LA PLANEACIÓN DE LA

PRODUCCION

ING. ADOLFO VALENCIA NAPÁN

2

LA PRODUCCIÓN

PRONÓSTICOS DE LA DEMANDA

PLANEACIÓN DE LA PRODUCCIÓN

PLANEACIÓN AGREGADA

PROGRAMA MAESTRO DE PRODUCCIÓN

SISTEMAS DE ADMINISTRACIÓN DE PRODUCCIÓN

LA PLANEACIÓN DE LA PRODUCCIÓN

DISTINCIÓN POR TIPO DE PRODUCCIÓN

3

1. Producen para stock (MTS) FÁBRICAS

Las herramientas: PMP y MRP

2. Producen a pedido (MTO) TALLERES

La herramienta: GANTT

CONCEPTO DE PLANIFICACIÓN, PROGRAMACIÓN Y CONTROL

4

PLANEAMIENTO:

Sucesión de tareas para alcanzar un objetivo.

PROGRAMACIÓN:

Sucesión de tareas a realizar acotadas en el tiempo.

CONTROL:

Verificar lo que se hizo.

PRODUCCIÓN EN EL CONTEXTO ACTUAL

5

Búsqueda constante de flexibilidad.

Integrada a la estrategia empresarial.

Nuevos paradigmas de la Gestión de la Calidad.

Prioridad asignada a la Confiabilidad de los sistemas productivos.

Conciencia del Impacto Ambiental y Responsabilidad Social Empresarial (RSE).

• Aceleración del ritmo de cambio

en todas las actividades (Set Up)

• Reducción de plazos (Lead Time)

• Aumento de la incertidumbre

• Normas

• Calidad total

• Cero defectos

• Cero stocks

MODALIDADES DE PRODUCCIÓN

6

FÁBRICAS

Trabajo con stocks de Materia Prima y Contra stocks de Producto Terminado.

1. Continua,

2. Ultracontinua,

3. Continua por lote,

4. Por montaje.

TALLERES

Trabajan básicamente contra pedido. Sin stocks de M.P ni de Productos

Terminados importantes.

1. Intermitente,

2. Por Proyectos.

MODALIDADES DE PRODUCCIÓN a) Fábricas

7

1. Producción Continua

• Grandes Volúmenes

• Orientada hacia el Producto por diseño de la Planta de Producción y por

la cantidad elaborada de cada producto muy elevada respecto a la variedad.

• Capital Intensivo. Planeamiento del uso de la capacidad instalada

prioritario.

• Alto grado de mecanización y automatización.

• Importantes Inventarios de Materia Prima y Productos terminados.

• Stocks de Producción en Proceso normalmente bajos.

• Disposición de equipos en línea, con excepciones en las etapas iniciales

de preparación de los materiales.

• Ingeniería de Procesos (Diagrama del Proceso) prácticamente igual para

cada producto. ( Ejemplos: Siderurgia, petroquímicas, plásticos, etc.).

MODALIDADES DE PRODUCCIÓN a) Fábricas

8

2. Producción Ultracontinua

• En las Ultracontinuas el Programa de Producción en sí, carece de relevancia.

• Sencilla desde el punto de vista del Planeamiento y Control de la

Producción.

• Ejemplos: Generación de energía eléctrica / agua corriente, etc.

3. Producción Continua por lotes

• En las Continuas por Lotes, el tamaño de éstos y su secuencia, obligan al

uso de modelos de programación para optimizarlo (Programación Lineal y

LEF)

• Ejemplos: Industria farmacéutica, alimenticia, etc.

MODALIDADES DE PRODUCCIÓN a) Fábricas

9

4. Producción por Montaje

• Encadena una secuencia de productos que convergen en el montaje de un

producto final.

• Stocks de Materia Prima (normalmente componentes) y Productos

Terminados.

• Normalmente, el stock de Productos en Proceso es relevante.

• Se usan a fondo los conceptos de la Ingeniería de Procesos con Procesos,

Métodos y Estándares particulares para cada Producto.

• Ejemplos: Líneas Automotrices, motores, maquinaria agropecuaria,

electrodomésticos, etc.

MODALIDADES DE PRODUCCIÓN b) Talleres

10

1. Producción Intermitente

• Dificultades derivadas de su propia característica.

• Preparación de las máquinas para pasar de una producción a la siguiente.

• Gran diversidad de productos.

• Dificultad para pronosticar la demanda.

• Lay out funcional o por procesos.

• Bajo volumen de producción por producto.

• Emisión de Ordenes de Trabajo específicas para cada producto.

• Mano de Obra altamente calificada.

• Recursos materiales flexibles.

• Ejemplo: tornerías, carpinterías, tintorerías, talleres de reparación de autos,

restaurante, etc.).

MODALIDADES DE PRODUCCIÓN b) Talleres

11

2. Producción por Proyectos

• Productos de características propias, generalmente únicos.

• Obras de magnitud relevante.

• Red compleja de tareas vinculadas entre sí.

• Duración prolongada en el tiempo (meses o años).

• Programan por PERT o CPM temas de desarrollo próximos.

• Ejemplos: Construcción de Obras civiles (caminos, puentes, diques, plantas

industriales), Astilleros de grandes barcos, grandes máquinas o equipos

(Motores Diesel, Calderas, Turbinas, Generadores), sistemas de

computación, producción de películas.

12

LA PRODUCCIÓN

PRONÓSTICOS DE LA DEMANDA

PLANEACIÓN DE LA PRODUCCIÓN

PLANEACIÓN AGREGADA

PROGRAMA MAESTRO DE PRODUCCIÓN

SISTEMAS DE ADMINISTRACIÓN DE PRODUCCIÓN

LA PLANEACIÓN DE LA PRODUCCIÓN

PRONÓSTICOS DE LA DEMANDA

13

La demanda es un parámetro

fundamental para estimar el

inventario necesario.

Tipo de demanda:

a) Independiente: Demanda

determinada directamente

por el mercado.

Inmediata.

Sin la mediación de otros

bienes.

Ejemplo: Productos

terminados, Repuestos.

PRONÓSTICOS DE LA DEMANDA

14

b) Dependiente: Aquella que se

encuentra vinculada a la demanda

de otros productos.

Se dice que es una demanda

mediata:

Entre el mercado y los bienes

median otros bienes.

Depende de la demanda de un

producto terminado.

Ejemplo: Componentes de un

coche, materias primas.

PRONÓSTICOS DE LA DEMANDA COMPONENTES DE LA DEMANDA

15

La demanda de un producto suele presentar 3 componentes

diferenciados:

Tendencia: Incremento o disminución a largo plazo.

Estacionalidad: Variaciones periódicas que se repiten a lo largo del año.

Variaciones accidentales: Variaciones de la demanda a corto plazo que no

corresponde a ninguna pauta sistemática.

PRONÓSTICOS DE LA DEMANDA MÉTODO DE LA MEDIA O PROMEDIO MÓVIL

16

Se trata de un método que intenta predecir la demanda a corto plazo.

Según este método, la demanda esperada para el período t + 1 es igual a la media

de los períodos inmediatamente anteriores.

Normalmente se suelen coger tres períodos, estableciendo así una media móvil de

orden 3 con la siguiente fórmula:

Ft+1 = (Xt + Xt-1 + Xt-2) / 3

Donde:

Ft+1 = Previsión período siguiente

Xt = Demanda real en el período t

Ejemplo: La demanda de un artículo queda expresada en la siguiente tabla:

PRONÓSTICOS DE LA DEMANDA MÉTODO DE LA MEDIA O PROMEDIO MÓVIL PONDERADO

17

Ft+1 = (Pt Xt + Pt-1 Xt-1 + Pt-2 Xt-2) / (Pt+Pt-1+Pt-2)

Donde:

Ft+1 = Previsión período siguiente

Pt = Ponderación asignada al periodo t

Xt = Demanda real en el período t

Ejemplo: La demanda de un artículo queda expresada en la siguiente tabla:

PRONÓSTICOS DE LA DEMANDA MÉTODO DE ALISADO O SUAVIZACIÓN EXPONENCIAL

18

Ft+1 = Ft + Alpha (Xt-Ft)

Donde:

Ft+1 = Previsión período siguiente

Alpha = Factor de ponderación entre 0 y 1

Xt = Demanda real en el período t

Ejemplo: La demanda de un artículo queda expresada en la siguiente tabla:

PRONÓSTICOS DE LA DEMANDA ¿QUÉ MÉTODO HAY QUE SELECCIONAR?

19

Se selecciona aquel método que provoca un menor error en las previsiones.

Error previsión = Valor real – Valor estimado

Desviación absoluta media:

20

LA PRODUCCIÓN

PRONÓSTICOS DE LA DEMANDA

PLANEACIÓN DE LA PRODUCCIÓN

PLANEACIÓN AGREGADA

PROGRAMA MAESTRO DE PRODUCCIÓN

SISTEMAS DE ADMINISTRACIÓN DE PRODUCCIÓN

LA PLANEACIÓN DE LA PRODUCCIÓN

PLANEACIÓN DE LA PRODUCCIÓN

21

Estudio y estimación de las capacidades de producción y las

demandas esperadas.

Se materializa en:

Planes anuales, conocidos como Planeación o Planificación

Agregada,

Programas detallados de producción, conocidos como Programas

Maestros de Producción (PMP o MPS).

Básicamente, es una planificación en lapsos o períodos de tiempo.

Proceso de Planificación y Control de la Producción

22

Proceso de Planificación y Control de la Producción

23

Para planificar adecuadamente necesitamos saber ¿Qué tipo de Empresa Somos?

24

Vendemos lo que Hacemos

Hacemos lo que Vendemos

El producto SÍ está en el inventario, y la empresa confía en las ventas y capacidad de marketing para mover sus productos. Escucha más su Capacidad Técnica que la voz del Cliente.

El producto NO está en el inventario, por lo tanto, para satisfacer la demanda, la compañía debe tener el material, trabajo, maquinaria, capital y tiempo para producirlo.

Para planificar adecuadamente necesitamos saber ¿Qué enfoque es mejor?

25

Vendemos lo que Hacemos

Hacemos lo que Vendemos

Depende de la dupla PRODUCTO – PROCESO que

tengamos.

Pero una cosa es cierta: Ambas requieren Flexibilidad

Plan estratégico de largo plazo

Por división y/o gerencia de planta.

A partir de estrategias de negocios y

pronósticos de desarrollos de mercados.

• Capacidad de producción a largo plazo.

• Plan de inversiones.

• Ubicación de las instalaciones.

• Disposición física en planta.

• Cartera de productos existente y nuevos

desarrollos.

• Nuevas tecnologías de procesos.

• Desarrollo de proveedores.

Jerarquía de la planificación Área de operaciones

Plan operativo de mediano/corto plazo

A partir de presupuestos y pronósticos de

venta.

Demanda agregada.

• Necesidades de mano de obra.

• Necesidades de inventarios.

• Necesidades de servicios.

• Contratos de suministro con proveedores.

• Optimización económica.

Programación de corto plazo

A partir de pendientes de entrega y

pronósticos de venta

• Plan Maestro de Producción (PMP o MPS)

• Programación de Requerimientos de Materiales (MRP)

• Programación de Requerimientos de Capacidad (CRP)

• Programas de carga de máquinas y Mano de Obra.

Jerarquía de la planificación Área de operaciones

Horizonte de planificación

Unidad de planificación

Planificación de capacidad a largo

plazo

Planificación agregada

Planificación Maestra de la

Producción

Planificación y control a muy corto

plazo

Varios años

De 6 a 18 meses

Varias semanas o

pocos meses

Líneas de productos

Familias de productos

Modelos específicos del

producto

Recursos necesarios

para fabricar cada modelo

28

LA PRODUCCIÓN

PRONÓSTICOS DE LA DEMANDA

PLANEACIÓN DE LA PRODUCCIÓN

PLANEACIÓN AGREGADA

PROGRAMA MAESTRO DE PRODUCCIÓN

SISTEMAS DE ADMINISTRACIÓN DE PRODUCCIÓN

LA PLANEACIÓN DE LA PRODUCCIÓN

29

PLANIFICACIÓN AGREGADA (S&OP) Métodos de Planificación Agregada

NIVELACIÓN.

Como indica su nombre, en este método de planificación se establece un nivel

determinado de recursos, lo cual implica que la demanda fluctuará alrededor de su

disponibilidad o, en su defecto, se harán intentos por alterar los patrones de

demanda para que se ajusten de manera más efectiva a los recursos establecidos.

Este método tiende a ser más común (y ciertamente más atractivo) en ambientes

donde resulta difícil o demasiado costoso alterar los recursos.

También suele ser el procedimiento preferido en varios entornos de “producción

esbelta”, como por ejemplo, prestadores de servicios profesionales (médicos y

dentistas), hoteles y aerolíneas, y algunas áreas de manufactura.

30

PLANIFICACIÓN AGREGADA (S&OP) Métodos de Planificación Agregada

SEGUIMENTO O PERSECUCIÓN.

Este método representa el otro extremo, ya que no busca alterar la demanda, sino los

recursos: De hecho en un entorno “puro” de seguimiento los recursos se incrementan

o reducen de manera continua, ajustándose a una demanda que fluctúa bajo las

condiciones normales del mercado.

Así como este método puede considerarse opuesto al de nivelación, las características

típicas de los entornos donde las estrategias de seguimiento son atractivas o (en

ciertos caso) constituyen la única alternativa, también son completamente distintas.

Estos suelen ser entornos en los que alterar la demanda es difícil o imposible, y donde

hay disponibilidad de métodos simples y/o pocos costosos para alterar la base de

recursos (industrias de servicios donde la demanda es difícil de predecir y de alterar).

31

PLANIFICACIÓN AGREGADA (S&OP) Ejemplo de Planificación

Para ilustrar la aplicación de

Planificación mediante una sencilla

hoja de cálculo, analicemos un

problema de planificación.

La compañía WALDORF SPORT

BOAT cuenta con un pronóstico de

la demanda que tendrán sus botes de

aluminio menores de 15 pies en los

siguientes 6 meses.

El pronóstico es:

Mes Demanda

Enero 250

Febrero 300

Marzo 420

Abril 560

Mayo 610

Junio 580

32

PLANIFICACIÓN AGREGADA (S&OP) Ejemplo de Planificación

Actualmente hay 10 trabajadores asignados a la línea de producción, cada uno capaz de

producir aproximadamente 15 botes por mes (por lo regular diciembre es el mes con

menor venta).

Para este sencillo ejemplo asumiremos que cada mes cuenta con el mismo número de

días de producción.

Es posible contratar nuevos empleados a un costo de contratación y capacitación de

$400 por trabajador.

Si se despiden trabajadores, el costo por desempleo es de $1,000 por cada uno.

Los botes tiene un costo de producción unitario estándar (mano de obra, material y

gastos generales) de $300.

Es posible utilizar tiempo extra para producir los botes, sin embargo, el costo de cada

bote producido en tiempo extra se eleva $60 por concepto de mano de obra.

33

PLANIFICACIÓN AGREGADA (S&OP) Ejemplo de Planificación

Además, cada trabajador puede producir solamente tres botes adicionales por mes

utilizando tiempo extra.

Si la empresa mantiene algún inventario, le costará $6 por bote cada mes.

No atender la demanda del mercado por lo general ocasionará que el cliente

acuda a otro proveedor, provocando que la compañía incurra en pérdida de

utilidades por $120.

La empresa reconoce esta utilidad perdida (precio de venta menos costo estándar)

como un costo de desabasto o escasez.

Actualmente no hay botes en inventario.

Utilizando esta escueta información, las siguientes tablas ilustrarán los métodos de

planificación utilizando estrategias de seguimiento y nivelación.

34

PLANIFICACIÓN AGREGADA (S&OP) Ejemplo de Planificación

SEGUIMIENTO O PERSECUCIÓN

En este ejemplo utilizaremos un número mínimo de trabajadores para atender la

demanda.

No se permitirá la creación de inventario, y se podrá utilizar tiempo extra si es

necesario, en lugar de añadir otro trabajador que podría añadir inventario.

La producción en tiempo extra estará limitada a 15 botes por mes; si la demanda

fuera superior a ese número, sería mejor contratar otro trabajador.

35

PLANIFICACIÓN AGREGADA (S&OP) Ejemplo de Planificación

SEGUIMIENTO

Producción normal: 15 unidades/mes

Nº de trabajadores asignados: 10

Costo unitario de producción: $300 por bote

Costo de tiempo extra: $60 por bote

Costo de contratación: $400 por trabajador

Costo de despido: $1.000 por trabajador

Enero 250 16,7 16 240 10 6 $2.400 $75.000 $600 $78.000

Febrero 300 20,0 20 300 0 4 $1.600 $90.000 $0 $91.600

Marzo 420 28,0 28 420 0 8 $3.200 $126.000 $0 $129.200

Abril 560 37,3 37 555 5 9 $3.600 $168.000 $300 $171.900

Mayo 610 40,7 40 600 10 3 $1.200 $183.000 $600 $184.800

Junio 580 38,7 38 570 10 -2 $2.000 $174.000 $600 $176.600

$14.000 $816.000 $2.100 $832.100

Costo Tiempo

extra

Nº redondeado

TrabajadoresCosto Total

Totales

Producción

Tiempo extra

Contratar y

despedir

Costo de

Contratar/

despedir

Costo regularMes DemandaNº teórico de

Trabajadores

Producción

regular

36

PLANIFICACIÓN AGREGADA (S&OP) Ejemplo de Planificación

El número de trabajadores necesarios se calcula dividiendo la demanda entre 15 (la

producción normal por trabajador al mes).

Por ejemplo, en enero, al dividir la demanda de 250 entre 15, se obtiene 16.67. Esto

significa que se requieren 16 trabajadores para generar la producción normal de

240 unidades; los 10 botes adicionales se producirán en tiempo extra.

El gran total por concepto de costo de contratación/despido, costo de producción

normal y costo de tiempo extra, asciende a $832,100.

37

PLANIFICACIÓN AGREGADA (S&OP) Ejemplo de Planificación

NIVELACIÓN

En esta estrategia se intenta establecer una fuerza de trabajo nivelada para los 6 meses

completos.

Si dividimos la demanda total (2,720 unidades) entre los 6 meses, vemos que la

demanda promedio es de aproximadamente 453 botes.

Estableciendo el nivel de producción en 450 (para lo que se requieren 30 trabajadores),

garantizamos que podremos atender la demanda promedio, aunque resulta obvio que

se presentará inventario o desabasto, ya que la demanda de cada mes difiere del

promedio.

Permitiremos las condiciones de inventario o desabasto, pero siempre contaremos con

un ritmo de producción nivelado constante.

Al final tendremos que recordar añadir un costo de contratación único por los 20

empleados adicionales [(30-10) x 400 = $8,000].

38

PLANIFICACIÓN AGREGADA (S&OP) Ejemplo de Planificación

NIVELACIÓN

Producción normal: 15 unidades/mes

Nº de trabajadores asignados: 30 trabajadores

Costo unitario de producción: $300 por bote

Costo de tiempo extra: $60 por bote

Costo de contratación: $400 por trabajador

Costo de despido: $1.000 por trabajador

Costo de mantener inventarios: $6 por bote cada mes

Costo por desabasto: $120 por bote

Enero 250 450 200 0 $135.000 $1.200 $0 $136.200

Febrero 300 450 350 0 $135.000 $2.100 $0 $137.100

Marzo 420 450 380 0 $135.000 $2.280 $0 $137.280

Abril 560 450 270 0 $135.000 $1.620 $0 $136.620

Mayo 610 450 110 0 $135.000 $660 $0 $135.660

Junio 580 450 0 20 $135.000 $0 $2.400 $137.400

Totales 2.720 2.700 $810.000 $7.860 $2.400 $820.260

Mes Demanda Producción Costo TotalAcumulado

de Inventario

Acumulado

de Desabasto

Costo regular

de

producción

Costo por

Inventario

Costo por

Desabasto

39

PLANIFICACIÓN AGREGADA (S&OP) Ejemplo de Planificación

Este costo total (costo de producción más costo de inventario más costo de

desabasto más costo único de contratación) asciende a $828,260, es decir, $3,840

menos que en la primera alternativa sobre los 6 meses.

Sin embargo, en el aspecto negativo, en junio 20 clientes no recibieron el bote que

deseaban.

Observe que para ahorrar espacio sólo se incluyeron las columnas con

información relevante.

Por ejemplo, podríamos tener una columna para el costo de contratación/despido,

pero dado que la única actividad de este tipo se presentó en Enero, preferimos

añadir ese costo al final.

40

LA PRODUCCIÓN

PRONÓSTICOS DE LA DEMANDA

PLANEACIÓN DE LA PRODUCCIÓN

PLANEACIÓN AGREGADA

PROGRAMA MAESTRO DE PRODUCCIÓN

SISTEMAS DE ADMINISTRACIÓN DE PRODUCCIÓN

LA PLANEACIÓN DE LA PRODUCCIÓN

41

PROGRAMA MAESTRO DE PRODUCCIÓN (MPS) Definición

Es el programa que conduce

todas las actividades en la

empresa.

Nos dice qué, cuánto y cuándo

un determinado artículo va a

ser demandado por el mercado.

No es una previsión o

pronóstico de la demanda.

42

PROGRAMA MAESTRO DE PRODUCCIÓN (MPS) ¿Por qué MPS?

Para asegurar la integración del negocio.

Para prometer entregas del producto y tener una percepción segura sobre

nuestra habilidad de mantener estas promesas (formalidad).

Para comprometer adecuadamente los recursos para satisfacer las

demandas del cliente.

Para conducir en detalle los requerimientos de materiales y de capacidad.

…

PROGRAMA MAESTRO DE PRODUCCIÓN (MPS) Y PLANIFICACIÓN AGREGADA

43

Mes Enero Febrero

Producción de sillas 2,000 5,000

Semana 1 2 3 4 5 6 7 8

Modelo A 500 200 300 1,000 500 500

Modelo B 200 300 500 100 400 1,000

Modelo C 100 100 200 100 100 800 100

Plan Agregado

Programa Maestro de Producción

PROGRAMA MAESTRO DE PRODUCCIÓN (MPS)

44

El MPS no es un simple juego de números. Calcular un MPS es sumamente sencillo.

Lo importante es entender y aprender a usar esos números, y tomar decisiones en atmósferas de incertidumbre.

Este es el real trabajo del Programador Maestro.

Trabajo del Computador:

• Guardar

• Exhibir

• Criticar

• Predecir

Trabajo del Programador Maestro:

• Crear

• Mantener

• Analizar

• Resolver

PROGRAMA MAESTRO DE PRODUCCIÓN (MPS)

45

La herramienta completa de planificación se llama Programa Maestro,

mientras que el conjunto de cantidades y tiempos específicos de

producción programados se denomina Programa Maestro de

Producción (PMP ó MPS).

Disponible: 70

Tamaño de Lote: 80

PERÍODO 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Demanda 40 50 45 50 50 50 50 50 50 50

Proyección de disponibilidad 30 60 15 45 75 25 55 5 35 65

PMP 80 80 80 80 80 80

LEAD TIME – TIEMPOS

46

Es el tiempo entre la colocación de un pedido y la recepción de la mercancía pedida.

1. SI SE TRATA DE UN CLIENTE EXTERNO

Es el intervalo de tiempo entre el inicio y la finalización de un

proceso de producción.

El tiempo se inicia cuando la orden es recibida por el departamento de

ventas y termina cuando el cliente paga la factura.

La cantidad de tiempo, definido por el proveedor, que se requiere para

satisfacer una demanda o petición del cliente. (Nota, el tiempo no es lo

mismo que del ciclo de Tiempo).

LEAD TIME – TIEMPOS

47

2. SI SE TRATA DE UN CLIENTE INTERNO

Es el tiempo total requerido para completar una unidad de un

producto o servicio.

El tiempo requerido por una tarea que tiene ante sí otra tarea puede

comenzar.

En términos de una cadena de suministro, el tiempo total necesario

para un finalidad de ser procesada.

48

LA PRODUCCIÓN

PRONÓSTICOS DE LA DEMANDA

PLANEACIÓN DE LA PRODUCCIÓN

PLANEACIÓN AGREGADA

PROGRAMA MAESTRO DE PRODUCCIÓN

SISTEMAS DE ADMINISTRACIÓN DE PRODUCCIÓN

LA PLANEACIÓN DE LA PRODUCCIÓN

SISTEMAS DE ADMINISTRACIÓN DE PRODUCCIÓN

49

Sistema de Punto de Reposición

MRP II

Demanda Dependiente x

Demanda Independiente

MRP

EUA

Reducción de Set-up Mantenimiento

Calidad Mejora continua

Eliminación de desperdicios

Japón

JIT/Kanban

Académica

Reglas de secuenciamiento

Simulación

Sistemas de Programación con Capacidad

Finita

Tool MRP MRP II ERP

50

Sistema de Planificación de Materiales y Gestión:

Responde a las preguntas de ¿QUÉ? ¿CUÁNTO? ¿CUÁNDO?

aprovisionarse de materiales.

Lanza las Órdenes de Compras dentro de la empresa.

SAP – Mega Versión alemana.

TANGO – Versión argentina.

MANUFACTURING RESOURCE PLANNING

MRP I MATERIAL REQUIREMENT PLANNING

ENTERPRISE RESOURCE PLANNING

MRP I MATERIAL REQUIREMENT PLANNING

51

Es el sistema de planificación de materiales y gestión de stocks que

responde a las preguntas de cuánto y cuándo aprovisionarse de materiales.

Este sistema da por Órdenes las compras dentro de la empresa, resultantes

del proceso de planificación de necesidades de materiales.

MRP II - MRP III MANUFACTURING RESOURCE PLANNING

52

Es el planificador de los recursos de fabricación. Es un sistema que proporciona la planificación y control eficaz de todos los recursos de la producción.

El MRP II implica la planificación de todos los elementos que se necesitan para llevar a cabo el Plan Maestro de Producción, no sólo de los materiales a fabricar y vender, sino de las capacidades de fábrica en mano de obra y máquinas.

El MRP III abarca la planificación de todos los elementos detallados en MRP II, agregando además las restricciones existentes, realiza un cálculo considerando la Teoría de las Restricciones (TOC), determinando los buffer en cada uno de los procesos

¿CÓMO SE HACE UN MRP?

53

Se selecciona un equipo de trabajo, de las áreas más importantes de la

organización (de manera indispensable personal de producción y de

ventas)

Se realiza en conjunto un pronóstico de las ventas, (información histórica y

herramientas estratégicas para cada horizonte de tiempo: anual por cinco

años, mensual por un año, diaria de ser necesario para el próximo mes).

Si se observa gran volatilidad en la demanda, se pueden utilizar escenarios o

mecanismos de determinación de inventarios de seguridad con base en

modelos probabilísticos.

54

Determine su capacidad de producción instalada, tomando en

consideración su factor limitante, es decir, ¿qué factor determina la capacidad

máxima?: ¿la capacidad de una máquina? ¿el recurso humano? ¿el acceso a

dinero? ¿los insumos? ¿el almacén?

Compare su capacidad instalada de producción con la demanda

esperada para cada período, mes (o día): ¿Puede cubrir la demanda de

cada mes con la capacidad instalada?

De no poder cubrirla: ¿tiene capacidad de sobra en los meses

anteriores y espacio de almacenamiento para prepararse para ese mes?

¿Existe oportunidad de outsourcing ¿Existe la posibilidad de añadir

recursos al factor limitante: contratar trabajadores temporales, alquilar una

máquina, pedir un préstamo, etc.?

De tener capacidad de sobra: ¿existe la posibilidad de reducir costos y

capacidad, Por ejemplo, vendiendo equipo, reduciendo número de turnos,

despidiendo personal? ¿Existen oportunidades de aumentar la demanda?

¿CÓMO SE HACE UN MRP?

55

Para la planificación más micro, determine la programación de producción

diaria (por ejemplo, a qué máquinas y en qué orden se asignan los trabajos)

basado en alguna regla que tenga sentido en su industria, como por ejemplo

el trabajo más largo (o más corto) primero o el trabajo requerido más

temprano primero.

Para esta programación es importante entender los costos y tiempos de

cambio de un producto a otro para poder minimizarlos. También es

necesario programar los mantenimientos necesarios.

Por último, con base en los requerimientos de producción diaria elabore

cartas de descripción de insumos para cada producto, y combinando estas

cartas con la programación de la producción y los tiempos de reposición

para cada insumo se pueden planificar también las órdenes de compra y los

niveles de inventario de materia prima.

¿CÓMO SE HACE UN MRP?

Integración con

MKTG, FIN, I&D

Parametrización

MRP Registros

de

stocks

Ítems y

estructuras

EST. VTAS Previsión

Agregada

OP SC

BOM PMP

Políticas

de stocks

Previsión

Detallada

CRP

ruteos;

tiempos;

centros

Espina dorsal de un Sistema MRP II

56

DIFERENCIAS ENTRE MRP I Y MRP II

M R P I

• Planifica las necesidades de aprovisionarse de materia prima (programar inventarios y producción).

• Basado en el Plan Maestro de Producción, como principal elemento. • Sólo abarca la producción. • Surge de la práctica y la experiencia de la empresa (no es un método sofisticado). • Sistema abierto.

M R P

II

• Planifica la capacidad de recursos de la empresa y control de otros departamentos de la empresa.

• Basado en la demanda, y estudios de mercado. • Abarca mas departamentos, no sólo producción si no también el de compras, calidad,

financiero, etc. • Surge del estudio del comportamiento de las empresas (método sofisticado). • Sistema de bucle cerrado (permite la mejora continua en cuanto a la calidad de los

productos) para, en caso de error replanificar la producción. • Mejor adaptación a la demanda del mercado. • Mayor productividad. • Right First Time (acciones correctas a la primera vez). • Permite realizar una simulación para apreciar el comportamiento del sistema productivo

(respecto a acontecimientos futuros) • Mejora la capacidad organizativa con el fin de aumentar le competitividad.

57

EVOLUCIÓN EN ETAPAS DE LOS SISTEMAS DE GESTIÓN DE PRODUCCIÓN

58

MRP - MATERIAL REQUIREMENT PLANNING

Fue desarrollado en los ’70, como un mecanismo para calcular con mayor precisión los materiales que necesitan, en qué momento y en cantidades óptimas.

MRP II - MANUFACTURING RESOURCE PLANNING

Evolucionó del MRP que es un sistema de gestión de las actividades básicas de fabricación

Surge ante la necesidad de calcular también las necesidades físicas (capacidad de planificación) y de control.

Utiliza un archivo de datos centralizada, supervisa e informa sobre diversas actividades de la compañía. Al comparar las previsiones con los datos reales, las empresas pueden analizar el rendimiento y mejorar los procesos para lograr una mejor eficiencia.

ERP - ENTERPRISE RESOURCE PLANNING

Evoluciona del MRP II, abarca aun más, todas las funciones de la empresa, no sólo las relativas a la real de fabricación.

Incluye planificación, la eficiencia de la producción, la rentabilidad, la satisfacción de los clientes => todos los aspectos de los negocios.

También incorpora los principios de la Gestión de la Cadena de Suministro (Supply Chain Management).

En el inicio era sólo un ‘Calculador de necesidades de materiales'

conocido como MRP (Material Requirements Planning).

A

B C

D E

2x

Funcionamiento básico del Sistema MRP II

59

Ítems de demanda independiente

Ítems cuya demanda no depende de

la demanda de ningún otro ítem. La

demanda tiene que ser prevista.

Ítems de demanda dependiente

Ítems cuya demanda depende de la

demanda de algún otro ítem. La

demanda puede (o debe) ser

calculada.

Ítems fijos con estructura de productos

MRP: Explosión de estructura de producto y cálculo de las necesidades brutas

t (semanas) 15 16 17 18 19

Ped. A=50

A

B C

D E

2x

C

LT=1

OP C=100

(2X)

B

LT=2

OC B=50

A

LT=1

OP A=50

E

LT=2

OC E=100

D

LT=1

OC D=100

60

Funcionamiento básico del Sistema MRP II

MRP: consideración de los stocks y cálculo de las necesidades especificas

t (semanas) 15 16 17 18 19

Ped. A=50

stock B = 5

stock C = 10

B

C

LT=1

LT=2

OC B=35 OP C=70

(2X)

stock A = 10

A

LT=1

OP A=40

stock D = 10

stock E = 5

D

E

LT=1

LT=2

OC E=65

OC D=60

Funcionamiento básico del Sistema MRP II

61

MRP II: cálculo de necesidades

de otros recursos

Por ejemplo : Si se monta una unidad de A requiere 2 horas de recurso montaje... esto representa una ocupación del recurso montaje de A de 40 × 2 = 80 horas en el período de la

semana18.

Funcionamiento básico del Sistema MRP II

62

stock A = 10

stock B = 5

stock C = 10

stock D = 10

stock E = 5

A

B

C

D

E

LT=1 LT=1

LT=1

LT=2

LT=2

t (semanas)

15 16 17 18 19

OC E=65 OC B=35

OC D=60

OP C=70 OP A=40 Ped. A=50

(2X)

15 16 17 18 19

Disponibilidad

Registro de los materiales y sus atributos

Lead times (tiempos de reposición)

Stock de seguridad

Políticas de reposición

Estructuras de productos

Lista de materiales

Relación “padre-hijo a lo largo de toda la estructura

Posición de los stocks

Stock físico actual

Abastecimientos programados

Reserva de materiales

Sistema MRP II

Informaciones necesarias

63

Registro de los materiales y sus atributos

Estructuras de los productos (BOM)

Nivel de los stocks

Y además...

Registro de los centros productivos y sus atributos :

Capacidades.

Calendarios, Set up, herramentales, entre otros.

Rutas de producción y tiempos asociados

Consumo específico de recursos por unidad producida.

Tiempos de preparación, transporte, procesamiento.

64

Sistema MRP II

Informaciones necesarias

JUST IN TIME (J.I.T.)

65

Método desarrollado en los 80. Kanban de Toyota.

Se usa para programar la organización de la Producción J.A.T.

Mientras que el MRP programa la producción y las compras, el J.A.T va directo al Lanzamiento.

El J.A.T. opera por arrastre, contrariamente al MRP que trabaja por empuje. .

No es un sistema computarizado. .

No se formula un programa detallado de producción.

A partir de la demanda, se moviliza todo el sistema de producción, pasando a la ejecución.

MRP MRP

MPS

S&OP

RCCP

SFC PUR

CRP

MRP II

Ventas/

Previsión

Gestión de

Proveedores

Manteni-

miento

Recursos

Humanos

Gestión

Fiscal

Costos

DRP

Gestión de

Transportes

MRP

PMP

S&OP

BOM

SC OF

CRP

MRP II

ERP

Contabilidad

General

Cuentas

por pagar

Cuentas

por cobrar

Gestión

Financiera

Gestión de

Activos

Facturación

Workflow

E R P Enterprise Resource Planning

66

¿Qué se espera de Sistemas ERP?

67

Que la información este disponible y sea cierta a toda hora, en los puntos

de toma de decisión gerencial, a lo largo de todo el proceso,

principalmente en términos de flujo logístico;

Que se produzca los medios para una perfecta integración entre los

sectores de la organización a través del compartir una sola bases de datos

única y no redundantes;

Que se produzcan los medios para que se deje de gastar esfuerzo gerencial

y operacional en las interfaces entre sistemas de información que no

conversan entre si;

Que generen un proceso de planeamiento operacional más transparente,

estructurado y con responsabilidades más definidas.

¿Qué se espera de Sistemas ERP?

68

En un último análisis, que apoye a la empresa en sus

esfuerzos de mejora de desempeño operacional y

competitividad

INTEGRAR LA PRODUCCION A LAS DEMAS

FUNCIONES DE LA EMPRESA A TRAVÉS DE LA

INFORMACION

Funciones básicas de SAP

69

Planear necesidades futuras de capacidad.

Planear el abastecimiento de materiales (momento y cantidad ciertas).

Planear niveles adecuados de stocks en los puntos correctos.

Priorizar las actividades de producción.

Prometer plazos y hacer cumplirlos.

Reaccionar eficazmente.

Contribuciones de SAP para la competitividad

70

Costo Utilización de recursos

Reducción de stocks

Cumplimiento de plazos

Flexibilidad Reducción de incertidumbre

Reprogramación rápida

Stocks de seguridad

Calidad Reducción de stocks

Integridad de información

Rastreabilidad

Confiabilidad Planeamiento a futuro

Control de recursos

Seguimiento

Velocidad Reducción de filas

Secuenciación SAP