Planeamiento Estrategico Master

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COLEGIO DE INGENIEROS DEL PERU COLEGIO DE INGENIEROS DEL PERU CONSEJO DEPARTAMENTAL LA LIBERTAD (CIP-CDLL) CONSEJO DEPARTAMENTAL LA LIBERTAD (CIP-CDLL) METODOLOGIA DE PLANEAMIENTO METODOLOGIA DE PLANEAMIENTO ESTRATEGICO ESTRATEGICO Mg(c)Ing. Miguel Arturo Valle Pelaez Mg(c)Ing. Miguel Arturo Valle Pelaez

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METODOLOGIA DE PLANEAMIENTO ESTRATEGICO
COLEGIO DE INGENIEROS DEL PERU CONSEJO DEPARTAMENTAL LA LIBERTAD (CIP-CDLL)
Planificación:
Planificar es prever y decidir hoy las acciones que nos pueden llevar desde el presente hasta un futuro deseable. No se trata de hacer predicciones del futuro sino de tomar las decisiones pertinentes para que ese futuro ocurra.
(http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger1/plestii.pdf)
Examinar, analizar y discutir sobre la diferentes alternativas posibles.
La planificación facilita la posterior toma de decisiones.
Supone mayores beneficios y menores riesgos.
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Tipos de planificación:
Planificación estratégica:
Planes diseñados por los gerentes de los niveles altos y definen las metas generales de la empresa, generalmente son a largo plazo (horizonte de tiempo). Estos planes afectan a una gran gama de actividades de la empresa (alcance).
Conjunto de acciones que deber ser desarrolladas para lograr los objetivos estratégicos de mediano y largo plazo; lo que implica definir y priorizar los problemas a resolver, plantear soluciones, determinar los responsables para realizarlos, asignar recursos para llevarlos a cabo y establecer la forma y periodicidad para medir los avances.
Planificación operativa:
Contienen los detalles para poner en práctica, o implantar, los planes estratégicos en las actividades diarias, son a corto plazo (horizonte de tiempo). Estos planes tienen un alcance más estrecho y limitado (alcance).
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Jerarquía de los planes de la empresa:
ALTA
DIRECCION
NIVEL
INTERMEDIO
NUCLEO
OPERATIVO
INFORMACION
DECISION
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Toma de decisiones:
Es el proceso para identificar y seleccionar un curso de acción para resolver un problema específico.
Modelo racional para tomar decisiones:
Aquellos gerentes que recurren a un modelo racional sistemático inteligente tienen mucho mayores posibilidades de dar soluciones de gran calidad.
Investigar la situación.
Definición del problema.
Diagnosticar la causas.
Desarrollar alternativas.
Evaluar las alternativas y elegir la mejor entre las disponibles.
Implantar la decisión y minitorearla.
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Planeación estratégica de negocios:
El proceso mediante el cual quienes toman decisiones obtienen, procesan, analizan e integran información pertinente, interna y externa con la finalidad de evaluar la situación presente, así como su nivel de competitividad con el propósito de hacer de la organización un ente proactivo y anticipatorio sobre el direccionamiento hacia el futuro.
Comienza dando respuesta a las siguientes preguntas:
¿Dónde estamos hoy?.
Análisis del entorno.
¿Cómo podemos llegar a donde queremos ir?.
Comprender el mercado.
Diseñar las estrategias apropiadas.
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Unidad estratégica de negocios (UEN):
Es una unidad de una empresa que tiene una misión y objetivos separados y que se puede planificar independientemente de los demás negocios de la corporación. Puede ser una división de la empresa, una línea de productos dentro de una división, segmentos de clientes, áreas geográficas, o en ocasiones un solo producto.
El concepto nació con la experiencia de planeamiento estratégico en General Electric y fue teorizado por S . H. Springer en 1973, en un artículo titulado “Strategic Management in GE”, publicado en la revista Operations Research y también, por William Kearney Hall, en 1978, en el artículo "SBUs: hot new topic in the management of diversification", publicado en la revista Business Horizons.
Philip Kotler en 1991 en su obra Marketing Management definió la UEN identificando tres aspectos distintivos: un negocio concreto o una colección de negocios relacionados que pueden ser planeados separadamente del resto de la empresa o del grupo; que tiene sus propios competidores, que intenta igualar o sorprender; y que tiene su propio gerente responsable por el planeamiento estratégico y por la responsabilidad y control de la mayor parte de los factores ligados a la rentabilidad de ese centro de ganancias.
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Visión:
Es la expresión amplia y suficiente de dónde la empresa espera estar dentro de 2 a 3 años. No se expresa en términos numéricos, debe ser amplia e inspiradora, conocida por todos. Requiere de líderes para su definición y cabal realización.
Es un conjunto de ideas generales, algunas de ellas abstractas, que proveen el marco de referencia de lo que una empresa quiere y espera ser en el futuro. Señala el camino que permite a la alta gerencia establecer el rumbo para lograr el desarrollo esperado de la organización en el futuro.
Elementos:
Dimensión de tiempo.
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Misión:
Es la formulación clara y explícita de los propósitos de la organiación, los actores y logros que espera alcanzar; que la distingue de otros negocios en cuanto al cubrimiento de sus operaciones, sus productos, los mercados y el talento humano que soporta el logro de esos propósitos.
Son los resultados globales que la organización espera alcanzar en la operacionalización de su visión y misión.
Son informes generales sobre las direcciones en las cuales intenta ir una compañía, sin establecer destinos específicos ha ser alcanzados en instantes de tiempo particulares.
Deben abarcar consideraciones relacionadas a:
La rentabilidad y utilidades.
Desarrollo del talento humano: Clima laboral, programas de educación y entrenamiento, etc.
Objetivos:
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Capacidades distintivas:
Son toda una mezcla de habilidades y conocimientos que la empresa ha obtenido en el ejercicio de sus actividades al mover sus productos y servicios a lo largo de la cadena de valor, usando sus activos y en su proceso continuo de aprendizaje y mejoramiento. Estas capacidades difieren de los activos, en que no son tangibles y están tan inmersos dentro de la cultura, sistemas y procedimientos de la empresa que no pueden ser negociados o imitados. Estas capacidades no se pueden percibir, pues su componente principal que es el conocimiento, está disperso entre por lo menos cuatro dimensiones:
Las habilidades y conocimientos acumulados por el empleado.
Los sistemas gerenciales existentes para crear y gerenciar el conocimiento.
El conocimiento involucrado en los sistemas técnicos, incluídos el software, las redes de bases de datos y los procedimientos formales.
Los valores y las normas que establecen que información debe obtenerse, que tipo de información es la más importante y como la vamos a usar.
Las capacidades distintivas son difíciles de desarrollar y por tanto de imitar.
Son flexibles y pueden se usados de diferentes maneras para adaptar a la empresa a los cambios del entorno.
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CAPITAL
HUMANO
CAPITAL
ESTRUCTURAL
CAPITAL
RELACIONAL
PRESENTE
FUTURO
MODELO INTELECT (EUROFORUM, 1998)
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Capital Humano:
Conocimiento (explícito o tácito) útil para la empresa que poseen las personas y equipos de la misma, así como su capacidad para regenerarlo; es decir, su capacidad de aprender. El Capital Humano es la base de la generación de los otros dos tipos de Capital Intelectual. Una forma sencilla de distinguir el Capital Humano es que la empresa no lo posee, no lo puede comprar, sólo alquilarlo durante un periodo de tiempo.
ELEMENTOS DEL CAPITAL HUMANO
Satisfacción del personal. Tipología del personal. Competencias de las personas. Liderazgo. Trabajo en equipo. Estabilidad: riesgo de pérdida.
Mejora de las competencias. Capacidad de innovación de las personas y equipos.
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Capital Estructural:
Es el conocimiento que la organización consigue explicitar, sistematizar e internalizar y que en un principio puede estar latente en las personas y equipos de la empresa. Quedan incluidos todos aquellos conocimientos estructurados de los que depende la eficacia y eficiencia interna de la empresa: los sistemas de información y comunicación, la tecnología disponible, los procesos de trabajo, las patentes, los sistemas de gestión,... El Capital Estructural es propiedad de la empresa, queda en la organización cuando sus personas la abandonan. Un sólido Capital Estructural facilita una mejora en el flujo de conocimiento e implica una mejora en la eficacia de la organización.
ELEMENTOS DEL CAPITAL HUMANO
Procesos de innovación.
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Capital Relacional:
Se refiere al valor que tiene para una empresa el conjunto de relaciones que mantiene con el exterior. La calidad y sostenibilidad de la base de clientes de una empresa y su potencialidad para generar nuevos clientes en el futuro, son cuestiones claves para su éxito, como también lo es el conocimiento que puede obtenerse de la relación con otros agentes del entorno (alianzas, proveedores,...).
ELEMENTOS DEL CAPITAL HUMANO
PRESENTE
FUTURO
Base de clientes relevantes. Lealtad de clientes. Intensidad de la relación con clientes. Satisfacción de clientes. Procesos de servicio y apoyo al cliente. Cercanía al mercado. Notoriedad de marcas. Reputación/nombre de la empresa. Alianzas estratégicas. Interrelación con proveedores. Interrelación con otros agentes.
Capacidad de mejora/recreación de la base de clientes.
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Diagnóstico estratégico:
El diagnóstico estratégico es un proceso de análisis que supera ampliamente a cualquier otro tipo de estudios que se hagan sobre aspectos históricos, parciales, rutinarios y aislados de la actividad de la empresa y que solamente nos entregan información incompleta y no suficientemente integrada, como para respaldar una adecuada toma de decisiones orientada al objetivo de encarar los planes futuros más convenientes para el desenvolvimiento de la organización.
Sirve para obtener y procesar información interna y externa de la empresa con la finalidad de identificar las fortalezas y debilidades, así como oportunidades y amenazas.
DIAGNOSTICO ESTRATEGICO
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Aspectos del diagnóstico estratégico:
Políticos, legales, laborales, socio-económicos, culturales, tecnológicos, ecológicos, nacionales e internacionales.
El sector en el cual se participa (modelo de las cinco fuerzas de Porter):
Competidores actuales y potenciales, demanda (clientes), productos participantes y la cadena de proveedores.
Contexto interno de la organización:
Posicionamiento entre sus clientes, capacidad de gestión, estructura y modelos organizativos, cultura corporativa, recursos disponibles (TI/SI), y sus actividades principales.
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Cadena de valor:
La cadena de valor es esencialmente una forma de análisis de la actividad empresarial mediante la cual descomponemos una empresa en sus partes constitutivas (eslabones), buscando identificar fuentes de ventaja competitiva en aquellas actividades generadoras de valor. Esa ventaja competitiva se logra cuando la empresa desarrolla e integra las actividades de su cadena de valor de forma menos costosa y mejor diferenciada que sus rivales. Por consiguiente la cadena de valor de una empresa está conformada por todas sus actividades generadoras de valor agregado y por los márgenes que éstas aportan
(M. Porter, Ventaja Competitiva - 1085).
Constitución de la cadena de valor:
Las Actividades Primarias. Son aquellas que tienen que ver con el desarrollo del producto, su producción, las de logística y comercialización y los servicios de post-venta.
Las Actividades de Soporte. Son las administración de los recursos humanos, las de compras de bienes y servicios, las de desarrollo tecnológico (I + D), las de infraestructura empresarial (finanzas, contabilidad, gerencia de la calidad, relaciones públicas, asesoría legal, gerencia general).
El Margen. Que es la diferencia entre el valor total y los costos totales incurridos por la empresa para desempeñar las actividades generadoras de valor.
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ACTIVIDADES
PRIMARIAS
ACTIVIDADES
Compra de material de oficina y uso técnico
Recepcionar
Verificar
Controlar
Devolver
Almacenar
Distribución de productos a empaque y proveedores.
Contactar con clientes (personas naturales, instituciones, entidades financieras y de gobierno)
Atender reclamos y/o actualizaciones
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Asegurar que todo el trabajo importante se cumpla y que se establezca el registro de éste, con el fin de evitar que los demás asuman que alguien más debe hacer determinada labor.
Reducir, si no es que eliminar, la probabilidad de la duplicación del trabajo.
Asegurar que los empleados de su unidad vean la relación entre lo que ellos hacen y las razones evidentes de la empresa.
Asegurarse de que se realice el trabajo de modo que contribuya a la economía de la empresa.
Reducir la probabilidad de disputas jurisdiccionales entre las unidades de la empresa.
Para servir como foro en la solución de malentendidos o discusiones surgidas en las unidades.
Razones de declaración de funciones para cada área funcional:
Area funcional:
Es un grupo amplio de actividades y decisiones estrechamente relacionados que contribuyen al ciclo de vida de un producto o servicio (marketing, producción, etc.).
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Diagnóstico Interno:
Perfil de capacidad interna de la empresa (PCI). Es un medio de evaluación de fortalezas y debilidades de la organización en base a :
Capacidad directiva, capacidad competitiva, capacidad financiera, capacidad TI/SI y talento humano
Perfil de áreas funcionales (PAF). Es un medio de evaluación de fortalezas y debilidades de la organización en base a :
Logística interna, operaciones, logística externa , mercadotecnia y ventas y servicio post-ventas.
El análisis de los factores críticos de éxito internos (EFI). Matriz de Evaluación de los factores internos (fortalezas y debilidades) para las capacidades y matriz de evaluación de los factores Internos (fortalezas y debilidades) para las áreas funcionales.
Diagnóstico de la cadena de valor:
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Diagnóstico Externo:
Examen del medio. Es un medio de evaluación de oportunidades y amenazas de la organización en base a :
Factores tecnológicos, factores económicos, factores ecológicos, factores sociales, factores políticos, normas legales, etc.
Análisis competitivo del sector. Es un medio de evaluación de oportunidades y amenazas de la organización en base a :
Competidores, clientes, proveedores, productos sustitutos y nuevos competidores.
El análisis de los factores críticos de éxito externos. Matriz de evaluación de oportunidades y amenazas para factores externos y matriz de evaluación de oportunidades y amenazas para fuerzas competitivas.
Diagnóstico de la cadena de valor (cont. ...):
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Stakeholders (internos y externos):
Son individuos y organizaciones que existen fuera y dentro de la compañía y tienen una influencia directa o indirecta sobre ella. Los elementos externos existen en un sistema mayor llamado sociedad.
Principios corporativos (valores):
Conjunto de creencias o valores que una organización debe profesar y que se obtienen normalmente mediante una tormenta de ideas (brainstorming). En su conjunto definen la filosofía de la empresa y sirven de marco de referencia para todo el proceso de planeamiento.
Los valores compartidos absorben la complejidad organizativa, orientan la visión estratégica y aumentan el compromiso profesional, a la vez que constituyen una herramienta que permite identificar, promover y legitimar el tipo de cambio organizacional para lograr la implementación de la dirección estratégica en las empresas, lo cual contribuiría a elevar la efectividad en el proceso de cambio en las mismas. Asimismo ayudaría a lograr el pensamiento estratégico, fortalecer la actitud estratégica en los líderes, tanto del nivel estratégico como de línea media, así como preservar la intención estratégica del proceso, el aprendizaje continuo y el compromiso de los miembros del núcleo operativo.
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StakeHolders(Lista interesados)
Proyecto
Patrocina-dores
(sponsor)
Proyecto
Patrocina-dores
(sponsor)
Clientes
Vendedo-res
Usuarios
Consumi-dores
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Diseñado para ayudar al estratega a encontrar el mejor acoplamiento entre las tendencias del medio (oportunidades y amenazas) y las capacidades internas (fortalezas y debilidades) de la empresa, permitiendo formular estrategias para aprovechar las fortalezas, prevenir el efecto de las debilidades, utilizar a tiempo las oportunidades y anticiparse al efecto de las amenazas.
Sólo deberán escogerse aquellos factores claves de éxito que tengan un impacto alto.
Pasos a seguir:
Realización DOFA.
Consiste en generar estrategias alternativas viables y no seleccionar ni determinar qué estrategias son las mejores.
Análisis DOFA:
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ESTRATEGIAS
(O)
OPORTUNIDADES
AMENAZAS
(A)
DEBILIDADES
(D)
FORTALEZAS
(F)
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Modelo Sistémico de una Organización
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1. Institución y lugar donde se realiza la investigación.
2. Descripción de la empresa.
3. Organigrama corporativo actual.
6. Horizonte de tiempo.
DIAGNOSTICO ESTRATEGICO
3. Organigrama propuesto.
4. Estrategias genéricas.
1. Indices de gestión y niveles de desempeño.
2. Logros del proceso y acciones correctivas.
Etapas de la Metodología de Planeamiento Estratégico ¨CjaveG¨.
A
N
A
L
I
S
I
S
E
S
T
R
A
T
E
G
I
C
O
F
O
R
M
U
L
A
C
I
O
N
I
M
P
L
A
N
T
A
C
I
O
N
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Examen del medio:
Análisis competitivo del sector:
Actividades primarias.
Actividades secundarias.
Capacidades internas:
Areas funcionales:
ELEMENTOS
GENERALES
CONOCIMIENTO DEL MERCADO
TENDENCIAS TECNOLOGICAS
Descripción de la empresa.
Diagrama de Secuencia de la Metodología de Planeamiento Estratégico ¨CjaveG¨.
VISION (DEF. PARCIAL)
MISION (DEF. PARCIAL)
REDISEÑO DE PROCESOS
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INGENIERIA DE REQUERIMIENTOS
ETAPA DE ELICITACION
PLAN DE HARDWARE Y SOFTWARE BASE
PLAN DE APLICACIONES
PLAN DE SISTEMAS
Diagrama de Secuencia de la Metodología de Planeamiento Estratégico ¨CjaveG¨.
PLAN TI
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ETAPAS DEL PLANEAMIENTO ESTRATEGICO
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1.1.1 Institución y lugar donde se realiza la investigación.
Institución:Empresa de tasaciones XXX.
Lugar: Junín ### Of. ## - Chimbote.
Empresa dedicada a brindar servicios de:
Tasaciones:
Peritajes.
Servicios inmobiliarios.
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1.1.4 Lugar geográfico de la empresa.
La empresa está compuesta por dos oficinas contiguas; una para el gerente y asistentes, y otra para la secretaria y operadora.
1.1.5 Diagrama de descomposición de puestos.
Representación esquemática mediante círculos de los diversos lugares geográficos.
1.1 Elementos generales (cont. ...):
EMPRESA ALVARO RUIZ ALVARADO
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1.1.6 Horizonte de tiempo.
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DIAGRAMA DE CONTEXTO
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UEN
Recursos
TASACIONES
PERITAJES
Experiencia
Riesgo
Urgencia
Beneficio
Prioridad
5
5
1
5
5
5
26
1
5
5
1
5
5
5
26
1
3
3
1
3
5
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2
1
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3
S
E
R
V
I
C
I
O
S
Nota : El análisis de la cartera de negocios realizado, nos lleva a considerar un planeamiento estratégico para el área de servicios que engloba los servicios de tasaciones, peritajes y asesoría de obras civiles.
1.1.8 Análisis de la cartera de negocios.
1.1 Elementos generales (cont. ...):
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Valores
Ponderación
Comentarios
1
2
3
4
5
Etica
Calidad
Confianza
X
La empresa debe reflejar la alta calidad de sus servicios.
La empresa tiene una excelente imagen a mantener.
Los clientes son la razón de existir de la empresa.
La empresa debe mejorar las cualificaciones del RR.HH.
Es esencial para el progreso de la empresa.
Es esencial en la gestión de la información de la empresa.
Es el factor crucial del servicio a mejorar.
Ponderación
1
2
3
4
5
X
X
X
X
X
X
X
X
Actuales
Deseados
La empresa debe ampliar la gestión gratuita de información (créditos, etc.).
X
X
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1.3.1 Tendencias de la TI.
Comercio electrónico:
E-book (disminución de costos de almacenamiento y distribución 50 %).
Reducción de costos de transacciones bancarias: de $ 1.07 a $ 0.10.
Duplicación de capacidad de procesadores cada 18 meses (Moore).
Innovaciones tecnológica como:
Procesadores con velocidades medidas en gigahertz capaces de resolver miles de millones de operaciones por segundo.
Dispositivos de memoria con capacidades en el orden de los terabytes que almacenarán millones de millones de caracteres en espacios tan pequeños como un centímetro cúbico.
Computadoras Palmtop, del tamaño de la palma de la mano, pero con capacidades similares o superiores a las actuales.
1.3 Tendencias tecnológicas:
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1.3.1 Tendencias de la TI (cont. ...).
Los radiolocalizadores de dos vías, que serán capaces de recibir y enviar correos electrónicos a cualquier parte del mundo, cuando la persona esté en pleno movimiento.
Sistemas reconocedores de voz que permitirán comunicarse con la computadora en lenguaje natural y transmitirle complejas órdenes o texto sin necesidad de utilizar las manos.
Internet2, la nueva generación de Internet, que ayudará a transformar los modelos educativos y cambiar el rostro de las escuelas y universidades del nuevo milenio.
El reconocimiento de la escritura manual, etc.
1.3 Tendencias tecnológicas:
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1.3.1 Tendencias de la TI (cont. ...).
Para la empresa en estudio será necesario:
a. Incorporar redes:
Enlaces en línea con los proveedores para:
Obtener información actualizada de maquinaria, equipos y aranceles en el menor tiempo posible.
Enlaces en línea con los clientes para:
Ofrecer los diversos servicios en línea.
Dar la posibilidad de realizar la búsqueda de información desde cualquier lugar fuera de Trujillo (Norte del país) en línea.
Reducir los costos de acceso para cualquier consulta.
Disminución en el tiempo de atención de reclamos y/o actualizaciones.
Ofrecer información de actualizaciones financieras (costo de préstamos, requisitos, etc.).
1.3 Tendencias tecnológicas:
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1.3.1 Tendencias de la TI (cont. ...).
Para la empresa en estudio será necesario:
b. Incorporar uso de tecnología cliente/servidor para.
Permitir el acceso remoto de la información.
Mejorar la velocidad de acceso.
Disminuir los costos de implantación de aplicaciones en red.
Permitir la implementación de tecnología internet posibilitando la interacción con proveedores y clientes.
Permitir la implementación de sistemas ejecutivos y de soporte a las decisiones.
Permitir la implementación de tecnología workflow.
Permitir una interacción dinámica con posibles aliados estratégicos (email, teleconferencia, etc.).
1.3 Tendencias tecnológicas:
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1.3.2 Tendencias de la SI.
Los SI deben poseer un amplio alcance y contenido empresarial y, además, dar soporte a las necesidades financieras y operativas de cada unidad de negocios. Así mismo, debe existir un enlace entre todos los elementos del sistema que posibilite una visión integrada y actualizada de la totalidad de las operaciones.
Un SI integrado permite dar una respuesta satisfactoria a las necesidades, al tiempo de compartir información precisa y actualizada, entre los diferentes departamentos y funciones de la empresa, e incluso entre diferentes compañías en una organización multifuncional, permitiendo responder rápidamente a los cambios del negocio y poder:
Competir eficazmente sobre la globalización de los negocios, reestructurando las
operaciones para un mejor acceso a los mercados internacionales.
Responder eficazmente a cambios radicales relacionados con las expectativas de los
clientes.
Llevar a cabo la racionalización y reingeniería de los procesos operativos y
organizativos para reducir costos y mejorar el rendimiento de los negocios.
Desplegar nuevas tecnologías para alcanzar y preservar las ventajas competitivas.
1.3 Tendencias tecnológicas:
COLEGIO DE INGENIEROS DEL PERU CONSEJO DEPARTAMENTAL LA LIBERTAD (CIP-CDLL)
1.3.2 Tendencias de la SI (cont. ...).
Las aplicaciones ERP (Enterprise Resource Planning) son un claro ejemplo de sistemas integrados de gestión.
Las aplicaciones ERP estándar están desarrolladas en las últimas tecnologías de información (OO, C/S, GUI, WF, GW, etc.). Se construyen para cubrir necesidades actuales y futuras, al mismo tiempo que aportan:
Flexibilidad, conectividad entre los distintos departamentos de la organización.
Incorporan métodos para garantizar la seguridad de los datos, para evitar las
duplicidades de información, así como evitar situaciones de inconsistencia de datos.
Gestión de flujos de trabajo.
Herramientas que facilitan la elaboración de listados e informes, ofreciendo una
mayor independencia a los usuarios respecto al departamento de sistemas de
información, al poder construirse sus propios listados, y al mismo tiempo, al
departamento de sistemas el poder construir listados más complejos.
Documentación y sistemas de autoayuda, que mejoran el aprendizaje por parte del
usuario.
COLEGIO DE INGENIEROS DEL PERU CONSEJO DEPARTAMENTAL LA LIBERTAD (CIP-CDLL)
1.3.2 Tendencias de la SI (cont. ...).
Formación de usuarios y administradores.
Gestión de comunicaciones (Internet).
Facilidades para evolucionar el sistema y para adaptarse a las necesidades futuras.
Entornos amigables tanto para el usuario como para los desarrolladores.
La nueva era de generación de los ERP como GERP (Global Enterprise Resource Planning) para resaltar las mejoras de conectividad y las nuevas características que dan soporte a la globalización de las relaciones entre las empresas y los negocios, dando soporte a las funcionalidad de Intranet y Extranet.
1.3 Tendencias tecnológicas:
COLEGIO DE INGENIEROS DEL PERU CONSEJO DEPARTAMENTAL LA LIBERTAD (CIP-CDLL)
1.3.2 Tendencias de la SI (cont. ...).
Sin embargo, los ERP han demostrado ser muy limitados en su capacidad para crear información estructurada a partir de los datos transaccionales almacenados para la toma de decisiones. Las debilidades se ven reflejadas en situaciones particulares como:
No pueden guardar correctamente la historia ante cambios en parámetros operativos.
Son totalmente inadecuados para proveer información sumarizada para ejecutivos.
Es muy impráctico el proceso de navegar a través de los módulos del sistema.
No permiten a los usuarios diseñar reportes con independencia del área de sistemas.
Es muy complejo poder tener disponibilidad de acceso a la historia de saldos.
Es muy complejo el proceso para integrar información contenida en sistemas
externos al ERP ó en aplicaciones distribuidas geográficamente.
La eficiencia de operación de los sistemas se afecta considerablemente si se mantiene
en las bases de datos la historia de las transacciones.
1.3 Tendencias tecnológicas:
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ACTIVIDADES
PRIMARIAS
ACTIVIDADES
Compra de material de oficina y uso técnico
Recepcionar
Verificar
Controlar
Devolver
Almacenar
Inspección ocular
Valuación
Emitir recibo de pago
Atender reclamos y/o actualizaciones
1.4 Diagnóstico estratégico:
COLEGIO DE INGENIEROS DEL PERU CONSEJO DEPARTAMENTAL LA LIBERTAD (CIP-CDLL)
Calificación
Ponderación
Impacto
Directiva
Competitiva
Capacidad
Debilidades
Fortalezas
Alto
Medio
Bajo
Alto
Medio
Bajo
Alto
Medio
Bajo
Flexibilidad estructura organizacional.
Evaluación de gestión.
Habilidad de gestión de recursos de información.
Determinación del justiprecio.
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
1.4 Diagnóstico estratégico (cont. ...):
COLEGIO DE INGENIEROS DEL PERU CONSEJO DEPARTAMENTAL LA LIBERTAD (CIP-CDLL)
Calificación
Ponderación
Impacto
Financiera
Liquidez.
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
Tecnología cliente/servidor.
1.4 Diagnóstico estratégico (cont. ...):
COLEGIO DE INGENIEROS DEL PERU CONSEJO DEPARTAMENTAL LA LIBERTAD (CIP-CDLL)
Calificación
Ponderación
Impacto
Habilidad de gestión de recursos de información.
Programas de entrenamiento en alta gerencia
Programas de entrenamiento en personal operativo
Gestión correcta del know how de la empresa.
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
1.4 Diagnóstico estratégico (cont. ...):
COLEGIO DE INGENIEROS DEL PERU CONSEJO DEPARTAMENTAL LA LIBERTAD (CIP-CDLL)
Calificación
Ponderación
Impacto
Valuación
Emitir recibo de pago
1.4 Diagnóstico estratégico (cont. ...):
COLEGIO DE INGENIEROS DEL PERU CONSEJO DEPARTAMENTAL LA LIBERTAD (CIP-CDLL)
Calificación
Ponderación
Impacto
Mercadotecnia/Ventas
Gestión de publicidad.
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
1.4 Diagnóstico estratégico (cont. ...):
COLEGIO DE INGENIEROS DEL PERU CONSEJO DEPARTAMENTAL LA LIBERTAD (CIP-CDLL)
FACTORES CRITICOS
Habilidad en la gestión de recursos económicos
Determinación del justiprecio
Capacidad de crédito
Capacidad de inversión
Rendimiento de capital y utilidades.
Conocimientos técnicos en alta gerencia
Programas de entrenamiento en alta gerencia
Uso de planes estratégicos
Gestión adecuada de proyectos
Tecnología cliente/servidor.
Programas de entrenamiento en personal operativo
TOTAL
4
3
4
4
4
3
3
4
3
3
3
2
2
2
1
2
2
2
2
2
1
0.07
0.05
0.05
0.04
0.06
0.04
0.03
0.03
0.03
0.06
0.04
0.07
0.05
0.05
0.03
0.05
0.06
0.05
0.06
0.05
0.03
0.28
0.15
0.20
0.16
0.24
0.12
0.09
0.12
0.09
0.18
0.12
0.14
0.10
0.10
0.03
0.10
0.12
0.10
0.12
0.10
0.03
2.69
1.00
1.4 Diagnóstico estratégico (cont. ...):
COLEGIO DE INGENIEROS DEL PERU CONSEJO DEPARTAMENTAL LA LIBERTAD (CIP-CDLL)
FACTORES CRITICOS
Emitir recibo de pago.
Atender reclamos y/o actualizaciones.
Fotocopiar.
1.4 Diagnóstico estratégico (cont. ...):
COLEGIO DE INGENIEROS DEL PERU CONSEJO DEPARTAMENTAL LA LIBERTAD (CIP-CDLL)
Calificación
Ponderación
Impacto
Tecnológicos
Económicos
Factores
Amenazas
Oportunidades
Alto
Medio
Bajo
Alto
Medio
Bajo
Alto
Medio
Bajo
Capacidad adquisitiva : Evolución del PBI por sectores económicos (F2).
Capacidad adquisitiva : Oferta y demanda global (F3).
Capacidad adquisitiva : PBI del sector construcción (F4).
Capacidad adquisitiva : Indice del PBI per cápita (F5).
Balanza de pagos (F6).
1.4 Diagnóstico estratégico (cont. ...):
COLEGIO DE INGENIEROS DEL PERU CONSEJO DEPARTAMENTAL LA LIBERTAD (CIP-CDLL)
Calificación
Ponderación
Impacto
Económicos
Factores
Amenazas
Oportunidades
Alto
Medio
Bajo
Alto
Medio
Bajo
Alto
Medio
Bajo
Devaluación (F11).
Nivel de ingresos : Ingresos corrientes del gobierno según impuestos (F14).
Nivel de gastos : Gastos corrientes del gobierno (F15).
Evolución de la inflación (F16).
Precios: Sistemas de precios (F17).
Inflación por ciudades (F18).
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
1.4 Diagnóstico estratégico (cont. ...):
COLEGIO DE INGENIEROS DEL PERU CONSEJO DEPARTAMENTAL LA LIBERTAD (CIP-CDLL)
Calificación
Ponderación
Impacto
Factores
Amenazas
Oportunidades
Alto
Medio
Bajo
Alto
Medio
Bajo
Alto
Medio
Bajo
Financiero : Evolución de liquidez del sistema bancario (F23).
Ahorro : Evolución de ahorro interno (F24).
Tasa de interes (F25).
Económicos
Ecológicos
Contaminación de las aguas : Fondo de contaminación de la biomasa. (5).
Insecticidas: Evolución (F27).
1.4 Diagnóstico estratégico (cont. ...):
COLEGIO DE INGENIEROS DEL PERU CONSEJO DEPARTAMENTAL LA LIBERTAD (CIP-CDLL)
Calificación
Ponderación
Impacto
Factores
Amenazas
Oportunidades
Alto
Medio
Bajo
Alto
Medio
Bajo
Alto
Medio
Bajo
Cuestiones sociales : Desarrollo humano (F29).
Cuestiones sociales : Evolución de la población según nivel de pobreza. (F30).
Cuestiones sociales : Niveles de pobreza según área de residencia (F31).
Cuestiones sociales : Evolución de pobreza total. (F32).
Cuestiones sociales : Indicadores de necesidades básicas insatisfechas (F33).
Cuestiones sociales : Población según el número de necesidades básicas (F34).
Cuestiones sociales : Gasto social per cápita (F35).
Sociales
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
1.4 Diagnóstico estratégico (cont. ...):
COLEGIO DE INGENIEROS DEL PERU CONSEJO DEPARTAMENTAL LA LIBERTAD (CIP-CDLL)
Calificación
Ponderación
Impacto
Factores
Amenazas
Oportunidades
Alto
Medio
Bajo
Alto
Medio
Bajo
Alto
Medio
Bajo
Drogas : Volumen de droga decomisada (F37).
Delitos : Intervenciones policiales por tipo de delito (F38).
Delincuencia : Tipo de pertenencias robadas en viviendas (F39).
Delincuencia : Participación de autoridades en robos a viviendas (F40).
Sociales
Políticos
Factor de actualizac. de estados financieros (F42).
Indice de huelgas (F43).
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
1.4 Diagnóstico estratégico (cont. ...):
COLEGIO DE INGENIEROS DEL PERU CONSEJO DEPARTAMENTAL LA LIBERTAD (CIP-CDLL)
Calificación
Ponderación
Impacto
Factores
Amenazas
Oportunidades
Alto
Medio
Bajo
Alto
Medio
Bajo
Alto
Medio
Bajo
Empleo : Tasa de subempleo urbano (F46).
Empleo : Jóvenes beneficiados por programa de capacitación (F47).
Empleo : Nivel de absorción de la fuerza de trabajo urbana (F48).
Política del País
Falta de credibilidad en algunas instituciones del Estado.
Políticos
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
1.4 Diagnóstico estratégico (cont. ...):
COLEGIO DE INGENIEROS DEL PERU CONSEJO DEPARTAMENTAL LA LIBERTAD (CIP-CDLL)
Calificación
Ponderación
Impacto
Factores
Amenazas
Oportunidades
Alto
Medio
Bajo
Alto
Medio
Bajo
Alto
Medio
Bajo
Tributación : Retenciones y contribuciones, formulario 402.
Planos básicos arancelarios en diversos departamentos (3).
X
X
X
X
X
X
Tributación : Unidad impositiva tributaria (F49).
Tributación : Presión tributaria (F50).
Normas técnicas : Indecopi. (2).
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
1.4 Diagnóstico estratégico (cont. ...):
COLEGIO DE INGENIEROS DEL PERU CONSEJO DEPARTAMENTAL LA LIBERTAD (CIP-CDLL)
Calificación
Ponderación
Impacto
Factores
Amenazas
Oportunidades
Alto
Medio
Bajo
Alto
Medio
Bajo
Alto
Medio
Bajo
Demográfico
Esperanza de vida (F56).
Factor inmigración (F60).
1.4 Diagnóstico estratégico (cont. ...):
COLEGIO DE INGENIEROS DEL PERU CONSEJO DEPARTAMENTAL LA LIBERTAD (CIP-CDLL)
Calificación
Ponderación
Impacto
Fuerzas
Amenazas
Oportunidades
Alto
Medio
Bajo
Alto
Medio
Bajo
Alto
Medio
Bajo
Competidores
Clientes
Precios, publicidad.
Productos diferenciados.
Identificación con la marca y con los servicios
Exigencia en la calidad y servicio
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
1.4 Diagnóstico estratégico (cont. ...):
COLEGIO DE INGENIEROS DEL PERU CONSEJO DEPARTAMENTAL LA LIBERTAD (CIP-CDLL)
Calificación
Ponderación
Impacto
Fuerzas
Amenazas
Oportunidades
Alto
Medio
Bajo
Alto
Medio
Bajo
Alto
Medio
Bajo
Proveedores
Calidad de sus productos y/o servicios
Costos bajos por cambio de proveedor
Conciencia del cliente de las necesidades y el significado de la satisfacción
Sensibilidad del cliente para evaluar y comparar
Existencia de lealtad de los clientes
Habilidad para diferenciar servicios
1.4 Diagnóstico estratégico (cont. ...):
COLEGIO DE INGENIEROS DEL PERU CONSEJO DEPARTAMENTAL LA LIBERTAD (CIP-CDLL)
Calificación
Ponderación
Impacto
Fuerzas
Amenazas
Oportunidades
Alto
Medio
Bajo
Alto
Medio
Bajo
Alto
Medio
Bajo
Canales de distribución disponibles
Economías de escala requeridas y ventajas de costo
Número y tamaño de rivales existentes e intensidad de la competencia
Diferenciación y lealtad de marca
Acceso a flujos de materiales.
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
1.4 Diagnóstico estratégico (cont. ...):
COLEGIO DE INGENIEROS DEL PERU CONSEJO DEPARTAMENTAL LA LIBERTAD (CIP-CDLL)
FACTORES CRITICOS
Evolución de la inflación (F16).
Precios: Materiales de construcción (F22).
Evolución de liquidez del sistema bancario (F23).
Ingresos corrientes del gobierno según impuestos (F14).
Grado de urbanización (F51).
Avance tecnológicco.
Indice de precios de materiales de construcción (F20).
Evolución de ahorro interno (F24).
Contaminación de las aguas : Fondo de contaminación de la biomasa (5).
Evolución de pobreza total (F32).
Distribución del subempleo por ocupaciones en zona urbana (F44).
Política del País.
Presión tributaria (F50).
1.4.2 Diagnóstico externo (factores críticos de éxito para factores externos).
1.4 Diagnóstico estratégico (cont. ...):
COLEGIO DE INGENIEROS DEL PERU CONSEJO DEPARTAMENTAL LA LIBERTAD (CIP-CDLL)
FACTORES CRITICOS
Identificación con la marca y con los servicios (lealtad).
Respaldo financiero y tecnológico.
Capacidad de implementar la integración con los clientes.
Conciencia del cliente de las necesidades y el significado de la satisfacción.
Patentes y requerimientos de habilidades especiales.
Economías de escala requeridas y ventajas de costo.
Número de competidores de similar tamaño.
Costos fijos y/o barreras de entrada.
Disponibilidad de TI/SI.
Calidad de sus productos y/o servicios (proveedores).
Sensibilidad del cliente para evaluar y comparar.
Número de nuevos entrantes.
1.4 Diagnóstico estratégico (cont. ...):
COLEGIO DE INGENIEROS DEL PERU CONSEJO DEPARTAMENTAL LA LIBERTAD (CIP-CDLL)
ESTRATEGIAS
(O)
OPORTUNIDADES
AMENAZAS
(A)
FORTALEZAS
(F)
FORTALEZAS / OPORTUNIDADES
1.- F1, F3, F4, F5, F6, F7, F10, O1, O2, O3, O4, O5, O6, O7, O8, O9, O10
Estrategia de alianzas estratégicas con entidades financieras y/o gubernamentales.
2.- F2, F4, F7, O8, O9
Estrategia de programas de entrenamiento en gestíon de RR.HH. y herramientas informáticas para todo el personal técnico y operativo.
3.- F4, F6, F7, F9, O4, O5, O6, O7
Estrategia de adquisición de tecnología de punta (equipos de cómputo, red, tecnología c/s, Internet, SI).
FORTALEZAS / AMENAZAS
1.- F1, F3, F5, F8, F10, A1, A2, A3, A4, A5, A6, A7, A8, A9, A10
Estrategia de fidelización de clientes.
2.- F4, F6, F7, F9, A7
Estrategia de adquisición de tecnología de punta (equipos de cómputo, red, tecnología c/s, Internet, SI).
3.- F4, F7, F10, A2, A3, A4, A7, A8, A9, A10
Estrategia de publicidad y promoción de servicios mediante canales estándares, así como vía web.
FORTALEZAS
3.- Habilidad en trato al cliente
4.- Habilidad en la gestión de recursos económicos
5.- Determinación del justiprecio
6.- Capacidad de crédito
7.- Capacidad de inversión
9.- Programas de entrenamiento en alta gerencia
10.- Habilidad para contactar con entidades financieras /gobierno
OPORTUNIDADES
2.- Evolución de liquidez del sistema bancario (F23).
3.- Grado de urbanización (F51) .
4.- Concentración demográfica (F52) .
5.- Crecimiento del mercado.
7.- Identificación con la marca y con los servicios (lealtad).
8.- Capacidad de implementar la integración con los clientes.
9.- Patentes y requerimientos de habilidades especiales.
10.-Economías de escala requeridas y ventajas de costo.
AMENAZAS
3.- Distribución del subempleo por ocupaciones en zona urbana (F44).
4.- Política del País.
5.- Presión tributaria (F50).
7.- Disponibilidad de TI/SI.
9.- Exigencia en la calidad y servicio.
10.-Sensibilidad del cliente para evaluar y comparar.
1.5 Análisis DOFA:
COLEGIO DE INGENIEROS DEL PERU CONSEJO DEPARTAMENTAL LA LIBERTAD (CIP-CDLL)
ESTRATEGIAS
(O)
OPORTUNIDADES
AMENAZAS
(A)
DEBILIDADES
(D)
DEBILIDADES / OPORTUNIDADES
1.- D1, D2, D3, D4, D8, D9, D10, O5, O6, O7, O8, O9
Estrategia de capacirtación en gestión empresarial para la alta dirección y estrategias de gestión de la información para todo nivel.
2.- D8, D9, O3, O4, O5, O6, O8
Estrategia de implementación de sistemas de información especializado en manejo de bases de datos abiertas.
DEBILIDADES / AMENAZAS
1.- D2, D3, D4, A2, A3, A4, A5, A9, A10 Estrategia de reorganización y fortalecimiento de valores organizacionales.
2.- D1, D2, D3, D4, D5, D6, D7, D8, D9, D10,
A1, A3, A4, A7, A8
Estrategia de implementación de sistemas de gestión del RR.HH. y formación de un inventario de conocimientos (know how).
DEBILIDADES
2.- Flexibilidad estructura organizacional .
4.- Liquidez.
9.- Búsqueda y/o comparación base de datos.
10.-Administración.
OPORTUNIDADES
2.- Evolución de liquidez del sistema bancario (F23).
3.- Grado de urbanización (F51) .
4.- Concentración demográfica (F52) .
5.- Crecimiento del mercado.
7.- Identificación con la marca y con los servicios (lealtad).
8.- Capacidad de implementar la integración con los clientes.
9.- Patentes y requerimientos de habilidades especiales.
10.-Economías de escala requeridas y ventajas de costo.
AMENAZAS
3.- Distribución del subempleo por ocupaciones en zona urbana (F44).
4.- Política del País.
5.- Presión tributaria (F50).
7.- Disponibilidad de TI/SI.
9.- Exigencia en la calidad y servicio.
10.-Sensibilidad del cliente para evaluar y comparar.
3.5 Análisis DOFA (cont. ...):
COLEGIO DE INGENIEROS DEL PERU CONSEJO DEPARTAMENTAL LA LIBERTAD (CIP-CDLL)
3.6 Direccionamiento estratégico:
3.6.1 Visión.
Ser una organización autosostenible y sustentable en los próximos tres años, que promueva e intervenga en la gestión de valuaciones, peritajes y asesoría de proyectos de obras civiles mediante aplicación de planes estratégicos de gestión y TI/SI en el norte del Perú, generando confianza, bienestar económico y valor agregado para con sus empleados, clientes y comunidad en general.
3.6.2 Misión.
El compromiso de la empresa de tasaciones “Alvaro Ruiz Alvarado”, es contribuir a la competitividad y desarrollo integral de las organizaciones en la región; así como de los diversos elementos que la conforman, satisfaciendo las expectativas de los clientes mediante un servicio de calidad, eficiencia, transparencia y rapidez.
COLEGIO DE INGENIEROS DEL PERU CONSEJO DEPARTAMENTAL LA LIBERTAD (CIP-CDLL)
3.6 Direccionamiento estratégico:
Implementar tecnología de punta, especialmente sistemas de información interactivos mediante apoyo de la tecnología c/s y de telecomunicaciones (redes, Internet).
Ampliar el área de acción (norte del Perú) y volumen de clientes.
Incrementar la productividad y know how mediante una continua capacitación del RR.HH. (competitividad interna).
Obtener una reducción en los tiempos de proceso de búsqueda de información y/o almacenamiento.
Elaborar planes estratégicos con la finalidad de incrementar la competitividad.
Promover cursos, seminarios, etc. con la finalidad de incrementar los conocimientos sobre préstamos prendarios, dirigidos a la comunidad en general.
COLEGIO DE INGENIEROS DEL PERU CONSEJO DEPARTAMENTAL LA LIBERTAD (CIP-CDLL)
ACTIVIDADES
PRIMARIAS
ACTIVIDADES
Actualización de conocimientos informáticos y gestión de la información
Comprar material de oficina y uso técnico
Contactos en línea con proveedores y aliados estratégicos
Recepcionar
Verificar
Controlar
Devolver
Almacenar
Valuación
Emitir recibo de pago
Atender reclamos y/o actualizaciones en forma convencional y/o vía Internet
Asesorar
Cliente
MARKETING
INFRAESTRUCTURA
ADMINISTRATIVA
COLEGIO DE INGENIEROS DEL PERU CONSEJO DEPARTAMENTAL LA LIBERTAD (CIP-CDLL)
ACTIVIDADES
PRIMARIAS
ACTIVIDADES
Sistemas de Información ejecutivos y de soporte a las decisiones.
Sistema de gestión grupal (herramienta groupware).
Sistema de intercambio electrónico de datos (EDI).
Sistemas operacionales.
Sistemas de gestión de bases de datos compartidas.
Sistemas automatizados de gestión documental.
Sistema de intercambio electrónico de datos (EDI).
Sistema cliente /servidor interactivo.
Sistemas operacionales (no confundir con “sistemas operativos”):
Son los que apuntalan la problemática diaria de la empresa, los que producen información de uso indispensable para la continuidad de los procesos productivos/administrativos. Este tipo de sistemas aplica el procesamiento de transacciones on-line (OLTP).
Groupware:
Es una herramienta informática especialmente diseñada para ayudar a los usuarios a trabajar en colaboración de la forma más eficaz. Para ello incentiva el flujo de información.
Los tres componentes que todo entorno de desarrollo de aplicaciones para trabajo en grupo debe poseer son:
La comunicación mediante potentes herramientas de mensajería electrónica.
La colaboración en un entorno de trabajo virtual que facilite el intercambio y el uso compartido de información y recursos.
La coordinación que integre la comunicación y la colaboración en una infraestructura global que posibilite la resolución eficaz de los procesos empresariales.
La potencia de una plataforma de trabajo en grupo radica precisamente en su capacidad para fundir en un entorno dinámico y transparente la comunicación, la colaboración y la coordinación. Lotus Notes es el producto de trabajo en grupo y mensajería líder del mercado.
La colaboración entre profesionales componentes de un grupo de trabajo no significa que se realice exclusivamente entre empleados de una única empresa: el grupo puede incorporar (y de hecho cada vez más son así los grupos de trabajo) personas ajenas a la organización, sean clientes, proveedores o asesores.
Workflow:
Herramienta que permite el desarrollo de aplicaciones de coordinación de procesos.
3.8 Cadena de valor de los SI propuesto:
Pag. 129
COLEGIO DE INGENIEROS DEL PERU CONSEJO DEPARTAMENTAL LA LIBERTAD (CIP-CDLL)
SISTEMAS
DE
INFORMACION
U.E.N. 1
U.E.N. 2
U.E.N. 3
U.E.N. 4
Data Warehouse:
Es un ‘almacenamiento’ de información temática (ejemplo: productos, clientes, etc.) orientado a cubrir las necesidades de aplicaciones DSS (Decision Support System) y EIS, que permite acceder a la información corporativa para la gestión, control y apoyo a la toma de decisiones.
Así, las bases de datos que conforman un DW deben caracterizarse por ser Integradas, Temáticas, Históricas, No volátiles. La utilización de un DW permite que la información de gestión sea: accesible, correcta, uniforme y actualizada.
Ventajas:
Menor coste en la toma de decisiones. Se suprime el despilfarro de tiempo que se podía producir al intentar ejecutar consultas de datos largas y complejas con bases de datos que estaban diseñadas específicamente para transacciones más cortas y sencillas.
Mayor flexibilidad ante el entorno. El DW convierte los datos operacionales en información relacionada y estructurada, que genera el “conocimiento” necesario para la toma de decisiones. Esto permite establecer una base única del modelo de información de la organización, que puede dar lugar a una visión global de la información en base a los conceptos de negocio que tratan los usuarios. Además, aporta una mejor calidad y flexibilidad en el análisis del mercado, y del entorno en general.
Mejor servicio al cliente. Todo lo que hemos dicho en el punto anterior implica una importante mejora en la calidad de gestión, lo que también repercute en la relación con el cliente, que es, como sabemos, uno de los pilares básicos en los que descansa cualquier organización ajustada. De hecho, el que un DW implique una mayor flexibilidad ante el entorno tiene una consecuencia directa en una mayor capacidad para responder a las necesidades de los clientes.
Rediseño de procesos. Ofrecer a los usuarios una capacidad de análisis de la información de su negocio que tiende a ser ilimitada y permite con frecuencia obtener una visión más profunda y clara de los procesos de negocio propiamente dichos, lo que a su vez permite obtener ideas renovadoras para el rediseño de los mismos.
Alineamiento con los objetivos de rightsizing. Se distribuye cada vez más en toda la organización la responsabilidad en la toma de decisiones. Esta capacidad de decisiones distribuidas es cada vez más necesaria para el rightsizing de las empresas, y es uno de los aspectos en los que el DW puede aportar una contribución esencial.
3.9 Cadena de valor de los SI corporativo propuesto:
Pag. 131
COLEGIO DE INGENIEROS DEL PERU CONSEJO DEPARTAMENTAL LA LIBERTAD (CIP-CDLL)
GERENTE
COLEGIO DE INGENIEROS DEL PERU CONSEJO DEPARTAMENTAL LA LIBERTAD (CIP-CDLL)
1. Elevar la calidad del servicio:
Elaborar un sistema en línea que permita agilizar la comunicación con los proveedores.
Incluir tecnología workflow en la gestión de los procesos.
2. Mejorar la atención al cliente:
Elaborar programas de entrenamiento del RR.HH. para mejorar la atención al cliente y productividad del mismo.
Elaborar un sistema en línea que permita a los clientes agilizar la comunicación e intercambio de consultas.
Proporcionar información acerca de requisitos de acceso a créditos en las diversas entidades financieras.
1. Disminuir costos de servicio:
Promover alianzas estratégicas con los proveedores de información.
2. Disminuir los costos de inventario de información:
Elaborar un sistema en línea que permita agilizar la comunicación con los proveedores.
Automatizar el almacenamiento y búsqueda de la información.
1. Innovación del servicio:
Analizar el impacto de TI/SI en el servicio (proveedores, clientes).
Analisis de mejoras de presentación del servicio (folders, sobres, etc.).
Analizar el impacto de TI/SI en la productividad del RR.HH.
2. Innovación de procesos:
Diferenciación
Costo
Innovación
Proporcionar la mejor oferta del mercado sobresaliendo en una dimensión específica de valor (estrategia básica).
Mantener un nivel apropiado en las otras dimensiones de valor.
Dominar el mercado mejorando el valor año tras año.
Construir un modelo operativo destinado exclusivamente a proporcionar un valor insuperable.
3.11 Estrategias genéricas:
COLEGIO DE INGENIEROS DEL PERU CONSEJO DEPARTAMENTAL LA LIBERTAD (CIP-CDLL)
1. Ampliar el área de acción:
Analizar como las TI/SI permtirían ampliar el área de acción a todo el norte del Perú (Sistema de información geográfico).
2. Incrementar el volúmen de clientes:
Incrementar políticas de publicidad, promoción de eventos, seminarios, etc. referentes al área de desempeño.
1. Promover alianzas estratégicas:
Con proveedores de información.
Con entidades financieras públicas y privadas.
1. Análisis de financiamiento e inversión en sectores de apoyo directo a los servicios y
disminuir la inversión en otras unidades de negocios (inmobiliaria).
1. Ventas de activos (en la medida de lo posible) que distraigan capitales de la empresa.
1. Recuperación del índice de morosidad:
Implementar procedimientos y/o alternativas de pago de los clientes.
2. Fidelización del cliente:
Implementar políticas de seguimiento de los clientes con la finalidad de determinar su capacidad de pago, crédito, etc.
1. Promover centro de información gratuita de información referente a aranceles, requisitos para
obtener créditos en la entidades financieras y otros referentes al área (Internet).
Crecimiento
Alianza
Desinversión
Liquidación
Recuperación
COLEGIO DE INGENIEROS DEL PERU CONSEJO DEPARTAMENTAL LA LIBERTAD (CIP-CDLL)
ESTRATEGIAS OFENSIVAS (FORTALEZAS / OPORTUNIDADES)
1.- Estrategia de alianzas estratégicas con entidades financieras y/o gubernamentales.
2.- Estrategia de programas de capacitación en gestíon de RR.HH. y herramientas informáticas para todo el personal técnico y operativo.
3.- Estrategia de inversión en tecnología de punta.
ESTRATEGIAS DEFENSIVAS (FORTALEZAS / AMENAZAS)
5.- Estrategia de inversión en tecnología de punta.
6.- Estrategia de publicidad y promoción de servicios mediante canales estándares, así como vía web.
ESTRATEGIAS ADAPTATIVAS (DEBILIDADES / OPORTUNIDADES)
7.- Estrategia de capacitación en gestión empresarial para la alta dirección y estrategias de gestión de la información para todo nivel.
8.- Estrategia de implementación de sistemas de información especializados en manejo de bases de datos abiertas.
ESTRATEGIAS DE SUPERVIVENCIA (DEBILIDADES / AMENAZAS)
9.- Estrategia de reorganización y fortalecimiento de valores organizacionales.
10.- Estrategia de sistemas de gestión del RR.HH. y formación de un inventario de conocimientos (know how).
1.- Tecnología Web (EDI, Internet, etc.).
2.- Tecnología educativa estándar (foros de discusión) y multimedia (CD, ICQ, etc.).
3.- Tecnología cliente servidor, redes, Internet, sistemas de información (DSS, EIS, MIS, SIG).
4.- Tecnología de muestreo estadístico y telecomunicaciones (FORECAST).
5.- Tecnología cliente servidor, redes, Internet, sistemas de información (DSS, EIS, MIS, SIG).
6.- Tecnología de telecomunicaciones, tecnología Internet, comercio electrónico.
7.- Tecnología de gestión del conocimiento y gestión estratégica
8.- Tecnología SQL Server.
9.- Tecnología de gestión del conocimiento y planificación.
10.- Tecnología de gestión del RR.HH (Teoría de las necesidades (Maslow), Teoría ERG, Teoría de las espectativas, etc.) .
TENDENCIA TECNOLOGICA
ESTRATEGIAS
EDI: Transferencia de datos estructurados, a través de estándares de mensajes acordados, de un sistema computarizado a otro por medios electrónicos.
Permitir la existencia de sistemas automatizados compartidos por varias empresas, es decir, los procesos relacionados con la recepción, almacenamiento, tratamiento e intercambio de documentos.
3.12 Planeamiento estratégico de TI/SI:
3.12.1 TI/SI de apoyo a las estrategias de negocios.
COLEGIO DE INGENIEROS DEL PERU CONSEJO DEPARTAMENTAL LA LIBERTAD (CIP-CDLL)
Permite aprovechar las fortalezas
Permite minimizar las debilidades
Permite aprovechar las oportunidades

2.- Tecnología cliente servidor, redes, Internet, sistemas de información (DSS, EIS, MIS, SIG).
3.- Tecnología educativa estándar (foros de discusión) y multimedia (CD, ICQ, etc.).
4.- Tecnología de muestreo estadístico y telecomunicaciones.
5.- Tecnología SQL Server.
6.- Tecnología de gestión del conocimiento y planificación.
7.- Tecnología de gestión del RR.HH (Teoría de las necesidades (Maslow), Teoría ERG, Teoría de las espectativas, etc.) .
4
4
3
3
5
4
4
4
4
3
4
4
3
4
3
4
4
4
5
4
5
5
5
5
5
4
5
3
14
17
15
14
17
25
17

2.- Tecnología cliente servidor, redes, Internet, sistemas de información (DSS, EIS, MIS, SIG).
3.- Tecnología educativa estándar (foros de discusión) y multimedia (CD, ICQ, etc.).
4.- Tecnología demuestreo estadístico y telecomunicaciones (FORECAST).
5.- Tecnología SQL Server.
6.- Tecnología de gestión del conocimiento y planificación.
7.- Tecnología de gestión del RR.HH (Teoría de las necesidades (Maslow), Teoría ERG, Teoría de las espectativas, etc.) .
1
3
3
4
1
3
5
3
4
5
5
5
1
2
5
2
1
2
4
4
5
5
4
5
5
4
4
4
29
30
36
22
30
41
36
Etica
Calidad
Confianza
3.12.3 Tendencias tecnológicas - valores estratégicos deseados.

Implemetación de Sist. Inf. interactivos
Ampliar área de acción y volúmes de clientes
Incrementar product. y know how de RR.HH.
Elaborar planes estratégicos
Incrementar conocim. de comunidad
2.- Tecnología cliente servidor, redes, Internet, sistemas de información (DSS, EIS, MIS, SIG).
3.- Tecnología educativa estándar (foros de discusión) y multimedia (CD, ICQ, etc.).
4.- Tecnología demuestreo estadístico y telecomunicaciones (FORECAST).
5.- Tecnología SQL Server.
6.- Tecnología de gestión del conocimiento y planificación.
7.- Tecnología de gestión del RR.HH (Teoría de las necesidades (Maslow), Teoría ERG, Teoría de las espectativas, etc.) .
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Tecnología de Información
Tiempo de Adquisición
3.12.5 Tendencias tecnológicas - tiempo de adquisición.
1.- Tecnología Web (EDI, Internet,etc.).
2.- Tecnología cliente servidor, redes, Internet, sistemas de información (DSS, EIS, MIS, SIG).
3.- Tecnología educativa estándar (foros de discusión) y multimedia (CD, ICQ, etc.).
4.- Tecnología demuestreo estadístico y telecomunicaciones (FORECAST).
5.- Tecnología SQL Server.
6.- Tecnología de gestión del conocimiento y planificación.
7.- Tecnología de gestión del RR.HH (Teoría de las necesidades (Maslow), Teoría ERG, Teoría de las espectativas, etc.) .

3.12.6 Matriz: Areas funcionales - Criterios de priorización.
1.- Logística interna.
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PLAN OPERATIVO E IMPLEMENTACION ESTRATEGICA
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4.1 Plan operativo (Diagrama de Gantt):
Alianzas estratégicas con entidades financieras y/o gubernamentales.
Programas de capacitación en gestión de RR.HH. y herramientas informáticas (Microsoft Office).
Inversión en tecnología de punta (1. Equipos de computo y software básico; 2. Red, tecnología c/s e Internet; 3. Sistemas de información especializados).
Fidelización de clientes.
Publicidad y promoción de servicios mediante canales estándares, así como vía web.
Capacitación en gestión empresarial para la alta dirección y estrategias de gestión de información para todo nivel.
Implementación de sistemas de información especializados en manejo de bases de datos abiertas.
Reorganización y fortalecimiento de valores organizacionales.
Sistema de gestión de RR.HH. y formación de un inventario de conocimientos (know how).
ENE
FEB
MAR
ABR
MAY
JUN
JUL
AGO
SET
OCT
NOV
DIC
ENE
FEB
MAR
ABR
MAY
ESTRATEGIAS
Publicación periódica en diarios y revistas especializadas y construcción de página web
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4.1 Plan operativo (Implementación estratégica):
Alianzas estratégicas con entidades financieras y/o gubernamentales.
Programas de capacitación en gestión de RR.HH. y herramientas informáticas.
Inversión en tecnología de punta (equipos de computo, red, tecnología c/s, Internet, sistemas de información).
ESTRATEGIAS
Actividades:
Coordinar con entidades financieras acerca del uso de información arancelaria y/o política de prestamos.
Coordinar con entidades gubernamentales acerca del uso de información arancelaria y/o normas legales.
Proyectos:
Capacitación en herramientas informáticas (Microsoft Office).
Actividad:
Proyectos:
Adquisición de herramientas básicas.
Actividades:
Determinar presupuestos de costos y formas de pago de equipos de cómputo.
Determinar las herramientas básicas a instalar (Office, Windows NT, etc).
Monitorear el grado de avance de implementación de tecnología de punta.
PROYECTOS/ACTIVIDADES
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Fidelización de clientes.
Publicidad y promoción de servicios mediante canales estándares, así como vía web.
Capacitación en gestión empresarial para la alta dirección y estrategias de gestión de información para todo nivel.
ESTRATEGIAS
Proyectos:
Construcción de un centro de atención a clientes.
Determinación del nivel de satisfacción de los clientes.
Actividades:
Determinar los costos de los sistemas de información a medida vs. los estandarizados.
Realizar encuestas para medir el nivel de satisfacción de los clientes.
Promover programas de capacitación e información.
Actividades:
Contactar con posibles portales web dedicados a la publicidad (averiguar presupuestos, formas de pago, tipos de servicios, etc.).
Coordinar con entidades financieras y del área de negocios para la realización de programas de capacitación e información dirigidas al usuario en general (sistemas de préstamos, formas de pago, etc.).
Coordinar con entidades del área de negocios (CONATA, Colegio de Ingenieros, etc.) la elaboración de seminarios y programas de capacitación.
Proyectos:
Capacitación en gestión empresarial para la alta dirección.
Capacitación de estrategias de gestión de la información para todo nivel.
Actividades:
PROYECTOS/ACTIVIDADES
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Reorganización y fortalecimiento de valores organizacionales.
Sistema de gestión de RR.HH. Y formación de un inventario de conocimientos.
ESTRATEGIAS
Actividades:
Coordinación de la alta dirección con el personal operativo para analizar posibles estrategias de cambio alineadas a la visión y misión de la empresa.
Promover un braistorming con participación de todo el personal con la finalidad de determinar los posibles valores organizacionales con los que cuenta la empresa.
Monitorear los programas de capacitación y volver a reevaluar los valores organizacionales.
Actividades:
Establecer normas claras y precisas acerca de las funciones y distribución de responsabilidades (righzising) que deberán asumir cada uno de los empleados.
Monitorear los programas de capacitación, establecer un base de datos y volver a reevaluar los conocimientos de cada uno de los empleados (know how).
PROYECTOS/ACTIVIDADES
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MONITOREO, EVALUACION Y CONTROL ESTRATEGICO
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5.1 Plan de monitoreo, evaluación y control estratégico:
5.1.1 Diagrama causa - efecto de las perspectivas del BSC.
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5.1 Plan de monitoreo, evaluación y control estratégico:
5.1.2 Tablero de comando (BSC).
Financiera
Clientes
Lograr un impacto altamente positivo en el volumen de ventas y la rentabilidad (ampliar área de acción).
Lograr la satisfacción plena de los clientes (mantener el justiprecio de mayor confiabilidad).
Alcanzar objetivos financieros estratégicos (prefijados de acuerdo a benchmarking) para el logro de una participación de mercado superior.
Adquirir competencias para dar respuestas en tiempo y forma al cliente.
Volumen de ventas.
Indice de liquidez.
% de reducción de costos.
% de variación de clientes por zona.
% de variación de clientes por entidad financiera.
En línea.
En línea.
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5.1 Plan de monitoreo, evaluación y control estratégico:
5.1.2 Tablero de comando (BSC).
Procesos internos
Aprendizaje y conocimiento
Lograr una integración real de las actividades de la empresa que elimine áreas estáticas dentro de la estructura organizacional (tecnología de punta y reducción de tiempos de búsqueda).
Lograr que todo el personal implante eficaz y efectivamente los objetivos estratégicos dispuestos por la alta dirección (capacitación interna y de la comunidad).
Enfocarse en la identificación, interrelación, seguimiento y mejora de los procesos de negocio (rediseño de procesos).
Adquirir competencias actitudinales y aptitudinales para: Planificar, tomar decisiones, vigilar el progreso del proceso y
Controlar.
% de reducción de tiempo de atención a clientes.
% de procesos sistematizados.
% de rotación del personal.
% de innovación de tecnologias.
% de plan extención ejecutado.
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CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
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Los avances de la modernidad, la aceleración del cambio, la diferenciación y organización de actividades bajo formas novedosas de contratación, la necesidad creciente de autopromoción de fuentes de empleo, el carácter universal del conocimiento, la ampliación del campo de acción de la especialidad y la mayor incidencia del tratamiento de intangibles, determinan nuevas necesidades e inquietudes para los tasadores.
En la sociedad globalizada se va creando necesidades ampliadas y a veces inéditas de intercambio comercial, cuya culminación son las transacciones, de bienes y servicios, incluyendo valores tangibles e intangibles.
El carácter estático de la entidad o persona que esperan ser consultadas para determinar un valor, ha dejado de ser compatible con una actitud productiva. Ahora requerimos salir al frente de las novedades y sus problemas inherentes, y además estar preparados y listos para acometer sus soluciones.
El dinamismo de la economía exige un sistema de constatación acorde con la celeridad y seguridad que son características de los negocios en nuestros días. Concurrentemente, nos enfrentamos a un cúmulo de novedades, ventajas colectivas y riesgos compartidos, como podemos comprobarlo cotidianamente.
Los intangibles que actualmente forman parte del rubro contable son aquellos que la empresa ha adquirido. Las principales dificultades para el manejo de los adecuados intangibles se consideran que son:
* Falta de uniformidad de criterio de valorización de intangibles.
* No publicidad de transacción de bienes intangibles.
No consideradas como garantía preferidas en el sistema financiero, para efecto de provisiones.
6.1 Conclusiones:
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La estrategia "Estrategia de capacitación en gestión empresarial para la alta dirección y estrategias de gestión de la información para todo nivel" apoyada en la tendencia tecnológica "Tecnología de gestión del conocimiento y planificación", es la que mayor incidencia tiene en el análisis estratégico desarrollado, lo cual confirma que la gestión de las capacidades distintivas (conocimiento) es la fuente de las ventajas competitivas que toda empresa requiere y que actualmente viene tomando el nombre de capital intelectual. La tecnología de la gestión del conocimiento está compuesta por los sistemas generales (que proporciona la base filosófica), los sistemas naturales (que aportan los aspectos teórico - metodológicos) y los sistema artificiales que aportan la base tecnológica y de infraestructura).
La estrategia “Estrategia de inversión en tecnología de punta (equipos de cómputo, red, tecnología c/s, Internet, sistemas de información)" apoyada en la tendencia tecnológica "Tecnología cliente servidor, redes, Internet, Sistemas de Información (DSS, EIS, MIS, SIG)", representa la segunda prioridad ya que facilitan el acceso instantáneo a la información en toda la empresa, ofreciendo los datos necesarios para medir la actuación, apoyar la gestión efectiva y eficiente de los procesos, y ofrece la información necesaria para la mejora continua. La información de éste modo juega un papel esencial en la gestión de la empresa como fuente de competitividad empresarial.
La estrategia "Estrategia de implementación de sistemas de gestión del RR.HH. y formación de un inventario de conocimientos (know how)", apoyado en "Tecnología de gestión del recurso humano (Teoría de las necesidades (Maslow), Teoría ERG, Teoría de las expectativas, etc.)" nos permitirá justificar desde un punto de vista teórico el alto potencial competitivo de las personas en las organizaciones. Así, siguiendo los postulados de esta perspectiva se plantea que aquellas empresas que sepan considerar a sus RR.HH. como un recurso estratégico valioso, raro, inimitable e insustituible, y que sepan utilizar e integrar las distintas políticas y prácticas de RR.HH. (capacidades), tales como el desarrollo de los sistemas de selección, evaluación, promoción y compensación que les permiten atraer, identificar y retener a estos RR.HH. estratégicos tendrán una ventaja competitiva sostenida (al haber creado una competencia organizativa distintiva) sobre aquellas empresas que no hayan sabido integrar su base de capital humano con sus prácticas de gestión de RR.HH.
6.1 Conclusiones (cont. ...):
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La implementación de Tecnología web (EDI, Internet, etc.) nos permitirá mejorar:
Comunicación con los empleados: A través de Internet y en particular, del correo electrónico, la comunicación es mucho más fácil, sobre todo si nos referimos a empleados que pueden estar teletrabajando en la empresa.
Comunicación con accionistas: También a través del correo electrónico le es mucho más fácil a la empresa comunicarse con sus accionistas, ya que la empresa puede facilitar constantemente a sus accionistas información actualizada sobre su estado de cuentas, información de actualidad relacionada con la empresa, etc.; es decir, todo tipo de información que pueda ser interesante para ellos.
Comunicación con proveedores: La comunicación con proveedores puede alcanzar cotas muy altas de eficacia a través, por ejemplo de FTP (File Transfer Protocol) o Protocolo de transferencia de ficheros, a través del cual la empresa puede intercambiar documentos y agilizar los procesos de adquisición de información.
Comunicación con la comunidad: La comunicación con la comunidad será una función que desempeñará principalmente la página web, a través de la cual, la empresa puede ofrecer todo tipo de información: su identidad corporativa, su cultura corporativa, costos etc. Según esto, es la página web el principal instrumento de la empresa para transmitir a la comunidad su forma de ser y de hacer y por tanto para generar una imagen de empresa entre el público receptor, entre los usuarios de Internet.
Comunicación con los clientes: La comunicación con los clientes a través de Internet es, por una parte, igual que la comunicación con la comunidad: a través de la página web se informa de todo tipo de cosas al receptor; pero por otra parte con los clientes se pueden llevar a cabo otras formas de comunicación personalizada a través del correo electrónico, o a través de filtros en la propia página: informaciones puntuales sobre aspectos de la empresa que puedan interesar al cliente, acciones filantrópicas a llevadar a cabo, congresos, conferencias, ferias, etc, toda una serie de acontecimientos a los que la empresa invita a participar a sus clientes y comunidad.
6.1 Conclusiones (cont. ...):
COLEGIO DE INGENIEROS DEL PERU CONSEJO DEPARTAMENTAL LA LIBERTAD (CIP-CDLL)
Comunicación - poderes públicos: La manera más eficaz y correcta de comunicarse con los poderes públicos a través de Internet, es utilizando el correo electrónico, pues así dirigiremos el mensaje exactamente a quien queremos. El mensaje debe estar firmado por una persona de alta responsabilidad, para poder ejercer mayor presión.
Comunicación - medios: A través del correo electrónico, se puede enviar a los medios de comunicación cualquier información. Para los medios, es información de máxima actualidad, en tiempo récord y con altísima flexibilidad. El director de la empresa o de algún área en concreto, puede participar en los grupos de discusión o de noticias, o en publicaciones electrónicas, aportando información según así: primero exponiendo los hechos de manera objetiva y después aportando su opinión personal. Es muy importante porque el director será considerado experto pudiendo posicionarse como líder de opinión, con la consiguiente carga positiva en imagen que genera para la empresa.
Utilizar formatos universales de comunicación de manera que los envíos de la empresa puedan ser leídos por cualquier software.
Después de aplicar el planeamiento estratégico, nuestra organización es capaz de:
* Tener respuestas muy concretas a objetivos previamente determinados.
* Disminuir la complejidad (dado que los componen personas).
* Tener objetivos compartidos (holismo).
* Tener sinergias.
* Determinar las funciones y procesos de mayor impacto en la cadena de valor.
* Tener límites de actuación (normas) claramente definidos.
* Ser flexibles, es decir abiertas y adaptables (dinamismo del entorno).
6.1 Conclusiones (cont. ...):
COLEGIO DE INGENIEROS DEL PERU CONSEJO DEPARTAMENTAL LA LIBERTAD (CIP-CDLL)
La implementación de un sistema de información sencillo realizado en Access ha permitido:
* Reducir los tiempos de actualización de documentos de 20 minutos a 0.5 minutos.
* Aumentar la velocidad de obtención de informes de trabajos nuevos de 4 horas a 2 horas.
* Aumentar la velocidad de consulta de documentos de 5 minutos a 0.5 minutos.
* Incrementar la productividad del personal en 400 %.
* Incrementar la satisfacción de los clientes en 200 %.
* Incrementar la imagen de la empresa.
* Incrementar el nivel de motivación del empleado.
Sin embargo, la empresa sigue estando supedidata a los usuarios de la localidad hasta que se implemente un sistema de información geográfico que permitirá incrementar el % de clientes (Cajamarca, Chiclayo y Chimbote.
Para concluir, y tomando palabras de Peter F. Drucker, buscamos de la construcción de "un sistema de información integrado que haga simultáneamente posible el diagnóstico, la estrategia y la toma de dec