organigrama aduana

8/3/2019 organigrama aduana

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Fundamentos delSistema de Organización

Administrativa

Texto de Consulta

Centro Nacional de Capacitación



Contraloría General de la República CENCAP

Fundamentos del Sistema de Organización Administrativa 2

INDICE

PARTE 1. LA ADMINISTRACIÓN Y SU ENFOQUE SISTÉMICO............................................ 4

1.1. Características principales de la Administración ................................................5

1.1.1. ¿Qué se entiende por Administración?.......................................................................5

1.1.2. ¿Cuáles son las funciones fundamentales de la Administración?...............................5A. Planificación...................................................................................................................5B. Organización..................................................................................................................6C. Ejecución .......................................................................................................................6D. Control ...........................................................................................................................6

1.2. Enfoque sistémico de la Administración................................................................8

1.2.1. ¿Qué representa el enfoque sistémico de la Administración?.....................................81.2.2. ¿Qué se entiende por sistema? ....................................................................................8

PARTE 2. ASPECTOS GENERALES DE LA FUNCIÓN ORGANIZACIÓN ..........................11

2.1. La Función Organización .......................................................................................12

2.1.1. ¿Qué es Organización? ..............................................................................................122.1.2. ¿Qué es la especialización del trabajo? .....................................................................13

2.1.3. ¿Qué es la departamentalización? .............................................................................142.1.4. ¿Cuáles son los criterios a emplear?..........................................................................142.1.5. ¿Qué son los organigramas? ......................................................................................232.1.6. ¿Qué tipos de organigramas se pueden utilizar?.......................................................262.1.7. ¿Qué son las organizaciones mecanicistas y orgánicas?..........................................31

PARTE 3. EL SISTEMA DE ORGANIZACIÓN ADMINISTRATIVA EN BOLIVIA .................33

3.1. Sistema de Organización Administrativa.............................................................34

3.1.1. ¿Qué es el Sistema de Organización Administrativa en Bolivia? ..............................343.1.2. ¿Cuáles son los objetivos del Sistema de Organización Administrativa? .................343.1.3. ¿Cuáles son los objetivos de las Normas Básicas del SOA? ....................................36

3.1.4. ¿Cuáles son los principios del SOA?..........................................................................363.1.5. ¿Cuál es el ámbito de aplicación de las Normas Básicas del SOA?.........................383.1.6. ¿Cuáles son las atribuciones institucionales?............................................................383.1.7. ¿Cuáles son los componentes de las Normas Básicas del SOA?.............................393.1.8. ¿Con qué disposición legal se han aprobado las Normas Básicas del SOA? ..........393.1.9. ¿Cómo se Interrelaciona el SOA con los otros sistemas de la Ley SAFCO?............393.1.10. ¿Quiénes son los responsables de la aplicación de las Normas Básicas del SOA? ..403.1.11. ¿Cómo se adecua la estructura organizacional de una entidad pública? .................40

3.2. Análisis Organizacional ..........................................................................................41

3.2.1. ¿Qué es el Análisis Organizacional? ..........................................................................41





3.2.2. ¿Cuál es el objetivo del Análisis Organizacional?......................................................413.2.3. ¿Cuál es la metodología a seguir para el Análisis Organizacional?..........................423.2.4. ¿Cuáles son los resultados del Análisis Organizacional?..........................................43

3.2.5. ¿Qué modalidades de Análisis Organizacional se pueden utilizar? .........................433.3. Diseño Organizacional............................................................................................45

3.3.1. ¿Qué es el Diseño Organizacional? ...........................................................................453.3.2. ¿Cuál es el objetivo del Diseño Organizacional? .......................................................463.3.3. ¿Cuáles son las etapas a seguir en el Diseño Organizacional?................................46

3.4. Implantación del Diseño Organizacional..............................................................59

3.4.1. ¿Qué es la implantación del Diseño Organizacional?................................................593.4.2. ¿Cuál es el contenido de un plan de Implantación?...................................................593.4.3. ¿Cuáles son los requisitos para la Implantación? ......................................................613.4.4. ¿Cuáles son las etapas a seguir para la Implantación?.............................................61

AUTOEVALUACION.................................................................................................................62

GLOSARIO DE TERMINOS .....................................................................................................66

BIBLIOGRAFIA.........................................................................................................................68

ANEXO 1: METODOLOGÍA DE ANÁLISIS ORGANIZACIONAL ..........................................69

Aplicación del PES..................................................................................................................69

Paso 1: Identificación del problema objeto de análisis.............................................................70Paso 2: Clasificación de los problemas ....................................................................................70Paso 3: Dimensiones de los problemas....................................................................................70Paso 4: Selección de problemas...............................................................................................71Paso 5: Explicación del problema.............................................................................................73Paso 6: Momento normativo .....................................................................................................74Paso 7: Momento estratégico ...................................................................................................79Paso 8. Momento táctico operacional.......................................................................................81Paso 9: Informe de recomendaciones ......................................................................................83





Parte 1.La Administración y su

enfoque sistémico





1.1. Características principales de la Administración1.1.1. ¿Qué se entiende por Administración?

Es el proceso de diseñar y mantener un ambiente adecuado en el que laspersonas, trabajando en equipos, alcancen con eficacia y eficiencia objetivospreestablecidos.

La Administración es la ciencia, que en el ejercicio de funciones fundamentales,permite a las “organizaciones sociales” lograr resultados de máxima eficiencia.

1.1.2. ¿Cuáles son las funciones fundamentales de la Administración?

A las funciones fundamentales1 que permiten el logro de los objetivos se denominaProceso Administrativo.

Por lo tanto, el Proceso Administrativo es el conjunto de funciones administrativas,secuencialmente dispuestas, a través de las cuales se manifiesta laAdministración.

Según George Terry, el Proceso Administrativo está conformado por las funcionesde:

Planificación Organización Ejecución Control

A. Planificación

La Administración precisa de la Planificación, porque a través de este medio seproyecta la imagen de las circunstancias futuras deseables, dados los recursosdisponibles y las experiencias pasadas.

Por lo tanto, la Planificación consiste en:

Decidir cursos de acción que vayan acordes con los objetivos de la organizaciónsocial, para el logro eficaz y eficiente de los mismos.

En otros términos, planificar consiste en reflexionar sobre la naturaleza

fundamental de la organización y decidir cómo conviene posicionarla en su entornoen un momento determinado.

La Planificación implica que los ejecutivos piensen con antelación en sus objetivos2 y acciones, y que basan sus actos en algún método, plan o lógica. Los planespresentan los objetivos de la organización social y establecen los procedimientosidóneos para alcanzarlos.

1 Denominación que corresponde a George Terry.2 En el presente texto, objetivos y metas se usan como los fines hacia los cuales se dirigen las

actividades de una organización social.





La Planificación es la guía para que:

La organización social obtenga y comprometa los recursos que se requieren

para alcanzar los objetivos.

Los miembros de la organización social desempeñen actividades congruentescon los objetivos y procedimientos elegidos.

El avance hacia los objetivos pueda ser controlado y medido de tal manera que,cuando no sea satisfactorio, se puedan tomar medidas correctivas.

Es importante señalar que con la planificación se da inicio a la instrumentalizaciónde la Administración, a partir de la definición de los objetivos organizacionales, por lo que asume cierta primacía con relación a las otras fases o etapas del ProcesoAdministrativo.

B. Organización

La Administración, para alcanzar los objetivos definidos en la Planificaciónrequiere de la función Organización, porque es el medio para lograr una accióncolectiva efectiva.

Entonces la Organización3 es:

El proceso para ordenar y distribuir el trabajo, la autoridad y los recursos entre losmiembros de una organización, de tal manera que estos puedan alcanzar losobjetivos de mejor manera.

Los ejecutivos deben adaptar la estructura de la organización a sus objetivos yrecursos, proceso conocido como diseño organizacional.

C. Ejecución

Si bien se puede Planificar y Organizar, pero no se logra ningún resultado tangiblehasta que se llevan a cabo las decisiones respecto a las actividades planificadas yorganizadas.

La ejecución es hacer que los miembros de la organización, a través del usoadecuado de medios o recursos, alcancen los objetivos y se esfuercen para

lograrlo de manera voluntaria.

En términos simples, ejecutar es ponerse en acción o actuar en función dedeterminados objetivos.

D. Control

La prueba definitiva de una Administración efectiva es el resultado que se logra; esdecir, producir resultados deseados. En virtud a lo anterior, es necesario contar

3 Organización entendida como parte del proceso administrativo y no como organización social.





con instrumentos que permitan evaluar los resultados y, si se requiere, adoptar medidas correctivas para alcanzarlos.

Por lo tanto, Control es el proceso que permite garantizar que las actividadesreales se ajusten a las actividades proyectadas.

El Control involucra los siguientes procesos básicos:

Establecer estándares de desempeño. Medir los resultados presentes. Comparar estos resultados con las normas establecidas. Tomar medidas correctivas cuando se detecten desviaciones.

Gracias a la función Control, se puede mantener y proyectar a la organizaciónsocial de acuerdo con los objetivos que se han definido con la planificación.

En síntesis:

Se plantea que la Administración tiene como elementos dinámicamenteinterrelacionados a la Planificación, que es el punto de partida parainstrumentalizar el proceso administrativo, seguida de la Organización, laEjecución y el Control, que en su conjunto permiten alcanzar con eficacia yeficiencia los objetivos que se ha propuesto una organización social, aspecto quese puede observar en el Gráfico N° 1.

Gráfico N° 1Las Funciones de la Administración

El cuadro N° 1 permite observar las funciones del proceso administrativo, losprocesos que éstas involucran y, fundamentalmente, su relación con lossubsistemas que forman parte de la Ley N° 1178 (SAFCO), de acuerdo al Artículo2° de esta disposición legal.

Planificación

Organización

Ejecución

Control

PROCESO ADMINISTRATIVOLogro deobjetivos

2 4

31





Cuadro N° 1El Proceso Administrativo y su Relación con los sistemas de la Ley N° 1178

FUNCIONES(fases/etapas) PROCESOS RELACIÓN SAFCO

De Desarrollo Sistemas Nacionales de

Planificación e InversiónPública

EstratégicaPlanificación

InstitucionalOperacional Sistemas de Programación de

Operaciones y Presupuesto

OrganizaciónAnálisis OrganizacionalDiseño organizacionalImplantación

Sistema de OrganizaciónAdministrativa

Dirección e Integración deRecursos:

Humanos Sistema de Administración de

Personal

Medios (Bienes y Servicios) Sistema de Administración de

Bienes y Servicios

Financieros Sistema de Tesorería y

Crédito Público

Ejecución

Registro e Información Sistema de Contabilidad

IntegradaDeterminación de estándares

Medición de resultadosComparación de resultados conlos estándaresControlEstablecimiento de medidascorrectivas

Sistema de Control

Gubernamental

1.2. Enfoque sistémico de la Administración

1.2.1. ¿Qué representa el enfoque sistémico de la Administración?

De manera general, el enfoque sistémico permite considerar a la realidad como untodo funcional con un comportamiento determinado, razón por la cual la estudia a

partir de una visión integral. Esta forma de ver la realidad contribuyefavorablemente al estudio de la Administración ya que permite visualizar lasfunciones administrativas como un todo funcional y no como partes aisladas.

1.2.2. ¿Qué se entiende por sistema?

Según Fernando Pozo Navarro, sistema es: “un conjunto organizado, formando untodo, en el que cada una de sus partes está integrada a través de una ordenaciónlógica, que encadena sus actos a un fin común”.





Un sistema para considerarse como tal, precisa de tres elementos fundamentales:

1º La presencia de partes, componentes o subsistemas.

2º Que esas partes, componentes o subsistemas estén interrelacionados.3º Que esas partes, componentes o subsistemas persigan y alcancen un objetivocomún.

El gráfico N° 2 permite observar los subsistemas de la Ley N° 1178 bajo un enfoquesistémico

Gráfico N° 2La Ley N° 1178 como Sistema

La Administración como ciencia tiene propósitos definidos, y a su vez, como semuestra el punto 1.1.2. implica desarrollar funciones fundamentales:

Planificación Organización Ejecución Control

Estas cuatro funciones fundamentales están entrelazadas e interrelacionadas; laejecución de una función no concluye enteramente antes de que se inicie lasiguiente. Normalmente, no se llevan a cabo en una secuencia particular, sinocomo la situación lo requiere.

Objetivo:

Administración eficaz y

eficiente de losrecursos del Estado

SPO

SP

SOA

SAP

SABS

STCP

SCG

SCI

SISPLAN SNIP

TODO FUNCIONAL





En la realidad, la Planificación está implícita en las funciones de Organización,Ejecución y Control. De igual forma, los elementos de Organización se empleanen la Planificación, Ejecución y Control. Cada una de las funciones de la

administración afecta a las otras y todas están íntimamente relacionadas paraformar el proceso administrativo.

De lograrse los objetivos trazados, ejecutándose adecuadamente las funcionesadministrativas y en un marco de interrelación permanente, el resultado deberá ser una combinación equilibrada e integrada de esfuerzos, llevados adelante por ungrupo de trabajo bien formado y satisfecho.





Parte 2.Aspectos Generales de la

función Organización





2.1. La Función Organización2.1.1. ¿Qué es Organización?

Existen diversos criterios como autores, sobre el concepto de la funciónOrganización. Uno de estos autores señala que es “un proceso a través del cual,partiendo de la especialización y división del trabajo, agrupa y asigna funciones aunidades específicas e interrelacionadas por líneas de mando, comunicación y

jerarquía para contribuir al logro de objetivos comunes a un grupo de personas”4.

Por otro lado, Robbins y Coulter sostienen que la organización es “un procesopara la creación de la estructura de una organización, cuyos propósitos centralesson:

Dividir el trabajo por realizar en funciones y departamentos específicos. Asignar las tareas y responsabilidades relacionadas con las tareas

individuales. Coordinar las diferentes funciones de carácter organizacional. Agrupar las diferentes funciones en unidades. Establecer relaciones entre individuos, grupos y departamentos. Determinar las líneas formales de autoridad. Asignar y desplegar los recursos de la organización” 5.

En tanto, que para Koontz y Weihrich la función organización, “es la estructuraintencional formalizada de papeles o puestos. En este sentido, se piensa en laorganización como: 1) la identificación y clasificación de las actividades requeridas,2) el agrupamiento de las actividades6 necesarias para lograr los objetivos, 3) laasignación de cada agrupamiento a un administrador con la autoridad necesaria

para supervisarla (delegación), y 4) las medidas para coordinar horizontalmente(en el mismo nivel organizacional o en uno similar y verticalmente (por ejemploentre direcciones generales y direcciones) en la estructura organizacional” 7.

Con la función Organización, en términos simples, se busca relacionar eficientemente los recursos de una organización social, sea ésta pública o privada,para tener una estructura organizacional que permita lograr un máximo debeneficio social o económico, en razón de los objetivos propuestos

4 Franklin Enrique benjamín, Organización de Empresas: Análisis, Diseño y Estructura, Editorial McGraw Hill, México, 1998, Pág. 239.

5 Robbins Stephen y Coulter Mary, Administración, Editorial Prentice Hall, México, 2000, Pág. 300.6 En el presente texto las actividades, se utilizaran como sinónimo de funciones.7 Koontz Harold y Weihrich Heinz, Administración: Una Perspectiva Global, Editorial May Graw Hill,

México, 1994, Pág. 244.





Gráfico N° 3La Función Organización

2.1.2. ¿Qué es la especialización del trabajo?

La especialización del trabajo o división del trabajo es el grado en el cual lasfunciones de una organización social están divididas en trabajos especializados.

Su aspecto esencial, radica en que un trabajo no se asigna del todo a una solapersona, sino que se divide en varios pasos o fases, cada uno de los cuales esrealizada por una persona diferente. Es decir, los empleados o funcionarios de unaorganización pública o privada se especializan en una determinada actividad y no

en la actividad completa.

Una aplicación muy conocida de la división del trabajo, corresponde a la línea deensamblaje de automóviles creada por Henry Ford a principios del siglo XX. Cadauno de los obreros tenía asignada una función específica, de carácter repetitivo.Una persona se dedicaba a colocar la rueda delantera derecha, alguienensamblaba la puerta delantera derecha y otro ensamblaba el asiento. Al dividir eltrabajo en funciones específicas, Ford logró fabricar un automóvil al ritmo de cada10 segundos cada uno.

Diseño Organizacional

Dividir el trabajo

Asignar tareas yresponsabilidades

Coordinar tareasor anizacionales

Establecer relacionesde trabajo

Determinar líneasformales de autoridad

Asignar y desplegar recursos

Agrupar tareas enunidades

OrganizaciónCreación de laestructuraorganizacional

Etapas para Organizar





2.1.3. ¿Qué es la departamentalización?

La departamentalización involucra la división o especialización del trabajo, en

función al producto (bien o servicio), clientela, procesos, ubicación geográfica, etc.de una organización pública o privada.

Una vez que los trabajos han sido divididos mediante la especialización, esnecesario volver a agruparlos para que sea posible coordinar las funcionescomunes. Por lo tanto, la base sobre la cual se agrupan las funciones con el objetode alcanzar los objetivos organizacionales se denomina departamentalización.

En este sentido, la departamentalización consiste en agrupar personas y funcionesdentro de unidades funcionales concretas denominadas departamentos, quecontribuirán al logro de los objetivos planteados por la organización social.

Históricamente, una de las formas más utilizadas para agrupar actividades ypersonas ha consistido en hacerlo de acuerdo con las funciones que realiza unaorganización social; es decir, aplicando la departamentalización funcional. Por ejemplo, la Gerencia de Administración y Finanzas de la Aduana Nacional deBolivia, que se ha agrupado en función a Gerencias especializados de Normas,Fiscalización, Sistemas, Administración - Finanzas y Jurídica.

2.1.4. ¿Cuáles son los criterios a emplear?

Los criterios de departamentalización más utilizados son:

a) Departamentalización por funciones (Ver gráfico N° 4)

Está basado en las funciones básicas que realiza una organización social públicao privada creadora de bienes y servicios para satisfacer determinadasnecesidades de la sociedad.

Es el criterio más ampliamente utilizado para organizar las actividades y existe encasi toda organización social en algún nivel de su estructura organizacional, siendola principal base de la departamentalización en general.

Se utilizan indistintamente en organizaciones privadas o públicas de diversostamaños. Es decir, Industrias Textiles, Bancos, Hospitales, Universidades, etc.; enel sector público boliviano, esta práctica es usual, en entidades de la

Administración Central, Departamental y Local.

Ventajas:

Hay una correspondencia lógica entre funciones. Se cumple con el principio de especialización funcional. Simplifica el entrenamiento del personal. Permite el estricto control en los diversos niveles de organización.

Desventajas:

La responsabilidad por los resultados financieros y no financieros descansa





sólo en los niveles más altos de la organización. La exagerada especialización y limitación de los puntos de vista a los del

personal clave. La dificultad en la preparación de gerentes generales. Reduce la coordinación entre funciones.

b) Departa mentalización territorial o geográfica (Ver gráfico N° 5)

Consiste en agrupar bajo las órdenes de un sólo directivo todas las funciones queuna organización social realiza en un área o zona geográfica.

Se suele utilizar en organizaciones sociales grandes que tienen sus actividadesdiseminadas físicamente, tal es el caso de la banca comercial o entidades públicaso instituciones descentralizadas que han descentralizado o desconcentrado susfunciones en diferentes departamentos del país. Un ejemplo, al respecto lo

constituye el Servicio de Impuestos Nacionales.

Ventajas:

Existe participación local en la toma de decisiones. Obtención de economías diversas durante la gestión. Mejor uso y orientación en las campañas publicitarias. Es un medio adecuado para el entrenamiento de personal directivo. La responsabilidad puede ubicarse en los niveles relativamente inferiores de la

organización. Se mejora la coordinación en el ámbito regional.

Desventajas:

Se requiere mayor personal con talento administrativo. Dificulta el control a los niveles más altos.





Gráfico N° 4Departamentalización por Funciones8

8 Este organigrama corresponde a la Aduana Nacional de Bolivia (Ver: www.aduana.gov.bo).

Directorio

Presidencia Ejecutiva

GerenciaGeneral

GerenciaNacionalJurídica

GerenciaNacional Adm. y

Finanzas

GerenciaNacional de

Sistemas

GerenciaNacional deFiscalización

GerenciaNacional de

Normas

DepartamentoTécnico

Aduanero

DepartamentoNormas y

Procedimientos

DepartamentoValoraciónAduanera

DepartamentoAsuntos

Internacionales

DepartamentoDesarrollo de

Sistemas

DepartamentoAdministraciónde Sistemas

DepartamentoServicio

Tecnológico

DepartamentoFiscalizaciónOperadores

DepartamentoInteligenciaAduanera

DepartamentoDocumentación

Aduanera

DepartamentoFinanzas

DepartamentoRecursosHumanos

DepartamentoAdm. Bienes y

Servicios

DepartamentoControl de

Concesiones

DepartamentoAsesoría Legal

DepartamentoGestión Legal

Asesoría General Unidad deAuditoria Interna

UTISA Unidad de Com.Social y RRPP

ComandoNacional COA

Oficina deÉtica

Agencia AduaneraExterior Arica

Unidad de Planif.Estratégica

Unidad EstudiosEcon. y Estadís.

Agencia AduaneraExterior Matarani

Unidad Servicios aOperadores





Gráfico N° 5Departamentalización Territorial o Geográfica9

9 Este organigrama corresponde al Servicio de Impuestos Nacionales (Ver:www.impuestos.gov.bo).

Gerencia Distrital- Tipo -

GerenciaGeneral

Directorio


AsesoríaGeneral

AuditoriaInterna

ComunicaciónSocial y RRPP

SecretariaGeneral

Planificación yControl Gestión

Gerencia Nacionalde Recaudación yEmpadronamiento

Gerencia Nacionalde Servicio alContribuyente

Gerencia Nacionalde

Fiscalización

Gerencia NacionalTécnico Jurídica y

de Cobranza

Gerencia Nacionalde Informática y

Telecomunicación

Gerencia NacionalFinanciera y

Administrativa

Gerencia Nacionalde

Recursos Humanos

Servicio alContribuyente

Administración deSistemas y Com.

Departamento deGestión de Recaudación

y Empadronamiento

Departamento deFiscalización

DepartamentoJurídico y de Cobranza

Coactiva

DepartamentoAdministrativo y deRecursos Humanos

AgenciasLocales





c) Departamentalización por productos (bienes o servicios)

Consiste en delegar en jefes o responsables de división, departamento o unidad la

dirección de operaciones de fabricación, ventas, servicio e ingeniería, relacionadoscon un producto (fotocopiadoras) o línea de productos (herramientas industriales),otorgándoseles la suficiente autonomía en sus funciones.

En general, este criterio es utilizado por grandes organizaciones sociales queproducen bienes o servicios, tal es el caso de la banca comercial o la industriamanufacturera.

Ventajas:

Concentra la atención y esfuerzos en una sola línea de productos y/o servicios. La responsabilidad general está a nivel de división.

Es un medio cuantificable para la preparación de administradores.

Desventajas:

Se requiere mayor cantidad de personal con talento administrativo. Dificulta el control al más alto nivel.

Gráfico N° 6Departamentalización por Productos o Servicios

d) Departa mentalización por clientes (Ver gráfico N° 7)

Consiste en agrupar personas y funciones de acuerdo a las necesidades delcliente, a objeto de darle atención personalizada en la venta de bienes o servicios

GerenciaGeneral

GerenciaFinanciera

GerenciaPersonal

GerenciaMercadotecnia

GerenciaCompras

DivisiónHerramientasIndustriales

DivisiónEquiposMédicos

DivisiónMedidores

Electrónicos

UnidadContabilidad

UnidadIngeniería

UnidadProducción

UnidadVentas





que produce una organización social. Es decir, el cliente es el elementodeterminante para que se adopte este criterio de departamentalización.

Este criterio suele ser utilizado por organizaciones sociales tanto del sector públicocomo privado, sin excepción. En el sector público boliviano, por ejemplo, en elServicio de Impuestos Nacionales se utiliza esta forma de departamentalización enfunción del tipo de contribuyente.

Ventajas:

Estimula la concentración sobre las necesidades de los clientes. Atención personalizada. Mayor aceptación de la imagen de la organización social.

Desventajas:

Alto Costo. Posibilidad de subutilización de instalaciones y personas.

e) Departa mentalización por proceso o equipo (Ver gráfico N° 8)

Se utiliza con frecuencia en instalaciones industriales y se agrupan las personas yactividades de acuerdo a un proceso de producción o clase de equipo.

Un ejemplo común de este criterio de departamentalización, lo constituye eldepartamento o unidad de procesamiento electrónico de datos: la presencia de uncomputador central y computadoras personales. Su uso está difundido en la

industria textil, química, etc.; en tanto que en el sector público boliviano, estecriterio puede darse a partir de la implantación de los sistemas de la Ley 1178,creando unidades especializadas por subsistemas o procesos.

Ventajas:

Logra ventajas económicas. Usa tecnologías especializadas. Utiliza habilidades especializadas. Simplifica la capacitación.

Desventajas:

Es difícil la coordinación de los departamentos o unidades. La responsabilidad recae en la alta dirección por las utilidades. Es inadecuado para formar directivos.





Gráfico N° 7Departamentalización por Clientes10

10 Este organigrama corresponde al Servicio de Impuestos Nacionales (Ver:www.impuestos.gov.bo). Asimismo, la Gerencia de Grandes Contribuyentes se encuentra en lasciudades de La Paz, Cochabamba y Santa Cruz.

Gerencia Nacionalde Servicio alContribuyente

Gerencia de GrandesContribuyentes

GerenciaGeneral

Directorio

AsesoríaGeneral

AuditoriaInterna

ComunicaciónSocial y RRPP

SecretariaGeneral

Planificación yControl Gestión

Gerencia Nacionalde Recaudación yEmpadronamiento

Gerencia Nacionalde

Fiscalización

Gerencia NacionalTécnico Jurídica y

de Cobranza

Gerencia Nacionalde Informática y

Telecomunicación

Gerencia NacionalFinanciera y

Administrativa

Gerencia Nacionalde

Recursos Humanos

Administración deSistemas y Comun.


Departamento de

Gestión de Recaudacióny Empadronamiento

Departamento de

Fiscalización

Departamento

Jurídico y de CobranzaCoactiva

Administración yRecursos Humanos





Gráfico N° 8Departamentalización por Proceso o Equipo11

f) Departamentalización matricial

Denominada también de rejilla o de administración por proyecto o producto, yconsiste en la combinación de la departamentalización funcional y por productos oproyectos en una misma estructura organizacional.

Esta clase de departamentalización, se encuentra con frecuencia en laconstrucción, por ejemplo: de una carretera; la industria aeroespacial, a partir del

diseño y lanzamiento de un satélite de comunicaciones; en mercadotecnia, en laPlanificación, Organización y Ejecución de una campaña publicitaria; en lainstalación de un sistema de procesamiento electrónico de datos o enorganizaciones sociales de consultoría administrativa en las cuales numerososespecialistas trabajan juntos en consultorías diferentes.

Algunos problemas típicos que se encuentran en la departamentalización matricialson:12

1) Existe una situación de conflicto entre los gerentes funcionales y de proyecto,ya que compiten por recursos limitados, por ejemplo: financieros y humanos.

2) El conflicto y la ambigüedad de papeles y así como su sobrecarga puedenprovocar estrés a los gerentes funcionales y de proyectos, así como en losmiembros del equipo.

3) Puede presentarse desequilibrios de autoridad y poder, ya que por ejemplo ungerente o director funcional que tenga demasiado poder puede influir en eltrabajo del gerente o director de proyecto al obligar al equipo de trabajo darle

11 Este ejemplo, puede corresponder a la Dirección General Administrativa Financiera de unaentidad de la Administración Central (Ministerio). La departamentalización por procesos sepuede observar en la Dirección de Administración de Bienes y Servicios.

12 Koontz Harold y Weihrich Heinz, Obr. Cit., Pág. 281.

Dirección GeneralAdministrativa

Financiera

DirecciónFinanciera

Unidad deInformática

Dirección de Adm.Bienes y Servicios

Compras yContrataciones

Manejo de Bienesde Uso Consumo

Disposición deBienes

Dirección deRecursos Humanos

Dirección dePlanificación





prioridad a la parte financiera.

4) La organización matricial requiere de muchas reuniones de coordinación que

consumen tiempo y dinero.

Sin embargo, de lo anterior, es posible aumentar la eficiencia de la organizaciónmatricial si se siguen algunas de las siguientes normas:13

1) Clarificar los roles, la autoridad y las responsabilidades de los gerentes ymiembros del equipo.

2) Asegurar que la influencia se base más en el conocimiento y la información,más que en el rango.

3) Equilibrar el poder de los gerentes funcionales y de proyectos.

4) Seleccionar para el proyecto un gerente experimentado con grandes dotes deliderazgo.

5) Poner en práctica controles apropiados de costos, tiempos y calidad queindiquen oportunamente las desviaciones respecto a lo planificado.

6) Recompensar en forma justa a los gerentes funcionales y de los proyectos ylos miembros del equipo.

Ventajas:

Puede lograr economías de escala. Facilita el uso de capital, instalaciones, habilidades y conocimientos

especializados. Permite el crecimiento y la diversidad de productos o servicios. Mejora la coordinación de las actividades funcionales. Proporciona un campo de capacitación amplio para directivos.

Desventajas:

Requiere mayor personal con habilidades gerenciales. Presenta problemas de control para los altos directivos. Rompe la unidad de mando.

13 Ibidem, Págs. 281 y 282.





Gráfico N° 9Departamentalización Matricial14

2.1.5. ¿Qué son los organigramas?

Los organigramas, en general, son la representación gráfica simplificada de laestructura formal que ha adoptado una organización social en un momentodeterminado. Otros nombres que se le asigna son: "cartas de organización","gráficas de organización", "organogramas" y "diagramas de estructura".

Descriptivamente, los organigramas son hojas o cartulinas, en las que cada unidadorganizacional es representada por un cuadro que contiene el nombre de la unidady donde se representa los canales de autoridad y responsabilidad, mediante launión de los cuadros, utilizándose líneas continuas o discontinuas, las mismas querepresentan las líneas de autoridad jerárquica, funcional y staff (asesoría).

1º Finalidad de los organigramas: un organigrama cumple las siguientesfinalidades:a) Establece la división de funciones y niveles jerárquicos.b) Fija las líneas de autoridad y responsabilidad.c) Señala las líneas de comunicación.d) Permite identificar a los jefes de cada área y/o unidad organizacional.e) Señala las relaciones entre áreas y unidades organizacionales.

Un área organizacional puede estar conformada por una o más unidadesorganizacionales.

14 El ejemplo de departamentalización matricial, podría darse en una Ministerio que tiene a sucargo la ejecución de varios proyectos a la vez. Este puede ser el caso del Ministerio de AsuntosCampesinos y Agropecuarios.

Dirección Generalde Proyectos

Dirección deInversión

DirecciónFinanciera

DirecciónPersonal

DirecciónAdministrativa

GerenciaPro ecto C

GerenciaProyecto B

GerenciaProyecto A





Gráfico N° 10

Área y Unidad Organizacional

2º Tipos de relaciones de autoridad que establecen los organigramas:

a) Relación lineal: Que corresponde a la que se deriva de los niveles de laorganización, como consecuencia de la jerarquía establecida y la unidad demando.

Por ejemplo: La relación lineal que existe entre la Gerencia General del BancoCentral de Bolivia y sus Gerencias de Operaciones Monetarias, OperacionesInternacionales, Entidades Financieras, Asuntos Legales, Sistemas,Administración y Contabilidad, ya que éstas dependen jerárquicamente de laprimera.

b) Relación funcional: Que es la que se fundamenta en la especialidadfuncional de cada unidad organizacional, extendiéndose su alcance de

Directorio


GerenciaGeneral



Finanzas

GerenciaNacional de

Sistemas


GerenciaNacional de

Normas

Asesoría General Unidad deAuditoria Interna

UTISA Unidad de Com.Social y RRPP

ComandoNacional COA

Oficina deÉtica






rea Organizacional

Unidad Organizacional





autoridad técnica funcional a otras unidades de la organización social.

Por ejemplo, en el Banco Central de Bolivia la Subgerencia de Planificación y

Control de Gestión tiene autoridad funcional sobre las Gerencias en lo quecorresponde a la elaboración del Programa Operativo Anual y el control de susresultados, por el alcance de autoridad técnica que tiene ésta, ya que es launidad especializada de la entidad.

c) Relación "Staff" o de asesoría: Está basada en las funciones deasesoramiento y servicio que presta una unidad especializada llamada "Staff" alas unidades jerárquicas de la organización social.

Por ejemplo, en el Banco Central la Unidad de Asesoría de Política Económicapresta asesoramiento y servicio, en el ámbito de sus competencias, a laPresidencia del Banco.

3º Requisitos que deben cumplir los organigramas:

a) Deben ser claros y no tener número excesivo de niveles jerárquicos y unidadesorganizacionales.

b) Representar, en lo posible, hasta el último nivel de supervisión.c) Deben contener nombres de unidades organizacionales con preferencia a los

nombres de puestos.d) Procurar la simplicidad en su interpretación.e) Deben utilizarse cuadros de diferentes tamaños para representar los niveles

jerárquicos15.

15 En el presente texto, sin embargo de esta condicionante, en los organigramas no serefleja esta situación por razones de espacio.





Gráfico N° 11Relaciones de Autoridad16

2.1.6. ¿Qué tipos de organigramas se pueden utilizar?

Generalmente hay tres versiones que son las más difundidas. Estas son losorganigramas: vertical, horizontal y circular.

a) Organigrama vertical

Su lectura es de arriba hacia abajo.

Ventajas:

Son simples en su elaboración. Tienen un uso generalizado.

Desventajas:

Confusión respecto al Status (jerarquía), dependiendo de la opción a utilizar. Se produce el efecto de triangulación a medida que crecen los niveles

jerárquicos.

16 Este organigrama corresponde al Banco Central de Bolivia (Ver: www.bcb.gov.bo).

Presidencia

Directorio

GerenciaGeneral

Subgerencia dePlanificación y

Control Gestión

Gerencia deOperacionesMonetarias

Gerencia deOperaciones

Internacionales

Gerencia deEntidades

Financieras

Gerencia deAsuntosLe ales

Gerencia deSistemas

Gerencia deAdministración

Asesoría dePolítica

Económica

Gerencia deAuditoria Interna

SecretariaGeneral

Relación linealRelación staff Relación funcional

Gerencia deContabilidad





Gráfico N° 12

Organigrama Vertical17

b) Organigrama horizontal

Su lectura es de izquierda a derecha.Ventajas:

Reduce pero no elimina la confusión de status. Son de lectura cómoda y se puede apreciar la extensión de los canales de

autoridad formal.

17 Este organigrama corresponde a la Aduana Nacional de Bolivia. No obstante, para fines deejemplo, solo se ha tomado la estructura de la oficina nacional. Además, se ha variado suconfiguración original para mostrar que un organigrama vertical se puede diseñar de variasformas (Opción “A” y Opción “B” en el ejemplo).

Opción “A” Opción “B”

GerenciaGeneral

GerenciaNacional de

Sistemas


GerenciaNacional de

Normas


Aduanero

DepartamentoNormas y

Procedimientos


DepartamentoAsuntos

Internacionales


Sistemas

DepartamentoAdministraciónde Sistemas


Tecnoló ico

DepartamentoFiscalizaciónOperadores

Departamento

InteligenciaAduanera

DepartamentoDocumentación

Aduanera



Finanzas




Servicios


Concesiones

DepartamentoAsesoría Legal











Desventajas:

Son poco usados.

Gráfico N° 13Organigrama Horizontal18

c) Organigramas circulares

Su lectura se da siguiendo los círculos concéntricos de adentro hacia fuera.

Ventajas:

Representación adecuada de los niveles jerárquicos. Mejor disposición de los cuadros.

Desventajas:

Confusos y difíciles de leer. Dificultad para establecer las relaciones de comunicación, autoridad y

responsabilidad.

18 Se ha tomado como ejemplo el organigrama de la Gerencia de Grandes Contribuyentes delServicio de Impuestos Nacionales.

Gerencia de GrandesContribuyentes

Administración deSistemas y Comun.


Departamento deGestión de Recaudación

y Empadronamiento

Departamento deFiscalización

DepartamentoJurídico y de Cobranza

Coactiva

Administración yRecursos Humanos





Gráfico N° 14Organigrama Circular 19

19 Se ha tomado como ejemplo la estructura de la Aduana Nacional de Bolivia. Sin embargo, parafines ilustrativos de un organigrama circular, solo se ha tomado las unidades correspondientes ala Gerencia General, Gerencias Nacionales y sus respectivos Departamentos.

GerenciaGeneral

GerenciaNacional

de Sistemas


GerenciaNacional de

Normas


Gerencia

Nacional deAdministracióny Finanzas




Servicios


Concesiones

DepartamentoAnálisis Legal



Aduanero

DepartamentoNormas yProcedim.


Departamento

AsuntosInternac.

DepartamentoFiscalización a

Operadores

DepartamentoInteligenciaAduanera

DepartamentoServicios

Tecnológicos


Sistemas

DepartamentoAdministración

de Sistemas


Tecnológico





Finalmente, en el siguiente gráfico, se muestran algunas formas incorrectas ycorrectas de diseño de organigramas.

Gráfico N° 15Diseño de Organigramas

Incorrecto Correcto

Incorrecto Correcto

Incorrecto Correcto

Incorrecto Correcto





2.1.7. ¿Qué son las organizaciones mecanicistas y orgánicas?

La organización mecanicista20 es una estructura rígida y estrictamente controlada.

Se caracteriza por la alta especialización, departamentalización rígida, escasaamplitud de control, alta formalización, una red de información limitada (que seexpresa, por lo general, en la comunicación hacia abajo o normativa) y una escasaparticipación de los funcionarios de nivel bajo en la toma de decisiones.

En la estructura mecanicista, la especialización del trabajo crea empleos simples,rutinarios y estandarizados. Asimismo, por la departamentalización extensiva secrean exagerados niveles de supervisión que incrementan la impersonalidad y lanecesidad de mayores niveles de coordinación, prevaleciendo una estrictaadhesión a la unidad de mando que garantiza la jerarquía de autoridad formal, enla que cada persona depende de un supervisor.

Las estructuras mecanicistas, generalmente, tienden a ser máquinas de graneficiencia que se gestionan a través de reglas, reglamentos, rutinasestandarizadas y otros elementos de control que buscan que los funcionariosactúen de manera previsible y con arreglo a estos controles. Este tipo deestructura, aunque no siempre con todas sus características, se presenta enalgunas entidades públicas de Bolivia, sobre todo en la Administración Central yDepartamental.

A diferencia de la primera, la organización orgánica21 tiene una estructuraadaptativa y flexible, lo cual permite efectuar cambios en razón de los cambiosinternos y externos a los cuales se enfrenta una organización social, sea éstapública o privada.

En este tipo de organizaciones, se aplica la división del trabajo, empero lasactividades que realizan los funcionarios no están estandarizadas, ya que éstosestán sumamente capacitados lo que les faculta para manejar problemas diversosrelacionados con el trabajo; además, de que recurren, normalmente, a equipos detrabajo.

Las estructuras orgánicas requieren de un mínimo de reglas formales y escasasupervisión directa, ya que los altos niveles de capacitación y habilidades quetienen los funcionarios y el apoyo que reciben de los otros miembros del equipo,hacen que la formalización y los controles administrativos se minimicen.

20 Ver en: Robbins Stephen y Coulter Mary, Obr. Cit., Pág. 310.21 Ibidem., Cit., Pág. 310.





Gráfico N° 16Organización Mecanicista Vs. Organización Orgánica

Mecanicista OrgánicaMecanicista

Alta especialización Departamentalización rígida Claridad en la cadena de mando Escasa amplitud de control Excesiva centralización Alta formalización Escasa participación

Equipos multidisciplinarios Equipos multijerárquicos Libre flujo de información Gran amplitud de control Descentralización Baja formalización Mayor participación

Equipos deTrabajo

Equipos deTrabajo





Parte 3.El Sistema de Organización

Administrativa en Bolivia





3.1. Sistema de Organización Administrativa3.1.1. ¿Qué es el Sistema de Organización Administrativa en Bolivia?

“Es el conjunto ordenado de normas, criterios y metodologías que, a partir delmarco jurídico administrativo del sector público, del Plan Estratégico Institucional ydel Programa de Operaciones Anual, regulan el proceso de estructuraciónorganizacional de las entidades públicas contribuyendo al logro de sus objetivosinstitucionales”22.

Se dice que es un conjunto de normas, por cuanto se establecen reglas o pautasde organización administrativa que las entidades públicas deben observar amomento de analizar, diseñar y/o rediseñar e implantar su estructuraorganizacional, de manera que ésta contribuya al logro de sus objetivosorganizacionales.

Para que la estructura organizacional responda de manera eficaz y eficiente allogro de los objetivos de la entidad, es necesario seguir criterios técnicos deorganización administrativa, tal que: los niveles jerárquicos no excedan de tres(Directivo, Ejecutivo y Operativo); o en la estructura organizacional no sesobrepase la relación dos a uno, entendida como dos unidades sustancialesversus una administrativa o de asesoramiento.

En lo que concierne a metodologías, también se hace imprescindible aplicar metodologías de análisis, diseño e implantación de la estructura organizacional.Tal es así, que por ejemplo, en lo que se refiere a la implantación y dependiendode la magnitud del diseño y/o rediseño, se podría optar por diferentes métodoscomo el de la implantación piloto, por aproximaciones sucesivas, en paralelo,

instantánea o mixta.

3.1.2. ¿Cuáles son los objetivos del Sistema de Organización Administrativa?(Ver gráfico N° 17)

El objetivo general es:

“Optimizar la estructura organizacional de las entidades públicas para prestar servicios de calidad a los usuarios internos y externos, de forma que acompañeeficazmente los cambios que se producen en el plano económico, político, social ytecnológico”23.

Entre los objetivos específicos se tienen:

Lograr la satisfacción de las necesidades de los usuarios de los serviciospúblicos.

Evitar la duplicación y dispersión de funciones. Determinar el ámbito de competencia y autoridad de las áreas y unidades

organizacionales. Proporcionar a las entidades públicas una estructura que optimice la

comunicación, la coordinación y el logro de los objetivos.

22 Resolución Suprema No. 217055, de 20 de mayo de 1997, Artículo 1º.23 Resolución Suprema No. 217055, de 20 de mayo de 1997, Artículo 2º.





Simplificar y dinamizar su funcionamiento para lograr un mayor nivel deproductividad y eficiencia económica.

La implantación del Sistema de Organización Administrativa tiene que ser realizada pensando, por un lado, en satisfacer las necesidades de los usuariosexternos de la entidad pública. Por ejemplo: diseñando estructuras que permitan alusuario un rápido y fácil acceso a los servicios que presta una entidad pública.

Por otro lado, a partir del análisis organizacional se debe evitar la duplicación ydispersión de funciones, de modo que en una misma entidad o en entidadesdiferentes no existan unidades organizacionales que realicen las mismasfunciones. Esto a su vez, permitirá, determinar con mayor precisión qué entidad ounidad organizacional tiene competencia y autoridad sobre determinadasfunciones, las mismas que necesariamente tienen que estar relacionadas con suMisión institucional.

Optimizar la comunicación, la coordinación y el logro de los objetivos de unaentidad pública, además de simplificar y dinamizar su funcionamiento con mayoresniveles de eficiencia tiene que ver fundamentalmente conque el diseño de suestructura sea flexible y fácilmente adaptable a los cambios internos y externos. Setendría que evitar, por ejemplo, tramos de control muy amplios (número deunidades que dependen de una sola jefatura), excesivos niveles de supervisión omás presencia de unidades administrativas y/o de asesoramiento en detrimento deunidades sustanciales que son el soporte para el logro de la Misión institucional.

En términos generales, optimizar la estructura organizacional de las entidadespúblicas pasa por cumplir con todos los objetivos específicos en su diseño, de

modo que se pueda ofrecer servicios de calidad tanto a usuarios externos comointernos y, asimismo, adaptarse a los acelerados cambios económicos, políticos,sociales, tecnológicos, ambientales, etc. a las cuáles se enfrentan estas entidades.

Gráfico N° 17Objetivos del Sistema de Organización Administrativa

Satisfacción de las necesidadesde los usuarios

Evitar la duplicación y dispersiónde funciones

Determinar el ámbito decompetencia y autoridad

Proporcionar una estructuraorganizacional óptima

Simplificar y dinamizar elfuncionamiento de la estructura

Objetivo General del SOA Optimizar la estructuraorganizacional de lasentidades públicas

Objetivos Específicos del SOA





3.1.3. ¿Cuáles son los objetivos de las Normas Básicas del SOA?

Las Normas Básicas que regulan la implantación del Sistema de Organización

Administrativa (SOA) en las entidades del sector público boliviano, tienen comoobjetivos24:

Proporcionar los elementos esenciales de organización que deben ser considerados en el análisis, diseño e implantación de la estructuraorganizacional de la entidad.

Lograr que las estructuras organizacionales de las entidades públicas seanconformadas bajo criterios de orden técnico.

3.1.4. ¿Cuáles son los principios del SOA?

En términos simples, los principios son axiomas o verdades fundamentales quetienen que servir como elementos inexcusables a momento de analizar, diseñar eimplantar la estructura organizacional de una entidad pública.

Los principios en los cuales se sustenta la aplicación de las Normas Básicas delSistema de Organización Administrativa son los siguientes25:

1º Estructuración técnica: establece que la estructura organizacional de lasentidades públicas se definirán en función de su Plan Estratégico Institucional yPrograma de Operaciones anual, aplicándose, criterios, metodologías ytécnicas de organización administrativa.

Es decir, que la estructura organizacional de una entidad pública debe estar diseñada para contribuir al logro de sus objetivos estratégicos y de gestión.

Gráfico N° 18Principio de Estructuración Técnica


P O ADiseño Organizacional

Valores – Misión - Visión

Objetivos Estratégicos

Objetivos de Gestión

P E I





2º Flexibilidad: determina que la estructura organizacional de una entidad públicatiene que adecuarse a los cambios internos y externos en los cuáles sedesenvuelve.

Para que una entidad pública pueda adecuarse fácilmente a los cambiosinternos y externos, tiene que tener una estructura organizacional que másbien sea orgánica y no mecanicista o burocrática. Es decir, que no seaexcesivamente piramidal y que cumpla con todos los objetivos del SOA.

Gráfico N° 19Principio de Flexibilidad

3º Formalización: que establece que todas los productos del SOA: El Manual deProcesos y Manual de Organización y Funciones, tienen que ser puestos por escrito.

La formalización consiste en emitir una resolución interna de la entidad públicaque garantice la implantación del Reglamento Específico del SOA y losManuales de Procesos y Organización y Funciones.

Gráfico N° 20Principio de Formalización

Diseño de la Estructura Organizacional

Formalización

Manual de Procesos Manual de Organización y

Funciones

Resolución Interna

EstructuraImplantada

No recomendable Recomendable

Estructura FlexibleEstructura Burocrática

Equipos deTrabajo

Equipos deTrabajo





4º Servicio a los usuarios: determina que la estructura organizacional de unaentidad pública tiene que estar orientada a facilitar la satisfacción de lasnecesidades de los usuarios internos y externos, a través de su estructuración

en forma ágil, eficiente y con equidad social.

Para satisfacer las necesidades de los usuarios internos y externos de losproductos (bienes o servicios) de una entidad pública, su estructura debe estar diseñada de tal forma que se facilite su acceso a los mismos. Esto es pensar enestructuras flexibles, ambientes adecuados, canales de comunicaciónhorizontales, etc.

Gráfico N° 21Principios del Sistema de Organización Administrativa

3.1.5. ¿Cuál es el ámbito de aplicación de las Normas Básicas del SOA?

Son de aplicación obligatoria en todas las entidades públicas establecidas en losartículos 3º y 4º de la Ley N° 1178 de Administración y Control Gubernamentales,de 20 de julio de 199026.

3.1.6. ¿Cuáles son las atribuciones institucionales?27

El Ministerio de Hacienda es el Órgano Rector del Sistema de OrganizaciónAdministrativa y sus atribuciones básicas están establecidas en el artículo 20º dela Ley N° 1178, las mismas que son ejercidas por una unidad técnicaespecializada que designa el Ministerio.

Cada entidad pública, de acuerdo a las directrices del Órgano Rector, tiene queelaborar en el marco de las Normas Básicas del SOA su Reglamento Específicoincorporando aquellas particularidades y especificidades que le son propias para la


Principios SOA

EstructuraciónTécnica

Flexibilidad

Servicio a losUsuarios

Formalización





implantación del Sistema de Organización Administrativa. Por ejemplo: unMinisterio, en el diseño de su estructura organizacional, es totalmente diferente ala de un Gobierno Municipal.

El Reglamento Específico, para que tenga la validez necesaria, tiene que estar aprobado mediante disposición legal interna, una vez que ha sido compatibilizadopor el Órgano Rector para garantizar la adecuada implantación del SOA en laentidad pública.

3.1.7. ¿Cuáles son los componentes de las Normas Básicas del SOA?

Las Normas Básicas del Sistema de Organización Administrativa comprenden trescomponentes o procesos:

1º Análisis Organizacional.

2º Diseño Organizacional.3º Implantación del Diseño Organizacional.

Gráfico N° 22Procesos del Sistema de Organización Administrativa

3.1.8. ¿Con qué disposición legal se han aprobado las Normas Básicas del SOA?

El Ministerio de Hacienda, en su calidad de Órgano Rector, aprueba mediante

Resolución Suprema No. 217055 de 20 de mayo de 1997, las Normas Básicas delSistema de Organización Administrativa.

3.1.9. ¿Cómo se Interrelaciona el SOA con los otros sistemas de la Ley SAFCO?

El Sistema de Organización Administrativa establece, en función a los procesos yfunciones de los otros sistemas de Administración y Control Gubernamentales, laestructura organizacional necesaria para su funcionamiento.

Sin embargo, el Sistema de Organización Administrativa se interrelaciona demanera directa con los siguientes sistemas:

AnálisisOrganizacional

DiseñoOrganizacional

Implantacióndel Diseño

Evaluar sí la estructura organizacionalha contribuido al logro de los objetivosde la entidad

Proceso que permite definir o ajustar la estructura organizacional con basea los resultados del análisis

Proceso que permite implantar laestructura organizacional en funciónal diseño o rediseño





1º Sistema de Programación de Operaciones: considerando el Plan EstratégicoInstitucional, la misión, la visión y los objetivos institucionales de una entidadpública, el SPO establece los objetivos de gestión, las operaciones y recursos

de la entidad, en función de los cuales se identifica las necesidades deestructura organizacional. El SOA, a su vez, prevé y determina la estructuraorganizacional para el cumplimiento de los objetivos de gestión y estratégicosde la entidad.

2º Sistema de Presupuesto: prevé los montos y fuentes de financiamiento queson necesarios para la asignación de recursos que requiere la estructuraorganizacional de una entidad pública. A su vez, el SOA prevé y determina laestructura organizacional en función a los objetivos y productos determinados.

3º Sistema de Administración de Personal: define, con relación al SOA, lasnormas y procesos de dotación de personal, contratación y asignación de

personal necesario para desarrollar las atribuciones de las unidadesorganizacionales que conforman la estructura de una entidad pública. El SOA,a su vez, permite la conformación de áreas y unidades organizacionales,establece medios e instancias de comunicación y coordinación interna yexterna y procesos que sirven de base para la dotación de personal, sucontratación y asignación de funciones.

4º Sistema de Control Gubernamental: determina disposiciones y normas decontrol gubernamental, particularmente de control interno relativas al SOA, yejerce el control sobre su implantación y funcionamiento. El Sistema deOrganización Administrativa, establece a su vez, los Manuales deOrganización y Funciones y de Procesos y el Reglamento Específico de la

entidad que sirven de base para el ejercicio del Control Gubernamental.

3.1.10. ¿Quiénes son los responsables de la aplicación de las Normas Básicas delSOA?

El análisis, diseño e implantación de la estructura organizacional de una entidadpública, de acuerdo al artículo 9º de las Normas Básicas del SOA, esresponsabilidad de su máxima autoridad ejecutiva y de los servidores públicos enel ámbito de sus funciones.

La responsabilidad por la implantación de las Normas Básicas del SOA es de lamáxima autoridad ejecutiva de una entidad pública. Sin embargo, ésta puede

delegar el análisis, diseño e implantación de la estructura organizacional y losinstrumentos que de ellos se deriven, a otros funcionarios públicos de acuerdo asus funciones y en el ámbito de sus competencias.

3.1.11. ¿Cómo se adecua la estructura organizacional de una entidad pública?

El diseño o rediseño de la estructura organizacional de una entidad pública tieneque estar en función a la aprobación de su Programa Operativo Anual yPresupuesto, o también cuando se presenten circunstancias internas o lasderivadas de su entorno que lo justifiquen.





Pueden ocurrir cambios imprevistos que motiven el diseño o rediseño de laestructura organizacional de una entidad pública cuando, por ejemplo, se ajuste elPrograma Operativo Anual (factor interno) o se emita un Decreto de austeridad

que obliga a la racionalización de los gastos corrientes y de inversión en el sector público (factor externo).

El diseño o rediseño, atendiendo a los argumentos antes expuestos, se tiene querealizar siempre en el marco de las Normas Básicas del SOA y de lasdisposiciones legales vigentes en materia de organización administrativa que rigenal sector público boliviano.

Las disposiciones legales vigentes en materia de organización administrativa sonun insumo fundamental para la implantación del SOA en las entidades públicas.Por ejemplo, en la Administración Central este insumo es la Ley de Organizacióndel Poder Ejecutivo y sus Decretos reglamentarios.

Para proceder al análisis, diseño e implantación de la estructura organizacional deuna entidad pública, es de vital importancia considerar el Plan EstratégicoInstitucional, ya que el logro de los objetivos estratégicos de este plan tienen quereflejarse en su estructura organizacional. Así por ejemplo, sí un Ministerio hadecidido como Visión a cinco años ser el más “delgado y eficiente”28 de losMinisterios, esto tiene que reflejarse a partir de una estructura flexible.

3.2. Análisis Organizacional

3.2.1. ¿Qué es el Análisis Organizacional?

Es el proceso mediante el cual se evalúa si la estructura organizacional de unaentidad pública ha contribuido de manera eficaz y eficiente al logro de susobjetivos institucionales, establecidos en su Plan Estratégico Institucional yPrograma de Operaciones Anual.

Este proceso, se realiza como parte del análisis de situación regulado en lasNormas Básicas del Sistema de Programación de Operaciones y cuando lascircunstancias, así lo justifiquen.

Se debe evaluar fundamentalmente la calidad de los servicios y/o bienesproporcionados a los usuarios internos y externos, la efectividad de los procesos yla rapidez de respuesta de la estructura organizacional frente a los cambios

internos y externos.

3.2.2. ¿Cuál es el objetivo del Análisis Organizacional?

Consiste en identificar los problemas o los aspectos positivos de orden estratégicou operativo que se presentan en la estructura organizacional de la entidad, asícomo las causas que lo provocaron.

28 Este concepto, no significa otra cosa de adelgazar el Estado. Es decir, hacerlo menosburocrático y eficiente.





3.2.3. ¿Cuál es la metodología a seguir para el Análisis Organizacional?

Se pueden utilizar variadas metodologías de análisis29; no obstante, se puede

observar los siguientes pasos esenciales:

1º Definición del problema a analizar: El análisis de la estructura organizacionalse inicia con la identificación de un problema, en términos negativos opositivos, de manera concreta para su estudio y resolución.

2º Planificación del estudio: Se debe determinar inicialmente un curso deacción que derive en un plan, donde se especificara con claridad qué es lo quese va a hacer y por qué, dónde, cómo y cuándo, quiénes lo harán, en quétiempo y cuánto costará hacerlo. En otras palabras, es necesario precisar lanaturaleza del problema y el propósito del plan, así como las acciones, losrecursos, el tiempo y el costo que sean requeridos.

3º Selección de técnicas e instrumentos para la recopilación de lainformación: La elección de las diversas técnicas e instrumentos estará enfunción del objetivo del estudio, de la naturaleza del problema, de las fuentesde información e investigación, así como de los datos que deban obtenerse.Las técnicas generales de que dispone el analista para la recopilación dedatos, por lo general, son: la investigación primaria y la investigaciónsecundaria.

Fuentes de investigación primaria:

Entrevistas estructuradas o no al personal de la entidad y a los usuarios de

los servicios. Encuestas al personal de la entidad y a los usuarios. Observación directa.

Fuentes de investigación secundaria:

Los documentos legales de creación de la entidad pública y los que regulansus atribuciones y competencia.

El Manual de Organización y Funciones. El Manual de Procesos. Los informes de auditoria. Diagnósticos y planes de implantación

Otros relacionados al problema de estudio.

4º Recopilación de información: Sé orienta al registro de aquellos hechos quepermitan conocer y analizar lo que realmente sucede en la estructuraorganizacional de la entidad o, en su caso, de un área, unidad organizacional,proceso, medios de comunicación, etc. que se estudia.

29 Existen variadas metodologías de análisis, entre las que se encuentran: el Análisis FODA(Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas), la Planificación Estratégica Situacional,cuya versión adaptada se puede observar en el Anexo 1 del presente texto; y la Construcciónde escenarios Futuros, solo para citar algunos ejemplos.





5º Análisis de los datos: Una vez que se ha finalizado la fase de recopilación yregistro de los datos, éstos se tiene que someter a un proceso de análisis oexamen crítico que permita descubrir las causas que han impedido que la

estructura, área o unidad organizacional, o de un proceso de una entidadpública no hayan contribuido de manera eficaz y eficiente al logro de susobjetivos institucionales y de gestión.

6º Formulación de recomendaciones: Como resultado del análisis de los datosy de la formulación de un diagnostico de la situación que origina el estudio, sedesarrollaran varias opciones que permitan resolver los problemas deestructura organizacional detectados, evaluando sus ventajas y desventajas ypresentándolos a manera de recomendaciones.

3.2.4. ¿Cuáles son los resultados del Análisis Organizacional?

En función a las recomendaciones (resultados) que se desprenden del análisisorganizacional efectuado, una entidad pública puede asumir las siguientesdecisiones:

Adecuar, fusionar o crear áreas y unidades. Reubicar las diferentes unidades organizacionales en la estructura. Redefinir canales y medios de comunicación interna. Redefinir instancias de coordinación interna y de relación interinstitucional. Rediseñar procesos (También conocido como Reingeniería de Procesos) Otros específicos de organización.

3.2.5. ¿Qué modalidades de Análisis Organizacional se pueden utilizar?

Se puede utilizar, de acuerdo a las circunstancias, tres modalidades de análisisorganizacional:

1º Análisis retrospectivo: Consiste en determinar en qué medida la estructuraorganizacional de una entidad pública ha contribuido al logro de los objetivosplasmados en su Plan Estratégico y Programa de Operaciones Anual.

Este análisis se tiene que realizar en forma conjunta al Análisis de Situaciónestablecido en las Normas Básicas del Sistema de Programación deOperaciones, artículo 20° de la Resolución Suprema No. 216784, evaluando lagestión anterior o un periodo de tiempo determinado si se considera necesario.

Los criterios organizacionales a analizar se indican a continuación:

a) Servicios a los usuarios: Se evalúa fundamentalmente sí:

Los servicios o bienes que presta la entidad han satisfecho las necesidadesde los usuarios dadas sus características.

La cantidad y/o calidad de los servicios y bienes que presta la entidadcumplen con los parámetros de medición predeterminados como ser:eficacia en la atención al público usuario, expresada en términos de





tiempo, oportunidad, exactitud, transparencia, etc.; y número y frecuenciade los reclamos en relación al servicio en general.

b) Procesos: Se analizan los procesos que se llevan a cabo en la entidadpara satisfacer las necesidades del usuario, determinando sí:

Los procesos tienen claramente identificados los objetivos para los cualeshan sido diseñados.

Las operaciones componentes de cada proceso están correctamenteasignadas a las áreas y unidades organizacionales.

Los resultados esperados de cada operación y sus indicadores soncuantificables y medibles en términos reales.

Los recursos humanos, materiales y económicos para desarrollar lasoperaciones han sido correctamente asignados y utilizados.

Los procesos de la entidad son eficaces y eficientes y sí se realizan al

costo predeterminado. Los procesos están formalizados en el Manual de Procesos.

c) Áreas y unidades organizacionales: Se determina sí la conformación delas áreas y unidades organizacionales de la entidad han constituido unmedio eficaz y eficiente para el logro de los objetivos propuestos,evaluando:

En las áreas organizacionales, se analiza sí:

Están conformadas por unidades cuyas funciones se encuentranrelacionadas entre sí y responden a los procesos establecidos.

El ámbito de competencia está claramente delimitado.

En las unidades organizacionales, se evalúa sí:

Las funciones asignadas responden a los procesos y operacionesdeterminados.

No existe duplicidad o dispersión de funciones. Tienen delimitado claramente su ámbito de competencia. La unidad está ubicada en el nivel jerárquico que le corresponde, definido

por el o los procesos. El grado o tipo de autoridad está claramente establecido.

d) Canales de comunicación e instancias de coordinación: Se evalúabásicamente sí:

Están formalmente establecidos. Son utilizados en forma eficaz y eficiente facilitando el flujo de información. Se acomodan a las características de información: oportuna, clara,

pertinente, verificable y consistente Las instancias de coordinación se conforman respetando el conducto

regular.

e) Flexibilidad de la estructura organizacional: Se analiza el grado deflexibilidad de la estructura organizacional frente a los cambios internos y





del entorno y ante contingencias que influyeron en el logro de los objetivospropuestos por la entidad.

2º Análisis Prospectivo: Permite determinar la necesidad de ajustar la estructuraorganizacional con relación a los objetivos planteados en el Programa deOperaciones Anual de la próxima gestión, considerando las observaciones yrecomendaciones del análisis anterior.

3º Análisis Coyuntural: Posibilita a una entidad realizar, adicionalmente, unanálisis de su estructura organizacional en el momento que se considereoportuno, a fin de solucionar problemas o atender demandas de carácter coyuntural que se presenten durante el ejercicio de la gestión y que puedenderivarse de cambios internos y/o externos, como por ejemplo: cambios detecnología, racionalización administrativa, modificaciones en la normativavigente, etc.

Este análisis puede ser de carácter parcial, lo que implica cambiar soloaquellos elementos organizacionales que requieran de un ajuste, tales comocambios en las funciones de una unidad, procesos, medios de comunicación yotros.

Gráfico N° 23Modalidades de Análisis Organizacional

3.3. Diseño Organizacional

3.3.1. ¿Qué es el Diseño Organizacional?

Es el proceso a través del cual se define o ajusta la estructura de la entidad, enbase a los resultados del análisis organizacional.

El proceso de diseño o rediseño organizacional es un medio que va a posibilitar que la estructura organizacional facilite el logro de los objetivos estratégicos y degestión propuestos por una entidad pública.

AnálisisRetrospectivo

AnálisisProspectivo

AnálisisCoyuntural

Se evalúa sí la estructural organizacional hacontribuido al logro de los objetivos de lagestión anterior

Se analiza la necesidad de ajustar laestructural organizacional actual en función alos objetivos del PEI y del POA.

Se realiza el análisis de la estructuraorganizacional ante cambios internos y/oexternos coyunturales o que no se han previsto





3.3.2. ¿Cuál es el objetivo del Diseño Organizacional?

El propósito del diseño o rediseño organizacional, es definir la estructuraorganizacional de tal manera que permita el logro de los objetivos institucionales yde gestión en forma eficaz y eficiente de una entidad pública.

3.3.3. ¿Cuáles son las etapas a seguir en el Diseño Organizacional?

Los resultados del análisis organizacional serán la referencia que va a permitir identificar los requerimientos en materia de estructura que aún no son atendidospor la entidad para cumplir de manera eficaz y eficiente sus objetivos. A partir deello y considerando necesariamente su Plan Estratégico y Programación deOperaciones Anual, la entidad realizará los ajustes pertinentes a su estructuraorganizacional.

Tomando como base los resultados del proceso de análisis organizacional yconforme a lo establecido en las Normas Básicas del Sistema de OrganizaciónAdministrativa, artículo 14º, se tienen que considerar las siguientes etapas:

1º Identificación de los usuarios de la entidad y las necesidades de servicio: éstos pueden ser:

Usuarios internos constituidos por funcionarios de las unidadesorganizacionales de la entidad.

Usuarios externos constituidos por otras entidades públicas y/o privadas ypúblico en general.

La entidad identificará el tipo de usuario, los segmentos de atención, susnecesidades y características de acuerdo a lo establecido a su Misión institucionaly ámbitos de competencia establecidos en el instrumento jurídico de su creación,las disposiciones jurídicas relacionadas y sus objetivos estratégicos y de gestión.

Ejemplo Serie A.

USUARIOS

EXTERNOS

INTERNOS

CLIENTES





Ejemplo serie B.

Otro ejemplo, que permita describir este proceso, bien podría corresponder a una

Dirección Departamental de Asistencia Técnica.

a) identificación de los usuarios de la entidad y las necesidades de servicio

2º Identificación de los servicios y/o bienes que satisfacen sus necesidades (¿Qué?): Se debe elaborar un detalle de los productos (bienes y/o servicios)que ofrece la entidad, para priorizarlos según criterios institucionales de acuerdo

a su Plan Estratégico y el POA.

Esta información servirá para ajustar los servicios y/o bienes ofrecidos demanera que cumpla con los requerimientos identificados en cada segmento deatención a los usuarios internos y externos.

Ejemplo Serie A.

USUARIOS

EXTERNOS

INTERNOS

CLIENTES

Sub Prefecturas:RiegoElectrificación

Municipios:AgropecuariaRiego

PRODUCTOSGENERADOS

¿Qué?

MISION

PROD.INTERM.(APOYO)

PROD.1

PROD.2

PROD.INT.

OBJETIVOS

PROD.FINALES





Ejemplo serie B.

Dirección Departamental de Asistencia Técnica

b) identificación de servicios

La identificación de los servicios permite definir los procesos y procedimientos quese requieren para generarlos y, de ese, modo satisfacer a los usuarios internos y

externos.

3º Diseño o rediseño de los procesos, resultados e indicadores (¿Cómo?): En esta etapa se debe proceder al diseño o rediseño de los procesos yprocedimientos necesarios para la generación de los servicios y/o bienes quevan a satisfacer las necesidades de servicio de los usuarios internos yexternos.

En el diseño o rediseño de los procesos y procedimientos se pretende eliminar las operaciones y las tareas ineficientes y sin valor agregado, buscandosimplificar y optimizar aquellas que si agregan valor y están dirigidas asatisfacer al usuario.

Para proceder al diseño o rediseño de los procesos y procedimientos seidentifican las operaciones del POA de la entidad y se desarrollan de acuerdo alo dispuesto por el artículo 22° de las Normas Básicas del Sistema deProgramación de Operaciones.

Las operaciones que componen un proceso y las tareas que componen unprocedimiento, deben seguir un orden secuencial y cronológico, además deidentificar tiempos, responsables e insumos.

Premisas de un proceso: durante la etapa de diseño o rediseño de unproceso se tomarán en cuenta las siguientes premisas:

El contenido de un proceso debe describir la secuencia lógica de lasdistintas operaciones de que se compone, señalando:

¿Quién lo hace?, es decir, la unidad responsable de efectuar el proceso.

¿Qué se hace?, describiendo cada una de las operaciones efectuadas.

¿Cómo se hace?, especificando la forma en que se efectúa cadaoperación, o sea el método que debe seguirse.

¿Cuándo se hace?, es decir, el momento de realización de acuerdo almétodo señalado.

Riego - Electrificación:

CapacitaciónAsistencia TécnicaFortalecimiento

Agropecuaria:

Desarrollo Tecnológico





¿Cuánto tiempo tarda en realizarse la operación?, de manera que refleje eltiempo total desde su inicio hasta su finalización.

RESPONSABLE OBJETO METODO MOMENTO DURACION

¿Quién? ¿Qué? ¿Cómo? ¿Cuándo?¿CuántoTiempo?

Para la formalización de estos procesos, se tiene que decidir cuáles serándescritos a nivel general y cuales a nivel de procedimiento o detalle.

Ejemplo Serie A.

PROC1

PROC1

OPER.1

PROC2

PROC1

PROC2

PROCESOS DE

TRABAJO

¿Cómo?

USUARIOS

EXTERNOS

INTERNOS

CLIENTES PRODUCTOS

GENERADOS

¿Qué?

MISION

PROD.

INTERM.(APOYO)

PROD.1

PROD.2

PROD.INT.

PROD.FINALES

OBJETIVOS





Ejemplo serie B.

Dirección Departamental de Asistencia Técnica

c) Diseño de procesos30

A continuación y a manera de ejemplo, se pueden observar las operaciones quecomponen uno de los procesos mencionados:

Gráfico N° 24Diseño del Proceso: Realizar Eventos de Capacitación

.

Los procesos que se generaron en las distintas unidades organizacionales, sevuelcan en una matriz que se muestra a continuación:

Cuadro N° 2Matriz de Procesos

UNIDADES PROCESO 1 PROCESO 2 PROCESO 3

Dirección General de AsistenciaTécnica y Tecnológica

1

Dirección de Capacitación 1 - 2 – 4 3Dirección General Administrativa 3 1 - 2Dirección de Asistencia Técnica 3 2-4Dirección de Fortalecimiento 4 - 6Jefatura de Gestión Legal 5

30 Técnicamente, un proceso está compuesto por un conjunto de operaciones secuencialmentedispuestas; a su vez, cada operación puede dar origen a uno o más procedimientos. Unprocedimiento esta conformado por un conjunto de tareas secuencialmente dispuestas; unatarea, a su vez es toda acción física o mental.

Realizar eventos decapacitación Prestar asistencia

técnica Contratar consultoríaspara fortalecimiento

12

3

Recibir demandasdecapacitación

Aprobar demandasdecapacitación

Contratar servicios deempresas decapacitación

Evaluar resultadosde lacapacitación

1 2 3 4





La información contenida en la matriz se refiere a la secuencia de operacionescomponentes de cada uno de los procesos, que son llevadas a cabo por lasunidades organizacionales identificadas.

A partir de esta información, se puede elaborar el Manual de Organización yFunciones. Similar metodología se puede utilizar para el Manual de Procesos

4º Identificación y conformación de áreas y unidades organizacionales¿Quiénes?: En función a las operaciones que componen los diferentesprocesos establecidos de acuerdo a la identificación de los usuarios y susnecesidades y de los servicios que ofrece una entidad, se identifica yconforma las unidades organizacionales necesarias (responsables) paraejecutarlas, de acuerdo a la especialización y división del trabajo, de forma talque todas las operaciones sean realizadas por una o más unidadesorganizacionales, tal como se muestra en la Matriz de Procesos.

Posteriormente, se conforma áreas agrupando unidades organizacionales, dela misma o similar especialización con un ámbito de competencia claramentedefinido.

Ejemplo Serie A.

PROC1

PROC1

OPER.1

PROC2

PROC1

PROC2

PROCESOS DETRABAJO

¿Cómo?

R

R

R

R

R

RESPONSABLES¿Quiénes?

USUARIOS

EXTERNOS

INTERNOS

CLIENTES

MISION

PROD.INTERM.(APOYO)

PROD.1

PROD.2

PROD.INT.

PRODUCTOSGENERADOS

¿Qué?

PROD.FINALES

OBJETIVOS





Ejemplo Serie B.

Dirección Departamental de Asistencia técnica

Con estos elementos se diseña la estructura orgánica, que siguiendo el ejemplocitado sería:

Gráfico N° 25Identificación y Conformación de Áreas y Unidades Organizacionales

De acuerdo al grado de autoridad, especialización y la complejidad de la

operación, se determinará el nivel jerárquico de cada una de las diferentesunidades organizacionales necesarias para ejecutar las operaciones y de losprocedimientos que de ellas se deriven.

Los niveles jerárquicos Directivo, Ejecutivo y Operativo que señala el artículo 20ºde las Normas Básicas del SOA, se refieren específicamente a las empresas einstituciones descentralizadas:

Cuadro N° 3Niveles Jerárquicos

NIVELES

JERARQUICOS

DIRECTIVO EJECUTIVO OPERATIVO

Empresas eInstituciones

DescentralizadasDirectorio

Gerencia GeneralDirección Ejecutiva

Direcciones oGerencias de Área y

dependencias

Las demás entidades públicas se rigen mediante las siguientes disposicioneslegales:

La Ley de Organización del Poder Ejecutivo y sus DecretosReglamentarios, que establece los niveles jerárquicos de los Ministerios.

Jefatura deGestión Legal

Dirección GeneralAdministrativa

Dirección deAsistencia Técnica

Dirección General deAsistencia Técnica y

Dirección deFortalecimiento

Dirección deCapacitación

Máxima AutoridadEjecutiva





La Ley de Descentralización Administrativa y su Decretos Reglamentarios,que determinan la estructura orgánica de las prefecturas.

La Ley de Municipalidades, que establecen los niveles jerárquicos en losGobiernos Municipales.

Otras normas de organización administrativa que regulan a las entidadesautárquicas e instituciones descentralizadas.

5º Clasificación de las Unidades: las unidades organizacionales de una entidadpública se clasifican en:

Sustantivas: que son las que contribuyen directamente a logro de laMisión y objetivos de la entidad.

Administrativas o de apoyo: que son las que contribuyen indirectamenteal logro de la Misión y objetivos institucionales.

De asesoramiento: que son las que prestan servicios de asesoramientopara el cumplimiento de la Misión y objetivos institucionales.

La clasificación de las unidades organizacionales referidas al ejemplo que seha desarrollado es:

Unidades sustantivas:

Dirección General de Asistencia Técnica y Tecnológica.

Dirección de Asistencia Técnica. Dirección de Fortalecimiento. Dirección de Capacitación.

Unidad Administrativa:

Dirección General Administrativa.

Unidad de Asesoramiento:

Jefatura de Gestión Legal.





Gráfico N° 26

Clasificación de Unidades Organizacionales

6º Alcance de control: es el número de unidades y equipos de trabajodependientes de cada unidad organizacional, se establecerá de manera tal,

que no diluya su capacidad de dirección. No es válida la relación dedependencia de una sola unidad organizacional respecto a otra.

Unidad deAsesoramiento

UnidadesSustanciales

UnidadAdministrativa

Jefatura deGestión Legal

Dirección General

Administrativa

Dirección deAsistencia Técnica

Dirección General deAsistencia Técnica y

Dirección deFortalecimiento

Dirección deCapacitación

Máxima AutoridadEjecutiva





Gráfico N° 27Alcance de Control

7º Desconcentración: es la acción administrativa por la que se delega lanecesaria capacidad decisoria técnica y administrativa en unidadesorganizacionales, que por razones de un mejor servicio al usuario seencuentran separadas física o geográficamente de la entidad matriz, la cualejerce autoridad de línea sobre las mismas. Este puede ser el caso, de laexistencia de un Almacén Central y Sub Almacenes desconcentradosfísicamente.

Gráfico N° 28

Desconcentración

8º Descentralización: es la acción administrativa por la cual se delega a lasentidades amplia capacidad de decisión en lo técnico, administrativo yfinanciero para la ejecución de determinadas actividades. Tienen personería

jurídica, patrimonio propio e independencia de gestión de la entidad; sinembargo, están sujetas al control de ésta que ejerce tuición sobre su

Equipos deTrabajo Equipos deTrabajoAlcance deControl

Nivel Desconcentrado





funcionamiento. Este es el caso del Instituto Nacional de Estadística (INE) quees una institución descentralizada que depende del Ministerio de Hacienda.

Gráfico N° 29Descentralización

9º Definición de los canales y medios de comunicación: una vez definidaslas áreas y unidades organizacionales, se establecen los canales y medios decomunicación de acuerdo al tipo de información que se maneja, de modo quehaga coherente al accionar de las entidades, de acuerdo a los siguientescriterios:

Los canales de comunicación formal se establecen a través de las

relaciones de autoridad de línea y funcional, las mismas que tienen quecomplementarse y ser utilizados permanentemente.

Se especificarán las características de la información que se genera, lacual debe ser útil y adecuada para todos los usuarios y para el proceso detoma de decisiones.

Se determina la periodicidad y el medio oral o escrito; si es escrito, seseñala claramente el contenido y la forma (narrativa, estadística o gráfica)de la información a transmitir.

Según el tipo de información a transmitir, los canales y medios de

comunicación pueden ser:

Descendente: que es la que se utiliza cuando la comunicación fluye de losniveles superiores de la estructura organizacional hacia los inferioressiguiendo un orden de jerarquía y conducto regular.

En la comunicación descendente se tiene fundamentalmente los siguientesmedios: instrucción escrita o verbal de trabajo, sesiones de capacitación,descripciones del puesto, reuniones y otros mecanismos similares. Este tipo deinformación es crucial para el funcionamiento adecuado del áreaorganizacional.

Nivel Descentralizado





Ascendente: se manifiesta cuando la comunicación fluye de los nivelesinferiores de la estructura organizacional hacia los superiores respetando elorden jerárquico y siguiendo el conducto regular. Normalmente se la

transmite a través de informes de trabajo o sugerencias que son usadaspara la toma de decisiones.

Cruzada: se da entre una unidad organizacional y otra de nivel jerárquicomenor, igual o superior; es decir, la información no sigue el conductoregular, sino que emplea una comunicación directa a fin de lograr rapidez ycomprensión en la información que se desea transmitir. También, seconoce con el nombre de comunicación horizontal.

El tipo de información que se transmite regularmente se clasifica, considerandosu importancia, destino y tipo, en:

Información confidencial: se debe establecer que todo documento oasunto confidencial, sea supervisado directamente por la autoridadejecutiva de mayor jerarquía, manteniendo un control directo del mismo.

Información rutinaria: es la información que fluye por toda laorganización y se refiere a la generada por los procedimientos que sedesarrollan en el cumplimiento de las tareas inherentes a cada unidadfuncional.

Gráfico N° 30Comunicación Formal

10º Determinación de las instancias de coordinación interna: Lasinstancias de coordinación se crean para el tratamiento de asuntos entre áreasy/o unidades organizacionales conformando Consejos y/o Comités.Dependiendo de las funciones asignadas pueden clasificarse en:

Consejos: Son los que, según las características de la entidad, requierenregular de manera permanente políticas y estrategias para el logro de losobjetivos institucionales. Poseen una amplia gama de competencias y sumisión es generalmente de alto nivel, ejerciendo influencia sobre los

DESCENDENT

ASCENDENTE

HORIZONTAL





órganos decisionales. Son parte, generalmente, de la estructuraorganizacional de la entidad y pueden ser normativos y técnicos.Un consejo puede estar conformado por personal de planta de la entidad o

vinculado a la misma, dependiendo de las funciones que debe cumplir.Según el tiempo de vigencia pueden ser permanentes (forman parte de laestructura formal), o transitorios (desaparecen una vez que cumplen sufunción).

Comités: Son equipos de trabajo creados para el cumplimiento defunciones como ser guiar y dar consejo, tienen la potestad de recomendar soluciones. Pueden ser:

Informativos, de asesoramiento o de resolución de problemas.

Ejecutivos, que recomiendan las políticas y objetivos a seguir por la entidad

y están conformados por miembros pertenecientes a su nivel ejecutivo.

Especiales, se conforman para realizar un trabajo concreto; es decir, notratan asuntos rutinarios.

Mixtos, se conforman para coordinar las actividades de dos o más comités.

En relación al tiempo de vigencia pueden ser permanentes o transitorios.

Comisiones: Se crearán con el objeto de cumplir una misión específica,al término de la cual se disuelven en forma inmediata.

Tanto la conformación de Consejos como de Comités, tienen que contar conlos instrumentos legales para su creación según lo establecido en las NormasBásicas del Sistema de Organización Administrativa.

Servicio al usuario: Se han de generar mecanismos de orientacióndestinados a facilitar las gestiones de los usuarios, como ser letreros quecontengan en forma literal o gráfica el flujo de un trámite.

También se pueden definir canales y medios que permitan la resolución deasuntos individuales de los usuarios y de interés público para la recepción,registro, canalización y seguimiento de sugerencias, reclamos, denuncias ocualquier otro asunto similar.

11º Definición de instancias de relacionamiento interinstitucional: Todaslas entidades tienen relaciones con otras en el ámbito de sus competencias.Dependiendo de la naturaleza de sus funciones, las instancias derelacionamiento pueden ser de:

Tuición: Se manifiesta cuando una entidad pública ejerce autoridad delínea sobre otra y tiene la facultad de realizar el control externo posterior, yla promoción y vigilancia del funcionamiento de la misma.

Funcional: Se establece cuando la entidad ejerce autoridad funcionalsobre otra en la materia de su competencia y especialización.





Complementación: Se expresa cuando la entidad interactúa con otra en

el tratamiento de asuntos de interés compartido.

Se debe formalizar las instancias de relación interinstitucional mediante uninstrumento jurídico o convenio, de acuerdo a la importancia y grado de lasrelaciones a establecer.

12º Formalización del diseño organizacional: El Manual de Organización yFunciones y el Manual de Procesos se constituyen en los documentos básicosdonde se formaliza el diseño de la estructura organizacional de una entidadpública. Estos documentos son aprobados por la Máxima Autoridad Ejecutivade la entidad mediante el instrumento legal que corresponda (resolucióninterna).

El Reglamento Específico es un documento que regula las acciones, losrecursos, los responsables y el tiempo necesario que se requiere para laimplantación y funcionamiento del Sistema de Organización Administrativa enla entidad.

La presentación de este documento para su compatibilización por el ÓrganoRector es de carácter obligatorio, en estricto cumplimiento a lo dispuesto enLey N° 1178.

El Manual de Organización y Funciones contiene información sobre laestructura diseñada (organigrama), los objetivos y funciones inherentes a cadauna de las áreas y unidades organizacionales establecidas, precisando la

relación de dependencia de cada una de ellas respecto a las demás, losmedios y canales de comunicación y las instancias de coordinación.

El Manual de Procesos describe las operaciones y procedimientos quecomponen los procesos que se realizan en una entidad pública para cumplir con su Misión institucional y alcanzar sus objetivos. Para su visualizacióngráfica se pueden utilizar diagramas de flujo.

3.4. Implantación del Diseño Organizacional3.4.1. ¿Qué es la implantación del Diseño Organizacional?

Es el proceso mediante el cual se implanta la estructura organizacional en la

entidad, de modo que ésta se ajuste al Plan Estratégico Institucional y Programade Operaciones Anual de una entidad pública.

Se tiene que implantar la nueva estructura organizacional en la entidad en base alos resultados del diseño organizacional, conforme a lo establecido en las NormasBásicas del Sistema de Organizacional Administrativa.

3.4.2. ¿Cuál es el contenido de un plan de Implantación?

Una vez aprobado el diseño organizacional y formalizado a través de laaprobación del Manual de Organización y Funciones y del Manual de Procesos se





procederá a la elaboración de un plan de implantación que deberá ser aprobadopor la MAE de la entidad conteniendo los siguientes puntos.

1º Objetivos: Que permitan reconocer los resultados a alcanzar en términos detiempo y costo.

2º Estrategias de implantación: Se refiere a definir el camino y métodoespecífico para lograr la implantación de la estructura organizacional. Para ello,se puede utilizar las siguientes estrategias dependiendo de la magnitud de loscambios a introducir en la estructura organizacional de una entidad pública:

Instantáneo: Se utiliza cuando los cambios no involucran un gran númerode unidades organizacionales o que por su sencillez y condicionesfavorables para su implantación no se precisa de un gran esfuerzo decapacitación.

Piloto: Que consiste en realizar un ensayo del diseño propuesto solo enuna parte de la organización con la finalidad de medir su eficacia. Suprincipal utilidad radica en que permite introducir los cambios en una escalareducida y realizar cuantas pruebas sean necesarias para averiguar lavalidez y efectividad de la estructura organizacional propuesta antes deimplantarla de manera global.

En paralelo: Se usa cuando los cambios propuestos se introducen yoperan simultáneamente, sin modificar la estructura organizacional vigente.Esto permite introducir los ajustes sin crear problemas de resistencia alcambio por parte de los funcionarios públicos, al tiempo que da lugar a que

la nueva estructura se implante gradualmente antes de que se modifique laanterior.

Por aproximaciones sucesivas: Que consiste en seleccionar partes deldiseño propuesto e implantarlas sin ocasionar grandes alteraciones yavanzar al siguiente paso, solo cuando se haya consolidado el anterior. Esaplicable a cambios de gran magnitud.

Mixto: Que es la combinación de los anteriores métodos de implantacióndescritos.

3º Cronograma de actividades: Se tiene que diseñar un cronograma de

actividades que muestre en forma lógica y ordenada el proceso deimplantación de la estructura organizacional, estableciendo los tiempos deinicio y terminación de cada actividad, los responsables y la interrelación conotras actividades.

4º Recursos humanos, materiales y financieros: Una vez que el cronogramade implantación ha sido elaborado y aprobado, el siguiente paso consiste endefinir los recursos humanos, materiales y financieros que se estimannecesarios para implantar el plan.





5º Responsables de la implantación: Es necesario determinar quién o quiénesson los responsables del diseño del plan, de la ejecución de la implantación,del seguimiento y de la evaluación de los resultados.

6º Programas de orientación y difusión: Se tiene que diseñar programas dedifusión y orientación consistentes en manuales, guías o instructivos, a fin deinternalizar y socializar en los funcionarios los cambios que se van a introducir en la estructura organizacional de la entidad.

3.4.3. ¿Cuáles son los requisitos para la Implantación?

La estructura organizacional se establece para alcanzar los objetivos de unaentidad pública, por lo cual su Plan Estratégico Institucional y Programa deOperaciones Anual se constituyen en requisitos fundamentales para laimplantación de la nueva estructura organizacional; además, de la disponibilidad

de recursos financieros, humanos y materiales.

Tanto el personal jerárquico como personal involucrado en los cambios de laestructura organizacional de la entidad, deben participar durante todo el procesopara facilitar la implantación de la estructura diseñada o rediseñada y, con ello, ellogro de sus objetivos institucionales y de gestión.

3.4.4. ¿Cuáles son las etapas a seguir para la Implantación?

Para el proceso de implantación de la estructura organizacional, se hace necesarioconsiderar las siguientes etapas:

1º Difusión del Reglamento Específico del SOA y los Manuales de Organización yFunciones y de Procesos.2º Orientación, adiestramiento y/o capacitación de los funcionarios involucrados en

el cambio.3º Aplicación del plan de implantación en función de la estrategia aprobada.

Gráfico N° 31Implantación de la Estructura Organizacional

Reglamento Específico Manual de Procesos Manual de Organización y

Funciones Plan de Implantación de la

Estructura Organizacional

Estructura OrganizacionalImplantada

Insumo

Proceso

Producto





AUTOEVALUACION

Lea cuidadosamente las preguntas y responda marcando o en cerrando en un círculo la

respuesta correcta, luego verifique las mismas.

Preguntas:

Parte 1: La Administración y su Enfoque Sistémico

1Las funciones fundamentales de la Administración son: laplanificación, la organización, la ejecución y el control.

V F

2Planificar es supervisar de manera continua el trabajo de losfuncionarios.

V F

3La ejecución, en términos simples, es decidir con anticipación quése hará.

V F

4 El control es el proceso que permite garantizar que las actividadesreales se ajusten a las proyectadas.

V F

5Un sistema para considerarse como tal, precisa de tres elementosfundamentales: partes, componentes o subsistemas; interrelaciónde esas partes; y que esas partes persigan un objetivo común.

V F

Parte 2: Aspectos Generales de la Función Organización

6

Con la función organización se busca relacionar eficientemente losrecursos de una organización social, sea ésta pública o privada,para tener una estructura organizacional que permita lograr unamáximo de beneficio social o económico, en razón de sus objetivos

propuestos.

V F

7La departamentalización consiste en agrupar unidades funcionalesque contribuirán al logro de los objetivos de una entidad pública.

V F

8Una de las ventajas de la departamentalización por productos oservicios es que concentra la atención y esfuerzos de la entidad enuna sola línea de productos o servicios.

V F

9 El organigrama es sinónimo de estructura organizacional. V F

10Las estructuras burocráticas o mecanicistas requieren de un mínimode reglas formales y escasa supervisión directa.

V F

Parte 3: El Sistema de Organización Administrativa en Bolivia

11

El objetivo general del Sistema de Organización Administrativa esoptimizar la estructura organizacional de las entidades públicas paraprestar servicios de calidad a los usuarios internos y externos, deforma que acompañe eficazmente los cambios que se producen enel plano económico, político, social y tecnológico.

V F

12Los procesos del Sistema de Organización Administrativa son: elanálisis, diseño e implantación.

V F

13El análisis retrospectivo consiste en determinar la necesidad deajustar la estructura organizacional de la entidad con relación a losobjetivos a plantearse en el POA de la próxima gestión.

V F





14El diseño organizacional es el proceso a través del cual se decidelas recomendaciones de mejora de la estructura de una entidadpública.

V F

15La formalización del diseño organizacional se da a partir de laelaboración del Reglamento específico del Sistema de OrganizaciónAdministrativa.

V F





AUTOEVALUACION

Verifique sus respuestas

Respuestas:

V 1Las funciones del proceso administrativo son la planificación, laorganización, la ejecución y el control.

F 2La función planificación consiste en decidir cursos de acción que vayanacordes con los objetivos de la organización social, para el logro eficaz yeficiente de los mismos.

F 3En términos simples, la función ejecución es ponerse en acción o actuar en función de determinados objetivos.

V 4La función control es el proceso que permite garantizar que las actividadesreales se ajusten a las proyectadas.

V 5Un sistema para considerarse como tal, precisa de tres elementosfundamentales que son: las partes, componentes o subsistemas; lainterrelación de esas partes; y que esas partes persigan un objetivocomún.

V 6

Con la función organización, en términos simples, se busca relacionar eficientemente los recursos de una organización social, sea ésta pública oprivada, para tener una estructura organizacional que permita lograr unamáximo de beneficio social o económico, en razón de sus objetivospropuestos.

F 7

La departamentalización consiste en agrupar personas y funciones dentrode unidades funcionales concretas denominadas departamentos, quecontribuirán al logro de los objetivos planteados por una organización

social.

V 8Una de las ventajas de la departamentalización por productos o servicioses que concentra la atención y esfuerzos de la entidad en una sola líneade productos o servicios.

F 9

Los organigramas son la representación gráfica simplificada de laestructura formal que ha adoptado una organización social en un momentodeterminado. En ningún caso, es sinónimo de estructura organizacional,sino parte de ella.

F 10Las estructuras burocráticas o mecanicistas, al contrario de unaorganización orgánica, requieren de un máximo de reglas formales yprofusa supervisión.

V 11

El objetivo general o central del Sistema de Organización Administrativa

es optimizar la estructura organizacional de las entidades públicas paraprestar servicios de calidad a los usuarios internos y externos, de formaque acompañe eficazmente los cambios que se producen en el planoeconómico, político, social y tecnológico.

V 12Los procesos del Sistema de Organización Administrativa son: el análisisorganizacional, el diseño o rediseño organizacional y la implantación deldiseño..

F 13El análisis retrospectivo consiste en determinar en qué medida laestructura organizacional de una entidad pública ha contribuido al logro delos objetivos plasmados en su PEI y POA.

F 14 El diseño organizacional es el proceso a través del cual se define o ajusta





la estructura de la entidad, en función a los resultados del análisisorganizacional.

F 15

La formalización del diseño organizacional de una entidad pública, se da a

partir de la elaboración del Manual de Organización y Funciones y elManual de Procesos, los mismos que deben ser aprobados medianteresolución interna para ser válidos.





GLOSARIO DE TERMINOS

Ámbito de competencia: es la determinación formal de atribuciones que emanan del

marco jurídico administrativo de una entidad pública, dentro de cuyos límites ejerce sumandato público.

Área Organizacional: es parte de la estructura organizacional de una entidad pública,conformada por la unidad cabeza de área y, en su caso, por varias unidadesdependientes.

Atribuciones: son el conjunto de deberes y facultades concedidos a las entidadespúblicas para desarrollar su misión y objetivos institucionales.

Autoridad Funcional: es la facultad de una unidad organizacional para normar, dirigir ycontrolar las actividades que se llevan a cabo en las unidades organizacionales que

dependen directamente de ella.

Autoridad Lineal: es la facultad que tiene una unidad para normar y realizar elseguimiento de las actividades, dentro del ámbito de su competencia de otras áreas ounidades organizacionales que no están bajo su dependencia directa. Se expresa en elalcance de autoridad técnica.

Departamentalización: consiste en agrupar personas y actividades dentro de unidadesfuncionales concretas denominadas departamentos, las cuales contribuyen al logro de losobjetivos estratégicos y operativos de una entidad pública.

Estructura Organizacional: es el conjunto de áreas y unidades organizacionales

interrelacionadas entre sí, a través de canales de comunicación, instancias decoordinación interna y procesos establecidos por una entidad para cumplir con susobjetivos estratégicos y operativos.

La estructura organizacional de una entidad pública, se refleja en el Manual deOrganización y Funciones, y Manual de Procesos.

Operación: es el conjunto de actividades o funciones establecidas de manera sistemáticapara el logro de los objetivos de un área y/o unidad organizacional.

Proceso: es el conjunto de operaciones secuencialmente dispuestas que se ejecutanpara alcanzar los objetivos estratégicos y operativos de una entidad pública.

Procedimiento: es la secuencia de tareas específicas que se efectúa en un puesto detrabajo, para realizar una operación o parte de ella.

Tarea: es cada una de las acciones físicas o mentales que se realiza en un puesto detrabajo, para llevar a cabo un procedimiento de determinado.

Relacionamiento Interinstitucional:

a) De complementación, cuando una entidad pública requiere interactuar con otraen asuntos de interés compartido.





b) De relación funcional, cuando una entidad pública ejerce autoridad funcionalsobre otra en áreas de su competencia.

c) De tuición, cuando una entidad pública tiene autoridad para ejercer el controlexterno posterior y la promoción y vigilancia de la implantación y funcionamientode los sistemas de administración y control interno de otra entidad o instituciónpública.

Usuario externo: ciudadano que utiliza los servicios y/o bienes que produce una entidadpública. Es decir, los servicios o productos terminados.

Usuario interno: funcionario público que utiliza y agrega valor a los servicios o bienesque produce otro funcionario de la misma entidad, sea de su misma unidad u otradiferente. Es decir, recibe y produce servicios y productos intermedios.





BIBLIOGRAFIA

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Franklin, Benjamín Enrique, Organización de Empresas: Análisis, Diseño yEstructura, Edit. Mc Graw – Hill, México D.F., 2001.

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Fulmer, M. Robert, Administración Moderna, Edit. Diana, México D. F.; 1986

Hampton, R. David, Administración, Edit. Mc Graw – Hill, México D.F.; 1994.

Koontz, Harold & Weihrich, Heinz, Administración: Una Perspectiva Global, Edit. McGraw – Hill, México D.F., 1994.

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Normas

Ley No. 1178 de Administración y Control Gubernamentales, de 20 de julio de 1990.

Resolución Suprema No.217055: Normas Básicas del Sistema de OrganizaciónAdministrativa, de 20 de mayo de 1997.





ANEXO 1METODOLOGÍA DE ANÁLISIS ORGANIZACIONAL (PES)

La Planificación Estratégica Situacional como método para el AnálisisOrganizacional

La Planificación Estratégica Situacional (PES) es un método que permite analizar laestructura organizacional de una entidad pública en un momento dado. Es decir, suaplicación es factible para realizar el análisis retrospectivo, prospectivo o coyuntural.

La PES tiene cuatro momentos clave en su aplicación:

1º El Explicativo: que se refiere al proceso por el cual un decidor “explica” una realidadcon la finalidad de actuar en ella y obtener algún resultado preestablecido.

2º El Normativo: que es la selección de los medios necesarios para alcanzar losobjetivos del decidor. En este momento, el análisis toma forma como un conjuntocoherente de “ideas” de acción.

3º El Estratégico: que tiene que ver don la definición de las estrategias y tácticas paracrear viabilidad en las decisiones asumidas por el decidor, en función al análisis de lasintenciones y posibilidades de acción que poseen los otros decisores.

4º El Táctico operacional: que es el momento de “hacer”. Es decir, es el espacio entreel conocimiento y la acción.

Gráfico N° 1

Momentos de la Planificación Estratégica Situacional

Aplicación del PES

El PES como método de análisis organizacional, posee un conjunto de criterios que sonimportantes observar a momento de su aplicación. Estas se describen a continuación.

PES

MomentoExplicativo I

MomentoNormativo II

MomentoEstraté ico III

MomentoTáctico





Paso 1: Identificación del problema objeto de análisis

Un problema es una insatisfacción o la falta de algo expresada por un actor (funcionariopúblico), que emerge a raíz de la discrepancia entre una situación constatada y unanorma o situación que él acepta o que tiene como referencia.

El funcionario o los funcionarios responsables del análisis organizacional detectan queexisten incoherencias entre la estructura y los objetivos institucionales o, en su caso, en laforma de aplicar las normas, criterios y metodologías del SOA.

Un problema puede ser:

Un concepto relativo: lo que constituye un problema para un funcionario puede noserlo para otro.

Una situación inaceptable: para el funcionario que lo motiva para resolverlo, siendoo no parte de sus funciones.

Alterable: un problema que no tiene solución deja de ser un problema paraconvertirse en un marco restrictivo para la acción; en este caso, para el logro de losobjetivos de la entidad pública.

Paso 2: Clasificación de los problemas

Los problemas pueden clasificarse según distintas categorías; sin embargo, los máscomunes son:

Según su vigencia en el tiempo: actuales y potenciales. Por ejemplo, los que hanemergido como consecuencia de no interrelacionar objetivos de gestión con el diseñode la estructura (problema actual) o el no considerar una posible modificación de laLey de organización del Poder Ejecutivo en el análisis de la nueva estructura(problema potencial).

Según el tiempo de aparición: nuevos y pre – existentes. Como por ejemplo, la faltade actualización de nuevos procesos como resultado de la implantación detecnología en la emisión de boletas de pago (problema nuevo) o no resolver la faltade formalización de los procesos a través de una resolución interna (problema pre –existente).

Según su complejidad: simples o estructurados, complejos o cuasi estructurados. Por ejemplo, cuando producto del análisis se detecta que se tienen que rediseñar solouna parte de la estructura organizacional de una entidad, tal como procesos, canalesde comunicación y otros (problema simple o estructurado) o cuando se tiene quediseñar y/o rediseñar por completo la estructura organizacional de una entidadpública (problema estructurado o cuasi estructurado).

Paso 3: Dimensiones de los problemas

Cuando se define un problema, se tiene que tomar en cuenta al menos cuatrodimensiones. Estas, más un ejemplo, se pueden observar en el siguiente cuadro:





Cuadro N° 1Dimensiones de los Problemas

En este contexto, también se tiene que establecer:

El valor o posibilidad de cada problema para el decisor y su entidad pública. La posibilidad de enfrentarlos con éxito. El costo en el que se incurrirá si a futuro se posterga la resolución del problema.

Paso 4: Selección de problemas

En primera instancia se debe hacer un Análisis de Riesgos con relación a dosparámetros:

a) Importancia del Riesgob) Frecuencia de ocurrencia del riesgo

Los valores asignados se pueden visualizar en las siguientes tablas:

Tabla N° 1Análisis de Riesgos: Importancia del Riesgo

CALIFICACION SIGNIFICADO1 POCO NO AFECTA AL LOGRO (*)

2 SIGNIFICATIVO AFECTA AL LOGRO(**)PERO NO IMPIDE

3 MUY SIGNIFICATIVO IMPIDE EL LOGRO (***)

REFERENCIAS:(*) = RIESGO RESIDUAL(**) = PUEDE ATRASAR EL LOGRO DEL OBJETIVO(***) = RIESGO ALTO

CAPACIDAD PARAVER LA REALIDAD

Habilidad parabuscar y percibir enforma adecuada almedio.

SENTIDO DEIDENTIDAD

Qué es, qué finespersigue y qué es loque hace.

ADAPTABILIDAD

Habilidad pararesolver problemas.

INTEGRACION

Los fines personalescon los de laorganización.

CAPACIDAD PARAVER LA REALIDAD

Insuficientes ydesarticuladosprocesos sustantivos

administrativos.

SENTIDO DEIDENTIDAD

Inadecuadacomprensión einterpretación de losob etivos de la or .

ADAPTABILIDAD

Lenta e inoportunaadaptación de laestructura a loscambios externos.

INTEGRACION

Dispersión yduplicación defunciones entre lasunidades.





Tabla N° 2

Análisis de Riesgos: Frecuencia de Ocurrencia

CALIFICACIÓN SIGNIFICADO1 REMOTA POCO FRECUENTE

O NO OCURRIRA2 POSIBLE FRECUENTE O

PODRÁ OCURRIR3 PROBABLE MUY FRECUENTE O

SEGURO QUE OCURRIRÁ

Tabla N° 3Nivel de Riesgos - Tabla de Resultados

FOIR

1 2 3

1 (1X1) (2X1) (1X3)2 (2X1) (2X2) (2X3)3 (3X1) (3X2) (3X3)

B = CUANDO X ES MENOR O IGUAL A 2M= CUANDO X ES MAYOR A DOS Y MENOR IGUAL A 5A= CUANDO X ES MAYOR A 5 Y MENOR IGUAL A 9

X 2 2 X 5 5 X 9

Para seleccionar problemas se requiere de un conjunto de criterios que permitanestablecer sí se escoge uno o más para su correspondiente resolución según el grado deriesgo.

Estos criterios se pueden observar en la siguiente tabla:

B MM A AAAMB





Tabla N° 4Selección de Problemas

Criterios de SelecciónProblemas

Valor (A,M,B)

Eficacia paraEnfrentarlos

Costo dePostergación

Selección(SI / NO)

P1P2P3P4….Pn

REFERENCIAS:

A = Alto; M = Medio; y B = Bajo

Tabla N° 5Ejemplo de Selección de Problemas31

Criterios de Selección

ProblemasValor

(A,M,B)

Eficaciapara

Enfrentarlos

Costo dePostergación

Selección(SI / NO)

1. Insuficientes y

desarticulados procesossustantivos y administrativos.

M B A NO

2. Lenta e inoportuna adaptaciónde la estructura a los cambiosexternos.

B A ASI

Paso 5: Explicación del problema

Con la explicación de un problema se busca distinguir entre consecuencias, descriptores ycausas.

Las consecuencias, son los efectos que causa el problema sobre otros ámbitos de la

realidad.

Los descriptores, son manifestaciones o síntomas que los afectados perciben(funcionarios o entidad pública) sin tener la necesaria conciencia de las causas yconsecuencias del problema.

Las causas, son el proceso de generación del problema.

31 Los problemas han sido extractados del presente texto de manera arbitraria y solo parafines de ejemplo.

PROBLEMA

SELECCIONADO





Normalmente se identifica una causa clave o nudo crítico, que es aquella cuyamodificación origina cambios significativos positivos en los descriptores. Una causa clavetiene que cumplir tres condiciones:

Impacto significativo en las manifestaciones del problema. Posibilidad de actuar directa y prácticamente sobre ella (centro práctico de acción). Oportunidad política de incidir sobre ella para modificarla.

Por otra parte, existe una delimitación de la gobernabilidad del decisor en el problema(funcionario público), ya que generalmente no tiene la capacidad para incidir (alterar)todas las causas claves de un problema. A medida que un decisor controla un mayor número de causas clave, su gobernabilidad sobre el problema será mayor y viceversa.

Cuando se realiza el análisis organizacional es fundamental identificar quién o quiénespueden incidir sobre las causas claves que el decisor no controla, ya que permitirá saber

a quién o quiénes demandar el enfrentamiento del problema.

Gráfico N° 2Ejemplo de Identificación de Consecuencias, Descriptores

y Causas de un Problema

Paso 6: Momento normativo

En este momento el plan de análisis organizacional toma forma como un conjunto

coherente de “ideas” de acción. Es decir, se elabora:

El plan o programa direccional: que es el conjunto orgánico de operaciones ydemandas de operación que el decisor considera necesarios para alterar la situacióninicial de un problema y dirigirla en función de los objetivos esperados por el decisor.

La demanda de operación: son las exigencias o peticiones que el decisor deberealizar a otros decisores para enfrentar una causa clave.

Los pasos para el diseño de un plan son:

Lenta e inoportunaadaptación de laestructura a loscambios externos.

Excesivos yamplios niveles

jerárquicos.

Excesivos yamplios tramosde control.

Lentos einoportunoscanales decomunicación.

Dispersión yduplicación defunciones.

Inexistencia devinculación conel PEI y POA dela entidad.

Inexistencia deprocesos yprocedimientos.

Inadecuadaidentificación deservicios yusuarios.

Inapropiadoproceso deanálisisorganizacional.

Intrascendente gestiónde la entidad pública

Inadecuado logro deobjetivos institucionales Prestación de servicios

deficiente

Enunciado

Consecuencias

Descriptores

Causas





1º Definición de los objetivos: consiste en definir qué se quiere lograr en el ámbitode cada problema.

Los objetivos son:

Terminales, si se dan cambios esperados en el tiempo de gestión en los descriptoresdel problema. Estos se formulan a partir de los descriptores.

Intermedios, cuando se manifiestan cambios estimados en el tiempo de gestión de lascausas claves para lograr una modificación positiva de los descriptores del problema.Estos se formulan a partir de los descriptores de las causas claves.

Gráfico N° 3Identificación de Objetivos

Gráfico N° 4Ejemplo de Identificación de Objetivos

Descriptoresde CausasClave Dcc

CC 1Dcc 1.1Dcc 1.n

CCnDcc n.1Dcc n.n

ObjetivosIntermedios

OI

CC 1OI 1.1OI 1.n

CCnOI n.1OI n.n

Descriptoresdel Problema

D

D 1

D n

ObjetivosTerminales

OT

OT 1

OT n

Excesivos y amplios niveles jerárquicos.

Excesivos y amplios tramos de control.

Lentos e inoportunos canales decomunicación.

Dispersión y duplicación de funciones.

Efectuar un análisis de las normas deor anización administrativa de la entidad.

Determinar las funciones de cada unidadde supervisión.

Analizar la calidad de los servicios quepresta la entidad.

Realizar un análisis de consistencia de lasfunciones y competencias de unidades.

Causas Claves Objetivos Intermedios





Gráfico N° 5Ejemplo de Identificación de Objetivos (Continuación)

2º Construcción del árbol de objetivos: para diseñar el plan de análisis organizacional,conviene construir un árbol de objetivos, ya que se constituye en una herramienta que

permite ordenar lógicamente las relaciones entre los objetivos intermedios yterminales a lograr con relación al problema; así como, el rol que deberán desempeñar los diversos actores involucrados.

Gráfico N° 6Construcción del Arbol de Objetivos

Actor 1 Actor 2 Actor 3 Actor 4Actor quePlanifica

Descriptores

Intrascendente gestión de la entidad pública.

Inadecuado logro de objetivos institucionales.

Prestación de servicios deficiente.

Incrementar el impacto de la gestión en ello ro de los ob etivos de desarrollo del

Alcanzar los objetivos de la entidad coneficiencia.

Mejorar la prestación de servicios.

Descriptores Objetivos Terminales

ObjetivoIntermedio

1Objetivo

Intermedio2

ObjetivoIntermedio

3

ObjetivoIntermedio

4

ObjetivoTerminal 1

ObjetivoTerminal 2

ObjetivoTerminal 3





Gráfico N° 7Ejemplo de Construcción del Arbol de Objetivos

DirecciónJurídica

Dirección deAdministración

MáximaAutoridadEjecutiva

Dirección deRecursosHumanos

Dirección deOrganizaciónAdministrativa

Descriptores

3º Diseño de Operaciones: las operaciones son los medios necesarios paramaterializar los objetivos intermedios y, por ende, alcanzar los objetivos terminalesesperados por el decisor con relación a un problema. Una operación es la unidadbásica del plan y se define como una relación.

El plan para enfrentar un problema de organización administrativa complejo, estáformado por operaciones y demandas de operación.Las operaciones se diseñan a partir de las causas claves que se encuentran bajo elcontrol del decisor, con el propósito de modificar su situación original y alcanzar elobjetivo intermedio esperado.

El pre-diseño de una operación tiene que contener:

La identificación de los beneficiarios: ¿quiénes son los receptores de los bienes yproductos de la operación?.

La definición del producto: ¿cuáles son los bienes o servicios que se obtendrán dela ejecución de la operación?.

La definición de los resultados (objetivos): ¿cuál es el impacto esperado en lascausas claves (objetivos intermedios) y en el problema (objetivos terminales)?.

Efectuar unanálisis de lasnormas deorganizaciónadministrativade la entidad.

Determinar las funcionesde cadaunidad de

supervisión.

Analizar lacalidad de losservicios quepresta laentidad.

Realizar unanálisis deconsistenciade lasfunciones y

competenciasde unidades.

Incrementar elimpacto de lagestión en ellogro de losobjetivos dedesarrollo delpaís.

Alcanzar losobjetivos dela entidad coneficiencia.

Mejorar laprestación deservicios.





Tabla N° 6Ejemplo de Diseño de Operaciones

Objetivo Intermedio: Analizar la calidad de los servicios que presta la entidad.

Identificar las necesidades de servicios de los usuarios externos en función ala Misión institucional.

Analizar la cobertura de los servicios con relación a cantidad y calidad.

• Proponer mejoras en la prestación de los servicios de acuerdo al tipo deusuario.

4º Demanda de Operaciones: son las exigencias que el decisor formula a otros actorespara atender y modificar aquellas causas claves que están fuera de su control

Tabla N° 7Ejemplo de Demanda de Operaciones

Actor:MAE Objetivo Intermedio: Dispersión y duplicación de funciones.

Solicitar evitar la discrecionalidad en la asignación de funciones.

• Demandar el cumplimiento de la normativa de organización administrativa queregula estructura organizacional de la entidad.

• Proponer la redistribución de funciones de acuerdo a los objetivos de cadaunidad.

5º Plan Dual: es una relación normativa y coherente de actos de intervenciónde la definición de operaciones y las demandas de operación, por parte de undecisor.

Estos actos están orientados a alterar la situación problemática original(situación inicial), para convertirla en una situación esperada (situación objetivo)durante el tiempo de gestión.





Gráfico N° 8

Momento Normativo

Paso 7: Momento estratégico

Una estrategia es la forma de crearle viabilidad al conjunto de operaciones y demandasde operación que el decisor considera necesarios para la materialización de los objetivosde su plan.

La estrategia expresa la voluntad política para realizar el plan de análisis organizacional yes el medio requerido para encadenar situaciones crecientemente favorables para el plan.

Las tácticas son aquellas acciones necesarias para viabilizar las operaciones sustantivasdel plan.

Toda estrategia y sus tácticas deben responder a las siguientes preguntas:

¿Para qué?: la estrategia debe orientarse a viabilizar los objetivos del plan.

¿Con quiénes?: con los actores internos y externos involucrados en la solución delproblema a ser atendido con el plan.

¿Con qué probabilidad de éxito?: va a depender de la relación de fuerzas entre el decisor y los actores internos y externos involucrados.¿Cómo?: son las estrategias de alianza y de confrontación (y sus tácticas) resultantes delanálisis estratégico realizado por el decisor.

Los pasos para realizar el análisis estratégico son:

1º Identificación de los decisores vinculados: que son los actores internos yexternos vinculados a la resolución del problema.

Situación ObjetivoProblema Mejorado

D 2

D 3

CC21

CC22

D 1

CC11

OP1 DOP1

CC22

OP2 OP3 OP4

Descriptores delProblema

Descriptores de las

Causas Claves

Plan o ProgramaDireccional





2º Análisis de posiciones: respecto a las actitudes que asumirán los distintosdecisores involucrados en la resolución del problema.

3º Análisis de fuerzas: que son las manifestaciones de apoyo y/o rechazo que surgenen la resolución del problema.

4º Definición de estrategias y tácticas: consiste en la identificación de las estrategias aseguir para conferir viabilidad a las operaciones del plan y la formulación de lastácticas para la concreción de dichas estrategias.

Las tácticas son el conjunto de operaciones (OPK) que se encadenan en el tiempopara viabilizar las operaciones sustantivas (OP) del plan. Su encadenamientorepresenta una trayectoria.

La síntesis de una estrategia se expresa en una trayectoria capaz de construirle

viabilidad al plan.

Los tipos de estrategia, por lo general, pueden ser de tres tipos:

Cooptación: que es la adhesión voluntaria de otros decisores (actores internos yexternos) al plan, sin ceder algo a cambio.

Cooperación: implica negociaciones en las cuales los decisores involucradossacrifican o posponen parte de sus intereses en beneficio de objetivos comunes.

Confrontación: supone la interacción con decisores cuyos intereses son opuestos.

Tabla N° 8Momento Estratégico

Operaciones yDemandas del Plan

Motivación de losActores

InvolucradosEstrategias Tácticas

AS1: fuerterechazo

Confrontación Aplicación de lanorma

OP1AS2: medianoapoyo

Negociación,cooptación

Ceder espacios depoder

DOP1

OPn





Tabla N° 9Ejemplo de Momento Estratégico

Operaciones yDemandas del Plan

Motivación de losActores

Involucrados32 Estrategias Tácticas

MAE: débil apoyoConfrontación

Realizar análisisde percepcióncon usuariosexternos

Identificar lasnecesidades deservicios de losusuarios externosen función a laMisióninstitucional.

DirecciónAdministrativa:mediano apoyo

Negociación ycooptación

Trabajar conjuntamenteen la definiciónde estándares decalidad ycobertura de

servicios

Paso 8. Momento táctico operacional

El momento táctico operacional establece las bases teóricas de articulación einstitucionalización de un sistema de decisiones que permita la conducción del cambiosituacional en el sentido deseado por el decisor.

El Sistema de Decisión, tiene como propósito establecer orientaciones prácticas quehagan posible el análisis organizacional. Es decir, está concebido para identificar lasdemandas políticas y técnicas del entorno, seleccionar creativamente opciones depolítica, garantizar su ejecución, evaluar y corregir el plan a la luz de los resultados y del

cambio situacional.

Su diseño se fundamenta en tres elementos:

1º Procesos: establece el método para el debido ordenamiento y procesamientode la información requerida para la toma de decisiones en cada área y unidadorganizacional.

2º Información: orientada a la toma de decisiones.

3º Organización: distingue los niveles jerárquicos y los ámbitos donde ocurrirán lasdecisiones.

La articulación entre procesos, información y organización va a permitir la definición de unmodelo gerencial público orientado al logro de los objetivos institucionales con relación alanálisis organizacional.

32 Los actores internos decisores involucrados son la MAE y la Dirección Administrativa,respectivamente, de acuerdo al árbol de problemas elaborado.





Gráfico N° 9

Momento Táctico Operacional

Tabla N° 10Ejemplo de Momento Táctico Operacional

Descriptores Objetivos Terminales AreaOrganizacional Intrascendente

gestión de la entidadpública.

Incrementar el impacto de la gestiónen el logro de los objetivos dedesarrollo del país.

Inadecuado logro deobjetivosinstitucionales.

Alcanzar los objetivos de la entidadcon eficiencia.

Prestación deservicios deficiente.

Mejorar la prestación de servicios.

Despacho de laMáxima Autoridad

Ejecutiva

Tabla N° 11Ejemplo de Momento Táctico Operacional

Causas Claves Objetivos Intermedios Unidad Organizacional Excesivos y amplios

niveles jerárquicos.Efectuar un análisis de lasnormas de organizaciónadministrativa de laentidad.

Excesivos y ampliostramos de control.

Determinar las funcionesde cada unidad desupervisión.

Dirección de OrganizaciónAdministrativa

Nivel EstratégicoNivel Ejecutivo

Nivel Operativo

CausaClave

1

OP1 DOP1

Problema

CausaClave

2

OP2 OP3

Identificación y

Explicación del problema

Diseño y demandas deoperaciones

Acciones

Procesos Información Or anización





Lentos e inoportunoscanales decomunicación.

Analizar la calidad de losservicios que presta laentidad.

Dirección de RecursosHumanos

Dispersión yduplicación defunciones.

Realizar un análisis deconsistencia de lasfunciones y competenciasde unidades.

Dirección de OrganizaciónAdministrativa

Paso 9: Informe de recomendaciones33

Como resultado del análisis organziacional producto de un análisis retrospectivo,prospectivo o coyuntural, es necesario preparar el diseño o rediseño de propuestasconcretas de acción y actuación, evaluando sus ventajas y desventajas, preséntandolas amanera de recomendaciones y o propuestas (resultados del análisis).

Con la buúsqueda de opciones de mejoramiento del diseño de la estructuraorganizacional, se efectúa una labor de síntesis de tal forma que se proporcionerespuestas adecuadas a los probemas planteados durante el análisis organizacional.

Antes de emitir el informe de recomendaciones, es necesario considerar los siguientescriterios:

No perder de vista en ningún momento el objetivo del análisis, en particular cuando sellega a la etapa de conclusiones y recomendaciones.

Tomar en cuenta las limitaciones que puedan derivarse de disposiciones jurídicas ,

administrativas y de recursos financieros, humanos y materiales, cuando éstaspresente dificultades para su modificación y acceso.

La experiencia de trabajos realizados con anterioridad puede ser valiosa; sin embargo,hay que evitar a apegarse a soluciones que sigan una cierta tendencia o patróndefinido.

Explorar diferentes alternativas para realizar el diseño o rediseño de la estrucutraorganziacional de una entidad pública siempre con un enfoque integral.

Evitar soluciones que requieran de esquemas o soluciones compeljas.

Dar preferencia a recomendaciones prácticas o viables, entendiendo por talles las quedentro de las posibilidades financieras, materiales, de personal y jurídicas queprevalecen en la entidad pública sean las más factibles de aplicar a la realidad.

Aprovechar toda ayuda disponible con el propósito de llegar a emjores resultados,como es el caso de sugerencias y puntos de vista de funcionarios de la entidad, laasesoría de especialistas, así como propuestas de los usuarios externos y entidadesnormativas.

33 Adaptado de: Franklin Benjamín Enrique, Organización de Empresas: Análisis, Diseño yEstructura, Edit. Mac – Graw Hill, México D. F., 2001, págs. 22 a la 26.





Las etapas a seguir para el informe de recomendaciones son, por lo gneeral, lassiguientes:

1º Preparación de las recomendaciones: la primera etapa consiste en concretar las propuestas o recomendaciones en un documento propositivo, para lo cual el comitéde análisis o el especialista contratado para el efecto, en función de su conocimiento yexperiencia, deben seleccionar las alternativas más viables de diseño o rediñoorganziacional de la estructura organziacional, evaluando las ventajas y las limitacionesde cada una de ellas.Para su presesentación , no necesariamente se dbe incluir todo el conjunto derecomendaciones posibles cuando éstas sean numerosas, sino que convienepriorizarlas considerando su viabilidad a partir de la estimación de los requerimientoshumanos, materiales, financieros y tecnológicos necesarios para su diseño.

2º Tipos de recomendaciones

a) De mantenimiento: conservación general de la estructura organizacional de laentidad pública o, en su caso, cambios que no implican más que reformaselementales, preservando, en términos generales, los mismos servicios, procesos,relaciones de comunicación, etc.

b) De eliminación: supresión de servicios, procesos, procedimientos, áreas y/ounidades organziacionalesm, canales de comunicación, etc.

c) De adición: introducción de nuevos procesos, procedimientos, áreas y/o unidadesorganziacionales, canlaes y medios de comunicación, etc.

d) De combinación: intercalar nuevos procesos y procedimientos con anteriores, aligual que unidades nuevas con otras ya existentes, etc.

e) De fusión: redistribución de atribbuciones mediante la unificación de áreas y/ounidades organizacionales, uificación de procesos y procedimientos, canales decomunicación, instancias de coordinación intern y externa, etc.

f) De modificación: cambios en los servicios, procesos y procedimientos,redistribución de aatribuciones, modificaciones de instancias de coordinación, etc.

g) De simplificación: reducción de procesos y procedimientos u operaciones y tareas,de atribcuiones institucionales, etc.

h) De intercambio: Definición de procesos y procedimientos sustanciales y/oadministrativos, redireccionamiento de atribuciones, redefinción de asignación derecursos, etc. entre unidades organizacionales de una misma área u otras.

3º Elaboración del informe

Para entregar los resultados o recomendaciones del análisis organziacional efectuado,es necesario redactar un informe, el cual, además, de exponer las razones que lofundamentan, facilite el proceso de toma de decisiones de las diferentes autoridades yfuncionarios, áreas y unidades organziacionales que participarán en el diseño orediseño de la estructura organizacional de la entidad pública.





La estructura del informe puede contener las siguientes secciones:

Introducción, que implica una breve descripción del surgimiento de la necesidad de

realizar el análisis organizacional, los mecanismos de coordinación y participación defuncionarios en su desarrollo, así como los propósitos y explicación general acerca desu contenido.

Análisis de la estructura organizacional, a partir de la exposición del origen y laevolución de la organziación; es decir, los cambios, y sucesos de mayor relevancia queha afrontado la entidad pública en forma total o parcial, así como los elementosnormativos que inlfuyeron en la decisión de efectuar el análisis organizacional.

Análisis organizacional (Diagnóstico): definición de las causas y consecuencias delestudio que justifican los cambios o modificaciones posibles en la estructuraorganziacional de la entidad pública.

Propuesta para el emoramiento de la estructura organziacional de la entidad:presentación de alternativas de acción, ventajas y desventajas que puedan darse conlas propuestas planteadas e implicaciones humanas, financieras, materialestecnológicas y jurídicas de los cambios, así como los resultados que se esperan lograr.

Apéndice o anexos: gráficos, cuadros y demás instrumentos de análisis organizacionalutilizados que se consideran elementos auxiliares para la presentación yfundamentación del estudio.

4º Presentación de los resultados del análisis organizacional

Una vez que el informe ha quedado debidamente estructurado, el responsable oresponsables de su elaboración deben convocar a los involucrados directos en elestudio (comité de análisis organizacional) para efectuar una revisión de su contenido;en caso de detectar algún aspecto susceptible de enriquecer o clarificar, se debenrealizar los ajustes necesarios para depurarlo.

Finalizada la verificación, el documento definitivo tendrá que someterse a discusiónpara su modificación y/o aprobación en las siguientes instancias:

Máxima Autoridad Ejecutiva, ya que en él recae la responsabilidad de aprobar elanálisis organizacional efectuado. Es necesario prepararla agenda para su validaciónen las instancias que corresponda por parte de la MAE y dictar la medidas pertinentes

para que se prepare su difusión hacia todos los niveles de la estructura orgánica de laentidad, precisando la forma y contenido que habrán de considerarse para lograr elmayor efecto, participación y socialización posibles.

A los niveles directivos (cuerpos colegiados o directorios), de acuerdo a la normatividadvigente, una vez que el informe haya sido aprobado por la MAE, deberá presentárselo alos miembros de los cuerpos colegiados o directorios, según sea el tipo de entidadpública, para su ratificación.

De existir alguna observación, ésta tendrá que incorporarse en forma inmediata en elinforme.




Para efectos de presentación, se puede hacer un resumen ejecutivo apoyado por unapresentación visual del informe, de tal forma que se facilite su difusión a este nivel.A otros niveles jerárquicos, la misma guía temática definida para la presentación a los

niveles directivos puede ser utilizada para los niveles ejecutivo y de apoyo de la entidadpública, pero ampliando los alcances operativos. Esta guía, a su vez, puede convertirseen el instrumento de difusión y capacitación para los funcionarios, así como un mediopara el seguimiento, control y evaluación de los cambios propuestos.A otras organizaciones públicas, atendiendo a las normas vigentes el informe debehacerse extensivo a otras organizaciones públicas con la que mantiene relaciones detuición o de complementación, con el objeto de fortalecer o reconsiderar los criteriospara el desarrollo de un trabajo conjunto.

organigrama aduana

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