PLANEAPLANEAMIENTO Y CONTROLMIENTO Y CONTROL

Rusvelt Salinas Vásquez, MBA

Rusvelt Salinas

CONTENIDO: Sesión 5CONTENIDO: Sesión 5

El Planeamiento Estratégico

1.-Objetivos

2.-Analisis Externo

3.-Análisis Interno

4.-FODA

4.-Determinación de Estrategias

Rusvelt Salinas

TOPY TOP

VISION“Vestir al mundo con prendas de moda casual de alta calidad”.

MISIÓN“Ser la empresa peruana líder en la industria textil, tanto en la fabricación com en la Comercialización de prendas de vestir Para el mercado local y extranjero”.

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OBJETIVOSOBJETIVOS

“Los objetivos son los resultados preestablecidos, más o menos alejados en el tiempo, que pretendemos alcanzar con nuestra propia acción”

El establecimiento de los objetivos es el primer paso de la planificación, los objetivos son los que nos mueven a actuar.– Deben ser claros, precisos y cuantificables

(verificables).– Los objetivos son el fin determinado.– Son los que permiten alcanzar metas. – Constituyen el plan básico de la empresa.

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OBJETIVOS

• Son los fines importantes hacia los que se dirigen las actividades organizacionales e individuos.

• Existen objetivos:– a largo y corto plazo,– generales y específicos.

• Los objetivos deben ser verificables:– se debe determinar si se alcanzan o no en un

período determinado.

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METAS

• Metas: Son generales y expresan deseos que la alta dirección busca satisfacer.– Son fines a los que se quiere llegar.– Es el grado cuantitativo de alcanzar objetivos

de largo plazo.– Se derivan de los objetivos.– Las metas se fijan basados en el desempeño

pasado con adaptación de acuerdo a las fuerzas futuras de la empresa, las tendencias del mercado, los recursos.

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Objetivos Estrategicos

1.-Penetrar en el mercado andino (Bolivia, Colombia).• PROYECTOS O PLANES.• Recursos, responsables, cronogramas.• Plan de marketing.• Plan de operaciones, finanzas, etc.• Presupuesto de Marketing, etc.2.-Mejorar la Rentabilidad• Aumentar las ventas.• Reducir los costos y capital empleado.• Mejorar la utilizacion de los activos.

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PLAN ESTRATEGICO

Macroentorno (PEST) Amenazas

1.Análisis Externo y

Entorno Industrial(5 Fuerzas) Oportunidades

Recursos y Capacidades

2.Análisis Interno Debilidades

Análisis de la cadena de valor Fortalezas

3.-Diseño de la Estrategia

4.-Implementación y Control

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• El análisis es el punto crucial de inicio el pensamiento estrategico: La mente del estratega (Kenichi Ohmae-1989)

• Conoce al enemigo y conocete a ti mismo y en 100 batallas, no correra jamas el minimo peligro. El arte de la guerra (Sun Tzu-500 AC)

• A.R.D.I: análisis-Requisitos-Diseño-Implantacion-Manual de los sistemas de Información-1975-Philips.

• OODA (Observación-Orientacion-Decisión-Acción), Crl John Boyd – Patterns of Conflict.

ANALISIS EL PUNTO DE INICIO

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Componentes del Entorno de la Empresa

Politicos y

Legales

Valores Sociales

y Estilos de vidaDemografia de

la Poblacion

Tecnologia

Macroeconomia

EMPRESA

ProveedoresSustitutos

Compradores

NuevosParticipantes

Rivalid Competi

Ambienteindustrial

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I.-AMBIENTE GENERAL (PEST)-Político-Legal-Económico-Socio Cultural-Tecnológico

II.-AMBIENTE INDUSTRIAL (5 Fuerzas de Porter).

-Proveedores.-Clientes (Compradores).-Sustitutos.-Competidores actuales,-Competidores potenciales (entrantes).

ANALISIS DEL ENTORNO DE LA EMPRESA

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El Macro Ambiente-Análisis PEST

1.-Ambiente Político Legal-Desregulación (organismos reguladores)-Restricciones legales (laborales, ambientales,etc)2.-Ambiente Económico-Macro.Indicadores: Tasa de crecimiento, tasas de interés, tasa de cambio, tasa de inflación.3.-Ambiente Social.Tendencia hacia el bienestar de las personas y familias.4.-Ambiente Tecnológico.-Cambio tecnológico.-Investigación y desarrollo.5.-Ambiente Demográfico.Explosión demográfica, composición de la población

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Porter postula que hay cinco fuerzas que conforman típicamente la estructura de la industria:

•Intensidad de la rivalidad entre competidores

•Amenaza de nuevos participantes

•Amenaza de sustitución

•Poder de negociación de los compradores

•Poder de negociación de los proveedores

La acción conjunta de estas fuerzas determina la rentabilidad potencial en el sector industrial, en donde el potencial de utilidades se mide en términos del rendimiento a largo plazo del capital invertido.

Análisis Estructural del Sector Industrial o el Modelo de las Cinco Fuerzas (Michael Porter)

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CompetidoresActuales

CompradoresProveedores

Sustitutos

NuevosParticipantes

Poder deNegociación

de Proveedores

Rivalidad de competidores

actuales

Amenaza de Sustitución

Poder deNegociaciónde Clientes.

Elementos de la estructura de la industria

Amenaza de nuevos Competidores o Actores.

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Amenaza de los competidores potencialesAmenaza de los competidores potenciales

Barreras de entradaBarreras

de entrada

Represalias esperadas.Represalias esperadas.

Política Gubernamental (protección Política Gubernamental (protección Y/o regulación a la industria.Y/o regulación a la industria.

Economías de escalaEconomías de escala

Diferenciación de ProductosDiferenciación de Productos

Requerimientos de CapitalRequerimientos de Capital

Costos de cambio.Costos de cambio.

Acceso a los canales de distribuciónAcceso a los canales de distribución

Desventajas de costos Desventajas de costos independientes de la escalaindependientes de la escala

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Poder de negociación de los proveedoresPoder de negociación de los proveedores

Proveedores ejercen poder en la industria si:

Proveedores ejercen poder en la industria si:

* Suben precios y/o reducen calidad* Suben precios y/o reducen calidad

Proveedores poderosos pueden reducir utilidades de compañías si éstas no se recuperan de los incrementos de costos mediante estructura de precios

Proveedores poderosos pueden reducir utilidades de compañías si éstas no se recuperan de los incrementos de costos mediante estructura de precios

Proveedores tienden a ser más poderosos si:Proveedores tienden a ser más poderosos si:

Están dominados por unas cuantas Están dominados por unas cuantas compañías grandescompañías grandes

Empresas de la Industria no tienen Empresas de la Industria no tienen productos sustitutos satisfactoriosproductos sustitutos satisfactoriosCompañías no son clientes Compañías no son clientes importantes para proveedoresimportantes para proveedores

Productos de proveedores son críticos Productos de proveedores son críticos para el éxito de compañíaspara el éxito de compañías

Insumos están diferenciados entre síInsumos están diferenciados entre sí

Productos de proveedores dan lugar Productos de proveedores dan lugar a altos costos de cambioa altos costos de cambio

Proveedor posee amenaza creíble de Proveedor posee amenaza creíble de integración hacia adelanteintegración hacia adelante

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Poder de negociación de los compradoresPoder de negociación de los compradores

Compradores compiten con la

oferta de la industria si:

Compradores compiten con la

oferta de la industria si:

* Negocian precios bajos* Negocian precios bajos

•Exigen mayor calidady/o servicio

•Exigen mayor calidady/o servicio

•Hacen que las empresas oferentes

compitan entre si

•Hacen que las empresas oferentes

compitan entre si

Compradores tienden a ser más fuertes si:Compradores tienden a ser más fuertes si:

Están concentrados Están concentrados

Las compras representan una fracción Las compras representan una fracción importantes de las ventas de una importantes de las ventas de una compañíacompañíaProductos no están diferenciadosProductos no están diferenciados

Compradores con bajo costo de Compradores con bajo costo de cambiocambioCompradores tienen bajos margenesCompradores tienen bajos margenes

Compradores presentan amenazas Compradores presentan amenazas creíbles de integración hacia atráscreíbles de integración hacia atrás

Calidad no importaCalidad no importa

Comprador tiene toda la informaciónComprador tiene toda la información

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Amenaza de productos substitutosAmenaza de productos substitutos

Productos con funciones similares limitan estrategias de precios de las firmas

Productos con funciones similares limitan estrategias de precios de las firmas

Las claves al evaluar productos susbstitutos:

Productos con potencial para Productos con potencial para mejorar precio/rendimiento, mejorar precio/rendimiento, respecto de los actuales respecto de los actuales productos de la industria.productos de la industria.

Ejemplos:Ejemplos:

Sistemas de seguridad Sistemas de seguridad electrónicos en lugar de guardiaselectrónicos en lugar de guardias

-Salas de cine Vs ventas DVD-Salas de cine Vs ventas DVD-Lentes vidrio vs lentes contacto-Lentes vidrio vs lentes contacto-Teatro Vs Cines.-Teatro Vs Cines.

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Rivalidad entre las empresas competidorasRivalidad entre las empresas competidoras

Rivalidad queda en evidencia de las formas siguientes:Rivalidad queda en evidencia de las formas siguientes:

Al ir buscando una mejor posición estratégicaAl ir buscando una mejor posición estratégica

Al competir en preciosAl competir en precios

Al mantener importantes campañas publicitiariasAl mantener importantes campañas publicitiarias

Al hacer nuevas presentaciones del productoAl hacer nuevas presentaciones del producto

Al incrementar garantías o servicios Al incrementar garantías o servicios

Cuando las empresas sienten presión o ven oportunidad para Cuando las empresas sienten presión o ven oportunidad para mejorar posiciónmejorar posición

Competencia por precioCompetencia por precio

Campañas publicitarias pueden incrementar demanda total Campañas publicitarias pueden incrementar demanda total en la industria, pero muy costoso para los competidores en la industria, pero muy costoso para los competidores minoritariosminoritarios

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Rivalidad es función deRivalidad es función de::

Rivalidad entre los competidores existentesRivalidad entre los competidores existentes

Competidores numerosos o equilibradosCompetidores numerosos o equilibrados

Lento crecimiento industrialLento crecimiento industrial

Altos costos fijossAltos costos fijoss

Falta de diferenciación o bajos costos de cambioFalta de diferenciación o bajos costos de cambio

Altos costos de almacenamientoAltos costos de almacenamiento

Capacidad que aumenta en porcentajes importantesCapacidad que aumenta en porcentajes importantes

Gran interés estratégicoGran interés estratégico

Importantes barreras para salirImportantes barreras para salir

Competidores diversosCompetidores diversos

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Importantes barreras para salirImportantes barreras para salir son factores son factores económicos, estratégicos y emocionales que pueden económicos, estratégicos y emocionales que pueden lograr que las empresas permenezcan en la industria lograr que las empresas permenezcan en la industria aún cuando sus utilidades futuras sean inciertasaún cuando sus utilidades futuras sean inciertas ..

Activos especializadosActivos especializados

Costos de salida fijos (acuerdos laborales)Costos de salida fijos (acuerdos laborales)

Barreras emocionalesBarreras emocionales

Restricciones sociales y gubernamentalesRestricciones sociales y gubernamentales

Relaciones estratégicasRelaciones estratégicas

Rivalidad entre los competidores existentesRivalidad entre los competidores existentes

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Razones para el análisis de la industria o contexto externo.

1.-Cuidar la industria.-Incorporar en las decisiones el impacto en la estructura de laIndustria.Ejemplo: Coca y Pepsi cola compiten cuidando su sector (industria).-Crear una industria atractiva y la han cuidado compitiendoInteligentemente.2.-Salirse de las malas industrias y entrar a las buenas.-Industrias con negocios en promedio alta rentabilidad y otras en las que tienen baja.-Las empresas utilizan este análisis para decidir entrar a una industria si su estructura es atractiva o salirse ella si no lo es.3.-Aprovechar oportunidades y neutralizar amenazas.-Mejores estrategias: Aprovechan las oportunidades de la industria y defienden el negocio de sus amenazas.

Rusvelt Salinas

CompetidoresActuales

CompradoresProveedores

Sustitutos

NuevosCompetidores

Rivalidad de competidores

actuales

Rivalidad de Competidores Actuales-Industria semi-concentrada y poco equilibrada-Industria en relativo crecimiento-Costo fijo alto.-Bajo costo de cambio.-Importantes incrementos de capacidad Media-alta

Amenazas de Nuevos IngresosBarreras a la entrada:

-Economías de escala -Bajo costo de cambio de los compradores -Acceso a terrenos.-Acciones del gobiernosistema político estable -Políticas económicas coherentes -Facilidades a la inversión extranjera Media-alta

Poder de Negociación de los Compradores

-Gran número de compradores de nula concentración.-Disponibilidad de sustitutos. -Costo de cambios nulos.Media-baja

Poder de Negociación de los Proveedores-Número relativo de proveedores importantes -Baja disponibilidad de sustitutoscompetitivos-Medianos costo de cambio de los competidores.-Amenaza de integración hacia atrás de los competidores (marcas propias) -Contribución a la calidad/servicio de los productos de los competidores -Costo total de los competidores contribuido por los proveedores.-Importancia de la industria para los beneficios netos de los proveedores bajo

Amenaza de Sustitución

-Disponibilidad de sustitutos cercanos-Baja agresividad y rentabilidad del productor del sustituto.-Bajo Valor-precio del sustituto.Medio-Bajo

Ejemplo: Análisis Estructural del Sector Industrial: Hypermercados (Retail)

Las expectativas de rentabilidad a L.P. son media-

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El caso extremo de intensidad competitiva en un sector industrial está representado por la competencia perfecta de los economistas, en donde el ingreso es libre, las empresas existentes no tienen poder negociador con los proveedores y los clientes, y la rivalidad es desenfrenada debido a que las numerosas empresas y los productos son todos similares.El Modelo de las 5 Fuerzas y la red de valor son herramientas han sido elaborados para analizar la empresas en países desarrollados.Los países en desarrollo tienen vacíos institucionales.-¿Funcionan las instituciones? ¿qué pasa en el Perú?-Mejorar el Contexto.-Colaborar con el gobierno para mejorar las instituciones. Ejemplo. Agenda pro crecimiento.

Comentarios sobre al análisis del sector Industrial

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EL ANÁLISIS INTERNO

1.-Los Recursos y Capacidades

2.-La Cadena de Valor

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Ambiente ExternoAmbiente ExternoLo que la empresa podría hacerLo que la empresa podría hacer

Ambiente InternoAmbiente InternoLo que la empresa puede hacerLo que la empresa puede hacer

Ventajas Ventajas Competitivas Competitivas (Estrategia)(Estrategia)

V.C: Las caracteristicas o atributos detentados por un producto o marca quele confieren una cierta superioridad sobre sobre sus competidores inmediatos

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1.-Recursos y Capacidades

La V. C. Respaldada en recursos y capacidades dificiles de imitar, si no sera erosionada.

Razones para estudiar los recursos y capacidades.1.-Prob. De éxito buscar oport. De crecimiento que se

apoyen en recursos y capacidades mas estrategicos que posee la empresa.

Buenos Negocios= Recursos+Capac + buenas estrategias que explotan y potencian.

2.-Estrategia debe estar respaldada en recursos y capacidades dificiles de adquirir por la competencia.

Los R y C deben respaldar actividades que generen valor en el mercado a los productos.

Ejem . Recurso Marca raton mickey.

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Con lo que la empresa opera:Con lo que la empresa opera:

sus sus activos,activos, incluyendo sus incluyendo sus personas personas y el valor de su y el valor de su nombre de nombre de marcamarca

Lo que la empresa Lo que la empresa Tiene...Tiene...

RecursosRecursos

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Recursos TangiblesRecursos TangiblesFinancieroFinanciero**

FísicoFísico**

HumanoHumano**

De la OrganizaciónDe la Organización**

Lo que la empresa Lo que la empresa Tiene...Tiene...

Con lo que la empresa opera:Con lo que la empresa opera:sus activos, incluyendo sus sus activos, incluyendo sus personas y el valor del nombre personas y el valor del nombre de su marca.de su marca.

Los recursos representan inputs Los recursos representan inputs al proceso productivo de la al proceso productivo de la empresa.empresa.Como los bienes de capital, Como los bienes de capital, habilidades de los empleados, habilidades de los empleados, marcas, finanzas y marcas, finanzas y administradores talentosos.administradores talentosos.

Recursos IntangiblesRecursos Intangibles

TecnológicosTecnológicos**

Para la innovaciónPara la innovación**

ReputaciónReputación**

““Algún genio inventó la Oreo. Algún genio inventó la Oreo. Nosotros solo vivimos de su Nosotros solo vivimos de su herencia.”herencia.” F. Ross Johnson,

Former President & CEO, RJR Nabisco

RecursosRecursos

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RECURSOS TANGIBLES.

Recursos Financieros -Nivel de endeudamiento de la empresa

-Generacion de fondos internos

Recursos Organizacionales -Estructura formal de las lineas de

subordinacion en la empresa y sus

sistemas formales para la planeación

el control y la coordinación.

Recursos Fisicos -Ubicación y sofisticacion de la planta

y el equipo de la empresa.

-Acceso a materias primas.

Recursos Tecnologicos -Acervo de tecnologia, como patente,

marcas registradas, derechos de autor

y secretos comerciales

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Lo que la empresa Lo que la empresa Hace...Hace...

Las Capacidades Representan:Las Capacidades Representan:

La capacidad o habilidad de la empresa para La capacidad o habilidad de la empresa para integrar recursos individuales de la empresaintegrar recursos individuales de la empresa para alcanzar un objetivo deseado.para alcanzar un objetivo deseado.

CapacidadesCapacidades

Actividades que la empresa utiliza para producirSus bienes.

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Lo que la empresa Lo que la empresa Hace...Hace...

Las capacidades se desarrollan en el tiempo como resultado de complejas interaccionescomplejas interacciones que toman ventaja de las interrelaciones entre los recursos tangibles einterrelaciones entre los recursos tangibles e intangiblesintangibles de la empresa, que son basados en el desarrollo, transmisión y el intercambio ó el compartir la información y el conocimiento de cada empleado de la firma.

Las capacidades se desarrollan en el tiempo como resultado de complejas interaccionescomplejas interacciones que toman ventaja de las interrelaciones entre los recursos tangibles einterrelaciones entre los recursos tangibles e intangiblesintangibles de la empresa, que son basados en el desarrollo, transmisión y el intercambio ó el compartir la información y el conocimiento de cada empleado de la firma.

Las Capacidades Representan:La capacidad o habilidad de la empresa para integrar recursos individuales de la empresa para alcanzar un objetivo deseado.

CapacidadesCapacidades

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Lo que la empresa Lo que la empresa Hace...Hace...

Las Capacidades Representan:La capacidad o habilidad de la empresa para integrar recursos individuales de la empresa para alcanzar un objetivo deseado.

Las capacidades se desarrollan en el tiempo como resultado de complejas interacciones que toman ventaja de las interrelaciones entre los recursos tangibles e intangibles de la empresa que son basados en el desarrollo, transmisión y el intercambio ó el compartir la información y el conocimiento de cada empleado de la firma.

Las Capacidades se vuelven importantes cuando éstas Las Capacidades se vuelven importantes cuando éstas son combinadas en son combinadas en combinaciones únicas,combinaciones únicas, las que crean las que crean competencias centrales, las que tienen competencias centrales, las que tienen valor estratégicovalor estratégico y pueden llevar a y pueden llevar a ventajas competitivas.ventajas competitivas.

CapacidadesCapacidades

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1.-Recursos y Capacidades

• Los recursos importantes no se pueden comprar en el mercado.

• En Estrategia lo que vale no tiene precio.• CATEGORIAS DE RECURSOS DIFICILES DE IMITAR1. Acceso Preferencial. Recursos privilegiados, garantizados

por secretos, derechos de propedad y contratos.2.-Economia de escala y ambito: recursos que generan

economia de escala y ambito Ambito: recusos utilizados por varios productos, disminuyendo

el costo de produccion (marca). Ejemplo Marca DisneyEconomias de escala: Hypermercados

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1.-Recursos y Capacidades

CATEGORIAS DE RECURSOS DIFICILES DE IMITAR3.-Experiencia: Recursos construidos o mejorados con el

uso.Ejemplo:• Marcas desarrolladas: MIT, Coca Cola,Disney, Inca Cola.4.-Complementarios: Recursos que se complemetan con

otros recursos que posee la empresa (CRM-SIG, I&D)Dos Recursos complementarios cuando el impacto total es

mayor que el individual (1+1:3).La complementariedad recursos y capacidades es un factor

dificil imitar.La V.C. deriva tambien de la configuracion dada a los recursos

mas que de la originalidad de dichos recursos.

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Recursos y capacidades de la empresasRecursos y capacidades de la empresasRecursos naturales (depósitos minerales, tierra fertil,etc)

Recursos del grupo económico peruano al cual esta afiliado (si esta afiliado)Alianzas estratégicas internacionalesAlianzas estratégicas nacionalesCanales de distribución (tiendas y otros)Equipo de administración de alto nivel y profesional

Derechos legales exclusivos (patentes, contratos de largo plazo, concesiones, etc.)Tecnología de Información y comunicaciónBienes raícesPolíticas de recursos humanos (incluyendo esquemas de incentivos)

Instalaciones y equipos (plantas y almacenes, etc)MarcasCapacidades financierasCultura organizacionalCapacidades productivas (Just in Time, sistema flexible de produccion)Base de datos de proveedoresConocimiento tecnológicoCapacidades comercialesCapacidad de gestión, experiencia o habilidades de los empleadosRelaciones de confianza entre la administración y los trabajadoresBase de datos de clientes fieles.

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Caterpillar:Excelente red de servicio y suministros, que le permite transportarY servir equipo pesado para construcciones en todo el mundo conCosto muy bajo.Walt Mart:Recopilar datos en los puntos de compra, lo que le permite controlarEficientemente sus existencias y responder con rapidez y flexibilidadA los cambios en los gustos y preferencias de los cliente.(imitada por Kmart).3M.Cultura innovadora y su organización empresarial.Canon: Fuerza de ventas.Dell: Ventas directas al consumidor.

Recursos y capacidades estratégicos: ¿Cuantos de mis competidores poseen ya este activo?Como Lograrlo:•Acumularlos mediante aprendizaje continuo.•Aprovechar los recursos para crearlos mas rápidamente y a menor costo que los competidores.

Ejemplos de empresas:

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2.-LA CADENA DE VALORFabricante de bebidas no alcoholicas

Procesamiento Fabricación de Llenado de Distribución al por

Ingredientes basicos Jarabes Botellas y Latas Mayor y Menor

MayoristaAdquisicion de Logistica de Logistica de

Bienes Entrada Salida

HOTELOperaciones Registro de Mantenimiento Servicio de Eventos y Contabilidad

Entrada y Salida y Limpieza Comedor-Habit. Convenciones

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2.-LA CADENA DE VALOR

La C.V. Son un reflejo de su historia, de su estrategia, de su enfoque paraImplementar la estrategia y las funciones fundamentales.•La cadena de valor despliega el valor total, y consiste de las actividades de valor y margen.•Son las actividades distintas física y tecnologicas que efectúa una empresa.•El valor es la cantidad que los compradores están dispuestos a pagar por lo que una empresa les proporciona.•Una empresa es lucrativa si el valor que impone excede los costos implicados en crear el producto.•El margen es la diferencia entre el valor total y el costo total de efectuar las actividades de valor.•Cada actividad de valor emplea insumos comprados, recursos humanos (mano de obra y administración), y algún tipo de tecnología para desempeñar su función.Crea y usa información. Crea activos financieros como inventarios, cuentas por cobrar o cuentas por pagar.•Las cadenas de valor varían entre empresas de un mismo sector industrial.

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2.-LA CADENA DE VALOR

Esto requiere de conocer las actividades de la firma que otorgan valor y sepáralas en etapas estratégicamente relevantes.

Metodología utilizada Cadena del Valor.

Actividades Primarias Actividades de Apoyo

Logística Interna Operaciones Logística externa Marketing y Ventas Servicio

AdquisicionesDesarrollo de TecnologíaManejo de Recursos HumanosInfraestructura de la Firma

Grupos de Actividades

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Marketingy

Ventas

Logísticade

SalidaOperaciones

Logísticade

EntradaServicio

Infraestructura de la Firma

Manejo de Recursos Humanos

Desarrollo de Tecnología

Adquisiciones

La Cadena de Valor

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Actividades Primarias:

Logística de Entrada: recepción, almacenaje, manejo de materiales, bodegaje, control de inventario, programación de vehículos y devolución a proveedores.

Operaciones: transformación de los insumos en el producto/servicio final. Producción, embalaje, montaje, mantenimiento, control de calidad, reemplazo de equipos.

Logística de Salida: distribución del producto terminado. Almacenaje de productos terminados, operación de vehículos de despacho, procesamiento y programación de pedidos.

Marketing y Ventas: inducir y facilitar el proceso de compra a los clientes. Diseño de producto, selección y relación con canales de distribución, determinación de precios, apoyo publicitario, cotizaciones, política de descuentos y despachos.

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Actividades de Apoyo:

Adquisiciones: compra de materias primas, suministros y otros ítems.

Desarrollo de Tecnología: conocimiento experto, procedimientos e insumos tecnológicos que precise cada actividad de la cadena del valor.

Manejo de Recursos Humanos: selección, promoción y colocación; evaluación, recompensas, desarrollo administrativo y relación accionistas(dueños) / ejecutivos / empleados.

Infraestructura de la Firma: gestión general, planificación, finanzas, manejo contable, legal, asuntos de gobierno y gestión de calidad.

La cadena del valor presenta una manera efectiva de diagnosticar la posición del negocio frente a sus principales competidores, definiendo así la base para llevar a cabo acciones que apunten al sostenimiento de una ventaja competitiva.•Las actividades de la cadena del valor son controlables. Las diferencias entre el valor pagado por los consumidores y los costos genera el margen del negocio.

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Marketing/Ventasagresivaestrategia deprecios bajo costopara atraer clientes.Publicidad querefuerza elconocimiento dela cadena, sus bajosprecios y variedad de productos.introducciónexitosa y pionera detarjeta de crédito asus clientesaltos preciosy demanda de susespacios de venta

Logística de Salidabuenasubicaciones ensectores de ingresosmedios de Santiagopocas salas deventa en regiones.sin salas de venta en comunasde altos ingresoshostilidad decompetidores poragresivas políticasde precios.

OperacionesLíder en laimplantación delformatomegamercado que lepermite aprovechareconomías de escalae incorporar otrascategorías deproductos de mayormargenEs la cadena demayor crecimientodel país.ha introducidoexitosamentemarcas privadas.Posee unaadministración profesional

Logística Entradacentro de distribución paracomprascentralizadasalto poder denegociación conproveedoreshostilidad deproveedores poragresivas políticasde compras.

Infraestructura de la FirmaPertenencia al grupo D&S, con sólida capacidad financiera y técnica en

el negocio, líder del mercado nacional.poca experiencia internacional del grupo, salvo la sala Ekono en

Argentina (un mercado más desarrollado).

AdquisicionesEs la única cadena que posee los terrenos necesarios para su plan de crecimiento

Desarrollo de TecnologíaF:Ha implementado sistemas de gestión eficiente de categorías de productos, lectura de códigos de

barra, rentabilización del espacio de venta y los inventarios, etc.

Manejo de Recursos HumanosLa primera cadena en implementar una Escuela de Servicio en donde forma a su personal

Serviciocadena de precios económicos pero con gran variedad de servicios adicionales.

Cadena de valor de Hypermercado Lider

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El ANÁLISIS FODA

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El ANÁLISIS FODA

(SWOT - Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats), también conocido como Análisis FODA o Matriz DOFA.•Metodología de estudio de la situación competitiva de una empresa en su mercado (situación externa) y de las características internas (situación interna) de la misma, a efectos de determinar sus Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas.

•La situación interna se compone de dos factores controlables: fortalezas y debilidades.•La situación externa se compone de dos factores no controlables: oportunidades y amenazas.

•Es la herramienta estratégica por excelencia más utilizada para conocer la situación real en que se encuentra la organización.

•Técnica fue originalmente propuesta por Albert Humphrey durante los años 1960-70 en los Estados Unidos durante una investigación del Instituto de Investigaciones de Stanford que tenía como objetivo descubrir por qué fallaba la planificación corporativa.

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EL ANÁLISIS FODA

A partir del análisis DAFO se debe poder contestar cada una de las siguientes preguntas:

¿Cómo se puede explotar cada fortaleza? ¿Cómo se puede aprovechar cada oportunidad? ¿Cómo se puede detener (atenuar) cada debilidad? ¿Cómo se puede defender de cada amenaza?

El objetivo del análisis DAFO es determinar las ventajas competitivas de la empresa bajo análisis y la estrategia o acción a emplear por la misma que más le convenga en función de sus características propias y de las del mercado en que se mueve.

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Oportunidades AmenazasOportunidades Amenazas•Nuevos mercados (incluso mercados de exportación).•Nuevas tecnologías.•Nuevos productos y mejoras de productos.•Fusiones, adquisiciones, desinversiones.•Nuevas inversiones.•Acuerdos comerciales y asociaciones estratégicas.•Cambios políticos,económicos,normativos y comerciales.

•Protestas gremiales.•Cambios políticos y normativos(regulación).•Temas económicos.•Factores comerciales•Fusiones y otros desarrollos entre competidores•Nuevos jugadores en el mercado.•Acciones de los competidores para fijar precios•Innovaciones por parte de los competidores.•Factores ambientales y desastres naturales•Personal que es tentado a cambiar de trabajo•Problemas de la cadena de suministro•Problemas de distribución y envíos.•Deudas incobrables (resultados de problemas de otros)•Factores demográficos y cambios, sociales queafectan los gustos o los hábitos de los clientes.•Crisis en temas de salud, seguridad, de calidad deproductos, responsabilidad del producto.•Temas de seguridad, espionaje industrial y seguridad

de los sistemas informáticos.

Fuentes de:

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Fortalezas DebilidadesFortalezas Debilidades•Posición dominante del mercado•Competencias centrales•Economías de escala•Posición de bajo costo•Liderazgo y habilidades del equipo de gestión.•Recursos financieros.•Habilidades en la fabricación y tecnología.•Investigación y desarrollo.•Marca y reputación.•Productos diferenciados•Patentes y propiedad intelectual.•Red de distribución.•Habilidades comprobadas en los procesos de mejoramiento productos.•Alianzas/empresas conjuntas con otras compañias.

•Baja participación de mercado.•Pocas competencias centrales•Instalaciones obsoletas (planta antigua•Base de costos altos.•Balance patrimonial y flujo de fondos débiles.•Poca capacidad para asignar roles y responsabilidades.•Producto no diferenciado•Posicionamiento débil.•Problemas de calidad.•Falta de distribución (red de agentes).•Brecha de habilidades.•No hay una dirección estratégica clara.•Imagen de marca o reputación débiles.•Capacidad subutilizada de la planta.

Fuentes de:

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3.-LA MATRIZ FODA

Fortalezas Debilidades

Oportunidades Amenazas

F-0 = Potencialidades F-A = RiesgosD-A = Limitaciones D-O = Desafios

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4.-LINEAS DE ACCION O ESTRATEGIAS

Las Líneas de acción o Estrategias.

•La combinación de fortalezas con oportunidades surgen las potencialidades, las cuales señalan las líneas de acción más prometedoras para la organización.

•Los desafíos (combinación de debilidades y oportunidades), determinados por su correspondiente combinación de factores, exigirán una cuidadosa consideración a la hora de marcar el rumbo que la organización deberá asumir hacia el futuro deseable.

•Las limitaciones, determinadas por una combinación de debilidades y amenazas, colocan una seria advertencia.

•Los riesgos (combinación de fortalezas y amenazas).

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FORTALEZAS - F DEBILIDADES - D

Análisis Liste las fortalezas Liste las debilidades

interno 1 1

2 2

Análisis 3 3

Externo 4 4

OPORTUNIDADES-O ESTRATEGIAS F-O ESTRATEGIAS D-O

Liste las oportunidades Use las fortalezas para sacar Mejore las debilidades para sacar

ventaja de las oportunidades ventaja de las oportunidades

1

2

3 Explote Busque

4 Maxi-Maxi Mini-Maxi

AMENAZAS-A ESTRATEGIAS F-A ESTRATEGIAS D-A

Liste las amenazas Use las fortalezas para Mejore las debilidades

neutralizar las amenazas y evite las amenazas

1

2

3 Confronte Evite

4 Maxi-Mini Mini-Mini

4.-ESTRATEGIAS

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EMPRESA DE TELEFONIA MOVILFortalezas Debilidades

1.Liderazgo en Perú 52.5% 1.Baja calidad de servicio

2.Tiene capacidad instalada 224 postventa.

localidades, 24 departamentos 2.Falta de cultura de atención

3.-Personal calif icado. al cliente.

4.Pertenecer a una corporación global 3.Falta de programas de

5.Economía de escala. desarrollo del personal.

6.Inversión en tecnología 500 millones 4.Falta de alianzas estratégicas

de dólares en inversión. en servicios conexos-prepago

7.Diversif icación de planes tarifarios 5.Escasa capacidad instalada

8.Utilidades elevadas. para soporte postventa.

6.Personal desmotivado.

7.La participación del mercado en

el Perú decrece.

Oportunidades F-O Explote D-O Busque

1.Mercado global de las 1.Desarrollo de mercados 900,000 1.Reposición automática de nuevos

comunicaciones inalámbricas nuevos clientes: F1, F2 -O5 teléfonos: D1 - O4, O7

es creciente. 2.Transmisión de datos en móviles: 2.Programa de f idelizacion

2.Tecnología alineada al desarrollo F3, F6, F7 - O4, O7 utilizando el slogan de

de comunicaciones inalámbricas. 3.Penetración en el comercio informal comunicación global.

3.Globalización en el mercado F5, F7 - O6 3.Implementar alianzas con

laboral. 4.Adquirir Celestar -Integración distribuidores para prepago: D4-O5

4.Nuevas tendencias de alianzas vertical- F3, F4, F6 - O1,O2,O4 4.Alianza con las agencias

con fabricantes y operadores. 5.Desarrollo de nuevos segmentos en autorizadas de venta: D1 - O5

5.Baja penetración del mercado provincias (agricultura, pesca, 5.Prepago usando nuevas y

en móviles Perú. (Dif. Entre Dptos) ganadería, forestal) F8 - O5 económicas tarifas: D7 - O7

6.Existencia de un elevado 6.Desarrollo de multimedia

mercado informal en el Perú. inalámbrica, Tv, radio: D7 - O4.

7.Tendencia a la disminución de 7.Servicio de w ireless WI-FI

los costos de equipos. D7 - O4

Ejemplo:Empresa de Telefonia Movil

Rusvelt Salinas

EMPRESA DE TELEFONIA MOVILFortalezas Debilidades

1.Liderazgo en Perú 52.5% 1.Baja calidad de servicio

2.Tiene capacidad instalada 224 postventa.

localidades, 24 departamentos 2.Falta de cultura de atención

3.-Personal calif icado. al cliente.

4.Pertenecer a una corporación global 3.Falta de programas de

5.Economía de escala. desarrollo del personal.

6.Inversión en tecnología 500 millones 4.Falta de alianzas estratégicas

de dólares en inversión. en servicios conexos-prepago

7.Diversif icación de planes tarifarios 5.Escasa capacidad instalada

8.Utilidades elevadas. para soporte postventa.

6.Personal desmotivado.

7.La participación del mercado en

el Perú decrece.Amenazas F-A Confronte D-A Evite

1.Antenas con probables perjuicio 1.Desarrollar nuevos planes tarifarios 1.Tercerizar el servicio de

por radiación, no probadas. económicos en segmentos C y D: postventa : D2 - A8

2.Bajo ingreso económico de la F7-A2 2.Comprar a los distribuidores:

región. 2.Desarrollo de ADSL inalámbrico: D2 - A4

3.Inestabilidad legal. F8-A5 3.Comprar empresas competidoras

4.La sociedad tiene inadecuada D7 - A8

percepción de la imagen de la 4.Reducción de personal en áreas

empresa de telefonía móvil. de apoyo: D1 - A8

5.-Desarrollo de nuevas tecnología 5.Aventura conjunta con

en telefonía f ija:Voz, datos, IP, universidades, para introducir

eléctricas. Internet w ireless : D7 - A4.

6.Nuevas tendencias de protección

medioambiental y ecológica,

aparatos, antenas, baterías.

7.-Percepción de posibilidad de

fraude en los equipos móviles.

8.Incremento de competidores.

Rusvelt Salinas

Análisis de la Industria: HipermercadoAnálisis de la Industria: Hipermercado

Oportunidades: •Desarrollo del mercado regional.•Tendencia a masificación del formato megamercado.•Incorporación masiva de nuevos servicios (Farmacias, bancos, comida rápida, cines, etc.)•Introducción masiva y desarrollo de marcas propias.•Introducción de nuevas categorías de productos: muebles para armar, herramientas y materiales para reparaciones caseras, etc.•Incorporación de nuevos formatos: Internet.com, tiendas de descuento, etc.•Desarrollo del crédito a clientes (tarjetas de crédito).•Incorporar organizaciones(empresas) como clientes.

Amenazas:•Ingreso y desarrollo exitoso de cadenas internacionales.•Agotamiento de terrenos aptos para absorber el crecimiento del mercado.•Regulación del gobierno de las posibilidades de expansión del negocio (crédito, nuevas categorías, políticas de precio bajo costo, etc.).•Reacción de los proveedores a su pérdida de poder negociador (eliminar productos líderes de cadenas: Coca Cola, Nescafé, Alicorp, Gloria S.A, etc., asociaciones entre principales proveedores: Uni-Lever, Nestlé, Coca Cola, P&G,etc.)

Rusvelt Salinas

Fortalezas:- posee un centro de distribución para compras centralizadas- cadena de precios económicos pero con gran variedad de servicios adicionales.- líder en la implantación del formato megamercado, aprovechando economías de escala, incorporando otras categorías de productos de mayor margen y alcanzando un alto poder de negociación con proveedores.- cadena pionera y exitosa introduciendo marcas privadas.- posee una administración profesional- buenas ubicaciones en sectores de ingresos medios de Santiago, el grupo D&S es el único que posee los terrenos necesarios para su plan de crecimiento y una sólida capacidad técnica y financiera.- es una de las tres cadenas que realiza publicidad- primera cadena en introducir tarjeta de crédito a sus clientes- alta demanda y buen margen de sus espacios de venta.- la primera cadena en implementar una Escuela de Servicio

Debilidades:- hostilidad de proveedores y competidores por agresivas políticas de compras y de precios de venta.- pocas salas de venta en regiones.- sin salas de venta en comunas de altos ingresos- poca experiencia internacional del grupo D&S

ANÁLISIS INTERNO: