POI Salud

PLAN OPERATIVO INSTITUCIONALPLAN OPERATIVO INSTITUCIONAL

Programa de Fortalecimiento de Servicios de Salud

CURSO DE GESTIN EN LAS REDES DEESTABLECIMIENTOS Y SERVICIOS DE SALUD

4Plan Operativo Institucional (POI)

Revisin: Dr. Pedro Mendoza Arana

Dr. Marco Valverde Cribillero

Cuidado de edicin: Eduardo Arenas Silvera

Agosto de 1998

' MINISTERIO DE SALUDPrograma de Fortalecimiento de Servicios de Salud`rea de Capacitacin y Apoyo a la Gestin

Av. Salaverry, cuadra 8 s/n

Telfono 432-3535, Fax 431-6665

[email protected]

http://www.minsa.gob.pe

Jess Mara, Lima-Per

Ministerio de SaludDr. Marino Costa Bauer

Ministro de Salud

Dr. Alejandro Aguinaga RecuencoVice Ministro de Salud

Programa de Fortalecimiento de Servicios de Salud(PFSS)

Dr. Augusto Meloni NavarroCoordinador General

Dr. Ricardo Corcuera RodrguezSub Director Tcnico

Ing. Fernando Ferrero PavaSub Director Administrativo

Dra. Luisa Hidalgo JaraCoordinadora

`rea de Capacitacin y Apoyo a la Gestin

DISTRIBUCIN GRATUITA

PLAN OPERATIVO INSTITUCIONAL

5NDICE GENERAL

Texto de Autoformativo 17

ndice 19

Gua de Trabajo Aplicativo 211

ndice 213

Texto de Apoyo 263

ndice 273

6Plan Operativo Institucional (POI)

El presente Mdulo ha sido elaborado por la Oficina de Gestin de Proyectos de laFacultad de Medicina de la Universidad Nacional Mayor de San Marcos, en el marco delConcurso N 006/MINSA-BID.

Participaron en la elaboracin:

Responsables: Dra. Irma Lobn Ramos

Lic. Miguel Angel Alarcn Valdivia

Dr. Julio Medina Verstegui

Colaboradores: Dr. Andrs Morn Tello

Mag. Eva Miranda Ramn

Dr. Csar Guzmn Vargas

Asesor Pedaggico: Mag. Manuel Heredia Alarcn

7PRESENTACIN

Uno de los objetivos del Programa de Fortalecimiento de Servicios de Salud es el contri-buir a elevar la capacidad de gestin de las redes de servicios de salud, a fin de mejorarprogresivamente la equidad, calidad y eficiencia de la atencin de salud a la poblacin.

En este contexto se inscribi la ejecucin de los Cursos de Gestin en redes de estable-cimientos y servicios de salud, orientados a contribuir al desarrollo de la capacidad degestin interna de los niveles directivos de establecimientos y servicios de salud, fortale-ciendo especialmente su capacidad para formular un Plan Operativo Institucional conenfoque estratgico.

Estos cursos se desarrollaron bajo una metodologa de enseanza-aprendizaje mixta,que combina una fase previa de autoaprendizaje, de una duracin aproximada de 30das, con un refuerzo presencial de 4 das destinado a solucionar las reas crticas en elmanejo de los instrumentos de gestin puestos a su alcance. La validacin de estametodologa en Ica, El Callao, La Libertad, Moquegua, Tacna y Tumbes, nos ha demos-trado que los elementos claves para el xito de la misma lo constituyen el diseo adecua-do de materiales autoinstruccionales y las tutoras locales durante las fases deautoaprendizaje.

En ese sentido, el Programa de Fortalecimiento de Servicios de Salud, financi la elabo-racin de un juego de materiales de capacitacin, validados en un grupo de estableci-mientos de salud, los mismos que reproducimos para su distribucin a nivel nacional.

El presente documento compila tres tipos de materiales de capacitacin:

Un texto autoinstruccional, diseado en un lenguaje coloquial que pretende paula-tinamente introducir al lector en el tema de gestin seleccionado.

Una Gua para el diseo de un Trabajo Aplicativo, que permite aplicar en su propioestablecimiento los mdulos aprendidos en el texto autoinstruccional, llevando pasoa paso al lector en el diseo, aplicacin o adaptacin de instrumentos de gestin.

Un texto de apoyo, que resulta de la seleccin de lecturas recomendadas para refor-zar los contenidos de texto autoinstruccional.

Nos sera de mucho inters recibir informacin relacionada a la aplicacin y utilidad destos en el mejoramiento de la gestin de los establecimientos de salud; para ello, srvaseenviar sus comentarios al Ministerio de Salud - Programa de Fortalecimiento de Servi-cios de Salud.

Esperamos que este documento logre sensibilizarlo, motivarlo y comprometerlo en laaplicacin de herramientas de gestin que permitirn lograr una atencin de salud concalidad, equidad y eficiencia.

Augusto Meloni Navarro

Coordinador GeneralPFSS-MINSA

9Texto Autoformativo

INTRODUCCIN

La estrategia para lograr el cambio y la modernizacin de las Redes de Establecimientosy Servicios de Salud, se desarrolla a travs de un proceso continuo de capacitacin, loque permitir el mejoramiento de las competencias del personal de los establecimientosde salud, requisito para alcanzar los cambios reales en la estructura y dinmica de di-chos centros.

Proponemos una capacitacin sustentada en el autoaprendizaje, proceso que se caracte-riza por ser autoformativo y se basa en la conviccin de que los participantes tienenexpectativas, intereses y compromiso con la capacitacin permanente. Partiendo de susconocimientos y experiencias, cada uno de los participantes puede asumir responsable-mente las actividades autoinstructivas que proponemos. Mediante el desarrollo de lasactividades de este material, los participantes consolidarn y mejorarn sus competen-cias respecto a la gestin de los establecimientos de salud. Los textos presentes en estemdulo brindan informacin terica y metodolgica acerca del diseo y ejecucin de losinstrumentos de gestin. Para lograr una participacin dinmica se propone una serie deactividades aplicativas en relacin directa a lo desarrollado tericamente y a sus respon-sabilidades laborales.

QU CONTENIDOS Y CON QU METODOLOGA SE DESARROLLAEL CURSO?

1. Qu contenidos estudiar?

Generalmente los cursos de capacitacin determinan los objetivos educativos a lograr yofrecen para ello un programa establecido de conocimientos a desarrollar. Nosotrosconsideramos que los participantes tienen experiencias, conocimientos, habilidades, ac-titudes y tambin inquietudes, dudas y expectativas respecto a los instrumentos de ges-tin; de acuerdo a esto, usted puede seleccionar entre los contenidos ofrecidos aquellosque responden mejor a sus intereses y necesidades.

Lo invitamos a tomar una decisin respecto a los contenidos a estudiar tomando encuenta:

a) La informacin acerca de los objetivos y contenidos de cada unidad.

b) La relacin que guardan esos contenidos con sus actividades de gestin en el esta-blecimiento de salud y su inters por estos temas.

1.1 Seleccin de contenidos y asignacin de tiempo

De acuerdo a lo anterior, usted podr considerar que algunos temas estn directamentevinculados a sus actividades como miembro del Equipo de Gestin y los reconocercomo de gran inters, estos temas sern elegidos para un estudio detenido y con profun-didad. Otros temas, an cuando son vinculados a su labor de gestin, si los consideracomo de mediano inters, podrn ser estudiados con menor detenimiento y aquellos deinters mnimo sern revisados ligeramente, de este modo seleccionar los contenidosdel mdulo que necesite y desee estudiar.

10

Plan Operativo Institucional (POI)

De la seleccin realizada podr considerar necesario el estudio completo de todos lostemas o elegir algunos para un estudio profundo y detenido, dejando otros para unarevisin superficial. Inclusive puede ocurrir que algn participante haya decidido realizarslo una revisin de repaso de todos los temas de este mdulo por considerarlos yaconocidos.

De acuerdo a su decisin usted abordar el estudio de todos o parte de los contenidostericos del mdulo y luego deber realizar todas las actividades aplicativas propuestasque generalmente se realizan en equipo.

El desarrollo completo de este mdulo autoinstruccional comprende 72 horas acadmi-cas, aproximadamente 24 das, correspondientes al estudio terico de todos los temas yal desarrollo de los trabajos aplicativos. El tiempo sugerido para estudiar cada da es detres horas.

La modalidad de estudio autoformativo requiere de una planificacin personal en la quehay que tomar en cuenta los siguientes aspectos:

a) Los temas seleccionados.

b) El tiempo disponible personalmente.

c) La conformacin del equipo de estudio y el tiempo disponible para los trabajosgrupales.

De acuerdo a lo expuesto ahora usted podr seleccionar los temas para su estudio yasignarles el tiempo necesario con la siguiente actividad.

2. Con qu metodologa estudiar?

2.1 Metodologa del curso

La metodologa del presente curso corresponde al Modelo pedaggico de laproblematizacin. Esta metodologa considera como base de la capacitacin los cono-cimientos, habilidades, actitudes, en suma las competencias previas de los participantesa partir de las cuales se produce una reconstruccin y mejoramiento del nivel de compe-tencias para disear, seleccionar, adaptar, aplicar y evaluar instrumentos de gestin delos establecimientos de salud.

Las tcnicas didcticas que corresponden al modelo autoinstruccional son:

a. Lectura y anlisis individual:

De los contenidos de los temas desarrollados en el Texto Autoformativo.

De las lecturas seleccionadas en el Texto de Apoyo.

b. Ejercicios interactivos individuales o grupales.

Estos ejercicios se presentan en los temas desarrollados en el TextoAutoformativo.

c. Trabajos grupales para actividades aplicativas:

Se presentan en el Texto Autoformativo y tienen instrucciones especficas yherramientas para su ejecucin en la Gua de Trabajo Aplicativo.

11

Introduccin

2.2 Materiales educativos

Cada mdulo tiene como materiales educativos los siguientes:

a. Un Texto Autoformativo.

b. Un Texto de Apoyo.

c. Una Gua de Trabajo Aplicativo.

d. Un video educativo.

CMO REALIZAR EL AUTOAPRENDIZAJE?

1. Actitudes favorables para el autoaprendizaje

Llamamos actitud favorable para el autoaprendizaje a una buena disposicin y a unpositivo estado de nimo que se debe tener frente a las actividades de aprendizaje.

Si su actitud es negativa, usted se encontrar siempre luchando contra una actividadnecesaria e importante que nos mantiene actualizados y activos intelectualmente y queadems realizaremos toda la vida. Si aceptamos esto no debemos rechazar el mediopara nuestro perfeccionamiento profesional.

Revisaremos a continuacin diferentes aspectos que debemos considerar para desarro-llar esa actitud favorable en el estudio de este curso.

1.1 Metas y expectativas

Usted tiene actualmente determinadas metas personales y profesionales y seguramente,en aras de la modernidad institucional, ha pensado en cambios apropiados, que generanexpectativas en usted y en su equipo de trabajo.

Alcanzar las metas de calidad expresadas en la Visin y Misin del Sector salud requieredel aprendizaje o desarrollo de competencias para un mejor desempeo profesional. Sicomprendemos que esas competencias pueden ser fortalecidas con el desarrollo de estetipo de cursos estamos seguros que usted realizar el esfuerzo necesario para lograrlas.

Le sugerimos considerar lo siguiente: Usted tiene conocimientos, habilidades, actitudes yexperiencia profesional, y se encuentra actualmente en una situacin que llamamos A.El futuro prximo lo visualizamos con mejores conocimientos, con mayor destreza y conactitudes que facilitan su desempeo, a esta situacin la llamamos B. Para pasar de lasituacin A a la futura situacin B el camino es el fortalecimiento de sus com-petencias mediante su capacidad de autoaprendizaje.

1.2 El inters

Para lograr xito en el aprendizaje es indispensable tener inters en el conocimiento o lacompetencia que se est estudiando, ese inters le brindar una fuerza motivadora pararealizar el esfuerzo en su autoaprendizaje.

El inters es garanta de xito y su ausencia es causa directa del fracaso en el aprendiza-je, esto lo puede comprobar personalmente si responde a estas preguntas:

12


a) Cuando ley un tema de su inters Se cans o se aburri?

b) Si asisti a una conferencia que le caus inters, mantuvo su atencin y logr sucomprensin?

c) Cuando observ una situacin interesante la record mejor posteriormente?.

La respuesta a estas interrogantes puede demostrar la importancia del inters. Sin em-bargo ms importante ser entender de qu depende que en algunos casos nuestrointers sea mayor y en otros disminuya o est ausente.

El inters o la fuerza motivadora para el aprendizaje tiene una causa totalmenteobjetiva: la real necesidad del conocimiento que ser estudiado. Si usted no nece-sita saber un tema, si no carece de esa habilidad, si sus competencias de gestininstitucional tienen un alto nivel, entonces no tiene porque tener inters en este curso.De lo contrario si usted reconoce que debe mejorar sus conocimientos y tcnicaspara mejorar la gestin de su establecimiento, entonces estamos seguros quetendr un gran inters, y eso garantizar su xito en este curso.

1.3 La voluntad

La voluntad es la capacidad de cumplir lo que usted se propuso realizar, es una determi-nacin interior que permite emprender y terminar las jornadas de estudio resistiendootras tentaciones: sueo, fastidio, diversin, juegos, etc.

Esto no significa que deba dejar todas sus otras ocupaciones y distracciones, sino que lasrealice en otros momentos respetando los horarios de estudio establecidos.

El cumplir con frrea voluntad con sus horas de estudio tiene una gran ventaja alrealizar sus otras actividades: que no habr ningn conflicto, ni preocupacin portareas pendientes y podr disfrutar mejor incluso de sus diversiones.

La voluntad permite iniciar oportunamente su jornada de autoaprendizaje o su reuninpara realizar los trabajos aplicativos, la perseverancia es mantener esa fuerza de volun-tad aun cuando las jornadas duren bastante o los trabajos se hagan difciles. Sin embar-go, si ha llegado a su nivel de resistencia entonces ser razonable suspender el estudio ydescansar o distraerse.

1.4 La satisfaccin

Existen dos actividades que permiten el desarrollo personal y social: el estudio y el traba-jo y ambos son fuente genuina de satisfaccin, sobre todo cuando se realizan con liber-tad, sin imposiciones y con xito.

Usted tiene diversas expectativas y metas, y conseguirlas, naturalmente le causa satisfac-cin. Si este curso responde a sus necesidades de realizacin personal e institucional,debe generar en usted expectativas y el lograrlas le producir un gran placer. Suautoaprendizaje le permitir lograr los objetivos de capacitacin previstos y lohar sentir satisfecho y feliz.

13

Introduccin

2. El proceso de autoaprendizaje

En el proceso de autoaprendizaje, al usar los textos autoformativos se presentan tresactividades fundamentales: leer, comprender y memorizar. Veamos a continuacincomo realiza usted estas actividades.

2.1 Leer

La lectura le permite recibir y asimilar la informacin ofrecida en los textos. Para hacerlocon eficiencia debe considerar que este ingreso se realiza por medio de sus conoci-mientos previos y est influido por sus actitudes favorables en su autoaprendizaje, entrelas cuales una de las ms importantes es el inters con que lo haga.

Se recomienda leer y volver a leer el texto cuantas veces sea necesario. No debemossentirnos mal por tener que consultar nuevamente el texto. La lectura debe realizarseprimero en forma individual y luego puede ser grupal, sin embargo, advertimos que estasegunda forma debe ser usada luego de una lectura personal pues no se adecua a lavelocidad y estilo de comprensin individual de todos los del grupo.

2.2 Comprender

El texto ledo para ser asimilado, requiere de una comprensin del significado de lainformacin. En algunos prrafos esta asimilacin requiere slo de una lectura rpida,pues su contenido puede ser para usted relativamente fcil. Otros prrafos demandanuna lectura lenta e inclusive una nueva lectura con mayor esfuerzo. Para comprendermejor se recomienda:

Buscar las ideas principales.

Descubrir los aspectos comprendidos en las ideas principales.

Encontrar las relaciones entre los aspectos estudiados.

Relacionar lo estudiado con las situaciones reales.

La comprensin de un texto requiere de diversas operaciones mentales entre las cualesanalizar, relacionar y sintetizar son las ms importantes. Ms adelante se desarrollanunas tcnicas acerca de estas operaciones, que sirven para fortalecer su competencia decomprensin.

2.3 Memorizar

La memorizacin de lo aprendido es un proceso indispensable si quiere utilizar poste-riormente los conocimientos o habilidades adquiridos.

La aplicacin de sus competencias para la gestin slo es posible si las tiene conserva-das en su memoria y la recuperacin depende de cmo fue grabada en su cerebro.Consideramos que una conservacin eficaz depende principalmente de tres condicio-nes:

a. El Inters por aprender un determinado asunto o una determinada actividad. Sidesea saber o poder hacer algo habr cumplido con una primera condicin.

b. La comprensin de un contenido garantiza su retencin, si una informacintiene significado claro para usted, es seguro que lo recordar con ms seguridad.

14


c. La repeticin de una informacin, la prctica reiterada de una accin o el repasode un tema aseguran su memorizacin siempre y cuando se hayan cumplido anteslos requisitos a) y b). La sola repeticin no es suficiente para un aprendizaje eficazproduciendo una memorizacin mecnica.

Una forma eficaz de fortalecer nuestra memorizacin es realizar con verdaderointers una sntesis escrita de lo estudiado y repasar luego ese resumen. Comopuede comprobarse, esta propuesta cumple las tres condiciones anteriores.

3. Tcnicas de estudio

Las tcnicas de autoaprendizaje ms adecuadas son:

Para analizar: El subrayado y las anotaciones

Para sintetizar: El resumen

Para relacionar conceptos: Esquemas y grficos

3.1 El subrayado

Subrayar un texto significa identificar las ideas principales o prrafos significativos paranosotros. Como es comprensible esto requiere un anlisis cuidadoso del texto. Es reco-mendable realizar el subrayado slo despus de haber realizado una lectura detenidaque ha hecho significativa la informacin. Generalmente el subrayado ocurre en la se-gunda o tercera lectura de un texto.

Podemos usar diferentes formas de subrayado, usar una lnea para ideas secundarias ydos lneas para las ideas principales, o colocarlas dentro de un cuadro. Recomendamosusar lneas para ideas importantes y encuadrar los conceptos bsicos. En este textousamos como tcnica equivalente al subrayado el colocar en negrilla los conceptos clave.

3.2 Las anotaciones

El subrayado se complementa con las notas colocadas al margen de los textos queidentifican lo encontrado, sealan su importancia o establecen relacin con otro asuntoconocido o tratado. Las anotaciones tambin sirven para mostrar dudas o falta decomprensin del asunto tratado en estos casos se anotan preguntas al margen deltexto. Las pginas de los textos estn diagramadas para permitirle escribir sus apuntes alos costados de los prrafos que deseen comentar.

3.3 El resumen

El resultado de un proceso de aprendizaje es la asimilacin comprensiva de un conteni-do o una competencia. Este resultado se facilita cuando toda la informacin recibida ytodos los componentes asimilados se integran mediante un esfuerzo de sntesis que sepresenta como un resumen escrito.

El resumen debe presentar las ideas bsicas en una secuencia adecuada, en forma abre-viada y en lo posible usando nuestro lenguaje personal, nuestras propias palabras.

15

Introduccin

Se recomienda lograr un resumen que se presente en una extensin que no exceda latercera o cuarta parte del texto total.

3.4 Los esquemas y grficos

Hacer un esquema acerca de un contenido es mostrar su estructura. El esquema debemostrar los trminos que contienen las nociones principales y las relaciones que iden-tificamos entre ellas, es decir con un esquema o un grfico logramos la mejor sntesis deun texto.

Un esquema es adecuado y til si presenta:

Informacin fundamental e importante.

Contenido elaborado con palabras propias.

Relaciones entre los conceptos clave.

Informacin clara y abreviada.

Contenido coherente y comprensible.

Si durante el estudio de este curso usted usa su texto autoformativo elaborando esque-mas le aseguramos que mejorar su asimilacin significativa.

Existen diversas formas de esquematizar entre ellas sugerimos las siguientes:

a. Esquema vertical. Es la presentacin de los principales temas y tpicos de untexto, se construye de arriba hacia abajo y es llamado tambin cuadro sinptico.Esta forma permite presentar frases cortas.

b. Esquema vertical con llaves. Es similar al anterior, pero es construido adems deizquierda a derecha para incluir divisiones, partes o clasificaciones.

c. Diagrama o esquema. Es la forma ms sinttica que permite destacar las ideascentrales y adems graficar las relaciones entre ellas mediante lneas o flechas. Elmdulo presenta al principio un mapa de contenidos que es un buen ejemplo deeste tipo de esquemas.

19

Texto Autoformativo

NDICE

Introduccin 22

Mapa de contenidos 24

Unidad I

MARCO CONCEPTUAL DEL PLAN OPERATIVOCON ENFOQUE ESTRATGICO

Objetivos especficos 27

Contenidos 27

I. Cultura organizacional y trabajo en equipo 28

A. Cultura organizacional. 28

B. Trabajo en equipo 32

II. Liderazgo en los servicios de salud 37

A. Naturaleza del liderazgo 37

B. Funciones del lder 38

C. El dirigente del establecimiento de salud como lder 38

III La planificacin estratgica y su relacin con planes operativos 42

A. Caractersticas de la planificacin estratgica 42

B. Modelo de planificacin estratgica 43

C. Qu es el plan operativo institucional? 44

D. Por qu el plan operativo se formula con enfoque estratgico? 44

Autoevaluacin 46

Resumen 47

Bibliografa 47

Unidad II

MISIN Y VISIN DE LOS ESTABLECIMIENTOSDE SALUD


Contenidos 51

I. Misin del establecimiento de salud 53

A. Definicin 53

B. Construccin de la misin 53

C. Formulacin 55

D. Ventajas de la misin 56

20


II. Visin del establecimiento de salud 57

A. Definicin 57

B. Componentes 57

C. Cmo construir su visin? 59

D. Criterios para formular la visin 60

E. Ventajas de la visin 60

Autoevaluacin 62

Resumen 63

Bibliografa 63

Unidad III

AN`LISIS ESTRATGICO DE LOS ESTABLECIMIENTOS DE SALUD


Contenidos 67

I. Anlisis de demanda y oferta de salud 69

A. Fuentes de informacin 69

B. Anlisis de la demanda del establecimiento de salud 72

C. Anlisis de la oferta del establecimiento de salud 86

D. Anlisis FODA 103

II. Identificacin y seleccin de problemas 114

III. Priorizacin de problemas 121

IV. Anlisis de problemas priorizados 130

A. Determinacin de los nudos crticos 131

B. cmo identificar los nudos crticos? 131

Autoevaluacin 137

Resumen 138

Bibliografa 138

Unidad IV

OBJETIVOS


Contenidos 141

I. Definicin 143

II. Funciones de los objetivos 143

Por qu es importante el diseo de objetivos 143

21

Texto Autoformativo

III. Tipos de objetivos 145

A. El objetivo general 145

B. Los objetivos especficos 147

IV. Formulacin de objetivos 151

Autoevaluacin 152

Resumen 153

Bibliografa 153

Unidad V

PROGRAMACIN


Contenidos 157

I. Programacin 159

II. Cmo construir la matriz de programacin? 161

III. La supervisin, monitoreo y evaluacin 182

A. Supervisin 182

B. El monitoreo 186

C. La evaluacin 187

IV. Plan operativo 191

Autoevaluacin 197

Resumen 198

Bibliografa 198

BIBLIOGRAFA GENERAL

Anexos

ANEXO 1

Cmo construir la viabilidad del Plan Operativo? 203

ANEXO 2

Plan para la difusin del Plan Operativo Institucional 206

ANEXO 3

Clave de respuestas de la autoevaluacin 209

22


INTRODUCCIN

El estudio de la situacin inicial nos ha permitido identificar la existencia de problemasde planificacin y evaluacin que estn afectando al desarrollo de los servicios de salud.Consideramos que el Plan Operativo Institucional (POI) con enfoque estratgico ser uninstrumento que permitir mejorar la gestin de los servicios de salud y consecuente-mente elevar el nivel de salud de la poblacin usuaria.

La informacin respecto a la formulacin del Plan Operativo ser recibida a travs deeste Texto Autoformativo. Por lo tanto, su lectura debe ser atenta y reflexiva, procurandouna asimilacin comprensiva de los contenidos.

Los profesores autores del texto han utilizado un lenguaje coloquial que procurainteractuar a distancia con los participantes. Por ello, al leer el texto imagine usted queest recibiendo la clase de un profesor.

Este texto est conformado por cinco unidades, entre ellas existe una interrelacin queaconseja su lectura y estudio secuencial. Se inicia el texto con el marco conceptual delPlan Operativo, se desarrolla la misin y visin, a continuacin se hace el estudio delanlisis de los establecimientos de salud, luego se abordan los objetivos, para concluircon la programacin de las actividades. Estos contenidos permitirn el diseo, formula-cin y evaluacin del POI de su establecimiento de salud.

Cada unidad presenta sus objetivos, desarrolla sus contenidos y establece actividadesindividuales y grupales. Para desarrollar las actividades grupales debe reunirse con suequipo de gestin y utilizar la Gua de Trabajo Aplicativo mientras que las actividadesindividuales sern desarrolladas por Ud., en este mismo texto.

En cada unidad, se requiere el estudio de algunas lecturas que han sido seleccionadaspara complementar sus estudios; las mismas que se encuentran en el Texto de Apoyo.

Se recomienda administrar el tiempo que usted destine al uso del material y las diferen-tes actividades programadas, asimismo le aconsejamos usar el texto con entusiasmo ysiempre con el propsito de mejorar permanentemente.

Objetivo general del Mdulo

Mejorar el nivel de competencias del Equipo de Gestin de los Establecimientos deSalud en el manejo de herramientas de planificacin operativa, para que contribuya a lamodernizacin, eficacia, calidad y rentabilidad de los servicios de salud.

Pre-requisitos

Para el estudio de este mdulo es necesario que el participante posea los siguientes pre-requisitos.

A. Laborar como trabajador asistencial o administrativo en la Red de Establecimien-tos y Servicios de Salud del Ministerio de Salud.

23

Texto Autoformativo

B. Poseer experiencia en planeamiento dentro de la red o como integrante de losequipos de gestin.

C. Ejercer cargos jefaturales y administrativos en la organizacin de los establecimien-tos de salud.

Tiempo estimado de estudio

El tiempo aproximado de estudio que utilizar el participante, para el aprendizaje deeste curso ser de 72 horas.

El tiempo estimado depender del ritmo individual de aprendizaje y del grado deprofundizacin que desea alcanzar; sin embargo, se recomienda un horario de estudiode 3 horas diarias por 24 das.

24


MAPA DE CONTENIDO

25

Unidad I

Marco conceptual del PlanOperativo con enfoque estratgico

27

Texto Autoformativo

UNIDAD IMARCO CONCEPTUAL DEL PLAN OPERATIVO

CON ENFOQUE ESTRATGICO

OBJETIVOS ESPECFICOS Y CONTENIDOS

29

Texto Autoformativo

UNIDAD I

MARCO CONCEPTUAL DEL PLANOPERATIVO CON ENFOQUE

ESTRATGICO

I. CULTURA ORGANIZACIONAL Y TRABAJO EN EQUIPO

A. CULTURA ORGANIZACIONAL

1. DEFINICIN

La influencia de la cultura organizacional para el proceso de planeamiento operativo esde suma importancia, porque si el personal del establecimiento de salud no posee valo-res compartidos, entonces no se lograr el progreso de la organizacin. Se ha demostra-do que el compromiso con un ideal comn puede lograr el mejoramiento del desempe-o, la satisfaccin de los usuarios y por consecuencia, elevar el rendimiento y productivi-dad de la organizacin. Entonces podemos definir la cultura organizacional como:

El conjunto de valores, creencias y principios fundamentales compartidosentre los miembros de un establecimiento de salud.

IMPACTO DE LA CULTURA EN LA PRODUCCIN DESERVICIOS DE UN ESTABLECIMIENTO DE SALUD

30


2. CULTURA FUERTE Y CULTURA DBIL

Si en un establecimiento de salud, podemos apreciar un conjunto de valores centralesque se aceptan y se comparten ampliamente entre los trabajadores, entonces diremosque existe una cultura fuerte; sin embargo tambin se observan patrones culturales sinarraigo y poco consistentes, como falta de fidelidad, cohesin, compromiso organizacional,etc. lo que refleja una cultura dbil.

CARACTERSTICAS CULTURA DBIL CULTURA FUERTE

Autonoma individual Supervisin estrecha.El personal tiene poca libertaden su trabajo.

Supervisin general.El personal tiene libertad deresolver los problemas de sucargo.

Estructura Puestos de trabajoestandarizados.Reglas y procedimientosdebidamente formalizados.

Puestos de trabajo flexibles.Reglas y procedimientos noformalizados.

Apoyo La gerencia centra su atencinen la produccin y muestraescaso inters por supersonal.

La gerencia muestra graninters, ayuda y afabilidad porsu personal.

Recompensa alDesempeo

Se aprecian y premian lafidelidad, el esfuerzo, lacooperacin. Se desconocenlos niveles de productividaddel personal.

Las compensaciones yascensos que se otorgan alpersonal estn basados en sunivel de productividad.

Tolerancia del Conflicto La gerencia mantiene un nivelmnimo de conflictoconstructivo: debido a lapresencia de conflictosdisfuncionales o destructivos.

La gerencia intencionalmenteaumenta la intensidad delconflicto funcional oconstructivo, lo suficientepara que siga siendo viable,autocrtico y creativo.

Tolerancia de Riesgo Baja propensin al riesgo. Nose estimula al personal a serinnovador ni a asumir riesgos.

Elevada propensin al riesgo.Se alienta y utiliza el talentocreativo e innovador delpersonal.

31

Texto Autoformativo: Unidad I

3. FACTORES DE XITO DEL ESTABLECIMIENTO

Los establecimientos de salud, necesitan desarrollar culturas fuertes, con valores comu-nes compartidos para alcanzar la excelencia, en tal sentido, los factores para lograr elxito organizacional que se requieren son:

a. Disposicin para la accin.

b. Satisfaccin de las necesidades de salud de los usuarios.

c. Autonoma e iniciativa.

d. Productividad del personal.

e. Valores claros y muy bien asimilados.

f. Espritu prctico y fidelidad al establecimiento de salud.

g. Estructura organizacional sencilla.

h. Clima de gran entrega a los valores esenciales del establecimiento.

4. DIMENSIONES DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL EN SALUD

La cultura organizacional del establecimiento de salud la analizaremos en dos dimensio-nes. Una de ellas est referida a las relaciones externas del establecimiento de salud.Frente a los clientes, pacientes o poblacin a su cargo, frente a los proveedores y lacompetencia, frente a otros servicios de salud tanto formales (clnicas, centros de saludeclesisticos, ONG, etc), as como los informales (curanderos, hueseros, entre otros). Y laotra dimensin est referida a las relaciones internas del establecimiento, como es larelacin entre los servicios (obstetricia, enfermera, medicina), entre los profesionales ytcnicos, entre el personal administrativo y asistencial, entre los programas especficos(tuberculosis, crecimiento y desarrollo, IRA, etc.).

32


5. FUNCIONES DE LA CULTURA

La cultura organizacional de un establecimiento de salud tiene las siguientes funciones:

a. Definir los lmites (distincin entre un establecimiento de salud y otro)

b. Transmitir un sentido de identidad a sus miembros.

c. Facilitar la creacin de un compromiso personal con algo ms amplio que los inte-reses personales del individuo.

d. Incrementar la estabilidad del sistema social.

6. FORMAS DE TRANSMISIN DE LA CULTURA

Las formas ms potentes de transmisin de la cultura de un establecimiento de salud, serealizan mediante HISTORIAS (Narracin de hechos, acciones y decisiones que afectanel futuro del establecimiento); RITUALES (Secuencias repetitivas de los valores centralesdel establecimiento); SMBOLOS MATERIALES (Diseo, disposicin de espacios y edifi-cios, mobiliario y vestido de trabajadores); LENGUAJE (Medio para identificar la culturao subcultura, para aceptarla y conservarla). Estas formas se presentan en el diagramasiguiente:

DIAGRAMA N 1: FORMAS DE TRANSMISIN DE LA CULTURA

7. CMO CAMBIAR LA CULTURA DE UNA ORGANIZACIN?

Cambiar la cultura de una organizacin es difcil pero no imposible. A continuacinpresentamos sugerencias que facilitan el cambio cultural.

33


B. TRABAJO EN EQUIPO

El trabajo en equipo es un concepto que ha tomado vigencia en el contexto actual decompetitividad y bsqueda de la excelencia y lo estudiamos porque precisamente elcurso va dirigido a los Equipos de Gestin de cada establecimiento de salud.

DIAGRAMA N 2: TRABAJO EN EQUIPO

SUGERENCIAS PARA FACILITAR EL CAMBIO CULTURAL

a. Diagnosticar y reconocer los elemen-

tos de la cultura prevaleciente, para

buscar su adaptacin al entorno.

b. Reafirmar los valores y dems ele-

mentos valiosos de la cultura actual y

cambiar aquellos que resulten

disfuncionales.

c. Hacer que los Jefes de todo nivel se

conviertan en modelos positivos de

roles, dando la pauta mediante su

comportamiento.

d. Promover los valores y principios con-

gruentes con un entorno en constan-

te cambio.

e. Crear nuevas historias, smbolos y ri-

tuales compatibles con los nuevos

valores.

f. Seleccionar, promover y apoyar a los

trabajadores que abrazan los nuevos

valores que se pretende implantar.

g. Redisear los procesos de socializa-

cin para que correspondan a los nue-

vos valores.

h. Cambiar el sistema de premios para fa-

vorecer la aceptacin del nuevo con-

junto de valores.

i. Reemplazar las normas no escritas con

reglas formales aceptadas por consen-

so y que se hagan cumplir fielmente.

j. Procurar obtener el consejo de los gru-

pos cuya cultura est ms desarrolla-

da utilizando la participacin de los tra-

bajadores y la creacin de una atms-

fera con un alto grado de confianza.

34


1. CARACTERSTICAS

El trabajo en equipo se caracteriza porque sus participantes poseen propsitos comu-nes, actan con eficiencia y eficacia, se produce una realimentacin permanente y consinergia; tal como se muestra en el diagrama siguiente:

DIAGRAMA N 3: CARACTERSTICAS DEL TRABAJO EN EQUIPO

Las personas que trabajan en grupo logran ms que trabajando indivi-dualmente.

Un equipo es superior a la suma de sus partes; las habilidades se realzany las debilidades son minimizadas.

2. FACTORES PARA EL XITO DEL TRABAJO EN EQUIPO

Para alcanzar xito mediante el trabajo en equipo dentro de un establecimiento desalud, debemos tomar en cuenta los factores que siguen (Diagrama N 4):

35


DIAGRAMA N 4: FACTORES PARA EL XITO DE TRABAJO EN EQUIPO

3. BENEFICIOS DEL TRABAJO EN EQUIPO

El trabajo en equipo que desarrollemos en un establecimiento de salud, es beneficiosoporque es ms efectivo que el trabajo individual, desarrolla las ideas en accin, contribu-ye en la solucin de problemas y permite cumplir las metas, tal como se muestra en eldiagrama siguiente:

DIAGRAMA N 5: BENEFICIOS DEL TRABAJO EN EQUIPO

36


ACTIVIDAD N 1

Enseguida usted desarrollar las actividades sealadas a continuacin:

1. Desarrolle la lectura siguiente ubicada en la Unidad I del Texto de Apoyo: CulturaOrganizacional. Kast y Rosenzweig.

2. Analice la cultura organizacional de su establecimiento y seale qu tiene de cultu-ra fuerte y de cultura dbil.

3. Despus de haber analizado la cultura de su establecimiento, si observa que es unacultura dbil, qu propuestas se planteara para su mejoramiento, teniendo en cuentalos factores del xito estudiados.

El resultado de esta tarea le servir en el momento que realice el anlisis estratgico desu establecimiento de salud (FODA), porque si existe una cultura fuerte en su organiza-cin contribuir al logro de los objetivos del plan; pero si el resultado es una cultura dbilsta constituir una debilidad.

37


II. LIDERAZGO EN LOS SERVICIOS DE SALUD

A. NATURALEZA DEL LIDERAZGO

El verdadero lder se conoce por los liderados. Es a travs del comportamiento de losliderados, del verdadero uso de sus potencialidades, de sus intereses y de la satisfaccinobtenida en el logro de resultados que se sabe que son dirigidos por un lder.

La palabra liderazgo se ha vuelto comn en el lenguaje administrativo moderno. Muchoslo desean, principalmente los dirigentes de los establecimientos de salud que lo vencomo un instrumento poderoso para influenciar personas, conservar el poder, propiciary motivar el cambio organizacional.

El liderazgo es la clave del xito organizacional, es el ingrediente principal para forjar elprogreso y la energa de las organizaciones que se desarrollan y sobreviven.

El liderazgo es el principal motor que da al establecimiento de salud una visin de lo quepuede llegar a ser y su capacidad para traducir esa visin en realidad, sin una transac-cin entre lderes y liderados no hay evolucin organizacional. Es la clave y el factoresencial para conducir mejor los recursos humanos.

Modernamente, se recomienda a los jefes y dirigentes de los estableci-mientos de salud dedicarse al aprendizaje del liderazgo y a esforzarse enenriquecer su propia experiencia.

Es necesario que los dirigentes de los establecimientos de salud adopten la perspectivade conocer, or y prestar atencin a la opinin y a la experiencia de otros; es necesarioampliar los horizontes mentales participando, leyendo y conversando no slo sobre asuntosdirectamente relacionados al trabajo, sino tambin sobre otros temas que despiertan lacuriosidad del individuo. Es preciso, adems, saber evaluar la experiencia propia pararescatar de ella las enseanzas que son tan o ms preciadas que aquellas que se apren-den en los textos y en la experiencia ajena.

La visin de legitimidad del liderazgo, basada en la aceptacin del lder por el grupo,implica decir que gran parte del poder del lder se encuentra en el propio grupo. Es lapremisa fundamental de la mayora de las teoras contemporneas sobre liderazgo.

El liderazgo es un proceso en el cual una persona influye en otras a com-prometerse con la bsqueda de objetivos comunes para su organizacin.

El uso del poder existente en los liderados es una habilidad primordial del liderazgo. Ellder crea en los liderados la sensacin de un espacio propio, donde ellos pueden desen-volver su creatividad y autorealizarse en la ejecucin de sus tareas. Por eso, muchasveces el liderazgo ha sido definido como el arte de usar el poder que existe en laspersonas, o tambin como el arte de liberar a las personas para hacer lo que se requierede la manera ms humana y efectiva posible, o an ms, la habilidad de hacer que laspersonas hagan lo que ellas mismas desean.

En nuestros establecimientos de salud, debemos sealar que el liderazgo es un estmulo

38


a la iniciativa y una negacin a la conformidad. Es la expresin diaria de apoyo y confian-za y no de sanciones o reactivacin de recelos; es el desarrollo de un verdadero senti-miento de independencia entre pares con respeto a las individualidades.

B. FUNCIONES DEL LDER

El administrador estratgico (lder), debe contribuir a la creacin de la visin de su esta-blecimiento, promover el compromiso para el cambio, movilizar su establecimiento alfuturo y generar culturas y estrategias innovadoras; tal como se muestra en el grficosiguiente:

DIAGRAMA N 6: FUNCIONES DEL LDER

C. EL DIRIGENTE DEL ESTABLECIMIENTO DE SALUD COMO LDER

El dirigente del establecimiento de salud ya no lo debemos observar como aquel quetiene capacidad gerencial y estilo personal para conducir una organizacin, sino comoaquel que motiva, incentiva, orienta y promueve el cambio en base a una nueva visin, esdecir hacer lo que realmente se deba hacer.

El lder debe guiarse por principios fundamentales.

Los principios son verdades fundamentales que no generan discusin,son los faros de las naves en un mar agitado y con neblina.

En el momento actual es necesario que la conduccin gerencial de los establecimientosde salud no est a cargo de un administrador clsico, sino de un Administrador Estrat-gico (lder). A continuacin analice las caractersticas de ambos administradores.

39


CARACTERSTICAS DE UN ADMINISTRADOR CL`SICO YUN ADMINISTRADOR ESTRATGICO (LDER)

ADMINISTRADOR CL`SICO

1. Hace las cosas bien.

2. Realiza actividades de dominio de ru-

tina (Eficiencia).

3. Se basa en tcnicas administrativas.

4. Trabaja por reaccin.

5. Desarrolla el trabajo en base a comi-

siones de trabajo.

6. Posee una visin sesgada.

7. Fundamenta sus acciones en reglas,

normas y sistemas.

8. Busca la sumisin de los subordina-

dos.

ADMINISTRADOR ESTRATGICO

(LDER)

1. Hace las cosas que se deben hacer.

2. Realiza actividades de visin y juicio

(eficacia).

3. Se basa en principios y valores sli-

dos.

4. Trabaja por accin.

5. Desarrolla sus acciones en base al

trabajo en equipo.

6. Posee una visin comn.

7. Fundamenta sus acciones en princi-

pios y valores.

8. Busca la alianza, comprensin y con-

sentimiento de los trabajadores.

El Jefe de un establecimiento de Salud que posea cualidades de lder debe desarrollarhabilidades para el dominio del contexto, habilidades para la comunicacin e interacciny actitudes positivas de liderazgo las mismas que se presentan a continuacin en lossiguientes diagramas:

DIAGRAMA N 7: HABILIDADES DEL LDER PARA EL DOMINIODEL CONTEXTO

40


DIAGRAMA N 8: HABILIDADES DE COMUNICACIN EINTERACCIN DEL LDER

DIAGRAMA N 9: ACTITUDES DEL JEFE DE ESTABLECIMIENTOCOMO LDER

41


ACTIVIDAD N 2

1. Desarrolle la lectura Gestin Contempornea: La Ciencia y Arte de ser Dirigentede Paulo Motta, que se encuentra en la Unidad I del Texto de Apoyo.

2. Formule tres caractersticas que cree Ud. poseer como lder.

3. Seale usted si su establecimiento de salud est gerenciado por un administradoro un lder.

El resultado de esta tarea lo utilizar en el momento en que realice el anlisis estratgicode su establecimiento de salud; porque si ste es gerenciado por un lder; ello constituiruna fortaleza de su establecimiento que contribuir al logro de los objetivos del PlanOperativo; pero si encuentra que la gerencia de su establecimiento est a cargo de unadministrador clsico ello constituir una debilidad que debe tenerse en cuenta en elmomento del anlisis.

42


III. LA PLANIFICACIN ESTRATGICA Y SU RELACIN CON PLANESOPERATIVOS

Para los efectos de nuestro curso, el primer mdulo aborda la elaboracin del PlanOperativo Institucional, el cual debe ser desarrollado considerando un enfoque estratgi-co, que contemple la aplicacin de conceptos de comunicacin, de adaptacin -concertacin - decisin- creatividad y flexibilidad a lo largo de todo el proceso.

A. CARACTERSTICAS DE LA PLANIFICACIN ESTRATGICA

La Planificacin Estratgica se caracteriza porque:

1. Realiza el anlisis profundo y sistemtico del ambiente en el cual funciona la

organizacin.

2. Mantiene atencin permanente respecto a los cambios del ambiente externo y

los transforma en objetivos.

3. Prepara la organizacin de salud para su adecuacin al cambio y la proyeccin

al futuro.

4. Genera consenso de accin y facilita el proceso de comunicacin.

5. Establece una visin del futuro, objetivos, metas y proyectos.

6. Enfatiza la accin sobre el anlisis.

7. Usa las negociaciones y la medicin para asegurar viabilidad de estrategias.

8. Propugna innovaciones.

9. Manifiesta flexibilidad continua.

10. Promueve la participacin activa de todos los agentes del Establecimiento de

Salud.

11. Permite mayor rendimiento y productividad en los procesos de los estableci-

mientos de salud.

12. Reconoce y conceptualiza la estructura disgregada y con conflicto.

13. Reconoce la existencia de oponentes y considera el riesgo como necesario.

14. Considera al planificador como un actor social.

43


B. MODELO DE PLANIFICACIN ESTRATGICA

El Modelo de Planificacin Estratgica es un proceso que comprende una serie de eta-pas o fases que se muestran en el diagrama N 10.

DIAGRAMA N 10: MODELO DE PLANIFICACIN ESTRATGICA

44


C. QU ES EL PLAN OPERATIVO INSTITUCIONAL?

El Plan Operativo Institucional (POI), es el producto de la planificacin a corto plazo (1ao), orientada hacia el cumplimiento de los objetivos de la planificacin estratgica delargo plazo, por medio de la formulacin y cumplimiento de metas y objetivos de produc-cin y prestacin de servicios de su establecimiento de salud. Esta definicin permiteestablecer la interrelacin con la planificacin estratgica, pues sta es el instrumento,que prepara a la institucin y sienta las bases para lograr el cambio; mientras que el PlanOperativo, operativiza el cambio por medio de la ejecucin de actividades y accionesconcretas.

D. POR QU EL PLAN OPERATIVO SE FORMULACON ENFOQUE ESTRATGICO?

La planificacin estratgica aplicada al sector salud es una forma de planificacin quepermite relacionar los problemas y necesidades de la poblacin y del establecimiento desalud con los recursos humanos, logsticos, financieros e informacin disponible; de talforma que sea posible determinar prioridades, establecer objetivos, considerar alternati-vas reales de accin y conducir el proceso a la resolucin de los problemas encontrados.

Todos estos pasos se ubican en un escenario con las caractersticas que tiene la vida real:dinmica cambiante, competitiva y expuesta a factores externos; as como tambin, a losfactores internos del establecimiento de salud, en las cuales interactan los diferentescomponentes de la comunidad y los integrantes del equipo de gestin, a los cualesdenominamos actores sociales; quienes participan e interactan planificando, ejecutan-do y evaluando las acciones de acuerdo al plan estratgico, el cual busca solucionar losproblemas detectados, anticipndose a los hechos y tendencias (Pro-Accin), a fin demejorar las condiciones de salud y los estilos de vida de la poblacin.

A continuacin le presentamos el Modelo de Plan Operativo que se desarrollar paraefectos de este curso.

45


DIAGRAMA N 12: MODELO DE PLAN OPERATIVO

46


Si tuvo un rendimiento excelente o bueno Felicitaciones y adelante!

Si tuvo un rendimiento regular le sugerimos revisar los temas corres-pondientes a sus errores.

Si su rendimiento fue deficiente le pedimos que vuelva a revisar launidad con mayor dedicacin.

1. Cambiar la Cultura de una Organizacin es imposible ( )

2. Un equipo es ms que la suma de sus partes, las habilidades se realzany las debilidades son minimizadas

( )

3. El administrador estratgico es un lder que se caracteriza porque hacelas cosas bien.

( )

4. El razonamiento estratgico es prctico. ( )

5. El Plan Operativo Institucional tienen una duracin de 5 aos. ( )

AUTOEVALUACIN DE LA UNIDAD I

Usted ha terminado de estudiar la presente unidad, lo invitamos a realizar laautoevaluacin de los contenidos de esta unidad.

INSTRUCCIONES:

1. Las siguientes afirmaciones pueden ser falsas o verdaderas. Coloque una Vo una F dentro de los parntesis segn corresponda.

2. Verifique si sus respuestas son correctas con la clave de respuestas que seencuentra en la Seccin Anexos.

3. Luego ubique su nivel de rendimiento en la siguiente escala de evaluacin.

Excelente: 5 correctas

Bueno: 4 correctas

Regular: 3 correctas

Deficiente: 2 1 correcta

47


RESUMEN

En la primera unidad del mapa de contenidos se ha tratado sobre la culturaorganizacional, Ud. ha podido identificar que existen factores de xito para cons-tituirse en organizaciones excelentes que posean una cultura fuerte. Asimismoha conocido los pasos para cambiar una cultura que a pesar de ser difcil, esposible lograrlo. Tambin Ud. ha revisado las caractersticas del trabajo en equi-po, lo que le ha permitido contrastar con las caractersticas del equipo del esta-blecimiento de salud; ha comprendido los beneficios del trabajo en equipo y losfactores que permiten formar equipos de excelencia. De la misma manera, seestableci el perfil de un lder y la necesidad que la conduccin gerencial moder-na debe efectuarse bajo los patrones del liderazgo. Finalmente, ha logrado unavisin global de la planificacin estratgica, que le servir de marco orientadorpara el diseo del Plan Operativo de su Establecimiento de Salud.

BIBLIOGRAFA

1. ESCUELA NACIONAL DE SALUD PBLICA (1995). Curso Administracinde Servicios de Salud. Mdulo Direccin y Liderazgo de la Calidad Total enSalud 1995. ENSAP. Lima.

2. ESCUELA NACIONAL DE SALUD PBLICA (1996). Administracin Estra-tgica. ENSAP. Lima.

3 GLUCK, Frederich N. (1997). Gerencia Estratgica: Una Perspectiva Gene-ral. Escuela de Administracin de Negocios para graduados ESAN. Lima.

4. KAST, Freemont E. y ROSENZWEIG. (1987). Administracin en las Organi-zaciones. Mc Graw-Hill. Mxico.

5. MOTTA, Paulo Roberto. (1991). Gestin Contempornea: La Ciencia y Artede ser Dirigente. ENSAP. Lima.

6. THOMPSON, Arthur Jr. STRICKLAND, A.J III. (1996). Direccin y Adminis-tracin Estratgica. Ed. Addison Wesley Iberoamericana. Wilmington.

49

Unidad II

Misin y Visin de losestablecimientos de salud

51

Texto Autoformativo

UNIDAD IIMISIN Y VISIN DE LOS ESTABLECIMIENTOS DE SALUD


53

Texto Autoformativo: Unidad II

UNIDAD II

MISIN Y VISIN DE LOSESTABLECIMIENTOS

DE SALUD

La primera tarea que debe realizar el equipo de gestin es decidir la direccin queseguir el establecimiento de salud.

I. MISIN DEL ESTABLECIMIENTO DE SALUD

A. DEFINICIN

La Misin traduce el propsito general del establecimiento de salud en algo quepuede realizarse.

La misin revela el concepto de una organizacin, su principal servicio y las necesi-dades principales del cliente que el establecimiento de salud se propone satisfacer.

La misin para un establecimiento de salud viene a ser una expresin conceptual de loque es y de lo que debe ser y hacer la organizacin, destacando su identidad institucional,como un todo que provee servicios a un definido grupo de clientes, resaltando la relacinestablecida entre ambos, de servicio-cliente. Dicha expresin o enunciado de misin, seplantea como una declaracin que trata de distinguir a una organizacin de las dems;por eso mismo tambin llega a contener la descripcin de los servicios, el cliente alque se dirige, la filosofa del establecimiento y la tecnologa bsica utilizada o quepredomina.

MISIN: RAZN DE SER DE SU ESTABLECIMIENTO DE SALUD

B. CONSTRUCCIN DE LA MISIN

Definir la razn de ser de su establecimiento de salud es una tarea compleja pero muynecesaria, porque representa la ltima y ms elevada aspiracin hacia la cual todos losesfuerzos deben estar encaminados.

Establecer la misin es una actividad difcil y de mucha trascendencia en el proceso deplaneamiento por varias razones:

1. Si la razn de ser representa para el establecimiento de salud el ms alto objetivo,sobre el cual se construyen las diversas etapas de la planeacin, una fijacin inco-rrecta de esta misin llevar a una planeacin incorrecta.

54


2. Para garantizar una total identificacin con la misin, el equipo de gestin debeestar completamente de acuerdo con esa misin establecida, situacin que no siemprese logra.

3. La misin generalmente se construye como una decisin futura cuando realmentees una decisin actual para el futuro.

A continuacin le presentamos ejemplos de misin de diferentes instituciones de salud

.

MISIN DEL INSTITUTO PERUANO DE SEGURIDAD SOCIAL

Brindar calidad y calidez en la prestacin de salud y prestaciones sociales anuestros usuarios y terceros, con personal altamente capacitado y motivado,priorizando los segmentos de la tercera edad, discapacitados, nios y los progra-mas preventivos promocionales, orientada a una participacin dominante de losservicios de salud.

MISIN DEL ESTABLECIMIENTO DE SALUDMIGUEL `NGEL HONORES

El Establecimiento de Salud Miguel `ngel Honores tiene por Misin brindaruna atencin integral a la persona y familia a travs de prestaciones de servicioscon calidad, solidaridad y equidad, elevando el nivel de salud, para lo cual sedeber asumir cambios de comportamiento y actitudes en el establecimiento,empleando racionalmente los recursos humanos, econmicos, materiales y tec-nolgicos, cumpliendo permanentemente con el compromiso orientado al biencomn.

PASOS PARA FORMULAR LA MISIN DE SUESTABLECIMIENTO DE SALUD

1. Identificar los agentes internos y externos potenciales del establecimiento de salud,es decir al personal que labora (mdicos, enfermeras, administrativos, etc. y a lospacientes que acuden al establecimiento, con la finalidad de conocer sus intereses.

2. Identificar los servicios o reas de accin del establecimiento de salud, es decir losservicios bsicos (consultorios, hospitalizacin y reas de apoyo administrativos).

3. Identificar las actividades que realiza, las cuales deben ser muy concretas y as porejemplo si la actividad es atencin mdica, sta debe especificar si es preventiva,curativa o de rehabilitacin.

4. Establecer los logros que desean alcanzar en relacin al propsito pero referidos alfuturo, los cuales deben expresarse por ejemplo en trminos de calidad, excelencia,modernidad, etc.

55


5. Establecer el alcance geogrfico que se pretende con la actividad propuesta, esdecir, si es de mbito local, regional, nacional e internacional.

Todos estos pasos le permiten formular la misin o razn de ser de su establecimientode salud.

Le aseguramos que el seguimiento de estos pasos le permitir la formulacin de unamisin operativa que tenga propsitos, identifique servicios, proponga actividades y ex-prese sus logros.

Como apreciar su misin debe abarcar aspectos del servicio (oferta) y aspectos de mer-cado (Demanda).

C. FORMULACIN

La formulacin de la misin debe reunir requisitos que permitan obtener el compromisode los trabajadores, de esforzarse por el establecimiento y consecuentemente servir depoderosa herramienta de motivacin.

REQUISITOS PARA LA FORMULACIN DE LA MISIN

1. Uso de lenguaje claro y concreto que propicie la credibilidad del perso-nal de salud y que le transmita el propsito del establecimiento.

2. Definir lo que es y hace el establecimiento de salud y lo que aspira a sery hacer.

3. Definir el servicio en trminos del valor o beneficio que proporciona alcliente (Poblacin Objetivo).

4. Incluir los principales rasgos distintivos del establecimiento de salud(el mbito, el perodo de tiempo).

56


Una declaracin de misin, corta, clara e inspirada hace que los miem-bros del establecimiento de salud se dirijan hacia la direccin propuestay empiecen una nueva marcha.

D. VENTAJAS DE LA MISIN

La declaracin de la misin bien pensada y formulada tienen un alto valor gerencial parael establecimiento de salud porque:

1. Cristaliza la visin que tiene el equipo de gestin acerca de la direccin del estable-cimiento de salud.

2. Ayuda a que las acciones relacionadas con la gestin de los directivos de nivelinferior se conserven en el camino correcto.

3. Transmite el propsito e identidad del establecimiento de salud que motiven a lostrabajadores a actuar de la mejor manera posible.

4. Ayuda a que los directivos tengan una direccin con visin y con sentido.

5. Ayuda al establecimiento de salud a prepararse para el futuro.

Una declaracin de misin bien formulada, crea entusiasmo para la futu-ra direccin creada en el establecimiento de salud.

57


II. VISIN DEL ESTABLECIMIENTO DE SALUD

En la administracin moderna de los establecimientos de salud, uno de los aspectos deimportancia que se desarrolla en el proceso de la planificacin estratgica es la visin,porque sta permite al establecimiento tener mayores posibilidades de construir su pro-pio futuro, es decir, lo convierte en una organizacin activa antes que reactiva.

A. DEFINICIN

Definir la visin es difcil, porque al explicarla se corre el riesgo de destruir su magiaque es una parte esencial de su fuerza.

Quiz el aspecto ms importante de la visin sea cautivar a la gente. Una buena visintambin tiene que ser motivadora, debe ser el centro de la atencin y debe electrizara los trabajadores de salud para que se dediquen en cuerpo y alma a las labores delEstablecimiento.

Seguidamente le proponemos un concepto de visin.

La visin es una idea motriz, no es una idea abstracta, es una conceptuali-zacin integral tangible, concreta, cargada de emocin y fuerza de atrac-cin para todo el establecimiento de salud.

B. COMPONENTES

En la bsqueda de una visin coherente es necesario presentarle a Ud., los dos compo-nentes principales:

1. Valores fundamentales e

2. Imagen sugerente

Desarrollaremos cada uno de ellos.

58


Los VALORES FUNDAMENTALES:

1. Todo lo que el establecimiento considera importante en su vida y en la comunidad.

2. La forma como debe conducirse el establecimiento de salud.

3. La forma como tiene que responder al entorno.

Es decir los valores se refieren al personal, clientes, beneficios, serviciosy aspectos ticos y sociales del establecimiento de salud.

Los valores del establecimiento no solamente deben ser claros sino autnticos, porqueno deben adoptar valores que deberan tener, sino los valores que aprecien realmentesus miembros.

Los valores impregnan las decisiones, polticas y acciones de la organizacin y caracteri-zan todo lo que hace el establecimiento de salud. Y stos deben formar un SISTEMA aligual que el sistema de valores individuales.

59


A continuacin exponemos ejemplos de valores centrales, que usted podr tomarlos encuenta:

Seguridad, salud y medio ambiente

Equipo de Trabajo y trabajo conjunto

Liderazgo Institucional

tica e integridad

Calidad y mejora continua

Diversidad y visin internacional

Comunicaciones veraces y abiertas

Crecimiento y desarrollo individual

Innovacin

Como puede apreciar son muchos los valores a considerar.

La IMAGEN SUGERENTE del futuro institucional es el segundo componente y es aque-lla que resume los valores centrales y concreta dichos valores.

Y cmo crear esa imagen sugerente?

Para ello recordamos la misin porque sta constituye una parte importante de todavisin ya que una buena declaracin de misin, ya es un paso para dar la imagen concre-ta que se necesita, una de las formas en que una buena declaracin de misin puedeayudar a la organizacin a crear una imagen clara de su visin, es dando una idea de loque sern las cosas cuando se haya alcanzado la misin.

C. CMO CONSTRUIR SU VISIN?

Para ello usted debe considerar los siguientes pasos:

1. Establecer sus valores centrales; para ello deber plantearse la pregunta: cmoqueremos actuar en coherencia con nuestra misin, a lo largo de la senda queconducir al logro de nuestra visin?. Y entonces nuestros valores incluirn integri-dad, honestidad, libertad, mrito, es decir describe cmo el Establecimiento deSalud desea que sea la vida cotidiana mientras persigue la visin.

2. Crear su imagen sugerente para lo cual debe recordar el propsito del Estableci-miento de Salud, pensar en lo que debera ser su establecimiento de salud, muchasveces no alcanzable, pero es un norte que le gua emocionalmente, acorde con lamisin.

3. Descripcin de tu visin: para ello debemos responder a la pregunta: Qu quere-mos ser? Es decir la imagen del futuro que procuran crear.

Al momento con todos los aspectos revisados sobre visin, Ud. estar en capacidad decrear una visin clara y bien integrada de su establecimiento de salud.

A continuacin le presentamos declaraciones de visin de diferentes instituciones desalud que le servirn de ejemplo:

60


VISIN DEL INSTITUTO PERUANO DE SEGURIDAD SOCIAL

Ser la Organizacin de Salud de mayor xito y competitividad en el primerquinquenio del 2000, con usuarios plenamente satisfechos en sus necesidades yel bienestar de su personal.

VISIN DEL ESTABLECIMIENTO DE SALUDMIGUEL `NGEL HONORES

Para el ao 2,000 el Establecimiento de Salud Miguel `ngel Honores seconstituir en el CENTRO MODELO DE ATENCIN INTEGRAL de la Subreginde Salud I Lima Oeste, alcanzando nuevos paradigmas de desarrollo que impli-can calidad, competitividad, productividad, innovacin, modernizacin y liderazgo;lo que permitir dirigir proactivamente la intervencin en la comunidad y conella elevar el nivel de salud y desarrollo social.

D. CRITERIOS PARA FORMULAR LA VISIN

Los criterios para la formulacin de la visin son:

1. La visin debe formularse en un lenguaje claro y definido.

2. Debe ser motivacional.

3. Debe crear un compromiso entre los miembros del establecimiento de salud.

4. Debe contener valores institucionales autnticos.

5. Debe ser coherente con el accionar de los directivos.

E. VENTAJAS DE LA VISIN

Entre las principales ventajas de la visin estn:

1. Permitir que el establecimiento de salud cree su propio futuro.

2. Integrar las corrientes de descentralizacin y globalizacin a las que estn expues-tos los establecimientos de salud.

3. Permitir el aprovechamiento de la capacidad de trabajo y rendimiento.

La formulacin de la visin es una herramienta vital para la direccininnovadora de su establecimiento de salud.

61


ACTIVIDAD N 1

1. Lea en el Texto de Apoyo la Lectura N 1: Visin Compartida.

2. Identifique y formule la misin institucional de acuerdo a la realidad de su estable-cimiento de salud.

MISIN INSTITUCIONAL

3. Formule la visin institucional.

VISIN INSTITUCIONAL

4. Renase con su equipo y desarrollen la Actividad N 1: Formulando la Misin yVisin de su establecimiento de salud, en la Unidad II de la Gua de Trabajo Aplicativo.

62


AUTOEVALUACIN DE LA UNIDAD II

Usted ha terminado de estudiar la presente unidad, lo invitamos a realizar laautoevaluacin de los contenidos de esta unidad.

INSTRUCCIONES:

1. Las siguientes afirmaciones pueden ser falsas o verdaderas. Coloque una Vo una F dentro de los parntesis segn corresponda.

2. Verifique si sus respuestas son correctas con la clave de respuestas que seencuentra en la Seccin Anexos.

3. Luego ubique su nivel de rendimiento en la siguiente escala de evaluacin.

Excelente: 5 correctas

Bueno: 4 correctas

Regular: 3 correctas

Deficiente: 2 1 correcta

Si tuvo un rendimiento excelente o bueno Felicitaciones y adelante!

Si tuvo un rendimiento regular le sugerimos revisar los temas corres-pondientes a sus errores

Si su rendimiento fue deficiente le pedimos que vuelva a revisar launidad con mayor dedicacin.

1. La misin traduce el propsito general del establecimiento de salud. ( )

2. El equipo de gestin puede no estar de acuerdo con la misin, pero deberealizar lo necesario para su cumplimiento.

( )

3. La misin se debe construir como una decisin futura. ( )

4. La visin seala propsitos, identifica servicios y propone actividades. ( )

5. La Visin est conformada principalmente por los valores fundamentales yuna imagen sugerente del futuro

( )

63


RESUMEN

En esta segunda unidad se ha tratado sobre la MISIN INSTITUCIONAL y ustedha podido analizar los pasos que debe seguir para formular la misin de suestablecimiento de salud identificando los agentes internos y externos de su esta-blecimiento y conociendo los intereses del mismo.

Asimismo, usted ha logrado conceptualizar y analizar el Qu queremos ser, esdecir, la imagen del futuro que procura crear para su Establecimiento de Salud,o sea su VISIN INSTITUCIONAL.

Y finalmente, Ud. ha podido establecer la interdependencia que existe entre Mi-sin-Visin y que ambos contribuyen al desarrollo de las ideas rectoras de suestablecimiento de salud.

BIBLIOGRAFA

1. MOTTA, Paulo Roberto. Manual sobre tendencias contemporneas en lagestin de la Salud.. OPS. Washington. 1996.

2. PETERS, Thomas J. En busca de la Excelencia. Grupo Editorial Norma.Bogot. 1995.

3. PHILLIPS, Nicola. Nuevas Tcnicas de Gestin. Ed. Barron. Barcelona. 1984.

4. QUIGLY, Joseph. Visin como la desarrollan los lderes, la comparten y sus-tentan. Ed. Mc Graw-Hill. Bogot. 1994.

65

Unidad III

Anlisis estratgico de losestablecimientos de salud

67

Texto Autoformativo: Unidad III

UNIDAD IIIAN`LISIS ESTRATGICO DE LOS ESTABLECIMIENTOS DE SALUD


69

Texto Autoformativo

UNIDAD III

AN`LISIS ESTRATGICO DE LOSESTABLECIMIENTOS DE SALUD

El anlisis estratgico de los establecimientos de salud comprende:

1. El anlisis de la Demanda y de la Oferta de Salud.

2. El anlisis FODA de salud

Una presentacin esquemtica del proceso de anlisis estratgico se presenta en la pgi-na siguiente.

I. AN`LISIS DE DEMANDA Y OFERTA DE SALUD

El diagnstico de la situacin de salud, es la etapa ms importante dentro del procesodel plan operativo, porque una identificacin inadecuada de la problemtica conducir auna deficiente programacin de actividades.

El anlisis de la situacin de salud requiere el uso de las Fuentes de Informacin quesern descritas a continuacin:

A. FUENTES DE INFORMACIN

Para realizar el anlisis del establecimiento de salud se puede acudir a diversas fuentesde informacin:

1. FUENTES PRIMARIAS

Es la informacin que se puede obtener directamente de la observacin y medianteencuestas para producir nuevas estadsticas de algunas variables que no encontra-mos en los registros cotidianos o cuando queremos profundizar sobre las causaleso relaciones de otras.

Tipos de Fuentes Primarias

a. La observacin

b. El cuestionario

c. La Entrevista a profundidad

d. Los Grupos focales

70


AN`LISIS ESTRATGICO DE LOS ESTABLECIMIENTOS DE SALUD

71


2. FUENTES SECUNDARIAS

a. Fuentes Estadsticas, las cuales nos proporcionan datos cuantitativos ya reco-lectados sobre aspectos sociodemogrficos, sanitarios, econmicos, etc. Ejem-plos: Registros de Morbilidad, Mortalidad y otros.

b. Fuentes Bibliogrficas:

1) Publicaciones nacionales e internacionales

2) Sistemas de informacin en Salud: LILACS, MEDLINE.

3) Sistema Internet.

72


B. AN`LISIS DE LA DEMANDA DEL ESTABLECIMIENTO DE SALUD

73


LA DEMANDA

Es la necesidad expresada en requerimientos de servicios por parte de lapoblacin usuaria.

1. TIPOS

La Demanda Observada: Es aquella que se expresa en el uso del servicio.

La Demanda Potencial: Es la demanda de un servicio de salud que no esefectivizado, pero que en el futuro podra realizarse.

2. CMO ES EL PASO DE LA NECESIDAD A LA DEMANDA?

A continuacin es necesario precisar cmo es el paso de la necesidad a la demanda, locual demostramos en el grfico siguiente, en donde se muestra el recorrido por el cual elusuario transforma su necesidad en demanda, la que al encontrarse con la oferta, con-forma el uso del servicio.

3. CMO REALIZAR UN AN`LISIS DE DEMANDA DE SALUD?

El anlisis de la demanda lo efectuaremos utilizando el sistema de indicadores.

Este procedimiento no produce informacin nueva, analiza la que existe, la interpreta yse sirve de ella para deducir las necesidades.

La demanda de salud la estudiaremos considerando los siguientes indicadores:

a. INDICADORES SOCIODEMOGR`FICOS

Para lo cual estudiaremos:

(1) Estructura Poblacional:

Refleja el peso econmico de una sociedad en trminos de programas so-ciales, sanitarios, educativos y econmicos que hace o har falta poner enmarcha para dar respuesta a las necesidades de los ms jvenes y de losms viejos.

74


(a) Demanda de Edad:Es la distribucin de la poblacin por sexo en los diferentes gruposde edad.

(b) Relacin de Dependencia:

(2) Cambio Demogrfico:

Considerando la composicin de edad est sometida a cambios en el cursode los aos, en gran parte a causa de las variaciones en la fecundidad, perotambin debido a otros fenmenos demogrficos tales como la mortalidad ylas migraciones. Como sea que la planificacin consiste en prever, es perti-nente considerar este aspecto dinmico del cambio demogrfico como indi-cador. Consideraremos:

(a) Tasa Bruta de Natalidad: que se expresa

(b) Tasa de Crecimiento Demogrfico: que se expresa

(3) Socioeconmico:

El aspecto socioeconmico es un indicador global que combina el niveleconmico, social, educacional, y que tiene una influencia determinada enla salud. Consideraremos:

(a) Tasa de Pobreza: Se expresa por:

(b) Nivel de escolaridad:

Nmero de aos de escolaridad completo:

(Se utiliza a menudo un nivel igual o inferior a 12 13 aos).

75


Los indicadores sociodemogrficos son tiles al planificador no slo para identificarproblemas de riesgo sino tambin para definir los objetivos de los programas de inter-vencin social y sanitarios y para dar la orientacin del cambio deseado.

b. INDICADORES DE SANEAMIENTO B`SICO

Se refiere a las condiciones constituidas por los servicios de agua potable, desage,limpieza que contribuyen a la disminucin de riesgo de salud y a mejorar los estilosde vida de la poblacin.

(a) Porcentaje de familias que usan agua potable.

(b) Porcentaje de familias que poseen desage y letrina.

(c) Porcentaje de familias que usan letrina.

(d) Porcentaje de sistema de agua potable-operativo.

(e) Porcentaje de sistema de agua potables (SAP) con buena calidad de agua.

(f) Porcentaje de establecimientos en buenas condiciones para el expendiode alimentos.

FUENTE: Registros del MINSA y/o CENTRO DE SALUD

c. INDICADORES DE SALUD

Los indicadores sanitarios a utilizar son:

(1) Tasa de Mortalidad

Constituye el dato de primer orden porque es el ms disponible y confiable.

Se expresa como la Tasa Bruta y Tasa Especfica.

(a) Tasa Bruta de Mortalidad:Corresponde al nmero de muertes producidas en el curso de un aoen relacin a la poblacin total a la mitad del ao.Ejemplo:

(b) Tasa Especfica de Mortalidad:Corresponde al nmero de muertes producidas por casos especficosen el curso de un ao en relacin a la poblacin total a la mitad delao.Ejemplo:

76


Estas tasas se pueden expresar en funcin a la poblacin de riesgo: Infantily Materna y poblacin general.

(2) Morbilidad

Indica la presencia de una enfermedad en un individuo o poblacin. Semide por:

(a) Tasa de Incidencia:Se refiere al nmero de casos nuevos de una enfermedad que sepresenta durante un perodo determinado.

(b) Tasa de Prevalencia:Se refiere al nmero de casos de una enfermedad en un momentodeterminado (Incluye los casos antiguos y nuevos).

(3) Factores de riesgo

Es la caracterstica de un individuo y su entorno que hace a ste ms sus-ceptible de alcanzar una enfermedad particular que otro que no posea estacaracterstica.

(a) Riesgo Absoluto:Es la tasa de incidencia en una poblacin expuesta a un factor deriesgo.

(b) Riesgo Relativo:Es la relacin entre la tasa de incidencia en las personas expuestas yla incidencia en las personas no expuestas.

77


(c) Riesgo Atribuible:Es la diferencia en trminos de tasa de incidencia de una enfermedadentre la poblacin expuesta y otra no expuesta.

(4) La incapacidad

Es la restriccin o falta de habilidad para llevar a cabo una actividad ymantenerla en los lmites considerados como normales para un ser huma-no.

(a) Tasa de restriccin permanente o temporal segn la edad y sexo:

(b) Das de restriccin de actividad institucional permanente o tem-poral segn edad y sexo:

Nmero de das vividos con una u otra limitacin en laactividad durante el ao

d. LA ACCESIBILIDAD

La accesibilidad se refiere al grado de dificultad que tiene el usuario para establecerrelacin con los servicios que se otorgan en la unidad de Salud donde requiere seratendido.

La accesibilidad se mide en los aspectos:

(1) Geogrfica

Est en funcin a la distancia que existe entre la comunidad y los Serviciosde Salud.Se mide por:- Distancia al Centro de salud (km.)- Presencia de medios de transporte

(2) Econmica

Est en funcin a la capacidad de pago de los usuarios.Se mide por:- Nivel de ingreso.- Nivel de pobreza.

78


(3) Cultural

Est en funcin al nivel cultural que posee el usuario.Se mide a travs de:- Grado de cultura sanitaria- Nivel de alfabetizacin.

A continuacin le presentamos los pasos seguido para realizar el anlisis de la demandadel Establecimiento de Salud Miguel `ngel Honores:

PRIMERO:

1. Determinacin de Caractersticas Generales del Establecimiento de SaludMiguel `ngel Honores

El mbito de un establecimiento de salud est ubicado en un espacio mayor y esconveniente definirlo para establecer el alcance de nuestra intervencin en trmi-nos geogrficos, para ello debemos especificar lmites, altitud, accesibilidad (dis-tancia al centro de referencia inmediata).

TABLA N 1CARACTERSTICAS GENERALES DEL `MBITO

SEGUNDO:

2. Anlisis de la Demanda:

Todo establecimiento de salud tiene una poblacin asignada bajo su responsabilidad,sta constituye su demanda potencial y es por ello muy importante conocer sus principa-les caractersticas:

a. Caractersticas de la Poblacin:

La distribucin de la poblacin tiene influencia en el tipo de enfermedadeso problemas de salud que tiene que enfrentar un equipo de salud, parapoder analizar donde se pueden producir daos es conveniente identificardonde se concentra la mayor proporcin de la demanda, de acuerdo a laedad, el sexo, lugar de residencia (urbana, rural) y grado de instruccin.Tambin es importante conocer el nmero de Centros Educativos por nivel(inicial, primaria y secundaria), nmero de profesores y alumnos matricula-dos.

LMITES Norte : Distrito San JuanSur : Distrito PachacamacEste : Distrito San Juan de LuriganchoOeste : Distrito San Jorge

ALTITUD 2000 msnm

ACCESIBILIDAD Va terrestre 50 km.Va ferroviaria 120 km.Va area 2 hrs.

79


TABLA N 2POBLACIN POR GRUPOS ET`REOS Y SEXO DEL

ESTABLECIMIENTO DE SALUD MIGUEL `NGEL HONORESAO 1997

b. Situacin de Salud:

Los indicadores sanitarios utilizados de mortalidad y morbilidad se mues-tran en el siguiente cuadro:

TABLA N 3DIEZ PRIMERAS CAUSAS DE MORTALIDAD GENERAL DEL ESTABLECIMIENTO

DE SALUD MIGUEL `NGEL HONORES

N MORTALIDAD N %

1 Enfermedades infecciosas intestinales 2621 18,60

2 Caries dental 2286 16,22

3 Malaria 1930 13,70

4 Infecciones respiratorias agudas 1897 13,46

5 Enfermedades del aparato genitourinario

809 5,74

6 Enfermedades de la piel 517 3,67

7 Enfermedades estreptoccicas 441 3,13

8 Otras enfermedades venreas 351 2,49

9 Dorsopatas 245 1,74

10 Micosis 229 1,63

11 Todas las dems causas 2765 19,62

TOTAL 14.091,00 100,00

80


TABLA N 4DIEZ PRIMERAS CAUSAS DE MORBILIDAD

DEL ESTABLECIMIENTO DE SALUD MIGUEL `NGEL HONORES

FUENTE: Registros de la oficina de Estadstica del Centro de SaludMiguel `ngel Honores.

c. Anlisis de la accesibilidad de la demanda:

Si bien los establecimientos de salud tienen una poblacin asignada, stano siempre accede con facilidad a ellos, debido a factores geogrficos, eco-nmicos, culturales y organizacionales; es responsabilidad de los equiposde salud analizar estos factores para mejorar las coberturas de atencin.

TABLA N 5ACCESIBILIDAD GEOGR`FICA

DEL ESTABLECIMIENTO DE SALUD MIGUEL `NGEL HONORES

Hasta aqu le hemos presentado la realidad de la demanda del establecimiento Miguel`ngel Honores, en donde puede apreciar la existencia de una realidad problemtica.

A continuacin Ud. debe realizar el anlisis de demanda de su establecimiento; conside-rando los indicadores propuestos anteriormente.

N MORBILIDAD N %

1 Enfermedades infecciosas intestinales 3851 22,42

2 Infecciones Respiratorias Agudas 3160 18,40

3 Caries Dental 2542 14,80

4 Malaria 1038 6,04

5 Enfermedades del aparato genitourinario

983 5,72

6 Enfermedades venreas 482 2,81

7 Escabiosis 201 1,17

8 Leishmaniasis 154 0,90

9 Enfermedades Estreptoccicas 104 0,61

10 Varicela 96 0,56

11 Todas las dems causas 4562 26,56

TOTAL 17.173,00 100,00

EXISTE TRANSPORTE DELESTABLECIMIENTO A LA COMUNIDAD

COMUNIDADLOCAL

FAMILIAS DISTANCIA ALCENTRO DE SALUD

Da Semanas Espordico

Lurn 600 30k. x

81


a. Coloque las caractersticas generales del mbito.

TABLA N 6

b. Seale el nmero de la poblacin por grupo etreo y sexo.

TABLA N 7

c. Enseguida proceda a establecer las 10 primeras causas de mortalidad de la pobla-cin en general y poblacin en riesgo (materno-infantil) de su establecimiento desalud.

TABLA N 8DIEZ PRIMERAS CAUSAS DE MORTALIDAD DE LA

POBLACIN EN GENERAL

N MORTALIDAD N %

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

TOTAL

CARACTERSTICAS GENERALES DEL `MBITO

LMITES

ALTITUD

ACCESIBILIDAD

82


TABLA N 9DIEZ PRIMERAS CAUSAS DE MORTALIDAD MATERNA

TABLA N 10DIEZ PRIMERAS CAUSAS DE MORTALIDAD INFANTIL

N MORTALIDAD N %

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

TOTAL

N MORTALIDAD N %

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

TOTAL

83


d. A continuacin establezca las 10 primeras causas de morbilidad de la poblacingeneral y de la poblacin en riesgo (materno-infantil) de su establecimiento desalud.

TABLA N 11DIEZ PRIMERAS CAUSAS DE MORBILIDAD

DE LA POBLACIN EN GENERAL

TABLA N 12DIEZ PRIMERAS CAUSAS DE MORBILIDAD MATERNO

N MORTALIDAD N %

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

TOTAL

N MORTALIDAD N %

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

TOTAL

84


TABLA N 13DIEZ PRIMERAS CAUSAS DE MORBILIDAD INFANTIL

e. A continuacin establezca los indicadores de Saneamiento Bsico de su comuni-dad.

TABLA N 14SANEAMIENTO B`SICO

N MORTALIDAD N %

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

TOTAL

Indicador N %

% de Familias con AguaPotable

% de Viviendas conLetrinas

Otros

85


f. Proceda a establecer los diferentes tipos de accesibilidad de su establecimiento desalud.

1. Accesibilidad geogrfica.

TABLA N 15

Recuerde que el anlisis realizado le servir como insumo para identifi-car los problemas de demanda.

EXISTE TRANSPORTE DELESTABLECIMIENTO A LA

COMUNIDAD

COMUNIDAD LOCAL

FAMILIAS DISTANCIA ALCENTRO DE

SALUD

Da Semanas Espord.

Esporad.

86


C. AN`LISIS DE LA OFERTA DEL ESTABLECIMIENTO DE SALUD

87


LA OFERTA

Est constituida por todas aquellas instituciones que ofrecen servicios de salud y queconstituyen la capacidad de respuesta existente frente a los problemas de salud. Por ellohay que conocer:

quines son estos actores?,

dnde actan?,

qu hacen?

qu metodologa de trabajo utilizan? y

con qu recursos cuentan?

1. COMPONENTES DE LA OFERTA DEL ESTABLECIMIENTO DE SALUD

La oferta ser estudiada bajo estos aspectos:

a. Gestin de los Servicios

El funcionamiento y resultados que logre el equipo de salud depende de lamanera como se conduce o gerencia la prestacin de servicios, por lo queconsideramos los siguientes componentes:

(1) Funcionamiento de los equipos tcnicos.

Se estudia a travs de indicadores:

Nmero de actividad de prestaciones.

Nmero de actividad administrativa.

Nmero de capacitaciones.

Tiempo producido para actividad de salud o asistencial.

(2) Planificacin

Se estudia a travs de indicadores como :

a Cumplimiento de los resultados del plan.

b. Cumplimiento de las actividades del plan:

- Tasa de Consulta Mdica

- Tasa de Intervenciones Quirrgicas

- Tasa de Interconsultas

c. Extensin de uso (atendidos / poblacin total).

d. Coberturas por reas y programas. Se estudia a travs deIndicadores trazadores como:

- Cobertura de gestante controladas.

- Nmero de consejera en ETS.

- Nmero total de atendidos.

- Nmero total de atenciones.

- Cobertura de charlas educativas sobre alcohol y drogas.

- Cobertura de profilaxis dental en gestantes, etc.

88


(3) Supervisin y evaluacin

Se estudia a travs de:

a. Nmero de visitas realizadas al Centro de Salud.

b. Efecto de las supervisiones en el funcionamiento de los estableci-mientos supervisados.

c. Nmero de eventos de evaluacin, apreciacin de su utilidad.

(4) Vigilancia epidemiolgica.

Se estudia a travs de :

a. Oportunidad de notificacin : institucional y comunal

b. Investigacin de casos positivos

c. Reportes de notificaciones.

b. Recursos en Salud

Conocer los recursos con que contamos para abordar la problemtica iden-tificada, es bsico para poder establecer nuestras posibilidades de respuestafrente a ellos y delimitar las acciones de una forma ms realista.

(1) Recursos humanos

El personal de salud es el encargado de operativizar el plan local,entonces hay que analizar si su distribucin es equitativa en funcinal riesgo, la poblacin, la accesibilidad y la eficiencia en el desarrollode su trabajo. Para ello se utilizan algunos indicadores como:

Disponibilidad de RR.HH. (personal por tipo y condicin).

Disponibilidad de horas totales por habitante.

Productividad por establecimiento y por tipo de personal.

Necesidades de Capacitacin : Se tendr un mayor xito en ellogro de los resultados cuando el personal tenga las competenciastcnicas que sus funciones requieren. Para ello los equipos debe-ran contrastar el perfil de cada uno de sus trabajadores con susconocimientos y habilidades actuales, para as identificar las nece-sidades de capacitacin y organizar un programa de desarrollo derecursos humanos.

Polticas de personal: Es un componente muy importante de lagestin, pues define las funciones especficas del personal, permi-te monitorear el trabajo brindando incentivos o sanciones de acuer-do al cumplimiento o no de los resultados esperados.

(2) Recursos financieros

El manejo de los recursos financieros en funcin del plan es una delas funciones de los equipos tcnicos, quienes deben desarrollar ca-pacidades de gestin para garantizar la disponibilidad de recursosnecesarios para concretar las acciones. A continuacin presentamosalgunos indicadores para analizar el manejo financiero en un esta-blecimiento de salud:

Gasto per cpita en salud = total de presupuesto recibido en elao/total de la poblacin.

89


Tiempo promedio entre recepcin de presupuesto y ejecucin delgasto.

Tiempo promedio entre la ejecucin del gasto y la rendicin reali-zada.

% del plan 1997 que ha sido financiado.

(3) Materiales e insumos

Existe un conjunto de materiales e insumos que proviene de un siste-ma de abastecimiento de carcter central, que si no funciona adecua-damente puede convertirse en un obstculo para la ejecucin de lasactividades. El equipo tcnico estar atento para detectar si la canti-dad de insumos que llega a cada establecimiento corresponde con suplan y si stos llegan oportunamente. A continuacin le presentamosalgunos indicadores:

Cantidad programada de materiales e insumos.

Cantidad recibida de materiales e insumos.

Nmero de meses sin insumos.

(4) Infraestructura y Equipamiento

Es la capacidad fsica que cuenta el establecimiento para efectuar elservicio.

a. Nmero de causas disponibles.

b. Nmero de ambientes por cada Servicio.

c. % de ambientes con construccin noble.

CALIDAD DE LA OFERTA

La calidad de los servicios constituye hoy el principal punto de articulacin entre losusuarios y los establecimientos que ofrecen dichos servicios.

La calidad, tomando la definicin de A. Donaverian, considera tres componentes.

Calidad Tcnica:

Es aquella que se refiere a las prestaciones de servicio en sentido estricto.Ejemplo:

1. Resultados Sanitarios (curaciones, mortalidad)

2. Caractersticas de la utilizacin de los servicios.

3. Asistencia Sanitaria.

4. Oportunidades de formacin y administracin del pe

POI Salud

Documents

Transcript of POI Salud