PEC PSICOLOGÍA DE LAS ORGANIZACIONES:LAS ORGANIZACIONES SALUDABLES.

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INTERVENCIÓN EN ORGANIZACIONES SALUDABLES:

EL JEFE DE SECCIÓN.

En la década de los 90 del pasado siglo, MARTIN SELLIGMAN accede a la presidencia de la AsociaciónAmericana de psicología. A partir de este momento, la psicología, y en especial, la de las organizaciones,se emplea en un tema de especial interés que hasta entonces había pasado desapercibido, la psicologíapositiva. Este paradigma no solo se preocupa de paliar el malestar de los trabajadores, o de prevenir ytratar las enfermedades profesionales (estrés, burnout, absentismo, etc.), sino que además introduce elfomento de la parte posiva hacia los empleados y la organización, sin abandonar los aspectos negativosque, por supuesto, siguen vigentes y tratan de evitarse, o en el peor de los casos reducirse.

Este tema es bastante controvertido, puesto que en tiempos de crisis, en lo ultimo que piensan lamayoría de los dirigentes de las organizaciones es en el bienestar de sus empleados, dando por sentadoque tienen que dar gracias a que poseen un puesto de trabajo dadas las circunstancias de la actualsituación. La supervivencia empresarial, en demasiadas ocasiones, nos empuja a tomar decisiones sintener claro las consecuencias que podemos provocar. Pongamos como ejemplo una idea que se aimplantado con excesiva frecuencia y normalidad en los últimos años, el downsizing, o lo que es lomismo, la reorganización de los puestos de trabajo. Las consecuencias de downsizing son ahoraevidentes, tanto para los empleados que sobreviven (sobrecarga, reducción de la moral, confianza ylealtad) como para la organización (absentismo, retrasos, intención de abandonar, reducción decreatividad e innovación). Esta es una de las razonas por la que se justifica el presente trabajo, cuyoobjetivo no es otro que, debido a los enormes errores que se han producido dando palos de ciego enestos tiempos de gran crisis, es importante aprender de ellos y construir una nueva forma de entender yamoldarse a las nuevas circunstancias. Es obvio que situando a un trabajador en un puesto de trabajoen el cual pueda acomodarse rápidamente, este relajado y contento, sin duda mejorará no solo susexpectativas de ilusión o esperanza, sino que a su vez se obtendrán mejores resultados para la empresa,creando lo que se ha denominado una organización saludable.

Una organización saludable puede definirse como: "aquella caracterizada por invertir esfuerzo decolaboración, sistemáticos e intencionales para maximizar el bienestar de los empleados y laproductividad, mediante la generación de puestos bien diseñados y significativos, de ambientes socialesde apoyo y mediante las oportunidades equitativas y accesibles para el desarrollo de la carrera y delbalance trabajo- vida privada". ( Wilson, Dejoy, Vandenberg, Richardson y McGrath, 2004). Estasorganizaciones poseen formas de estructuración y gestión con mejores resultados que otros tipos deempresas.

Dos modelos teóricos son los que nos podemos encontrar al hablar de organizaciones saludables. Porun lado el modelo de Salanova (2009), y por otro el modelo de intervención en organizaciones saludablesde Dejoy y Wilson (2003).

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El primero (Salanova, 2009) señala dos aspectos. 1) Recursos estructurales que se podría definir comoel ambiente físico o estructural que rodea a la organización. esta estructura incluye unos recursos de latarea como claridad, autonomía, variedad, feedback, etc, y unos recursos de la organización comoRRHH, cultura, valores, liderazgo y objetivos. 2) Recursos sociales, seria el contexto social en el trabajo.Incluiría unas redes sociales de relación entre compañeros, tanto dentro como fuera de la organización.Las normas sociales que imperan en la organización y confianza en la relación que se construye a basede los cumplimientos de los compromisos.

El segundo modelo (Dejoy y Wilson, 2003). Que englobaría tres acciones. 1) Solución de problemas, quedebe ser participativa. 2) Implicación de los empleados. 3) Intercambio de la información.

Por el contrario las organizaciones tóxicas, que contrastan con las anteriores, cuentan con ambientespoco saludables o nocivos para el trabajador. Según Salanova y Schaufeli (2009) debemos identificar yevitar este tipo de organizaciones. Los trabajadores de estas empresas presentan quejas referentes a susalud en una mayor proporción y el ambiente físico de trabajo es poco saludable o incluso nocivo.

Frost (2002) reúne cinco características principales para identificar a las organizaciones tóxicas, quiense refiere a estas como " un medio de trabajo toxico en donde las prácticas de la organización y lasactitudes y acciones de sus directivos son emocionalmente insensibles". 1) comunicación pobre uobstaculizada que dificulta el trabajo del día a día. 2) relaciones interpersonales frías. 3) conflicto yambigüedad de rol. 4) ausencia de feedback o información sobre el propio rendimiento. 5) noidentificarse con la organización.

A continuacion, una vez definido cada una de las características de las organizaciones saludables ytoxicas, se abordara el estudio de una empresa dedicada a la fabricación de muebles de diseño y uno desus puestos de trabajo ( jefe de sección), y se analizará si es toxica o saludable bajo los supuestoanteriormente citados.

COMO ORGANIZACIÓN:

La empresa fue creada en 1978 - pero su analisis es mucho mas reciente, hacia 2010 -. Su estructura erasimple, contaba con cinco directivos, todos ellos familia (padre, madre y tres hijos). Tres jefes de sección(máquinas, pintura y montaje), catorce oficiales, dos administrativos, un delineante y un informático. Entotal suman veintiseis trabajadores contando con los directivos.

La forma en que se estructuraba esta empresa presentaba una organización como máquina y enespecial se asemeja bastante a la dirección científica del trabajo propuesta por Taylor allá por 1911.Todas las tareas estaban formalizadas y nadie podía "salirse de la linde" que los directivos establecían.Incluso los jefes de sección tenían que acatar esas reglas, además de supervisar que los demasempleados las cumplíesen. Con estas acciones lo único que se consigue es la falta de creatividad,motivación y un encapsulamiento a la hora de realizar las tareas. Estas directrices establecidas nollevan a buen final, ya que la resolución de problemas es bastante pobre por parte del operario que nohará nada hasta que no tenga el visto bueno por parte de su superior, y este, a su vez tomará la misma

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determinación. En otras palabras, la jerarquía es sagrada. Esto provoca entre otras cosas que lacomunicación no sea fluida, puesto que cualquier problema, sin importar su magnitud, tardaba muchoen resolverse, puesto que la solución solo la podían aportar los superiores, sin tener en cuenta ni lospensamientos ni las capacidades de los empleados.

Se anotaban los tiempos de las tareas de vez en cuando y todo debia estar escrito en papel y organizadocorrectamente e informatizado. Una de las características que no cuadra con la dirección científica, esque Taylor (1911), opinaba que había que incentivar al obrero por realizar su trabajo a buen ritmo, esdecir, por encima de la media que anteriormente se había establecido en la toma de los tiempos. En estaempresa no se incentivaba al empleado por hacer tu trabajo de forma eficiente, sino que esa era suobligación como miembro de la organización.

Una característica que si cumple como organización saludable es en lo referente a los EPI's (Equipos deProtección Individual). Los jefes de sección tenían la obligación, por orden de los directivos, de queningún operario realizase sus tareas sin su protección correspondiente, tanto individual como colectiva,así como su formación en este y otros aspectos (EPI's, manejo de cargas, trabajo en alturas, manejo decarretillas elevadoras, etc). Ningún operario podía manejar una maquina si no tenia el curso requeridopara ello.

Otra característica saludable son las revisiones médicas que anualmente se realizaban a todos loscomponentes de la plantilla, incluidos los directivos. Estas revisiones dan la seguridad al trabajador deque esta vigilado, en parte, por los servicios médicos de la mutua. Si por alguna razón hubiese algúnproblema , tanto el operario como la empresa estarían al tanto de las circunstancias para una solución lomas rápida posible.

La cultura que la organización fomentaba establecía que lo mas importante para un empleado era laempresa y el trabajo, incluso por encima de la familia. La reacción de los empleados no era otra que unamuy baja identificación con la organización, puesto que no comparten la cultura del " vivir para trabajar "que la empresa defendía.

La organización defendia unos valores claros, como calidad, servicio y rapidez. Todo ello generaba ungran estrés en los trabajadores que no podían cometer ninguna clase de fallo, ya que rompía la cadenade trabajo. Según anticipaba la direccion, cada material en el que se tenia que trabajar costaba una granesfuerzo hasta poder terminarlo, y es por eso que había que tratarlo con cuidado. Según creian algunostrabajadores, a la dirección le preocupaba mas el estado de los materiales que el de los empleados.

El tipo de liderazgo promovido por la empresa dejaba mucho que desear, por una parte porque ladirección era la única capaz de tomar una decisión y por otra porque las cosas se hacían con caráctertotalitario, "! porque yo lo digo ! ".

En lo que a tareas se refiere, la claridad en las explicaciones era sobresaliente, pero no comocomunicación fluida y bidireccional, sino como una explicación para que no se cometiese ningún error,dado que la confianza era nula o inexistente, y el trato mas bien despreciativo. La variedad de las tareasresaltaba por su escasez. Cada operario era especialista de algún tipo de trabajo que lo realizabadurante todo el día. La autonomía no existia , todos los operarios estában demasiado controlados desdearriba. La dirección exigía que se le informase de cualquier acontecimiento fuera de lo normal.

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Las relaciones sociales eran escasas por no decir inexistentes en esta organización. Los directivos nopermitían que los trabajadores pudiesen comunicarse. "Cada uno a su trabajo", solía decir la dirección.Cualquier duda de los oprarios podia ser solucionada por su superior. El único momento que la directivano podía controlar eran los almuerzos de veinte minutos y la salida hacia casa. Así se provoca unarelación entre compañeros fría y distante. El clima en esta organización era tenso. Ningún operario eracapaz de confiar en su compañero, aunque estuviese junto a el nueve horas al dia. Cualquier tema deconversación, sobre todo si trataba sobre la empresa, actuaba de estresor. Bien es sabido que el estréses una de las causas de los trastornos somáticos, y en esta empresa eran continuos los dolores decabeza, estomago, espalda, etc.

El tema de la confianza era algo que sobrepasaba los limites de la toxicidad empresarial. La dirección noconfiaba en sus trabajadores, los trataba de poco profesionales. En cualquier problema que surgia,primero se tenia que encontrar al culpable y después solucionarlo. En palabras de uno de los directivos:"a los trabajadores hay que tratarlos como si fuesen tontos si deseas que hagan lo que quieres". Enpalabras de uno de sus empleados, " Se preocupan mas de mantenernos vigilados que de tratar conlos clientes ". Esa era impresión que tenían sus empleados de como se organizaba esta empresa.

La comunicación por parte de la dirección era bastante pobre y unidireccional, es decir solamente dearriba a abajo. Los cambios que deseaban que se produciesen, normalmente se hacían por escrito y sefirmaban dos copias, una para la directiva y otra para el trabajador, que debía guardarla por si llegado elmomento tenia que defenderse en el caso que saliese algo mal. La conciliación familiar para este puestopresentaba grandes carencias. Los horarios de trabajo eran interminables, en parte debido a la cantidadde horas que se debia prestar a la organización y aunque estas eran recompensadas económicamente,generaba un ambiente decadente y extraño.

En esta empresa no se podía encontrar ningún empleado saludable, debido a que las acciones yactitudes de la organización provocaban: 1) baja autoeficacia: los trabajadores sentirian que suscapacidades estaban por debajo de lo que la empresa desea. 2) Baja esperanza: puesto que hicieses loque hicieses siempre estaba mal. 3) Ya no bajo optimismo, sino alto negativismo: que oscurececualquier visión de futuro. 4) Baja resiliencia: Las metas eran resueltas por los superiores que decidianlo que el trabajador debia o no hacer y 5) escaso engagement: Las horas de trabajo se hacían eternas.

EN EL PUESTO DE TRABAJO: JEFE DE SECCION.

Este es uno de los puestos en las organizaciones que mas estrés laboral provoca, puesto que laresponsabilidad que conlleva es muy alta. A su vez, esta en medio de dos polos opuestos como son losempleados y los directivos, cada uno con sus ideas y creencias, y normalmente con conflictos continuosque el jefe de sección debe saber amortiguar si quiere que los objetivos lleguen a cumplirse.

En cuanto a los valores defendidos por la organización, no se puede decir que fuesen del todo justos,puesto que no ofrecían el mismo respeto que exijian. La puntualidad y la obediencia eran sagradas.

A nivel individual, y mas concretamente, en el puesto de jefe de sección, las tareas que debia realizar erasupervisar a los operarios y sus tareas, hablar con proveedores, realizar inventarios todos los años yestar disponible a cualquier hora del día siempre que fuese requerido. El contrato psicológico

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establecido con la dirección fue cumplido íntegramente, motivando sus acciones para con la empresa.La variedad de las tareas es evidente, este tipo de puesto generaba un alto engagement. El jefe desección era autónomo en decidir cuando, como, donde y porque debían realizarse las tareas, lo quepermitía flexibidad en la consecución de los objetivos organizacionales.

La comunicación y el feedback con la dirección eran bastante fluidos, acudiendo varias veces porsemana a reuniones con los directivos para establecer objetivos. Los incentivos percibidos por realizarestas acciones eran bastante buenos. Pero no todo era saludable a este nivel, el problema venia cuandola propia dirección decidía saltarse la cadena de mando que ella misma establecía y se intrometia en eltrabajo, deshaciendo todo cuanto el jefe de sección había podido conseguir con un trato hacia losempleados justo y saludable (ambiente optimo de trabajo, dando descanso a los trabajadores si sellegaba a los objetivos antes de tiempo, etc). Esto era lo mas toxico de este puesto, cuando el jefe desección lograba llevarse a la organización a un estado de organizacion saludable, la propia directiva lovolvía a poner en el estado que ella creía que debía de estar, en una organización tóxica.

Llego el momento en el que la organización pasaba por uno de sus peores momentos y creía que lamejor opción era una reducción de plantilla, o lo que es lo mismo, downcizing (debido en parte a la crisisy a la mala gestión de la directiva que solo tomaba en consideración sus propios pensamientos). Así seprodujeron unos expedientes de regulacion de empleo ( ERE's) en los que los jefes de sección fueron losúltimos en ser informados. No se pidió consejo alguno sobre que empleados debían se los sacrificados,ni información alguna sobre los trabajadores que podían ser mas eficientes a este respecto. La decisiónfue tomada en exclusiva por la dirección. Lo importante para la organización en ese momento era únicay exclusivamente reducir gastos sin importarle absolutamente nada a quien, como, ni porque sedespedía. Además el trato con los despedidos y los supervivientes fue extremadamente frío, lasexplicaciones fueron ya no insuficientes, sino inexistentes. Esto provoco una sensación de injusticia enlos afectados, que mas tarde se tradujo en muchos problemas para la empresa.

INTERVENCIÓN POSITIVA PARA POTENCIAR UNA ORGANIZACIÓN Y CONVERTIRLA ENSALUDABLE Y RESILIENTE.

Salanova et. al. (2010) proponen el concepto de HERO (Healthy and Resilient Organización, por sussiglas en ingles), organización saludable y resiliente. Consideran a estas como organizaciones quellevan a cabo esfuerzos sistematicos, planificados y proactivos para mejorar procesos y resultados tantode los empleados como de la organización, como un todo. Bajo estos supuestos se realizara unaintervención primaria en la empresa y en el puesto de trabajo que se ha estudiado hasta ahora, paraposteriormente mantenerla a través de intervenciones secundarias.

INTERVENCIÓN A NIVEL GRUPAL Y DE ORGANIZACIÓN

Esta estrategia presenta, 1) evaluación de la HERO, 2) diseño organizacional y del puesto, 3) desarrollodel liderazgo positivo y transformacional y 4) desarrollo de la carrera.

1) Evaluación de la HERO: Trata de reunir a los trabajadores adecuados en la empresa adecuada

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mediante la adecuada selección, reclutamiento, atracción de talento y retención de los trabajadores,basándose en las actitudes y aptitudes positivas de estos. Presentar un contrato psicológico acorde conlas circunstancias de cada empleado y cumplirlo en su totalidad, así como renovarlo para motivar alempleado. Creación de auditorías HERO, que son un tipo de evaluaciones informativas para losempleados y los grupos de trabajo en donde se establecen objetivos, se informa de las tareas de formaclara y se desarrolla el feedback necesario para la consecución de las metas.

2) Diseño organizacional y del puesto de trabajo: Esta estrategia reduce la exposición a riesgospsicosociales e incrementa el componente de empleado saludable. Se invierte en recursos de tarea ysociales que creen autonomía y apoyo. Los trabajadores deben ser autónomos para realizar las tareascon total libertad. Tambien promover la creatividad y la innovación, así se eleva el estado deengagement, mejorando tanto la calidad como la cantidad de nuestro producto. Los supervisores debenapoyar las acciones de los empleados, corrigiendo si es necesario desde el respeto y la claridad de lainformación. Se debe invertir en practicas organizacionales, como principal intervención se debepromover un correcto equilibrio trabajo - familia. Un buen ejemplo serían los horarios flexibles queacompañen a las nuevas circunstancias de cada empleado y se adapten al nuevo concepto de familia enel que tanto padre como madre comparten trabajo, tareas del hogar, cuidado de hijos, etc. La inversiónen los cambios de los puestos de trabajo es una buena forma de mejorar el engagement, sobre todo siestos son muy estáticos.

3) Liderazgo positivo y transformacional: Se contempla como uno de los recursos sociales clave paradesarrollar una HERO. La dirección debe permitir un líder carismático, inspirador, que estimule ypromueva la creatividad e innovación, que escuche a sus empleados, no solo en los problemas del día adía en el puesto de trabajo, sino también en los aspectos emocionales y afectivos fuera de laorganización, ya que afectan de manera clara a su efectividad dentro de esta. La empresa debe estardispuesta a colaborar en la medida de lo posible en los problemas de sus empleados, tanto dentro comofuera de la organización, ofrenciedose a su disposicion para ayudarle. Esta seguridad en la resolución deconflictos fomenta la identificación con la organizaciónpor parte de sus empleados.

4) Desarrollo de carrera: En la actualidad, el modelo de trabajo fijo, durante toda la vida, está obsoleto.Los trabajadores se sienten inseguros debido a la presión por estar el máximo tiempo posible en laempresa. Por eso es necesario que la empresa se capaz de permitir y promover la iniciativa de lostrabajadores para desarrolarse profesionalmente, con el fin de mantener su empleabilidad. En contra delos pensamientos de muchos directivos, en este desarrollo de carrera, la organización obtiene elbeneficio de tener empleados formados en varios aspectos, que pueden ayudar de diversas formas a laempresa. Estos empleados proactivos, son mas eficaces que los pasivos.

INTERVENCIÓN A NIVEL INDIVIDUAL

A este nivel la intervención implica a los valores, interés y preferencias de la persona. Su objetivo esaumentar los niveles de felicidad en los empleados y supervisores en el contexto de trabajo y en la vidaen general. Se dividen en tres niveles:

1) nivel conductual: Con el fin de mejorar la autoeficacia y aumentar la autoestima, la organización debe

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fomentar las fortalezas de sus empleados, es decir, practicar las virtudes. Si se quiere generar unambiente positivo en el lugar de trabajo, tenemos que actuar amablemente con nuestros compañeros,de esta manera se obtiene retroalimentación que estimula la interacción social y aumenta la autoestimay la confianza en uno mismo. En esta misma linea otras acciones a desarrollar son expresar gratitud,aprender a perdonar, compartir buenas noticias y cuidar las relaciones sociales.

2) Estrategias cognitivas: Tienen la capacidad de mejorar la visión de futuro de los empleados y, a suvez, permiten disfrutar del momento que se esta viviendo, mediante la reflexión sobre las cosas positivasy buscando el optimismo.

3) estrategias volitivas: Se refieren a los motivos que mueven a las personas y sus objetivos en la vida.Un trabajador que sea capaz de establecerse y perseguir unas metas claras y posibles, incrementará suresiliencia o capacidad para afrontar los problemas de una manera eficiente.

NIVEL EXTRAORGANIZACIONAL

Es el aspecto que refleja la organización hacia sus clientes. El buen funcionamiento de una empresa seobserva a través de indicadores como por ejemplo, si las fechas de entrega son correctas, la calidad desus productos, el trato hacia sus clientes, etc. Es indudable que una buena salud interior se expresahacia fuera mediante sus productos, de ahí la importancia de cuidar a quienes lo hacen posible, losempleados. La competencia voraz que predomina hoy en dia, hace necesario que las organizacionesofrezcan no solo sus productos, sino también unos valores claros que la identifiquen de las demás.

CONCLUSIONES

Es mas que evidente que las organizaciones de hoy en día deben transformarse para salir de la crisis,además de ajustarse a los nuevos tiempos. Pero la filosofía que impera en las mentes de los directivosson totalmente contrarias a una intervención HERO. Por ejemplo," la CEOE (Confederación Española deOrganizaciones Empresariales) reitera la moderación salarial para no limitar la recuperación". JoanRosell, presidente de la patronal de la CEOE, dijo no hace mucho tiempo que " las personas se tienen queconcienciar de que hay que trabajar mas y cobrar menos". Mientras nuestros empresarios sigancreyendo que sus empleados estan bajo su poder, que son algo suyo que pueden manejar a su antojo yque por pagarles una nomina tienen derecho a tratarlos como algo inferior, el establecimiento de unasideas tan contrarias a las suyas es algo dificil. La medida de bajar los sueldos no es la unica desfachatezque se les ocurre a estos dirigentes, el tema de los contratos mas que basura es otrade esas ideasabsurdas para salir de la crisis, contratos en los que no queda subsidio ni paro a los empleados, en losque se cobra una formacion que no es justa, puesto que no se recibe.Si esta es la filosofía de losmáximos dirigentes de los empresarios, el camino para establecer una HERO en las organizacionesespañolas es duro, aunque no imposible. Con estos datos, ¿Podemos considerar una HERO una utopía?.Hasta que no se realicen estudios mas consistentes que los que, por desgracia, tenemos hasta ahora, larespuesta a esta pregunta es si. Es por esto que se hace no ya necesario, sino imperativo, el estudio enprofundidad sobre este tema, que se obtengan resultados significativos y demostrar que elestablecimiento de una HERO es beneficioso en nuestras organizaciones, a la vez que enseñar que lo

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que se esta haciendo hasta ahora no es solo lo que no hay que hacer, sino dañino para nuestrasociedad.

BIBLIOGRAFIA.

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