PLAN DE MEJORA DE EFICIENCIA EN LA COSECHA VIA …

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PROFESOR PATROCINANTE: MG. LUIS DIAZ GUAJARDO

ESCUELA DE INGENIERÍA CIVIL INDUSTRIAL

“PLAN DE MEJORA DE EFICIENCIA EN LA COSECHA VIA WELLBOAT PARA UNA EMPRESA SALMONERA”

Trabajo de Titulación para optar

al título de Ingeniero Civil Industrial

CARLOS FABIÁN HERNÁNDEZ MALDONADO

PUERTO MONTT – CHILE 2014

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DEDICATORIA

“Por terrible que parezca la vida,

Siempre hay algo que puedes hacer con éxito”

Stephen Hawking

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AGRADECIMIENTOS

Primero agradezco a Dios por la vida, por haber puesto a cada una de esas personas con las que me ha

tocado compartir y aprender a lo largo de mi vida. En especial a mis padres Carmen Gloria y Fabian, mis

hermanos Bastian y Emilio, mi abuela Juana, mi polola Karen, mis tíos y amigos fuente de apoyo constante

e incondicional en cada momento de mi carrear estudiantil y que sin su ayuda nada de esto podría ser

posible.

También darle gracias a todos los profesionales que me han guiado en este último proceso estudiantil,

como lo son mi profesor guía Luis Díaz y a la profesora Gabriela Manoli y a la empresa Cermaq Chile S.A.

quien me abrió las puertas de sus dependencias facilitándome la información necesaria para realizar esta

investigación, en especial a Don Mauricio San Martin, Javier Herrera, Alejandro Arentsen y Edgardo

Valenzuela.

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SUMARIO

Las grandes industrias requieren de herramientas contemporáneas para afrontar de mejor forma los

desafíos y problemáticas a los que se enfrentan día a día, la industria salmonera que es el sector industrial

que aborda este estudio, es el motor económico de la zona sur austral de Chile, la acuicultura está en el

podio de los productos más exportados por Chile, además de posicionar al país como el segundo mayor

productor mundial de salmónidos después de Noruega. Estados Unidos, Japón, la Unión Europea y Brasil

son los consumidores más potentes del salmón chileno. El proceso de cosecha es la etapa de traslado del

salmón cuando llega a un cierto peso después de un periodo determinado por la especie que se esté

cultivando, desde los centros de cultivos a los acopios o viveros para su posterior paso a la planta de

procesos y obtener un producto final.

El siguiente proyecto de título presenta el desarrollo de un plan de mejoras de eficiencia para el proceso

de cosecha de salmónidos por medio del transporte con wellboat. Las mejoras que se abordaron se realizó

con una recolección total de los datos de la empresa salmonera Cermaq Chile S.A. durante el periodo de

Julio 2013 a Junio 2014, con la información se construyó una base de datos que otorgo un numero variado

de variables de tiempo, eficiencia y costos a analizar para así establecer puntos críticos en el proceso de

cosecha y finalmente diagnosticar el proceso en su totalidad.

Tomando información relevante y solucionando problemas que atentaban contra la eficiencia logística del

sistema de cosechas por medio de wellboat se construyó un modelo de programación lineal entera, uno

por cada mes del periodo en estudio, para luego volver a tabular los resultados en una nueva base de datos

que mostro las mismas variables anteriormente estudiadas con el plan real de cosechas.

Los resultados finales de ambos planes, el real y el optimizado fueron comparados por medio de una matriz

de indicadores de gestión para una evaluación de desempeño de ambos y finalizar analizando el

desempeño del plan de mejoras en eficiencia aplicado en el proceso de cosechas de salmones por medio

de transporte con wellboat.

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INDICE DE CONTENIDOS

DEDICATORIA ............................................................................................................................................... ii

AGRADECIMIENTOS ................................................................................................................................... iii

SUMARIO ...................................................................................................................................................... iv

1.- ANTECEDENTES GENERALES ....................................................................................................... 1

1.1.- Introducción ................................................................................................................................ 1

1.2.- Planteamiento del Problema ...................................................................................................... 2

1.3.- Objetivos ..................................................................................................................................... 4

1.3.1.- Objetivos Generales ............................................................................................................... 4

1.3.2.- Objetivos Específicos ............................................................................................................. 4

1.4.- Descripción de la Empresa ........................................................................................................ 4

1.4.1.- Antecedentes generales ......................................................................................................... 5

1.4.2.- La empresa y su participación de mercado............................................................................ 7

1.4.3.- Características de los clientes ................................................................................................ 9

1.4.4.- Características de los proveedores involucrados en el proceso de cosecha ......................10

1.4.5.- Organigrama de la empresa .................................................................................................10

2.- MARCO TEORICO ...........................................................................................................................13

2.1.- La Industria del Salmon en Chile .............................................................................................13

2.1.1.- Modelo Productivo ................................................................................................................16

2.2.- Logística ...................................................................................................................................17

2.2.1.- Planificación Logística ..........................................................................................................21

2.2.2.- Costos Logísticos .................................................................................................................23

2.3.- Indicadores de Gestión.............................................................................................................24

2.3.1.- Clasificación de los indicadores de gestión .........................................................................27

2.4.- Investigación de Operaciones ..................................................................................................29

2.4.1.- Programación Lineal .............................................................................................................31

2.4.2.- Programación Lineal Entera .................................................................................................33

3.- DISEÑO METODOLOGICO .............................................................................................................34

vi

3.1.- Levantamiento de la Información .............................................................................................35

3.1.1.- Recolección de Documentos ................................................................................................35

3.1.2.- Tabulación de la Información a una Base de Datos ............................................................36

3.1.3.- Identificación de Variables, Parámetros y Criterios .............................................................36

3.2.- Análisis de Variables y Diagnostico de Situación Actual .........................................................37

3.2.1.- Realizar Estudio Estadístico Cuantitativo de las Variables ..................................................37

3.2.2.- Establecer los Puntos Críticos de la Cosecha .....................................................................38

3.2.3.- Diagnosticar el Plan Actual del Proceso de Cosecha ..........................................................38

3.3.- Diseño de un Plan Nuevo de Cosecha ....................................................................................39

3.3.1.- Proponer Mejoras a los Puntos Críticos ...............................................................................39

3.3.2.- Programar el Orden Optimo de Cosechas ...........................................................................40

3.3.3.- Establecer el Nuevo Plan de Cosechas ...............................................................................40

3.4.- Comparación y Evaluación de Planes ......................................................................................40

3.4.1.- Construir un Cuadro de Indicadores de Gestión ..................................................................41

3.4.2.- Aplicación de Indicadores a ambos Planes..........................................................................41

3.4.3.- Evaluación de Cada Plan .....................................................................................................41

3.4.4.- Elección del Mejor Plan ........................................................................................................41

4.- PRESENTACION Y ANALISIS DE RESUTADOS ...........................................................................42

4.1.- Levantamiento de la Información .............................................................................................42

4.1.1.- Recolección de Información .................................................................................................42

4.1.2.- Bases de Datos ....................................................................................................................47

4.1.3.- Identificación de Variables ...................................................................................................56

4.2.- Análisis de Información ............................................................................................................62

4.2.1.- Estimación de Costos ...........................................................................................................63

4.2.2.- Estimación de Tiempos ........................................................................................................66

4.2.3.- Estimación de Ineficiencias ..................................................................................................75

4.2.4.- Diagnóstico del Proceso de Cosecha Real ..........................................................................80

4.2.5.- Oportunidades de Mejora .....................................................................................................81

4.3.- Desarrollo del Plan de Mejoras ................................................................................................84

vii

4.3.1.- Diseño del Plan ....................................................................................................................84

4.3.2.- Objetivos e Indicadores de Gestión .....................................................................................91

4.4.- Análisis Comparativo de la Propuesta versus la Solución Actualmente Vigente ....................93

4.4.1.- Resumen de Nuevo Plan Optimizado de Cosecha ..............................................................93

4.4.2.- Comparativo de los Resultados mediante los Indicadores de Gestión ................................94

5.- CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ...................................................................................99

6.- BIBLIOGRAFIA ...............................................................................................................................101

7.- LINKOGRAFIA ...............................................................................................................................102

viii

INDICE DE FIGURAS

Figura N° 1.1 Cadena de Valor Cermaq. - Fuente: Informe Anual de Sustentabilidad Integral Cermaq,

2013. ............................................................................................................................................................... 5

Figura N° 1.2 Toneladas Vendidas por Especie (GWE), Cermaq - Fuente: Informe Anual y de

Sustentabilidad Integrado Cermaq, 2013. ...................................................................................................... 8

Figura N° 1.3 Volumen Vendido por País 2013 (toneladas, GWE), Holding Cermaq ASA. - Fuente:

Informe Anual y de Sustentabilidad Integrado Cermaq, 2013. ...................................................................... 9

Figura N° 1.4 Organigrama Cermaq ASA - Fuente: Elaboración Propia. ....................................................11

Figura N° 1.5 Organigrama Gerencia Cermaq Chile - Fuente: Elaboración Propia. ...................................12

Figura N° 2.1 Participación de Chile en la Producción Mundial de Salmón - Fuente: Chilean Salmon

Industries Brief 2013, Salmon Chile. ............................................................................................................13

Figura N° 2.2 Comercio Exterior de Chile 2012 - 2013 (MM US$) - Fuente: Departamento de Estudios,

DIRECON, sobre la base de datos del Banco Central de Chile. .................................................................14

Figura N° 2.3 Evolución de las Exportaciones según Mercado de Destino - Fuente: Chilean Salmon

Industry Brief 2013, Salmón Chile. ...............................................................................................................15

Figura N° 2.4 Relación Calidad - Costo de la Logística - Fuente: Gestión Logística y Comercial, Juan

Miguel Gómez, 2013. ...................................................................................................................................18

Figura N° 2.5 Cuatro Pilares de la Logística - Fuente: Elaboración Propia en base a Gestión Logística

Integral, Luis Mora, 2010. .............................................................................................................................19

Figura N° 2.6 Costos Logísticos - Fuente: Elaboración Propia en base a Gestión Logística y Comercial,

Juan Miguel Gómez 2013. ...........................................................................................................................24

Figura N° 2.7 Fórmula Ejemplo de Función Objetivo, modelo de PL - Fuente: Administración de

Operaciones. Producción y Cadena de Suministros, Chase, Jacobs y Aquilano 2009...............................32

Figura N° 2.8 Formula Ejemplo de Restricciones, modelo de PL - Fuente: Administración de Operaciones.

Producción y Cadena de Suministros, Chase, Jacobs y Aquilano, 2009 ....................................................32

Figura N° 3.1 Esquema Diseño Metodológico - Fuente: Elaboración Propia. .............................................34

Figura N° 3.2 Criterios para Evaluar Variables - Fuente: Elaboración Propia. ............................................37

Figura N° 4.1 Ciclo Productivo para el Cultivo del Salmon en Chile - Fuente: Elaboración Propia en base a

“Chilean Salmon Industry Brief”, Salmon Chile, Mayo 2013. .......................................................................42

Figura N° 4.2 Diagrama de Flujos del Proceso de Cosecha - Fuente: Informe Final "Análisis de Riesgos

de la Operación de Viveros Flotantes y Barcos de Transporte de Peces Vivos de Salmónidos".

Universidad de Chile, 2002. .........................................................................................................................43

Figura N° 4.3 Proceso de Cosecha del Salmon - Fuente: Reporte Empresas Camanchaca, 2013. ..........44

Figura N° 4.4 Planilla de Tiempos para la Cosecha con Wellboat - Fuente: Elaboración Propia. ..............49

Figura N° 4.5 Cierre de Viajes Wellboat - Fuente: Elaboración Propia en base a Acopios Cermaq Chile. 51

Figura N° 4.6 Calendario de Viajes realizados por Wellboat - Fuente: Elaboración Propia ........................53

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Figura N° 4.7 Variables a analizar en la Base de Datos Cosecha - Fuente: Elaboración Propia. .............56

Figura N° 4.8 Volumen cosechado por Subgerencia (Julio 2013 - Junio 2014) - Fuente: Elaboración

Propia ...........................................................................................................................................................57

Figura N° 4.9 Distribucion Porcentual segun Tipo de Servicio Utilizado para el Transporte de Cosecha con

Wellboat - Fuente: Elaboración Propia. .......................................................................................................63

Figura N° 4.10 Porcentaje de Costos totales correspondientes a cada Subgerencia - Fuente: Elaboración

Propia ...........................................................................................................................................................65

Figura N° 4.11 Tiempo Promedio Preparación Cosecha, según Especie - Fuente: Elaboración Propia ....67

Figura N° 4.12 Promedio de Tiempo de Carga de Cosecha, según Especie - Fuente: Elaboración Propia

......................................................................................................................................................................69

Figura N° 4.13 Tiempo Promedio en Papeles de Trabajo, según Especie - Fuente: Elaboración Propia ..70

Figura N° 4.14 Tiempo Promedio de Descarga en Acopio - Fuente: Elaboración Propia ...........................72

Figura N° 4.15 Sobretiempo en Horas, según Capacidad de Wellboat [t] - Fuente: Elaboración Propia....74

Figura N° 4.16 Dias de Trabajo Mensuales de Wellboat - Fuente: Elaboración Propia ..............................75

Figura N° 4.17 Densidad Promedio Transportada por Wellboat, según Subgerencia - Fuente: Elaboración

Propia ...........................................................................................................................................................76

Figura N° 4.18 Densidad Promedio en Planta, según Subgerencia - Fuente: Elaboración Propia .............76

Figura N° 4.19 Porcentaje de Tipo de Costo en la Cosecha por Wellboat - Fuente: Elaboración Propia ...80

Figura N° 4.20 Resumen Cosechas Julio 2013 - Junio 2014, según Especie - Fuente: Elaboración Propia

......................................................................................................................................................................80

Figura N° 4.21 Centros Cosechados en 2013, según mes - Fuente: Elaboración Propia ..........................86

Figura N° 4.22 Centros Cosechados 2014, Según mes - Fuente: Elaboración Propia ...............................86

Figura N° 4.23 Resumen de Cosechas Plan Optimizado - Fuente: Elaboración Propia .............................93

Figura N° 4.24 Días de Trabajo Mensuales de Wellboat, Plan Optimizado - Fuente: Elaboración Propia .94

x

INDICE DE TABLAS

Tabla 1.1 Capacidad de Producción Anual por Región. - Fuente: Elaboración Propia, en base a Informe

Anual y de Sustentabilidad Integrado Cermaq, 2013. ................................................................................... 9

Tabla 2.1 Cosecha de Centros de Acuicultura 2013 - Fuente: Elaboración Propia en base a Información

SERNAPESCA. ............................................................................................................................................16

Tabla 2.2 Clasificación de decisiones logísticas por nivel - Fuente: Elaboración propia, en base a

Importancia de la administración logística, Ballesteros Diana 2009. ...........................................................22

Tabla 4.1 Parámetros Acopios Cermaq - Fuente: Elaboración Propia. .......................................................46

Tabla 4.2 Velocidades de Viajes de Wellboat - Fuente: Elaboración Propia. ..............................................50

Tabla 4.3 Costos de Cosecha por Centro de Destino, para Wellboat con tipo de Contrato Ocasional -

Fuente: Elaboración Propia ..........................................................................................................................52

Tabla 4.4 Wellboat Utilizados para las Cosechas - Fuente: Elaboración Propia. ........................................53

Tabla 4.5 Cantidad de Viajes Realizados por Wellboat segun su Capacidad [t] - Fuente:Elaboración

Propia ...........................................................................................................................................................62

Tabla 4.6 Costos Totales de Cosecha por Wellboat, según Especie - Fuente: Elaboración Propia ...........64

Tabla 4.7 Promedio Factor de Costo [USD/kg], según Especie - Fuente: Elaboración Propia ...................65

Tabla 4.8 Tiempos Estandar para el Proceso de Cosecha - Fuente: Elaboración Propia ..........................66

Tabla 4.9 Tiempo Promedio de Preparación de Cosecha, según Subgerencia - Fuente: Elaboración

Propia ...........................................................................................................................................................67

Tabla 4.10 Tiempo Promedio en Cargar la Cosecha, según Subgerencia - Fuente: Elaboración Propia ..68

Tabla 4.11 Tiempo Promedio de Papeles de Trabajo en la Cosecha, Según Subgerencia - Fuente:

Elaboración Propia .......................................................................................................................................70

Tabla 4.12 Tiempo Promedio en Descarga en Acopio - Fuente: Elaboración Propia .................................71

Tabla 4.13 Tabla Resumen de los Tiempos Promedios del Proceso de Cosecha - Fuente: Elaboración

Propia ...........................................................................................................................................................73

Tabla 4.14 Total de Sobretiempo en horas, según Subgerencia - Fuente: Elaboración Propia .................74

Tabla 4.15 Eficiencia del contador del wellboat (cantidad de viajes) - Fuente: Elaboración Propia ...........77

Tabla 4.16 Porcentaje de Eficiencia del contador de wellboat - Fuente: Elaboración Propia .....................77

Tabla 4.17 Porcentaje de Viajes de Wellboat según su estado de carga - Fuente: Elaboración Propia ....78

Tabla 4.18 Perdida de m3 y cantidad de viajes perdidos de wellboat - Fuente: Elaboración Propia ..........79

Tabla 4.19 Eficiencia en la Descarga en Acopios - Fuente: Elaboración Propia .........................................79

Tabla 4.20 Densidades de Descarga en Acopio Dalcahue - Fuente: Elaboración Propia ..........................82

Tabla 4.21 Densidades de Descarga en Acopio Quemchi - Fuente: Elaboración Propia ...........................83

Tabla 4.22 Distribución Eficiente de Wellboat a cada Acopio - Fuente: Elaboración Propia.......................83

Tabla 4.23 Indicadores de Productividad - Fuente: Elaboración Propia ......................................................91

Tabla 4.24 Indicadores de Tiempo - Fuente: Elaboración Propia ................................................................92

xi

Tabla 4.25 Indicadores de Eficiencia - Fuente: Elaboración Propia ............................................................92

Tabla 4.26 Indicadores de Financiera - Fuente: Elaboración Propia ...........................................................93

Tabla 4.27 Comparación de Indicadores de Productividad - Fuente: Elaboración Propia ..........................95

Tabla 4.28 Comparación de Indicadores de Tiempo - Fuente: Elaboración Propia ....................................95

Tabla 4.29 Comparación de Indicadores de Eficiencia - Fuente: Elaboración Propia .................................96

Tabla 4.30 Comparación de Indicadores Financieros - Fuente: Elaboración Propia ..................................97

xii

INDICE DE ANEXOS

ANEXO A: Organigrama Gerencia Agua Mar

ANEXO B: Centros Cosechados, Cermaq 2013 – 2014

ANEXO C: Distancias Centros de Cultivos – Acopios (Cosechas 2013-2014)

ANEXO D: Tiempos Centros de Cultivo – Acopios (Cosechas 2013 – 2014)

ANEXO E: Tablas y gráficos de la cantidad de centros cosechados por Cermaq Chile

ANEXO F: Tablas y Graficas de Cantidad de Viajes Realizados por Wellboat, segun diferentes criterios

ANEXO G: Tablas y Graficas de Tiempos de Preparación de Cosecha, segun diferentes criterios

ANEXO H:Tablas y Graficas de Tiempos de Carga de Cosecha, según diferentes criterios

ANEXO I: Tablas y Graficas de Tiempos de Papeles de Trabajo en la Cosecha, según diferentes criterios

ANEXO J: Tablas y Graficas de Tiempos en acopio o descarga de Cosecha, según diferentes criterios

ANEXO K: Tablas y Graficas de Tiempos Totales de Cosecha, según diferentes criterios

ANEXO L: Tablas y Graficos de la Densidad Transportada por Wellboat

ANEXO M: Tablas y Graficos de la Densidad en Planta

ANEXO N: Tablas y Graficos de Costos de Cosecha con Wellboat

ANEXO O: Tablas Resumen Cosechas 2013 – 2014

ANEXO P Solución PLE Julio de 2013

ANEXO Q Solución PLE Agosto de 2013

ANEXO R Solución PLE Septiembre de 2013

ANEXO S Solución PLE Octubre de 2013

ANEXO T Solución PLE Noviembre de 2013

ANEXO U: Solución PLE Diciembre de 2014

ANEXO V Solución PLE Enero de 2014

ANEXO W Solución PLE Febrero de 2014

ANEXO X: Solución PLE Marzo de 2014

ANEXO Y: Solución PLE Abril de 2014

ANEXO Z: Solución PLE Mayo 2014

ANEXO AA: Solución PLE Junio 2014

ANEXO BB: Calendario de Cosechas por Centro y Acopio (expresado en toneladas[t])

1

1.- ANTECEDENTES GENERALES

1.1.- Introducción

En Chile, la industria salmonera comenzó a masificarse en la década de los 70’ y desde entonces hasta

ahora ha tenido un constante crecimiento, sus grandes cifras sitúan a este producto tras el cobre como

segundo sector exportador del país, y además posiciona a Chile como el segundo exportador a nivel

mundial de salmón con 792.200 toneladas en la producción de salmónidos en el año 2013, liderando el

ranking el país de Noruega con el 52 por ciento de la producción mundial de salmón. El constante

crecimiento de la industria se vio mermado en la crisis del año 2007, a causa del virus denominado ISA1,

esta significó la muerte masiva de peces en el cultivo del salmón especie Salar (salmón Atlántico), dejando

pérdidas cercanas a los US$5.000 Millones, despidos que bordearon las 20.000 personas (trabajadores

directos e indirectos), quiebra de empresas relacionadas al rubro, demostrando una precariedad en el

manejo sanitario que llevaba la industria salmonera en esos momentos. Con esta situación trabajaron entes

pertenecientes al sector salmonero en conjunto con instituciones gubernamentales para establecer un

reglamento, un plan de manejo sanitario y de producción, para evitar crisis sanitarias de tal envergadura,

incluyendo monitoreos regulares a las jaulas, dividir en macrozonas los territorios donde se ubican las

concesiones marítimas de cultivos, la contención en caso de brotes y adopción de medidas de seguridad,

si no se respetan estas modificaciones se aplican las multas respectivas. Las diferentes medidas impuestas

ha llevado a encarecer la producción de salmónidos en Chile, antes de la nueva “Ley General de Pesca y

Acuicultura”, una concesión podía tener hasta 1,5 millones de peces, ahora el número se restringió a 1

millón, pero los costos fijos siguen siendo los mismos y a esto se le suma el alza de insumos necesarios

para la producción y cultivo de salmones.

En la actualidad, la salmonicultura está en proceso de expansión llevando las nuevas concesiones de

centros de cultivo hacia lugares más australes de Chile como lo son la Región de Aysén y la Región de

Magallanes, se hace muy difícil el acceso a estos centros de cultivos debido a la geografía de la zona, en

el caso de Cermaq no cuenta con una planta de procesos en Aysén para recepcionar las cosechas por lo

que los peces deben ser trasladados hasta Dalcahue o Quemchi, por ende la mejor vía para hacerlo es el

transporte marítimo ya sea por medio de bins, ice tank o wellboat. Las empresas productoras tienen la

opción de tener su propio staff de embarcaciones o recurrir a empresas externas para que realicen el

traslado de cosecha desde los centros de cultivos hacia los acopios o viveros para posteriormente pasar a

las plantas de procesos, el tipo de cosecha vía wellboat genera altos costos de transporte, pero a la vez el

salmón extraído conserva altos niveles de calidad versus los otros tipos de cosecha, por esta razón debe

1 Anemia Infecciosa del Salmón, es una enfermedad producida por un virus, solo afecta a peces (salmón atlántico)

cultivada en agua de mar. En Chile fue detectado oficialmente el 25 de Julio de 2007, en un centro de cultivos de

Chiloé Central.

2

ser un proceso que no genere gastos indebidos y a la vez se realice con la mayor eficiencia posible de

manera que los altos costos en los que se incurre sean aprovechados de la mejor manera posible.

El área de logística y las operaciones se han vuelto departamentos muy significativos en una organización,

dado que contribuyen a la competitividad empresarial, aportando con disminución de costos, minimización

de recorridos de transporte, aprovechamiento de las capacidades de almacenamiento y la máxima

utilización de la maquinaria disponible, así obtener procesos eficientes y lo menos costoso posible, para

generar mayores utilidades y hacer la compañía más rentable.

Según Michael Porter, “Hoy en día, no compiten las empresas… compiten las cadenas a las que

pertenecen esas empresas”, esto implica tener una perfecta planificación de todos los departamentos que

participan en el proceso productivo de un determinado producto, y lograr la mayor eficiencia posible a lo

largo de este, para esto la logística se sustenta bajo cuatro pilares, producto correcto, lugar correcto,

momento correcto, y al menor costo posible. Los dos primeros son cruciales para el desarrollo de un

proceso logístico, ya que si falta uno es una ineficiencia, al tener estos y sumarle el menor costo o momento

correcto, se tiene eficacia, el mejor de los casos se presenta al tener todos los pilares ya que se dice que

el proceso es eficiente.

El sector salmonero al ser líder en la economía de la Región de Los Lagos y una industria en crecimiento,

como toda organización necesita solucionar sus problemáticas del tipo industrial, y el presente estudio

propone un plan de mejoras de eficiencia en la cosecha por medio de wellboat, así optimizar de la mejor

manera posible el proceso logístico en la Empresa Cermaq Chile S.A. y mantener un control por medio de

indicadores de gestión que analicen periódicamente la eficiencia del proceso. Para esto, preliminarmente

se realizó una revisión bibliográfica sobre aspectos que abarcan; logística y control de gestión. Para

determinar la metodología a seguir que estudia eventos ocurridos entre Junio de 2013 y Julio de 2014, así

proponer soluciones viables y factibles que hubieran mejorado la cosecha en el periodo estipulado con

anterioridad, con la finalidad de que puedan ser considerados por la compañía para los años venideros en

la planificación de sus cosechas.

1.2.- Planteamiento del Problema

La problemática industrial a solucionar en este estudio surge a partir de la necesidad que se presenta en

todas las organizaciones, que es la de aumentar las utilidades, esto se puede lograr de diferentes maneras

al interior de una empresa, puede ser en el ámbito comercial, aumentando las ventas o la cartera de clientes

para captar mayores ingresos, también puede ser invirtiendo en equipamiento y tecnologías nuevas que a

largo plazo consiga bajas en los costos, o en el ámbito de la producción y las operaciones, que es donde

se pueden tomar acciones referentes a bajar los costos de operaciones, debido a que para las empresas

salmoneras es de vital importancia alcanzar niveles de eficiencia mayores, dadas las restricciones de

3

número de piezas en un centro de engorda que afecte directamente en el costo unitario del cultivo de

salmón.

El proyecto de tesis desarrolla un plan de mejoras de eficiencia que busca optimizar el proceso a partir de

una reducción de los costos, este plan queda acotado al área que abarca el proceso de cosecha de

salmónidos por medio del transporte marítimo vía wellboat para la empresa Cermaq Chile, analizando la

información del periodo Julio 2013 a Junio 2014. Esta operación actualmente está a cargo de la

Subgerencia de Planificación de Operaciones, que a su vez esta jerarquizada en la Gerencia de Producción

de la multinacional Noruega Cermaq, con sucursal en Puerto Montt, Región de Los Lagos, Chile.

La planificación en el uso de los wellboat a utilizar para cada cosecha, se viene realizando hace un par de

años anualmente. Según estimaciones de lo que requiere cada planta de procesos se desarrolla un plan

de abastecimiento a acopios y se asigna una cantidad de viajes determinados a cada centro para poder

sacar los peces necesarios. Actualmente para zonas más australes se envían wellboat de mayor capacidad

y así evitar muchos traslados de larga duración, y para los centros más cercanos a los acopios, los de

menor envergadura. Una de las problemáticas se presentan al ir cambiando los requerimientos de la planta

mensualmente y por ende cambian las cantidades de peces a cosechar de los centros, esto causa mayor

o menor demanda de barcos y ocupación en el vivero, a esto se le suma que los petición de los barcos a

los proveedores se realiza muy encima de la fecha de ocupación de estos, y esto genera que al solicitarlos

no haya disponibilidad de barcos de la capacidad requerida, causando aumento en los costos, mayor

trabajo en los centros de cultivo, desabastecimiento de la planta, y otros que deben ser solucionados sobre

la marcha. Otro punto a tener en cuenta es que los barcos de staff tienen un tiempo determinado de uso

para realizar toda la faena, si ocurre un evento de sobreestadía de tiempo esto incurre en un costo adicional

que se debe incurrir.

El centro de acopio también se ha hecho fundamental en este proceso ya que su correcto funcionamiento

permite cumplir con la cuota de peces exigida por cada planta, al igual, hacer más rápida la descarga de

wellboat. Pero en los periodos de alta demanda, como lo es en primavera y verano, los viveros se ven

atochados y sin capacidad de recibir wellboat debido a que todas sus jaulas, están siendo ocupadas, alguna

de estas con densidades por debajo de las establecido, generando sobretiempos e ineficiencia en el

sistema y que una vez más generan alza en los costos.

Con estas problemáticas surgen diferentes interrogantes a solucionar como ¿existen tiempos determinados

para cada proceso de la cosecha?, si lo existen ¿Cómo determinar los tiempos óptimos para no incurrir en

pagos por sobreestadía?, ¿hay tiempos muertos en las faenas de cosecha?, ¿el acopio está haciendo una

descarga eficiente?, ¿las jaulas del acopio se están utilizando a capacidad plena?, ¿sería bueno contar

con una planificación anual adecuada, para poder lograr un acuerdo con los proveedores de wellboat y así

evitar problemáticas que llevan consigo aumento en los costos?, ¿los wellboat están siendo llenados a una

capacidad aceptable, evitando perdidas de dinero?, ¿las densidades de transporte son las adecuadas en

4

los wellboat?, ¿las planillas de control, de los diferentes ente involucrados en este proceso, están

generando datos suficientes para tener un control adecuado?, ¿existen indicadores que analicen cómo va

la gestión actualizada de mi proceso?, ¿existe un plan de cosecha que sea mejor que el actual?, en el caso

que hubiera uno ¿Qué herramienta se pueden utilizar para optimizar el proceso de cosechas y que

resultados arrojaría?, ¿se pueden optimizar la asignación de wellboat de manera que esta sea más eficiente

en la descarga?, y ¿se puede realizar una propuesta real para la cosecha de salmónidos en Cermaq Chile

que sea un real aporte a este proceso?.

1.3.- Objetivos

1.3.1.- Objetivos Generales

Desarrollar un plan de mejoras en la eficiencia para las cosechas de salmónidos, basado en una

disminución de costos, con la finalidad de optimizar el proceso logístico realizado por wellboat en la

empresa Cermaq Chile S.A.

1.3.2.- Objetivos Específicos

Levantar la información necesaria del proceso de cosecha, mediante extracción de información de

las Guías de Despacho e informes internos relacionados a este proceso, para identificar variables,

parámetros y criterios a estudiar.

Analizar las diferentes variables y parámetros involucrados, por medio de aplicación de técnicas

estadísticas e interpretación de estos, para diagnosticar la situación actual del proceso de cosecha

en sus diferentes etapas.

Diseñar un plan de reducción de costos, a través de mejoras en los puntos críticos que involucra a

cada etapa de la cosecha aplicando la técnica de programación lineal entera, así proponer un plan

de cosecha optimizado en base a transporte de wellboat, que no atente contra la calidad del

producto final.

Comparar el plan propuesto con el que actualmente se utiliza, a través de indicadores de gestión

logística, con la finalidad de evaluar cuál de estos es el de mejor desempeño para las operaciones

futuras en la empresa Cermaq Chile S.A.

1.4.- Descripción de la Empresa

El plan de mejoras para el proceso de cosecha de salmónidos vía wellboat se desarrolla para la

multinacional Cermaq, empresa subsidiaria de propiedad absoluta de Mitsubishi Corporation con presencia

5

en el sur de Chile con el nombre de Cermaq Chile S.A., forma parte de la empresa Noruega Cermaq ASA,

holding internacional que cuenta con presencia además de Chile, con operaciones en Canadá y Noruega,

y juntos forman a un líder en los mercados mundiales que se dedican al cultivo y producción de salmónidos.

1.4.1.- Antecedentes generales

La visión de Cermaq es llegar a ser líder en la acuicultura sostenible, con la producción de Salmon y Trucha.

Una acuicultura sostenible implica la gestión de Cermaq para administrar los negocios con una perspectiva

a largo plazo, de tal manera que la empresa pueda también en el futuro basarse en los mismos recursos

naturales y recibir el apoyo de la sociedad para alcanzar este objetivo.

Figura N° 1.1 Cadena de Valor Cermaq. - Fuente: Informe Anual de Sustentabilidad Integral Cermaq, 2013.

Cermaq Chile, como es conocido hoy en día, ha sido la finalización del proceso de fusión entre Mainstream

Chile S.A. y Cultivos Marinos Chiloé. Mainstream Chile S.A. comenzó perteneciendo al holding Cermaq

ASA, a lo largo de su historia se ha desarrollado a través de la adquisición de activos productivos y otras

sociedades pertenecientes a la industria.

Esta inicio sus actividades en el año 1985 a través de la primera filial Salmones Mainstream S.A., siendo

su giro principal el cultivo, engorda de salmón y posterior comercialización. En el país paso a ser la cuarta

compañía que se estableció en este sector económico, seleccionando las primeras bahías de agua mar,

donde la empresa fue paulatinamente estableciendo sus estaciones de engorda. La primera producción se

realizó en los centros Teupa, Linlinao y Compu ubicadas en la Isla de Chiloé.

6

Luego con el pasar de los años se inició el proceso de expansión de la compañía en Abril de 1996, año en

el que se adquirieron activos productivos como una planta de proceso y dos concesiones de engorda de

peces: Vilupulli y Calen I.

En el año 1997 se integró al holding la empresa Aquacultivos S.A., esta sociedad fue constituida el 20 de

Mayo de 1985, estableciendo como giro la producción y comercialización de salmónidos. Durante 1998

esta sociedad reoriento su actividad productiva a la crianza de ovas y smolt. Esto se realizó en dos

concesiones de agua dulce que la empresa posee en el lago Llanquihue, Phillipi I y Phillipi II, además de

una piscicultura ubicada en el sector de Hornohuinco, Correntoso, todos ubicados en la Región de Los

Lagos, Chile. La capacidad productiva se fue incrementando de forma importante debido a otros procesos

de compra de activos productivo adicionales, destacando nuevas concesiones para la engorda de peces

tales como: “Abtao, Chidihuapi I, Chidihuapi II, Chidihuapi III, Colaco, Puerto Fernández, Quinterquen,

Quicavi, Tubildad, Cheñique, Chope, Imelev, Aguantao, Apiao, Calen II.”

Todas estas concesiones fueron adquiridas a antiguas empresas del rubro, que operaban en dichos sitios

con resultados positivos, lo cual garantizaba la calidad de estos lugares para un eficiente desarrollo

productivo.

El 2001 se adquirió la empresa Congelados y Conservas Fitz Roy S.A., la que contaba con una planta

procesadora de productos ubicada estratégicamente en la ciudad de Calbuco frente al Muelle.

El año 2003 se integraron dos empresas más, Salmones Llanquihue y Gentec S.A., sus actividades se

centraban en la producción de ovas y cultivo en agua dulce de smolt de salmón y Trucha, aportando con

dos pisciculturas en el sector de Rio Pescado, comuna de Puerto Varas, y una concesión en el Lago

Llanquihue, asentada en el sector de Puerto Rosales, además de contar con dos centros más de agua mar,

Caleta Soledad y Chaulinec.

En un proceso de consolidación, al siguiente año, se adquirieron dos compañías, Salmones Andes y

Agrícola, y también Pesquera Chillehue, las cuales contaban con una planta de proceso ubicada en la

ciudad de Quemchi, una piscicultura ubicada en Liquiñe, comuna de Panguipulli y 10 centros de salmónidos

en el área de Chiloé. Ese mismo año adicionalmente se adquirió una concesión de lago, Licán, y siete

concesiones de agua mar también en Chiloé.

En el año 2005 se realizó una gran inversión que contemplo a la planta ubicada en Quemchi, donde se

construyó una planta de matanza, además de realizar modificaciones a la planta procesadora para

acondicionarla y así poder entregar un producto final de calidad, para satisfacer de mejor forma los

requerimientos de los clientes que cada año se iban poniendo más exigentes.

Desde el año 2006 se iniciaron constantemente los procesos de certificaciones, en ISO 9001, 14001 y

OHSAS 18001, por la empresa Bureau Veritas Certification, quienes llevaron a cabo la verificación del

cumplimiento de las normas en las pisciculturas, centros de cultivo, oficinas administrativas y plantas de

7

proceso. También se suma las certificaciones APL (Acuerdo de Producción Limpia), en centros y plantas

de proceso, Certificación IFS (International Food Estándar), en plantas y Certificación SIGE de INTESAL.

La última adquisición se hizo en 2012, sumando la empresa Cultivos Marinos Chiloé a la estructura del

Holding Noruego, que contaba con un sinnúmero de concesiones marítimas, en la Región de Los Lagos,

además de sumar la planta de matanza ubicada en Dalcahue y la planta de producto final en Ancud, ambas

en la zona de Chiloé.

En el año 2013 se realiza la venta de la planta de proceso Fitz Roy, ubicada en Calbuco. Así se da forma

a la estructura sólida que tiene hoy en día a Cermaq Chile en la industria de salmónidos como una de las

líderes, produciendo salmón de alta calidad, inocuidad y de consumo seguro para sus clientes, tanto en el

mercado nacional como en el ámbito internacional, invirtiendo y desarrollando nuevas tecnologías

constantemente, para crear un sistema de mejora continua en cada proceso involucrado en la cadena de

valor. Respetando el medioambiente y realizando un trabajo con todas las comunidades vecinas que se

ven afectadas en alguno de los procesos donde tiene presencia Cermaq Chile, mediante aportes

económicos, actividades recreativas, deportivas y proyectos de mejora a las personas residentes en los

lugares.

Cermaq Chile tiene presente en su producción tres especies (salmón Atlántico, salmón Coho, y trucha) y

cubre la cadena de valor completa (Ver Figura N° 1.1). La empresa opera desde la Región del Maule hasta

la Región de Magallanes, abarcando aproximadamente dos mil kilómetros de territorio chileno, tiene 13

sitios terrestres de agua dulce, con presencia en dos lagos (Llanquihue y Puyehue) para la producción de

crías de trucha y salmón Coho. El salmón Atlántico se produce en instalaciones terrestres. Para la engorda

de estos se tienen 89 permisos, y tres plantas de procesos ubicadas todas en Chiloé. Cermaq Chile es

administrado desde Puerto Montt, capital de la Región de Los Lagos. La empleabilidad varía entre

temporadas, registrando 2.500 personas en la baja temporada y alcanzando los 3.500 empleados en la

temporada más alta.

1.4.2.- La empresa y su participación de mercado

Actualmente Cermaq es la tercera empresa más grande en el mundo de la industria salmonera, con 142,2

toneladas vendidas (GWE) de las tres especies producidas, como se detalla en la Figura N° 1.2, y pretende

transformarse en la segunda mayor compañía de cultivo, ya que en estos momentos se encuentra bien

posicionada para sacar ventaja de la creciente demanda de productos acuícolas, y la consolidación

continua en la industria del cultivo, poniendo énfasis en los siguientes puntos:

Un crecimiento rentable dentro del cultivo de salmón.

8

Comprometiéndose con la investigación y el desarrollo para promover la eficiencia y la calidad

dentro del cultivo de peces.

Teniendo una acción responsable en relación con el uso sustentable de los recursos naturales, y

los intereses ambientales y sociales de las comunidades donde operamos,

El cuidado de la seguridad y salud ocupacional, además de mejorar las condiciones laborales de

sus empleados.

Figura N° 1.2 Toneladas Vendidas por Especie (GWE2), Cermaq - Fuente: Informe Anual y de Sustentabilidad Integrado Cermaq, 2013.

Dentro del holding noruego, la sucursal chilena es la de mayor producción con 76,1 mil toneladas (GWE),

que la hace acreedora de más del 50 por ciento del volumen comercializado por parte de la firma (ver

Figura N° 1.3), situándola como la segunda salmonera más grandes en el país, ranking liderado por

AquaChile, quienes en 2013 produjeron 117 mil toneladas de salmón.

Las ventas se concentran en los principales mercado del mundo, en donde Cermaq lidera en Chile las

exportaciones, esperando sobrepasar los US$383 millones en concepto de envíos para el presente año.

Se abastece principalmente a Japón, Estados Unidos, La Unión Europea y América Latina, con productos

enteros, filetes o porciones, ya sean frescos o congelados. Uno de los mercados emergentes es el brasileño

donde se concentran los envíos de salmón Atlántico y ahora último se le ha sumado la venta de trucha, a

esto se le suma el pujante mercado ruso.

2 GWE: Gutted Weigth Equivalent, Peso Eviscerado Equivalente.

9

Figura N° 1.3 Volumen Vendido por País 2013 (toneladas, GWE), Holding Cermaq ASA. - Fuente: Informe Anual y de Sustentabilidad Integrado Cermaq, 2013.

A futuro Cermaq espera la construcción de una nueva planta de procesamiento en la Región de

Magallanes, ya que la alta demanda de salmón y la baja en los volúmenes de cosecha, causarían una

combinación el alza en los precios para los próximos dos años, que la compañía quiere aprovechar,

actualmente la capacidad total de producción es de 110.000 toneladas vivas de peces y su capacidad de

procesamiento son 105.000 toneladas (Tabla 1.1), aproximadamente el 48% de Cermaq ASA.

Tabla 1.1 Capacidad de Producción Anual por Región. - Fuente: Elaboración Propia, en base a Informe Anual y de Sustentabilidad Integrado Cermaq, 2013.

1.4.3.- Características de los clientes

Los clientes de Cermaq son muy variados y de toda índole pero en orden de importancia los mejores

compradores son distribuidores mayoristas, retailers o supermercados y luego casas de ahumadores que

vuelven a procesar el salmón para su posterior venta.

RegiónCrías

(Millones)

Capacidad de Cultivo

Actual (Toneladas

Peso Vivo)

Capacidad de Cultivo

Adicional (Toneladas

Peso Vivo)

Total de Capacidad

Teórica de Cultivo

(Toneladas Peso Vivo)

Procesamiento

(Toneladas

Peso Vivo)

Cermaq Chile 30,2 110.000 - 110.000 105.000

Cermaq Canadá 6,0 26.000 - 26.000 20.700

Cermaq Noruega 14,7 60.633 1.767 62.400 91.250

Total 50,9 196.633 1.767 198.400 216.950

10

Uno de los principales compradores es Estados Unidos de América, el país norte americano importa

principalmente salmón Atlántico (98 por ciento es salmón Atlántico), el 60 por ciento de todo lo que se

vende es salmón fresco, ya sea entero (con cabeza y cola), eviscerado o como filetes con y sin piel en

calidad Premium. El otro 40 por ciento se va congelado como filete o en porciones.

1.4.4.- Características de los proveedores involucrados en el proceso de cosecha

Cermaq Chile S.A. no cuenta con wellboat propios para realizar el proceso de cosecha, pero tiene una

modalidad de tener uno de estos a contrato fijo todo el año, en los meses que la demanda de las cosechas

son altas se recurre a solicitar a empresas externas la prestación de servicios por wellboat de diferentes

capacidades de traslado de cosecha. Estas empresas ofrecen servicios de retiro, traslado y entrega de

cosecha para las especies de salmón y trucha. La organización exige que las operaciones se realicen con

los sistemas de equipamiento más modernos y que demuestren confiabilidad, que permitan realizar las

tareas de cosecha en forma suave para que los peces no sufran estrés o pérdidas de calidad en el

transporte. En este ámbito las tres empresas prestadoras de servicios a Cermaq Chile son las empresas

marítimas Servicios Salmoneros S.A., Patagonia Wellboat y Alimentos Marinos S.A. Alimar, con cinco, tres

y dos wellboat respectivamente.

1.4.5.- Organigrama de la empresa

Para situarnos de una mejor manera en el estudio a presentar, se deberá entender el entorno del

departamento el cual tiene repercusión la siguiente investigación, se hace más compleja al tener una

multinacional, Cermaq ASA (ver Figura N° 1.4) tiene a la cabeza a Jon Hindar, Chief Executive Officer, y

de donde se desprende las filiales en los tres países, con sus respectivos Gerentes Generales.

Francisco Miranda, es el profesional a cargo de Cermaq Chile, la sucursal con la producción más alta del

holding, además de la salmonera chilena que cuenta con el mayor número de concesiones marítimas a su

haber, con una capacidad de cultivo de 110.000 toneladas, como se aprecia en la Tabla 1.1. De aquí se

desprende las diferentes gerencias, pero la encargada de velar por todas las actividades realizadas para

el cultivo, engorda y cosecha de los salmones es la Gerencia Agua Mar (ver su posicionamiento en Figura

N° 1.5), que cuenta con Javier Herrera a la cabeza de la coordinación de esta área.

En el ANEXO A se detalla la Gerencia de Agua Mar con sus subdivisiones a cargo, el departamento

responsable de coordinar el movimiento de las cosechas de salmónidos de los centros, que es el proceso

donde se concentra el estudio, es la Subgerencia de Planificación de Operaciones, está en conjunto con

11

cada subgerencia de área, que se detallan al inferior del organigrama de gerencia agua mar en el ANEXO

A, tiene a cargo una serie de centros de cultivos de acuerdo a la zona geográfica establecida. Así de

acuerdo a la fecha de cosecha establecida con anterioridad se comienza el proceso de cosecha, esta puede

durar entre un par de días hasta varias semanas dependiendo de cómo sea el comportamiento de una

serie de variables en cuestión. Cabe destacar que cada centro de cultivo sabe con anterioridad cuáles

serán las jaulas a cosechar y el momento en que arribara el wellboat para realizar la extracción de los

peces desde el agua a la embarcación. La subgerencia de Planificación de Operaciones es por ende la

responsable de realizar la negociación con los proveedores de wellboat, y asegura cuáles serán los valores

de transporte, como será la coordinación y solicitud de embarcación.

Figura N° 1.4 Organigrama Cermaq ASA - Fuente: Elaboración Propia.

También con anterioridad al viaje de extracción ya se tiene definido el lugar de arribo, es decir, el acopio

donde será recepcionada la cosecha, ya sea Quemchi o Dalcahue (en la temporada alta se recurre a un

acopio adicional “Camanchaca”, ubicado en Calbuco, esta cosecha es designada a la planta de proceso

Fitz Roy), así se conoce la trazabilidad completa que realiza la cosecha con anterioridad, para evitar

problemáticas.

Chief Executive Officer

Jon Hindar

Chief Operating Officer Norway

Geir Molvik

Chief Operating Officer Chile

Francisco Miranda

Chief Operating Officer Canadá

Fernando Villarroel

Chief Officer Legal and Corporate

FuntionsSynne Homble

Chief Financial Officer

Tore Valderhaug

12

Figura N° 1.5 Organigrama Gerencia Cermaq Chile - Fuente: Elaboración Propia.

Chief Operating Officer ChileFrancisco Miranda

Gerencia Admin. y Finanzas

José Arrate

Gerencia R.R.H.H.Claudia Castillo

Gerencia Agua DulceJavier Lorca

Gerencia Agua Mar

Javier Herrera

Gerencia Procesos y Ventas

Luis Prieto

Subg. Medio A. y Conseciones

Ricardo Calvetti

Subg. Planificación y Control Operaciones

Ricardo Saffie

13

2.- MARCO TEORICO

2.1.- La Industria del Salmon en Chile

Las primeras ovas fueron rápidamente desarrolladas, esto gracias a las condiciones ambientales,

geográficas y climáticas que brinda Chile, una de estas son los 1.700 kilómetros de islas, fiordos y bahías

desde Puerto Montt hasta Punta Arenas, las condiciones de aguas son muy apropiadas, puras, limpias, sin

contaminación y con temperaturas ideales. Este conjunto de condiciones posiciona a Chile como uno de

los pocos países en el mundo que reúne las condiciones necesarias para el desarrollo de la salmonicultura,

y genera una gran ventaja competitiva dentro de la industria salmonera.

El desarrollo del sector acuícola salmonero en Chile se sustenta en el uso permanente de tecnologías e

innovación, además de ciencia aplicada, no tan solo en las empresas, sino que en todo el clúster que

envuelve esta actividad económica que impulsa el sur del país (Chile). La producción se basa

principalmente de Salmón Atlántico (Salar), Salmón del Pacífico (Coho) y Trucha Arcoíris, cuenta con un

sólido marco regulatorio que protege el ámbito sanitario medioambiental, conscientes de que la

sustentabilidad en esta industria, tanto en lo económico y como afecta a la comunidad es uno de los

principales desafíos del sector.

Figura N° 2.1 Participación de Chile en la Producción Mundial de Salmón - Fuente: Chilean Salmon Industries Brief 2013, Salmon Chile.

14

La salmonicultura en Chile se remonta a comienzos del siglo XX, con la incorporación de una gran cantidad

de ovas traídas de Hamburgo a Río Blanco en la Quinta Región. Esta primera empresa fue creada por un

grupo de profesionales, y fue nombrada “Sociedad de Pesquería Lago Llanquihue”. En el año 1969 se inició

un programa llamado “Introducción del Salmón del Pacífico en Chile”, este se realizó gracias a un convenio

de cooperación realizado entre los gobiernos de Japón y Chile. A mediados de la década de los 80’, había

alrededor de 36 centros de cultivos de salmones en Chile, y la industria comenzaba a producir 1.200

toneladas de salmón, desde entonces los cultivos y los procesos de los productos fueron generando una

calidad similar a los producidos en mercados del Hemisferio Norte, he aquí el punto de inflexión de la

industria, el comienzo de las exportaciones, a partir de este hecho comenzaron a llegar empresas extrajeras

a invertir. Desde 1990 en adelante el progreso de la industria salmonera chilena, vio su desarrollo en toda

la cadena productiva reproducción, desove, cultivo y obtención de peces en agua dulce, engorda en agua

mar, proceso, distribución y marketing.

Figura N° 2.2 Comercio Exterior de Chile 2012 - 2013 (MM US$) - Fuente: Departamento de Estudios, DIRECON, sobre la base de datos del Banco Central de Chile.

15

En 2013 el salmón pasa a ser el tercer sector exportador del país después del cobre y la fruta, con la mayor

variación anual entre 2012 y 2013 en cuanto a millones de dólares exportados (ver detalle de comercio

exterior en Figura N° 2.2), que además representa el 36% de las exportaciones de alimentos, 75% de los

envíos por parte de la zona sur austral de Chile. Además el clúster genera 34 mil empleos directos y

aproximadamente unos 45 mil empleos indirectos3.

A nivel mundial ocupa la segunda plaza productora de salmones a nivel mundial, luego de los noruegos (la

participación de mercado se ve en la Figura N° 2.1, expresado en Miles de Toneladas WFE4). Genera más

de 60.000 empleos directos e indirectos en las regiones desde La Araucanía hasta la Región de

Magallanes.

Figura N° 2.3 Evolución de las Exportaciones según Mercado de Destino - Fuente: Chilean Salmon Industry Brief 2013, Salmón Chile.

Según datos de Salmon Chile, actualmente la exportación de salmones representa el 58% de la exportación

pesquera en Chile, y en el Informe Anual del Subsector Acuicultura de 2013, redactado por SERNAPESCA

(Servicio Nacional de Pesca y Acuicultura), las cosechas de salmones en centros de acuicultura

3 Información extraída del Diario Financiero, “Financiamiento para asegurar el modelo productivo del salmón

chileno”, 18 de Marzo de 2014. 4 WFE: Whole Fish Equivalent, Peso pescado entero.

16

representan el 74% del total, seguido por moluscos y algas, representadas en 786 mil toneladas (ver Tabla

2.1).

Hoy en día la industria salmonera busca mercados dinámicos, aplicando fuertes campañas de marketing

para promover el consumo del producto, poniendo hincapié en el origen del producto, resaltando

características de sabor, color y el aporte nutricional que genera. Los mercados donde se han puesto los

ojos son el ruso y el brasileño, los envíos al país sudamericano han aumentado en un 300% en la última

década y considerando su crecimiento como país se prevé una mayor inserción del producto para los

próximos 10 años siguientes.

Tabla 2.1 Cosecha de Centros de Acuicultura 2013 - Fuente: Elaboración Propia en base a Información SERNAPESCA.

ESPECIE TONELADAS %

ALGAS 12.521 1

PECES 786.201 74

MOLUSCOS 265.416 25

CRUSTACEOS - -

OTRAS ESPECIES - -

TOTAL GENERAL 1.064.138 100

2.1.1.- Modelo Productivo

La industria salmonera chilena enfoca su modelo productivo con la finalidad de controlar el riesgo de salud

de la producción y evitar cualquier desafío o problema que se interponga en esta área, la industria chilena

del salmón, por medio de distintos comercios asociados, Salmon Chile y de acuerdo a los requerimientos

que estableció el gobierno se implementó la nueva Política de Salud, son cinco aspectos que se aplican

tanto para compañías productoras como para los proveedores de estas (estas forman parte de la cadena

de valor), ha traído consigo modificaciones estratégicas para la producción y operaciones de la actividad

acuícola salmonera, por esta razón el “Nuevo Modelo Productivo” se caracteriza por:

Cooperación Público – Privado: Creación de regulaciones e inspección en línea con los desafíos

sanitarios de la industria.

Bioseguridad en el Transporte de Peces: Sistema de desinfección de las aguas residuales en

las plantas de proceso, definición de la densidad máxima de cultivo, entre otros.

Reducción de los Riesgos en las Ovas: Intensificar el monitoreo sanitario en las ovas nacionales

e importadas.

17

Salud y Buena Calidad en la Producción de Smolt: Medidas de vacunación y restricciones en

la etapa de smolt en lagos y estuarios, centrados en el cultivo de peces en zonas con una carga

mínima de patógenos.

Diferentes Áreas Productivas: Esquema de producción de coordinación, por medio de acuerdos

de las empresas productoras entre algunas áreas y el departamento de producción.

El Servicio Nacional de Pesca y Acuicultura, es el encargado de auditar y evaluar el desempeño de las

medidas, individualmente y en su conjunto, entre otros, así reducir el crecimiento de la mortalidad de todas

las especias en los centros de cultivos (no solo del salmón Salar, especie afectada por el virus ISA).

Evitando embates que puedan producir nuevas infecciones que causen pérdidas significativas, tal como lo

hizo el virus ISA en su momento.

2.2.- Logística

Hace una década Ballou (2004), definió al campo de la logística, como la dirección coordinada de las

actividades relacionadas, en vez de como se hacía históricamente de manejarlas por separado, además

recalcando que la logística añade valor a los productos o servicios, para la satisfacción del cliente y las

ventas. Este escritor también señala un par de definiciones que capturan la evolución del concepto a lo

largo de la historia, primero señala una definición del diccionario: “Rama de la ciencia militar relacionada

con procurar, mantener y transportar material, personal e instalaciones”.5 Y la segunda la definición

promulgada por el Consejo de Dirección Logística (CLM, por sus siglas en inglés), organización profesional

de gerentes de logística, docentes y profesionales, su definición dicta así: “La logística es la parte del

proceso de la cadena de suministros que planea, lleva a cabo y controla el flujo y almacenamiento eficientes

y efectivos de bienes y servicios, así como de la información relacionada, desde el punto de origen hasta

el punto de consumo, con el fin de satisfacer los requerimientos de los clientes”.6

En un contexto más industrial Chase (2009), detalla dentro de una de sus secciones, dedicada a la cadena

de suministros, a la logística como, el arte y la ciencia de obtener, producir y distribuir material y productos

en el lugar y las cantidades apropiadas. Al igual agrega a esto una logística internacional, que son todas

las funciones relacionadas con el movimiento de materiales y bienes terminados en una escala global. Y

por último conceptualiza a las compañías de logísticas de terceros, como una compañía que maneja todas

o parte de las operaciones de entrega de productos de otra empresa.

Como resumen de su artículo publicado Ocampo (2009), describe que la logística es una filosofía que se

encarga de aplicar las buenas prácticas en los macroprocesos, procesos, procedimientos, tareas y

5 Webter’s New Encyclopedic Dictionary (Nueva York: Black Dog &Leventhal Publishers, 1993), pág. 590. 6 De las definiciones del CSCMP (Council of Supply Chain Management Professionals), August 2013

18

productos dentro de una organización, con el fin de satisfacer las necesidades del cliente, quien es la razón

de ser de la empresa. Existen entes internacionales que velan porque las compañías en todo el mundo

utilicen y difundan las diferentes disciplinas logísticas en toda la red de valor y tengan un mismo enfoque

estratégico.

Desde un punto de vista empresarial, según Gómez (2013) la logística hace referencia a la forma de

organización que adoptan las empresas en lo referente al aprovisionamiento de materiales, producción,

almacén y distribución de productos, pero esencialmente consiste en planificar y poner en marcha las

actividades necesarias para llevar a cabo cualquier proyecto. Y además, se propone que la logística

responde a los seis “correctos”, busca que los productos correctos, en la cantidad correcta y en la condición

correcta, sean entregados en el lugar correcto, en el momento correcto y al menor costo posible.

Pero a lo largo de los años la logística ha ido cambiando y ampliando su entorno de acción, hoy se ve una

logística integradora, con una visión holística de las actividades tradicionales de aprovisionamiento,

producción, almacenaje, transporte y distribución, estas en un comienzo se analizaban individualmente

pero con el tiempo todas se trabajan bajo una visión conjunta, para lograr realizar el proceso o proyecto

con la máxima eficacia y de la forma más económica posible.

Figura N° 2.4 Relación Calidad - Costo de la Logística - Fuente: Gestión Logística y Comercial, Juan Miguel Gómez, 2013.

19

Lo que busca tener toda empresa es poseer una ventaja sobre la competencia y aquí juega un rol

fundamental la logística, que tiene una relación directa con la calidad y con el costo de los productos finales

de la empresa, y estos dos elementos determinan su posición en el mercado, como se muestra en la Figura

N° 2.4.

La reducción del Costo.

La reducción del Tiempo.

El factor costo es esencial, ya que condiciona las posibilidades de la empresa para reducir sus precios de

venta, porque es un atributo que el cliente siempre compara con los de la competencia. Entonces la

empresa intenta bajarlo lo más posible, pero el límite es cuando el precio del producto llega al costo de

fabricarlo u obtenerlo si baja este deja de ser rentable, así que aquí entran las estrategias de optimización

del costo (GÓMEZ APARICIO, 2013).

Y el factor tiempo se centra en la reducción del lead time, tiempo que transcurre desde que se inicia el

proceso (aprovisionamiento, almacenaje, fabricación y distribución) hasta la finalización con la entrega al

cliente (GÓMEZ APARICIO, 2013).

Figura N° 2.5 Cuatro Pilares de la Logística - Fuente: Elaboración Propia en base a Gestión Logística

Integral, Luis Mora, 2010.

20

En la actualidad dentro de una empresa, las necesidades pueden ser internas (aprovisionamiento de bienes

y servicios para garantizar el funcionamiento de la organización), o externas (satisfacción final del cliente),

como señala Mora (2010), además define el concepto de logística como una actividad interdisciplinaria que

vincula las diferentes áreas de la compañía, desde programar las compras hasta el servicio de postventa;

pasando por el aprovisionamiento de materias primas; planificación y gestión de la producción; el

almacenamiento, manipuleo y gestión de stock, empaques, embalajes, transporte, distribución física y los

flujos de información. Ahora bien, esta actividad tiene la misión de entregar los bienes o servicios correctos

en el lugar y tiempo acordados, haciendo la mayor contribución a la compañía. La importancia de la logística

radica por la necesidad de mejorar el servicio al cliente, optimizando la fase de mercadeo y transporte al

menor costo posible (Figura N° 2.5).

El autor detalla como objetivos primordiales de la logística reducir los costos y contribuir sustancialmente a

las utilidades de la compañía, mediante la racionalización y optimización de los recursos utilizados,

entonces se detallan los siguientes objetivos:

Asegurar el menor costo operativo sea un factor clave de éxito.

Suministrar adecuada y oportunamente los productos que requiere el cliente final.

Convertir la logística en una ventaja competitiva ante los competidores.

Ahora para que se aprovechen los mayores potenciales se ha llegado a la conclusión que parte

fundamental de mejora está en el manejo que se le da a la información en cada organización, además de

que esta sea de calidad, es decir, mirando no hacia el pasado sino hacia el futuro cercano. El secreto es

donde obtener la información; como procesarla y como minimizar la incertidumbre involucrada.

De este popurrí de definiciones de distintos autores, poniendo énfasis en las más contemporáneas, la

logística la definen desde una ciencia militar, que es en donde se utilizó primero este concepto, como

muchos otros atribuibles actualmente a la ingeniería, pasando por un arte e incluso la definen como una

filosofía, pero en resumidas cuentas es un proceso que vincula diferentes áreas, ¿Qué áreas?, las distintas

áreas que conforman una organización con o sin fines de lucro. El concepto no solo se queda ahí, sino que

este se interioriza en actividades tradicionales de aprovisionamiento, producción, almacenaje, transporte y

distribución, Mora (2010) incluye la planificación como parte de una actividad más, pero Gómez (2013),

señala que lo esencial es la planificación y la puesta en marcha de las actividades para llevar a cabo

cualquier proyecto. Y este se debe llevar a cabo poniendo en acción los cuatro pilares de la logística, Figura

N° 2.5, pero a estos pilares se agregaran otros dos soportes señalados por Gómez (2013) y Chase (2009),

que son la cantidad y la condición correcta o apropiada, puesto que el transporte en cuestión de este

estudio, moviliza una gran cantidad de productos en condiciones especiales (la cosecha se traslada viva

en los wellboat). Finalizando el detalle del concepto con que este proceso debe ser de la forma más eficaz

y económica posible para la empresa en cuestión, optimizando continuamente el transporte, y para

controlarlo, Mora (2010) es el único que señala que se debe tener un manejo de la información que hoy en

21

día es importantísimo en toda organización, ya que así se puede controlar y prever situaciones que causen

incertidumbre en el cualquier proceso logístico, con la finalidad de intervenir de alguna forma el proceso e

ir aplicando una mejora continua con el pasar del tiempo. Todo esto para satisfacer necesidades de los

clientes que son la principal razón por la cual las empresas deben preocuparse, cabe destacar que este

cliente puede ser externo (cliente final) o interno (OCAMPO VELEZ, 2009), como sucede en este estudio.

2.2.1.- Planificación Logística

La planificación de la logística comienza con la concepción del programa, al identificar por primera vez una

necesidad del consumidor. A medida que el ingeniero responsable del diseño vaya identificando soluciones

técnicas alternativas al problema en mano, las tecnologías contempladas han de evaluarse no solo en base

a las características de sus prestaciones, sino en términos también de fiabilidad, mantenibilidad, factores

humanos, soportabilidad, capacidad de producción, costo del ciclo de vida, etc. (BLANCHARD, 1995).

Como en toda organización cada uno de los departamentos tiene la misión de contribuir con la consecución

de los objetivos que se ha propuesto la empresa. Se señalan tres estados clásicos de planificación logística

(GÓMEZ APARICIO, 2013):

La Planificación Estratégica, proceso de decidir sobre los programas que la organización va a

emprender y sobre la cantidad de recursos que se asignara a cada uno de ellos. Se deciden los

objetivos de la organización y las estrategias para alcanzarlo. La toma de decisiones radica en el

número de fábricas y almacenes, la localización de las plantas, el nivel y la dimensión tecnológica

de las fábricas y el sistema de transporte a utilizar.

La Planificación Táctica, desarrolla las funciones relacionadas con el “qué se debe hacer”, para

llevar a cabo los objetivos formulados en la planificación estratégica, y se diseña el control de

gestión del sistema. En esta se planifica los inventarios, políticas de rotación de inventarios, diseño

de las rutas de los materiales en el proceso logístico, dimensiones de la flota de transporte,

recursos humanos requeridos.

La Planificación Operativa, es necesario descender a las funciones básicas que conforman la

empresa, asegurando que todas las tareas se desarrollan con eficacia (obtener los objetivos) y

eficiencia (con el menor costo posible). Esta presta atención a la previsión de compras y ventas,

los programas de almacén y los programas de transporte.

Ocampo (2009), interioriza en la administración logística, y plantea problemas en decisiones logísticas,

Tabla 2.2, una de estas problemáticas es la planeación de la producción, en donde detalla que una

instalación industrial debe producir conociendo previamente la demanda de un producto en un horizonte

definido de tiempo. Esto es posible si se han hecho los pedidos por anticipado o se han firmado los

22

contratos especificando las entregas en pocos meses o semanas. El objetivo del planeador es satisfacer

la demanda de cada producto en cada periodo, y minimizar los costos totales de producción en un horizonte

de tiempo establecido.

Según Mora (2010), la planeación logística persigue el objetivo clave de toda organización lucrativa, lograr

una tasa de retorno de la inversión más elevada y mejorar la rentabilidad, la cual aborda los mismos tres

niveles detallados con anterioridad, en la planeación estratégica y táctica detalla las mismas funciones,

pero en lo operacional se busca establecer el tamaño y frecuencia de la producción, además de los envíos

a fábricas y/o bodegas. Cuando no se presta atención a estas etapas ocurre un caos logístico, como

sucedía en antaño y que se veía a la logística como una actividad secundaria, y no como una actividad que

genera valor agregado.

Tabla 2.2 Clasificación de decisiones logísticas por nivel - Fuente: Elaboración propia, en base a Importancia de la administración logística, Ballesteros Diana 2009.

NIVELES DECISIONES LOGÍSTICAS

Nivel Estratégico

Trata decisiones que tienen un efecto duradero en la empresa, como: cantidad de instalaciones, capacidad de almacenamiento,

plantas de producción o el flujo de material a través de la red logística.

Nivel Táctico

Incluye decisiones que por lo general se ejecutan en un periodo entre tres meses a un año, como las relacionadas con los

programas de producción y compras, políticas de inventario, estrategias de transporte y frecuencia de visitas a clientes.

Nivel Operacional

Se refiere a las decisiones del día a día como ejecución de trabajos, programación de rutas, carga y descarga de vehículos y entrega de

pedidos.

El comienzo de todo proceso logístico es la planificación, ya que como mencionaba Blanchard (1995), aquí

hay que identificar la necesidad del consumidor a quien se dirige nuestro producto o servicio. Se debe

prever la demanda del producto en cuestión en un determinado tiempo (OCAMPO VELEZ, 2009). Todo

esto lleva a que el plan logístico consista en organizar las actividades logísticas de forma que se optimicen

los recursos humanos y materiales para garantizar el mejor servicio al cliente. Con el principio básico de

reducir al máximo el proceso logístico requerido, haciéndolo más rápido, simple, cómodo y económico

(MORA GARCÍA, 2010). Además se hace necesario planear y coordinar diferentes actividades para cumplir

con el cliente, pero también con la organización en la consecución de objetivos planteados por esta: bajos

costos, mayor rentabilidad y un nivel de servicio en continuo proceso de mejoramiento (GÓMEZ APARICIO,

2013).

23

2.2.2.- Costos Logísticos

Como detalla Mora (2010), de acuerdo al Fondo Monetario Internacional (FMI), el promedio de los costos

logísticos esta próximo al 12 por ciento del producto interno bruto mundial, y para las empresas estas tienen

un rango entre el 4 por ciento y 30 por ciento de las ventas. La adecuada gestión de los costos y las

acciones que tienden a disminuirlas deben ser para los gerentes y directores de logística una de sus

prioridades de su gestión; donde un efectivo manejo de los costos y gastos a nivel interno son reconocidos

por la alta gerencia, que antes que todo destaca los logros en este aspecto por su impacto en la rentabilidad

de la organización. Un aspecto importante es identificar los gastos innecesarios que se presentan por mala

planeación o gestión interna, que implica gastos no presupuestados o que no son recuperables, estas

destruyen valor, reducen las ventas y son de absoluta competencia del área logística.

Con el paso de los años la logística ha tomado tal relevancia, que ha tenido una diversificación en cuanto

a todos sus costos y a continuación identificamos cada una de estas:

Costos de Compras y Aprovisionamiento

Costos de Inventario

Costos de Almacenamiento

Costos de Transporte y Distribución

Costos de Logística Internacional

Los diferentes estudios sobre optimización de costos se centraban en la reducción de estos en el proceso

de fabricación, dejando de lado al resto de los estamentos que conforman una empresa. Cuando las

empresas se volvieron más competitivas se comprendió que una de las fuentes más importantes para la

reducción de los costos se encuentra fuera del entorno productivo y está relacionado con las fases que

regula la logística. Los costos de aprovisionamiento se subdividen en compras y almacenamiento el primero

tiene como conceptos la materia prima que se utiliza para producir algún producto, los sueldos y salarios.

Los costos de almacén tienen relación con cuanto sale el espacio a utilizar, la instalación, la manipulación,

los suministros, y los costos ocultos. A esto se le suman los costos de distribución, que son los responsables

de poner el producto a disposición del cliente, como los costos de transporte y distribución, y la suma de

estos constituyen los costos logísticos, detallado gráficamente en la Figura N° 2.6 (GÓMEZ APARICIO,

2013).

La reducción de costos es una estrategia dirigida hacia lograr minimizar los costos variables asociados con

el desplazamiento y el almacenamiento. La mejor estrategia por lo general es formulada al evaluar líneas

de acción alternativas, como la selección entre modos de transporte alternativos. Los niveles de servicio

por lo general se mantienen constantes mientras se buscan las alternativas de mínimo costo. La

maximización de utilidades es el objetivo principal (BALLOU, 2004).

24

Figura N° 2.6 Costos Logísticos - Fuente: Elaboración Propia en base a Gestión Logística y Comercial, Juan Miguel Gómez 2013.

Los costos logísticos tienen una gran influencia en el valor unitario del producto, lo cual llega a condicionar

la presentación del mismo (peso, volumen, diseño de envases, etc.) (GÓMEZ APARICIO, 2013).

Los costos de transporte logístico es uno de los más importantes y que se constituye en el más

representativo de los costos logísticos, ya que implica la inversión y/o arrendamiento de vehículos para la

distribución de las mercancías. La mayoría de las empresas tienen el dilema de tener su propia flota de

trasporte o contratarla, cualquiera de estas opciones significa desembolsar una gran cantidad de recursos

por lo que su gestión es de vital importancia para cualquier organización, y la decisión dependerá de las

características de las mercancías a transportar y de los sitios de entrega (MORA GARCÍA, 2010). Esto lo

viene a ratificar Ballou (2004), cuando declara que los costos de logística son altos, como en el caso de

químicos industriales y productos alimenticios, la estrategia de logística será una cuestión clave. Con altos

costos de logística, incluso pequeñas mejoras obtenidas por una replaneación frecuente pueden dar por

resultado importantes reducciones de costos.

2.3.- Indicadores de Gestión

El concepto de cuadro de mando integral de indicadores, es el primer sistema de indicadores que presenta

una estructura definida, los autores visualizan que los indicadores financieros no se adaptan

convenientemente a los escenarios empresariales en cambios continuos, tampoco eran capaces de evaluar

la evolución de las organizaciones en un mundo empresarial cada vez más competitivo. Kaplan y Norton

(2002), declaran que un cuadro de mando integral es un sistema global de objetivos, indicadores e

iniciativas que de forma colectiva describen la estrategia de una organización y como dicha estrategia

puede ser alcanzada.

Costos de aprovisionamiento

Costos de Compra

Costos de almacenamiento

Costos de

Distribución

Costos

Logísticos

25

Los indicadores de gestión son, ante todo, información, es decir, agregan valor, no son solo datos. Siendo

información, los indicadores de gestión deben tener atributos de la información, tanto en forma individual

como cuando se presentan agrupados. Estos indicadores pueden ser valores, unidades, índices, series

estadísticas, etc. Son factores para establecer el logro y cumplimiento de la misión, objetivos y metas de

un determinado proceso (BELTRAN JARAMILLO, 2005), el autor propone atributos para la información:

Exactitud, la información debe presentar la situación o el estado como realmente es.

Forma, la información puede ser: cuantitativa, cualitativa, numérica o gráfica, impresa o visualizada,

resumida y detallada. Realmente la forma debe ser elegida según la situación, necesidades,

habilidades de quien la recibe y la procesa.

Frecuencia, medida de cuan a menudo se requiere, se produce o analiza.

Extensión, es el alcance en términos de cobertura del área de interés.

Origen, puede originarse dentro o fuera de la organización. Lo fundamental es que la fuente que la

genera sea la fuente correcta.

Temporalidad, la información puede hablarnos del pasado, de los sucesos actuales o de las

actividades o sucesos futuros.

Relevancia, la información es relevante si es necesaria para una situación particular.

Integridad, una información completa proporciona al usuario el panorama integral de lo que

necesita saber acerca de una situación determinada.

Oportunidad, la información debe estar disponible y actualizada cuando se necesite.

Un indicador es la magnitud que expresa el comportamiento o desempeño de un proceso, que al

compararse con algún nivel de referencia permite detectar desviaciones positivas o negativas. Todo se

puede medir y por lo tanto se puede controlar, allí radica el éxito de cualquier operación, no podemos

olvidar: “lo que no se mide, no se puede administrar”, (MORA, 2010).

Características de los indicadores de gestión:

Cuantificables, debe ser expresado en números o porcentajes y su resultado obedece a la

utilización de cifras concretas.

Consistentes, un indicador siempre debe generarse utilizando la misma fórmula y la misma

información para que pueda ser comparable en el tiempo.

Comparables, deben estar diseñados tomando datos iguales con el ánimo de poder compararse

con similares indicadores de similares industrias.

Niveles de Referencia, el acto de medir se realiza con base en la comparación y para ello se

necesita una referencia con la cual contrarrestar el resultado del indicador. Existen varios niveles:

el histórico, el estándar, el teórico, el que requieren de los usuarios, los de la competencia, los por

política, los de consenso y los planificados.

26

Periodicidad, es fundamental saber con qué frecuencia se deben hacer las lecturas: diarias,

semanal o mensualmente.

Sistemas de Información, debe garantizar que los datos obtenidos en las mediciones se presenten

adecuadamente, al momento de la toma de decisiones para lograr realizar la realimentación rápida

en las actividades.

Al trabajar con indicadores, exige disponer de todo un sistema que abarque desde la toma de datos de la

ocurrencia del hecho, hasta la retroalimentación de las decisiones que permiten mejorar los procesos. Para

medir el desempeño de una organización en cuanto a calidad y productividad, se debe disponer de

indicadores que permitan interpretar en un momento dado las fortalezas, las debilidades, las oportunidades

y las amenazas; por lo tanto es importante clarificar y precisar las condiciones necesarias para construir

aquellos realmente útiles para el mejoramiento de las organizaciones. Por ende los objetivos de los

indicadores de gestión:

Identificar y tomar acciones sobre los problemas operativos.

Medir el grado de competitividad de la empresa frente a sus competidores nacionales e

internacionales.

Satisfacer las expectativas del cliente mediante la reducción del tiempo de entrega y la optimización

del servicio prestado.

Mejorar el uso de los recursos y activos asignados, para aumentar la productividad y efectividad

en las diferentes actividades hacia el cliente final.

Reducir los gastos y aumentar la eficiencia operativa.

La implementación de un sistema de indicadores de desempeño para el control de la gestión de la Logística,

debe estar soportada en sistemas de información confiables que faciliten la toma de decisiones en forma

oportuna. El éxito de un plan de indicadores de desempeño no es proporcional al número de indicadores

que se imponga. Por el contrario, se recomienda empezar solo con unos pocos bien seleccionados que

sean adecuados a las características propias de la organización y el sector de negocios (ARANGO SERNA,

ADARME JAIMES, & ZAPATA CORTES, 2010)

La revolución de los indicadores de gestión que inicio Kaplan y Norton (2002), dio paso a que hoy en día

se vean sistemas sofisticados de indicadores de gestión en numerosas áreas de las organizaciones, y que

van de la mano a ERP u otros software de alto nivel, es importante señalar que ellos recalcan la involución

que sufren los indicadores financieros en comparación a la velocidad con la que han ido creciendo las

herramientas de gestión y administración de las organizaciones. Pero Mora (2010) y Beltran (2005) definen

a los indicadores de una manera distinta, ya que el primero solo destaca que un indicador debe ser una

magnitud que expresa comportamiento o desempeño, mientras que el otro define que esta magnitud

pueden ser valores, unidades, índices, series estadísticas, entre otros, así se logra detallar más como debe

ser esta magnitud, pero Mora (2010) destaca que todo es controlable, teniendo en cuenta que todo es

27

medible, esta es información que actualmente crean valor en las empresas, especifica Beltran (2005).

Adango, Adarme y Zapata (2010) en sus conclusiones señalan que el éxito de estos indicadores no será

la cantidad que se utilicen, sino que serán las que reflejen más las necesidades de la organización o el

sector industrial que se esté abordando, esto quiere decir que no se complique la toma de decisión sino

que se vea facilitada con esta herramienta.

2.3.1.- Clasificación de los indicadores de gestión

Mora (2010), señala que para que los indicadores garanticen información constante, real y precisa, una

organización debe contar con un número mínimo de indicadores, que reflejen aspectos tales como:

efectividad, eficiencia, eficacia, productividad, calidad, ejecución, presupuestal, incidencia en la gestión,

con estos se pueden dar signos vitales de la organización que se esté analizando o investigando.

Indicadores financieros y operativos, miden el costo total de cualquier operación, en el caso

logístico, mediría el valor monetario de servir a los clientes y planear, administrar, adquirir, distribuir

y almacenar el inventario con destino a los clientes. Esto puede encontrar puntos clave que

permitan optimizar los costos, incrementando la competitividad de la empresa en función de ser

más rentable en su operación. Acá tenemos costos de capital y costos operativos, los más

importantes de este último son los costos de la bodega por metro cuadrado, costo de despacho

por unidad, costo operativo de bodega por empleado, costo de transporte por camión, costo de

transporte por unidad transportada.

Indicadores de tiempo, a través de estos indicadores se conoce y controla la duración de la

ejecución de los procesos logísticos de la empresa, es decir, el tiempo que toma llevar una

determinada actividad o proceso. Estos muestran fluctuaciones que se generan de un periodo a

otro durante la ejecución de sus procesos, lo cual brinda herramientas de respuesta inmediata a

cambios drásticos o paulatinos en su nivel de servicio, a través del control de su evolución y el

impacto que causa en este los cambios o mejoras hechas a los procesos de abastecimiento y

distribución. Alguno de estos indicadores son, ciclo total de un pedido, ciclo de la orden de compra,

ciclo de un pedido en bodega o almacén, tiempo de tránsito, entre otros.

Indicadores de Calidad, estos a su vez muestran la eficiencia con la cual se están realizando las

actividades inherentes al proceso logístico, es decir, el nivel de perfección del proceso en lo que

tienen que ver a la gestión de los pedidos, la manutención de las mercancías, los procesos de

picking y packing, el transporte, etc. Aquí lo que se trata de reflejar son las deficiencias en los

procedimientos de ejecución del proceso logístico, por lo cual es importante para la empresa pues

la eficiencia en sus procesos determina la eficiencia en costos y el nivel de servicio, factores vitales

28

para la competitividad en mercados altamente cambiantes y competidos en un ámbito

internacional.

Indicadores de productividad, reflejan la capacidad de la función logística de utilizar eficientemente

los recursos asignados, mano de obra, capital representado en inversiones de inventario,

vehículos, sistemas de información y comunicaciones, espacios de almacenamiento, etc.

Buscando el objetivo que es llegar a los mercados eficientemente optimizando los costos y

mejorando los márgenes de rentabilidad.

Uno de los factores determinantes para todo proceso, ya sea logístico o de producción, se lleve a cabo con

éxito, es implementar un sistema adecuado de indicadores para medir la gestión de los mismos, con el fin

que se puedan implementar indicadores en posiciones estratégicas que reflejen un resultado óptimo en el

mediano y largo plazo, mediante un buen sistema de información que permita medir las diferentes etapas

que un proceso logístico pueda contener.

Rey (2009) plantea como clasificación de indicadores logísticos, el trípode, esta medición se sugiere para

el diseño de indicadores de desempeño, es necesario definirlos en el marco de tres dimensiones:

Indicadores Financieros, los indicadores financieros mide el costo de los recursos en los diferentes

procesos logísticos. Estos se presentan en forma agregada (sumatoria simple de costos), forma

relativa (proporción o porcentaje a otro valor agregado), o en forma unitaria, midiendo los costos

de algunas transacciones.

Indicadores de Productividad, miden la relación entre el output de un proceso respecto al consumo

de recursos involucrado en ese proceso. Estos indicadores miden la eficiencia en el uso de los

recursos mientras que los financieros mide el costo de los recursos. El primer paso para calcular

los indicadores de productividad es definir los recursos utilizados y como se mide el consumo de

esos recursos, el segundo es determinar los procesos a medir productividad y el output esperado

o real de cada proceso.

Los indicadores de Tiempo, consideran el tiempo entre el inicio de un proceso y su finalización. La

clave de buenos indicadores de tiempo está en la definición del principio y el final de las actividades.

La medición de indicadores de tiempo se hace en unidades de tiempo: horas, minutos, días o

meses.

Mora (2010) afirma que el adecuado uso y aplicación de los indicadores, en los programas de productividad

y mejoramiento continuo en los procesos logísticos de las empresas, son fuentes generadoras de ventajas

competitivas sostenibles y por ende de su posicionamiento frente a la competencia nacional e internacional.

Los indicadores logísticos son relaciones de datos numéricos y cuantitativos aplicados a la gestión logística

que permiten evaluar el desempeño y resultado en cada proceso. Es indispensable que toda empresa

desarrolle habilidades alrededor del manejo de los indicadores de gestión logística, con el fin de poder

utilizar la información resultante de manera oportuna, realizar una adecuada toma de decisiones.

29

Entre las dos clasificaciones el trípode que sugiere Rey (2005), detalla tres aspectos importantísimos a

destacar dentro de cualquier proceso, destacando el carácter de la logística por el escritor, pero carece de

los indicadores de eficiencia, que Mora (2010) define como indicadores de calidad, que muestra el nivel de

perfección que está teniendo el proceso logístico, y deja al descubierto las falencias en alguna actividad,

esto hace más predecible los errores e insta con mayor facilidad a corregir el problema, pensando en tener

una mejora continua en los procesos en cuestión.

2.4.- Investigación de Operaciones

Las primeras actividades de investigación de operaciones (IO) se iniciaron en Inglaterra durante la Segunda

Guerra Mundial, cuando un equipo de científicos empezó a tomar decisiones con respecto a la mejor

utilización del material bélico. Luego de concluida la guerra, se tomaron estas ideas y se adaptaron para

mejorar la eficiencia y la productividad en el sector civil. Si se toma a la IO como una herramienta en la

toma de decisiones, esta es tanto una ciencia como un arte, es ciencia por las técnicas matemáticas que

incorpora, y un arte porque el éxito de las fases que conducen a la solución del modelo matemático depende

en gran medida de la creatividad y experiencia del equipo de IO (TAHA, 2012). El autor recalca que el

problema de toma de decisiones debe responder a tres preguntas:

¿Cuáles son las alternativas de decisión?

¿Conforme a qué restricciones se toma la decisión?

¿Cuál es el criterio objetivo apropiado para evaluar las alternativas?

Ahora bien la solución que responda a todas estas preguntas es factible si satisface todas las restricciones;

es óptima si, además de ser factible, produce el mejor valor (máximo o mínimo) de la función objetivo. Las

fases a las que se refiere Taha (2012) son cinco principales:

La definición del problema, implica definir el alcance del problema investigado. Su objetivo es

identificar tres elementos principales del problema de decisión: (1) descripción de las alternativas

de decisión; (2) determinación del objetivo del estudio, y (3) especificación de las limitaciones bajo

las cuales funciona el sistema modelado.

La construcción del modelo, implica un intento de transformar la definición del problema en

relaciones matemáticas.

La solución del modelo, es por mucho la más sencilla de todas las fases porque implica el uso de

algoritmos de optimización bien definidos.

La validez del modelo, comprueba si el modelo propuesto hace en realidad lo que dice que hace,

es decir, ¿predice adecuadamente el comportamiento del sistema que se estudia?, un método

común de comprobar la validez de un modelo es comparar su resultado con resultados históricos.

30

La implementación, de la solución de un modelo validado implica la transformación de los

resultados en instrucciones de operación comprensibles que se emitirán a las personas que

administraran el sistema recomendado.

Para Hillier y Lieberman (2010), no tiene una definición concreta de la IO, sino que desmenuzan el

concepto, el termino investigación en el nombre porque utiliza un enfoque similar al que se aplica en las

áreas científicas establecidas. El método científico se utiliza para explorar los diversos problemas que

deben ser enfrentados, pero en ocasiones se utiliza el termino management science o ciencia de la

administración como sinónimos de investigación de operaciones. Se resumen las fases de un estudio de

investigación de operaciones:

Definición del problema de interés y recolección de datos relevantes.

Formulación de un modelo matemático que represente el problema.

Desarrollo de un procedimiento basado en computadora para derivar una solución para el problema

a partir del modelo.

Prueba del modelo y mejoramiento de acuerdo con las necesidades.

Preparación para la aplicación del modelo prescrito por la administración.

Implementación.

La conceptualización de la IO la describe de una manera más simple de comprender Taha (2012), ya que

en su definición nombra las fases esenciales que tienen los modelos de investigación de operaciones, así

que se decide que es tanto un arte como una ciencia, el arte de describir y modelar el problema industrial

que se plantea, y la ciencia de resolver el modelo utilizando algoritmos matemáticos precisos, buscando

como objetivo primordial optimizar una función objetivo sujeta a múltiples restricciones, la calidad de esta

solución resultante será de cuan bien se haya representado la realidad en el modelo, se dejó de lado la

otra definición de Hillier y Lieberman (2010), debido a que muestra un concepto que es la administración

de operaciones, que va muy ligada a la IO, pero que abarca de manera más holística al modelamiento de

problemas, se enfoca más en cómo gestionar y dirigir distintas áreas que cubren las operaciones, al igual

que no se incluyó por esta misma a Chase (2009).

Ahora bien las fases que tiene el estudio de las IO se describen extensamente en Hillier y Lieberman (2010)

y agrega elementos que no son nombrados por Taha (2012), como la recolección de datos aparte de la

definición de un problema y que engancha con la importancia que se le daba a la información en la logística,

ya que así se puede formular un problema mucho mejor con sustentos claros, también recalcar que en la

fase de validez Hillier y Lieberman (2010), se hace notar que no al primer intento el modelamiento saldrá

bien y que al momento de validar los errores salen a la luz, pero el mejoramiento de este modelo hará que

se vaya puliendo hasta encontrar la solución más adecuada, esto demuestra que la mejora continua está

presente en muchos aspectos de la ingeniería.

31

2.4.1.- Programación Lineal

La programación lineal (o PL) se refiere a las varias técnicas matemáticas utilizadas para asignar, en forma

óptima, los recursos limitados a distintas demandas que compiten por ellos. La PL está teniendo una

enorme aceptación en razón de la disponibilidad de información detallada de las operaciones y el interés

por optimizar los procesos para reducir los costos (CHASE, JACOBS, & AQUILANO, 2009). Además los

escritores describen algunas aplicaciones:

Planeación de operaciones y ventas agregadas.

Análisis de la productividad en la producción/servicios.

Planeación de los productos.

Rutas de los productos.

Programación de vehículos cuadrillas.

Control de procesos.

Control de inventarios.

Control de procesos.

Programación de la distribución.

Estudios para ubicar la planta.

Manejo de materiales.

Chase, Jacobs y Aquilano (2009) plantean que un problema de PL debe cumplir con cinco condiciones

básicas:

Primero debe tener recursos limitados (como una cantidad limitada de trabajadores, equipamiento,

dinero y materiales), ya que de lo contrario no habría problema.

Contener un objetivo explícito (como maximizar la utilidad o minimizar el costo).

Debe existir linearidad (dos es el doble de uno; es decir, si se necesitan tres horas para hacer una

pieza, entonces dos piezas tomaran seis horas y tres piezas, nueve).

Debe tener homogeneidad (los productos fabricados en una maquina son idénticos o todas las

horas que trabaja un obrero son igual de productivas).

Debe existir divisibilidad: la programación lineal normal presupone que los productos y los recursos

se pueden subdividir en fracciones. Si la subdivisión no es posible, se puede utilizar una

modificación de la PL llamada programación entera.

Taha (2012) describe como la técnica más importante de la IO la programación lineal, y comenta que está

diseñada para modelos con funciones objetivo y restricciones lineales.

32

Figura N° 2.7 Fórmula Ejemplo de Función Objetivo, modelo de PL - Fuente: Administración de Operaciones. Producción y Cadena de Suministros, Chase, Jacobs y Aquilano 2009

Con los cinco requerimientos se procede a tener un problema que puede ser resuelto con programación

lineal, este entraña un proceso en el cual se eligen valores no negativos para una serie de variables de

decisión X1, X2,…,Xn de modo que se maximice (o minimice) una función objetivo con la fórmula, Figura N°

2.7, sujeta a restricciones de los recursos con la formula, Figura N° 2.8, donde Cn, Amn y Bm son constantes

dadas. Dependiendo del problema, las restricciones se pueden expresar con signo de igualdad (=) o con

signo de mayor o igual que (≥) (CHASE, JACOBS, & AQUILANO, 2009).

Figura N° 2.8 Formula Ejemplo de Restricciones, modelo de PL - Fuente: Administración de Operaciones. Producción y Cadena de Suministros, Chase, Jacobs y Aquilano, 2009

La programación lineal utiliza un modelo matemático para describir el problema. El adjetivo lineal significa

que todas las funciones matemáticas del modelo deben ser funciones lineales. En este caso, la palabra

programación no se refiere aquí a términos computacionales; en esencia es sinónimo de planeación. Por

lo tanto, la programación lineal involucra la planeación de actividades para obtener un resultado óptimo;

esto es, el resultado que mejor alcance la meta especificada, de acuerdo al modelo matemático, entre todas

las alternativas factibles (HILLIER & LIEBERMAN, 2010).

Taha (2012) describe muy concisamente la programación lineal como la técnica más importante de la

investigación de operaciones, también especifica que las funciones y restricciones son estrictamente

lineales, a las que Hillier y Lieberman (2010) señalan como el adjetivo, esta condición no es descrita en

ninguna parte por Chase, Jacobs y Aquilano (2009), debido a que en el escrito se centra en la

administración de operaciones y enfoca su detalle de los modelos de programación a partir del capítulo

33

dedicado a la programación lineal, sin embargo nombra que esta técnica debe desarrollarse en forma

óptima para asignar los recursos, también detallando que en la actualidad está siendo muy utilizada por las

organizaciones para la reducción de costos optimizando procesos y operaciones. La gran contribución de

Hillier y Lieberman (2010), recae en consignar que la palabra programación no es un concepto asociado a

la computación sino que hace referencia a la planeación y que programación lineal, más bien es una

planeación de actividades que buscan obtener un resultado óptimo. Chase, Jacobs y Aquilano (2009)

detalla de muy buena manera las cinco condiciones que debe cumplir todo problema de PL para ser

modelado, además aporta con un ejemplo de modelo muy fácil de describir y que es la base para todo

problema de IO que se quiera llevar a solución por medio de PL.

2.4.2.- Programación Lineal Entera

El modelo matemático para programación entera es sencillamente el modelo de programación lineal con la

restricción adicional de que las variables deben tener valores enteros. Si solo es necesario que algunas

variables tengan valores enteros, y el supuesto de divisibilidad se cumple para el resto, el modelo se conoce

como modelo de programación mixta (PEM). Cuando se hace la distinción entre un problema con todas las

variables enteras y este caso mixto, el primero se llama programación entera pura (HILLIER &

LIEBERMAN, 2010).

Las aplicaciones de programación lineal entera (PLE) caen dentro de dos categorías: directa y

transformada. La categoría directa, la naturaleza de la situación impide la asignación de valores

fraccionarios a las variables del modelo. Por ejemplo, el problema puede implicar la determinación de si se

emprende o no un proyecto (variable binaria), o la determinación del número óptimo de máquinas

necesarias para realizar una tarea (variable general entera). En la categoría transformada se utilizan

variables enteras auxiliares para convertir analíticamente situaciones insolubles en modelos que pueden

resolverse por medio de algoritmos de optimización disponibles (TAHA, 2012).

En algunos textos solo se le llama programación entera, en otros programación lineal entera que es la

definición que se adoptó en este estudio ya que como define Hillier y Lieberman (2010), la PLE es el modelo

de programación lineal y a la que se le adiciona la restricción de que las variables adopten solo valores

enteros, dentro de esta línea existen varias aristas, pero la que se adopto es la variable general entera

(TAHA, 2012), o programación entera pura (HILLIER & LIEBERMAN, 2010).

34

3.- DISEÑO METODOLOGICO

Este capítulo presenta la serie de actividades que sustentan los objetivos establecidos, y fue la estructura

de trabajo guía para el cumplimiento de las metas, con el cual se pudo analizar e interpretar los resultados

de la información en su conjunto. A continuación, en la Figura N° 3.1, se muestra el esquema de la

metodología utilizada en este estudio.

Figura N° 3.1 Esquema Diseño Metodológico - Fuente: Elaboración Propia.

OBJETIVO

Levantamiento de

Información

Recolección de

Documentos

Tabulación de

Información en

Base de Datos

Identificación de

Variables, Parámetros

y Criterios

Análisis de

Variables y

Diagnostico de

Situación Actual

Realizar Estudio

Estadístico

Cuantitativo de

Variables

Establecer Puntos

Críticos de la

Cosecha

Diagnosticar el Plan

Actual del Proceso de

Cosecha

Proponer Mejoras

a los Puntos

Críticos

Diseño de Plan

Programar el

Orden Óptimo

de Cosechas

Establecer un

Nuevo Plan de

Cosecha

Construir

Cuadro con

Indicadores de

Gestión

Aplicar

Indicadores a

Ambos Planes

Comparación y

Evaluación de

Planes

Evaluar Cada Plan

Elección del Plan

adecuado

ACTIVIDADES

35

3.1.- Levantamiento de la Información

En la primera etapa se partió con la recopilación de toda la información necesaria para el estudio en

cuestión, el periodo de investigación fue de un año, establecido desde el día 1 de Julio de 2013 hasta el 30

de Junio de 2014. La información solicitada a la organización fueron guías de despacho, recursos y

requerimientos necesarios para cumplir con el calendario de cosechas, valores de los costos involucrados,

plan de cosecha (2013 y 2014), entre otras fuentes de información que se generan ya sea por medio de

los centros de cultivos, los acopios, las plantas de proceso y la subgerencia de planificación de operaciones.

Todo esto con la finalidad de reunir toda la información en una gran base de datos, realizada en la

plataforma Microsoft Excel, donde se trabajaran las diferentes variables, parámetros y criterios que serán

el hilo conductor de la investigación que se realizó.

3.1.1.- Recolección de Documentos

El primer paso es obtener toda la información necesaria sobre el cómo se realiza el proceso de cosecha,

cuales son las etapas en la que consta su desarrollo, al tener toda la estructura del proceso logístico

relacionado a la cosecha de salmónidos realizada por Cermaq Chile S.A. Las fuentes de consultadas

fueron:

Guías de Despacho del transporte de peces (emitidas entre Julio de 2013 y Junio de 2014), donde

se extrajo la fecha del viaje del wellboat, nombre del wellboat que realiza el servicio, el centro de

engorda de donde se sacaron los peces, las jaulas de extracción, el acopio de destino que tiene el

wellboat, la cantidad de peces cosechadas, y cuanto represento en kilogramos.

Base de datos del departamento de logística, los datos que servían para completar la recolección

fueron los tiempos utilizados por el wellboat en cada uno de las actividades del proceso de carga,

y verificar la información detallada por la Guía de Despacho.

Base de datos generada por el acopio (Acopio Quemchi y Acopio Dalcahue), de esta base se

necesitaba saber los tiempos de descarga en cada acopio, la fecha que arribo al acopio, las jaulas

en que se descargó la cosecha y la cantidad real de kilogramos procesados por la planta.

Luego se determinaran cuáles fueron los recursos y requerimientos necesarios con los que debe contar la

empresa para cumplir con este proceso completo. Más tarde se analizaron las capacidades necesarias con

las que cuentan los wellboat que se utilizaron, en conjunto con las capacidades que tienen los acopios a

los cuales llega la cosecha para su posterior paso a la planta de procesos. La información más relevante

36

es como está compuesta la estructura de costos de los servicios de wellboat que se utilizan para la cosecha

de salmónidos.

3.1.2.- Tabulación de la Información a una Base de Datos

Toda la información se concentró en una gran base de datos, esta se construyó en la herramienta Excel,

de la plataforma de Office, debido a que la compañía utiliza esa herramienta para conglomerar la

información. Los datos recopilados se fueron enlazando de tal manera de no dejar ninguno al azar, es decir,

es estudio cuente con la mayor veracidad posible, para evitar confusiones y/o ambigüedades, con respecto

al plan de mejoras realizado.

Las bases de datos necesarias para construir la base de datos denominada “Cosecha”, fueron registros

históricos de cosecha (incluye base de datos de la cosecha realizada entre Julio 2013 a Junio 2014), base

de costos involucrados, base de embarcaciones y el calendario de cómo se realizaron las cosechas en ese

periodo. Esta base de datos se utilizó tanto como para el diagnóstico de la situación actual de la empresa

como para el programa optimo que se construyó con las mejoras de eficiencia, solamente lo que vario

fueron los datos de entrada a cada una de las bases de datos para su posterior extracción de las distintas

variables que fueron centro del estudio realizado.

3.1.3.- Identificación de Variables, Parámetros y Criterios

Con la construcción de la base de datos, “Cosecha”, en conjunto con la recopilación total de la información,

se dio paso a la búsqueda de variables relevantes que inciden de manera directa en la eficiencia del

proceso de cosecha y que afecta de manera significativa a la hora de realizar un balance del proceso en

su totalidad. Todas estas variables son del tipo cuantitativo, algunas de ellas como el costo del viaje

realizado por el wellboat, los kilogramos transportados por wellboat, el tiempo utilizado en realizar el

proceso de carga de peces, entre otras. Por ende se decidió aplicar técnicas estadísticas para una mayor

comprensión así dar una solución simplificada y sólida.

Las variables, parámetros y criterios aplicados que fueron la base de la investigación, dan sustento a

diversas interrogantes que van surgiendo al darle lectura al plan de mejoras, los puntos a analizar son los

volúmenes de peces movilizados en el periodo en estudio, cuanto le costó monetariamente realizar estos

movimientos a la empresa, en que gastos operacionales adicionales se incurrió para realizar el proceso de

cosecha completo y además la identificación de ineficiencias existentes en la logística de traslado de

salmón cosechado.

37

3.2.- Análisis de Variables y Diagnostico de Situación Actual

El análisis de variables fue necesario para estimar los costos totales de realizar la operación, estimar las

ineficiencias detectadas en alguna de las actividades que se realizan en el proceso de cosecha, esto

gracias a las base de datos construidas en conjunto con la información recopilada, para poder generar un

diagnóstico conciso y detallado de las problemáticas que están ocasionando puntos críticos al interior del

proceso de cosecha, finalmente identificar cuáles de estas problemáticas pueden ser intervenidas de tal

manera de generar oportunidades de mejora al sistema que contribuya al plan de cosechas.

3.2.1.- Realizar Estudio Estadístico Cuantitativo de las Variables

Las variables se analizaron desde un punto de vista cuantitativo, se aprovechó de seguir utilizando la

plataforma Excel, en donde se trabajaron las base de datos, la medida de tendencia central que se priorizo

utilizar fue el promedio. Por medio de la herramienta de las tablas dinámicas se fue consolidando la

información, ya sea en la cuenta, sumatorias y promedios de las variables en cuestión, y en conjunto se

utilizaron las gráficas dinámicas, que por una parte son graficas circulares para evidenciar distribuciones

porcentuales, pero principalmente son gráficos de barras para realizar las distintas comparaciones según

criterios (detallados en la Figura N° 3.2)

Figura N° 3.2 Criterios para Evaluar Variables - Fuente: Elaboración Propia.

38

3.2.2.- Establecer los Puntos Críticos de la Cosecha

Con los datos recopilados en su totalidad, las variables con sus magnitudes encontradas y comparadas

con los parámetros que se establecen en la organización, se analizaron los puntos críticos de acuerdo a

cada etapa en la cosecha, estos puntos críticos hacen mención a fallas, demoras y/o ineficiencias en alguna

de las variables estudiadas en las actividades involucradas del proceso de cosecha, estas actividades

pueden ser la preparación de la cosecha, la carga del wellboat, papeles de trabajo o descarga de la

cosecha.

A modo de ejemplo, primero se analizó el centro de cultivo en relación con el viaje de wellboat, como están

sus variables de tiempo y eficiencia, luego los acopios con sus tiempos y eficiencias involucradas en la

actividad así estimar todas las ineficiencias encontradas y establecer los eslabones más débiles que

posiblemente podrían ser intervenidos para mejorar el proceso de cosecha, estos puntos críticos fueron

determinantes a la hora de realizar el diagnóstico de la situación real del proceso de cosecha de salmones

realizado por la empresa Cermaq Chile y las ineficiencias detectadas son la base que sustentan el plan de

mejoras realizado.

3.2.3.- Diagnosticar el Plan Actual del Proceso de Cosecha

Fue la última etapa de estudio y análisis del plan de cosecha, donde los resultados que se generaron

revelan el estado de cada etapa del proceso en cuestión. Después de ver cada ver cada etapa se determinó

cual o cuales de estas son el cuello de botella y en que periodos se llevaron a cabo estos eventos que

generaron problemáticas en la cosecha, detallando con exactitud porque se incurre en estos errores.

Además identificar cuáles son las mayores ineficiencias que están afectando el proceso, y como se va a

revertir esta situación de tal manera que se pudieran aplica estas mejoras en el plan nuevo optimizado.

También elegir que embarcaciones son idóneas para realizar el proceso y cuáles no, con su debida

fundamentación.

Así conformar un detallado diagnóstico de la situación actual concluyendo con un resumen que contenga

las aristas más relevantes en el plan que son la cantidad de viajes realizados, cuantas toneladas se

movieron, la cantidad de piezas trasladadas, la cantidad de días que significo mover esta envergadura de

salmónidos, cuanto fue el gasto incurrido para este proceso en el año estudiado, la variable más

representativa, y por último el cuanto costo transportar un kilo de salmón con el sistema de transporte por

wellboat.

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La correcta descripción del diagnóstico para el plan actual del proceso de cosecha, permitió generar los

cambios al nuevo plan de cosechas, y establecer soluciones concretas para que su implementación pueda

realizarse tanto en términos económicos como operativos.

3.3.- Diseño de un Plan Nuevo de Cosecha

El nuevo plan a diseñar fue orientado principalmente en mejorar y beneficiar el proceso de cosecha

diagnosticado, este plan se hizo calzar dentro de los parámetros establecidos por la empresa, teniendo en

cuenta las normativas e instructivos de los organismos técnicos del estado.

El plan optimizado de cosecha 2013 - 2014 se modificó completamente, para esto; primero se contempló

primero las mejoras a las problemáticas expuestas en los puntos críticos, los cuellos de botellas y las

ineficiencias existentes, conservando las cantidades a cosechar mensualmente y así cumplir con el

calendario de cosechas.

Luego se procedió a modelar el Plan Nuevo de Cosechas, para encontrar una solución óptima que reduzca

los costos de la cosecha, sin dejar de lado las variables de eficiencia descritas con anterioridad, con sus

restricciones respectivas para cumplir con los mismos parámetros aplicados al plan real. Se finalizó

llevando los datos generados a la creación de la base de datos, Cosecha, y se aplicó exactamente la misma

planilla Excel pero con los datos del nuevo plan optimizado 2013 – 2014, para contrastar los resultados de

las variables del plan antiguo con el plan nuevo.

3.3.1.- Proponer Mejoras a los Puntos Críticos

Para realizar el Nuevo Plan Optimizado de Cosechas 2013 – 2014, no se deben volver a cometer los errores

que fueron detectados y detallados en el diagnóstico del Plan actual 2013 – 2014, por ende el énfasis de

la nueva planificación tuvo su foco en tratar de mantener las buenas practicas que tiene el transporte con

wellboat, mejorar de manera importante los resultados de eficiencia los puntos críticos detallados en el

diagnóstico y detectar las oportunidades de mejora que se verán intervenidas para desarrollar el plan de

mejoras.

Cada punto crítico encontrado se evaluó y determinó su solución, cambio, rango o límite que se establece

para su correcto funcionamiento, con esta mejora se pudo consolidar las bases de cómo construir el nuevo

plan de cosecha.

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3.3.2.- Programar el Orden Optimo de Cosechas

Para realizar el orden óptimo de las cosechas, que refleje el nuevo plan de cosechas con las mejoras de

eficiencia detectadas, se tuvo que optimizar el proceso, cambiando la cantidad de viajes que se realizarían

en un plan optimizado que aporte con la reducción de costos y a la vez eficiente distintas variables que

fueron críticas en el proceso real de cosechas. Con afán de describir este problema industrial, la

optimización se llevó a cabo por medio de un modelo matemático que tiene como base programación lineal

entera. Solver, de Excel, fue la herramienta para modelar el problema de programación lineal entera y que

nos entregó la solución óptima.

3.3.3.- Establecer el Nuevo Plan de Cosechas

Con la solución entregada por Solver que son la cantidad de viajes realizados en un mes determinado, se

conglomeraron todos los viajes en una base de datos con sus determinadas características y

posteriormente estos viajes optimizados se tabularon en la misma base de datos, “Cosechas”, para así

poder evaluar y comparar los resultados de la misma forma, con las variables establecidas para

diagnosticar el plan de cosechas real, a partir de los criterios y parámetros establecidos. Se realizaron

tablas resúmenes para comparar que los calendarios de cosecha y los diferentes requisitos se cumplieran

a cabalidad.

3.4.- Comparación y Evaluación de Planes

Con los dos planes ya definidos, se procedió a aplicar un cuadro con indicadores logísticos, con base en

objetivos para el proceso de cosecha, estos indicadores fueron extraídos de las variables anteriormente

estudiadas y aplicadas para ambos planes, se contó con indicadores de tiempo, indicadores de costos,

indicadores de eficiencia e indicadores de productividad. Todo esto con la finalidad de poder aplicarlos en

ambos procesos, proceso real de cosechas y proceso optimizado de cosechas (periodo Julio 2013 – Junio

2014), y realizar un comparativo, con lo que posteriormente se evaluaron los indicadores, determinando si

se debe seguir con la forma de planificar las cosechas de salmónidos con transporte de wellboat, como lo

viene haciendo Cermaq Chile S.A. o si adoptan esta propuesta realizada en base a aplicar programación

lineal entera y tener un sistema de gestión que mida los resultados temporalmente, durante cierta cantidad

de tiempo.

41

3.4.1.- Construir un Cuadro de Indicadores de Gestión

El cuadro se construyó luego de dejar explicito los objetivos que debían cumplir los indicadores de gestión

que se aplicaron, estos indicadores se diseñaron en torno a cuatro dimensiones de análisis indicadores de

Productividad, indicadores de Tiempo, indicadores de Eficiencia e indicadores Financieros. Estos

indicadores presentan su dimensión, una descripción, el nombre asignado a cada indicador, su unidad de

medida según lo necesite y su fórmula de cálculo (ver Tabla 4.24, Tabla 4.25 y Tabla 4.26).

3.4.2.- Aplicación de Indicadores a ambos Planes

Se generó una matriz, en donde estuvieron los indicadores en cada fila, separados por las cuatro

clasificaciones que se le dieron al proceso de cosecha completo, y en las dos columnas posteriores los

resultados entregados por cada uno de estos planes estudiados a lo largo de este estudio, así tener una

visión completa de ambas situaciones de cosecha, primero el indicador con la cosecha real y luego el

indicador entregado por la planificación nueva construida a partir del plan de mejoras de eficiencia en la

cosecha.

3.4.3.- Evaluación de Cada Plan

La evaluación de los dos planes establecidos consto de ir analizando cada uno de estos cuatro pilares de

indicadores establecidos e ir evaluando si cumplen con los objetivos establecidos, así se fue justificando

cada temática que involucra el proceso de cosecha, mirándolo desde una arista más general como lo fueron

el costo total del proceso en el periodo estudiado, hasta cuánto gasta cada kilogramo transportado en este

mismo periodo, así se fue formando un cumulo de información relevante y con la cual se pudo tomar una

decisión con base en los indicadores de gestión.

3.4.4.- Elección del Mejor Plan

El resultado final de la evaluación fue aceptar o refutar si el plan de cosecha propuesto cumple con la

reducción de costos, si los indicadores presentan diferencias positivas con respecto al plan real de

cosechas de salmónidos por medio de wellboat, en base a mejoras de eficiencia, además de solución a

puntos críticos y con una planificación realizada con la plataforma de programación lineal entera, sin afectar

a la calidad de los salmónidos producidos por la organización.

42

4.- PRESENTACION Y ANALISIS DE RESUTADOS

4.1.- Levantamiento de la Información

4.1.1.- Recolección de Información

Proceso de cosecha

La cosecha constituye el cuarto eslabón en el ciclo productivo de los salmones (ver Figura N° 4.1), por lo

tanto es de vital importancia que este proceso se lleve a cabo de buena forma, y que al contrario tiene

fuerte repercusión sobre la calidad del producto final a comercializar (descamación, golpes o niveles de

mortalidad), esto afecta directamente al precio que se paga por el producto.

Figura N° 4.1 Ciclo Productivo para el Cultivo del Salmon en Chile - Fuente: Elaboración Propia en base a “Chilean Salmon Industry Brief”, Salmon Chile, Mayo 2013.

En términos operativos, la cosecha se puede definir como la extracción del producto vivo desde los centros

de cultivos para ser trasladado a la planta de procesos, esto en sus orígenes se realizaba en cubetas

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plásticas, Bins7, posteriormente se adaptaron barcazas con sistema de plumas hidráulicas que movían los

Fish Tank8, y el sistema más utilizado en Noruega e implantado en Chile, el transporte vía Wellboat,

embarcación que contempla el traslado de los peces vivos hacia viveros o lugares de acopio, para

posteriormente en un tiempo máximo a siete días en este lugar pasar a proceso en la planta respectiva, y

así convertirse en un producto terminado.

Figura N° 4.2 Diagrama de Flujos del Proceso de Cosecha - Fuente: Informe Final "Análisis de Riesgos de la Operación de Viveros Flotantes y Barcos de Transporte de Peces Vivos de Salmónidos".

Universidad de Chile, 2002.

La empresa Cermaq Chile S.A. trabaja con tres especies de salmónidos, Salar, Coho y Trucha, estas

presentan distintos periodos de engorda (parte superior de la Figura N° 4.3), y a la vez estacionalidades

para su siembra y cosecha, por ejemplo, los salares y truchas pueden ser cosechados a lo largo del año

7 Contenedor de Polietileno de alta densidad, utilizado en la industria salmonera, para el traslado de cosecha desde

los centros de cultivos hacia las plantas de proceso, por medio de camiones, en su interior contaban con hielo en

forma de escamas y se vertían los salmones, desangrados y con corte de branquias. 8 Estanques con sedación con hielo, contienen una mezcla de hielo y agua salada, denominada Flow Ice, que produce

un shock termino en los salmónidos.

44

en cualquier estación, pero los coho inician sus cosechas desde Septiembre, llegando a cosechar los

últimos ejemplares en Febrero del año siguiente.

Figura N° 4.3 Proceso de Cosecha del Salmon - Fuente: Reporte Empresas Camanchaca, 2013.

Cada empresa en la industria realiza sus cosechas de forma particular, según el método que más le

acomode, dictada por sus conocimientos, nivel tecnológico y/o los recursos económicos necesarios para

contratar servicios externos que realicen este proceso. La organización en estudio utiliza la cosecha

mediante transporte por wellboat, el staff de wellboat disponible actualmente está compuesto por 10

embarcaciones, una de estas, “Paniahue” de 120 [t] en 1.000 [m3], es la única de utilización exclusiva con

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la empresa, es decir, tiene un valor fijo mensual, las nueve restantes se utilizan de acuerdo a la necesidad

de peces que se necesitan trasladar y que con “Paniahue” no se alcanza a transportar dentro de un mes

determinado, sus capacidades fluctúan entre 60 y 190 [t] y las tarifas varían entre 0,05 a 0,40 [USD/kg]

calculados por capacidad total del wellboat, dependiendo del lugar geográfico que se encuentre el centro

de cultivos a cosechar. Las embarcaciones se dirigen a uno de los dos centros de acopios existentes en la

empresa, localizados en Quemchi y Dalcahue, cada vivero con 18 y 12 jaulas con capacidades por jaula

de 60 y 90 [t] respectivamente. En donde los salmones residen a la espera de ser procesados, los del

acopio de Quemchi son procesados en la Planta Prosal ubicada en tierra a metros del acopio, en cambio

los salmónidos que van al acopio de Dalcahue pasan solamente a matanza en Dalcahue para

posteriormente ser trasladados a la Planta de Ancud para lograr el producto final.

El proceso detallado en el diagrama de flujos de la Figura N° 4.2, indica 3 grandes procesos, el primero

proceso realizado por el wellboat, seguido del proceso realizado en el acopio para finalizar por el proceso

del procesamiento de los salmónidos en la planta de procesos.

El primero de estos tiene una coordinación por parte de la Subgerencia de Planificación de Operaciones

con los centros de cultivos a cosechar y el acopio de destino, se estableció como punto inicial el viaje hacia

el centro de cultivos, por parte de la embarcación, luego el proceso de carga, y el viaje de regreso hacia el

vivero. Aquí se produce el término de la primera fase y el comienzo de la segunda, la descarga puede ser

directa a la planta de procesos o la descarga en el acopio, ambos procesos pueden ser realizados, pero

este estudio solo se encargó de analizar hasta la descarga puesta en el vivero. Para finalizar con la última

etapa que es el paso de la cosecha viva desde el vivero a la planta de procesos para su posterior

procesamiento.

Recursos y requerimientos

Cermaq Chile para realizar el proceso de cosecha debe contar primero con el producto, es decir, centros

de cultivos en los cuales los salmones hayan alcanzado un tamaño y peso determinado para la cosecha,

además de contar con personal disponible para realizar todas las operaciones necesarios que conllevan

realizar este proceso que vendría siendo el culmine en un centro de cultivos. Para esto la empresa cuenta

con centros de cultivos en la Región de los Lagos, la Región de Aysén y la Región de Magallanes, con

cosechas de Salmón Salar, Salmón Coho y Truchas, con personal capacitado y con todas las instalaciones

necesarias, es decir, maquinaria e infraestructura moderna, certificada y de calidad con la que se realice

un correcto cultivo de salmón.

Para el traslado de la cosecha desde los centros de cultivos a los viveros se debe contar con wellboat,

estos pueden ser activos de la misma empresa o contratos esporádicos con empresas marítimas que

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prestan el servicio de traslado de cosecha viva. Cermaq Chile posee los recursos económicos como para

adquirir embarcaciones que realicen este proceso, tal cual como los que cuentan Cermaq Canadá y

Noruega, pero adopto el modelo de contratar servicios de empresas externas ya sean con contrato fijo

(staff) o de contrato variable (spot), ya que así solo se preocupan de planificar y controlar el proceso,

evitándose realizar las mantenciones de los wellboat y el personal que debe contar cada uno de estos.

Y por último se requiere de un lugar físico que recepcione la cosecha transportada por los wellboat, para

esto existen los acopios o viveros que cuentan con una cierta cantidad de jaulas de una determinada

capacidad cada jaula que recepciona las descargas de los wellboat, para el posterior paso a las plantas de

proceso.

Capacidades

Para la extracción de la cosecha Cermaq determino como mínimo utilizar wellboat de 60 toneladas de

capacidad en sus bodegas y la capacidad máxima que ha utilizado son wellboat con capacidad total de 190

toneladas. El wellboat que tiene a contrato fijo “Paniahue” tiene una capacidad de 120 toneladas, para la

zona de Aysén se privilegia enviar wellboat de alto tonelaje así se realizan menos viajes para realizar la

totalidad de cosechas en los centros ubicados en esta parte del país.

Tabla 4.1 Parámetros Acopios Cermaq - Fuente: Elaboración Propia.

ACOPIO LARGO JAULA [m]

ANCHO JAULA [m]

PROFUNDIDAD [m]

VOLUMEN [m3]

CAPACIDAD APROXIMADA [t/Jaula]

CANTIDAD DE JAULAS

Quemchi 15 15 11 2.475 60.000 18

Dalcahue 15 15 16 3.600 90.000 12

Los acopios o viveros, ambos situados en la zona de Chiloé, tienen características diferentes, y

capacidades distintas, descritas en la Tabla 4.1, cabe destacar que la capacidad aproximada se calcula en

base a la capacidad en [m3] multiplicada por la densidad de 25 [kg/m3], establecida en el punto k) que

aparece en el Articulo 16 A, Titulo IV, que hace referencia de las condiciones de operación de los centros

de acopio y de los centros de faenamiento, descrito en el “Reglamento de centros de Acopio y Centros de

Faenamiento”, de la Secretaria de Pesca. En la temporada alta de cosechas se utiliza un tercer acopio

Camanchaca, ubicado en Calbuco, debido a que con los dos acopios no cubre la alta demanda de cosecha

realizada en este periodo, la cosecha recepcionada por este acopio se dirige a la planta Fitz Roy ubicada

en la misma ciudad.

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Valores de los servicios contratados

Los costos involucrados en el proceso de cosecha, presentan una estructura de arriendo fijo por el wellboat

Paniahue, esto incluye la cuota de arriendo a la empresa externa y el valor por el combustible utilizado para

su desplazamiento dentro del periodo de tiempo que se utiliza, posteriormente de acuerdo a la necesidad

de cosechas se van solicitando otros wellboat, llegando a utilizar hasta siete wellboat mensuales, la

capacidad solicitada dependerá si el proveedor de wellboat tiene disponibilidad en el wellboat solicitada o

no, estos funcionan a una tarifa de USD/kg con respecto a la capacidad completa del wellboat a utilizar, el

valor varía de acuerdo al lugar donde se dirijan a extraer cosecha, independiente de donde sea llevada

esta, ya sea acopio Dalcahue o Quemchi, pero este no es el único costo involucrado para las

embarcaciones que no tienen un contrato fijo, sino que adicionalmente hay un costo de sobretiempo, gasto

operacional, el tiempo establecido para usar la embarcación va desde la hora de arribo al centro hasta la

hora de zarpe de este, y se continua contabilizando desde la hora de arribo al acopio hasta la hora de zarpe

del acopio o finalización de descarga, excluyendo el tiempo que se demora la embarcación en hacer el

recorrido de ida y vuelta, el tiempo se establece acorde a el tamaño del wellboat [t], para los wellboat

menores a 120 toneladas tienen un tiempo de 5 horas, los wellboat que soportan 120.000 [kg] tienen 6

horas para realizar el proceso completo y los de mayor tonelaje que van desde las 170 a 190 toneladas

tienen un tiempo máximo de 7,25 horas. Luego de estos tiempos cada 30 minutos adicionales que se utilice

la embarcación se les cobra más a la tarifa establecida y a este gasto se le denomina sobretiempo.

4.1.2.- Bases de Datos

Antes de describir todas la información que se recopilo mediante base de datos se establecieron los

siguientes criterios a tener en cuenta, el periodo que se instauró para estudiar el proceso de cosecha, se

fijó desde el 1 de Julio de 2013 al 30 de Junio de 2014, la fecha de comienzo de la toma de datos se realizó

debido a que el acopio no contaba con información anterior a la fecha de inicio, la base de datos que se

visualiza en la Figura N° 4.5, no existía y se llevaba un control menos especifico de las cosechas por parte

de las personas encargadas de administrar el acopio, y la fecha de finalización del análisis, debido a que

se cumplía al 30 de Junio de 2014 un año de información para estudiar, donde se podía analizar la

temporada alta y baja de la cosecha de salmónidos, que involucra baja cantidad de movimientos de

wellboat y otras muy altas.

El segundo criterio se crea a partir de que la compañía cuenta con centros de cultivos desde la Región de

Los Lagos hasta la Región de Magallanes, en Chile, pero solo se tomó información de centros provenientes

de las Subgerencias Decima Norte, Chiloé Norte, Chiloé Sur, Aysén Norte y Aysén Sur, la Subgerencia de

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Punta Arenas queda excluida con sus centros cosechados debido a que estos salmónidos son procesados

en la planta Torres del Paine, ubicada en la Región de Magallanes.

Otra criterio a tener en cuenta se debe a que Cermaq Chile en los meses con mayor demanda, contrata

los servicios de un acopio adicional, “Camanchaca”, ubicado en la localidad de Calbuco, Región de Los

Lagos, que procesa la cosecha en la planta Fitz Roy, de anterior propiedad a Cermaq Chile. La cantidad

enviada se conservó para tener cálculos verídicos en cuanto a las cantidades transportadas (toneladas),

los días de wellboat utilizados, pero se dejó fuera de los cálculos de tiempo, eficiencia y costos debido a

que no se contó con información verídica por parte del acopio.

Registros históricos de cosecha

Los datos comienzan a completarse con la Planilla de Tiempos para la Cosecha con Wellboat (Figura N°

4.4), de desde la columna D, primero en la celda D2, va el nombre del centro que se está cosechando. La

celda siguiente D3, se debe señalar el número de viaje de cosecha en el centro (este debe ser en orden

correlativo ejemplo: 1, 2, 3, 4…), el nombre del wellboat que está ingresando a la cosecha va en la casilla

D4. Luego se ingresan los parámetros de fecha de recalada, hora del arribo, hora de comienzo de carga,

hora de finalización de carga y la hora de zarpe, esto desde la celda D5 a la D9 respectivamente. Se sigue

con la información netamente de la cosecha de la casilla D10 a la D25, se debe detallar que numero de

jaula se está cosechando, cuantas piezas se extraen de la jaula (contabilizado en unidades de peces, por

medio del wellboat), la biomasa que representa esta cantidad de peces, expresada en kilogramos, y con

estos datos se determina el peso promedio de la cosecha extraída (Ecuación (4.1)), cabe destacar que un

wellboat puede cargar de hasta cuatro jaulas distintas de un centro, por esta razón se repite en cuatro

ocasiones el mismo procedimiento.

𝑃𝑒𝑠𝑜 𝑃𝑟𝑜𝑚𝑒𝑑𝑖𝑜 [𝑘𝑔] =𝐵𝑖𝑜𝑚𝑎𝑠𝑎 [𝑘𝑔]

𝑈𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠 𝑑𝑒 𝑃𝑒𝑐𝑒𝑠

Para finalizar esta planilla se posiciona en la casilla D26 el total de unidades que trasladara el wellboat,

obtenido de la sumatoria de las casillas D10, D14, D18 y D22, lo mismo ocurre con la biomasa, y se calcula

el peso promedio de toda la cosecha (Ecuación (4.1)), y en la celda D30 se coloca el acopio de destino a

donde se dirige todo lo extraído (todo esto se puede ver gráficamente en la Figura N° 4.4)

Esta información fue verificada por medio de la revisión de guías de despacho, en donde se validó la carga

transportada, el centro de origen, los tiempos utilizados, las cantidades declaradas de las cosechas, y los

diferentes ítems a completar en la Figura N° 4.4.

(4.1)

49

Figura N° 4.4 Planilla de Tiempos para la Cosecha con Wellboat - Fuente: Elaboración Propia.

Para saber qué centro se cosecharon entre Julio de 2013 hasta Junio de 2014, se construyó una tabla que

contiene el registro de la subgerencia a la zona que pertenece el centro, el nombre del centro cosechado,

la especie de salmónido que cosecho (Salar, Coho o Trucha), y el tipo de jaula (Redonda o Cuadrada) que

posee el centro (ANEXO B: Centros Cosechados, Cermaq 2013 – 2014).

Con los centros ya definidos que se intervinieron en el proceso de cosecha, se necesitó saber cuáles eran

las distancias (expresado en Millas Náuticas [M]) desde los viveros a los centros, para poder determinar

los tiempos que se demoraría el wellboat en ir y en volver. Para esto se completó una tabla que incluía

detalles sobre los centros a cosechar, y la distancia al acopio Quemchi por una parte y en la otra la distancia

hacia el acopio Dalcahue, todas estas distancias expresadas en Millas Náuticas (ANEXO C: Distancias

Centros de Cultivos – Acopios (Cosechas 2013-2014)).

Con las distancias de los distintos centros a cosechar, se calculó el tiempo de ida (Ecuación (4.2)) y vuelta

(Ecuación (4.3)) a cada uno de los acopios, se diferenciaron debido a que el barco sin carga viaja más

rápido que el barco teniendo su capacidad de bodegaje con mayor peso, para esto se estableció una

50

velocidad de ida (wellboat sin carga) y otra de vuelta (wellboat con carga), como se detalla en la Tabla 4.2,

(velocidad medida en Nudos9).

Tabla 4.2 Velocidades de Viajes de Wellboat - Fuente: Elaboración Propia.

IDA RETORNO

NUDOS [kn] 11,4 9,5

𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝐼𝑑𝑎 [ℎ] =𝐷𝑖𝑠𝑡𝑎𝑛𝑐𝑖𝑎 𝐼𝑑𝑎 𝐶𝑒𝑛𝑡𝑟𝑜 [𝑀]

𝑁𝑢𝑑𝑜𝑠 𝐼𝑑𝑎 [𝑘𝑛]

𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑉𝑢𝑒𝑙𝑡𝑎 [ℎ] =𝐷𝑖𝑠𝑡𝑎𝑛𝑐𝑖𝑎 𝑉𝑢𝑒𝑙𝑡𝑎 𝐴𝑐𝑜𝑝𝑖𝑜 [𝑀]

𝑁𝑢𝑑𝑜𝑠 𝑉𝑢𝑒𝑙𝑡𝑎 [𝑘𝑛]

Al aplicar todo lo indicado se elaboró el ANEXO D: Tiempos Centros de Cultivo – Acopios (Cosechas 2013

– 2014), indicando el centro de cultivo cosechado, el tiempo que se demora el wellboat en ir al centro de

cultivos y viceversa, aplicado para los acopios de Quemchi y Dalcahue, todos los tiempos expresados en

horas.

Cada acopio genera mensualmente un informe (gráficamente expuesto en la Figura N° 4.5), donde se va

registrando una serie de parámetros que permiten tener información vital en el proceso de cosecha, cada

una de estas posee:

Wellboat: Identificación del Wellboat que realiza el Proceso de Cosecha desde el centro de cultivo

a el acopio (el nombre solo puede estar dentro de los señalados en la Tabla 4.4).

Centro: Nombre del Centro de donde fue enviada la cosecha.

Jaula Centro: Incluye los números de Jaulas cosechadas en cada uno de los centros.

Especie: Identifica una de las tres especies producidas por Cermaq Chile (salmón Salar, salmón

Coho o Trucha).

Fecha Arribo Centro: Incluye la fecha y la hora que arribó la embarcación al centro de cultivos

(ejemplo: 17-11-2013 21:00).

Acopio: Vivero donde se descarga la cosecha que traen los wellboat desde los centros de cultivos

(Dalcahue o Quemchi).

Jaula Acopio: Detalla los identificación de Jaulas en que es descargada la cosecha en el acopio.

9 El nudo se define como una milla náutica por hora. El símbolo que se utiliza habitualmente es [kn] (Comité

Internacional de Pesas y Medidas, 2008).

(4.2)

(4.3)

51

Fecha Arribo Acopio: Incluye la fecha y la hora que arribo la embarcación al acopio (ejemplo: 18-

11-2013 08:00).

Fecha Zarpe Acopio: Incluye la fecha y la hora que zarpa la embarcación a otro centro de cultivo,

o la hora de finalización del proceso de descarga (ejemplo: 18-11-2013 10:00).

Unidades Centro: Cantidad de peces registrados por el wellboat, con su contador y que transporta

al acopio.

Peso Promedio Centro: Peso promedio de la cosecha transportada (cálculo realizado con la

Ecuación (4.1)).

Biomasa Cosechada: Totalidad de kilogramos transportados en el bodegaje del wellboat,

registrado al momento de finalizar la extracción en el centro de cultivos.

Unidades Planta: Cantidad de peces registrados por la planta, con su contador y que procesa

después de estar en el acopio.

Peso Promedio Planta: Peso promedio de la cosecha registrado en la planta de procesos (cálculo

realizado con la Ecuación (4.1)).

Biomasa Planta: Totalidad de kilogramos transportados en el bodegaje del wellboat, este registro

a diferencia de la biomasa cosecha detallada con anterioridad es la cosecha real que se transportó

ya que los medidores de la planta tienen una efectividad en cuanto a la contabilidad y peso mucho

mayor a los contadores de los wellboat, que tienen una variación de ±8 por ciento.

Observación: Celda para registrar si ocurre alguna anomalía en el proceso, como puede ser un

envió a otra planta por medio de Fish Tank o Bins.

Figura N° 4.5 Cierre de Viajes Wellboat - Fuente: Elaboración Propia en base a Acopios Cermaq Chile.

Base de costos

Como existen dos tipo de contrato para wellboat el costo fijo del Paniahue mensualmente tiene un costo

para Cermaq de 350.000 [USD/kg], a esto se le agrega el valor del combustible que utiliza diariamente para

realizar las cosechas, este costo es de 6.000 [USD/kg]. El caso de embarcaciones con contrato variable u

ocasional debe multiplicarse la capacidad total del wellboat a utilizarse por el valor de la Tabla 4.3

dependiendo de a donde se dirija el wellboat a realizar el proceso de cosecha.

52

Tabla 4.3 Costos de Cosecha por Centro de Destino, para Wellboat con tipo de Contrato Ocasional - Fuente: Elaboración Propia

CENTRO VALOR TRANSPORTE [USD/kg]

CALETA SOLEDAD 0,23

CAUCAHUE 0,15

CHIDHUAPI 1 0,19

CHIDHUAPI 2 0,19

CHOPE 0,19

COLACO 4 0,19

PUELCHE 0,21

AULIN 0,17

CACHIHUE 0,19

IMELEV 0,20

QUICAVI 0,16

ROCACOCHETAHUE 0,17

VOIGUE 0,17

AGUANTAO 0,22

CHAUCO 0,24

CHAULLIN 0,26

CHAULLIN NORTE 0,26

LINLINAO 0,23

PLANCHADA 0,20

PUYAO 0,20

QUILEN 0,25

TEUPA 0,23

TRANQUI 1 0,26

TRANQUI 2 0,26

VILUPULLI 0,23

ALDUNATE 0,35

DUNCAN 0,35

GENNELL 0,35

SECTOR 3 0,35

CHURRECUE 0,35

MELCHOR 0,35

PANGAL 0,35

PUNTA VICTORIA 0,35

QUEMADA 0,35

VESUBIO 0,35

53

Base de embarcaciones

El listado de la Tabla 4.4 incluye todos los wellboat utilizados por Cermaq Chile en el periodo de estudio,

estos pertenecen a tres diferentes empresas que prestan servicios para el traslado de cosecha viva.

Tabla 4.4 Wellboat Utilizados para las Cosechas - Fuente: Elaboración Propia.

NOMBRE DEL WELLBOAT

CAPACIDAD [t]

VOLUMEN [m3]

TIPO CONTRATO

TIPO DE WELLBOAT [t]

PATAGON VII 190 1.583 OCACIONAL 170-190

CACIQUE I 185 1.542 OCACIONAL 170-190

DON MAURO 185 1.542 OCACIONAL 170-190

PATAGON VI 170 1.417 OCACIONAL 170-190

PANIAHUE 120 1.000 FIJO 120

QUEILEN 120 1.000 OCACIONAL 120

BUCALEMU 120 1.000 OCACIONAL 120

PATAGON IV 85 708 OCACIONAL MENOR 120

ALCANTARA 84 700 OCACIONAL MENOR 120

SEIKO 60 500 OCACIONAL MENOR 120

Calendarios de cosechas

La Figura N° 4.6 muestra 602 viajes de wellboat que cosecharon aprox. 74 mil toneladas durante el periodo

en estudio, la tabla es de vital importancia ya que fue la guía de comparación en relación al plan optimizado,

ya que se deben cumplir con la misma cantidad de toneladas cosechadas para cumplir con el plan de

cosechas y la cantidad de viajes será la gran variable a analizar para la reducción de costos.

Figura N° 4.6 Calendario de Viajes realizados por Wellboat - Fuente: Elaboración Propia

Wellboat Jul-13 Ago-13 Sep-13 Oct-13 Nov-13 Dic-13 Ene-14 Feb-14 Mar-14 Abr-14 May-14 Jun-14 TOTAL

ALCANTARA 3 8 3 16 1 31

BUCALEMU 10 22 32

CACIQUE I 1 2 1 16 25 28 12 7 4 2 10 108

DON MAURO 5 6 8 8 10 15 17 69

PANIAHUE 14 28 49 41 24 13 21 16 29 15 24 16 290

PATAGON IV 2 2

PATAGON VI 1 1

PATAGON VII 1 1 2

QUEILEN 15 2 3 1 1 2 8 6 38

SEIKO 4 25 29

TOTAL 14 32 58 75 88 73 66 30 36 31 49 50 602

54

Con toda la información ya descrita se formó la base de datos denominada “Cosecha”, con los datos

incluidos en la Tabla 4.4, Figura N° 4.4, Tabla 4.2, Figura N° 4.5, Figura N° 4.6, ANEXO B, ANEXO C y

ANEXO D, la información expuesta formo la base de datos correspondiente al proceso de cosecha

realizado por wellboat, “Cosecha” contiene las siguientes columnas y cada fila representa un viaje de

wellboat realizado:

Wellboat: Nombre de la embarcación que realiza el viaje hacia el centro, y posteriormente vuelve

con carga a alguno de los acopios. Extraído de la información recolectada en la Figura N° 4.4 y

enlazado con los datos de la Figura N° 4.5.

Viaje: Numero correlativo que se le asigna en la base de datos de la Figura N° 4.5. que genera el

acopio, sirvió para unir las bases de datos generadas con la Figura N° 4.4 y la Figura N° 4.5.

Centro: Nombre del centro de cultivos que se cosecho.

Jaulas: Números correspondientes a las jaulas cosechadas en el centro de cultivos

correspondiente, pueden ser hasta cuatro jaulas distintas que fueron cosechadas por un solo

wellboat.

Especie: Nombre del tipo de salmónido que fue extraído del centro de cultivos, puede ser Salar,

Coho o Trucha.

Subgerencia: Nombre de la área que contiene el centro de cultivos que se cosecho.

Fecha Arribo Centro: Número que contiene el día, mes y año del momento en que arribo la

embarcación al centro de cultivos.

Mes: Nombre del mes que se inició el proceso de la cosecha, se extrae de la Fecha de Arribo al

Centro.

Año: Número correspondiente al año que es realizada la cosecha, extraído de la Fecha de Arribo

al Centro.

Hora Arribo Centro: Hora en la que se registra la llegada al Centro de Cultivos, instante previo al

amarre de la embarcación y preparación para la carga de la cosecha.

Hora Inicio Carga: Registro de la hora en que se inicia la carga del wellboat con salmónidos.

Hora Finalización Carga: Registro de hora cuando se termina el proceso de carga del wellboat.

Hora Zarpe Centro: Después del papeleo (Guía de despacho), finaliza el proceso en el centro de

cultivo y se debe dejar detalle de la hora en que el barco realiza el zarpe del centro hacia el acopio

de destino.

Fecha Zarpe Centro: Registro del día, mes y año, del momento que el wellboat hizo abandono del

centro de cultivo.

Acopio: Nombre del vivero en el cual el wellboat llega y deposita la cosecha extraída de su

respectivo centro de cultivo proveniente.

55

Jaula 1: Registro del número de la primera jaula en el acopio, donde se realiza descarga de peces

(Obligatorio).

Jaula 2: Registro del número de la segunda jaula en el acopio, donde se realiza descarga de peces

(Opcional).

Jaula 3: Registro del número de la tercera jaula en el acopio, donde se realiza descarga de peces

(Opcional).

Jaula 4: Registro del número de la Cuarta jaula en el acopio, donde se realiza descarga de peces

(Opcional).

Fecha Arribo Acopio: Número que contiene el día, mes y año del momento en que arribo la

embarcación al acopio.

Hora Inicio Descarga: Registro de la hora en que se inicia la descarga del wellboat en el acopio.

Fecha Zarpe Acopio: Registro del día, mes y año, del momento que el wellboat hizo abandono

del acopio.

Hora Finalización Descarga: Luego de haber descargado toda la cosecha proveniente del centro

de cultivo en el acopio, se finaliza el proceso de cosecha y se registra la hora de término.

Unidades Centro: Cantidad de piezas que registra el contador del wellboat, cada contador se

estima con un error del ±8 por ciento.

Peso Promedio Centro: Peso promedio del total de la cosecha transportada por el wellboat, el

cálculo se efectúa con la ecuación (4.1).

Biomasa Centro: Cantidad expresada en kilogramos [kg] que transporta el wellboat, el registro lo

marca el contador de la embarcación, el error puede variar entre un ±8 por ciento.

Unidades Planta: Cantidad de piezas registrada en la planta, con respecto a la cosecha realizada

por el wellboat, la planta cerciora la cantidad exacta de peces cosechados, el error es ínfimo en

comparación a el que presenta el barco.

Peso Promedio Planta: Peso promedio del total de la cosecha transportada por el wellboat, según

los datos entregados por la planta, el cálculo se efectúa con la ecuación (4.1).

Biomasa Planta: Cantidad exacta de kilogramos cosechados, corroborado por la planta al

momento de su proceso.

Horas Trayecto de Ida: Número de horas que demora el wellboat en viajar al centro de cultivo. Su

detalle quedara estipulado en el ANEXO D y estos tiempos serán una variable constante, por lo

que quedara excluida de un posterior análisis.

Horas Trayecto de Vuelta: Tiempo en horas que realiza la embarcación en ir desde el centro de

cultivo a su acopio designado con la cosecha en sus bodegas. Su detalle quedara estipulado en el

ANEXO D y estos tiempos serán una variable constante, por lo que

Tipo de Wellboat: Clasificación del wellboat según su capacidad en toneladas, según lo indicado

en la última columna Tabla 4.4.

56

Tipo de Jaula: Forma que presenta la superficie de las jaulas dependiendo del centro de donde

se extraiga la cosecha, información extraída del ANEXO B.

Semana: Número de semana según calendario (semana comienza el día Domingo y finaliza el día

Sábado), depende de la fecha de arribo al acopio.

Capacidad del Wellboat: Cantidad de kilogramos total que carga el wellboat, según lo indicado

en la Tabla 4.4, columna dos multiplicada por 1.000, debido a que en la tabla se expresa la cantidad

en toneladas.

Tipo de Servicio: Corresponde a la descripción del wellboat, que indica si este, es utilizado

ocasionalmente o su arriendo es fijo, cada una de las embarcaciones utilizadas tiene su detalle en

la Tabla 4.4.

Cantidad Jaulas Descarga: Indica la cantidad de jaulas que utiliza cada wellboat en el acopio

para descargar la cosecha proveniente de cada centro, puede variar entre 1 a 4 jaulas.

Con estos datos se dio vida a las variables que se explicaran en el punto 3.1.3.- y completan la base de

datos de la cosecha, que fue de suma importancia para realizar el diagnóstico del proceso de cosecha de

salmónidos realizado por la empresa Cermaq Chile.

4.1.3.- Identificación de Variables

Figura N° 4.7 Variables a analizar en la Base de Datos Cosecha - Fuente: Elaboración Propia.

Tiempos

• Preparación de Cosecha

• Carga de Cosecha

• Papeles de Trabajo

• Total Acopio

• Total Cosecha

• Sobretiempo

• Días de Trabajo Wellboat

Eficiencia

• Densidad Transportado Wellboat

• Densidad Planta

• Diferencia Contador

• Eficiencia Contador

• Capacidad Carga

• Estado de Wellboat

• Perdida de m3

• Densidad Descarga Acopio

• Eficiencia Descarga

Costos

• Gasto Sobretiempo

• Costo Viaje

• Total Costo Cosecha

• Factor Costo [USD/kg]

57

Las variables que se estudiaron a partir de la base de datos “Cosecha”, se subdividen en tres áreas, como

se ve en la Figura N° 4.7, la primera con referencia a los tiempos utilizados en cada una de las etapas que

se realizan en el proceso de cosecha, los tiempos totales, sobretiempos y días de trabajo por wellboat que

servirán para reflejar la cantidad de días que se utilizan mensualmente, la segunda columna indica las

variables de eficiencia que se analizaron y que determinaran en su mayoría los lineamientos para realizar

el plan de mejoras y la última que contiene los costos asociados a realizar el proceso de cosecha.

Volumen Movilizado

Las más de 74 mil toneladas cosechadas por Cermaq Chile entre Julio de 2013 y Junio de 2014 (Figura N°

4.8), por medio del proceso de cosecha vía wellboat representan un total de 18,7 millones de unidades de

salmón de las diferentes especies producidas por esta organización. Fue de vital importancia manejar los

volúmenes para poder realizar, por ejemplo el kpi que indica el valor en dólares que cuesta transportar un

kilogramo de salmón, este indicador que entrega valiosa información para tomar decisiones a nivel

gerencial.

Figura N° 4.8 Volumen cosechado por Subgerencia (Julio 2013 - Junio 2014) - Fuente: Elaboración Propia

Tiempos de Proceso

La primera columna de la Figura N° 4.7 incluye todo lo relacionado con el tiempo utilizado en el proceso de

cosecha por parte del wellboat, a continuación se describe cada una de las variables utilizadas y la

determinación de su cálculo:

o Tiempo Preparación de Cosecha: Sera el tiempo contabilizado desde que el wellboat llega al

centro de cultivos (Hora Arribo centro), hasta el tiempo que comienza la carga de la embarcación

(Hora Inicio Carga). Las actividades que se realizan son el amarre de la embarcación a la jaula que

Subgerencia Jul-13 Ago-13 Sep-13 Oct-13 Nov-13 Dic-13 Ene-14 Feb-14 Mar-14 Abr-14 May-14 Jun-14 TOTAL

DECIMA NORTE 34 - 451 1.854 652 751 4.205 244 1.284 - - 180 9.655

CHILOE NORTE 1.086 2.547 4.504 3.271 - - 180 429 1.654 324 651 - 14.646

CHILOE SUR - 182 2.032 2.505 5.990 7.749 1.931 788 763 1.484 984 1.541 25.948

AYSEN NORTE - - - - 60 909 1.520 1.092 763 192 475 1.076 6.087

AYSEN SUR 444 734 357 1.056 2.560 310 283 1.206 - 2.268 4.241 4.344 17.802

TOTAL 1.564 3.462 7.343 8.685 9.263 9.719 8.119 3.758 4.463 4.267 6.351 7.142 74.137

58

se extrajo la cosecha y la preparación de los implementos necesarios para que inicie la carga del

wellboat. Su cálculo se ve en la ecuación (4.5).

𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑃𝑟𝑒𝑝𝑎𝑟𝑎𝑐𝑖𝑜𝑛 𝑑𝑒 𝐶𝑜𝑠𝑒𝑐ℎ𝑎 [ℎ:𝑚𝑖𝑛] = 𝐻𝑜𝑟𝑎 𝐼𝑛𝑖𝑐𝑖𝑜 𝐶𝑎𝑟𝑔𝑎 − 𝐻𝑜𝑟𝑎 𝐴𝑟𝑟𝑖𝑏𝑜 𝐶𝑒𝑛𝑡𝑟𝑜

o Tiempo Carga de Cosecha: Tiempo registrado desde que se inicia la extracción de salmonidos

de la primera jaula en el centro de cultivos por el wellboat recien arribado (Hora Inicio Carga) hasta

su finalizacion (Hora Finalización Carga), esto incluye si ocurre un desplazamiento del wellboat a

otra jaula para seguir cargando la cosecha a la embarcación. Su calculo se ve en la ecuación (4.4).

𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝐶𝑎𝑟𝑔𝑎 𝑑𝑒 𝐶𝑜𝑠𝑒𝑐ℎ𝑎 [ℎ:𝑚𝑖𝑛] = 𝐻𝑜𝑟𝑎 𝐹𝑖𝑛𝑎𝑙𝑖𝑧𝑎𝑐𝑖ó𝑛 𝐶𝑎𝑟𝑔𝑎 − 𝐻𝑜𝑟𝑎 𝐼𝑛𝑖𝑐𝑖𝑜 𝐶𝑎𝑟𝑔𝑎

o Tiempo Papeles de Trabajo: Diferencia entre el registro de la hora en que el wellboat realiza el

zarpe del centro de cultivos y la hora en que el wellboat termina de cargar el ultimo pez a bordo,

en este periodo se incluyen maniobras post carga, que son el retiro de los instrumentos con los

que se extrae la cosecha, además de esperar la generación de los papeles necesarios para el

transporte adecuado de la carga, Guía de Despacho. El cálculo se detalla en la ecuación (4.6).

𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑃𝑎𝑝𝑒𝑙𝑒𝑠 𝑑𝑒 𝑇𝑟𝑎𝑏𝑎𝑗𝑜 [ℎ:𝑚𝑖𝑛] = 𝐻𝑜𝑟𝑎 𝑍𝑎𝑟𝑝𝑒 𝐶𝑒𝑛𝑡𝑟𝑜 − 𝐻𝑜𝑟𝑎 𝐹𝑖𝑛𝑎𝑙𝑖𝑧𝑎𝑐𝑖ó𝑛 𝐶𝑎𝑟𝑔𝑎

o Tiempo Total Centro: Variable encargada de contabilizar la totalidad del tiempo que la

embarcación permaneció en el centro de cultivos respectivo, incluyendo el tiempo de preparación

a la cosecha, el que demoro en realizar la carga de los salmónidos y el posterior tiempo que se

demoró en realizar el papeleo en conjunto con las actividades necesarias para emigrar del centro

hacia el acopio respectivo. La fórmula de cálculo es la siguiente ecuación (4.7).

𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝐶𝑒𝑛𝑡𝑟𝑜 [ℎ:𝑚𝑖𝑛] = 𝐻𝑜𝑟𝑎 𝑍𝑎𝑟𝑝𝑒 𝐶𝑒𝑛𝑡𝑟𝑜 − 𝐻𝑜𝑟𝑎 𝐴𝑟𝑟𝑖𝑏𝑜 𝐶𝑒𝑛𝑡𝑟𝑜

o Tiempo Total Acopio: Luego de realizar el viaje de vuelta al acopio, el wellboat realiza su arribo

al vivero correspondiente a uno de los detallados en la Tabla 4.1, y comienza el proceso de

descarga de los salmónidos. Este va desde la Hora de Inicio de Descarga a la Hora de Finalización

de Descarga (su cálculo se puede ver con detalle en la ecuación (4.8)).

𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝐴𝑐𝑜𝑝𝑖𝑜 [ℎ:𝑚𝑖𝑛] = 𝐻𝑜𝑟𝑎 𝐹𝑖𝑛𝑎𝑙𝑖𝑧𝑎𝑐𝑖ó𝑛 𝐷𝑒𝑠𝑐𝑎𝑟𝑔𝑎 − 𝐻𝑜𝑟𝑎 𝐼𝑛𝑖𝑐𝑖𝑜 𝐷𝑒𝑠𝑐𝑎𝑟𝑔𝑎

o Tiempo Total Cosecha: Este registro abarca todo el tiempo utilizado en realizar el proceso de

cosecha por parte del wellboat, excluyendo las horas de navegación de ida y vuelta. Para esto se

sumó los tiempos totales que ocupo la embarcación en el centro de cultivos con los respectivos en

el acopio (Ecuación (4.9)).

𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝐶𝑜𝑠𝑒𝑐ℎ𝑎 [ℎ:𝑚𝑖𝑛] = 𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝐶𝑒𝑛𝑡𝑟𝑜 − 𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝐴𝑐𝑜𝑝𝑖𝑜

(4.4)

(4.6)

(4.5)

(4.7)

(4.8)

(4.9)

59

o Días Trabajo Wellboat: Esta variable refleja la cantidad de días que se utilizó el wellboat, aquí se

incluye el tiempo ocupado en la cosecha, Total Tiempo Cosecha además de adicionar el tiempo

utilizado en la ida y vuelta de cada viaje realizado por el wellboat (Ecuación (4.10)).

𝐷í𝑎𝑠 𝑇𝑟𝑎𝑏𝑎𝑗𝑜 𝑊𝑒𝑙𝑙𝑏𝑜𝑎𝑡 [𝑑í𝑎] = 𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝐶𝑜𝑠𝑒𝑐ℎ𝑎 + (𝐻𝑜𝑟𝑎𝑠 𝑇𝑟𝑎𝑦𝑒𝑐𝑡𝑜 𝐼𝑑𝑎 + 𝐻𝑜𝑟𝑎𝑠 𝑇𝑟𝑎𝑦𝑒𝑐𝑡𝑜 𝑉𝑢𝑒𝑙𝑡𝑎

24)

Costo de Transporte

Los costos fueron relevantes para poder realizar las comparaciones posteriores con el plan optimizado en

el mismo periodo y a la vez nos diagnosticó como se distribuyen los costos en la cosecha con wellboat,

ahora se detalla cada una de las variables:

o Costo Viaje: El costo del viaje se divide en dos tipos diferentes, el primero para wellboat con tipo

de servicio fijo (ver en Tabla 4.4), presenta una tarifa mensual fija que incluye el costo de arriendo

por el mes de ocupación más el combustible utilizado y para los wellboat con tipo de servicio

ocasional, la tarifa se cobra por kilo de capacidad según wellboat, ejemplo, si la embarcación “Don

Mauro” tiene una capacidad de 185.000 kilos, y un valor de 1 [USD/kg] de transporte a el centro

“Quilen”, al momento de realizar la cosecha, se llene o no se llene el barco se paga 185.000 [USD].

El costo dependerá del lugar donde se dirijan a realizar la cosecha y la capacidad del wellboat que

realice el viaje (Tabla 4.4) (ver Ecuación (4.11)).

𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜 𝑉𝑖𝑎𝑗𝑒 [𝑈𝑆𝐷] = 𝑇𝑎𝑟𝑖𝑓𝑎 𝑆𝑒𝑔𝑢𝑛 𝐷𝑒𝑠𝑡𝑖𝑛𝑜 [𝑈𝑆𝐷

𝑘𝑔] ∗ 𝐶𝑎𝑝𝑎𝑐𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑊𝑒𝑙𝑙𝑏𝑜𝑎𝑡 [𝑘𝑔]

o Total Costo Cosecha: El costo total por viaje será la suma del Costo Viaje y el Gasto Sobretiempo

(Ecuación (4.12)), con estos dos gastos se conformara la tarifa completa que se cancela por viaje

realizado.

𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜 𝐶𝑜𝑠𝑒𝑐ℎ𝑎 [𝑈𝑆𝐷] = 𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜 𝑉𝑖𝑎𝑗𝑒 [𝑈𝑆𝐷] + 𝐺𝑎𝑠𝑡𝑜 𝑆𝑜𝑏𝑟𝑒𝑡𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 [𝑈𝑆𝐷]

o Factor Costo [USD/kg]: Esta variable se utilizó como indicador de cuanto sale transportar un

kilogramo de cosecha, y para su determinación se utiliza el Total Costo Cosecha de cada viaje

sobre la Biomasa registrada en el centro que transporta cada wellboat (Ecuación (4.13)).

𝐹𝑎𝑐𝑡𝑜𝑟 𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜 [𝑈𝑆𝐷

𝑘𝑔] =

𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜 𝐶𝑜𝑠𝑒𝑐ℎ𝑎 [𝑈𝑆𝐷]

𝐵𝑖𝑜𝑚𝑎𝑠𝑎 𝐶𝑒𝑛𝑡𝑟𝑜 [𝑘𝑔]

Gasto Operacional

(4.13)

(4.10)

(4.11)

(4.12)

60

Para la determinación del gasto operacional se fusionan la variable que determina el sobretiempo por viaje

que puede tener un wellboat que demora más tiempo de lo establecido, con el gasto en que se debe incurrir

al ocurrir este escenario.

o Sobretiempo: Este registro solo se hará dependiendo del Total Tiempo Cosecha, en el caso de

los wellboat con una capacidad menor a las 120 toneladas solo entraron a evaluación los viajes

que registraron un tiempo mayor a las 5 horas (Ecuación (4.14)), para los viajes realizados con

wellboat con un tonelaje de 120 se tomaron las horas de cosecha mayores a 6 horas (Ecuación

(4.15)) y para las embarcaciones que están en el rango de 170 a 190 toneladas el sobretiempo es

para aquellos que pasan las 7,25 horas de cosecha en total (Ecuación (4.16)), de este cálculo se

excluye a la embarcación que tiene un tipo de servicio “Fijo” (ver en la Tabla 4.4).

𝑆𝑜𝑏𝑟𝑒𝑡𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 120 𝑇𝑜𝑛𝑒𝑙𝑎𝑑𝑎𝑠[ℎ] = {𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝐶𝑜𝑠𝑒𝑐ℎ𝑎 − 6, 𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝐶𝑜𝑠𝑒𝑐ℎ𝑎 > 60, 𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝐶𝑜𝑠𝑒𝑐ℎ𝑎 ≤ 6

𝑆𝑜𝑏𝑟𝑒𝑡𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 170 − 190 𝑇𝑜𝑛𝑒𝑙𝑎𝑑𝑎𝑠[ℎ] = {𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝐶𝑜𝑠𝑒𝑐ℎ𝑎 − 7.25, 𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝐶𝑜𝑠𝑒𝑐ℎ𝑎 > 7.250, 𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝐶𝑜𝑠𝑒𝑐ℎ𝑎 ≤ 7.25

𝑆𝑜𝑏𝑟𝑒𝑡𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑀𝑒𝑛𝑜𝑠 120 𝑇𝑜𝑛𝑒𝑙𝑎𝑑𝑎𝑠[ℎ] = {𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝐶𝑜𝑠𝑒𝑐ℎ𝑎 − 5, 𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝐶𝑜𝑠𝑒𝑐ℎ𝑎 > 50, 𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝐶𝑜𝑠𝑒𝑐ℎ𝑎 ≤ 5

o Gasto Sobretiempo: Este costo se establece acorde a el tamaño del wellboat [t] descrito en la

última columna de la Tabla 4.4, para los wellboat menores a 120 toneladas tienen un tiempo de 5

horas, los wellboat que soportan 120.000 [kg] tienen 6 horas para realizar el proceso completo y

los de mayor tonelaje que van desde las 170 a 190 toneladas tienen un tiempo máximo de 7,25

horas. Luego de estos tiempos cada 30 minutos adicionales se les cobra más la tarifa establecida

por cada empresa prestadora de servicios que varía entre los 500 a 800 [USD/kg].

Ineficiencias

La Figura N° 4.7 en su segunda columna de eficiencia nos señala las variables que se analizaron en el

ámbito de las densidades transportadas por wellboat y descargadas en el vivero, además de señalar según

criterios que más adelante se explican si fueron eficientes o no. El parámetro que se fija para la carga de

los wellboat es de una densidad máxima de 120 [kg/m3], y fue este la regla de medición con la que se

analizó cada uno de los viajes realizados, la primera revisión es efectuada por el contador de cada wellboat

(los contadores presentes en cada wellboat tienen un margen de error de ±8 por ciento), y este número es

(4.14)

(4.15)

(4.16)

61

comparado con la medición realizada de la carga transportada en la planta. Cada jaula en el acopio en el

proceso de descarga debe tener el parámetro fijo de densidad que tiene un rango entre 20 y 25 [kg/m3],

para considerar esta descarga como eficiente. A continuación se describe las variables que fueron

analizadas, con sus respectivas explicaciones y cálculos realizados:

o Densidad Transportada Wellboat: Corresponde a la masa que registra cada wellboat con su

contador, de acuerdo a la cantidad de salmónido cargado en el volumen de almacenaje de cada

embarcación correspondiente, volumen indicado en la Tabla 4.4 (Densidad calculada con la

ecuación (4.17)).

𝐷𝑒𝑛𝑠𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑇𝑟𝑎𝑛𝑠𝑝𝑜𝑟𝑡𝑎𝑑𝑎 𝑊𝑒𝑙𝑙𝑏𝑜𝑎𝑡 [𝑘𝑔

𝑚3] =𝐵𝑖𝑜𝑚𝑎𝑠𝑎 𝐶𝑒𝑛𝑡𝑟𝑜 [𝑘𝑔]

𝑉𝑜𝑙𝑢𝑚𝑒𝑛 𝑊𝑒𝑙𝑙𝑏𝑜𝑎𝑡 [𝑚3]

o Densidad Transportada Planta: Registro correspondiente a la masa que registra el contador de

la planta al ser procesada, con respecto a la cantidad de cosecha cargada en el volumen de

almacenaje de cada embarcación, volumen indicado en la Tabla 4.4 (Densidad calculada con la

ecuación (4.18)).

𝐷𝑒𝑛𝑠𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑇𝑟𝑎𝑛𝑠𝑝𝑜𝑟𝑡𝑎𝑑𝑎 𝑃𝑙𝑎𝑛𝑡𝑎 [𝑘𝑔

𝑚3] =𝐵𝑖𝑜𝑚𝑎𝑠𝑎 𝑃𝑙𝑎𝑛𝑡𝑎 [𝑘𝑔]

𝑉𝑜𝑙𝑢𝑚𝑒𝑛 𝑊𝑒𝑙𝑙𝑏𝑜𝑎𝑡 [𝑚3]

o Diferencia Contador: Porcentaje que refleja cuanto es la variación entre la biomasa registrada por

el wellboat versus la biomasa registrada en la planta (Ecuación (4.19)).

𝐷𝑖𝑓𝑒𝑟𝑒𝑛𝑐𝑖𝑎 𝐶𝑜𝑛𝑡𝑎𝑑𝑜𝑟 [%] = 1 −𝐵𝑖𝑜𝑚𝑎𝑠𝑎 𝑊𝑒𝑙𝑙𝑏𝑜𝑎𝑡 [𝑘𝑔]

𝐵𝑖𝑜𝑚𝑎𝑠𝑎 𝑃𝑙𝑎𝑛𝑡𝑎 [𝑘𝑔] ∗ 100

o Eficiencia Contador: Indica si la Diferencia Contador es “Eficiente” cuando se encuentra en un

rango de ± 8 por ciento, e “Ineficiente” cuando el valor es menor al menos 8 por ciento y mayor al

8 por ciento.

o Capacidad Carga: Esta variable refleja que porcentaje fue cargado el wellboat en comparación

con su capacidad total (ver capacidad de acuerdo a cada wellboat según la Tabla 4.4), de acuerdo

a la biomasa transportada (Ecuación (4.20)).

𝐶𝑎𝑝𝑎𝑐𝑖𝑑𝑎𝑑 𝐶𝑎𝑟𝑔𝑎 [%] =𝐵𝑖𝑜𝑚𝑎𝑠𝑎 𝑃𝑙𝑎𝑛𝑡𝑎 [𝑘𝑔]

𝐶𝑎𝑝𝑎𝑐𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑊𝑒𝑙𝑙𝑏𝑜𝑎𝑡 [𝑘𝑔] ∗ 100

o Estado de Wellboat: Condiciona el estado del wellboat, a si el viaje lo realizo a carga máxima o

mayor asignando “Lleno”, o si está por debajo del 95 por ciento, asignando un “Perdido”.

o Perdida de m3: Aplica a todos los viajes que presenten un estado de “Perdido” en el Estado de

Wellboat, para calcular cuánto volumen se dejó de transportar.

o Densidad Descarga Acopio: Según la cantidad de jaulas en la que descargo el wellboat se calcula

la densidad de descarga (Ecuación (4.21)), cada jaula debe tener un máximo de 25 [kg/m3], según

reglamentación establecida en el punto k) que aparece en el Articulo 16 A, Titulo IV, que hace

(4.17)

(4.18)

(4.19)

(4.20)

62

referencia de las condiciones de operación de los centros de acopio y de los centros de

faenamiento, descrito en el “Reglamento de centros de Acopio y Centros de Faenamiento”, de la

Secretaria de Pesca.

𝐷𝑒𝑛𝑠𝑖𝑑𝑎𝑑 𝐷𝑒𝑠𝑐𝑎𝑟𝑔𝑎 𝐴𝑐𝑜𝑝𝑖𝑜 [𝑘𝑔

𝑚3] = ((

𝐵𝑖𝑜𝑚𝑎𝑠𝑎 𝐶𝑒𝑛𝑡𝑟𝑜 [𝑘𝑔]𝐶𝑎𝑛𝑡𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑑𝑒 𝐽𝑎𝑢𝑙𝑎𝑠 𝐷𝑒𝑠𝑐𝑎𝑟𝑔𝑎

)

𝑉𝑜𝑙𝑢𝑚𝑒𝑛 𝐽𝑎𝑢𝑙𝑎 𝐴𝑐𝑜𝑝𝑖𝑜 [𝑚3])

o Eficiencia Descarga: Se estableció un rango de eficiencia con respecto al punto anterior de

Densidad Descarga Acopio, que será entre 20 a 25 [kg/m3], si el valor corresponde a uno valido

dentro del este rango la descarga será “Eficiente”, en caso contrario, si excede o está bajo este

rango será considerado como “Ineficiente”.

4.2.- Análisis de Información

En breve se detallara todas las variables involucradas para el diagnóstico de la situación actual de la

cosecha por wellboats, esto se dividió en 3 grandes pilares (Figura N° 4.7) tiempo, eficiencia y costos, a

partir de esto se definieron cuáles son los cuellos de botella o mejor descrito como puntos críticos en la

cosecha, que van incluidos en el diagnóstico de la situación actual. El criterio más usual de comparación

que se utilizo fue el tipo de wellboat, esto se debió ya que así se pudo analizar de mejor manera el rol que

cumplen los wellboat en la cosecha de salmónidos.

Tabla 4.5 Cantidad de Viajes Realizados por Wellboat segun su Capacidad [t] - Fuente:Elaboración Propia

La mayoría de los viajes realizados son de wellboat de 120 toneladas, esto se debe a que el wellboat

“Paniahue” que es el de costo fijo, es el que más viajes realiza durante el periodo estudiado, realizando

mayoritariamente recorridos cortos para así trasladar más cosecha, con la intención de que los barcos

sobre 170 toneladas realicen viajes más largos y se vean apoyados por wellboat de 120 toneladas de

contrato esporádico, por la misma razón los wellboat pequeños, menores de 120 toneladas, es muy escasa

su presencia en viajes de largo trayecto (ver detalle de viajes en Tabla 4.5).

Cantidad de Viajes de Wellboat

Capacidad Wellboat DECIMA NORTE CHILOE NORTE CHILOE SUR AYSEN NORTE AYSEN SUR Total general

Menor 120 15 16 30 1 62

120 47 106 125 21 61 360

170-190 20 6 63 23 68 180

Total general 82 128 218 44 130 602

(4.21)

63

La cantidad de viajes dependiendo el tipo de contrato o servicio que realizan los wellboat se volvió

fundamental en este estudio, debido a que según este parámetro se puede analizar la estacionalidad de

las cosechas, el tercer trimestre de 2013 (Julio, Agosto y Septiembre), está definido claramente que así la

totalidad de las cosechas fueron realizadas por el wellboat Paniahue de contrato fijo, el último trimestre de

2013 (Octubre, Noviembre y Diciembre), se recurrió mucho a la utilización de wellboat con servicios

ocasionales, debido a que en esta temporada se concentra la cosecha de Coho, es decir, a la cosecha

constante de Truchas y Salar, se le suma el Coho y para cubrir el gran requerimiento de centros con

cosechas, se contrata una mayor cantidad de wellboat, esta tendencia comienza a disminuir en el primer

trimestre de 2014 (Enero, Febrero y Marzo), siguiendo la tendencia de que en Febrero se concluyen las

ultimas cosechas de centros de cultivos con Coho, ya viendo el nivel de Marzo 2014 muy parejo con

Septiembre 2013, que es la situación de temporada baja de cosechas. El segundo trimestre de 2014 hubo

un aumento de cosechas por lo que se vio reflejado en emparejar la cantidad de viajes realizados con

servicio fijo y ocasional o variable realizado por los wellboat, esto debido a que se cosecharon centros en

la subgerencia de Aysén Sur, y la empresa privilegia enviar wellboat de gran tonelaje y no el Paniahue, que

se deja para hacer trayectos más cortos de cosecha (ANEXO F: Tablas y Graficas de Cantidad de Viajes

Realizados por Wellboat, segun diferentes criterios).

Figura N° 4.9 Distribucion Porcentual segun Tipo de Servicio Utilizado para el Transporte de Cosecha con Wellboat - Fuente: Elaboración Propia.

4.2.1.- Estimación de Costos

64

Los costos en este estudio es la parte medular donde hay que atacar, en conjunto con las medidas de

eficiencia que deben tomarse para mejorar el proceso de cosecha de salmónidos en Cermaq Chile, este

proceso consta de la sumatoria de los costos en que se incurrió para el pago de los wellboat utilizados, ya

sea a contrato fijo o variable, el sobretiempo tiene una incidencia del 3 por ciento en los costos totales de

cosecha, siendo prácticamente los costos totales solo concepto por pago de wellboat para realizar viajes

de cosecha.

Tabla 4.6 Costos Totales de Cosecha por Wellboat, según Especie - Fuente: Elaboración Propia

La Tabla 4.6 nos muestra los costos totales que generaron las cosechas por especie de salmónido

trasladado al vivero para su posterior proceso, el costo total de la operación son más de 15 millones de

dólares, los wellboat que más costos generan en este caso no son los que más viajes realizan, que fueron

los de 120 toneladas, sino casi el 50 por ciento de los costos se los llevan los barcos de mayor tonelaje en

el proceso de cosecha. La especie que incurre en más costos es directamente proporcional a la que más

viajes genera para la cosecha, esta fue el Salar, que se llevó el 67 por ciento de los costos totales de

cosecha.

En la Figura N° 4.10 la distribución porcentual de los costos por subgerencia, la zona de Aysén Sur es la

segunda en cantidad de viajes de cosecha realizados y cantidad de toneladas cosechadas pero aun así es

la que genera más costos, debido a que es la zona que se encuentra a mayor distancia de los acopios y

por ende los viajes solo son realizados por wellboat de contrato variable, su valor es más alto debido a la

gran distancia que hay que recorrer para llegar a los centros ubicados en esta zona.

Total Costos [USD]

Capacidad Wellboat [t] COHO SALAR TRUCHA Total

Menor 120 335.150 291.913 22.789 649.852

120 896.111 4.948.424 1.181.342 7.025.878

170-190 1.119.722 4.947.392 1.397.866 7.464.980

Total general 2.350.983 10.187.729 2.601.997 15.140.709

65

Figura N° 4.10 Porcentaje de Costos totales correspondientes a cada Subgerencia - Fuente: Elaboración Propia

El factor de costo se transforma en el indicador con mayor representatividad en el estudio ya que muestra

un índice que mezcla los costos generados en la cosecha y va de la mano con la productividad, que se

demuestra en la producción de salmónidos medido en kilogramos. El kilogramo de salmón en cualquier

especie sale en promedio 0,21 dólares cosecharlo (Tabla 4.7) y llevarlo hasta la planta de procesos, para

su etapa final antes que termine como producto final. En la zona de Aysén es donde más caro me sale

cosechar un kilo de salmónido, esto va relacionado a la distancia que existe con los centros de acopio y

plantas de proceso. La especie que tiene un costo elevado al transportar es el salar, pero solo se debe al

aumento que generan los costos de los wellboat de 170 a 190 toneladas.

Tabla 4.7 Promedio Factor de Costo [USD/kg], según Especie - Fuente: Elaboración Propia

Los costos en el periodo de tiempo muestran un aumento directamente proporcional a la cantidad de

cosecha trasladada, por ende mientras más cosechas de salmónidos debo hacer, en más costos debe

incurrir la empresa (ANEXO N: Tablas y Graficos de Costos de Cosecha con Wellboat).

DECIMA NORTE8%

CHILOE NORTE9%

CHILOE SUR31%

AYSEN NORTE13%

AYSEN SUR39%

Costos Totales de Cosecha, según Subgerencia

Factor Costo [USD/kg]


Menor 120 0,18 0,16 0,13 0,17

120 0,14 0,21 0,17 0,19

170-190 0,19 0,28 0,31 0,27

Total general 0,16 0,23 0,21 0,21

66

4.2.2.- Estimación de Tiempos

Los tiempos para análisis se dividieron en cuatro etapas, Tiempo de Preparación de Cosecha, Tiempo de

Carga de Cosecha, Tiempo de Papeles de Trabajo y Tiempo de Acopio o Descarga. Cabe volver a destacar

que los tiempos de viaje a los centros no se toman en el análisis debido a que este no influye en los

sobretiempos, y por ende en los costos de transporte de cosecha, el tiempo de viaje a cada centro y de

regreso a los acopios son estándar.

Tabla 4.8 Tiempos Estandar para el Proceso de Cosecha - Fuente: Elaboración Propia

PROCESO DE COSECHA POR WELLBOAT

Toneladas Wellboat

Tiempo Preparación

Cosecha Carga

Papeles de

Trabajo Acopio

TIEMPO TOTAL

Menos 120 STD 00:30 02:30 00:30 01:30 05:00

% 10% 50% 10% 30% 100%

120 STD 00:30 03:00 00:30 02:00 06:00

% 8% 50% 8% 33% 100%

170 - 190 STD 00:30 03:45 00:30 02:30 07:15

% 7% 52% 7% 34% 100%

La adición de estos cuatro registros de tiempo forman el Total de Tiempo de Cosecha, este varía

dependiendo de la capacidad del wellboat, Cermaq Chile tiene sus parámetros máximos de tiempo (Tabla

4.8) para cada etapa y este será la medida de comparación para ver el estado del tiempo de Cosecha por

wellboat en el periodo estudiado.

o Tiempos Preparación de Cosecha

En los tiempos de preparación de cosecha, todos los promedios están por sobre el estándar puesto por

Cermaq Chile para esta actividad de la cosecha, todas las subgerencias presentan este aumento

considerable de más del doble del tiempo establecido para esta actividad (ver Figura N° 4.11 y Tabla 4.9),

este es un cuello de botella a solucionar, ya que está involucrando tiempos demasiado altos que estarían

generando sobretiempos en la cosecha, esto a la vez desencadena un aumento en los costos de cosecha

de salmónidos.

67

Tabla 4.9 Tiempo Promedio de Preparación de Cosecha, según Subgerencia - Fuente: Elaboración Propia

Todos los wellboat independientes de su tamaño tienen 30 minutos para realizar esta actividad que no

requiere de mayores esfuerzos, aquí debe coordinarse de mejor manera la tripulación del wellboat y los

operarios del centro, para tener bien en claro cuáles son las jaulas de las que se extraerá la cosecha y

tener los implementos preparados con anticipación a la llegada del wellboat, no dejar esto para cuando ya

el wellboat este en las instalaciones de cada centro.

El tiempo promedio de la actividad se ubica en una hora y 13 minutos, la Figura N° 4.11, nos señala que la

especie que presenta más demoras para sus cosechas es el Salar, seguida del Coho y la Trucha. Se debe

a que hay una gran cantidad de cosechas de esta especie, pero no se justifica, ya que la especie con una

mayor problemática para la cosecha es el Coho debido a su descamación, por lo que hay que tener más

cuidado para su cosecha, y evitar pérdidas de calidad del producto.

Figura N° 4.11 Tiempo Promedio Preparación Cosecha, según Especie - Fuente: Elaboración Propia

Promedio de Tiempo Preparación de Cosecha

Capacidad Wellboat [t] DECIMA NORTE CHILOE NORTE CHILOE SUR AYSEN NORTE AYSEN SUR Total

Menor 120 1:18 0:48 0:54 1:30 0:59

120 1:03 1:19 0:57 1:12 1:44 1:12

170-190 1:07 1:02 1:31 1:12 1:14 1:19

Total general 1:07 1:12 1:07 1:12 1:28 1:13

0:15

0:30

0:45

1:00

1:15

1:30

Menor 120 120 170-190

Tie

mp

o [

hh

:mm

]

Capacidad Wellboat [t]

Promedio de Tiempo Preparación Cosecha, según Especie

COHO

SALAR

TRUCHA

68

El tipo de jaula del centro de cultivo a cosechar no presenta mayor incidencia en los wellboat de 120

toneladas, pero cuando se trata de las embarcaciones pequeñas y grande se producen diferencias de hasta

15 minutos en promedio, siendo más fácil la extracción en las jaulas circulares que en las cuadradas.

Se da una particularidad durante la temporada alta de las cosechas, esto debido a que se realizan una

mayor cantidad de cosechas y se requiere de un aumento de los viajes, es decir, se podría interpretar que

con mayor presión los wellboat trabajan de mejor manera, (todo esto se puede visualizar en el ANEXO G:

Tablas y Graficas de Tiempos de Preparación de Cosecha, segun diferentes criterios)

o Tiempo de Carga de Cosecha

Esta etapa en la cosecha es el de mayor importancia en todo el proceso de cosecha de salmónidos, ya que

se lleva el 50 por ciento del tiempo de cosecha, por ende, aquí se analizó minuciosamente la información

generada.

Tabla 4.10 Tiempo Promedio en Cargar la Cosecha, según Subgerencia - Fuente: Elaboración Propia

El tiempo promedio esta levemente por sobre la marca estándar establecida, pero no es significativa el alza

en cuanto a minutos de sobretiempo que muestran los promedios, ahora bien las subgerencias de Chiloé

Norte y Aysén Sur presentan excelentes tiempos con todo tipo de wellboat, la diferencia con el estándar es

mínima, en el caso de Chiloé Norte tiene en promedio 45 minutos más para operar con wellboat menores

a 120 toneladas, y en Aysén Sur las embarcaciones de mayor envergadura que extraen la cosecha tienen

45 minutos de sobra, teniendo en cuenta que son los barcos que más cosecha trasladan, hay que destacar

que las operaciones de sus centros son muy eficientes. Decima Norte y Aysén Sur presentan tiempos

excesivos en cosechas con wellboat grandes, con promedios de cinco y seis horas respectivamente,

comparadas con las casi 4 que tienen como tope, es una situación que se debe mejorar y a tener en cuenta

en cosechas posteriores, Aysén Norte sobre todo no puede tener estas magnitudes ya que sus cosechas

en su mayoría son realizadas por wellboat de 120 a 190 toneladas, es la peor zona en cuanto a la carga

de cosecha (detalle en la Tabla 4.10).

Promedio de Tiempo Carga de Cosecha


Menor 120 3:38 1:43 2:24 2:46 2:32

120 3:11 3:12 3:02 4:39 2:48 3:09

170-190 5:16 3:49 3:35 6:06 3:02 3:54

Total general 3:47 2:58 3:06 5:26 2:55 3:19

69

Con relación a la carga de cosecha la especie que sobrepasa todos los índices establecidos es la Trucha,

en promedio se sobrepasa al tiempo establecido por wellboat en todos los tamaños de este, dejando esta

de lado, el Coho y el Salar se comportan favorablemente y dentro de lo esperado en embarcaciones de

120 toneladas (detalle en Figura N° 4.12).

El primer trimestre de 2014 los tiempos fueron los más deficientes, esto se debe al alza en la cantidad de

cosechas, por lo que hace que los centros funcionen a una velocidad mayor en todo aspecto, por lo que se

demuestra que no están preparadas para una temporada alta. El 2013 los tiempos estuvieron favorables

en todo aspecto para los wellboat, cumplían a cabalidad la tabla estándar de tiempo establecido. Ya en el

segundo trimestre de 2014 se volvió a establecer números azules en los tiempos de carga (ANEXO

H:Tablas y Graficas de Tiempos de Carga de Cosecha, según diferentes criterios).

Figura N° 4.12 Promedio de Tiempo de Carga de Cosecha, según Especie - Fuente: Elaboración Propia

o Tiempo de Papeles de Trabajo

La última etapa realizada en los centros de cultivos cosechados, es la más eficiente ya que todos los

promedios están bajo los 30 minutos establecidos por la compañía para esta actividad, destacan las

subgerencias de Decima Norte, Aysén Norte y Aysén Sur que les sobra en promedio 10 minutos para

operar los wellboat cosechados (Tabla 4.11).

Si bien solo representa el 10 por ciento del proceso total, no se debe salir del margen establecido ya que

si ocurren deficiencias como en el primer proceso revisado (Preparación de Cosecha), aumentarían más y

más los sobretiempos, perjudicando la totalidad del proceso.

0:00

1:00

2:00

3:00

4:00

5:00

6:00

Menor 120 120 170-190

Tie

mp

o [

hh

:mm

]


Promedio de Tiempo Carga de Cosecha, según Especie

COHO

SALAR

TRUCHA

70

Tabla 4.11 Tiempo Promedio de Papeles de Trabajo en la Cosecha, Según Subgerencia - Fuente: Elaboración Propia

Entre todas las especies no se tiene una diferencia mayor a los 10 minutos en promedio (Figura N° 4.13),

lo que dicta de una actividad que se está realizando de muy buena forma.

El tipo de jaula tampoco demuestra una complejidad para esta actividad dentro del proceso, por esta razón

el promedio se sitúa en 20 minutos tanto para jaulas redondas, como para módulos cuadrados. Los meses

de Febrero y Marzo de 2014 las embarcaciones de 120 toneladas situaron la media de sus tiempos por

debajo del cuarto de hora, lo que vuelve a ratificar el muy buen trabajo en esta actividad por parte de todos

los centros de cultivos (ANEXO I: Tablas y Graficas de Tiempos de Papeles de Trabajo en la Cosecha,

según diferentes criterios).

Figura N° 4.13 Tiempo Promedio en Papeles de Trabajo, según Especie - Fuente: Elaboración Propia

Promedio de Tiempo Papeles de Trabajo


Menor 120 0:13 0:24 0:16 0:16 0:17

120 0:21 0:24 0:18 0:18 0:19 0:20

170-190 0:14 0:15 0:21 0:19 0:24 0:21

Total general 0:18 0:24 0:19 0:18 0:21 0:20

0:00

0:05

0:10

0:15

0:20

0:25

0:30

Menor 120 120 170-190

Tie

mp

o [

hh

:mm

]


Promedio de Tiempo Papeles de Trabajo, según Especie

COHO

SALAR

TRUCHA

71

o Tiempo en Acopio

La última actividad en el proceso, no depende de las operaciones realizadas en los centros de cultivos,

sino que son netamente responsabilidad de cada acopio que desembarca la cosecha a sus instalaciones,

esta actividad acarrea el 30 por ciento del total del proceso y también tiene variabilidad ya que dependerá

del tamaño del wellboat que llegue a cada acopio el tiempo que se demorara en bajar la cosecha.

En la Tabla 4.12 y Figura N° 4.14, se ven promedios de descarga muy favorables para el proceso, el

promedio de tiempo de las descargas realizadas en el acopio de Dalcahue fueron muy favorables para el

proceso, ya que todas están por debajo de la medida estándar en todos los tamaños de wellboat. En el

acopio Quemchi se reflejan más problemas con los tiempos de wellboat menores a 120 toneladas y

mayores a 120 toneladas, pero hay que tener en cuenta que más del 50 por ciento de las descargas totales,

incluyendo el acopio Camanchaca, fueron realizadas en Quemchi.

Tabla 4.12 Tiempo Promedio en Descarga en Acopio - Fuente: Elaboración Propia

En promedio las dos horas de demora demuestran la eficiencia en el trabajo realizado por los acopios, el

promedio por especie del Coho y la Trucha están por debajo de las dos horas de descarga. Los meses

más críticos en la descarga fueron en Diciembre de 2013, Abril, Mayo y Junio de 2014 que presentaron

tiempos promedio de descarga cercanos a las dos horas y 30 minutos (ANEXO J: Tablas y Graficas de

Tiempos en acopio o descarga de Cosecha, según diferentes criterios).

Promedio de Total Tiempo Acopio

Capacidad Wellboat [t] Dalcahue Quemchi Total

Menor 120 1:27 1:45 1:39

120 1:44 1:58 1:52

170-190 2:27 2:48 2:40

Total general 1:55 2:12 2:05

72

Figura N° 4.14 Tiempo Promedio de Descarga en Acopio - Fuente: Elaboración Propia

o Tiempo Total

La Tabla 4.13 nos muestra el resumen de tiempos promedio por actividad en el proceso de cosecha de

salmónidos realizado por los wellboat, la importancia de este proceso recae en que representa uno de los

pilares de la logística es entregar las mercancías en el momento adecuado, y el factor tiempo indica que

hay que ir disminuyendo el lead time cada vez, para ir optimizando el proceso logístico.

El tiempo de preparación para la cosecha es un cuello de botella importante en el proceso, ya que está

generando el mayor superávit de tiempo y demora, que a la larga afecta y crea sobretiempo en los tiempos

de proceso de cosecha que son penalizados por las empresas contratistas de wellboat en aumento de los

costos. Las demás etapas con excepción la de papeles de trabajo tienen alzas mínimas y permisibles, que

pueden mejorarse ya que dependen exclusivamente de las operaciones de operarios.

Un caso preocupante es el sobretiempo de una hora promedio que están teniendo los wellboat de 170 a

190 toneladas, considerando que representan el 30 por ciento de los viajes de cosecha, es algo que debe

mejorarse ya que se privilegia utilizar esta envergadura de embarcaciones porque disminuye la cantidad

de operaciones que se deben hacer en los centros de cultivos a la hora de cosecharlos.

Según la información reflejada en el ANEXO K: Tablas y Graficas de Tiempos Totales de Cosecha, según

diferentes criterios, el último trimestre de 2013 cuando hubieron más cosechas los tiempos se adecuaron

a la medida estándar, pero a partir del 2014 los wellboat de 120 toneladas había arriba presentaron

0:00

0:30

1:00

1:30

2:00

2:30

3:00

Menor 120 120 170-190

Tie

mp

o [

hh

:mm

]


Tiempo Promedio de Descarga en Acopio

Dalcahue

Quemchi

73

demoras de tiempos importantes. Las cosechas realizadas en centros circulares presentaron mayores

tiempos finales en comparación a módulos rectangulares.

Tabla 4.13 Tabla Resumen de los Tiempos Promedios del Proceso de Cosecha - Fuente: Elaboración Propia

PROCESO DE COSECHA POR WELLBOAT

Toneladas Wellboat

Tiempo Preparación

Cosecha Carga

Papeles de

Trabajo Acopio

TIEMPO TOTAL

Menos 120 REAL 00:59 02:32 00:17 01:39 05:29

STD 00:30 02:30 00:30 01:30 05:00

DIFERENCIA + 00:29 + 00:02 - 00:12 + 00:09 + 00:29

120 REAL 01:12 03:09 00:20 01:52 06:35

STD 00:30 03:00 00:30 02:00 06:00

DIFERENCIA + 00:42 + 00:09 - 00:09 - 00:07 + 00:35

170 - 190 REAL 01:19 03:54 00:21 02:40 08:15

STD 00:30 03:45 00:30 02:30 07:15

DIFERENCIA + 00:49 + 00:09 - 00:08 + 00:10 + 01:00

o Sobretiempo

El total de horas de sobretiempo asciende a 292 horas, demuestra lo visto en los análisis anteriores, que

los wellboat de 170 a 190 toneladas son los que generan más horas de sobretiempo, y la subgerencia de

Chiloé Sur es la que presenta los mayores sobretiempos cercano al 40 por ciento del total. Chiloé norte

destaca como la subgerencia con menor sobretiempo con el 20 por ciento de los viajes de cosechas en

sus centros de cultivos (Tabla 4.14).

En la Figura N° 4.15 se detalla el periodo en estudio y como fueron evolucionando las horas de sobretiempo,

nuevamente vemos como las mayores horas de sobretiempo son de los wellboat de gran tonelaje, se

dispara casi a 50 horas en Diciembre de 2013.

74

Tabla 4.14 Total de Sobretiempo en horas, según Subgerencias de Producción - Fuente: Elaboración Propia

El tercer trimestre de 2013 es cuando se presenta menos sobretiempo, esto es directamente proporcional

al uso de wellboat con servicio esporádico u ocasional y aumenta al llegar la temporada alta, se puede

observar la Figura N° 4.9 para comparar el uso mayor de wellboat diferentes a Paniahue.

Figura N° 4.15 Sobretiempo en Horas, según Capacidad de Wellboat [t] - Fuente: Elaboración Propia

o Días de Trabajo Wellboat

Los días de trabajo son importantes mostrarlos debido a que se puede ver los días que se ocupan los

wellboat en el mes, en el mes de agosto de 2013 tiene un total de 24,5 días de ocupación por parte de

todos los wellboat, y se tuvo que incurrir en pagar a wellboat externos para realizar cosechas pero

perfectamente todas las cosechas pudieron ser realizadas solo por el Paniahue, wellboat de contrato fijo,

la Figura N° 4.16 fue fundamental para comparar el estado real de cosechas con el plan de reducción de

costos.

Sobretiempo [h] Subgerencia

Capacidad Wellboat [t] DECIMA NORTE CHILOE NORTE CHILOE SUR AYSEN NORTE AYSEN SUR TOTAL

Menor 120 26 2 10 2 39

120 - 2 27 2 26 56

170-190 33 4 76 46 39 197

Total general 59 8 112 48 66 292

-

10

20

30

40

50

Jul-13 Ago-13 Sep-13 Oct-13 Nov-13 Dic-13 Ene-14 Feb-14 Mar-14 Abr-14 May-14 Jun-14

Ho

ras

[h]

Sobretiempo, según Capacidad de Wellboat [t]

Menor 120

120

170-190

75

Figura N° 4.16 Dias de Trabajo Mensuales de Wellboat - Fuente: Elaboración Propia

4.2.3.- Estimación de Ineficiencias

Este análisis de las cosechas no solo será en el ámbito de las eficiencias, sino que se analizó el trasfondo

de la eficiencia y luego se mostraron las magnitudes dadas en los contadores de los wellboat, su capacidad

de carga de estos mismos, y la eficiencia en la descarga. Además de estos, se agregó cuantos metros

cúbicos fueron perdidos en el transporte de cosechas. Este análisis no nos permitió encontrar cuellos de

botella pero si poder detectar las oportunidades de mejoras que se deben definir para el desarrollo del plan

de mejoras.

o Densidad Transportada por Wellboat

La densidad de transporte estándar establecida por la empresa es de 120 [kg/m3], según este indicador se

rigen todos los wellboat, en la Figura N° 4.17 se muestra que los promedios de carga están muy por debajo

de la medida, los más cercanos a esta marca son los wellboat menores a 120 toneladas, los de 120

toneladas se acercan más a los 110 [kg/m3], es decir, están dejando de cargar 10 toneladas de cosecha,

en el caso de los barcos más grandes su promedio de densidad cargada se aproxima a los 105 [kg/m3],

que en un wellboat de 185 toneladas, vendrían siendo una pérdida de carga de 23 toneladas.

El promedio general es de una densidad de 110 [kg/m3], la subgerencia de Chiloé Norte tiene una carga

promedio muy cercana al óptimo, en comparación a la de Aysén Sur que carga por debajo de los 108

[kg/m3], en algunos casos superan el óptimo ya que sobrecargan las embarcaciones, esto se produce ya

que los contadores de los wellboat tienen un error del ±8 por ciento, y para evitar pérdidas significativas de

cosechas se envían wellboat sobrecargados. En el análisis según especie todas presentan una densidad

muy cercana al promedio general, ANEXO L: Tablas y Graficos de la Densidad Transportada por Wellboat.

Días de Trabajo

Contrato Wellboat Jul-13 Ago-13 Sep-13 Oct-13 Nov-13 Dic-13 Ene-14 Feb-14 Mar-14 Abr-14 May-14 Jun-14 TOTAL

FIJO PANIAHUE 12,6 21,1 24,8 23,4 18,9 8,3 19,8 18,4 21,5 16,2 29,9 24,8 239,9

Total FIJO 12,6 21,1 24,8 23,4 18,9 8,3 19,8 18,4 21,5 16,2 29,9 24,8 239,9

OCASIONAL ALCANTARA 2,8 2,9 2,2 8,4 0,6 16,9

BUCALEMU 10,7 20,0 30,7

CACIQUE I 0,6 0,9 1,9 22,7 22,7 22,4 17,2 8,9 7,5 4,0 19,1 127,8

DON MAURO 4,9 10,5 9,2 8,1 14,1 26,8 26,0 99,5

PATAGON IV 0,8 0,8

PATAGON VI 1,0 1,0

PATAGON VII 1,9 1,9 3,8

QUEILEN 9,7 2,6 2,2 1,3 1,7 4,0 15,3 10,8 47,7

SEIKO 1,5 14,8 16,3

Total OCASIONAL 3,4 6,5 26,4 62,1 55,8 32,2 19,6 8,9 25,6 46,1 57,9 344,4

Total general 12,6 24,5 31,3 49,8 81,0 64,2 52,0 38,0 30,4 41,8 76,0 82,7 584,3

76

Figura N° 4.17 Densidad Promedio Transportada por Wellboat, según Subgerencia - Fuente: Elaboración Propia

o Densidad Planta

Es necesario comparar las densidades para ver si los errores de los contadores están dentro del rango

admitido, por eso el peso real de la cosecha la contabiliza la planta al ser procesada la cosecha. Si

observamos el ANEXO M: Tablas y Graficos de la Densidad en Planta, se puede comparar los promedios

totales de densidad, los wellboat de 120 y menor tonelaje los contadores de los wellboat los subestiman,

mientras que los wellboat de mayor envergadura la sobrestiman, pero las diferencias no sobrepasan el ±8

por ciento de error.

Figura N° 4.18 Densidad Promedio en Planta, según Subgerencia - Fuente: Elaboración Propia

95

100

105

110

115

120

125

Menor 120 120 170-190

De

nsi

dad

[kg

/m3

]


Densidad Promedio Transportada por Wellboat, según Subgerencia

DECIMA NORTE

CHILOE NORTE

CHILOE SUR

AYSEN NORTE

AYSEN SUR

95

100

105

110

115

120

125

Menor 120 120 170-190

De

nsi

dad

[kg

/m3

]


Densidad Promedio en Planta, según Subgerencia

DECIMA NORTE

CHILOE NORTE

CHILOE SUR

AYSEN NORTE

AYSEN SUR

77

o Eficiencia Contador

Se analizó si la eficiencia era tan mínima como se podía analizar a simple vista con las tablas mencionadas

con anterioridad (ANEXO L y ANEXO M), la Tabla 4.15 muestra la cantidad de viajes eficientes según la

capacidad de wellboat [t], la Tabla 4.16 muestra el porcentaje al cual corresponde esta ineficiencia del total

de viajes.

Tabla 4.15 Eficiencia del contador del wellboat (cantidad de viajes) - Fuente: Elaboración Propia

De los 602 viajes realizados el 47 por ciento de estos son viajes en los cuales los contadores del wellboat

presentan errores superiores e inferiores al ±8 por ciento establecido como parámetro, las embarcaciones

de un tonelaje menor a 120 tienen un 33 por ciento de ineficiencia con respecto a los 62 viajes que se

realizan con este tipo de wellboat. Pero lo preocupante son los wellboat que transportan 120 mil kilogramos

de cosecha ya que son los que más se utilizan a lo largo del periodo en estudio y son los que mayor

ineficiencia en sus contadores tienen, más del 50 por ciento de los viajes realizados con este tipo de

wellboat presentan índices malos de eficiencia.

Tabla 4.16 Porcentaje de Eficiencia del contador de wellboat - Fuente: Elaboración Propia

Jul-13 Ago-13 Sep-13 Oct-13 Nov-13 Dic-13 Ene-14 Feb-14 Mar-14 Abr-14 May-14 Jun-14 TOTAL

EFICIENTE Menor 120 2 2 9 17 11 41

120 6 13 15 21 15 16 18 11 17 8 17 11 168

170-190 1 5 6 16 23 11 5 6 12 12 16 113

Total EFICIENTE 6 16 22 36 48 39 40 16 23 20 29 27 322

INEFICIENTE Menor 120 1 3 11 5 1 21

120 8 15 34 35 21 22 4 6 12 9 15 11 192

170-190 2 1 8 12 17 7 1 2 5 12 67

Total INEFICIENTE 8 16 36 39 40 34 26 14 13 11 20 23 280

Total general 14 32 58 75 88 73 66 30 36 31 49 50 602

Eficiencia

Contador

Capacidad

Wellboat [t]


EFICIENTE Menor 120 - 6% 3% 12% 19% - 17% - - - - - 7%

120 43% 41% 26% 28% 17% 22% 27% 37% 47% 26% 35% 22% 28%

170-190 - 3% 9% 8% 18% 32% 17% 17% 17% 39% 24% 32% 19%

Total EFICIENTE 43% 50% 38% 48% 55% 53% 61% 53% 64% 65% 59% 54% 53%

INEFICIENTE Menor 120 - 3% - 4% 13% - 8% 3% - - - - 3%

120 57% 47% 59% 47% 24% 30% 6% 20% 33% 29% 31% 22% 32%

170-190 - - 3% 1% 9% 16% 26% 23% 3% 6% 10% 24% 11%

Total INEFICIENTE 57% 50% 62% 52% 45% 47% 39% 47% 36% 35% 41% 46% 47%

Total general 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100%

Eficiencia

Contador

Capacidad

Wellboat [t]

78

o Estado de Wellboat

Con la capacidad de carga se realizó el estado de wellboat, en donde dice si el wellboat va lleno o le falto

llenar sus bodegas (PERDIDO), su principal diferencia a la eficiencia del contador, radica en que aquí los

wellboat que se situaban por sobre su capacidad de llenado se consideran llenos y no ineficientes como se

detallaba en el punto anterior. Se considera desde un 92 por ciento en adelante a un wellboat lleno, y

valores inferiores a este como wellboat perdido.

Tabla 4.17 Porcentaje de Viajes de Wellboat según su estado de carga - Fuente: Elaboración Propia

Según la Tabla 4.17 la mitad de los viajes fueron cargados por bajo el 92 por ciento de su capacidad de

bodegaje, si consideramos el 8 por ciento menos en un wellboat de 120 toneladas, son 10 toneladas menos

que se están dejando de transportar, en un wellboat mas grande como es el Cacique I de 185 mil kilogramos

para el transporte de cosecha, son 15 toneladas las que se dejan de transportar.

o Perdida de m3

Los metros cúbicos perdidos en el bodegaje mal aprovechado por los wellboat se presenta en Tabla 4.18

ascienden a más de 50 mil [m3], que representan a 41 viajes de wellboat, el Paniahue es el que más viajes

se podrían aprovechar con esta pérdida de m3, si llevamos a toneladas se está dejando de transportar 5

mil toneladas de cosecha.


LLENO Menor 120 - 9% 3% 13% 28% - 24% - - - - - 9%

120 79% 72% 59% 27% 7% 30% 30% 43% 44% 32% 27% 16% 33%

170-190 - 3% 7% 3% 6% 22% 3% 10% 11% 10% 22% 24% 10%

Total LLENO 79% 84% 69% 43% 41% 52% 58% 53% 56% 42% 49% 40% 52%

PERDIDO Menor 120 - - - 3% 3% - - 3% - - - - 1%

120 21% 16% 26% 48% 34% 22% 3% 13% 36% 23% 39% 28% 27%

170-190 - - 5% 7% 22% 26% 39% 30% 8% 35% 12% 32% 19%

Total PERDIDO 21% 16% 31% 57% 59% 48% 42% 47% 44% 58% 51% 60% 48%

Total general 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100%

Estado de

WellboatCapacidad

Wellboat [t]

79

Tabla 4.18 Perdida de [m3] y cantidad de viajes perdidos de wellboat [u] - Fuente: Elaboración Propia

o Eficiencia Descarga

La eficiencia en la descarga fue calculada con la particularidad de que entregue información de cómo se

aprovechó la capacidad de la jaula del acopio, es decir, si con la cosecha descargada en cada jaula se

llegó a una densidad entre 20 a 25 [kg/m3]. Como indica la Tabla 4.19 la ineficiencia es alta en el llenado

de las jaulas de acopio, superando el 50 por ciento de la totalidad de los viajes realizados.

Tabla 4.19 Eficiencia en la Descarga en Acopios - Fuente: Elaboración Propia

La alta ineficiencia va a depender de la capacidad de carga que lleve cada wellboat a que acopio se dirija

a descargar, debido a que los dos acopios tienen una capacidad diferente de tonelaje por jaula (Tabla 4.1),

por eso para el modelo de PLE se propuso una mejora en este aspecto, y paso a ser una oportunidad de

mejora a tomar en consideración para el diagnóstico. Esta mejora se concentra en que los wellboat van a

tener un acopio asignado o permitido, puede presentarse que uno tenga acceso a los dos acopios para

descargar, a uno solo o a ninguno.

FIJO PANIAHUE 16.507 17

Total FIJO 16.507 17

OCASIONAL ALCANTARA 863 1

BUCALEMU 702 1

CACIQUE I 22.920 15

DON MAURO 9.040 6

QUEILEN 1.538 2

SEIKO 192 0

Total OCASIONAL 35.255 25

Total general 51.762 41

Cantidad de

Viajes

m3

PerdidosWellboatContrato

Acopio

Dalcahue Quemchi TOTAL

EFICIENTE 34% 58% 49%

INEFICIENTE 66% 42% 51%

Total general 100% 100% 100%

Eficiencia en la Descarga

80

4.2.4.- Diagnóstico del Proceso de Cosecha Real

La cosecha realizada por Cermaq Chile en el periodo de Julio 2013 – Junio 2014 transportó una cantidad

de 74.137 toneladas de Coho, Salar y Trucha, lo cual generó un costo por sobre los 15 millones de dólares,

esto concluye realizar el proceso de cosecha a un kilogramo de salmón le salió a la compañía 0,21 dólares.

Figura N° 4.19 Porcentaje de Tipo de Costo en la Cosecha por Wellboat - Fuente: Elaboración Propia

El análisis de tiempos arrojo los puntos críticos en cuanto a las demoras más significativas en el proceso

de cosecha por parte de los wellboat, el proceso de Preparación de Cosecha es el cuello de botella más

grande en el proceso ya que está retrasando todas las actividades posteriores, y que genera las 292 horas

de sobretiempo, si bien esto tiene un costo que representa el 3 por ciento de los costos, seria de mucha

conveniencia disminuir al tiempo establecido para esta actividad que es de 30 minutos.

Figura N° 4.20 Resumen Cosechas Julio 2013 - Junio 2014, según Especie - Fuente: Elaboración Propia

En cuanto al servicio otorgado por los wellboat, sus contadores tienen una deficiencia demasiado alta, ya

que el 47 por ciento de los viajes realizados presentaron un error diferente al ±8 por ciento establecido,

desaprovechando una gran cantidad de viajes de wellboat, en los cuales se detectó que la carga realizada

es demasiado baja con respecto a su bodegaje total. la otra medida de eficiencia vino a validar la alta

Total Costos [USD]

Tipo de Contrato Tipo de Wellboat %

FIJO 120 35%

Total FIJO 35%

OCASIONAL Menor 120 4%

120 12%

170-190 49%

Total OCASIONAL 65%

Total general 100%

EspecieCantidad

de Viajes

Toneladas

Cosechadas [t]

Costo Total

[USD]

Promedio Factor

Costo [USD/kg]

COHO 135 15.179 2.350.983 0,16

SALAR 370 46.621 10.187.729 0,23

TRUCHA 97 12.337 2.601.997 0,21

TOTAL 602 74.137 15.140.709 0,21

81

cantidad de ineficiencia de los contadores, ya que el 48 por ciento de los viajes presentaron una cantidad

menor al 92 por ciento de su bodegaje total cargado con cosecha, que representan una cantidad de 41

viajes con una capacidad total desaprovechada de 51.762 m3.

La descarga en acopio es una ineficiencia alta que se detectó, aquí principalmente se está

desaprovechando las capacidades de las jaulas del acopio, debido a una mal distribución del destino de

los wellboat, es decir, si lo llevamos a la práctica hay momentos en la temporada alta donde los wellboat

tienen que esperar tiempo mientras se desocupa una jaula del acopio, generando costo de sobretiempo y

demoras en el sistema total.

En definitiva si se analiza desde el punto logístico, como referencia los pilares de la logística, el producto

correcto se traslada sin problemas a los acopios para su posterior proceso en cada planta correspondiente.

El segundo pilar de la logística, llevar el producto a el lugar correcto, aquí ocurren deficiencias en el proceso

de cosecha como se señalaba en la descarga del acopio, ya que está produciendo demoras y alza de

costos. El pilar del menor costo no se abordara, ya que no se tenía un parámetro para su comparación,

pero por lo que se señala en la subgerencia los costos han disminuido debido a que la cosecha actualmente

se realiza por parte de un solo ente siendo el departamento de logística, y no como se hacía años anteriores

a la creación de la subgerencia de planificación de operaciones, que era planificado según cada zona

(Decima Norte, Chiloé Norte, Chiloé Sur, Aysén Norte y Aysén Sur). Y el último pilar el momento correcto

se está cumpliendo de buena manera, excluyendo el ya comentado punto crítico o cuello de botella de la

preparación de cosecha.

Los pilares se rigen bajo el fundamento que si se cumplen los dos primeros y se sacrifica uno de los dos

últimos, existe eficacia, pero si se sacrifica el producto o lugar correcto, se concluye el proceso logístico

como ineficiente, y es la situación que queda demostrada en el proceso de cosecha de salmónidos de la

empresa Cermaq Chile.

Con respecto a los otros dos pilares que detallan que las cantidades transportadas y la condición de la

carga debe ser correcta (CHASE, JACOBS, & AQUILANO, 2009) y (GÓMEZ APARICIO, 2013), el proceso

de cosecha mantiene la calidad de la cosecha teniendo un 95 por ciento de la cosecha transportada en

calidad Premium, valores por sobre la calidades de transporte con Ice Tank y Bins que tienen calidades de

92 por ciento en cosecha Premium. Pero las cantidades transportadas como se indicaba en la Tabla 4.17,

están muy deficientes y es fundamental aprovechar de buena manera la capacidad del wellboat así se

beneficiarían directamente en los costos de cosecha.

4.2.5.- Oportunidades de Mejora

82

La solución a estos puntos críticos se dio por medio de solucionar las deficiencias en los pilares de la

logística, lo más crítico es solucionar el estado de ineficiencia del proceso, esto se dará solucionando el

pilar correspondiente al lugar correcto de entrega de la cosecha, es decir, que el acopio se aproveche de

manera eficiente. Para esto se realizó el supuesto que todos los wellboat viajarían a su capacidad máxima

de bodegaje y llegan a descargar a cada acopio, el acopio Dalcahue que tiene una capacidad por jaula de

90 toneladas, para un wellboat de 185 toneladas que llegue a descargar en dos jaulas, dejaría cada jaula

con una densidad de 25,7 [kg/m3] (ver Tabla 4.20), lo cual está por sobre lo establecido en el punto k) que

aparece en el Articulo 16 A, Titulo IV, que hace referencia de las condiciones de operación de los centros

de acopio y de los centros de faenamiento, descrito en el “Reglamento de centros de Acopio y Centros de

Faenamiento”, de la Secretaria de Pesca. Pero un wellboat de 170 toneladas descarga en dos jaulas y

cada una quedaría con una densidad de 23,6 [kg/m3] (ver Tabla 4.20), magnitud que si está dentro de la

norma y que se encuentra dentro del rango de 20 a 25 [kg/m3] considerando la descarga como eficiente.

En la Tabla 4.21 se muestra la misma situación recién explicada pero en el acopio Quemchi, hay un cambio

de densidades debido a que la jaula del acopio Quemchi admite hasta 60 toneladas, por ende cambian las

densidades de descarga con respecto al otro acopio ubicado en Dalcahue.

Si se analiza la Tabla 4.20 y Tabla 4.21 se determinó una distribución que se puede visualizar en la Tabla

4.22, en el acopio Dalcahue se pueden descargar los wellboat Patagón VI, Patagón IV y Alcántara, y en el

acopio Quemchi las embarcaciones Cacique I, Don Mauro, Queilen, Bucalemu y Seiko. El Patagón VII no

se utilizó en la propuesta debido a que la densidad de descarga en ninguno de los casos es eficiente para

los acopios. El Paniahue puede descargar en ambos acopios, aun sabiendo que en el acopio Dalcahue

será ineficiente debido a que hubo meses en los que se requería solo usar el wellboat a costo fijo y se

necesitaba hacer llegar cosecha a ambos acopios.

Tabla 4.20 Densidades de Descarga en Acopio Dalcahue - Fuente: Elaboración Propia

ACOPIO DALCAHUE

Tamaño WB [t]

Toneladas Wellboat Cantidad de

Jaulas

Densidad [kg/m3] cargada

por Jaula

170 - 190

190 PATAGON VII 2 26,4

185 CACIQUE I 2 25,7

185 DON MAURO 2 25,7

170 PATAGON VI 2 23,6

120

120 PANIAHUE 2 16,7

120 QUEILEN 2 16,7

120 BUCALEMU 2 16,7

Menos 120

85 PATAGON IV 1 23,6

84 ALCANTARA 1 23,3

60 SEIKO 1 16,7

83

Con respecto al pilar de menor costo, el criterio a evaluar con el modelo de PLE fue minimizar los costos

de viaje mensuales de cosecha de salmónidos y así cumplir con el criterio de bajar los costos en el proceso

logístico.

Tabla 4.21 Densidades de Descarga en Acopio Quemchi - Fuente: Elaboración Propia

ACOPIO QUEMCHI

Tamaño WB [t]

Toneladas Wellboat Cantidad de

Jaulas

Densidad [kg/m3] cargada

por Jaula

170 - 190

190 PATAGON VII 3 25,6

185 CACIQUE I 3 24,9

185 DON MAURO 3 24,9

170 PATAGON VI 3 22,9

120

120 PANIAHUE 2 24,2

120 QUEILEN 2 24,2

120 BUCALEMU 2 24,2

Menos 120

85 PATAGON IV 2 17,2

84 ALCANTARA 2 17,0

60 SEIKO 1 24,2

El momento correcto, es difícil de solucionar con el modelo de programación lineal entera ya que se

plantearan los tiempos estándar para darle solución al sistema y cumplir con el principio de homogeneidad

que plantea Chase (2009).

La condición del producto fue la misma ya que se conservó los niveles máximos establecidos por cada

wellboat, es decir, las calidades del producto seguirán conservando sus propiedades y niveles.

Tabla 4.22 Distribución Eficiente de Wellboat a cada Acopio - Fuente: Elaboración Propia

Capacidad Wellboat [t] DALCAHUE QUEMCHI

170 - 190

CACIQUE I

DON MAURO

PATAGON VI

120

PANIAHUE PANIAHUE

QUEILEN

BUCALEMU

Menos 120

PATAGON IV

ALCANTARA

SEIKO

84

La cantidad correcta se estableció bajo el fundamento de que todos los viajes de wellboat serán a capacidad

máxima así comparar un escenario óptimo de cosechas con el real en el periodo de estudio.

4.3.- Desarrollo del Plan de Mejoras

El nuevo plan de cosecha se construyó en base a las ineficiencias detectadas en el punto 4.2.5.-, pensando

en solucionar la situación de ineficiencia existente en el proceso de cosecha. El problema industrial

planteado, se le dio una solución mediante la Investigación de Operaciones, aplicando su herramienta de

Programación Lineal Entera, y modelando una situación, que busca la reducción de los costos de cosecha.

4.3.1.- Diseño del Plan

En Chase (2009) se detallan aplicaciones para la programación lineal, y este problema entraría en la

programación de vehículo (en este transporte marítimo, wellboat) o también se puede interpretar como

programación de distribución de un producto. Taha (2012) planteaba tres preguntas que debe responder

todo problema:

¿Cuáles son las alternativas de decisión?

El problema planteado indica que las decisiones que deben tomarse, serán la cantidad de viajes de los

wellboats, con un origen en un acopio, que pasara por un centro, que tiene cierta especie de salmón

cultivado, que llegara a un acopio de destino, en un determinado mes.

¿Conforme a que restricciones se toma la decisión?

Cumplir con los kilogramos de cosecha mensuales por centro. Que sean distribuidos en cada acopio según

la cantidad por especie requerida según la planta. La cantidad de días mensuales de trabajo, en el caso de

Paniahue debe trabajar un día menos al mes, es decir, si el mes tiene 31 días solo puede trabajar 30 ya

que se considera uno para realizar las cargas de combustible necesario.

¿Cuál es el criterio objetivo apropiado para evaluar las alternativas?

Se buscó minimizar los costos totales del mes en el proceso de cosecha, para obtener un monto óptimo de

viajes de wellboat para realizar la cosecha y cumplir con las necesidades mensuales de las plantas.

Para Chase (2009) un problema para que sea resuelto por medio de PL debe cumplir cinco condiciones

Recursos limitados, el recurso limitado de toda compañía es el dinero.

85

Objetivo explícito, como se detallaba anteriormente lo que busca este estudio es reducir los costos

de cosecha por ende el objetivo es minimizar los costos del proceso de cosecha de salmónidos por

medio de wellboat.

Linearidad, esta condición se cumple con los kilogramos a transportar por un wellboat, por ejemplo,

si se necesita cosechar 240 toneladas de un centro determinado, pueden ser extraídas con 2 viajes

de un wellboat de 120 toneladas como el Paniahue o con 4 viajes de un wellboat de 60 toneladas

como el Seiko.

Homogeneidad, se tomaron como que todas las horas de trabajo en el proceso de carga serán

iguales, al igual que establecer que todos los barcos viajan a la misma velocidad a un centro o al

acopio así se demoran la misma cantidad de tiempo.

Divisibilidad, esta condición no se cumple ya que no se puede dividir un viaje a la mitad, por esta

razón el problema no tan solo es de programación lineal, sino que fue un modelo de programación

lineal entera el que se utilizó para reducir los costos de cosecha de salmónidos realizada por

wellboat.

Con todos los requisitos y condiciones expuestas por un número variado de autores, se concluyó que el

problema industrial planteado si se puede solucionar por medio de un modelo de programación lineal

entera. Para darle solución a este problema y encontrar soluciones a la reducción de costos para la cosecha

se debe determinar las fases propuestas por (HILLIER & LIEBERMAN, 2010).

Definición del problema de interés y recolección de datos relevantes

El problema ya se definió dando respuesta a las preguntas planteadas por (TAHA, 2012). Los datos

relevantes son:

o El costo fijo mensual de Paniahue.

o Valor del combustible diario que utiliza este wellboat para su funcionamiento los días que

trabaje.

o El costo de realizar un viaje para los wellboat con contrato variable.

o La capacidad de carga de cada wellboat.

o La especie que posee cada centro de cultivos.

o Tiempos de viaje de ida y vuelta a cada centro de cultivos.

o Tiempo de trabajo del proceso de cosecha dependiendo del tipo de wellboat.

o Los requerimientos mensuales por planta.

Formulación de un modelo matemático que represente el problema.

El problema ira cambiando de acuerdo al mes que se analizó, pero se definen las variables de decisión

como la cantidad de viajes mensuales que realiza un wellboat, todos se detallan en la Tabla 4.4, que parte

de un acopio, puede ser Quemchi, Dalcahue o el arrendado Camanchaca que solo se utiliza en temporada

alta, se dirige a cosechar un centro, esta va a ir variando dependiendo el mes a analizar puede ir desde

86

tres a 12 centros distintos por mes cosechados, y va a descargar a un vivero determinado. El detalle de los

centros cosechados por mes se puede visualizar en la Figura N° 4.21 y Figura N° 4.22, los datos

correspondientes de tiempos de cada centro se extraen del ANEXO D y los calendarios con las toneladas

cosechadas se pueden observar en el ANEXO BB.

Figura N° 4.21 Centros Cosechados en 2013, según mes - Fuente: Elaboración Propia

Figura N° 4.22 Centros Cosechados 2014, Según mes - Fuente: Elaboración Propia

Variables de Decisión

𝑋𝑖𝑗𝑘𝑙𝑚𝑛: 𝐶𝑎𝑛𝑡𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑑𝑒 𝑣𝑖𝑎𝑗𝑒𝑠 𝑞𝑢𝑒 𝑟𝑒𝑎𝑙𝑖𝑧𝑎 𝑒𝑙 𝑤𝑒𝑙𝑙𝑏𝑜𝑎𝑡 𝑖, 𝑑𝑒𝑠𝑑𝑒 𝑢𝑛 𝑎𝑐𝑜𝑝𝑖𝑜 𝑗, 𝑐𝑎𝑟𝑔𝑎𝑛𝑑𝑜 𝑐𝑜𝑠𝑒𝑐ℎ𝑎 𝑒𝑛 𝑢𝑛 𝑐𝑒𝑛𝑡𝑟𝑜 𝑘,

𝑐𝑜𝑛 𝑒𝑠𝑝𝑒𝑐𝑖𝑒 𝑑𝑒 𝑠𝑎𝑙𝑚𝑜𝑛 𝑙, 𝑑𝑒𝑠𝑐𝑎𝑟𝑔𝑎𝑛𝑑𝑜 𝑒𝑛 𝑒𝑙 𝑎𝑐𝑜𝑝𝑖𝑜 𝑚, 𝑒𝑛 𝑢𝑛 𝑚𝑒𝑠 𝑛.

k JULIO AGOSTO SEPTIEMBRE OCTUBRE NOVIEMBRE DICIEMBRE

1 CHIDHUAPI 2 CACHIHUE CACHIHUE AULIN AGUANTAO CALETA SOLEDAD

2 PUNTA VICTORIA PUNTA VICTORIA CHOPE CHAULLIN NORTE CHAULLIN CHAUCO

3 QUICAVI QUICAVI PUNTA VICTORIA CHIDHUAPI 1 CHAULLIN NORTE CHAULLIN

4 TRANQUI 2 QUICAVI CHOPE CHIDHUAPI 1 CHAULLIN NORTE

5 VOIGUE TEUPA CHURRECUE CHURRECUE CHURRECUE

6 TRANQUI 2 PUNTA VICTORIA COLACO 4 COLACO 4

7 VILUPULLI ROCACOCHETAHUE GENNELL GENNELL

8 VOIGUE TEUPA TRANQUI 1 PLANCHADA

9 TRANQUI 2 TRANQUI 2 QUILEN

10 VILUPULLI VILUPULLI TRANQUI 1

11 TRANQUI 2

12 VILUPULLI

2013

k ENERO FEBRERO MARZO ABRIL MAYO JUNIO

1 ALDUNATE ALDUNATE ALDUNATE DUNCAN ALDUNATE DUNCAN

2 CALETA SOLEDAD CALETA SOLEDAD CALETA SOLEDAD IMELEV DUNCAN PUELCHE

3 CAUCAHUE IMELEV IMELEV LINLINAO IMELEV PUYAO

4 COLACO 4 MELCHOR LINLINAO MELCHOR LINLINAO QUEMADA

5 GENNELL PLANCHADA PUYAO PANGAL MELCHOR SECTOR 3

6 IMELEV VILUPULLI PUYAO PANGAL VESUBIO

7 LINLINAO QUEMADA PUYAO

8 MELCHOR QUEMADA

9 PLANCHADA

10 TRANQUI 1

11

12

2014

87

𝑖

{

1, 𝑆𝑒𝑖𝑘𝑜2, 𝐴𝑙𝑐𝑎𝑛𝑡𝑎𝑟𝑎3, 𝑃𝑎𝑡𝑎𝑔ó𝑛 𝐼𝑉4, 𝑃𝑎𝑛𝑖𝑎ℎ𝑢𝑒5, 𝑄𝑢𝑒𝑖𝑙𝑒𝑛6, 𝐵𝑢𝑐𝑎𝑙𝑒𝑚𝑢7, 𝐷𝑜𝑛 𝑀𝑎𝑢𝑟𝑜8, 𝐶𝑎𝑐𝑖𝑞𝑢𝑒 𝐼9, 𝑃𝑎𝑡𝑎𝑔ó𝑛 𝑉𝐼𝐼

, 𝑗 {1, 𝑄𝑢𝑒𝑚𝑐ℎ𝑖2, 𝐷𝑎𝑙𝑐𝑎ℎ𝑢𝑒

3, 𝐶𝑎𝑚𝑎𝑛𝑐ℎ𝑎𝑐𝑎 , 𝑘 {

1…12𝐶𝑒𝑛𝑡𝑟𝑜 𝑑𝑒 𝐶𝑢𝑙𝑡𝑖𝑣𝑜𝑠 , 𝑙 {

1, 𝑆𝑎𝑙𝑎𝑟2, 𝐶𝑜ℎ𝑜3, 𝑇𝑟𝑢𝑐ℎ𝑎

,

𝑚 {1, 𝑄𝑢𝑒𝑚𝑐ℎ𝑖2, 𝐷𝑎𝑙𝑐𝑎ℎ𝑢𝑒

3, 𝐶𝑎𝑚𝑎𝑛𝑐ℎ𝑎𝑐𝑎 , 𝑛

{

1, 𝐸𝑛𝑒𝑟𝑜2, 𝐹𝑒𝑏𝑟𝑒𝑟𝑜3, 𝑀𝑎𝑟𝑧𝑜4, 𝐴𝑏𝑟𝑖𝑙5, 𝑀𝑎𝑦𝑜6, 𝐽𝑢𝑛𝑖𝑜7, 𝐽𝑢𝑙𝑖𝑜8, 𝐴𝑔𝑜𝑠𝑡𝑜

9, 𝑆𝑒𝑝𝑡𝑖𝑒𝑚𝑏𝑟𝑒10, 𝑂𝑐𝑡𝑢𝑏𝑟𝑒

11, 𝑁𝑜𝑣𝑖𝑒𝑚𝑏𝑟𝑒12, 𝐷𝑖𝑐𝑖𝑒𝑚𝑏𝑟𝑒

Variables

𝐶𝑓 = 𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜 𝐹𝑖𝑗𝑜 𝑀𝑒𝑛𝑠𝑢𝑎𝑙 𝑝𝑜𝑟 𝑃𝑎𝑛𝑖𝑎ℎ𝑢𝑒.

𝐶𝑐 = 𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜 𝐶𝑜𝑚𝑏𝑢𝑠𝑡𝑖𝑏𝑙𝑒 𝑑𝑖𝑎𝑟𝑖𝑜 𝑝𝑎𝑟𝑎 𝑒𝑙 𝑢𝑠𝑜 𝑑𝑒𝑙 𝑃𝑎𝑛𝑖𝑎ℎ𝑢𝑒.

𝐶𝑘 = 𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜 𝑑𝑒 𝑤𝑒𝑙𝑙𝑏𝑜𝑎𝑡 𝑣𝑎𝑟𝑖𝑎𝑏𝑙𝑒 𝑠𝑒𝑔𝑢𝑛 𝑘 𝐶𝑒𝑛𝑡𝑟𝑜 𝑑𝑒 𝑑𝑒𝑠𝑡𝑖𝑛𝑜 [𝑈𝑆𝐷

𝑘𝑔]

𝑇𝐼𝑘 = 𝐷í𝑎 𝑉𝑖𝑎𝑗𝑒 𝐼𝑑𝑎 𝑎 𝑐𝑒𝑛𝑡𝑟𝑜 𝑑𝑒 𝑐𝑢𝑙𝑡𝑖𝑣𝑜 𝑘

𝑇𝑉𝑘 = 𝐷í𝑎 𝑉𝑖𝑎𝑗𝑒 𝑉𝑢𝑒𝑙𝑡𝑎 𝑑𝑒𝑠𝑑𝑒 𝑐𝑒𝑛𝑡𝑟𝑜 𝑐𝑢𝑙𝑡𝑖𝑣𝑜 𝑘

𝑇𝑇𝑜 = 𝐷í𝑎 𝑑𝑒 𝑡𝑟𝑎𝑏𝑎𝑗𝑜 𝑠𝑒𝑔𝑢𝑛 𝑡𝑖𝑝𝑜 𝑑𝑒 𝑤𝑒𝑙𝑙𝑏𝑜𝑎𝑡 𝑜

𝐶𝑊𝑝 = 𝐾𝑖𝑙𝑜𝑔𝑟𝑎𝑚𝑜𝑠 𝑑𝑒 𝐶𝑎𝑝𝑎𝑐𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑠𝑒𝑔ú𝑛 𝑤𝑒𝑙𝑙𝑏𝑜𝑎𝑡 𝑝

𝐾𝑇𝑘𝑛 = 𝐾𝑖𝑙𝑜𝑔𝑟𝑎𝑚𝑜𝑠 𝑡𝑟𝑎𝑛𝑠𝑝𝑜𝑟𝑡𝑎𝑑𝑜𝑠 𝑑𝑒 𝑐𝑜𝑠𝑒𝑐ℎ𝑎 𝑑𝑒𝑙 𝑐𝑒𝑛𝑡𝑟𝑜 𝑘 𝑒𝑛 𝑒𝑙 𝑚𝑒𝑠 𝑛

𝐴𝑇𝑚𝑛 = 𝐾𝑖𝑙𝑜𝑔𝑟𝑎𝑚𝑜𝑠 𝑡𝑟𝑎𝑛𝑠𝑝𝑜𝑟𝑡𝑎𝑑𝑜𝑠 𝑑𝑒 𝑐𝑜𝑠𝑒𝑐ℎ𝑎 𝑎𝑙 𝑎𝑐𝑜𝑝𝑖𝑜 𝑚 𝑒𝑛 𝑒𝑙 𝑚𝑒𝑠 𝑛

𝑑𝑜𝑛𝑑𝑒 𝑝

{

1, 185.0002, 170.0003, 120.0004, 85.0005, 84.0006, 60.000

𝑑𝑜𝑛𝑑𝑒 𝑘 {1…12𝐶𝑒𝑛𝑡𝑟𝑜 𝑑𝑒 𝐶𝑢𝑙𝑡𝑖𝑣𝑜𝑠 𝑑𝑜𝑛𝑑𝑒 𝑜 {

1, 0,20832, 0,25

3, 0,2979

88

Función Objetivo del mes de Julio

𝑍𝑀𝑖𝑛𝑖𝑚𝑖𝑧𝑎𝑟 = (𝐶𝑓 + (∑∑∑∑ 𝑋4𝑗𝑘𝑙𝑚7

3

𝑚=1

∗ 𝑇𝐼𝑘

3

𝑙=1

3

𝑘=1

3

𝑗=1

+∑∑∑∑𝑋4𝑗𝑘𝑙𝑚7 ∗ 𝑇𝑉𝑘

3

𝑚=1

3

𝑙=1

3

𝑘=1

3

𝑗=1

+∑∑∑∑∑𝑋4𝑗𝑘𝑙𝑚7 ∗ 𝑇𝑇𝑜

3

𝑚=1

3

𝑜=1

3

𝑙=1

3

𝑘=1

3

𝑗=1

)

∗ 𝐶𝑐) + (∑∑∑∑∑∑∑𝑋𝑖𝑗𝑘𝑙𝑚7 ∗ 𝐶𝑘 ∗ 𝐶𝑊𝑝

6

𝑝=1

3

𝑚=1

3

𝑙=1

3

𝑘=1

3

𝑗=1

9

𝑖=5

3

𝑖=1

)

Restricciones no negatividad

𝑋𝑖𝑗𝑘𝑙 ≥ 0 𝑛𝑜 𝑛𝑒𝑔𝑎𝑡𝑖𝑣𝑖𝑑𝑎𝑑

Restricciones de Cosechas por centro de cultivo mes de Julio

o Centro Chidhuapi 2

(𝑋111117 ∗ 𝐶𝑊6) + (𝑋221127 ∗ 𝐶𝑊5) + (𝑋321127 ∗ 𝐶𝑊4) + (∑𝑋𝑖11117 ∗ 𝐶𝑊3

6

𝑖=4

) + (𝑋721127 ∗ 𝐶𝑊2)

+ (∑𝑋𝑖11117 ∗ 𝐶𝑊1

9

𝑖=8

) ≥ 𝐾𝑇17

o Centro Punta Victoria

(𝑋112117 ∗ 𝐶𝑊6) + (𝑋222127 ∗ 𝐶𝑊5) + (𝑋322127 ∗ 𝐶𝑊4) + (∑𝑋𝑖12117 ∗ 𝐶𝑊3

6

𝑖=4

) + (𝑋722127 ∗ 𝐶𝑊2)

+ (∑𝑋𝑖12117 ∗ 𝐶𝑊1

9

𝑖=8

) ≥ 𝐾𝑇27

𝑚{1,𝑄𝑢𝑒𝑚𝑐ℎ𝑖2,𝐷𝑎𝑙𝑐𝑎ℎ𝑢𝑒

3,𝐶𝑎𝑚𝑎𝑛𝑐ℎ𝑎𝑐𝑎 , 𝑛

{

1, 𝐸𝑛𝑒𝑟𝑜2, 𝐹𝑒𝑏𝑟𝑒𝑟𝑜3, 𝑀𝑎𝑟𝑧𝑜4, 𝐴𝑏𝑟𝑖𝑙5, 𝑀𝑎𝑦𝑜6, 𝐽𝑢𝑛𝑖𝑜7, 𝐽𝑢𝑙𝑖𝑜

8, 𝐴𝑔𝑜𝑠𝑡𝑜9, 𝑆𝑒𝑝𝑡𝑖𝑒𝑚𝑏𝑟𝑒

10, 𝑂𝑐𝑡𝑢𝑏𝑟𝑒11, 𝑁𝑜𝑣𝑖𝑒𝑚𝑏𝑟𝑒12, 𝐷𝑖𝑐𝑖𝑒𝑚𝑏𝑟𝑒

89

o Centro Quicavi

(𝑋113117 ∗ 𝐶𝑊6) + (𝑋223127 ∗ 𝐶𝑊5) + (𝑋323127 ∗ 𝐶𝑊4) + (∑𝑋𝑖13117 ∗ 𝐶𝑊3

6

𝑖=4

) + (𝑋723127 ∗ 𝐶𝑊2)

+ (∑𝑋𝑖13117 ∗ 𝐶𝑊1

9

𝑖=8

) ≥ 𝐾𝑇37

Restricciones de Días de utilización de wellboat mes de Julio

o Wellboat Seiko

∑∑∑∑ 𝑋1𝑗𝑘𝑙𝑚7

3

𝑚=1

∗ 𝑇𝐼𝑘

3

𝑙=1

3

𝑘=1

3

𝑗=1


3

𝑚=1

3

𝑙=1

3

𝑘=1

3

𝑗=1

+∑∑∑∑𝑋1𝑗𝑘𝑙𝑚7 ∗ 𝑇𝑇1

3

𝑚=1

3

𝑙=1

3

𝑘=1

3

𝑗=1

≤ 30

o Wellboat Alcantara


3

𝑚=1

∗ 𝑇𝐼𝑘

3

𝑙=1

3

𝑘=1

3

𝑗=1


3

𝑚=1

3

𝑙=1

3

𝑘=1

3

𝑗=1

+∑∑∑∑𝑋2𝑗𝑘𝑙𝑚7 ∗ 𝑇𝑇1

3

𝑚=1

3

𝑙=1

3

𝑘=1

3

𝑗=1

≤ 30

o Wellboat Patagón IV


3

𝑚=1

∗ 𝑇𝐼𝑘

3

𝑙=1

3

𝑘=1

3

𝑗=1


3

𝑚=1

3

𝑙=1

3

𝑘=1

3

𝑗=1

+∑∑∑∑𝑋3𝑗𝑘𝑙𝑚7 ∗ 𝑇𝑇1

3

𝑚=1

3

𝑙=1

3

𝑘=1

3

𝑗=1

≤ 30

o Wellboat Bucalemu


3

𝑚=1

∗ 𝑇𝐼𝑘

3

𝑙=1

3

𝑘=1

3

𝑗=1


3

𝑚=1

3

𝑙=1

3

𝑘=1

3

𝑗=1

+∑∑∑∑𝑋4𝑗𝑘𝑙𝑚7 ∗ 𝑇𝑇2

3

𝑚=1

3

𝑙=1

3

𝑘=1

3

𝑗=1

≤ 30

o Wellboat Queilen


3

𝑚=1

∗ 𝑇𝐼𝑘

3

𝑙=1

3

𝑘=1

3

𝑗=1


3

𝑚=1

3

𝑙=1

3

𝑘=1

3

𝑗=1

+∑∑∑∑𝑋5𝑗𝑘𝑙𝑚7 ∗ 𝑇𝑇2

3

𝑚=1

3

𝑙=1

3

𝑘=1

3

𝑗=1

≤ 30

o Wellboat Paniahue


3

𝑚=1

∗ 𝑇𝐼𝑘

3

𝑙=1

3

𝑘=1

3

𝑗=1


3

𝑚=1

3

𝑙=1

3

𝑘=1

3

𝑗=1

+∑∑∑∑𝑋6𝑗𝑘𝑙𝑚7 ∗ 𝑇𝑇2

3

𝑚=1

3

𝑙=1

3

𝑘=1

3

𝑗=1

≤ 30

o Wellboat Patagón VI


3

𝑚=1

∗ 𝑇𝐼𝑘

3

𝑙=1

3

𝑘=1

3

𝑗=1


3

𝑚=1

3

𝑙=1

3

𝑘=1

3

𝑗=1

+∑∑∑∑𝑋7𝑗𝑘𝑙𝑚7 ∗ 𝑇𝑇3

3

𝑚=1

3

𝑙=1

3

𝑘=1

3

𝑗=1

≤ 30

90

o Wellboat Don Mauro


3

𝑚=1

∗ 𝑇𝐼𝑘

3

𝑙=1

3

𝑘=1

3

𝑗=1


3

𝑚=1

3

𝑙=1

3

𝑘=1

3

𝑗=1

+∑∑∑∑𝑋8𝑗𝑘𝑙𝑚7 ∗ 𝑇𝑇3

3

𝑚=1

3

𝑙=1

3

𝑘=1

3

𝑗=1

≤ 30

o Wellboat Don Mauro

∑∑∑∑𝑋9𝑗𝑘𝑙𝑚7

3

𝑚=1

∗ 𝑇𝐼𝑘

3

𝑙=1

3

𝑘=1

3

𝑗=1


3

𝑚=1

3

𝑙=1

3

𝑘=1

3

𝑗=1

+∑∑∑∑ 𝑋9𝑗𝑘𝑙𝑚7 ∗ 𝑇𝑇3

3

𝑚=1

3

𝑙=1

3

𝑘=1

3

𝑗=1

≤ 30

Restricción de arribo a acopio

o Acopio Quemchi con especie Salar

(∑𝑋11𝑘117 ∗

3

𝑘=1

𝐶𝑊6) + (∑∑𝑋𝑖1𝑘117 ∗ 𝐶𝑊3

3

𝑘=1

6

𝑖=4

) + (∑∑𝑋𝑖1𝑘117 ∗ 𝐶𝑊1

3

𝑘=1

9

𝑖=8

) ≥ 𝐴𝑇17

o Acopio Dalcahue con especie Salar

(∑𝑋22𝑘127 ∗

3

𝑘=1

𝐶𝑊5) + (∑𝑋32𝑘127 ∗

3

𝑘=1

𝐶𝑊4) + (∑𝑋72𝑘127 ∗

3

𝑘=1

𝐶𝑊2) ≥ 𝐴𝑇27

Desarrollo de un procedimiento basado en computadora para derivar una solución para el problema

a partir del modelo.

Se utilizó la herramienta Solver de Excel para darle solución al modelo planteado, las soluciones se

detallaron mensualmente en el ANEXO P al ANEXO AA.

Prueba del modelo y mejoramiento de acuerdo con las necesidades.

La prueba de modelo se fue realizando acorde a los avances realizados en cada mes, como se detalla en

la descripción el mejoramiento es continuo para lograr la mejor solución.

Preparación para la aplicación del modelo prescrito por la administración.

Implementación.

Las dos últimas fases no se pueden desarrollar en este estudio ya que solo es una propuesta de reducción

de costos la que se quiere plantear y estas fases de finalización se realizan cuando ya se da las

autorizaciones pertinentes para realizar las mejoras en el sistema.

91

4.3.2.- Objetivos e Indicadores de Gestión

Objetivos

o Disminuir los costos de cosecha por medio de transporte con wellboat, conservando la

capacidad cosechada según el calendario.

o Aumentar la utilización del wellboat a contrato fijo Paniahue.

o Aumentar la eficiencia de la carga.

o Aumentar la eficiencia de Descarga.

o Disminuir los metros cúbicos de perdida en viajes de wellboat

o Reducir el factor costo cosecha

Los objetivos planteados vieron su cumplimiento de acuerdo a la comparación de los indicadores de

gestión, las dimensiones que se abordan con estos son indicadores de productividad (Tabla 4.23),

indicadores de tiempo (Tabla 4.24), indicadores de eficiencia (Tabla 4.25) e indicadores financieros (Tabla

4.26).

Indicadores de gestión

Tabla 4.23 Indicadores de Productividad - Fuente: Elaboración Propia

DIMENSION INDICADORES DESCRIPCION

PRODUCTIVIDAD

TONELADAS COSECHADAS

Cantidad total de toneladas cosechadas de salmónidos en un periodo determinado

VIAJES REALIZADOS Cantidad total de viajes realizados por los wellboat para trasladar la cosecha

% VIAJES WELLBOAT FIJO

Porcentaje de viajes realizados por Paniahue con respecto al total de viajes

% VIAJES WELLBOAT VARIABLES

Porcentaje de viajes realizado por wellboat de contrato variable con respecto al total de viajes

92

Tabla 4.24 Indicadores de Tiempo - Fuente: Elaboración Propia


TIEMPO

TOTAL DIAS TRABAJADOS

Cantidad total de días dedicados a la cosecha por parte de los wellboat

% DIAS TRABAJADOS WELLBOAT FIJO

Porcentaje de días trabajados por wellboat Paniahue con respecto al total de días trabajados por los wellboat

% DIAS TRABAJADOS WELLBOAT VARIABLES

Porcentaje de días trabajados por wellboat de contrato variable con respecto al total de días trabajados por los wellboat

% DIAS PANIAHUE ANUAL

Porcentaje de días trabajados por wellboat Paniahue en 365 días

FACTOR COSECHA DIARIA

Ratio de la totalidad de kilogramos transportados durante el periodo por la totalidad de días trabajados

Tabla 4.25 Indicadores de Eficiencia - Fuente: Elaboración Propia


EFICIENCIA

EFICIENCIA DE CARGA Porcentaje de wellboat cargados con un porcentaje mayor al 92% de su capacidad total

M3 PERDIDOS Cantidad de m3 perdidos en el bodegaje de los wellboat que tienen una carga menor al 92% de su capacidad total

EFICIENCIA DE DESCARGA

Porcentaje de wellboat que descargan su cosecha con una densidad entre los 20 a 25 [kg/m3]

FACTOR COSECHA VIAJE

Ratio de total de kilogramos transportados por la cantidad total de viajes

93

Tabla 4.26 Indicadores de Financiera - Fuente: Elaboración Propia


FINANCIERA

COSTO TOTAL COSECHA

Costo total de la cosecha realizada por los wellboat en un periodo determinado

COSTO SOBRETIEMPO Costo de sobretiempo de la cosecha realizada por los wellboat

COSTO VIAJES Costo de viajes de la cosecha realizada por los wellboat

% COSTO FIJO Porcentaje de los costos totales de cosecha que corresponden al wellboat Paniahue

% COSTO VARIABLE Porcentaje de los costos totales de cosecha que corresponden a los wellboat de contrato variable

FACTOR COSTO COSECHA

Ratio Promedio que expresa cuanto sale transportar un kilo de salmónido

4.4.- Análisis Comparativo de la Propuesta versus la Solución Actualmente Vigente

4.4.1.- Resumen de Nuevo Plan Optimizado de Cosecha

El plan de cosechas optimizado por medio de la PLE entrego un total de 573 viajes de wellboat para el

transporte de las 74 mil toneladas cosechadas en el periodo de Julio 2013 – Junio 2014, lo que significó un

costo total de 13,5 millones de dólares (Figura N° 4.23).

Figura N° 4.23 Resumen de Cosechas Plan Optimizado - Fuente: Elaboración Propia

El ratio costo promedio muestra que si se siguiera esta planificación optimizada el costo de un kilogramo

de salmónido saldría 0,19 [USD]. El alza que se puede visualizar en el factor costo promedio de los wellboat

menores a 120 toneladas se debe a que los viajes que realizan estos son netamente para recoger

Cap. Wellboat [t] Cantidad de Viajes Toneladas Cosechadas [t] Costo Total [USD]Promedio Factor

Costo [USD/kg]

Menor 120 9 533 101.667 0,29

120 408 46.111 6.775.219 0,17

170-190 156 27.494 6.609.158 0,25

TOTAL 573 74.137 13.486.044 0,19

94

cantidades sobrantes en los centros de cultivos, esto se explica con la baja cantidad de toneladas

transportadas por este tipo de embarcaciones y el costo que se incurre es alto.

Figura N° 4.24 Días de Trabajo Mensuales de Wellboat, Plan Optimizado - Fuente: Elaboración Propia

Si se observa la Figura N° 4.24, se aprovechó de mucha mejor manera el wellboat Paniahue de contrato

fijo, en comparación como se utilizó en el plan real de cosechas Figura N° 4.16, esto incide directamente

en los costos, y los reduce ostensiblemente.

4.4.2.- Comparativo de los Resultados mediante los Indicadores de Gestión

Los indicadores presentes en la Tabla 4.27, Tabla 4.28, Tabla 4.29 y Tabla 4.30, nos muestran una

fotografía del estado final de ambas planificaciones del proceso de cosecha de salmónidos realizado por

medio del transporte de wellboat en el periodo de Julio de 2013 a Junio 2014. Lo que se busco es mostrar

la realidad del proceso de cosecha, a la vez acercar con el uso de herramientas modernas de gestión un

proceso tan importante como es la cosecha dentro de la industria salmonera, y que genera costos elevados

dentro de una organización perteneciente a este rubro.

La dimensión de los indicadores de productividad, Tabla 4.27, muestra la capacidad de producción que

tiene la empresa en un año, la envergadura que alcanza la cosecha con wellboat llega a transportar 74 mil

toneladas de los tres tipos de salmones que produce la organización, que representan 18,7 millones de

unidades de salmón entregados en dos acopios para su posterior proceso.

Con la utilización de la herramienta PLE tenía como finalidad reducir los costos lo máximo posible para

tener una planificación lo más eficiente posible, para lograr esto el sistema lo que hizo fue iterar de tal

manera de encontrar la cantidad de viajes menores que satisfagan las condiciones expuestas y detalladas

Días de Trabajo

Contrato Wellboat Jul-13 Ago-13 Sep-13 Oct-13 Nov-13 Dic-13 Ene-14 Feb-14 Mar-14 Abr-14 May-14 Jun-14 TOTAL

FIJO PANIAHUE 11,8 23,3 28,0 29,2 21,3 24,0 18,7 20,3 28,8 23,5 27,7 22,5 279,2

Total FIJO 11,8 23,3 28,0 29,2 21,3 24,0 18,7 20,3 28,8 23,5 27,7 22,5 279,2

OCASIONAL ALCANTARA 0,6 0,4 1,0

BUCALEMU 0,7 1,8 1,8 4,2

CACIQUE I 5,6 7,9 7,0 4,2 16,3 1,5 42,7

DON MAURO 4,0 23,4 11,0 3,7 9,1 13,7 32,2 97,0

PATAGON IV 0,6 0,6

PATAGON VI 11,0 7,4 13,9 12,9 1,8 20,5 17,2 84,9

QUEILEN 0,8 3,9 4,7

SEIKO 1,1 1,3 0,5 0,7 1,7 5,4

Total OCASIONAL 6,3 16,6 40,5 32,7 23,6 13,4 16,3 39,9 50,9 240,3

Total general 11,8 23,3 34,3 45,8 61,8 56,7 42,3 33,7 28,8 39,8 67,6 73,4 519,5

95

en el modelo de optimización, se logró totalizando una baja de 29 viajes de wellboat, llegando a los 573

viajes que cosecharon centros desde la Región de los Lagos a la parte más austral de la Región de Aysén.

Tabla 4.27 Comparación de Indicadores de Productividad - Fuente: Elaboración Propia

DIMENSION INDICADORES PLAN REAL PLAN OPTIMIZADO

PRODUCTIVIDAD

TONELADAS COSECHADAS 74.137 74.137 [t]

VIAJES REALIZADOS 602 573

% VIAJES WELLBOAT FIJO 48% 70%

% VIAJES WELLBOAT VARIABLES

52% 30%

El modelo se basó en aprovechar al máximo los viajes realizados por el wellboat Paniahue, de contrato fijo,

y se ve muy bien relejado en la utilización del wellboat fijo o % de viajes wellboat fijo que desde un 48 por

ciento obtenido en el plan real se pasó a un 70 por ciento de utilización del Paniahue en el plan optimizado,

esto va directamente relacionado con la baja en la utilización de los wellboat de costo variable.

En los indicadores de tiempo (Tabla 4.28) hubiera sido un muy buen indicador tener un periodo de tiempo

más extenso así realizar comparaciones por actividades que se realizan en el proceso de cosecha, y poder

realizar una evaluación del tiempo que toma llevar la actividades por individual y en su conjunto haciendo

más efectiva y real la evolución de las cosechas.

Tabla 4.28 Comparación de Indicadores de Tiempo - Fuente: Elaboración Propia


TIEMPO

TOTAL DIAS TRABAJADOS 584 519 [Días]

% DIAS TRABAJADOS WELLBOAT FIJO

41% 54%

% DIAS TRABAJADOS WELLBOAT VARIABLES

59% 46%

% DIAS PANIAHUE ANUAL 66% 76%

FACTOR COSECHA DIARIA 126.947 142.846 [kg/día]

Para trasladar la cosecha anual desde los centros de cultivos a los acopios, a la cosecha real le llevo 584

días de trabajo en total, lo que nos entrega un índice de cosecha de 126.947 [kg/día], con el plan optimizado

los días de trabajo del Paniahue se aumentaron un 13 por ciento, esto indica que la optimización privilegio

y obligo al modelo de PLE a utilizar para más viajes al Paniahue en desmedro de otros wellboat por la

simple razón de que este sale más económico. Al trabajar menos días y transportar la misma carga el

96

índice subió un 11 por ciento de kilogramos transportados por días, esto se explica debido a que los viajes

también iban en su totalidad a plena carga lo que reduce significativamente los días de viajes de wellboat.

Tabla 4.29 Comparación de Indicadores de Eficiencia - Fuente: Elaboración Propia


EFICIENCIA

EFICIENCIA DE CARGA 52% 88%

M3 PERDIDOS 51.762 28.089 [m3]

EFICIENCIA DE DESCARGA 49% 67%

FACTOR COSECHA VIAJE 123.151 129.384 [kg/viaje]

La eficiencia lo que busca es encontrar el mejor desempeño posible en un sistema o como fue el caso de

este estudio la mayor eficiencia en un proceso de la cadena de suministros de una organización del sector

salmonero. Las grandes actividades que enmarcan este proceso y que representan el 80 por ciento del

proceso completo son la carga y descarga de los productos, la importancia de realizarla bien es altísima

debido a que trabaja con un producto vivo y se requiere del mayor de los cuidados para que este no pierda

calidad en el trayecto.

La carga de cosecha en los centros de cultivos abarca el 50 por ciento del tiempo que lleva el proceso de

cosecha, el proceso real tenía una eficiencia de carga del 52 por ciento, es decir, que solo 313 viajes de

602 realizados en todo el proceso fueron cargados con un 92 por ciento o superior de su capacidad de

almacenaje de los wellboat. La mejora que se le hizo fue que la gran parte de los wellboat fueran a una

capacidad tope por eso se llegó a un rendimiento del 88 por ciento de eficiencia en la carga Tabla 4.29,

que equivale a 504 viajes de wellboat, ese 12 por ciento restante se debe a que hubieron muchos barcos

que no se podían llenar debido a que las cantidades cosechadas no son exactas y no se puede enviar un

barco de una cantidad que se ajuste a lo que justo falta cosechar en cada centro para que el sistema quede

con un 100 por ciento de eficiencia en la carga, pero si se podría hacer un mix de cosechas en donde las

unidades rezagadas sean cosechadas por un sistema de Bins o Ice Tank. Si bien los m3 perdidos de

capacidad de transporte de los wellboat disminuyo a casi la mitad del plan real, quedan m3 perdidos debido

a las mismas razones con anterioridad expresadas.

La eficiencia en la descarga era un indicador medular de este estudio Tabla 4.29, ya que por medio de este

se realizó la Tabla 4.22, que entrego una nueva distribución para las cosechas asignando exclusividad de

wellboat a cada uno de los acopios, el 67 por ciento aun es bajo, pero se debe a que Paniahue para cubrir

la demanda completa y no excederse en gastos debió hacer viajes de descarga a acopio Dalcahue, como

la mayoría de sus viajes era a plena capacidad al descargar en dos jaulas, porque en una no alcanzan 120

toneladas, la densidad resultante era muy baja y por esto el índice no pudo ser mayor, esto podría

97

modificarse invirtiendo en capacidades de jaulas que ofrezcan una situación favorable a wellboat de 120

toneladas en adelante ya que son los que se privilegian a la hora de realizar viajes de cosecha.

Tabla 4.30 Comparación de Indicadores Financieros - Fuente: Elaboración Propia


FINANCIERA

COSTO TOTAL COSECHA 15.140.709 13.486.044 [USD]

COSTO SOBRETIEMPO 438.000 - [USD]

COSTO VIAJES 14.702.709 13.486.044 [USD]

% COSTO FIJO 35% 49%

% COSTO VARIABLE 65% 51%

FACTOR COSTO COSECHA 0,21 0,19 [USD/kg]

El ámbito financiero es el más importante dentro de una organización, por esta razón en un principio solo

existían indicadores financieros que entregaban los balances y estados de resultados. Pero como ya se ha

analizado en capítulos previos la gestión no solo es medible por esta área en específico, sino que necesita

de otros indicadores que complementen y le den posibilidades de toma de decisión que incidan

directamente en las utilidades de la empresa.

Los indicadores financieros Tabla 4.30 muestran en pocas palabras cuánto cuesta realizar la operación de

cosecha de salmónidos con wellboat, la PLE demostró una reducción sustancial en los costos totales con

respecto al proceso real de cosechas, con un 11 por ciento de baja en los costos, que representan

aproximadamente millón y medio de dólares su base esta principalmente en asignar más viajes a el

wellboat Paniahue, que se debe aprovechar al máximo en un mes para así tener costos bajos y evitar

utilizar wellboat de contrato variable, es obvio que en temporadas altas se incurrirá en utilizar wellboat de

este tipo debido a la gran cantidad de unidades que se deben transportar durante la temporada estival.

El indicador que tiene una relevancia mayor es el factor costo cosecha ya que muestra cuanto sale

transportar en dólares un kilogramo de salmón, con la optimización el promedio de este ratio el kilogramo

de salmón llego a 0,19 dólares lo cual demuestra y ratifica que utilizar la programación lineal entera en el

proceso de cosecha es muy eficiente.

El plan propuesto en definitiva entrego una visión muy diferente con resultados concretos ya expuestos,

por lo que realizar la planificación de las cosechas de un determinado periodo es factible de hacer mediante

un modelo de programación lineal entera, ya que como se realizó en este estudio se pueden visualizar

mejoras de eficiencia que contribuyan a perfeccionar el sistema y a la vez reduzcan los costos. El punto

crítico que principalmente se ataco fue la descarga, donde con una asignación simple de exclusividad en

wellboat a cada acopio se aumentó la eficiencia en esta actividad. Lo importante es destacar que con lo

98

que significo realizar esta planificación no se afecta la calidad final del producto ya que todo está bajo los

parámetros expuestos y que actualmente utiliza Cermaq Chile

99

5.- CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

La industria salmonera ha tenido un importante crecimiento en cuanto a la tecnología empleada, pilar

fundamental para hacerla más fuerte es la capacidad intelectual y técnica de los profesionales insertos en

el sector acuícola atingente a la salmonicultura.

La cosechas de salmónidos que se realiza por medio del transporte marítimo de wellboat, es un proceso

de costos elevados para las organizaciones; ha quedado demostrado que el desarrollo del plan de mejoras

en eficiencia ha logrado optimizar el proceso de cosecha aplicando la técnica de programación lineal entera,

la disminución de costos puede ser muy significativa para realizar una planificación anual de cosechas con

wellboat, por lo que se cumple el objetivo general planteado.

Pero se debe tener un correcto levantamiento de la información, acaparando toda la información necesaria

y que vaya siendo administrada por medio de una base de datos, como por ejemplo la base de datos

“Cosecha” que alberga todas las bases de datos necesarias para la identificación de variables, parámetros

y criterios. Con los análisis de tiempo, costos e ineficiencias aplicados por medio de la interpretación de

diferentes variables cuantitativas se logró diagnosticar la condición actual del plan de cosechas, el cual

demostró tener variadas falencias y que se transformaron en oportunidades de mejoras claras para mejorar

el proceso.

Las mejoras claves en los puntos críticos, como la distribución de los wellboat a cada acopio que ayuda a

aumentar la eficiencia de la descarga de la cosecha en el vivero, fue la base para ejecutar un modelamiento

de problema por medio programación lineal entera, la cual con su solución produjo un nuevo plan de

cosechas optimizado que reducía los costos, cumplía con el calendario mensual de cosechas y no afectaba

a la calidad de los peces.

La planificación que se propone con las soluciones de la programación lineal con la finalidad de reducir los

costos de este proceso logístico, estuvo muy bien complementada con las mejoras de eficiencia. La que

quedó demostrada al realizar la comparación por medio matriz de indicadores de gestión, que se adecuan

al mundo empresarial moderno en el que vive un ingeniero civil industrial, que necesita cada vez tener

mayor información sobre las operaciones al momento indicado, se demostró con los indicadores de gestión

aplicados, que todo se puede medir y controlar, ya sean los tiempos de actividades ligadas al proceso, la

productividad que está teniendo este mismo en cada fase realizada, puede contar con indicadores claros

de eficiencia como en los procesos más relevantes en este caso la carga y descarga de cosecha, y tener

una visión macro de los costos en los que estoy incurriendo al realizar el proceso, para tener una toma de

decisiones con fundamentos, y así mejorar el uso de los recursos, que en el caso de las organizaciones es

el dinero y el tiempo. Si se adopta la propuesta se sugiere tener un espectro de tiempo amplio para

desarrollar de mejor manera la comparación de indicadores y a la vez agregar otros indicadores necesarios

y que vayan surgiendo de acuerdo a cómo evolucione el proceso de cosecha de salmónidos.

100

En concreto el problema al cual se quería dar solución después del análisis de la situación actual, era que

el proceso en el periodo analizado Julio de 2013 a Junio de 2014 era desde el punto de vista de los pilares

de la logística ineficiente, esto debido principalmente a que no se cumplía con uno de los dos pilares base

del proceso logístico, llevar el producto al lugar adecuado, demostrado con el indicador de eficiencia en

descarga ya que no se está aprovechando la capacidad total de cada jaula en el acopio ya sea Dalcahue

o Quemchi, se le pudo dar solución con la asignación ya mencionada y así elevar el indicador de eficiencia.

Para los pilares que mencionan que el tiempo o momento y las cantidades deben ser las adecuadas, se

estableció una situación ideal por lo que es poco real que esa situación ocurra, pero la herramienta

fundamental que se instauro gracias al estudio son los indicadores y el sistema de información en donde

ingresando los parámetros se generan las tablas dinámicas y gráficos para el análisis de cada una de estas

variables, así tener una información actualizada constantemente y no evaluarlas solo una vez al año y

donde ya no se pueden tomar acciones con respecto a acciones que sucedieron con mucha anticipación.

Y el pilar que era el eje principal del estudio reducir los costos se cumplió a cabalidad, llevando una

propuesta desde los 0,21 [USD/kg] que le costó a Cermaq Chile en el periodo estudiado a un posible 0,19

[USD/kg], que en términos globales fue una reducción posible de 1,5 millones de dólares, que si bien

pueden aumentar por el hecho de el pago de sobretiempo, deja un margen importante para tomar medidas

referentes a la propuesta.

Una mejora importante sería hacer un mix de cosechas, es decir, mezclar los tres tipos de cosecha que

realiza Cermaq, por Bins, Ice Tank y Wellboat, y con toda esta información realizar una planificación

mediante programación lineal entera, de tal manera que se cubra toda la cosecha de salmónidos realizada

por la compañía, pero como todo buen sistema de investigación de operaciones para realizar esta acción

se requeriría de un equipo de trabajo que sea capaz de realizar un buen sistema de planificación de

cosechas.

Y para lograr que el proceso esté en mejora continua, agregando como restricciones mejoras de eficiencia,

propuestas pero incluyéndolas en el mismo sistema a resolver por PLE, otro punto a tener en cuenta es

realizar la programación con un periodo de tiempo más acotado, si bien ahora se realizó mensualmente,

perfectamente se puede modelar el problema para encontrar soluciones semanalmente y hacer aún más

efectivo y preciso la cantidad de viajes a realizar por embarcaciones.

101

6.- BIBLIOGRAFIA

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Cadena de Abastecimiento - Logística con Indicadores Bajo Incertidumbre, Caso Aplicado Sector

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Mexico D.F.: McGraw-Hill.

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102

7.- LINKOGRAFIA

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producción en Chile. Obtenido de Camara Aduanera de Chile web site:

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Cermaq Chile. (16 de Agosto de 2014). Quienes Somos: Cermaq Chile. Obtenido de Cermaq Chile sitio

web: http://www.cermaq.com/wps/wcm/connect/mscl-content-es/mainstream-chile/about-us/

103

ANEXO A: Organigrama Gerencia Agua Mar

Fuente: Elaboración Propia.

104

ANEXO B: Centros Cosechados, Cermaq 2013 – 2014

SUBGERENCIA NOMBRE DEL CENTRO ESPECIE TIPO DE JAULA

DECIMA NORTE CALETA SOLEDAD SALAR CUADRADA

CAUCAHUE COHO CIRCULAR

CHIDHUAPI 1 COHO CUADRADA

CHIDHUAPI 2 SALAR CUADRADA

CHOPE COHO CIRCULAR

COLACO 4 COHO CIRCULAR

PUELCHE SALAR CIRCULAR

CHILOE NORTE AULIN SALAR CUADRADA

CACHIHUE TRUCHA CUADRADA

IMELEV SALAR CUADRADA

QUICAVI SALAR CIRCULAR

ROCACOCHETAHUE TRUCHA CUADRADA

VOIGUE SALAR CUADRADA

CHILOE SUR AGUANTAO COHO CUADRADA

CHAUCO COHO CUADRADA

CHAULLIN SALAR CUADRADA

CHAULLIN NORTE SALAR CUADRADA

LINLINAO TRUCHA CUADRADA

PLANCHADA COHO CUADRADA

PUYAO SALAR CUADRADA

QUILEN COHO CUADRADA

TEUPA TRUCHA CUADRADA

TRANQUI 1 COHO CUADRADA

TRANQUI 2 SALAR CUADRADA

VILUPULLI TRUCHA CUADRADA

AYSEN NORTE ALDUNATE TRUCHA CUADRADA

DUNCAN SALAR CUADRADA

GENNELL TRUCHA CUADRADA

SECTOR 3 SALAR CUADRADA

AYSEN SUR CHURRECUE SALAR CUADRADA

MELCHOR SALAR CUADRADA

PANGAL SALAR CUADRADA

PUNTA VICTORIA SALAR CUADRADA

QUEMADA SALAR CUADRADA

VESUBIO SALAR CUADRADA

105

ANEXO C: Distancias Centros de Cultivos – Acopios (Cosechas 2013-2014)

CENTRO DISTANCIA QUEMCHI [M] DISTANCIA DALCAHUE [M]

CALETA SOLEDAD 54,0 64,0

CAUCAHUE 4,0 32

CHIDHUAPI 1 28,0 50

CHIDHUAPI 2 29,0 49

CHOPE 29,0 51

COLACO 4 27,0 55

PUELCHE 44,0 65

AULIN 18,0 30

CACHIHUE 26,0 29

IMELEV 36,0 25

QUICAVI 14,0 19

ROCACOCHETAHUE 24,0 27

VOIGUE 19,0 25

AGUANTAO 46,0 36

CHAUCO 59,0 47

CHAULLIN 73,0 59

CHAULLIN NORTE 69,0 56

LINLINAO 55,0 44

PLANCHADA 45,0 65

PUYAO 45,0 65

QUILEN 68,0 55

TEUPA 53,0 42

TRANQUI 1 69,0 56

TRANQUI 2 69,0 55

VILUPULLI 56,0 44

ALDUNATE 150,0 140

DUNCAN 154,0 143

GENNELL 151,0 141

SECTOR 3 154,0 143

CHURRECUE 206,0 195

MELCHOR 190,0 181

PANGAL 208,0 198

PUNTA VICTORIA 210,0 190

QUEMADA 210,0 196

VESUBIO 218,0 209

106

ANEXO D: Tiempos Centros de Cultivo – Acopios (Cosechas 2013 – 2014)

CENTRO TIEMPO IDA QUEMCHI [h]

TIEMPO IDA DALCAHUE [h]

TIEMPO VUELTA QUEMCHI [h]

TIEMPO VUELTA DALCAHUE [h]

CALETA SOLEDAD 4,7 5,6 5,7 6,7

CAUCAHUE 0,4 3 0,4 3

CHIDHUAPI 1 2,5 4 2,9 5

CHIDHUAPI 2 2,5 4 3,1 5

CHOPE 2,5 4 3,1 5

COLACO 4 2,4 5 2,8 6

PUELCHE 3,9 6 4,6 7

AULIN 1,6 3 1,9 3

CACHIHUE 2,3 3 2,7 3

IMELEV 3,2 2 3,8 3

QUICAVI 1,2 2 1,5 2

ROCACOCHETAHUE 2,1 2 2,5 3

VOIGUE 1,7 2 2,0 3

AGUANTAO 4,0 3 4,8 4

CHAUCO 5,2 4 6,2 5

CHAULLIN 6,4 5 7,7 6

CHAULLIN NORTE 6,1 5 7,3 6

LINLINAO 4,8 4 5,8 5

PLANCHADA 3,9 6 4,7 7

PUYAO 3,9 6 4,7 7

QUILEN 6,0 5 7,2 6

TEUPA 4,6 4 5,6 4

TRANQUI 1 6,1 5 7,3 6

TRANQUI 2 6,1 5 7,3 6

VILUPULLI 4,9 4 5,9 5

ALDUNATE 13,2 12 15,8 15

DUNCAN 13,5 13 16,2 15

GENNELL 13,2 12 15,9 15

SECTOR 3 13,5 13 16,2 15

CHURRECUE 18,1 17 21,7 21

MELCHOR 16,7 16 20,0 19

PANGAL 18,2 17 21,9 21

PUNTA VICTORIA 18,4 17 22,1 20

QUEMADA 18,4 17 22,1 21

VESUBIO 19,1 18 22,9 22

107

ANEXO E: Tablas y gráficos de la cantidad de centros cosechados por Cermaq Chile

CANT. DE CENTROS COSECHADOS ESPECIE

SUBGERENCIA COHO SALAR TRUCHA Total general

DECIMA NORTE 4 3 7

CHILOE NORTE 4 2 6

CHILOE SUR 5 4 3 12

AYSEN NORTE 2 2 4

AYSEN SUR 6 6

Total general 9 19 7 35

0

1

2

3

4

5

6

7

DECIMA NORTE CHILOE NORTE CHILOE SUR AYSEN NORTE AYSEN SUR

CA

NTI

DA

D D

E C

ENTR

OS

CO

SEC

HA

DO

S

SUBGERENCIA

ESPECIES UTILIZADAS EN LOS CENTROS COSECHADOS CERMAQ CHILE

COHO

SALAR

TRUCHA

CANT. DE CENTROS COSECHADOS TIPO DE JAULA

SUBGERENCIA CIRCULAR CUADRADA Total general

DECIMA NORTE 4 3 7

CHILOE NORTE 1 5 6

CHILOE SUR 12 12

AYSEN NORTE 4 4

AYSEN SUR 6 6

Total general 5 30 35

0

2

4

6

8

10

12

DECIMANORTE

CHILOE NORTE CHILOE SUR AYSEN NORTE AYSEN SURCA

NTI

DA

D D

E C

ENTR

OS

CO

SEC

HA

DO

S

SUBGERENCIA

TIPO DE JAULAS UTILIZADAS EN LOS CENTROS COSECHADOS CERMAQ CHILE

CIRCULAR

CUADRADA

108

ANEXO F: Tablas y Graficas de Cantidad de Viajes Realizados por Wellboat, segun diferentes criterios

Cantidad de viajes de wellboat, según especie de salmónido.

Cantidad de viajes de wellboat, según tipo de jaula de centro de cultivo.

Cantidad de viajes de wellboat, según especie de salmónido.


Capacidad Wellboat COHO SALAR TRUCHA Total general

Menor 120 35 25 2 62

120 60 236 64 360

170-190 40 109 31 180

Total general 135 370 97 602

0

50

100

150

200

250

Menor 120 120 170-190

Can

tid

ad d

e V

iaje

s

Capacidad Wellboat

Viajes Realizados por los Wellboat

COHO

SALAR

TRUCHA


Capacidad Wellboat Cuadrada Redonda Total general

Menor 120 51 11 62

120 318 42 360

170-190 167 13 180

Total general 536 66 602

0

50

100

150

200

250

300

350

Menor 120 120 170-190

Can

tid

ad d

e V

iaje

s

Capacidad Wellboat

Viajes Realizados por los Wellboat

Cuadrada

Redonda

109

Cantidad de viajes de wellboat, según Subgerencia.


Capacidad Wellboat Jul-13 Ago-13 Sep-13 Oct-13 Nov-13 Dic-13 Ene-14 Feb-14 Mar-14 Abr-14 May-14 Jun-14 Total general

Menor 120 3 2 12 28 16 1 62

120 14 28 49 56 36 38 22 17 29 17 32 22 360

170-190 1 7 7 24 35 28 12 7 14 17 28 180

Total general 14 32 58 75 88 73 66 30 36 31 49 50 602

0

10

20

30

40

50

60

Jul-13 Ago-13 Sep-13 Oct-13 Nov-13 Dic-13 Ene-14 Feb-14 Mar-14 Abr-14 May-14 Jun-14

Can

tid

ad d

e V

iaje

s

Viajes realizados por wellboat, según Capacidad de Wellboat [t]

Menor 120

120

170-190

0

10

20

30

40

50

60

70

Can

tid

ad d

e V

iaje

s

Viajes realizados por wellboat, según Subgerencia

DECIMA NORTE

CHILOE NORTE

CHILOE SUR

AYSEN NORTE

AYSEN SUR

110

ANEXO G: Tablas y Graficas de Tiempos de Preparación de Cosecha, segun diferentes criterios

Tiempo Promedio en Preparación de Cosechas, según Subgerencia.

Tiempo Promedio en Preparación de Cosechas, según especie de salmónido.

Tiempo Promedio en Preparación de Cosechas, según Tipo de Jaula de Cosecha.

0:00

0:15

0:30

0:45

1:00

1:15

1:30

1:45

Menor 120 120 170-190

Tie

mp

o [

hh

:mm

]


Promedio de Tiempo Preparación Cosecha, según Subgerencia

DECIMA NORTE

CHILOE NORTE

CHILOE SUR

AYSEN NORTE

AYSEN SUR



Menor 120 0:51 1:09 0:51 0:59

120 0:59 1:22 0:54 1:12

170-190 1:08 1:28 1:00 1:19

Total general 1:00 1:23 0:56 1:13


Capacidad Wellboat [t] Cuadrada Redonda Total

Menor 120 1:01 0:48 0:59

120 1:12 1:16 1:12

170-190 1:20 1:02 1:19


111

Tiempo Promedio en Preparación de Cosechas.


Capacidad Wellboat [t] Jul-13 Ago-13 Sep-13 Oct-13 Nov-13 Dic-13 Ene-14 Feb-14 Mar-14 Abr-14 May-14 Jun-14 Total

Menor 120 1:01 0:52 0:48 0:55 1:17 0:20 0:59

120 1:43 1:11 1:10 1:03 1:05 0:58 1:07 1:37 0:58 2:02 1:17 1:19 1:12

170-190 2:00 0:49 1:20 1:01 1:26 0:52 1:04 1:46 1:31 1:33 1:37 1:19

Total general 1:43 1:12 1:07 1:02 1:01 1:11 1:03 1:19 1:14 1:46 1:23 1:29 1:13

112

ANEXO H:Tablas y Graficas de Tiempos de Carga de Cosecha, según diferentes criterios

Tiempo Promedio Carga de Cosechas, según Subgerencia.

Tiempo Promedio en Carga de Cosechas, según especie de salmónido.

Tiempo Promedio en Carga de Cosechas, según Tipo de Jaula de Cosecha

0:00

1:00

2:00

3:00

4:00

5:00

6:00

7:00

Menor 120 120 170-190

Tie

mp

o [

hh

:mm

]


Promedio de Tiempo de Carga de Cosecha, según Subgerencia

DECIMA NORTE

CHILOE NORTE

CHILOE SUR

AYSEN NORTE

AYSEN SUR



Menor 120 2:45 2:08 3:36 2:32

120 2:58 2:57 3:57 3:09

170-190 3:59 3:24 5:28 3:54

Total general 3:13 3:02 4:26 3:19



Menor 120 2:19 3:33 2:32

120 3:09 3:08 3:09

170-190 3:48 5:10 3:54


113

Tiempo Promedio en Carga de Cosechas.

0:00

1:00

2:00

3:00

4:00

5:00

6:00

Menor 120 120 170-190

Tie

mp

o [

hh

:mm

]


Promedio de Tiempo Carga de Cosecha, según Tipo de Jaula

Cuadrada

Redonda



Menor 120 2:56 2:02 1:27 2:30 3:29 1:10 2:32

120 3:38 3:14 3:00 3:03 2:30 2:59 3:51 4:06 4:01 4:03 2:31 3:01 3:09

170-190 5:10 3:27 3:08 3:28 3:57 4:52 4:53 5:55 3:02 3:27 3:17 3:54

Total general 3:38 3:16 3:01 2:48 2:46 3:27 4:11 4:21 4:39 3:32 2:53 3:10 3:19

114

ANEXO I: Tablas y Graficas de Tiempos de Papeles de Trabajo en la Cosecha, según diferentes criterios

Tiempo Promedio en Papeles de Trabajo, según Subgerencia.

Tiempo Promedio en Papeles de Trabajo, según especie de salmónido.

Tiempo Promedio en Papeles de Trabajo, según Tipo de Jaula de Cosecha

0:00

0:05

0:10

0:15

0:20

0:25

0:30

Menor 120 120 170-190

Tie

mp

o [

hh

:mm

]


Promedio de Tiempo Papeles de Trabajo, según Subgerencia

DECIMA NORTE

CHILOE NORTE

CHILOE SUR

AYSEN NORTE

AYSEN SUR



Menor 120 0:15 0:20 0:21 0:17

120 0:24 0:20 0:17 0:20

170-190 0:20 0:22 0:18 0:21

Total general 0:21 0:20 0:18 0:20



Menor 120 0:18 0:12 0:17

120 0:19 0:24 0:20

170-190 0:22 0:13 0:21


115

Tiempo Promedio en Papeles de Trabajo.

0:00

0:05

0:10

0:15

0:20

0:25

0:30

Menor 120 120 170-190

Tie

mp

o [

hh

:mm

]


Promedio de Tiempo Papeles de Trabajo, según Tipo de Jaula

Cuadrada

Redonda



Menor 120 0:28 0:15 0:25 0:14 0:30 0:16 0:17

120 0:24 0:21 0:22 0:23 0:17 0:22 0:14 0:16 0:15 0:19 0:19 0:19 0:20

170-190 0:20 0:14 0:22 0:18 0:23 0:20 0:17 0:21 0:16 0:28 0:24 0:21

Total general 0:24 0:22 0:21 0:23 0:16 0:23 0:17 0:16 0:17 0:17 0:23 0:22 0:20

116

ANEXO J: Tablas y Graficas de Tiempos en acopio o descarga de Cosecha, según diferentes criterios

Tiempo Promedio en Descarga de Cosecha en Acopio, según Subgerencia.

Tiempo Promedio en Descarga de Cosecha en Acopio, según especie de salmónido.

Promedio de Tiempo Descarga Cosecha


Menor 120 2:05 1:28 1:30 2:41 1:39

120 1:53 1:44 1:51 1:48 2:06 1:52

170-190 2:45 2:17 2:42 2:15 2:47 2:40

Total general 2:06 1:44 2:03 2:01 2:28 2:05

0:00

0:30

1:00

1:30

2:00

2:30

3:00

Menor 120 120 170-190

Tie

mp

o [

hh

:mm

]


Promedio de Tiempo Descarga Cosecha, según Subgerencia

DECIMA NORTE

CHILOE NORTE

CHILOE SUR

AYSEN NORTE

AYSEN SUR



Menor 120 1:41 1:37 1:37 1:39

120 1:56 1:53 1:46 1:52

170-190 2:40 2:47 2:15 2:40

Total general 2:04 2:09 1:54 2:05

0:00

0:30

1:00

1:30

2:00

2:30

3:00

Menor 120 120 170-190

Tie

mp

o [

hh

:mm

]


Promedio de Tiempo Descarga de Cosecha, según Especie

COHO

SALAR

TRUCHA

117

Tiempo Promedio en Descarga de Cosecha en Acopio, según Tipo de Jaula de Cosecha

Tiempo Promedio en Descarga de Cosecha en Acopio.



Menor 120 1:33 2:06 1:39

120 1:53 1:45 1:52

170-190 2:39 2:57 2:40


0:00

0:30

1:00

1:30

2:00

2:30

3:00

Menor 120 120 170-190

Tie

mp

o [

hh

:mm

]


Promedio de Tiempo Descarga Cosecha, según Tipo de Jaula

Cuadrada

Redonda



Menor 120 2:03 1:35 1:24 1:27 2:06 2:00 1:39

120 1:36 1:44 1:50 1:29 1:39 2:16 2:02 1:56 2:01 2:03 2:24 2:00 1:52

170-190 3:55 2:18 2:40 2:57 2:31 2:22 2:25 2:42 2:50 2:51 2:48 2:40

Total general 1:36 1:50 1:53 1:35 1:56 2:23 2:10 2:09 2:15 2:26 2:34 2:27 2:05

118

ANEXO K: Tablas y Graficas de Tiempos Totales de Cosecha, según diferentes criterios

Promedio Tiempo Total de Cosecha, según Subgerencia.

Promedio Tiempo Total de Cosecha, según especie de salmónido.

Promedio de Tiempo Total Cosecha


Menor 120 7:15 4:24 5:05 7:13 5:28

120 6:29 6:39 6:10 7:54 6:57 6:35

170-190 9:33 6:33 8:06 10:08 7:29 8:11

Total general 7:18 6:15 6:34 8:59 7:14 6:57

1:002:003:004:005:006:007:008:009:00

10:00

Menor 120 120 170-190

Tie

mp

o [

hh

:mm

]


Promedio de Tiempo Total Cosecha, según Subgerencia

DECIMA NORTE

CHILOE NORTE

CHILOE SUR

AYSEN NORTE

AYSEN SUR



Menor 120 5:33 5:16 6:21 5:28

120 6:19 6:33 6:56 6:35

170-190 8:01 8:00 9:09 8:11

Total general 6:35 6:55 7:35 6:57

0:001:002:003:004:005:006:007:008:009:00

10:00

Menor 120 120 170-190

Tie

mp

o [

hh

:mm

]


Promedio de Tiempo Total Cosecha, según Especie

COHO

SALAR

TRUCHA

119

Promedio Tiempo Total de Cosecha, según Tipo de Jaula de Cosecha

Promedio Tiempo Total de Cosecha.



Menor 120 5:12 6:40 5:28

120 6:35 6:32 6:35

170-190 8:06 9:37 8:11


0:001:002:003:004:005:006:007:008:009:00

10:00

Menor 120 120 170-190

Tie

mp

o [

hh

:mm

]


Promedio de Tiempo Total Cosecha, según Tipo de Jaula

Cuadrada

Redonda



Menor 120 6:23 4:45 4:04 5:05 7:10 4:00 5:28

120 7:26 6:27 6:22 5:58 5:33 6:36 7:19 7:53 7:17 8:29 6:33 6:41 6:35

170-190 11:25 6:46 7:31 7:46 8:19 8:03 8:42 10:45 7:40 8:20 8:08 8:11

Total general 7:26 6:37 6:20 5:49 6:00 7:25 7:32 8:07 8:26 8:04 7:15 7:30 6:57

120

ANEXO L: Tablas y Graficos de la Densidad Transportada por Wellboat

Promedio de Densidad transportada por wellboat, según Subgerencia

Promedio de Densidad transportada por wellboat, según Especie

Promedio de Densidad transportada por wellboat, periodo

Promedio de Densidad Transportada Wellboat


Menor 120 118,9 116,6 117,9 120,2 117,8

120 109,4 110,2 109,1 111,9 108,2 109,4

170-190 102,8 106,8 106,5 108,6 107,5 106,7

Total general 109,6 111,1 109,5 110,2 107,9 109,5


Capacidad Wellboat [t] COHO SALAR TRUCHA TOTAL

Menor 120 118,1 117,3 120,1 117,8

120 109,8 109,2 109,7 109,4

170-190 106,3 106,6 107,7 106,7

Total general 110,8 109,0 109,3 109,5

95

100

105

110

115

120

125

Menor 120 120 170-190

De

nsi

dad

[kg

/m3

]


Densidad Promedio Transportada por Wellboat, según Especie

COHO

SALAR

TRUCHA


Capacidad Wellboat [t] Jul-13 Ago-13 Sep-13 Oct-13 Nov-13 Dic-13 Ene-14 Feb-14 Mar-14 Abr-14 May-14 Jun-14 TOTAL

Menor 120 120,2 123,5 114,9 118,3 120,1 87,4 117,8

120 109,8 112,4 112,3 104,5 100,5 114,4 117,6 118,9 112,9 112,3 101,2 110,2 109,4

170-190 116,9 105,9 103,5 104,1 108,0 107,9 108,7 108,6 99,7 109,3 107,7 106,7

Total general 109,8 113,4 112,1 106,1 106,9 111,3 114,3 113,0 111,5 106,0 104,4 108,8 109,5

121

ANEXO M: Tablas y Graficos de la Densidad en Planta

Promedio de Densidad en Planta, según Subgerencia

Promedio de Densidad en Planta, según Especie

Promedio de Densidad en Planta, periodo

Promedio de Densidad en Planta


Menor 120 124,0 121,0 114,4 110,2 118,3

120 114,3 118,4 112,9 119,4 108,8 114,0

170-190 98,2 109,2 102,8 98,9 105,3 102,9

Total general 112,1 118,4 110,2 108,4 107,0 110,9


Capacidad Wellboat [t] COHO SALAR TRUCHA TOTAL

Menor 120 117,3 119,3 124,2 118,3

120 110,3 114,0 117,2 114,0

170-190 100,3 105,4 97,5 102,9

Total general 109,1 111,6 111,1 110,9

95

100

105

110

115

120

125

Menor 120 120 170-190

De

nsi

dad

[kg

/m3 ]


Densidad Promedio en Planta, según Especie

COHO

SALAR

TRUCHA


Capacidad Wellboat [t] Jul-13 Aug-13 Sep-13 Oct-13 Nov-13 Dec-13 Jan-14 Feb-14 Mar-14 Apr-14 May-14 Jun-14 TOTAL

Menor 120 127,2 120,0 117,4 11,5 117,2 124,5 118,3

120 111,7 120,5 119,2 104,4 117,1 119,2 107,2 117,1 107,1 115,5 109,4 120,6 114,0

170-190 108,0 102,3 102,1 97,2 105,7 111,1 103,9 123,2 96,2 103,3 104,5 102,9

Total general 111,7 119,5 117,7 108,0 103,9 114,7 108,8 109,6 108,8 109,7 106,5 112,5 110,9

122

ANEXO N: Tablas y Graficos de Costos de Cosecha con Wellboat

Costo Sobretiempo en cosechas por wellboat, según Subgerencias

Costo de Viaje de Cosecha por wellboat, según Subgerencia

Costo Total de Cosecha por wellboat, según Subgerencia

Factor Costo, según Subgerencia

Costo Sobretiempo [USD]

Capacidad Wellboat [t] DECIMA NORTE CHILOE NORTE CHILOE SUR AYSEN NORTE AYSEN SUR Total general

Menor 120 39.000 2.250 14.250 3.000 58.500

120 - 3.000 40.500 2.250 38.250 84.000

170-190 49.500 6.000 113.250 69.000 57.750 295.500

Total general 88.500 11.250 168.000 71.250 99.000 438.000

Costo Viaje [USD]


Menor 120 126.670 131.703 309.458 23.520 591.352

120 581.047 1.137.896 2.224.061 711.150 2.287.723 6.941.878

170-190 444.716 121.851 1.886.313 1.191.400 3.525.200 7.169.480

Total general 1.152.433 1.391.449 4.419.833 1.902.550 5.836.443 14.702.709

Total Costos [USD]


Menor 120 165.670 133.953 323.708 26.520 649.852

120 581.047 1.140.896 2.264.561 713.400 2.325.973 7.025.878

170-190 494.216 127.851 1.999.563 1.260.400 3.582.950 7.464.980

Total general 1.240.933 1.402.699 4.587.833 1.973.800 5.935.443 15.140.709



Menor 120 0,14 0,11 0,21 0,34 0,17

120 0,11 0,10 0,17 0,29 0,41 0,19

170-190 0,17 0,13 0,20 0,37 0,33 0,27

Total general 0,13 0,10 0,18 0,33 0,37 0,21

123

Costo Sobretiempo en cosechas por wellboat, según Especie

Costo de Viaje de Cosecha por wellboat, según Especie


Capacidad Wellboat [t] COHO SALAR TRUCHA Total general

Menor 120 31.500 24.750 2.250 58.500

120 31.500 50.250 2.250 84.000

170-190 58.500 171.000 66.000 295.500

Total general 121.500 246.000 70.500 438.000

-

20.000

40.000

60.000

80.000

100.000

120.000

140.000

160.000

180.000

Menor 120 120 170-190

USD


Costos de Sobretiempo [USD], según Especie

COHO

SALAR

TRUCHA

Costo Viaje [USD]


Menor 120 303.650 267.163 20.539 591.352

120 864.611 4.898.174 1.179.092 6.941.878

170-190 1.061.222 4.776.392 1.331.866 7.169.480

Total general 2.229.483 9.941.729 2.531.497 14.702.709

-

1.000.000

2.000.000

3.000.000

4.000.000

5.000.000

6.000.000

Menor 120 120 170-190

USD

Capacidad de Wellboat [t]

Costos Viaje [USD], según Especie

COHO

SALAR

TRUCHA

124

Costo Total de Cosecha por wellboat, según Especie

Costo Sobretiempo en cosechas por wellboat, periodo

Costo de Viaje de Cosecha por wellboat, periodo

Costo Total de Cosecha por wellboat, periodo

Factor Costo, periodo

COHO16%

SALAR67%

TRUCHA17%

Costos Totales de Cosecha, según Especie


Capacidad Wellboat Jul-13 Ago-13 Sep-13 Oct-13 Nov-13 Dic-13 Ene-14 Feb-14 Mar-14 Abr-14 May-14 Jun-14 Total

Menor 120 5.250 - - 12.750 40.500 - 58.500

120 - - - 3.750 6.000 36.750 - - - 11.250 13.500 12.750 84.000

170-190 6.000 - 4.500 21.750 72.750 33.000 12.000 36.750 12.000 34.500 62.250 295.500

Total general - 11.250 - 8.250 40.500 109.500 73.500 12.000 36.750 23.250 48.000 75.000 438.000

Costo Viaje [USD]


Menor 120 42.367 19.071 93.785 278.322 146.491 11.315 591.352

120 248.698 471.941 591.592 797.370 770.453 771.766 453.545 411.867 418.539 380.743 901.387 723.974 6.941.878

170-190 17.374 212.774 340.417 976.249 1.257.878 814.189 555.052 290.600 619.719 825.271 1.259.956 7.169.480

Total general 248.698 531.681 823.438 1.231.573 2.025.024 2.029.645 1.414.225 978.235 709.139 1.000.463 1.726.658 1.983.930 14.702.709

Total Costos [USD]


Menor 120 47.617 19.071 93.785 291.072 186.991 11.315 649.852

120 248.698 471.941 591.592 801.120 776.453 808.516 453.545 411.867 418.539 391.993 914.887 736.724 7.025.878

170-190 23.374 212.774 344.917 997.999 1.330.628 847.189 567.052 327.350 631.719 859.771 1.322.206 7.464.980

Total general 248.698 542.931 823.438 1.239.823 2.065.524 2.139.145 1.487.725 990.235 745.889 1.023.713 1.774.658 2.058.930 15.140.709



Menor 120 0,20 0,11 0,10 0,17 1,41 0,14 0,17

120 0,17 0,18 0,10 0,12 0,21 0,20 0,21 0,18 0,13 0,20 0,38 0,30 0,19

170-190 0,12 0,18 0,32 0,27 0,24 0,32 0,21 0,29 0,28 0,30 0,31 0,27

Total general 0,17 0,18 0,11 0,14 0,21 0,22 0,29 0,18 0,16 0,24 0,36 0,30 0,21

125

ANEXO O: Tablas Resumen Cosechas 2013 – 2014

Resumen de Cosechas por wellboat, según Capacidad de Wellboat [t]

Resumen de Cosechas por wellboat, según Subgerencia

Cap.

Wellboat [t]

Cantidad

de Viajes

Toneladas

Cosechadas [t]

Costo Total

[USD]

Promedio Factor

Costo [USD/kg]

Menor 120 62 4.452 649.852 0,17

120 360 41.084 7.025.878 0,19

170-190 180 28.601 7.464.980 0,27

TOTAL 602 74.137 15.140.709 0,21

SubgerenciaCantidad

de Viajes

Toneladas

Cosechadas [t]

Costo Total

[USD]

Promedio Factor

Costo [USD/kg]

DECIMA NORTE 82 9.655 1.240.933 0,13

CHILOE NORTE 128 14.646 1.402.699 0,10

CHILOE SUR 218 25.948 4.587.833 0,18

AYSEN NORTE 44 6.087 1.973.800 0,33

AYSEN SUR 130 17.802 5.935.443 0,37

TOTAL 602 74.137 15.140.709 0,21

126

ANEXO P Solución PLE Julio de 2013

Función Objetivo

FUNCION OBJETIVO

257.572 [USD/MES]

Variables de Decision

Restricciones

N DE VIAJES

MENSUALESBARCO ORIGEN CENTRO DESTINO ESPECIE

1 PANIAHUE QUEMCHI CHIDHUAPI 2 QUEMCHI SALAR

4 PANIAHUE QUEMCHI PUNTA VICTORIA QUEMCHI SALAR

10 PANIAHUE QUEMCHI QUICAVI QUEMCHI SALAR

- CACIQUE I QUEMCHI CHIDHUAPI 2 QUEMCHI SALAR

- CACIQUE I QUEMCHI PUNTA VICTORIA QUEMCHI SALAR

- CACIQUE I QUEMCHI QUICAVI QUEMCHI SALAR

- DON MAURO QUEMCHI CHIDHUAPI 2 QUEMCHI SALAR

- DON MAURO QUEMCHI PUNTA VICTORIA QUEMCHI SALAR

- DON MAURO QUEMCHI QUICAVI QUEMCHI SALAR

- PATAGON VI DALCAHUE CHIDHUAPI 2 DALCAHUE SALAR

- PATAGON VI DALCAHUE PUNTA VICTORIA DALCAHUE SALAR

- PATAGON VI DALCAHUE QUICAVI DALCAHUE SALAR

- QUEILEN QUEMCHI CHIDHUAPI 2 QUEMCHI SALAR

- QUEILEN QUEMCHI PUNTA VICTORIA QUEMCHI SALAR

- QUEILEN QUEMCHI QUICAVI QUEMCHI SALAR

- BUCALEMU QUEMCHI CHIDHUAPI 2 QUEMCHI SALAR

- BUCALEMU QUEMCHI PUNTA VICTORIA QUEMCHI SALAR

- BUCALEMU QUEMCHI QUICAVI QUEMCHI SALAR

- ALCANTARA DALCAHUE CHIDHUAPI 2 DALCAHUE SALAR

- ALCANTARA DALCAHUE PUNTA VICTORIA DALCAHUE SALAR

- ALCANTARA DALCAHUE QUICAVI DALCAHUE SALAR

- PATAGON IV DALCAHUE CHIDHUAPI 2 DALCAHUE SALAR

- PATAGON IV DALCAHUE PUNTA VICTORIA DALCAHUE SALAR

- PATAGON IV DALCAHUE QUICAVI DALCAHUE SALAR

- SEIKO QUEMCHI CHIDHUAPI 2 QUEMCHI SALAR

- SEIKO QUEMCHI PUNTA VICTORIA QUEMCHI SALAR

- SEIKO QUEMCHI QUICAVI QUEMCHI SALAR

CHIDHUAPI 2 120.000 >= 33.682

PUNTA VICTORIA 480.000 >= 443.890

QUICAVI 1.200.000 >= 1.086.276

RESTRICCIONES COSECHAS CENTROS DE CULTIVO

QUEMCHI SALAR 1.800.000 >= 1.563.848

RESTRICCIONES ACOPIOS

127

PANIAHUE 11,86 <= 30

CACIQUE I - <= 30

DON MAURO - <= 30

PATAGON VI - <= 30

QUEILEN - <= 30

BUCALEMU - <= 30

PATAGON IV - <= 30

ALCANTARA - <= 30

SEIKO - <= 30

RESTRICCIONES WELLBOAT DIAS DE TRABAJO

128

ANEXO Q Solución PLE Agosto de 2013

Función Objetivo

Restricciones

541.403 [USD/MES]

FUNCION OBJETIVO

CACHIHUE 960.000 >= 845.379

PUNTA VICTORIA 840.000 >= 734.088

QUICAVI 1.320.000 >= 1.286.767

TRANQUI 2 240.000 >= 181.635

VOIGUE 480.000 >= 414.401


QUEMCHI SALAR 1.680.000 >= 1.499.912

QUEMCHI COHO

QUEMCHI TRUCHA 120.000 >= 118.168

DALCAHUE SALAR 1.200.000 >= 1.116.978

DALCAHUE COHO

DALCAHUE TRUCHA 840.000 >= 727.210



CACIQUE I - <= 30

DON MAURO - <= 30

PATAGON VI - <= 30

QUEILEN - <= 30

BUCALEMU - <= 30

PATAGON IV - <= 30

ALCANTARA - <= 30

SEIKO - <= 30


129


N DE VIAJES


1 PANIAHUE QUEMCHI CACHIHUE QUEMCHI TRUCHA

- PANIAHUE QUEMCHI PUNTA VICTORIA QUEMCHI SALAR

10 PANIAHUE QUEMCHI QUICAVI QUEMCHI SALAR

- PANIAHUE QUEMCHI TRANQUI 2 QUEMCHI SALAR

4 PANIAHUE QUEMCHI VOIGUE QUEMCHI SALAR

- CACIQUE I QUEMCHI CACHIHUE QUEMCHI TRUCHA



- CACIQUE I QUEMCHI TRANQUI 2 QUEMCHI SALAR

- CACIQUE I QUEMCHI VOIGUE QUEMCHI SALAR

- DON MAURO QUEMCHI CACHIHUE QUEMCHI TRUCHA

- DON MAURO QUEMCHI PUNTA VICTORIA QUEMCHI SALAR


- DON MAURO QUEMCHI TRANQUI 2 QUEMCHI SALAR

- DON MAURO QUEMCHI VOIGUE QUEMCHI SALAR

- PATAGON VI DALCAHUE CACHIHUE DALCAHUE TRUCHA



- PATAGON VI DALCAHUE TRANQUI 2 DALCAHUE SALAR

- PATAGON VI DALCAHUE VOIGUE DALCAHUE SALAR

- QUEILEN QUEMCHI CACHIHUE QUEMCHI TRUCHA

- QUEILEN QUEMCHI PUNTA VICTORIA QUEMCHI SALAR


- QUEILEN QUEMCHI TRANQUI 2 QUEMCHI SALAR

- QUEILEN QUEMCHI VOIGUE QUEMCHI SALAR

- BUCALEMU QUEMCHI CACHIHUE QUEMCHI TRUCHA

- BUCALEMU QUEMCHI PUNTA VICTORIA QUEMCHI SALAR


- BUCALEMU QUEMCHI TRANQUI 2 QUEMCHI SALAR

- BUCALEMU QUEMCHI VOIGUE QUEMCHI SALAR

- PATAGON IV DALCAHUE CACHIHUE DALCAHUE TRUCHA

- PATAGON IV DALCAHUE PUNTA VICTORIA DALCAHUE SALAR


- PATAGON IV DALCAHUE TRANQUI 2 DALCAHUE SALAR

- PATAGON IV DALCAHUE VOIGUE DALCAHUE SALAR

- ALCANTARA DALCAHUE CACHIHUE DALCAHUE TRUCHA

- ALCANTARA DALCAHUE PUNTA VICTORIA DALCAHUE SALAR


- ALCANTARA DALCAHUE TRANQUI 2 DALCAHUE SALAR

- ALCANTARA DALCAHUE VOIGUE DALCAHUE SALAR

- SEIKO QUEMCHI CACHIHUE QUEMCHI TRUCHA

- SEIKO QUEMCHI PUNTA VICTORIA QUEMCHI SALAR

- SEIKO QUEMCHI QUICAVI QUEMCHI SALAR

- SEIKO QUEMCHI TRANQUI 2 QUEMCHI SALAR

- SEIKO QUEMCHI VOIGUE QUEMCHI SALAR

7 PANIAHUE DALCAHUE CACHIHUE DALCAHUE TRUCHA

7 PANIAHUE DALCAHUE PUNTA VICTORIA DALCAHUE SALAR

1 PANIAHUE DALCAHUE QUICAVI DALCAHUE SALAR

2 PANIAHUE DALCAHUE TRANQUI 2 DALCAHUE SALAR

- PANIAHUE DALCAHUE VOIGUE DALCAHUE SALAR

130

ANEXO R Solución PLE Septiembre de 2013

Función Objetivo


843.621 [USD/MES]

FUNCION OBJETIVO

N DE VIAJES


9 PANIAHUE QUEMCHI CACHIHUE QUEMCHI TRUCHA

4 PANIAHUE QUEMCHI CHOPE QUEMCHI COHO

- PANIAHUE QUEMCHI QUICAVI QUEMCHI SALAR

- PANIAHUE QUEMCHI TEUPA QUEMCHI TRUCHA

- PANIAHUE QUEMCHI TRANQUI 2 QUEMCHI SALAR

- PANIAHUE QUEMCHI VILUPULLI QUEMCHI TRUCHA

18 PANIAHUE QUEMCHI VOIGUE QUEMCHI SALAR

- CACIQUE I QUEMCHI CACHIHUE QUEMCHI TRUCHA

- CACIQUE I QUEMCHI CHOPE QUEMCHI COHO



- CACIQUE I QUEMCHI TEUPA QUEMCHI TRUCHA

- CACIQUE I QUEMCHI TRANQUI 2 QUEMCHI SALAR

- CACIQUE I QUEMCHI VILUPULLI QUEMCHI TRUCHA

- CACIQUE I QUEMCHI VOIGUE QUEMCHI SALAR

- DON MAURO QUEMCHI CACHIHUE QUEMCHI TRUCHA

- DON MAURO QUEMCHI CHOPE QUEMCHI COHO

2 DON MAURO QUEMCHI PUNTA VICTORIA QUEMCHI SALAR


- DON MAURO QUEMCHI TEUPA QUEMCHI TRUCHA

- DON MAURO QUEMCHI TRANQUI 2 QUEMCHI SALAR

- DON MAURO QUEMCHI VILUPULLI QUEMCHI TRUCHA

- DON MAURO QUEMCHI VOIGUE QUEMCHI SALAR

- PATAGON VI DALCAHUE CACHIHUE DALCAHUE TRUCHA

- PATAGON VI DALCAHUE CHOPE DALCAHUE COHO



- PATAGON VI DALCAHUE TEUPA DALCAHUE TRUCHA

- PATAGON VI DALCAHUE TRANQUI 2 DALCAHUE SALAR

- PATAGON VI DALCAHUE VILUPULLI DALCAHUE TRUCHA

- PATAGON VI DALCAHUE VOIGUE DALCAHUE SALAR

- QUEILEN QUEMCHI CACHIHUE QUEMCHI TRUCHA

- QUEILEN QUEMCHI CHOPE QUEMCHI COHO


- QUEILEN QUEMCHI TEUPA QUEMCHI TRUCHA

- QUEILEN QUEMCHI TRANQUI 2 QUEMCHI SALAR

- QUEILEN QUEMCHI VILUPULLI QUEMCHI TRUCHA

- QUEILEN QUEMCHI VOIGUE QUEMCHI SALAR

131

N DE VIAJES


- BUCALEMU QUEMCHI CACHIHUE QUEMCHI TRUCHA

- BUCALEMU QUEMCHI CHOPE QUEMCHI COHO


1 BUCALEMU QUEMCHI TEUPA QUEMCHI TRUCHA

- BUCALEMU QUEMCHI TRANQUI 2 QUEMCHI SALAR

- BUCALEMU QUEMCHI VILUPULLI QUEMCHI TRUCHA

- BUCALEMU QUEMCHI VOIGUE QUEMCHI SALAR

- PATAGON IV DALCAHUE CACHIHUE DALCAHUE TRUCHA

- PATAGON IV DALCAHUE CHOPE DALCAHUE COHO


- PATAGON IV DALCAHUE TEUPA DALCAHUE TRUCHA

- PATAGON IV DALCAHUE TRANQUI 2 DALCAHUE SALAR

- PATAGON IV DALCAHUE VILUPULLI DALCAHUE TRUCHA

- PATAGON IV DALCAHUE VOIGUE DALCAHUE SALAR

- ALCANTARA DALCAHUE CACHIHUE DALCAHUE TRUCHA

- ALCANTARA DALCAHUE CHOPE DALCAHUE COHO


- ALCANTARA DALCAHUE TEUPA DALCAHUE TRUCHA

- ALCANTARA DALCAHUE TRANQUI 2 DALCAHUE SALAR

1 ALCANTARA DALCAHUE VILUPULLI DALCAHUE TRUCHA

- ALCANTARA DALCAHUE VOIGUE DALCAHUE SALAR

- SEIKO QUEMCHI CACHIHUE QUEMCHI TRUCHA

- SEIKO QUEMCHI CHOPE QUEMCHI COHO

1 SEIKO QUEMCHI QUICAVI QUEMCHI SALAR

- SEIKO QUEMCHI TEUPA QUEMCHI TRUCHA

1 SEIKO QUEMCHI TRANQUI 2 QUEMCHI SALAR

- SEIKO QUEMCHI VILUPULLI QUEMCHI TRUCHA

- SEIKO QUEMCHI VOIGUE QUEMCHI SALAR

1 PANIAHUE DALCAHUE CACHIHUE DALCAHUE TRUCHA

- PANIAHUE DALCAHUE CHOPE DALCAHUE COHO

1 PANIAHUE DALCAHUE QUICAVI DALCAHUE SALAR

11 PANIAHUE DALCAHUE TEUPA DALCAHUE TRUCHA


2 PANIAHUE DALCAHUE VILUPULLI DALCAHUE TRUCHA

9 PANIAHUE DALCAHUE VOIGUE DALCAHUE SALAR

132

Restricciones

CACHIHUE 1.200.000 >= 1.187.645

CHOPE 480.000 >= 450.532

PUNTA VICTORIA 370.000 >= 356.793

QUICAVI 180.000 >= 104.643

TEUPA 1.440.000 >= 1.406.519

TRANQUI 2 420.000 >= 372.417

VILUPULLI 324.000 >= 252.801

VOIGUE 3.240.000 >= 3.211.852


QUEMCHI SALAR 2.650.000 >= 2.585.071

QUEMCHI COHO 480.000 >= 450.532

QUEMCHI TRUCHA 1.200.000 >= 1.123.439

DALCAHUE SALAR 1.560.000 >= 1.460.635

DALCAHUE COHO - = -

DALCAHUE TRUCHA 1.764.000 >= 1.723.527



CACIQUE I - <= 29

DON MAURO 3,96 <= 29

PATAGON VI - <= 29

QUEILEN - <= 29

BUCALEMU 0,68 <= 29

PATAGON IV - <= 29

ALCANTARA 0,56 <= 29

SEIKO 1,08 <= 29


133

ANEXO S Solución PLE Octubre de 2013

Función Objetivo


1.223.948 [USD/MES]

FUNCION OBJETIVO

N DE VIAJES

MENSUALES BARCO ORIGEN CENTRO DESTINO ESPECIE

24 PANIAHUE QUEMCHI AULIN QUEMCHI SALAR

PANIAHUE QUEMCHI CHAULLIN NORTE QUEMCHI SALAR

PANIAHUE QUEMCHI CHIDHUAPI 1 QUEMCHI COHO

5 PANIAHUE QUEMCHI CHOPE QUEMCHI COHO

PANIAHUE QUEMCHI CHURRECUE QUEMCHI SALAR

PANIAHUE QUEMCHI PUNTA VICTORIA QUEMCHI SALAR

4 PANIAHUE QUEMCHI ROCACOCHETAHUE QUEMCHI TRUCHA

1 PANIAHUE QUEMCHI TEUPA QUEMCHI TRUCHA

PANIAHUE QUEMCHI TRANQUI 2 QUEMCHI SALAR

PANIAHUE QUEMCHI VILUPULLI QUEMCHI TRUCHA

CACIQUE I QUEMCHI AULIN QUEMCHI SALAR

CACIQUE I QUEMCHI CHAULLIN NORTE QUEMCHI SALAR

5 CACIQUE I QUEMCHI CHIDHUAPI 1 QUEMCHI COHO

2 CACIQUE I QUEMCHI CHOPE QUEMCHI COHO

CACIQUE I QUEMCHI CHURRECUE QUEMCHI SALAR

1 CACIQUE I QUEMCHI PUNTA VICTORIA QUEMCHI SALAR

CACIQUE I QUEMCHI ROCACOCHETAHUE QUEMCHI TRUCHA

CACIQUE I QUEMCHI TEUPA QUEMCHI TRUCHA

CACIQUE I QUEMCHI TRANQUI 2 QUEMCHI SALAR

CACIQUE I QUEMCHI VILUPULLI QUEMCHI TRUCHA

DON MAURO QUEMCHI AULIN QUEMCHI SALAR

DON MAURO QUEMCHI CHAULLIN NORTE QUEMCHI SALAR

DON MAURO QUEMCHI CHIDHUAPI 1 QUEMCHI COHO

DON MAURO QUEMCHI CHOPE QUEMCHI COHO

DON MAURO QUEMCHI CHURRECUE QUEMCHI SALAR

DON MAURO QUEMCHI PUNTA VICTORIA QUEMCHI SALAR

DON MAURO QUEMCHI ROCACOCHETAHUE QUEMCHI TRUCHA

DON MAURO QUEMCHI TEUPA QUEMCHI TRUCHA

DON MAURO QUEMCHI TRANQUI 2 QUEMCHI SALAR

DON MAURO QUEMCHI VILUPULLI QUEMCHI TRUCHA

PATAGON VI DALCAHUE AULIN DALCAHUE SALAR

PATAGON VI DALCAHUE CHAULLIN NORTE DALCAHUE SALAR

PATAGON VI DALCAHUE CHIDHUAPI 1 DALCAHUE COHO

PATAGON VI DALCAHUE CHOPE DALCAHUE COHO

3 PATAGON VI DALCAHUE CHURRECUE DALCAHUE SALAR

3 PATAGON VI DALCAHUE PUNTA VICTORIA DALCAHUE SALAR

PATAGON VI DALCAHUE ROCACOCHETAHUE DALCAHUE TRUCHA

PATAGON VI DALCAHUE TEUPA DALCAHUE TRUCHA

PATAGON VI DALCAHUE TRANQUI 2 DALCAHUE SALAR

PATAGON VI DALCAHUE VILUPULLI DALCAHUE TRUCHA

QUEILEN QUEMCHI AULIN QUEMCHI SALAR

QUEILEN QUEMCHI CHAULLIN NORTE QUEMCHI SALAR

QUEILEN QUEMCHI CHIDHUAPI 1 QUEMCHI COHO

QUEILEN QUEMCHI CHOPE QUEMCHI COHO

QUEILEN QUEMCHI CHURRECUE QUEMCHI SALAR

QUEILEN QUEMCHI PUNTA VICTORIA QUEMCHI SALAR

QUEILEN QUEMCHI ROCACOCHETAHUE QUEMCHI TRUCHA

QUEILEN QUEMCHI TEUPA QUEMCHI TRUCHA

QUEILEN QUEMCHI TRANQUI 2 QUEMCHI SALAR

QUEILEN QUEMCHI VILUPULLI QUEMCHI TRUCHA

134

N DE VIAJES

MENSUALES BARCO ORIGEN CENTRO DESTINO ESPECIE

BUCALEMU QUEMCHI AULIN QUEMCHI SALAR

BUCALEMU QUEMCHI CHAULLIN NORTE QUEMCHI SALAR

BUCALEMU QUEMCHI CHIDHUAPI 1 QUEMCHI COHO

BUCALEMU QUEMCHI CHOPE QUEMCHI COHO

BUCALEMU QUEMCHI CHURRECUE QUEMCHI SALAR

BUCALEMU QUEMCHI PUNTA VICTORIA QUEMCHI SALAR

BUCALEMU QUEMCHI ROCACOCHETAHUE QUEMCHI TRUCHA

BUCALEMU QUEMCHI TEUPA QUEMCHI TRUCHA

BUCALEMU QUEMCHI TRANQUI 2 QUEMCHI SALAR

BUCALEMU QUEMCHI VILUPULLI QUEMCHI TRUCHA

PATAGON IV DALCAHUE AULIN DALCAHUE SALAR

PATAGON IV DALCAHUE CHAULLIN NORTE DALCAHUE SALAR

PATAGON IV DALCAHUE CHIDHUAPI 1 DALCAHUE COHO

PATAGON IV DALCAHUE CHOPE DALCAHUE COHO

PATAGON IV DALCAHUE CHURRECUE DALCAHUE SALAR

PATAGON IV DALCAHUE PUNTA VICTORIA DALCAHUE SALAR

PATAGON IV DALCAHUE ROCACOCHETAHUE DALCAHUE TRUCHA

PATAGON IV DALCAHUE TEUPA DALCAHUE TRUCHA

PATAGON IV DALCAHUE TRANQUI 2 DALCAHUE SALAR

PATAGON IV DALCAHUE VILUPULLI DALCAHUE TRUCHA

ALCANTARA DALCAHUE AULIN DALCAHUE SALAR

ALCANTARA DALCAHUE CHAULLIN NORTE DALCAHUE SALAR

ALCANTARA DALCAHUE CHIDHUAPI 1 DALCAHUE COHO

ALCANTARA DALCAHUE CHOPE DALCAHUE COHO

ALCANTARA DALCAHUE CHURRECUE DALCAHUE SALAR

ALCANTARA DALCAHUE PUNTA VICTORIA DALCAHUE SALAR

ALCANTARA DALCAHUE ROCACOCHETAHUE DALCAHUE TRUCHA

ALCANTARA DALCAHUE TEUPA DALCAHUE TRUCHA

ALCANTARA DALCAHUE TRANQUI 2 DALCAHUE SALAR

ALCANTARA DALCAHUE VILUPULLI DALCAHUE TRUCHA

SEIKO QUEMCHI AULIN QUEMCHI SALAR

SEIKO QUEMCHI CHAULLIN NORTE QUEMCHI SALAR

SEIKO QUEMCHI CHIDHUAPI 1 QUEMCHI COHO

SEIKO QUEMCHI CHOPE QUEMCHI COHO

SEIKO QUEMCHI CHURRECUE QUEMCHI SALAR

SEIKO QUEMCHI PUNTA VICTORIA QUEMCHI SALAR

SEIKO QUEMCHI ROCACOCHETAHUE QUEMCHI TRUCHA

SEIKO QUEMCHI TEUPA QUEMCHI TRUCHA

SEIKO QUEMCHI TRANQUI 2 QUEMCHI SALAR

SEIKO QUEMCHI VILUPULLI QUEMCHI TRUCHA

PANIAHUE DALCAHUE AULIN DALCAHUE SALAR

10 PANIAHUE DALCAHUE CHAULLIN NORTE DALCAHUE SALAR

PANIAHUE DALCAHUE CHIDHUAPI 1 DALCAHUE COHO

PANIAHUE DALCAHUE CHOPE DALCAHUE COHO

PANIAHUE DALCAHUE CHURRECUE DALCAHUE SALAR

PANIAHUE DALCAHUE PUNTA VICTORIA DALCAHUE SALAR

PANIAHUE DALCAHUE ROCACOCHETAHUE DALCAHUE TRUCHA

3 PANIAHUE DALCAHUE TEUPA DALCAHUE TRUCHA



2 PANIAHUE CAMANCHACA CHIDHUAPI 1 CAMANCHACA COHO

135

Restricciones

AULIN 2.880.000 >= 2.792.967

CHAULLIN NORTE 1.200.000 >= 1.111.194

CHIDHUAPI 1 1.165.000 >= 1.157.238

CHOPE 970.000 >= 936.981

CHURRECUE 510.000 >= 422.089

PUNTA VICTORIA 695.000 >= 633.442

ROCACOCHETAHUE 480.000 >= 477.669

TEUPA 480.000 >= 477.532

TRANQUI 2 600.000 >= 497.754

VILUPULLI 480.000 >= 418.287


QUEMCHI SALAR 3.065.000 >= 2.845.626

QUEMCHI COHO 1.895.000 >= 1.854.220

QUEMCHI TRUCHA 600.000 >= 553.213

DALCAHUE SALAR 2.820.000 >= 2.611.820

DALCAHUE COHO - = -


CAMANCHACA SALAR

CAMANCHACA COHO 240.000 >= 240.000



CACIQUE I 5,61 <= 30

DON MAURO - <= 30

PATAGON VI 11,04 <= 30

QUEILEN - <= 30

BUCALEMU - <= 30

PATAGON IV - <= 30

ALCANTARA - <= 30

SEIKO - <= 30


136

ANEXO T Solución PLE Noviembre de 2013

Función Objetivo


1.749.138 [USD/MES]

FUNCION OBJETIVO

N DE VIAJES


PANIAHUE QUEMCHI AGUANTAO QUEMCHI COHO

PANIAHUE QUEMCHI CHAULLIN QUEMCHI SALAR

PANIAHUE QUEMCHI CHAULLIN NORTE QUEMCHI SALAR

PANIAHUE QUEMCHI CHIDHUAPI 1 QUEMCHI COHO


PANIAHUE QUEMCHI COLACO 4 QUEMCHI COHO

PANIAHUE QUEMCHI GENNELL QUEMCHI TRUCHA

PANIAHUE QUEMCHI TRANQUI 1 QUEMCHI COHO



12 CACIQUE I QUEMCHI AGUANTAO QUEMCHI COHO

CACIQUE I QUEMCHI CHAULLIN QUEMCHI SALAR


CACIQUE I QUEMCHI CHIDHUAPI 1 QUEMCHI COHO

12 CACIQUE I QUEMCHI CHURRECUE QUEMCHI SALAR

CACIQUE I QUEMCHI COLACO 4 QUEMCHI COHO

CACIQUE I QUEMCHI GENNELL QUEMCHI TRUCHA

CACIQUE I QUEMCHI TRANQUI 1 QUEMCHI COHO



4 DON MAURO QUEMCHI AGUANTAO QUEMCHI COHO

DON MAURO QUEMCHI CHAULLIN QUEMCHI SALAR


DON MAURO QUEMCHI CHIDHUAPI 1 QUEMCHI COHO


DON MAURO QUEMCHI COLACO 4 QUEMCHI COHO

DON MAURO QUEMCHI GENNELL QUEMCHI TRUCHA

DON MAURO QUEMCHI TRANQUI 1 QUEMCHI COHO



PATAGON VI DALCAHUE AGUANTAO DALCAHUE COHO

1 PATAGON VI DALCAHUE CHAULLIN DALCAHUE SALAR

1 PATAGON VI DALCAHUE CHAULLIN NORTE DALCAHUE SALAR

PATAGON VI DALCAHUE CHIDHUAPI 1 DALCAHUE COHO


1 PATAGON VI DALCAHUE COLACO 4 DALCAHUE COHO

PATAGON VI DALCAHUE GENNELL DALCAHUE TRUCHA

2 PATAGON VI DALCAHUE TRANQUI 1 DALCAHUE COHO


1 PATAGON VI DALCAHUE VILUPULLI DALCAHUE TRUCHA

QUEILEN QUEMCHI AGUANTAO QUEMCHI COHO

QUEILEN QUEMCHI CHAULLIN QUEMCHI SALAR


QUEILEN QUEMCHI CHIDHUAPI 1 QUEMCHI COHO


QUEILEN QUEMCHI COLACO 4 QUEMCHI COHO

QUEILEN QUEMCHI GENNELL QUEMCHI TRUCHA

QUEILEN QUEMCHI TRANQUI 1 QUEMCHI COHO



137

N DE VIAJES


BUCALEMU QUEMCHI AGUANTAO QUEMCHI COHO

BUCALEMU QUEMCHI CHAULLIN QUEMCHI SALAR


BUCALEMU QUEMCHI CHIDHUAPI 1 QUEMCHI COHO


BUCALEMU QUEMCHI COLACO 4 QUEMCHI COHO

BUCALEMU QUEMCHI GENNELL QUEMCHI TRUCHA

BUCALEMU QUEMCHI TRANQUI 1 QUEMCHI COHO



PATAGON IV DALCAHUE AGUANTAO DALCAHUE COHO

PATAGON IV DALCAHUE CHAULLIN DALCAHUE SALAR


PATAGON IV DALCAHUE CHIDHUAPI 1 DALCAHUE COHO


PATAGON IV DALCAHUE COLACO 4 DALCAHUE COHO

PATAGON IV DALCAHUE GENNELL DALCAHUE TRUCHA

PATAGON IV DALCAHUE TRANQUI 1 DALCAHUE COHO



ALCANTARA DALCAHUE AGUANTAO DALCAHUE COHO

ALCANTARA DALCAHUE CHAULLIN DALCAHUE SALAR


1 ALCANTARA DALCAHUE CHIDHUAPI 1 DALCAHUE COHO


ALCANTARA DALCAHUE COLACO 4 DALCAHUE COHO

ALCANTARA DALCAHUE GENNELL DALCAHUE TRUCHA

ALCANTARA DALCAHUE TRANQUI 1 DALCAHUE COHO



SEIKO QUEMCHI AGUANTAO QUEMCHI COHO

SEIKO QUEMCHI CHAULLIN QUEMCHI SALAR


SEIKO QUEMCHI CHIDHUAPI 1 QUEMCHI COHO


SEIKO QUEMCHI COLACO 4 QUEMCHI COHO

1 SEIKO QUEMCHI GENNELL QUEMCHI TRUCHA

SEIKO QUEMCHI TRANQUI 1 QUEMCHI COHO



PANIAHUE DALCAHUE AGUANTAO DALCAHUE COHO

8 PANIAHUE DALCAHUE CHAULLIN DALCAHUE SALAR


PANIAHUE DALCAHUE CHIDHUAPI 1 DALCAHUE COHO


5 PANIAHUE DALCAHUE COLACO 4 DALCAHUE COHO

PANIAHUE DALCAHUE GENNELL DALCAHUE TRUCHA

PANIAHUE DALCAHUE TRANQUI 1 DALCAHUE COHO



PANIAHUE CAMANCHACA AGUANTAO CAMANCHACA COHO

5 PANIAHUE CAMANCHACA COLACO 4 CAMANCHACA COHO

1 PANIAHUE CAMANCHACA TRANQUI 1 CAMANCHACA COHO

4 CACIQUE I CAMANCHACA AGUANTAO CAMANCHACA COHO

1 PATAGON VI CAMANCHACA COLACO 4 CAMANCHACA COHO

138

Restricciones

AGUANTAO 2.960.000 >= 2.921.395

CHAULLIN 1.130.000 >= 1.114.401

CHAULLIN NORTE 890.000 >= 863.502

CHIDHUAPI 1 84.000 >= 83.190

CHURRECUE 2.560.000 >= 2.559.818

COLACO 4 1.370.000 >= 1.304.106

GENNELL - >= 60.377

TRANQUI 1 460.000 >= 407.565

TRANQUI 2 840.000 >= 830.646

VILUPULLI 770.000 >= 692.936

RESTRICCIONES CENTROS

QUEMCHI SALAR 2.580.000 >= 2.526.727

QUEMCHI COHO 2.960.000 >= 2.593.135

QUEMCHI TRUCHA - >= -

DALCAHUE SALAR 3.030.000 >= 2.841.640

DALCAHUE COHO 1.194.000 >= 548.121




CACIQUE I 28,32 <= 29

DON MAURO - <= 29


QUEILEN - <= 29

BUCALEMU - <= 29

PATAGON IV - <= 29


SEIKO 1,42 <= 29


139

ANEXO U: Solución PLE Diciembre de 2014

Función Objetivo


1.749.138 [USD/MES]

FUNCION OBJETIVO

N DE VIAJES


PANIAHUE QUEMCHI CALETA SOLEDAD QUEMCHI SALAR

6 PANIAHUE QUEMCHI CHAUCO QUEMCHI COHO

1 PANIAHUE QUEMCHI CHAULLIN QUEMCHI SALAR

1 PANIAHUE QUEMCHI CHAULLIN NORTE QUEMCHI SALAR


5 PANIAHUE QUEMCHI COLACO 4 QUEMCHI COHO


1 PANIAHUE QUEMCHI PLANCHADA QUEMCHI COHO

PANIAHUE QUEMCHI QUILEN QUEMCHI COHO

PANIAHUE QUEMCHI TRANQUI 1 QUEMCHI COHO



CACIQUE I QUEMCHI CALETA SOLEDAD QUEMCHI SALAR

CACIQUE I QUEMCHI CHAUCO QUEMCHI COHO

8 CACIQUE I QUEMCHI CHAULLIN QUEMCHI SALAR


CACIQUE I QUEMCHI CHURRECUE QUEMCHI SALAR



CACIQUE I QUEMCHI PLANCHADA QUEMCHI COHO

6 CACIQUE I QUEMCHI QUILEN QUEMCHI COHO




DON MAURO QUEMCHI CALETA SOLEDAD QUEMCHI SALAR

DON MAURO QUEMCHI CHAUCO QUEMCHI COHO

DON MAURO QUEMCHI CHAULLIN QUEMCHI SALAR




DON MAURO QUEMCHI GENNELL QUEMCHI TRUCHA

DON MAURO QUEMCHI PLANCHADA QUEMCHI COHO

9 DON MAURO QUEMCHI QUILEN QUEMCHI COHO

6 DON MAURO QUEMCHI TRANQUI 1 QUEMCHI COHO



1 PATAGON VI DALCAHUE CALETA SOLEDAD DALCAHUE SALAR

PATAGON VI DALCAHUE CHAUCO DALCAHUE COHO

PATAGON VI DALCAHUE CHAULLIN DALCAHUE SALAR

PATAGON VI DALCAHUE CHAULLIN NORTE DALCAHUE SALAR


PATAGON VI DALCAHUE COLACO 4 DALCAHUE COHO

6 PATAGON VI DALCAHUE GENNELL DALCAHUE TRUCHA

PATAGON VI DALCAHUE PLANCHADA DALCAHUE COHO

PATAGON VI DALCAHUE QUILEN DALCAHUE COHO

2 PATAGON VI DALCAHUE TRANQUI 1 DALCAHUE COHO



140

N DE VIAJES


QUEILEN QUEMCHI CALETA SOLEDAD QUEMCHI SALAR

QUEILEN QUEMCHI CHAUCO QUEMCHI COHO

QUEILEN QUEMCHI CHAULLIN QUEMCHI SALAR





QUEILEN QUEMCHI PLANCHADA QUEMCHI COHO

1 QUEILEN QUEMCHI QUILEN QUEMCHI COHO




BUCALEMU QUEMCHI CALETA SOLEDAD QUEMCHI SALAR

BUCALEMU QUEMCHI CHAUCO QUEMCHI COHO

BUCALEMU QUEMCHI CHAULLIN QUEMCHI SALAR





BUCALEMU QUEMCHI PLANCHADA QUEMCHI COHO

BUCALEMU QUEMCHI QUILEN QUEMCHI COHO




PATAGON IV DALCAHUE CALETA SOLEDAD DALCAHUE SALAR

PATAGON IV DALCAHUE CHAUCO DALCAHUE COHO

PATAGON IV DALCAHUE CHAULLIN DALCAHUE SALAR





PATAGON IV DALCAHUE PLANCHADA DALCAHUE COHO

PATAGON IV DALCAHUE QUILEN DALCAHUE COHO




ALCANTARA DALCAHUE CALETA SOLEDAD DALCAHUE SALAR

ALCANTARA DALCAHUE CHAUCO DALCAHUE COHO

ALCANTARA DALCAHUE CHAULLIN DALCAHUE SALAR





ALCANTARA DALCAHUE PLANCHADA DALCAHUE COHO

ALCANTARA DALCAHUE QUILEN DALCAHUE COHO




141

Restricciones

N DE VIAJES


SEIKO QUEMCHI CALETA SOLEDAD QUEMCHI SALAR

SEIKO QUEMCHI CHAUCO QUEMCHI COHO

SEIKO QUEMCHI CHAULLIN QUEMCHI SALAR




SEIKO QUEMCHI GENNELL QUEMCHI TRUCHA

SEIKO QUEMCHI PLANCHADA QUEMCHI COHO

SEIKO QUEMCHI QUILEN QUEMCHI COHO




PANIAHUE DALCAHUE CALETA SOLEDAD DALCAHUE SALAR

7 PANIAHUE DALCAHUE CHAUCO DALCAHUE COHO

PANIAHUE DALCAHUE CHAULLIN DALCAHUE SALAR



PANIAHUE DALCAHUE COLACO 4 DALCAHUE COHO


PANIAHUE DALCAHUE PLANCHADA DALCAHUE COHO

1 PANIAHUE DALCAHUE QUILEN DALCAHUE COHO

3 PANIAHUE DALCAHUE TRANQUI 1 DALCAHUE COHO



4 PANIAHUE CAMANCHACA CHAUCO CAMANCHACA COHO


PANIAHUE CAMANCHACA QUILEN CAMANCHACA COHO


CALETA SOLEDAD 180.000 >= 169.025

CHAUCO 2.040.000 >= 2.039.014

CHAULLIN 1.620.000 >= 1.589.243

CHAULLIN NORTE 600.000 >= 520.934

CHURRECUE 360.000 >= 309.689

COLACO 4 1.692.000 >= 881.834

GENNELL 924.000 >= 909.437

PLANCHADA 120.000 >= 118.779

QUILEN 2.955.000 >= 2.932.273

TRANQUI 1 1.985.000 >= 1.898.964

TRANQUI 2 480.000 >= 476.665

VILUPULLI 444.000 >= 388.089


142

QUEMCHI SALAR 2.040.000 >= 1.942.477

QUEMCHI COHO 5.300.000 >= 4.414.393

QUEMCHI TRUCHA - = -

DALCAHUE SALAR 1.200.000 >= 1.123.079

DALCAHUE COHO 972.000 >= 941.471

DALCAHUE TRUCHA 1.368.000 >= 1.297.526

CAMANCHACA SALAR

CAMANCHACA COHO 2.520.000 >= 2.515.000




DON MAURO 12,58 <= 29

PATAGON VI - <= 29

QUEILEN 14,30 <= 29

BUCALEMU 0,72 <= 29

PATAGON IV - <= 29


SEIKO 26,09 <= 29


143

ANEXO V Solución PLE Enero de 2014

Función Objetivo


1.180.320 [USD/MES]

FUNCION OBJETIVO

N DE VIAJES


PANIAHUE QUEMCHI ALDUNATE QUEMCHI TRUCHA

14 PANIAHUE QUEMCHI CALETA SOLEDAD QUEMCHI SALAR

18 PANIAHUE QUEMCHI CAUCAHUE QUEMCHI COHO

PANIAHUE QUEMCHI COLACO 4 QUEMCHI COHO


1 PANIAHUE QUEMCHI IMELEV QUEMCHI SALAR

PANIAHUE QUEMCHI LINLINAO QUEMCHI TRUCHA

PANIAHUE QUEMCHI MELCHOR QUEMCHI SALAR

1 PANIAHUE QUEMCHI PLANCHADA QUEMCHI COHO

2 PANIAHUE QUEMCHI TRANQUI 1 QUEMCHI COHO

CACIQUE I QUEMCHI ALDUNATE QUEMCHI TRUCHA


CACIQUE I QUEMCHI CAUCAHUE QUEMCHI COHO



CACIQUE I QUEMCHI IMELEV QUEMCHI SALAR

CACIQUE I QUEMCHI LINLINAO QUEMCHI TRUCHA

CACIQUE I QUEMCHI MELCHOR QUEMCHI SALAR

6 CACIQUE I QUEMCHI PLANCHADA QUEMCHI COHO


DON MAURO QUEMCHI ALDUNATE QUEMCHI TRUCHA


2 DON MAURO QUEMCHI CAUCAHUE QUEMCHI COHO


2 DON MAURO QUEMCHI GENNELL QUEMCHI TRUCHA

DON MAURO QUEMCHI IMELEV QUEMCHI SALAR

DON MAURO QUEMCHI LINLINAO QUEMCHI TRUCHA

DON MAURO QUEMCHI MELCHOR QUEMCHI SALAR


DON MAURO QUEMCHI TRANQUI 1 QUEMCHI COHO

1 PATAGON VI DALCAHUE ALDUNATE DALCAHUE TRUCHA

PATAGON VI DALCAHUE CALETA SOLEDAD DALCAHUE SALAR

PATAGON VI DALCAHUE CAUCAHUE DALCAHUE COHO

PATAGON VI DALCAHUE COLACO 4 DALCAHUE COHO

6 PATAGON VI DALCAHUE GENNELL DALCAHUE TRUCHA

PATAGON VI DALCAHUE IMELEV DALCAHUE SALAR

PATAGON VI DALCAHUE LINLINAO DALCAHUE TRUCHA

1 PATAGON VI DALCAHUE MELCHOR DALCAHUE SALAR

1 PATAGON VI DALCAHUE PLANCHADA DALCAHUE COHO

PATAGON VI DALCAHUE TRANQUI 1 DALCAHUE COHO

QUEILEN QUEMCHI ALDUNATE QUEMCHI TRUCHA


QUEILEN QUEMCHI CAUCAHUE QUEMCHI COHO



QUEILEN QUEMCHI IMELEV QUEMCHI SALAR

QUEILEN QUEMCHI LINLINAO QUEMCHI TRUCHA

QUEILEN QUEMCHI MELCHOR QUEMCHI SALAR



144

N DE VIAJES


BUCALEMU QUEMCHI ALDUNATE QUEMCHI TRUCHA


BUCALEMU QUEMCHI CAUCAHUE QUEMCHI COHO



BUCALEMU QUEMCHI IMELEV QUEMCHI SALAR

BUCALEMU QUEMCHI LINLINAO QUEMCHI TRUCHA

1 BUCALEMU QUEMCHI MELCHOR QUEMCHI SALAR



PATAGON IV DALCAHUE ALDUNATE DALCAHUE TRUCHA


PATAGON IV DALCAHUE CAUCAHUE DALCAHUE COHO



PATAGON IV DALCAHUE IMELEV DALCAHUE SALAR

PATAGON IV DALCAHUE LINLINAO DALCAHUE TRUCHA

PATAGON IV DALCAHUE MELCHOR DALCAHUE SALAR

1 PATAGON IV DALCAHUE PLANCHADA DALCAHUE COHO


ALCANTARA DALCAHUE ALDUNATE DALCAHUE TRUCHA


ALCANTARA DALCAHUE CAUCAHUE DALCAHUE COHO



ALCANTARA DALCAHUE IMELEV DALCAHUE SALAR

ALCANTARA DALCAHUE LINLINAO DALCAHUE TRUCHA

ALCANTARA DALCAHUE MELCHOR DALCAHUE SALAR



SEIKO QUEMCHI ALDUNATE QUEMCHI TRUCHA


SEIKO QUEMCHI CAUCAHUE QUEMCHI COHO


SEIKO QUEMCHI GENNELL QUEMCHI TRUCHA

1 SEIKO QUEMCHI IMELEV QUEMCHI SALAR

SEIKO QUEMCHI LINLINAO QUEMCHI TRUCHA

SEIKO QUEMCHI MELCHOR QUEMCHI SALAR

SEIKO QUEMCHI PLANCHADA QUEMCHI COHO


PANIAHUE DALCAHUE ALDUNATE DALCAHUE TRUCHA


PANIAHUE DALCAHUE CAUCAHUE DALCAHUE COHO

PANIAHUE DALCAHUE COLACO 4 DALCAHUE COHO


PANIAHUE DALCAHUE IMELEV DALCAHUE SALAR

1 PANIAHUE DALCAHUE LINLINAO DALCAHUE TRUCHA

PANIAHUE DALCAHUE MELCHOR DALCAHUE SALAR


1 PANIAHUE DALCAHUE TRANQUI 1 DALCAHUE COHO


7 PANIAHUE CAMANCHACA PLANCHADA CAMANCHACA COHO


145

Restricciones

ALDUNATE 205.000 >= 130.333

CALETA SOLEDAD 1.680.000 >= 1.676.314

CAUCAHUE 2.580.000 >= 2.528.638

COLACO 4 840.000 >= 696.000

GENNELL 1.420.000 >= 1.389.248

IMELEV 240.000 >= 180.458

LINLINAO 185.000 >= 90.642

MELCHOR 300.000 >= 283.174

PLANCHADA 2.358.000 >= 2.304.119

TRANQUI 1 480.000 >= 479.472


QUEMCHI SALAR 2.220.000 >= 2.139.946

QUEMCHI COHO 3.930.000 >= 3.838.542

QUEMCHI TRUCHA 1.145.000 >= 980.233

DALCAHUE SALAR - >= -

DALCAHUE COHO 648.000 >= 530.686


CAMANCHACA SALAR

CAMANCHACA COHO 1.680.000 >= 1.639.000

CAMANCHACA TRUCHA




DON MAURO - <= 30


QUEILEN 5,17 <= 30

BUCALEMU - <= 30

PATAGON IV 1,33 <= 30


SEIKO 29,94 <= 30


146

ANEXO W Solución PLE Febrero de 2014

Función Objetivo


841.222 [USD/MES]

FUNCION OBJETIVO

N DE VIAJES


2 PANIAHUE QUEMCHI ALDUNATE QUEMCHI TRUCHA




PANIAHUE QUEMCHI PLANCHADA QUEMCHI COHO






CACIQUE I QUEMCHI PLANCHADA QUEMCHI COHO





5 DON MAURO QUEMCHI MELCHOR QUEMCHI SALAR



PATAGON VI DALCAHUE ALDUNATE DALCAHUE TRUCHA

PATAGON VI DALCAHUE CALETA SOLEDAD DALCAHUE SALAR


1 PATAGON VI DALCAHUE MELCHOR DALCAHUE SALAR

PATAGON VI DALCAHUE PLANCHADA DALCAHUE COHO











1 BUCALEMU QUEMCHI MELCHOR QUEMCHI SALAR







PATAGON IV DALCAHUE PLANCHADA DALCAHUE COHO








147

Restricciones

N DE VIAJES




SEIKO QUEMCHI IMELEV QUEMCHI SALAR


1 SEIKO QUEMCHI PLANCHADA QUEMCHI COHO


7 PANIAHUE DALCAHUE ALDUNATE DALCAHUE TRUCHA


PANIAHUE DALCAHUE IMELEV DALCAHUE SALAR




2 PANIAHUE CAMANCHACA PLANCHADA CAMANCHACA COHO

ALDUNATE 1.128.000 >= 1.092.483

CALETA SOLEDAD 300.000 >= 243.648

IMELEV 480.000 >= 428.591

MELCHOR 1.210.000 >= 1.205.742

PLANCHADA 324.000 >= 248.051

VILUPULLI 840.000 >= 779.613


QUEMCHI SALAR 1.990.000 >= 1.877.982

QUEMCHI COHO - = -


DALCAHUE SALAR - = -

DALCAHUE COHO 84.000 >= 8.051

DALCAHUE TRUCHA 1.968.000 >= 1.872.096

CAMANCHACA SALAR

CAMANCHACA COHO 240.000 >= 240.000

CAMANCHACA TRUCHA




DON MAURO - <= 27

PATAGON VI - <= 27

QUEILEN 1,78 <= 27

BUCALEMU 3,56 <= 27

PATAGON IV - <= 27


SEIKO 2,92 <= 27


148

ANEXO X: Solución PLE Marzo de 2014

Función Objetivo


678.721 [USD/MES]

FUNCION OBJETIVO

N DE VIAJES


- PANIAHUE QUEMCHI ALDUNATE QUEMCHI TRUCHA



- PANIAHUE QUEMCHI LINLINAO QUEMCHI TRUCHA

4 PANIAHUE QUEMCHI PUYAO QUEMCHI SALAR

- CACIQUE I QUEMCHI ALDUNATE QUEMCHI TRUCHA

- CACIQUE I QUEMCHI CALETA SOLEDAD QUEMCHI SALAR

- CACIQUE I QUEMCHI IMELEV QUEMCHI SALAR

- CACIQUE I QUEMCHI LINLINAO QUEMCHI TRUCHA

- CACIQUE I QUEMCHI PUYAO QUEMCHI SALAR

- DON MAURO QUEMCHI ALDUNATE QUEMCHI TRUCHA

- DON MAURO QUEMCHI CALETA SOLEDAD QUEMCHI SALAR

- DON MAURO QUEMCHI IMELEV QUEMCHI SALAR

- DON MAURO QUEMCHI LINLINAO QUEMCHI TRUCHA

- DON MAURO QUEMCHI PUYAO QUEMCHI SALAR

- PATAGON VI DALCAHUE ALDUNATE DALCAHUE TRUCHA

- PATAGON VI DALCAHUE CALETA SOLEDAD DALCAHUE SALAR

- PATAGON VI DALCAHUE IMELEV DALCAHUE SALAR

- PATAGON VI DALCAHUE LINLINAO DALCAHUE TRUCHA

- PATAGON VI DALCAHUE PUYAO DALCAHUE SALAR

- QUEILEN QUEMCHI ALDUNATE QUEMCHI TRUCHA

- QUEILEN QUEMCHI CALETA SOLEDAD QUEMCHI SALAR

- QUEILEN QUEMCHI IMELEV QUEMCHI SALAR

- QUEILEN QUEMCHI LINLINAO QUEMCHI TRUCHA

- QUEILEN QUEMCHI PUYAO QUEMCHI SALAR

- BUCALEMU QUEMCHI ALDUNATE QUEMCHI TRUCHA

- BUCALEMU QUEMCHI CALETA SOLEDAD QUEMCHI SALAR

- BUCALEMU QUEMCHI IMELEV QUEMCHI SALAR

- BUCALEMU QUEMCHI LINLINAO QUEMCHI TRUCHA

- BUCALEMU QUEMCHI PUYAO QUEMCHI SALAR

- PATAGON IV DALCAHUE ALDUNATE DALCAHUE TRUCHA

- PATAGON IV DALCAHUE CALETA SOLEDAD DALCAHUE SALAR

- PATAGON IV DALCAHUE IMELEV DALCAHUE SALAR

- PATAGON IV DALCAHUE LINLINAO DALCAHUE TRUCHA

- PATAGON IV DALCAHUE PUYAO DALCAHUE SALAR

- ALCANTARA DALCAHUE ALDUNATE DALCAHUE TRUCHA

- ALCANTARA DALCAHUE CALETA SOLEDAD DALCAHUE SALAR

- ALCANTARA DALCAHUE IMELEV DALCAHUE SALAR

- ALCANTARA DALCAHUE LINLINAO DALCAHUE TRUCHA

- ALCANTARA DALCAHUE PUYAO DALCAHUE SALAR

- SEIKO QUEMCHI ALDUNATE QUEMCHI TRUCHA

- SEIKO QUEMCHI CALETA SOLEDAD QUEMCHI SALAR

- SEIKO QUEMCHI IMELEV QUEMCHI SALAR

- SEIKO QUEMCHI LINLINAO QUEMCHI TRUCHA

- SEIKO QUEMCHI PUYAO QUEMCHI SALAR


- PANIAHUE DALCAHUE CALETA SOLEDAD DALCAHUE SALAR

- PANIAHUE DALCAHUE IMELEV DALCAHUE SALAR


- PANIAHUE DALCAHUE PUYAO DALCAHUE SALAR

149

Restricciones

ALDUNATE 840.000 >= 762.530

CALETA SOLEDAD 1.320.000 >= 1.284.399

IMELEV 1.680.000 >= 1.653.786

LINLINAO 360.000 >= 347.706

PUYAO 480.000 >= 415.057


QUEMCHI SALAR 3.480.000 >= 3.353.242

QUEMCHI COHO


DALCAHUE SALAR - = -

DALCAHUE COHO

DALCAHUE TRUCHA 1.200.000 >= 1.110.236



CACIQUE I - <= 29

DON MAURO - <= 29

PATAGON VI - <= 29

QUEILEN - <= 29

BUCALEMU - <= 29

PATAGON IV - <= 29

ALCANTARA - <= 29

SEIKO - <= 29


150

ANEXO Y: Solución PLE Abril de 2014

Función Objetivo


986.002 [USD/MES]

FUNCION OBJETIVO

N DE VIAJES


2 PANIAHUE QUEMCHI DUNCAN QUEMCHI SALAR

PANIAHUE QUEMCHI IMELEV QUEMCHI SALAR



2 PANIAHUE QUEMCHI PANGAL QUEMCHI SALAR


PANIAHUE QUEMCHI QUEMADA QUEMCHI SALAR

CACIQUE I QUEMCHI DUNCAN QUEMCHI SALAR



9 CACIQUE I QUEMCHI MELCHOR QUEMCHI SALAR

CACIQUE I QUEMCHI PANGAL QUEMCHI SALAR

CACIQUE I QUEMCHI PUYAO QUEMCHI SALAR

CACIQUE I QUEMCHI QUEMADA QUEMCHI SALAR

DON MAURO QUEMCHI DUNCAN QUEMCHI SALAR




DON MAURO QUEMCHI PANGAL QUEMCHI SALAR

DON MAURO QUEMCHI PUYAO QUEMCHI SALAR

DON MAURO QUEMCHI QUEMADA QUEMCHI SALAR

PATAGON VI DALCAHUE DUNCAN DALCAHUE SALAR



PATAGON VI DALCAHUE MELCHOR DALCAHUE SALAR

PATAGON VI DALCAHUE PANGAL DALCAHUE SALAR

PATAGON VI DALCAHUE PUYAO DALCAHUE SALAR

PATAGON VI DALCAHUE QUEMADA DALCAHUE SALAR

QUEILEN QUEMCHI DUNCAN QUEMCHI SALAR




QUEILEN QUEMCHI PANGAL QUEMCHI SALAR

QUEILEN QUEMCHI PUYAO QUEMCHI SALAR

QUEILEN QUEMCHI QUEMADA QUEMCHI SALAR

BUCALEMU QUEMCHI DUNCAN QUEMCHI SALAR



BUCALEMU QUEMCHI MELCHOR QUEMCHI SALAR

BUCALEMU QUEMCHI PANGAL QUEMCHI SALAR

BUCALEMU QUEMCHI PUYAO QUEMCHI SALAR

BUCALEMU QUEMCHI QUEMADA QUEMCHI SALAR

PATAGON IV DALCAHUE DUNCAN DALCAHUE SALAR




PATAGON IV DALCAHUE PANGAL DALCAHUE SALAR

PATAGON IV DALCAHUE PUYAO DALCAHUE SALAR

PATAGON IV DALCAHUE QUEMADA DALCAHUE SALAR

151

Restricciones

N DE VIAJES


ALCANTARA DALCAHUE DUNCAN DALCAHUE SALAR




ALCANTARA DALCAHUE PANGAL DALCAHUE SALAR

ALCANTARA DALCAHUE PUYAO DALCAHUE SALAR

ALCANTARA DALCAHUE QUEMADA DALCAHUE SALAR

SEIKO QUEMCHI DUNCAN QUEMCHI SALAR




SEIKO QUEMCHI PANGAL QUEMCHI SALAR

SEIKO QUEMCHI PUYAO QUEMCHI SALAR

SEIKO QUEMCHI QUEMADA QUEMCHI SALAR

PANIAHUE DALCAHUE DUNCAN DALCAHUE SALAR

3 PANIAHUE DALCAHUE IMELEV DALCAHUE SALAR


1 PANIAHUE DALCAHUE MELCHOR DALCAHUE SALAR

PANIAHUE DALCAHUE PANGAL DALCAHUE SALAR

1 PANIAHUE DALCAHUE PUYAO DALCAHUE SALAR

3 PANIAHUE DALCAHUE QUEMADA DALCAHUE SALAR

DUNCAN 204.000 >= 191.616

IMELEV 324.000 >= 323.732

LINLINAO 360.000 >= 335.095

MELCHOR 1.800.000 >= 1.769.585

PANGAL 240.000 >= 183.035

PUYAO 1.165.000 >= 1.148.689

QUEMADA 324.000 >= 315.106


QUEMCHI SALAR 3.120.000 >= 3.074.711

QUEMCHI COHO


DALCAHUE SALAR 937.000 >= 857.053

DALCAHUE COHO


CAMANCHACA SALAR

CAMANCHACA COHO

CAMANCHACA TRUCHA



CACIQUE I - <= 29

DON MAURO - <= 29

PATAGON VI - <= 29

QUEILEN 1,49 <= 29

BUCALEMU - <= 29



SEIKO 28,71 <= 29


152

ANEXO Z: Solución PLE Mayo 2014

Función Objetivo


1.585.964 [USD/MES]

FUNCION OBJETIVO

N DE VIAJES


PANIAHUE QUEMCHI ALDUNATE QUEMCHI TRUCHA


PANIAHUE QUEMCHI IMELEV QUEMCHI SALAR



7 PANIAHUE QUEMCHI PANGAL QUEMCHI SALAR




CACIQUE I QUEMCHI DUNCAN QUEMCHI SALAR




CACIQUE I QUEMCHI PANGAL QUEMCHI SALAR








7 DON MAURO QUEMCHI PANGAL QUEMCHI SALAR


DON MAURO QUEMCHI QUEMADA QUEMCHI SALAR

PATAGON VI DALCAHUE ALDUNATE DALCAHUE TRUCHA




PATAGON VI DALCAHUE MELCHOR DALCAHUE SALAR

1 PATAGON VI DALCAHUE PANGAL DALCAHUE SALAR


10 PATAGON VI DALCAHUE QUEMADA DALCAHUE SALAR






1 QUEILEN QUEMCHI PANGAL QUEMCHI SALAR


1 QUEILEN QUEMCHI QUEMADA QUEMCHI SALAR





BUCALEMU QUEMCHI MELCHOR QUEMCHI SALAR

BUCALEMU QUEMCHI PANGAL QUEMCHI SALAR



153

Restricciones

N DE VIAJES







PATAGON IV DALCAHUE PANGAL DALCAHUE SALAR








ALCANTARA DALCAHUE PANGAL DALCAHUE SALAR







1 SEIKO QUEMCHI MELCHOR QUEMCHI SALAR

SEIKO QUEMCHI PANGAL QUEMCHI SALAR




PANIAHUE DALCAHUE DUNCAN DALCAHUE SALAR

6 PANIAHUE DALCAHUE IMELEV DALCAHUE SALAR



PANIAHUE DALCAHUE PANGAL DALCAHUE SALAR


PANIAHUE DALCAHUE QUEMADA DALCAHUE SALAR

ALDUNATE 120.000 >= 113.824

DUNCAN 480.000 >= 360.807

IMELEV 720.000 >= 651.371

LINLINAO 240.000 >= 178.608

MELCHOR 120.000 >= 35.423

PANGAL 2.432.000 >= 2.422.537

PUYAO 840.000 >= 805.394

QUEMADA 1.785.000 >= 1.783.098


154

QUEMCHI SALAR 3.405.000 >= 3.358.339

QUEMCHI COHO


DALCAHUE SALAR 2.900.000 >= 2.700.290

DALCAHUE COHO


CAMANCHACA SALAR

CAMANCHACA COHO

CAMANCHACA TRUCHA



CACIQUE I - <= 29

DON MAURO 17,82 <= 29

PATAGON VI - <= 29

QUEILEN 0,54 <= 29

BUCALEMU - <= 29



SEIKO 28,21 <= 29


155

ANEXO AA: Solución PLE Junio 2014

Función Objetivo


1.811.014 [USD/MES]

FUNCION OBJETIVO

N DE VIAJES



1 PANIAHUE QUEMCHI PUELCHE QUEMCHI SALAR



3 PANIAHUE QUEMCHI SECTOR 3 QUEMCHI SALAR

PANIAHUE QUEMCHI VESUBIO QUEMCHI SALAR

1 CACIQUE I QUEMCHI DUNCAN QUEMCHI SALAR

CACIQUE I QUEMCHI PUELCHE QUEMCHI SALAR



CACIQUE I QUEMCHI SECTOR 3 QUEMCHI SALAR

CACIQUE I QUEMCHI VESUBIO QUEMCHI SALAR


DON MAURO QUEMCHI PUELCHE QUEMCHI ATLANTIC


3 DON MAURO QUEMCHI QUEMADA QUEMCHI SALAR

DON MAURO QUEMCHI SECTOR 3 QUEMCHI SALAR

13 DON MAURO QUEMCHI VESUBIO QUEMCHI SALAR


PATAGON VI DALCAHUE PUELCHE DALCAHUE SALAR


5 PATAGON VI DALCAHUE QUEMADA DALCAHUE SALAR

PATAGON VI DALCAHUE SECTOR 3 DALCAHUE SALAR

4 PATAGON VI DALCAHUE VESUBIO DALCAHUE SALAR


QUEILEN QUEMCHI PUELCHE QUEMCHI SALAR


QUEILEN QUEMCHI QUEMADA QUEMCHI SALAR

QUEILEN QUEMCHI SECTOR 3 QUEMCHI SALAR

QUEILEN QUEMCHI VESUBIO QUEMCHI SALAR


BUCALEMU QUEMCHI PUELCHE QUEMCHI SALAR



BUCALEMU QUEMCHI SECTOR 3 QUEMCHI SALAR

BUCALEMU QUEMCHI VESUBIO QUEMCHI SALAR


PATAGON IV DALCAHUE PUELCHE DALCAHUE SALAR



PATAGON IV DALCAHUE SECTOR 3 DALCAHUE SALAR

PATAGON IV DALCAHUE VESUBIO DALCAHUE SALAR

156

Restricciones

N DE VIAJES



ALCANTARA DALCAHUE PUELCHE DALCAHUE SALAR



ALCANTARA DALCAHUE SECTOR 3 DALCAHUE SALAR

ALCANTARA DALCAHUE VESUBIO DALCAHUE SALAR


SEIKO QUEMCHI PUELCHE QUEMCHI SALAR



SEIKO QUEMCHI SECTOR 3 QUEMCHI SALAR

SEIKO QUEMCHI VESUBIO QUEMCHI SALAR

5 PANIAHUE DALCAHUE DUNCAN DALCAHUE SALAR

1 PANIAHUE DALCAHUE PUELCHE DALCAHUE SALAR


PANIAHUE DALCAHUE QUEMADA DALCAHUE SALAR

PANIAHUE DALCAHUE SECTOR 3 DALCAHUE SALAR

PANIAHUE DALCAHUE VESUBIO DALCAHUE SALAR

DUNCAN 815.000 >= 809.823

PUELCHE 240.000 >= 180.233

PUYAO 1.560.000 >= 1.541.364

QUEMADA 1.480.000 >= 1.394.777

SECTOR 3 360.000 >= 266.634

VESUBIO 2.955.000 >= 2.949.217


QUEMCHI SALAR 4.620.000 >= 4.362.796

QUEMCHI COHO

QUEMCHI TRUCHA

DALCAHUE SALAR 2.790.000 >= 2.779.251

DALCAHUE COHO

DALCAHUE TRUCHA




DON MAURO 28,67 <= 29


QUEILEN - <= 29

BUCALEMU - <= 29

PATAGON IV - <= 29

ALCANTARA - <= 29

SEIKO - <= 29


157

ANEXO BB: Calendario de Cosechas por Centro y Acopio (expresado en toneladas[t])

Centros de Cultivos Jul-13 Ago-13Sep-13 Oct-13 Nov-13 Dic-13 Ene-14 Feb-14 Mar-14 Abr-14 May-14 Jun-14 Total

AGUANTAO - - - - 2.201 - - - - - - - 2.201

ALDUNATE - - - - - - 130 1.092 763 - 114 - 2.099

AULIN - - - 2.793 - - - - - - - - 2.793

CACHIHUE - 845 1.188 - - - - - - - - - 2.033

CALETA SOLEDAD - - - - - 169 1.676 244 1.284 - - - 3.373

CAUCAHUE - - - - - - 2.529 - - - - - 2.529

CHAUCO - - - - - 1.559 - - - - - - 1.559

CHAULLIN - - - - 1.114 1.589 - - - - - - 2.704

CHAULLIN NORTE - - - 1.111 864 521 - - - - - - 2.496

CHIDHUAPI 1 - - - 917 83 - - - - - - - 1.000

CHIDHUAPI 2 34 - - - - - - - - - - - 34

CHOPE - - 451 937 - - - - - - - - 1.388

CHURRECUE - - - 422 2.560 310 - - - - - - 3.292

COLACO 4 - - - - 569 582 - - - - - - 1.151

DUNCAN - - - - - - - - - 192 361 810 1.362

GENNELL - - - - 60 909 1.389 - - - - - 2.359

IMELEV - - - - - - 180 429 1.654 324 651 - 3.238

LINLINAO - - - - - - 91 - 348 335 179 - 952

MELCHOR - - - - - - 283 1.206 - 1.770 35 - 3.294

PANGAL - - - - - - - - - 183 2.423 - 2.606

PLANCHADA - - - - - 119 1.481 8 - - - - 1.608

PUELCHE - - - - - - - - - - - 180 180

PUNTA VICTORIA 444 734 357 633 - - - - - - - - 2.168

PUYAO - - - - - - - - 415 1.149 805 1.541 3.911

QUEMADA - - - - - - - - - 315 1.783 1.395 3.493

QUICAVI 1.086 1.287 105 - - - - - - - - - 2.478

QUILEN - - - - - 1.852 - - - - - - 1.852

ROCACOCHETAHUE - - - 478 - - - - - - - - 478

SECTOR 3 - - - - - - - - - - - 267 267

TEUPA - - 1.407 478 - - - - - - - - 1.884

TRANQUI 1 - - - - 288 1.244 359 - - - - - 1.891

TRANQUI 2 - 182 372 498 831 477 - - - - - - 2.359

VESUBIO - - - - - - - - - - - 2.949 2.949

VILUPULLI - - 253 418 693 388 - 780 - - - - 2.532

VOIGUE - 414 3.212 - - - - - - - - - 3.626

Total general 1.564 3.462 7.343 8.685 9.263 9.719 8.119 3.758 4.463 4.267 6.351 7.142 74.137

Acopios Jul-13 Ago-13Sep-13 Oct-13 Nov-13 Dic-13 Ene-14 Feb-14 Mar-14 Abr-14 May-14 Jun-14 Total

DALCAHUE - 1.728 3.056 3.342 4.589 3.586 1.261 1.637 1.110 1.332 2.899 2.741 27.282

SALAR - 1.002 1.409 2.479 2.979 1.048 - - - 997 2.607 2.741 15.262

COHO - - - 87 857 1.241 660 8 - - - - 2.853

TRUCHA - 725 1.647 776 753 1.298 601 1.629 1.110 335 292 - 9.167

QUEMCHI 1.564 1.734 4.287 5.343 4.674 6.133 6.859 2.121 3.353 2.935 3.452 4.401 46.856

SALAR 1.564 1.614 2.637 2.978 2.390 2.018 2.140 1.878 3.353 2.935 3.452 4.401 31.359

COHO - - 451 1.767 2.285 4.115 3.709 - - - - - 12.326

TRUCHA - 120 1.200 598 - - 1.010 243 - - - - 3.170

TOTAL 1.564 3.462 7.343 8.685 9.263 9.719 8.119 3.758 4.463 4.267 6.351 7.142 74.137

PLAN DE MEJORA DE EFICIENCIA EN LA COSECHA VIA …

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