Plan Estrategico .........

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PLAN ESTRATEGICO 2008 - 2012

VERSION REVISADA

Agosto 2008

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RESUMEN EJECUTIVO

El desarrollo del PLAN ESTRATÉGICO DE ELECTRO PUNO S.A.A. está orientado a

fortalecer el proceso de crecimiento sostenible de la Empresa y el cumplimiento de sus

objetivos de corto, mediano y largo plazo.

Para llevar a cabo este proceso, la alta dirección de ELECTRO PUNO, en su afán de

dotar a la organización de los instrumentos necesarios para orientarla hacia el logro de

resultados trascendentales y apoyar en forma consistente el desarrollo del ámbito de su

jurisdicción, tomó la decisión de desarrollar un Plan Estratégico a través de la metodología

del Balanced Scorecard (BSC).

El BSC es un modelo de gestión que traduce la estrategia en objetivos relacionados

medidos a través de indicadores y ligados a unos planes de acción que permiten alinear el

comportamiento de los miembros de la organización hacia una Visión compartida,

permitiendo el logro de resultados a través de un trabajo en equipo, compartido, y con un

enfoque altamente estratégico.

El proceso se llevó a cabo con 38 trabajadores, quienes representaron a distintas áreas

de la organización. El trabajo fue netamente interactivo a través de de ejecución de

talleres, los cuales permitieron obtener un enfoque integral de toda la organización.

Fue determinante el apoyo y compromiso de la alta Dirección, que en base a una

comunicación continua y actividades complementarias permitió el involucramiento de los

componentes de gran parte de la organización.

Los principales instrumentos construidos fueron:

• Clarificación de MISION, VISION, VALORES y Objetivos Generales

• MAPA ESTRATEGICO, para describir la estrategia de la organización

• INDICADORES, para medir el cumplimiento de los objetivos

• INICIATIVAS, para otorgarle acción a la consecución de objetivos.

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Los beneficios inmediatos que se pudo identificar fueron:

• Contar con un conjunto de instrumentos estratégicos, los cuales servirán para

alinear hacia una Visión compartida.

• Posibilidad de gerenciar en forma integral, velando por el desarrollo de los

Recursos Humanos, los Procesos, el enfoque en Clientes y el logro de resultados.

• Avanzar hacia una organización por procesos, con trabajo compartido por

equipos, con alto grado de comunicación e interacción horizontal y vertical.

• Mayor enfoque en aspectos críticos de la Estrategia, priorizando lo importante de

lo urgente.

• Hacer de la estrategia el trabajo diario y permanente de la organización,

estableciendo mecanismos de retroalimentación y mejora continua.

El proceso de implantación de un Balanced Scorecard es un proceso evolutivo que

requiere el apoyo constante del personal, especialmente directivo, y consideramos que

con las bases establecidas en el presente Plan, ELECTRO PUNO podrá avanzar hacia

una organización focalizada en la Estrategia, la cual le permita maximizar su aporte y al

cumplimiento de su MISION.

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INDICE

1 INTRODUCCION ........................................................................................................................ 5 2 ALCANCE DEL PLAN .............................................................................................................. 6 3 MARCO METODOLOGICO ....................................................................................................... 7 4 DESCRIPCION GENERAL DE LA EMPRESA ....................................................................... 10

4.1 MARCO LEGAL DE FUNCIONAMIENTO ........................................................................ 10 4.2 PRINCIPALES FUNCIONES ........................................................................................... 10 4.3 AMBITO DE CONCESION ............................................................................................... 12

MISION Y VISION DE LA ORGANIZACIÓN .................................................................................... 13 5 PRINCIPIOS Y VALORES FUNDAMENTALES...................................................................... 14 6 ANÁLISIS EXTERNO E INTERNO .......................................................................................... 18

6.1 MARCO DE ACCIÓN ....................................................................................................... 18 6.2 ANALISIS FODA .............................................................................................................. 21

7 ESTRATEGIA GENERICA....................................................................................................... 23 8 OBJETIVOS GENERALES ...................................................................................................... 25 9 OBJETIVOS ESTRATÉGICOS - FACTORES CRITICOS DE ÉXITO .................................. 26 10 CUADRO DE MANDO INTEGRAL (BALANCED SCORECARD) .......................................... 32

10.1 DEFINICION DE PERSPECTIVAS .................................................................................. 33 10.2 MAPA ESTRATEGICO – ELECTRO PUNO .................................................................... 34 10.3 TEMAS ESTRATEGICOS ................................................................................................ 36 10.4 MATRIZ DE OBJETIVOS, INDICADORES, METAS E INICIATIVAS ESTRATEGICAS 40

11 RECOMENDACIONES PARA LA IMPLEMENTACION ......................................................... 85

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1 INTRODUCCION

El Plan desarrollado, está dirigido al fortalecimiento estratégico de ELECTRO PUNO, y su

propósito es constituirse en una guía para la Alta Dirección, el plantel gerencial, y las

unidades operativas para una adecuada administración de las estrategias de la

organización.

Hoy en día las organizaciones modernas, están inmersas en el logro de una nueva forma

de trabajo, con una mayor interacción entre su gente, trabajo en equipo, enfoque por

procesos, aprendizaje constante y actitud proactiva son parámetros que se van

cultivando hasta formar parte del accionar cotidiano de estas organizaciones.

Asimismo, la importancia del Capital Intelectual, reflejado en las competencias

individuales de los trabajadores, los niveles de comunicación, las sinergias grupales, las

relaciones con clientes, son aspectos que van captando la máxima atención de sus

directivos para lograr el éxito y resultados trascendentales.

Todos estos aspectos nos llevan a la conclusión, que en estos tiempos requerimos

herramientas de administración altamente dinámicas que nos permitan estar siempre al

frente de los cambios del entorno; herramientas integradas, con la capacidad de obtener

un entendimiento total de la Estrategia y con mecanismos sencillos de comunicación y

difusión a toda la organización.

Al respecto ELECTRO PUNO, ha considerado la aplicación del Balanced Scorecard como

instrumento metodológico para lograr resultados estratégicos exitosos.

El Balanced Scorecard, permite ver a la organización como un todo, balanceando

aspectos tangibles e intangibles, financieros y no financieros, pasado y futuro, y

principalmente brindando una claridad de la arquitectura lógica de la estrategia para que

sea comprendida por toda la organización.

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Por otro lado, junto al equipo directivo de ELECTRO PUNO formulamos una serie de

preguntas de carácter estratégico, cuyas respuestas forman parte del trabajo realizado en

este documento. Algunas de estas preguntas son:

a) ¿Cuál es la Visión que queremos compartir con nuestra gente y que sea la inspiración

para nuestro crecimiento?

b) ¿Qué objetivos generales debieran impulsar el logro de nuestra Visión Institucional?

c) ¿Qué valores, comportamientos y principios debieran regir nuestras acciones

cotidianas para lograr coherencia en nuestra forma de trabajo?

d) ¿Qué estrategias serán las apropiadas para el logro de nuestras metas?

e) ¿Qué instrumentos de monitoreo y seguimiento requerimos para conocer el grado de

avance de nuestros objetivos?

2 ALCANCE DEL PLAN

El alcance del Plan Estratégico tiene una proyección de 5 años, del 2008 al 2012 y

contiene los siguientes aspectos:

a) Determinación de la nueva MISION y VISION DE ELECTRO PUNO.

b) Determinación de los PRINCIPIOS Y VALORES, impulsores de cambio en la

organización

c) Definición de los OBJETIVOS GENERALES, para los siguientes dimensiones:

Financiera, Clientes, Procesos Internos, Aprendizaje y Crecimiento (Capital

Humano)

d) Definición del ENFOQUE ESTRATÉGICO, para identificar las características

esenciales de su operatividad.

e) Definición de los OBJETIVOS ESTRATÉGICOS y construcción del MAPA

ESTRATEGICO institucional

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f) Definición de los INDICADORES como instrumentos de medición y seguimiento

del cumplimiento de Objetivos Estratégicos.

g) Definición de INICIATIVAS ESTRATEGICAS para el años 2008 a 2012.

3 MARCO METODOLOGICO

Para el desarrollo del Plan, se ha utilizado como elemento integrador la

metodología del BALANCED SCORECARD, el cual es un modelo de gestión que

traduce la estrategia en objetivos relacionados medidos a través de indicadores y

ligados a unos planes de acción que permiten alinear el comportamiento de los

miembros de la organización.

A través de un sistema coherente de elementos, como los mapas estratégicos, la

asignación de recursos y la evaluación del desempeño, el Balanced Scorecard ayuda

a integrar piezas normalmente desconectadas en nuestras organizaciones para

adecuar el comportamiento de las personas a la estrategia organizacional.

Podríamos decir que el Balanced Scorecard nos proporciona una fotografía que nos

permite examinar como estamos acometiendo hoy nuestra estrategia a medio y largo

plazo. Para encontrar esa fotografía previamente, es necesario concretar nuestra

Visión Institucional, en función de objetivos estratégicos relacionados entre sí según

diferentes perspectivas. Con este ejercicio se consigue hacer que la estrategia sea

más entendible y por tanto más fácilmente comunicable. Ese esfuerzo también nos

permite organizar todos los elementos de gestión de la organización en torno a sus

verdaderos objetivos.

Para este efecto se llevaron a cabo un total de 24 horas de Talleres con la

participación de un equipo de 38 trabajadores designados por ELECTRO PUNO,

como responsables de llevar adelante el proceso estratégico.

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El modelo general utilizado se muestra a continuación.

MISION - VISION – PRINCIPIOS Y VALORES

ENFOQUE ESTRATEGICO

PERSPECTIVAS MAPA ESTRATEGICO INDICADORES E INICIATIVAS

B A L A N C E D S C O R E C A R D

EVALUACION INTERNAEVALUACION EXTERNA

Comunicación,Ejecución y Seguimiento

Monitoreo del Entorno

OBJETIVOS GENERALES

OBJETIVOS ESTRATEGICOS Y FACTORES CRITICOS DE EXITO

L I N

E A

M I

E N

T O

S

E S

T R

A T

E G

I C

O S

Los aspectos desarrollados fueron:

Misión: Para determinar la razón de “ser” de la organización.

Visión: Para determinar la proyección de crecimiento organizacional

Principios y Valores: Para determinar el “carácter” de la organización

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Monitoreo del entorno - Oportunidades y Amenazas: Para identificar los factores externos de los cuales la empresa pueda aprovechar para obtener ventaja competitiva o adoptar posiciones defensivas.

Monitoreo del entorno – Fortalezas y Debilidades: Para identificar los factores internos de la organización, sobre los cuales se pueda apoyar el crecimiento, así como aquellos factores que requieran ser sujetos de mejora.

Objetivos Generales - Para identificar los grandes temas estratégicos, sobre los cuales se pueda construir el compromiso de la organización.

Estrategia Genérica - Para identificar el o los factores fundamentales que distingan a la empresa de otras de la industria y se constituya en su principal ventaja competitiva.

Balanced Scorecard - Perspectivas: Para identificar las dimensiones que requiere tener la Estrategia con el objeto de lograr un control global de la organización.

Balanced Scorecard - Mapa Estratégico: Para describir en una forma sencilla, comprensible y articulada, la estrategia de la organización.

Balanced Scorecard – Tablero de Control: Para describir los instrumentos de medición e impulso de la Estrategia.

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4 DESCRIPCION GENERAL DE LA EMPRESA

4.1 MARCO LEGAL DE FUNCIONAMIENTO Electro Puno S.A.A., es una Empresa Concesionaria de Distribución de Energía Eléctrica

en el Departamento de Puno, creada por escisión del bloque patrimonial de Electro Sur

Este - Gerencia Sub Regional Puno, aprobada mediante acuerdo adoptado en la Junta

General de Accionistas de esta última Empresa de fecha 9 de julio de 1999, inscrita en la

Oficina Registral Regional José Carlos Mariátegui – Oficina Puno, el día 28 de octubre de

1999 en el Tomo N° 74, Asiento N° 21742 y Ficha N° 1467, iniciando sus operaciones el

01 de noviembre de 1999 dentro de su Área de Concesión en la Región Puno.

Las principales Leyes o Normas que rigen su funcionamiento son:

• Ley N° 26887, Ley General de Sociedades, sus modificatorias y ampliatorias.

• Ley N° 27170, Ley del FONAFE y modificatorias.

• Decreto Ley N° 25844, Ley de Concesiones Eléctricas (LCE)

• Decreto Supremo N° 009-93-EM, Reglamento de la Ley de Concesiones Eléctricas

(RLCE)

• Ley Nº 26852, Ley de Adquisiciones y Contrataciones del Estado y modificatorias.

• Directiva de Difusión de Información, aprobada por Acuerdo de Directorio N° 003-

2001/020-FONAFE.

4.2 PRINCIPALES FUNCIONES

Electro Puno S.A.A., es una Empresa Concesionaria de Distribución de Energía Eléctrica

en el Departamento de Puno, creada por escisión del bloque patrimonial de la Gerencia

Sub Regional de Electro Sur Este S.A.A. aprobada mediante acuerdo adoptado en la

Junta General de Accionistas de esta última Empresa de fecha 09 de julio de 1999,

inscrita en la Oficina Registral Regional José Carlos Mariátegui - Oficina Puno, el día 28

de octubre de 1999 en el Tomo N° 74, Asiento N° 21742 y Ficha N° 1467, iniciando sus

operaciones el 01 de noviembre de 1999.

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La Empresa basa su funcionamiento en la Ley de Concesiones Eléctricas D.L. N° 25844 y

su reglamento D.S. 009-93-EM, desarrollando sus actividades en el ámbito del

Departamento de Puno, donde se ubican sus instalaciones electromecánicas de

distribución, transmisión y generación; implementada con una estructura organizacional

con personal capacitado con el objetivo de tener una gestión eficiente, ágil y moderna,

para brindar a sus clientes un servicio de calidad.

El objetivo de ELECTRO PUNO es la distribución y comercialización de energía eléctrica

en sus zonas de concesión otorgadas por el Estado Peruano, así como la generación y

transmisión eléctrica en los sistemas aislados.

Siempre que cuente con la autorización respectiva, puede importar o exportar energía

eléctrica, así como prestar servicios de consultoría de contrastación de medidores

eléctricos, diseñar o ejecutar cualquier tipo de estudio u obra vinculada a las actividades

eléctricas. Del mismo modo puede importar, fabricar y comercializar bienes y servicios

que se requiriesen para la generación, transmisión o distribución de energía eléctrica.

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4.3 AMBITO DE CONCESION

De acuerdo a Ley de Concesiones Eléctricas y su Reglamento, la Concesión otorgada a

Electro Puno S.A.A. se efectuó mediante Resolución Suprema N° 106-2000-EM de fecha

07 de Diciembre 2000, el mismo que ha sido actualizado mediante Resolución Suprema

No 051-2006-EM consistente en once Sistemas Eléctricos, los cuales inician su recorrido

desde las Barras de Compra a la Empresa de Generación Eléctrica San Gabán S.A. en

Juliaca, Puno, Azángaro, Ayaviri, y de un Sistema Aislado en las Islas de Anapia y Suana

cuyo proveedor es la Empresa Electro Paz S.A. de la Republica de Bolivia.

N° Denominación Sector

Tarifario Localidades

1 Sistema 25 : Juliaca 2 1.- Juliaca Ciudad Zona 1, Salidas 5004, 5005, 5006, 5008, 5009

2 Sistema 26 : Puno 2 1.- Puno Ciudad salidas 0102, 0103,0104

4 Sistema 28 : Antauta 4 1.- Crucero; Macusani; Potoni; Carlos Gutierrez; Ajoyani .5 Sistema 29 : Ayaviri 5 1.- Ayaviri; Orurillo; Santa Rosa; Nuñoa; Macari; Llalli; Cupi;

1.- Ilave; Acora; Plateria;Pilcuyo; PSE Ilave 5 2.- Pomata; Juli; Zepita; Desaguadero; Pisacoma; Yunguyo; Kasani;

7 Sis. 31 : Anapia 5 Islas de Anapia y Suana del Lago Titicaca1.- Ollachea, Ayapata, Ituata, Coasa Usicayos, Corani

5 2.- Electrificaciones Rurales de los Pequeños Sistemas Eléctricos de San Gabán I etapa y II Etapa

5 1.- Azangaro, Asillo, San Antón, San Jose, Progreso, Sollocota,

2.- Electrificaciones Rurales del PSE Azángaro I Etapa1.- Juliaca Ciudad Zonas 2 y 3 salidas 5007, 5010, 50112.- Caminaca; Jasana; Chacamarca; Samán; Taraco;Pusi; Huancané; Moho; Huatasani; Vilquechico; Yanaoco; Rosaspata;Sullca; Huayrapata;Occopampa; Ninantaya; Conima; Tilali.

3.- Huata; Coata; Capachica; Ccotos; Siale 5 4.- Lampa; Kokan; Collana; Umapusa; Huataquita; Deustua; Cabana;

Cabanillas;Santa Lucia; mañazo; Vilque; Tiquillaca; Cari Cari; PSE Deustua-Cabana-Cabanillas5.- Calapuja; Estrella Sara; Nicasio; Laro.1.- Puno Ciudad Salidas 0101, 0105, 0106

3 2.- Ichu; Chucuito, Laraqueri; Pichacani; Paucarcolla; Atuncolla; Llungo; Sillustani; Huarijuyo; Antajahui; San Antonio de Esquilachi; Juncal; PSE Paucarcolla

9

Sis.0238: Juliaca Rural8

9Sis. 0239: Puno BajaDensidad

Sis. 0237: Azángaro Sector Rural

Sistemas Eléctricos de ELECTROPUNO S.A.A.

3

6

8 Sis. 0220: San Gabán

Sistema 30 : Ilave -Pomata

Sistema 27 : Azángaro1.- Pedro Vilcapaza; Putina; Muñani; Quilcapunco; Ananea; Rinconada; Riticucho; Lunar de Oro; Patambuco; Sandia; PSE Sandia I Etapa,

3

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MISION Y VISION DE LA ORGANIZACIÓN Con el objeto de obtener los elementos del más alto nivel de la Estrategia, en forma participativa, se determinó la nueva Misión y Visión de la organización.

MISION Satisfacer las necesidades de Energía eléctrica de la comunidad, con calidad y oportunidad en el servicio, contribuyendo al desarrollo sostenible de la región y el cuidado del medio ambiente.

VISION

Ser reconocida por la comunidad como una empresa eficiente comprometida con el desarrollo de la región, con trabajadores orientados en la mejora continua y generación de valor.

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5 PRINCIPIOS Y VALORES FUNDAMENTALES Llamados también principios corporativos, son el conjunto de creencias y reglas de

conducta personal y empresarial que regularán el accionar de ELECTRO PUNO.

Están profundamente ligados a las convicciones y principios de las personas que guían

los destinos de la empresa. Los valores definen la personalidad de la organización.

Es propósito de los miembros de ELECTRO PUNO, que cada uno de sus valores refleje

claramente la forma en que la organización funcionará diariamente.

El conjunto de Valores a inculcar y alimentar son los siguientes:

RESPONSABILIDAD

Un fuerte compromiso con el cumplimiento de los objetivos empresariales,

entregando calidad y oportunidad en el servicio, el compromiso con la seguridad

y el medio ambiente.

ACCIONES PARA SU FORTALECIMIENTO:

• Programas de comunicación sobre objetivos, resultados y desempeño

organizacional.

• Programas de difusión, sensibilización sobre los valores y compromisos

asumidos por la empresa

SERVICIO

Una cultura interna orientada a brindar cada vez un mejor servicio a nuestros

clientes y la comunidad, con disposición en el servicio, agilidad y pro actividad.


• Programas de reconocimiento por buenas practicas en servicios

• Cursos de capacitación en aspectos de servicio al cliente

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• Mejorar calidad de información entregada al cliente

COMPROMISO

Hacemos propios los objetivos institucionales, actuando con disposición

permanente y entregando lo mejor de cada uno en cada actividad y

responsabilidad encargada.


• Inducir, concientizar e involucrar al personal sobre la misión, visión y objetivos

de la empresa

• Proponer cambios de actitud y liderazgo en los distintos niveles de la

organización.

HONESTIDAD

Actuamos de una manera razonable, justa, recta y decente, anteponiendo los

intereses de la empresa y de la comunidad sobre los propios.


• Impulsar cursos de sensibilización en valores

• Programas de reconocimiento

• Mejora de los procesos de selección de personal

• Enseñar a través del ejemplo

• Mejora de canales de comunicación

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RESPETO

Trabajar en equipo en un ambiente de confianza, participación y colaboración


• Talleres y círculos que promuevan la participación grupal y el respeto de la

participación personal

• Actividades de integración y confraternidad

LEALTAD

Somos fieles en el trabajo hacia la Misión y Visión empresarial, haciendo que se

constituyan en una guía permanente del desempeño, orientando nuestras

acciones al servicio de la comunidad, los fines del estado y la visión compartida de

Electro Puno.


• Programas constantes de sensibilización al personal sobre el compromiso con

la Misión y Visión de la organización

JUSTICIA Y EQUIDAD

Ser justo y equitativo en cada acción, otorgando a cada quien lo que le

corresponde. Aplicando este principio en las relaciones con los trabajadores,

clientes, y la sociedad en su conjunto.



la justicia y equidad.

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ETICA Y TRANSPARENCIA

Estamos dispuestos a mostrar, sustentar y comunicar nuestras actuaciones,

manejando la información en forma ágil, completa y veraz; con una gestión

transparente hacia el cliente que clarifique lo que somos, queremos y ofrecemos



la organización

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6 ANÁLISIS EXTERNO E INTERNO

6.1 MARCO DE ACCIÓN Previamente a definir el enfoque estratégico y los objetivos que va ha guiar el accionar de

ELECTRO PUNO, es importante conceptuar e identificar el entorno competitivo en el que

desarrolla sus funciones, los clientes a los cuales sirve y los diferentes entes con los que

interactúa e influyen en su desempeño.

Entorno y los competidores

Como lo declara en su misión, ELECTRO PUNO tiene como fin fundamental satisfacer

las necesidades de energía eléctrica de sus clientes contribuyendo a mejorar su calidad

de vida, por lo tanto su accionar contribuye directamente en el desarrollo de la sociedad

donde ejerce sus acciones.

El sector de Energía Eléctrica, se constituye en un eje estratégico para el desarrollo y

bienestar de la sociedad. Asimismo la responsabilidad social y el cuidado medioambiental,

son aspectos inherentes al rol de la Empresa.

ELECTRO PUNO, desarrolla sus acciones a través de un marco legal que le asigna un

área de concesión.

Clientes

Consideramos clientes a todos aquellos entes para los cuales ELECTRO PUNO genera

una propuesta de valor y a través de los cuales la Empresa, logra sus objetivos y

resultados deseados.

Producto de la interacción producida en los talleres, se logró identificar 3 tipos de

clientes:

• Clientes Regulados

Constituido principalmente por los clientes que reciben el servicio de Energía Eléctrica

a través de tarifas reguladas.

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• Clientes Libres

Constituida principalmente por Empresas que requieren volúmenes importantes de

Suministro de Energía y servicios relacionados.

• La población de la región

Constituida por la población que se beneficia con el suministro de Energía en el

ámbito donde la empresa ejerce su actuación.

Barreras de entrada

Otro de los elementos a tener en cuenta en la lucha competitiva, lo constituyen las

barreras de entrada y de salida al mercado eléctrico. En este caso dichas barreras están

constituidas por el marco normativo que concesión, que impide que otras empresas

distribuidoras puedan ejercer sus actividades en el área donde ELECTRO PUNO actúa.

También se constituye en importante barrera, el elevado nivel de inversión en

infraestructura que el sector requiere.

Proveedores

De Energía Eléctrica

La empresa, para atender los requerimientos de energía, recurre a la compra de

proveedores externos y a la producción propia, siendo el proveedor principal la empresa

generadora San Gabán con el 95.48%, y a Electro Paz el 0.03% de energía adquirida.

De servicios

La empresa, para sus propios trabajos de mantenimiento y ampliación de redes eléctricas,

requiere de proveedores de tecnología eléctrica que ofertan transformadores, cables,

postes, conductores y ferretería en general. Se incluye así mismo proveedores de

tecnología de información quienes ofrecen equipos y suministros para la operación de las

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redes de computadoras utilizadas en las operaciones regulares. Frente a ellos tenemos

un alto poder de negociación debido a los volúmenes demandados, a la oferta existente

Que es mayor a la demanda y a la fuerte competencia entre proveedores.

Este poder de negociación nos permite obtener menores precios y un calendario de

entregas y pagos de acuerdo a los requerimientos de la empresa.

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6.2 ANALISIS FODA

23

7 ESTRATEGIA GENERICA

Para lograr sus objetivos institucionales ELECTRO PUNO, ha identificado como factor

fundamental dentro su Estrategia, el enfoque hacia la Excelencia Operativa, en base a

una optimización de sus procesos, la que le permita una administración eficiente de

costos.

Como elementos complementarios o de apoyo, se ha determinado la estrategia de

Liderazgo en Servicio y Enfoque en el Cliente.

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8 OBJETIVOS GENERALES

1. Lograr la sostenibilidad financiera de la empresa, a través de un incremento

constante de ingresos y la optimización de costos

2. Lograr un servicio de alta calidad, a través de la búsqueda permanente de la

satisfacción de nuestros clientes

3. Optimizar los procesos operativos y administrativos para generar productos y

servicios de alta calidad

4. Mejorar capacidades de los trabajadores y colaboradores a fin de incrementar

su productividad, motivación, e identificación con la empresa.

5. Mejorar la infraestructura eléctrica, de atención al cliente, y de sistemas de

información

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9 OBJETIVOS ESTRATÉGICOS - FACTORES CRITICOS DE ÉXITO

RESULTADOS FINANCIEROS 1.- OBJETIVO GENERAL: Lograr la sostenibilidad financiera de la empresa, a través de un incremento constante de ingresos y la optimización de costos

1.1 Objetivo Estratégico: Incrementar ingresos provenientes de las actuales fuentes y de nuevas fuentes gestionadas.

Factores críticos de éxito:

• Contar con proyectos que permitan diversificar los ingresos de la organización.

1.2 Objetivo Estratégico: Optimizar costos y gastos en forma permanente.


• Contar con una cultura interna de optimización de procesos basada en el

uso adecuado de recursos y con análisis de costo beneficio para cada acción operativa.

CLIENTES E IMAGEN INSTITUCIONAL 2. OBJETIVO GENERAL: Lograr un servicio de alta calidad, a través de la

búsqueda permanente de la satisfacción de nuestros clientes

2.1. Objetivo Estratégico: Mejorar imagen empresarial

Factores críticos de éxito

• Proporcionar un servicio continuo con un mínimo de interrupciones

• Proporcionar servicios complementarios.

• Proporcionar servicios con responsabilidad social.

PROCESOS INTERNOS

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3. OBJETIVO GENERAL: Optimizar los procesos operativos y administrativos para generar productos y servicios de alta calidad

3.1. Objetivo Estratégico: Optimizar proceso integral de adquisiciones


• Contar con un Plan de Adquisiciones real, en base al Plan Estratégico y Operativo.

• Contar con una descripción de roles y funciones de todas las áreas respectos el proceso integral de adquisiciones.

• Contar con un presupuesto alineado a las necesidades de compras.

3.2. Objetivo Estratégico: Reducir pérdidas técnicas y comerciales


• Elaborar el Plan de Reducción sobre la base a un diagnostico real des

sistema de distribución de energía eléctrica y de los procesos comerciales

• Contar con el apoyo de Terceros para la ejecución de los Planes de reducción de perdidas.

3.3. Objetivo Estratégico: Garantizar la calidad y confiabilidad del servicio


• Contar con una infraestructura eléctrica sólida con la capacidad de ofrecer un servicio continuo y minimizando las interrupciones.

• Contar con procesos comerciales ágiles y con información confiable. • Contar con estándares y procedimientos de atención uniformes en todos

los centros de atención.

3.4. Objetivo Estratégico: Fortalecer los procesos de atención al cliente


• Contar con políticas de atención uniformes en cada uno de los sitios de atención al cliente.

• Contar con personal motivado, con vocación de servicio y con un amplio

conocimiento de los procesos operativos y comerciales.

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3.5. Objetivo Estratégico: Optimizar los programas de mantenimiento integral


• Realizar periódicamente el diagnostico integral del sistema eléctrico de distribución.

• Contar con el apoyo de las áreas operativas y comerciales para

proporcionar información para ser incorporado al Plan de Mantenimiento.

• Contar con el servicio de Terceros para la ejecución del plan de mantenimiento.

3.6. Objetivo Estratégico: Desarrollar programas de responsabilidad social


• Contar con una cultura interna enfocada en la Responsabilidad Social Empresarial

• Liderar las iniciativas tendientes a establecer vínculos y lazos con las

instituciones representativas de la región para lograra el objetivo estratégico.

• Contar con la colaboración de instituciones y empresas para generar

soluciones conjuntas.

3.7. Objetivo Estratégico: Fomentar la preservación del medio ambiente


• Contar con un conocimiento en todas las áreas sobre la normatividad en materia del cuidado del Medio Ambiente.

3.8. Objetivo Estratégico: Potenciar la Generación propia de energía.


• Contar con análisis de costo/beneficio para cada unidad potencial de

Generación.

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3.9 Objetivo Estratégico: Gestionar soluciones integrales y a medida del cliente.


• Contar con una cartera de proyectos de inversión los cuales cumplan con

las necesidades de energía eléctrica de la población beneficiaria y estén formulados en base a la normatividad vigente.

• Contar con normas internas, procedimientos, estándares que permitan

una adecuada ejecución, supervisión, entrega y recepción de los proyectos de inversión.

CAPITAL HUMANO, INFRAESTRUCTURA Y TECNOLOGIA

4. OBJETIVO GENERAL: Mejorar capacidades de los trabajadores y colaboradores a fin de incrementar su productividad, motivación, e identificación con la empresa.

4.1. Objetivo Estratégico: Desarrollar competencias y habilidades para lograr la especialización del personal.


• Contar con la identificación de puestos, perfiles y requerimientos de cada

puesto. • Contar con un Plan de capacitación alineado a la estrategia • Contar con un presupuesto para capacitación

4.2. Objetivo Estratégico: Fortalecer integración de la organización (Motivación, trabajo en equipo, reconocimiento e identificación con la empresa).


• Contar con una comunicación fluida al interior de la organización sobre objetivos, metas, acciones importantes que impulsen el crecimiento de la empresa.

• Contar con programas de reconocimiento por buen desempeño • Contar con espacios y actividades de integración entre los trabajadores

de las distintas áreas

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4.3. Objetivo Estratégico: Fortalecer estructura orgánica


• Contar con una estrategia de crecimiento la cual sea comunicada en todos los niveles de la organización.

• Fortalecer las capacidades de los trabajadores en los niveles de dirección, supervisión y operación para un adecuado desempeño.

• Establecer una estructura de áreas priorizando el enfoque comercial para la organización.

• Contar con el personal idóneo para cada puesto de trabajo.

4.4. Objetivo Estratégico: Desarrollar y mantener el Sistema de Gestión de la Calidad


• Contar con un Mapa de Procesos - Flujos de procesos - Procedimientos • Estandarizar los procesos y que los mismos reúnan las mejores prácticas

de trabajo. • Desarrollar la cultura de mejora continua en todos los niveles de la

empresa sobre la base de la innovación y buenas prácticas. 4.5. Objetivo Estratégico: Fortalecer la cultura interna de seguridad laboral

Factores críticos de éxito

• Contar con estándares y procedimientos de acuerdo a la normatividad

vigente en aspectos de seguridad • Contar con medios de comunicación y sensibilización en temas de

seguridad al interior de la organización • Contar con medios de seguimiento e inspección.

4.6. Objetivo Estratégico: Fortalecer la infraestructura física, tecnológica y de sistemas de información y comunicaciones.


• Se debe lograr la sistematización de los procesos principales de la

Empresa.

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• Los sistemas de comunicación deben ser altamente confiables • La información de las Bases de Datos debe ser consistente , uniforme y

confiable • Debe existir un uso extensivo de los sistemas de información en toda la

empresa. • Dotar de ambientes y condiciones ergonómicas al personal para el

desarrollo de sus actividades.

32

10 CUADRO DE MANDO INTEGRAL (Balanced Scorecard) A partir de los elementos fundamentales de los aspectos estratégicos de la Empresa, se

dio inicio a la construcción del Cuadro de Mando Integral o Balanced Scorecard, el cual

fue realizado de una manera participativa y en consenso entre las distintas unidades a

través de sus representantes. Los pasos desarrollados fueron:

• Se definieron las Perspectivas: Para otorgarle un sentido amplio e integral a la

Estrategia.

• Se construyo el Mapa Estratégico: Para describir la estrategia a seguir por la

organización.

• Se definieron Indicadores: Para medir el avance de la Estrategia

• Se definieron Iniciativas: Para impulsar y convertir en acciones los objetivos

estratégicos.

33

10.1 DEFINICION DE PERSPECTIVAS Las perspectivas en el marco de la metodología del BSC, colabora a lograr una Visión integral y estratégica de la organización. Lo

importante de las perspectivas es que nos recuerdan lo importante que es tener objetivos estratégicos en todas las dimensiones

clave. De este modo garantizamos que nuestro modelo es equilibrado y que no se centra únicamente en aspectos financieros.

A continuación se describe brevemente las perspectivas construidas, así como las relaciones de causalidad existentes entre ellas:

CLIENTESPara cumplir la misióncomo deben verme misClientes ?

PROCESOS INTERNOS

Para cumplir nuestra visión¿En que procesos debemos Ser excelentes?

RECURSOS HUMANOS

¿cómo deben nuestrosrecursos aprender ymejorar sus competencias

RESULTADOS¿Que resultado debe arrojar la ejecución de nuestra Estrategia?

VISIONY

MISION

1

2 4

3

Clientes

AprendizajeY desarrollo

Finanzas

ProcesosInternos

“Que resultados financieros debemosalcanzar para cumplir nuestra MISION?”

RELACION DE CAUSA Y EFECTO ENTRE LAS DIMENSIONES O PERSPECTIVAS

“Que necesidades del CLIENTE debemos satisfacer para alcanzar losresultados que buscamos?

“En que PROCESOS debemos ser excelentes para satisfacer a nuestrosclientes?

“Como debe aprender e innovar nuestra organización para alcanzar smetas?

34

10.2 MAPA ESTRATEGICO – ELECTRO PUNO Llamamos Mapa Estratégico al conjunto de objetivos estratégicos que se conectan a través de relaciones causales. Ayudan a

entender la coherencia entre los objetivos estratégicos y permiten visualizar de manera sencilla y gráfica la estrategia de la

organización.

Un problema habitual en la selección de objetivos estratégicos es tener demasiados. Los mapas estratégicos en este caso nos

apoyarán a englobar y priorizar objetivos. La experiencia realizada al construir el Mapa Estratégico de ELECTRO PUNO, logró un

gran aprendizaje en el trabajo en equipo para la elaboración de los mapas.

El mapa estratégico ayuda a valorar la importancia de cada objetivo estratégico, ya que nos los presenta agrupados en perspectivas.

La construcción del Mapa parte de de definición de Perspectivas mencionadas en el punto anterior.

Los mapas estratégicos se componen de objetivos estratégicos y relaciones causales. Los objetivos estratégicos muestran aquello

que se quiere conseguir. Las relaciones causales son la explicitación de las relaciones entre los objetivos. No se trata de relaciones

matemáticas, son relaciones intuitivas basadas en el conocimiento de la organización y del sector así como la experiencia.

A continuación desplegamos el MAPA ESTRATEGICO construido por los miembros de ELECTRO PUNO.

35

Julio 2008 G&C GLOBAL SOLUTION

Pers

pect

iva

Fina

ncie

ra

Pers

pect

iva

del c

lient

e

Pers

pect

iva

inte

rna

Pers

pect

iva

Apr

endi

zaje

y

crec

imie

nto

Fortalecer integración de la organización(Integración, Motivación, trabajo en equipo

reconocimiento e identificación)

Fortalecer estructuraorgánica

Fortalecer sistemas de Información y comunicaciones

MAPA ESTRATEGICO - ELECTRO PUNO

Gestionar solucionesIntegrales y a medida

Del cliente

Optimizar proceso integralde adquisiciones

Garantizar la calidady confiabilidad

del servicio

Mejor imagen Empresarial

FortalecerProcesos de

atencionAl cliente

MEJORA Y OPTIMIZACIONDE PROCESOS GESTION DE PROYECTOS DE

GENERACION Y ELECTRIFICACIONSEGURIDAD Y RESPONSABILIDAD SOCIAL

Optimizar – costos y gastos Obtener ingresos de las fuentes actuales y nuevas

Incrementar rentabilidad

Desarrollar programasDe R. Social

+ +

CONTAR CON PERSONAL CON ALTA IDENTIFICACION CON LA EMPRESA

Optimizar Programas demantenimiento

Integral

Fomentar la preservaciónDel medio ambiente

MEJORA DE LA CALIDAD DEL SERVICIO

ServicioOportuno y continuo

ServicioCon Responsabilidad

SocialServicios

complementarios

DESARROLLAR Y MANTENER EL SISTEMA DE GESTION DE LA CALIDAD

Reducir perdidas comerciales y tecnicas

FORTALECER LA CULTURA INTERNA DE SEGURIDAD LABORAL

Mejorar gestion regulatoria(Tarifas, fiscalización)

Potenciar GeneracionPropia

Mejorar las competenciasy habilidades buscando

la especializaciondel personal

FORTALECER LOS PROCESOS DE PLANEACIÓN Y CONTROL DE GESTION EN TODOS LOS NIVELES DE LA ORGANIZACIÓN

36

10.3 TEMAS ESTRATEGICOS Con el objeto de lograr una implantación ordenada, segmentada y priorizada de la Estrategia, es que se ha establecido tres Temas

Estratégicos los cuales se constituyen en Subconjuntos de la Estrategia construida para ELECTRO PUNO.

Tema Estratégico OPTIMIZACION DE COSTOS: Tiene por objeto identificar los Objetivos Estratégicos que mayor impacto tienen

en la Optimización de Costos.

Tema Estratégico MEJORAR IMAGEN: Tiene por objeto identificar los Objetivos Estratégicos que mayor impacto tienen en la

mejora de Mejora de Imagen y satisfacción del Cliente.

Tema Estratégico CRECIMIENTO: Tiene por objeto identificar los Objetivos Estratégicos que mayor impacto tienen en el Incremento

de Ingresos para la Empresa.

37

Pers

pect

iva

Fina

ncie

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rspe

ctiv

a

del c

lient

e

Pers

pect

iva

inte

rna

Pers

pect

iva

Apre

ndiz

aje

y cr

ecim

ient

o


reconocimiento e identif icación)Fortalecer estructura

orgánica

Fortalecer inf raestructuraf ísica, tecnológica

y sistemas de información

TEMA ESTRATÉGICO: OPTIMIZAR COSTOS

Optimizar proceso integralde adquisiciones

MEJORA Y OPTIMIZACIONDE PROCESOS

Optimizar – costos y gastos

+ + +



Reducir perdidas comerciales y tecnicas


Mejorar gestion regulatoria(Tarifas, f iscalización)




38

Pers

pect

iva

Fina

ncie

raPe

rspe

ctiv

a

del c

lient

e

Pers

pect

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inte

rna

Pers

pect

iva

Apre

ndiz

aje

y cr

ecim

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o



orgánica



TEMA ESTRATÉGICO: MEJORA DE IMAGEN EMPRESARIAL

Garantizar la calidady conf iabilidad

del servicio

Mejor imagen Empresarial

FortalecerProcesos de

atencionAl cliente

SEGURIDAD Y RESPONSABILIDAD SOCIAL

Desarrollar programasDe R. Social

+ + +


Optimizar Programas demantenimiento

Integral

Fomentar la preservaciónDel medio ambiente

MEJORA DE LA CALIDAD DEL SERVICIO

ServicioOportuno y continuo

ServicioCon Responsabilidad

SocialServicios

complementarios






39

Pers

pect

iva

Fina

ncie

raPe

rspe

ctiv

a

del c

lient

e

Pers

pect

iva

inte

rna

Pers

pect

iva

Apre

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y cr

ecim

ient

o



orgánica



Gestionar solucionesIntegrales y a medida

Del cliente

GESTION DE PROYECTOS DE GENERACION Y ELECTRIFICACION

Obtener ingresos de las fuentes actuales y nuevas

+ + +




Potenciar GeneracionPropia



TEMA ESTRATÉGICO: CRECIMIENTO


40

10.4 MATRIZ DE OBJETIVOS, INDICADORES, METAS E INICIATIVAS ESTRATEGICAS Los indicadores son el medio que tiene el Balanced Scorecard para visualizar si se está o no cumpliendo los objetivos estratégicos.

Un objetivo estratégico, como por ejemplo el desarrollo de capacidades de marketing de nuestro personal clave, puede medirse a

través de indicadores. Sabemos que no existen indicadores perfectos, y por ello para la medición de algunos objetivos estratégicos

determinamos más de un indicador.

Se aplicaron la combinación de dos tipos de indicadores:

Indicadores de resultado: Miden la consecución del objetivo estratégico. También se les llama indicadores de efecto.

Indicadores de causa: Miden el resultado de las acciones que permiten su consecución. También llamados indicadores inductores.

El número de horas de formación por empleado es un indicador de causa, Mide el esfuerzo que realizamos para conseguir mejorar

las capacidades. No obstante puede suceder que ese esfuerzo no se vea recompensado con resultados y por eso es útil trabajar

también con otros indicadores.

Las iniciativas estratégicas son las acciones en las que nuestra organización se va a centrar para la consecución de los objetivos

estratégicos.

Para cada objetivo, indicador e iniciativa se fijó un responsable. Una persona que lidere la consecución del objetivo y se haga

cargo del control de su cumplimiento.

41

EMPRESA : ELECTRO PUNO MAPA ESTRATEGICO

PERSPECTIVA

Aprendizaje y Crecimiento

OBJETIVO Mejorar las competencias y habilidades

buscando la especialización del personal

Se pretende lograr una mejor identificación de las necesidades de capacitación, a partir del cual se pueda contar con programas de

capacitación de calidad y con resultados en el desempeño del personal

RESPONSABLE

Área de Recursos Humanos / Área de Planeamiento

Comentarios Generales

INDICADORES ESTRATEGICOS (Indicador/Formula)

Línea de Base

METAS Frecuencia 2008 2009 2010 2011 2012

Índice de desempeño organizacional ND Semestral 30% 60% 100% 100% 100% (Se realiza a través de evaluaciones

individuales) Cumplimiento del plan de capacitación por línea

de especialización/persona ND mensual 30% 100% 100% 100% 100%

INICIATIVAS ESTRATEGICAS

42

DESCRIPCIÓN TIEMPO ESTIMADO

AREAS INVOLUCRADAS

Y RESPONSABLES

FECHA DE INICIO

PROBABLEFECHA DE

FIN PRESUPUESTO

ESTIMADO

Generación e implantación del Plan de capacitación y especialización 3 meses

Recursos Humanos Oct-08 Nov-08 S/. 80,000.00 Todas las áreas

Formulación del Presupuesto a mediano plazo para especialización y capacitación 2 meses

Recursos Humanos

Oct-08 Nov-08 S/. 250,000.00 Administración y Finanzas

Implantación del procedimiento de Evaluación del

desempeño (cumplimiento de objetivos en todos los niveles de la organización)

1 año Planeamiento

Ene-09 Dic-09 S./ 60,000 Todas las áreas

Implantación del procedimiento de Evaluación de competencias (conocimientos, habilidades, competencias) 6 meses

Recursos Humanos

Ene-09 Jun-09 S./ 50,000 Todas las áreas

Implantación de un procedimiento para definir la línea de carrera de los trabajadores al interior de la organización 6 meses

Recursos Humanos Ene-09 Jun-09 S./ 30,000 Todas las áreas

43


PERSPECTIVA


OBJETIVO Fortalecer integración de la organización

Lograr una mayor integración, motivación, trabajo en equipo, reconocimientos por buen desempeño

RESPONSABLE

Gerencia de Administración



Línea de Base METAS

Frecuencia 2008 2009 2010 2011 2012

% de trabajadores satisfechos con el clima

laboral ND Trimestral 40% 85% 90% 90% 90%

Trabajadores con reconocimientos / Total

de trabajadores ND Anual 5% 10% 15% 20% 35%

Nro. de trabajadores que participan en reuniones de integración / Nro. de trabajadores convocados

ND Anual 70% 100% 100% 100% 100%

44



AREAS INVOLUCRADAS

Y RESPONSABLES FECHA DE

INICIO FECHA DE

FIN PRESUPUESTO

ESTIMADO

Implementación de un Plan para difusión y conocimiento de los objetivos empresariales 2 meses

Gerencia de Planeamiento

Set 2008 Oct-08 S/. 15,000.00 Todas las áreas

Implementación de un Plan anual de Talleres multidisciplinarios para lograr una mejora

continua en los procesos y relaciones 2 meses


Oct-08 Nov-08 S/. 10,000.00 Todas las áreas

Elaborar un Plan de propuestas de mejora de procesos internos 1 mes


Set 2008 Set 2008 S/. 10,000.00 Todas las áreas

Implementar un procedimiento de reconocimientos e incentivos por un buen

desempeño 1 mes


Oct-08 Oct-08 S/. 12,000.00

Implementar un Plan anual de actividades sociales de carácter interno (Paseos de integración, aniversarios, feriados, otros)

1 mes


Set 2008 Set 2008 S/. 18,000.00

45

EMPRESA : ELECTRO PUNO S.A.A. MAPA ESTRATEGICO

PERSPECTIVA

APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO

OBJETIVO FORTALECER ESTRUCTURA

ORGANICA

Rediseñar la estructura de áreas y puestos para lograr un mayor alineamiento con la estrategia de la empresa

RESPONSABLE

Gerencia General



Línea de Base


Índice de cumplimiento de trabajadores con el perfil de puesto

40% Anual 50% 80% 85% 90% 95% No. trabajadores que cumplen perfil / Nro. de trabajadores de la empresa

Índice de crecimiento empresarial 1629 Anual 1500 1300 1150 1000 1000

(Nro. de clientes por trabajador) Descripción adecuada de funciones 30% Anual 80% 100% 100% 100% 100%

46

Puestos que cuentan con descripción actualizada de funciones / Total de puestos



AREAS INVOLUCRADAS

Y RESPONSABLES FECHA

DE INICIOFECHA DE FIN

PRESUPUESTO ESTIMADO

Implementación de la nueva Estructura orgánica y designación de puestos 3 MESES

GERENCIAS Ago-08 Oct-08 PLANEAMIENTO

Incremento del CAP de profesionales de acuerdo a las necesidades de crecimiento 1 ANO

GERENCIAS Ene-09 Abr-09 PLANEAMIENTO

Procedimiento de revisión de las actividades por equipos multidisciplinarios de la empresa 3 MESES

GERENCIAS Jul-09 Sep-09 S/. 20,000.00 PLANEAMIENTO

47


PERSPECTIVA


OBJETIVO Fortalecer sistemas de información y

comunicaciones

Se busca fortalecer las tecnologías de distribución de energía eléctrica, y los sistemas de información con el fin de incrementar la productividad de las

distintas áreas

RESPONSABLE

Gerencia de Planeamiento - División de Sistemas de Información



Línea de Base


Índice de procesos que tienen soporte de sistemas de información 60% Trimestral 67% 74% 81% 88% 95% Numero de procesos sistematizados/ numero de

procesos totales Índice de disponibilidad de los sistemas

15% Mensual 12% 5% 3% 2% 1% Horas de interrupción / Total de horas utilizadas al mes

Índice de errores en reportes de gestión 20% Mensual 10% 0% 0% 0% 0% numero de reportes con errores/ nro. de reportes

totales

48

Índices de utilización de sistemas 60% Trimestral 67% 74% 81% 88% 95% nro. de módulos usados/ nro. de módulos de los

sistemas INICIATIVAS ESTRATEGICAS


AREAS INVOLUCRADAS




Definir e implantar una metodología para elaborar requerimientos de Sistemas de Información 2 meses

Sistemas de Información

Ene-09 Feb-09 S./ 4500

Implantar un sistema integrado Comercial-Operaciones-Administración 1 año

Sistemas de Información Ene-09 Dic-09 S./ 300,000 Toda la organización

Implantar un plan de mejora de cableado y equipos de comunicación 8 meses


Ene-09 Set 2009 S./ 300,000 Gerencia de Administración

Implementación de planes de contingencia 3 meses


Set 2008 Nov-08 S./ 150,000

Implantación de un procedimiento para el resguardo adecuado de la información (copias de respaldo) 1 mes


Ene-09 Ene-09 S./ 15,000

Implantar un plan para revisar, validar y corregir información inconsistente (con participación de las áreas usuarias) 06 meses


Set 2008 Mar-09 S./ 25,000 Toda la organización

Capacitación a los usuarios y monitoreo del sistema 06 meses Sistemas de Información Ene-09 Jun-09 S./ 3,000

Toda la organización

50

EMPRESA : ELECTRO PUNO MAPA ESTRATEGICO PERSPECTIVA Aprendizaje y crecimiento

OBJETIVO Desarrollar y Mantener el Sistema de Gestión de la Calidad

Impulsar la implementación del Sistema de Gestión de la Calidad para lograr la mejora, estandarización, uso de mejores prácticas en todos los

procesos operativos y administrativos

RESPONSABLE : Gerencia de Planeamiento



Línea de Base


Procesos certificados / Total de Procesos 0.00% ANUAL 0% 40% 80% 90% 90%

Nro. de NO conformidad / nro. de procesos certificados 0.00% ANUAL 0% 0% 0% 0% 0%

51



AREAS INVOLUCRADAS


INICIO FECHA DE

FIN PRESUPUESTO

ESTIMADO

Mapeo y documentación de Procesos operativos y administrativos 3 meses PLANEAMIENTO

Ene-09 Mar-09 S./ 40,000 INFORMATICA COMERCIAL

Certificar Procesos Comerciales 4 meses PLANEAMIENTO

Abr-09 Jul-09 S./ 40,000 INFORMATICA COMERCIAL

Certificar procesos Operativos 4 meses PLANEAMIENTO

Ago-09 Nov-09 S./ 40,000 INFORMATICA COMERCIAL

Certificar procesos administrativos 4 meses PLANEAMIENTO

Ene-10 Abr-10 S./ 40,000 INFORMATICA COMERCIAL

Implementación de un Plan de auditorías internas 3 meses PLANEAMIENTO


Plan de formación de auditores lideres internos 3 meses PLANEAMIENTO


52


PERSPECTIVA


OBJETIVO Fortalecer cultura interna de seguridad

laboral

Se busca generar una cultura interna que propicie la seguridad laboral en todos los niveles operativos en los que de desarrolla la empresa.

RESPONSABLE

Gerencia de Ingeniería - Área de Seguridad



Línea de Base


Índice de accidentabilidad ND Trimestral 0% 0% 0% 0% 0%

Nro. de accidentes por cada mil horas trabajadas Nivel de conocimiento de normas de seguridad

ND Trimestral 70% 90% 100% 100% 100% Encuesta


53


AREAS INVOLUCRADAS




Desarrollar programas de comunicación y sensibilización en temas de seguridad ocupacional 1 año

Área de seguridad Ene-09 Dic-12 S./ 20,000 Gerencia de Ingeniería

Desarrollar estándares y procedimientos de seguridad 1 año Área de seguridad

Ene-09 Dic-12 S./ 20,000 Gerencia de Ingeniería

Programas de educación y concientización en materia de seguridad eléctrica para la población 1 año

Área de seguridad Ene-09 Dic-09 S./ 15,000 Gerencia de Ingeniería

54

EMPRESA : ELECTRO PUNO MAPA ESTRATEGICO PERSPECTIVA Aprendizaje y crecimiento

OBJETIVO Fortalecer los procesos de Planeación y Gestión en toda la organización

Impulsar una cultura de Planeamiento y Control de Gestión en todos los niveles operativos y administrativos de la organización

RESPONSABLE : Gerencia de Planeamiento



Línea de Base


Nro. de áreas que cuentan con un despliegue del Plan / Nro. total de áreas 0.00% ANUAL 20% 60% 80% 90% 90%

Porcentaje de cumplimiento de objetivos por áreas 0.00% ANUAL 20% 70% 90% 95% 95%

55



AREAS INVOLUCRADAS




Desplegar el Plan Estratégico en Planes Operativos por Áreas 3 meses PLANEAMIENTO

Ene-09 Mar-09 INFORMATICA COMERCIAL

Establecer un procedimiento de Control de Gestión Operativa por áreas 4 meses

PLANEAMIENTO Abr-09 Jul-09 INFORMATICA

COMERCIAL

Establecer programas periódicos de comunicación y alineamiento estratégico 4 meses

PLANEAMIENTO Ago-09 Nov-09 INFORMATICA

COMERCIAL

Establecer un procedimiento de evaluación Costo/Beneficio para cada acción-proyecto que se lleve a cabo. 4 meses

PLANEAMIENTO Ene-10 Abr-10 INFORMATICA

COMERCIAL

56


PERSPECTIVA

Procesos Internos

OBJETIVO Optimizar proceso integral de

adquisiciones

Se requiere mejorar todo el proceso de planificación, ejecución, seguimiento, abastecimiento en el suministro oportuno de insumos y

materiales

RESPONSABLE

Área Logística - Planeamiento - Ingeniería - Comercial



Línea de Base


Ejecución del Presupuesto anual ND Anual 100% 100% 100% 100%

% ejecución presupuestal Nivel de estandarización de materiales y

servicios ND Anual 100% 100% 100% 100% % de materiales y servicios estandarizados

Cumplimiento oportuno del plan anual de compras ND Mensual 100% 100% 100% 100% Compras realizadas en forma oportuna / Total de Compras

57

Rotación de inventario ND Semestral 10% 10% 10% 10% Valorización del inventario sin movimiento por más

de 6 meses respecto el inventario total



AREAS INVOLUCRADAS




Implementación de un Diagnostico de Infraestructura actual para determinar necesidades de compra 3 meses

Ingeniería Ene-09 Mar-09 S./ 75,000 Comercial

Administración

Implementación del procedimiento integral del Plan anual de Compras 1 año

Logística Ene-09 Dic-09 Todas las áreas

Implementación de un procedimiento de estandarización de materiales y servicios 3 meses

Planeamiento Ene-09 Mar-09 S./ 9,000 Operaciones

Ingeniería

Implementar procedimiento para depurar materiales sin rotación 02 meses Logística

Abr-09 May-09 S./ 6,000

Procedimiento de difusión permanente de stock de almacén 02 meses

Logística

Jun-09 Jul-09 S./ 1,500 Sistemas de Información

58


PERSPECTIVA Procesos internos

OBJETIVO Reducir perdidas comerciales y

técnicas

Implementar estrategias adecuadas con la finalidad de reducir el volumen total de pérdidas de energía.

RESPONSABLE

Área de Reducción de Perdidas - Gerencia de Ingeniería - Gerencia

Comercial Comentarios Generales


Línea de

Base


Balance de energía

13% Mensual 12% 11% 10% 9% 9% (Compra de Energía / (Venta de Energía + Perdidas Técnicas) )* 100 %

59

Índice de equipos inadecuados 40% Anual 35% 30% 25% 20% 15% Nro. de equipos inadecuados / Total de

equipos instalados



AREAS INVOLUCRADAS


INICIO FECHA DE

FIN PRESUPUESTO

ESTIMADO

En Ingeniería: Revisión de Topología de Redes, Verificar Calidad de Productos, Análisis de Redes y

transformadores sobrecargados 4 meses

Gerencia de Ingeniería

01/01/2009 01/04/2009

Gerencia Comercial


Servicios eléctricos

En el área comercial: Procedimiento de verificación de consumo cero, fraudes, robo de energía. 3 meses

Área de Control de Perdidas

Ene-09 Mar-09 Gerencia Comercial

Definir procedimientos y criterios de análisis de la Base de Datos para identificar posibles causas de

perdida 3 meses


Abr-09 Jun-09 Gerencia Comercial

Instalación de equipos de medición en puntos de compra y puntos de entrega 1 año


Ene-09 Dic-09 S./ 300,000 Gerencia de Ingeniería

Identificación y cambio de equipos inadecuados 1 año Gerencia de Ingeniería Ene-09 Dic-09 S./ 1,500,000

60

Implementación de un procedimiento permanente de verificación e intervención a suministros con

irregularidades (mala aplicación tarifaria, mala medición, conexiones inadecuadas)

3 meses

Área de Control de perdidas

Set 2008 Dic-08 S./ 500,000 Gerencia Comercial

Implementación de un software especializado para la detección y control de perdidas técnicas 4 meses


Ene-09 Abr-09 S./ 45,000 Área de Control de perdidas

Mejora de topología de redes, renovación de redes, y transformadores 2 años


Ene-09 Dic-10 S./ 4,500,000

61


PERSPECTIVA Procesos internos

OBJETIVO Mejorar gestión regulatoria y de

fiscalización

Responder adecuadamente a los requerimientos en aspectos regulatorios y de fiscalización de organismos externos

RESPONSABLE

Oficina de Regulación



Línea de Base


Disminución de observaciones procedentes de organismos de

fiscalización respecto observaciones del periodo anterior ND Trimestral 10.0% 8% 5.00% 4.0% 4.0%

62

% de respuestas que subsanan observaciones y que son realizados en

forma oportuna ND Trimestral 100% 100% 100% 100% 100%

Disminución de procesos sancionados ND Trimestral 5% 3% 0% 0% 0%



AREAS INVOLUCRADAS


INICIO FECHA DE

FIN PRESUPUESTO

ESTIMADO

Implementar un procedimiento de coordinación y flujo de información para dar respuesta adecuada y oportuna a

las entidades de fiscalización 2 meses

oficina de Regulación

01/01/2009 01/02/2009 S./ 15,000

Todas las áreas

Estandarizar formatos, reportes, informes para una adecuada coordinación con órganos de regulación y

fiscalización 2 meses


Mar-09 Abr-09 S./ 15,000 Todas las áreas

Planear y desarrollar con oportunidad todas las exigencias normativas del sector Continuo


Ene-09

63


PERSPECTIVA

Procesos Internos

OBJETIVO Garantizar la calidad y confiabilidad del

servicio Lograr establecer un equilibrio entre un sólida infraestructura eléctrica y una

atención de calidad en los centros de atención

RESPONSABLE

Gerencia Comercial


Para lograr esto debemos contar con el personal (capacitado, motivado, especializado y ubicado correctamente) que desarrolla procesos optimizados y

cuenta con infraestructura adecuada.


Línea de Base


SAIDI Y SAIFI Trimestral De

acuerdo a la norma

De acuerdo a la norma




Reducción de compensaciones por mala calidad del servicio

US$ 40000 /

semestre Semestral $35000 $25000 $10000 $5000 $2000

Cumplimiento de los procedimientos de los Organismos Fiscalizadores y Reguladores 80% Trimestral 100% 100% 100% 100% 100%

INICIATIVAS ESTRATEGICAS DESCRIPCIÓN TIEMPO

ESTIMADOAREAS

INVOLUCRADAS FECHA



64

Y RESPONSABLES

Desarrollar e implementar un Plan de Mejora de Infraestructura Eléctrica. 5 años


Ene-09 Dic-12 S./ 30,000,000 Gerencia de Planeamiento

Gerencia Comercial

Actualizar el Sistema Gráfico de Infraestructura Eléctrica. 4 meses


Ene-09 Abr-09 S/. 25000

Desarrollar e implementar sistemas de información interconectando los Servicios Eléctricos con las oficinas centrales

de Puno y Juliaca 6 meses


May-09 Oct-09 S./ 50,000 Gerencia Comercial

Inventario de procedimientos de fiscalización y regulación. 30 Días


Jun-09 Jul-09 S/. 5000

Funcionamiento del equipo para reducción de compensaciones Continuo


Ene-09

65

EMPRESA : ELECTRO PUNO S.A.A. MAPA ESTRATEGICO PERSPECTIVA Procesos Internos

OBJETIVO Fortalecer Procesos de Atención al Cliente

Contar con procedimientos estandarizados y uniformes en los centros de atención, personal capacitado y orientado a brindar calidad en los servicios.

RESPONSABLE Gerencia Comercial



Línea de Base


Servicios eléctricos con atención Online / numero de servicios eléctricos 10% Semestral 90% 100% 100% 100% 100%

Solicitudes atendidas de clientes / Solicitudes recibidas 50% Mensual 50% 100% 100% 100% 100%

% de solicitudes atendidas en forma oportuna / solicitudes atendidas 40% Mensual 60% 100% 100% 100% 100%

66

% de ejecución de planes operativos relacionados al servicio al cliente 30% Mensual 70% 100% 100% 100% 100%

Índice de satisfacción del personal interno 10% Semestral 30% 70% 100% 100% 100%



AREAS INVOLUCRADAS




Estandarizar los procedimientos de convocatoria de personal, revisando el perfil adecuado a los puestos de atención 1 mes


Ene-09 Feb-09 Ninguno Gerencia Comercial

Realizar una evaluación de competencias en temas de atención al cliente del personal actual para determinar necesidades de

rotación. 2 meses

Gerencia Comercial

Ene-09 Feb-09 Ninguno Gerencia administración

Servicios eléctricos Establecer un conjunto de procedimientos uniformes de atención a

clientes (atención de reclamos, instalaciones) para ser implantados en todos las oficinas de atención.

4 meses Gerencia Comercial

Feb-09 May-09 S./ 10,000 Servicios eléctricos

Establecer un procedimiento para atención de contingencias para todas las oficinas de atención. 2 meses

Gerencia Comercial Jun-09 Jul-09 S./ 18,000 Servicios eléctricos

Establecer un procedimiento para monitoreo y supervisión de los servicios de atención para precautelar un servicio de calidad. 2 meses

Gerencia Comercial Jun-09 Jul-09 S./ 9,000 Servicios eléctricos

Implantar un procedimiento para promover actividades de

retroalimentación y gestión del cambio en las áreas de atención al cliente

3 meses Gerencia Comercial

Ago-09 Oct-09 S./ 15,000 Servicios eléctricos

68

EMPRESA : ELECTRO PUNO S.A.A. MAPA ESTRATEGICO PERSPECTIVA Procesos Internos

OBJETIVO Optimizar programas de mantenimiento integral

Garantizar la calidad y confiabilidad en forma integral del sistema eléctrico

RESPONSABLE División de Mantenimiento



Línea de Base


Nivel de cumplimiento del Plan anual de Mantenimiento 80% Semestral 100% 100% 100% 100% 100%

Reducción de la cantidad de mantenimiento correctivo 80% Anual 80% 60% 40% 30% 20%


69


AREAS INVOLUCRADAS




Diagnostico de la infraestructura eléctrica para determinar necesidades de mantenimiento 3 meses

Mantenimiento Ene-09 Mar-09 S./ 15,000 Comercial

Elaboración y ejecución del Plan de Mantenimiento anual con participación activa de todos los servicios eléctricos 1 año

Mantenimiento Ene-09 Dic-09 Comercial

Elaboración de un Plan de renovación y remodelación de la infraestructura eléctrica 3 meses

Mantenimiento Ene-09 Mar-09 S./ 22,000 Comercial

Implementación de un Procedimiento para recolectar, procesar,

analizar información para Mantenimiento, proveniente de las áreas Comercial, Operaciones.

3 meses Mantenimiento

Ene-09 Mar-09 Comercial

70

EMPRESA : Electro Puno S.A.A. MAPA ESTRATEGICO

PERSPECTIVA Interna

OBJETIVO Desarrollar programas de responsabilidad

social

Lograr que Electro Puno tenga un enfoque de responsabilidad social sobre Trabajadores, Clientes, Proveedores, Población donde la empresa ejerce

sus actividades

RESPONSABLE

Oficina de Marketing



Línea de Base


Índice de satisfacción de trabajadores de la Empresa con el trato recibido

ND Anual 60% 80% 90% 90% 90% Trabajadores satisfechos con el trato de la

Empresa / Total de Trabajadores

Índice de satisfacción de trabajadores de "Services" con el trato recibido ND Anual 60% 80% 90% 90% 90%

71

Trabajadores satisfechos de Services con el trato de su Empresa / Total de Trabajadores de

Services Nivel de ejecución de proyectos involucrados en los programas de responsabilidad social ND Semestral 50% 70% 80% 90% 90%

Nivel de ejecución de proyectos de uso productivo de la energía eléctrica ND Semestral 20% 40% 60% 70% 80%

# proyecto ejecutados / # proyectos sugeridos



AREAS INVOLUCRADAS

Y RESPONSABLES

FECHA DE

INICIO FECHA DE FIN


Establecer condición laboral adecuada para los trabajadores servicios más alejados 6 meses

Área de Recursos Humanos

01/01/2009 01/06/2009


Establecer mecanismos de supervisión y cumplimiento de contratos de los "Services" Continuo

Áreas Usuarias 01/08/2008

Establecer programas de capacitación a sectores de la población sobre el uso adecuado de energía en proyectos 6 meses

Área de Marketing01/01/2009 01/06/2009 S./ 30,000

Operaciones

72

productivos

Proyección a la sociedad (promoción de eventos culturales, académicos, electrificación de iglesias, concursos de cuentos,

poesía etc.) Continuo

Área de Marketing S./ 45,000

Implementar el área de Bienestar Social 3 meses


01/01/2009 01/03/2009

73

EMPRESA : Electro Puno S.A.A. MAPA ESTRATEGICO

PERSPECTIVA Interna

OBJETIVO Fomentar preservación del Medio

Ambiente Impulsar actividades orientadas al control de la emanación de gases

tóxicos, la disposición adecuada de residuos sólidos y la contaminación visual.

RESPONSABLE Área de Medio Ambiente



Línea de Base


Desechos procesados Mensual 30% 70% 85% 90% 90%Cantidad de desechos tratados / Cantidad de

desechos generados

Nivel de conocimiento de las normas sobre cuidado de medio ambiente Semestral 30% 50% 70% 100% 100%

74



AREAS INVOLUCRADAS

Y RESPONSABLES

FECHA DE INICIO

FECHA DE FIN

PRESUPUESTOESTIMADO

Programa de manejo adecuado de residuos (aceites) y residuos eléctricos 1 año

Área de Medio Ambiente

01/01/2009 01/12/2009 S./ 15,000

Áreas operativas

Programas de difusión de normas ambientales 6 meses

Área de Medio Ambiente

01/01/2009 01/06/2009 S./ 4,500 Toda la organización

75


PERSPECTIVA


OBJETIVO Fortalecer generación propia

Fortalecer la gestión interna de Generación de Energía Eléctrica, hasta los límites permitidos por la normatividad vigente.

RESPONSABLE

Área Generación



Línea de Base


Porcentaje de Generación propia ND Semestral 10% 15% 20% 20% 20%

Nivel de cumplimiento de los planes de incremento en la generación ND Semestral 100% 100% 100% 100% 100%


76


AREAS INVOLUCRADAS


INICIO FECHA DE

FIN PRESUPUESTO

ESTIMADO

Elaborar nuevos estudios de generación hidráulica 9 meses Operaciones

Ene-09 Set 2009 S./ 300,000 Gerencia de Ingeniería

Elaboración de prospectos de nuevos aprovechamientos hidráulicos 6 meses Operaciones

Jun-09 Nov-09 Gerencia de Ingeniería

Elaboración de prospectos para el parque eólico 6 meses Operaciones

Nov-09 Abr-10 Gerencia de Ingeniería

77


PERSPECTIVA

Procesos Internos

OBJETIVO Gestionar Soluciones Integrales a

medida del Cliente Abarca la elaboración de proyectos que atienden de manera integral un

requerimiento de suministro desde los estudios hasta la puesta en servicio, incluyendo alternativas de financiamiento, diferenciando clientes

regulados y libres

RESPONSABLE

Proyectos, Inversiones y Obras



Línea de Base


Proyectos ejecutados / Cartera de proyectos formulados 30% Mensual 60% 80% 90% 90% 90%

Obras actualizada en el sistema gráfico / obras

en Ejecución 80% mensual 90% 100% 100% 100% 100%

Monto ejecutado en proyectos / Monto presupuestado Semestral 70% 100% 100% 100% 100%

78



AREAS INVOLUCRADAS

Y RESPONSABLESFECHA



Programa de identificación de zonas con alta incidencia de interrupción de servicio 3 meses

Área de Proyectos e Inversión

ene-09 abr-09 $15,000.00 Gerencia Comercial Gerencia de Ingeniería

Programa de identificación de obras informales 3 meses


ene-09 abr-09 $5,000.00 Gerencia Comercial Gerencia de Ingeniería

Programa de inversión y desarrollo de proyectos de electrificación 4 años


ene-09 dic-12 $100,000.00 Gerencia de Ingeniería

79

EMPRESA : Electro Puno MAPA ESTRATEGICO

PERSPECTIVA

Perspectiva del Cliente

OBJETIVO Mejor Imagen Empresarial

Lograr la población de la región perciba que Electro Puno es una organización con un alto nivel de servicio, que brinda confianza, seguridad y continuidad en el servicio de suministro de energía

eléctrica

RESPONSABLE

Gerencia General - Gerencias de línea



Línea de Base


Posicionamiento en el HOLDING del Estado: Nivel de Inversión, Rentabilidad,

Cumplimiento de Obj. Anual Ubicarnos entre las 5 primeras empresas del sector

dentro del holding

Incidencia de la actuación de la empresa en el desarrollo responsable de la región. Anual

08 proyectos concluidos en convenio con

GR/Munc/Sociedad Civil

10 proyectos concluidos en convenio con

GR/Munc/Sociedad Civil

80

Cumplimiento de la normatividad del sector. Semestral 100% 100% 100% 100% 100%

Percepción del Cliente sobre el servicio brindado. Regular Semestral Regular Bueno Bueno Bueno/Muy

Bueno Bueno/Muy

Bueno Percepción de la Familia de los trabajadores

sobre la relación: Empresa-Familia-Trabajador

ND Anual Bueno Bueno/Muy Bueno

Muy Bueno Muy Bueno Muy Bueno



AREAS INVOLUCRADAS


INICIO FECHA DE

FIN PRESUPUESTO

ESTIMADO

81

EMPRESA : Electro Puno MAPA ESTRATEGICO

PERSPECTIVA

Perspectiva Financiera

OBJETIVO Optimizar costos y gastos en forma

permanente

Se requiere operar en forma eficiente de tal forma que estas eficiencias se traduzcan en una optimización de costos y apoyar con esto al objetivo de

mejorar la rentabilidad

RESPONSABLE

Gerencia General y Gerencias de línea



Línea de Base


Índice de gastos administrativos / costo total ND Semestral

Índice de costo de mantenimiento / costo total ND Semestral

Índice de costos comerciales / costo total ND Semestral

Costo total de servicio / Ventas Totales ND Semestral

82



AREAS INVOLUCRADAS


INICIO FECHA DE

FIN PRESUPUESTO

ESTIMADO

Implementar un sistema de Costeo por Actividades 8 meses


Mar-09 Nov-09 Todas las áreas

83

EMPRESA : ELECTRO PUNO S.A.A. MAPA ESTRATEGICO PERSPECTIVA FINANCIERA

OBJETIVO Obtener ingresos de fuentes actuales y nuevas

Lograr que los ingresos de la empresa provengan de diversas fuentes: venta de energía a clientes regulados, clientes libres, servicios

relacionados

RESPONSABLE GERENCIA GENERAL



Línea de Base


Apalancamiento Financiero 10% Anual 30% 30% 30% 30% 30%

Utilidad del Ejercicio / Activos Totales

Programas de Reinversión 30% Anual 70% 100% 100% 100% 100%

Utilidad - Dividendos / Utilidad del Ejercicio

Incremento de la rentabilidad operativa 1.0% Mensual 1.5% 2.0% 3.5% 5.0% 6.0%

84

Utilidad Operacional / Ventas Netas



AREAS INVOLUCRADAS




Supervisión de los indicadores, por parte del área de presupuesto Mensual

Gerencia General Ene-09 Dic-09 GA, GO, GM, G-PD

Evaluar la posibilidades de endeudamiento para programa de inversiones Mensual


Requerir a las áreas operativas proyectos de retorno a corto plazo Trimestral


Optimización de los ingresos y gastos de las áreas involucradas Mensual Gerencia General

Ene-09 Dic-09 GA, GO, GM, G-PD

85

RECOMENDACIONES PARA LA IMPLEMENTACION

Las principales recomendaciones del equipo consultor, para lograr una adecuada

implementación del PLAN ESTRATÉGICO, son las siguientes:

ACERCA LOS ROLES EN LA ORGANIZACIÓN

Área de Control de Gestión: La Gerencia de Planeamiento a través del área de

Control de Gestión, debe ser la que esté a cargo de estandarizar, comunicar,

retroalimentar la Estrategia en toda la Organización, debe constituirse en el eje

que articula todas y cada una de las acciones estratégicas de la organización.

Debe mantener actualizada toda la información del Plan Estratégico.

Responsables de Indicadores: Serán responsables de informar en forma

oportuna los resultados de los indicadores, de acuerdo al procedimiento y

frecuencia establecido por la Gerencia de Planeamiento.

Responsables de Objetivos: Serán responsables de impulsar el cumplimiento

de cada uno de los objetivos asignados, para lo cual deberán interactuar con las

distintas áreas de la organización que estén involucrados en las iniciativas

estratégicas correspondientes a los objetivos.

Comité de Gerencia: Será el encargado de aprobar todo cambio, mejora o

cambio de rumbo planteado a través del Plan Estratégico.

86

Personal Operativo: Estará encargado de ejecutar la Estrategia y proveer el

feedback necesario para una mejora continua de la Estrategia.

ACERCA LAS TAREAS PRIORITARIAS A EJECUTAR

Completar la “línea de base” en los indicadores que aún no tengan esta

información. Para obtener uniformidad en la información es necesario que

Control de Gestión determine la fecha de corte a la que será referida dicha

información.

Comunicación escalonada a los distintos niveles de la organización a través de

talleres internos organizados por el área de Control de Gestión.

ACERCA EL PROCESO EVOLUTIVO DE IMPLANTACION DEL PLAN

• Es importante considerar que la implantación de un Plan Estratégico a

través del Balanced Scorecard, es un proceso evolutivo, de mejoramiento

continuo, el cual requiere apoyo permanente especialmente del equipo

directivo y constancia en su evaluación y ejecución.

87

• Reforzar en forma permanente los mecanismos de comunicación de la

Estrategia a toda la organización.

• Ajustar la metas, conforme se vayan analizando los primeros resultados de

la ejecución del Plan, de manera tener siempre la premisa de plantear

grandes desafíos a la organización pero que a su vez sean realizables.

• Ajustar las relaciones de causalidad, conforme se vayan analizando los

resultados arrojados por los indicadores, para comprobar su validez o la

necesidad de su reformulación.

• Fomentar el aprendizaje organizacional. Un cambio fundamental a partir de

la aplicación del Balanced Scorecard será que se acrecentará la necesidad

de establecer procedimientos formales para captar y promover el

aprendizaje organizacional. Pues al ser el Plan Estratégico con el Balanced

Scorecard una herramienta de gestión que transforma la visión y

estrategias de la organización en acciones, da lugar a una retroalimentación

constante e indirectamente gestiona que las distintas áreas usuarias

intercambien puntos de vista sobre aspectos de mejoramiento continuo de

la organización y da lugar a analizar las distintas situaciones que se

atraviesan en los procedimientos que se llevan a cabo. A fin de aprovechar

este intercambio de información es recomendable contar con Bases de

Datos históricas de aprendizaje y conocimiento que proporcionen

información sobre acciones, problemas, hechos que resulten importantes

para la organización.

88

ACERCA DE LA CONFIGURACION Y ESTRUCTURA DEL MAPA

ESTRATEGICO, INDICADORES E INICIATIVAS

• Definir reuniones trimestrales para revisar a fondo la estructura de

Indicadores e Iniciativas. Revisar y plantear la necesidad de alinear la

Estrategia a cambios del entorno. Validar indicadores, iniciativas,

relaciones de causalidad con el objeto de mejorar el planteo estratégico de

la organización.

• Establecer revisiones mensuales sobre el avance de metas con el objeto de

tomar medidas correctivas ante posibles situaciones que lo ameriten.

Plan Estrategico .........

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