I UNIDADPRIMERA SESION

(PRIMERA SEMANA)

PLANEAMIENTO ESTRATEGICO

BASES TEORICO DOCTRINARIAS DEL PLANEAMIENTO ESTRATEGICO

CONCEPTOS BASICOS Planeamiento.- Es la actividad intelectual, que se prevé o se prepara mediante una

acción metódica, sistemática, eficiente, eficaz para conseguir un objetivo. Contiene necesariamente en forma expresa o tácita, la idea de adopción de previsiones para la apropiada ejecución de una actividad futura.

Planeación.- Es la primera función administrativa que determina por anticipado cuáles son los objetivos que deben alcanzarse y qué debe hacerse para conseguirlos.(Chiavenato). Selección de misiones y objetivos, y estrategias, políticas, programas y procedimientos para lograrlos. Es la toma de decisiones. Es la selección de un curso de acción entre varias opciones. (Koontz y Weihrich)

Metas.- Es el fin que trata de alcanzar una organización. Las organizaciones suelen tener más de una meta; las metas son elementos fundamentales de las organizaciones (Stoner). Serie de propuestas específicas y puntuales que establecen los hitos a recorrer para alcanzar los objetivos. Son cuantificables.

Objetivos.- Fines hacia los que se dirige la actividad. Puntos finales de la planeación. Propósitos generales. Son los resultados futuros que se esperan alcanzar. Son las metas seleccionadas que se pretenden alcanzar en cierto tiempo con determinados recursos disponibles o posibles.

Estrategia.- Es un programa amplio para definir y alcanzar los objetivos de una organización. Es la respuesta de la organización a su entorno, con el tiempo. Es un conjunto de acciones que se dirigen a la obtención de determinados propósitos, con apoyo de los factores económicos, políticos, cultural, social, moral espiritual, psicológico y tecnológico. Es el ¿qué hacer? Para alcanzar los Objetivos.

Planeación Estratégica.- Es la toma deliberada y sistemática de decisiones que incluyen propósitos que afectan o deberían afectar a toda la empresa durante largos períodos. Es una planeación global a largo plazo, es más amplia y se desarrolla en los niveles jerárquicos más elevados de la empresa, es decir, en el nivel institucional. No se preocupa por anticipar decisiones que deben toarse en el futuro, sino por considerar las implicancias futuras de las decisiones que deben tomarse en el presente. . Considera la incertidumbre de posibles “variantes” que escapan a nuestra voluntad y poder. Propone algo muy elemental que viene de las concepciones antiguas de planificación: trabajar con “escenarios de cálculo”. Es la manera de poner en práctica la Estrategia empresarial.

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Valores.- Son el conjunto de enunciados que reflejan los principios fundamentales bajo los cuales debe operar la empresa. Convicciones o creencias estables en el tiempo de un determinado modo de conducta o una finalidad existencial.

Empresa.- Es todo propósito humano que busca reunir e integrar recursos humanos y no humanos (recursos financieros, físicos, tecnológicos, mercadológicos, etc) para alcanzar los objetivos de autosostenimiento y de lucro mediante la producción y comercialización de bienes o servicios. Es un organismo en el que, bajo la dirección del empresario, son combinados los diversos factores de producción con miras a la obtención de un producto o la prestación de un servicio.

Organización.- Son unidades sociales (o agrupaciones humanas) construidas intencionalmente y reconstruidas para alcanzar objetivos específicos. Es una estructura en la que se especifica la división del trabajo, se delimitan la autoridad y responsabilidad y se coordinan las relaciones interpersonales, integrando normas e instrumentos para alcanzar determinados objetivos.

Administración.- Es una ciencia social compuesta de principios, técnicas y prácticas, cuya aplicación a conjuntos humanos permite establecer sistemas racionales de esfuerzo cooperativo a través de los cuales se puede alcanzar propósitos comunes que individualmente no es factible lograr. Es interpretar los objetivos propuestos por la organización y transformarlos en acción organizacional a través de la planeación, organización, dirección y control de todas las actividades realizadas en las áreas y niveles e la empresa, con el fin de alcanzar los objetivos de la manera mas adecuada a la situación.

Recursos.- Son medios que las empresas poseen para lograr sus objetivos y realizar sus tareas: son bienes o servicios consumidos en la realización de las actividades empresariales y constituyen los insumos o entradas necesarios para elaborar el producto final o servicio prestado por la empresa.

Producto.- Son los insumos originales (recursos humanos, físicos o materiales, de información y financieros, etc.) una vez modificados mediante un proceso de transformación. Son los resultados de un proceso de transformación. Bien o servicio que elabora, fabrica o brinda la empresa.

Calidad.- Su significado va mas allá de crear un producto de calidad superior y de buen precio; ahora se refiere a lograr productos y servicios cada vez mejores, más competitivos. Esto entraña hacer las cosas bien desde la primera vez, en lugar de cometer errores y después corregirlos. También significa Valor (relación de diferentes grados de productos y su precio); cumplimiento de especificaciones o estándares; excelencia (ofrecimiento de lo mejor) o cumplimiento y superación de las expectativas de los clientes.(Hellriegel). Atributo, propiedad o característica del bien o servicio que produce o brinda la empresa.

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Consumidor.- Es el usuario de los productos o servicios de la empresa (Clientes de la empresa). Cliente adquiriente o beneficiario del producto o servicio.

Objetivo Estratégico.- Es aquel objetivo que dirige sus esfuerzos hacia resultados que reflejan una mejor competitividad y una posición más sólida de la empresa. Los Objetivos Estratégicos pretenden que la Administración no sólo presente un buen desempeño financiero, sino que también mejoren las fortalezas competitivas de la organización, la posición de la compañía y los proyectos de negocios a largo plazo. Es el aquel que se privilegia y resulta coherente con la Visión y la Misión del plan, además de ser consistente con el análisis de fortalezas, oportunidades, Debilidades y Amenazas. Son los propósitos o fines esenciales que la institución pretende alcanzar para lograr la misión que se ha propuesto en el marco de su estrategia.

Misión.- Es la razón esencial de ser y existir de la organización y de su papel en la sociedad. Representa esta finalidad o propósito. No es definitiva ni estática. Incluye los objetivos esenciales del negocio. De la misión se derivan sus objetivos organizacionales principales. Tiende a referirse a la esfera actual de la empresa: ¿Quiénes somos y qué hacemos?

Visión.- Es la imagen que la organización define respecto a su futuro, es decir, de lo que pretende ser. Sirve para mirar el futuro que se desea alcanzar Consiste en saber ¿hacia dónde vamos?

Plazo.- Término dado para el cumplimiento de una obligación o para la consumación de un hecho. Término en el espacio de tiempo que ha de transcurrir antes que se cumpla la obligación o que el hecho se consuma. Periodo de tiempo determinado (Es el tiempo que se fija en ciertos actos jurídicos, administrativos o económicos).

Corto plazo.- Término convencional referido a la duración de los planes, programas o proyectos, el cual se establece con una duración promedio de uno año aproximadamente.

Mediano plazo.-Es el término convencional referido a la duración de planes, programas o proyectos, el cual es generalmente mayor a un año, sin exceder de cinco años.

Largo plazo.-Termino convencional referido a la duración de los planes, programas o proyectos, el cual se estima que cubra o alcance más de cinco años.

Planeamiento Estratégico.- Es un proceso que permite determinar los objetivos y metas de la organización, la previsión de los recursos humanos, materiales y financieros, así como la especialidad de las políticas para obtener los máximos resultados. Es un esfuerzo organizacional, definido y disciplinado que busca que las instituciones definan su misión y la visión que tienen en el mediano y largo plazo. Constituyéndose en una

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herramienta poderosa que posibilita la adaptación de la organización o medios exigentes, cambiantes y dinámicos, logrando el máximo de eficiencia, eficacia y calidad en la prestación de servicios.

Plan Estratégico.- Son aquellos planes diseñados por los gerentes de niveles altos y definen los objetivos o metas generales de la organización (Stoner). Es el resultado de un proceso de reflexión sistemática destinado a identificar, clasificar y jerarquizar los problemas concretos que afronta la empresa desde la perspectiva que sustenta la conducción superior de la organización y su grupo auxiliar. Son las tareas que debe realizar cada unidad o área para concretar las estrategias en un plan operativo que permita su monitoreo, control y evaluación.

SEGUNDA SESIÓN

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(PRIMERA SEMANA)

PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA: HERRAMIENTA DE LA ADMINISTRACIÓN

La Planificación Estratégica es una herramienta fundamental para el desarrollo y ejecución de proyectos,  es un proceso sistemático, que da sentido de dirección y continuidad a las actividades diarias de una organización, permitiéndole visualizar el futuro e identificando los recursos, principios y valores requeridos para transitar desde el presente hacia el futuro, siguiendo para ello una serie de pasos y estrategias que puedan definir los objetivos a largo plazo, identificando metas y objetivos cuantitativos, desarrollando estrategias para alcanzar dichos objetivos y localizando recursos para llevar a cabo dichas estrategias.

Desde los primeros tiempos conocer el futuro ha causado terror y desconcertado a la humanidad, sin embargo la fabricación de probables escenarios ha permitido predecir los caminos y alternativas a seguir en un mañana incierto y prepararse para asumir esta realidad con las mejores herramientas de subsistencias.De ahí nace la Planificación (pasos a seguir) para dar respuesta a situaciones próximas y prever aquellas circunstancias que podrían afectar al sujeto de la planificación, aunque posteriormente en su evolución se utilice como metodología para conseguir objetivos dentro de las organizaciones surgiendo con ello la Planificación Estratégica como herramienta fundamental para lograr metas dentro de las empresas y con ello lograr la efectividad y el éxito.

La Planificación Estratégica es una herramienta sumamente conocida desde muchos años atrás y sobre la que existe abundante bibliografía a nivel nacional como internacional. Destacados autores han hecho referencia a ella, mucho antes de la década de los 60’ y todos ellos la han relacionado íntimamente con la Administración.

Autores como James Stoner, considera a la Planificación en el primer lugar de la lista de las cuatro actividades básicas del proceso administrativo- planificar, organizar, dirigir y controlar. Cabe decir que la Planificación es como una locomotora que arrastra al tren de las actividades de organización, la dirección y el control. La Planificación es así importante para los gerentes.La Planificación es un proceso continuo que refleja los cambios del ambiente en torno a cada organización y se adapta a ellos.Según este autor, la Planificación es el proceso de establecer metas y elegir los medios para alcanzar dichas metas. Vale señalar que las Metas a que hace referencia, tienen la connotación de Objetivos, término que se aplica en nuestro medio. Agrega que sin planes, los gerentes no pueden saber como organizar a su personal ni sus recursos debidamente. Quizás ni siquiera tengan una idea clara de que organizar. Sin un plan, no pueden dirigir con confianza ni esperar que los demás los sigan. Sin un plan los gerentes y sus seguidores no tienen muchas posibilidades de alcanzar sus metas ni de saber cuando y dónde se desvían del camino. Con mucha frecuencia los planes deficientes afectan el futuro de toda la organización. ¡La Planificación es fundamental”.

La Planificación tiene como propósito fundamental prever un acontecimiento futuro diseñándolo, construyéndolo o realizando varias cosas a la vez. La Planificación es un proceso integral que propone una nueva actitud hacia el futuro posible mediante la aplicación de normas que incluyan la razón organizacional, la relación de actores antagónicos, la cualidad del proceso y las perspectivas de cambio"

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CARACTERÍSTICAS DE LA PLANIFICACIÓN1 Debe referirse al futuro2 Debe indicar acciones3 Existe un elemento de causalidad personal u organizacional:

Futurismo, acción y causalidad personal u organizacional son elementos necesarios de todo plan y por ello son elementos que se hallan en las definiciones de Planificación que se plantearon anteriormente.

Planificar significa que se estudian anticipadamente los objetivos y las acciones, sustentando los actos no en corazonadas sino con algún método, plan o lógica. Los planificación establece los objetivos de la organización y definen los procedimientos adecuados para alcanzarlos, son la guía para que la organización obtenga y aplique los recursos para lograr los objetivos; para que los miembros de la organización desempeñen actividades y tomen decisiones congruentes con los objetivos y procedimientos escogidos, ya que enfoca la atención de los empleados sobre los objetivos que generan resultados. Asimismo, ayuda a fijar prioridades, permite concentrarse en las fortalezas de la organización y ayuda a tratar los problemas de cambios en el entorno externo.

EVOLUCIÓN DE LA PLANIFICACIÓNDesde tiempos remotos se han utilizados técnicas de planificación y estrategias especialmente como tácticas de guerra, los griegos como ya se menciono hablaban de strategos "general", "ejercito", y utilizaban el verbo como "planificar la destrucción de los enemigos en razón eficaz de los recursos".

Sócrates en la Grecia antigua comparó las actividades de un empresario con las de un general al señalar que en toda tarea quienes la ejecutan debidamente tienen que hacer planes y mover recursos para alcanzar los objetivos.

Sun Tzu, el más antiguo de los estrategas modernos (siglo IV A.C) y que durante 25 siglos ha influido el pensamiento militar del mundo no conoció el término planeación estratégica, él hablaba de la estrategia ofensiva. En el Capítulo VIII (Las Nueve Variables), versículo 9, de su libro El Arte de la Guerra, dice: "El general (strategos) debe estar seguro de poder explotar la situación en su provecho, según lo exijan las circunstancias. No está vinculado a procedimientos determinados."

Más tarde, Nicolás Maquiavelo en su libro El Príncipe también explica la necesidad de la planeación para la realización de un buen gobierno. Aunque hay diversos ejemplos a través de la historia, los precedentes son una muestra representativa acerca de cómo se desarrollaba el pensamiento estratégico. Los primeros estudiosos modernos que ligaron el concepto de estrategia a los negocios fueron Von Neuman y Morgenstern en su obra la teoría del juego; "una serie de actos que ejecuta una empresa, los cuales son seleccionados de acuerdo con una situación concreta"..Solo a principio del siglo XX se menciona la palabra Planificación en la literatura científica, con Taylor y Fayol. La Planificación adquiere carácter científico, Taylor y Fayol (1899 y 1916 respectivamente), clásicos de la Dirección moderna quisieron sustituir el empirismo en las empresas por un método científico en que la Planificación interviniera como función e instrumento de la Dirección. Taylor dedicó sus estudios en la eficacia y la productividad, realizando los principios de administración científicas, descrito en los principios básicos: Planeación, Preparación, Control, Ejecución y Excepción. Mientras Fayol define el acto de

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administrar como planear, organizar, dirigir, coordinar y controlar. Además, señalaba que la capacidad esencial de los Altos Directivos es la Capacidad Administrativa.

Según el Libro de Planificación Educativa de la Nacional abierta la Planificación aparece con el surgimiento de la sociedad socialista, en 1918, cuando la Unión Soviética logra concertar grandes masas de recursos para satisfacer urgente necesidades sociales y económicas, surge como la condición necesaria para organizar el socialismo basado en las aspiraciones de igualdad hacia todos los miembros de un mismo país.

Después de la Segunda Guerra Mundial, la Planificación también aparece en países europeos como respuesta a las exigencias del momento histórico. Europa se enfrentaba a la necesaria reconstrucción de sus países en todos sus ámbitos, luego de la destrucción que sufrieran durante la guerra; empleando técnicas a corto plazo como una opción para operacionalizar el proceso de la economía de mercado en la que se sustenta el capitalismo.

A mediados de la década de los 50’ surge otra evolución, debido a que firmas estadounidenses en situación perturbadora, no podían ser remediadas por técnicas administrativas de ese entonces. Las técnicas administrativas de Presupuesto a Largo Plazo, de Control Financiero, y aun la Planeación a Largo Plazo, se mostraron inadecuadas para tratar los nuevos síntomas. Hacia finales de esta década, varias firmas lideres convergieron hacia un nuevo enfoque, mediante el desarrollo y experimentación, el error y el intercambio de experiencias, que llegó a ser conocido como la Planeación Estrategica, según (Asoff, 1973)

EN LOS MOMENTOS ACTUALES, el término Planificación Estratégica, aún se viene empleando en algunos países del orbe, en otros ha caído en desuso, al haber sido reemplazado por los términos que se mencionaron anteriormente. En nuestro país, la Ley Nº 28522, del 23 May 05, creó el Sistema Nacional de Planeamiento Estratégico y el Centro Nacional de Planeamiento Estratégico (CEPLAN), destinado a conducir y desarrollar la planificación concertada como instrumento técnico de gobierno y de gestión pública, orientador y ordenador de acciones necesarias para lograr el objetivo estratégico de desarrollo integrado del país.El Sistema Nacional de Planeamiento Estratégico descentralizado tiene por finalidad conducir y organizar la participación de los diversos organismos del sector público, para que junto con el sector privado se formule y realice el monitoreo de los planes y objetivos estratégicos de desarrollo en los niveles nacional, regional y local. Recordemos que cuando se cerró el Instituto Nacional de Planificación (INP), sus funciones se trasladaron al Ministerio de Economía y Finanzas (MEF) y luego se repartieron a la Presidencia del Consejo de Ministros (PCM) y al Consejo Nacional de Descentralización (CND). Sin embargo, aún se presenta un problema respecto a las funciones de este nuevo organismo, en la elaboración del anteproyecto, tanto el MEF como la PCM aceptaron transferir sus atribuciones al CEPLAN, pero el CND se resistió hasta el final. Más adelante, en la versión que el Presidente de la República presentó al Congreso se respetó este mismo principio de no duplicidad de funciones. En tal sentido Fernando Villarán, ex.- presidente de la Comisión Organizadora del CEPLAN ha señalado que “la ley aprobada no respeta ese principio y se proponen dos cabezas al frente del sistema”.

II UNIDAD

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PRIMERA SESIÓN(SEGUNDA SEMANA)

EL PLANEAMIENTO ESTRATEGICO

GENERALIDADESEn las dos últimas décadas las empresas han venido tomando cada vez más consciencia de la importancia del Planeamiento Estratégico en la dirección empresarial.A partir que estrategas como Igor H. Ansoff, Peter Lorange, Russell Ackoff, John Argenti y Dan Schendel, empezaron con esta propuesta, han surgido nuevos expertos en el tema como los Profesores Michael Porter, Hans Ulrich, John Ackerr y Henry Mintzberg, por citar algunos de ellos, quienes han sido los propiciadores del Planeamiento y la Administración Estratégica, resaltando todos ellos su importancia, en los tiempos actuales, caracterizados por la existencia de un ambiente turbulento y competitivo que se vive en el mundo.

En el contexto latinoamericano, desde finales de la década de los 80´s, e inicio de la década de los 90’s, se viene propiciando la práctica del Planeamiento Estratégico, el cual se viene difundiendo cada vez más y podría decirse que constituye, hoy en día, una herramienta obligada para la adecuada conducción de las organizaciones. Sin él, la dirección no tendría el soporte necesario para ir en una orientación determinada, tampoco la organización sabría qué caminos elegir para conseguir lo que se busca.

Sin exagerar, la única constante que tenemos en el futuro es el Cambio. Algunos de ellos son inevitables, como por ejemplo, la creciente competencia y/o tendencias tecnológicas, mientras que otros, son resultados de nuestros propios esfuerzos creativos, como el desarrollo de una Cultura Corporativa orientada hacia la atención del cliente. El Proceso de Planeamiento Estratégico comprende ambos tipos de cambio, los de carácter Inevitable y los de carácter Creativo.

La Planificación a Largo Plazo es un concepto antiguo de proyección hacia el futuro, mientras que el Planeamiento Estratégico es la interpretación moderna de tal concepto, el mismo que actúa de enlace entre lo que comúnmente conocemos el pensamiento intuitivo y el pensamiento analítico.

El Planeamiento Estratégico tiene como base el análisis (siguiendo el método científico) y una modesta, pero no por ello menos importante, dosis de intuición. El Planeamiento Estratégico representa un punto de equilibrio entre los procesos Analítico (en base a nuestro razonamiento) e Intuitivo (en base a nuestro juicio o propia experiencia). Esto lo logramos elaborando “escenarios marco” sobre los cuales realizamos simulaciones entre diferentes suposiciones o cambios en las variables más sensibles (externa e internas) con relación a nuestros negocios.

El Planeamiento Estratégico involucra el dominio de temas como la demanda de nuestros productos y los factores que la afectan, nuestra capacidad de oferta, nuestras fortalezas, debilidades y oportunidades, análisis del entorno competitivo y cambios tecnológicos, así como las implicancias de carácter financiero inherentes a las decisiones operativas.

La fase más importante del Planeamiento Estratégico es la puesta en práctica del mismo. Esto se logra mediante el Planeamiento Táctico o Planes de Acción por parte de cada dirección. El objetivo es prepararse para hacer frente a diferentes escenarios, con el fin no sólo de

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anticiparse a los cambios, sino también para manejarlos o “gerenciarlos” eficientemente en el análisis de sensibilidades, desarrollando un marco de trabajo que actúa a la vez como medio de control y equilibrio.

En resumen, el Planeamiento Estratégico brinda la perspectiva de largo plazo para la gestión de los servicios, el lugar donde queremos estar en el futuro. El Planeamiento Táctico da lugar al rendimiento, a la medida cuantificable el éxito alcanzado. Aunque estos dos componentes se yuxtaponen, cada uno de ellos requiere un nivel distinto de enfoque por parte de los ejecutivos que participan en el proceso.

La perspectiva a largo plazo, es la respuesta a la pregunta de en dónde necesita estar la organización en un momento específico del futuro para desempeñar su misión, visión y estrategia. El Planeamiento Estratégico es un proceso dinámico lo suficientemente flexible para permitir y hasta forzar modificaciones en los planes, a fin de responder las cambiantes circunstancias.

EL PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO: CONCEPTOS

Existe una serie de criterios como autores que han tratado de definir el concepto y como siempre las diferencias son más de forma que de fondo. SERNA GÓMEZ lo define como “el proceso mediante el cual quienes toman decisiones en una organización obtienen, procesan y analizan información pertinente interna y externa, con el fin de evaluar la situación presente de la empresa, así como su nivel de competitividad, con el propósito de anticipar y decidir el direccionamiento de la institución hacia el futuro”.Para Leonard GOODSTEIN, es “el proceso por el cual los miembros guía de una organización prevén su futuro y desarrollan los procedimientos y operaciones necesarias para alcanzarlos”.Heber JAIME BARRETO señala que “es un proceso que consiste en evaluar las fortalezas y debilidades internas así como también las oportunidades y amenazas externas de la empresa, con la finalidad de diagnosticar permanentemente cuál es la situación, para poder plantear o replantear su Visión, Misión, Objetivos y Estrategias que permitan una adecuación anticipada a los cambios del entorno, para competir con una ventaja competitiva”.

Steiner considera cuatro puntos de vista diferentes para definir la Planeación Estratégica: señala que ella trata con el porvenir de las decisiones actuales. Que es un proceso que se inicia con el establecimiento de metas organizacionales, define estrategias y políticas, desarrolla planes detallados para asegurar la implantación de las estrategias y así obtener los fines buscados; es sistemática y representa una serie de planes producidos después de un período de tiempo. Es una actitud, una forma de vida, requiere de dedicación para actuar con base a la observación del futuro. Y, une tres tipos de planes: planes estratégicos, programas a mediano plazo, prepuestos a corto plazo y planes operativos.

El Planeamiento Estratégico se viene usando desde la década de los 80’ en todos los rincones del mundo globalizado,

Es la “Hoja de Ruta”, la “Carta de Navegación” básica de todo tipo de negocio.El Planeamiento Estratégico es un proceso y un instrumento. Como proceso es un conjunto de acciones que comprometen al personal de una entidad en la búsqueda de claridades respecto a las estrategias y adoptar para llegar a la visión de la organización, teniendo en cuenta el potencial institucional actual y futuro. Como instrumento, es el marco conceptual que orienta la gestión institucional con el objeto de llegar a realizar la visión o a la imagen futuro de la entidad.

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Este proceso consiste fundamentalmente en responder a las siguientes preguntas: 1 ¿Dónde estamos?2 ¿A Dónde queremos ir?3 ¿Cómo llegamos a dónde queremos ir y cómo sabremos si hemos llegado?

MOTIVOS POR LOS QUE ALGUNAS EMPRESAS NO LLEVAN A CABO EL PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO.Algunos motivos por los que las empresas no participan en el Planeamiento Estratégico (PE) o para realizarla en forma deficiente son:

1 Estructuras de recompensa inadecuadas: logrado el éxito la empresa olvida recompensarlo..

2 Manejo de crisis: no le da tiempo para planear.3 Pérdida de tiempo: algunas empresas ven el PE como pérdida de tiempo.4 Demasiado costosa: algunas empresas se oponen a gastar recursos5 Pereza: las personas no desean realizar el esfuerzo necesario para formular un plan.6 Contentos con el éxito: Si una empresa es exitosa, las personas podrían sentir que

no existe la necesidad de planear porque las cosas funcionan bien; sin embargo, el éxito de hoy no garantiza el éxito de mañana.-

7 Confianza excesiva: conforme las personas adquieren experiencia, confían menos en la planeación formal.

8 Experiencia previa desagradable: Las personas podrían haber tenido una experiencia desagradable, como que los planes han sido prolongados, exagerados, poco prácticos e inflexibles.

9 Interés en si mismo: si alguien ha logrado posición, privilegio u otro por uso de un sistema viejo, ve a menudo a un nuevo plan como amenaza.

10 Temor a lo desconocido: Podrían sentirse inseguros de su incapacidad para aprender nuevas habilidades, aptitud con nuevos sistemas o ante nuevos empleos.

11 Diferencias honestas de opinión: las personas pueden creer que el plan es incorrecto.12 Sospechas: las personas no confían en la gerencia.

IMPORTANCIA DEL PLANEAMIENTO ESTRATÉGICOEl Planeamiento Estratégico es importante porque:1. Mantiene a la vez enfoque en el futuro y el presente.2. Refuerza los principios adquiridos en la misión, visión y estrategia.3. Fomenta el planeamiento y la comunicación interdisciplinaria.4. Asigna prioridades en el destino de los recursos.5. Constituye el puente con el proceso de planeamiento táctico a corto plazo.6. Obliga a los ejecutivos a ver el planeamiento desde la macroperspectiva, señalando los

objetivos centrales, de manera que nuestras acciones diarias nos acerquen cada vez más a las metas.

POR QUÉ HACER EL PLANEAMIENTO ESTRATÉGICOSe hace el Planeamiento Estratégico porque:

1 Proporciona el marco teórico que se halla en la mentalidad de la organización y sus empleados, permitiendo a los gerentes y otros individuos evaluar las situaciones estratégicas, analizar las alternativas y decidir las acciones por emprender en un período razonable. Es decir, Lograr la capacidad estratégica de la organización.

2 Permite que los líderes de la empresa liberen energía de la organización detrás de una visión completa y cuenten con la convicción de que pueden llevar a cabo la Visión.

3 Incrementa la capacidad de la organización para implementar el Plan Estratégico de

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manera completa y oportuna4 Ayuda a la organización desarrolle, organice y utilice una mejor comprensión del

entorno en el cual opera,.5 Proporciona la oportunidad o una base para ajustarse en forma constante alos

sucesos y acciones actuales de los competidores.6 Permite anticiparse a las jugadas del oponente.

VISION SISTEMICA: MISION, VISION, VALORES Y POLITICASUna de las características más destacadas de nuestro tiempo es la frecuencia con que ocurren cambios profundos que impactan en todos los aspectos de la sociedad. Estos cambios crean un entorno cada vez más complejo y dinámico que obliga a las empresas a transformarse en organizaciones competitivas para hacer frente al cambio y luego, a conducirse a través del proceso de cambios.Solo mejorando la competitividad, las empresas podrán enfrentar con éxito los retos que estos cambios exigen, pues ella resulta ser la única y exclusiva forma de sobrevivir.El Planeamiento Estratégico es una herramienta que las empresas deben implementar para transformarse en organizaciones competitivas.

El Planeamiento Estratégico se ha convertido así en un imperativo para ajustarse a los cambios y para su formulación se requiere de un enfoque global y de un modelo sistémico claro y sencillo. Pero, sucede que la respuesta mediante el Planeamiento Estratégico, no dan los resultados esperados a pesar de los esfuerzos desarrollados por las empresas, para formular e implementar estrategias.El problema reside en la inadecuada formulación e implementación del Planeamiento Estratégico en las empresas, debido a la carencia de marcos teóricos y a la falta de una Visión Sistémica de quienes las manejan, para visualizar los problemas empresariales y la complejidad del entorno. Es decir, en el proceso de formulación e implementación del Planeamiento Estratégico, la empresa no es estudiada como un sistema integral, complejo, formado por un conjunto de elementos relacionados y en interacción continua entre sí y con el entorno

Frente a la problemática descrita, es conveniente entonces, plantear una solución a las deficiencias del Planeamiento Estratégico basado en el Enfoque de Sistemas. Este Enfoque permitirá tener una visión sistémica de la empresa, en donde ésta debe ser estudiada como un sistema integral, complejo y formado por los elementos de producción, finanzas, marketing, etc. Relacionados y en interacción continua entre sí y con el entorno; deficiencia que fue anotada en el párrafo anterior.

Es conocido que la empresa, es un sistema porque está compuesta de elementos o recursos humanos y recursos no humanos (materiales, económicos, mercadológicos, tecnológicos, los intangibles, el know- how, etc.) que se interrelacionan mediante un conjunto de actividades transforma tales recursos en productos y servicios, que luego los devuelve a su medio, el cual influye en sus actividades.

Los diversos modelos de Planeamiento Estratégico analizados, de Hans Ulrich, Ricardo Rodríguez, Wilson Jaime Barreto y Heber Jaime Barreto, tienen como denominador común, el considerar como actividades relacionadas: la determinación de los Valores de la empresa, la Imagen empresarial o factible (Misión), la Imagen deseable (Visión), las Políticas, aunque el último de los autores citados, considera los Objetivos, Estrategias e inclusive el Plan Estratégico.

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En las etapas de determinación del Planeamiento Estratégico, Investigación Social y Política, Heber Jaime señala que, la etapa de Formulación del Plan de su modelo de PE, se encarga de realizar la búsqueda de valores, determinar la Visión y la Misión de la empresa, formular los Objetivos, Estrategias y Planes Estratégicos.Así, la búsqueda de Valores es la primera actividad que se efectúa en esta etapa (subsistema de Planeamiento). Luego, la Visión, la Misión y los Objetivos se sustentan en un conjunto de Principios o Valores que una organización profesa.

Los Objetivos son los resultados globales que una empresa espera alcanzar en el desarrollo y operacionalización de su Visión y Misión, y deben estar de acuerdo con ellas.Después de haber sido definidos los Objetivos, es preciso establecer las Alternativas Estratégicas para llegar a éstos. Consecuentemente la Estrategia seleccionada constituye la forma o mecanismo a través del cual la empresa pretende cumplir sus Objetivos, Misión y Visión que se ha trazado.Las Políticas constituyen las guías o criterios de decisión para la selección de las Alternativas Estratégicas; por lo tanto son de un nivel inferior a la Estrategias.. Tiene por función el delimitar el campo de la Estrategia, ponerle una especie de vallas que van a canalizarla.Una vez elegida la Estrategia a seguir, ésta tiene que ser traducida en un conjunto de actividades (Planes Estratégicos) que permitan alcanzar los resultados esperados dentro del horizonte de tiempo previamente definido.

La Evaluación otorga un valor al resultado de las actividades de la empresa, por ello es importante considerar algunos criterios bajo los cuales se puede evaluar los estándares de desempeño. En tal sentido Wilson Jaime los clasifica en:Criterios Cualitativos:

1 Claridad de difusión del Plan Estratégico (identificación de trabajadores con Objetivos y Estrategias)

2 Consistencia interna (integración y coherencia entre Objetivos, Estrategias y Programas, uso de recursos)

3 Efecto sinérgico 4 Consistencia con el entorno5 Eficiencia en el uso de recursos: cómo se están usando6 Concordancia con el horizonte de tiempo: actividades contribuyen al logro de

objetivos)7 Existencia de programas contingentes (si existen planes contingentes)

Criterios Cualitativos:1 Monto de inversiones, financiamiento, préstamos2 Índices de liquidez, apalancamiento, actividad, rentabilidad, crecimiento3 Nivel de productividad.

El Subsistema de Control y Evaluación considera un aspecto relacionado con el Establecimiento de Mecanismos de Retroalimentación a fin de que la información proveniente del proceso de control ayude a corregir o mejorar ya sea las actividades de formulación o de implementación del Planeamiento Estratégico.Esta Retroalimentación debe darse no sólo en el proceso de ejecución del Plan Estratégico sino también al proceso de formulación del subsistema de Planeamiento, a fin de mejorarla, ya que el Sistema de Planeamiento Estratégico no es estático, sino dinámico y que puede ser ajustado a través del tiempo.Las actividades de control, evaluación y retroalimentación dan al sistema la Visión Dinámica.

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EL PROCESO DEL PLANEAMIENTO ESTRATEGICOEl Planeamiento Estratégico conlleva el cumplimiento de pasos o etapas. Los autores coinciden en los pasos o etapas que se deben cumplir para llevar a cabo el proceso, existiendo algunas diferencias de forma más que de fondo en los diversos modelos que presentan.Chiavenato señala que las etapas de la Planeación o Planeamiento Estratégico son:

1 Determinación de los Objetivos empresariales2 Análisis ambiental externo3 Análisis organizacional interno4 Formulación de Alternativas Estratégicas y elección de la Estrategia empresarial5 Elaboración del Planeamiento Estratégico, propiamente dicho6 Implementación mediante planes tácticos y operacionales.

Los Autores Koontz & Heihrich proponen un modelo de Planeamiento Estratégico, que considera los elementos siguientes :1 Insumos de la organización2 Análisis de la industria3 Perfil empresarial4 Orientación de ejecutivos, Valores y Visión5 Propósito, Objetivos principales e Intención Estratégica6 Ambiente externo presente y futuro7 Ambiente interno8 Desarrollo de estrategias alternativas9 Evaluación y elección de estrategias10 Planeación de mediano y corto plazos, instrumentalización de estrategia y Dirección y

Control

Heber JAIME, ha propuesto un modelo de Planeamiento Estratégico Sistémico integrado por cuatro (4) Subsistemas interdependientes; ellos son:

1 Subsistema de Investigación2 Subsistema de Planeamiento3 Subsistema de Ejecución4 Subsistema de Control y Evaluación

Tales subsistemas interactúan en forma dinámica . El intercambio entre ellos es flexible, adecuándose cada uno a las necesidades específicas de cada Plan Estratégico.El modelo de PE sistémico implica un proceso compuesto de cuatro etapas, que coinciden plenamente con los alcances de los Subsistemas señalados, a saber:

1 Análisis de Situación, comprende:o Análisis Externoo Análisis Internoo Análisis FODA o FORD

2 Formulación del Plan, comprende:o Valoreso Visióno Misióno Objetivoso Estrategiaso Plan Estratégico

3 Implementación del Plan, que implica:

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o Diseño de la estructura organizacionalo Implementación del Plan Estratégico que considera actividades de Difusión

del Plan Estratégico, Motivación al personal y Puesta en marcha del Plan.4 Control y Evaluación de Resultados, conlleva las actividades de:

o Establecer ámbito, Estándares, Criterios y Medidas de Controlo Determinación de los Criterios de Evaluacióno Establecer Mecanismos de Retroalimentación, Ellas permitirán efectuar un seguimiento, la verificación o medición y la comparación de la situación actual con la anterior.

PROCESO DEL MODELO SISTEMICOPROCESO DEL MODELO SISTEMICO

S. DE INVESTIGACION

ANALISIS DE SITUACION

a. EXTERNO

A. INTERNO

A. FODA

S. DEPLANEAMIENTO

FORMULACION DEL PLAN

VALORES VISION MISION OBJETIVOS ESTRATEGIAS PLAN ESTRAT.

S. DE EJECUCION

IMPLEMENTDEL PLAN

FORMULACION

DEL PLAN ANALISIS DE SITUACION

S. DE CONTROL Y EVALUACION

APLICACIÓN

DEL PLAN

ESTRATEGICO

CONTROL Y EVALUACION DE RESULTADO

SEGUIMIENTO VERIFICACION O MEDICION COMPARACION DE SIT. ACTUAL Y ANTERIOR

RETROALIMENTACION

RESULTADOS INSATISFACTORIOS

RESULTADOS SATISFACTORIOS

RETROALIMENTACION

SEGUNDA SESIÓN

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(SEGUNDA SEMANA)

LA MISIONDEFINICIONToda Organización se crea para cumplir la finalidad de ofrecer un producto o un servicio a la sociedad. La Misión representa esta finalidad o propósito. En otras palabras, la Misión es la razón de ser y existir de la organización y de su papel en la sociedad.Una vez conocidos los cimientos (Valores), se construye sobre ellos la Misión de la empresa. Podemos definirla como el propósito o finalidad de tipo socio económico de una organización. Debe incluir algo que la empresa aún no es en la actualidad, de ahí que se le haya definido como propósito o finalidad. Es la última razón de ser por la que la empresa va a diferenciarse del resto de compañías de su sector. La Misión identifica el alcance las operaciones de una empresa en términos de producto o servicio, y de mercado. Aborda la pregunta básica que enfrentan todos los estrategas. “¿Cuál es nuestro negocio?”. La Misión describe los valores y prioridades de una empresa. La Misión describe la naturaleza y el negocio al cual se dedica la empresa para el logro de su VisiónUna Declaración de la Misión expresa en forma amplia la dirección de una empresa a futuro.

Los conceptos actuales sobre las Declaraciones de la Misión se basan principalmente en directrices establecidas a mediados de la década de los 70’ por Peter Drucker.Peter Drucker afirma que plantear la pregunta “¿Cuál es nuestro negocio?”, es sinónimo de “¿Cuál es nuestra Misión?”.

Una declaración de la Misión definida es esencial para establecer Objetivos y formular Estrategias con eficacia.Las declaraciones de la Visión y la Misión preparadas en forma diligente constituyen el primer paso en la dirección estratégica. La Misión de una empresa es el fundamento de las prioridades, estrategias, planes y tareas: es el punto de partida para el diseño de los trabajos de gerencia, y sobre todo para el diseño de la estructura de dirección.

La Misión es una decisión estratégica genuina y esta se debe basar en puntos de vista divergentes para tener la oportunidad de ser una decisión correcta y eficaz. Un cambio en la Misión conduce siempre a cambios en los Objetivos, las Estrategias, la Organización y el Comportamiento.

La elaboración de una Misión es un paso importante hacia la eficacia de la empresa. Además, cada división debe incluir a sus propios gerentes y empleados al crear una declaración de la Visión y de la Misión que sea consecuente con la Misión Corporativa y que la apoye. De tal forma que algunos autores hacen referencia al término Misión y al término Misión Organizacional o Misión Corporativa, el primero de carácter genérico que puede ser adaptado a dependencias de cualquier nivel de la organización; en tanto que el segundo, se refiere exclusivamente a la organización considerada en forma global.

La formulación de la Misión es determinante para el futuro del Proceso de Planeamiento Estratégico. Una Misión debe:

1 Definir: ¿En qué negocio está la empresa?2 Expresar la esencia:

o ¿Quiénes somos?

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o ¿Qué hacemos? yo ¿Dónde estamos?

La Definición del Negocio, señala en qué Sector o Sub Sector de la economía va a competir la empresa. Incluye 3 elementos:

1 Las Necesidades del Cliente: ¿Qué es lo que se está tratando de satisfacer?2 Grupo de Clientes: ¿A quién se está tratando de satisfacer?3 Actividades, tecnologías y capacidades de la empresa: ¿Cómo la empresa se

preocupa de la creación de suministros de valor a los clientes, así como de la satisfacción de sus necesidades

En todo caso, la Misión debe responder a las preguntas siguientes:1 ¿Quiénes somos?2 ¿En qué negocio estamos?3 ¿Qué necesidades o deseos satisfacemos rentablemente? 4 ¿A quienes satisfacemos esas necesidades o deseos? 5 ¿Qué hacemos y cómo lo hacemos?

La 1ª pregunta, va a permitir la identificación de la empresa. Se debe recordar que, uno de los papeles de la Misión es proporcionar a la organización su propia identidad especial, énfasis en los negocios y la ruta para su desarrollo, es decir, una misión que la diferencie de otras compañías que estén situadas de manera similar. La respuesta a ella va a indicar que tipo de empresa somos: industrial, comercial o de servicios.

La 2ª pregunta: ¿En qué negocio estamos?, va a señalar en qué sector o subsector de la economía va a competir la empresa. Además incluye las interrogantes “que se debe satisfacer, a quién, o cómo producirla?”, que identifican la esencia de lo que una empresa hace a fin de crear valor para sus clientes.

La interrogante ¿qué se debe satisfacer? va a señalar el tipo de necesidad por satisfacer, sean necesidades primarias, de seguridad, sociales, de autoestima o de autorrealización. El simple hecho de saber qué productos o servicios proporciona una empresa nunca es suficiente. Los productos o servicios en sí mismos no son importantes para los clientes; un producto o servicio se convierte en un negocio cuando satisface una necesidad o un deseo. Sin la demanda del producto no hay negocio.

La interrogante sobre los Grupos de Clientes viene al caso porque indica:1 Mercado al cual se va a servir, 2 Territorio geográfico que se va a cubrir, y 3 Tipos de compradores que pretende atraer la empresa (Clientes internos o externos)

La tercera interrogante relacionada con el ¿cómo o las actividades, las tecnologías y las aptitudes? son importantes porque indican en qué medida la cadena de producción y distribución de la empresa o industria extenderá sus actividades. Es decir va a permitir conocer la forma en que una empresa u organización participa en el mercado, es decir, como empresa Totalmente Integrada (ejemplo Exxon, Mobiol, Dutch Shell,etc), o como empresa Parcialmente Integrada (participan algunas etapas de la cadena de distribución y producción, como GM) o como empresa Especializada, que se concentra en una sola etapa de la cadena total de producción y comercialización, ejemplo Southwest Airlines.La Misión será el factor condicionante para luego o posteriormente realizar el análisis de Oportunidades, Amenazas, Fortalezas y Debilidades.

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La pregunta relacionada con la Misión: ¿Qué hacemos y cómo lo hacemos?, es absuelta señalando:

1 Los productos o servicios que ofrecemos2 Nuestra Ventaja Competitiva Sostenible3 Nuestra Estrategia competitiva

Respecto a la interrogante relacionada con el ¿Dónde estamos?, es satisfecha a través de la señalización del tipo de tecnología y medios que emplea actualmente la empresa.

A continuación se presenta varios ejemplos de Misión de diversas organizaciones:

Misión de Dell ComputerLlegar a ser la empresa de cómputo más exitosa en el mundo al proporcionar la mejor experiencia al cliente en los mercados donde servimos. Al hacerlo así, Dell satisface las expectativas del cliente en cuanto a mejor calidad, tecnología líder, establecimiento de precios competitivos, responsabilidad individual y corporativa, mejor servicio y apoyo en su clase, capacidad de adaptarse a las necesidades, ciudadanía corporativa superior y estabilidad financiera.

Misión de Pepsi CoSu misión es incrementar el valor de la inversión de nuestros accionistas. Esto lo logramos a través del crecimiento de las ventas, los controles de costos y la inversión inteligente de los recursos. Creemos que nuestro éxito comercial depende de proporcionar calidad y valor a nuestros consumidores y clientes; ofrecer productos seguros, saludables, eficientes económicamente y sólidos en el aspecto ambiental; y proporcionar un rendimiento justo a nuestros inversionistas al mismo tiempo que nos adherimos a las normas de integridad más elevadas.

Misión del Banco de la NaciónBrindar servicios financieros de calidad a las entidades del sector público, sus proveedores, trabajadores y público en general.Contribuir con la descentralización económica y financiera del país, a través de la extensión de sus servicios en zonas donde no exista oferta bancaria, en un marco institucional que garantice auto sostenibilidad financiera.

Misión de la Pontificia Universidad Católica del Perú (PUCP)La Pontificia Universidad Católica del Perú es una comunidad académica inspirada en principios éticos y valores católicos, creadora y difusora de cultura, saber y conocimiento, promotora del cambio, dedicada a la formación integral de la persona, para que ella haga del estudio un instrumento de su propia realización y se capacite para asumir y resolver problemas fundamentales inherentes al ser humano y a la sociedad. .

Misión de la Escuela de Oficiales PNPFormar profesionalmente a los futuros Oficiales de Policía, otorgando a nombre de la Nación, el despacho de Alférez de la Policía Nacional del Perú, el grado de bachiller y el titulo de Licenciado en Administración y Ciencias Policiales.

Misión de la Policía Nacional del PerúLa Policía Nacional es una institución única, disciplinada, dependiente del Poder Ejecutivo que tiene por misión garantizar la seguridad y tranquilidad pública en todo el territorio peruano permitiendo a las personas alcanzar su pleno desarrollo.

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Misión del Centro de Salud de San IsidroSomos un Centro de Salud que brinda atención Integral de Salud, enfocado a desarrollar actividades Preventivas, Promocionales con el objetivo de mejorar la Calidad de Vida de nuestra población

Misión de Alianza Metalúrgica SA.Los compromisos centrales de Alianza Metalúrgica SA., son:

1. Satisfacer las necesidades y expectativas del cliente, suministrándole soluciones integrales con productos fundidos en duraluminio, garantizando su eficacia en el tiempo, para mantenernos como líderes en servicio y rentabilidad.

2. Promover el mejoramiento de la calidad de vida de su personal, impulsar la innovación tecnológica y el desarrollo de nuevos productos, asegurando el permanente progreso de la empresa y la retribución adecuada y justa para los miembros de la organización, sus familias, los accionistas, la sociedad y el Estado.

PRIMERA SESION(TERCERA SEMANA)

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LA MISION PERSONAL

La misión de una organización de cualquier tipo es la razón de “ser”, aquello para lo cual existe. Es la respuesta a la pregunta: ¿para qué estamos en el mercado? Refleja la esencia de aquello que una organización es. Y es la guía en torno a la cual se establecen los objetivos estratégicos, y la visión.

Una Misión Personal es, de similar manera, una declaración de “mi” razón de “Ser”. Aquello por lo cual existo y me muevo en la vida.La Misión Personal es esa fuerza motivadora capaz de guiar nuestras acciones superando nuestros propios límites. Refleja nuestras aspiraciones y deseos más profundos.La tarea de descubrir -o clarificar- nuestra Misión Personal comienza por enfocar nuestra mente y nuestro corazón en lo más importante de nuestra vida. El desafío consiste en encontrar esa conexión interior, que representará una guía para nuestro camino y nos llevará a reemplazar antiguos patrones de pensamiento.

El corazón de la Declaración de esa Misión está inserto en todos los aspectos esenciales de nuestro ser. Mi misión personal o mi razón de ser hace eco con ”mis” valores más profundos, con lo que “me” interesa, con “mis” talentos, con “mi” interpretación del mundo. Y el mismo no se limita exclusivamente a mí, como individuo.. Nacemos ya insertos en un mundo con valores y creencias culturales que nos preceden. Existen personas que actúan y piensan de manera similar o diferente, y que tienen sus propios valores y creencias. Existen sistemas y organizaciones políticas y sociales en las cuales mi vida se va desenvolviendo. No es posible entonces que “mi” razón de ser. Aquello que yo declare como Misión Personal pueda dejar fuera todo el entorno en el cual existo.Es inevitable que mi Misión integre tanto los aspectos esenciales propios de mi ser: Mente, Cuerpo, Alma y Espíritu como los de aquellos con quienes comparto la existencia: mi familia, mi comunidad, mi país, mi planeta, el universo.Una Misión Personal integral es aquella que tomando en cuenta el espectro íntegro de mi ser, está también al servicio de aquello que colaborará con la misión de otros.

Otro Enfoque¿Qué pasaría si en vez de Tener, Hacer y Ser, tuviésemos otro enfoque?Muchas veces, respondemos por impulso a nuestros deseos inmediatos y tratamos de obtener cosas que creemos necesarias. Pero al observar en profundidad, luego de un tiempo de haberlas conseguido, reconocemos que lo que pensábamos nos llenaría de satisfacción generó finalmente un sentimiento de frustración. Esto sucede en muchas ocasiones porque vemos el mundo con un enfoque Tener-Hacer-Ser. Creemos que primero debemos tener algo (dinero, un título, una pareja) para hacer lo que nos gusta (viajar, trabajar, vivir en familia) para ser o estar como deseamos (felices, en paz). Descubrir nuestra Misión Personal. Se refiere a otro enfoque nuevo enfoque de descubrir nuestra Misión Personal. Responde a las preguntas siguientes:

1 ¿Cuál es mi propósito fundamental en la vida? o ¿Cuál es el sentido de mi vida?, o sea mi razón de ser o existir.

2 ¿Qué quiero hacer?3 ¿Cuáles son mis talentos únicos?4 ¿Cuáles son mis valores?5 ¿Cuál es mi aporte al mundo?

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Crear nuestro Enunciado de Misión¿Qué es un Enunciado de Misión Personal?El Enunciado de Misión Personal es un documento que expresa el sentido o propósito de nuestra vida. Redactar el Enunciado de Misión Personal es un proceso de reflexión (que nos lleva a un conocimiento más profundo de nosotros mismos) y a la vez un acto creativo, al proponernos descubrir la dirección que queremos darle a nuestra vida.

Un modo muy efectivo de empezar, con el fin en mente, consiste en elaborar un Enunciado de la Misión, Filosofía o Credo personales. Se centra en lo que uno quiere ser (carácter) y hacer (aportaciones y logros), y en los valores o principios que dan fundamento al ser y al hacer.

En una persona, un enunciado de misión personal se convierte en una "constitución personal", en una base para tomar las decisiones importantes acerca de la orientación de la vida, y también las decisiones cotidianas en medio de las circunstancias y emociones que nos afectan. Otorga a los individuos la misma fuerza intemporal en medio del cambio.

Con un enunciado de la misión, podemos fluir al ritmo del cambio. No necesitamos preconcepciones o prejuicios. No necesitamos calcularlo todo en la vida, estereotipar o clasificar todo y a todos para modelar la realidad.

Para escribir un enunciado de la misión personal tenemos que empezar en el centro mismo de nuestro círculo de influencia, ese centro compuesto por nuestros paradigmas más básicos, la lente a través de la cual vemos el mundo..

Redactar y Usar el Enunciado de la Misión Personal No inventamos, sino que detectamos nuestra misión en la vida. "Toda persona tiene su propia misión y vocación especificas en la vida”. De modo que la tarea de cada uno es única como la oportunidad específica para llevarla a cabo. Cada hombre y cada mujer es interrogado por la vida, y solamente puede responder a la vida respondiendo con su propia vida; a la vida solo puede responderle siendo responsable.

La responsabilidad personal, o proactividad es fundamental para la primera creación. Como personas creativas podemos empezar a dar expresión a lo que queremos ser y hacer en nuestras vidas. Podemos redactar un enunciado de nuestra misión personal, una constitución personal.

Un enunciado de misión no es algo que se escriba de la noche a la mañana. Requiere una introspección profunda, un análisis cuidadoso, una expresión meditada, y a menudo muchos borradores, hasta llegar a la forma final. Pero, fundamentalmente su enunciado de Misión se convierte en su constitución, en expresión sólida de su punto de vista y sus valores. Pasa a ser el criterio con el que se miden todas las otras cosas de su vida. Finalmente el Enunciado de la Misión Personal debe responder a las preguntas:

1 ¿Cuál es mi propósito fundamental en la vida? o ¿Cuál es el sentido de mi vida?, o sea mi razón de ser o existir.

2 ¿Qué quiero hacer?3 ¿Cuáles son mis talentos únicos?4 ¿Cuáles son mis valores?5 ¿Cuál es mi aporte al mundo?

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EJEMPLOS DE MISION PERSONAL:MISIONSer una persona integra, libre, dedicada a vivir una vida basada en principios, en la cual: la familia, proyectos, amigos, religión son los factores primordiales e indispensables en mi proyecto de vida.

MISIÓN Liderar y participar en la creación de cambios sustanciales que transformen las condiciones de vida en el país, a través de la formación de una sociedad más justa, que ofrezca oportunidades equitativas de desarrollo y garantice los principios fundamentales de la constitución para beneficio de todos los ciudadanos

TALLER 1FORMULACION Y REDACCION DE UNA MISION PERSONAL

OBJETIVO : Consolidar los conoc6imientos de los Cadetes de 5º Año Sobre los Conceptos de Misión Personal

DIRIGIDO A : Cadetes de 5º Año

METODOLOGIA Cada Cadete formulará una Misión Personal siguiendo losLineamientos señalados en claseLa Misión Personal deberá responderá a las interrogantes:

¿Cuál es mi propósito fundamental en la vida? o ¿Cuál es el sentido de mi vida?, o sea mi razón de ser o existir.

¿Qué quiero hacer? ¿Cuáles son mis talentos únicos? ¿Cuáles son mis valores? ¿Cuál es mi aporte al mundo?

Al término del Taller, deberá presentar el Trabajo Individual y estarEn condiciones de poder sustentarlo

RECURSOS : Bibliografía recomendada, separatas

TIEMPO : 30’ minutos

SEGUNDA SESION(TERCERA SEMANA)

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LA VISION

DEFINICIONEs una declaración concisa de lo que una organización, persona, o sociedad quiere y espera ser en el futuro.La Visión señala el camino que permite establecer el rumbo para lograr el desarrollo esperado en el futuro.

Son las aspiraciones ó metas por alcanzar, al interior de las instancias de la organización. La Visión, debe ser compartida por todos los miembros de la empresa.

La Visión es un conjunto de ideas generales, algunas de ellas abstractas, que proveen el marco de referencia de lo que la empresa es y requiere ser en el futuro. La Visión no se expresa en términos numéricos, la define la alta dirección de la empresa. Debe ser amplia e inspiradora, conocida por todos e integrar al equipo gerencial a su alrededor. Requiere de líderes para su definición y para su cabal realización. La definición de la Visión requiere de información necesaria que provenga del conocimiento de la situación actual y permita proyectar la situación deseada. Esta última es una Visión de futuro de la Empresa que para su logro requerirá de determinados valores que la hagan viable; es así que la visión muchas veces se establece como una declaración de principios. Los valores a los que pueda hacer referencia la visión deben de impregnar las acciones de la organización. La Visión sirve para el mirar el futuro que se desea alcanzar. La Visión es la imagen que la organización define respecto a su futuro, es decir, de lo que pretende ser.

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QUE ES UNA VISION DE NEGOCIO

VISION

MISION

OBJ ETIVOS INSTITUCIONALES

ESTRATEGIAS

PLANES OPERATIVOS

VA

LO

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Muchas organizaciones exponen la Visión como el proyecto que les gustaría ser dentro de cierto período, por ejemplo, cinco años. De esta manera la visión indica cuáles son los Objetivos que deben alcanzarse en los próximos cinco años, para orientar a sus miembros en cuanto al futuro que la organización pretende transformar. El concepto de Visión remite necesariamente al concepto de Objetivos organizacionales.

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IMPORTANCIA DE LA VISIONLa importancia de la Visión radica en que es una fuente de inspiración para el negocio, representa la esencia que guía la iniciativa, de él se extraen fuerzas en los momentos difíciles y ayuda a trabajar por un motivo y en la misma dirección a todos los que se comprometen en el negocio. En sectores maduros, la importancia de la visión es relativa, no tiene mucha trascendencia, pero en sectores nuevos, el correcto planteamiento de la Visión es esencial para conseguir lo que la empresa quiere. En otras palabras:

1. Marca el futuro 2. Considera a todos3. Produce un enfoque soñador 4. Denota acciones claras5. Define un esfuerzo6. No marca detalladamente el tiempo, sólo el fin.7. Es compartida y conocida por todos.

CARACTERISTICAS DE LA VISION Es formulada por los líderes de la organización Tener definido un horizonte de tiempo Integradora Amplia y detallada. Pero, no se expresa en términos numéricos Positiva y alentadora Debe ser lo más realista posible Consistente Ser difundida interna y externamente. Requiere de líderes para su definición y para su cabal realización.

COMO SE ELABORA UNA VISIONPartiendo de que la Visión es un conjunto de ideas generales, algunas de ellas abstractas, que proveen el marco de referencia de lo que la empresa es y requiere ser en el futuro , Ella es la resultante de la participación activa de directivos, empleados, técnicas y procedimientos, factores del entorno y aspectos internos organizacionales; y Valores.

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COMO SE ELABORA UNA VISIONCOMO SE ELABORA UNA VISION

VISION

VISION DEL ACCIONISTA OCORPORATIVA

VISUALIZACION DEL FUTURO

ENTORNO NACIONAL E

INTERNACIONALVISION

EMERGENTE DEL PERSONAL

ENTORNO REGIONAL

BENCHMARK

PREGUNTAS PARA FORMULAR LA VISIONLa Visión debe responder a las preguntas siguientes:

1 ¿Qué y cómo queremos ser?2 ¿Qué deseamos lograr?3 ¿Hacia dónde queremos ir?4 ¿Para qué lo hacemos?5 ¿Cuáles son nuestros Valores?

En torno a estas preguntas, los autores agregan o disminuyen algunas de ellas, así:

Serna Gómez señala que se debe reflexionar en las preguntas siguientes:1 ¿Si todo tuviera éxito, cómo sería su empresa dentro de 3 años?2 ¿Qué logros de su área le gustaría recordar dentro de 5 años?3 ¿Qué innovaciones podrían hacerse a los productos o servicios que ofrece su

empresa?4 ¿Qué avances tecnológicos podrían incorporarse?5 ¿Qué otras necesidades y expectativas del cliente podrían satisfacer los productos o

servicios que ofrece su empresa dentro de 3 ó 5 años?6 ¿Qué talentos humanos especializados necesitaría su área dentro de 3 o 5 años?

Agustín Monroy Enríquez, Consultor, imprime que resulta necesario que al formular una Visión se deba tener en cuenta las preguntas siguientes:

1 ¿Qué necesidad del mercado convendrá atender en el futuro, definido en años?2 ¿Para qué mercados convendrá hacerlo: segmento, región?3 ¿Con qué productos se hará: tipos, tamaños, número?.4 ¿Mediante qué actividad se hará: producir, comercializar, distribuir?5 ¿Con qué ventajas competitivas o diferenciales captaremos la preferencia del

mercado?

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Daniel Cestau Liz, Consultor en Management y Marketing, sostiene que para desarrollar la Visión empresarial, propone las preguntas siguientes:

1 ¿Qué quiere para el futuro?. 2 ¿Cómo quiere que sea considerada su empresa? 3 ¿Qué sueños espera poder realizar? 4 ¿Cómo quiere ser reconocido en el mercado? 5 ¿Qué posición proyecta ocupar en su mercado? 6 ¿Qué estándares de calidad piensa alcanzar?. 7 ¿Cuáles son los Valores y convicciones organizacionales?

La primera pregunta señalada ¿Qué y cómo queremos ser?, se orienta a responder:1 Lo que la empresa o institución aspira a ser en el futuro, y no lo que tiene que hacer.2 La forma o como desea ser considerada la empresa o institución en ese horizonte

temporal o futuro.

La segunda pregunta ¿Qué deseamos lograr?, se orienta a señalar el tipo de negocios al que la empresa debe ingresar en el futuro, ello incluye:

1 la determinación de las necesidades o expectativas que se buscará satisfacer ; 2 la especificación del tipo de productos o servicios; 3 Los clientes o grupos de clientes que se pretenderá servir (mercado, el territorio

nacional o internacional y compradores o clientes internos o externos.) 4 ¿Cómo lo haremos?, se refieren a las innovaciones que se deberá introducir en

o Los productos o servicios, o La tecnología por aplicar a nuestros equipos, maquinarias, procesos, etc.o Las aptitudes de nuestros recursos humanos, el decir, el talento humano que

deberá desarrollarse en cada área de la empresa;

Así, como la Actividad que se hará: producir, comercializar o distribuirAdemás, se debe indicar las Ventajas Competitivas con las que captaremos las preferencias del mercado

La terceras pregunta referida a: ¿Hacia dónde queremos ir?, señala la orientación, la dirección o guía que debemos seguir en el futuro para alcanzar el éxito.

La cuarta pregunta referida a ¿Para qué lo hacemos?, está referida plenamente a satisfacer prioritariamente las necesidades o expectativas de los futuros clientes y desde luego, las correspondientes a los recursos humanos de la empresa

La quinta pregunta: ¿cuáles son nuestros valores?, está referida a que son precisamente los valores y convicciones organizacionales que van a permitir que nos proyectemos hacia un futuro, proyectemos nuestra imagen futura en la sociedad. Las aspiraciones proponen los resultados deseados; los valores y las convicciones establecen cómo hará la organización para alcanzarlos.

A continuación se presentan varios Ejemplos de Visión de diversas organizaciones:

Declaración de la Visión de John Deere:John Deere se compromete a proporcionar un valor genuino a los grupos de interés de la empresa, incluyendo a nuestros clientes, concesionarios, accionistas, empleados y la

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comunidad. Para apoyar ese compromiso, Deere aspira a:1 Crece y buscar posiciones de liderazgo en cada una de nuestras empresas.2 Expandir nuestra preeminente posición de liderazgo en el mercado de equipo

agrícola a nivel mundial.3 Crear nuevas oportunidades para impulsar la marca John Deere en todo el mundo.

Visión del First Reliance Bank of Florence, Carolina del Sur.Nuestra visión como institución financiera comunitaria independiente es lograr un valor superior a largo plazo para los accionistas, mantener relaciones corporativas ejemplares y crear un ambiente que promueva y recompense el desarrollo de los empleados, así como la entrega consistente de un servicio de calidad a nuestros clientes

Visión de la Facultad de Zootecnia de la Universidad Nacional de La MolinaSer una facultad líder, competitiva e innovadora con excelencia académica, acreditada y globalizada en ciencia animal y tener un rol protagónico en la generación y transferencia de tecnología del sector pecuario y contribuir al desarrollo nacional sustentable mediante una relación estrecha con el sector académico, agrario-industrial, sociedad civil y Estado.

Visión del Banco de Crédito del PerúSer un Banco simple, transaccional y rentable, con personal altamente capacitado y motivado

Visión de la Pontificia Universidad Católica del PerúNuestra VISIÓN es liderar la formación universitaria en el país y ser reconocida nacional

e internacionalmente como espacio promotor y generador de desarrollo.

Visión de la Policía Nacional del PerúLa PNP tiene como visión ser reconocida como una institución moderna, disciplinada y eficiente al servicio de la sociedad, con prestigio nacional e institucional

Por su respeto y defensa a los derechos humanos, la Constitución y las leyes, vocación democrática y compromiso por fomentar una cultura de paz.

Por la vocación de servicio, honestidad, capacidad, profesionalismo y liderazgo de sus integrantes.

Por su acercamiento e integración con la comunidad a la que sirve y su relación y colaboración con otras instituciones del Perú y el mundo.

Por su estructura flexible y versátil, así como la incorporación y aplicación de tecnología de punta en su accionar.

Visión de la Municipalidad Metropolitana de Lima

La Municipalidad Metropolitana de Lima es una institución moderna y eficiente, con servicios de calidad, líder del desarrollo nacional y modelo en América Latina. Administra una ciudad autónoma, competitiva e insertada en la red de megaciudades del mundo.

Visión del Banco de La NaciónSer el Banco del Estado reconocido por la excelencia en la calidad de sus servicios, la integridad de su gente y por su contribución al desarrollo nacional.

Visión de Sociedad Minera El Brocal SA.El Brocal es una empresa minera moderna con reservas  de mineral que garantizan su sostenibilidad y permiten su crecimiento en el largo plazo, que opera con eficiencia, respeto

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al medio ambiente, responsabilidad social y está comprometida con el desarrollo de su personal y de su entorno.

Visión de AlicorpSomos una empresa de Clase Internacional, con productos y servicios de alto valor agregado, que satisfacen las necesidades y expectativas de nuestros clientes en cualquier mercado. 

Visión al 2011 de Alianza Metalúrgica SA.1 Nos vemos con productos y servicios que satisfacen las necesidades de los clientes,

convirtiéndonos en una importante opción en el mercado por calidad, agilidad, precio, innovación y por flexibilidad del sistema.

2 Nos vemos duplicando nuestra producción en peso fundido en un 70%, para lo cual contaremos con otro terreno industrial más amplio, habiendo implementado nuevas tecnologías productivas.

3 Nos vemos duplicando nuestra facturación, incrementando nuestra participación en el mercado exterior en un 17% de las ventas totales. Además, participaremos en nuevos rubros del mercado, comprando una representación extranjera, ofreciendo la comercialización (importación/distribución) de otros productos afines y vendiendo productos propios.

4 Nos vemos con un sistema certificado de gestión de calidad,.

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PRIMERA SESION(CUARTA SEMANA)

LA VISION PERSONALCONCEPTOVisión es el resultado de nuestros sueños en acción. En palabras de Brian Tracy: "La Visión personal es una creación imaginaria de la vida ideal que a uno le gustaría vivir. Consiste en dejar volar la imaginación libremente hacia el futuro. Abandonarse a la fantasía y proyectarse a sí mismo hacia el futuro: ¿Qué es lo que le gustaría hacer? ¿A dónde le gustaría ir? ¿Qué es lo que le gustaría conseguir? ¿En qué tipo de persona le gustaría convertirse?

Todos los grandes dinamizadores y emprendedores han sido soñadores visionarios (pensamiento de "regreso al futuro"). Se han proyectado a si mismos a 3 y 5 años, y entonces, mirando a su alrededor desde esa posición de ventaja, han empezado a pensar en las cosas que tendrían que hacer para poder llegar allí."Una persona o una empresa sin visión de futuro es como un barco sin timonel, van para donde los lleve el viento, el oleaje..., la suerte y la improvisación o se quedan "anclados" en el puerto por temor a las inclemencias del tiempo.

La diferencia entre Visión y Sueños es precisamente que los sueños no generan acción, mientras que la visión tiene una enorme fuerza impulsora, que incita a hacer cosas, orientadas a su realización. Las personas con una clara visión, tienen además una enorme determinación para alcanzarla y son capaces de poner en movimiento grandes energías, para la consecución de sus fines.

La fuerza impulsora de la visión es mucho más evidente en las visiones colectivas. Como dice Peter Senge, “Pocas fuerzas humanas son tan poderosas como una visión compartida”. Una visión compartida suele partir de la visión personal de un líder que, en un momento dado, es capaz de contagiar a todo un grupo de personas. Así, se han hecho realidad visiones que, cuando fueron enunciadas, parecían sueños inalcanzables. Se tiene el caso del presidente John F. Kennedy quien en 1961, formuló la visión de llegar a la luna. En aquel momento no existía ninguna posibilidad técnica de alcanzar semejante objetivo, pero fue capaz de movilizar a miles de personas que, compartiendo su visión, se pusieron a trabajar en ella y lograron materializarla en un plazo de diez años. Siguiendo en el plano de la política, podemos encontrar a otros líderes que formularon visiones que hicieron cambiar el curso de la historia, como Martín L. King, Gandhi o Nelson Mandela. Victor Frankl, psiquiatra austriaco judío, que logró sobrevivir a los campos de concentración nazis, afirma que la mayoría de las personas que sobrevivieron tenían algo que realizar en el futuro y pudieron encontrar la fuerza necesaria para seguir luchando y no dejarse morir.

Diversas investigaciones y experiencias, llevadas a cabo con niños y adolescentes, han demostrado que aquellos que tienen una visión, encuentran más motivación para alcanzarla, obtienen mejores resultados académicos y llegan profesionalmente más lejos. Por el contrario, los niños que crecen en entornos deprimidos, con pocas alternativas y esperanzas, tienen muchas dificultades para salir adelante.

Las organizaciones con una visión ambiciosa, retadora, conocida y compartida por todos,

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tienen también la capacidad de generar resultados espectaculares. Las visiones estimulan a la gente, crean la chispa que eleva a una organización por encima de lo normal. Sin la idea de visión compartida no pueden entenderse fenómenos como los de Ford o Apple. Henry Ford tuvo la visión de construir coches para gente normal, no solo para ricos, al formular su lema: “Un americano, un coche”. Steve Jobs vio el poder del ordenador personal como una herramienta que podía ser accesible a todo el mundo y no sólo a los expertos informáticos

En una empresa, una Visión compartida modifica las relaciones de la gente con la empresa, que la viven como un proyecto propio. “nuestra empresa”. Una visión compartida hace que la gente que se tenía desconfianza empiece a trabajar en equipo, crea una identidad común. La visión compartida incrementa el deseo de experimentación y de “arriesgarse” no dejándose vencer por los obstáculos y persistiendo en la visión, a pesar de las dificultades. Desde luego, tener una visión no es lo único que se necesita para lograrla, pero es la cuerda que nos lanza el futuro y, tirando de ella, tendremos las mejores oportunidades de alcanzarlo. La visión no es el punto a donde quiero llegar, sino el punto de partida.

El Coaching es una excelente herramienta para trabajar el desarrollo de visión y superar las barreras de las tensiones emocionales, al trabajar en tres niveles diferentes: En primer lugar, facilita enormemente la exploración de las diferentes opciones que pueden surgir, gracias a la atmósfera que se genera en la sesión de coaching, a través de las preguntas del coach. En segundo lugar, el coaching nos va a ayudar a determinar qué le falta al coachee para alcanzar su objetivo: qué aprendizajes, experiencias, recursos, etc. va a necesitar para lograrlo. Y finalmente, a través del coaching vamos a ser capaces de descubrir los posibles frenos y barreras que el coachee puede estar interponiendo en el desarrollo de su visión.Este último es sin duda el aspecto más importante del proceso de coaching, cuando trabajamos con visión. Las personas que no han seguido sus sueños o aquellas que nunca se permitieron a sí mismas llegar a formularlos, descubren a través del coaching qué creencias de base fueron las que actuaron como barreras y pueden plantearse acciones encaminadas a modificar estos patrones de pensamiento, transformándolos por otros que dan más poder al coachee. Sólo así desarrollará la determinación y el compromiso necesarios para trabajar y esforzarse por lograr aquello que desea alcanzar.

ENUNCIADO DE LA VISIÓNComo podemos apreciar es importante establecer un Enunciado para nuestra Visión Personal, ella nos permitirá proyectarnos hacia el futuro que deseamos de manera ordenada y metódica.

Es necesario que muchas veces la establezcamos por escrito partiendo de nuestros Valores y principiosRequiere mucha reflexión y puede ser muy laboriosa ya que está de por medio el futuro de una vida, de una persona.

Para la formulación de una Visión Personal, debemos reflexionar en torno a las preguntas siguientes:

1 ¿Qué y cómo quiero ser en el futuro? o ¿en qué tipo de persona me gustaría convertirme?. Se refiere a lo personal, familiar o profesional. Se puede poner un horizonte de 5 o 10 años.

2 ¿Qué es lo que me gustaría lograr?3 ¿Hacia dónde me gustaría ir?4 ¿Qué es lo que me gustaría hacer?

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5 ¿Para qué lo haría?6 ¿Qué valores son esenciales debo considerar para lograrlo?

TALLER 2FORMULACION Y REDACCION DE UNA VISION PERSONAL

OBJETIVO : Consolidar los conocimientos adquiridos por los Cadetesdel 5º Año, sobre los Conceptos de Visión Personal.

DIRIGIDO A : Cadetes del 5º Año, Sección

METODOLOGIA Cada Cadete formulará una Visión Personal siguiendo loslineamientos señalados en clase:La Visión Personal deberá responder a las preguntas:

1 ¿Qué y cómo quiero ser en el futuro? o ¿en qué tipo de persona me gustaría convertirme?.

2 ¿Qué es lo que me gustaría lograr?3 ¿Hacia dónde me gustaría ir?4 ¿Qué es lo que me gustaría hacer y para qué?5 ¿Qué valores esenciales debo considerar para lograrlo?Al término del Taller, deberá presentar al Profesor, el TrabjoIndividual y estar en condiciones de poder sustentarlo.

RECURSOS : Bibliografía recomendada, separatas

TIEMPO : 30’ minutos.

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SEGUNDA SESION(CUARTA SEMANA)

LOS VALORES

CONCEPTOLos Valores constituyen una clara definición del orden personal que deben reflejar nuestros actos, Definir adecuadamente el orden de ellos implica un compromiso personal, de respetarlos y hacerlos respetar, evita sin dudas ante decisiones difíciles en las que se puedan generarse conflictos de orden o prioridades .Ejemplo: Si está primero mi familia….debo ser coherente en mis actos.

Desde un punto de vista socio-educativo, los Valores son considerados referentes, pautas o abstracciones que orientan el comportamiento humano hacia la transformación social y la realización de la persona.

Los Valores son una filosofía viviente encaminada al éxito de toda persona. Son sentimientos que radican en nuestro interior, a través de los cuales perfilamos nuestra actitud positiva a fin de que toda gestión que realicemos resulte triunfal y victoriosa. Son pilares de la conducta humana que se fortalecen y alimentan en el seno familiar. Son cualidades que dan sentido a la vida.

DE LOS VALORES MORALESEntre la gama de Valores, el Valor Moral tiene una especial relación con el sujeto que actúa, en cuanto a lo que hace con intencionalidad, con libertad y como consecuencia de un compromiso interno. En el valor moral hay que distinguir un aspecto Objetivo: la acción moral concreta, exteriorizada; y otro Subjetivo: la buena o mala voluntad. Según esto, lo específico del valor moral está en el compromiso intencional del sujeto. Lo más propio de los valores morales es su estrecha relación con la subjetividad humana, con todo lo que incluye de libertad, de intencionalidad, de responsabilidad. Los valores morales tienen una importancia primordial en la vida humana. Se justifican por sí mismos. Es decir, no son valores que sirven para otra cosa, como ocurre con aquellas perfecciones del hombre que tienen carácter instrumental, como, por ejemplo, la ciencia, la cultura, etc., que pueden servir para triunfar en la vida. Esto no quiere decir que los demás valores no tengan importancia para el hombre, pues, aunque efectivamente los valores más altos sean los religiosos, porque responden al destino último del hombre, los valores morales sirven como de puente entre los religiosos y los demás y aumentan el valor de ellos. Por ejemplo, ser un buen profesional muy competente y cumplir perfectamente con el deber, es un conjunto de valores o respuestas a valores, que perfeccionan al hombre. Si ese buen profesional tiene además sentido ético, aumentará el valor de esas actuaciones, aunque sólo se enjuicien en cuanto a su buena realización. Así, el médico prestigioso que se niega a colaborar en un aborto, enriquece su profesión médica (pues los médicos están para curar y no para matar). Y si, además, ofrece a Dios su trabajo, como reconocimiento de la superioridad de Dios, eleva todavía más el valor de esas acciones.

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El valor moral está presente en todos los demás valores, sin privarles de su autonomía y sus peculiaridades, porque el hombre es ético (moral) por naturaleza y no puede renunciar a tener un comportamiento bueno o malo. Por ser un valor eminentemente humano, condiciona a la persona en todas sus realizaciones. Se es hombre en la medida en que se cultivan los valores morales, que son la razón de ser del hombre. Son, por tanto, los valores más personalizadores. Son constantes en la vida del hombre, no se acaban, no dependen de coyunturas, no se gastan. Realizan un ideal universalmente válido. Esto no significa que ese ideal no esté condicionado a la situación personal del sujeto. Así, por ejemplo, la monogamia es un valor moral de ley natural y, por tanto, universal, pero, sin embargo, en algunas épocas y lugares las costumbres polígamas han oscurecido este valor para los hombres de determinadas épocas y culturas.

CLASIFICACION DE LOS VALORESLa Axiología que es la parte de la Filosofía que estudia el problema del Valor, el Valor que surge de la conciencia estimativa del ser humano. Esta disciplina filosófica clasifica los Valores como: Sensoriales o Hedonísticos (agradable y desagradable, lo placentero), vitales (salud), Económicos y Técnicos (lucrativo, provechoso, eficaz), Sociales y Jurídicos (justo, solidario, egoísmo, igualdad, honor, orden), Religiosos (dependen de la fe: piadoso, beatitud, caridad), Estéticos (belleza, elegante, cómico), Éticos (bueno, malo, honesto, lo correcto) y Teóricos (verdadero, claro, oscuro, etc.)

En general, los Valores pueden ser clasificados de muchas formas, de acuerdo a:1 Su radio de acción:

o Íntimos. o Personales.o Familiares. o Grupales.o Sociales. o Nacionales.o Internacionales. o Universales.o Humanos. o Divinos.o Naturales.

Según sus Polaridades :o Valores.o Anti-valores.

1 Según la disciplina:o Éticos. o Morales.o Políticos. o Ecológicos.o Sociales. o Económico.o Religioso. o Culturales.o Artístico.

Entre los Valores personales se tienen:1 Tolerancia 6 Ética2 Empatía 7 Productividad3 Honestidad 8 Desarrollo Personal4 Creatividad 9 Innovación5 Emprendimiento 10 Responsabilidad

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VALORES ORGANIZACIONALESConstituyen los cimientos sobre los que se edifican los demás conceptos claves de la empresa. Al ser creencias sobre lo que es deseable, valioso y justificable, los valores movilizan y amplifican las energías de una organización.Son los principios que caracterizan el comportamiento de las personas dentro de la organización y a la misma en su conjunto. Constituyen la base en que se apoya la filosofía de la organización y el verdadero sustrato de identidad y cohesión entre los miembros de ésta.La Visión, Misión y Objetivos de una empresa se soportan en un conjunto de principias o valores que una organización profesa. Es decir, los Valores son el marco de referencia del proceso de formulación del Planeamiento Estratégico y por tanto, su punto de partida.Si en el Plan Comercial para una empresa ponemos primero al cliente y segundo a los integrantes de la empresa, los intereses están claramente definidos y esto debe reflejarse en la actuación diaria de éstos. En este caso, los empleados, no sólo deben conocer esta escala de valores sino también compartirla. Caso contrario, será muy difícil su instrumentación, respeto y acuerdo.Lo común es que pocas empresas tienen definida su escala de valores y entre las que la tienen son pocas las que supieron “vender” y comprometer a todo el personal con los mismos. Esta será una tarea previa a la elaboración del Plan Comercial: detectar estos valores en el Nº 1 y ayudarlo a fijar, clarificar y establecer formalmente lo que se conoce como el “Credo Organizacional”.

¿Cuántos Valores existen?. Sin duda, decenas; entre los Valores que tienen mayor implicancia en el desarrollo de los negocios son:

1 Honestidad, honradez e integridad 8 Respeto2 Lealtad y compromiso 9 Disciplina3 Responsabilidad, Creatividad e innovación 10 Servicio al cliente4 Comunicación 11 Competitividad5 Talento Humano 12 Calidez6 Trabajo en equipo 13 Excelencia institucional7 Liderazgo 14 Mejoramiento continuo

Al hablar de los VALORES, es necesario diferenciar entre:

Los valores finales (comprendidos en la misión y la visión de la empresa), y Los valores de tipo instrumental (que son modos de conducta adecuados o

necesarios para llegar a conseguir nuestras finalidades o valores existenciales.

¿CÓMO SE GENERAN LOS VALORES?Los Valores son guías que brindan determinada orientación a la conducta y a la vida de cada individuo y de cada grupo social. Los Valores se manifiestan y se hacen realidad en su cultura. Surgen de la conciencia estimativa del hombre.Los Valores se constituyen en el seno familiar, tienden a incrementarse en la etapa escolar y también durante la formación profesional o técnica.Los Valores son conceptos que pueden ser puestos en práctica en nuestra vida para que podamos vivir mejor, tanto en forma íntima, personal, familiar, grupal y social. Por ello todo Valor es un concepto operativo.Al igual que las computadoras nosotros tenemos un Sistema Operativo; es toda esa gama de instrucciones y comandos que nos conducen en el diario vivir.

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Nuestro sistema operativo tiene una serie de "Parámetro Consejeros" que son los valores. El ser humano no sabe vivir sin estos parámetros por lo cual en su ausencia los sustituye con cualquier sistema de pensamientos o por directrices de alguna autoridad. Por eso se da la búsqueda instintiva de caudillos y líderes en la mayoría de los seres humanos.

LA IMAGEN EXTERNASon todas aquellas características de la organización que son identificadas y evaluadas (positivo o negativamente) de manera semejante por el público externo (sean o no compartidas estas imágenes)

CREENCIASEs el sentimiento de certeza sobre el significado de algo, Es una afirmación personal que consideramos verdadera.La creencias, que en muchos casos son subconscientes, afectan a la percepción que tenemos de nosotros mismos, de los demás y de las cosas.

DIRECCIÓN DE VALORES (explícita e implícitamente)

La Imagen Externa : lo que se aparenta Procedimientos : lo que se hace Creencias y valores : lo que se piensa y siente

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PRIMERA SESION(QUINTA SEMANA)

TALLER 3FORMULACION Y REDACCION DE VALORES PERSONALES

OBJETIVO : Consolidar los conocimientos adquiridos por los Cadetesdel 5º Año, sobre los Conceptos de Valores Personales.

DIRIGIDO A : Cadetes del 5º Año, Sección METODOLOGIA Cada Cadete deberá redactar:

¿Cuáles son sus 5 valores principales que rigen su vida? ¿Cuáles son sus 5 desvalores principales que rechaza su vida?

¿Cómo desarrolla dichos valores en su vida cotidiana?¿Explique cómo se alinean sus Valores y Creencias con su actividad diaria?¿Hay alguna brecha entre sus Valores y Creencias, qué hace?¿Hay alguna brecha entre sus acciones y la imagen que proyecta?

Al término del Taller, deberá presentar al Profesor, el TrabajoIndividual y estar en condiciones de poder sustentarlo.

RECURSOS : Bibliografía recomendada, separatas

TIEMPO : 30’ minutos.

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SEGUNDA SESION(QUINTA SEMANA)

TALLER 4

FORMULACION Y REDACCION DE LA MISION, VISION Y TRES VALORES DE ORGANISMOS NACIONALES Y/O INSTITUCIONALES

OBJETIVO : Consolidar los conocimientos adquiridos por los Cadetesdel 5º Año, sobre los Conceptos de Misión, Visión y de los Valores.

DIRIGIDO A : Cadetes del 5º Año, Sección METODOLOGIA Constituir nueve (9) Grupos de Trabajo

Cada Grupo formulará la Misión, Visión y Valores de un Organismo nacional y/o institucional Los integrantes deberán seguir los lineamientos

esbozados en clase. Presentar el Trabajo por escrito Exposición de los Grupos

RECURSOS : Bibliografía recomendada, separatas

TIEMPO : 90’ minutos.

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PRIMERA SESION(SEXTA SEMANA)

DIAGNOSTICO

Según el Diccionario de la Real Academia Española, la palabra Diagnóstico proviene del griego “Diagnosis” que significa Conocimiento. En el mundo de las empresas cuando se habla de diagnóstico, se hace referencia a aquellas actividades tendientes a conocer el estado actual de una empresa y los obstáculos que impiden obtener los resultados deseados.

El Diagnóstico es definido como el proceso mediante el cual se determinan circunstancias y naturaleza de un estado o situación; la decisión o acuerdo a que se llega gracias a tal examen (Ettinger). . También en el mismo texto, se señala que Diagnóstico es la etapa de consultoría en la cual se describe, sin evaluarse la situación actual de una persona, de un grupo o de una organización (Walton).

Diagnosticar es sinónimo de examinar previamente un objeto, contexto, población o una institución, con determinados propósitos identificando sus características internas y externas, los aspectos positivos y negativos; las causas y los efectos.

Diagnóstico, es el conocimiento de la realidad que tiene como objetivo reunir información acerca de los principales problemas y posibilidades de desarrollo de una institución. Es el resultado de un período de investigación, recolección de información, conocimiento de las aspiraciones de la organización y de las diferencias que existen entre ellas y la realidad actual. Es establecer la diferencia entre lo que las cosas son y lo que deberían ser.

Hay autores que conceptúan el término Diagnóstico Empresarial señalando que constituye una herramienta sencilla y de gran utilidad a los fin de conocer la situación actual de una organización y los problemas que impiden su crecimiento, sobrevivencia o desarrollo.Existe una gran diversidad de metodologías y tipologías para realizar estudios diagnósticos en empresas, y cada una de ellas se enfoca en algún aspecto particular de la vida empresarial. Algunos hacen énfasis en los procesos productivos, otros en aspectos relativos al mercado y los consumidores.

En las organizaciones públicas se hace referencia al término Diagnóstico Institucional, al cual lo definen como que, es el análisis de la situación de la institución y de las organizaciones que la integran respecto al entorno en que se encuentran insertos y sus características internas.El Diagnóstico Institucional tiene como objetivo efectuar el análisis del entorno general y específico de la institución, a fin de obtener la mayor cantidad de información posible. El Diagnóstico es parte del Planeamiento Estratégico y constituye la base para extraer las Opciones Estratégicas que luego se convertirán en los Objetivos Estratégicos y las Metas Institucionales; asimismo, se mencionan los proyectos propuestos a la fecha, situaciones pendientes por resolver, los motivos por los cuales no se resolvieron a la actualidad.Este Diagnóstico incluye el Entorno (General y Entorno Específico), asimismo, el Análisis Interno (General y Específico)

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Algunos autores como Fred R. David denomina Auditoría Externa a la Evaluación del Entorno o Análisis de la Industria referida a la identificación y evaluación de las tendencias y acontecimientos que están más allá del control de una sola empresa, estableciendo como fuerzas externas claves a las económicas; las sociales, culturales, demográficas y ambientales; a las fuerzas políticas, gubernamentales y legales; fuerzas tecnológicas; y, fuerzas competitivas. Y, denomina Auditoría Interna a la identificación y evaluación de las fortalezas y debilidades de una empresa en las áreas funcionales de negocios, incluyendo la dirección, mercadotecnia, finanzas y contabilidad, producción y operaciones, investigación y desarrollo, así como el manejo de los sistemas de información de la gerencia.

El Análisis Interno evalúa el potencial de la empresa, su capacidad global. Es el proceso de examinar las debilidades y fortalezas internas de la empresa. Debe considerar un gran número de variables que forman parte y que intervienen directa o indirectamente en el funcionamiento y desarrollo de la empresa. Para determinar fortalezas y debilidades, puede seguirse dos pasos:

1 Análisis de la Capacidades Internas:Consiste en dar respuesta a un conjunto de preguntas que abarcan:

o Capacidad gerencial Organización Planeación Control Dirección

o Áreas Funcionales Producción Personal Marketing Investigación y Desarrollo Finanzas

o Alta Dirección

2 Análisis de la Cadena de ValorLa Cadena de Valor es el proceso por el cual se combinan recursos materiales, humanos, tecnológicos, se procesan insumos, se ensamblan, comercializan y distribuyen los artículos de la empresa. Según Michael PORTER se dividen en actividades Primarias y de Apoyo.Las actividades Primarias se dividen en 5 categorías:

o Logística internao Operacioneso Logística externao Mercadotecnia y ventaso Servicios

Las Actividades de Apoyo, se agrupan en 4 Categorías:o Abastecimientoo Desarrollo Tecnológicoo Administración de Recursos Humanoso Infraestructura de la empresa.

El Análisis del Entorno, se refiere al proceso que consiste en identificar factores externos, críticos, asegurar un suministro adecuado de información y estudiar dicha información con el

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fin de determinar la existencia de Oportunidades y Riesgos (Amenazas) que el entorno ofrece a la empresa.El Entorno, lo clasifica en 3 niveles:

1 Entorno General2 Entorno Competitivo3 Entorno Internacional

El Entorno General, son las fuerzas que afectan a las empresas de una sociedad. Está conformado por un conjunto de variables de orden:1 Económico (PBI, tasa de interés, inflación, tipo de cambio, balanza de pagos, presión

tributaria)2 Demográficas (población, tasa de natalidad, y fecundidad, tasas de mortalidad y

esperanza de vida, nivel de empleo)3 Socioculturales (valores y costumbres, calidad de vida, educación, religión, rol de la

mujer en la sociedad)4 Político- Legal (política de gobierno, estabilidad política, legislación, subsidios)5 Tecnológico (nivel de tecnología, flexibilidad de procesos, automatización,

obsolescencia tecnológica)6 Ecológicas (medio ambiente, vías de acceso, etc.)

El Entorno Competitivo, está conformado por aquellas fuerzas que afectan la competencia en un sector industrial. Según Porter, la competencia en el sector industrial está determinada por cinco (5) fuerzas competitivas:1 Competidores (Rivalidad de competidores)2 Proveedores (Poder negociador de competidores)3 Compradores (Poder negociador de competidores)4 Sustitutos del Bien (Amenaza de productos sustitutos)5 Competidores potenciales (Amenaza de nuevos competidores)

El Entorno Internacional, se refiere a todas las fuerzas que trascienden los límites territoriales que influyen en el desarrollo de las actividades que realiza la empresa. Implican la influencia de:1 Fuerzas existentes en el mercado doméstico del país2 Fuerzas existentes en el mercado doméstico de diversos países3 Instituciones Internacionales:

o El Acuerdo general de Aranceles y Tarifas (GATT)o Fondo Monetario Internacional (FMI)o Banco Mundial (BM)o Comunidad Europea (CE), etc.

También, incluye según Heber JAIME el Análisis FORD o FODA, que es efectuado después de obtener la información respectiva del Análisis Interno como del Entorno de la empresa.Chiavenato, considera que el Ambiente de la empresa consta de dos segmentos:

1 Ambiente General o Macroambiente, constituido por las variables:o Tecnológicas (Influye en la empresa tanto la externa como interna, incluye

inventos, técnicas, aplicaciones, desarrollo, etc., la tecnología propiao Políticas (implica clima político o ideológico, estabilidad política e institucional,

tendencias ideológicas como: política económica, fiscal y tributaria, del empleo, de salud pública, educación, vivienda, etc.)

o Económicas (nivel de actividad económica, nivel de desarrollo económico,

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grado de industrialización, distribución de riqueza, tendencias inflacionarias, balanza de pagos, y disponibilidad de divisas, política fiscal en determinados sectores)

o Legales ( leyes y normas que regulan, controlan, incentivan, restringen el comportamiento empresarial)

o Sociales (tradiciones, estructura de presupuesto familiar, importancia dada a la familia, actitudes de personas frente al trabajo e ideas, actitudes frente al dinero, homogeneidad de estructuras raciales y lingüísticas)

o Ecológicas (condiciones físicas y geográficas y manera como el hombre las utiliza.

2 Ambiente de Tarea o Ambiente Específico, corresponde al segmento más

inmediato y próximo a la empresa. Está constituido por las otras empresas, instituciones, grupos e individuos con los cuales determinada empresa mantiene interfaz y entra en interacción directa para operar, el cual le proporciona las entradas e insumos de recursos e información, y le permite colocar y distribuir sus salidas o resultados. Esta constituido por 4 sectores:

o Consumidores o Usuarios de productos o servicios de la empresa (Clientes)o Proveedores de recursos para la empresa, quienes suministran capital y

dinero (mercado de capitales), de materiales (mercado de proveedores manejado por el área de compras y suministros), de fuerza laboral (mercado de recursos manejado por el área de personal), de equipos y de servicios (compuesto por empresas prestadoras de servicios) y de espacio de trabajo.

o Competidores, tanto de mercados (clientes o usuarios) como de recursos (materiales, humanos, financieros, etc.). Está formado por el mercado competidor o sea por empresas que compiten entre sí para obtener los recursos necesarios y conquistar los mercados en donde colocarán sus productos y servicios.

o Grupos Reguladores, incluidos el gobierno, los sindicatos, las asociaciones de empresas, las asociaciones de clase, etc. Está constituido por las instituciones que de alguna manera imponen controles, limitaciones o restricciones a las actividades de la empresa.

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SEGUNDA SESION(SEXTA SEMANA)

LAS POLITICAS

DEFINICIONEs una guía genérica que delimita la acción, pero no especifica el tiempo. Es la definición de propósitos comunes de una empresa y establece líneas de orientación y límite para la acción de los individuos responsables de la implementación de los planes.En un lineamiento general para tomar decisiones. Establece los límites de las decisiones, indicando a los gerentes que decisiones se pueden tomar y cuál no. De tal manera que canaliza las ideas de los miembros de la organización, de modo que estas sean congruentes con los objetivos de la organización.Algunas políticas incluyen reglas; la mayor parte de ellas van acompañadas de procedimientos detallados.

La Política son los planes trazados para enfrentar los problemas que se presentan y que no tienen solución rutinaria y llevan a la organización a reconocer objetivos específicos y trabajar en conjunto para alcanzarlos de manera bastante definida.

La Política Empresarial simplemente establece directrices o fronteras dentro de las cuales deben tomarse las decisiones subsiguientes. La Política toma la forma de afirmaciones genéricas. Su propósito no es obtener absoluta uniformidad de acción; sino guiar a las personas que deben desarrollar otros tipos de planes para que puedan conocer cuándo hacer excepciones a las prácticas usuales y cuándo no hacerlas.La Política presenta mayor flexibilidad que los otros tipos de planes. A medida que se va de la política a los procedimientos y las reglas, los límites se estrechan gradualmente y están menos sujetos a la interpretación personal.Sea escrita o implícita o imprecisa, la Política siempre será una guía para la toma de decisiones en la empresa, pues equivale a principios o grupos de principios que constituyen reglas para la acción y contribuyen a alcanzar con éxito los Objetivos.La Política es una guía de comportamiento de los miembros de la empresa. En consecuencia forma parte –de manera específica- de la Estrategia General de la empresa.Un aspecto importante de la Política es que guía y orienta y no controla la toma de decisiones, pues conduce a quien toma las decisiones a emprender los cursos implícitamente que podrán ocurrir ciertos desvíos cuando las condiciones lo permitan. Debido a esto la Política es general y amplia. Cuando la Política se vuelve más específica y restrictiva, limita las alternativas de quien toma la decisión.Si las guías para la toma de decisiones se vuelven formales, específicas y restrictivas, dejan de ser Política para transformarse en procedimientos o normas y reglamentos.

CLASES DE POLITICAEn cuanto al Nivel que funciona, la Política puede ser:

1 Global de la Empresa: desarrollada en el nivel institucional, se relaciona con aspectos globales de la empresa. Las demás políticas deberán adecuarse a ella. Es el caso de la política relacionada con los accionistas, clientes, proveedores, competidores, empleados, etc.

2 Política Administrativa: desarrollada en el nivel Intermedio, se relaciona con aspectos internos de la empresa. Es el caso de la política de producción,

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mercadotecnia, financiera, de mantenimiento, etc.3 Política Operacional: desarrollada para que la ponga en práctica el nivel

Operacional de la empresa. Se refiere a aspectos específicos de la actividad empresarial, como la política de reducción de costos, de compras, de control de calidad, admisión, etc. Dependiendo del caso, algunas Políticas Operacionales pueden convertirse en Políticas Administrativas o incluso Globales, si son importantes para los negocios de la empresa. En el caso del Control de Calidad en empresas que comercializan sus productos promocionando la calidad garantizada.

Ejemplo de Políticas:

- Dado el Objetivo : Eliminación de la pobreza Política : Crear fuentes de trabajo Política : Mejorar la capacidad adquisitiva

CARACTERISTICAS DE LAS POLITICAS:1 Coherencia: Para alcanzar los Objetivos, las Políticas deben ser compatibles, no

deben ser contradictorias.2 Estabilidad: Las reglas de juego en el proceso, deben ser permanentes. 3 Flexibilidad: Deben tener cierto margen de maniobrabilidad, manteniendo su

estabilidad.4 Realismo: Que exista relación con los medios con que se cuentan5 Atingencia: Las Políticas deben conducir al logro de los Objetivos preestablecidos.6 Consignarse por Escrito: Dado el dinamismo de las políticas y para no incurrir en

error.

FORMULACION DE LAS POLITICAS.Para este efecto, el núcleo de la fórmula gramatical debe ser el Verbo en Infinitivo, porque denota acción, dinamismo, movimiento.

Ejem. Objetivo: Integración NacionalPolítica : Erradicar el analfabetismo (verbo infinitivo)

El núcleo puede contener varios Verbos, y todos ellos deben estar redactados en Infinitivo.En su redacción hay que agregar todo lo necesario y explicativo, es decir, todo los aspectos descriptivos y explicativos del problema, si resulta necesario para su comprensión.

LAS VENTAJAS COMPETITIVAS

DEFINICIONUna Ventaja Competitiva es cualquier característica de la empresa que la diferencia de la competencia directa dentro de un sector.Son aquellas características de sus productos / servicios o de su actuación ( procesos ) que la hacen positivamente diferente ( diferenciada ) a los ojos del cliente o del mercado. Por ejemplo:

1 Precio y condiciones de pago 6 Facilidad para hacer negocio2 Mezcla de productos 7 Servicio3 Especialización 8 Cobertura geográfica4 Tecnología 9 Innovación5 Flexibilidad

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EN QUE CONSISTE LA VENTAJ A COMPETITIVA

VISION

MISION

OBJ ETIVOS INSTITUCIONALES

ESTRATEGIAS

PLANES

VA

LO

RE

S

OR

GA

NIZ

AC

ION

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EN

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COMPETENCIAS ORGANIZACIONALES

DEFINICIONSon el conjunto de conocimientos, habilidades y actitudes que debe poseer todo el personal de la empresa en el grado en que lo requiera el puesto que ocupa, para poder hacer una realidad la Ventaja Competitiva o Diferencial con la que la empresa pretende conquistar la preferencia del mercado.Las Competencias Organizacionales estarán presentes en el paquete de competencias que correspondan a cada miembro del personal de la empresa.

QUE SON LAS COMPETENCIAS ORGANIZACIONALES

VISION

MISION

OBJ ETIVOS INSTITUCIONALES

ESTRATEGIAS

PLANES

VA

LO

RE

S

OR

GA

NIZ

AC

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AL

ES

VE

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AJA

S C

OM

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IVA

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PRIMERA SESION(SEPTIMA SEMANA)

EL ANALISIS FODA

DEFINICIONEl FODA es una técnica que consiste en evaluar la información obtenida del análisis interno y del entorno de la empresa, clasificándola según cuatro (4) criterios: Fortalezas (F), Oportunidades (O), Amenazas (A) y Debilidades, con la finalidad de determinar la posición estratégica de la empresa.Esta técnica ayuda a determinar la capacidad de la organización o empresa para desenvolverse en su entorno; por lo tanto, establece su competitividad respecto a sus competidoresAyuda a relacionar las tendencias del entorno (Oportunidades y Amenazas) con las capacidades internas (Fortalezas y Debilidades).Es un método que tiene por objeto examinar el macro ambiente (medio externo) y micro ambiente (medio interno) institucional a fin de construir una matriz que permita proponer los Objetivos y las metas estratégicas para alcanzar la visión.

El espíritu del FODA es el análisis de problemas. El FODA es un análisis de vulnerabilidad que se utiliza para determinar el desempeño de la organización ante una situación crítica específica que está afectando a la empresa.Este tipo de análisis puede ser aplicado a toda la organización o independientemente a cada una de sus áreas para estudiar problemas técnicos críticos. El FODA puede utilizar técnicas como el Brainstorming (torbellino de ideas). Asimismo, el FODA en conjunto con otros estudios complementarios (métodos de diagnóstico empresarial) permite presentar un panorama general de la empresa dentro del medio en el cual se debe mover.

El FODA es un análisis de los puntos FUERTES y DÉBILES de la organización, en relación a las OPORTUNIDADES y AMENAZAS del entorno.Implica recoger:

• Los puntos Fuertes en que nos debemos apoyar• Los puntos Débiles que debemos superar o fortalecer• Las Oportunidades que tenemos que aprovechar• Las Amenazas de las que nos tenemos que defender

El FODA debe ser más que una simple identificación: los puntos más Fuertes y más Débiles en relación a las Oportunidades y AmenazasAlgunos autores recomiendan empezar evaluando las Oportunidades para luego seguir con las Amenazas, las Debilidades y finalmente las Fortalezas. Otros opinan que se puede trabajar en dichos factores indistintamente, dado que esta evaluación debe ser efectuada en forma simultánea al analizar tales aspectos críticos.

IMPORTANCIALa importancia de este análisis radica en que las alternativas estratégicas que se elijan están condicionadas por las Fortalezas y Debilidades de la empresa y por las Oportunidades y Amenazas que presenta el entorno.

FINALIDAD

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La finalidad de este análisis es poder elegir Estrategias que se fundamenten en las Fortalezas de la Empresa con el fin de explotar las Oportunidades, contrarrestar las Amenazas y corregir las Debilidades.Las empresas para que tengan éxito deben ser capaces de identificar adecuadamente sus Fortalezas y Debilidades, lo que les permitirá adaptarse en forma rápida y oportuna a los cambios que se producen en el entorno, y que les pueda representar Oportunidades y Amenazas que deberán aprovechar o hacer frente, según el caso.

FACTORES DE ANALISIS

ANALISIS EXTERNO (ENTORNO DE LA EMPRESA)Como bien conocemos este Entorno, cubre dos segmentos: el Entorno General y el Entorno Específico. Este análisis se orienta a evaluar los Aspectos críticos: Oportunidades y Amenazas.

1 OPORTUNIDADESSon factores que directa o indirectamente podrían facilitar o beneficiar el desarrollo de la empresa, si se aprovechan en forma oportuna y adecuada. Hay que estar atento a las oportunidades que nos ofrece el entorno para obtener el mayor beneficio. Están fuera del control de la organización o empresa.Las fortalezas nos facilitan alternativas de inversión para el crecimiento de nuestra empresa o la diversificación de la misma.Son situaciones o factores socioeconómicos, políticos o culturales que están fuera del control de la organización, cuya particularidad es que son factibles de ser aprovechados si se cumplen determinadas condiciones. (RM Nº 399-2001-EF-10, Directiva para la formulación de Planes Estratégicos Institucionales 2002- 2006)Ejemplos:

o Demanda de zapatos en la ciudad de Lima. o Clientes apoyan las marcas nacionales bajo el concepto de identidad nacional. o Reconocimiento a nivel internacional de la experiencia de la PNP en el tema

de terrorismo.o Participación de la comunidad en la Seguridad Ciudadana.

2 AMENAZASConjunto de situaciones, fenómenos, hechos, tendencias o características del entorno de una institución que están ocurriendo o van a ocurrir en el futuro y que dificultan o limitan su desarrollo.Son factores del entorno de una empresa que inhiben, limitan o dificultan su desarrollo operativo. En algunos casos ponen en riesgo a la empresa, haciéndola retroceder e inclusive llegando a destruirla. Por ello, una vez conocidos, se debe buscar la forma de disminuir o eliminar sus efectos.Las amenazas se pueden presentar externamente y separadas de la empresa; pero que ejercen de una u otra forma presión en el funcionamiento de la misma; éstas no pueden ser manipuladas por decisiones internas, puesto que son muy ajenas y actúan en un nivel macro, pero si pueden ser previstas y lógicamente esquivadas.Ejemplos:

1 Fuerte penetración de bebidas energéticas.2 Incremento de la delincuencia común organizada.3 Aparición de nuevas figuras delictivas4 Incremento de Entidades Públicas, Privadas e informales que realizan servicio

de índole policial.

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Se evaluarán las Oportunidades, Amenazas y Tendencias, obtenidas del Análisis del Entorno General, según los Factores o Variables siguientes:

1 Geográfico 5 Económico2 Demográfico 6 Político7 Legal 7 Socio Cultural8 Tecnológico

Además, se evaluarán las Oportunidades y Amenazas obtenidas del Entorno Específico, particularmente en los Elementos o Sectores siguientes:

10 Usuarios o beneficiarios de la entidad (Clientes)11 Proveedores12 Competencia13 Otras entidades o agentes reguladores que se relacionan con la organización.14 Grupos de presión

ANALISIS INTERNOEste tipo de análisis se orienta a evaluar dos Aspectos críticos: Fortalezas y Debilidades conocidas en el Análisis Interno (Diagnóstico), dado que ambas permiten mejorar nuestras acciones y cumplir la MISION.

1 FORTALEZASSon las habilidades o capacidades institucionales que la hacen destacar sobre las empresas similares y que contribuyen con el logro de los Objetivos institucionales. Son factores que dan a la empresa una ventaja sobre sus competidores. Son consecuencias de las características propias de la empresa, de las ventajas intrínsecas de las operaciones.Son factores que posibilitan el logro de los Objetivos y que la diferencian de sus competidores, posibilitándole la generación de ventajas competitivas.

Son las capacidades humanas y materiales con las que se cuenta para adaptarse y aprovechar al máximo las ventajas que ofrece el entorno social y enfrentar con mayores posibilidades de éxito las posibles amenazas. (RM Nº 399-2001-EF-10 que aprueba Directiva de Planes Estratégicos Institucionales 2002-2006) Ejemplos:o Capacidad de producción para satisfacer la demanda de zapatos en Lima.o Productos bien posicionados en los segmentos o Cobertura organizacional a nivel nacional y permanente coordinación a nivel

internacional.o Imagen y honestidad de la mujer Policía.

2 DEBILIDADESSon aquellas limitaciones o desventajas internas que tienen las instituciones frente a su competencia y que frenan el avance de la empresa en el alcance de sus objetivos. Son los puntos débiles inherentes a la empresa. También son todas esas características de la empresa que constituyen deficiencias, causas de fracaso y de impedimento para el logro de la misión. Son aquellas falencias que constituyen Desventajas Competitivas y que colocan a la empresa un paso detrás de la competencia.Son las limitaciones o carencias de habilidades, conocimientos, información y tecnología que se padece e impiden el aprovechamiento de las oportunidades que ofrece el entorno social y que no le permiten defenderse de las amenazas. (RM Nº 399-2001-EF-10)

Ejemplos:

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o Dificultad para ingresar a los segmentos A y B por tener una marca asociada a los segmentos C, D y E.

o Una línea de productos muy limitada en relación con la competenciao Existencia de recursos logísticos y tecnológicos obsoletoso Falta de consolidación de la Cultura Organizacional.

En este análisis, se evaluará las Fortalezas y Debilidades descubiertas en el Diagnóstico del análisis interno, teniendo en consideración los Factores siguientes:

Capacidades internas de la empresa (Capacidad gerencial, áreas funcionales, Alta Dirección),

De la Cadena de Valor.

En el ámbito Institucional (Instituciones públicas), se deberá desarrollar una evaluación crítica de las Fortalezas y Debilidades por Factores: Recursos (Humanos, Logísticos, Económicos, Financieros, de Información, etc. Incluye los procesos y sistemas

1 Tecnología 2 Estructura Organizacional3 Capacidad gerencial4 Infraestructura5 Normatividad6 Imagen institucional7 Capacitación del personal8 Operatividad policial9 Servicio al cliente o a la sociedad10 Sistemas de control de la gestión11 Cultura organizacional12 Otros.

La identificación de las Ventajas Competitivas requiere una apreciación crítica sobre sus capacidades y habilidades y sobre los recursos que constituyen y se mantienen como sus armas críticas de éxito.

¿COMO REALIZAR EL ANALISIS FODA?Para este efecto se seguirá la secuencia siguiente:

1 Elaboración de la Hoja de Trabajo Tomando como base el análisis del entorno y análisis interno de la empresa, debe hacerse una agrupación de los factores claves de cada uno de estos análisis. Para ello, se puede utilizar una Hoja de Trabajo que permita esta clasificación.

Hoja de Trabajo FODA

OPORTUNIDADES AMENAZAS

Enumerar Oportunidades Claves Enumerar Amenazas Claves

FORTALEZAS DEBILIDADES

Enumerar Fortalezas Claves Enumerar Debilidades Claves

MATRIZ DE ANALISIS FODA

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OPORTUNIDADES AMENAZAS

FORTALEZAS POTENCIALIDADES(FO)

RIESGOS(FA)

DEBILIDADES DESAFIOS(DO)

LIMITACIONES(DA)

Para el Cuadrante Superior Izquierdo (FO), la pregunta que se debe hacer en la intersección de cada celda es:¿En qué medida o grado esta Fortaleza nos permite sacar ventaja de la Oportunidad?La respuesta va a indicar SI o NO, TIENE IMPACTOSe efectúa la evaluación de Impacto, En algunos casos le dan un coeficiente de 1 á 3 para Bajo, Medio y Alto. Y cero (0) si no tiene impacto.

Para el Cuadrante Superior Derecho (FA), la pregunta es:¿En qué medida estas Fortaleza me permite contrarrestar la Amenaza?Se evaluará el impacto en forma similar a lo señalado para el cuadrante anterior.

Para el Cuadrante Inferior Izquierdo (DO), la pregunta será:¿En qué medida esta Debilidad nos impide o no, aprovechar la Oportunidad?El impedimento será evaluado en forma similar a lo señalado en el Cuadrante anterior.

Para el Cuadrante Inferior Derecho (DA), la pregunta será:¿En qué medida esta Debilidad nos impide o inhabilita para contrarrestar la Amenaza?La Debilidad será evaluada en forma similar a lo señalado en el Cuadrante anterior, es decir colocando Bajo, Medio o Alto; o colocando un coeficiente de 1 á 3.

Se deberá analizar y evaluar la sumatoria de cada cuadrante. De ellos podemos deducir la capacidad de éxito o fracaso de la empresa o Institución , en este caso de la PNP.

Si el Cuadrante FO tuviera el total más alto indicaría que la empresa o la Institución (PNP) está PREPARADA (FUERTE Y CON OPORTUNIDADES DE DESARROLLO). Significa que la organización está en una posición ideal, muy fuerte y de gran expectativa. Sería una invitación a invertir en la empresa o a potenciarla aún más, ap`licando las Estrategias agresivas de expansión.Si el Cuadrante FA tuviera el total más alto, sería un Indicador que la empresa o Institución (PNP) es VULNERABLE (FUERTE PERO AMENAZADA), aunque si tiene la voluntad y fuerza necesaria podría sobreponerse a las amenazas, aplicando Estrategias de Nicho, es decir, persistiendo en el mejor servicio o programa que viene operando.Si el Cuadrante DO tiene el más alto valor, sugeriría que la empresa está en PELIGRO (DÉBIL PERO CON OPORTUNIDADES); pero, si actúa sobre las Debilidades internas, podría maximizar su capacidad de aprovechamiento de las Oportunidades que le ofrece el entorno, aplicando Estrategias dirigidas a convertir las Debilidades en Fortalezas para después aprovechar las Oportunidades de Desarrollo.Y, finalmente, si el Cuadrante DA tiene el más alto valor, ello indica que la empresa o la institución está INDEFENSA (DEBIL Y AMENAZADA), no tiene capacidad para manejar las

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Amenazas que se le presentan en su entorno y por lo tanto, debe tomar acciones inmediatas aplicando, entre otros, la Reingeniería.Partiendo de este análisis se podrá iniciar el desarrollo de las Estrategias FO, FA, DO y DA.

ESTRATEGIAS RESULTANTES DEL FODAComo se señaló a tratar sobre la Matriz de Análisis FODA, al confrontar cada factor clave, da lugar a la aparición de Estrategias FO- FA, DO y DA. El objetivo de esta confrontación es generar estrategias alternativas factibles, no seleccionar las mejores estrategias.Así, en los Cuadrantes que son denominados: Potencialidades, Desafíos, Riesgos y Limitaciones aparecen las Estrategias resultantes (FO, FA, DO y DA) siguientes:

Estrategias Ofensivas (FO): Estructuradas para lograr el crecimiento Empresarial. Es la posición en la que toda empresa quisiera estar. La empresa trata de obtener el máximo provecho de una situación favorable del entorno. Ella, puede disponer de alternativas estratégicas para lograr un crecimiento continuo, como: Penetración de Mercados, Desarrollo del mercado, Desarrollo del producto y Diversificación, Diferenciación, de Liderazgo de Costos, de Segmentación u otras

Estrategia Defensivas (FA): Son estructuradas para preparar a la empresa a enfrentar las amenazas. La empresa pretende dar respuestas a situaciones del entorno no favorables apoyándose en puntos fuertes. Puede utilizar estrategias de Defensa (del lugar, preventiva, de reacción y de absorción, entre otras)

Estrategias de Reorientación (DO): Estructuradas cuando a la empresa se le plantean oportunidades que pueden aprovechar; pero, sin embargo carece de la preparación adecuada, es decir, la empresa trata de aprovechar una situación positiva del entorno para corregir carencias o debilidades internas. La empresa debe establecer un programa de acciones específicas y reorientar sus estrategias establecidas. En este caso podría utilizar Estrategias de Empresa Seguidora, de Nuevos Mercados, de Empresa Especializada u otra que se ajuste a la situación real de la empresa.

Estrategias de Supervivencia (DA): Estructuradas cuando la empresa enfrenta amenazas externas sin las fortalezas internas necesarias para luchar contra la competencia. La empresa podría emplear Estrategias como de Refuerzo, de Redespliegue o de acción política; también podría emplear Estrategias de Segmentación de mercados o “búsqueda de nichos”, E. de Especialización u otra.

MATRIZ FODA

OPORTUNIDADES AMENAZAS

FORTALEZAS ESTRATEGIAS OFENSIVAS

(FO)

ESTRATEGIAS DEFENSIVAS

(FA)

DEBILIDADESESTRATEGIAS DE REORIENTACION

(DO)

ESTRATEGIAS DE SUPERVIVENCIA

(DA)

SEGUNDA SESION

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(SEPTIMA SEMANA)

TALLER 5

IDENTIFICACION DE FORTALEZAS, OPORTUNIDADESDEBILIDADES Y AMENAZAS

OBJETIVO : Consolidar los conocimientos adquiridos por los CadetesDel 5º Año, respecto a la Identificación de Fortalezas,Oportunidades, Debilidades y Amenazas del accionarPolicial en el contexto de la Seguridad Ciudadana.

DIRIGIDO A : Cadetes del 5º Año, Sección METODOLOGIA Constituir nueve (9) Grupos de Trabajo

Cada Grupo estudiará el Tema o Situación asignado Cada Grupo procederá a Identificar las Fortalezas,

Oportunidades, Debilidades y Amenazas existentes en el Tema o Situación General

Los Cadetes integrantes de cada Grupo deberán Seguir los lineamientos esbozados en clase.

Presentar el Trabajo por escrito Exposición de los Grupos.

RECURSOS : Bibliografía recomendada, separatas y otros.

TIEMPO : 50’ minutos

TEMA DEL TALLER

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SITUACION GENERAL

a. Situación del Problema:

La Seguridad Ciudadana es un tema de trascendental importancia para la institucionalidad democrática y para los Derechos Humanos en nuestro país. Constituye una situación ideal y deseable en todo momento y circunstancias. Sin embargo, se presenta un fenómeno que la afecta significativamente y este es la Inseguridad Ciudadana que en nuestro contexto político social emerge por diversas causas constituyéndose en un grave problema de diversas aristas y de profunda preocupación para el Gobierno Central, la Policía Nacional y la ciudadanía. Ellos son conscientes de las diversas expresiones como se presenta este fenómeno, especialmente la acción del Crimen Organizado. La Seguridad Ciudadana representa uno de los principales desafíos contemporáneos que se plantea a la Policía Nacional.

La problemática delincuencial en el Perú, y especialmente en Lima, se hace cada vez más preocupante por el alarmante incremento de delitos e infracciones que afectan gravemente la vida, el cuerpo, la salud e integridad física y mental de las personas, sus patrimonios, así como las propiedades pública y privada, entre otros derechos que suelen ser afectados

Las acciones delincuenciales de mayor incidencia que provocan la Inseguridad Ciudadana permanente en todos los estratos sociales de la sociedad, se traducen en hechos generados por:

1 El crimen organizado.2 Los Delitos, faltas y otras infracciones aisladas, pero concurrentes.3 La Drogadicción y el Tráfico Ilícito de Drogas.4 Rezagos del Terrorismo.5 Los Delitos Económicos (El contrabando, la especulación y el

acaparamiento).6 El Pandillaje7 La Prostitución

La delincuencia y la inseguridad constituyen la 2ª preocupación más importante de la población limeña, según la Encuesta de Victimización efectuada por el Ministerio del Interior, en el 2005. Esta preocupación es pareja en todos los sectores. El problema de la falta de empleo es largamente percibida como el problema Principal, pues llega a tener valores tan altos como el 88%, en tanto que la delincuencia llega a valores que oscilan entre el 43% y 53%. El consumo de drogas ocupa el 4º lugar. La pobreza y el hambre alcanzan el 35%. En tanto que la violación de los Derechos Humanos llega en Lima al 14%.Desde luego, existe una percepción en la población de Lima y Callao que consideran que el delito continúa creciendo,En Nov 2005, en la misma época en que fue aplicada la Encuesta de Victimización del Ministerio del Interior, la Universidad de Lima encontró que el 82.9% de la ciudadanía señalaba que la delincuencia estaba aumentando; cifra casi idéntica que la del MININTER.

En los sectores marginales, el 47.9% de la población consideran probable una agresión futura por parte de las pandillas, los sectores medios sólo el 28%. Entonces, la preocupación es bastante mayor en los conos de la ciudad, que en el casco urbano.

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b. Incidencias en el Orden Interno y la Seguridad Ciudadana:Las acciones delictivas y los riesgos que generan, con mayor frecuencia, constituyen una seria amenaza para las personas, su patrimonio y la sociedad en general, es decir, afectan directamente la Seguridad Ciudadana; pero, no se puede dejar de mencionar que algunos de estos delitos por su naturaleza, magnitud e implicancias tienden a afectar inclusive al Orden Interno, así se puede señalar los siguientes:

(1) Asaltos perpetuados en agravio de personas como instituciones u organizaciones, con consecuencias que pueden derivar en daños a la vida, la salud e integridad física y psíquica de los agraviados.

(2) Secuestro de personas en sus diferentes modalidades.(3) Atentados contra la propiedad (robos, Hurtos, apropiaciones)(4) Delitos contra el honor sexual (violaciones, contra el pudor, v. contra mujeres

menores)(5) Atentados contra la libertad.(6) Accidentes de tránsito con daños personales y / o materiales.(7) Disturbios callejeros que alteran el orden público y la paz Social. poniendo en

riesgo la seguridad de las personas.(8) La drogadicción, consumo de estupefacientes por adolescentes y otros.(9) Comercio ambulatorio ilícito en detrimento de la vida, salud y la economía de las

personas.(10) Contaminación ambiental, la destrucción de la flora u fauna.(11) La violencia Individual y Colectiva.(12) El ausentismo escolar para dedicarse a las actividades irregulares que a veces

derivan en el delito.(13) La proliferación indiscriminada de publicaciones (revistas, periódicos, volantes,

etc.) que atentan contra la dignidad y el pudor distorsionando la formación moral de los niños y adolescentes

(14) Homosexuales y prostitución callejera.(15) Atentados Terroristas.(16) Tráfico Ilícito de Drogas (producción y comercialización)(17) Actos que atentan contra la economía individual o colectiva y /o del Estado.(18) Desastres, Sismos, catástrofes ,incendios, explosiones y otros siniestros

c. Decisión del Gobierno

Ante esta situación la decisión del Supremo Gobierno es atender prioritariamente la problemática de Seguridad Ciudadana, en favor de la persona humana, la sociedad y el Estado. La Policía Nacional aplicando sus políticas y estrategias pretende alcanzar logros tangibles para la optimización de las operaciones policiales en materia de prevención, investigación y Control de transito, con la finalidad de garantizar la Seguridad Ciudadana, cuyo ámbito comprenderá inicialmente a Lima Metropolitana y a la provincia Constitucional del Callao, para posteriormente, hacerla extensiva a todo el territorio nacional.

De otro lado, las conflictos socio económicos generados bajo la influencia de principios ideológicos desfasados, así como el modelo económico discordante con la realidad, vienen afectando categóricamente el Orden Interno y el Orden Público, en el que se halla comprendida la Seguridad Ciudadana.

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Además, en los últimos años se ha venido experimentando un incremento de la violencia urbana como consecuencia del enfrentamiento generado por un reducido sector de la población contra las autoridades edilicias y policiales, como es el caso de los vendedores ambulantes, así como los desórdenes protagonizados por las invasiones de terrenos.

La violencia Juvenil es otro aspecto preocupante inmerso en la Violencia Urbana. En el sector juvenil se han incrementado los casos de conductas delictivas protagonizados por integrantes de las pandillas juveniles, las llamadas “barras bravas” (hinchas fanáticos de los clubes de fútbol: “U”, “Alianza Lima”, “Sport Boys”, etc.), así como por los “pirañas” y por los consumidores de Drogas.

PROBLEMAS DE INSEGURIDAD EN EL PAIS Y LA PNP

En diversos lugares del país, existe una gran preocupación por el problema de la Inseguridad que experimentan los ciudadanos, especialmente por el incremento de la delincuencia común. En este contexto, debe entenderse que el incremento de la delincuencia en general y específicamente, de la delincuencia juvenil no solo es generado como consecuencia de la crítica situación socio económicas que atraviesan diversos sectores de la población nacional, sino por el hecho que las conductas de sus integrantes se ven beneficiadas por un limitado accionar Policial en el nivel nacional.

Si bien no es la única; la Policía es la institución fundamental en el enfrentamiento contra el crimen y la inseguridad. Por lo tanto, la percepción que la ciudadanía tenga acerca de su gestión es central para determinar los niveles de inseguridad percibidos y las políticas prioritarias con relación a ésta.La primera forma de aproximarse a la evaluación de la Policía es midiendo la confianza que le tiene la población. La encuesta de Victimización del Ministerio del Interior plantea la pregunta directamente y los resultados son desalentadores.En Lima, sólo 25% confía en la PNP, mientras que 70% desconfía. En el otro extremo, se encuentra el Callao, donde sólo 22% de la población confía en la PNP, dato que confirma cuán preocupados están los vecinos por la inseguridad. Esta situación es muy similar a la de otros distritos populares como San Juan de Lurigancho, Villa El Salvador y Comas. En cambio en Surco, donde la presencia policial se combina con la de un Serenazgo fuerte, la PNP goza de 33% de confianza; un nivel relativamente mejor.

Estos hechos tratan de explicar de manera objetiva el problema de la Inseguridad Ciudadana existente en Lima Metropolitana y en el Callao, así como la necesidad de que las Jefaturas PNP de ambas, atiendan prioritariamente la Seguridad Ciudadana en su Jurisdicción.

La población de Lima Metropolitana reclama una Policía moderna eficiente y respetuosa de los Derechos Humanos. La misma que se debe complementar necesariamente con un mejoramiento de calidad del Servicio Policial, materializado en la elaboración de la eficiencia profesional del personal y la administración racional de los recursos (factor Humano y recursos Logísticos), hecho que repercutirá en el fortalecimiento de la imagen institucional. El cambio de actitud deberá producirse como consecuencia de una reingeniería especializada constantemente resultado de las capacitaciones al personal, y el aseguramiento de la calidad del Servicio, vía la implementación de modernos sistemas y metodologías con énfasis en la administración de recursos humanos (ARO) y el impulso de

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una cultura organizacional de la excelencia que materialice la oferta de un servicio de calidad que satisfaga y supere los requerimientos de la comunidad en general.

PREGUNTAS DE LAS SITUACIONES DEL PROBLEMA

a. ¿Cómo optimizar la Seguridad Ciudadana en el Callao?b. ¿Qué líneas de acción estratégicas tiene que desarrollar la VII-DIRTEPOL Lima - JP

PNP Callao para proteger a la comunidad?c. ¿De que manera impacta o influye las oportunidades y amenazas en el cumplimiento

de la misión de la PNP? d. ¿De que manera impacta o influye las fortalezas y debilidades de la Unidad Policial

en el Planeamiento Estratégico de la Seguridad Ciudadana en el Callao?

1. ANALISIS DE LOS FACTORES EXTERNOS

a. Oportunidades:

(1) Área de Acción: La VII DIRTEPOL - Jefatura Provincial Callao tienen jurisdicción en la Provincia del Callao, respectivamente, ella consta de varios distritos.

(2) El Ambiente Económico - Social: La aguda crisis económica que vive el mundo no ha sido ajeno al país y especialmente a Lima y Callao. Las consecuencias que esta crisis viene produciendo en la estructura social no solo corroe el nivel de ingresos y de vida de la población, si no que ha generado índices de extrema pobreza, modificando el comportamiento social, en algunos casos manifestándose en resentimiento, que puede llegar incluso a la agresividad y a la violencia. Igualmente, se observa que gran parte de la población tiene un bajo nivel de confianza en las instituciones, muy poca fe en la justicia y no ven bien al policía, haciéndose proclives a burlar las normas sociales y al constante incremento de la delincuencia juvenil.

(3) Incremento de la Delincuencia Común y el Crimen Organizado: La delincuencia común, que inicialmente era perpetrado de manera individual o por pequeños grupos, en la actualidad viene experimentando un incremento cualitativo y cuantitativo en su accionar, haciéndose cada vez mas peligrosa al operar en bandas organizadas, quienes cometen sus acciones delictivas provistos de armamento automático y de largo alcance, además, de vehículos modernos y contando con sofisticados equipos de comunicación. La delincuencia organizada afecta con su accionar delictivo a las empresas comerciales, industriales, financieras, residenciales, particulares. Una de las razones que ha contribuido al incremento de la criminalidad ha sido la falta de prevención asi como de un patrullaje permanente. Además, la falta de aplicación de principios, técnicas y procedimientos de investigación policial, situación agravada por la falta de funcionamiento del sistema de investigación criminal.

Las organizaciones criminales, han reorientado su accionar hacia la comisión de delitos de secuestro, asalto y robo a mano armada a entidades bancarias, establecimientos comerciales, vehículos de transporte de caudales, etc. Y, las Unidades operativas PNP adolecen de una capacidad de respuesta para neutralizar dichos actos o tendencias del crimen organizado. Esta situación permite inferir que en los próximos meses se puede producir un incremento de sus actividades delictivas agudizando los problemas sociales del país, por la

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proliferación de actividades conexas a la delincuencia común como la vagancia, meretricio clandestino, homosexualidad, la mendicidad callejera y la situación de niños en total abandono material; lo que constituye un serio riesgo para la Seguridad Ciudadana.

(4) Cobertura Policial: A consecuencia del crecimiento demográfico y la aparición de nuevos asentamientos humanos en zonas urbanas marginales, se reciben constantes solicitudes para la creación e instalación de comisarías PNP. Estas solicitudes no pueden ser atendidas con la prontitud debido al escaso personal disponible y la falta de recursos logísticos. Para revertir la insuficiente cobertura policial, se requiere de manera urgente la creación de nuevas comisarías en aquellas zonas que carecen de servicio policial básico.

(5) Innovaciones Legislativas en Materia de Seguridad Ciudadana: Fundamentándose en la necesidad de implantar una estrategia especial, tendente a erradicar los actos perturbadores y/o atentatorios contra la seguridad personal y el orden público, generados por la violencia producida por la delincuencia común y organizada desde hace varios años atrás, el Congreso de la República ha promulgado leyes y ha concedido facultades legislativas al Ejecutivo con la finalidad de normar sobre aspectos penales procesales, penitenciarios administrativos, constitucionales e incluso socio familiares incorporando sustanciales innovaciones en el ordenamiento jurídico nacional. Y, además ha promulgado normas sobre Seguridad Ciudadana

En este sentido, se puede destacar la vigencia, entre otros, del: Decreto Legislativo No 895 que tipifica, sanciona severamente y establece el

procedimiento aplicable a la investigación Policial y posterior juzgamiento penal de los autores del delito de "Terrorismo Agravado" en el fuero privativo Militar (integrantes de bandas asociaciones o agrupaciones criminales que utilizan armas de guerras o granadas y/o explosivos para perpetuar robos, secuestros, extorsiones u otros contra la seguridad pública, la Libertas individual o del patrimonio);

Decreto Legislativo No 896, que tipifica y determina la penalidad a imponerse a los autores de los denominados "Delitos Agravados" (homicidio calificado, secuestro, robo, rapiña agravada, Violación de menor de 14 años seguida de la muerte o lesión grave o extorsión:

Decreto Legislativo No 897, que aprueba el "procedimiento especial" para la investigación policial y/o judicial así como para el juzgamiento de los autores de los delitos agravados precipitados, a cargo del fuero común.

Decreto Legislativo No 898 del 26 de Mayo que dicta normas especiales que regulan la posesión y/o tendencia ilegal de armas de guerra (armas munición, granadas de guerra o explosivos), así como al penalidad en caso de arrebato o sustracción de estas a miembros de la Policía Nacional del Perú o de las Fuerzas Armadas,

Decreto Legislativo No 899, se han incorporado al Código del Niño y Adolescente el titulo relativo al ahora denominado "Pandillaje Pernicioso".

Modificaciones a la "Ley de Acción de Habeas Corpus y Amparo" en base a los alcances del Decreto Legislativo No 900, estableciendo normas procesales especificas, que se aplicaran en el caso de presuntas detenciones arbitrarias, atribuidas a órdenes judiciales (Acción Hábeas Corpus ), y por amenazas o violaciones (Acción de Amparo), incorporándose, asimismo, reglas especiales

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en cuanto a la determinación de los niveles de la competencia de los órganos del Poder Judicial, en materia del Derecho Público.

Los Decretos Legislativos No 901 y 902 del 30 de Mayo de 1998 que establecen los denominados "Beneficios por Colaboración, Aplicables a favor de las personas involucradas (comprendidas o no en una investigación policial, proceso penal o sentenciadas) en delitos de Terrorismo agravado y por delitos agravados

También se encuentra vigente: Ley Nº 27276, Ley de Seguridad en Espectáculos Públicos no deportivos Otros

Además, se hallan vigentes las normas relacionadas con la Seguridad Ciudadana, siguientes: Ley Nº 27933, del Sistema Nacional de Seguridad Ciudadana. Ley Nº 27934, que regula la intervención de la Policía y el Ministerio Público

en la Investigación Preliminar del Delito. Ley Nº 27935, que modifica la Ley Nº 27030- Ley de Ejecución de las penas

de prestación de Servicio a la Comunidad y Delimitación de Días Libres. Ley Nº 27936, referida a las Condiciones del Ejercicio de la Legítima Defensa. Ley Nº 27937, que modifica los art. Nº 366 y 367º del Código Penal, sobre

Violencia contra la Autoridad. Ley Nº 27938, autoriza el uso de Bines Incautados. Ley Nº 27939, que establece el Procedimiento en caso de Faltas.

b. Amenazas(1) Deficiencias en el Accionar Policial: A fin de determinar el accionar policial en

la Provincia de Lima y Provincia Constitucional del Callao se realizo una Encuesta en Noviembre de 2003, con el objetivo: Establecer que opinión tenían los vecinos de Lima y del Callao con respecto a la seguridad ciudadana en ambas provincias.En la Encuesta participaron 60 vecinos representativos de Lima y del Callao; y los resultados mas importantes fueron:

(a) El 31.9% de los encuestados señalaron que la labor de Patrullaje Policial es deficiente o inexistente en sus distritos.

(b) El 36% señalo que existe una evidente escasez de efectivos policiales.(c) El 40% señalo que el principal problema que los aqueja son los asaltos y

robos.(d) El 35% manifestó que el problema más grave que se presentan en

Lima y Callao, es la drogadicción y la micro comercialización de drogas.(e) En cuanto a la calidad del Servicio Policial, el 51,5% de los

encuestados juzgó que la calidad del servicio Policial era Regular, el 26% manifestó que el servicio era Bueno y el 21.50% señalo que el servicio era Deficiente Con relación a los aspectos preventivos recomendaron lo siguiente:

1 Incremento de los Efectivos Policiales.2 Dotar a la PNP de mayor número de vehículos motorizados.3 Que se Intensifique la vigilancia policial (Patrullaje Motorizado).4 Mayor presencia policial en zonas de riesgo (puntos críticos)

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5 Que las denuncias de los vecinos sean atendidas oportunamente y resueltas con eficiencia.

6 Mayor cultura y buen trato por parte del personal PNP.

(2) Situación del Terrorismo: En las década de los 80’ y 90’, la lucha contra el terrorismo creó un vacío de la atención Policial a la Seguridad Ciudadana al debilitarse la protección de los vecinos en las vías públicas; situación que los hizo blanco del accionar de la delincuencia común.

(3) Situación del TID: El primer nivel operativo del Tráfico Ilícito de Drogas en el país se manifiesta en las cuencas cocaleras de la ceja de selva debido al sembrío a gran escala de la planta de coca y la producción y comercialización de sus derivados: pasta lavada y clorhidrato de cocaína.Las organizaciones criminales del TID, "firmas" o " cárteles" peruanos, producen la droga y la exportan hacia los cárteles colombianos para su proceso final y comercialización en el mercado mundial, este proceso tiene muy poca relación con el Callao, salvo algunos casos en que son utilizadas las denominadas "Burrieres" en el Aeropuerto Internacional "Jorge Chávez"

(4) Situación del Tránsito y Seguridad.- El aumento desmedido del parque automotor en la presente década, sin planificación alguna, ha generado un verdadero caos en el desplazamiento vehicular, las tareas de regulación de tránsito por la Policía se ve muy incrementada.Por otro lado la falta de educación vial y la violación a las normas de tránsito, viene generando, serias amenazas a la vida e integridad de los ciudadanos.

(5) Los Competidores.- En la década de los 90 y especialmente a partir del Año 1991, en el distrito de San Isidro, se organizó y puso en funcionamiento el servicio de Serenazgo, patrocinado por su Alcalde,. el Doctor Carlos Neuhaus Rizo Patrón, con el propósito de combatir la prostitución, el homosexualismo y la drogadicción, así como apoyar a la Policía Nacional en su función de prevención, orientando su esfuerzo a dar tranquilidad y bienestar al vecino de San Isidro.

El clamor de la ciudadanía exigiendo una mayor presencia policial, ha sido capitalizado por varias Municipalidades de la Provincia de Lima y Provincia Constitucional del Callao para crear el servicio de Serenazgo, generando un organismo de actividad paralela a la función policial y utilizando recursos humanos propios de la PNP, afectando su capacidad operativa y su imagen Institucional.

1. ANALISIS DE LOS FACTORES INTERNOS

IDENTIFICACION DE:a. Fortalezas

(1) Organización de la VII-DIRTEPOL - JP PNP CALLAO:La VII-DIRTEPOL - Jefatura Provincial PNP Callao, cuenta con la siguiente estructura orgánica:1 Órgano de Comando2 Órganos de Asesoramiento.3 Órganos de Control4 Órgano de Apoyo5 Órganos de Ejecución:

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o División ANTIDROGASo División de INVESTIGACION CRIMINALo División de CONTROL DE DISTURBIOS o División de POLICÍA JUDICIALo División de APOYO A LA PROMOCION Y AL DESARROLLOo División de SEGURIDADo División de SEGURIDAD VIALo División CONTRA EL TERRORISMO

(a) Comentario sobre el Accionar de la JP-Callaoo JEFATURA AREA POLICIAL No 1 CALLAO

Órganos de Comando Órganos de Ejecución:

SOES PATRULLAJE MOTORIZADO COMISARIAS: Alipío Ponce, Bellavista, La Perla, La Punta,

Ramón Castilla, Sarita Colonia.

o JEFATURA DE AREA POLICIAL No2 VENTANILLA Órganos de Comando Órganos de Ejecución:

SOES ESCUADRON MOTORIZADO COMISARIAS Ventanilla, Juan Ingunza Valdivia, Dulanto,

Playa Rímac, La Legua y Carmen de La Legua.

(b) Capacidad Operativa.La DIVINCRI Callao como órgano Sistemático de Investigación Criminal ha registrado en 2003 la siguiente cantidad de denuncias:1 Delitos contra la vida: 961 recibidas y 605 resueltas2 Delitos Contra la Familia: 38 recibidas y 24 resueltas.3 Delitos Contra la Libertades: 193 recibidas y 135 resueltas.4 Delitos Contra el Patrimonio: 4474 recibidas y 2557 resueltas.

De manera similar, las Áreas Policiales y Comisarías PNP del Callao han ejecutado de Ene2001 a Ene 2002: 3162 operativos, habiéndose intervenido a 57,739 personas y detenido a 27,609 en operativos tales como: Saturación, Cerco, Confianza, Escolar, Hoteles, Impacto, Lucero, Pandillero, Pulpo, Protección Rastrillo, Tormenta, Talleres, Triunfo y Piraña. En el 2003, las dependencias PNP de la JP Callao han recibido un promedio de 7000 denuncias por delitos y 12000 por faltas, habiendo resuelto aproximadamente el 50% de las mismas. La brecha de insatisfacción de las demandas ciudadanas en la prevención e investigación de delitos, faltas y el mantenimiento del orden interno, reflejan la necesidad de revertir esta tendencia negativa y salvar los obstáculos que estarían trabando un servicio policial eficiente, en consecuencia se requiere repotenciar las acciones policiales para reprimir y neutralizar la delincuencia común, mediante la ejecución de personal idóneo y especializado permanente, especialización de técnicas y procedimiento y apoyo adecuado con recursos logísticos.

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(c) Situación Inteligencia: La JP-PNP - Callao, así como los demás organismos PNP, cuentan con una Oficina de Inteligencia dentro de la estructura de los órganos de Asesoramiento, dependiente de la Jefatura de Estado Mayor de la JP- PNP- Callao.Dicha oficina, tiene entre sus principales funciones la de diseñar variables adecuadas de inteligencia, para orientar las acciones Operativas de Protección y Seguridad de la Comunidad así como para producir la inteligencia operativa necesaria para el planeamiento estratégico y toma de decisiones del Jefe de la Unidad.

(d) Situación Logística:Los problemas logísticos que afectan al personal y unidades PNP de la Provincia Constitucional del Callao e inciden en las acciones operativas contra la criminalidad, son:1 La JP Callao cuenta con un total de 197 vehículos constituidos por 93

autos, 55 camionetas rurales y 6 camiones. Los vehículos inoperativos (46%) no son renovados en forma oportuna y no hay una política de reemplazo inmediato.

2 El armamento disponible es aceptable, contándose con armas de fuego de corto y largo alcance, así como otros dispositivos de carácter defensivo-disuasivo, para ser empleado según la naturaleza de las operaciones policiales a realizarse dentro del marco de la Seguridad Ciudadana.

3 La infraestructura de algunas Unidades Operativas no ofrece un ambiente adecuado de confort para atender las demandas de la colectividad, el Comando de la Jefatura Provincial PNP Callao, ha iniciado una lenta una lenta refacción de locales antiguos y construcción de otros nuevos, se debe acelerar la construcción de otros nuevos locales de modo que el año 2005 la infraestructura policial sea óptima y dotada con equipo de oficina moderno: fax computadoras, mobiliario, teléfonos, etc. Y ambiente para bienestar del personal policial: dormitorios, comedores, casinos etc., lo que constituye un intento de modernización progresiva además de gestionarse sistemas de Videos vigilancia, sistemas de identificación y otros.

(e) Participación Ciudadana.1 Uno de los objetivos de la Policía Nacional, extraído del Plan Marco

para la Seguridad Ciudadana en lo que se respecta a la Organización de la Población, es lograr la participación de la comunidad y gobiernos locales, para apoyar el accionar de la PNP.

2 La creación de las Oficinas de Participación Ciudadana en las Comisarías, mediante RD Nº 1170-97-DGPNP/CSC del 17 de Mayo de 1997, ha sido un hecho trascendente en la historia de la PNP, así como la formulación de los Manuales de Organización y Funciones de las Comisarías PNP, que incorporaron en su a estructura las Oficinas de Participación Ciudadana.

3 Dichas Oficinas como parte del sistema de Participación Ciudadana, depende en lo técnico normativo de la Dirección de la Dirección Nacional de la Participación Ciudadana, la misma que ha formulado la

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Directiva Nº 001-97 DGPNP del 05 de Noviembre de 1997, en la que se prevé las funciones, actividades y tareas que deben ser cumplidas por las OPC de las Jefaturas Provinciales y Comisarías. Además, la DIRPACI ha diseñado el programa Vecino-Vigilante", el cual tiene como finalidad brindar servicios Policiales en forma conjunta con la Policía, como respuestas al incremento de los hechos delictivos.

b. Debilidades(2) Situación del personal

La JP- PNP Callao y en general la PNP, cuenta con personal policíal profesional formado bajo sólidos conceptos éticos y morales, dotados de experiencia, capacidad y mística institucional; no obstante, la falta de personal se agudiza aceleradamente no permitiendo cubrir la demanda de las Unidades Operativas, ya que solo se cuenta con un efectivo de 1639 miembros PNP constituidos por 192 oficiales Policiales, de 24 oficiales de servicio, 1433 Suboficiales PNP, 187 Especialistas PNP y 19 empleados Civiles: Asimismo, siguen latentes algunos problemas que requieren su atención urgente, tales como:1 Insuficiente número de efectivos en las Comisarías Policiales, dedicados a la

prevención e investigación de delitos. En la actualidad, en la jurisdicción de la JP Callao, existe una relación de 375 habitantes por cada efectivo policial.

2 Falta de capacitación del personal de las unidades operativas, específicamente en aspectos relacionados con las técnicas y procedimientos de prevención, seguridad e investigación policial.

3 Falta de políticas adecuadas de bienestar.4 Inadecuada asignación de personal policial, especialmente en las áreas de

Atención al Ciudadano y que permita brindar una atención preferente y personalizada de sus demandas.

5 Actos de inconducta de algunos miembros de la policía, vienen haciéndose común en nuestro medio. En razón a que efectivos en situación de actividad y retiro han participado en bandas criminales dedicadas al asalto y robo de centros industriales, empresas bancarias y crediticias, haciendo gala de agresividad y premunidos de armamento de guerra. Este aspecto denota la degradación moral a la que han llegado algunos malos elementos policiales hechos que han sido magnificados por la prensa.

6 Mal trato que, en la mayoría de unidades operativas, se da al ciudadano que concurre a solicitar un servicio policial, es una de las causas por la que la PNP viene perdiendo credibilidad en el seno del a sociedad peruana. Es urgente corregir esta actitud negativa que daña la imagen de la institución, mediante acciones psicológicas y permanentemente capacitación.

7 Falta de Racionalización del personal policial, en muchos casos el personal de SO-PNP son empleados en tareas administrativas, debiéndose dar prioridad al trabajo operativo. Se hace notoria la carencia de personal de especialistas para las tareas administrativas.

(2) Deficiencias a Nivel Bienestar para el personal PNPActualmente, se observan escasas acciones de bienestar orientadas al personal PNP, lo cual incide en su productividad al interior de las Sub Unidades; estas deficiencias se aprecian en las áreas siguientes:1 En Salud, es notoria la falta de Centros Médicos especialmente en las zonas

periféricas del Callao la atención facultativa no es operativa y faltan medicinas en el sistema FOSPOLI.

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2 En Educativa es visible el déficit de los colegios PNP donde se eduquen a los hijos del personal PNP. Los existentes en la jurisdicción, no cubren los requerimientos del personal y de la comunidad.

3 La Vivienda propia constituye otro álgido problema en general y en particular para los miembros PNP y sus familiares, existiendo muchos miembros PNP que habitan en zonas urbano-marginales o en viviendas alquiladas, que afectan sus ingresos y lo exponen a riesgos ante elementos de malvivir que deambulan por esos lugares.

4 Asimismo, ante la disminución del Poder Adquisitivo de las Remuneraciones del personal policial, la mayoría de ellos han tenido que buscar otros empleos en sus tiempos de descanso: Serenazgo Vigilancia particular y otros de protección personal, etc. Afectando su salud física y mental, descuidando el cumplimiento de sus obligaciones en la PNP.

5 Para superar las falencias anotadas se requiere con urgencia un mayor apoyo presupuestario por parte del Estado, para las acciones del bienestar del personal PNP y el incremento de las remuneraciones policiales, asimismo, la Jefatura Provincial PNP Callao, debe estudiar la factibilidad de crear fuentes de ingresos propios para apoyar a su personal y eliminar una aparente causa de inconducta.

(3) Deficiencias en el Área AdministrativaEl manejo administrativo en la Jefatura Provincial y demás Sub Unidades adolece de los defectos siguientes:1 La falta de Personería Jurídica inhabilita al Instituto y por ende a la VII

DIRTEPOL - JP Callao para realizar sus adquisiciones de bienes y servicios mediante licitaciones y concursos de méritos o de precios.

2 Las previsiones presupuestadas anualmente son limitadas y afectan las expectativas de desarrollo por cuanto a la fecha resultan deficitarias y no cubren la mayoría de las necesidades. Se requiere desconcentrar las adquisiciones básicas de bienes y servicios.

3 Existe excesivo personal en los órganos de apoyo de las UU. PNP; por es imperioso y urgente racionalizar al personal PNP, ubicándolos en cargos concordantes con su especialidad y experiencia: La rotación de personal, se realiza con mucha lentitud en unos casos o es nula en otros.

4 La automatización del aparato administrativo es incipiente. se requiere con urgencia el apoyo con equipos informáticos para el control del personal, de activos fijos, del flujo documentario, control de tareas o actividades e iniciar el uso del correo electrónico.

(4) Limitaciones del Marco Legal que Afectan la Operatividad PNP1 El art. 2º numeral 24, inc. f. de la Constitución Política en actual vigencia,

prevé sólo dos motivos para la detención de personas: por mandamiento escrito y motivado del juez y, en flagrante delito. La Cartilla de Derechos Humanos para la intervención Policial, indica que el detenido, debe ser puesto a disposición del Juzgado correspondiente dentro de las 24 horas, excepto por delito de terrorismo, espionaje o TID. Situación que en la mayoría de casos dificulta las investigaciones dado el tiempo reducido.

PRIMERA Y SEGUNDA SESION(OCTAVA SEMANA)

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TALLER 6

IDENTIFICACION DE POTENCIALIDADES (FO), DESAFIOS (DO), RIESGOS (FA) Y LIMITACIONES (DA)

OBJETIVO : Consolidar los conocimientos adquiridos por los CadetesDel 5º Año, respecto a la Identificación de Potencialidades, Desafíos, Riesgos y Limitaciones del accionar Policial en el contexto de la Seguridad Ciudadana.

DIRIGIDO A : Cadetes del 5º Año, Sección

METODOLOGIA Constituir nueve (9) Grupos de Trabajo Cada Grupo estudiará el Tema o Situación asignado Cada Grupo procederá a Identificar las Potencialidades,

Desafíos, Riesgos y Limitaciones existentes en el Tema o Situación General

Los Cadetes integrantes de cada Grupo deberán seguir los lineamientos esbozados en clase.

Presentar el Trabajo por escrito Exposición de los Grupos.

RECURSOS : Bibliografía recomendada, separatas y otros.

TIEMPO : 180’ minutos

IDENTIFICACION DE FORTALEZAS, OPORTUNIDADES,DEBILIDADES Y AMENAZAS

ANALISIS

D F O A01 Modernización del Estado y redimensionamiento de las FFAA y PNP02 Creciente compresión de los Derechos Humanos03 Deficiente organización y funcionamiento de los procesos

planeamiento y gestión policial

04 Carencia de recursos logísticos y tecnológicos policiales05 Eficiente actuación en la lucha contra el TID y el terrorismo06 Rotación de los efectivos por la especialización07 Inadecuado proceso de selección y capacitación de los efectivos08 Carencia d planes estratégicos anteriores que coadyuven a la misión09 Creciente demanda social de servicios policiales modernos eficientes

y eficaces

10 Crisis económico- social genera pobreza, desocupación e incremento de la delincuencia

11 Comisario y equipo estratégico capacitados y comprometidos en la calidad total.

12 Bajas remuneraciones inciden negativamente en la moral del personal

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13 Uso adecuado de inteligencia en la identificación de los focos delincuenciales y de confidentes.

14 Falta de apoyo educativo de los medios de comunicación social a la comunidad

15 Existen empresas prósperas dispuestas a colaborar con la unidad policial

16 Posibilidad de recibir y compartir tecnología policial avanzada17 Deficiente ubicación geográfica y estratégica de la Comisaría.18 Incremento de la competencia (serenazgo y compañías

transnacionales de seguridad)19 Incremento de pandillas juveniles, prostitución y drogadicción20 Bajo grado de satisfacción de los usuarios del servicio policial (47%)21 Mejoramiento en la calidad del Servicio de Transito22 Déficit de personal especializado.23 Incremento de conflictos sociales y laborales24 Incremento de la participación de los comités Cívicos en la unidad

Policiales25 Decisión de gubernamental de priorizar la seguridad ciudadana26 Estrategias globalizadas para combatir el terrorismo nacional e

internacional.

TOTAL

ANALISIS

D F O A01 Baja gestión del comisario02 Se realizan pocas reuniones de camaradería03 Descontento del personal PNP por servicios deficientes de cafetería04 Personal PNP es incentivado moralmente.05 Número reducido de efectivos para patrullaje a pie.06 Excesivas OIA, provocan malestar entre el personal de Suboficiales07 Limitada capacitación del personal PNP08 Comisarios son capacitados para mejorar servicios policiales09 Reducido número de efectivos son sancionados10 Personal es asignado de acuerdo a especialización 11 Personal Policial sin conciencia de seguridad12 Existe apoyo parcial del Comité Cívico en bienestar del personal PNP13 Personal aporta mensualmente para el pago de limpieza local14 No existen casos de inconducta funcional.15 Bajos sueldos del personal especializado en labor de inteligencia.16 Personal de la sección Violencia Familiar está siendo capacitado.17 No se cuenta con personal especializado en labor de inteligencia.18 No cuenta con tecnología para acciones de inteligencia.19 Acciones de inteligencia son nulas.20 Falta de Pan Estratégico.21 OPC realiza acciones de acercamiento a la población.22 Sub Oficiales desarrollan servicios para cumplir.23 Población clama por mas presencia laboral.

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24 Operativos policiales no cumplen los objetivos o metas.25 Labor de SEINCRI limitada a trabajo de oficina.26 Pandillas juveniles provocan temor a la población.27 Incremento de la delincuencia común en la jurisdicción.28 Mejoramiento de la atención al público concurrente a la Comisaría.29 Estrategia de presencia policial es aceptada por el público.30 Servicios de Supervisión de la IG. No cumple con los objetivos. 31 Reducido número de denuncias resueltas.32 Infraestructura no es adecuada para el funcionamiento de Comisaría.33 Convenio PNP y CELIMA, mejoran fachada de la Comisaría. 34 Armamento y munición suficiente en relación al número de efectivos.35 Ambiente de seguridad de las armas no adecuado.36 No hay atención oportuna en el mantenimiento de la flota vehicular.37 No se asigna uniformes al personal.38 Dormitorios y SS.HH. de Sub - Oficiales no es adecuado.39 Local policial no cuenta con SS.HH. para el público.40 Dos vehículos policiales insuficientes para patrullar la jurisdicción41 Medios de comunicación deficientes.42 Útiles de escritorio y limpieza insuficientes.

TOTAL%

2 Selección de Factores Claves de Éxito (FCE)Matriz de ImpactoUna vez llenada la Hoja de Trabajo, debe hacerse una selección de Factores Claves de Éxito (FCE), que servirán de base para el análisis FODA. Se debe escoger solamente aquellos FCE que sean fundamentales para el éxito o fracaso de la empresa. Para ello, debe utilizarse el Análisis de Impacto. Este consiste en definir cuál es el impacto de cada Fortaleza, Debilidad, Oportunidad o Amenaza en la empresa. Y, por lo tanto convertirle, en Factor Clave de Éxito (FCE).

Para ello, debe elaborarse una Matriz de Impacto, en la cual se defina y categorice cada factor en relación con el impacto en la empresa. Esta información se obtiene de la Hoja de Trabajo que contiene información del Análisis Interno y del Análisis Externo (entorno) de la empresa.

Matriz de ImpactoFODA Ponderado

FORTALEZA

Impacto Impacto

Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo

Impacto Impacto

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Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo

4 Realización del FODAEn base a la selección de los Factores Claves de Éxito (FCE) de más Alto Impacto se realiza el Análisis FODA, el que consiste en relacionar Oportunidades y Amenazas con las0. Fortalezas y Debilidades, preguntándose:

¿Cómo esta Fortaleza podría contribuir a aprovechar esta Oportunidad? ¿Cómo esta Fortaleza podría contrarrestar esta Amenaza? ¿Cómo esta Debilidad nos impediría aprovechar esta Oportunidad? ¿Cómo esta Debilidad nos impediría contrarrestar esta Amenaza?

Para efectuar este Análisis se emplea la Matriz de Posicionamiento Estratégico FODA, que es la herramienta indicada, puesto que su fin es descubrir la posición que la empresa puede tomar para solucionar un problema o aprovechar una Oportunidad que le permita cumplir con su Misión y generar Valor Económico y Social. Es la balanza entre la empresa y el Entorno.Esta Matriz FODA permite cruzar los Aspectos Críticos denominados Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas en cuatro diferentes escenarios que resultan de las combinaciones o cruces dados por:

- Fortalezas/Oportunidades- Debilidades/Oportunidades - Fortalezas/Amenazas- Debilidades/Amenazas

El análisis combinado de ellas, expresado en una Matriz, puede proporcionar un adecuado panorama dentro del cual determinar los Objetivos Estratégicos. Tal análisis combinado debe empezar por las Fortalezas con las Oportunidades.Este Análisis en general originará un primer acercamiento a la formulación de Estrategias para la empresa. Para realizar el Análisis FODA, se puede utilizar la Matriz FODA

MATRIZ DE ANALISIS FODA

OPORTUNIDADES AMENAZAS

Enumerar las de mayor Impacto FCE

Enumerar las de mayor Impacto FCE

FORTALEZAS ESTRATEGIAS ESTRATEGIAS

Enumerar las de mayor Impacto FCE

FO FA

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DEBILIDADES ESTRATEGIAS ESTRATEGIAS

Enumerar las de mayor Impacto FCE

DO DA

Como se puede apreciar en la Matriz de Análisis FODA, al confrontar cada de los Factores Claves de Éxito, deberán aparecer Estrategias FO - FA – DA – DO.Este análisis es de gran valor para los siguientes pasos del proceso de formulación del Planeamiento Estratégico, principalmente porque debe permitirnos definir los Objetivos y formular Estrategias que posibiliten aprovechar las Oportunidades mediante nuestras Fortalezas, neutralizar las Amenazas y eliminar las Debilidades.

Los Cuadrantes resultantes reciben la denominación de:5 Potencialidades (FO) : Fortalezas y Oportunidades. Uso de las fortalezas

Internas de una organización para aprovechar las Oportunidades externas

6 Desafíos (DO) : Debilidades y Oportunidades. Mejorar DebilidadesValiéndose de las Oportunidades externas

7 Riesgos (FA) : Fortalezas y Amenazas. Uso de Fortalezas paraEvitar o reducir el impacto de las Amenazas Internas

8 Limitaciones (DA) : Debilidades y Amenazas. Eliminar las DebilidadesInternas y eludir las Amenazas ambientales

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EJEMPLO DE MATRIZ FODA

Alta demanda del servicio policial

Acceso al crédito

Acceso a tecnología educativa

Buena ubicación de la Und. Policial

Sector Sub - Urbana

Innovación educativa Policial

Bajo ingreso familiar

Retraso de pago de pensiones

Pandillas juveniles

Medios de comunicación

Drogadicción

Prostitución

1 2 3 4 5 6 1 2 3 4 5 6

1 Experiencia policial

2 Buena imagen institucional

3 Buen nivel académico

4 Buenas relaciones comunidad policial

5 Satisfacción del usuario poblacional

6 Satisfacción del Policía

1 Falta de diversificación curricular

2 Falta de plan estratégico

3 Rigidez estructura organizacional

4 Falta de evaluación de gestión

5 Falta de estandartes del rendimiento del servicio policial

6 Deficiente proceso decisorio

OPORTUNIDADES AMENAZAS

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PRIMERA Y SEGUNDA SESION(NOVENA SEMANA)

LAS ESTRATEGIASDEFINICIONEl concepto de Estrategia proviene de la palabra griega “Strategos”, jefes del Ejército. Tradicionalmente ha sido utilizada en el terreno de las operaciones guerreras, sólo en una época bastante reciente este término se ha aplicado a otras actividades humanas y en particular a las actividades de negocios.Para los militares la Estrategia es sencillamente la ciencia y el arte de emplear la fuerza armada de una nación para conseguir unos fines determinados por sus dirigentes.En Administración la Estrategia es la adaptación de los recursos y habilidades de la organización al entorno cambiante, aprovechando sus oportunidades y evaluando los riesgos en función de Objetivos y metas. En pocas palabras, Estrategia básicamente sería la forma o el camino que la empresa sigue para adaptarse al contexto y lograr sus objetivos.Peter Drucker fue uno de los primeros en mencionar el término Estrategia en la Administración. Para él, la Estrategia era la “respuesta a dos preguntas: ¿Qué es nuestro negocio? Y ¿Qué debería ser?

Alfred CHANDLER, en su libro “Strategy and Structure” define la Estrategia “como la determinación de metas y objetivos básicos de largo plazo de la empresa, la adopción de los cursos de acción y la asignación de recursos necesarios para lograr dichas metas”.

Igor ANSOFF veía la Estrategia como “el lazo común entre las actividades de la organización y las relaciones producto- mercado tal que definan la esencial naturaleza de los negocios en que está la organización y los negocios que la organización planea para el futuro. ANSOFF identifica cuatro componentes en la Estrategia, estos son:

Ámbito Producto- Mercado (en que la empresa trabaja)Un vector Crecimiento (los cambios que la firma planea realizar en el ámbito

Producto- Mercado)Ventajas Competitivas (principales características de la firma en cada posición

Producto- Mercado que hacen fuerte su poder competitivo)Sinergia (medida del efecto conjunto), es la aptitud de una empresa para triunfar en

una nueva actividadSegún él, existen dos dimensiones para impulsar el Crecimiento: hacia los Productos o hacia los Mercados (actuales o nuevos). Aparece también la posibilidad de acometer ambas direcciones a la vez ante la compleja Estrategia de Diversificación.

La Estrategia empresarial es básicamente una actividad racional que implica identificar las oportunidades y amenazas del ambiente donde opera la empresa, así como evaluar las Limitaciones y Fortalezas de la empresa, su capacidad real o potencial para anticiparse a las necesidades y demandas del mercado o competir en condiciones de riesgo con las empresas rivales.En consecuencia, la Estrategia debe combinar las oportunidades ambientales con la capacidad empresarial y lograr el equilibrio óptimo entre lo que la empresa quiere y lo que realmente puede hacer.La Estrategia constituye un enfoque integrado que relaciona las Ventajas de la empresa con los desafíos del ambiente, para asegurar la consecución de los objetivos básicos de aquélla. La Estrategia exige que se implementen todos los medios necesarios para ponerla en práctica. Como estos medios incluyen toda la empresa, es necesario atribuir responsabilidades a todos los niveles (o subsistemas) de la empresa: nivel Institucional, nivel

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Intermedio y nivel Operacional. La implementación exige Planeación, es decir, la Estrategia empresarial requiere un Plan Básico – la Planeación Estratégica- para que la empresa pueda enfrentar todas estas fuerzas en conjunto.Como es conocido, la Planeación Estratégica (Planeamiento Estratégico), debe apoyarse en una multiplicidad de planes situados en la parte inferior de la estructura de la organización. Para llevar adelante dicho planeamiento, la empresa requiere subdivisiones graduales de los planes hasta llegar al nivel de ejecución de tareas y operaciones cotidianas. De este modo, el Planeamiento estratégico requiere Planes Tácticos y cada uno de éstos exige Planes Operacionales que combinan actividades para obtener efectos sinérgicos.

Según JAIME BARRETO, una vez que han sido definidos los Objetivos, es necesario especificar la manera de llegar a ellos. Es decir, hay que establecer las Alternativas Estratégicas a las que puede recurrir la empresa con la finalidad de cumplir los Objetivos planteados. Esto es así, porque, por lo general, existe más de una forma de cumplir los Objetivos.De esta manera, la Estrategia, continúa, que se puede definir como: “la forma o mecanismo a través del cual la empresa pretende cumplir sus Objetivos, la Misión y Visión que ella se ha trazado. Ésta comprende, la determinación y evaluación de un conjunto de alternativas a fin de cumplir lo señalado, así como la selección de la mejor entre la gama de alternativas que se presentan.La Estrategia ayuda a pensar en orden y asegurar los recursos de una organización a base de sus atributos y deficiencias internas para:

Lograr una situación viableAnticipar los cambios del entornoAnticipar acciones de la competencia

Arthur A. THOMPSON, señala que las Estrategias representan las respuestas de la administración al cómo alcanzar Objetivos y cómo perseguir la Misión y la Visión Estratégica de negocio de la organización. La creación de la Estrategia concierne al cómo:

¿Cómo alcanzar los objetivos de desempeño (estratégico y financiero)?¿Cómo superar la competencia de los rivales?¿Cómo lograr una Ventaja Competitiva sustentable?¿Cómo reforzar la posición de negocios a Largo Plazo de la empresa?¿Cómo conseguir que la Visión estratégica de la administración sea una reaidad para la

compañía?

La Estrategia de una organización tiene que ver con Cómo Hacer realidad la Visión Estratégica de la administración de la empresa, representa el plan de acción para llevar a la compañía a una posición de negocios atractiva y para lograr una ventaja competitiva sustentable. Es necesaria una estrategia para la compañía como un todo, para cada negocio en el cual se encuentra y para cada parte funcional de cada negocio.Así pues, la formulación de la Estrategia implica hacer elecciones por parte de la administración. Los Cómos que corresponden a la Estrategia representan: el compromiso que tiene la organización respecto a enfoques competitivos específicos y modos de operar; en efecto, la Estrategia constituye el modelo de negocios de la administración para producir una buena rentabilidad y buenos resultados de negocios. Es más, la estrategia está inherentemente orientada hacia la acción: tiene que ver con lo que hay que realizar y cuándo se debe hacer.

La Estrategia es el conjunto de actividades predefinidas que permitirán a una organización

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alcanzar su Visión de futuro y previamente, sus Objetivos y Metas. Esta estrategia debe ser flexible, pues en el tiempo los factores críticos varían y por lo tanto, la respuesta de la empresa deberá ser acorde a esa variación. Toda estrategia debe nacer y vivir con una hermana, al estrategia de Contingencia, o sea aquella que responde a la pregunta ¿y si pasa esto, cómo respondo?.La Estrategia conducirá a lograr o mantener una Ventaja Competitiva.

Una empresa acorde a sus Fortalezas y Debilidades debe establecer sus Objetivos y conocer las acciones que tomará para alcanzarlos. Aquí radica la importancia del planeamiento, ya que sin él no se sabría como organizar al personal, conocer los recursos disponibles, las causas probables por las que no se tendría la oportunidad de lograr los Objetivos; asimismo, debe existir el proceso de identificación de Oportunidades y Amenazas del entorno empresarial para determinar la Estrategia a seguir, la cual no nos va a indicar cómo se van a lograr nuestros Objetivos; pero, si el camino que se tiene que recorrer.

¿EN QUE CONSISTE LA ESTRATEGIA DE UNA EMPRESA?Las Estrategias de una empresa o compañía conciernen al “cómo”:

¿Cómo lograr el crecimiento del negocio?¿Cómo satisfacer a los clientes?¿Cómo superar la competencia de los rivales?¿Cómo responder a las condiciones cambiantes del mercado?¿Cómo administrar cada parte funcional del negocio y desarrollar capacidades

organizacionales necesarias?¿Cómo lograr los Objetivos Estratégicos y Financieros?

CRITERIOS PARA LA FORMULACION DE ESTRATEGIASLas estrategias constituyen la forma de conducir las acciones para el logro de los

Objetivos,Deben ser determinadas dentro de las Políticas.Asumen un carácter dinámico, Deben ser coherentesGozar de flexibilidad, realismo y atingencia Deben consignarse por escrito.Deben ser redactadas empleando el Verbo en gerundio, es decir, agregando las

terminaciones ANDO o ENDO.Debe Acatar as particularidades y características de la acción por realizarse.Debe conocer las implicancias de las acciones.La Estrategia sintetiza el COMO HACER Ejemplos:Objetivo : Eliminación de la pobrezaPolítica : 1. Crear fuentes de trabajo

2. Mejora la capacidad adquisitiva de la poblaciónOBJETIVOS : Para Política 1: Incentivando la inversión del capital privado

Para Política 2: Otorgando remuneraciones acordes con el costo Ejemplo:Objetivo: Disminución del índice de delitos y faltasPolítica: Combatir eficazmente la violencia criminal y la inseguridad socialESTRATEGIA: Organizando Unidades Móviles de Prevención

Ejemplo:

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Objetivo MI: Mantenimiento del orden interno democrático, el orden público y el fortalecimiento del sistema integral de seguridad ciudadana.

Politica MI: Combatir eficazmente la violencia, la criminalidad y la inseguridad social.ESTRATEGIA: Adoptando medidas para evitar que se produzca el delito.

EjemploObjetivo PNP: Innovación integral de las operaciones policiales para contrarrestar la delincuencia a través de una adecuada normatividad legal, programas educativos y participación social, para garantizar la seguridad, el Orden Interno y el respeto a los Derechos Humanos.Política PNP: Rediseñar los sistemas operativos policiales e incrementar las operaciones para consolidar la lucha contra la delincuencia y violencia cotidiana.Estrategia: Intensificando los operativos policiales apoyados con el factor sorpresa, en las zonas críticas de las ciudades, a nivel nacional

NIVELES DE LAS ESTRATEGIASLa creación de una estrategia no es sólo una tarea para los altos ejecutivos. En las grandes empresas, las decisiones acerca de qué enfoques de negocios se deben adoptar y qué nuevas medidas se deben iniciar involucran a los altos ejecutivos en la oficina corporativa, a los Jefes de las Unidades de Negocios y de las divisiones de productos, a los Jefes de las principales Áreas Funcionales dentro de un negocio o de una división (fabricación, ventas, finanzas, mercadotecnia, etc.), a los administradores de plantas de productos, de ventas, y a los supervisores del nivel inmediato. En las empresas diversificadas, las Estrategias se inician en cuatro niveles organizacionales diferentes:

Estrategia Corporativa: Para la empresa y sus negocios como un todo.Estrategia de Unidad de Negocios: Para cada negocio hacia el cual se ha diversificado

la Compañía.Estrategia Funcional: Para cada Unidad Funcional Específica dentro de un negocioEstrategias de Operación: Para las Unidades de operaciones básicas: plantas, distritos

y regiones de ventas y departamentos dentro de cada área funcional.

Estrategia de Nivel Corporativa. Concierne a la forma en la cual una empresa o compañía diversificada pretende establecer posiciones de negocios en diferentes industrias, así como a las acciones y los enfoques empleados para mejorar el desempeño del grupo de negocios hacia los cuales se ha diversificado.Estrategias de Unidades de Negocios (EUN): Concierne a las acciones y los enfoques creados por la administración con el fin de producir un desempeño exitoso en una línea de negocios específica; el aspecto fundamental de la estrategia de negocios es cómo desarrollar una posición competitiva más poderosa a largo plazo.Estrategia de Nivel Funcional: Concierne al Plan de Acción Administrativo para manejar una actividad funcional o un proceso importante dentro de un negocio, como investigación y desarrollo, producción, mercadotecnia, servicio al cliente, distribución, finanzas, recursos humanos, etc. Un negocio necesita tantas estrategias funcionales como número de actividades principales disponga.Estrategia del Nivel de Operación: Concierne a la forma de administrar las unidades organizacionales de primera línea dentro de un negocio (plantas, distritos de ventas, control de distribución) y a la forma de desempeñar estratégicamente tareas de operación significativas (compra de materiales, control de inventarios, mantenimientos, envíos, campañas publicitarias).

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TIPOS DE ESTRATEGIASSegún Fred R. DAVID, existen los siguientes tipos de Estrategias:

E. de Integración: La empresa puede aplicar tres (3) Estrategias de Integración:o Integración hacia delante: Obtención de la propiedad o aumento del control

sobre distribuidoras o vendedores a minoristas.Ejemplo: IBM abre su propia cadena defiendas de cómputo de venta a minoristas.

o Integración hacia Atrás: Es la búsqueda de la propiedad o del aumento del control sobre los proveedores de una empresa.Ejemplo: Empresas Financieras como J.P. Morgan subrogan sus operaciones de tecnología a empresas como IBM.

o Integración Horizontal: Búsqueda de la propiedad o aumento del control sobre los competidores.Ejemplo: El Comercio adquiere los diarios Perú 21 y “Expreso”

Estrategias Intensivas: Se denominan así porque exigen la realización de esfuerzos

intensivos para mejorar la posición competitiva de una empresa en relación con los productos existentes. Se presentan tres Estrategias:

o E. de Penetración de Mercados: Es la búsqueda del aumento de participación en el mercado de los productos o servicios actuales a través de importantes esfuerzos de mercadotecnia.Ejemplo: Scotianbank lanzó una campaña publicitaria de 2 millones de dólares para impulsar su Tarjeta Líder por arriba del Grupo Romero en la industria de las Tarjetas de Crédito.

o E. de Desarrollo del Mercado: Introducción de los productos o servicios actuales en nuevas áreas geográficas.Ejemplo: Coca Cola intenta adquirir Kola Real en 450 millones de dólares

o E. Desarrollo de Productos: Es la búsqueda del incremento de las ventas por medio del mejoramiento de los productos o servicios actuales o del desarrollo de nuevos productos.Ejemplo: La Empresa Bremen desarrolló la nueva bebida de malta “con sabor a vodka” y cítricos

E. de Diversificación: Consiste en el desarrollo de nuevos productos por parte de la

empresa, los nuevos clientes o los existentes. La empresa puede aplicar las Estrategias

o E. de Diversificación Concéntrica o Relacionada: Se refiere a la adición de productos o servicios nuevos de semejanza tecnológica con los productos actuales, dirigidos a clientes actuales o nuevos.Ejemplo: Una organización posee 2 empresas, una fabricante de cerveza y otras de gaseosas. (Ambas emplean la misma distribución y fuerza de ventas)

o E. de Diversificación Horizontal Se refiere a la adición de productos o servicios nuevos pero no relacionados para los clientes actuales.Ejemplo: La cervecería Pisen Trujillo, decide empezar en la fabricación de zapatos.

o E. de Diversificación Conglomerada: Consiste en desarrollar productos nuevos sin relación con la tecnología, productos o mercados existentes.Ejemplo: General Electric (GE) es una empresa clásica que está muy diversificada, fabrica locomotoras, focos, plantas eléctricas y refrigeradoras,

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maneja más tarjetas de crédito que American Express y posee más aviones comerciales que American Airlines

E. Defensivas: Las empresas tienen la posibilidad de utilizar estrategias de:o E. de Recorte de Gastos: Reagrupación por medio de la reducción de costos

y activos para revertir la disminución de las ventas y utilidades.Ejemplo: En el 2002, American Airlines eliminó el 28% de su fuerza laboral como parte de su plan de reestructuración.

o E. de Enajenación: Se refiere a la venta de una división o parte de una empresa.Ejemplo: Tyco Internacional vendió su división de plásticos que representaba contablemente alrededor del 4% de las ventas totales de la empresa.

o E. de Liquidación: Es la venta de os activos de una empresa, en parte, por su valor tangibleEjemplo: El Banco Hipotecario del Perú liquidó en 1990 y cerro la totalidad de sus agencias sucursales a nivel nacional. Dicha entidad operó tres años más, luego de su liquidación.

E. Genéricas: Fueron desarrolladas por Michael Porter. Define las estrategias en

relación a la Ventaja Competitiva que presenta la empresa y al mercado al cual se dirige. La Ventaja Competitiva se puede dar como consecuencia de una serie de factores, como la exclusividad o Diferenciación, el Liderazgo de Costos y el Mercado al cual se dirige que puede ser el todo o parte de éste (Segmentación)

o E. de Diferenciación: Consiste en basar la competitividad de la empresa en la exclusividad que percibe el cliente sobre el producto. Dicha percepción genera un aumento del aprecio del consumidor por el producto. Esto se traduce en un mayor precio de venta. La empresa logra diferenciarse de la competencia a través de ciertos atributos como: la marca, el servicio, el diseño del producto, la materia prima, etc. Esta estrategia puede servir para penetrar en un mercado amplio o reducido

o E. de Liderazgo de Costos: Consiste en basar la competitividad de la empresa en los bajos costos que afronta y que no pueden ser igualados por la competencia. Los bajos costos obtenidos pueden ser consecuencia de la utilización de tecnología de punta y de la menor incidencia de los costos de personal, por ejemplo.

o E. de Segmentación: Mediante esta estrategia, la empresa busca orientar sus productos a una parte y no a todo el mercado, es decir, intenta satisfacer las necesidades que presenta un segmento homogéneo del mercado total, a través de su producto.

IDENTIFICACION DE POTENCIALIDADES, DESAFIOS, RIESGOS Y LIMITACIONESAl confrontar los factores claves como Oportunidades y Amenazas con Fortalezas y Debilidades dan lugar a los Cuadrantes: Potencialidades (FO), Riesgos (FA), Desafíos (DO) y Limitaciones (DA)

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TALLER 7

ESTRATEGIAS OFENSIVAS, DEFENSIVAS, DE SUPERVIVENCIA Y DE REORIENTACION

OBJETIVO : Consolidar los conocimientos adquiridos por los CadetesDel 5º Año, respecto a las Estrategias Ofensivas, Defensivas, de Reorientación y Supervivencia resultantes de la Matriz FODAS sobre el accionar policial en el contexto de la Seguridad Ciudadana.

DIRIGIDO A : Cadetes del 5º Año, Sección METODOLOGIA Constituir nueve (9) Grupos de Trabajo

Cada Grupo estudiará el Tema o Situación asignado Cada Grupo procederá a formular las Estrategias Ofensivas,

Defensivas, de Reorientación y deSupervivencia que pueden surgir en el Tema o Situación General

Los Cadetes integrantes de cada Grupo deberán seguir los lineamientos esbozados en clase.

Presentar el Trabajo por escrito Exposición de los Grupos.

RECURSOS : Bibliografía recomendada, separatas y otros.

TIEMPO : 180’ minutos

ELECCION DE LA ESTRATEGIA La elección de la Estrategia a seguir por la empresa, implica tomar una decisión por la cual se selecciona, de entre diferentes alternativas, las estrategias que mejor ayuden a lograr la Misión y los Objetivos establecidos.Dicha elección es un proceso participativo por el cual se considera y evalúa cada una de las alternativas a fin de seleccionar la más adecuada.Para elegir la estrategia a seguir, la empresa debe considerar los Factores principales siguientes:

Objetivos que persigue la empresa.Oportunidades del sector en el que actúa la empresaFortalezas y Debilidades de la empresaPosición Competitiva de la empresaNivel de riesgo que se quiere asumirGrado de dependencia de la empresa.Recursos que se van a requerir para su implementación (humanos, económicos, etc)Factibilidad y deseo de que la estrategia sea implementada.

La elección de la estrategia no es un proceso estático, sino mas bien un proceso dinámico y racional. De allí que se debe tener en claro que la estrategia seleccionada tiene que ser sometida a una continua revisión, principalmente debido a los cambios en la empresa y que pueden demandar la adopción de una nueva estrategia, con el fin de continuar manteniendo una buena posición en el sector.

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Como se ha señalado anteriormente, lograda la identificación de las Fortalezas y Debilidades de cada sector, junto con las Oportunidades y Amenazas del entorno, el análisis combinado de ambas expresado en la Matriz FODA proporciona un adecuado panorama para determinar los Objetivos estratégicos.Asimismo, como señala JIMENEZ BACCA, la Matriz FODA permite cruzar las Oportunidades y Amenazas con las Fortalezas y Debilidades para generar una Opción.

Opcion Estrategica: Es la probable solución teórica a las variables de mayor factor y valor cuantitativo y cualitativo obtenido mediante el análisis realizado en la Matriz FODA..

Como lo indica el término Opciones Estratégicas, el ejercicio de análisis consiste en buscar diferentes caminos de cómo lograr los objetivos de una organización.Existen diferentes metodologías para diseñar opciones estratégicas, estas alternativas se integran alrededor de:

• Estrategias Ofensivas, agresivas o de crecimiento (Cuadrante FO).• Estrategias Defensivas, de nicho o liquidación (Cuadrante FA).• Estrategias de Reorientación, Globales o de Liderazgo tecnológico (Cuadrante DA).• Estrategias de Supervivencia o Concéntricas que afectan a toda la organización

(Cuadrante DO).

En el caso específico de la Policía Nacional, cuando se llega a la conclusión que la Unidad Policial se encuentra en un Cuadrante determinado, será necesario definir las Estrategias para mantenerse en él o para moverse hacia otro Cuadrante.La presentación de estas Opciones Estratégicas no significa que todas tengan que ser empleadas en el proceso de Planeamiento Estratégico.Cada Unidad Policial y su grupo estratégico seleccionaran aquellas que más se ajusten a las características, recursos y nivel de desarrollo de la institución. Por otro lado, esta metodología y sus herramientas, en su conjunto, facilitan el análisis y estrategias y por ello deben utilizarse como una metodología de entrenamiento orientada hacia el desarrollo del "Pensamiento Estratégico" el cual facilitará la consolidación de una "Cultura Estratégica", objetivo final y primordial de todo proceso de planeamiento estratégico. Una buena estrategia deberá responder a las siguientes preguntas:

¿Cómo vamos a lograr los objetivos?¿Cuál es la otra dirección?¿Cuáles son nuestros propósitos de cambio?¿Cuál es la guía para la toma de decisiones?¿Cómo debemos organizamos?

DISEÑAR PROYECTOS ESTRATÉGICOS (Propuestas de Cambio) Acordadas las Opciones Estratégicas y seleccionadas aquellas que contribuyen al logro de los Objetivos de la Unidad Policial se deberán establecer los Proyectos Estratégicos que integraran al Plan.

Los Proyectos Estratégicos son el resultado de analizar las opciones estratégicas y de dar prioridad a cada una de éstas, seleccionando aquellas en las cuales debe tener un desempeño excepcional como condición para lograr sus objetivos y por ende la Misión y

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Visión.Los Proyectos Estratégicos deben ser explícitos en cuanto a la consolidación de lasfortalezas, atacar las debilidades, aprovechar oportunidades y anticipar el efectode las amenazas.

A continuación se presentan ejemplos de:Matriz FODA de una Empresa privadaMatriz FODA de una Empresa Privada con EstrategiasMatriz FODA de una Unidad Policial (DIRCRI PNP)Evaluación DE Opciones EstratégicasListado de Opciones EstratégicasMatriz de una Unidad Policial (VII DIRTEPOL PNP)Matriz FODA de una Unidad Policial con Opciones EstrategiasObjetivos Institucionales con Políticas, Estrategias y MetasEstrategias

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MATRIZ FODA DE UNA EMPRESA PRIVADA

OPORTUNIDADES01 Productos subsidiados02 Acceso al crédito03 Aprovechamiento de innovaciones tecnológicas04 Aparición de nuevos fondos concursables a nivel nacional e internacional05 Globalización

AMENAZASA1 Aparición del fenómeno del niñoA2 Inestabilidad económica y políticaA3 Tipo de cambioA4 Competencia

FORTALEZASF1 Ubicación estratégicaF2 Disponibilidad de capacidad InstaladaF3 Uso de la tecnologíaF4 Bajos costos de producciónF5 Imagen de prestigio

ESTRATEGIAS FO ESTRATEGIAS FA

DEBILIDADESD1 Pensamiento cortoplacistaD2 Escasos recursos económicosD3 Falta de capacidadesD4 Personal desmotivadoD5 Procesos burocráticos

ESTRATEGIAS DO ESTRATEGIAS DA

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MATRIZ FODA DE UNA EMPRESA PRIVADA

OPORTUNIDADES01 Productos subsidiados02 Acceso al crédito03 Aprovechamiento de innovaciones tecnológicas04 Aparición de nuevos fondos concursables a nivel nacional e internacional05 Globalización

AMENAZASA1 Aparición del fenómeno del niñoA2 Inestabilidad económica y políticaA3 Tipo de cambioA4 Competencia

FORTALEZASF1 Ubicación estratégicaF2 Disponibilidad de capacidad InstaladaF3 Uso de la tecnologíaF4 Bajos costos de producciónF5 Imagen de prestigio

ESTRATEGIAS FO(F1,F5,05)- Campaña Agresiva de Marketing(F2,F3,02) -Desarrollo de un Plan de Inversiones adecuadas

ESTRATEGIAS FA(D5,O3)- Introducir cambios tecnológicos(D3,D4,O2)- Desarrollar un Plan de Capacitación

DEBILIDADESD1 Pensamiento cortoplacistaD2 Escasos recursos económicosD3 Falta de capacidadesD4 Personal desmotivadoD5 Procesos burocráticos

ESTRATEGIAS DO(F3, A4) – Desarrollar ideas innovadoras

ESTRATEGIAS DA(D3, A2)- Reestructuración del recurso humano(D6,A4)- Buscar caminos de penetración

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MATRIZ FODA

FORTALEZASEVALUACIÓN DE OPCIONES ESTRATEGICAS

A. Promover capacitación intensiva del personal DIRCRI-PNP

B. Captar recursos propios fin mejorar bienestar y ModernizaciónC. Promover mayor participación en campañas de protección del medio ambiente.

D. Difundir logros científicos y tecnológicos de la DIRCRI-PNP

E. Implementar plan para evitar migración de peritos PNP.

F. Gestionar normas que sancionen falsos peritajes de parte

G. Evaluar índices de incremento de delincuencia, fin prever carga de trabajo motivando al personal a su cumplimiento

H. Normar en mayor medida la descentralización de la labor de criminalística

I. Celebrar convenios internacionales, fin capacitacion del personal

J. Gestionar completamiento de cuadros de personal

K. Implementar uso de medios electrónicos con apoyo de Comité Cívico DINCRI-PNP

L. Crear Unidad de Doctrina de Criminalística que potencie cultura organizacional y fomente participación DINCRI en temas de interés nacional, como el del medio amiente.

M. Conceder incentivos al personal de criminalística

N. Llevar registro de peritajes de parte falsos

O. Gestionar equipamiento de laboratorios de criminalísitca de provincias, fin descentralizar labor pericial.

P. Sensibilizar permanentemente al personal sobre importancia de su labor, en la solución de los problemas delictivos, concediendo estímulos y recompensas

LISTADO DE OPCIONES ESTRATEGICAS

OPCIONES ESTRATEGICASF1+F2:01

Promover la capacitación intensiva del personal DIRCRI-PNP

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F3+F5:03+O4+O5 Captar recursos propios fin mejorar bienestar y ModernizaciónPromover mayor participación en campañas de protección del medio ambiente.Difundir logros científicos y tecnológicos de la DIRCRI-PNP

Implementar plan para evitar migración de peritos PNP.

Gestionar normas que sancionen falsos peritajes de parte

F4:A4Evaluar índices de incremento de delincuencia, fin prever carga de trabajo motivando al personal a su cumplimiento

F5:A3Normar en mayor medida la descentralización de la labor de criminalística

Celebrar convenios internacionales, fin capacitacion del personal

Gestionar completamiento de cuadros de personal

D5:03+O4+O5 Implementar uso de medios electrónicos con apoyo de Comité Cívico DINCRI-PNP

D4:02 Crear Unidad de Doctrina de Criminalística que potencie cultura organizacional y fomente participación DINCRI en temas de interés nacional, como el del medio amiente.

Conceder incentivos al personal de criminalística

Llevar registro de peritajes de parte falsos

D4+D5:A3 Gestionar equipamiento de laboratorios de criminalísitca de provincias, fin descentralizar labor pericial.

D5:A4 Sensibilizar permanentemente al personal sobre importancia de su labor, en la solución de los problemas delictivos, concediendo estímulos y recompensas

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MATRIZ FODA DE UNA UNIDAD POLICIAL

MATRIZ FODA

ENTORNO

INTERNO

OPORTUNIDADES01 Decisión política para modernización del Estado02 Recursos para “el shock de inversiones”03 Creciente participación de autoridades y comunidad en la Seguridad Ciudadana y Orden Público04 Oferta masiva de recursos tecnológicos Para uso policial a bajo costo.05 Interés de suscripción de Convenios con Entidades públicas y privadas

AMENAZASA1 Tendencia de otras instituciones públicas privadas para asumir funciones policialesA2 Mayor pérdida de autoridad ante la Ciudadanía.A3 Incremento de la CorrupciónA4 Incremento de los niveles de inseguridad CiudadanaA5 Legislación que dificulta el accionar Policial para el combate a la delincuencia

FORTALEZASF1 Organización jerarquizada y disciplinadaF2 Vocación de servicio del personal PNPF3 Unidad de ComandoF4 Exclusividad de la función policialF5 Reconocimiento ciudadano como Autoridad representativa del EstadoDEBILIDADESD1 Carencia de equipos y medios de Tecnología avanzadaD2 No dedicación exclusiva del personal PNP Para el servicioD3 Baja competitividadD4 Baja productividad de los sistemas de Inteligencia D5 Déficit de efectivos

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MATRIZ FODA DE UNA UNIDAD POLICIAL CON OPCIONES ESTRATEGICAS OBTENIDAS

ENTORNO

INTERNO

OPORTUNIDADES01 Decisión política para modernización del Estado02 Recursos para el “shock de inversiones”03 Creciente participación de autoridades y comunidad en la Seguridad Ciudadana y Orden Público04 Oferta masiva de recursos tecnológicos Para uso policial a bajo costo.05 Interés de suscripción de Convenios con Entidades públicas y privadas

AMENAZASA1 Tendencia de otras instituciones públicas privadas para asumir funciones policialesA2 Mayor pérdida de autoridad ante la Ciudadanía.A3 Incremento de la CorrupciónA4 Incremento de los niveles de inseguridad CiudadanaA5 Legislación que dificulta el accionar Policial para el combate a la delincuencia

FORTALEZASF1 Organización jerarquizada y disciplinadaF2 Vocación de servicio del personal PNPF3 Unidad de ComandoF4 Exclusividad de la función policialF5 Reconocimiento ciudadano como Autoridad representativa del Estado

(F1+F3+F5+D1): (01+ 02+03+A2)MODERNIZANDO LA ORGANIZACIÓN Y GESTION POLICIAL(F1+F2+F4+D1+D3): (01+02+A1+A4)ADQUIRIENDO EQUIPAMIENTO DE ACUERDO AL AVANCE TECNOLOGICO

(F1+F2+F4+D4+D5): (01+02+03+A1+A3)`POTENCIANDO LOS SERVICIOS Y OPERACIONES POLICIALES(F4+F5+D2): (A1+A2+A4+A5)GENERANDO NUEVA NORMATIVIDAD QUE FACILITE EL DESARROLLO DE LA FUNCION POLICIAL

DEBILIDADESD1 Carencia de equipos y medios de Tecnología avanzadaD2 No dedicación exclusiva del personal PNP Para el servicioD3 Baja competitividadD4 Baja productividad de los sistemas de Inteligencia D5 Déficit de efectivos

(F4+F5+03+05+D1+D2+D4): (01+A2+A4)OPTIMIZANDO LA PARTICIPACION CIUDADANA(F3+F4+D3) : (01+05+A1+A4)CAPACITANDO AL PERSONAL CON LAS COMPETENCIAS QUE DEMANDA LA COMUNIDAD

(F2+D1+D3+D4)01+02+A1+A3+A4)OPTIMIZANDO LA INTELIGENCIA OPERATIVA(F1+D3): (01+A4)IMPLEMENTANDO MECANISMO DE CONTROL DE GESTION(F1+F4+F5+D3+D4): (01+02+05+A1+A2+A3+A4)POTENCIANDO LA INVESTIGACION CIENTIFICO TECNOLOGICA

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EJEMPLOS DE OBJETIVOS INSTITUCIONALES

OBJETIVO I

DIFUNDIR E INTERNALIZAR EN TODO EL PERSONAL DE LA PNP, LA EXPRESIÓN UNIFICADA DE LOS VALORES DE GRUPO QUE DISTINGUEN A LA PNP.

POLÍTICAS ESTRATEGIAS METAS

Unificación, difusión y reforzamiento de los valores institucionales PNP.

Difundiendo internamente de los valores Institucionales en la PNP.

Difundiendo externamente a la comunidad de los valores Institucionales en la PNP.

Distribución de 70000 cartillas (trípticos) con la exposición de los valores institucionales PNP a todo el efectivo integrante de la Institución policial.

Promoción de los valores institucionales PNP a través de una campaña de exposiciones motivadoras al personal de la PNP.

Distribución de 2000000 trípticos con la exposición de los valores institucionales PNP dentro de la comunidad en las distintas Regiones Territoriales a través de la organización de comités de seguridad ciudadana que controla la Dirección de Participación vecinal PNP.

Promocionar los valores institucionales PNP a través de reuniones de motivación en los comités de seguridad ciudadana, enfatizando el reforzamiento de la imagen PNP.

OBJETIVO II :

REFORZAR LA IMAGEN INSTITUCIONAL UNIFICANDO LOS SÍMBOLOS REPRESENTATIVOS PNP.

POLÍTICAS ESTRATEGIAS METAS

Programa: “Una sola Fomentando la presencia Unificación de símbolos

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Policía Nacional, una sola imagen institucional”.

de una cultura organizacional única de la PNP, cohesionando todas las sub culturas inherentes y fortaleciendo la unión y la aplicación de principios comunes entre el personal de la PNP.

Institucionales PNP a nivel de distintivos de unidades y dependencias, así como en vehículos policiales; y estandarización de uniformes en razón de la naturaleza del servicio.

Sustitución inmediata, en locales, vehículos y uniformes, de distintivos, divisas, ornamentos u otros signos expresivos diferenciados de los adoptados por la directiva vigente.

A. Liderazgo

OBJETIVO I

QUE EL PERSONAL POLICIAL TOME ABSOLUTA CONCIENCIA CON RESPECTO AL LIDERAZGO QUE DEBE EJERCER SOBRE LA COMUNIDAD.

POLITICAS ESTRATEGIAS METAS

Identificar, para conocer, a los principales líderes civiles y empresariales enclavados en la comunidad.

Implementando un Plan de concientización, dirigido al personal policial, sobre el liderazgo que éstos deben desplegar sobre los líderes civiles y empresariales de la comunidad.

Hacer una apreciación minuciosa de cada jurisdicción policial, para tener un conocimiento cercano a la realidad problemática; mediante la colaboración del personal policial que labora en cada Comisaría del país.

Diseñar un Plan adecuado, teniendo en cuenta las características observadas en cada jurisdicción policial, con respecto a los principales riesgos de seguridad que la amenazan. Con el asesoramiento de técnicos en esta temática.Buscar el acercamiento, ganando la confianza, de los líderes civiles y empresariales de la comunidad, para conocer sus requerimientos sobre

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seguridad ciudadana. Realizando reuniones de trabajo permanentes.Ganar confianza de la comunidad, buscando liderarla, mediante el comportamiento ético de todos los efectivos policiales. Los Oficiales participarán en forma determinante, ejerciendo la labor de supervisión y control.

Realizar trabajos conjuntos con la comunidad, para acrecentar esfuerzos en la prevención de la delincuencia.

Implementando un Plan de actividades a realizar conjuntamente con los líderes de la comunidad: civiles y empresariales, para prevenir la delincuencia.

Capacitar a los líderes civiles y empresariales de la comunidad, para que hagan conocer a toda la colectividad sobre el planeamiento coordinado, para la lucha contra la delincuencia, que se viene realizando conjuntamente con la policía. A través del dictado de Seminarios o Conferencias. Se utilizará el volantéo ara realizar esta difusión.

Realizar reuniones periódicas y permanentes de coordinación, para que los líderes comunales tengan conocimiento oportuno sobre las tareas a realizar. Se realizarán algunos almuerzos o cenas de trabajo.

El comportamiento de todo el personal policial debe enmarcarse dentro de la ética profesional policial, para incrementar la confianza de la comunidad.

OBJETIVO II

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CAPACITAR A LOS INTEGRANTES DE TODOS LOS SECTORES DE LA COMUNIDAD SOBRE PREVENCIÓN DELINCUENCIAL, PARA ARTICULAR UN SÓLIDO LIDERAZGO.

POLITICAS ESTRATEGIAS METAS

Instruir permanentemente a la comunidad sobre la adopción de medidas preventivas para contrarrestar la delincuencia.

Aplicando un Plan de instrucción sobre prevención delincuencial básica, dirigido a los diferentes sectores de la Comunidad: población escolar, juntas vecinales, etc.

Liderar la comunidad redactando un papel rector en la instrucción sobre colaboración con la PNP y en la adopción de medidas preventivas para contrarrestar la delincuencia.

Impartir instrucción en los colegios, a los alumnos de todos los niveles educativos: sobre la prevención contra el uso de las drogas, el pandillaje juvenil y otros. Esto a través de un grupo de instructores de cada Comisaría, dentro de su jurisdicción.

Impartir instrucción a los líderes comunales sobre las principales medidas específicas a adoptar para la prevención delincuencial.

Contar con la colaboración de las principales autoridades de la comunidad, para articular el plan de instrucción.

B. Ética y Valores Morales

OBJETIVO I

PROMOVER EL DESARROLLO ACTITUDINAL, AXIOLÓGICO, ETC, DE LOS MIEMBROS DE LA POLICÍA NACIONAL

POLITICAS ESTRATEGIAS METAS

Difusión obligatoria a todos los miembros de Policía Nacional, de los contenidos del Código de Ética Policial.

Implementando a nivel nacional equipos móviles de instrucción para la difusión del Código de Ética Policial.

Lograr a fines del año 2005, capacitar al 25% del personal policial y, de manera progresiva el 70% el año 200 y, finalmente el 100% el año 2007 .

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Considerar el Código de Ética Policial, como materia obligatoria en todos los procesos de admisión a los diferentes cursos institucionales, así como de ascenso

Desarrollando la capacitación a distancia

Impartiendo a nivel Dirección General PNP las órdenes y directivas, para su puesta en ejecución.

Lograr en el año 2007, internalizar en la totalidad de los miembros de la Policía Nacional, valores corporativos, así como potenciar valores como la honradez, respeto, veracidad, generosidad, fraternidad y lealtad.

OBJETIVO II

INCORPORAR EN LOS DISTINTOS NIVELES DEL SISTEMA EDUCATIVO POLICIAL, LA ENSEÑANZA DEL CODIGO DE ETICA POLICIAL.

POLITICAS ESTRATEGIAS METAS

Inclusión obligatoria del Código de Ética en la currícula de las Escuelas de Formación, Capacitación y Perfeccionamiento

Afianzando el trabajo de los Órganos del Sistema Educativo Policial, a través de órdenes y directivas del Comando Institucional

Lograr la capacitación a corto plazo del 100% de los efectivos policiales

C. Recursos

OBJETIVO I :

OPTIMIZAR LOS RECURSOS HUMANOS CON QUE CUENTA LA PNP A FIN DE AUMENTAR LOS NIVELES DE SEGURIDAD CIUDADANA.

POLITICAS ESTRATEGIAS METASRacionalizar adecuadamente personal PNP de la Unidades Administrativas a fin de apoyar los servicios en las comisarías.Elevar el nivel de capacitación de los SO. PNP para alcanzar el nivel profesional que la institución necesita y la sociedad reclama.

Rescatando la capacidad operativa de las unidades y servicios policiales.

Impartiendo una educación técnica-práctica con conciencia profesional orientada a la prevención.

Emplear el mayor número de SO. PNP. en el patrullaje a pie en las Comisarías PNP.

Recategorizar a 900 Especialistas PNP a Sub- Oficiales PNP.

OBJETIVO II :

OPTIMIZAR LOS OPERATIVOS POLICIALES DE PREVENCIÓN Y CONTROL DE LA DELINCUENCIA

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POLITICAS ESTRATEGIAS METASRacionalizar las Unidades Motorizadas de las Comisarías y UU.EE.EE. a fin de mejorar la eficiencia del patrullaje preventivo.

Adquirir los medios modernos y suficientes para lograr mayor eficiencia en los operativos policiales.

Definiendo zonas de patrullaje (Plan Cuadrante) determinando responsabilidades a los vehículos de las Comisarías

y UU.EE.EE.

Programando la adquisición de acuerdo a las necesidades de la Institución.

Incrementar el número de vehículos para el patrullaje a fin de reducir el índice de crecimiento delincuencial en el país.

Organizar técnicamente la DIRLOG-PNP, principalmente en lo referente a: materiales, equipos, uniformes, armas y municiones, vehículos helicópteros, sistema de comunicación, sistema de informática.

D. Bienestar

OBJETIVO I : ELEVAR EL NIVEL DE BIENESTAR SOCIAL DEL POLICÍA Y SU FAMILIA

POLITICAS ESTRATEGIAS METASMejorar la relación sistémica entre los diferentes órganos que conforman la DIRBIE-PNP

Formular Directivas relacionadas a la organización y funcionamiento de los Departamentos de Bienestar de las Jefaturas Territoriales PNP

Elevar la calidad educativa y el prestigio de los Centros Educativos PNP

Desarrollando el Sistema Nacional de Bienestar de la Policía Nacional

Organizando é implementando adecuadamente los Departamentos de Bienestar en las Jefaturas Territoriales

Designando como Directores de los CCEE a personal con criterio técnico y pedagógico comprobado

Elaborar el Plan Maestro de Desarrollo de Bienestar Social de la Policía Nacional

Optimizar el funcionamiento de los Departamentos de Bienestar PNP de Lima y Provincias con personal profesional y técnico especializado

Dar solución definitiva a los conflictos de competencia respecto a la labor técnica, pedagógica y administrativa entre la División de Educación PNP y las UGEs

Disminuir la sobrepoblación escolar en cada aula por la presencia desproporcionada de alumnos de procedencia civil

Dotar de un mayor número

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Elevar el número de Viviendas de Servicio en Guarnición

Gestionar el aumento de la asignación presupuestal por parte del Estado para desarrollar Programas de

Bienestar para el personal PNP y su familia

Realizar alianzas estratégicas con la Asociación de Bancos (ASBANC), la Sociedad Nacional de Industrias (SNI) y otros organismos

Desarrollar Programas de recreación para el policía y su familia

Impulsando programas de Vivienda de Servicio en guarnición

Solicitando la dación de una norma legal que permita obtener ingresos propios a través de Tasas Policiales

por prestación de servicios en eventos de carácter particular (deportivos, sociales, culturales, internacionales, etc.)

Estableciendo relaciones contractuales de apoyo mutuo a fin de conseguir el aporte financiero necesario

Aprovechando los espacios disponibles en cuarteles, escuelas y demás dependencias PNP

de viviendas de servicio en guarnición para el personal cambiado de colocación y sus familiares

Equilibrar la limitada asignación presupuestal y desarrollar programas sociales de Bienestar

a favor del personal policial en los aspectos de educación, alimentación, vivienda, salud, asistencia social, esparcimiento y otros.

Destinar el apoyo financiero en desarrollar programas de Bienestar

Construir centros de recreación y deportes para el personal policial y su familia

E. Educación

OBJETIVO I :

ESTABLECER UN SISTEMA DE EDUCACIÓN MÓVIL A NIVEL NACIONAL A CARGO DE LA DIRECCIÓN DE INSTRUCCIÓN Y DOCTRINA DE LA POLICÍA NACIONAL.

POLITICAS ESTRATEGIAS METASLa educación, como elemento fundamental para lograr una policía profesional, acorde con el desarrollo científico y tecnológico y la globalización mundial.

Difundiendo la Política de Comando sobre educación a través de las DIRTEPOL-PNP.

Estableciendo un cronograma jerárquico considerando la participación de todo el personal policial.

Que todos los miembros de la institución, se enteren de la Política de Comando educacional.

La participación de todos los integrantes de la institución de manera racional y organizada.

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Motivando al personal policial para que participe en este programa educativo, incidiendo en la obtención de puntaje adicional en la Calificación Anual, que se reflejará en los concursos de ascenso a la jerarquía inmediata superior.

Que el personal policial se sienta motivado a participar en el programa educativo, con la obtención no solo de uno sino dos beneficios, actualizar su conocimiento y ver aumentadas sus posibilidades de ascenso.

OBJETIVO II :

PROFESIONALIZACIÓN DE PERSONAL POLICIAL EN CARRERAS UNIVERSITARIAS, AFINES A LA FUNCIÓN POLICIAL.

POLITICAS ESTRATEGIAS METASLa excelencia en la atención al ciudadano y en los procesos de investigación.

Evaluar a los oficiales superiores en las jerarquías de Comandante y Mayor, aptos para cubrir la plaza de Comisarios PNP.

Seleccionar a los 120 mejores oficiales que reúnan las condiciones físicas y psicológicas idóneas para ocupar el cargo de Comisario PNP.

Conocer las aptitudes físicas y psicológicas de los evaluados.

Someter a los seleccionados, a un proceso de capacitación de rango universitario durante dos años, para que al término, desarrollen la función de Comisario PNP, con la capacidad suficiente que demandan los tiempos modernos, acordes al desarrollo del siglo XXI.

OBJETIVO III :

ELABORAR UN PROGRAMA DE RE-ENTRENAMIENTO DIRIGIDO A PERSONAL DE SUB OFICIALES PNP, CON MÁS DE VEINTE AÑOS DE SERVICIO

POLITICAS ESTRATEGIAS METASEl re-entrenamiento y la re-capacitación como pilares fundamentales para el logro de la excelencia y profesionalización del policía

Evaluar a los Sub Oficiales que prestan servicios en el área operativa de la investigación policial.

Policías capacitados y entrenados, con aptitud suficiente para el desenvolvimiento profesional en el proceso técnico del

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en beneficio de la sociedad. Seleccionar progresivamente al personal policial que va a ser entrenado y re-capacitado, en relación al resultado del proceso evaluatorio.

campo investigatorio policial, capaces de responder a las exigencias propias de un mundo globalizado, donde prima el crimen organizado a través del tráfico de armas, estupefacientes y los delitos informáticos.

F. Relaciones con la Comunidad

OBJETIVO I :

QUE LA POLICÍA NACIONAL FORTALEZCA E INCREMENTE LAS RELACIONES CON LA COMUNIDAD E INSTITUCIONES REPRESENTATIVAS

POLÍTICAS ESTRATEGIAS METAS

Optimizar los servicios policiales ampliando su cobertura en el ámbito urbano y rural.

Promover y organizar en la comunidad la Seguridad Ciudadana

Promoviendo la formación de servicios que disminuyan la comisión de delitos y faltas

Promoviendo y asesorando la formación de Juntas Vecinales.

Formación y consolidación de la Policía Comunitaria, mediante la preparación y capacitación del personal policial en actividad y en formación.

Implementación de nuevas Comisarías Piloto, superando los errores constatados en las primeras que se implementaron.

Incrementar la formación de Juntas Vecinales en lugares donde no existen.

Hacer sentir a las Juntas Vecinales que son importantes para la Seguridad Ciudadana, debiendo proveerlas de equipos de comunicación para adoptar planes contra la delincuencia.

G. Relaciones Policiales Internacionales

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OBJETIVO I

FORTALECER LAS RELACIONES TÉCNICO PROFESIONAL DE LA POLICÍA NACIONAL DEL PERÚ CON LAS POLICÍAS DE LA REGIÓN. PARA CUMPLIR CON EXCELENCIA LA MISIÓN INSTITUCIONAL Y ELEVAR LA IMAGEN INSTITUCIONAL A NIVEL INTERNACIONAL

POLÍTICAS ESTRATEGIAS METAS

Integrar el Sistema Educativo Regional Policial en las áreas de investigación científica, técnicas aplicados a la operatividad policial.

Elevar los niveles de perfeccionamiento, capacitación y especialización del personal Policial de la Región Latinoamericana, para alcanzar los niveles de satisfacción que la Región necesita.

Obtener la infraestructura y el equipamiento para la capacitación y perfeccionamiento de la Escuela Regional.

Capacitar permanentemente al personal policial, de la Región para unificar la doctrina en la lucha contra el crimen organizado

Diseñando los perfiles para unificar los conocimientos técnicos y profesionales, que respondan a las necesidades de la operatividad policial Regional.

Impartiendo una educación teórico - práctica, con conciencia profesional y unidad de doctrina que logre la integración Regional.

Preparar y actualizar el currículum de estudios para todo el Sistema Educativo de las diferentes policías de la Región

Captar profesionales en las Áreas de Investigación e Inteligencia Operativa Policial.

Asegurar la dotación de la infraestructura física y el equipamiento necesario, para mejorar el Sistema Educativo Policial Regional

Actualizar y refrescar los conocimientos técnico – profesionales del policía en el área de investigación e inteligencia operativa.

Creación de la Escuela Regional Policial con sede en Lima-Perú

Elaborar el documento curricular para el Sistema Educativo Regional.

Elaboración de un plan educativo que integre los estudios de acuerdo a las necesidades de investigación policial regional.

Elaborar un Manual de Principios Doctrinarios en Investigación e Inteligencia Policial Regional

Elaborar el documento curricular para el Sistema Educativo Regional.

Ampliar los convenios de cooperación educativa a nivel internacional

Habilitar la Infraestructura física que requiere el Sistema Educativo y su Equipamiento.

Elaborar el programa de Capacitación para Oficiales y Suboficiales, de la especialidad.

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internacional. Centralizando la planificación de la capacitación bajo la responsabilidad de la Dirección de la Escuela Regional Policial y descentralizar la ejecución hacia los Países Integrantes.

Centralizar los programas de capacitación en la Escuela Regional Policial.

OBJETIVO II

CONSOLIDAR EL SISTEMA DE INFORMACIÓN REGIONAL PARA OPTIMIZARLO EN LA LUCHA CONTRA EL CRIMEN ORGANIZADO INTERNACIONAL.

POLÍTICAS ESTRATEGIAS METAS

Consolidar un Sistema de Información automatizada entre los policías de la Región para coordinar acciones de inteligencia.

Implementando un Sistema de Información utilizando la tecnología de punta.

Elaborar una base de datos regional con servidores en los países integrantes.Utilizar como soporte técnico los sistemas de INTERNET y EXTRANET, adoptando las mediadas de seguridad que la información requiere.

EJEMPLOS DE ESTRATEGIAS POLICIALES

1. Para la Política de Potenciación de los Sistemas y Procedimientos de Patrullaje.

a. Replanteando los Planes Operativos de vigilancia, Control y Seguridad que realizan las Divisiones y Comisarías, en sus diversas modalidades (a pie, motorizado, a caballo y aéreo).

b. Empleando los recursos humanos y logísticos en forma racionalizada.

c. Programando patrullajes que permitan cubrir con éxito los puntos tácticos vulnerables, de riesgo y críticos de su jurisdicción, reforzando convenientemente.

d. Potenciando las acciones de control y Supervisión de los servicios y de Planes Operativos en ejecución, a fin de garantizar su cumplimiento.

f. Efectuando un intenso patrullaje motorizado en el Área de su Responsabilidad realizando estacionamiento en puntos estratégicos previamente establecidos.

2. Para la implementación y mayor funcionalidad de las Unidades Especializadas:

a. Incrementando las acciones de instrucción

b. Aumentando y consolidando la aplicación de procedimientos operativos de inteligencia.

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c. Aumentando progresivamente el afectivo de personal especializado.

d. Gestionando los medios Logísticos necesarios para el cumplimiento de sus funciones.

e. Organizando el Sistema de investigación criminal, creando secciones o grupos destinados a descongestionar la Operatividad en las Comisarías.

f. Asignando personal experto en cada una de las tareas específicas que conciernen a la Investigación Policial, es decir en delitos contra la vida, el cuerpo y la salud; así como en delitos contra el patrimonio.

g. Fortaleciendo las actitudes del personal, logrando hábitos de conducta, de respeto a las leyes, protección y defensa de los Derechos Humanos.

3. Potenciar los Servicios Policiales de Seguridad Vial.

a. Organizando adecuadamente los Servicios Policiales de tránsito en coordinación con las Jefaturas Policiales y Comisarías, enfatizando su accionar en los puntos críticos a fin de mantener fluidez particularmente en las horas punta.

b. Formulando el Plan Operativo correspondiente, para el control y seguridad de la Red Vial, en Lima y provincia Constitucional del Callao.

c. Fortaleciendo las secciones de investigación de Accidentes de Tránsito y Contra el robo de vehículos, para su pronta intervención.

4. Para la Política de Participación de la Población en Apoyo al esfuerzo Policial de Seguridad Ciudadana:

a. Dando cumplimiento a las Directivas y a! Plan General de "PARTICIPACIÓN" y otros.

b. Evaluando y dirigiendo en Lima y Callao, el trabajo permanente de las Oficinas de Participación Ciudadana en las Comisarías de su jurisdicción.

c. Promoviendo la organización de la comunidad en sectores, manzanas o cuadras, teniendo en cuenta el índice delincuencial y la extensión territorial de la jurisdicción.

d. Fomentando la Participación Ciudadana en actividades de trabajo grupal (paneles, forums, seminarios, etc.).

e. Desarrollando cursos de prevención y Seguridad Ciudadana, para la población de la jurisdicción, especialmente a dirigentes de los barrios.

5. Para la Política de coordinación con los Gobiernos Locales:

a. Coordinado acciones con los Gobiernos Locales dentro del Marco conceptual de artículo 195 de la Constitución Política del Estado.

b. Prestando apoyo a la Autoridad Municipal cuando lo solicite en el Marco de la Ley.

c. Buscando y manteniendo buenas relaciones con la comuna con el propósito de mejorar los niveles de prevención y Seguridad Ciudadana.

III UNIDAD

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PRIMERA y SEGUNDA SESION(DECIMA SEMANA)

EL PLAN ESTRATEGICO

GENERALIDADES Una vez que se ha elegido la Estrategia a seguir por la empresa u organización, ésta tiene que ser traducida en un conjunto de actividades que permitan alcanzar los resultados esperados dentro del horizonte del tiempo previamente definido.Un Plan Estratégico es el documento más importante que debe redactar la empresa. En él se explica hacia dónde se quiere ir y lo más importante cómo se llegará. Debe ser una herramienta creada por los directivos que utilizarán para esta tarea la información brindada por diferentes Gerencias o áreas de la organización. Hay que tener en claro de que cualquier Plan Estratégico, a medida que se va implementando, necesita de ciertos ajustes, por lo que debe estar sometido a revisiones constantes, fundamentalmente de manos del grupo que lo creó.

DEFINICIONEl Plan Estratégico, es un curso de acción determinado que involucra el futuro e implica acción, objetivos, fechas, recursos y todo ello dentro del marco de la estrategia elegida.Es un proceso por el cual se decide anticipadamente qué se va a realizar, cuándo y qué recursos son necesarios.James F. STONER señala que los Planes estratégicos son diseñados por los gerentes de los niveles altos y definen las metas generales (Objetivos) de una organización.Heber JAIME define al Plan Estratégico como la tarea que debe realizar cada unidad o área para concretar las estrategias en un plan operativo que permita su monitoreo, control y evaluación.También, se define al Plan Estratégico como “el conjunto de acciones que el Grupo Director decide ejecutar con el fin de conseguir, primero el Objetivo planteado y, en esa línea, las Metas establecidas con los recursos asignados.

¿POR QUÉ DESARROLLAR UN PLAN ESTRATÉGICO?El desarrollo de un Plan Estratégico produce beneficios relacionados con la capacidad de realizar una gestión más eficiente, liberando recursos humanos y materiales, lo que redunda en eficiencia productiva y en una mejor calidad de vida y trabajo para los miembros de la organización.

IMPORTANCIA DEL PLAN ESTRATÉGICOLos Planes estratégicos son importantes por lo siguiente:

Permiten asegurar que todas las tareas se ejecutenFijan responsables de la Tareas y sus Resultados.Fijan el tiempo de inicio y término de las actividadesDeterminan los recursos necesarios para cada actividadContribuyen a una mejor coordinación de las actividades.

ASPECTOS A CONSIDERAR EN LA FORMULACION DE UN PLAN ESTRATEGICOEn la formulación de un Plan Estratégico se debe considerar los aspectos siguientes:

Considerar la Estrategia elegidaTodas las actividades que se derivan de la puesta en ejecución de la Estrategia deben contribuir de manera coordinada a lograr los objetivos propuestos.

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Ejemplo: si elegimos una Estrategia de Diferenciación, entonces, todas las actividades y recursos deben estar orientados a lograr esa diferenciación, para que as haya coherencia en las actividades y se busque la eficiencia en el uso de los recursos

Determinar las actividades del Plan EstratégicoLa Estrategia elegida es el camino adecuado para alcanzar los Objetivos de la empresa, en términos de productos, de mercados, aspectos financieros y sociales. En consecuencia, las actividades del Plan deben estar enmarcadas dentro de esas áreas. Por eso, tendremos Planes de Producción, de Inversión, de Marketing. etc.A manera de ejemplo: Las actividades del Plan Estratégico que permitirán lograr los Objetivos propuestos son:

o Actividades para Objetivos de Producto y Mercado A. de producción para obtener bienes y servicios A. de adquisición y uso de materias primas, etc. A. de Investigación y Desarrollo de nuevos productos. A. de Mercadotecnia: precio, promoción y distribución

o Actividades para lograr Objetivos Financieros A. para obtener fondos: préstamos bancarios, créditos, leasing A. para aumentar Capital: aportaciones, inversiones A. para disminuir capital: amortizaciones, distribución de utilidades A. de Administración de Liquidez A. de Control Financiero.

o Actividades para lograr Objetivos Sociales Mejorar condiciones de trabajo Describir adecuadamente las tareas Mejorar las remuneraciones y beneficios sociales Promover y capacitar al personal. Fomentar la educación, ciencia y cultura Proteger el medio ambiente

Elaboración del Presupuesto

La formulación de un Plan Estratégico debe conducir a elaborar un Presupuesto dentro del horizonte definido, que identifique y cuantifique los recursos necesarios para la ejecución del Plan.Utilizando las técnicas de presupuestación, se debe elaborar un Presupuesto de dos o más años dependiendo del horizonte de tiempo del planeamiento estratégico e incorporarlo en las vigencias presupuestales anuales de la empresa.El Presupuesto, es el verdadero Plan Estratégico, pues de nada vale formular planes, si no se cuenta con los recursos necesarios para su ejecución.Un Plan Estratégico se expresa cuantitativamente en el presupuesto global de la empresa, que incluye los presupuestos siguientes:

o P. de Ventaso P. de Producción, que incluye: P. de M. Primas, de mano de obra directa, de

costos indirectos, de fabricación y de inventarios finales deseados.o P. de costos de mercadería vendidao P. de Gastos Administrativos y de ventaso Estado de perdidas y gananciaso Flujo de Caja proyectadoo Balance General

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Conocidas las actividades, los recursos requeridos y su expresión cuantitativa en los presupuestos, se debe elaborar un Cronograma indicando fechas de ejecución de las diferentes actividades.

LAS ETAPAS DE ELABORACION DE UN PLAN ESTRATÉGICOExiste una variedad de criterios en cuanto a las Etapas de elaboración de un Plan Estratégico; sin embargo, para efectos de la materia, se ha tomado en consideración las Etapas siguientes:

Etapa PreviaOrientada a uniformizar los Conceptos sobre el Planeamiento Estratégico y a la asignación de personas (miembros del Equipo) a involucrarse en la Recopilación de Información del ambiente (interno y externo)

Etapa de Sesión de PlaneamientoEn esta etapa se:

o Se identifica la Misión y la Visióno Analiza la Información del ambienteo Diseña los Objetivos Estratégicoso Diseña las Estrategias

Etapa de Elaboración del Plan EstratégicoEn esta etapa se realiza las actividades siguientes:

o Se procesa e integra la Información generada en la Etapa IIo Se define un Programa de Trabajoo Se define el Presupuesto

Seguimiento y Evaluación del Plan EstratégicoCorresponde a esta etapa las actividades siguientes:

o Actualizar cambios en el ambiente (externo e interno)o Evaluar el cumplimiento de Objetivos y Estrategiaso Implantar acciones preventivas y Correctivas que aseguren el éxito.

Se debe tener presente las recomendaciones siguientes: Enfocar la Planificación en los factores críticos que determinen el Éxito o

Fracaso de una organización.Los factores críticos varían de una organización a otra y pueden ser tan diversos como el abastecimiento de la institución o la cantidad de funcionarios en las horas de mayor demanda.

Diseñar un proceso de Planificación que sea realista.Es preciso evaluar la experiencia y capacidad técnica que se tiene en planificación y eventualmente pedir asesoría, evaluar el tiempo disponible para realizar el proceso, evaluar la disposición y compromiso de directivos y funcionarios, evaluar los posibles problemas políticos y organizacionales que pueden aparecer.

Además, para que el Proceso de Elaboración del Plan alcance el éxito deseado es necesario contar con dos aspectos fundamentales: la participación activa de todo el personal de la organización, y, contar con la Asesoría de un Consultor de alto nivel, que goce de amplia experiencia en aspectos relacionados con el Planeamiento Estratégico.

ELEMENTOS DEL PLAN ESTRATÉGICO

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Misión Visión Valores y Principios Análisis del Contexto Externo Análisis del Contexto Interno Análisis FODA Objetivos Estrategias Metas y Medidas de Desempeño (Indicadores)

MISION: Es la formulación de los propósitos de una organización que la distingue de los otros negocios en cuanto al cubrimiento de sus operaciones, sus productos, los mercados y el talento humano que soporta el logro de estos propósitos. Los Valores y Principios, son el marco necesario para determinar la Misión.VISION: Es la declaración más importante de los valores, aspiraciones y metas por alcanzar al interior de cada una de las instancias de la organización. Es la imagen del cambio deseado, ella debe fluir de manera sólida de la integración de posibilidades con deseos.

VALORES Y PRINCIPIIOS: Es el enunciado de los credos, principios o filosofía de la empresa u organización que expresan de manera formal sus valores corporativos a cultivar.

ANALISIS DEL CONTEXTO EXTERNO: Se refiere a conocer el entorno que permitirá indagar como afecta el medio a la empresa. También se requiere tener amplia información sobre la competencia

ANALISIS DEL CONTEXTO INTERNO (Análisis Interno o Auditoría Interna): es el diagnóstico interior que determinará el estado interno de la empresa u organización. El resultado debe presentar una clara idea de las capacidades internas así como de sus debilidades

ANALISIS FODA: Del estudio del medio ambiente externo fluyen las Amenazas como las Oportunidades y del análisis interno surgen las Fortalezas y Debilidades. Tales variables se entrecruzan en una Matriz llamada FODA, que es la que va a permitir deducir o reajustar los Objetivo Estratégicos, sino las Estrategias correspondientes previa selección entre las diversas alternativas u opciones.

OBJETIVOS: La Visión formulada (o reformulada como consecuencia del FODA), debe dar lugar al despliegue en Objetivos y Metas que permitan la desagregación de propósitos mayores en propósitos menores.

ESTRATEGIAS: La Estrategia se materializa en una o en varias decisiones integradas para alcanzar los Objetivos teniendo en cuenta nuestras potencialidades, la competencia y el mercado.

METAS Y MEDIDAS DE DESEMPEÑO: Las Metas son Objetivos menores cuantificables, medibles que se derivan de los Objetivos y tienen por lo general una vigencia de un año, es decir a corto plazo.

Los Indicadores Son unidades de medida o referentes que deben ayudar a la Gerencia a monitorear el avance de los elementos del Plan.

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Es la forma de medición que permite describir y evaluar algún atributo o característica de alguna variable objetiva.Son medidas cuantitativas o cualitativas que sintetizan información.Es una Medida, número, hecho, opinión o percepción que señala una situación o condición específica y que mide cambios en esa situación o condición a través del tiempo.Los Indicadores son siempre una representación de un determinado fenómeno, pudiendo mostrar total o parcialmente una realidad.

Elementos de un IndicadorVariable Objetiva: Es la variable objeto de medición y estudio. Por ejemplo: la Población

Económicamente Activa (PEA); el Producto Bruto Interno (PBI)Fórmula: Operación matemática que se utiliza para calcular el resultado.Estándar: Es el parámetro de comparación o referencia para el análisis y que determina

el límite entre lo aceptable e inaceptable.

Características de un IndicadorDisponibilidad: Datos de fácil obtenciónCalidad: Confianza en los datos, no existencia de datos incompletos, diferencia de

criterios.Simplicidad: Cálculo sencillo y fácil interpretaciónFactibilidad: Que se cuente con el Registro de datos necesariosValidez: Que guarde correlación positiva entre el Indicador y la Variable que intenta

medir.Utilidad: Que tenga uso práctico.Objetividad: Arroje los mismos resultados con diferentes personas, momentos y

circunstancias.Especificidad: Debe reflejar sólo el fenómeno que mide.

Tipos de IndicadoresExisten indicadores de diverso tipo, pudiendo citarse entre otros los siguientes:

Cuantitativos: mediciones numéricas de cambioCualitativos: percepciones y actitudes (pueden ser cuantificados)De Entrada: recursos asignados a un proyecto o programa (monto de financiamiento del

proyecto; grado de participación de la comunidad en la planificación de una iniciativa)De Proceso: Procesos que están en curso, implementación de acciones, políticas y

programas por parte de los gobiernos (Porcentaje de usuarios que trabajan en proyectos de desarrollo comunitario según sexo; participación por sexo en consejos escolares)

De Resultados: Consecuencias de los diversos procesos e intervenciones en un área de interés determinada (porcentaje de microempresarios/as que introducen innovaciones de gestión por sexo)

De Impacto: Resultados que implican un mejoramiento significativo y sustentable en las condiciones de vida de la población objetivo atribuibles a la prestaciones de los bienes y servicios del programa o acción pública (porcentaje de microempresarias asesoradas que mejoran sus ingresos)

SEGUNDA SESION(DECIMO PRIMERA SEMANA)

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LA IMPLEMENTACION DEL PLAN ESTRATEGICO

GENERALIDADESEl éxito del Planeamiento Estratégico no radica en un adecuado proceso de formulación, sino también en un adecuado proceso de implementación. Implementar significa poner los Planes en acción. Es la fase del “Hacer que ocurra” en la administración.Para el logro de esta implementación resulta imprescindible adecuar la estructura organizacional a los requerimientos de las Estrategias que han sido elegidas para alcanzar los Objetivos. Se intenta que la estructura de la organización siga a la Estrategia y no al revés, como se presenta en muchos casos.Desde luego, el diseño de la estructura organizacional forma parte del proceso del Planeamiento Estratégico, pero que requiere efectuarse para que el Plan Estratégico formulado pueda alcanzar el éxito deseado. La estructura organizacional debe ser un medio para alcanzar los Objetivos

Y ese diseño, debe considerar los factores siguientes: Visión, Misión y Objetivo, las Estrategias, el Entorno, el grado de dependencia externa de la empresa, tiempo y tamaño de la empresa, los recursos de la empresa.

IMPLEMENTACION DEL PLAN ESTRATEGICODebe recordarse que el Planeamiento Estratégico constituye una búsqueda académica de poca utilización por parte de cualquier empresa. Sus resultados se hallan en la Implementación.La Implementación del Plan Estratégico es un proceso a través del cual se obtiene una nueva situación en la empresa,. Para ello se requiere que dicho Plan sea explícito a través de documentos, adecuadamente difundido en el personal para su motivación y que sea traducido en acciones a través del tiempo.En el proceso de Implementación se consideran las Actividades siguientes:

Difusión del Plan EstratégicoEl primer paso del proceso de implementación del Plan Estratégico es la comunicación de su contenido a los diferentes niveles de la empresa. Una vez que las autoridades respectivas de la empresa hayan dado la aprobación del Plan Estratégico, debe diseñarse un Programa para difusión de éste o “venta interna del Plan estratégico”Según SERNA GOMEZ, Humberto, señala que la “venta interna” es una estrategia de mercado corporativo que tiene como objetivo:

o Consolidar el, proceso de comunicación interna de la organización.o Estimular el compromiso de los colaboradores a partir del conocimiento que

tienen de los Valores, Visión, Misión, Objetivos y Planes Estratégicos de la empresa.

o Propiciar la participación de colaboradores en el desarrollo de los Planes Estratégicos.

o Crear las condiciones para consolidar una Cultura Estratégica y Sistémica.o Facilitar y propiciar el trabajo en equipo.o Estimular la retroalimentación del Plan Estratégico.

El Plan Estratégico no puede ser un documento para los anaqueles o para ser conocido sólo por la Alta Gerencia. Su elaboración parte del supuesto de la

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participación de todos los niveles de la empresa; por tanto, el Plan Estratégico debe ser conocido e internalizado por quienes lo elaboran y van a participar en su implementación.El Plan Estratégico es la carta de navegación de la empresa y debe ser conocido por todos los que participan y contribuyen para que la empresa alcance sus Objetivos con eficiencia y eficacia.Protegiendo la información confidencial, la empresa debe definir la profundidad de la divulgación, así como la información que debe llegar a cada nivel. Al definir la profundidad debe buscar que cada nivel reciba la información suficiente y necesaria para el desempeño eficiente y eficaz de sus responsabilidades laborales.Debe recordarse que un colaborador o trabajador bien informado de “Para dónde va la empresa” podrá contribuir más eficientemente al logro de sus Objetivos.

Documento Final del Plan EstratégicoEl Plan Estratégico debe contener básicamente lo siguientes:

o Los Valores: Que nos ayudarán a analizar y comprender los fundamentos de la empresa y su forma de operar. Todas las decisiones organizacionales tienen como fundamento los Valores. Para ello, el Plan Estratégico debe ser congruente con los Valores de la empresa; de no ser así, se deben cambiar los Valores o el Plan Estratégico.

o La Visión: Que nos permite saber cuál es la imagen ideal de nuestra empresa, qué buscamos convertir en realidad en el futuro.

o La Misión: que nos permite saber cuál es la razón de ser de la empresa.o El Diagnóstico global: que permitirá conocer la situación actual de la

empresa u organización. Incluye los análisis del entorno, interno y análisis FODA.

o Los Objetivos: que nos permiten saber los resultados futuros que busca lograr la empresa con sus operaciones.

o La Estrategia Elegida: Que debe servir como marco de las actividades de la empresa para el logro de los Objetivos. La Estrategia sólo debe ser comunicada a los niveles pertinentes a fin de mantener algunos “aspectos confidenciales” sobre ella.

o Planes Estratégicos o Planes Operativos: Que nos guiarán en las actividades cotidianas de la empresa.

o La Estructura Organizacional: La cual nos indicará los niveles de autoridad y responsabilidad, las relaciones, coordinaciones y agrupación de Tareas. La Estructura Organizacional debe ser comunicada a todos los niveles de la empresa.

o El Estilo de Dirección: Que nos proporcionará los instrumentos generales de comportamiento dentro de la empresa.

La Comunicación del Plan Estratégico no sólo debe ser escrita sino también verbal; por eso es muy importante que una vez que el Plan Estratégico esté formulado se realice un Seminario, con el fin de informar al personal de los diferentes niveles:

o ¿Cuál es la Visión, Misión y Objetivos?o ¿Cómo vamos a lograrlos?o ¿Cuál debe ser el aporte de cada uno de ellos?

Es importante recalcar que el Plan Estratégico no puede ni debe ser divulgado en el

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mismo nivel a todos los trabajadores de la empresa, sino de acuerdo al grado de compromiso de los trabajadores con ella. De esa forma, por ejemplo, no debemos hacer conocer todo el contenido de la Estrategia a seguir a todo el personal, cuando lo que a ellos les interesa es conocer los Planes Operativos de corto plazo.

La divulgación del Plan Estratégico debe instituirse como una actividad permanente, de tal manera que durante el proceso de Control del Plan puedan igualmente divulgarse los logros, limitaciones y avances de éste. En consecuencia, se deberán difundirse los logros y resultados, en forma periódica. Esta labor buscará lograr compromiso, pertenencia, participación, iniciativa y creatividad.Debemos tener presente que el verdadero rol del nuevo líder empresarial es el de difundir el direccionamiento de la empresa, lograr que lo internalicen sus colaboradores.La difusión del Plan Estratégico o del Plan Operativo cumple un rol orientador y motivador a los trabajadores de la empresa.

Motivar al personalEl Plan Estratégico no solo debe ser divulgado a los nieles pertinentes de la empresa, sino que debe ser entendido y aceptado por los trabajadores. Es decir, los directivos intermedios y los encargados de las actividades operativas deben aceptar los Objetivos del Plan Estratégico como Objetivos guías de mayor jerarquía en la formulación de sus Objetivos de Operación y aceptar la Estrategia como un marco de referencia para sus actividades cotidianas. Para alcanzar los Objetivos propuestos es necesario que los trabajadores de todos los niveles se identifiquen con ellos y trabajen para alcanzarlos. Esto se logra creando un Clima Organizacional favorable mediante acciones de Capacitación, Promoción, Política de Incentivos, de puertas abiertas, adecuada política de sueldos, etc.

Es necesario reconocer que el factor Humano es muy importante para el éxito del Plan Estratégico, sino de todo el proceso de planeamiento estratégico.

PUESTA EN MARCHA DEL PLAN ESTRATEGICOUna Vez que se ha difundido el Plan Estratégico propuesto y se ha motivado adecuadamente al personal, se inician las actividades que traducirán las Decisiones Básicas y Generales y relativamente abstractas del Plan Estratégico en acciones concretas.Debemos tener presente que la fase más importante del Planeamiento Estratégico es la puesta en práctica del mismo. Y, esto se logra mediante el Planeamiento Táctico o Planes de Acción por parte de cada Dirección.La puesta en marcha del Plan Estratégico es una tarea duradera a través del tiempo, que consiste en ejecutar los programas de Producción, Marketing, Financieros, etc., contenidos en dicho Plan. El proceso de ejecución implica la ejecución del Plan Estratégico y el uso de recursos a través del tiempo para lograr una nueva situación empresarial.Finalmente, el proceso de Ejecución del Plan Estratégico requiere de un efectivo sistema de información que permita el control permanente para que se puedan adoptar las acciones correctivas oportunas y adecuadas.

EL PLAN DE ACCIONEl aspecto formal del Planeamiento Estratégico culmina en los Planes de Acción específicos,

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que son aquellos que se construyen para cumplir con las directrices estratégicas y operativas. Deben fijarse claramente las acciones de cada Plan (normalmente vinculados a alguna Directriz), responsables, recursos necesarios y asignados, plazos y resultados y productos esperados.A juicio de CHIAVENATO, los Planes Tácticos representan un intento de la empresa para integrar el proceso decisorio y alinearlo a la Estrategia diseñada para orientar el nivel operacional en sus tareas y actividades, con el fin de alcanzar los Objetivos empresariales propuestos.Para conseguir esta integración de esfuerzos e identificación con la Estrategia empresarial, los Planes Tácticos deben complementarse con la Política de la empresa. Como bien conocemos, los Planes Tácticos son el fruto del Planeamiento Táctico y representa la unión entre el Plan Estratégico y los Planes Operacionales. Es decir, Los Planes Tácticos son los planes de nivel intermedio en las empresas, a mediano plazo, y constituyen la conversión e interpretación de las decisiones estratégicas en planes concretos en dicho nivel.Según el mismo autor, para que los Planes Tácticos puedan implementarse y producir resultados, es necesario que cada uno de ellos se desdoble en Planes Operacionales más específicos, que surgen del Planeamiento Operacional, y que están relacionados con las tareas y operaciones que deben ejecutarse.Los Planes Tácticos se refieren a las principales áreas de acción, según John W. HUMBLE, existen Planes Tácticos para:

Nuevos procesosDesarrollo del producto en el MercadoDesarrollo de RecursosDe Operaciones

Así cada uno de ellos, se desglosan en Planes Operacionales, como: El Plan de Desarrollo de Productos en el Mercados se desglosa en: Plan de Reducciones, de Integraciones, de Diversificaciones.El Plan de Desarrollo de Recursos en: Planes de Recursos Humanos, de Materiales, de Instalaciones, de Flujo de Fondos, etc.El Plan de Operaciones se desdobla en Planes de: Marketing, de Fabricación, Ganancias a corto plazo, etc.Además, los Planes Operacionales se pueden clasificar en 4 clases:

Procedimientos: Planes relacionados con Métodos.Presupuestos: Planes relacionados con Dinero.Programas o Programación: Planes relacionados con el Tiempo.Reglamentos: Planes relacionados con el Comportamiento

EL CONTROL Y EVALUACIÓN DEL PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO

Como bien sabemos, la última etapa del proceso de Planeamiento Estratégico es el Control y Evaluación.

EL CONTROL Es una etapa inherente al Planeamiento Estratégicos, y ambos son necesariamente complementarios, no se concibe un Plan sin su Control y es muy dificultoso controlar sin planes.El Planeamiento Estratégico tiene dos tipos de Control: uno, referido al avance y

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cumplimiento de los Planes aprobados, fase que puede ser formalmente establecida en momentos predeterminados; y otro, de naturaleza permanente que la Alta Dirección realiza al ir recibiendo información sobre el Negocio (la empresa) y su contexto, e irlo cotejando con las Estrategias y directrices que se han ido socializando e interiorizando.

El Control proporciona información a las otras etapas del Planeamiento Estratégico y las retroalimenta sistemáticamente acerca del avance de las actividades de planeamiento en su conjunto, de tal manera que puedan aplicar las medidas correctivas. Esta retroalimentación debe darse a través de reportes completos por áreas, productos, mercados, periodos de tiempo, etc., debiendo contener información cuantitativa como cualitativa, y cuya profundidad, cantidad y complejidad estarán de acuerdo con el nivel al cual se dirige la información.

Finalidad del Control La finalidad del Control es garantizar que los resultados de lo que se planeó, organizó y distribuyó se ajusten lo máximo posible a los Objetivos preestablecidos.

Esencia del ControlLa esencia del Control radica en la verificación de que la actividad controlada está alcanzando o no los Objetivos o Resultados deseados.

Fases del ControlEs conocido que como proceso cíclico el Control presenta 4 fases:

Establecimiento de estándaresObservación del DesempeñoComparación del desempeño con el estándar establecidoAcción correctiva del desvío entre el desempeño real y el desempeño esperado.

Dicho de otra manera, el proceso de control consiste en examinar el desempeño de las empresas para determinar su eficiencia y las medidas a tomarse a la luz del desempeño.

Ámbitos de ControlEl Control debe abarcar el proceso como los resultados, por ello debe haber:

Control por Etapas: A medida que se desarrollan las actividades.Control de Resultados: Cuando se terminan de ejecutar las actividades, esto es

Objetivos, Metas y Programas. Cuando se controlan los resultados se comparan lo que realmente se ha logrado con lo que se debería lograr.

Control del comportamiento de los miembros de la empresa: Constatar si se comportan conforme se espera y si están identificados con los Objetivos, Estrategias y Planes.

Además hay que controlar el clima organizacional, calidad de liderazgo, capacidad de trabajo, etc.

Estándares de ControlRepresentan el desempeño deseado. Son criterios o disposiciones arbitrarias que proporcionan los medios para establecer lo que deberá hacerse y cuál es el desempeño o resultado que se aceptará como norma deseable.Deben estar basados en criterios de Eficiencia (uso óptimo de los recursos) y Eficacia (grado del logro de Objetivos) y deben ser determinados con especial cuidado, considerando: fortalezas, debilidades, Objetivos, Recursos disponibles, la Competencia, el Entorno, etc.

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Los estándares pueden expresarse en cantidad, calidad, tiempo y costo.A continuación se señalan algunos ejemplos de estos criterios:

Estándares de Cantidado Volumen de producción o ventaso Nivel de participación en el mercadoo Nivel de utilidadeso Nivel de productividado Número de trabajadores

Estándares de Calidado Calidad de productoso Calidad de los servicioso Mantenimiento de equiposo Asistencia técnica

Estándares de Costoo Costo de inversión en capacitacióno Costo de inversión en Bienestar Socialo Costo de cada orden de servicioo Costo de Distribucióno Costo de salario indirectoo Costo de inversión en programas sociales

Estándares de Tiempoo Horas/Hombre trabajadaso Ciclo de produccióno Tiempo estándaro Tiempo para atender a los clientes

Medios de ControlLos medios o mecanismos de Control principales de la marcha de la empresa son:

Control Presupuestal: La ejecución de presupuesto global y por áreas en la empresa se debe controlar periódicamente. Ejem. Las inversiones, préstamos, ingresos, etc.

Control de Operaciones: Referido al control de los procesos, tiempo y cantidad de producción.

Control de Costos: Para hacer un eficiente uso de recursos hay que determinar los costos estándar, costos fijos, etc. En programas a corto plazo.

Control de inventarios: Incluye materias primas, productos en proceso y terminados.Control de Calidad: Comprende la calidad del producto o servicios, incluye control de

materiales y procesos productivos.Control de personal: En cuanto a su productividad, desempeño, motivación e

identificación con la empresa y sus objetivos.

Para que el Control sea eficiente se requiere de información cualitativa y cuantitativa y que abarque a todas las áreas de la empresa. Esta información debe ser pertinente, exacta, oportuna y coherente.El SeguimientoSe entiendas al control del avance en la consecución de los Objetivos. Se orienta a determinar los resultados de la gestión en la empresa, en base a los objetivos.LA EVALUACIÓNMuy poco se lograría si es que solo se determinan estándares adecuadamente fijados y se emplearan correctamente como un Medio de Control. Resulta sin embargo insuficientes si

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los Resultados no son convenientemente evaluados, es decir, es decir, si no se tiene los criterios con que “juzgar” en cuanto a Calidad, Eficiencia y Costo, etc. Entonces, es necesario que haya una Evaluación.La Evaluación otorga un valor al resultado de las actividades de la empresa. Ella, permite medir el desempeño de la organización sobre la base de los Objetivos propuestos, con el fin de que se adopten las acciones necesarias para mejorar la gestión.Para efectuar la evaluación es necesario disponer de un conjunto de Indicadores que sirvan de medida o patrón de lo que se quiere valorar, evaluar o medir.Asimismo, es importante considerar algunos criterios bajo los cuales se pueden evaluar los Estándares de Desempeño; así surgen los Criterios Cualitativos y Cuantitativos propuestos por Wilson JAIME.Los Principales Criterios Cualitativos son:

Claridad de difusión del Plan Estratégico: Entendimiento e identificación de trabajadores respeto a Objetivos y Estrategias.

Consistencia interna: Integración y coherencia entre Objetivos, Estrategias y Programas y disponibilidad de recursos.

Efecto Sinérgico: Actividades de la empresa como un todo sea mayor que la suma de actividades y recursos

Consistencia con el Entorno: Compatibilidad con el Entorno y su evolución.Eficiencia en uso de recursos: Evaluar cómo se están usando los recursos

económicos, humanos, etc., en diferentes actividades de empresa.Concordancia con horizonte de Tiempo: Evaluar como las diferentes actividades

están contribuyendo al logro de Objetivos a través del tiempo.Existencia de Programas Contingentes: Criterio muy importante para evaluar el

planeamiento estratégico, es decir, si éste tiene los planes contingentes para responder con éxito a las situaciones imprevistas.

Los principales Criterios Cuantitativos son los siguientes:Monto de inversiones, financiamiento, préstamos, etc.Índice de Liquidez, Apalancamiento, actividad, Rentabilidad y Crecimiento.Nivel de Productividad.

Es necesario precisar que el Control de los Resultados está relacionado al cumplimiento de los Objetivos Estratégicos, medidos a través de los Indicadores de productos y de Resultados.

EL BALANCED SCORECARDEl Balanced Scorecard es un sistema de gestión que traduce los Objetivos y Estrategias en un conjunto de Indicadores, con el propósito de ponerlas en práctica, controlarlas, medir su efectividad y ajustarla en función del futuro.El Balanced Scorecard (BSC) brinda una metodología que permite definir en forma lógica los Objetivos y Estrategias de una empresa a través de cuatro grandes grupos denominados perspectivas: Financieras, de Clientes, de Procesos Internos y de Formación y Crecimiento. Es decir, con los recursos que posee la empresa se mejoran los procesos internos, los que impactarán en los servicios a los Clientes, a final tendrá su efecto en el aspecto Financiero.Últimamente, el BSC se ha venido utilizando en las empresas privadas como herramienta efectuar el Planeamiento Estratégico y orienta progresivamente su aplicación al sector público.

IV UNIDAD

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PRIMERA Y SEGUNDA SESION(DECIMO QUINTA)

EL PLANEAMIENTO ESTRATEGICO EN EL SECTOR PÚBLICO

ANTECEDENTESEn 1962, con Decreto Ley Nº 14220, del 19 Oct 62, se creó el Sistema Nacional de Planificación Nacional. Este Sistema estuvo a cargo del Instituto Nacional de Planificación (INP), ente rector en materia de planificación.En 1992, al cabo de 30 años de funcionamiento el INP fue desactivado, por el gobierno de entonces, el cual dispuso que concluido el proceso de disolución y transferencia, las funciones del Instituto Nacional de Planificación deberían ser asumidas por el Ministerio de Economía y Finanzas (MEF), salvo las concernientes a la preservación del medio ambiente y de los recursos naturales que fueron encomendadas al Ministerio de Agricultura, y las relaciones con la Cooperación Técnica Internacional a la Presidencia del Consejo de Ministros.

NORMATIVIDAD LEGALD. Leg. Nº 183- Ley Orgánica del Ministerio de Economía y Finanzas, modificado con D.

Leg. Nº 325.Resolución Vice- Ministerial Nº 148-99- EF/13.03. Reglamento de Organización y

Funciones del MEFDirectiva para la Formulación de los Planes Estratégicos Sectoriales Multianuales y los

Planes Estratégicos Institucionales para el período 2002- 2006.RM. Nº 399-2001- EF/10, que aprueba la Directiva para la Formulación de los Planes

Estratégicos Institucionales 2002- 2006.RD Nº 003- 2003- EF/68.01, que aprueba la Directiva Nº 002-2003-EF/68.01, de

Reformulación de los Planes Estratégicos Sectoriales Multianuales para el período 2004- 2006.

RD Nº 004- 2003- EF/68.01, que aprueba la Directiva Nº 003- 2003- EF/68.01, de Reformulación de los Planes Estratégicos Institucionales para el período 2004- 2006.

RD Nº 001- 2005- EF/68.01, que aprueba Directiva Nº 001- 2005 EF/68.01, Directiva para el seguimiento y Evaluación de los Planes Estratégicos Sectoriales Multianuales y Planes Estratégicos Institucionales del período 2004- 2006.

RD Nº 003- 2005- EF/68.01, que modifica la Directiva Nº 001- 2005- EF/68.01.Ley Nº 28522, Ley del Sistema de Planeamiento Estratégico y del Centro Nacional de

Planeamiento Estratégico- CEPLAN.DS Nº 054- 2005- PCM, del 28 Jul 05, que aprueba el Reglamento de la Ley Nº 28522DS Nº 034- 2006- PCM, que modifica el Reglamento de la Ley Nº 28522.

¿QUÉ ES EL PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO?Es el proceso por el cual los miembros de una organización prevén su futuro y desarrollan los procedimientos y operaciones necesarias para alcanzarlos.Es un esfuerzo organizacional, definido y disciplinado que busca que las instituciones definan con la mayor claridad posible sus acciones para el logro de sus objetivos en el futuro.El proceso de prever el futuro es muy diferente de la Planeación a Largo Plazo, ésta a menudo es simplemente la extrapolación de tendencias actuales. Prever es más que tratar de anticiparse al futuro y prepararse en forma apropiada, implica la convicción de que lo que hacemos ahora puede influir en los aspectos del futuro y modificarlos. El Planeamiento Estratégico debe responder a tres preguntas básicas:

¿Cuál es su entorno?

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¿Hacia dónde va la Institución?¿Cómo lograrlo?

COMPONENTES DE UN PLANEAMIENTO ESTRATEGICOUn modelo aplicativo para desarrollar un Planeamiento Estratégico en una Institución (Sector Público) debe contar con los componentes siguientes:

DiagnósticoVisión. Misión y ValoresObjetivos EstratégicosEstrategiasAccionesIndicadores

Todos ellos convergen en un Plan Estratégico.

Componentes del Planeamiento Estratégico

DIAGNOSTICOSe refiere al análisis descriptivo de los distintos aspectos relacionados a las funciones de la Institución, se componen de:

Análisis del Entorno: Consiste en la toma de conciencia de lo que sucede en el entorno de la Institución, sean aspectos positivos como negativos, debiendo analizar los niveles:

o Macroentorno: Las variables por analizar son: económicas, demográficas, ambientales, políticas, sociales, tecnológicos etc.

o Sector en que se ubica la Institución: Se consideran los factores tales como: estructura del sector (componentes, presencia privada, regulaciones), estrategias de desarrollo utilizadas, servicios que se ofrecen, etc.

o Entorno Competitivo: Se refiere al análisis de las organizaciones que brindan productos y/o servicios similares al de la Institución en determinada área geográfica, segmento del mercado, grupos de interés.

Análisis Interno: Consiste en analizar a la Institución, sus fortalezas y debilidades. Se

considera los recursos: físicos, humanos, financieros, tecnológicos y organizacionales, que posee la Institución así como la capacidad de coordinarlos.

. Análisis FODA, (la consideran Etapa Analítica) por ser una herramienta básica para

desarrollar plenamente el Diagnóstico.

ETAPA FILOSOFICA: DEFINICION DE MISION Y VISION

Misión: Es la razón de existir de una Institución, debe reflejar lo que es, describir sus principales servicios, las necesidades de los usuarios (a quien satisface, qué satisface y cómo satisface)La Misión de una organización va a condicionar el análisis de las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas, por lo que es importante lograr su adecuada definición

VisiónEs una representación de lo que la Institución desea ser en el futuro.

DETERMINACION DE OBJETIVOS (Etapa Operativa)

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Son las posiciones futuras que se desea lograr en un tiempo futuro para llevar a cabo la Misión y alcanzar su Visión Institucional.Es uno de los aspectos de mayor dificultad en el Planeamiento Estratégico en el sector público.La Metodología empleada en el sector público está orientada a:

Definir y determinar los Factores Estratégicos (necesidades de usuarios, crecimiento, tecnología, eficiencia organizacional, rendimiento e imagen institucional)

Establecer los Factores Estratégicos en orden de prioridad.Identificar los cambios que deben llevarse a cabo (una vez definidos los factores, se

prosigue con los cambios los cuales expresarán los Objetivos) Ejemplo: en cuanto al factor crecimiento, se puede definir el Objetivo: “Ampliar y mejorar el servicio de patrullaje”.

Los Objetivos Estratégicos surgen como respuesta a una pregunta esencial:”¿Qué debemos lograr en el corto, mediano y largo plazo, para que la organización tenga un accionar coherente con su Misión?.

DETERMINACION DE ESTRATEGIASLa identificación de las distintas combinaciones de los factores externos e internos (oportunidades y amenazas y fortalezas y debilidades) es clave, ya que permiten determinar las estrategias para alcanzar los Objetivos propuestos por la Institución.Una vez que se han elaborado los listados se ordenan y priorizan en función a los factores estratégicos señalados anteriormente y se combinan De allí deben salir las Estrategias a elegir.

ACTIVIDADES/PROYECTOS PRIORITARIOS

ActividadesEs el conjunto de acciones que concurren a la operatividad y mantenimiento de los servicios públicos o administrativos existentes. Responden a Objetivos que pueden ser medidos cualitativa y cuantitativamente a través de indicadores de producto.

Proyecto:Es el conjunto de intervenciones limitadas en el tiempo con el fin de crear, ampliar, mejorar, modernizar o recuperar la capacidad productora de bienes o servicios y cuyos beneficios se generan durante la vida útil del proyecto. Luego, de su culminación generalmente se integran o dan origen a una Actividad.Responden a Objetivos que pueden ser medidos cualitativa y cuantitativamente a través de Indicadores de producto.Las Actividades y Proyectos constituyen los medios para alcanzar los Objetivos.

LOS RECURSOSConstituyen todos los recursos humanos, físicos y materiales que deben ser valorados y expresados monetariamente. Este costeo se hará a nivel de Actividades o Proyectos para cada uno de los años del Plan, teniendo como base los recursos asignados para el ejercicio.

INDICADORESSon parámetros que permiten cuantificar el grado de cumplimiento de un determinado Objetivo. Proveen la base para el seguimiento y evaluación del desempeño de las Instituciones. Deben formularse precisando las fuentes de verificación apropiadas, es decir, fuentes de datos existentes, confiables y sostenibles.No son estáticos, pueden cambiar en el tiempo y en el espacio.

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En general, los Indicadores de Desempeño son instrumentos de medición de las principales variables asociadas al cumplimiento de los Objetivos, que a su vez constituyen una expresión cualitativa o cuantitativa concreta de lo que se pretende alcanzar con un Objetivos parcial (específico) establecido.

Criterios para formulación de indicadores:PertinenciaIndependenciaCostoConfiabilidadSimplicidadOportunidadNo redundanteFocalización en áreas controlablesParticipación

Contenido de los IndicadoresNombre: Se refiere a su denominación personifica y singulariza al indicadorNaturaleza: Especificar el tipo de indicador que constituye (producto o resultado)Descripción: Describir lo que pretende medir.Método de Cálculo: Fórmula de cuantificación del indicador; debe ser simple y de fácil

interpretación.Unidad de Medida: En la que se expresa el valor a alcanzar.Comportamiento Previo: Debe realizar un ejercicio de estimación del Indicador para

períodos previos.Proyección: Valor objetivo del Indicador previsto para un año futuro.

Grupos de IndicadoresEn la Administración Pública, se han establecido 02 Grupos de Indicadores:

Indicadores para la Medición de Desempeñoo Indicadores de Insumo:

Cuantifica los recursos físicos, humanos y financieros utilizados en el desarrollo de las Actividades. Usualmente están expresados en montos de gasto asignado, cantidad de miembros, cantidad de horas o dais laborados. Por si mismos no indican la extensión del progreso respecto al cumplimiento de los Objetivos

o Indicadores de ProductoEs un parámetro para medir las Actividades y Proyectos, reflejan los bienes y servicios cuantificables provistos para una determinada intervención, es resultado de la combinación y uso de los insumos, y por lo tanto están asociados con ellos. Se formulará por lo menos un Indicador por cada Actividad o Proyecto.

o Indicadores de ResultadoIndica el progreso en el logro de los propósitos de las Actividades, reflejando el nivel de cumplimiento de los Objetivos Estratégicos Generales y Parciales. Por lo General, el resultado de las Actividades no puede ser medidos sino hasta el final de las tareas que la componen o que ella hayan alcanzado un nivel de maduración necesario en Actividades de carácter permanente.

Bajo la premisa de que la actividad o Proyecto pretende resolver un Problema

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identificado en el Diagnóstico, deberá estar asociado a el (los) Indicadores que se busca mejorar.

o Indicadores de ImpactoMuestra los efectos (directos e indirectos) producidos como consecuencia de los resultados o logros de las actividades sobre un determinado grupo de clientes o de la población.Requieren definir de manera precisa el Tiempo de la Evaluación, así como la identificación y aislamiento de los factores externos que pueden influenciarlo.

Actualmente, en la Administración Pública, el Sistema de Evaluación y Seguimiento de los Planes Estratégicos Multianuales (PESEM y PEI), se realiza en base a los Indicadores de Producto y Resultado, los cuales se encuentran relacionados con los Objetivos Estratégicos Parciales y Objetivos Estratégicos Generales, respectivamente.

Indicadores para la Evaluación del DesempeñoEstos Indicadores se emplean en la Fase de Evaluación de los Planes Multianuales y son los siguientes:

o Economía: Expresa el desarrollo de las acciones con el mínimo uso de los recursos. Se obtiene al comparar los indicadores de insumos programados con los ejecutados.

o EficienciaExpresa la combinación óptima de recursos en el logro de los Objetivos. Se expresa como número de insumos por unidad de producto (o resultado). Se le asocia el concepto de productividad que se expresa como cantidad del producto por unidad de insumo.

o CalidadExpresa las características de la provisión del servicio. Muestra la percepción del usuario o beneficiario del servicio en aspectos como: oportunidad, accesibilidad, precisión en la entrega, cortesía, comodidad, etc.

o EficaciaMuestra el grado de cumplimiento en el logro de los Objetivos trazados al inicio de la intervención. Se obtiene al comparar el resultado de la intervención con el resultado ideal o nivel estándar establecido inicialmente.

DE LOS PLANES ESTRATEGICOSEl proceso de Planeamiento Estratégico está conformado por el desarrollo de los Planes a Corto, Mediano y Largo Plazo.

Planes de Largo PlazoEs la expresión de las aspiraciones que la sociedad plantea, procesándolas y desarrollándolas a través de los mecanismos de concertación del nivel local, regional y del Foro del Acuerdo Nacional y que están contenidos en la Visión Compartida de futuro del país.Presenta los Objetivos y Lineamientos de política a largo plazo, así como los requerimientos de estudios estratégicos en el campo económico, financiero, institucional y social, necesarios para el desarrollo nacional.Tiene un horizonte temporal de 20 años.Se revisan y ajustan cada cinco (05) años.

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Planes de Mediano PlazoComprende un proceso de definición de cursos de acción que permitan dar cumplimiento a los Objetivos trazados; determinación de los recursos necesarios y realización del seguimiento y evaluación de los resultados, sistematizando las experiencias y retroalimentando el proceso continuamente.Se basa en Objetivos y Lineamientos del Plan Estratégico a Largo PlazoDefine la orientación que deber tomar el Presupuesto y contiene una estimación de requerimientos fiscales para dar cumplimiento a los Objetivos que en él se plantean.Cada sector, región y localidad determina sus Objetivos estratégicos de mediano plazo guardando armonía con los Objetivos Nacionales.Tiene carácter prospectivo y su horizonte es de 05 años.Se revisa y actualiza anualmente.

Planes de Corto PlazoEs el instrumento base de la gestión pública y sirve para orientar las decisiones de la sociedad civil y del sector privado con relación al comportamiento sectorial, regional o local.Se elabora sobre la base de los Objetivos contenidos en el Plan de Mediano PlazoDetermina la programación y presupuesto que es la expresión financiera del Plan de Corto Plazo.Es de carácter anual y coincide con el Año Fiscal.Se ajusta trimestralmente, de acuerdo al análisis del seguimiento del proceso de ejecución y de los resultados obtenidos mediante la aplicación de indicadores.El Plan Estratégico de Corto Plazo contiene al Plan Operativo Institucional.

ANALISIS Y COMENTARIOS DE PLANES ESTRATEGICOS INSTITUCIONALES DE ORGANIZACIONES PRIVADASPara lograr un cabal conocimiento y una mejor comprensión de los PEI, por parte de los Cadetes, se realiza un breve análisis y comentarios sobre la estructura de Planes Estratégicos Institucionales (PEI) de organizaciones u entidades privadas, que se señalan:

PEI de la Pontificia Universidad Católica del Perú (*)PEI del Colegio de Contadores Públicos de Lima (*)

NOTA:(*) Los archivos informáticos de los PEI señalados han sido entregados en aula, a los Cadetes del 5ª Año, Sección

PRIMERA SESION

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(DECIMO SEXTA SEMANA)

PLANEAMIENTO ESTRATEGICO PARA EL GOBIERNO NACIONAL

Este Planeamiento Estratégico abarca e incluye a las diversas entidades y Pliegos Presupuestales del Gobierno Central, es decir incluye a Ministerios y sus dependencias.Además, el CEPLAN aporta los métodos y apoya los procesos de planeamiento estratégico del Poder Legislativo, de los Órganos del Poder Judiciales y Organismos Constitucionalmente Autónomos, con salvaguarda de su autonomía constitucional y funcional.

Como es conocido la formulación del Plan Estratégico se realiza con un horizonte de largo plazo, entendiéndose éste como un período mayor a un año y habitualmente entre tres (3) y cinco (5) años. Su implementación se realiza a través de Planes Operativos Anuales.

EL PLAN ESTRATEGICO NACIONALEl CEPLAN elabora el Plan Estratégico Nacional, a partir de la integración de los Planes Estratégicos Sectoriales Multianuales (PESEM) formulados por los Sectores institucionales y lo presenta para su aprobación al Consejo de Ministros y su publicación en el diario Oficial y medios electrónicos que se disponga.Asimismo, se encarga de la coordinación intersectorial de las fases de Formulación, Ejecución, Seguimiento, Evaluación y Reformulación del Plan Estratégico y de los PESEM que lo integran.Este Plan se encuentra integrado por:

Planes Estratégicos Sectoriales Multianuales (PESEM)Programa Multianual de Inversión Pública (PMIP)Planes Estratégicos Institucionales (PEI)

PLAN ESTRATEGICO SECTORIAL MULTIANUAL (PESEM)Son de carácter multianual, se elaboran en concordancia con:

La Política General de GobiernoLas Políticas de Estado del Acuerdo NacionalLas proyecciones y directrices contenidas en el Marco Macroeconómico Multianual.La Evaluación de los ejercicios anteriores.

Los PESEM deben comprender el establecimiento de lineamientos de política sectorial para los Programas más importantes de la función a cargo del Sector.Los PESEM contiene el Programa Multianual de Inversión Pública de cada Sector (PMIP)

Responsables de elaborar los PESEMLas Oficinas de Planeamiento o las que hagan sus veces en cada Sector Institucional son las responsables de elaborar el PESEM, así como el PMIP que éste contiene.Para ello, deberán coordinar con las Oficinas equivalentes al interior de los pliegos presupuestales, quienes son los responsables de formular los PEI, en armonía con los PESEM del Sector correspondiente, y que a su vez coordinarán con las Oficinas correspondientes de cada unidad ejecutora, a fin de asegurar su adecuada implementación a través de los Planes Operativos y sus correspondientes presupuestos institucionales.

Estructura de los PESEMLos Planes Estratégicos Sectoriales deberán tener la estructura siguiente:

Rol Estratégico del Sector

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Diagnóstico general, situación y perspectiva del sectorPrioridades y orientaciones sectorialesDiagnóstico de los Programas PrincipalesLineamiento de Política por ProgramaObjetivo General por ProgramaObjetivo Parcial por SubprogramaActividades/Proyectos prioritarios.Recursos proyectados para cada año del PlanIndicadores de seguimiento y evaluaciónResponsables (Instituciones)

PROGRAMA MULTIANUAL DE INVERSION PÚBLICA (PMIP)Es un proceso mediante el cual cada Pliego Presupuestario determina el conjunto de Proyectos de Inversión Pública que se encuentra en la la etapa de preinversión e inversión, a ser evaluados o ejecutados, dentro del marco de la Políticas y prioridades establecidas por el Sector al cual pertenece y que se encuentran expresados en el PESEM.Las Oficinas de Programación e Inversiones (OPI) o quienes hagan sus veces, elaborarán los PMIP como parte integrante de los PEI.

PLANES ESTRATEGICOS INSTITUCIONALES (PEI)Los PEI son planes estratégicos similares a los PESEM, difieren de éstos por tener un alcance institucional a nivel de cada Pliego Presupuestario.La suma de los PEI reflejará con mayor detalle los Objetivos Estratégicos contemplados en los PESEM y responden a la manera como el Pliego Presupuestario aporta en alcanzar las metas que se ha fijado el Sector al cual pertenece.Los PEI son de carácter Multianual y se formulan de acuerdo a:

Política General de GobiernoLas Proyecciones y Directrices contenidas en el Marco Macroeconómico Multianual.Orientaciones y Lineamientos de Política contenidos en los PESEMPlanes de Desarrollo Concertado (PDC) para los gobiernos regionales y locales.

Los PEI establecen las estrategias de acción de las instituciones en armonía con los Objetivos Estratégicos contemplados en los PESEM y en los Planes de Desarrollo Concertados (PDC) para el logro de los fines primordiales del Estado.

Responsables de elaborar los PEIEl Titular del Pliego o la máxima autoridad de cada Institución es el responsable institucional de la elaboración del PEI y del cumplimiento de las directivas y normas al respecto.La elaboración del PEI es liderada por el responsable de la Oficina de Planeamiento o la que haga sus veces e involucra a las Unidades Ejecutoras (órganos de línea) que conforma el Pliego Presupuestario.

Para la elaboración del PEI se debe convocar a reuniones de trabajo del Pliego con sus Unidades Ejecutoras que, por la labor que realizan son actores fundamentales en el desempeño de la Institución, estando todos los convocados obligados a participar en dichas reuniones. Esta etapa de formulación o reformulación estar abajo la orientación del responsable de la Institución.Una vez aprobados los PEI deben ser remitidos al Sector, Gobierno Regional o Local, según corresponda.

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Estructura de los PEILos Planes Estratégicos Institucionales deberán tener la Estructura siguiente:

Visión de la InstituciónMisión de la InstituciónRol Estratégico de la InstituciónDiagnóstico GeneralPrioridadesDiagnóstico de los Programas PrincipalesObjetivo Estratégico General por ProgramaObjetivo Estratégico Parcial por SubprogramaActividades/Proyectos prioritariosRecursos necesarios para cada año del PlanIndicadores de DesempeñoResponsablesAnexos

SEGUIMIENTO Y EVALUACION DE LOS PESEM Y DE LOS PEIEl Seguimiento y Evaluación son etapas del proceso de Planeamiento Estratégico que permiten determinar los resultados de la gestión y medir el desempeño institucional y sectorial sobre la base de los Objetivos previstos en los Planes Estratégicos Institucionales y Planes Estratégicos Sectoriales Multianuales.

El SeguimientoEs de carácter permanente y consiste en registrar, observar y determinar los avances en la ejecución de las actividades y proyectos que contribuyen al logro de los Objetivos de los Subprogramas y Programas funcionales principales. Es paralela a la ejecución del Proyecto.

La EvaluaciónSe asocia al juicio que se realiza una vez culminada la acción o la intervención. Busca responder a las preguntas:

¿Cómo se ha realizado la intervención?¿Se han cumplido los Objetivos? (concretamente la medida en que éstos han sido

cumplidos)¿Cuál es el nivel de satisfacción de la población objetivo?Otras.

Es un proceso que sobre la base de un análisis cualitativo y cuantitativo permite determinar periódicamente la pertinencia de los resultados con respecto al avance para el logro de los Objetivos, la eficiencia y efectividad de los resultados alcanzados, así como detectar desviaciones e implementar las medidas correctivas.La Evaluación de los PESEM se efectuará a través de un Informe de Evaluación Anual del Desempeño Sectorial.La Evaluación de los PEI será efectuado por las entidades del sector Público, los Gobiernos Regionales y los Gobiernos Locales a través de un Informe de Evaluación semestral y anual que dará cuenta de los resultados de la ejecución del PEI.

EL PLAN OPERATIVOEs la implementación de los Planes Estratégicos, para ello, se establecen Objetivos Operativos, Indicadores y Metas Operativas, Estrategias, Actividades, Programas, Proyectos

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y Políticas Operativas, todos ellos referidos a un (01) Año Fiscal y en concordancia con los Planes Estratégicos Sectoriales e Institucionales.Su formulación debe tener en cuenta: el Plan Estratégico, la evaluación de los avances realizados en los períodos anteriores y Diagnóstico de la situación actual.

Objetivos OperativosSon objetivos alcanzables dentro del período de un (01) año y son definidos en función a los Objetivos Estratégicos, a fin de lograr la realización de éstos.

Estructura de los Planes OperativosLos Planes Operativos tendrán la Estructura siguiente:

Direccionamiento de la Institucióno Visióno Misióno Valoreso Filosofía de la Gestióno Lineamientos de Política Institucional.

Diagnóstico de la Institucióno Diagnóstico Interno (Fortalezas y Debilidades)o Diagnóstico Externo (Oportunidades y Amenazas)

Objetivos Operativos de la instituciónPrograma de Acción GeneralPrograma de Actividades y/o ProyectosMetas y Presupuestos de la Institución.

ANALISIS Y COMENTARIOS DE LOS PEI Y POI DE ORGANIZACIONES O ENTIDADES DEL SECTOR PÚBLICOPara lograr un cabal conocimiento y una mejor comprensión de los PEI y POI, por parte de los Cadetes, se realiza un breve análisis y comentarios sobre la estructura de Planes Estratégicos Institucionales (PEI) y Planes Operativos (POI) de organizaciones u entidades públicas que se señalan:

PEI del Ministerio del Interior 2007- 2011 (*)POI del Ministerio del Interior AF- 2007 (*)PEI del FONAFE 2004- 2008 (*)

NOTA:(*) Los archivos informáticos de los PEI anteriormente señalados han sido entregados en aula, a los Cadetes del 5ª Año, Sección

EL PLANEAMIENTO ESTRATEGICO APLICADO A LA POLICIA NACIONAL

Hacer referencia a la aplicación del Planeamiento Estratégico en la PNP, nos lleva a considerar los inicios del empleo del concepto de Planificación en el Perú, pues desde ese entonces las 3 ex Fuerzas Policiales en cumplimiento a disposiciones legales establecidas y a directrices del Sector Interior, efectuaron labores de planificación.

El 19 Oct 1962, mediante Decreto Ley Nº 14220, fue creado el Sistema Nacional de Planificación, el cual estuvo dirigido por el Consejo Nacional de Desarrollo Económico y Social, presidido por el Presidente de la República e integrado por los Ministros de Estado,

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as como por el Jefe del Instituto Nacional de Planificación.Como complemento a dicha norma básica, fue expedido el Decreto Ley Nº 14260, que introdujo por vez primera en el país, el Presupuesto por Programas.Desde ese año, el Instituto Nacional de Planificación se constituyó en el ente rector del Sistema orientando su esfuerzo a la formulación y evaluación de los Planes de Desarrollo a Largo, Mediano y Corto Plazo, así como a dinamizar la tarea de planificación de los diversos sectores de la Administración Pública, mediante el funcionamiento de las Oficinas Sectoriales de Planificación en diversos Ministerios.En 1972, mediante D. Ley Nº 19849, se creó la Oficina Sectorial de Planificación del Ministerio del Interior (OSPI), entre 1972 y 1976, la OSPI desarrolló actividades relacionadas con los aspectos presupuestales, proyectos de inversión. En 1977, efectuó por primera vez el “Diagnóstico de la Realidad del Sector Interior” y en base a dicho documento se formularon los Planes Sectoriales de Corto, Mediano y Largo Plazo. Desde fines de 1975, se dió mayor importancia a las labores de planificación en las ex instituciones policiales, ya que por disposición gubernamental, se crearon las Oficinas de Planificación en todas las Instituciones del Estado

Las labores de planificación se desarrollaron hasta el año 1992, en que el gobierno de turno desactivó el Instituto Nacional de Planificación, transfiriendo algunas de sus funciones al Ministerio de Economía y Finanzas y otras a la Oficina del Primer Ministro.

A partir del año 2000, el MEF a través de la Dirección General de Programación Multianual, expidió las normas legales siguientes:

Instructivo Nº 001- 2000- MEF, orientado a establecer uniformidad en la formulación de los Planes Estratégicos Sectoriales.

Directiva para la formulación de los Planes Estratégicos Sectoriales Multianuales y los Planes Estratégicos Institucionales para el período 2002- 2006;

RM Nº 399- 2001-EF/10 que aprueba la Directiva para la Formulación de los Planes Estratégicos Institucionales 2002- 2006

RD Nº 003- 2001- EF/68.01., que aprueba la Directiva Nº 002- 2003 EF/68.01, de Reformulación de los Planes Estratégicos Sectoriales Multianuales para el período 2004- 2006

RD Nº 004- 2003- EF/68.01, que aprueba la Directiva Nº 003- 2003- EF/68.01, de Reformulación de los Planes Estratégicos Institucionales para el período 2004- 2006.

RD Nº 001- 2005- EF/68.01, que aprueba la Directiva Nº 001- 2005- EF/68.01, Directiva para el Seguimiento y Evaluación de los Planes Estratégicos Sectoriales Multianuales y Planes Estratégicos Institucionales del período 2004- 2006.

RD Nº 003- 2005- EF/68.01, que modifica la Directiva para el Seguimiento y Evaluación de los Planes Estratégicos Sectoriales Multianuales y Planes Estratégicos Institucionales del período 2004- 2006.

En el año 2005, se creó el Sistema Nacional de Planeamiento Estratégico, con su ente rector el Centro Nacional de Planeamiento Estratégico (CEPLAN)., quien asumió las funciones relacionadas al Planeamiento Estratégico y su Evaluación que venía cumpliendo la Dirección General de Programación Multianual del Sector Público (DGPM) del Ministerio de economía y Finanzas y las funciones de seguimiento y evaluación Estratégica del Estado que cumplía la Oficina de Gestión Multisectorial de la Presidencia del Consejo de Ministros.

La Policía Nacional ha venido realizando las tareas de planeamiento dando cumplimiento a las normas antes señaladas así como aquellas formuladas en el Sector Interior para efectos de la formulación de los Planes Estratégicos Institucionales (Directiva Nº 06- 2005- IN-0303,

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Directiva Nº 05- 2006- IN- 0303); y anteriormente, en cumplimiento a normas propias del Sector Interior, formuló los Planes de Desarrollo Institucional 1997- 2001, Planes para la Pacificación Nacional a Corto Plazo 1997, entre otros.

La Planeación Estratégica, hoy Planeamiento Estratégico, inicialmente aplicada al ámbito privado ha sido incorporado al sector público, su aplicación en los tres niveles: nacional, regional y local ha sido progresiva y descontinuada. Sin embargo, es necesario recalcar su importancia para el desarrollo de una sociedad y de las instituciones.

EL PLAN ESTRATEGICO INSTITUCIONAL

El Plan Estratégico Institucional (PEI) de la Policía Nacional a efectos de su formulación, ejecución, evaluación y seguimiento y reestructuración sigue los lineamientos teórico doctrinarios establecidos para el proceso de Planeamiento Estratégico por las Ciencias Administrativas; así como los lineamientos básicos de carácter operativo para el desarrollo de la formulación del Plan Estratégico Institucional establecidas en las Directivas y demás disposiciones emitidas por el Ministerio de Economía y Finanzas (hasta Dic 06), el Ministerio del Interior y del Comando Institucional de la PNP. En lo sucesivo debe seguir los lineamientos establecidos por el CEPLAN.

Además, la formulación de los Planes Estratégicos Institucionales y Planes Operativos Institucionales (POI) de la PNP, se ciñen a la metodología dispuesta por el Comando Institucional

DEFINICIÓN Una definición genérica señala que es “el conjunto de acciones que el Grupo Director decide ejecutar con el fin de conseguir, primero el Objetivo planteado, y en esa línea, las metas establecidas con los recursos asignados.”El Plan Estratégico es un curso de acción determinado que involucra el futuro e implica acción, objetivos, fechas, recursos y todo ello dentro del marco de la estrategia elegida.

El Plan Estratégico Institucional (PEI) es un instrumento orientador de la Gestión Institucional, formulado desde una perspectiva temporal mayor al corto plazo, que enuncia la Misión, la Visión, los Objetivos Estratégicos y las Metas Estratégicas de un Pliego (Instructivo Nº 001-2000- EF/76.01)

El Plan Estratégico es un instrumento orientador de la Gestión Institucional, con una perspectiva mayor al corto plazo.

PERIODO QUE COMPRENDEEl PEI de la PNP así como los Objetivos y Metas que se establezcan en el mismo, deberá guardar armonía con los señalados en el Plan Estratégico Sectorial Multianual (PESEM) del Ministerio del Interior.

CARACTERISTICAS TECNICASEs un instrumento que trasciende el Corto Plazo.Se articula con la Programación Estratégica Sectorial: Los objetivos y metas estratégicas

deben guardar armonía con los que contemple el correspondiente Plan Estratégico Sectorial Multianual.

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Recoge los fines contemplados en la respectiva Ley de Creación y/o Ley Orgánica del Pliego.

Surge del consenso institucional: La construcción de la Misión y la Visión institucional, necesariamente supone un proceso previo de participación colectiva del personal representativo de la Entidad y, por ende, implica el compromiso proactivo de todos los integrantes de la organización

No es un documento acabado sino perfectible.

CONTRASTACION CON LOS PLANTEAMIENTOS TEORICO DOCTRINARIOSLos aspectos relacionados con la formulación, ejecución, seguimiento y evaluación del Plan Estratégico Institucional PNP, se basan en las disposiciones establecidas en la Directiva Nº 05- 2006- IN/0303, del 21 Oct 06 y Directiva Nº 009-2006- DIRPER-EMG- B, del 08 Mar 06, cuyo textos se adjunta en Separata aparte.

ESTRUCTURA DEL PEI PNPEl PEI PNP tendrá la estructura siguiente: PRESENTACION

DIAGNÓSTICO INSTITUCIONALo VISIÓNo MISIÓNo ANÁLISIS FODA

LINEAMIENTOS DE POLÍTICAo OBJETIVOSo POLÍTICAS o ESTRATEGIAS

PROGRAMACIÓN o PROGRAMA DE ACTIVIDADES o INDICADORES DE MEDICIÓN DE DESEMPEÑOo PROGRAMA DE INVERSIONES.

FORMULACION DEL PEILa formulación de los PEI se ciñe a las disposiciones establecidas originalmente por el Ministerio de Economía, a las dictadas por del Despacho del Interior y Comando Institucional PNP. Los cambios que se producen en la estructura de los PEI de la PNP se enmarcan dentro de la flexibilidad que caracteriza a este tipo de documentos.El PEI PNP se formula periódicamente por una Comisión multidisciplinaria y representativa de los principales Órganos de la PNP, nombrada por la Dirección General PNP mediante Resolución Directoral, a propuesta del Estado Mayor General- Dirección de Planeamiento Estratégico y Presupuesto.Además, cada Órgano de la PNP elaborará su Plan Estratégico incluyendo los respectivos Planes Operativos, los cuales deberán guardar armonía, articulación y coherencia con el Plan Estratégico Institucional y Plan Operativo Institucional de la PNP. Entre los Órganos PNP considerados están los Órganos Administrativos Disciplinarios, los Órganos de Apoyo, de Educación y Doctrina, de Ejecución, incluyendo Dirección Ejecutiva (DIREOP), Direcciones Especializadas, Direcciones Territoriales y Frentes Policiales.

La elaboración del Plan Estratégico Institucional de la PNP sigue además, las pautas metodológicas establecidas por el Comando Institucional (Directiva Nº 09- 2006- DIRPEP-

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EMG- B) siguientes:

MISIONEnunciación de la Misión consiste en la identificación y consolidación de los Propósitos, fines y limites de servicio y/o función que desarrolla la Entidad.Es la declaración fundamenta! de! que hacer institucional que le da carácter constitutivo a la organización y a su accionar. La Misión constituye la Imagen Actual que proyecta la entidad.La Enunciación de la Misión se efectúa antes de realizar el Diagnostico Institucional y el análisis FODA y sé retroalimenta de los mismos posteriormente a su proposición.

Redacción de la Misión:La redacción de la Misión, debe responder principalmente las siguientes preguntas:

1 ¿Quiénes somos?2 ¿Qué buscamos?¿Por qué lo hacemos?¿Para quienes trabajamos?¿Cuáles son nuestros valores?

La redacción de la Misión presenta cierta modificación en cuanto a las preguntas establecidas para la Misión de organizaciones privadas, como se ha tratado en la II UnidadLA VISIÓNLa Visión constituye una declaración que guía a la entidad en un contexto interno y externo cambiante. El enunciado de la Visión impulsa la propia entidad y la motiva para lograr el cumplimiento de sus objetivos y metas estratégicas. La Visión constituye, por tanto, la imagen futura que debiera tener la entidad.La enunciación de la Visión se efectúa antes de realizar el Diagnóstico Institucional y el Análisis FODA se retroalimenta de los mismos posteriormente a su proposición.

Contenido de la Visión:La redacción de la Visión debe responder principalmente las siguientes preguntas

¿Cómo nos vemos en el futuro?¿Qué queremos hacer en el futuro?¿Cómo vemos a la población objetivo y/o usuarios para los que trabajamos?

Existe también una variación textual en cuanto a las preguntas que se señala en la I Unidad, sin embargo, ellas conducen al mismo fin de las preguntas aludidas.

ELABORACION DEL DIAGNOSTICO INSTITUCIONALComo es conocido, el Diagnóstico Institucional tiene como objetivo efectuar el análisis del Entorno General y Específico de la Entidad, a fin de obtener la mayor cantidad de información posible en los niveles:

Análisis del Entorno GeneralIncluye la reseña a los factores ambientales y a sus tendencias que pueden incidir en la Gestión organizacional, como: económicos, geográficos, políticos, demográficos, políticos, legales, sociales, culturales, tecnológicos. No hay variación con respecto a los factores por analizar, señalados en la I Unidad; pero, con respecto a los correspondientes al Diagnóstico de PEI de las organizaciones públicas, no se refiere al factor de Globalización.

Análisis del Entorno Específico

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Incluye interrogantes para explicar su contenido:¿Cuáles son los usuarios/beneficiarios de la Entidad?Cuáles son los principales Proveedores de la Entidad?¿Cuáles son las otras Entidades Públicas o Privadas que prestan servicios similares?¿Cuáles son las otras Entidades Estatales que se relacionan con la Entidad?

Estas interrogantes guardan coincidencia con aquellas que figuran en el Instructivo Nº 001- 2000-EF/76.01 del MEF y con la Directiva del MEF para la formulación de los Planes Estratégicos Institucionales 2002- 2006; cabe resaltar que las interrogantes hacen referencia con cierta similitud al Análisis del Entorno Competitivo que se trató en la I Unidad, como parte del Análisis del Entorno.

Según la citada Directiva Nº 09- 2006- DIRPEP- EMG- B, el párrafo Diagnóstico no hace referencia al Análisis Interno de la Organización.

ANALISIS FODAEs un método que tiene por objeto examinar el Macroambiente (Medio Externo) y Microambiente (Medio Interno) Institucional, a fin de construir una Matriz que permita proponer los Objetivos Estratégicos y Metas Estratégicas de la Entidad, para alcanzar la Visión Análisis del MacroambienteConsiste en determinar qué Factores exógenos –más allá de la Entidad_ condicionan su desempeño, tanto en sus aspectos positivos denominados Oportunidades, como en los negativos llamados Amenazas (Los factores son consignados en el Diagnóstico del Entorno General)

Análisis del MicroambienteConsiste en identificar los factores endógenos que condicionan el desempeño de la Entidad, identificando Fortalezas y Debilidades que presenta la Entidad en su funcionamiento y operación en relación con la Misión.Dichos factores, entre otros pueden ser: Organización, personal, infraestructura, Tecnología utilizada, nivel de acceso a la información, situación financiera y presupuestal, etc.

DETERMINACION DE OBJETIVOSLos Objetivos Estratégicos Institucionales son los logros que una Entidad –teniendo en cuenta su Visión Institucional- quiere alcanzar en un plazo determinado, superando su problemática actual.Estos Objetivos se enuncian teniendo en consideración la Misión, el Diagnóstico Institucional y el Análisis FODA.

Lineamientos para la determinación de Objetivos EstratégicosHace referencia con este título a las Características que deben reunir los Objetivos Estratégicos, considerando las siguientes:

Pertinentes. Deben referirse a cambios, modificaciones o efectos que se deben alcanzar en un plazo determinado, a fin de superar los problemas identificados por la Entidad, para alcanzar la Visión Institucional.

Teleológicos: No deben ser confundidos con los medios ni con las Metas Estratégicas,

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dado que constituyen los logros por alcanzar.Distinguibles: Su contenido conceptual no debe confundirse con el de otros, para

facilitar su posterior evaluación.Consensuales: Se refiere que en su determinación deben participar al menos, el

personal representativo de la entidad.Mensurables: Deben ser medibles en un horizonte de tiempo, para poder determinar con

precisión y objetividad su cumplimiento..Factibles: Deben ser propuestos teniendo en cuenta la real potencialidad de la Entidad,

en el largo plazo. Es decir que se puede hacer o alcanzarFlexibles: Puedan ser modificados cuando surjan contingencias inesperadas, sin que se

pierda su sentido de dirección.

DETERMINACION DE METAS ESTRATEGICAS INSTITUCIONALESLas Metas Estratégicas Institucionales son os resultados que se esperan lograr durante un período establecido. Permiten advertir la total implementación de los Objetivos Estratégicos determinados por la Entidad.Las Metas Estratégicas se presentan relacionándolas con el Objetivo Estratégico Institucional que persiguen.Su expresión debe guardar correspondencia con el Indicador de Desempeño Estratégico a aplicársele.

Lineamientos para la determinación de las Metas Estratégicas Institucionales.Las Metas Estratégicas deben reunir las siguientes características:

Razonables: deben ser factibles de ser cumplidas teniendo en cuenta las Oportunidades y Fortalezas de la Entidad.

Motivadores: deben exigir un grado de esfuerzos y compromiso para alcanzarlas.Claros: deben encontrarse claramente determinadas a fin de evitar confusión en los

resultados esperados.1 Controlables: deben ser susceptibles de ser medidas en base a resultado obtenido

por la aplicación de Indicadores de Desempeño Estratégico.

Construcción de los Indicadores de Desempeño Estratégico.

Los Indicadores de Desempeño Estratégico se construyen teniendo en cuenta el impacto y/o efecto que se pretende lograr para alcanzar los Objetivos Estratégicos determinados por la Entidad.Su estructura debe permitir conocer el grado de avance del Pliego respectivo al cumplimiento de las Metas Estratégicas que el Pliego haya definido para un determinado Objetivo Estratégica Institucional. Dichos indicadores pueden ser de dos (02) tipos:

Dato estadísticoTiene en cuenta, en términos porcentuales: el incremento o descenso de un determinado dato estadístico. Ejemplo:

o Disminución % del analfabetismo en las mujeres.o Incremento % de la afluencia de turistaso Incremento % del Producto Bruto Regional y/o Local.

Relación de variables. Relaciona en términos porcentuales, más de un dato estadístico y/o otros variables.

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Ejemplo:% de Centros de Salud con Equipo Básico vs. Centros de Salud que no lo tienen.1 % de Alumnos remitentes vs. Población total de Alumnos.

EVALUACION Y SEGUIMIENTO DEL PEILa Dirección de Planeamiento y Presupuesto es la dependencia encargada de conducir los procesos de seguimiento y evaluación del Plan Estratégico Institucional y Planes Operativos Institucionales.Además, se encarga de evaluar la ejecución del PEI y POI, así como los Planes Estratégicos y Planes Operativos de los Órganos y Direcciones PNP, a quienes brinda el asesoramiento y conducción técnica necesaria para que formulen sus planes Estratégicos y Operativos.

En cada Estado Mayor de los Órganos y Direcciones de la PNP se crearán Oficinas o Unidades de Planeamiento Estratégico y Presupuesto, las que se encargarán de la formulación, seguimiento y evaluación de los Planes Estratégicos y Operativos de su respectiva dependencia, en coordinación con la Dirección de Planeamiento Estratégico y Presupuesto del EMG PNP

ANALISIS Y COMENTARIOS DEL PLAN ESTRATEGICO INSTITUCIONAL PNP (PEI 2007- 2011) Para lograr un cabal conocimiento y una mejor comprensión de los PEI, por parte de los Cadetes, se realiza un breve análisis y comentarios sobre la estructura del:

PEI de la Policía Nacional 2007- 2011 (*)

NOTA:(*) Los archivos informáticos de los PEI anteriormente señalados han sido entregados en aula, a los Cadetes del 5ª Año, Sección

PLAN OPERATIVO INSTITUCIONAL PNP

DEFINICIONEs un instrumento técnico- orientador y de acción, enmarcado dentro de los lineamientos del Planeamiento Estratégico del Sector Interior y de la Policía Nacional.Los Planes Estratégicos Institucionales (POI) deben reflejar los Objetivos y las Metas Operativas que se esperan alcanzar en un Año Fiscal y constituyen los instrumentos administrativos que contienen los procesos a desarrollarse en el Corto Plazo.

PERIODO QUE COMPRENDEEl Plan Operativo Institucional de la PNP (POI PNP) a diferencia del PEI PNP (que comprende el Mediano Plazo al igual que los PESEM) comprende el Corto Plazo, es decir, cubre un (01) Ejercicio Fiscal.

ESTRUCTURA DEL POI PNPEl POI PNP de conformidad a las Directivas del Ministerio del Interior y del Comando Institucional vigentes, tiene la estructura siguiente:

PRESENTACION

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I. GENERALIDADESA. VISIONB. MISIONC. ESTRUCTURA ORGANICAD. FUNCIONES

II. DIAGNOSTICO INSTITUCIONAL

A. SITUACION EXTERNAB. SITUACION INTERNAC. ANALISIS FODA

III. LINEAMIENTOS DE POLITICAA. OBJETIVOSB. POLITICASC. ESTRATEGIAS

IV. PROGRAMACIONA. PROGRAMA DE ACTIVIDADESB. PRESUPUESTO

GLOSARIO DE TERMINOS

FORMULACION DEL POI PNPLa formulación del POI de la PNP se ciñe a las disposiciones dictadas por el Ministerio del Interior y por el Comando Institucional PNP. Para efectos de su formulación, al igual que los Planes Estratégicos Institucionales (PEI PNP), se debe tener en cuenta como marco teórico:

Las Políticas de Estado del Acuerdo NacionalLa Hoja de Ruta emitida por el GobiernoLos Planes Sectoriales del Ministerio del InteriorEl Plan Estratégico Institucional correspondiente al período

La formulación del POI PNP está a cargo de la Dirección de Planeamiento Estratégico y Presupuesto del Estado Mayor General PNP.

FORMULACION DE LOS PLANES OPERATIVOS DE ORGANOS Y DIRECCIONES PNPLa formulación de los Planes Operativos de los Órganos y Direcciones PNP se ciñe a lo establecido en las Directivas del Ministerio del Interior y en la Directiva respectiva del Comando Institucional. Dichos Planes Operativos al ser formulados deben guardar estrecha armonía, articulación y coherencia respecto al Plan Estratégico Institucional PNP (PEI PNP) y al Plan Operativo Institucional PNP (POI PNP).La formulación de tales Planes está a cargo de las Oficinas o Unidades de Planeamiento Estratégico y Presupuesto del respectivo Órgano o Dirección PNP, las cuales mantendrán coordinación permanente con la Dirección de Planeamiento Estratégico y Presupuesto de la PNP.

La elaboración del Plan Operativo Institucional y de los Planes Operativos de los Organos y Direcciones PNP siguen además, las Pautas Metodológicas establecidas por el Comando

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Institucional (Directiva Nº 09- 2006- DIRPEP-EMG-B) siguientes:

PRESENTACIONExposición breve del contenido del Plan.

GENERALIDADESA. Misión

Es el sentido del accionar, el mandato que sustenta la creación de la Entidad, la cual una vez establecida, no debe ser objeto de cambios sustanciales, pero sí debe estar sujeta a una evaluación constante.Para lo cual se tiene que formular las siguientes preguntas:¿Quiénes somos?, ¿Qué buscamos?, ¿Porqué lo hacemos?, ¿Para quiénes trabajamos?, ¿Cuáles son nuestros valores?

B. VisiónEs la representación de lo que debe ser en el futuro la Entidad, es una declaración amplia, no específica, sin una fecha concreta y cualitativa, con base en ideas y valores compartidos..Para su formulación debe responder a las siguientes preguntas:¿Cómo nos vemos en el futuro?, ¿Qué queremos hacer en el futuro?, ¿Cómo vemos a nuestros usuarios?

C. Estructura OrgánicaDescribir la estructura orgánica correspondiente.

D. Funciones GeneralesEl Órgano describirá las funciones generales aprobadas en sus Manuales de Organización y Funciones.

E. Caracterización de ProblemáticaSe deberá expresar sintéticamente los problemas que adolecen y/o impiden el normal funcionamiento y la ejecución del Plan; así como sus causas, debiendo utilizarse estadísticas confiables que refuercen su contenido. El Órgano deberá tener en cuenta la situación externa e internaAsimismo, deberá tener presente tres puntos:

Evolución Histórica (años anteriores)Situación Actual (año que corresponde al Plan)Perspectiva (años siguientes)

Análisis FODAConstituye el resumen del diagnóstico, es decir, son limitaciones y potencialidades detectadas y a partir de allí se esbozan algunas recomendaciones que permiten viabilizar alguna solución adecuada.El Órgano debe determinar que factores exógenos condicionan su desempeño tanto en sus aspectos positivos (Oportunidades) y negativos (Amenazas). Se presentan ejemplos para amenazas, oportunidades, fortalezas y debilidades

Amenazas: Situaciones y/o factores externos que están fuera de nuestro control y que podrían perjudicar y/o limitar el desarrollo organizacional.Por ejemplo:Injerencias de Organismos paralelos (como el Serenazgo).

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Limitaciones presupuestarias y en la normatividad legal que inciden negativamente en el cumplimiento de la función policial.

Oportunidades: Son situaciones y/o factores externos (sociales, económicos, políticos y culturales que están fuera de nuestro control, y que son factibles de ser aprovechadas sí se suplen determinadas condiciones en el ámbito de la Entidad.Por ejemplo:a. Posibilidad de que con los recursos provenientes del Gas de Camisea se

mejore el equipamiento de la PNP.b. Acceso a la tecnología moderna de la información.

Asimismo, debe realizarse un análisis del Medio Interno que consiste en identificar los factores endógenos que condicionan el desempeño de la Entidad identificándose las Fortalezas Y Debilidades en su funcionamiento y operación en relación con la Misión. Pueden estar referidas a: Organización, Personal, Infraestructura, Tecnología, Nivel de acceso de información y Situación Financiera y Presupuestal.

3. Fortalezas: Son las capacidades (humanas y materiales) con las que cuenta la Entidad para adaptarse y aprovechar al máximo las ventajas que ofrece el entorno social así como para enfrentarse con mayores posibilidades de éxito a las amenazas que éste presente.Por ejemplo:a. Ser el Órgano de más alto nivel de asesoramiento de la PNP.a. Flexibilidad estructural y funcional.

4. Debilidades: Son las limitaciones o carencias que padece la Entidad (habilidades, conocimientos, información, tecnología y recursos financieros) y que impiden el aprovechamiento de las oportunidades, no permitiendo defenderse de las amenazas.Por ejemplo:a. Necesidad de fortalecer la capacitación, perfeccionamiento y/o

actualización del personal.Falta de mantenimiento de los equipos PAD para que estén en óptimas

condiciones para la labor que se realiza.

II. LINEAMIENTOS DE POLITICA

ObjetivosDeberá ser el resultado o meta que se espera obtener para satisfacer una necesidad o aspiración planteada en la Caracterización de la Problemática. Es el “QUE LOGRAR” para atender un interés o satisfacer una necesidad. Sintetizar con menor número de palabras el enunciado que plasme la idea.El enunciado debe empezar con un sustantivo seguido de elementos que caractericen y precisen el resultado buscado. Y la Terminación: miento, ción. Es decir: Establecimiento", "Contribución", "Mejoramiento".

B. PolíticasEs la directriz general que orienta la acción dirigida a la consecución de un objetivo. Las políticas se sintetizan en el “QUE HACER” para obtener las realizaciones o resultados previstos y explícitos de un objetivo, contribuyendo a

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completar su significado total de éste.El verbo debe ser infinitivo ya que este modo verbal denota acción y asume carácter dinámico Por ejemplo: Optimizar las acciones de orientación del esfuerzo de búsqueda, procesamiento,

distribución y empleo de información oportuna, de los lugares donde se presuma se cometan los hechos delictuosos.

1 Rediseñar los sistemas operativos policiales e incrementar las operaciones para consolidar la lucha contra la delincuencia y violencia cotidiana

C. EstrategiasEs la implementación de los cursos de acción delineados en las políticas, mediante la determinación y ejecución de acciones que posibiliten y materialicen los logros de los objetivos prefijados.Se sintetizan en él “COMO HACER” para lograr el objetivo sujetándose a las políticas. Deben guardar direccionalidad y correspondencia con los objetivos y políticas.Para formular correctamente las estrategias deben usar los verbos en infinitivo o en gerundio (terminación verbal: “ando” y “endo”, es decir: reforzando), puesto que estos elementos de lenguaje transmiten el carácter dinámico inherente a las acciones.Por ejemplo:1 Intensificando los patrullajes policiales preventivos sobre todo en las zonas

con alta incidencia delictiva.Fortaleciendo las acciones de inteligencia policial con mejores recursos que

faciliten la búsqueda, obtención y procesamiento adecuado de la información

III. RECURSOS

Potencial HumanoSeñalar con que cantidad de personal la Entidad va a dar inicio sus operaciones administrativas y operativas versus el CAP y PAP.Por ejemplo: En la actualidad el personal que conforma la Dirección de Aviación Policial es el siguiente:

POTENCIAL HUMANO CANTIDAD- Oficiales Policiales 127- Oficiales de Servicios 4

- Estatus Oficiales 13- Suboficiales PNP 195- Suboficiales Sanidad 15- Especialistas 103- Especialistas Sanidad 6- Empleados civiles 2

TOTAL 461

Logístico

En este punto deberá tener en cuenta: vehículos, armamento, equipos de oficina, muebles y enseres, entre otros.

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RECURSOS LOGÍSTICOS

BUENO REGULARMAL

ESTADOTOTAL

- Vehículos- Armamento- Equipos de Oficina- Mobiliario

TOTAL

Deberá demostrar numéricamente la situación actual de cada uno de ellos estado (bueno, regular, malo, de baja por inoperativo) y situación legal (propio, donado, cedido, incautado, otros) para lo cual hará una breve descripción por cada una de las variables.

Tecnológico y SistemasEste punto deberá tener en cuenta: el Equipamiento Informático y de Comunicaciones. Así como los sistemas aplicativos

RECURSOS TECNOLOGICOS

OPERATIVOS INOPERATIVOS TOTAL

- Computadoras- Impresoras- Grabadoras de CD- Proyector Multimedia-

TOTAL

Deberá demostrar numéricamente la situación actual de cada uno de ellos estado (bueno, regular, malo, de baja por inoperativo) y situación legal (propio, donado, cedido, incautado, otros) para lo cual hará una breve descripción por cada una de las variables.

D. InfraestructuraDeberá demostrar numéricamente la situación actual de cada uno de ellos: por tipo, situación legal (propio, alquilado, donado, cedido, incautado, otros) y estado (bueno, regular, malo, de baja por inoperativo), para lo cual hará una breve descripción.

INFRAEST. CASAEDIFICIO VENCIND.

EDIFICIO PUBLICO TERRENO OTROS TOTAL

- Propio - Alquilado- Donado- Cedido- Incautado- Otro

TOTAL

INFRAEST. CASAEDIFICIO VENCIND.

EDIFICIO PUBLICO TERRENO OTROS TOTAL

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- Bueno- Regular- Inhabitable- -

TOTAL

IV. GESTION ENCOMENDADA

Documentos de gestión aprobadosSon aquellos documentos aprobados con Resoluciones que conllevan la ejecución de acciones, por parte de la PNP y/ o sus órganos. Tales acciones deben estar reflejadas en sus Planes Operativos. Por ejemplo:

RD Nº 0885-2005-DIRGEN/EMG del 18MAY2005. Creando la Escuela de Sub Oficiales PNP Ayacucho IX-DIRTEPOL con sede en la ciudad de Ayacucho.

RD Nº 499-2005-DIREDUD-PNP/EM del 21JUL2005. Que aprueba el “Plan Estratégico Multianual 2005-2011” de la Dirección de Educación y Doctrina de la PNP

Documentos de gestión propuestosSon aquellos documentos que han sido elevados a la Alta Dirección para su aprobación, que compromete al Sector a realizar actividades las cuales deberán estar reflejadas en los Planes Operativos de los Órganos. Por ejemplo: Proyecto de Ley de Amnistía para Regularizar la Tenencia de Armas de Fuego de Uso Civil.

C. Participación en ComisionesSon aquellos donde el Órgano PNP participa y es responsable de realizar una serie de actividades, las cuales redundará en el logro de los Objetivos Sectoriales. Por ejemplo: Planes Nacionales de otros Sectores, Planes de Paz y Desarrollo y otros.

D. Convenios suscritosSon aquellos documentos de ese tipo suscritos que coadyuvan al logro de los Objetivos de los Órganos y que su culminación se efectuará en el Año respectivo.

PROGRAMACIÓNA. Programa de Actividades

Es la presentación ordenada y detallada de las actividades a desarrollar durante el período previsto, con un inicio y fin claramente determinado, cuyos resultados hacen posible el cumplimiento de los Objetivos y Metas Operativas.La formulación de las actividades se harán de acuerdo a la Visión, Misión, Estructura Orgánica (Órganos No Policiales) o Cuadro Orgánico (Órganos Policiales) y Funciones que realizan; asimismo, se tendrá en cuenta los Sistemas Administrativos y Operativos que se conducen. Para formular las Actividades debemos hacernos las siguientes preguntas: ¿Qué se ejecutará?, ¿En qué lugares?, ¿Qué se logrará?, ¿Qué se conseguirá con ello?, ¿Para que fin?

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META OPERATIVA

RESPONSABLE:      1      

     2      

     .      

     n               

TOTAL      

La Meta Operativa muestra un producto final en términos de Unidad de Medida y Cantidad

… Con costo (incidencia presupuestal)… Sin costo (incidencia institucional)… Sólo esfuerzo propio (incidencia institucional)… Esfuerzo compartido (incidencia institucional/presupuestal)… Esfuerzo de otro (incidencia institucional)

¿Qué medimos con la Meta Operativa?… lo que hacemos… a quienes atendemos… si lo hacemos bien o mal… si somos oportunos… si somos eficientes… si somos efectivos

Respecto a la Unidad De Medida, no se debe reflejar los insumos más bien los productos que realiza la Unidad Orgánica, estos deben ser cuantificables/medibles.

B. PresupuestoEs el monto estimado que se requiere para el cumplimiento de las actividades. Deberán presentarse un recuento detallado de todas las necesidades y requerimiento del Órgano por toda fuente de financiamiento, debiendo guardar la debida coherencia con los costos que demande la ejecución de las actividades, a fin de alcanzar los Objetivos y Metas Operativas contenidos en el Plan. Se divide en dos:

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Gastos Corrientes: se refiere a pagos no recuperables y comprende los gastos en personal y obligaciones sociales; obligaciones previsionales; bienes y servicios; otros gastos corrientes.

Gastos de Capital: se refiere a la adquisición, instalación y acondicionamiento de bienes duraderos que por su naturaleza, valor unitario o destino, incrementará el patrimonio del Estado (inversiones; inversiones financieras; otros gastos de capital).

ORGANO: (1)UNIDAD EJECUTORA: (2)PROGRAMA: (3)SUBPROGRAMA: (4)ACTIVIDAD PRESUPUESTAL: (5)COMPONENTE (6)META PRESUPUESTARIA:- UNIDAD DE MEDIDA (7)- CANTIDAD

PRESUPUESTO S/.R0 RDR DONAC TRANSF.

GASTOS CORRIENTES (1+2+3+4)

1PERSONAL Y OBLIGACIONES SOCIALES

2 OBLIGACIONES PREVISIONALES3 BIENES Y SERVICIOS4 OTROS GASTOS CORRIENTES

GASTOS DE CAPITAL (7+9)5 INVERSIONES

7 OTROS GASTOS DE CAPITALTOTAL (GTO. CORRIENTE + GTO DE

CAPITAL)

EVALUACION Y SEGUIMIENTO DE LOS POILa Dirección de Planeamiento y Presupuesto es la encargada de efectuar el seguimiento y evaluación del Plan Operativo Institucional. Toma en cuenta las disposiciones contenidas en las Directivas del Ministerio del Interior como del Comando Institucional PNPAdemás, se encarga de evaluar la ejecución del Plan Operativo Institucional, así como de los Planes Operativos de los Órganos y Direcciones PNP.Las Oficinas o Unidades de los Órganos y Direcciones PNP evaluarán los Planes Operativos de su respectiva dependencia, previa coordinación con la Dirección de Planeamiento Estratégico y Presupuesto de la PNP

ANALISIS Y COMENTARIOS DEL PLAN OPERATIVO INSTITUCIONAL PNP (POI PNP 2007)En la búsqueda de lograr un mayor conocimiento y mejor comprensión de los Planes Operativos Institucionales PNP, por parte de los Cadetes, se efectúa un breve análisis y comentarios sobre la estructura de:

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1 POI de la Policía Nacional.

IV UNIDADSEGUNDA SESION

(DECIMO SEXTA SEMANA)

LOS OBJETIVOS

DEFINICIONSon resultados a largo plazo que una organización espera lograr para hacer real la Visión y la Misión de la empresa o áreas de negocio.Son enunciados de tipo genérico sobre una situación determinada que la institución espera alcanzar, en el marco de su misión, sus propósitos, su finalidad y mediante el cumplimiento de sus funciones. Además, expuestos en forma cualitativa tendrán el distintivo de permitir en lo posible su posterior cuantificación.Una vez conocidos los Valores, La Misión y la Visión de la empresa, ella puede preguntarse qué metas específicas quiere alcanzar a nivel negocio, qué Objetivos tiene en un período de tiempo determinado. Los objetivos están íntimamente relacionados con la Estrategia. Un Objetivo es una declaración escrita de los resultados que se pretende alcanzar en un período determinado. Un Objetivo debe ser cuantificable, un poco difícil de alcanzar, pertinente y compatible. Es una declaración escrita, un enunciado, una frase, un conjunto de números. En la medida que sean posible, números. Casi la totalidad de objetivos se cuantifica. Los Objetivos son números que orientan el desempeño de los Gerentes hacia un resultado medible.

Los Objetivos son las metas de desempeño de una empresa: los resultados y los logros que desea alcanzar. Funcionan como parámetros para la evaluación del progreso y el desempeño de la organización.

ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOSSegún Serna Gómez, los Objetivos son resultados globales que una empresa espera alcanzar en el desarrollo y operacionalización concreta de su Visión y Misión. Por ser globales, estos Objetivos deben cubrir o involucrar a toda la empresa.Los Objetivos deben ser definidos teniendo en cuenta los lineamientos de política y resultados previstos o esperados por la Institución.

El establecimiento de Objetivos es algo que deben contemplar todos los administradores. Cada Unidad en una compañía (empresa) necesita Objetivos de desempeño concretos y mensurables que contribuyan de manera significativa a logro de los Objetivos Generales de la empresa. Cuando éstos últimos se expresan en Objetivos Específicos para cada unidad

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organizacional y se responsabiliza de sus logro a los administradores de nivel inferior, se crea en toda la empresa un ambiente orientado a los resultados y existe muy poca o nula confusión interna acerca de Lo Que se Debe Lograr. Los Objetivos Generales se refieren a Metas que la empresa pretende lograr de manera amplia. Estos Objetivos están formulados en términos cualitativos.Los Objetivos Específicos se refieren a las metas que se plantea la empresa sobre determinados aspectos. Por lo general estos Objetivos están formulados en términos cuantitativos.

Para lograr su cumplimiento y eficacia, los Objetivos deben ser definidos en el más alto nivel de la organización, teniendo en cuenta el contexto que ofrece el previo estudio de las Oportunidades y Riesgos, (amenazas), las Fortalezas y Debilidades analizadas en el FORD. Además, los Objetivos deberán estar de acuerdo con la Visión y la Misión de la empresa y deben derivarse de ellas.

Desde una perspectiva global de la compañía se requiere dos tipos de criterios de desempeño: los que se relacionan con el Desempeño Financiero y los que se relacionan con el Desempeño Estratégico. El logro de resultados financieros aceptables es decisivo, sin ellos peligra la aspiración de una compañía al logro de su visión, así como su bienestar a largo plazo y supervivencia. También se debe prestar atención al bienestar estratégico, a su competitividad y a su posición de negocios general a largo plazo.La necesidad de un buen desempeño tanto en el aspecto Financiero como en el estratégico requiere que la Administración establezca Objetivos en ambos sentidos: Objetivos Financieros y Objetivos Estratégicos. Objetivos Estratégicos, dirigen sus esfuerzos hacia resultados que reflejan una mejor competitividad y una posición más sólida de la empresa; logros como un incremento adicional en la participación del mercado, situarse a la delantera de los competidores clave en la calidad del producto, el servicio al cliente o la innovación; además de llegar a tener costos generales más bajos que de los rivales, incrementar la reputación de la compañía con los clientes, alcanzar una posición firme en los mercados internacionales, ejercer un liderazgo tecnológico, conquistar una ventaja competitiva sustentable y lograr oportunidades de crecimiento atractivas. Los Objetivos Estratégicos pretenden que la administración no solo presente un buen desempeño financiero, sino que también mejoren las fortalezas competitivas de la organización, la posición de la compañía y los prospectos de negocios a largo plazo.

Objetivos Financieros, se relacionan con los resultados y logros monetarios que los administradores desean que logre la organización a este respecto; además, son la señal de un compromiso con resultados tales como: aumento de las utilidades, un rendimiento aceptable sobre la inversión, crecimiento de dividendos, incremento del precio de las acciones, buen flujo de efectivo y crédito comercial

Tanto los Objetivos Financieros como Estratégicos deben basarse en el tiempo, es decir, es preciso definir si deben llevarse a cabo a corto o largo plazo. Loas Objetivos a Corto Plazo enfocan la atención organizacional en la necesidad de mejoramiento y resultados inmediatos del desempeño.Los Objetivos a Largo Plazo sirven al propósito de incitar a los administradores a considerar lo que se Debe Hacer Ahora para colocar a la Compañía en una posición en la cual se desempeñe bien a largo plazo.

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EJEMPLOS DE OBJETIVOS ESTRATÉGICOS

Domino’s PizzaEntregar con seguridad una pizza caliente y de calidad en 30’ minutos o menos, a un precio justo y con una utilidad razonable.

Ford Motor CompanySatisfacer a nuestros clientes proporcionando automóviles y camiones de calidad, desarrollando nuevos productos, reduciendo el tiempo necesario para llevar los nuevos vehículos al mercado, mejorando la eficiencia de todos nuestros procesos y plantas, y construyendo nuestro trabajo de equipo con empleados, sindicatos, distribuidores y proveedores.

Policía Nacional del Perú1 Innovación integral de las operaciones policiales para contrarrestar la delincuencia a

través de una adecuada normatividad legal, programas educativos y participación social para garantizar la Seguridad, el Orden Interno y el respeto a los Derechos Humanos.

2 Simplificación, transparencia e implementación moderna de la administración policial para consolidar el desarrollo organizacional.

EJEMPLOS DE OBJETIVOS FINANCIEROS

MotorolaCrecimiento de los ingresos autofinanciados de 15% anual.Un rendimiento promedio de las acciones de 13 a 15% .

McCormick & CompanyLograr el 20% de rendimiento por acción.Lograr una tasa de crecimiento neta de ventas de 10% anual.

CARACTERISTICAS DE LOS OBJETIVOSLos Objetivos deben servir a la empresa; por tanto deben reunir ciertas características que reflejan su utilidad; la mayoría de autores coinciden en los siguientes:

1 Claridad: Un Objetivo debe estar claramente definido, de tal forma que no revista ninguna duda en aquellos que son responsables de participar en su logro.

2 Flexibilidad: Deben ser lo suficientemente flexibles para ser modificados cuando las circunstancias lo requieran. Es decir, deben ser flexibles para aprovechar las condiciones del entorno.

3 Medible o Mensurable: Deben ser medibles en un horizonte de tiempo para poder determinar con precisión y objetividad su cumplimiento. Esto es lo deseable, aunque hay algunos Objetivos Estratégicos que muchas veces no se cuantifican sino se cualifican. Para este efecto se deberán establecer estándares de medida, estos estándares se constituirán en Medidas de control para verificar si los objetivos se han cumplido o se vienen cumpliendo y si es necesario modificarlos o no.

4 Realista: Deben ser factibles de lograrse.5 Coherente: Debe definirse teniendo en cuenta que éste debe servir a la empresa.

Los Objetivos por Áreas Funcionales deben ser coherentes entre sí, es decir, no deben contradecirse.

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6 Motivador: Deben definirse de tal forma que se constituyan en elemento motivador, en un reto para las personas responsables de su cumplimiento.

7 Deseables y confiables8 Elaborarse con la participación del personal de la empresa

Fred R. DAVID, respecto a los Objetivos a Largo Plazo, señala que éstos deben ser: cuantitativos, cuantificables, realistas, comprensibles, desafiantes, jerárquicos, fáciles de lograr y congruentes entre las unidades de la empresa. Cada Objetivo debe relacionarse con un límite en el tiempo. Los Objetivos se establecen con frecuencia en términos; es decir con el fin de:

Crecimiento en activosCrecimiento en ventasRentabilidadParticipación en el mercadoGrado y naturaleza de diversificaciónGrado y naturaleza de integración verticalGanancias por acciónResponsabilidad social

BENEFICIOS DE LOS OBJETIVOSEl citado autor, agrega, además, que los Objetivos establecidos con claridad ofrecen muchos beneficios, tales como:

Proporciona DirecciónPermiten la sinergiaAyudan en la Evaluación (individuos, grupos, departamentos, divisiones y empresas

completas)Establecen prioridadesReducen la IncertidumbreDisminuyen al mínimo los conflictosEstimulan en desempeñoAyudan en la distribución de recursos Ayudan en el diseño de trabajos

FORMULACION DE OBJETIVOSUn Objetivo debe empezar su enunciado con un Sustantivo o verbo sustantivado, dado que

es un logro por alcanzar.Ejemplo:Integración nacionalRacionalización institucional Optimización de la producción

No debe confundirse el Objetivo con un SíntomaEjemplo: en un enfermo del hígadoObjetivo: curar la infecciónSíntoma: la FiebreUn Objetivo es la respuesta a la Causa y no al Síntoma.

No debe confundirse el Objetivo con una meta u Objetivo IntermedioEjemplo:Objetivo Final : Obtención de un equilibrio presupuestalObjetivo Intermedio : Eliminar la inflación

Para su elaboración se debe tener en cuenta las capacidades internas (fortalezas) para aprovechar las oportunidades y enfrentar las amenazas.

Debe guardar un orden lógico, deben ser claros, comprensibles e indubitables

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Deben fijarse por escritoSe enuncian teniendo en cuenta la Misión, el Diagnóstico y el Análisis FODA.La redacción de Objetivos debe incluir: Acción (Verbo), el Resultado (Sustantivo) y la

Descripción (Complemento)

Ejemplos: - Incrementar ventas

V S- Generar sinergias por alianzas

V S C- Crecer en nuevos mercados

V C S

CRITERIOS PARA LA SELECCIÓN DE OBJETIVOSBuscar las actividades que tengan mayor impacto sobre los resultados.El Objetivo debe ser específico y basarse en datos concretos.Centrar los Objetivos en la Actividad y no en la Persona.Desdoblar cada Objetivo en Metas más pequeñasEmplear un lenguaje comprensible para los gerentes.Mantenerse dentro de los Principios de AdministraciónEl Objetivo debe indicar los resultados por alcanzar, no debe limitar la libertad para

escoger los métodos.El Objetivo debe ser difícil de alcanzarDebe representar una tarea suficiente para todo el Ejercicio Fiscal de la empresa.Debe tener alguna relación con el Plan de Utilidades de la empresa, que generalmente

es el Objetivo Final.

JERARQUIA DE OBJETIVOSLos Objetivos deben escalonarse en una jerarquía, según la importancia, pertinencia o prioridad de su contribución a la organización como una totalidad. En general, Los Objetivos Organizacionales están por encima de los Objetivos Departamentales y estos están por encima de los Objetivos Operacionales.

JERARQUIA DE OBJETIVOS

La Jerarquía de Objetivos de una organización puede sufrir innumerables cambios, ya sea en la ubicación relativa de los Objetivos o en la situación de ciertos Objetivos por otros diferentes. Para que estos puedan establecerse con eficiencia es necesario tomar las precauciones siguientes:

Los Objetivos no necesitan reflejar las grandes aspiraciones fundamentales de la empresa.

Deben lograr que todos los órganos y componentes de la empresa contribuyan con una parte del esfuerzo general.

Deben considerar la necesidad de varias alternativas para su ejecución, así como la eficiencia relativa y el costo de cada una de ellas.

Deben comunicarse a los interesadosDeben ser periódicamente reexaminados y reformulados, no solo para ser actualizados

de acuerdo con el cambio de las condiciones del mercado.

Según CHIAVENATO, los Objetivos Empresariales pueden agruparse en 4 categorías:La Utilidad, considerada dentro de 2 puntos de vista: Retorno de los propietarios y de la

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economía de la empresa.La Expansión, sea con relación a ella misma o con relación al mercado en que participa.La Seguridad, que corresponde al deseo de la empresa de asegurar su futuro y

continuidad.La Autonomía o Independencia, con el que la empresa pretende decidir su destino con

libertad.

En consecuencia, la Utilidad, Expansión, Seguridad y Autonomía son los Objetivos Genéricos que las empresas deben alcanzar. Hasta cierto punto la Utilidad asegura los otros tres objetivos. La Utilidad, la Seguridad y la Autonomía son básicamente Objetivos de Supervivencia de la empresa, mientras que la Expansión es un Objetivo de Crecimiento empresarial.Considera que, para detallarse en términos Operacionales, los Objetivos empresariales requieren subdividirse en Objetivos departamentales.

Según Peter Drucker y Joao BOSCO LODI, los Objetivos más comunes en las empresas privadas son:

Posicionamiento competitivo en el mercado.Innovación y creatividad en los productosProductividad e índices de eficienciaAplicación rentable de los recursos físicos y financieros.Tasa de dividendos o índice de retorno de capital invertido (utilidades)Calidad de la Administración y Desarrollo de los Gerentes.Responsabilidad pública y social de la empresa.

ELEMENTOS DE UN OBJETIVOPara que un Objetivo sea verificable se requieren los elementos siguientes:

Objeto o Atributo: Dimensión que define el Objetivo.Indicador: Es toda magnitud estadística, expresada en cifras absolutas o relativas,

obtenida mediante operaciones matemáticas sobre las observaciones primarias, que permite describir, medir o evaluar las características de una situación dada. En la Administración Pública hay 2 grupos de Indicadores: Para la Medición del Desempeño (de Insumo, Producto, Resultado y de Impacto) y para la Evaluación del Desempeño (economía, eficiencia, calidad y eficacia)

Meta: Cuantificación del objeto o atributoTiempo: Período asignado para alcanzar el Objetivo.

Ejemplo: Objetivo: Elevar la Calidad- Atributo: Satisfacción de los clientes- Indicador: % porcentaje de satisfacción de los clientes- Meta: 90%- Tiempo: 01 añoObjetivo General: Lograr un 90% de satisfacción de clientes en 02 años

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