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Planeamiento Estratgico
Profesor:MBA William Oria Chavarra
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Refiere la casustica que en 1999se celebr una competencia de
remo entre Suiza y el Per. Los remeros suizos se destacarondesde el comienzo. Llegaron a la meta UNA HORAantes que elequipo peruano.
De regreso en el Per, el Comit Ejecutivo se reuni para
analizar las causas de tan desconcertante e imprevisto resultado.Las conclusiones fueron:
1) En el equipo suizo haba un jefe de equipo y diez remeros.
2) En el equipo peruano haba un remero y diez jefes de equipo.
La decisin pas a la esfera de la planificacin estratgica, con
una restructuracin que calara en lo ms profundo de la
delegacin.Fuente: Revista Master, Marzo 2004
Reingeniera a la Peruana (1)
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En el 2000, producida la largada de la nueva competencia, el
equipo suizo volvi a adelantarse desde el comienzo. Esta vez elequipo peruano arrib a la meta DOS HORAS ms tarde. Elnuevo anlisis del Comit Ejecutivo arroj los siguientes
resultados.
1) En el equipo suizo haba un jefe de equipo y diez remeros.2) En el equipo peruano, luego de los cambios introducidos por la
Gerencia de Planeamiento Estratgico la composicin era la
siguiente: un jefe de equipo, dos asistentes del jefe de equipo,
sietes jefes de seccin, un remero.
La conclusin del Comit fue unnime y lapidaria: El remero es
un incompetente.
Fuente: Revista Master, Marzo 2004
Reingeniera a la Peruana (2)
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En el 2001, se le present una nueva oportunidad al
equipo peruano. La Gerencia de Nuevas Tecnologas yNegocios haba puesto en marcha un plan destinado a
mejorar la productividad, para lo que introdujo novedosas
modificaciones en la organizacin que generaran, sin lugar
a dudas, incrementos sustanciales de efectividad,eficiencia y eficacia.
Seran la llave del xito, el broche de oro de un trabajo que
humillara al mismsimo Peter Drucker. El resultado fue
catastrfico. El equipo peruano llego TRES HORAS mstarde que el suizo. Las conclusiones revelaron datos
escalofriantes:
Fuente: Revista Master, Marzo 2004
Reingeniera a la Peruana (3a)
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1) Para desconcertar, el equipo suizo opt por la alineacin
tradicional: un jefe de equipo y diez remeros.2) El equipo peruano utiliz una novedosa formacin
vanguardista, integrada por: un jefe de equipo, dos
auditores de calidad total, un asesor de empowerment,
un supervisor de dowsizing, un analista de
procedimientos, un tecnlogo, un controller, un jefe de
seccin, un apuntador de tiempos y un remero.
Fuente: Revista Master, Marzo 2004
Reingeniera a la Peruana (3b)
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Luego de varios das de agotadoras reuniones y profundo
anlisis, el Comit decidi castigar al remero quitndole
todoslos bonos e incentivos por el fracaso alcanzado.
En la reunin de cierre el Comit, junto con los accionistas
representativos, concluyeron:
Recurriremosa la contratacin de un nuevo remero, pero a
travs de un contrato de outsourcing, con el objeto de no
tener que lidiar con el sindicato y no estar atados a convenios
laborales anquilosados que sin duda degradan la eficiencia yproductividad de los recursos.
Fuente: Revista Master, Marzo 2004
Reingeniera a la Peruana (3c)
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De la anterior historia se desprenden cuatro moralejas:
No hay justicia en los juegos olmpicos. Existen suizos con mucha suerte.
Los peruanos usaron anablicos.
El remero era reactivo en lugar de proactivo. Era flojo y no
se apega a la misin, visin, objetivos, estrategias y
tcticas del sistema y, por si fuera poco, no supo trabajaren equipo.
Fuente: Revista Master, Marzo 2004
NOTA: Cualquier semejanza con la realidad espura coincidencia.
Reingeniera a la Peruana (FIN)
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Sucede esto en el Per?
Fuente: WEB
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Sucede esto en una Organizacin?
Fuente: WEB
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El Entorno de las Organizaciones
Globalizacin Orientacin
al Cliente
ConcienciaSocial
NuevasTecnologas
Fuente: Elaboracin propia, Grficos WEB
Empresa
Negocio
LocalNacional
Mundial
Transformac.de Organiz.Transformacin
de la Economa
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La Direccin Estratgica
Fuente: Elaboracin Propia
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La Administracin Estratgica
La Administracin Estratgica est referido a la:
Formulacin, Implantacin y Evaluacin de la estrategia. El
propsito de la Administracin Estratgica es explorar y
crear oportunidades nuevas y diferentes para el futuro,
tomando en cuenta: Cambios en el entorno, Aspiraciones
de los dirigentes, Capacidades de la organizacin.
Proceso integral e interactivo que comprende la formulacin
e implantacin de actividades cuyo propsito es crear o
desarrollar ventajas competitivas sostenibles y distintivas,
percibidas y valoradas por los clientes. Planificar, Gestionar, Controlar lo ms importante de la
Organizacin.
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Evolucin de la Gerencia Estratgica Moderna
Perodo 1950s 1960s 1970s Fines de 1970s a
inicios de 1980s
Fines de 1980s a
inicios de 1990s
De mediados a
fines de 1990s
Tema dominante Planeamiento ycontrol
presupuestal
Planeamientocorporativo
Estrategia corporativa Anlisis del sector y lacompetencia
Enfasis en la generacin
de valor para los
accionistas
Carrera por la ventajacompetitiva
Innovacin estratgicay nfasis en la
generacin de valor
Principales
aspectos
Control financiero
mediante
presupuestos
operativos
Planeamiento del
crecimiento
Planeamiento de
portafolio
Eleccin de sectores,
mercados y segmentos, y
posicionamiento en ellos
Uso de mtricas
financieras y costo del
accionista
Fuentes de ventaja
competitiva en la firma
Ventaja estratgica y
organizacional
Principales
conceptos y
tcnicas
Presupuestacin
financiera Planeamiento de
inversiones
Evaluacin de
proyectos
Pronsticos
Modelos deplaneamiento de
inversiones
Matrices de
crecimiento BCG, GE
Sinergia
Unidad Estratgica deNegocios
Matrices de
planeamiento de
portafolio
Curvas de experiencia
Ingresos vs.
participacin
Anlisis de la estructura
del sector Anlisis de competidores
Anlisis PIMS 2
Anlisis de recursos
Anlisis decompetencias centrales
Fuentes dinmicas de
ventaja competitva Control de estndares
Conocimiento y
aprendizaje
Globalizacin
Implicaciones
organizacionales
La gerencia
financiera es
clave
Crecimiento de
departamentos de
planeamiento
corporativo y planes
formales de cincoaos
Diversificacin
Estructuras
multidivisionales
Carrera por
participacin demercado global
Mayor selectividad de
sector y mercado
Reestructuracin del sector
a fin es del periodo
Continua administracin deactivos
Reestructuracin
corporativa y
reingeniera de
procesos de negocios
Reenfoque youtsourcing
La organizacin
virtual
La firma basdada en
el conocimiento
Alianza y redes Carrera por la masa
crtica
Sistemas o
herramientas de
control creados
Indicadores
contables
Presupuestos
Administracin por
objetivos
Sistemas de
informacin gerencial
Flujos de caja
descontados
Flujo de caja descontado
Valor actual neto
Malcom Baldrige
Activity Based Costing/
Management
Economic Value Added
Balanced Scorecard y
modelos de gestin
Fuente: TEC de Monterrey (2001)
__________________________2 PIMS, Profit Impact of Marketing Strategic
Evolucin de la Gerencia Estratgica Moderna
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Proceso de Direccin Estratgica
Fuente: Elaboracin Propia
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Planificacin Estratgica y Operativa
Fuente: Grfico WEB
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Planeamiento, Implementacin y Control
Fuente: Grfico WEB
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El Camino Estratgico
Fuente: Elaborado por William Oria
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El Planeam ien to Es tratgico
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Ciclo de Gestin de Mejora Continua
Fuente: Grfico WEB
Planeamiento Estratgico
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Las Estrategias
La estrategia es un plan de accin que pretende llevar ala organizacin al cumplimiento de sus objetivos a cortoplazo y, en ltima instancia, a la consecucin de suspropsitos fundamentales. (Fuente: Fundamentos de la direccin estratgica,Jeffrey S. Harrison, Caron H. St. John.
Son los lineamientos establecidos para alcanzar los
objetivos de la Organizacin en el largo plazo.
Es la forma o camino que la empresa sigue para lograrlos objetivos planeados.
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Qu tienen de comn estas empresas?
Fuente: Grfico WEB
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Son empresas consideradas entre las mejores del mundo
siendo General Electric la No. 1 por varios aos.
Qu estrategia siguen en su gestin?
Liderazgoen Costos
Enfoque deCostos
Enfoque endiferenciacin
Costo ms bajo Diferenciacin
DiferenciacinObjetivoamplio
Objetivolimitado
Alcance
Competitivo
Fuente: Elaboracin propia, Grficos WEB
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1 QUINES SOMOS Y POR QU ESTAMOS AQU?
MISION
VISION
2 DNDE ESTAMOS?
ANALISIS EXTERNO
DIAGNOSTICO INTERNO
OBJETIVOSESTRATEGICOS
3 A DNDE QUEREMOS LLEGAR?
ESTRATEGIAS
PLAN DE ACCION
4 CMO LO HACEMOS Y COMO
SABREMOS SI HEMOS LLEGADO?
El Proceso de Planeamiento Estratgico
Fuente: Elaboracin propia
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Visin y Misin
Anlisis Interno:Fortalezas yDebilidades
Anlisis Externo:Oportunidades y
Amenazas
Seleccin estratgica
FODA
Estrategias
Implementacin del
cambio estratgico
Diseo de la estructura
organizacional
Diseo de sistemas decontrol
Adecuacin de laestructura y el control a
la estrategia
Modelo del Proceso de Administracin Estratgico
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Modelo de Planeamiento Estratgico
Qu somos?Cmo somos?
Donde estamos?
DIAGNOSTICO:
Anlisis Interno.
Anlisis Externo.
FODA.
Otras herramientas
de diagnsticos.
Qu queremosser?
Cmo queremos
ser?
Qu vamos a
hacer?
Cmo lo vamos
a hacer?
Visin
Misin
Valores
Estrategias
ObjetivosEstrategias
Planes
EstratgicosSeguimiento,Evaluacin y
Control
Decisiones
Estratgicas
Fuente: Elaboraciin Propia
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El Proceso de Planeamiento Estratgico: Etapas
Fuente: Apuntes de Auditoria Ricardo Vilchez Troncoso
ESTRATEGIAS
IMPLEMENTACION
FORMULACION
CONTROL
BSC
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Planeamiento Analisis Estrategico / Planeamiento Estrategico
Formulacin Balanced Scorecard
Implementacin Balanced Scorecard
Control Balanced Scorecard
Feedback Proceso Toma de Decisiones
Fuente: Elaboracin Propia
Etapas de la Gestin y Control Estratgico
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Fuente: Robert Kaplan, 2do Congreso Gestin Estratgica, 02 Dic 2008, Lima-Per
La Estrategia y su Ejecuc in
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La Estrategia Roja vs Azul
Fuente: Chaw, W; Maughborne, R. La Estrategia del Oceano Azul
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Importancia de Planeamiento Estratgico
Traza el norte de la organizacin. Define el rol de la organizacin en la
sociedad.
Genera la cultura organizacional.
Concentra los esfuerzos de susintegrantes.
Optimiza los recursos de la
organizacin.
Genera adhesiones en base aobjetivos y principios comunes.
Genera una estructura organizacional.
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La Realidad
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Porqu Planeamos
Porque no sabemos
como ser el futuro.
Porque queremos ser
algo en el largo plazo.
Porque debemos
construir un futurodeseado
Porque debemos de
pensar y actuar ms
all del da a da.
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La Visin
Es una declaracin concisa delo que aspira alcanzar una
Organizacin en el largo plazo.
La visin seala el camino que
permite establecer el rumbo
para lograr el desarrollo
esperado en el futuro.
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La Visin segn R. Kaplan
Fuente: Robert Kaplan, 2do Congreso Gestin Estratgica, 02 Dic 2008, Lima-Per
Antes de embarcarse en un programa de cambio
transformacional, los lderes deben reafirmar el propsito y
metas de la organizacin.
La visin es una declaracin concisa que define las metas de
3 a 5 aos de una organizacin.
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Caractersticas de una Visin
BREVE
OPERATIVA
DESAFIANTE
INSPIRADORA
TRASCENDENTE
RELACIONADA A LO QUE SE SABEHACER BIEN
Traducible en accin
Pretender mucho con muy pocoDebe sensibilizar, motivar,iluminar.
Buscar la realizacinorganizacional
Reflejar lo que realmentehace la Organizacin
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Ejemplos de Visin segn R. Kaplan Wells FARGO servicios financieros On-
Line:
Tenerun milln de clientes on-line dentro de3 aos.
University of Leeds:Para el 2015, nuestra habilidad distintiva
para integrar la investigacin de clasemundial, becas y educacin nos habrnasegurado un lugar entre las 50universidades TOP del mundo.
US SPACE PROGRAM (1962, Jhon F.
Kennedy):Poner un hombre en la luna y retornarlosano y salvo a la Tierra antes del final de ladcada. Fuente: Robert Kaplan, 2do Congreso Gestin Estratgica, 02 Dic 2008, Lima-Per
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La Misin
Describe el papel o rol quepretende desempear la
Organizacin, en el sector
en que participa, para el
logro de su Visin. Responde a las preguntas:
Por qu y para qu
existimos?, Qu somos y
qu hacemos?.
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Caractersticas de la Misin
Quin
(Clientes o usuarios que se atienden)
Qu(Necesidades
del cliente quese satisfacen)Cmo(Se satisfacenlas
necesidades)
Definicindel negocio
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Caractersticas de la Misin
Traducible en accin.
Distinguirse de otras misiones.
Debe abrirse a una diversidadde servicios o capacidades.
Asociado a la satisfaccinde las necesidades
humanas fundamentales.
BREVE
OPERATIVA
DIFERENCIAL
AMPLIA EN LA ORIENTACION ELEGIDA
RELACIONADA A TENDENCIAS
DOMINANTES
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Ejemplos de Misin
UPC:Formamoslderes ntegros y realizamos propuestasinnovadoras para impulsar la creacin de una nueva
realidad.
FIIS UNI: Generar conocimiento y formar profesionalescon capacidad de diseo, innovacin y enfoque sistmico
para solucionar necesidades de la sociedad; contando con
personal docente y administrativo calificado, comprometido
y motivado e infraestructura tecnolgica actualizada,
conformando una comunidad acadmica, cientfica,
tecnolgica y humanista.
La Misin de R Kaplan
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La Misin de R. Kaplan
Fuente: Robert Kaplan, 2do Congreso Gestin Estratgica, 02 Dic 2008, Lima-Per
La Misin describe el propsito fundamental de la organizacin,
especialmente lo que esta prove a sus actores.
GOOGLE:Organizar la informacin del mundo y hacerla
universalmente accesible y til.
NOVARTIS:
Nosotros deseamos descubrir, desarrollar y comercializarexitosamente productos innovadores para prevenir y curar
enfermedades, para aliviar el sufrimiento y mejorar la calidad
de vida. Nosotros tambin deseamos proveer retorno a los
accionistas que reflejen un rendimiento excepcional yrecompensar adecuadamente a quienes invierten ideas y
trabajo en nuestra compaia.
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El Anlisis Estratgico
Compre la realizacin del anlisis dela organizacin tanto a nivel externo
como interno.
Se considera para el anlisis
externo: el anlisis SEPTE, el
anlisis de PORTER, la construccin
de la Matriz EFE.
Se considera para el anlisis interno:
herramientas de anlisis interno
como cadena de valor, matrices decompetencias.
Todo se lleva a una Matriz FODA,
Fuente: WEB
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El Anlisis FODA
Comparacin de la fortalezas ydebilidades de la Organizacin, con
las oportunidades y amenazas del
entorno.
Su propsito es generar alternativas
estratgicas.
Las estrategias pueden ser
funcionales, de negocios,
corporativos y globales.
El objetivo es encontrar las
estrategias empresariales.
El A li i FODA R K l
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El Anlisis FODA segn R. Kaplan
Fuente: Robert Kaplan, 2do Congreso Gestin Estratgica, 02 Dic, Lima-Per
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El Anlisis Externo e Interno
Ambiente Externo Ambiente Interno
Las empresas identifican
lo que podran hacer.
Las empresas determinan
lo que pueden hacer.
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Anlisis Externo: Oportunidades y Amenazas
Oportunidades
Factores, fenmenos o hechos que podranfavorecer el logro de los objetivos
organizacionales.
Amenazas
Factores, fenmenos o hechos que podran
obstaculizar el logro de los objetivosorganizacionales.
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Macroambiente
Anlisis de la
industria
BloquesEstratgicos
Ciclo de vida de laIndustria
Oportunidades
Amenazas
Anlisis Externo: Oportunidades y Amenazas
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FortalezasCondiciones o recursos que favorecen
excepcionalmente por su calidad, el desarrollo deactividades y logro de metas
Debilidades
Condiciones o recursos inadecuados queentorpecen el desarrollo de actividades y logro de
metas
Anlisis Interno: Fortalezas y Debilidades
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Fortalezas
Debilidades
Fortalezas y Debilidades
Cadena de Valor
Anlisis deCapacidades
Matriz BCG
Anlisis Interno
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Lista deFortalezas-
-
Fortalezas (F)
Estrategias DAEstrategias FA
Estrategias DOEstrategias FO
Debilidades (D)
Reducir al mnimolas debilidades ylas amenazas
Uso de Fortalezaspara evitaramenazas
Vencer
debilidadesaprovechandooportunidades
Uso de Fortalezaspara aprovecharoportunidades
Lista deDebilidades-
-
Oportunidades (O)
Amenazas (A)Lista de
Amenazas--
Lista de
Oportunidades--
Matriz FODA para el Diseo de Estrategias
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Fuente: Robert Kaplan, 2do Congreso Gestin Estratgica, 02 Dic, Lima-Per
La Estrategia segn Kaplan
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Fuente: Robert Kaplan, 2do Congreso Gestin Estratgica, 02 Dic, Lima-Per
La Estrategia segn Kaplan
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Diferenciacin Liderazgogeneral enCostos
Enfoque o altasegmentacin
Ventaja estratgica
Objeti
voestratg
ico
Exclusividadpercibida por elcliente
Posicin debajo costo
Todo unsector
industrial
Slo a unsegmento en
particular
Estrategias Genricas
Estrategias Genericas
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Liderazgo en
CostosDiferenciacin Enfoque
Diferenciacindel producto
Bajo(principalmente
por precios)
Alta
(principalment
e por la
exclusivi-dad)
Baja a alta(precio o exclu-
sividad)
Segmentacin
Del mercado
Bajo
(mercado
masivo)
Alta
(Varios segmen-
tos de mercado)
Baja
(uno o pocos
segmentos)
Habilidades
Distintivas
Fabricacin y
administracin
de materiales
Investigacin
y desarrollo,ventas y mar-
keting
Cualquier tipo
de habilidad
distintivas
Bajo
(principalmente
por precios)
Estrategias Genericas
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Antecedentes
Diagnostico
Anlisis FODA- Factores Internos.- Factores Externos.
Caso Empresa Distribuidora Farmacutica
Fuente: WEB
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Relacin predominantemente comercial entre empresa y
cliente. Ausencia de informacin y sistema de deteccin de
necesidades de los clientes.
Cuatro ciudades del pas hacen el 80 % del volumen.
Canal Farmacias independientes (28% de las ventas)con tendencia a disminuir.
Canal Farmacias Cadenas (25% de las ventas) con
tendencia positiva y amenaza de poder de compra.
Canal Laboratorios con amenaza de distribucin directa
a cadenas, otorgando mayores descuentos.
Antecedentes de Mercado
Diagnstico
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Las farmacias independientes se encuentran debilitadas; no tienen poder de
negociacin de compra, estn perdiendo clientela.
Las farmacias independientes son conscientes de su urgente necesidad de unin
para poder competir adecuadamente con las cadenas formales. Estn dispuestas
a adecuarse a un sistema o modelo de negocio que les permita lograr este
objetivo. Deben ser modelos de negocio que presenten ventajas frente a los
grupos de compra tradicionales.
Las farmacias independientes que han formado parte de grupos de compra han
tenido malas experiencias debido a la informalidad operativa de estasagrupaciones.
Existen consumidores tpicos de farmacias independientes que quisieran
continuar comprando en este tipo de establecimientos por el trato familiar que
reciben y porque acceden al crdito, pero slo lo hacen cuando se trata de
importes bajos. Cuando el desembolso es mayor recurren a BTL. Esto afecta
seriamente a las farmacias independientes. Estos consumidores aprecian la idea que sus farmacias de barrio formen parte de
una cadena, con mejores precios y con imagen de corporacin pero manteniendo
al personal actual, el trato amigable y familiar y las flexibles condiciones de venta
Diagnstico
Anlisis FODA
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FORTALEZAS Lder de distribucin de
mercado Credibilidad basada en su larga
presencia en el mercado. Amplia cobertura a nivel
nacional Representaciones exclusivas de
marcas reconocidas. Solvencia econmica
DEBILIDADES Dbil relacin con cadenas de
farmacias. Servicio no diferenciado frente aseguidores
Imagen de Empresa poco focalizadahacia sus clientes,
Posicionada como distribuidora deproductos farmacuticos
Polticas rgidas en el manejo de
mrgenes
Personalizacin de ladistribucin del mercadofarmacutico y de consumo.Posibilidad de transformar el
conocimiento de los clientes enaccionesDesarrollo de farmacias
independientes hacia cadenasTendencia de crecimiento de
venta institucional.
Guerra de precios por competitividadde mercadoAtencin directa de laboratorios a las
principales cadenasProgresiva cada del mercado
farmacuticoDisminucin de poder de negociacin
por el crecimiento de las cadenasPrdida de exclusividades y/o
codistribucin de representadas.
OPORTUNIDADES AMENAZAS
Anlisis FODA
5/21/2018 Planeamiento Estrategico
59/59
9-880-31960