LF101 El Proceso de Planeacion de La Produccion

8/15/2019 LF101 El Proceso de Planeacion de La Produccion

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Logistica de Fabricación: Unidad 1

Ing. Jorge Santos Varguez MC. Página 2

INTRODUCCIÓNSon variados y similares los enfoques que con respecto al proceso de planificación, programación y

control de la producción han sido tratados por diversos autores tales como Schroeder [1992],Tawfik & Chauvel [1992], Nahmias [1997], Rigss [1998], Buffa & Sarin [1995], Meredith & Gibbs[1986] entre otros, quienes establecen, en términos generales, que este se inicia con lasprevisiones, de las cuales se desprenden los planes a largo, mediano y corto plazo. Este enfoque,a juicio del autor presenta algunas carencias, ya que carece del concepto integrador que en elsentido vertical, debe comenzar en la estrategia empresarial y que en el sentido horizontal, deberelacionarse con los demás subsistemas de la organización.

Otros autores como Starr, [1979], Companys Pascual, [1989], Ploss, [1987] y Chase & Aquilano[1995], Adam & Ebert [1991], ofrecen en sus obras modelos de gestión de la producción que, apesar de establecer un concepto integrador en el sentido vertical, no expresan claramente laintegración en el sentido horizontal. Tal vez son Vollmann et al [1997] y Domínguez Machuca etal [1995], quienes de acuerdo a la literatura consultada presentan un mejor enfoque, puesconsideran la integración en ambos sentidos. Al respecto, este último autor afirma que, el procesode planificación y control de la producción debe seguir un enfoque jerárquico, en el que se logreuna integración vertical entre los objetivos estratégicos, tácticos y operativos y además se

establezca su relación horizontal con las otras áreas funcionales de la compañía. Básicamente lascinco fases que componen el proceso de planificación y control de la producción son [DomínguezMachuca 1995]:

1. Planificación estratégica o a largo plazo.2. Planificación agregada o a medio plazo.3. Programación maestra.4. Programación de componentes.

5.

Ejecución y control.

Es importante anotar, que de acuerdo con Domínguez Machuca [1995], estas fases se deberánllevar a cabo en cualquier empresa manufacturera, independientemente de su tamaño y actividad,aunque la forma como estas se desarrollen dependerá de las características propias de cadasistema productivo. La figura 1, resume las principales fases mencionadas junto con los planes que


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de ellos se derivan, relacionando por un lado, los niveles de planificación empresarial y por otrola planificación y gestión de la capacidad. Teniendo en cuenta los aspectos que se debenconsiderar en el proceso de planificación, programación y control de la producción y en aras de

su importancia en las acciones de mejoramiento de la capacidad competitiva de una organización,a continuación se procederá a analizar de manera detallada los aportes de distintos autores encuanto a conceptos, métodos y técnicas más empleados en cada una de sus fases.

PROCESO DE PLANIFICACION Y CONTROL DE LA PRODUCCION

P L A N I F I C A C I O N

E M P R E S A R I A L

JERARQUÍA FASE PRODUCTO ACTIVIDAD PRECISA

G E S T I O N

D E

L A

C A P A C I D A D

ESTRATÉGICAPlanificación a largoplazo

Plan de produccióna largo plazo

Planificación de lacapacidad a largo plazo

TACTICAPlanificaciónagregada o amediano plazo

Plan agregado deproducción

Plan agregado decapacidad

OPERATIVA

Programaciónmaestra

Programa maestrode producción

Plan aproximado decapacidad

Programación decomponentes

Programa demateriales

Plan detallado decapacidad

Gestión de talleres Programación deoperaciones

Control de capacidad

Control de prioridades

Acciones de compra

Ejecución y control Compras

Figura 1. Proceso de Planificación, programación y control de la producciónFuente: Domínguez Machuca José Antonio, 1995

PRONÓSTICOSEn aproximación a lo expresado por Rigss [1998], Domínguez Machuca et al [1995], Buffa &Sarin [1992], Adam & Ebert [1991], Hanke & Deitsch [1996] y Voris [1977], se puede afirmar,que los pronósticos son el primer paso dentro del proceso de planificación de la producción yestos sirven como punto de partida, no solo para la elaboración de los planes estratégicos, sino


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además, para el diseño de los planes a mediano y corto plazo, lo cual permite a lasorganizaciones, visualizar de manera aproximada los acontecimientos futuros y eliminar en granparte la incertidumbre y reaccionar con rapidez a las condiciones cambiantes con algún grado de

precisión. Desde el punto de vista conceptual, algunos autores [Tawfik & Chauvel, 1992; Adam &Ebert, 1991; Kalenatic & Blanco, 1993] expresan la importancia de diferenciar entre los términospredicción y pronóstico, ya que de acuerdo a su criterio, las predicciones se basan meramente enla consideración de aspectos subjetivos dentro del proceso de estimación de eventos futuros,mientras que los pronósticos, se desarrollan a través de procedimientos científicos, basados endatos históricos, que son procesados mediante métodos cuantitativos. En lo referente a los tiposde pronósticos, estos pueden ser clasificados de acuerdo a tres criterios: según el horizonte detiempo, según el entorno económico abarcado y según el procedimiento empleado [Hanke &

Deitsch, 1996]. Los pronósticos según el horizonte de tiempo pueden ser de largo plazo, medianoplazo o corto plazo [Domínguez Machuca et al, 1995; Lockyer, 1995; Hanke & Deitsch, 1996] ysu empleo va desde la elaboración de los planes a nivel estratégico hasta los de nivel operativo.

Los pronósticos según el entorno económico pueden ser de tipo micro o de tipo macro y sedefinen de acuerdo al grado en que intervienen pequeños detalles vs grandes valores resumidos[Hanke & Deitsch, 1996].

Los pronósticos según el procedimiento empleado pueden ser de tipo puramente cualitativo, enaquellos casos en que no se requiere de una abierta manipulación de datos y solo se utiliza el

juicio o la intuición de quien pronostica o puramente cuantitativos, cuando se utilizanprocedimientos matemáticos y estadísticos que no requieren los elementos del juicio. Tal vez estaúltima clasificación es la más generalizada por los distintos autores consultados de acuerdo conlos cuales, los métodos cualitativos y cuantitativos que se pueden aplicar en la elaboración de lospronósticos son los siguientes: [Buffa & Sarin; Adam & Ebert, 1991; Hanke & Deitsch, 1996;Tawfik & Chauvel, 1992, Monks, 1991; Chase & Aquilano, 1995; Rigss, 1998; Schroeder, 1992]:

Métodos Cualitativos: Método Delphi, método del juicio informado, método de la analogíade los ciclos de vida y método de la investigación de mercados.

Métodos cuantitativos: Métodos por series de tiempo y métodos causales.


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Una clasificación de los métodos aplicados en la elaboración de pronósticos, realizada con base enHanke & Deitsch [1996] y Schroeder [1992], se presenta en la tabla 1.

Tabla 1. Clasificación de los métodos de pronóstico Basada en: Hanke & Deitsch [1996] ySchroeder [1992].TIPOS TIPOS NOMBRES HORIZONTE PLANEACION

METODOSCUALITATIVOS

Delphi Mediano y largo plazo

Juicio informado Corto plazo

Analogía de ciclos de vida Mediano y largo plazo

Investigación de mercados Corto y mediano plazo

CUANTITATIVOS

SERIES DETIEMPO

No formales Corto plazo

Promedio simple Corto plazo

Promedio móvil Corto plazoPromedio móvil ponderado Corto plazo

Suavización exponencial Corto plazo

Descomposición clásica Corto plazo

Box-Jenkins Corto plazo

CASUALES

Regresión simple Mediano plazo

Regresión Múltiple Mediano plazo

Indicadores principales Corto plazo

Modelos econométricos Corto plazo

Regresión múltiple de series de tiempo. Mediano y largoMétodo de índices Mediano plazo

Resulta evidente que uno de los principales problemas de la planeación de la producción, es el deseleccionar el mejor método de pronóstico, que debe obedecer, en el caso de los métodoscuantitativos, al comportamiento histórico de los datos, con base en el análisis de los patrones decomportamiento medio, tendencia, ciclos estacionales y elementos aleatorios. En el caso de que losdatos históricos no existan o sean poco confiables, lo mejor es emplear un método cualitativo, los

cuales, aunque no ofrecen un alto grado de seguridad, resultan mejores que nada. Uno de loselementos de juicio que permiten la selección del método, lo proporciona el análisis de error, elcual expresa la diferencia entre los datos reales y los pronosticados. Los métodos de cálculo delerror del pronóstico más comunes son: Error promedio, Desviación Absoluta Media (MAD), ErrorCuadrado Medio (MSE), Error Porcentual Medio Absoluto (MAPE) y la Media de las Desviaciones por


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Dentro de este propósito, las decisiones básicas que deben ser contempladas dentro de laestrategia de operaciones son:

a.

Decisiones de posicionamiento, que afectan la dirección futura de la compañía y dentrode la cual se incluyen los objetivos a largo plazo, el establecimiento de las prioridadescompetitivas, la fijación del modelo de gestión de la calidad, la selección de productos yla selección de procesos.

b. Decisiones de diseño, concernientes al subsistema de operaciones, que implicancompromiso a largo plazo y entre las cuales se encuentran el diseño del productos yprocesos, la mano de obra, la apropiación de nuevas tecnologías, decisiones de capacidad,localización y distribución de instalaciones y sistemas de aprovisionamiento.

2.

PLANEACIÓN AGREGADALa planeación agregada denominada también como planeación combinada [Meredith & Gibbs,1986], se encuentra ubicada en el nivel táctico del proceso jerárquico de planeación y tiene comomisión fundamental, en aproximación al planteamiento de varios autores [Schroeder,1992; Chase &Aquilano,1995; Nahmias,1997; Heizer & Render,1997; Russell & Taylor,1998; Domínguez Machucaet al, 1995], establecer los niveles de producción en unidades agregadas a lo largo de unhorizonte de tiempo que, generalmente, fluctúa entre 3 y 18 meses, de tal forma que se logrecumplir con las necesidades establecidas en el plan a largo plazo, manteniendo a la vez nivelesmínimos de costos y un buen nivel de servicio al cliente. El término agregado, en este nivel deplaneación, implica que las cantidades a producir se deben establecer de manera global o como loexpresa Schroeder [1992] para una medida general de producción o cuando mucho para algunaspocas categorías de productos acumulados. De acuerdo con Nahmias [1997], puede ser aconsejableutilizar unidades agregadas tales como familias de productos, unidad de peso, unidad de volumen,tiempo de uso de la fuerza de trabajo o valor en dinero. De todas maneras, cualquier unidadagregada que se escoja debe ser significativa, fácilmente manejable y comprensible dentro del

plan. Por otra parte, dentro del proceso de elaboración del plan agregado y en aras delcumplimiento de su objetivo fundamental, es importante el manejo de las variables que puedeninfluir en este, las cuales pueden ser clasificadas en dos grandes grupos [Schroeder, 1992]: Enprimer lugar, están las variables de oferta, las cuales permiten modificar la capacidad deproducción a través de la programación de horas extras, contratación de trabajadores eventuales,


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subcontratación de unidades y acuerdos de cooperación; en segundo lugar, están las variables dedemanda, las cuales pueden influir en el comportamiento del mercado mediante la publicidad, elmanejo de precios, promociones, etc. Así mismo, existen varias estrategias para la elaboración del

plan agregado, las cuales han sido clasificadas por la mayoría de los autores en dos grupos,subdivididos así: [Schroeder, 1992; Chase & Aquilano, 1995; Nahmias, 1997; Heizer & Render,1997; Russell & Taylor, 1998; Vollmann et al, 1997; Domínguez Machuca et al, 1995]:

1. Estrategias puras:

Mano de obra nivelada (con empleo de horas extras o trabajadores eventuales)

Estrategia de persecución, adaptación a la demanda o de caza: (con o sin empleo dela subcontratación).

1.

Estrategias mixtas: Se realizan mezclando varias estrategias puras.

Debido a las diferentes estrategias que se pueden adoptar, se debe obtener un plan que satisfagalas restricciones internas de la organización y a la vez mantenga el costo de utilización de losrecursos lo más bajo posible. En cuanto a las técnicas existentes en la elaboración de planesagregados, de acuerdo con los autores consultados (Ibídem), las más renombradas son lassiguientes:

I.

Métodos manuales de gráficos y tablasII. Métodos matemáticos y de simulación: programación lineal (método simplex y método del

transporte), programación cuadrática, simulación con reglas de búsqueda (Search DecisiónRules) y programación con simulación.

III. Métodos heurísticos: método de los coeficientes de gestión, método PSH (ProductionSwitching Heuristic), reglas lineales de decisión (LDR) y búsqueda de reglas de decisión(SDR).

Un análisis comparativo acerca de algunas de las citadas técnicas fue desarrollado por Chase &Aquilano [1995] y se presenta en la tabla 2.


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Tabla 2. Comparación entre algunos métodos de planificación agregada.Fuente: Chase & Aquilano, 1995, p. 632.METODOS HIPOTESIS TÉCNICA

Gráficos y tablas Ninguna Pruebas alternativas de planes por mediodel tanteo. No es óptimo pero si fácil dedesarrollar y comprender.

Programación consimulación

Existencia de un programa de producciónbasado en computador.

Prueba los planes agregados desarrolladospor otros métodos.

Programación lineal,

método del transporte

Linealidad, plantilla laboral constante. Útil para el caso especial donde los costos

de contratación y despido no son unfactor. Proporciona una solución óptima.

Programación lineal,

método simplex

Linealidad Puede manejar cualquier número de

variables, pero muchas veces es difícilformular. Proporciona una solución óptima.

Reglas de decisiónlineal.

Funciones cuadráticas de costos

Utiliza coeficientes derivados

matemáticamente para especificar las tasasde producción y los niveles de plantilla

laboral en una serie de ecuaciones.

Coeficientes de gestión

Los gerentes toman básicamente buenasdecisiones

Emplea el análisis estadístico de decisionesanteriores para tomar nuevas decisiones.

Se aplica a un sólo grupo de gerentes yno es óptimo.

Reglas de búsquedade decisiones

Cualquier tipo de estructura de costos Usa procedimientos de búsqueda depatrones para encontrar los costos

mínimos de las curvas de costos totales.Difícil de desarrollar, no es óptimo.

Cabe anotar que, debido a su fácil comprensión, tal vez las de mayor utilización por parte de losempresarios son las de tipo manual a través de gráficos y tablas [Domínguez Machuca et al,1995].

3. PROGRAMA MAESTROUna vez concluido el plan agregado, el siguiente paso consiste en traducirlo a unidades o ítemsfinales específicos. Este proceso es lo que se conoce como disgregación [Domínguez Machuca,1995], subdivisión [Adam & Ebert, 1991] o descomposición [Narasimhan et al, 1996] del plan


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agregado y su resultado final se denomina programa maestro de producción (Master ProductionSchedule, MPS). Básicamente, se puede afirmar que un programa maestro de producción, es unplan detallado que establece la cantidad específica y las fechas exactas de fabricación de los

productos finales [Heizer & Render, 1997; Russell & Taylor, 1998]. Al respecto, Vollmann et al[1997] agrega que un efectivo MPS debe proporcionar las bases para establecer los compromisosde envío al cliente, utilizar eficazmente la capacidad de la planta, lograr los objetivos estratégicosde la empresa y resolver las negociaciones entre fabricación y marketing. Las unidades en quepuede ser expresado un MPS son: [Heizer & Render, 1997]

Artículos acabados en un entorno continuo. (Make to stock). Módulos en un entorno repetitivo (Assemble to stock).

Pedido de un cliente en un entorno de taller (Make to order).

En cuanto al horizonte de tiempo de un MPS, la mayoría de los autores coinciden en que estepuede ser variable y que dependiendo del tipo de producto, del volumen de producción y de loscomponentes de tiempo de entrega, este puede ir desde unas horas hasta varias semanas y meses,con revisiones, generalmente, semanales. Así mismo, Chase & Aquilano [1995], agregan que, enaras de mantener el control y evitar el caos en el desarrollo del MPS, es importante subdividir suhorizonte de tiempo en tres marcos:

Fijo: No es posible hacer modificaciones al MPS. Medio fijo: Se pueden hacer cambios a ciertos productos. Flexible: Es posible hacer cualquier modificación al MPS.

En lo referente a los insumos para la obtención del MPS es importante la consideración de lossiguientes elementos [Domínguez Machuca et al, 1995]: el plan agregado en unidades deproducto, las previsiones de ventas a corto plazo en unidades de producto, los pedidos en firmecomprometidos con los clientes, la capacidad disponible de la instalación o el centro de trabajo y

por último, otras fuentes de demanda. Dentro del proceso de formalización del MPS, algunas delas funciones claves que este debe cumplir son [Monks, 1991]:

Traducir los planes agregados en artículos finales específicos. Evaluar alternativas de programación.


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Generar requerimientos de materiales. Generar requerimientos de capacidad y maximizar su utilización. Facilitar el procesamiento de la información.

Mantener las prioridades válidas.

Con respecto a las técnicas existentes para desagregar el plan agregado y traducirlo a un MPS, sehan desarrollado algunos modelos analíticos [Monks, 1991; Domínguez Machuca, 1995; Schroeder,1992; Narasimhan et al, 1996] y de simulación los cuales, a juicio de los autores citados,adolecen de los mismos problemas de la planificación agregada, siendo los de mayor uso porparte de los empresarios, los métodos de prueba y error. No obstante, Narasimhan et al [1996],plantea la existencia de otros métodos para la desagregación, a saber:

Método de corte y ajuste: Pone a prueba diversas distribuciones de la capacidad para losproductos en un grupo hasta que se determine una combinación satisfactoria.

Métodos de programación matemática: Modelos de optimización que permiten laminimización de los costos.

Métodos heurísticos: Al igual que en la planeación agregada, permiten llegar a solucionessatisfactorias aunque no óptimas.

Por último y de acuerdo con Vollmann [1997], es importante anotar que un buen MPS debe

tomar en cuenta las limitaciones de capacidad y mantenerse factible desde este punto de vista, locual puede lograrse aplicando las siguientes técnicas:

Planificación de capacidad usando factores globales (CPOF, Capacity Planning Using OverallFactors).

Listas de capacidad (Capacity Bills). Perfiles de recursos (Resourse profiles).

De estas, las más utilizadas son las dos últimas por su mayor exactitud

4. PLANEACION DE COMPONENTESLa planificación de componentes, conocida también como la Planificación de Requerimiento deMateriales (MRP) es un sistema de planificación y control de la producción basada en


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computadora y en el inventario que se ocupa tanto de la programación de la producción ycontrol de inventario. Se trata de un sistema de control de material que intenta mantener losniveles de inventario adecuados para garantizar que los materiales necesarios estén disponiblescuando sea necesario. El objetivo principal de software de planificación de necesidades es la defacilitar el cálculo de los requerimientos de materiales y tiempo.

Por lo tanto se trata de una técnica para determinar la cantidad y el momento de la adquisiciónde artículos de demanda dependientes necesarios para satisfacer el programa maestro deproducción (MPS), se requieren tres inputs, (i) lista de materiales, (ii) los datos de inventario y(iii) plan maestro de producción para determinar los requisitos en fase de tiempo de subconjuntos,componentes y materias primas, que trabajan hacia atrás desde la fecha de vencimiento utilizandolos plazos de entrega y otra información para determinar cuándo y cuánto de la orden.

Los principales objetivos de un sistema de planificación de necesidades son: 1) asegurar ladisponibilidad de materiales, componentes y productos para la producción y prevista para laentrega al cliente 2) mantener el nivel más bajo posible de inventario 3) plan de actividades defabricación, los plazos de entrega, y las actividades de compra.

Figura 1. Diagrama de bloques del Sistema MRP

ProgramaMaestro deProducción

Ordenes de los

Pronósticos

Planeación de

Requerimiento de

Materiales MRP

Lista deMateriales

Datos deInventarios

Ordenes de Trabajo

Plan de Materiales

Órdenes de Compra


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5. EJECUCIÓN Y CONTROL DE LA PRODUCCIÓNEl último paso dentro del proceso jerárquico de planificación y control, lo constituye el programafinal de operaciones, el cual le permitirá saber a cada trabajador o a cada responsable de un

centro de trabajo lo que debe hacer para cumplir el plan de materiales y con el MPS, el planagregado y los planes estratégicos de la empresa. [Domínguez Machuca et al, 1995]. Estasactividades, se enmarcan dentro de la fase de ejecución y control, que en el caso de las empresasfabriles se denomina gestión de talleres. Un taller de trabajo, de acuerdo con Chase & Aquilano[1995], se define como una organización funcional cuyos departamentos o centros de trabajo seorganizan alrededor de ciertos tipos de equipos u operaciones; en ellos, los productos fluyen porlos departamentos en lotes que corresponden a los pedidos de los clientes. Es importante dentrode esta fase de gestión, tomar en consideración el tipo de configuración productiva que tiene el

taller, pues dependiendo de esta, así mismo será la técnica o procedimiento a emplear en suprogramación y control. Básicamente, la generalidad de los autores consultados, plantea, que laconfiguración de los talleres puede ser de dos tipos [Mayer, 1977; Domínguez Machuca et el,1995; Adam & Ebert, 1991; Chase & Aquilano, 1995; Nahmias, 1997; Tawfik & Chauvel,1992] :

1. Talleres de configuración continua o en serie: Aquellos en donde las máquinas y centrosde trabajo se organizan de acuerdo a la secuencia de fabricación (líneas de ensamblaje),con procesos estables y especializados en uno o pocos productos y en grandes lotes. En

ellos, las actividades de programación están encaminadas principalmente, a ajustar la tasade producción periódicamente.

2. Talleres de configuración por lotes: En los que la distribución de máquinas y centros detrabajo, se organizan por funciones o departamentos con la suficiente flexibilidad paraprocesar diversidad de productos. Estos pueden ser de dos tipos[Bera,1996]: Configurados en Flow Shop : Donde los distintos productos siguen una misma secuencia

de fabricación. Configurados en Job Shop: Aquellos donde los productos siguen secuencias de

fabricación distintas.

Así mismo, en la práctica, muchos talleres debido a las necesidades de fabricación y exigenciascompetitivas del mercado actual, han adoptado configuraciones híbridas, de las cuales, la másgeneralizada es la configuración celular o células de manufactura. Estas constituyen un sistema de


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fabricación diseñado para procesar familias de piezas, con una distribución física tal, que permitesimplificar los procedimientos de planificación y control [Vollmann, 1997]. En términos generales yen el caso más complejo, las actividades que se presentan en la programación y control de

operaciones son [Domínguez Machuca et al, 1995; Schroeder, 1992; Chase & Aquilano, 1995]:Asignación de cargas, Secuenciación de pedidos y programación detallada. A estas, Adam & Ebert[1991], agregan otras dos: Fluidez y Control de insumo/producto (control input/output). Elcumplimiento de estas actividades debe responder a las siguientes preguntas del programador[Schroeder, 1992]:

1. ¿Qué capacidad se necesita en el centro de trabajo?2. ¿Qué fecha de entrega se debe prometer en cada pedido?

3.

¿En qué momento comenzar cada pedido?4. ¿Cómo asegurar que los pedidos terminen a tiempo?

Las pregunta 1 puede ser resuelta a través de los análisis de carga; las preguntas 2 y 3 seresuelven con la aplicación de las técnicas de Secuenciación y la programación detallada y lapregunta 4 con el análisis de fluidez y el control insumo producto.

Asignación de carga: En aproximación a los conceptos de Heizer & Render [1997], Adam & Ebert[1991], Lockyer [1995], Schroeder [1992] y Domínguez Machuca et al [1995], esta se definecomo la asignación de tareas a cada centro de trabajo o de proceso, que permite controlar lacapacidad y la asignación de actividades específicas en cada centro de trabajo. En general lastécnicas más empleadas en la asignación de carga son: Gráficos Gantt, perfiles de carga odiagramas de carga, métodos optimizadores (algoritmo de Kuhn o método Húngaro) y solucionesheurísticas (método de los índices).

Secuenciación de pedidos: Esta actividad consiste, en la determinación del orden en que serán

procesados los pedidos en cada centro de trabajo, una vez establecida la existencia de capacidad.[Ibídem]. El problema de la Secuenciación se hace más complejo en la medida que aumenta elnúmero de centros de trabajo, sin importar la cantidad de pedidos; así mismo, es importantetomar en cuenta el tipo de configuración del taller, pues de esto depende la aplicabilidad de las


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diferentes técnicas. En lo referente a talleres configurados en Flow Shop, las técnicas másconocidas son:

a.

Técnicas de Secuenciación en una máquina: algoritmo húngaro, algoritmo de Kauffman,regla SPT y el método de persecución de objetivos utilizado en los sistemas Kanban.b. Técnicas de Secuenciación en varias máquinas: regla de Johnson para N pedidos y dos

máquinas, regla de Johnson para N pedidos y tres máquinas y reglas para N pedidos y Mmáquinas (algoritmo de Campbell-Dudek-Schmith, algoritmo de Bera, técnicas desimulación, sistemas expertos y más recientemente los Sistemas Cooperativos Asistidos).

Para los talleres configurados en Job Shop, debido a la diversidad en la secuencia de operaciones,no es posible emplear alguna técnica de optimización, por lo cual, la secuencia de operaciones, seestablece en función de los objetivos específicos de cada programador, a través del uso de reglasde prioridad [Adam & Ebert, 1991]. Una recopilación realizada en las obras de varios autores,permite determinar que las reglas de prioridad más empleadas son [Buffa & Sarin, 1995; Tawfik &Chauvel, 1992; Monks, 1991; Russell & Taylor, 1998; Mayer,1977; Domínguez Machuca et el,1995;Adam & Ebert,1991;Chase & Aquilano, 1995; Nahmias, 1997; Schroeder, 1992]:

FCFS: First come/ First serve (primero en llegar, primero en ser atendido). FISFS: First In System/ First Serve (primero en el sistema, primero en ser atendido) SPT: Shortes Processing Time (menor tiempo de procesamiento). EDD: Earliest Due date (fecha de entrega más próxima). CR: Critical Ratio (razón critica o ratio crítico). LWR: Least Work Remaining (mínimo trabajo remanente). FOR. Fewest Operations Remaining (número mínimo de operaciones remanentes). ST: Slack Time (tiempo de holgura). ST/O: Slack Time per Operation (tiempo de holgura por operación). NQ: Next Queue (siguiente en la cola).

Programación detallada: Determina los momentos de comienzo y fin de las actividades de cadacentro de trabajo, así como las operaciones de cada pedido para la secuencia realizada. [Adam &Ebert, 1991]. Las técnicas más utilizadas son: programación adelante y hacia atrás, listas deexpedición, gráficos Gantt y programación a capacidad finita.


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Fluidez: Permite verificar que los tiempos planeados se cumplan, de tal forma que, si existendesviaciones en la producción real, se puedan tomar medidas correctivas a tiempo. [Adam &Ebert, 1991].

Control de insumo / Producto: Controlan los niveles de utilización de la capacidad de cada centrode trabajo, mediante los informes de entrada/salida [Ibídem]. Para concluir y en consonancia conDomínguez Machuca et al [1995] y Dilworth [1993], es importante aclarar, que con independenciade la técnica escogida, la programación detallada y el control de operaciones a corto plazo, debenser diseñadas y ejecutadas en función del alcance de dos objetivos básicos: la reducción de costosy el aumento del servicio al cliente.

7. CONCLUSIONESDe los diferentes autores consultados se concluye que el enfoque jerárquico de la planificación,programación y control de la producción, presenta la perspectiva más completa en el desarrollode las tareas que abarcan esta función, dado que permite una completa integración en el sentidovertical iniciando desde las decisiones a largo plazo en los niveles tácticos hasta llegar a losaspectos mas detallados de la programación en el muy corto plazo; así mismo permite unaintegración en el sentido horizontal de tal manera que la función de producción interactúa deforma dinámica con las demás funciones de la empresa. Dentro del proceso de planificación,

programación y control que plantea dicho enfoque, las fases que son aplicables a cualquier tipode empresa y por las que debe transitar el administrador de operaciones son: Planificaciónestratégica o a largo plazo. Planificación agregada o a medio plazo. Programación maestra.Programación de componentes y Ejecución y control. El desarrollo de dichas fases dependerá deltipo de empresa y de la complejidad de sus operaciones y solo a través de ellas la organizaciónse acercará a mejores niveles de competitividad y productividad.


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8. BIBLIOGRAFÍA

1. Adam, E. & Ebert, R. [1991]: Administración de la producción y de las operaciones,

cuarta edición, Ed. Prentice Hall, México D.F.2. Bera, H. [1996]: Computer aided Scheduling (CAS) and manufacturing. Segundo seminariosobre sistemas avanzados de manufactura, Pereira.

3. Buffa, E. & Sarin, R. [1995]: Administración de la producción y de las operaciones. Ed.Limusa, México D.F.

4. Chase, R. & Aquilano, N.[1995]: Dirección y administración de la producción y de lasoperaciones, 6ª. Ed., Editorial IRWIN, Barcelona.

5. Companys Pascual, R.[1989]: Planificación y programación de la producción, Ed.

Marcombo S.A.,Barcelona.6. Domínguez Machuca, J.A. et. al [1995]: Dirección de operaciones. Aspectos tácticos yoperativos en la producción y los servicios. Editorial Mc Graw Hill, Madrid.

7. Heizer, J. & Render, B. [1997]: Dirección de la producción. Decisiones tácticas. 4ª. Ed.,Editorial Prentice Hall, Madrid.

8. Kalenatic, D. & Blanco, L.E. [1993]: Aplicaciones computaciones en producción, Fondoeditorial Universidad Distrital Francisco José de Caldas, Santa fé de Bogotá D.C

9. Meredith, J. & Gibbs, T. [1986]: Administración de operaciones, Ed. Limusa, México D.F.

10.

Monks, J.[1991]: Administración de operaciones, Ed. Mc Graw Hill, México D.F.11. Nahmias, S. [1997]: Production and Operations Analysis, Third edition, Ed. IRWIN,

Chicago.12. Narasimhan, S. et. al [1996]: Planeación de la producción y control de inventarios,

Editorial. Prentice Hall, México.13. Russell, R. & Taylor, B. [1998]: Operations Management. Focusing on quality and

competitiveness. Second edition, Ed Prentice Hall, New Jersey.14. Schroeder, R. [1992]: Administración de operaciones, toma de decisiones en la función de

operaciones, 3ª. Ed., Editorial Mc Graw Hill, México.15. Starr, M. 1979]: Administración de la producción. Sistemas y síntesis, Ed. Dossat S.A.,

Madrid.16. Tawfik, L. & Chauvel, A.M. [1992]: Administración de la producción, Ed. Mc Graw Hill,17. México D.F.


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ANEXOS

1. CONCEPTO DE MRP

El concepto de MRP, es bien sencillo, se trata de saber qué se debe aprovisionar y/ofabricar, en qué cantidad y qué momento para cumplir compromisos establecidos en elprograma maestro de fabricacion. En otras palabras, el sistema pretende conocer: ¿Quémateriales son requeridos?, ¿Cuánto se necesita de cada material?, y ¿Cuándo cadamaterial es requerido?

Estas son tres preguntas básicas que realiza el sistema MRP y que resume susprincipales resultados. El énfasis se hace más en el cuándo pedir que en el cuánto, lo cual hace

de él más una técnica de programación, que de gestión de inventarios, el problemafundamental no es vigilar los niveles de stock, sino asegurar su disponibilidad en lacantidad deseada, en tiempo y lugar adecuado.

La demanda de artículos de producción pueden tener dos orígenes diferentes: por una partela denominada demanda independiente, generada por las órdenes establecidas por losclientes, (es decir, la demanda exterior a la fábrica, aquella que está sujeta a lascondiciones del mercado y por lo tanto independiente de las operaciones); por otra

parte como al elaborar ciertos productos se genera necesidades de partes ycomponentes derivados del nivel más alto del programa maestro de producción, a loque se le conoce como demanda dependiente, que depende del volumen de producción y el tipode artículo en fabricacion.

En los dos tipos de demanda sólo es aleatoria la independiente (que viene fijada porel plan maestro de producción tras aplicar técnicas de previsión), ya que ladependiente se obtiene directamente de aquella según denominado componentes que son

necesarios para los artículos finales (lo que hemos denominado componentes puedetratarse, en realidad, de subcomponentes o incluso productos comprados directamente a otrofabricante).


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detalle, resulta entonces una lista completa de las partes que se deben comprar y elprograma de taller requerido.

2.

COCEPTO DE JUSTO A TIEMPO (JIT)De la misma manera que los sistemas empujar, los sistemas jalar tienen una componente técnicay un concepto administrativo. La componente técnica es un derivado de una técnica de control dela producción desarrollada en Toyota Motor Company en Japón, a principios de los 60. Engeneral, su origen se atribuye a Ohno y Shingo, quienes trabajan en Toyota en ese tiempo. Latécnica se dio a conocer como el sistema de producción Toyota. El objetivo es proporcionar unatécnica de control sencilla que reduzca el tiempo de entrega y el trabajo en proceso. Kanban, lapalabra japonesa para tarjeta, es la herramienta original que se usó para lograr estos objetivos.

Este enfoque resalta la habilidad de Toyota para cumplir con la demanda de sus clientes de losdiferentes modelos de automóviles con un retraso mínimo, es decir, con flexibilidad máxima.

Existe una diferencia sutil entre los sistemas empujar y los sistemas jalar. Un sistema empujarcontrola el envío de las órdenes de trabajo, mientras que el sistema jalar controla la planta. Paraser más específicos, los sistemas empujar controlan la producción (al controlar el envío deórdenes) y miden el trabajo en proceso, mientras que los sistemas jalar controlan el trabajo enproceso y miden la producción (Spearman, 1992).

Al pasar el tiempo, la técnica jalar evolucionó a un concepto administrativo mucho más amplio.Con frecuencia se le da el nombre de justo a tiempo (JIT) o sistema JIT integrado. Esto ya no esun "sistema de producción para fabricar el tipo de unidades necesarias, en el tiempo necesario yen las cantidades necesarias" (Monden, 1981), más bien es un concepto que debe adoptarse.Abarca no sólo los sistemas de producción sino los clientes y los proveedores junto con el controlde la calidad y del flujo del trabajo. El alcance se amplía para incluir la eliminación deldesperdicio de cualquier tipo o forma (inventario, productos defectuosos, tiempos de entrega

largos, entregas retrasadas y más). Esto hace que el JIT integrado sea una parte de una estrategiade negocios corporativa al igual que una herramienta de PCP integrado.


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operación 1 es insensible a eso y seguirá procesando y aumentará el inventario en elamortiguador que le sigue.

FIGURA 10-10 Separación de operaciones

Amortiguador

La interdependencia recíproca se muestra en la figura 10-11. Es recíproca porque existe unarelación en dos sentidos entre las operaciones 1 y 2 y entre las operaciones 2 y 3. En estarelación, cada operación afecta y es afectada por una o más operaciones, lo que requiere unajuste mutuo para su coordinación (Thompson, 1967). Un paro en una operación anterior afectarálas operaciones posteriores y viceversa.

Figura 10.11 Interdependencia recíproca

Flujo de materialesFlujo de información

La relación en dos sentidos mostrada en la figura 10-11 puede ser el flujo de materiales hacia

adelante y el flujo de información hacia atrás. Así, la operación 2 depende de la operación 1 enel material, mientras que la operación 1 depende de la operación 2 en la información. En estesistema, un paro en la operación 3 afectará la operación 2 por el flujo de información. De lamisma manera, la operación 2 no comenzará a menos que obtenga la señal de información de la

1 2 3

2 2 2INPUT


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operación 3 de que se ha retirado un producto de la última estación. Esta información fluyehacia atrás y será la señal de salida de la materia prima para la operación 1.

La interdependencia recíproca es el principio básico del sistema jalar. El material fluye haciaadelante y la información hacia atrás. Una señal de una operación a una que le precede pide lacantidad requerida de un artículo. Un sistema jalar transforma un sistema interdependientesecuencial en un sistema interdependiente recíproco. Este principio es similar al que usan lossupermercados en Estados Unidos; los productos se jalan hacia las repisas según la tasa dedemanda. De hecho, Ohno cita este sistema de supermercados como la inspiración del sistema

jalar instalado en Toyota. La aplicación del principio de jalar se conoce como el sistema JIT quese analizará en seguida.

Los sistemas JIT combinan la componente de control de producción y una filosofía administrativa.Se requieren cuatro preceptos básicos para el éxito de un sistema JIT (Golhar y Stam, 1991):

Eliminación de desperdicio

Participación de los empleados en la toma de decisiones

Participación de los proveedores

Control total de la calidad

El desperdicio tiene una relación estrecha con los procesos que agregan costo. De todos los tiposde desperdicio, el inventario es el que más atención ha atraído. Se asegura que el exceso deinventario cubre otros tipos de desperdicio. Al reducir el inventario, un objetivo del JIT, sedescubren estos problemas. Para ampliar este concepto, con frecuencia se usa una analogía conun río y sus piedras (figura 10-12). Las piedras son los problemas y el río representa el materialque fluye por la planta. El nivel del río se iguala al trabajo en proceso. Cuando el nivel del ríoes alto, los problemas están cubiertos. Al bajar el nivel del río quedan expuestos los problemas;éste es el primer paso para resolverlos.

La participación de los empleados como parte de la filosofía JIT va de la mano con la cultura delos sistemas controlados por el mercado. En un sistema JIT esto se logra a través del trabajo enequipo y de delegar autoridad en los empleados. Se da más responsabilidad a cada empleado en


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el proceso de producción. Un ejemplo típico es la responsabilidad de la calidad. En su expresiónmáxima cada empleado puede parar toda la línea de producción, si la calidad no es satisfactoria.Esto se conoce como Jidoka en la terminología japonesa.

La participación de los proveedores indica una relación de trabajo distinta con los proveedores. Enlugar de verlos como adversarios, los proveedores se consideran socios. La tendencia es reducir elnúmero de proveedores y establecer asociaciones a largo plazo con ellos. Este proceso es tambiénparte del enfoque TQM. Su impacto es mayor cuando se implanta como parte de la filosofía JIT.

FIGURA10-12. Analogía con un río y las piedras

La participación de los empleados como parte de la filosofía JIT va de la mano con la cultura delos sistemas controlados por el mercado. En un sistema JIT esto se logra a través del trabajo enequipo y de delegar autoridad en los empleados. Se da más responsabilidad a cada empleado enel proceso de producción. Un ejemplo típico es la responsabilidad de la calidad. En su expresiónmáxima cada empleado puede parar toda la línea de producción, si la calidad no es satisfactoria.Esto se conoce como Jidoka en la terminología japonesa.

La participación de los proveedores indica una relación de trabajo distinta con los proveedores. Enlugar de verlos como adversarios, los proveedores se consideran socios. La tendencia es reducir elnúmero de proveedores y establecer asociaciones a largo plazo con ellos. Este proceso es tambiénparte del enfoque TQM. Su impacto es mayor cuando se implanta como parte de la filosofía JIT.


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Sistemas KanbanEn japonés, kanban significa tarjeta o registro visible. En un sentido más amplio, es una señal decomunicación de un cliente (como un proceso posterior) a un productor (como un proceso

anterior). Como tal, es un sistema de información manual para controlar la producción, eltransporte de materiales y el inventario. Existen tres tipos de kanban, pero dos de ellos son máscomunes, kanbans de producción {P-kanbans) y kanbans de transporte (T-kanbans). Como sunombre lo implica, un J>-kanban da la autorización a un proceso para producir un número fijode productos. Un T-kanban autoriza el transporte de un número fijo de productos hacia adelante.

Características del Sistema KanbanUn sistema kanban no es para todo mundo. Funciona mejor cuando el flujo es uniforme y lamezcla de productos es muy estable. Una suposición implícita en un sistema kanban es que lasoperaciones de preparación son cortas en todas las estaciones de trabajo. Esto se requiere paraque cada centro de trabajo pueda cambiar la producción de partes con tanta frecuencia como sea

necesario para cumplir con la demanda especificada por las V-kanbans.

Cuando se tiene un flujo uniforme, el sistema kanban opera como una brigada en cadena parapasar cubetas. Cada miembro de la cadena pasa más o menos el mismo tiempo pasando lacubeta y no se necesita cubetas en inventario. Si la salida es más lenta, toda la cadena lo hace


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más despacio, y si se acelera, la cadena lo hace más rápido. La velocidad máxima es restringidapor el más lento en pasar la cubeta y, para la mayor parte de los sistemas JIT, está diseñada demanera que sea menor que la demanda máxima. La variabilidad desorganiza un sistema kanban.

Entonces deben introducirse tarjetas adicionales (o contenedores) para evitar faltantes.

Por último, el kanban no funciona bien en sistemas con muchos números de inventario activos. Elgran número de kanbans que se necesitan aumentará los inventarios, y el control será complicadoya que se usa un sistema de información manual. El control de empujar se puede implantar enformas distintas al kanban. Por ejemplo, los contenedores mismos pueden sustituir la V-kanban.Las T-kanban se pueden manejar mediante comunicación electrónica o por medio de una señalque indique la necesidad de más material.

3. PRONOSTICOS3.1 PARA POBLACIONES CON ETENDENCIA

Envases de Plástico S A. es una empresa se especializa en la fabricación de recipientes de plástico.Los datos de las ventas mensuales de botellas de champú de 10 onzas en los últimos 5 años sonlos siguientes:

Meses 1993 1994 1995 1996 1997

Enero 742 741 896 951 1030

Febrero 697 700 795 861 1032

Marzo 776 774 885 938 1126

Abril 898 932 1055 1109 1285

Mayo 1030 1099 1204 1274 1468

Junio 1107 1123 1326 1422 1637

Julio 1165 1290 1303 1486 1611

Agosto 1216 1349 1436 1555 1608

Septiembre 1208 1341 1473 1604 1528


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Octubre 1131 1296 1453 1600 1420

Noviembre 971 1066 1170 1403 1119

Diciembre 783 901 1023 1209 1013

Proceso1. Recopilación de datos y graficar2. Hacer prueba de hipótesis (para determinar tendencia)3. Elaborar los pronósticos4. Seleccionar el mejor pronostico5. Utilizar el WINQSB

6.

Optimizar parámetros

REGRESIÓN LINEALEl método de mínimos cuadrados trata de ajustar la línea que minimice la suma de los cuadradosde la distancia vertical entre cada uno de los puntos de los datos y su punto correspondiente en

la línea (minimiza el cuadrado del error del pronóstico)

Ecuaciones de la Regresión Lineal

Nomenclatura

F PronósticoD DemandaX Periodon Numero de datosb Pendiente de la línea

2

)( 2

22

n

Fi DiSxy

X n Xi

D X n XiDib

X b Da

bX a F


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NOTA: La variación estacional multiplicativa es la más usual

METODO DE PRONÓSTICO1. Determinar el índice estacional2. Desestacionalizar los datos originales (Dividir la demanda entre el índice estacional)

3. Desarrollar la línea de regresión de mínimos cuadrados con los datos desestacionalizados4. Realizar el pronóstico multiplicando los datos de la línea de regresión por los índices

estacionales correspondientes5. Calcular el MAD y el Error Estándar

PROBLEMAS PARA RESOLVEREl ingreso promedio diario de Dilly’s akery durante los últimos 48 meses ha sido el que semuestra en la tabla. Con los datos anteriores determine el promedio de ingreso diario durante elsiguiente periodo de 12 meses

Mes Ingreso Mes Ingreso Mes Ingreso

1 2446 17 2434 33 2676

2 2389 18 2542 34 2712

3 2365 19 2546 35 2740

4 2278 20 2615 36 2746

5 2312 21 2590 37 2749

6 2401 22 2596 38 2772

7 2456 23 2645 39 2685

8 2470 24 2613 40 2606

9 2497 25 2663 41 261110 2508 26 2656 42 2723

11 2560 27 2614 43 2765

12 2571 28 2493 44 2783


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13 2608 28 2487 45 2782

14 2597 30 2623 46 2813

15 2559 31 2679 47 2817

16 2410 32 2696 48 2859

FAMILY PRODUCTS CORPORATIONHanks Richards y Juanita Gracia, son los encargados de elaborar los pronósticos de la empresaFamily Products Corporation, consideran que un factor importante para el pronóstico s on los datosdel pasado, han recopilado datos de los últimos 10 años.

Hanks y Juanita desean pronosticar las ventas del producto líder NX-10 para los tres próximos

años, Hanks propone usar el método de regresión lineal en tanto Juanita opta por el método deSuavizamiento Exponencial con Tendencia.

¿Cuál elegirá usted de entre estas dos propuestas?Proceso

1. Recopilación de datos y graficar

2. Hacer prueba de hipótesis

Años Demanda

1998 1990

1999 2280

2000 2328

2001 2635

2002 3249

2003 3310

2004 3256

2005 3533

2006 3826

2007 4119


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3. Elaborar pronostico con Excel

4. Elaborar los pronósticos usando WINQSB

5. Seleccionar el mejor pronostico

REGRESIÓN LINEAL

El método de mínimos cuadrados trata de ajustar la línea que minimice la suma de los cuadrados

de la distancia vertical entre cada uno de los puntos de los datos y su punto correspondiente en

la línea (minimiza el cuadrado del error del pronóstico)

Ecuaciones de la Regresión Lineal

Nomenclatura

F Pronóstico

D Demanda

X Periodo

n Numero de datos

b Pendiente de la línea

a Punto en que se corta la línea y el eje de la demanda

SXY Error estándar

2

)( 2

22

n

Fi Di

Sxy

X n Xi

D X n XiDib

X b Da

bX a F


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1. Las ventas semanales de huevo (en caja) en Saveway Supermarket en las 52 últimas

semanas han sido:

Semana Ventas Semana Ventas Semana Ventas Semana Ventas

1 556 14 510 27 579 40 553

2 517 15 477 28 618 41 531

3 530 16 486 29 598 42 531

4 513 17 631 30 631 43 497

5 488 18 631 31 631 44 519

6 463 19 625 32 625 45 528

7 473 20 603 33 603 46 492

8 453 21 591 34 591 47 470

9 451 22 560 35 560 48 446

10 468 23 556 36 556 49 423

11 468 24 561 37 561 50 436

12 492 25 544 38 544 51 454

13 500 26 538 39 538 52 478

Determine al método óptimo de pronostico

Haga el pronóstico para las próximas 12 semanas

2. La Midwest Computer Company atiende a un gran número de empresas en la región de

los Grandes Lagos. La compañía vende suministros y partes de sustitución y proporciona

servicio a todas las computadoras vendidas en sus siete oficinas de venta. Como haymuchos elementos almacenados, se requiere de un cuidadoso control de inventarios para

garantizar a los clientes del servicio eficiente. Los negocios se han intensificado

recientemente y la dirección está preocupada porque se ha registrado faltantes. Se


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requiere de un método de pronóstico que permita anticipar los requisitos de mercancías

con varios meses de anticipación, para poder adquirir las cantidades adecuadas de

reabastecimiento. Un ejemplo del crecimiento de las ventas observado en los últimos 50

meses es la demanda del artículo EP-37, un cartucho para impresora láser, como se

muestra en la tabla siguiente:

Mes VentasEP-37

Alquileres Mes VentasEP-37

Alquileres

1 80 32 26 1296 281

2 132 29 27 1199 298

3 143 32 28 1276 314

4 180 54 29 1300 323

5 200 53 30 1370 309

6 168 89 31 1489 343

7 212 74 32 1499 357

8 254 93 33 1669 353

9 397 120 34 1716 360

10 385 113 35 1603 370

11 472 147 36 1812 386

12 397 126 37 1817 389

13 476 138 38 1798 399

14 699 145 39 1873 409

15 545 160 40 1923 410

16 837 196 41 2028 413

17 743 180 42 2049 439

18 722 197 43 2084 45419 735 203 44 2083 441

20 838 223 45 2121 470

21 1077 247 46 2072 469

22 930 242 47 2262 490


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23 1085 234 48 2371 496

24 1090 254 49 2309 509

25 1218 271 50 2422 522

Desarrolle una solución con Suavizamiento exponencial para obtener el pronóstico de

la demanda para los meses de 51-53.

Un consultor de la gerencia de Midwest expreso que los alquileres de espacios para

oficina serían un buen indicador temprano para calcular las ventas de la compañía.

Él mismo menciono que un estudio universitario reciente ha descubierto que los

alquileres de nuevos espacios de oficina preceden a la venta de equipos y suministros

de oficina por un periodo de tres meses. Según los hallazgos de ese estudio, los

alquileres registrados en el mes 1 afectarían las ventas del mes 4, los alquileres

registrados en el mes 2 afectarían las ventas del mes 5 y así sucesivamente. Aplique

usted la regresión lineal y desarrolle un modelo de pronóstico para las ventas

considerando el alquiler como la variable independiente. Pronostique las ventas para

los meses 51-53.

¿Cuál de los modelos produce mejores resultados? Explique su respuesta.

3. El número de viajeros en autobús y metro en México DF, durante los meses de invierno

están fuertemente ligados al número de turistas que visitan la ciudad. A lo largo de los

últimos 12 años se han obtenido los siguientes datos en millones.

Años 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

Turistas 7 2 6 4 14 15 16 12 14 20 15 7

Pasajeros 1.5 1.0 1.3 1.5 2.5 2.7 2.4 2.0 2.7 4.4 3.4 1.7


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a. Grafique los datos y decida si es posible un modelo lineal

b.

Desarrolle la ecuación de regresión de mínimos cuadrados

c.

¿Cuál es el número de pasajeros esperados si 10 millones de turistas visitan la

ciudad en un año?

d. Determine el número de pasajeros si no hubiera ningún turista

e.

¿Cuál es el error estándar de la estimación?

f. ¿Cuál es el coeficiente de correlación del modelo y el de determinación?

4. El número de clientes que llegaron cada mes al Hanna Banana Dress Shop en los últimos

12 meses y cantidad gastada por cada cliente cada ha sido:

Mes Clientes Promedio gasto porcliente

1 836 56.72

2 849 70.133 845 67.95

4 849 69.06

5 845 61.21

6 845 71.93

7 849 80.62

8 855 93.70

9 854 88.65

10 854 86.98

11 854 92.09

12 851 95.24


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a. La empresa desea predecir los ingresos durante los siguientes 3 meses. Para esto

plantea usar el método de Suavizamiento exponencial simple con a = 0.10 a

fin de pronosticar cuantos clientes llegan durante el mes y el método de Holt

con a = 0.10 y b = 0.30 para predecir la cantidad promedio gasta por cada

cliente. Luego plantea multiplicar las dos cantidades para obtener el pronóstico.

b. ¿Está en lo correcto?

c. ¿Le sugeriría algo para mejorar este pronóstico?

5. El director de operaciones de una distribuidora de instrumentos musicales piensa que la

demanda de tambores graves puede estar relacionada con el número de apariciones

televisivas del popular grupo de rock Green Shades a lo largo del mes anterior. Se han

registrado los datos mostrados en la tabla.

Demanda de tambores 3 6 7 5 10 8

Apariciones del grupo 3 4 7 6 8 3

a) Representar gráficamente estos datos para ver si una ecuación lineal podría describir

la relación entre las apariciones televisivas del grupo y la venta de tambores graves.

b) Utilice el método de regresión de mínimos cuadrados para deducir una ecuación de

pronóstico.

c) ¿Cuál sería el pronóstico de ventas de los tambores, si la aparición durante el pasado

mes fuera de 9 veces?, ¿Cuál sería la confiabilidad?

6. El Dr. Jerilyn Ross es un psicólogo de Nueva York especializado en el tratamiento de

pacientes agorafóbicos (temerosos de salir de su casa). La siguiente tabla indica cuantos


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6 395 19 363 32 252 45 5227 438 20 513 33 256 46 376

8 431 21 197 34 378 47 4839 446 22 438 35 391 48 416

10 354 23 557 36 217 49 24511 529 24 625 37 427 50 39312 241 25 266 38 293 51 48213 262 26 551 39 288 52 484

Si un modelo flat (la demanda no aumenta ni disminuye con rapidez) resulta adecuado, un miembro del equipode ciencias administrativas de Galaxy Industries, Amy Chang, ha sugerido usar la técnica de Pronóstico delPromedio Simple, en tanto que otro miembro, Bob Gunther, ha recomendado la técnica de Promedio Móvil Simple

de cuatro periodos. Un tercer miembro, Carlos González, tiene la impresión de que la técnica de Pronóstico de

Promedio Móvil Ponderado de cuatro periodos con valores de 0.4, 0.3, 0.2 y 0.1 mejoraría el pronóstico de lademanda. Por ultimo George sugiere que se debe emplear la técnica de Suavización Exponencial con un factor de0.1. La gerencia desea determinar si puede usar un modelo sin tendencia para pronosticar la demanda, y, si esasí cual sería el pronóstico de la demanda de Amy, Bob, Carlos y George para las siguientes doce semanas y ¿cuáltécnica recomendaría y por qué?

Técnicas de Pronóstico Formulas

El periodo anterior Ft+1= Dt

Promedio móvil simple Ft+1=(Dt+Dt-1+Dt-2+Dt-3)/4

Promedio móvil ponderado Ft+1=(wtDt+wt-1Dt-1+wt-2Dt-2+wt-3Dt-3)

(w1>w2>w3 ……>wn / w1+w2+w3 ……+wn = 1)

Suavización exponencial simple Ft+1=aDt+(1-a)Ft (a


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Problemas

1. El consumo mensual de agua en la Smith Insurance Agency durante el año pasado, medido en

cientos de pies cúbicos, fue:

Periodo Mes 100’ de pies cúbicos

1 E 17

2 F 24

3 M 21

4 A 20

5 M 17

6 J 21

7 J 21

8 A 19

9 S 17

10 O 18

11 N 20

12 D 21

a. Grafique la serie de tiempo ¿Parece apropiado un modelo sin tendencia?b. Use la regresión para demostrar que un modelo sin tendencia es razonable.

c. Utilice un promedio móvil de cuatro meses a fin de predecir el consumo de agua para el próximomes de enero

d. ¿Cuál es el pronóstico para el siguiente enero, si se utiliza un promedio móvil ponderado convalores de w1=0.6, w2=0.3, w3=0.1?

e. Determine el pronóstico del próximo mes de enero utilizando el Suavizamiento exponencial 0.1f. Determine el pronóstico del próximo mes de enero utilizando el Suavizamiento exponencial con

a=0.6g. Determine el pronóstico del próximo mes de enero utilizando el Suavizamiento exponencial con a

optima

h. ¿Cuál de los métodos de pronostico recomendaría usando como base el criterio de desviación mediaabsoluta (MAD)


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NOTA. Utilice el simulador WINQSB para resolver este problema.

2. Las ventas semanales (en cientos) de champú Pert en la cadena de farmacias SaveMor en lasúltimas 16 semanas son:

Seleccionesel mejor método de pronóstico y pronostique las tres próximas semanas. Use WINQSB para esta solución.

3. La demanda mensual del producto X10 de la empresa Zelteck durante el año pasado, medido en miles,

fue:

Mes Demanda en 1000’s

Enero 17Febrero 24

Marzo 21Abril 20Mayo 17 Junio 21

Julio 21Agosto 19Septiembre 17

Octubre 18Noviembre 20diciembre 21

Grafique esta serie ¿parece apropiado aplicar un modelo sin tendencia?

Use la regresión para demostrar que un modelo sin tendencia es razonable

Semanas Ventas Semanas Ventas

1 65 9 72

2 61 10 78

3 68 11 73

4 67 12 75

5 74 13 68

6 82 14 647 75 15 73

8 63 16 79


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Use el promedio móvil de 4 meses a fin de pronosticar la demanda para el siguiente mes de enero

¿Cuál es pronóstico para el mes de enero del próximo año si usa un promedio móvil ponderado de tres

meses con valores de w1 = 0.6. w-2 = 0.3, w3 = 0.1?

Determine le pronostico del próximo mes de enero usando el Suavizamiento exponencial con a = 0.1 y

a = 0.6

¿Cual método recomendaría usar y por qué?

Usar WINQSB

4. Las ventas semanales (en 100’s) de champú Pert en la cadena de farmacias Hyza en las últimas 16 semanas

fueron:

Semana Demanda Semana Demanda

1 65 9 72

2 61 10 783 68 11 734 67 12 755 74 13 686 82 14 64

7 75 15 738 63 16 79

La gerencia desea prever la demanda del champú para las próximas 4 semanas a fin de determinar una política

óptima de inventarios.

Grafique la serie de datos Compruebe estadísticamente que un modelo sin tendencia es apropiado para realizar el pronóstico.

Determinar el método de pronóstico más adecuado usando WINQSB

5. El gerente de Burger King, está interesado de determinar una política optima de inventarios para las papas a

la francesa congeladas. El número de libras de papas a la francesa consumidas en el restaurante durante las15 últimas semanas fueron:

Semana lbs. Semana lbs. Semana lbs.

1 16400 6 14800 11 17300

2 15500 7 16100 12 16800

3 18200 8 15600 13 17200

4 17400 9 16900 14 15700

5 16100 10 17700 15 16200


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LF101 El Proceso de Planeacion de La Produccion

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