Planeamiento Estrategico

5/21/2018 Planeamiento Estrategico

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Planeamiento Estratgico

Profesor:MBA William Oria Chavarra

[email protected]


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Taller: Planeamiento Estratgico Profesor: MBA William Oria Chavarra 2

Refiere la casustica que en 1999se celebr una competencia de

remo entre Suiza y el Per. Los remeros suizos se destacarondesde el comienzo. Llegaron a la meta UNA HORAantes que elequipo peruano.

De regreso en el Per, el Comit Ejecutivo se reuni para

analizar las causas de tan desconcertante e imprevisto resultado.Las conclusiones fueron:

1) En el equipo suizo haba un jefe de equipo y diez remeros.

2) En el equipo peruano haba un remero y diez jefes de equipo.

La decisin pas a la esfera de la planificacin estratgica, con

una restructuracin que calara en lo ms profundo de la

delegacin.Fuente: Revista Master, Marzo 2004

Reingeniera a la Peruana (1)


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En el 2000, producida la largada de la nueva competencia, el

equipo suizo volvi a adelantarse desde el comienzo. Esta vez elequipo peruano arrib a la meta DOS HORAS ms tarde. Elnuevo anlisis del Comit Ejecutivo arroj los siguientes

resultados.

1) En el equipo suizo haba un jefe de equipo y diez remeros.2) En el equipo peruano, luego de los cambios introducidos por la

Gerencia de Planeamiento Estratgico la composicin era la

siguiente: un jefe de equipo, dos asistentes del jefe de equipo,

sietes jefes de seccin, un remero.

La conclusin del Comit fue unnime y lapidaria: El remero es

un incompetente.

Fuente: Revista Master, Marzo 2004

Reingeniera a la Peruana (2)


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En el 2001, se le present una nueva oportunidad al

equipo peruano. La Gerencia de Nuevas Tecnologas yNegocios haba puesto en marcha un plan destinado a

mejorar la productividad, para lo que introdujo novedosas

modificaciones en la organizacin que generaran, sin lugar

a dudas, incrementos sustanciales de efectividad,eficiencia y eficacia.

Seran la llave del xito, el broche de oro de un trabajo que

humillara al mismsimo Peter Drucker. El resultado fue

catastrfico. El equipo peruano llego TRES HORAS mstarde que el suizo. Las conclusiones revelaron datos

escalofriantes:


Reingeniera a la Peruana (3a)


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1) Para desconcertar, el equipo suizo opt por la alineacin

tradicional: un jefe de equipo y diez remeros.2) El equipo peruano utiliz una novedosa formacin

vanguardista, integrada por: un jefe de equipo, dos

auditores de calidad total, un asesor de empowerment,

un supervisor de dowsizing, un analista de

procedimientos, un tecnlogo, un controller, un jefe de

seccin, un apuntador de tiempos y un remero.


Reingeniera a la Peruana (3b)


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Luego de varios das de agotadoras reuniones y profundo

anlisis, el Comit decidi castigar al remero quitndole

todoslos bonos e incentivos por el fracaso alcanzado.

En la reunin de cierre el Comit, junto con los accionistas

representativos, concluyeron:

Recurriremosa la contratacin de un nuevo remero, pero a

travs de un contrato de outsourcing, con el objeto de no

tener que lidiar con el sindicato y no estar atados a convenios

laborales anquilosados que sin duda degradan la eficiencia yproductividad de los recursos.


Reingeniera a la Peruana (3c)


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De la anterior historia se desprenden cuatro moralejas:

No hay justicia en los juegos olmpicos. Existen suizos con mucha suerte.

Los peruanos usaron anablicos.

El remero era reactivo en lugar de proactivo. Era flojo y no

se apega a la misin, visin, objetivos, estrategias y

tcticas del sistema y, por si fuera poco, no supo trabajaren equipo.


NOTA: Cualquier semejanza con la realidad espura coincidencia.

Reingeniera a la Peruana (FIN)


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Sucede esto en el Per?

Fuente: WEB


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Sucede esto en una Organizacin?

Fuente: WEB


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El Entorno de las Organizaciones

Globalizacin Orientacin

al Cliente

ConcienciaSocial

NuevasTecnologas

Fuente: Elaboracin propia, Grficos WEB

Empresa

Negocio

LocalNacional

Mundial

Transformac.de Organiz.Transformacin

de la Economa


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La Direccin Estratgica

Fuente: Elaboracin Propia


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La Administracin Estratgica

La Administracin Estratgica est referido a la:

Formulacin, Implantacin y Evaluacin de la estrategia. El

propsito de la Administracin Estratgica es explorar y

crear oportunidades nuevas y diferentes para el futuro,

tomando en cuenta: Cambios en el entorno, Aspiraciones

de los dirigentes, Capacidades de la organizacin.

Proceso integral e interactivo que comprende la formulacin

e implantacin de actividades cuyo propsito es crear o

desarrollar ventajas competitivas sostenibles y distintivas,

percibidas y valoradas por los clientes. Planificar, Gestionar, Controlar lo ms importante de la

Organizacin.


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Evolucin de la Gerencia Estratgica Moderna

Perodo 1950s 1960s 1970s Fines de 1970s a

inicios de 1980s

Fines de 1980s a

inicios de 1990s

De mediados a

fines de 1990s

Tema dominante Planeamiento ycontrol

presupuestal

Planeamientocorporativo

Estrategia corporativa Anlisis del sector y lacompetencia

Enfasis en la generacin

de valor para los

accionistas

Carrera por la ventajacompetitiva

Innovacin estratgicay nfasis en la

generacin de valor

Principales

aspectos

Control financiero

mediante

presupuestos

operativos

Planeamiento del

crecimiento

Planeamiento de

portafolio

Eleccin de sectores,

mercados y segmentos, y

posicionamiento en ellos

Uso de mtricas

financieras y costo del

accionista

Fuentes de ventaja

competitiva en la firma

Ventaja estratgica y

organizacional

Principales

conceptos y

tcnicas

Presupuestacin

financiera Planeamiento de

inversiones

Evaluacin de

proyectos

Pronsticos

Modelos deplaneamiento de

inversiones

Matrices de

crecimiento BCG, GE

Sinergia

Unidad Estratgica deNegocios

Matrices de

planeamiento de

portafolio

Curvas de experiencia

Ingresos vs.

participacin

Anlisis de la estructura

del sector Anlisis de competidores

Anlisis PIMS 2

Anlisis de recursos

Anlisis decompetencias centrales

Fuentes dinmicas de

ventaja competitva Control de estndares

Conocimiento y

aprendizaje

Globalizacin

Implicaciones

organizacionales

La gerencia

financiera es

clave

Crecimiento de

departamentos de

planeamiento

corporativo y planes

formales de cincoaos

Diversificacin

Estructuras

multidivisionales

Carrera por

participacin demercado global

Mayor selectividad de

sector y mercado

Reestructuracin del sector

a fin es del periodo

Continua administracin deactivos

Reestructuracin

corporativa y

reingeniera de

procesos de negocios

Reenfoque youtsourcing

La organizacin

virtual

La firma basdada en

el conocimiento

Alianza y redes Carrera por la masa

crtica

Sistemas o

herramientas de

control creados

Indicadores

contables

Presupuestos

Administracin por

objetivos

Sistemas de

informacin gerencial

Flujos de caja

descontados

Flujo de caja descontado

Valor actual neto

Malcom Baldrige

Activity Based Costing/

Management

Economic Value Added

Balanced Scorecard y

modelos de gestin

Fuente: TEC de Monterrey (2001)

__________________________2 PIMS, Profit Impact of Marketing Strategic

Evolucin de la Gerencia Estratgica Moderna


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Proceso de Direccin Estratgica



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Planificacin Estratgica y Operativa

Fuente: Grfico WEB


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Planeamiento, Implementacin y Control

Fuente: Grfico WEB


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El Camino Estratgico

Fuente: Elaborado por William Oria


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El Planeam ien to Es tratgico


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Ciclo de Gestin de Mejora Continua

Fuente: Grfico WEB

Planeamiento Estratgico


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Las Estrategias

La estrategia es un plan de accin que pretende llevar ala organizacin al cumplimiento de sus objetivos a cortoplazo y, en ltima instancia, a la consecucin de suspropsitos fundamentales. (Fuente: Fundamentos de la direccin estratgica,Jeffrey S. Harrison, Caron H. St. John.

Son los lineamientos establecidos para alcanzar los

objetivos de la Organizacin en el largo plazo.

Es la forma o camino que la empresa sigue para lograrlos objetivos planeados.


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Qu tienen de comn estas empresas?

Fuente: Grfico WEB


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Son empresas consideradas entre las mejores del mundo

siendo General Electric la No. 1 por varios aos.

Qu estrategia siguen en su gestin?

Liderazgoen Costos

Enfoque deCostos

Enfoque endiferenciacin

Costo ms bajo Diferenciacin

DiferenciacinObjetivoamplio

Objetivolimitado

Alcance

Competitivo

Fuente: Elaboracin propia, Grficos WEB


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1 QUINES SOMOS Y POR QU ESTAMOS AQU?

MISION

VISION

2 DNDE ESTAMOS?

ANALISIS EXTERNO

DIAGNOSTICO INTERNO

OBJETIVOSESTRATEGICOS

3 A DNDE QUEREMOS LLEGAR?

ESTRATEGIAS

PLAN DE ACCION

4 CMO LO HACEMOS Y COMO

SABREMOS SI HEMOS LLEGADO?

El Proceso de Planeamiento Estratgico

Fuente: Elaboracin propia


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Visin y Misin

Anlisis Interno:Fortalezas yDebilidades

Anlisis Externo:Oportunidades y

Amenazas

Seleccin estratgica

FODA

Estrategias

Implementacin del

cambio estratgico

Diseo de la estructura

organizacional

Diseo de sistemas decontrol

Adecuacin de laestructura y el control a

la estrategia

Modelo del Proceso de Administracin Estratgico


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Modelo de Planeamiento Estratgico

Qu somos?Cmo somos?

Donde estamos?

DIAGNOSTICO:

Anlisis Interno.

Anlisis Externo.

FODA.

Otras herramientas

de diagnsticos.

Qu queremosser?

Cmo queremos

ser?

Qu vamos a

hacer?

Cmo lo vamos

a hacer?

Visin

Misin

Valores

Estrategias

ObjetivosEstrategias

Planes

EstratgicosSeguimiento,Evaluacin y

Control

Decisiones

Estratgicas

Fuente: Elaboraciin Propia


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El Proceso de Planeamiento Estratgico: Etapas

Fuente: Apuntes de Auditoria Ricardo Vilchez Troncoso

ESTRATEGIAS

IMPLEMENTACION

FORMULACION

CONTROL

BSC


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Planeamiento Analisis Estrategico / Planeamiento Estrategico

Formulacin Balanced Scorecard

Implementacin Balanced Scorecard

Control Balanced Scorecard

Feedback Proceso Toma de Decisiones


Etapas de la Gestin y Control Estratgico


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Fuente: Robert Kaplan, 2do Congreso Gestin Estratgica, 02 Dic 2008, Lima-Per

La Estrategia y su Ejecuc in


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La Estrategia Roja vs Azul

Fuente: Chaw, W; Maughborne, R. La Estrategia del Oceano Azul


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Importancia de Planeamiento Estratgico

Traza el norte de la organizacin. Define el rol de la organizacin en la

sociedad.

Genera la cultura organizacional.

Concentra los esfuerzos de susintegrantes.

Optimiza los recursos de la

organizacin.

Genera adhesiones en base aobjetivos y principios comunes.

Genera una estructura organizacional.


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La Realidad


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Porqu Planeamos

Porque no sabemos

como ser el futuro.

Porque queremos ser

algo en el largo plazo.

Porque debemos

construir un futurodeseado

Porque debemos de

pensar y actuar ms

all del da a da.


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La Visin

Es una declaracin concisa delo que aspira alcanzar una

Organizacin en el largo plazo.

La visin seala el camino que

permite establecer el rumbo

para lograr el desarrollo

esperado en el futuro.


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La Visin segn R. Kaplan


Antes de embarcarse en un programa de cambio

transformacional, los lderes deben reafirmar el propsito y

metas de la organizacin.

La visin es una declaracin concisa que define las metas de

3 a 5 aos de una organizacin.


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Caractersticas de una Visin

BREVE

OPERATIVA

DESAFIANTE

INSPIRADORA

TRASCENDENTE

RELACIONADA A LO QUE SE SABEHACER BIEN

Traducible en accin

Pretender mucho con muy pocoDebe sensibilizar, motivar,iluminar.

Buscar la realizacinorganizacional

Reflejar lo que realmentehace la Organizacin


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Ejemplos de Visin segn R. Kaplan Wells FARGO servicios financieros On-

Line:

Tenerun milln de clientes on-line dentro de3 aos.

University of Leeds:Para el 2015, nuestra habilidad distintiva

para integrar la investigacin de clasemundial, becas y educacin nos habrnasegurado un lugar entre las 50universidades TOP del mundo.

US SPACE PROGRAM (1962, Jhon F.

Kennedy):Poner un hombre en la luna y retornarlosano y salvo a la Tierra antes del final de ladcada. Fuente: Robert Kaplan, 2do Congreso Gestin Estratgica, 02 Dic 2008, Lima-Per


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La Misin

Describe el papel o rol quepretende desempear la

Organizacin, en el sector

en que participa, para el

logro de su Visin. Responde a las preguntas:

Por qu y para qu

existimos?, Qu somos y

qu hacemos?.


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Caractersticas de la Misin

Quin

(Clientes o usuarios que se atienden)

Qu(Necesidades

del cliente quese satisfacen)Cmo(Se satisfacenlas

necesidades)

Definicindel negocio


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Caractersticas de la Misin

Traducible en accin.

Distinguirse de otras misiones.

Debe abrirse a una diversidadde servicios o capacidades.

Asociado a la satisfaccinde las necesidades

humanas fundamentales.

BREVE

OPERATIVA

DIFERENCIAL

AMPLIA EN LA ORIENTACION ELEGIDA

RELACIONADA A TENDENCIAS

DOMINANTES


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Ejemplos de Misin

UPC:Formamoslderes ntegros y realizamos propuestasinnovadoras para impulsar la creacin de una nueva

realidad.

FIIS UNI: Generar conocimiento y formar profesionalescon capacidad de diseo, innovacin y enfoque sistmico

para solucionar necesidades de la sociedad; contando con

personal docente y administrativo calificado, comprometido

y motivado e infraestructura tecnolgica actualizada,

conformando una comunidad acadmica, cientfica,

tecnolgica y humanista.

La Misin de R Kaplan


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La Misin de R. Kaplan


La Misin describe el propsito fundamental de la organizacin,

especialmente lo que esta prove a sus actores.

GOOGLE:Organizar la informacin del mundo y hacerla

universalmente accesible y til.

NOVARTIS:

Nosotros deseamos descubrir, desarrollar y comercializarexitosamente productos innovadores para prevenir y curar

enfermedades, para aliviar el sufrimiento y mejorar la calidad

de vida. Nosotros tambin deseamos proveer retorno a los

accionistas que reflejen un rendimiento excepcional yrecompensar adecuadamente a quienes invierten ideas y

trabajo en nuestra compaia.


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El Anlisis Estratgico

Compre la realizacin del anlisis dela organizacin tanto a nivel externo

como interno.

Se considera para el anlisis

externo: el anlisis SEPTE, el

anlisis de PORTER, la construccin

de la Matriz EFE.

Se considera para el anlisis interno:

herramientas de anlisis interno

como cadena de valor, matrices decompetencias.

Todo se lleva a una Matriz FODA,

Fuente: WEB


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El Anlisis FODA

Comparacin de la fortalezas ydebilidades de la Organizacin, con

las oportunidades y amenazas del

entorno.

Su propsito es generar alternativas

estratgicas.

Las estrategias pueden ser

funcionales, de negocios,

corporativos y globales.

El objetivo es encontrar las

estrategias empresariales.

El A li i FODA R K l


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El Anlisis FODA segn R. Kaplan

Fuente: Robert Kaplan, 2do Congreso Gestin Estratgica, 02 Dic, Lima-Per


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El Anlisis Externo e Interno

Ambiente Externo Ambiente Interno

Las empresas identifican

lo que podran hacer.

Las empresas determinan

lo que pueden hacer.


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Anlisis Externo: Oportunidades y Amenazas

Oportunidades

Factores, fenmenos o hechos que podranfavorecer el logro de los objetivos

organizacionales.

Amenazas

Factores, fenmenos o hechos que podran

obstaculizar el logro de los objetivosorganizacionales.


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Macroambiente

Anlisis de la

industria

BloquesEstratgicos

Ciclo de vida de laIndustria

Oportunidades

Amenazas

Anlisis Externo: Oportunidades y Amenazas


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FortalezasCondiciones o recursos que favorecen

excepcionalmente por su calidad, el desarrollo deactividades y logro de metas

Debilidades

Condiciones o recursos inadecuados queentorpecen el desarrollo de actividades y logro de

metas

Anlisis Interno: Fortalezas y Debilidades


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Fortalezas

Debilidades

Fortalezas y Debilidades

Cadena de Valor

Anlisis deCapacidades

Matriz BCG

Anlisis Interno


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Lista deFortalezas-

-

Fortalezas (F)

Estrategias DAEstrategias FA

Estrategias DOEstrategias FO

Debilidades (D)

Reducir al mnimolas debilidades ylas amenazas

Uso de Fortalezaspara evitaramenazas

Vencer

debilidadesaprovechandooportunidades

Uso de Fortalezaspara aprovecharoportunidades

Lista deDebilidades-

-

Oportunidades (O)

Amenazas (A)Lista de

Amenazas--

Lista de

Oportunidades--

Matriz FODA para el Diseo de Estrategias


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La Estrategia segn Kaplan


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La Estrategia segn Kaplan


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Diferenciacin Liderazgogeneral enCostos

Enfoque o altasegmentacin

Ventaja estratgica

Objeti

voestratg

ico

Exclusividadpercibida por elcliente

Posicin debajo costo

Todo unsector

industrial

Slo a unsegmento en

particular

Estrategias Genricas

Estrategias Genericas


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Liderazgo en

CostosDiferenciacin Enfoque

Diferenciacindel producto

Bajo(principalmente

por precios)

Alta

(principalment

e por la

exclusivi-dad)

Baja a alta(precio o exclu-

sividad)

Segmentacin

Del mercado

Bajo

(mercado

masivo)

Alta

(Varios segmen-

tos de mercado)

Baja

(uno o pocos

segmentos)

Habilidades

Distintivas

Fabricacin y

administracin

de materiales

Investigacin

y desarrollo,ventas y mar-

keting

Cualquier tipo

de habilidad

distintivas

Bajo

(principalmente

por precios)

Estrategias Genericas


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Antecedentes

Diagnostico

Anlisis FODA- Factores Internos.- Factores Externos.

Caso Empresa Distribuidora Farmacutica

Fuente: WEB


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Relacin predominantemente comercial entre empresa y

cliente. Ausencia de informacin y sistema de deteccin de

necesidades de los clientes.

Cuatro ciudades del pas hacen el 80 % del volumen.

Canal Farmacias independientes (28% de las ventas)con tendencia a disminuir.

Canal Farmacias Cadenas (25% de las ventas) con

tendencia positiva y amenaza de poder de compra.

Canal Laboratorios con amenaza de distribucin directa

a cadenas, otorgando mayores descuentos.

Antecedentes de Mercado

Diagnstico


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Las farmacias independientes se encuentran debilitadas; no tienen poder de

negociacin de compra, estn perdiendo clientela.

Las farmacias independientes son conscientes de su urgente necesidad de unin

para poder competir adecuadamente con las cadenas formales. Estn dispuestas

a adecuarse a un sistema o modelo de negocio que les permita lograr este

objetivo. Deben ser modelos de negocio que presenten ventajas frente a los

grupos de compra tradicionales.

Las farmacias independientes que han formado parte de grupos de compra han

tenido malas experiencias debido a la informalidad operativa de estasagrupaciones.

Existen consumidores tpicos de farmacias independientes que quisieran

continuar comprando en este tipo de establecimientos por el trato familiar que

reciben y porque acceden al crdito, pero slo lo hacen cuando se trata de

importes bajos. Cuando el desembolso es mayor recurren a BTL. Esto afecta

seriamente a las farmacias independientes. Estos consumidores aprecian la idea que sus farmacias de barrio formen parte de

una cadena, con mejores precios y con imagen de corporacin pero manteniendo

al personal actual, el trato amigable y familiar y las flexibles condiciones de venta

Diagnstico

Anlisis FODA


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FORTALEZAS Lder de distribucin de

mercado Credibilidad basada en su larga

presencia en el mercado. Amplia cobertura a nivel

nacional Representaciones exclusivas de

marcas reconocidas. Solvencia econmica

DEBILIDADES Dbil relacin con cadenas de

farmacias. Servicio no diferenciado frente aseguidores

Imagen de Empresa poco focalizadahacia sus clientes,

Posicionada como distribuidora deproductos farmacuticos

Polticas rgidas en el manejo de

mrgenes

Personalizacin de ladistribucin del mercadofarmacutico y de consumo.Posibilidad de transformar el

conocimiento de los clientes enaccionesDesarrollo de farmacias

independientes hacia cadenasTendencia de crecimiento de

venta institucional.

Guerra de precios por competitividadde mercadoAtencin directa de laboratorios a las

principales cadenasProgresiva cada del mercado

farmacuticoDisminucin de poder de negociacin

por el crecimiento de las cadenasPrdida de exclusividades y/o

codistribucin de representadas.

OPORTUNIDADES AMENAZAS

Anlisis FODA


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