Plan Estrategico 2009 2015

Ministerio Pblico, Repblica de Chile

Divisin de Estudios, Evaluacin, Control y Desarrollo de la Gestin

Registro de Propiedad Intelectual: N 178.990

Primera Edicin: Abril 2009

Plan Estratgico Ministerio Pblico 2009 - 2015

Indice1. Introduccin

2. Planificacin Estratgica 2.1 Qu es Planificar? 2.2 Planificacin Estratgica 2.3 Clientes, Usuarios y/o Beneficiarios 2.4 Visin y Misin 2.5 Valores Institucionales 2.6 Lineamientos Estratgicos 2.7 Objetivos Estratgicos 2.8 Servicios y/o Productos Estratgicos 2.9 Proyectos Estratgicos 2.10 Lneas de Accin

3. Diagnstico Estratgico Institucional 3.1 Descripcin de Funciones y Estructura Organizacional del Ministerio Pblico 3.1.1 Funciones del Ministerio Pblico 3.1.2 Estructura Organizacional y Funciones 3.2. Estado de Situacin Institucional 3.2.1 Gradualidad e Implementacin del Ministerio Pblico 3.2.2 Persecucin Penal 3.2.2.1 Tramitacin de Casos Menos Complejos 3.2.2.2 Tramitacin de Casos Complejos 3.2.2.3 Tramitacin de Casos de Alta Complejidad 3.2.3 Direccin de la Investigacin 3.2.4 Identidad Pblica y Poltica Comunicacional 3.2.5 Rol del Nivel Central 3.2.6 Atencin de Vctimas y Testigos 3.2.7 Coordinacin Interinstitucional

4. Plan Estratgico Del Ministerio Pblico 4.1 Clientes, Usuarios y/o Beneficiarios del Ministerio Pblico 4.2 La Visin y la Misin 4.3 Valores Institucionales del Ministerio Pblico 4.3.1 Probidad 4.3.2 Transparencia 4.3.3 Excelencia en la Persecucin Penal 4.3.4 Excelencia en la Atencin 4.3.5 Respeto 4.3.6 Discrecin 4.3.7 Creatividad y Trabajo en Equipo

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Indice

4.4 Lineamientos Estratgicos del Ministerio Pblico 4.4.1 Desarrollar una Persecucin Penal Eficiente con Estndares de Calidad 4.4.2 Fortalecer la Coordinacin Interinstitucional 4.4.3 Mejorar Continuamente la Gestin Administrativa 4.4.4 Potenciar la Atencin y Proteccin a Vctimas y Testigos 4.5 Objetivos Estratgicos del Ministerio Pblico 4.6 Servicios y/o Productos Estratgicos 4.6.1 Dar solucin a los conflictos penales, a travs de una tramitacin eficaz, eficiente y de calidad 4.6.2 Entregar orientacin, atencin y proteccin a las Vctimas y Testigos que participan en el proceso penal 4.6.3 Contribuir a mejorar continuamente el Sistema de Justicia Criminal 4.7 Proyectos Estratgicos del Ministerio Pblico 4.7.1 Proyecto de Fortalecimiento del Ministerio Pblico 2009 - 2012 4.7.2 Modelo de Tramitacin de Casos Menos Complejos 4.7.3 Proyectos que se generan a partir de los Convenios de Gestin Institucional (CGI) 4.8 Lneas de Accin del Ministerio Pblico 4.8.1 Tramitacin segn Complejidad 4.8.2 Atencin de Vctimas, Testigos y Comunidad en General 4.8.3 Coordinacin con otras Instituciones 4.8.4 Gestin de Recursos Humanos 4.8.5 Gestin de Procesos de Apoyo

5. Conclusiones

Anexos Anexo N1: Metodologa utilizada en el Proceso de Formulacin del Plan Estratgico del Ministerio Pblico Anexo N2: Participacin en el proceso de Formulacin del Plan Estratgico del Ministerio Pblico Anexo N3: Resumen Ejecutivo Plan Estratgico del Ministerio Pblico Anexo N4: Diagrama del Plan Estratgico del Ministerio Pblico Anexo N5: Cuadro Resumen Plan Estratgico del Ministerio Pblico

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El nuevo sistema de justicia criminal, materializado por la llamada Reforma Procesal Penalconstituye una poltica pblica que persegua, entre otras cosas, la consagracin de una serie de principios, garantas e instituciones inditas para el sistema normativo chileno, orientadas claramente a facilitar la instalacin y consolidacin de un Estado Demo-crtico de Derecho moderno que asegure a sus habitantes el acceso a una justicia equitativa, eficiente y transparente.

En este contexto, durante los inicios de la reforma, el mayor desafo que enfrent el Ministerio Pblico fue su adecuada instalacin como un organismo protagnico y fundamental del nuevo sistema de enjuiciamiento criminal. En este senti-do, y sobre la base de un trabajo arduo y permanente, hoy podemos sealar que aquella fase la hemos concluido de manera exitosa.

La experiencia acumulada en estos aos, especialmente aquella proveniente de las diversas y legtimas demandas efectuadas tanto por las personas que son vctimas o tes-tigos de un delito, as como por los distintos actores del sistema de justicia penal, nos ha instado a reflexionar y ana-lizar nuestra situacin actual, buscando respuestas que nos lleven a alcanzar un nivel superior de desarrollo institucio-nal, caracterizado por una mirada transversal y de futuro. De tal manera, estamos comenzando a construir una nue-va etapa, donde el Ministerio Pblico debe ser capaz no slo de responder de forma eficiente a los requerimien-

tos que efectan las personas e instituciones, sino que tambin debe adecuar su estructura de manera dinmica para continuar ejerciendo eficaz, eficiente, homognea y permanentemente la persecucin penal y contribuir a la consolidacin de una sociedad fundada en el respeto a los derechos fundamentales de los individuos.

Estos nuevos desafos se sustentarn en una serie de definiciones, plasmadas en el Plan Estratgico del Ministerio Pblico, el cual -a travs de un marco me-todolgico participativo- convierte estas decisiones en lineamientos, objetivos, productos y proyectos que confi-gurarn el camino que optamos por recorrer, vale decir, el camino de la excelencia, compromiso y probidad. El xito de este nuevo transitar, requiere que todos los miembros de esta Institucin se comprometan e incorporen con el mayor profesionalismo y conviccin a la ejecucin de sus tareas diarias, en la visin que nos hemos definido y bajo los valores Institucionales que guan nuestro actuar.

Finalmente, esperamos que las directrices y acciones que se precisan en el presente plan, nos ayuden a orientar y aunar los esfuerzos cotidianos de cada fiscal y funcionario del Ministerio Pblico para los prximos aos, en torno a los permanentes desafos institucionales, que estamos ciertos lograremos cumplir con el trabajo y compromiso de cada uno de nosotros.

Presentacin

Pedro Bueno FigueroaDirector Ejecutivo Nacional

Sabas Chahun SarrsFiscal Nacional

Introduccin c1

Son diversos los mecanismos que pueden tenerse a la vis-ta a la hora de organizar cualquier institucin. Es ms, con el tiempo se han elaborado, en el mbito de la admi-nistracin, distintas herramientas que buscan satisfacer de manera eficaz y eficiente las mltiples necesidades en este mbito.

En el presente documento se establece el Plan Estrat-gico del Ministerio Pblico, entendindolo como una herramienta de gestin moderna que integra coherente-mente una serie de directrices, lineamientos y proyectos en diversas etapas de desarrollo.

En consecuencia, el Plan Estratgico es el eje orientador del quehacer institucional para los fiscales y funcionarios del Ministerio Pblico, el cual ayudar a conducir y evaluar su labor durante los prximos aos. En efecto, el objetivo fundamental de contar con un Plan Estratgico, es conti-nuar desarrollando de manera armnica una persecucin penal eficiente, considerando la dinmica del fenmeno delictivo. Todo esto, bajo el entendido que el delito es un fenmeno que afecta la sociedad toda y que requiere de la participacin activa del Estado y de la comunidad en su conjunto para enfrentarlo.

Introduccin1

Plan Estratgico Ministerio Pblico 2009 - 2015

En este contexto, en el presente plan no se agotan to-das las acciones que debera disear e implementar el Ministerio Pblico, ya que slo se establecen las princi-pales definiciones y directrices que se debern considerar al momento de planificar el trabajo y de disear nuevos proyectos o iniciativas de alcance nacional, regional y/o local.

Con el propsito de describir y profundizar estas defini-ciones y directrices, el siguiente documento se estructura en dos secciones:

a) La primera seccin, captulos N2 y N3, desarrolla los elementos conceptuales y distinciones bsicas de este Plan Estratgico. Posteriormente, se descri-be un diagnstico de la situacin actual, el cual fue elaborado utilizando una metodologa participativa que consider a fiscales y funcionarios del Ministe-rio Pblico, con el propsito de conocer e integrar su experiencia y percepcin, y hacerlos partcipes de la formulacin de las definiciones estratgicas.

b) En la segunda seccin, captulos N4 y N5, se pre-cisan la Visin y Misin del Ministerio Pblico, esto es, dnde queremos posicionarnos como Institucin

en el mediano y largo plazo y los caminos a seguir para lograrlo. Adems, se establecen las orientacio-nes y directrices globales sobre las cuales se debern focalizar los esfuerzos en el mbito jurdico y admi-nistrativo, a travs de productos, proyectos y lneas de accin. Finalmente, se describen las conclusiones asociadas a la formulacin de este plan.

Si bien una importante definicin de la ruta a recorrer como Institucin se establece a lo largo de este plan, su materializacin implica un trabajo conjunto y coordinado no slo de las autoridades, sino tambin de los fiscales y funcionarios. En este sentido, todas las actividades que implican operativizar los principios y orientaciones de-finidas no se agotan, en absoluto, en este documento, puesto que su adecuada implementacin requiere del li-derazgo, la iniciativa y la flexibilidad necesaria por parte de todos, a fin de consolidar al Ministerio Pblico como una Institucin de excelencia.

11Planificacin Estratgicac2

2Planificacin Estratgica

12 Plan Estratgico Ministerio Pblico 2009 - 2015

2.1 Qu es Planificar?

Planificar es prever y decidir hoy las acciones que nos pue-den llevar desde el presente hasta un futuro deseable. No se trata de hacer predicciones acerca del futuro, sino de tomar las decisiones pertinentes para que ese futuro ocurra.

A su vez, la planificacin estratgica debe ser entendida como un proceso participativo, que permitir trazar una lnea de propsitos para actuar en consecuencia, permi-tiendo la construccin de una comunidad de intereses entre todos los involucrados en el proceso de cambio, lo que resulta ser un requisito bsico para alcanzar las metas propuestas. Es decir, el proceso de planificacin as enten-dido, debe comprometer a la mayora de los miembros de una organizacin, pues su legitimidad y el grado de adhe-sin que concite, depender en gran medida del nivel de participacin con que se implemente.

En los antecedentes enunciados precedentemente, se es-tablecen claras razones para elaborar una planificacin sistemtica y sinrgica, para direccionar los objetivos que se imponga una Institucin Pblica, considerando los re-cursos disponibles y su cultura organizacional.

A continuacin, se mencionan los beneficios que se pue-den obtener si se logra materializar un Plan Estratgico:

Explicitar el rumbo o direccin que la Institucin debe recorrer.

Introducir una coherencia en el desarrollo de las ideas a largo plazo.

Establecer una asignacin de recursos de acuerdo a las prioridades.

Contribuir con informacin relevante para apoyar la formulacin presupuestaria.

Trabajar por resultados y evaluar el desempeo de la Institucin.

Elevar la calidad de las acciones esenciales de la Ins-titucin.

Mejorar la relacin con los usuarios. Consolidar la toma de decisiones con ms y mejor

informacin. Aumentar la eficacia, la eficiencia y disminuir el riesgo.

Otro beneficio que ofrece la planificacin es la posibili-dad de evaluar el desempeo de la Institucin. En efecto, al establecer objetivos, se fija un nivel de desempeo a alcanzar, al compararlos con los resultados obtenidos se

permitir descubrir eventuales problemas y adoptar las medidas correctivas necesarias.

Toda organizacin -al tomar decisiones diariamente- tie-ne en cuenta varios objetivos que son muy importantes, pero el hecho de no plantear un orden de prioridad, hace parecer que todos tienen la misma importancia. Por lo anterior, es fundamental dar prioridad a los objetivos per-seguidos, pues las decisiones tomadas hoy, determinarn los resultados que se lograrn en los prximos aos.

Cabe destacar que el proceso de planificacin es dinmi-co en s mismo y permite revisar los aspectos del entorno que han cambiado, as como replantear los objetivos o estrategias ya definidas.

2.2 Planificacin Estratgica

La Planificacin Estratgica es una herramienta de diag-nstico, anlisis, reflexin y toma de decisiones colectivas del hoy y del futuro de las organizaciones, para adecuarse a cambios y demandas en forma eficiente y con calidad en sus prestaciones.

Asimismo, se define como un proceso, por ser un conjun-to de acciones y tareas que buscan aclarar el quehacer y las estrategias para su realizacin, adems de permitir la generacin de intereses comunes entre las personas invo-lucradas, sustento bsico para alcanzar propuestas.

Por otro lado, corresponde a la capacidad de observacin y anticipacin frente a las fuentes de cambio que son los desafos y oportunidades (externas e internas).

Tambin es la capacidad de determinar objetivos, asociar recursos y acciones a stos y finalmente examinar los re-sultados y las consecuencias, teniendo como referencia las metas y objetivos.

Convergiendo a una definicin estndar, se establece que:

Planificacin Estratgica: Herramienta de diagnstico, anlisis, reflexin y toma de decisiones colectivas, en tor-no al quehacer actual y al camino que deben recorrer lasorganizaciones e instituciones, para adecuarse a los cam-bios y a las demandas que les impone el entorno, y lograr el mximo de eficiencia y calidad de sus prestaciones.


2.3 Clientes, Usuarios y/o Beneficiarios

Se definen como Clientes, Usuarios y/o Beneficiarios al conjunto de personas, organizaciones o entidades que reciben o utilizan los bienes y/o servicios que suministra una Institucin. Asimismo, cada Servicio y/o Producto Es-tratgico definido por el organismo debe estar asociado a algn Cliente, Usuario y/o Beneficiario.

2.4 Visin y Misin

Los objetivos de una Institucin se sintetizan en declara-ciones bsicas por medio de cuales se genera un contexto amplio de coherencia y consistencia, para la definicin de estrategias y acciones especficas. A esto nos referimos al hablar de Visin y Misin.

Mientras la Visin es una declaracin respecto del ideal de realizaciones de la Institucin, un horizonte de largo plazo, la Misin constituye una gua para la definicin y evaluacin de estrategias, proyectos, productos y lneas de accin de mediano plazo. Mientras la Visin inspira, la Misin orienta la accin.

La Visin es la filosofa inspiradora de la organizacin, es de largo plazo y siempre debe considerarse como el fin ltimo de sta. Responde a qu aspiramos ser, lograr y crear.

Una Visin debe caracterizarse por ser:

Clara y concisa Fcil de entender Inspiradora Desafiante Centrada en la excelencia Estable pero flexible, tangible y susceptible de imple-

mentar

La formulacin de la Visin debe considerar los siguientes aspectos:

Caractersticas organizacionales Cultura Valores Recursos humanos Tecnologa Infraestructura

En consecuencia, se puede establecer la siguiente defi-nicin:

Visin: Conjunto de caractersticas de la organizacin que queremos alcanzar en un plazo predeterminado.

Por su parte, la Misin de una organizacin detalla de qu manera sta avanzar hacia su Visin. La Misin permite orientar las acciones de los miembros de la organizacin hacia el logro de los resultados esperados. Define y deta-lla qu tipo de programas e iniciativas impulsar la orga-nizacin para aproximarse a la Visin que ha definido.

La Misin Institucional debe responder tres preguntas cla-ves: cul es la razn de ser de la institucin, organizacin o servicio?, cmo lo hace, a travs de qu mecanismo? y para quin dirige su accionar?.

La Misin es la declaracin fundamental que le da el carcter constitutivo a la organizacin y a su accin. La Misin pareciera ser una simple respuesta a la pregunta: cul es nuestro propsito como Institucin hoy y cul debiera ser en el futuro?. Expresa la razn de ser, el senti-do de la existencia de la organizacin, incluye preferente-mente una referencia a los usuarios, a los servicios y a la forma de provisin de stos. Sin embargo, sta no es una pregunta simple y no tiene una respuesta fcil.

En general, la Misin se asocia a la Ley Orgnica de la Ins-titucin, pero a veces sta es insuficiente como orienta-cin. En muchos casos, los cambios acelerados del entor-no, pueden hacer que los propsitos que all se establecen estn desfasados con los del resto de la administracin pblica, o con las demandas de la sociedad en su conjun-to, hacindose necesario reinterpretar sus disposiciones para adecuarlas al nuevo contexto (entorno).

La Misin es determinante para el proceso de Planifica-cin, no es absoluta y esttica pero mientras mejor sea lo-grada su declaracin, mayores sern sus potencialidades, ser ms efectivo el trazado hacia el futuro y crecientes las posibilidades de mejorar la gestin.

La Misin normalmente considera los siguientes factores:

Clientes / usuarios Productos / servicios Tecnologa Ubicacin


Valor social aportado Imagen corporativa Poltica y valores Consideraciones hacia los empleados

Por lo tanto, se tiene que:

Misin: Declaracin que define el propsito o la razn de ser de una Institucin y permite orientar las acciones que reali-cen sus miembros hacia el logro de un resultado esperado. Por esta razn, la misin debe ser comprensiva en cuanto a identificar claramente los productos/servicios relevantes y los clientes/ usuarios/ beneficiarios a los cuales se orientan dichas acciones.

2. Valores Institucionales

Se entender por Valores a los principios que inspiran la ges-tin y la rectitud de los actos de las personas que integran la institucin, dando cuenta de la tica que enmarca el que-hacer y las reglas del negocio de las que se hace cargo la organizacin.

2. Lineamientos Estratgicos

Si bien en los organismos pblicos su misin est orientada a lo que establece la ley orgnica respectiva, existen diversas aproximaciones e interpretaciones de las formas de alcanzar los propsitos que sta determina. Los Lineamientos Estra-tgicos son los que complementan dicha misin, a travs de la definicin de directrices sobre otros mbitos considerados relevantes por la Institucin.

Lineamientos Estratgicos: Orientaciones generales o cur-sos de accin que una organizacin adopta como medio para alcanzar la visin y misin y guiar el proceso de desarrollo.

Los Lineamientos Estratgicos contienen un conjunto de ob-jetivos generales (propsitos) y especficos (productos) para su realizacin, que deben basarse en el diagnstico de la si-tuacin y en los instrumentos de la Planificacin Estratgica.

2. Objetivos Estratgicos

Los Objetivos Estratgicos definen hacia donde deben diri-girse los recursos y esfuerzos para dar cumplimiento a su

misin, es decir son la expresin de los logros que la orga-nizacin quiere alcanzar en un plazo determinado. Estos deben dar respuesta a las siguientes preguntas: qu? y para qu?, vale decir qu debemos lograr en el corto, mediano y largo plazo para que la organizacin tenga un accionar coherente con su misin?.

Los Objetivos Estratgicos deben ser consistentes con la misin del servicio, ya sea por su impacto al interior de la organizacin (reestructuracin, mejora en los proce-sos productivos, etc.) o por su impacto hacia sus clien-tes, usuarios o beneficiarios (mayor cobertura, calidad u oportunidad del servicio, entre otras). Adems, deben ser expresados en trminos de resultados, productos o metas y, a su vez, traducidos en tareas asignables a personas o equipos, factibles de realizar en plazos determinados al amparo de los recursos disponibles.

Objetivos Estratgicos: Expresin de los logros que la organizacin quiere alcanzar en plazos determinados, que deben guardar estrecha coherencia con la misin y con el anlisis interno y externo.

2. Servicios y/o Productos Estratgicos

Los Servicios y/o Productos comprenden a las principales prestaciones y/o bienes que la Institucin proporciona en bsqueda de satisfacer las necesidades de sus usuarios. Mediante esto es posible materializar la misin Institucio-nal, dando respuesta tanto a los objetivos estratgicos de la Institucin como a sus usuarios.

Servicios y/o Productos Estratgicos: Corresponden a una definicin agregada de las prestaciones y/o bienes que la Institucin ofrece como respuesta a las necesida-des de sus usuarios.

2. Proyectos Estratgicos

Los Proyectos Estratgicos corresponden a las iniciativas de innovacin que se generan a partir de los actuales o nuevos objetivos estratgicos. Son actividades que com-prometen, en un plazo determinado, recursos humanos, tecnolgicos y financieros.

Los Proyectos Estratgicos se entienden como el conjun-to sistematizado de planes o programas de accin ten-


1. Como se detallar ms adelante, el Plan de Fortalecimiento del Ministerio Pblico, el Proyecto OPA y Proyecto VIF, son ejemplos concretos de Proyectos Estratgicos.

Figura N1: Elementos Componentes de la Planificacin Estratgica

VisinQu aspiramos ser?

MisinCul es nuestra razn de ser?

ValoresEn que creemos?

Lineamientos EstratgicosQu orientaciones se debern seguir?

Objetivos EstratgicosQu resultados queremos alcanzar?

Servicios o Productos EstratgicosCules son las prestaciones necesarias?

Proyectos Estratgicos Lneas de AccinQu proyectos necesitamos para lograr

nuestros objetivos?

No

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ari

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y/o

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ciari

os

dientes a materializar uno o ms servicios y/o productos estratgicos1.

Proyectos Estratgicos: Definen acciones a realizar orientadas a cumplir con los objetivos estratgicos Ins-titucionales y materializar los Servicios y/o Productos Es-tratgicos.

2.10 Lneas de Accin

Las Lneas de Accin corresponden a las actividades espe-cficas, que involucran tiempo y recursos humanos, tec-nolgicos y financieros, que se requieren realizar en un

plazo determinado, a fin de alcanzar uno o ms de los objetivos estratgicos.

En otras palabras:

Lneas de Accin : Definen cmo llegar a cumplir con los objetivos estratgicos trazados en coherencia de la misin Institucional que se defina.

En consecuencia, el diseo del Plan Estratgico del Mi-nisterio Pblico incorporar el anlisis, reflexin y cons-truccin de un todo coherente que integre los elementos ilustrados (ver Figura N1).

Qu iniciativas necesitamos para lograr nuestros objetivos?

1Diagnstico Estratgico Institucionalc3

3Diagnstico Estratgico

Institucional


2. Cdigo Procesal Penal. Mensaje del Poder Ejecutivo.3. El Ministerio Pblico ha sido creado como un organismo autnomo y jerarquizado, segn lo dispone el artculo 83 de la Constitucin Poltica de la Repblica. En el

Mensaje con que el Ejecutivo envi al Senado el proyecto de reforma constitucional se expres que la autonoma asignada al Ministerio Pblico significa que, dentro del sistema de competencias estatales, la institucin es ajena al interior de los Poderes Ejecutivo, Legislativo y Judicial, esto es, que no depende de alguno de los poderes del Estado. Por su parte, la Comisin de Constitucin, Legislacin y Justicia de la Cmara de Diputados expresa, en su primer informe, recado en el proyecto de reforma Constitucional, que la creacin del Ministerio Pblico se efecta como un ente autnomo -tal como lo propusiera el Ejecutivo- adems de serlo con el carcter de jerarquizado, indicando que la primera de dichas calidades est referida a los poderes del Estado, en tanto que la segunda supone asimilar al Ministerio Pblico a la estructura corriente de las entidades que conforman el Estado chileno. La autonoma institucional tiene por objeto garantizar la eficacia en la investigacin del delito y en el ejercicio de la accin penal pblica.

4. El Ministerio Pblico es un organismo jerarquizado, condicin que dice relacin con una organizacin piramidal, en cuya cspide se encuentra su jefe superior, mxima autoridad, quien posee la plenitud de los poderes dentro de la institucin -sin perjuicio de las limitaciones expresamente previstas por la normativa correspondiente- y a quien la Constitucin Poltica -artculo 91- ha entregado la superintendencia directiva, correccional y econmica, en conformidad a la ley orgnica constitucional respectiva.

5. Art. 1 de la Ley N 19.640.6. El Art 13 de la Ley N 19.640 dispone que El Fiscal Nacional es el jefe superior del Ministerio Pblico y responsable de su funcionamiento.

El presente captulo se inicia con una descripcin de la actual estructura organizacional y funcional del Ministerio Pblico, para luego desarrollar un diagnstico en torno a los temas institucionales de mayor relevancia, trabajo que fuera analizado, discutido y consensuado en diferentes talleres durante el proceso del diseo del Plan Estratgico (ver anexo 1 y 2).

A partir de este diagnstico y los desafos que la Institu-cin se ha definido para el mediano y largo plazo, una conclusin preliminar relevante dice relacin con la ne-cesidad que, en el corto plazo, se evale la conveniencia de llevar a cabo eventuales ajustes a la actual estructura organizacional.

3.1 Descripcin de Funciones y Estructura Or-ganizacional del Ministerio Pblico

3.1.1 Funciones del Ministerio Pblico

El nuevo proceso penal no slo se caracteriza por la susti-tucin de un modelo de justicia criminal fundado en una estructura inquisitiva, absolutista y secreta2 por otro de carcter acusatorio, pblico y oral; sino que adems, por la consagracin de una serie de principios, garantas e instituciones nuevas para el sistema normativo chileno, orientados fuertemente a facilitar la instalacin y consoli-dacin de un Estado de Derecho moderno que asegure a sus habitantes el acceso a una justicia equitativa, eficiente y transparente.

La creacin del Ministerio Pblico se inserta en el proceso de reforma al Sistema Procesal Penal Chileno. La estruc-tura y funciones de esta Institucin estn reguladas prin-cipalmente por la Constitucin Poltica de la Repblica, Captulo VII, en la Ley Orgnica Constitucional del Mi-nisterio Pblico N 19.640 y en el Cdigo Procesal Penal, principalmente, en sus artculos 77 y 78.

El Ministerio Pblico es un organismo autnomo3 y je-rarquizado4, cuya funcin es dirigir en forma exclusiva la investigacin de los hechos constitutivos de delito, los que determinen la participacin punible, los que acredi-ten la inocencia del imputado y, en su caso, ejercer la accin penal pblica en la forma prevista por la ley. De igual manera, le corresponder la adopcin de medidas para proteger a las vctimas y a los testigos. Finalmente, la normativa vigente previene que no podr ejercer fun-ciones jurisdiccionales5.

3.1.2 Estructura Organizacional y Funciones

De conformidad al Art. 12 de la Ley N19.640, el Minis-terio Pblico se organizar en una Fiscala Nacional y en Fiscalas Regionales. Las Fiscalas Regionales organizarn su trabajo a travs de Fiscalas Locales. Existir, adems, un Consejo General, que actuar como rgano asesor y de colaboracin del Fiscal Nacional.

A la luz de la norma transcrita se puede indicar que ac-tualmente el Ministerio Pblico est compuesto de una Fiscala Nacional, 18 Fiscalas Regionales, cada una de ellas dirigida por un Fiscal Regional y su equipo directi-vo, ms 127 Fiscalas Locales y 16 Oficinas de Atencin a lo largo del pas, integradas por fiscales adjuntos y otros funcionarios, con una dotacin, otorgada por ley, de 3.787 personas.

La Fiscala Nacional, en su nivel superior de gestin y administracin est integrada por el Fiscal Nacional6, el Director Ejecutivo Nacional, Divisiones, Unidades Especia-lizadas y Administrativas. Dentro de las principales funcio-nes del Fiscal Nacional, se encuentran:

a) Dictar instrucciones generales para el adecuado cum-plimiento de las funciones que la ley encomienda al Ministerio Pblico.


b) Controlar el funcionamiento administrativo de las Fiscalas Regionales.

c) Determinar los criterios y polticas que se apliquen en materia de administracin financiera, de recursos humanos y todo lo relativo al desarrollo y gestin institucional.

En el cumplimiento de sus funciones, el Fiscal Nacional cuenta con un rgano asesor y de colaboracin, deno-minado Consejo General7. A ste le corresponde, entre otras funciones, dar a conocer su opinin respecto a cri-terios de actuacin cuando el Fiscal Nacional lo requiera de acuerdo al Art. 17 letra a) de la Ley N 19.640, or las opiniones relativas al funcionamiento de la Institucin que formulen sus integrantes y asesorar al Fiscal Nacional en otras materias que ste le solicite. El Consejo General sesionar ordinariamente al menos cuatro veces al ao y, extraordinariamente, cuando lo convoque el Fiscal Na-cional.

En lo que respecta al Director Ejecutivo Nacional8, le co-rresponde organizar y supervisar las Divisiones, Unidades Especializadas y Unidades Administrativas de la Fiscala Nacional, sobre la base de las instrucciones generales que dicte el Fiscal Nacional.

Desde la perspectiva de su organizacin superior, la Fisca-la Nacional cuenta con las siguientes Divisiones, las cuales se encuentran dirigidas por profesionales que detentan el cargo de Gerentes:

a) Divisin de Estudios, Evaluacin, Control y Desarrollo de la Gestin.

b) Divisin de Contralora Interna.c) Divisin de Recursos Humanos.d) Divisin de Administracin y Finanzas.e) Divisin de Informtica.f) Divisin de Atencin a las Vctimas y Testigos.

Estas Divisiones, con la supervisin de la Direccin Ejecuti-va Nacional, se encargan de gestionar los recursos huma-nos, financieros y tecnolgicos asignados a la institucin, as como controlar el adecuado cumplimiento de las pol-ticas, reglamentos y metas institucionales.

La Fiscala Nacional cuenta adems con Unidades Espe-cializadas9 a cargo de profesionales que detentan el car-go de Directores, las que realizan una labor de asesora y apoyo. Actualmente, existen las siguientes Unidades Es-pecializadas para abordar distintas temticas penales:

a) Unidad Especializada en Delitos Sexuales y Violentos.b) Unidad Especializada en Lavado de Dinero, Delitos

Econmicos y Crimen Organizado.c) Unidad Especializada en Responsabilidad Penal Ado-

lescente y Violencia Intrafamiliar.d) Unidad Especializada Anticorrupcin.e) Unidad Especializada en Trfico Ilcito de Estupefa-

cientes y Sustancias Psicotrpicas.

Por otro lado, se encuentran diversas Unidades de carcter administrativo, que tambin apoyan, desde ese prisma, la labor que desarrolla nuestra institucin en la persecucin penal y que, en la actualidad, son las siguientes:

a) Unidad de Asesora Jurdica.b) Unidad de Recursos Procesales.c) Unidad Especializada de Cooperacin Internacional

y Extradiciones.d) Unidad de Capacitacin.e) Unidad de Comunicaciones.f) Unidad de Infraestructura.

7. El Consejo General se encuentra referido en los artculos 12, 24 y siguientes de la Ley N 19.640.8. Art. 20 de la Ley N 19.640, en lo que respecta a Divisiones.9. Su regulacin se encuentra en los artculos 17 letra c) y 22 de la Ley N 19.640.


Por su parte, las Fiscalas Regionales son dirigidas por Fiscales Regionales y Directores Ejecutivos Regionales y cuentan con Unidades Administrativas encargadas de la gestin regional y local.

Entre las principales funciones del Fiscal Regional10, se destacan:

Dictar las normas e instrucciones necesarias para su adecuada organizacin y funcionamiento, conforme a las instrucciones generales del Fiscal Nacional.

Supervisar y controlar el desempeo de las Fiscalas Locales que de l dependen.

Velar por el eficaz desempeo del personal a su cargo y el adecuado manejo de los recursos asignados a su regin.

El Director Ejecutivo Regional11 debe organizar y super-visar las Unidades Administrativas, sobre la base de las instrucciones generales que dicte el Fiscal Regional.

Actualmente, existen en la mayora de las Fiscalas Re-gionales, las Unidades Administrativas12 que se indican a continuacin:

a) Unidad de Evaluacin, Control y Desarrollo de la Gestin, b) Unidad de Recursos Humanos,c) Unidad de Administracin y Finanzas,d) Unidad de Informtica, ye) Unidad de Atencin a las Vctimas y Testigos.

Estas unidades se ocupan de apoyar, organizar y orientar la gestin de las Fiscalas Locales de la regin, de acuerdo a sus distintos mbitos de competencia. Adems de las Unidades Administrativas, las Fiscalas Regionales cuen-tan con Asesores Jurdicos que apoyan la gestin de la regin en el mbito jurdico y con un Asesor de Prensa, que se ocupa de las temticas comunicacionales.

10. Art. 32 de la Ley N19.640.11. Art. 34 de la Ley N 19.640.12. Algunas se encuentran parcialmente fusionadas, Art. 34 de la Ley N 19.640.

Unidad Especializada enResponsabilidad Penal

Adolescente y Violencia Intrafamiliar

Organigrama Ministerio Pblico

Consejo General Gabinete

Fiscal Nacional

XVFiscala Regional de Arica y Parincacota

Fiscala RegionalMetropolitana Occidente

IFiscala Regional de Tarapac

VIFiscala Regional del Libertador

B. Ohiggins

IIFiscala Regional de

Antofagasta

IIIFiscala Regional de

Atacama

IVFiscala Regional de

Coquimbo

VFiscala Regional de

Valparaso

Fiscala Regional Metropolitana Centro Norte

Fiscala Regional Metropolitana Oriente

Fiscala Regional Metropolitana Sur

VIIFiscala Regional del

Maule

VIIIFiscala Regional del

Bo - Bo

IXFiscala Regional de

la Araucana

XIVFiscala Regional de

Los Ros

XFiscala Regional de

Los Lagos

XIFiscala Regional de

Aysen

XIIFiscala Regional de

Magallanes

Unidad Especializadaen Trfico Ilcito deEstupefacientes y

Sustancias Psicotrpicas

Unidad Especializada en Delitos Sexuales

Unidad Especializada Anticorrupcin

Unidad Especializada en Lavadode Dinero, Delitos Econmicos

y Crimen Organizado

Unidad de AsesoraJurdica

Unidad de RecursosProcesales y Jurisprudencia

Unidad de CooperacinInternacional y Extradiciones

Unidad de AsesoraComunicacional

Unidad de Capacitacin

Director Ejecutivo Nacional

Divisin de Administraciny Finanzas

Divisin de Estudios Evaluacin,Control y Desarrollo de la

Gestin

Divisin de Informtica

Unidad de Infraestructura

Divisin de Recursos Humanos

Divisin de Contralora Interna

Divisin de Atencin a las Vctimas y

Testigos

Figura N2: Organigrama Ministerio Pblico


13. Reglamento de funciones de los Fiscales Jefe y Administradores de Fiscalas del Ministerio Pblico.

Teniendo en consideracin todo lo indicado, se ilustra el organigrama tipo de una Fiscala (ver Figura N3).

Por su parte, las Fiscalas Locales son las unidades ope-rativas del Ministerio Pblico a cargo de la persecucin criminal, responsables de la proteccin de las vctimas y testigos, y de la atencin de pblico en general. Las Fiscalas Locales estn integradas, regularmente, por un Fiscal Jefe, un Administrador de Fiscala, Fiscales Adjun-tos, Profesionales, Tcnicos, Administrativos y Auxiliares. El Fiscal Jefe tiene la supervisin tcnica y jurdica sobre la conduccin y avance de las investigaciones a cargo de los Fiscales Adjuntos, absuelve las consultas jurdicas que

Organigrama Fiscala Regional

Fiscal Regional

Asesores Jurdicos Asesores de Prensa

Director Ejecutivo Regional

Unidad de Recursos Humanos

Unidad de Administracin y Finanzas

Unidad de Informtica

Unidad de Evaluacin, Control y Desarrollo de la Gestin

Unidad de Atencin a las Vctimas y Testigos

Fiscalas Locales

Figura N3: Organigrama Fiscala Regional

stos le hicieren y los asesora en la direccin de la inves-tigacin, en el ejercicio de la accin penal pblica y en la proteccin de vctimas y testigos.

Por otro lado, el Administrador de Fiscala es el profesio-nal encargado de suministrar u obtener de quien corres-ponda, los medios materiales y humanos necesarios para el adecuado funcionamiento administrativo de la Fiscala Local; como asimismo, se ocupa de optimizar su uso13.


Un ejemplo de estructura organizacional de una Fiscala Local representativa (ver figura N4).

3.2. Estado de Situacin Institucional

El estado de situacin institucional considerado al ao 2008 - no se limita a describir los problemas o dificulta-des existentes, sino que tambin entrega propuestas de solucin que son abordadas dentro de los productos del Plan Estratgico.

3.2.1 Gradualidad e Implementacin del Ministerio Pblico

El Ministerio Pblico es una de las instituciones funda-mentales creadas dentro del marco de la Reforma Proce-sal Penal, reconocidamente exitosa en materia de polti-cas pblicas en los ltimos aos y vista como un ejemplo por el resto de los pases de Amrica Latina14.

El proceso de implementacin gradual del nuevo siste-ma de enjuiciamiento criminal, trajo consigo una serie de

beneficios. Permiti implementar formas de trabajo que con el tiempo se fueron perfeccionando, otorgando a las nuevas regiones la posibilidad de incorporar prcticas previamente evaluadas frente a la evidencia emprica. De igual forma, facilit diferentes matices en cuanto al estilo de gestin de las distintas Fiscalas Regionales.

En efecto, el estilo de direccin central y, consecuente-mente, los estilos de direccin regional adoptados en la etapa de instalacin de la Reforma Procesal Penal, fo-mentaron grados de autonoma al momento de definir los modelos locales de organizacin y operacin, sus for-mas de coordinacin interinstitucional y sus procesos de atencin a vctimas, testigos y pblico en general, entre otros aspectos.

Sin perjuicio de las eventuales diferencias existentes (gra-dos de innovacin y dinamismo, desarrollos tecnolgicos, procesos de trabajo, etc.), se debe destacar que varios de

Organigrama Fiscala Local Representativa

Fiscal Jefe

SecretariaFiscal Jefe

EquipoTramitacinTemprana

EquipoEspecializado

1

EquipoEspecializado

2

EquipoEspecializado

3

Asistentede Fiscal

TcnicosJurdicos

Administrativos ySecretarias

Equipos de Apoyo

Asistente deFiscal

Tcnicos Jurdicos

Administrativos ySecretarias

Administrador de Fiscala

Custodia Digitacin Recepcin

Tcnico Custodio

Secretarias Auxiliares

14. Existen estudios comparativos a nivel latinoamericano, donde la gestin del Ministerio Pblico de Chile presenta indicadores destacables. Por ejemplo: Reformas Procesales Penales en Amrica Latina: Resultados del Proyecto de Seguimiento, Centro de Estudios de Justicia de Las Amricas (CEJA), 2005.

Figura N4: Organigrama Fiscala Local


estos elementos tambin presentan coincidencias entre regiones, por lo cual, si son adecuadamente sistemati-zados, comparados y formalizados, pueden contribuir a formular una slida agrupacin de convergencia estra-tgica.

Otro aspecto a relevar de esta gradualidad, dice relacin con un discurso transversal referente a que la fase de ins-talacin del Ministerio Pblico ha concluido y ahora se en-frentan nuevos desafos. Esta aseveracin es comn entre autoridades y funcionarios, representando una importan-te oportunidad para darle una caracterstica nica a esta nueva etapa, la cual pasa necesariamente por readecuar la estructura organizacional y normativa interna en fun-cin de los nuevos desafos y proyectos estratgicos.

De esta forma, la oportunidad de imprimirle un sello dis-tintivo a la labor del Ministerio Pblico, implica declarar un conjunto de objetivos, incorporando en su definicin, el diseo de un camino factible para alcanzarlos. Esto es, precisamente, lo que se quiere lograr con el contenido de este Plan Estratgico, pues su formulacin constituye una va para superar las dificultades generadas, para mejorar la coordinacin interinstitucional y para posicionar al Mi-nisterio Pblico como un actor importante en el rol que se autodetermine desarrollar.

Los activos con los cuales se cuenta para posicionar esta renovada visin institucional, se asocian a los siguientes conceptos:

Se mantiene el mpetu necesario para poder seguir desarrollando e implementando nuevos proyectos, que posicionen al Ministerio Pblico como una Insti-tucin de excelencia, incorporando atributos de cali-dad frente a la persecucin penal y en la atencin de sus usuarios.

Se reconoce contar con la capacidad para superar las dificultades derivadas de la implementacin gradual, en lo relativo a cierto exceso de autonoma de las Fis-calas Regionales y ausencia de actuacin uniforme, en particular, en lo que dice relacin con el trabajo con otras instituciones como, por ejemplo, los tribu-nales y la polica.

Se dispone de proyectos o iniciativas orientadas a per-feccionar la atencin de los usuarios, especialmente vctimas y testigos.

Se est dotado de la capacidad tcnica necesaria para promover la activa participacin e influencia del Mi-nisterio Pblico en el debate nacional, respecto a los temas que le incumben.

3.2.2 Persecucin Penal

La persecucin penal, conforme al diseo de la institucin, sin duda debe ser el elemento ordenador de la estrategia institucional. En consecuencia, todos los objetivos, me-tas, proyectos, iniciativas, procesos y recursos, deberan ordenarse coherentemente en torno a los lineamientos de persecucin penal.

El diagnstico en este punto, se realiz sobre las siguien-tes reas:

a) Criterios e instructivos.b) Tipos de tramitacin.c) Delitos de especial relevancia (detallado en el punto

3.2.2.3).

a) Criterios e instructivos

En relacin a este punto, se ha constatado la existencia de una abundante normativa interna, plasmada en Ins-tructivos y Oficios, conteniendo criterios de actuacin para la interpretacin de las ms diversas materias. Si bien se trata de un material que constituy un insumo de gran trascendencia para orientar la actividad jurdica de los fiscales, y que resultaba coherente para cumplir dicho objetivo en una primera etapa, no slo por tratarse de una institucin nueva sino por enfrentarse a un siste-ma nuevo, con instituciones absolutamente desconocidas para todos los intervinientes, actualmente exige un pro-ceso de revisin y de sistematizacin. En efecto, adems de existir una regulacin sobreabundante que impide un acceso fcil y expedito a fiscales y abogados del Ministe-rio Pblico y, consecuencialmente, no aportan de manera ptima a la unidad de accin al interior de la institucin, algunos de estos instructivos obedecieron a situaciones especficas que, en la actualidad, no justifican una regu-lacin general. Todo ello hace necesario revisar y ajustar estas instrucciones, en orden a construir una estrategia institucional precisa y focalizada de persecucin penal a nivel local, regional y nacional.

A pesar de existir actualmente una lgica de medicin y control constructivo permanente, se observan ciertas bre-chas por cerrar en la discusin acerca de cules deberan ser los resultados globales del Ministerio Pblico respecto a la persecucin penal. Estas brechas tienen directa rela-cin con un aspecto central del diagnstico, de consenso en la institucin, el cual establece la necesidad de ir pro-fundizando, gradualmente, sus polticas de persecucin


penal. En efecto, los fundamentos al respecto hablan de la utilizacin de criterios regionales de actuacin con ma-tices para un mismo tipo de caso, lo que se traduce en que ante un hecho similar, las decisiones no son comple-tamente homogneas.

Adicionalmente, la percepcin general indica que la de-finicin de estas polticas de persecucin penal debera provenir desde la Fiscala Nacional y que las declaracio-nes hechas respecto a definir tipos de delitos prioritarios (violencia intrafamiliar, delitos sexuales, delitos de drogas, crimen organizado) no son suficientes, pues no se tradu-cen en resultados esperados y exigibles.

Este diagnstico resulta patente hace un tiempo y, parti-cularmente, desde que asumiera la nueva administracin. Por ello, junto con el trabajo general en materia de siste-matizacin de los Instructivos y Oficios del Fiscal Nacional, que ha implicado la recopilacin, clasificacin y actual es-tudio de los mismos, el tema constituy una prioridad en materia de Investigacin Especializada, es decir, el esta-blecimiento de criterios de actuacin nicos que regiran la actividad de fiscales especializados o bien de fiscales que, sin contar con especialidad, estuvieran a cargo de una investigacin por delitos de especialidad.

Es as como, con fecha 30 de enero del ao 2009, se im-partieron los criterios generales y nicos de actuacin que regiran la actividad de persecucin penal en materia de:

a) Delitos de Corrupcin,b) Delitos Econmicos yc) Delitos de la Ley de Drogas.

Cabe destacar que, para la dictacin de dichos criterios de actuacin, se tuvo en cuenta la opinin de las Fisca-las Regionales, quienes tuvieron posibilidad de conocer el contenido de los textos, remitidos por las respectivas Uni-dades Especializadas, antes de discutirlos en la respectiva sesin del Consejo General. As, se produjo un proceso de retroalimentacin destinado a optimizar la aplicacin de estos criterios nicos.

Resulta importante resaltar tambin, que los textos con-solidados conllevaron la derogacin de toda la normativa anterior vigente hasta esa fecha, propendiendo a facilitar

el acceso a las definiciones nicas de persecucin penal para la respectiva especialidad.

Asimismo, procurando evitar excesos normativos que, como se dijo, pudieron estar justificados en una prime-ra etapa, los nuevos criterios de actuacin no pretenden interpretar toda la normativa existente respecto de de-terminadas instituciones, sino slo aqullas respecto de las cuales se ha estimado que, efectivamente, requieren dicha interpretacin y en las cuales el Ministerio Pblico debe mantener una posicin nica a lo largo del pas. Respecto de lo no regulado, se pretende potenciar el rol de las Unidades Especializadas en torno a contribuir a la unidad de accin al interior de la Institucin.

b) Tipos de tramitacin

Dado que la persecucin penal constituye el eje central al momento de realizar cualquier definicin al interior del Ministerio Pblico, es necesario establecer las siguientes distinciones y alcances:

La tramitacin de casos debera responder a un mo-delo de trabajo que permitiera gestionar los casos que ingresan al Ministerio Pblico, bajo el siguiente enfoque:

- Tramitacin de Casos Menos Complejos, - Tramitacin de Casos Complejos y - Tramitacin de Casos de Alta Complejidad. Cada una de estas distinciones de tramitacin, debe-

ra disponer de sus propios modelos de operacin. Entre cada modelo debera existir una conexin que,

producto de la informacin disponible durante todo el proceso investigativo, permitiera la tramitacin del caso bajo el procedimiento operativo que alcance los resultados ms eficientes. Segn esto, la reasigna-cin de casos entre las modalidades de tramitacin ya descritas debera ser considerada una condicin necesaria, para alcanzar objetivos definidos por el Ministerio Pblico.


De acuerdo a lo anterior, a continuacin se presenta un diagrama que resume estos nuevos conceptos (ver Figura N5).

DelitosDenunciados

DenunciasDirectas

Policas Tribunales

FISCALIALOCAL

Criterios Antecedentes preliminares Posible tipo de trmino Imputado conocido o desconocido

Anlisis y evaluacin de

los casos

Tramitacin de CasosMenos Complejos

Tramitacin de Casos Complejos

Proyecto de Fortalecimiento Institucional (*)

FISCALIAESPECIALIZADA

SUPRATERRITORIAL

FiscalesEspeciales

Tramitacin de Casos de AltaComplejidad

(*) Proyecto de Fortalecimiento Institucional: Este proyecto fue presentado por el Fiscal Nacional al Poder Ejecutivo, con el objeto de solicitar los recursos nece-sarios para su materializacin

3.2.2.1 Tramitacin de Casos Menos Complejos

Los casos involucrados en esta modalidad de tramitacin se deberan caracterizar, a lo menos, por los siguientes atributos:

a) Generalmente, basta el parte policial para tener to-dos los antecedentes necesarios para decidir acer-ca de los pasos iniciales a seguir en su tramitacin, dado que no se requieren nuevas diligencias investi-gativas o bien stas son mnimas.

b) En base a los antecedentes iniciales del caso, el tr-mino ms probable se asocia a una decisin de tr-mino facultativa o procedimiento monitorio.

c) Demandan una gran carga de trabajo administrativo y escasas decisiones jurdicas. Por lo tanto, es posi-ble tramitarlas en forma estandarizada.

d) Adems de lo anterior, se distinguen delitos de di-ligenciamiento inmediato (que implican decisin de

trmino facultativa o requerimiento monitorio) y/o de diligenciamiento mnimo (procedimiento simpli-ficado).

En la actualidad, la experiencia ha demostrado que estos casos se pueden tramitar con procesos de trabajo estn-dar y fuerte apoyo administrativo, pero siempre bajo un estricto control jurdico, supervisin de fiscales o abogados asistentes, que velen permanentemente por una tramita-cin de calidad.

Segn se ha constatado, algunas Fiscalas han levantado diversos proyectos para el tratamiento masivo de este tipo de casos, pero no todas han considerado este enfoque conceptual y los elementos anteriormente sealados. En consecuencia, resulta necesario instaurar un modelo sist-mico y estandarizado a nivel nacional que internalice este nuevo enfoque, siendo esencial que las Fiscalas Locales, de manera gradual, adecuen sus criterios de asignacin,

Asumirn la gestinIntegral de los casos de alta complejidad

Crimen organizado Casos de dedicacin exclusiva

Figura 5: Nuevo Enfoque para la Tramitacin de Casos


estructuras organizacionales y procesos de tramitacin en funcin del tipo de tarea (Jurdica o Administrativa).

Con este nuevo enfoque, se determin que el Sistema de Apoyo a los Fiscales (SAF)15, carece de las funcionalidades que permitan tramitar de manera eficiente, conforme a este nuevo modelo, surgiendo un espacio de mejora para la definicin de un nuevo sistema informtico institucio-nal de administracin y gestin de casos .

Adems, se estim como relevante mejorar gradualmen-te tanto la calidad de la informacin relativa a los antece-dentes registrados en las denuncias, como la realizacin y consignacin en el parte policial, de las primeras dili-gencias investigativas. En este contexto se entiende que disponer de un parte policial que proporcione datos tiles y precisos, tanto desde el punto de vista jurdico como operativo, es un factor crtico para el xito de cualquier modelo de gestin de casos penales.

En sntesis, considerando que este tipo de casos represen-ta un alto porcentaje de los ingresos en las fiscalas, es ne-cesario incorporar criterios jurdicos y modelos de gestin con el propsito de enmarcarse en el nuevo enfoque de tramitacin, que est siendo impulsado a nivel nacional.

3.2.2.2 Tramitacin de Casos Complejos

En trminos simples, se debera entender por casos de tramitacin compleja aquellos que no cumplen con los atributos definidos para casos menos complejos, sea-lados en el punto anterior. En otras palabras, los casos de tramitacin compleja corresponden a los no cubiertos por la tramitacin menos compleja.

Actualmente, la totalidad de casos ingresados a las dis-tintas fiscalas locales del pas pueden, potencialmente, ser tramitados bajo la modalidad de casos complejos o menos complejos.

Sin perjuicio de lo anterior, dentro de los casos complejos, es posible detectar algunos que pueden ser considerados como de Alta Complejidad que, si bien actualmente son tramitados por las fiscalas locales, segn sus caracte-rsticas (que se detallarn en el siguiente punto), es inte-rs del Ministerio Pblico establecer en el futuro prximo una estructura transversal, compuesta por fiscales espe-

cializados con competencia nacional, que se haga cargo de estos casos.

3.2.2.3 Tramitacin de Casos de Alta Complejidad

La nocin de criminalidad de alta complejidad al interior del Ministerio Pblico no presenta actualmente una nica definicin, pues a veces se confunde con delitos de alto impacto o de mayor connotacin social.

En virtud de lo anterior, resulta necesario establecer algu-nos parmetros o atributos que permitan desarrollar una primera aproximacin a esta clasificacin. En este sentido, y considerando las definiciones anteriormente referidas, se estara ante un caso de alta complejidad, cuando ste presente la mayora de las siguientes caractersticas:

Presencia de una organizacin delictiva. El delito tiene carcter supraterritorial, vale decir,

abarca ms de una regin o de un pas. Se necesita utilizar medios complejos para investigar

y perseguir criminalmente a los responsables de esos delitos, no solo a nivel de tcnicas policiales, sino a nivel de complejidad o calidad de peritajes que se requieren. Esto supone contar con pericias, o incluso investigaciones, de mayor calidad que aquellas que ofrece habitualmente la red pblica o los rganos del Estado.

Alta probabilidad de que el caso involucre la configu-racin de ms de un delito. As, por ejemplo, en el caso de una organizacin delictiva dedicada a la ven-ta de estupefacientes, podran configurarse los casos de asociacin ilcita.

Calidad o importancia de los involucrados que, en atencin a la red con que cuentan -no en trminos de organizacin delictiva- pudiera dificultar gravemente la utilizacin de tcnicas ordinarias de investigacin.

Atendida la realidad existente, surge la necesidad de me-jorar los mecanismos institucionales para poder enfrentar este tipo de casos, que si bien no representan un gran volumen, atendiendo su impacto social y la complejidad que revisten, requieren de un equipo de trabajo especia-lizado que sea capaz de enfrentar y dirigir estas investi-gaciones adecuadamente, con la informacin, recursos y apoyos tecnolgicos y operativos de carcter interdiscipli-nario que resulten necesarios.

15. Sistema informtico de apoyo a la gestin de los Fiscales.


En ese sentido, tambin se vislumbra la conveniencia de contar con una instancia de coordinacin institucional permanente, con los organismos auxiliares y/o otras insti-tuciones que apoyen a estos equipos de trabajo.

En resumen, es conveniente contar con definiciones es-tratgicas institucionales respecto de la criminalidad alta-mente compleja, que permita facilitar la identificacin de estos casos, establecer una estructura organizacional que beneficie su tramitacin, reforzar su carcter prioritario e instituir objetivos y metas.

Delitos de especial relevancia

A continuacin, se establecen elementos de diagnstico asociados a categoras de delitos, teniendo en considera-cin la estrategia de persecucin penal sustentada en las distintas modalidades de tramitacin de casos: Tramita-cin de Casos Menos Complejos, Tramitacin de Casos Complejos y Tramitacin de Casos de Alta Complejidad.

En este sentido, cabe destacar que en todas las catego-ras de delitos pueden presentarse casos que sean menos complejos, complejos o de alta complejidad, segn sus caractersticas y de acuerdo a las definiciones sealadas en los puntos 3.2.2.1 a 3.2.2.3. As por ejemplo, una falta tipificada en la Ley de Drogas podra constituir un caso menos complejo, mientras que una asociacin ilcita destinada al trfico de drogas sera un caso de alta com-plejidad.

i) Delitos Sexuales

En la actualidad el Ministerio Pblico cuenta con fisca-les especializados para la persecucin de delitos sexuales, con preparacin especfica sobre la materia. Sin embargo, se presentan debilidades respecto de los tiempos de tra-mitacin de estos casos, los cuales -dada su extensin- influyen en la vulnerabilidad de la vctima y en las tasas de victimizacin secundaria.

Los plazos que actualmente transcurren desde la solici-tud hasta la entrega de los resultados de ciertas pericias solicitadas por los fiscales, tienen una estrecha relacin con los tiempos y resultados que finalmente caracterizan la tramitacin actual de este tipo de delitos. Por lo tanto, cualquier medida que tienda a optimizar tiempos y resul-tados de las investigaciones, debe considerar lo anterior.

Por otro lado, en funcin de la evidencia emprica, re-

sulta necesario realizar un anlisis pertinente de los tipos de trminos aplicados, estudiando especialmente el po-tencial empleo de la suspensin condicional del proce-dimiento de acuerdo a los criterios que se establezcan en la materia, sobre la base de obtener la mejor solucin integral para el caso concreto.

ii) Delitos de la Ley de Drogas

El Trfico de Drogas como negocio se concentra mayori-tariamente en el norte del pas y en los grandes centros urbanos. Las drogas que circulan son principalmente pas-ta base de cocana, clorhidrato de cocana y marihuana. Se observan importaciones a gran escala destinadas a la exportacin hacia Europa y Estados Unidos, sin dejar de lado que una parte de la droga ingresada est destinada a abastecer el mercado nacional.

Paralelamente, existe una importante presencia de trfico urbano a travs de la venta o distribucin de droga a con-sumidores, efectuadas al detalle por parte de traficantes de pequeas cantidades, lo cual genera importantes nive-les de adiccin en determinados sectores de la poblacin, siendo este fenmeno el origen de numerosos delitos anexos como consecuencia del consumo problemtico de drogas por parte de los jvenes, lo cual adems se refleja en altos niveles de violencia asociados al fenmeno del trfico de drogas con una importante presencia de armas de fuego adquiridas ilegalmente.

El fenmeno antes descrito ocasiona, asimismo, el surgi-miento de una economa informal ligada al trfico urba-no y una creciente prdida de espacios pblicos a manos de los narcotraficantes que buscan posicionarse en aras a fortalecer su presencia en el mercado ilcito en que se desarrollan.

Igualmente relevante resulta el hecho de presentar el pas condiciones geogrficas que facilitan el ingreso de droga, debido a las amplias fronteras que nos unen con pases productores de las sustancias que ms se trafican en nuestro territorio.

Otro factor importante, es el hecho de que Chile es un fuerte productor de sustancias qumicas que pueden ser objeto de desvo con la finalidad de producir drogas como el clorhidrato y la pasta base de cocana, lo cual hace necesario el fortalecimiento los controles internos de la industria qumica y la investigacin de dicho fenmeno.


Al igual que en otras especialidades, es necesario el esta-blecimiento formal de criterios de actuacin relativos al tema, con el propsito de mejorar el accionar, estimndo-se que la actual estructura territorial presenta debilidades en el aspecto funcional, para abordar los casos con alto dinamismo y en que por las caractersticas del delito y los distintos niveles de intervencin de los traficantes hacen difcil y compleja su persecucin.

En el mismo sentido es imperioso que, a travs de la im-posicin de criterios obligatorios, se coordine y controle, de mejor forma, la actuacin eventualmente autnoma de las policas en esta materia.

iii) Delitos de Violencia Intrafamiliar (VIF)

La experiencia indica que los delitos VIF son un fenmeno que cruza toda la sociedad chilena, que pueden presen-tar un riesgo permanente para la vctima y constituyen aproximadamente un 9% en relacin al total de ingresos de denuncias al sistema. Es ms, la tasa total de denun-cias ha aumentado sostenidamente en los ltimos aos, no estando los casos VIF ajenos a esta realidad.

Adicionalmente, algunos casos VIF se caracterizan por ser potenciales facilitadores de delitos ms violentos, siendo perentoria la aplicacin de acciones oportunas que bus-quen evitar estos eventuales hechos posteriores.

Asimismo, hay que tener presente que en los casos VIF es posible estimar que las herramientas penales no siempre son las adecuadas para resolver este tipo de conflictos. Adems, en el contexto de la violencia intrafamiliar, el fe-nmeno de la retractacin, propio de estos casos, impide que el Ministerio Pblico pueda ejercer eficazmente su rol persecutor y de proteccin en la medida que no se asuma por otras entidades del Estado la necesidad de potenciar la intervencin reparatoria en este mbito.

Finalmente, existen a nivel pas variados procedimientos y formas que buscan resolver la problemtica que con-llevan los casos VIF, haciendo necesaria la introduccin de modelos que se orienten a soluciones efectivas y es-tandarizadas segn las distintas categoras, basadas, pri-mordialmente, en modelos de proteccin asociados a la evaluacin temprana de riesgo.

3.2.3 Direccin de la Investigacin

En relacin al proceso de investigacin de hechos delic-tuales, se determin la necesidad de contar con equipos afiatados y con procesos investigativos que se desarrollen con la debida rapidez. En este contexto, se visualiza la necesidad de focalizar los esfuerzos para que la relacin entre fiscales y policas sea personal y cotidiana, exenta de formalismos innecesarios.

Adems, debe tenderse hacia una informacin de calidad al momento del ingreso del caso, evitando con ello recu-rrir a diligencias extemporneas y con bajas posibilidades reales de obtener datos tiles que agreguen valor investi-gativo con posterioridad.

3.2.4 Identidad Pblica y Poltica Comunicacional

La capacidad de la Fiscala para incidir en el debate p-blico, requiere del desarrollo de una estrategia comunica-cional clara, que aborde temas de relevancia y que no se limite slo a dar respuesta a la contingencia periodstica.

Por tratarse de una institucin relativamente nueva, el Mi-nisterio Pblico, an no cuenta con una identidad pbli-ca totalmente desarrollada, que permita a la ciudadana distinguir claramente su rol y misin respecto de otras instituciones del sector justicia.

En virtud de lo anterior, se requiere avanzar en el diseo de estrategias segmentadas, que podran ir abordando los distintos grupos de inters o segmentos de personas con distintos conocimientos y percepciones respecto de la labor del Ministerio Pblico.

Por ejemplo, este fortalecimiento de la identidad del Mi-nisterio Pblico tambin debe focalizarse en ciertos entes colectivos, como el Senado, el Poder Ejecutivo, el Minis-terio de Justicia (generndose un espacio para incidir en las leyes y en la conversacin pblica sobre la persecucin penal), y en el mundo acadmico, espacio donde la Insti-tucin no siempre ha estado debatiendo sobre temas que se relacionan directamente con su labor.

En consecuencia, se estima que el Ministerio Pblico an presenta matices de ser una Institucin reactiva en cuan-to a su gestin comunicacional, no aprovechando los espacios existentes para hablar de temas distintos a la investigacin de un caso en particular, como podra ser el


posicionar temas de su inters o promover ciertas visiones de la persecucin penal.

Finalmente, respecto a la discusin existente acerca del combate al fenmeno delictual, existe un amplio espacio para mejorar la calidad del debate empleando para ello, en todo su potencial, la informacin que se ha ido ge-nerando y configurando en el tiempo. Esta informacin es un valioso activo de cara a tener y generar opinin en diversos mbitos, todos los cuales podran enriquecer el trabajo de diseo de polticas pblicas en el rea.

3.2. Rol del Nivel Central

La persecucin penal, la atencin a vctimas y testigos y la gestin jurdica y administrativa representan reas rele-vantes de desempeo para la actual administracin, refle-jndose ello en la implementacin de diversas estrategias (materializadas en proyectos y productos concretos), al-gunas de ellas sustentadas en analizar, producir e imple-mentar mejores prcticas en diversos mbitos de accin de la Institucin.

Para poder implementar adecuadamente las iniciativas insertas en el presente plan, se debe tener especial con-sideracin en una serie de procesos de apoyo asociados a la gestin de recursos humanos y de las tecnologas de informacin y comunicaciones (TIC).

Respecto a la gestin de recursos humanos, existe con-senso en que se trata de un rea deficitaria dado el actual nivel de desarrollo institucional, an cuando se estn ini-ciando acciones valiosas, como por ejemplo, aquellas in-sertas en el marco del Convenio de Gestin Institucional, el que considera el cumplimiento de diversos compromi-sos en las reas de Reclutamiento, Promocin, Evaluacin del Desempeo y Capacitacin.

En relacin a la gestin de las TIC, hay consenso que el actual Sistema de Apoyo a los Fiscales (SAF), que existe desde el inicio de la reforma, presenta insuficiencias querequieren ser mejoradas oportunamente, y en base a un diseo que se ajuste a las nuevas iniciativas y proyectos de mediano y largo plazo.

Asimismo, y considerando que todo plan estratgico re-quiere de ajustes estructurales y/o funcionales para su xito, resulta necesario que las Unidades Especializadas de la Fiscala Nacional reorienten su actual rol y estruc-tura organizacional hacia una mayor operatividad, con-

siderando dentro de su reinvencin, los elementos de complejidad de tramitacin ampliamente sealados en el presente diagnstico de modo de establecer prioridades en el abordaje de casos y redefinir competencias.En relacin con lo sealado, las Unidades Especializadas cumplieron, en una primera etapa, un rol asesor de im-portancia en trminos de contribuir a la definicin de cri-terios de actuacin por parte del Fiscal Nacional, como asimismo, de asesora a fiscales adjuntos en circunstan-cias que las distintas especialidades, eran todava un fenmeno incipiente. Efectivamente, estas Unidades y los nombramientos de fiscales especializados asociados a las mismas, fueron surgiendo paulatinamente, a medida que se iba detectando la necesidad de su incorporacin. En tal sentido, por ejemplo, la capacitacin a fiscales por parte de dichas unidades resultaba una tarea indispensable.

En la etapa actual nos encontramos ante un Ministerio Pblico que, a fin de mejorar la calidad de la persecucin penal, pretende un abordaje prioritario respecto de la cri-minalidad compleja. De esta forma, la finalidad preten-dida apunta a profesionalizar la especializacin de modo de optimizar la persecucin penal en esta clase de ilcitos, que requiere un tratamiento diferente, integral e innova-dor, capaz de hacer frente, asimismo, a formas delictuales ms sofisticadas, como se seal en el acpite correspon-diente a Persecucin penal- Tramitacin de casos de alta complejidad (ver 3.2.2.3.).

As, y siendo coherente con proyectos a los que se aludir ms adelante, ante la necesidad de buscar los mecanis-mos ms eficaces para afrontar cierto tipo de criminali-dad, se ha pensado en la exclusividad -ciertamente redu-cida- de un pequeo nmero de fiscales especializados que cuenten con un equipo multidisciplinario que los apoye en estas materias, as como los recursos materia-les y tecnolgicos que sean necesarios. En este sentido, las Unidades Especializadas debern trabajar en estrecha relacin con este equipo de fiscales, de modo de lograr el aludido objetivo de profesionalizacin y, consecuente-mente, los mejores resultados en este mbito.

Tambin dentro de la necesidad de fortalecimiento de este trabajo, tales unidades debern propender a gene-rar las coordinaciones interinstitucionales que procedan para optimizar los resultados investigativos y, asimismo, velar por la necesaria coordinacin y unidad de accin al interior de la propia institucin, todo ello conforme a los lineamientos estratgicos y las prioridades que se hayan establecido por el Fiscal Nacional.


3.2. Atencin de Vctimas y Testigos

El trabajo que le corresponde realizar a las fiscalas locales en esta materia, se ha incrementado de manera constante y creciente, no slo en su dimensin cuantitativa sino que tambin cualitativa. En efecto, la diversidad de variables que influyen en los fenmenos delictuales y de victimi-zacin, han tornado altamente compleja la intervencin, especialmente, en los delitos cometidos en el contexto de violencia intrafamiliar.

Este escenario impone al Ministerio Pblico la necesidad de repensar la forma en que se organiza la intervencin con los principales usuarios, es decir, las vctimas y testi-gos.

Desde los inicios de la Reforma Procesal Penal, la atencin de vctimas y testigos se estructur a partir de un modelo denominado de atencin integral, cuyo foco de interven-cin estaba puesto en la satisfaccin de las necesidades de vctimas y testigos desde una perspectiva amplia, que iba ms all de la satisfaccin de necesidades suscepti-bles de abordar por el Ministerio Pblico, provocando un verdadero subsidio respecto de otras instituciones del Estado. Esta situacin ha dificultado la adecuada focaliza-cin de la accin institucional con vctimas y testigos y la utilizacin racional de los recursos existentes.

Con el modelo de intervencin descrito, las fiscalas lo-gran dar atencin especializada slo a un porcentaje me-nor de vctimas y testigos, quedando la gran mayora de los usuarios sin la posibilidad de recibir servicios especiali-zados y ajustados a sus necesidades.

Por lo tanto y considerando lo expuesto, se hace nece-sario disear un modelo de atencin que sea capaz de definir cules son los servicios que al Ministerio Pblico le corresponde entregar, disear procesos de trabajo para la implementacin de los mismos y establecer estnda-res de atencin que garanticen su eficiencia y calidad. El objetivo general de este modelo debiese incentivar la participacin de los usuarios en el proceso penal, a travs de la entrega de servicios especializados en las reas de orientacin, proteccin y apoyo lo que tambin permiti-ra, finalmente y en una medida importante, mejorar los resultados en el ejercicio de la accin penal.

La propuesta plantea el diseo e implementacin de un modelo general de atencin a vctimas y testigos por par-te de las fiscalas, y otros complementarios, de carcter ms especializado, para los casos considerados ms vul-nerables16. Tanto el modelo general como los especializa-dos se basan en la entrega de los servicios de orientacin, proteccin y apoyo.

Esta iniciativa debiera instalar, de manera transversal en las fiscalas, el tema de la atencin especfica a usuarios, vctimas y testigos. As, todos quienes atienden pblico debern ocuparse del conjunto de necesidades que pre-sentan aqullos, relacionadas con su participacin en el proceso penal.

Cabe por ltimo reconocer que, si bien los servicios entre-gados por el nuevo modelo son los que tradicionalmente el Ministerio Pblico ha brindado a sus usuarios, lo nue-vo que se plantea es fijar estndares para la entrega de estas prestaciones, unificando a nivel nacional la forma y el contenido de las mismas, como piso mnimo de la atencin; centrndose no slo en la eficacia y eficiencia sino tambin en la calidad de stos, a travs del diseo de procedimientos claros tanto al interior de la institucin como con organismos externos.

3.2. Coordinacin Interinstitucional

En el desarrollo de sus funciones, el Ministerio Pblico se relaciona directamente con los dems actores del proceso penal, tales como los Tribunales de Justicia y la Defensora Penal Pblica. Por otra parte, y en cumplimiento de su rol consistente en dirigir las investigaciones criminales que son sometidas a su conocimiento, trabaja directamente con rganos auxiliares, tales como las Policas o el Servicio Mdico Legal.

Teniendo en consideracin lo indicado, se estima relevan-te una adecuada coordinacin interinstitucional para un cumplimiento eficaz del rol que le corresponde al Minis-terio Pblico, tanto en cuanto interviniente en el proce-so penal, como responsable de dirigir exclusivamente la investigacin. Si bien este trabajo de coordinacin se ha efectuado anteriormente, ello se centr en el estableci-miento adecuado de la Reforma Procesal Penal en el pas. Por ello, y atendida la etapa en que se encuentra el Mi-nisterio Pblico como Institucin, es que se considera de

16. Guas de Santiago sobre proteccin de vctimas y testigos, documento aprobado por la XVI Asamblea General Ordinaria de la Asociacin Iberoamericana de Ministerios Pblicos (AIAMP). Repblica Dominicana, 9 y 10 de Julio 2008.


suma relevancia profundizar e intensificar los lazos inte-rinstitucionales, teniendo como principal directriz que un trabajo conjunto y coordinado, basado en acuerdos, pro-tocolos y decisiones adoptadas de manera consensuada, beneficiar no slo el quehacer de esta Institucin, sino el funcionamiento integral del Sistema de Justicia Penal.

33Plan Estratgico del Ministerio Pblicoc4

4Plan Estratgico del

Ministerio Pblico


4.1 Clientes, Usuarios y/o Beneficiarios del Ministerio Pblico

Antes de formular el Plan Estratgico se requiere explici-tar claramente cules son los principales Clientes, Usua-rios y/o Beneficiarios del Ministerio Pblico, pues dicha definicin ayudar a orientar de mejor forma el quehacer institucional, vale decir, permitir priorizar y articular los recursos de manera eficiente en cada una de las iniciati-vas que se debern desarrollar. A la luz de lo anterior, se determinaron dos grandes segmentos (ver Tabla N1).

Cabe destacar que para el Ministerio Pblico el segmen-to donde se encuentran las Vctimas, Testigos y Policas, constituye el eje central a la hora de formular sus de-finiciones estratgicas y lneas de accin, dado que son ellos quienes efectan y reciben, segn corresponda, las denuncias que dan origen a los casos que investiga el Mi-nisterio Pblico, y aportan los antecedentes que permiten aplicar algn tipo de solucin a los conflictos penales.

A continuacin, se establece una breve definicin para cada uno de los integrantes de los segmentos definidos bajo el concepto de Cliente, Usuarios y/o Beneficiarios del Ministerio Pblico:

Denunciante: Persona que pone en conocimiento de la autoridad competente un hecho que reviste caractersti-cas de delito.

Vctima: Persona ofendida por el delito. En los delitos cuya consecuencia fuere la muerte del ofendido o en los casos en que ste no pudiere ejercer los derechos que el

Cdigo Procesal Penal le asigna, se considerar vctima al cnyuge, a los hijos, a los ascendientes, al conviviente, a los hermanos y al adoptado o adoptante17.

Testigo: Persona que, por la informacin que posee del hecho investigado, puede contribuir a su esclarecimiento y a la persecucin penal de los responsables.

Policas: Carabineros de Chile y Polica de Investigaciones de Chile.

Organismos Auxiliares: Instituciones que colaboran con la persecucin penal (Ej.: Servicio Mdico Legal, Registro Civil, Gendarmera, etc.).

Tribunales Superiores, de Juicio Oral y de Garanta: rganos jurisdiccionales que intervienen en las investiga-ciones criminales dirigidas por el Ministerio Pblico.

Abogado Querellante: Abogado que representa a la vctima o a la persona18 que hubiere interpuesto una que-rella para los efectos de la tramitacin de la misma.

Defensora Penal Pblica y defensores privados: Abogado que representa al imputado.

Organismos Pblicos: Instituciones del Estado.

4.2 La Visin y la Misin

Si bien es cierto que el Ministerio Pblico no ha declarado formalmente una visin institucional, existe amplio con-

17. En los trminos del Art. 108 del Cdigo Procesal Penal. 18. En los trminos del Art. 111 del Cdigo Procesal Penal.

Segmento Prioritario Clientes, Usuarios y/o Beneficiarios del

Ministerio Pblico

Segmento Secundario Clientes, Usuarios y/o Beneficiarios del

Ministerio Pblico

1. Denunciantes.2. Vctimas.3. Testigos.4. Policas. 5. Organismos Auxiliares.6. Comunidad en General.

1. Tribunales Superiores, de Juicio Oral y de Garanta.2. Abogado Querellante.3. Defensora Penal Pblica y defensores privados.4. Organismos Pblicos.

Tabla N1: Segmentos de Clientes, Usuarios y/o Beneficiarios


senso respecto de los elementos que la debieran consti-tuir, considerando las expectativas de los usuarios y los servicios que se tienen que entregar.

Entre estos elementos destacan:

Ejercer el liderazgo natural al que esta llamado como parte del sistema procesal penal.

Posicionarse como una Institucin de excelencia. Ser un ente articulador de la poltica de persecucin

penal en Chile, con nfasis en la atencin y protec-cin de vctimas y testigos.

Establecer como un eje motivacional de su gestin, tener una representacin legtima que considere los intereses pblicos.

Consolidarse como una Institucin respetuosa de los derechos de las personas.

Como resultado del trabajo realizado durante el proceso de planificacin, se identificaron como elementos cons-titutivos bsicos de la Visin del Ministerio Pblico, los

siguientes: ser una Institucin capaz de ejercer un rol de liderazgo y articulador en el sistema penal y llegar a ser percibida como una organizacin que entrega a la comu-nidad un servicio de excelencia respetando, en el ejercicio de nuestras funciones, los derechos de las personas.

Sobre la base de lo anteriormente expuesto, se define la Visin Institucional del Ministerio Pblico (ver Tabla N2).

Definida la Visin, se hace necesario declarar la Misin Institucional, la cual generalmente se asocia a la Ley Or-gnica de la Institucin, que para el caso del Ministerio Pblico se encuentra contenida en el artculo 119, de la Ley N 19.640. Esta definicin legal debiera dar luces consistentes para determinar la Misin Institucional.

Sin embargo, resulta pertinente reiterar que muchas ve-ces la normativa es insuficiente como orientacin. En con-secuencia, y dado los nuevos desafos explicitados en la Visin, se requiere ajustar su contenido. En este sentido, se define la Misin Institucional (ver Tabla N3).

19. La Ley Orgnica Constitucional de Ministerio Pblico establece en su Artculo N1: El Ministerio Pblico es un organismo autnomo y jerarquizado, cuya funcin es dirigir en forma exclusiva la investigacin de los hechos constitutivos de delito, los que determinen la participacin punible y los que acrediten la inocencia del imputa-do y, en su caso, ejercer la accin penal pblica en la forma prevista por la ley. De igual manera, le corresponder la adopcin de medidas para proteger a las vctimas y a los testigos. No podr ejercer funciones jurisdiccionales, ello, en los mismos trminos que lo define el Art. 83 de la Constitucin Poltica de la Repblica.

20. Mediante la modernizacin de la administracin de justicia se busca favorecer la consolidacin del Estado de Derecho democrtico... Mensaje de S.E. el Presidente de Repblica con que se inicia el proyecto de ley que estableci el nuevo Cdigo Procesal Penal. Estado de Derecho, es un concepto que permite designar un determinado tipo de Estado caracterizado por un programa de limitacin del mismo y que apunta a un orden de convivencia garantizado por el derecho. Horvitz, Maria Ins. Estado de Derecho y Reformas a la Justicia. Pg. 19. Facultad de Derecho Universidad de Chile, 2004. Es claro, sin embargo, que el Estado de Derecho se caracteriza al menos- por garantizar la seguridad de los ciudadanos, mediante una vinculacin de la actualizacin del Estado a normas y principios jurdicos de justicia conocidos de tal manera que la misma resulte en todo caso comprensible. En lo dems, se sostiene en la actualidad que el Estado de Derecho es una forma de racionalizacin de la vida estatal que permite, a la vez, un eficaz cumplimiento de los cometidos del Estado y, por otra parte, hacer calculable la accin estatal mediante seguridad jurdica Bacigalupo, Enrique. Derecho Penal y el Estado de Derecho, Pg. 103. Editorial Jurdica de Chile, 2005.

Visin del Ministerio Pblico

Ser una Institucin de excelencia, confiable, reconocida por la eficacia y eficiencia con que ejerce la persecucin penal pblica y la atencin a vctimas y testigos, respetuosa de los derechos de todas las personas y formada

por un equipo humano comprometido con el quehacer institucional.

Tabla N2: Visin del Ministerio Pblico

Dirigir en forma exclusiva las investigaciones criminales, ejercer cuando resulte procedente la accin penal pblica instando por resolver adecuada y oportunamente los diversos casos penales, adoptando las medidas necesarias para la atencin y proteccin de vctimas y testigos; todo ello a fin de contribuir a la consolidacin

de un Estado de Derecho20, con altos estndares de calidad.

Misin del Ministerio Pblico

Tabla N3: Misin del Ministerio Pblico


4.3 Valores Institucionales del Ministerio Pblico

El Ministerio Pblico debe ser identificado como una organizacin confiable, capaz de compatibilizar el lide-razgo tico en la persecucin del delito con la adecua-da atencin y proteccin de vctimas y testigos. Lograr que el Ministerio Pblico sea percibido positivamente en el mbito valrico, requiere que sus integrantes asuman como propios los principios institucionales y los expresen cotidianamente en su comportamiento. Si la Institucin es capaz de alinear los valores institucionales con los va-lores individuales se facilitar, por un lado, el logro de los objetivos estratgicos y, por otro, se erradicarn las conductas no deseadas.

En este marco, se han definido los valores o principios rectores ms relevantes que debern ser incorporados en el quehacer de cada una de los funcionarios (ver Tabla N4).

4.3.1 Probidad

Este valor exige a fiscales y funcionarios honestidad y rec-titud. El principio de probidad administrativa consiste en la observancia de una conducta intachable, desempeo veraz y leal de la funcin pblica encomendada. En otras palabras, la preeminencia del inters general sobre el par-ticular.

4.3.2 Transparencia

Consiste fundamentalmente en posibilitar que cualquier ciudadano que lo requiera, dentro de la normativa legal vigente, acceda al conocimiento de los actos que efecte la Institucin.

Los valores de Probidad y Transparencia, si bien deben permear todo el quehacer Institucional, tienen un par-ticular nfasis en la gestin jurdica y administrativa del Ministerio Pblico, es decir, inciden fuertemente en que la Institucin sea percibida como una organizacin con-fiable.

4.3.3 Excelencia en la Persecucin Penal

Este valor implica que los procesos de trabajo institucio-nales deben ser diseados y ejecutados considerando los mayores estndares de calidad, eficacia y eficiencia posi-bles.

4.3.4 Excelencia en la Atencin

Todas las acciones deben orientarse a brindar una aten-cin del ms alto nivel a los usuarios. La atencin a las personas que se vinculan con el Ministerio Pblico debe estar organizada con los ms exigentes requisitos de cali-dad, con enfoque en sus derechos, tanto en el trato como en las actividades propias de su quehacer cotidiano.

4.3. Respeto

Implica considerar las ideas de los dems, sin aplicar dis-tinciones de ningn tipo, para desarrollar las tareas enco-mendadas y enfrentar los desafos que impone el rol del Ministerio Pblico.

4.3. Discrecin

La funcin institucional exige reserva y actuar siempre con ponderacin en el trabajo, principalmente con los usuarios e instituciones relacionadas.

Valores Institucionales del Ministerio Pblico

1. Probidad.2. Transparencia.3. Excelencia en la persecucin penal.4. Excelencia en la atencin.5. Respeto.6. Discrecin.7. Creatividad y trabajo en equipo.

Tabla N4: Valores Institucionales del Ministerio Pblico


4.3. Creatividad y Trabajo en Equipo

Se debe promover el trabajo innovador al interior de la Institucin, con el objeto de optimizar permanentemente en los procesos y resultados. En complemento a la creati-vidad, el trabajo en equipo es, sin lugar a dudas, un factor crtico de xito y de mejora continua de los procesos de trabajo del Ministerio Pblico.

Si se logra construir una cultura organizacional basada en valores, el Ministerio Pblico ser percibido por las per-sonas que laboran en l y por la comunidad en general, como una organizacin de excelencia.

4.4 Lineamientos Estratgicos del Ministerio Pblico

El Ministerio Pblico ha definido cuatro lineamientos estratgicos o propsitos mediante los cuales se busca orientar a la Institucin y lograr el cumplimiento de la Visin Institucional (ver Tabla N5)

4.4.1 Desarrollar una Persecucin Penal Eficiente con Estndares de Calidad

El Ministerio Pblico debe promover una persecucin penal eficiente respecto de todos los delitos que son de su competencia, propendiendo a la incorporacin de al-tos estndares de calidad, con particular nfasis en los de mayor connotacin social, as como una utilizacin racional de las salidas alternativas. En este sentido, este lineamiento busca orientar el quehacer institucional con el objeto de optimizar los recursos que se asignan a las investigaciones de los ilcitos que generan mayor preocu-

pacin e inters social, apoyando de forma adecuada a las vctimas ms vulnerables.

Propender a una persecucin penal eficiente requiere, conforme a los antecedentes operativos existentes, dis-tinguir procesos de trabajo investigativo segn la com-plejidad de los casos ms que por el tipo de delito. Es decir, los modelos de trabajo y criterios jurdicos debern incorporar gradualmente los nuevos enfoques en relacin a tramitacin de casos menos complejos, tramitacin de casos complejos y dentro de estos ltimos, los de alta complejidad.

El mbito de la tramitacin de casos menos complejos est constituido por aquellos casos que al momento de su evaluacin inicial, presentan una alta probabilidad de concluir, por ejemplo, por la aplicacin de alguna salida facultativa o por requerimiento monitorio acogido. En este tipo de tramitacin, dado los procesos de trabajo que se emplean, debera predominar el uso del recurso administrativo y la ejecucin de actividades estndares, pero siempre bajo la supervisin y control jurdico que permitan que dichos trminos sean de calidad.

Por su parte, la tramitacin de casos complejos pone par-ticular nfasis en aqullos que demandarn la utilizacin de mayores recursos jurdicos (fiscales) y medios proba-torios ms sofisticados. Para mejorar la persecucin de estos delitos, es fundamental acentuar la relacin entre las fiscalas, policas, vctimas y testigos, a fin de facilitar la obtencin de antecedentes investigativos, por medio de la incorporacin de protocolos de trabajo y de este modo, maximizar el uso de recursos del Sistema de Justicia, per-mitiendo no slo investigar delitos individualmente, sino que aspirar a desarticular las organizaciones que dan ini-cio a este ciclo delictivo.

Lineamientos Estratgicos del Ministerio Pblico

1. Desarrollar una Persecucin Penal Eficiente con estndares de calidad.

2. Fortalecer la Coordinacin Interinstitucional.

3. Mejorar continuamente la Gestin Administrativa.

4. Potenciar la Atencin y Proteccin a Vctimas y Testigos.

Tabla N5: Lineamientos Estratgicos del Ministerio Pblico


A su vez, al intensificar la persecucin penal el Ministerio Pblico - en coordinacin con otros organismos - deber contribuir, dentro de su campo de accin, a disminuir las tasas de criminalidad. Sin perjuicio de lo a

Plan Estrategico 2009 2015

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