Nº10 Revista Digital de la RED en CALIDAD EN LA ADMINISTRACIÓN

Revista de la Red de Expertos en

EntrevistaJosé Castelazo Presidente del Instituto Nacional de Administración Pública de México

Artículos de ActualidadJoaquín Ruíz López y Eloy Cuéllar Martín Administraciones Públicas y Proyectos de Cooperación Público Privada

Nuestras AdministracionesMéxico, Costa Rica y Perú

Actividades de la Red de Expertos en Calidad en la Administración Pública

Eventos y Convocatorias20121er Semestre

N ú m e r o 1 0

COMITÉ DE REDACCIÓN

FRANCISCO MOYADO ESTRADA

Redactor Jefe. Titular del Órgano Interno deControl en el INALI de laSecretaría de la Función Públicade México.

ELOY CUELLAR

Coordinador institucional de la Red de Expertos en Calidaden la Administración Pública.Evaluador principal de la AEVAL. España.

MARGARITA AULICINO

Coordinadora Latinoamericana dela Red de Expertos en Calidad enla Administración Pública.Programa de Gestión de Calidaddel Ministerio de Salud delGobierno de Buenos Aires.

FUNDACIÓN CEDDETBÁRBARA GÓMEZ

Coordinadora Área Calidad en la Administración Pública.

MARÍA DE LA O SANZ

Gerente del “Programa Red de Expertos”.

[email protected]

ACCESO A LA REDwww.ceddet.org

Revista de la Red de Expertos en Calidad en la Administración Pública

Número 10. 1er Semestre de 2012

R E D D E E X P E R T O S E N

SumarioENTREVISTA

4 José Castelazo. Presidente del Instituto Nacional deAdministración Pública de México

ARTICULO DE ACTUALIDAD

9 Administraciones Públicas y Proyectos de Cooperación PúblicoPrivadaJoaquín Ruíz López y Eloy Cuéllar Martín

NUESTRAS ADMINISTRACIONES

13 MÉXICO. Rogelio Rodríguez Rodríguez La Calidad y el Modelo IWA-4 para el Desarrollo Municipal

20 COSTA RICA. Jennifer Isabel Arroyo ChacónEl Control de Calidad en el Ejercicio de la Auditoría de Estados Financieros

25 PERÚ. Pedro Albújar MorenoEnfoque al Cliente en la Administración Tributaria: Una Visióndesde la Perspectiva del Servicio al Contribuyente

30 ACTIVIDADES DE LA RED DE EXPERTOS EN CALIDAD EN LA ADMINISTRACIÓN PÚBLICA

41 EVENTOS Y CONVOCATORIAS

La presente publicación pertenece a la Red de Expertos en Calidad en la Administración Pública está bajouna licencia Creative Commons Reconocimiento-No comercial-Sin obras derivadas 3.0 España. Por ello sepermite libremente copiar, distribuir y comunicar públicamente esta revista siempre y cuando se reconozca la

autoría y no se use para fines comerciales. Para ver una copia de esta licencia, visite http://creativecommons.org /licenses/by-nc-nd/3.0/es/. Para cualquier notificación o consulta escriba a [email protected].

ISSN: 1989-6638

La Red de Expertos en Calidad en la Administración Pública y las entidades patrocinadoras no se hacen responsables de la opiniónvertida por los autores en los distintos artículos.

Editorial

Constituye una gran satisfacción, presentar el nú-mero 10 de la Revista de la Red de Expertos enCalidad en la Administración Pública, en princi-pio, porque a partir de éste número, desempeño

el cargo de Redactor Jefe, que me han encargado losorganismos que apoyan el proyecto; lo cual, además, re-presenta la oportunidad de contribuir a la difusión de lacalidad, entre los gobiernos y las administraciones públi-cas de nuestros países.

Han pasado poco más de dos lustros, desde que iniciémis trabajos sobre el tema de la calidad en la administraciónpública. Desde entonces, se han producido diversas iniciati-vas, que han permitido expandir los alcances de la calidaden los servicios públicos; una de esas iniciativas, es sin duda,la expedición de la Carta Iberoamericana de Calidad en laGestión Pública, suscrita por los 25 países que conforman elCentro Latinoamericano de Administración para el desarrollo(CLAD), en junio de 2008.

Por tanto, luego de este tiempo, es evidente que nosencontramos en un momento crucial, para reforzar losproyectos de investigación y difusión, de las diversas ex-periencias de implantación de la calidad en las organiza-ciones públicas. Lo que también permite, contribuir al in-tercambio de conocimientos, entre los miembros de laRed, integrada por más de 300 funcionarios, que se de-sempeñan en los diferentes niveles del gobierno, de lospaíses Iberoamericanos.

Con este marco, en principio publicamos una entre-vista realizada al Lic. José Castelazo de los Ángeles, Pre-sidente del Instituto Nacional de Administración Pública(INAP) de México. En ésta, se da cuenta de los avancesy retos que enfrenta esta institución, que recientementeha cumplido 57 años en el desarrollo y difusión de lasciencias administrativas.

En la Sección Temas de Actualidad, se incluye el artí-culo Administraciones Públicas y Proyectos de Coopera-ción Público Privada, que presentan Joaquín Ruiz Lópezy Eloy Cuellar Martín, quienes trabajan en la Agencia Es-pañola de Evaluación de las Políticas Públicas y la Cali-dad de los Servicios (AEVAL). En este sugerente artículo,sus autores abordan los matices que adquiere en la ac-tualidad, la Cooperación entre los ámbitos público y pri-vado, lo que sugiere la idea de reformar las reglas defuncionamiento de ambos sectores.

En la Sección Nuestras Administraciones, Rogelio Ro-dríguez Rodríguez, presenta desde México, el artículo LaCalidad y el Modelo IWA-4 para el desarrollo Municipal.Mediante un estudio exhaustivo, el autor muestra el pro-ceso que ha seguido el diseño del modelo IWA-4, paraapoyar a las administraciones municipales, en la adop-ción de estándares de calidad, con la finalidad de es-tructurar gobiernos confiables y eficaces.

Por su parte, Jennifer Arroyo Chacón, desde CostaRica, presenta el artículo El Control de Calidad en el Ejer-cicio de la Auditoría de Estados Financieros a través delcual, revela la importancia del aseguramiento de la cali-dad de las auditorías, una labor que debe ejecutarse du-rante cada una de las actividades o fases del procesode fiscalización; con el propósito de garantizar que los in-sumos, las tareas realizadas y los productos generados,cumplan oportunamente con los estándares de calidadestablecidos normativamente.

Desde Perú, Pedro José Albujar Moreno, presenta el artí-culo Enfoque al Cliente en la Administración Tributaria: Una Vi-sión desde la Perspectiva del Servicio al Contribuyente, en elcual presenta un análisis de la importancia de ofrecer servi-cios de calidad a los contribuyentes, como uno de los emble-mas de la Administración Tributaria y medio que ayuda a in-crementar la propia recaudación.

En la sección Actividades de la Red, además deotras actividades, se presenta la reseña del Foro Implan-tación de la Carta Iberoamericana de Calidad en la Ges-tión Pública, preparado por Alan Henderson García, delInstituto Centroamericano de Administración Pública(ICAP), y realizado del 14 al 25 de mayo del presenteaño, a través de la Red, mismo que tuvo como propósi-to, promover el intercambio de experiencias y conoci-mientos, entre los participantes, sobre las estrategiasque se han seguido, en los diferentes países de la re-gión, para la implantación de la Carta.

Con el fin de dar cuenta de los eventos relevantes de-dicados al tema, se presenta la reseña de la 3ª Conferen-cia Estatal de Calidad de los Servicios Públicos, que tuvolugar en el mes de noviembre de 2011, en Bilbao. Asi-mismo, se presenta la reseña de la 4ª Semana de la Ca-lidad: Dominico-Coreana, realizada del 13 al 16 de febre-ro del presente año en la República Dominicana.

Por último, se presenta un artículo sobre el PremioIberoamericano de la Calidad, preparado por RicardoEsquinazi, Subdirector General de FUNDIBEQ.

Es así, como se ha integrado el contenido del presen-te Número, cuidando que las distintas colaboraciones, seenfoquen a mostrar el momento que vive la calidad ennuestras administraciones públicas. Agradezco el apoyodel equipo de Coordinación de la Red, de todas las insti-tuciones auspiciantes y el de todos los autores, que hanenviado oportunamente sus colaboraciones; así como supaciencia y puntual atención a las modificaciones queexige el formato editorial.

FRANCISCO MOYADO ESTRADAREDACTOR JEFE REVISTA RED DE EXPERTOS EN CALIDAD EN LA

ADMINISTRACIÓN PÚBLICA

4

José CastelazoPresidente del InstitutoNacional de AdministraciónPública de México

Entrevista realizada por Francisco MoyadoEstrada, Redactor Jefe de la Revista de la Redde Expertos en Calidad en la AdministraciónPública

Red de Expertos en Calidad en la Administración Pública

El Licenciado José Castelazo de los Ángeles, es Presidente del Instituto Nacional deAdministración Pública (INAP) de México, que es la Sección nacional del Instituto In-ternacional de Ciencias Administrativas (IICA). Ha sido profesor en la UniversidadNacional Autónoma de México y en El Colegio de México. También se ha desempe-ñado como funcionario público en la Comisión Federal de Electricidad, el Departa-mento del Distrito Federal, Nacional Financiera, Banrural, las secretarías de Comer-cio, Reforma Agraria, Salubridad y Asistencia, Desarrollo Urbano y Ecología, asícomo en la Oficina de la Presidencia de la República.

Se acaban de cumplir 57 años de la fundación del Instituto Nacional de Administración Pública ¿cómo descri-biría la función que ha cumplido?

El trabajo del INAP, a lo largo de sus más de cinco décadas, se inserta en tres grandes etapas del desarrollodel país. Una primera etapa, es la postrevolución y el proceso de fortalecimiento institucional que requería el Es-tado mexicano. La segunda etapa, atraviesa por el impulso del desarrollo económico y la implementación de unapolítica de economía mixta, donde hay un gran crecimiento del sector público, pero también del sector privado yde la sociedad civil organizada, sobre todo corporativizada. Y la tercera etapa, que es la que estamos viviendo,es una etapa donde el espacio público se conceptúa como el que es de todos y cuya gestión recae no solamen-te en el gobierno, sino también en la sociedad organizada, para fines productivos, para fines de protección delos derechos laborales y también para los fines educativos y desde luego lo que es la ciudadanía organizada enbúsqueda de sus derechos y de sus garantías.

En estas tres grandes etapas, el INAP ha estado presente, con sus altas y bajas naturalmente. Muy activo, ensus primeros años y luego, en la transición, sufriendo el propio cambio dentro del instituto; para asumir la adap-tación a un nuevo momento político. Y finalmente, ahora sí conduciendo una tesis de participación plural, abier-

Entrevista

ta, comprometida, entre el gobierno, la sociedad y laciudadanía. Esta es una posible respuesta, a cómoel INAP no ha dejado de estar presente en el desa-rrollo de la administración pública mexicana. En oca-siones con mayor ímpetu y con mayor apoyo del pro-pio gobierno y en ocasiones, desde una perspectivamás académica, siempre comprometida, siemprevanguardista, pero más acotada a su propio esfuer-zo.

El cambio fundamental, que en este momento te-nemos, es que el INAP es una Asociación Civil, quetiene que conjugar una muy difícil ecuación: es autó-noma, trabaja para el gobierno y por lo tanto vive delgobierno; pero no pertenece al gobierno. Entonces,manifestarse en distintas formas, es un equilibrio difí-cil de mantener y sin embargo lo hemos logrado yseguiremos en ese camino.

¿Cuáles considera que han sido las capacidadesinstitucionales que han permitido al INAP adaptarsea la dinámica de transformación del país y a nivelglobal?

Las capacidades institucionales, más señaladasy más importantes son: la formación académica, quetiene dos vertientes: una es la educación formal, me-diante la licenciatura, la maestría y el doctorado enadministración pública, que son programas presen-ciales; y otra la educación en línea, que tiene la ma-estría en administración pública, como lo mencioné,así como una serie de cursos de extensión académi-ca, para capacitación en línea, dirigidos a los servi-dores públicos, porque nuestros principales clientes,fueron, desde siempre y seguirán siendo los servido-res públicos.

Cabe subrayar, que además de ofrecer nuestrosprogramas de formación, a los servidores públicosdel Poder Ejecutivo, nos hemos abierto al Poder Le-gislativo y al Poder Judicial y hemos extendido nues-tros programas, a través de un sistema de institutosestatales, donde se incluyen también los tres pode-res en el ámbito estatal, sin dejar de mencionar elámbito municipal, para incidir en el desarrollo institu-cional.

Además de la formación académica, tenemosdos áreas más: una que es la difusión de la culturaadministrativa, donde se incluye toda el área de pre-miación, principalmente el Premio INAP, así como elPremio Latinoamericano de Administración Pública.También participamos en otros premios, como partedel jurado. Por otra parte, tenemos el área de pre-

sentación de libros a través del Ateneo de la Admi-nistración Pública, que tiene lugar una vez a la sema-na y que atrae a muchas personas de la academia ydel sector público.

También tenemos el área de publicaciones, conla Revista de Administración Pública que no hemosdejado de publicar nunca en los 57 años, es una re-vista trimestral. Existe la Serie Praxis, que si bien notiene una periodicidad rígida, sino que se publicacuando se cuenta con trabajos relevantes y dignosde publicarse. La Biblioteca “Antonio Carrillo Flores”,cuenta con el acervo de administración pública másimportante de toda la República y, me atrevería adecir, que de los principales países de América Lati-na. La Fundación Getulio Vargas de Brasil, tiene unabiblioteca muy importante, pero en portugués funda-mentalmente. Sin embargo nuestra Biblioteca cuentacon un gran acervo el cual se está digitalizando pau-latinamente.

El área de consultoría, realiza trabajos directa-mente con las dependencias y entidades de la admi-nistración pública federal, con los gobiernos estata-les y con los gobiernos municipales. A través de estaárea, se identifican casos diversos, que pueden sersusceptibles de estudio, para vincular al instituto conla práctica publiadministrativa, con la implementa-ción de políticas públicas, la definición de marcos le-gales y con las necesidades de capacitación de losservidores públicos.

En suma el área de formación académica, el áreade consultoría, el área de mejora institucional, el áreade certificación y evaluación, y los programas de di-fusión de la cultura administrativa, junto a nuestraspublicaciones, conforman una administración muytransparente y muy participativa

¿Cuáles son los valores que difunde el INAP, en suoferta académica dirigida a los funcionarios públi-cos?

Primero, debo mencionar que los objetivos delINAP, no se pueden lograr sin la contribución de susasociados. Por tanto, tiene que someterse a un pro-ceso de reclutamiento y admisión, lo que permite unagran calidad sobre el trabajo realizado y la visión delcontexto nacional e internacional. Nuestros asocia-dos no son tan jóvenes, sino que cuentan con expe-riencia, tanto en el servicio público, como en la aca-demia o en la consultoría; nuestro promedio de edades de 45 años, de los cuales un 30 por ciento sonmujeres y 70 por ciento obviamente son hombres.

5JOSÉ CASTELAZO Red de Expertos en Calidad en la Administración Pública

El instituto entonces, ha modificado su estatus,pues cuando yo lo recibí hace prácticamente 4 años,había un 5 por ciento de mujeres y el promedio deedad de los agremiados era de 58 años; lo que sig-nifica que se está renovando, pues los antiguos aso-ciados no eran muy participativos y los actuales aso-ciados son muy participativos. Dentro de la Asam-blea General, tenemos tres comisiones; la de Estatu-tos y Reglamentos, la de Trasparencia y Rendiciónde Cuentas y la de Ética.

Y ya que hablamos de valores, éstos son Culturade la Legalidad, muy importante porque sin ley puesno hay ética. Cultura de Participación, que quieredecir que al abrirse, en nuestro caso con los asocia-dos, estamos sujetos a la crítica, estamos sujetos alescrutinio de nuestros asociados y estamos sujetos ala innovación, porque la Innovación para nosotros esun valor, que nos permite lograr una mayor calidaden nuestros resultados.

Nosotros, hemos abierto la gestión del instituto ala Asamblea y el Consejo Directivo no se reúne sim-plemente para aprobar la gestión del Presidente, sinoque los consejeros trabajan honorariamente en diver-sos proyectos académicos, de consultoría, de mejo-ra institucional y posicionamiento de los proyectosdel INAP. En ese sentido, tenemos un Comité Acadé-mico en el Consejo y la Medalla José María LuisMora, al Mérito Administrativo, por primera ocasiónva a ser entregada a través de la decisión no del Pre-sidente, no del Consejo, sino de un grupo plural deasociados y consejeros que conforman el Consejode Premiación.

En suma, es muy interesante el cambio cualitativoque le hemos dado al instituto, que obviamente vaunido a un cambio cuantitativo, pues nuestra meta estener permanentemente alrededor de mil asociados ytener un grupo de apoyo muy importante que llama-mos postulantes, que son jóvenes en proceso de con-clusión de sus estudios en derechos, economía, cien-cias políticas y administración pública, ingeniería, ar-quitectura; pues el profesiograma de la administraciónpública es amplísimo.

¿Cómo explicar el trabajo del INAP, en un contextode creciente politización de la función pública?

La politización del servidor público, siempre haexistido; el vínculo entre la política y la administraciónpública es ineludible. Hay algunas instituciones deformación, que piensan que la administración públi-ca se podría manejar como si fuera un problema de

management, pero no lo es, sino que se enfrenta aun problema político. Todas las decisiones, dentro dela administración pública, tienen un carácter político,porque provienen de problemas relacionados con lasociedad, con el Congreso; provienen de diagnósti-cos y pronósticos que las administraciones públicas,las organizaciones y las propias universidades ela-boran.

Entonces, la administración pública es un aparatoinstitucional que está en medio del poder y de lalucha política; de manera que la administración pú-blica, en sí misma, también enfrenta muchos intere-ses. Hay sindicatos públicos gubernamentales, muypoderosos. Hay grupos de profesionales, que se ma-nifiestan ante muchas dependencias y que son muypoderosos. Por ejemplo, no se puede pensar en laSecretaría de Educación Pública sin el magisterio.No se puede pensar en la Secretaría de Salud sin losmédicos o las enfermeras. No se puede pensar en laSecretaría de Comunicaciones y Transportes, sin losingenieros civiles y todas las profesiones que estánvinculadas. No se puede pensar en la Secretaría deDesarrollo Social sin la participación de sociólogos,antropólogos o trabajadores sociales.

La administración pública, es un receptáculo dedistintos grupos de profesionistas, que provienen dela sociedad organizada y siempre ha sido así. Lo queocurre, es que la politización no necesariamente tieneque ver con la partidización. La politización, se dacon la lucha natural del poder, desde el poder, entorno al poder. Si no se entiende así, la administra-ción pública, es muy difícil comprender que estásiempre inmersa en el proceso de gobierno.

¿Esto es lo que usted llama recuperar una visión deEstado, para la administración pública?

El gobierno es la concreción del Estado; teórica,metodológica y realmente; el gobierno es el represen-tante del Estado. Hay una corriente de pensamiento,que sostiene que el gobierno es un actor más dentrodel espacio público. Yo sostengo que no, porque el go-bierno tiene autoridad y depende de quién gobierne,es como se utiliza la autoridad, para favorecer a ciertosgrupos, a ciertas corrientes de opinión, a ciertos intere-ses económicos, religiosos, sociales, etc.

Una vez que un gobierno concluye una gestión,en una democracia, puede haber alternancia y nopasa nada, porque el sistema sigue funcionando.Pero la alternancia, normalmente, viene de la otra co-rriente histórica. Siempre en todos los países hay dos

6 ENTREVISTARed de Expertos en Calidad en la Administración Pública

o tres corrientes históricas. En nuestro caso son losconservadores y los progresistas.

En el siglo XIX, todo el tiempo se manifestaron losconservadores contra los liberales y unas veces es-taban al frente del poder los conservadores y otraslos liberales. Y luego vino la corriente del equilibriodel poder. Normalmente cualquier gobernante decualquier corriente ya sea conservadora, progresista,tiene que equilibrar el poder y tiene que ceder a otrascorrientes pedazos del pastel, porque de otra mane-ra no puede gobernar. Se supone que el Congreso,plural, es el que equilibra, pero no necesariamente.En un régimen parlamentario, es mucho más equili-brado en ese sentido. Pero desde un régimen presi-dencial, se tiene en el Congreso a un amigo que leva a aprobar todo, o a un constante opositor, sobretodo si su partido no tiene la mayoría.

Una corriente, dice que esto es sano, porque lepermite airear todas las discusiones, porque per-mite poner las decisiones en un justo equilibrio.Otra corriente, dice que no es sano. Que no sepuede gobernar, si no se tiene la mayoría. La posi-ción del INAP, en este sentido, es que la funcióndel instituto es coadyuvar a la conformación debuenos gobiernos.

Los buenos gobiernos, son aquellos cuyas accio-nes son mesurables, es decir que son productivos yque son favorables a la cohesión social. Los gobiernosque no logran esto, es porque sus condiciones sonmuy endebles institucionalmente y, por ello, tienen quefortalecerse, pero no se fortalecen desde el poder. Esees el gran cambio histórico, el poder ahora tiene quetener la visión de conducir, junto a la sociedad, porquecon la sociedad si se pueden fortalecer los gobiernosy sin la sociedad se debilitan, llámense regímenes au-toritarios, dictatoriales u oligárquicos.

Los gobiernos democráticos, son los que abren eljuego y actúan junto con la sociedad. El gobierno de-mocrático, es el más difícil de gobernar. El más fácilde gobernar es una dictadura, que supone una posi-ción de poder casi total, dominante o de una oligar-quía, que de hecho controla los medios de comuni-cación, los principales medios de producción y con-trola la integración del Congreso. Las máximas oli-garquías políticas, son los partidos. Si no se entien-de, que en los partidos, impera la ley de hierro de laoligarquía, entonces no estamos posibilitados paraentender cuál es el juego de los partidos.

Ahora bien, en el régimen mexicano, la Constitu-ción y la ley, le dan a los partidos un juego inusitado,porque deja a la ciudadanía, prácticamente al mar-gen de las decisiones políticas. Por ello, el cambiofundamental que viene, es una integración de lospartidos distinta a como está en este momento esta-blecida y un rol de la ciudadanía diferente, que impli-que una apertura para participar en la toma y en laimplementación de las decisiones. Esa es la mayorcalidad del gobierno en un contexto democrático.

Derivado de su experiencia en el ámbito académicoy en el servicio público ¿En qué aspectos debe me-jorar la Administración Pública para ser cada día demayor calidad?

Primero, entender que la administración públicaes del Estado y que los fines del Estado son seguri-dad y paz social, bienestar general, estabilidad y de-sarrollo sustentable. Pero no se trata de crear leyesúnicamente y llevar esa gran carga normativa, quetiene un sistema, a la práctica. Por ejemplo, la Cons-titución mexicana tiene 136 artículos y alberga unagran carga de la regulación operativa; un ejemplo esel artículo 21, que tiene una carga de regulación ope-rativa, mucho más grande que lo que pretende regu-lar. Entonces, existe una gran selva de procedimien-tos, que nos impide en la práctica bajar los objetivosespecíficos, la regulación es muy grande y se debeagilizar para contar con una regulación de mayor ca-lidad.

Nosotros creemos que llevando a la Constitucióntodo, se resuelven los problemas y nada más alejadode esa cuestión, porque la Constitución debe alber-gar los valores, los principios, los medios, pero nonecesariamente los detalles de las operaciones por-que pierde su sentido.

En la Constitución el concepto regulación operati-va aparece 756 veces, mientras que la palabra liber-

7JOSÉ CASTELAZO Red de Expertos en Calidad en la Administración Pública

Sede Instituto Nacional de Administración Pública de México

tad 78, igualdad 65, independencia 33, autonomía134, justicia 372, dignidad 141, seguridad de la po-blación168, seguridad de los bienes particulares 59,soberanía 104, estabilidad 96, bienestar general 107,legalidad y legitimidad 509, responsabilidad 553, di-visión de poderes 301, federalismo 233, racionalidad242, pluralidad 31, representatividad 126, participa-ción 99, cooperación y solidaridad 68, planeación90, innovación 37, profesionalización 106, eficiencia95, eficacia 80, transparencia 11 y control 230.

Este es un estudio, que me llevó mucho tiempo yes un estudio de gran calado, porque tiene que vercon el conocimiento del derecho, por parte de nues-tros funcionarios. Muchas de las profesiones de losque llegan a la administración pública y toman las de-cisiones no conocen el derecho, porque no lo han es-tudiado. Y si bien los abogados tienen una visión delderecho, no lo estudian con una visión de Estado.

Entonces, queremos que entre los funcionariospúblicos exista, para que haya calidad, una visión deEstado. Y esa visión de Estado, es lo más importan-te, posteriormente, para mejorar la calidad en la ins-trumentación, se requiere también evaluación del de-sempeño, la profesionalización del servicio público,la innovación como actitud y no sólo habilidad técni-ca, es decir una disposición al cambio

¿Cuáles serían los principales logros de su gestiónal frente del INAP y qué aspectos se habrán deapuntalar en los próximos años?

Creo que el logro más importante, y de ahí deri-van todos los demás, es la apertura que ha tenido

el instituto. El despartidizar al instituto y hacerlo plu-ral. Nuestro Consejo es plural. El profesionalizar sutrabajo, sobre la base de la colaboración de susasociados. El vincularnos a la administración públi-ca en toda la república y con los tres poderes. Ade-más de establecer, una relación entre pares con elInstituto Internacional de Ciencias Administrativas(IICA), de suerte que nuestros colegas en Bruselasentiendan que el INAP es autónomo, pero que den-tro de esa autonomía no se puede sustraer a la glo-balidad.

Entendemos, que el fenómeno global, impacta ala administración pública nacional y además, enten-demos que la región latinoamericana requiere rena-cer particularmente en administración pública. Por loque se requiere ser menos reactivos y más propositi-vos en México y en Latinoamérica. El desarrollo deLatinoamérica, ha sido muy accidentado y no es so-lamente en el crecimiento económico, donde vamosa encontrar las respuestas a lo que necesitamos. Ne-cesitamos una nueva identidad, basada en la tradi-ción, pero sobre todo, en cómo vamos a superar losgrandes retos presentes y futuros. Si no lo hacemoscon la globalidad estaremos perdidos.

Este año México tendrá elecciones en el mes dejulio, la administración del gobierno federal habráde cambiar ¿cuáles considera como los principalescambios que habrán de realizarse dentro de la ad-ministración pública?

Una revolución administrativa, no solo una refor-ma. Porque la República, requiere de una nueva arti-culación, en donde los tres órdenes de gobierno sereúnan y no compitan entre sí. Una revolución admi-nistrativa, en donde los tres poderes realmente coo-peren.

Para que la autonomía que tienen los estados ylos municipios no se traduzca como la ínsula de va-rataria sino que se traduzca como una oportunidadde cooperación, para evitar y atenuar el conflicto. Lacooperación debe estar sobre el conflicto, pero conesta gran desigualdad que tenemos, con esta granpobreza que sufrimos, el conflicto está ahí latentetodos los días y la cooperación no se le ha visto aso-marse por la ventana.

Necesitamos una nueva mentalidad de coopera-ción y de solidaridad y con eso la calidad será posi-ble en el gobierno y la administración pública.

8 ENTREVISTARed de Expertos en Calidad en la Administración Pública

Licenciado José Castelazo de los Ángeles entrevistado porFrancisco Moyado, Redactor Jefe de la Revista de la Redde Expertos en Calidad en la Administración Pública

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CONTEXTO DE LO PÚBLICO Y CALIDAD INSTITUCIONALDe nuevo asistimos a una dura pugna política, cultural y económica entre

distintos sectores sociales acerca del sentido y alcance de la intervencióndel Estado en la economía y sus consecuencias para la seguridad y el bie-nestar de la sociedad.

La situación de incertidumbre que caracteriza la actual crisis económicaestá sirviendo en la práctica para agudizar esta tendencia, cuya resultantemás inmediata es el cuestionamiento del sector público y, en particular, delpapel de las Administraciones Públicas como instrumentos adecuados parala prestación de servicios a la ciudadanía.

Este cuestionamiento de lo público apela a la eficiencia y se diversificaen aspectos tales como el rendimiento de los empleados públicos, el impac-to del marco normativo en la eficiencia económica y sobre todo, los costesde oportunidad que implica la prestación de servicios por las Administracio-nes Públicas.

Son críticas excesivamente centradas en las posibles ineficiencias acorto plazo de la actuación de las Administraciones Públicas, que dejan enel tintero otros elementos que igualmente tienen su importancia y que, enbuena medida, son la razón de ser de la propia Administración. En primerlugar, su característica dimensión garantista en términos sociales, que hacede la Administración Pública un elemento indispensable para paliar los dese-quilibrios del mercado. En segundo lugar, su acreditada solvencia a la horade facilitar un entorno estable para la ejecución de las políticas, lo que reper-cute positivamente en la sostenibilidad socioeconómica general. Ambos fac-tores han hecho de la Administración Pública un instrumento clave para el

Artículo de actualidad


JOAQUÍN RUÍZ LÓPEZDirector del Departamento deCalidad de los Servicios de laAgencia Estatal deEvaluación de las PolíticasPúbicas y Calidad de losServicios (AEVAL) delGobierno de España.

ELOY CUÉLLAR MARTÍNEvaluador Principal de laAgencia Estatal deEvaluación de las PolíticasPúblicas y Calidad de losServicios (AEVAL) delGobierno de España yCoordinador Institucional dela Red de Expertos en Calidaden la Administración Pública.

Administraciones Públicas yProyectos de CooperaciónPúblico Privada

“Necesitamos realizar un debate sosegado. No es tiempo paraaguerridos defensores de la titularidad pública de los servicioscomo objeto en sí misma, ni para exacerbados predicadoresde una gestión eficiente como apelativo aplicable en exclusivaal sector privado”

avance de nuestras sociedades. De hecho, la calidadinstitucional de un país es uno de los factores quemejor explica el desarrollo económico. Su ausenciaestá intrínsecamente ligada al persistente subdesarro-llo de algunas regiones del planeta.

En un entorno dinámico de reequilibrio mundial, losritmos de construcción de la Unión Europea, en tantoque proyecto de unidad política, están teniendo comotrasfondo un cuestionamiento del denominado ModeloSocial Europeo. Una realidad histórica con diferentescontenidos nacionales, pero articulada en torno a tresfactores característicos: la garantía del bienestar paratodos los ciudadanos, la redistribución de la renta y laaspiración al pleno empleo.

Con el trasfondo de todas estas cuestiones se hagenerado un debate que, en su versión más simplifica-da, viene dibujando dos tendencias muy marcadas:los partidarios del mercado, cuyo argumento principales la búsqueda de la eficiencia, y quienes defiendenlos servicios públicos como el principal baluarte y ga-rantía de la equidad social. Los primeros piensan quelos empleados públicos, a los que se refieren utilizan-do de forma despectiva el término “funcionarios”, sonineficientes por naturaleza y que suponen un freno a laactividad económica. Los segundos, desconfían delas intenciones de los primeros, pues presuponen unafán privatizador y acaparador de recursos públicos.

En el camino se quedan los matices, pues ambasposturas adoptan posiciones ofensivas y defensivasrespectivamente, que imposibilitan un debate sosega-do y el esbozo de soluciones complejas, más allá delblanco y el negro.

De darse un debate mesurado e inteligente, los de-fensores de la Administración Pública podrían recono-cer los efectos positivos de implantar la evaluación delrendimiento entre los empleados públicos, para evitarsituaciones indeseables y motivar a los más compro-metidos. También podrían aceptar que algunos servi-cios pueden ofrecerse en mejores condiciones desdela iniciativa privada.

Por su parte, los defensores de la iniciativa privadapodrían reconocer los logros de unas AdministracionesPúblicas que, en muy pocos años, han pasado de lascolas en ventanillas a prestar servicios a través de In-ternet. También podrían reconocer que existen compe-tencias que por su incidencia en la estabilidad social yel bienestar, deben permanecer en el ámbito público,de cuya inversión depende no solamente la garantíade acceso a ciertos recursos para los que no pueden

obtenerlos en el mercado, sino también el impulso delas actividades necesarias para el desarrollo a largoplazo de sectores productivos clave.

Por ejemplo la Agencia Estatal de AdministraciónTributaria (AEAT), un organismo adscrito al Ministeriode Hacienda y Administraciones Públicas, ha puestoen marcha una serie de servicios de ayuda para laconfección y presentación de la declaración del im-puesto sobre la renta de las personas físicas, la princi-pal obligación tributaria para los ciudadanos en Espa-ña.

Gracias a una adecuada gestión de la informacióny al uso eficiente de las tecnologías de Información yComunicación, éste organismo público, que poseeun régimen jurídico propio, ha logrado un gran reto:pagar impuestos en España es un trámite sencillo,cómodo y rápido para millones de ciudadanos. LaAEAT incluso ha llegado a incorporarse al sistemasms para que los ciudadanos puedan llevar a caboeste trámite desde cualquier teléfono móvil. Las re-percusiones positivas de la iniciativa han sido nume-rosas. Para empezar el ahorro en las horas de dedi-cación a la confección de la declaración de la rentade millones de ciudadanos.

Precisamente la iniciativa ha sido muy bien acogidapor los ciudadanos que, en un principio, se mostrarongratamente sorprendidos con el sistema. Así el 95 porciento de los contribuyentes que reciben el borradordeclaran su intención de recibirlo en el futuro y un 90por ciento lo recomiendan a otros contribuyentes. Lavaloración media del borrador por parte de los contri-buyentes es de un 8 sobre 10.

Esta práctica, que demuestra que la AdministraciónPública puede ser proactiva, innovadora y contribuir al

10 Red de Expertos en Calidad en la Administración Pública ARTÍCULO DE ACTUALIDAD

Los defensores de la iniciativa

privada podrían reconocer los

logros de unas

Administraciones Públicas

que, en muy pocos años, han

pasado de las colas en

ventanillas a prestar servicios

a través de Internet

desarrollo económico, fue reconocida con el PremioCiudadanía a las Buenas Prácticas (AEVAL) y es todauna referencia internacional (OCDE) pues está sirvien-do de inspiración para numerosas reformas en mu-chos países en desarrollo.

Otro ejemplo destacado es la apuesta por la AltaVelocidad ferroviaria que han realizado de forma soste-nida diferentes gobiernos en España. La iniciativa pú-blica del Tren de Alta Velocidad (AVE) ha redundadoen un considerable aumento de la competitividad yproductividad de las empresas constructoras y de in-geniería españolas que en la actualidad se presentancon éxito a numerosos concursos y adjudicaciones in-ternacionales.1

TRANSFORMACIONES DE LA FUNCIÓN PÚBLICALa propia estabilidad en el puesto de los funciona-

rios, también es un lugar común para defensores y de-tractores de la función pública, se utiliza como armaarrojadiza, pues para unos es un privilegio y para otrosuna aspiración legítima frente a la incertidumbre delmercado laboral. En el actual contexto del debate, tancargado de intenciones subyacentes, no es posibleanalizar con calma las razones históricas de su exis-tencia y la conveniencia de su mantenimiento.

La imagen del funcionario con manguitos pertene-ce al pasado, al igual que la los despóticos capitanesde industria. En la actualidad, cada vez hay másempleados públicos que desarrollan su actividad conun alto nivel de especialización y esfuerzo, y al igualque muchos empresarios, responden al perfil de em-prendedores con una dedicación intensa y afán de su-peración.

Al igual que los emprendedores, los directivos pú-blicos han de ser capaces de establecer orientacionesclaras en sus organizaciones, desarrollando una cultu-ra propia en la Administración, con sus correspondien-tes pautas, valores y principios éticos, así como un sis-tema de gestión orientado a sus grupos de interés,además deben contar con mecanismos para el reco-nocimiento oportuno a las personas de su organiza-ción por sus esfuerzos y logros. Además deben sercapaces de adaptarse a un entorno cambiante, sin

perder por ello la perseverancia y coherencia con lamisión y visión. Para que esto sea posible es necesa-rio salir del entorno de permanente indefinición y evo-lucionar hacia la profesionalización de la gestión direc-tiva.

LA COOPERACIÓN ENTRE LOS ÁMBITOSPÚBLICO Y PRIVADO

A comienzos del siglo XXI, habiendo comprobadolos efectos prácticos de las diferentes experiencias:estatalismo burocrático, neoliberalismo exacerbado,cabe extraer conclusiones para un debate de otro tipo;menos simple, más afinado, donde prime el análisisfrente a la propaganda, las experiencias frente a lasconcepciones apriorísticas. En definitiva, un debate entérminos inteligentes:

Recogiendo este sentido de complejidad y con elánimo de iniciarlo, nos atrevemos a presentar tresideas de partida:1. Debemos considerar un “bien social” el manteni-

miento del equilibrio entre la autonomía del dina-mismo económico, en la que tiene un papel funda-mental la iniciativa privada, y la intervención regula-dora, redistributiva, controladora de las relacioneslaborales y garante de la seguridad, que realiza elsector público.

2. Este equilibrio está sujeto a una gran inestabilidad.Si la autonomía del dinamismo económico se veahogada por la intervención reguladora del estado,se resentirá el crecimiento. Sin embargo, si el sec-tor público adelgaza demasiado perdiendo su ca-pacidad de regulación y liderazgo, aumentarán lasdesigualdades y las injusticias, el desorden y la in-seguridad. Algo que repercutirá en la cohesión so-cial y en el desarrollo económico.

3. La Administración pública, gracias a su doble ca-pacidad reguladora y gestora, es quizá la institu-ción más legitimada y con mayores instrumentospara impulsar soluciones viables a los problemasque genera una sociedad compleja, con capaci-dad para planificar a medio y largo plazo. Para ellodeberá contar con la colaboración del sector priva-do y el tercer sector, cuyo papel dependerá de

11Red de Expertos en Calidad en la Administración PúblicaJOAQUÍN RUÍZ LÓPEZ Y ELOY CUÉLLAR MARTÍN

1 En noviembre de 2011 el ICEX informó de que un consorcio integrado por 12 empresas españolas y en el que participan varias fir-mas saudíes llevará el AVE al trazado La Meca-Medina. Se trata de un proyecto global que incluye desde la construcción de la pla-taforma de la línea, de unos 450 kilómetros de longitud, hasta la instalación de su ‘superestructura’ (sistemas de señalización, electri-ficación, telecomunicaciones y seguridad), además del suministro de 35 trenes AVE por parte de Talgo y el posterior mantenimientodel corredor durante 12 años.

12 Red de Expertos en Calidad en la Administración Pública ARTÍCULO DE ACTUALIDAD

cada situación planteada. Sería deseable el esta-blecimiento de acuerdos donde la cooperación pú-blico privada genere sinergias y sea fructífera parala sociedad que, al fin y al cabo, de eso se trata.Este último aspecto merece ser valorado con mayor

detenimiento. La Cooperación entre los ámbitos públi-co y privado puede llevarse a cabo mediante una am-plia gama de fórmulas de acuerdo con cada situaciónconcreta.

Las relaciones entre el sector público y el mercadohan estado marcadas por la desconfianza mutua. A lahora de la puesta en marcha de proyectos colaborati-vos, desde el ámbito público se ha criticado a las em-presas por falta de visión estratégica y un cierto corto-placismo centrado en la búsqueda de beneficios in-mediatos. De otra parte, desde el mercado, se ha criti-cado a la Administración Pública por su falta de agili-dad y burocratismo. ¿Es posible combinar la estabili-dad y visión estratégica de la Administración Públicacon la Agilidad y Dinamismo de las empresas para de-sarrollar Proyectos de Cooperación Público-Privada enla prestación de servicios a la ciudadanía?

La tensión entre la máxima flexibilidad y la estabili-dad delimitan un rango en el que se pueden definir di-ferentes fórmulas de cooperación: desde el clásico re-parto de roles donde la Administración Pública se en-carga de la provisión y el sector privado de la produc-ción (ya sea mediante externalización, concesión oconcertación) a los Partenariados Público Privados(PPP), que implican el desarrollo de proyectos conjun-tos con un alto nivel de implicación por ambas partes.

Un ejemplo de esta fórmula de gestión, en estecaso referido a la Administración Local, es Línea Ma-drid2, el servicio de atención al ciudadano del Ayunta-miento de Madrid. A finales de los años 90, este ayun-tamiento prestaba sus servicios de atención al ciuda-dano a través de un conjunto heterogéneo de canales,cuyas responsabilidades estaban dispersas. Sin em-bargo, en el año 1997 se constituyó un grupo de tra-bajo para definir un modelo integrado de atención alciudadano multicanal que aglutinase la atención telefó-nica, telemática y presencial. Para ello se decidió intro-ducir un proveedor privado en las Oficinas al que seencargó la cobertura de una serie de puestos a losque se asignaron las tareas más simples y repetitivas,tales como la información general, expedición de vo-

lantes de empadronamiento, duplicados de documen-tos de pago de tributos municipales, recogida de do-cumentación, y otras similares. Para los servicios deatención de especial complejidad y para la coordina-ción se contó con empleados públicos. De esta formase fue produciendo la transición entre el antiguo y elnuevo modelo de prestación de servicios. En concretose pasó de una empresa adjudicataria de los contratosseparados de prestación del servicio telefónico y deapoyo a la atención presencial a una Unión Temporalde Empresas (UTE) adjudicataria del nuevo contratoúnico que contemplaba ambos servicios. El impactodel nuevo modelo fue inmediato, el Teléfono 010 aten-dió en 2009 más de 300.000 llamadas más que en elaño anterior, ahorrando en términos reales medio mi-llón de euros, con un descenso superior al 18% en elcoste por cada llamada atendida.

Una de las claves del éxito de la iniciativa descritaradicó en la intensa relación del Ayuntamiento con laUTE adjudicataria del contrato único de servicios parala atención del Teléfono y el apoyo a la atención pre-sencial, que partiendo del marco contractual apuestapor la transformación del modelo de servicio a partirde una progresiva integración de los contratos con laOrganización. En el camino ambas partes han logradoajustar los costes en consonancia con los principalesprocesos de servicio.

Así pues, no es tiempo para aguerridos defensoresde la titularidad pública de los servicios como objetoen sí misma, ni para exacerbados predicadores deuna gestión eficiente como apelativo aplicable en ex-clusiva al sector privado. Es necesario que todos acep-temos que, ni todas las actuaciones del sector públicose adecúan al interés general, ni todas las actuacionesdel sector privado son eficientes y generan competitivi-dad. Estamos ante el reto de reformar las reglas defuncionamiento de ambos sectores, dando el papelmás adecuado a cada uno. Para ello será necesarioestablecer un nuevo consenso social en torno al catá-logo de servicios y prestaciones a cargo de las Admi-nistraciones Públicas.

Es urgente promover un entorno inteligente, en elque la Administración Pública y el sector privado pue-dan desarrollarse y generar sinergias. Cuanto antescomencemos, mejor para el país.

2 Línea Madrid es un servicio del Ayuntamiento de Madrid que cuenta con una certificación AEVAL en el modelo EFQM.

13

La Calidad y el Modelo IWA-4

para el Desarrollo Municipal

ROGELIO RODRÍGUEZRODRÍGUEZ

Doctorante en AdministraciónPública; Licenciado en Ciencias

Políticas y Administración Pública;Profesor de Educación Básica por la

Escuela Nacional de Maestros.

INDICADORES DE CONTEXTOPaís: MéxicoPoblación total: 112 millones 336 mil 538 habitantesEntidades Federativas: 31 Estados y un Distrito FederalNúmero de Municipios: 2,456

RESUMEN ANALÍTICOEn esta nueva era de amplios ajustes, se observa

que los gobiernos locales del mundo entero, vivenhoy una mayor democracia y una pluralidad que lesexige incrementar su capacidad de ejercer, legítimay eficazmente, su tarea y así ofertar a los ciudada-nos, una mejor calidad de vida. El buen gobiernolocal y/o Municipal, no es solo importante para suspropios habitantes, es importante también para losgobiernos regionales, nacionales y para la goberna-bilidad global.

PALABRAS CLAVEMunicipio, Desarrollo, Modelos de Calidad, IWA-4,ISO

Nuestras AdministracionesMÉXICO


La Calidad y el modelo IWA-4 para el Desarrollo Municipal

14 Red de Expertos en Calidad en la Administración Pública

EL GOBIERNO LOCAL Y LA CALIDAD DELDESARROLLO

El desarrollo alcanzado por los pueblos, se midefundamentalmente por los niveles de bienestar de losindividuos, en este sentido se afirma que ha existidouna amplia discusión sobre el concepto de desarrolloy las formas de medirlo y evaluarlo, identificándosedos enfoques con vertientes distintas; la primera enfo-ca su argumentación al aspecto del crecimiento eco-nómico, en donde se toman en cuenta aspectos cuan-titativos sobre la generación de la riqueza y renta, en elcorto plazo; y una segunda, en donde se identifica yfundamenta con estudios, los niveles de desarrollo, tra-tando de demostrar que el crecimiento económico esnecesario, pero no suficiente para mejorar las condi-ciones de una comunidad; es decir, para elevar su de-sarrollo, aquí se resaltan particularmente las propues-tas en dos ejes, sobre el tema, analizando el desarrolloendógeno y el desarrollo humano, esto debido a las di-mensiones de análisis, que se consideran para deter-minar el nivel de desarrollo de una comunidad, munici-pio, región, estado, o país.

Así, tanto la visión de desarrollo endógeno, como lade desarrollo humano, han permitido insertar a la dis-cusión dos aspectos importantes, que son la organiza-ción y la sostenibilidad. Con relación a los aspectos deorganización, estos retoman las relaciones e interac-ciones que existen entre los actores del sistema, cuyodesarrollo se requiere analizar y, por lo tanto, incluir enla evaluación de los resultados del funcionamiento enlos sectores productivos, en paralelo con los resulta-dos sobre las acciones de gobierno y su impacto en lasociedad civil, como lo señala Martínez Pellegrini1

El paradigma del desarrollo endógeno, es una delas propuestas de la teoría territorial del desarrollo, quesurge como confluencia de una corriente teórica, orien-tada a vincular el desarrollo con la acción pública paramejorar áreas rezagadas2. En este sentido, se puedeafirmar que el objetivo del desarrollo endógeno, es al-canzar el bienestar económico, social y cultural de lasociedad o comunidad, en su conjunto, con la partici-

pación activa de la población, en el proyecto de desa-rrollo de su territorio. Las políticas y acciones no seconcentran en mejorar la posición del sistema produc-tivo local, en el escenario económico nacional e inter-nacional, sino en utilizar el potencial endógeno (recur-sos humanos, económicos, institucionales y culturales)para mejorar las condiciones de vida3.

Con relación a la corriente sobre el desarrollo hu-mano, el objetivo básico del desarrollo, es crear unambiente propicio para que las personas disfruten devidas largas, saludables y recreativas. El desarrolloconsiste en expandir las oportunidades, a las que laspersonas tienen acceso. La expansión de este rangode oportunidad, depende de la construcción de capa-cidades humanas: lo que las personas pueden ser ohacer durante su vida. Las capacidades humanas bá-sicas son llevar una vida larga y saludable, poseer co-nocimientos, tener acceso a los recursos necesariospara tener un nivel de vida digna y poder participar enla vida comunitaria. Sin estas capacidades, muchasopciones simplemente no están disponibles y hayoportunidades que permanecen inaccesibles4.

Con base en lo anterior, podemos afirmar que laCalidad de Vida de los ciudadanos depende del nivelde Competitividad del país, ya que éste obliga a man-tener estructuras sociales y empresariales, eficaces yeficientes, y, por tanto, a poder asumir la rapidez y pro-fundidad del fenómeno de la Globalización, minimizan-do las distorsiones estructurales y manteniendo y me-jorando el tejido industrial y social, y con ello el bienes-tar de los ciudadanos.

En este sentido, la Competitividad como País, debeentenderse como la suma de la Competitividad de lossectores privado y público, ya que de la misma formaque hacen falta empresas eficientes y productivas, quegeneren riqueza, también hacen falta servicios públi-cos eficientes que complementen al sector privado yque faciliten las infraestructuras, donde puedan flore-cer las inversiones, en competencia con otros países.Hacen falta carreteras, educación, administración ágily eficiente, en suma asegurar el bienestar de los ciu-

1 Martínez Pellegrini, S.E, "Metodología para la evaluación de la situación socioeconómica de estados y municipios", documento detrabajo 19, división de administración pública, México, CIDE 1999.2 Friedmann, J. y C. Weaver, “Territory and Function”, Londres, 1979.3 Martínez Pellegrini S. E., “Panorama del desarrollo municipal en México”, Gestión y Política Pública, Colegio de la Frontera Norte,México, 2008 p. 1494 United Nations Development Programme, “Human Development Report: Concept and Measure of Human Development Program-me, accesado el 8 de octubre de 2005: http//hdr.undp.org/report/global/1990/en/.

NUESTRAS ADMINISTRACIONES. MÉXICO

ROGELIO RODRÍGUEZ RODRÍGUEZ

15Red de Expertos en Calidad en la Administración Pública

dadanos, manteniendo unas estructuras eficaces ymodernas5.

Es en este escenario, que el tema de la Calidad ysus herramientas se insertan como un elemento funda-mental, para generar en los distintos niveles de gobier-no, la oportunidad de contar con una mejor Gestión deCalidad, para dar respuesta a las demandas sociales,con niveles de eficiencia y eficacia, que permitan darun salto cuántico dentro de las estructuras de gobier-no, superando así los modelos burocráticos, que an-quilosaron durante muchos años a la administraciónpública en México.

Por todo ello, la Calidad y la Excelencia, se hanconvertido en un factor crítico de éxito, ya que sirvenpara orientar los recursos, tanto privados como públi-cos, hacia las necesidades y expectativas de ciudada-nos, clientes y partes interesadas, aumentar la eficaciay rentabilidad de esos recursos, y, en definitiva, dispo-ner de estructuras eficaces que aumenten cada día lasatisfacción de los ciudadanos, de los clientes y detodas las partes interesadas, y con ello de la sociedaden general.

LOS MODELOS DE CALIDADLa calidad no solo es hacer las cosas bien a la pri-

mera, o la reducción de tiempos y evitar rezagos; lacalidad es un estilo de vida que debe adoptarse en elsector público, debe constituirse como un deber ser;es decir, tener siempre una actitud de servicio, porquees la forma en la que nos percibimos y en la que nosperciben los demás. Para lograr este objetivo, se hancreado y diseñado los llamados Modelos de Calidad,que son solo una guía para generar capacidad de res-puesta mediante la eficiencia de los procesos y la me-dición de la gestión, mediante indicadores de calidadcomo los aplicados en el Modelo IWA-4 que analizare-mos a continuación.

El objetivo de la calidad, es el mejoramiento conti-nuo; basándose en el “Circulo de Deming” el cual indi-ca los pasos a seguir comenzando con la Planeación,seguido de la ejecución de lo anterior, luego se proce-de a la verificación de lo que se hizo, es decir si el re-sultado cumple con el objetivo y por último, la retroali-

mentación, para lo cual se pueden usar diversos méto-dos como encuestas, entrevistas, satisfacción, logros,rentabilidad, etc., éste sirve para mejorar lo planeado,lo ejecutado y verificado, y así el ciclo vuelve a comen-zar6.

Por ello es fundamental que la aplicación de losmodelos de calidad, se desarrollen bajo un enfoquesistémico que permita atender desde el origen de laempresa pública elementos esenciales como son la vi-sión, la misión y los valores, para la implementación deuna Política de Calidad que permita atender con opor-tunidad los objetivos bajo estrategias bien definidaspara el impulso de los proyectos dentro de la organiza-ción, pasando al desarrollo de los procesos que nospermitan contar con productos y respuestas eficientesy eficaces que sean medibles bajo indicadores de ca-lidad y conocer con oportunidad en el nivel de evalua-ción, si ha tenido éxito la empresa pública, como lo esel gobierno municipal mediante la atención de las de-

5 Martín Cuesta, Juan Luis, “ La calidad en la administración pública: un factor de éxito”, X Congreso Internacional del CLAD sobre laReforma del Estado y de la Administración Pública, Santiago, Chile, 18 - 21 Oct. 20056 Rodríguez Rodríguez, Rogelio, "La Calidad como Modelo en el ámbito de la Gestión Pública en los Gobiernos Locales” BibliotecaBásica de Administración Pública No. 7, Siglo XXI, México 2010, p. 166

Actuar

HacerVerificar

Planificar

Mejorar continuamenteel desempeño de losprocesos

Medir y monitorear• Procesos• ProductosRespetando a laspoliticas, los objetivos ylos requisitos para elproducto, e informar sobrelos resultados

Implementar los procesos

Objetivos y procesosnecesarios para conseguirresultados• Clientes• Politicas de la organización

CIRCULO DE DEMING EN LA ISO 9001

mandas ciudadanas con oportunidad y niveles de ca-lidad estandarizados en el marco de la globalización.

EL MODELO IWA-4Los antecedentes del modelo IWA-4, los encontra-

mos en el año 2005, cuando el Technical ManagementBoard de la ISO aprobó que la Dirección General deNormas de la Secretaria de Economía de México orga-nizara un International Workshop Agreement (IWA)para elaborar las “Directrices para facilitar la aplicación

de la Norma ISO 9001:2000 enGobiernos Locales”.

Este documento, es una ini-ciativa mexicana que se trabajóa nivel internacional por autori-zación del Technical Manage-ment Board (TMB) de la ISO enun Taller de Acuerdo Internacio-nal (International WorkshopAgreement) celebrado en Vera-cruz en mayo del 2005 y en oc-tubre del mismo año es publica-do por la ISO en idioma inglés.A través de esta iniciativa mexi-cana, la ISO incursiona, por pri-mera vez en su historia, en lagestión de gobierno de maneradirecta.

En México, se publicó el día26 de abril de 2006 el aviso deencuesta pública del IWA 4, bajoel nombre de Proyecto de

Norma Mexicana PROY-NMX-CC-25-IMNC-2006, en elDiario Oficial de la Federación, para recibir observacio-nes y comentarios durante los siguientes 60 días natu-rales, dicho periodo terminó el 26 de junio de 2006. El19 de diciembre se publicó, en el Diario Oficial de laFederación, el documento para que el 19 de Febrerode 2007 iniciara su periodo de vigencia. Estas directri-ces del IWA 4, están siendo adoptadas por los 157 pa-íses miembros de la ISO, como norma nacional. Ha te-nido buena aceptación, debido a la facilidad de apli-cación y a la aportación a los Gobiernos Locales enmateria de medición.

El modelo IWA (International Workshop Agreement),es un mecanismo utilizado por la organización ISO (In-ternational Organization for Standardization), para ace-lerar la adopción de estándares en escenarios estraté-gicos de alto impacto. El modelo IWA-4, ha sido focali-zado para apoyar a las administraciones municipales,en la adopción de estándares de calidad, con la finali-dad de que dichas administraciones puedan estructu-rar gobiernos eficaces y confiables.

El IWA-4, tiene como objetivo, establecer las direc-trices para auxiliar al gobierno local, en la implementa-ción de un sistema de gestión de la calidad, que cum-pla los requisitos de la norma ISO 9001:2000, de talmanera que se logren condiciones confiables de cali-dad en las actividades que realiza el Gobierno Local






y/o Municipal, para satisfacer los requisitos de la po-blación presente en su territorio.

El documento IWA 4, proporciona lineamientospara la aplicación de la norma ISO 9001:2000 en losgobiernos locales, describe ejemplos puntuales quefacilitan la interpretación, además, cuenta con unmapa de procesos en el anexo A que proporcionauna guía para organizar la gestión de los gobiernoslocales. Las normas ISO cuentan con la característi-ca de aplicación en los ámbitos público y privado.El modelo de calidad permite la revisión de proce-sos en el ámbito productivo para el caso del sectorprivado y la revisión de procesos en el ámbito admi-nistrativo, para el caso del sector público. Para queambos tengan la posibilidad de contar con un mo-delo de calidad (una vez que alcanza la certifica-ción a través de procesos de valuación que marca yestablece la propia norma), que permitirá a los go-biernos locales y municipales así como a los dele-gacionales, para el caso de la Ciudad de México,convertirse en gobiernos de calidad, situación enparalelo les permitirá incorporarse a una plataforma

internacional en donde adicionalmente se cuentacon la posibilidad de solicitar recursos económicos,para impulsar proyectos y programas en estos nive-les de Gobierno.

En su anexo B, se encuentra una herramienta inte-gral de autodiagnóstico, para los Gobiernos Localesy/o Municipales, que contiene parámetros de mediciónde los elementos mínimos que un gobierno local nopuede dejar de tener y que enriquece la aplicación delas directrices.

La estructura del IWA 4 se basa en la norma ISO9001:2000 y adiciona 2 anexos de la siguiente forma:

0.- Introducción1.- Objeto y campo de aplicación2.- Referencias normativas3.- Términos y definiciones4.- Sistema de gestión de la calidad5.- Responsabilidad de la dirección6.- Gestión de los recursos7.- Realización del producto8.- Medición, análisis y mejora

Provisión de productos y servicios

Provisión de servicios públicosPromoción de la saludPromoción de la calidad educativaPromoción de la vivienda dignaProtección civilSeguridad públicaProvisión de acceso a la justiciaPromoción de apoyos sociales localesDesarrollo de los valores ciudadanosGestión ambiental

Procesos operativos

Procesos de gestión

Procesos de apoyo

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esid

ades

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Satis

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lient

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Procesos de ordenamientodel territorio

Análisis de necesidadesy espectativas delcliente/ciudadano

Procesos legislativosy normativos

Procesos de transparenciay de lucha contra la

corrupción

Procesos contablesy financierosGestión general integral

Procesos de participacióny comunicación

con los ciudadanos

Comunicaciónintergubernamental y con

partes interesadas

Gestión de infraestructurasGestión de competencias Recaudación responsablesde los recursos economicos

Proceso de provisiónde recursos

= Procesos fundamentales

ESTRUCTURA DEL IWAProceso típico para la Gestión Integral de la Calidad en el Gobierno Local

Anexo AMapa del proceso



Anexo BCheck Up for Realiable Governments

IWA-4 SE DIVIDE EN CUATRO ASPECTOS PRINCIPALES

Verde = Logros Aceptables de Calidad Local

Amarillo = Prácticas Municipales debajo de lo Aceptable

Naranja = Prácticas Municipales Inaceptables

Diagrama Adaptado a la Agenda Local 21 de la ONU

1. Desarrollo Institucionalpara el Buen Gobierno

2. Desarrollo EconómicoSostenible

4. Desarrollo AmbientalSustentable

3. Desarrollo SocialIncluyente




Enfoque basado en procesos, en el gobiernolocal.- Cualquier gobierno local y/o municipal deberíadefinir sus procesos. Estos procesos, que son gene-ralmente multidisciplinarios, incluyen servicios admi-nistrativos y otras formas de apoyo, así como aquellosconcernientes con la evaluación, tales como:

a) Los procesos estratégicos para determinar elpapel del gobierno local en el entorno socio-eco-nómico;

b) La provisión de la capacidad para prestar servi-cios;

c) El mantenimiento del ambiente de trabajo;d) La elaboración, revisión y actualización de planes

de desarrollo y programas de trabajo;e) El seguimiento y evaluación del proceso de presta-

ción de servicios;f) La comunicación interna y externa;g) La medición de los procesos;h) Los mecanismos de participación ciudadana.

BIBLIOGRAFÍA— MARTÍNEZ PELLEGRINI, S. (1999); "Metodología

para la evaluación de la situación socioeconómica deestados y municipios", Documento de Trabajo, Número19, México, CIDE.

— FRIEDMANN, J. Y WEAVER C. (1979); Territoryand Function, Londres,

— United Nations (2005); Human Development Re-port: Concept and Measure of Human DevelopmentProgramme, accesado el 8 de octubre de 2005:http//hdr.undp.org/report/global/1990/en/.

— MARTÍN CUESTA, JUAN LUIS, (2005) “ La ca-lidad en la administración pública: un factor de éxito”,X Congreso Internacional del CLAD sobre la Reformadel Estado y de la Administración Pública, Santiago,Chile.

— RODRÍGUEZ RODRÍGUEZ, ROGELIO (2010),"La Calidad como Modelo en el ámbito de la GestiónPública en los Gobiernos Locales”, Biblioteca Básicade Administración Pública, Tomo 7, Siglo XXI, México.

EL SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD ES UNA RED DE PROCESOS QUE INTERACTÚAN

El Control deCalidad en elEjercicio de la

Auditoría deEstados Financieros

JENNIFER ISABEL ARROYO CHACÓN

Abogada, Contadora PrivadaIncorporada, Contadora Pública

Autorizada y Administradora Pública.Miembro de la Red CEDDET

Nuestras AdministracionesCOSTA RICA


INDICADORES DE CONTEXTOPaís: Costa RicaInstitución: Contraloría General de la República Jerarca: Marta Acosta FonsecaTotal de funcionarios: 655Productos de Fiscalización Posterior: Para el año2011 se realizaron 121 Informes de auditoría, 94Relaciones de Hechos, 6 Denuncias Penales y 60Investigaciones Preliminares, para un total de ¢10,3billones de colones fiscalizados. Aprobación presupuestaria: Para el 2011 se reci-bieron 276 presupuestos 169 fueron aprobados, 90aprobados parcialmente y 17 improbados, para untotal de recursos aprobado de ¢11,6 billones.

RESUMEN ANALÍTICOEl presente artículo, pretende destacar la importan-cia de contar con un adecuado procedimiento derevisión de calidad, en el ejercicio de la auditoría

de estados financieros, por así establecerlo laNorma NIA 200 denominada “Control de Calidadpara una Auditoría de Estados Financieros”; asícomo los procedimientos de control de calidadque ha establecido la Contraloría General de laRepública de Costa Rica, en su Manual Generalde Fiscalización Integral (MAGEFI), para las audi-torías que lleva a cado dicha institución.

PALABRAS CLAVEControl de Calidad, Auditoría, Estados Financie-ros, Fiscalización.

INTRODUCCIÓNEl tema del control de calidad, cada vez reviste

mayor relevancia en el ejercicio de la auditoría, puespermite ofrecer una garantía razonable, de que el in-forme producto de un estudio de auditoría, se ajusta aparámetros y criterios mínimos técnicos y objetivos,bajo prueba suficiente, competente y pertinente.

En virtud de esta situación, las Normas Internacio-nales de Auditoría, incorporan el tema del Control deCalidad en la auditoría de Estados Financieros, a tra-vés de la NIA 200, en donde se especifica qué se debeentender por Revisión de control de calidad de trabajoy los objetivos que debe perseguir.

Por su parte, la Contraloría General de la Repúbli-ca, como órgano de control y fiscalización de la Ha-cienda Pública, está mayormente obligada a velar porla calidad de los estudios de auditoría, que realiza, nosolo por establecerlo así en las Normas Internaciona-les de Auditoría, sino también por la naturaleza de susinformes. De esta forma, debe garantizar que los ha-llazgos expuestos en un informe, se basan en pruebasuficiente, competente y pertinente y que se han obte-nido bajo procedimientos adecuados.

En consecuencia, en el presente documento, sepretende analizar la disposición de control de calidadde la NIA 200, en concordancia con los mecanismosde control de calidad, establecidos por la ContraloríaGeneral de la República, para sus estudios de audito-ría.

EL CONTROL DE CALIDAD EN LA AUDITORÍA DEESTADOS FINANCIEROS

El ejercicio de la Auditoría de Estados Financieros,al igual que todo proceso realizado por el ser humano,requiere de un sistema de control de calidad, a fin degarantizar que se hayan evaluado aspectos básicos,

bajo parámetros mínimos, que permitan tener una cer-teza razonable de la calidad del informe que se obten-ga, producto de un estudio de auditoría.

Este proceso de control de calidad, es denomina-do por las Normas Internacionales de Auditoría(NIAS), como “Revisión de control de calidad del tra-bajo” y, textualmente, se define como: “Proceso dise-ñado para proporcionar una evaluación objetiva, en oantes de la fecha del dictamen, de los juicios impor-tantes que haya hecho el equipo del trabajo y de lasconclusiones a que haya llegado al formular el dicta-men. El proceso de revisión de control de calidad deltrabajo es para auditorías de estados financieros deentidades que coticen en bolsa y aquellos otros tra-bajos, si los hay, para los que la firma ha determina-do que se requiere una revisión de control de calidaddel trabajo.” (Federación Internacional de Contabili-dad, 2009, página 30)

Se destaca de la definición anterior, el elemento derevisión objetiva tendiente a verificar la calidad del dic-tamen, que se emitirá producto del estudio de audito-ría realizado.

Resulta de tal importancia este proceso, que la NIA200 denominada “Control de Calidad para una audito-ría de Estados Financieros”, se dedica a desarrollar endetalle la revisión de control de calidad del trabajo enuna auditoría de Estados Financieros y dentro del al-cance de dicha norma, se detalla que versa sobre lasresponsabilidades del auditor, respecto de procedi-mientos de control de calidad, para una auditoría deestados financieros; así como de las responsabilida-des del revisor de control de calidad del trabajo.

Este proceso de control de calidad, pretende al-canzar dos objetivos principales para verificar que:a) La auditoría cumple con las normas profesionales y

los requisitos legales y de regulación aplicables; yb) El dictamen del auditor emitido es apropiado en las

circunstancias.Con el fin de garantizar una adecuada revisión de

control de calidad, esta norma establece la obligaciónde los auditores de diseñar un sistema de monitoreo,es decir, un proceso que les permita verificar en formacontinua la calidad de la auditoría.

La NIA 200 entiende por Monitoreo: “Un procesoque comprende una continua consideración y evalua-ción del sistema de control de calidad de la firma, inclu-yendo una inspección periódica de una selección detrabajos terminados, diseñado para brindar a la firmaseguridad razonable de que su sistema de control de

NUESTRAS ADMINISTRACIONES. COSTA RICA



calidad está operando de manera efectiva.” (Federa-ción Internacional de Contabilidad, 2009, página 5).

Asimismo, la Contraloría General de la República,como órgano de control y fiscalización de la HaciendaPública, y que por ende, ejecuta auditorías de todotipo, incluyendo las auditorías de estados financieros;está obligada a establecer mecanismos de control decalidad acordes con la NIA 200, mecanismo que seexplica en el siguiente apartado.

EL CONTROL DE CALIDAD DESDE LACONTRALORÍA GENERAL DE LA REPÚBLICA

En concordancia con el interés y la obligación degarantizar la calidad de los informes, producto de unestudio de Auditoría, la Contraloría General de la Re-pública de Costa Rica, promulgó el Manual General deFiscalización Integral (MAGEFI), publicado en La Ga-ceta N° 37 del 21 de febrero del 2012. Paralelamente,se emitieron los siguientes criterios de calidad: H-AU-01-07-01 denominado Control de Calidad-Planifica-ción; H-AU-02-04-01 denominado Control de Calidad-Examen y H-AU-03-07-01 denominado Control de Cali-dad-Comunicación de Resultados.

En primer lugar, se debe señalar que los elementosde control antes citados, definen la revisión de controlde calidad, como una tarea indispensable en el ejerci-cio de la fiscalización posterior; función básica para lasentidades de fiscalización, que pretende asegurar lacredibilidad y calidad de los resultados generados enestudios de auditoría.

Al respecto, el criterio de calidad H-AU-01-07-01,textualmente dice: “El aseguramiento de la calidad dela fiscalización posterior es indispensable para el ade-cuado desarrollo de las Auditorías, no solo porque ga-rantiza que éstas se realizan observando altos nivelesde calidad y bajo formas debidamente controladas,sino porque también aumenta la credibilidad de los re-sultados obtenidos.” (Contraloría General de la Repú-blica, H-AU-01-07-07, 2012).

De tal manera que, el aseguramiento de la calidadde las auditorías, es una labor que debe ejecutarse du-rante cada una de las actividades o fases del procesode fiscalización posterior; con el propósito de garantizarque los insumos, las tareas realizadas y los productosgenerados, cumplan oportunamente con los estánda-res de calidad establecidos en esta normativa.

Asimismo, es responsabilidad de cada uno de losfuncionarios que participan en la auditoría, desde elnivel gerencial, hasta los integrantes del equipo de

trabajo, velar que en cada una de esas etapas, secumplan y verifiquen los criterios de calidad estable-cidos.

En el criterio de calidad H-AU-01-07-01, aplicable ala etapa de Planificación, se pretende verificar que enla auditoría se han cumplido los siguientes aspectos:

a) Comprensión del objetivo y alcance del estudioplanteado en el perfil del proyecto.

b) Desarrollo del trabajo con observancia de lasnormas de profesión y la normativa interna vigente.

c) Evidencias y análisis realizados por los integran-tes del equipo, razonables y suficientes.

d) Detección de cualquier insuficiencia o inadecua-ción durante la ejecución de la Auditoría.

e) La documentación soporte cumpla con los re-quisitos de calidad y suficiencia pertinentes.

Para la etapa de ejecución o examen, el control decalidad se vuelve más riguroso e importante, pues losresultados que arroje determinará el producto u infor-me de auditoría; por lo cual se debe verificar que sehan alcanzado los objetivos de los procedimientos de-sarrollados, de los programas específicos, así como lanaturaleza, oportunidad y extensión del trabajo desem-peñado, pues es el que soporta las conclusiones al-canzadas.

Específicamente, el criterio de calidad H-AU-02-04-01, establece que se debe verificar, durante la etapade ejecución, lo siguiente:

El Control de Calidad en el Ejercicio de la Auditoría de Estados Financieros


La Contraloría General de la

República está mayormente

obligada a velar por la

calidad de los estudios de

auditoría, que realiza, no solo

por establecerlo así en las

Normas Internacionales de

Auditoría, sino también por

la naturaleza de sus

informes

a. La documentación o evidencia; requiere quehaya sido hábilmente desarrollada y recopilada. Paraque una evidencia soporte el juicio del fiscalizador, lasconclusiones respecto de una organización, progra-ma o actividad y hasta el informe de fiscalización;debe ser competente, relevante, suficiente, fiable yoportuna.

b. Los hallazgos, sobre todo al sustento de sus atri-butos (condición, criterio, causa y efecto).

c. La estructura del producto de fiscalización, pro-puesta por el equipo de trabajo; debe constatar su re-visión y aprobación.

Durante la etapa de comunicación de resultados, elcontrol de calidad se debe realizar con oportunidad,de manera que los asuntos importantes puedan resol-verse antes de que se emitan los productos finales dela auditoría.

En esta etapa, el elemento de control H-AU-03-07-01, señala que se deben valorar tres áreas importan-tes:

a) Sobre el trámite y contenido de los productos dela auditoría

b) Sobre los papeles de trabajo y los legajosc) Sobre la supervisión del trabajo.

Finalmente, en la etapa final de comunicación deresultados, al momento de redactar las disposiciones,se establecen puntos de control de calidad, con el finde verificar que la disposición redactada, sea clara,oportuna y pertinente, y para ello, debe cumplir almenos los siguientes aspectos:

a) Se encuentran acordes con el ordenamiento jurí-dico.

b) Se dirige a la persona competente para cumplir-la.

c) La redacción es clara y concisa, sobre cuál esla obligación o mandato que debe cumplir el destina-tario.

d) Se tomó en cuenta el criterio de la Administra-ción, respecto al plazo en que podría resolver el pro-blema detectado.

e) Su cumplimiento soluciona, efectivamente, la de-ficiencia detectada.

f) No se asumen competencias que correspondena la Administración.

g) Se valora la relación, entre el beneficio esperadode la disposición y la dificultad y complejidad de loque tendría que hacer la Administración, para controlarla causa de la deficiencia detectada.

La verificación de la calidad, de los aspectos señala-dos para cada etapa, se realiza a través de un “Formu-lario de Control de Calidad”, cuyo objetivo es dejar cons-tancia, mediante el formulario pre-establecido, de quese ha cumplido con la normativa aplicable, en todas lasetapas de la auditoría, para asegurar en forma oportuna,la calidad de la labor efectuada y los productos genera-dos.

En el Cuadro número 1 se puede sintetizar el siste-ma de revisión de control de calidad, de las auditoríasque ejecuta la Contraloría General de la República:

El cumplimiento efectivo y adecuado, de cada unode los elementos de control, incluidos en cada etapa,le permite a la Contraloría General de la República unacerteza razonable de la calidad del producto de fisca-lización, que se encuentra elaborando, y de haber aca-tado razonablemente lo dispuesto por la NIA 200.

CONCLUSIONESSe puede concluir que el tema del control de cali-

dad, en el ejercicio de la auditoría, resulta de gran re-levancia pues existe un interés de que los informesemitidos, como producto de un estudio de auditoría,contengan parámetros mínimos de calidad y objetivi-dad, razón por la cual, se ha instaurado la normativatendiente a establecer mecanismos de control de cali-dad en la realización de auditorías.

De ahí la importancia de aplicar estos instrumentosde control, de la manera más fiel y objetiva posible,con el fin de detectar deficiencias de calidad, cuandoaún se pueden implementar gestiones para corregir di-chas deficiencias.

A nivel general, se cuenta con la Norma Internacio-nal de Auditoría NIA 200: “Control de Calidad para unaauditoría de Estados Financieros”, que desarrolla elproceso de control de calidad durante una auditoríade estados financieros.

A nivel más específico, la Contraloría General de laRepública posee el Manual General de FiscalizaciónIntegral (MAGEFI) y paralelamente emitió los criteriosde calidad H-AU-01-07-01, H-AU-02-04-01 y H-AU-03-07-01, en los cuales se describen los mecanismos decontrol de calidad, para las distintas etapas de la audi-toría y así garantizar la calidad del informe que surjade dicho estudio.

Ahora bien, dentro de las áreas de oportunidad, parael control de calidad del órgano fiscalizador, se encuen-tra la fase de redacción de disposiciones, pues siempreresulta difícil girar una instrucción, para corregir una de-

NUESTRAS ADMINISTRACIONES. COSTA RICA



CUADRO 1. REVISIÓN DE CONTROL DE CALIDAD

ObjetivoDejar constancia, mediante el formulario preestablecido, de que se ha cumplido con la nor-mativa aplicable en todas las etapas de la auditoría, para asegurar en forma oportuna, lacalidad de la labor efectuada y los productos generados.

Instrumento Formulario de Control de Calidad por cada etapa

Puntos de control por etapa

Planificación Ejecución o examen Comunicación de resultados Redacción de Disposiciones

• Objetivo y alcance del es-tudio.

• Se cumple con las normasde profesión y la normativainterna vigente.

• Evidencia razonable y su-ficiente.

• Documentación de cali-dad, suficiente y pertinente.

• La documentación o evi-dencia; desarrollada y reco-pilada de tal manera quesoporte las conclusiones delestudio, resultando compe-tente, relevante, suficiente,fiable y oportuna.

• Los hallazgos cumplencon los atributos de condi-ción, criterio, causa y efecto

• Trámite y contenido de losproductos de la auditoría

• Papeles de trabajo y loslegajos

• Supervisión del trabajo

• Se encuentra acorde conel ordenamiento jurídico ydirigido a la persona com-petente para su cumpli-miento. • Redacción clara, que es-tablezca un mandato quepermita solventar la defi-ciencia detectada.• Se toma en cuenta el cri-terio de la administraciónpara el plazo del cumpli-miento y no se toman atribu-ciones de ésta. • Relación costo-beneficio.

ficiencia en una institución, tomando en consideraciónlas limitaciones económicas, políticas, administrativas,logísticas y de diversa índole, que pueda poseer esainstitución para implementar la disposición señalada.

En otras palabras, resulta una tarea compleja pre-tender corregir una deficiencia sin imponer una dispo-sición de difícil cumplimiento, por parte de la adminis-tración, razón por lo cual se establecen mecanismosde control, para velar por la razonabilidad de la dispo-sición y que ésta pueda ser entendida y cumplida porla administración.

Asimismo, una fortaleza que posee la ContraloríaGeneral de la República en este tema, es la “culturade calidad” que ha desarrollado sus funcionarios, puesel control de calidad y el cumplimiento de estándaresde calidad específicos, forma parte de la cultura orga-nizacional, lo cual facilita la implementación de estetipo de mecanismos y permite alcanzar los objetivosplanteados.

BIBLIOGRAFÍA— Contraloría General de la República. (2012). Ma-

nual General de Fiscalización Integral (MAGEFI). CostaRica: Contraloría General de la República.

— Contraloría General de la República. (2012). Me-moria Anual 2011. Costa Rica: Contraloría General dela República.

— Federación Internacional de Contabilidad.(2009). Glosario. En Normas Internacionales de Audito-ría (I. M. Contadores, Trad., pág. 30). Instituto Méxica-no de Contadores .

— Federación Internacional de Contabilidad. (s.f.).NIA 200: Control de calidad para una auditoría de es-tados financieros. En Normas Internacionales de Audi-toría (I. M. Contadores, Trad., pág. 5). Instituto Mexica-no de Contadores.

— Contraloría General de la República. (2012). H-AU-01-07-01 Control de Calidad-Examen. San José,Costa Rica: Contraloría General de la República.

El Control de Calidad en el Ejercicio de la Auditoría de Estados Financieros


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Enfoque al Clienteen la Administración

Tributaria: UnaVisión desde laPerspectiva del

Servicio alContribuyente

PEDRO ALBÚJAR MORENOFuncionario de la Superintendencia

Nacional de Aduanas y AdministraciónTributaria (SUNAT), Docente en la

Universidad Privada del Norte en laEscuela de Estudios de la Empresa.

Miembro de la Red en Calidad Nuestras AdministracionesPERÚ


INDICADORES DE CONTEXTOPaís: PerúInstitución: Superintendencia Nacional de Adua-nas y Administración Tributaria Total de funcionarios: 6380La Superintendencia Nacional de Aduanas y Admi-nistración Tributaria (SUNAT), con las facultades yprerrogativas que le son propias, tiene por finali-dad: Administrar, aplicar, fiscalizar y recaudar lostributos internos del Gobierno Nacional, con ex-cepción de los municipales, desarrollar las mismasfunciones respecto de las aportaciones al SeguroSocial de Salud (ESSALUD) y a la Oficina de Nor-malización Previsional (ONP), facultativamente.

RESUMEN ANALÍTICOLa Administración Pública y la Administración Tri-butaria, desempeñan una función básica de Servi-cio a los contribuyentes, al facilitarles el cumpli-

Enfoque al Cliente en la Administración Tributaria: Una Visión desde la Perspectiva del Servicio al Contribuyente


miento de sus obligaciones tributarias y mante-nerlos informados, constantemente, de sus obli-gaciones y derechos. Es así que, las Administraciones Tributarias, pue-den aplicar los conocimientos de la Gestión deCalidad, como herramienta de ayuda para intro-ducir mejoras en la producción de servicios a losciudadanos. En el presente artículo, se pretende, a título per-sonal, analizar los esfuerzos que la Administra-ción Tributaria del Perú, viene realizando desdehace varios años, con el fin de mejorar la calidadde los servicios al contribuyente.

PALABRAS CLAVEServicios, Contribuyente, Calidad, Servucción,Procedimiento.

INTRODUCCIÓNLas Administraciones Tributarias, son el ejemplo

más claro de entidades públicas productoras de servi-cios. En nuestros estudios sobre Calidad en la Admi-nistración Pública, hemos aprendido que lo verdadera-mente importante es que el servicio se realiza en elmomento de su consumo y que se realiza, precisa-mente, con la colaboración y el concurso del usuariodel servicio.

Este proceso de elaboración del servicio, tambiénllamado proceso de SERVUCCIÓN, tiene característi-cas operativas específicas, ya que los servicios requie-ren de una estrecha coordinación e integración, entrelos factores humanos y técnicos de la organización y,el servicio mejor diseñado, puede fracasar en el mo-mento de su prestación, debido a la alta incidencia delfactor humano en dicha prestación.

Adicionalmente, los avances en las tecnologías dela información y la comunicación, han modificado laforma y espacio en el cual las organizaciones hacennegocios con sus clientes. El desarrollo de las teleco-municaciones, el internet, las redes sociales ofrecennuevos canales, por medio de los cuales, las organiza-ciones tanto privadas como públicas pueden brindarsus servicios.

LOS COSTOS DEL CUMPLIMIENTO TRIBUTARIOEl primer planteamiento de nuestro análisis, es que

los contribuyentes, adicionalmente al pago de los tri-butos, incurren en costos para el cumplimiento de susobligaciones tributarias. El entorno macroeconómico,

cuando es muy variable, obliga a continuas modifica-ciones en la política fiscal. Sin embargo, estos cam-bios hacen de la legislación tributaria compleja y difícilde asimilar. De esta forma, los contribuyentes debenincurrir en costos para informarse, lo cual desincentivael cumplimiento voluntario.

Los costos del cumplimiento tributario, incluyen loscostos de asesoría para la preparación de declaracio-nes y/o representación legal, frente a procesos conten-ciosos con la administración tributaria. Los costos decumplimiento tributario, se hallan fuertemente ligados ala provisión de servicios de asistencia a los contribu-yentes. De un lado, las acciones de asistencia a loscontribuyentes, aparecen como la forma más efectivade reducir el grado de complejidad, en el cumplimien-to de las obligaciones tributarias. Por el lado de la Ad-ministración Tributaria, las acciones de asistencia a loscontribuyentes, contribuyen a reducir, en el mediano ylargo plazo, los costos de recaudación.

GESTIÓN DE CALIDAD Y SERVICIOS DEASISTENCIA AL CONTRIBUYENTE

Desde fines de la década de los noventa, del SigloXX, la asistencia al contribuyente se había convertidoen un problema crítico para la Administración Tributariadel país. La calidad del servicio brindado, el tiempo deespera y la infraestructura deficiente, eran blanco decríticas en los diversos medios de comunicación. En lapráctica, el servicio era exactamente el mismo, paralos diversos segmentos de contribuyentes: personasnaturales, personas físicas, pequeños, medianos ygrandes contribuyentes.

La Misión de la Administración Tributaria del Perú,vigente en el Plan Estratégico aprobado en el año2002, definió la razón de ser de la SUNAT, como la de"Incrementar sostenidamente la recaudación tributariay aduanera combatiendo, de forma honesta y justa, laevasión y el contrabando, mediante la generaciónefectiva de riesgo y servicios de calidad a los contribu-yentes y usuarios del comercio exterior, así como, pro-moviendo el cumplimiento de sus obligaciones tributa-rias para contribuir con el bienestar económico y so-cial de los peruanos”.

A partir de ésta misión, es posible distinguir que elofrecer servicios de calidad a los contribuyentes, esuno de los emblemas de la Administración Tributaria yuno de los medios que ayudan a incrementar la recau-dación tributaria. Hay que destacar, que la declaraciónde la misión vigente desde el 2002, es la primera que

NUESTRAS ADMINISTRACIONES. PERÚ

PEDRO ALBÚJAR MORENO


tiene un énfasis tan marcado hacia la asistencia al con-tribuyente.

Actualmente, la Misión aprobada en el Plan Estraté-gico 2012-2016, es la de “Promover el cumplimientotributario y aduanero mediante su facilitación, el fortale-cimiento de la conciencia tributaria y la generación deriesgo; a través de la gestión de procesos integrados,el uso intensivo de tecnología y con un equipo humanocomprometido, unificado y competente que brinde ser-vicios de excelencia.”

ASISTENCIA AL CONTRIBUYENTE Y ESTRUCTURAORGANIZACIONAL DE LA SUNAT

Con el propósito de descentralizar los procesos deatención y servicios, e incrementar la cobertura a nivelnacional, se creó la Intendencia Nacional de Serviciosal Contribuyente, que tiene la función de promover elcumplimiento voluntario y la mejora permanente de losservicios personalizados al contribuyente, a través deun óptimo diseño y administración de los programas yplanes operativos, relativos a dichos servicios. Por otro

ESTRUCTURA ORGÁNICA DE LA SUNAT

Consejo DirectivoOficina de Control

Interno

IntendenciaNacional de

CumplimientoTributario

Intendencia de Aduana Marítima del Callao

Int. PrincipalesContribuyentes

Nacionales

IntendenciaRegional

Lima

IntendenciaRegionales

Oficina Zonal Oficinas Zonales

Intendencia de Aduana

Aérea del Callao

Intendencia de Aduana

Postal del Callao

Intendencia de Aduanas

Intendencia Nacional de Administración

Intendencia Nacional de Sistemas de Información

Intendencia Nacional de Estudios Tributarios

y Planeamiento

Intendencia Nacionalde TécnicaAduanera

Intendencia dePrevención del Contrabando y

Control Fronterizo

Intendencia deFiscalización y Gestión de laRecaudación

Aduanera

Intendencia NacionalJurídica

Oficina de CulturaAduanera y Tributaria

Intendencia Nacional de Recursos Humanos

Instituto de AdministraciónTributaria y Aduanera

IntendenciaNacional deServicios al

Contribuyente

Procuraduría Pública

Superintendencia Nacional

Superintendencia Nacional Adjunta de Tributos Internos

Superintendencia Nacional Adjunta Administración Interna

Superintendencia Nacional Adjunta de Aduanas

Secretaría Institucional

lado, esta Intendencia se coordina con las unidadesoperativas, en el ámbito nacional, a fin de estandarizarel servicio e introducir los cambios y mejoras en formasimultánea.

Así mismo, con el fin de salvaguardar los derechosdel contribuyente, mediante el conocimiento y resoluciónde sus quejas; la canalización de sus sugerencias, deuna forma ágil, oportuna y eficaz; y, la retroalimentacióndel actuar de la SUNAT, se creó la Gerencia de Defenso-ría del Contribuyente.

Es importante agregar, que existe comunicacióncon los gremios empresariales y Cámaras de Comer-cio, para la coordinación de conferencias y encuentrosuniversitarios, por lo que se tienen identificados a gru-pos de interés en torno a la Administración.

ESTRATEGIA DE ATENCIÓNDe acuerdo con el esquema descrito, los canales

de atención disponibles para los contribuyentes, encuanto a trámites y orientación a nivel nacional son lossiguientes:

a. Centros de Servicios. Los Centros de Serviciosal Contribuyente, son locales especialmente acondi-cionados, para brindar una atención rápida y de cali-dad al contribuyente, para que realice sus trámites,obtenga información puntual e inmediata sobre su si-tuación tributaria, conozca las obligaciones que ésta

implica, así como cumplimiento de dichas obligacio-nes.

b. Portal Internet. Mediante el acceso a la web SUNAT www.sunat.gob.pe, el contribuyente puede re-alizar una serie de servicios de manera virtual, asícomo obtener información en materia tributaria y adua-nera.

c. Central de Consultas Telefónicas. Con la finali-dad de que los contribuyentes puedan realizar susconsultas tributarias, con mayor facilidad desde suhogar u oficina, tienen a su disposición la Central deConsultas: 0-801-12-100

d. Redes Sociales: Facebook, Twiter, Canal Youtu-be.

CARTAS DE SERVICIOS Y TEXTO UNICO DEPROCEDIMIENTOS ADMINISTRATIVOS

En el año 2001, se promulgó la Ley 27444, tambiénllamada Ley del Procedimiento Administrativo General.Esta norma, regula las actuaciones de la función admi-nistrativa del Estado y el procedimiento administrativocomún, desarrollados en las entidades.

Es así que, todas las entidades elaboran y gestio-nan, la aprobación, según el caso, de su Texto Unicode Procedimientos Administrativos (TUPA), el cualcomprende:

Enfoque al Cliente en la Administración Tributaria: Una Visión desde la Perspectiva del Servicio al Contribuyente


Portal web de SUNAT www.sunat.gob.pe

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1. Todos los procedimientos de iniciativa de parte,requeridos por los administrados, para satisfacer susintereses o derechos, mediante el pronunciamiento decualquier órgano de la entidad.

2. La descripción, clara y taxativa, de todos los re-quisitos exigidos, para la realización completa de cadaprocedimiento.

3. La calificación de cada procedimiento, segúncorresponda, entre procedimientos de evaluación pre-via o de aprobación automática.

4. En el caso de procedimientos de evaluación pre-via, si el silencio administrativo aplicable es negativo opositivo.

6. Los supuestos en que procede el pago de dere-chos de tramitación, con indicación de su monto yforma de pago.

7. Las vías de recepción adecuadas para accedera los procedimientos.

En la práctica los TUPA, guardan similitudes conlas Cartas de Servicios, implementadas dentro de losmodelos de Calidad, desde principios de los años no-venta del Siglo XX, en diversos países.

La Administración tributaria, como corresponde,también tiene un TUPA con todos los procedimientosdisponibles para los ciudadanos, cumpliendo con loestablecido en la referida norma. Asimismo, existencontroles internos para medir los tiempos de respuestaa las solicitudes de los contribuyentes.

CONCLUSIONESEn primer lugar, es importante tener en cuenta que,

una de las tareas más importantes de la Administra-ción Tributaria, es promover la cultura y el cumplimien-to voluntario. En ese sentido, la Administración Tributa-ria, cumple una función facilitadora y de servicio a losciudadanos. Por ello, dentro de un contexto en cons-tante cambio, las Administraciones Públicas debenpromover la mejora de los servicios de atención al ciu-dadano.

En segundo lugar, y en el caso específico de laSUNAT, la planificación estratégica ha incorporadoconceptos con enfoque de servicio al cliente, a partirde la misión institucional. Con esta nueva orientación,se modificó la estructura organizacional y se creó la In-tendencia Nacional de Servicios al Contribuyente, queha venido orientando sus esfuerzos a estandarizar, in-novar y mejorar los procesos vinculados con el servicioal ciudadano.

La estrategia de atención adoptada, incluye desdela atención personalizada, hasta el uso de las redessociales, a fin de mantener a los ciudadanos informa-dos acerca de sus obligaciones tributarias.

Existe entonces, una clara orientación hacia el clien-te, que cuenta ahora con mayores canales de atencióny personal a su servicio. Así mismo, los procedimientosadministrativos se encuentran detallados y publicadosen el TUPA, lo cual facilita el control de tiempos deatención.

Finalmente, es importante empezar a evaluar la ca-lidad de atención al contribuyente, por lo que tenemoscomo una tarea pendiente, utilizando instrumentos deinvestigación de mercado, lograr medir la calidad enlos diversos puntos de atención para realizar mejorasen los procesos.

BIBLIOGRAFÍA— LOVELOCK, CHRISTOPHER (2004). Administra-

ción de Servicios, Ed. Pearson Educación, México.— RAINS, L. FEBRES, J. BES, M. (1997). Las Ac-

ciones de la Administración Tributaria para la Informa-ción del Contribuyente y la Promoción de Aceptaciónde los Tributos por la Sociedad. Banco Interamericanode Desarrollo, Panamá.

— Ley 27444 – Ley Procedimientos Administrati-vos.

Los contribuyentes,

adicionalmente al pago de los

tributos, incurren en costos

para el cumplimiento de sus

obligaciones tributarias.

El entorno macroeconómico,

cuando es muy variable,

obliga a continuas

modificaciones en la política

fiscal

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Actividades Red de Expertos en Calidad en la Administración Pública

La Red de Expertos en Cali-dad en la Administración Pú-blica nació como una iniciati-va de la Fundación Centro de

Educación a Distancia para el De-sarrollo Económico y Tecnológico(CEDDET) y la Agencia Españolade Evaluación y Calidad (AEVAL)con el fin de dotar de continuidad alos contactos profesionales y per-sonales creados por los participan-tes y profesores del curso online“Gestión de la Calidad en la Admi-nistración Pública” y cuya treceavaedición se ha desarrollado en esteprimer semestre de 2012. En la dis-tribución por países de sus miem-bros que se adjunta a continuación,se puede observar que el mayornúmero de participantes provienende Perú, Argentina y Colombia sintener en cuenta a España, por loque esperamos poder aumentar amedio plazo el número de partici-pantes de los países que cuentancon menos representación, incre-

mentando su participación en loscursos online y por tanto, en la acti-vidades de la Red en Calidad.

Las actividades de la Red enCalidad en la Administración Públi-ca se basan en el Plan de Activida-des del primer semestre de 2012 yalguna que se realizó en 2011, con-

sensuado por el Equipo coordina-dor y publicado en la Red a fin dedifundir su contenido y planifica-ción entre todos sus miembros. Enel Plan se recogen asimismo la mi-sión y objetivos de la Red, juntocon sus principios básicos de fun-cionamiento.

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RED DE EXPERTOS EN CALIDAD DE LA ADMINISTRACIÓN PÚBLICA

EQUIPO COORDINADOR DE LA RED DE EXPERTOS EN CALIDAD EN LA ADMINISTRACIÓN PÚBLICA

El Equipo coordinador de la Red de Expertos en Calidad en la Administración Pública está formado por pro-fesionales pertenecientes a distintas instituciones. Recuerde que puede contactar con nosotros a través del

buzón de correo de la Red a fin de poder canalizar sus aportaciones, sugerencias y propuestas de actividades.

ELOY CUÉLLARCoordinador Temático de España

FRANCISCO MOYADO ESTRADARedactor Jefe

MARGARITA AULICINOCoordinadora Temáticade América Latina

BÁRBARA GÓMEZCoordinadora Área CalidadFundación CEDDET

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Actividades Red de Expertos en Calidad en la Administración PúblicaRELATORIO DE FOROS Y OTRAS ACTIVIDADES

FORO DE EXPERTO

La implantación de la Carta Iberoamericana de Calidad14 al 25 de mayo de 2012

Elaborado por: ALAN HENDERSON GARCÍACoordinador del Área de Gerencia Social del Instituto Centroamericano de Administración Pública(ICAP) además de Consultor Internacional e Instructor para Centroamérica en Calidad.

OBJETIVO DEL FOROIncentivar el intercambio de ex-

periencias y conocimientos sobre laimplantación de la Carta Iberoame-ricana de Calidad en la Gestión Pú-blica.

ESTADO DE LA CUESTIÓNDurante las últimas décadas, las

sociedades en general han experi-mentado transformaciones impor-tantes, cambiando no sólo el modode vida de las personas, sino tam-bién la manera en cómo actúan susgobiernos. En este escenario, surgeel New Public Management, onueva gestión pública (NGP)1,como un paradigma en el campode la administración que se carac-teriza por adoptar y adaptar herra-mientas de la gestión empresarial almanejo de los asuntos públicos, yque promueve, la prestación de ser-vicios que se ajusten a las necesi-dades de los ciudadanos, con unenfoque de eficiencia, competenciay efectividad en la satisfacción delas demandas de la sociedad.

Dentro de este marco, los paísesde Iberoamérica han visto en el de-sarrollo de modelos de gestión decalidad, una oportunidad para con-tribuir en el desarrollo de la capaci-dad técnica institucional a cargo dela gestión gubernamental, al coad-yuvar en el mejoramiento de la pro-ductividad, eficiencia y eficacia dela administración pública.

Al igual que en el tema econó-mico y social, la evolución que hatenido la incorporación del enfoquede calidad en los países iberoame-ricanos, y especialmente en la ad-ministración pública, ha sido muyheterogénea. En el Sector Públicola desigualdad es aún mayor, ma-nifestándose en todos los países,una gran insatisfacción de los ciu-dadanos con la calidad que reci-ben en los servicios públicos. Entodos los países, las institucionespúblicas se caracterizan por brin-dar servicios poco eficientes y efi-caces y en la mayoría de las vecessin lograr satisfacer las necesida-des y expectativas de la ciudada-

nía, sin embargo también sobresa-len organizaciones públicas, quehan sabido escuchar la voz delcliente y han incursionado en el en-foque de calidad, convirtiéndose asu vez en ejemplos que han segui-do otras instituciones del mismosector o incluso de otros sectores.

Las Administraciones Públicasde Iberoamérica, han empezado aadoptar modelos y herramientasde gestión de la calidad, apoyán-dose en la Carta Iberoamericanade Calidad en la Gestión Pública2

que fue adoptada por los manda-tarios en la XVIII Cumbre Iberoa-mericana de Jefes de Estado y deGobierno, realizada en San Salva-dor, El Salvador, del 29 al 31 de oc-tubre de 2008, con el objeto depromover la mejora de las adminis-traciones públicas en los países re-presentados.

En la Carta se promueve “el es-tablecimiento de un enfoque comúnacerca de las nociones de calidady de excelencia en la gestión públi-ca, a partir del cual se adopte un

1 Conclusiones del seminario “New Public Management”, realizado por la Fundación Friedrich Naumann del 25 de septiembre al 4 deoctubre de 2009 en Gummersbach (Alemania).2 Consejo Latinoamericano de Administración para el Desarrollo (2008) Carta iberoamericana de calidad en la gestión pública. Recu-perada en www.clad.org

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conjunto de principios y orientacio-nes que sirvan de referencia a lasdiferentes Administraciones Públi-cas iberoamericanas en la formula-ción de sus políticas, planes, mode-los y mecanismos que permitan lamejora continua de la calidad de sugestión pública”.

Dentro de los objetivos de laCarta, se plantea “proponer laadopción de instrumentos que in-centiven la mejora de la calidad enla gestión pública, que sean flexi-bles y adaptables a los diferentesentornos de las AdministracionesPúblicas iberoamericanas y a susdiversas formas organizativas”(CLAD, 2008; p. 7).

DESARROLLO

1. Adopción y adaptación deherramientas de la gestiónempresarial al manejo de losasuntos públicos

Un debate recurrente, durantelos intercambios dentro del Foro, fuela incidencia que ha tenido en lamejora de los servicios públicos, laadopción y adaptación de herra-mientas de la gestión empresarial,sustituyéndose el objetivo de lucropor el valor público, lo cual ha per-mitido aumentar la satisfacción delciudadano con los servicios recibi-dos, contribuyendo al rompimientodel paradigma de que “lo públicoes malo”.

Lo anterior, ha llevado a que, enalgunos casos, incluso la percepcióndel ciudadano respecto a la calidadde los servicios públicos, esté en ni-veles superiores a la percepción res-pecto a la calidad de algunos servi-cios privados, en palabras de MaríaBeatriz Casemeiro De Goyta, partici-pante de la Argentina “...mi experien-

cia en el sector público me ha de-mostrado que muchos de los servi-cios tienen más calidad que los quepresta el sector privado”.

Debe rescatarse aquí también,el éxito que han tenido algunos mo-delos de cooperación público-pri-vada, en beneficio de un mejor ser-vicio al ciudadano y su contribuciónal logro de lo que la Carta llama “launiversalización y el más amplio yfácil acceso espacial y temporal delos ciudadanos a servicios públicosde igual calidad”. En el debate serecalcó la preocupación del coordi-nador del foro al manifestar “losprincipios de equidad e igualdadde oportunidades son principiosque muchas veces se ven obstacu-lizados por una sociedad cada vezmás desigual, con una brecha entrericos y pobres que se ensancha, lodicen los estudios del Banco Mun-dial, de la CEPAL y otros, es difícillograrlo en países como en algunosde Centro América con niveles depobreza de un 64% y donde 4 decada 10 ciudadanos viven bajo lalínea de pobreza extrema. La tareano es fácil y los que estamos com-prometidos con el tema de calidad

debemos ser conscientes de ello yesforzarnos porque los servicios pú-blicos no solo sean cada vez demayor calidad, sino también porqueesos servicios lleguen a la mayorcantidad de ciudadanos”.

2. El papel de la autoevaluaciónen la mejora continua

Tal como lo establece la Carta,la autoevaluación es un paso previonecesario, antes de la implantaciónde cualquier sistema de gestión decalidad, o de la adopción de algúnmodelo de excelencia, puesto quees la forma en que la organizaciónpuede identificar sus fortalezas yáreas de mejora, y con ello empe-zar a realizar cambios hacia la me-jora continua; al respecto ClaudiaMaría Campos de El Salvador, nos

Foto inauguración dela XVIII CumbreIberoamericana deJefes de Estado y deGobierno, celebradoen San Salvador enOctubre de 2008

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mencionó “en el año 2010 se reali-zó un ejercicio de autoevaluación,del cual surgieron algunos proyec-tos de mejora y creo que es lo másimportante de la Carta, pues del co-nocimiento de los empleados sur-gen propuestas de mejora….y laidea es hacer de ello una constanteaño con año, en la cual podamos irviendo reflejadas las mejoras”.

3. El paso necesario de ladeclaración a la acción

Eloy Cuéllar, desde España, in-trodujo el tema de la importanciade desarrollar mecanismos parapasar de la declaración de princi-pios a la acción y así poder satisfa-cer los requerimientos ciudadanosde un servicio público de calidad.Respecto a este tema Justo Alejan-dro Pozo indicó “en el Perú, la Se-cretaria de Gestión Pública es laentidad encargada de normar yapoyar a los gobiernos Regionalesy Locales a gestionar sus servicioscon calidad y para eso viene desa-rrollando un conjunto de herramien-tas como: el Código de Ética en lagestión pública, la ley de transpa-rencia, mejor atención al ciudada-no, y otras normas. El tema es queestán quedando en normas muybien fundamentadas, pero muypocas instituciones del estadoponen en práctica estas normas.Sin embargo existe organizacionesdel tercer sector como Ciudadanosal Día que sí vienen fomentando lasbuenas prácticas en las Adminis-traciones Públicas y el Centro deDesarrollo Empresarial que dirigeel premio nacional de la calidad delSector Público”.

Se discutieron, otras formas dereducir la brecha entre la declara-ción y la acción, entre otros, el invo-

lucramiento de la autoridad y la par-ticipación ciudadana, la sensibiliza-ción al funcionario público, sobre eltema de calidad, la divulgación delcontenido de la Carta y la imple-mentación de las Cartas Compro-miso con el Ciudadano (CCC), lascuales se han desarrollado conéxito en países como México y Ar-gentina, en este país según nos re-lató en su participación en el foroMargarita Aulicino, 40 organizacio-nes públicas han firmado sus CCCy más recientemente en Costa Rica,concretándose para el primer se-mestre de 2012 en 7 institucionespúblicas nacionales y municipales ycon la proyección de incluir 10 insti-tuciones más para el segundo se-mestre.

4. El papel de los técnicos ymandos medios como agentesde cambio hacia la calidad

Ante la inquietud de Justo Ale-jandro Pozo del Perú, respecto acómo hacer para que los funciona-rios del más alto nivel, que toman,asistan a las capacitaciones y even-tos sobre calidad, se debatió sobreel tema de la traducción político-téc-nica y el papel del personal técnico(mandos medios, asesores, exper-tos en calidad), como agentes decambio que puedan empujar haciala calidad en la gestión y sirvancomo puente entre el personal, alfrente de batalla, y los altos funcio-narios; se compartieron varias ex-periencias en nuestros países,donde se destaca el papel clave delpersonal técnico, para transmitir elmensaje de la calidad en la gestiónpública, donde gracias a su esfuer-zo y perseverancia, han logradoconvertir a las autoridades hacia lacalidad.

5. El rol del ciudadano paralograr una gestión de calidad

Se debatió durante varios días,sobre el rol del ciudadano para lo-grar una gestión pública de calidad,algunos de los participantes del forocoincidieron en que “tenemos unperfil de ciudadano de poca partici-pación”, en palabras de María Bea-triz Casermeiro, efectivamente, ennuestros países en general, existeuna apatía del ciudadano hacia in-volucrarse en la mejora de los servi-cios públicos, no obstante se con-cluyó que la administración públicadebe promover esa participaciónciudadana, que permita migrar alciudadano de ese estado de “suje-to pasivo”, esperando a que todo lellegue, a un estado de “sujeto acti-vo”, participando en la mejora de lacalidad de la gestión pública, paraello la administración pública deberecurrir a la transparencia en los ser-vicios, al empleo de mecanismosde difusión relevante para el ciuda-dano, los buzones de sugerencias,las encuestas de servicio, los gru-pos de discusión; una posición pro-activa de la administración pública,teniendo presente que para podercaminar con éxito hacia la calidadse debe escuchar la voz de la ciu-dadanía.

6. La divulgación yconocimiento de la Carta comoun obstáculo a su implantación

Al abordar el tema de los obstá-culos, que han enfrentado los paí-ses iberoamericanos en la implanta-ción de la Carta, y cómo convertir-los en oportunidades para reflexio-nar y meditar; se mencionaron: con-tar con una planificación estratégi-ca, la participación ciudadana, lagestión del conocimiento y los cli-

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mas laborales. Aquí, surgió la in-quietud de Daniel José Agostini deArgentina, respecto hasta dónde seconoce en los diferentes niveles, laCarta en cada uno de los países,coincidiendo en el foro que este esun obstáculo a enfrentar para im-plementar en forma exitosa sus li-neamientos, y nuestro deber comoagentes promotores de la calidad,es difundir el contenido de la Carta,tanto hacia lo interno, en todos losniveles de la organización, comohacia afuera dándola a conocer ala ciudadanía, para lo cual se pue-den utilizar diferentes mecanismos:foros, artículos en revistas, redessociales, seminarios, grupos foca-les, etc.

Con la difusión del mensaje dela Carta, contribuimos a hablar dela calidad en un mismo lenguaje,evitando tecnicismos innecesarios ypermitiendo a su vez una comuni-cación fluida, con los clientes/ciu-dadanos, y este último informado,puede asumir un rol más protagóni-co, como plantea la Carta para unagestión pública de calidad.

CONCLUSIONES

a) Lecciones aprendidasDentro de las buenas prácticas,

identificadas respecto a la implan-tación exitosa de la Carta, sobresa-len las políticas públicas promovien-do la creación de Sistemas Nacio-nal de Calidad, así como el empleode los modelos de excelencia,como fundamento para instaurarpremios nacionales a la calidad enel sector público; se abordaron du-rante el foro los casos de Perú y delos países de la región centroameri-cana, donde ya hay premios instau-rados, Costa Rica, Guatemala y El

Salvador, y se proyecta para el2013, la puesta en marcha del Pre-mio Centroamericano a la Calidaden el Sector Público.

Otra buena práctica, comparti-da durante el foro, se refiere a la ex-periencia de la Provincia de Saltaen Argentina, donde en los planesoperativos 2012, se incorporaronlos lineamientos de la Carta y ade-más han implementado un indica-dor para monitorear la implantaciónno solo de la Carta Iberoamericanade la Calidad, sino también los line-amientos del Buen Gobierno, delGobierno Electrónico y de la Partici-pación Ciudadana.

Además, en Perú funciona la or-ganización Ciudadanos al Día, enti-dad que promociona acciones debuenas prácticas y que cada añopremia y reconoce el trabajo de lasAdministraciones Públicas, buscan-do mejorar las relaciones entre elEstado y la ciudadanía. En síntesis,se intercambiaron experiencias yconocimientos sobre buenas prácti-cas en la implementación de laCarta Iberoamericana de Calidaden la Gestión Pública, lo que nosllena de esperanza de que en nues-tros países, se pueden hacer bienlas cosas en la administración pú-blica, y con ello poder satisfacer lasnecesidades de los ciudadanosiberoamericanos.

b) Retos futuros para laimplantación exitosa en lospaíses iberoamericanos

La implantación exitosa de laCarta Iberoamericana de Calidaden la Gestión Pública, debe empe-zar necesariamente por una sociali-zación de sus contenidos, a pesarde haber sido aprobada desde el2008, por los Jefes de Estado y de

Gobierno, todavía hace falta mayordivulgación en los diferentes nivelesorganizacionales, pero además, serequiere apoyar a las organizacio-nes del sector público en cómo, si-guiendo los principios de la Carta,implantar con éxito los diferentesmodelos y herramientas de calidadfomentados en ella.

Es recomendable, por tanto, in-tensificar esfuerzos colaborativos,realizando más foros de intercam-bio de conocimientos y experien-cias, a través de la Red, así mismosería de gran valor, el diseño y eje-cución de cursos virtuales de capa-citación, que provean a los partici-pantes de guías prácticas, que lefaciliten poner en práctica, en susorganizaciones, los diferentes prin-cipios, modelos y herramientas decalidad que incluye la Carta.

BIBLIOGRAFÍA— Consejo Latinoamericano de

Administración para el Desarrollo(2008). Carta iberoamericana decalidad en la gestión pública. 2008.Recuperada de http://www.clad.org

— Instituto Centroamericano deAdministración Pública (2011). Bue-nas prácticas de Gestión de Cali-dad. Revista Centroamericana deAdministración Pública (No. 60-61).

— CABUYA, MYRIAM. Descrip-ción iberoamericana de los mode-los de la calidad y excelencia im-plementados en entidades públi-cas. Agencia Presidencial para laAcción Social y la Cooperación In-ternacional. Bogotá, D.C. Colombia(2010).

ENLACES— www.ceddet.org— www.clad.org— www.icap.ac.cr

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EL PUNTO DE PARTIDA: LARELACIÓN ENTRE CALIDAD ENLAS POLÍTICAS Y CALIDAD ENLOS SERVICIOS

La evaluación es una herra-mienta que proporciona al sectorpúblico una información fundamen-tal para la mejora y la rendición decuentas. Así como el sector priva-do tiene en los mercados el indica-dor fundamental de su actuación,en el ámbito público es necesariodefinir instrumentos que permitananalizar la eficacia y eficiencia,comprobando hasta qué punto laspolíticas, los programas que se eje-cutan y los servicios que se pres-tan, ofrecen resultados ajustados alos objetivos previstos con el mejorrendimiento.

Para evaluar la calidad en laGestión Pública se pueden diferen-ciar tres niveles de enfoque :

– Un primer nivel se refiere a laidea de Macro-Calidad, entendidacomo un concepto genérico aplica-do a las relaciones entre Estado ySociedad civil, Servicio Público yCiudadanía. La evaluación desdeeste nivel tiene por objeto el esta-blecimiento del grado de Calidaddemocrática, entendida como legiti-mación social de la acción públicay desarrollo de la Gobernanza. El

objeto de la evaluación serán pueslas Políticas Públicas.

– El punto de vista de la Meso-Calidad aborda las relaciones entreproductor/gestor y usuario/receptordel servicio. La evaluación desdeeste enfoque busca objetivar as-pectos como los niveles de satisfac-ción del cliente o mejora del servi-cio. El contexto de esta evaluaciónson las organizaciones y su relacióncon usuarios y grupos de interés.

– Por último, en el nivel deMicro-calidad, que se refiere a lasrelaciones internas de la organiza-ción, la evaluación constituye undiagnóstico de la gestión (estructu-ras, personas, procesos, prestacio-nes, etc.) de cara a la mejora delrendimiento del servicio.

A partir de lo que se plantearondos cuestiones a todos los partici-pantes en la Red de Expertos en Ca-lidad, que pretendían servir para ladefinición de nuevos marcos de refe-rencia coherentes con la evaluaciónde políticas y servicios públicos:

– ¿Cómo podemos evaluar laCalidad de las Políticas Públicas enconsonancia con los Servicios Pú-blicos?

– ¿Cuáles son los nexos entrePolíticas Públicas y Servicios Públi-cos?

INTERVENCIONES MÁSDESTACADAS EN EL FORO

– María Beatriz Casermeiro DeGoytia: “Para evaluar las políticaspúblicas en consonancia con losservicios públicos, estos deben serun criterio del modelo de evaluaciónde las políticas. Los nexos entre laspolíticas públicas y los servicios pú-blicos son la primacía del Derecho,la buena gestión y la prevención ylucha contra la corrupción. De la na-turaleza del régimen político, de losmecanismos para el ejercicio delpoder y de la aptitud del poder paradefinir y poner en práctica las políti-cas, surgen los procesos de refor-ma, privatización, desregulación ymodernización”.

– Myriam Cabezas Gamboa:“Las políticas públicas son parte delnorte de la gestión pública, porqueson generadas a nivel político paraser instrumentalizadas por las diferen-tes instancias de la administración pú-blica, por lo que existe una relaciónde dependencia en su cumplimientoy por ende van a repercutir en el ser-vicio público que al fin es simplemen-te su instrumentalización en la entre-ga de un servicio o bien de calidad alusuario-cliente, en cumplimiento a laspolíticas públicas que emite el gobier-

FORO DE EXPERTO

La Calidad de las Políticas y los Servicios Públicos

Coordinado por: ANA MARÍA RUIZPresidenta AEVAL

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no central y los otros entes regulado-res, fiscalizadores, etc”

– Ricardo Teyssier: “La evalua-ción de las políticas y programaspúblicos se revela como un ade-cuado instrumento, entre otros, parapotenciar la eficacia y eficiencia enla intervención pública. A la vez,esta acción de evaluación contribu-ye de manera notable a facilitar latransparencia y el ejercicio de ren-dición de cuentas a la ciudadanía”

Las políticas públicas es uncampo de especialización emergen-te que está cobrando una gran im-portancia. El análisis, la evaluación,la investigación aplicada al procesode formación de las políticas no esun lujo, es una necesidad que ha-

brán de afrontar las organizacionespúblicas para asegurar su supervi-vencia. Sólo mediante políticas efica-ces, desde el punto de vista del im-pacto social que generan y de la efi-ciencia en la utilización de los recur-sos, se puede legitimar, efectivamen-te, la acción de los gobiernos en unademocracia pluralista.

– Margarita Aulicino: En rela-ción con los nexos entre políticaspúblicas y servicios públicos, meparece que siempre existe la difi-cultad de establecer cuál es lamejor vía para plasmar las primerasa través de las prestaciones que losciudadanos reciben.

El interés de la evaluación secentra habitualmente en la meso y

la microgestión, en garantizar nor-mas y procedimientos, controlar eluso de recursos (economía, efecti-vidad, eficiencia) , revisar los proce-sos e incluso indagar la satisfacciónde los usuarios.

Sin embargo, el mencionadogap entre la fijación de políticas pú-blicas y las prestaciones y serviciosha hecho que se descuide y tornaardua la fijación de indicadores deresultado y de impacto.

Daniel José Agostini Taboada:“Ahora estamos hablando de políti-cas públicas y mi pregunta es ¿sipara elaborarlas y aplicarlas setoma en cuenta los deseos, las ne-cesidades de la ciudadanía (valorpúblico deseado)?”.

1La mejora de la cali-dad y la eficiencia de la

Gestión Pública, en tiem-pos de crisis, se planteacomo una herramienta quepermite proporcionar conrecursos escasos los me-jores servicios posibles, losmás orientados a las de-mandas y necesidades delos ciudadanos. Ademásposibilita la sostenibilidadde las propias políticas pú-blicas.

2De hecho, las políticaspúblicas, solamente

son sostenibles en el tiem-po si existe un amplio con-senso ciudadano en su efi-cacia, eficiencia y equi-dad. Si este consenso sequiebra, las instituciones ylas políticas se vuelven vul-nerables ante las situacio-nes de crisis. Es precisa-mente en estos casoscuando se es necesarioapelar a un mayor esfuer-zo de financiación de lopúblico a los ciudadanosque tienen posibilidadesde realizarlo.

3El ciudadano está enun contexto complejo

en el que operan muchosactores tanto en la presta-ción de servicios como laformulación de políticas.En paralelo, la Administra-ción Pública es un actorque actúa en un marco re-lacional en el que prima ladiversidad. La multiplici-dad de actores presentesen las redes de produc-ción de las políticas públi-cas, confluye e intercam-bia conocimientos en lasfases de diseño, implanta-ción y evaluación de esaspolíticas, sobre todo en eldesarrollo de proyectosconjuntos para la puestaen marcha de nuevos ser-vicios o prestaciones.

4No es posible la mejo-ra de la gestión públi-

ca, el logro de una Admi-nistración con criterios deequidad, eficiencia y soste-nibilidad sin la aplicaciónsistemática y permanentedel análisis y evaluación delas normas, programas,planes y políticas públicas.La evaluación metodológi-camente rigurosa de pro-gramas y políticas públi-cas, los estudios de per-cepción ciudadana y lasencuestas de evaluaciónde la satisfacción de losusuarios de los servicios nosólo permiten juzgar la vali-dez de la actuación de lospoderes públicos, sino quefacilitan la consideraciónintegrada de los nivelesmacro, meso y micro delcontinuo de la acción pú-blica.

A modo de conclusión: cuatro ideas sobre la relación entre la calidad de las políticas y los servicios públicos

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Contertulios: Joaquín Ruiz y Alan HendersonNúmero de aportaciones: 201Número de visitas: 1332Países participantes: 6

DESCRIPCIÓNEn los últimos meses el foro de

la Red de Expertos en Calidad hadesarrollado diversas tertulias entreexpertos en calidad sobre cuál esel rumbo que debe adoptar la ges-tión de la calidad en las Administra-ciones Públicas iberoamericanas enel contexto actual. En las tertuliasse ha hablado sobre cuáles son lasposibilidades de la gestión de cali-dad en las administraciones públi-cas, pero también sus limitacionesy los retos prioritarios para alcanzarunas Administraciones Públicas ca-paces de prestar servicios de cali-dad a la ciudadanía.

En las tertulias participaron di-versos expertos en calidad de dife-rentes países. Entre ellos, JoaquínRuiz López Director del Departa-mento de Calidad en la Agencia deEvaluación de las Políticas Públicasy la Calidad de los Servicios de Es-paña, Alan Henderson García: Co-

ordinador del Área de Gerencia So-cial del Instituto Centroamericanode Administración Pública – ICAPademás de Consultor Internacionale Instructor para Centroamérica enCalidad y Eloy Cuéllar Martín (Coor-dinador de la Red de Expertos enCalidad) quien actuó como mode-rador. También participaron espe-cialmente con gran acierto: MaríaBeatriz Casermeiro y Daniel JoseAgostini Taboada, ambos de Argen-tina. Éste último realizó apreciacio-nes de gran interés y resumió losprincipales contenidos para los par-ticipantes.

En total fueron cuatro las tertu-lias donde se discutieron temas degran interés en torno a la gestiónde calidad en la Administración Pú-blica. Sus títulos fueron los siguien-tes:

1. “La calidad en las administra-ciones públicas como estrategiapara la gestión en tiempos de cri-sis”

2. “Gestión de calidad en lasAdministraciones Públicas Iberoa-mericanas; retos y dificultades”

3. la “Carta Iberoamericana deCalidad en la Gestión Pública”

4. “Los retos de la gestión decalidad para 2012”.

CONCLUSIONESLA PRIMERA TERTULIA, cuyo

título fue “La calidad en las admin-istraciones públicas como estrate-gia para la gestión en tiempos decrisis”, intentó desvelar cuál es elpapel que debe jugar la calidad enla estrategia de gestión de la crisisa la que se enfrentan las adminis-traciones públicas en el contextoactual. Se reflexionó en torno a dospuntos fundamentales: la gestiónde los procesos y su dificultad paraincardinarse en organizaciones tra-dicionalmente organizadas deforma jerárquica y la dificultad parasacar el mejor partido de los mode-los de excelencia en organizacio-nes con un alto contenido funcional.Los interrogantes que fueron plan-teados a los contertulios fueron:¿Cuál fue el factor determinantepara que en las Administracionespúblicas se concienciaran de la im-portancia de la excelencia en lagestión? ¿A cuáles necesidadesresponde el interés por las estrate-gias de calidad que permea diver-

TERTULIA

Gestión de Calidad en las Administraciones Públicas Iberoamericanas; Retos y dificultades8,15, 22 y 29 de Diciembre 2011

Moderado por: ELOY CUÉLLAREvaluador principal AEVALCoordinador institucional Red de Expertos en Calidad en la Administración Pública

sas administraciones públicas enIberoamérica? ¿Cómo podríamosllevar a la práctica? ¿Qué medidasconcretas habría que tomar? ¿Es lagestión de calidad una buena es-trategia de gestión, para las Admi-nistraciones Públicas en tiempos decrisis?

El resultado más destacadollegó en forma de propuestas priori-tarias para acompañar el desarrollode políticas sólidas de calidad, enlas Administraciones Iberoamerica-nas:

1. Incorporar explícitamente lacalidad a la agenda política y en losprogramas de gobierno.

2. Diseñar una arquitectura insti-tucional que se cimente sobre lasadministraciones nacionales peroque permita su despliegue en cas-cada en las administraciones regio-nales y locales

3. Integrar la gestión de calidaden un enfoque más amplio de ca-rácter supra o meta organizacionalque conciba la calidad de la acciónpública como un continuo desde elnivel macro de las políticas públicashasta el plano micro de los serviciosprestados por las organizacionespúblicas.

4. Desarrollar programas nacio-nales de premiación a las prácticaspromisorias que, a su vez, favorez-can el intercambio de experienciasy el aprendizaje mutuo.

5. Facilitar la autoevaluación delgrado de avance de la Carta encada país.

6. Desarrollar metodologías yherramientas de evaluación de laCarta, que permitan realizar un se-guimiento del grado de avance dela misma y sirvan para establecer“comparaciones didácticas” entrepaíses.

7. Intensificar la cooperación in-ternacional, bilateral y multilateral,necesaria para consolidar las mejo-res prácticas, compartir conoci-miento y reforzar aquellas experien-cias que requieran un soporte másallá del ámbito nacional.

8. Consolidar, en el seno de losCongresos Internacionales delCLAD, el Área Temática de Calidady Excelencia.

LA SEGUNDA JORNADA DETERTULIA se titulaba “Gestión decalidad en las AdministracionesPúblicas Iberoamericanas; retos ydificultades” abordó los desafíossociales que afectan a la Gestiónde la Calidad en la AdministraciónPública. Los participantes coincidie-ron en señalar el desarrollo de lasTIC aplicadas a la gestión de la ca-lidad como uno de los mayoresretos a asumir.

La Administración Pública nece-sitaba en los años ochenta adoptarun nuevo paradigma que le permi-tiera “poner en valor” su actividad,no ya como mera productora deservicios públicos, sino tambiéncomo responsable de facilitar unmarco necesario para el desarrolloeconómico equitativo y la creaciónde capital social. Una Administra-ción Pública capaz de favorecer laestabilidad institucional, la credibili-dad de los compromisos entre losdistintos actores económicos, asícomo favorecer las condiciones decompetencia.

En este cometido la incorpora-ción de la cultura de excelencia hasido la principal estrategia para lamodernización de las Administra-ciones Públicas, que además haservido para dotar a la Administra-ción Pública de un lenguaje comúnen gestión.

La calidad ha servido para apor-tar una referencia de valores a losdirectivos públicos: la orientación alciudadano y la apertura a la incor-poración a la Administración Públi-ca de los objetivos y las demandasde la sociedad.

En estos años, el paradigma dela calidad ha permitido que la Ad-ministración Pública (o al menos susorganizaciones) transitaran del ex-clusivo idealismo jurídico del interésgeneral al empirismo del ciudada-no/usuario. Igualmente ha favoreci-do que se pasara del punto de vistamás tecnocrático de las 3 “E” (efi-cacia, economía, eficiencia) al máshumanista y social de la satisfacciónde los ciudadanos/usuarios. Puededecirse que, en cierto modo, el en-foque de calidad, centrado en laprestación de servicios, ha hechoposible la aplicación de las refor-mas.

En Iberoamérica la Gestión deCalidad es una estrategia que res-ponde plenamente a los objetivosorientadores de la agenda moderni-zadora de la gestión pública iberoa-mericana en el siglo XXI (Aprobadaen la XL reunión del consejo directi-vo del CLAD) , pues trata de darrespuesta a las siguientes necesi-dades: en primer lugar la democra-tización de las instituciones y la ges-tión pública, en segunda término lanecesaria profesionalización de lafunción pública y en tercer lugar laorientación a resultados.

Para conseguir estos objetivos,se propuso la utilización de las téc-nicas de gestión de calidad, la con-solidación del proceso de desburo-cratización y su correspondenciacon el gobierno electrónico.

Así pues, la mejora de los patro-nes de gobernanza pública conlle-

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va la necesidad de promover la cul-tura de la calidad en la gestión delos servicios públicos, como formade mejorar el desempeño y almismo tiempo acercar el Estado alos ciudadanos.

LA TERCERA JORNADA DETERTULIA se centró en la “CartaIberoamericana de Calidad en laGestión Pública”. Los participantescompartieron, partiendo de su ex-periencia adquirida, los retos y difi-cultades en la implantación de me-todologías para la Gestión de Cali-dad en las Administraciones Públi-cas, así como qué es lo que puedeaportar una Carta Iberoamericanade Calidad en las AdministracionesPúblicas a la consolidación de lacultura de calidad en iberoamerica-na. Los participantes coincidieronen destacar cómo el desarrollo dela Carta se convertiría en una “hojade ruta” que ayudaría a la planifica-ción estratégica, mejoraría la parti-cipación ciudadana, la adopción de

modelos de excelencia y reconoci-miento de la excelencia y a la ges-tión por procesos entre otros.

En este mismo sentido, JoaquínRuíz afirmaba: “Para mí una de lasclaves más importantes de la “CartaIberoamericana de la Función Pú-blica” es su contribución al fortale-cimiento institucional.

Recordemos que fue preparadapor el CLAD y adoptada por la VConferencia Iberoamericana de Mi-nistros de Administración Pública yReforma del Estado. En dicha De-claración los Mandatarios iberoa-mericanos expresaron su empeñoen el fortalecimiento institucional delEstado, en lograr administracionespúblicas más eficaces y transparen-tes y en promover los instrumentosnecesarios para una mayor partici-pación de la sociedad civil en elproceso de toma de decisiones.Los Estados Iberoamericanos ex-presaron el deseo de fortalecer ensus agendas gubernamentales las

políticas de reforma de la Adminis-tración Pública.

Decía Alan Henderson: “la Cartaal fortalecimiento institucional, hepodido constatar que varias institu-ciones públicas de Centroamérica,gracias a las orientaciones de laCarta, se han robustecido, hoy endía aplican en forma apropiada mu-chos de los instrumentos ahí ex-puestos. Volviendo al efecto multi-plicador que mencionaba al inicio,considero que la realización deforos iberoamericanos en forma pe-riódica donde se puedan reunir re-presentantes de todos los paísesdonde se han logrado resultadossatisfactorios en calidad, puedancompartir sus experiencias, tantolos fracasos como los éxitos, paraque cada vez más otras institucio-nes públicas de otros países secontagien, no "hay que inventar elagua tibia" aprendamos que de losque lo han hecho bien, hagamos"benchlearnig”

Finalmente y concluyendo el añoLA ÚLTIMA DE LAS TERTULIASllevó como título “Los retos de lagestión de calidad para 2012”. Enesta tertulia los participantes deba-tieron sobre los desafíos que a losque se enfrentará la gestión de lasAdministraciones Públicas en 2012y qué papel deben adoptar las Ad-ministraciones en un futuro. Los par-ticipantes coincidieron en que el ob-jetivo es acercar todo lo posible laAdministración al ciudadano. Asícomo la necesidad de consolidar lasostenibilidad en Europa y AméricaLatina. Los retos prioritarios para el2012 serían la implantación genera-lizada de la gestión por objetivos,así como la mejora de la transpa-rencia de las organizaciones públi-cas.

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Por parte de Joaquín Ruiz losobjetivos se concretaron, en primerlugar en: “la Cooperación interadmi-nistrativa y participación institucio-nal, lo que conlleva la articulaciónde mecanismos de colaboración yde cooperación entre los distintosniveles de Administración, y entreéstos y los agentes sociales parahacer frente a desafíos cada vezmás complejos y para generar eco-nomías de escala.

Además comentó “la necesidadde evaluación de las políticas públi-cas y la calidad de los servicios, do-tando a la Administración Generaldel Estado de un instrumento (laAgencia Estatal de Evaluación dePolíticas Públicas y de la Calidad delos Servicios) que permitirá evaluarel nivel de eficacia con el que seprestan los servicios públicos y elgrado de satisfacción de ciudada-nos, agentes económicos y socie-dad en general en relación con elfuncionamiento de las organizacio-nes públicas.”

Por su parte el moderador, EloyCuéllar comentó que “una mayor in-tegración de la calidad en los siste-mas de gestión, para lo que seránecesario armonizar lo expresadoen la normativa y la gestión. El de-recho administrativo está en ocasio-nes muy peleado con la gestión yeso es algo que habrá que revisar.

No podemos funcionar con dos mo-delos sino que entiendo que debe-mos extraer lo mejor de la normati-va administrativa, que aporta soli-dez, e incorporar complementaria-mente el acervo de la gestión de ca-lidad”. Algo lo que también incidióBeatriz Goytia cuando afirmó que:“Las Administraciones Públicas enel año 2.012 deben aprobar susgestiones de la calidad con actosadministrativos concretos de altonivel de decisión. Esto implica laelección de un modelo, el diseño deun plan para desplegarlo, y la de-terminación de metas físicas y con-ceptuales, con indicadores de efi-cacia y de eficiencia. Todo esto sos-tenido en una ley o en un decretode la Autoridad, es un desafío ma-yúsculo, porque la norma de cali-dad pasa a ser una norma adminis-trativa, que, aunque conserve sunaturaleza y efectos, involucra mása los líderes de las Administracio-nes.”

Para Alan Henderson: “hoy endía se cuenta con múltiples instru-mentos de planificación, como porejemplo el Cuadro de Mando Inte-gral, que permite no solo planificarsino establecer indicadores de con-trol, en Costa Rica el Ministerio dePlanificación implementó desdehace varios años un sistema muyexitoso llamado "SINE", mediante el

cual las instituciones asumen "com-promisos de gestión" y mediante eluso de indicadores se hace unaevaluación anual cuyos resultadosincluso se publican, lo cual tambiénse traduce en un control ciudada-no.”

Finalmente Rossana Pereyra Sil-veira afirmó estar convencida deque la Administración Pública debeestar cada vez más cerca de lagente: “creo que ese proceso debeacelerarse cada vez más, rompien-do viejos esquemas políticos yacompasando la realidad que vivi-mos hoy día, donde necesitamosimperiosamente un rumbo paranuestras sociedades y son los go-biernos que deben imperiosamentedar una vuelta de timón a muchasde las políticas que vienen aplican-do y pensar mucho más en el bie-nestar de la gente, de todos, la in-clusión desde todos los puntos devista también tiene que ser priori-dad.

Creo que es momento de una re-volución de las administracionespara vencer muchos males como laviolencia, la pobreza extrema, la de-lincuencia, la afectación del medioambiente. Una Administración cons-ciente lleva al país y a su sociedadal desarrollo económico, social ycultural sobre bases sólidas de sus-tentabilidad y sostenibilidad.”

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Red de Expertos en Calidad en la Administración Pública 41

EVENTOS Y CONVOCATORIAS

El martes 29 noviembre, inició el ciclo con laconferencia denominada “Eficiencia y soste-nibilidad. Los retos de la Administración Pú-blica en el momento actual”, teniendo como

ponente al Sr. D. Jesús Ruiz-Huerta Carbonell. El ex-positor, presentó una introducción de la eficiencia,calidad y sostenibilidad de la Administración; la cali-dad institucional como determinante del bienestareconómico; la eficiencia en las Administraciones Pú-blicas en España. En suma, ofreció un recorrido através de la sostenibilidad de las políticas y las Admi-nistraciones Públicas; cómo se conceptualizan estostemas y los principales retos que enfrentan.

La actividad siguiente, fue la 1ª Mesa Redondasobre Gestión de la Calidad: eficiencia y sostenibili-dad; que se realizó para continuar con el debate, apartir de las ideas presentadas en la primera exposi-ción.

Posterior a este acto, se inicio el Bloque 1 de Sesio-nes paralelas, para la exposición de casos o buenasprácticas de distintas Administraciones Públicas, divi-dido en dos grandes bloques.

El primer bloque se constituyó en tres etapas. En laprimera parte, se abordaron los temas: Gestión eficientey sostenible; Método aplicado por la Gerencia de Aten-ción Primaria (GAP); El Servicio 012 de Castilla y León:de un servicio de atención telefónica a un servicio deatención al ciudadano: nueva forma de gestión en la Ad-ministración Pública; Definición, diseño y puesta en mar-cha del Plan Marco de Excelencia; cerrando esta partecon la Búsqueda de la eficiencia ambiental en el Gobier-no de La Rioja, con un sistema certificado ISO 14001.

La segunda parte, abarcó los temas: Evaluación deintervenciones públicas; Evaluación de las Medidas deRacionalización y Mejora de la Gestión de la Incapaci-dad Temporal; Seguimiento-Evaluación sobre la actua-ción de los poderes públicos en ejecución de los Pla-nes de Igualdad de Mujeres y Hombres en la CAPV;Efectividad de la política local sobre prevención dedrogas en Getafe; y cerrando esta fase, con el tema:Aprendiendo a Evaluarnos desde la AdministraciónLocal. Lecciones de la primera vez: logros y dificulta-des de una experiencia de evaluación pluralista.

Durante los días 29 y 30 de noviembre de 2011, se llevó a cabo en Bilbao, la 3ªConferencia Estatal de Calidad en los Servicios Públicos, en las instalaciones del Pa-lacio Euskalduna Jauregia, con apoyo del Gobierno Vasco y de la Agencia Estatal deEvaluación de las Políticas Públicas y la Calidad de los Servicios (AEVAL). La Confe-rencia, se desarrolló en torno a un conjunto de sesiones plenarias, que incluyeronconferencias magistrales, mesas redondas, y la presentación de conclusiones.

3ª Conferencia Estatal de:Calidad en los servicios públicosPor Jazmín Serrano Reyes, Ingeniera Agrícola por la Universidad Nacional Autónoma de México yMaestra en Administración Pública por el Instituto Nacional de Administración Pública de México,Profesora Adjunta de la Materia Calidad del Servicio Público en la Maestría del INAP, actualmente cola-bora en el Órgano Interno de Control del Instituto Nacional de Lenguas Indígenas.


La tercera parte de este primerbloque, se enfocó en los temas: Ex-posición trabajos de la Red Interad-ministrativa de Calidad en los Servi-cios Públicos; Exposición Trabajosdel “Comité de Evaluación de Políti-cas Públicas”; Exposición Trabajosdel “Grupo de Trabajo Observato-rios”; para complementar estaetapa, se compartieron buenasprácticas para mejorar los sistemasde reconocimiento dentro de losdistintos niveles de la administra-ción; finalmente y para concluir este primer bloque sepresentó la Guía de Evaluación de la Carta de Com-promisos con la Calidad de las Administraciones Pú-blicas Españolas.

El 2º bloque de Sesiones paralelas, se enfocó a laexposición de casos o buenas prácticas de distintasAdministraciones Públicas, también se realizó en tresfases.

En el primer apartado se trataron los temas: Apro-bación de la Carta Marco de las Secretarías de Institu-tos de Educación Secundaria; Cartas de Servicios deInstitutos de Educación Secundaria; Intercambio deConocimiento en la Red de Oficinas de Atención alCiudadano de La Rioja; y como último tema de estaprimera fase se presentaron las Redes de Calidad delos Centros Educativos Públicos no Universitarios deNavarra.

En el segundo apartado de este bloque, se presen-taron los temas: Gestión eficiente y sostenible (II); LaAdministración Electrónica. El Rediseño de Procedi-mientos; Diseño de la metodología para la implanta-ción de un Sistema de Valoración Económica de losProductos y Servicios, según el modelo de costes, ba-sado en actividades (ABC); Simplificación y reducciónde cargas administrativas en los procedimientos de laGeneralitat; y el Plan de Impulso a la Competitividad yAhorro en la Sociedad (PLICA).

Para concluir esta primer jornada de la Conferen-cia, se dio paso a la etapa de las buenas prácticas ad-ministrativas, que incluyó los temas: Transparencia yParticipación Ciudadana; Memoria General de RES-PONSABILIDAD SOCIAL en la Administración Generaldel Estado; Proceso participativo sobre el Anteproyec-to de Ley de la Buena Administración y del Buen Go-

bierno en la Red Social Facebook; EcoEuskadi 2020,Estrategia de Desarrollo Sostenible para la ComunidadAutónoma del País Vasco; y los Círculos de Compara-ción Intermunicipal de Servicios Municipales.

El miércoles 30 noviembre, tuvo lugar la 2ª MesaRedonda sobre Trabajo en Red/Gestión de Redes, se-guida de debate con los asistentes. Esta conferencia,fue introductoria y contó con la participación del Sr. D. Genís Roca, quien es Socio Director de RocaSalva-tella, donde se mostró un panorama general del usode las redes de comunicación, los tipos que existen,cómo se promueven, porqué se promueven, qué ofre-cen, cómo funcionan, su importancia y el impacto quetienen actualmente en la población.

Al termino de esta mesa redonda, se procedió a laPresentación de conclusiones de la Conferencia, ex-puestas por la Sra. D.ª Miren Jaione Mondragón Ruizde Lezana, quien se desempeña como Profesora Titu-lar de Ciencia Política de la Universidad del País Vasco,donde se destacaron los aspectos más relevantes decada una de las actividades que se llevaron a cabo eldía anterior.

Para concluir la 3ª Conferencia Estatal de Calidaden los Servicios Públicos, se llevó a cabo la entrega delos Premios a la Calidad e Innovación en la GestiónPública 2010, en la cual además de los participantes,se contó con la presencia de la Sra. D.ª Consuelo RumíIbáñez, Secretaria de Estado para la Función Pública.Ministerio de Política Territorial y Administración Públi-ca, Sra. Dª Idoia Mendía Cueva, Consejera de Justiciay Administración Pública del Gobierno Vasco y la Sra.D.ª Ana María Ruiz Martínez, Presidenta de la AgenciaEstatal de Evaluación de las Políticas Públicas y la Ca-lidad de los Servicios (AEVAL).



Al inaugurar el evento, el Ministro de Adminis-tración Pública, Ramón Ventura Camejo, se-ñaló que es importante seguir trabajando,para contar con una administración pública

enfocada absolutamente en los ciudadanos, e indicóque desde esa perspectiva, se trata de construir unacultura de calidad en el sector público.

El Ministro Ventura Camejo, informó que, desde lasegunda edición de la Semana de la Calidad, se hadedicado a un país diferente. Inicialmente, se dedicó aFrancia, debido a las relaciones que mantiene el Minis-terio de Administración Pública, con la Escuela de Ad-ministración Pública de ese país, posteriormente, sededicó a los Estados Unidos y actualmente a la Repú-blica de Corea.

En su intervención, el Embajador de la Repúblicade Corea, Park Dong-sil, destacó que es un gran honorpara su país, el que el Gobierno de la República Domi-

nicana, dedique a su país laCuarta Semana de la Cali-dad. Manifestó, que desdeque el Presidente LeonelFernández Reyna, visitóCorea en el año 2006, las re-laciones diplomáticas entrelos dos países se han forta-lecido. También, afirmó quesu país ya fue premiado porla Organización de las Na-ciones Unidas, como el pri-mer país en el uso intensivode las tecnologías de la in-formación y comunicación,así como en la eficiencia delos servicios públicos.

El Embajador Dong-sil, destacó la cooperación queexiste entre ambas naciones y sostuvo que el hechode que, recientemente, Corea enviara un grupo de susmejores técnicos, en materia de administración públi-ca, es la mejor demostración de las buenas relacionesque existen entre los dos países.

En el evento estuvo presente el Sr. Gregorio Monte-ro, Secretario General del Centro Latinoamericano deAdministración para el Desarrollo (CLAD). Asimismo,asistieron funcionarios y expertos nacionales e interna-cionales, quienes pudieron constatar los esfuerzos querealiza el país para contar con una administración pú-blica más eficiente.

Finalmente, en el marco de la Cuarta Semana de laCalidad, el Presidente de la República, Leonel Fernán-dez, atestiguó la entrega del Premio Nacional de Cali-dad, en su séptima edición, en un acto que se realizóen el Salón Las Cariátides del Palacio Nacional.


El Gobierno de la República Dominicana, por conducto del Ministerio de Administra-ción Pública (MAP, llevó a cabo la Cuarta Semana de la Calidad, entre el 13 y el 16de febrero del presente año. Como cada año, el evento se dedica a algún país quese haya destacado por sus iniciativas de cooperación, en este caso se dedicó a laRepública de Corea.

4ª Semana de la Calidad:Dominico-CoreanaPor Francisco Moyado Estrada, Redactor Jefe de la Revista Digital de la Red de Expertos en Calidad enla Administración Pública.


El mandatario entregó el Premio a la Tesorería de laSeguridad Social, por conducto del Sr. Henry Sadhalá,Director de dicha entidad y quien recibió el galardónjunto a otros miembros de la institución.

El Premio Nacional a la Calidad y Reconocimiento alas Prácticas Promisorias en el sector público, fue insti-tuido mediante el Decreto del Poder Ejecutivo Número516-05, que plantea en su artículo uno, que tiene porobjeto “promover la mejora de la calidad en el serviciopúblico y de destacar a las organizaciones que mues-tren prácticas promisorias y avances importantes en el

servicio a los ciudadanos a través de los esfuerzos demejorar la gestión”.

Pueden optar por el premio, todos los organismosdel sector público, nacional, provincial o municipal, delos poderes Ejecutivo, Legislativo o Judicial, centraliza-dos, descentralizados y autónomos que, “en el marcodel proceso y los plazos establecidos, realicen unaevaluación interna, presenten una memoria, aceptenlas condiciones de participación y se comprometan acompartir su experiencia en caso de premiación o re-conocimiento”.



1. PREMIO IBEROAMERICANO DE LA CALIDADEl objetivo más impor-

tante de FUNDIBEQ, es re-forzar la imagen de Iberoa-mérica a través de la Cali-dad y de la Excelencia, ypara ello ha desarrollado elPrograma IberQualitas decalidad en Iberoamérica,que potencia el movimientohacia la calidad y que inclu-ye el Premio Iberoamerica-

no de la Calidad, de forma que su reconocimiento in-ternacional, proyecte en el mundo, una imagen de laComunidad Iberoamericana, como un entorno de cali-dad donde vivir e invertir.

Por ello, desde la nueva etapa de FUNDIBEQ ini-ciada a finales del año 2007, una de las más importan-tes estrategias, ha sido incrementar la capacidad mo-vilizadora del Premio Iberoamericano de la Calidad,mejorando su prestigio y su difusión.

El Premio Iberoamericano de la Calidad, es un Pro-yecto Oficial de la Cumbre Iberoamericana de Jefesde Estado y de Gobierno, que coordinado por la Se-cretaria General Iberoamericana (SEGIB), está basadoen el Modelo Iberoamericano de Excelencia en la Ges-tión, y es gestionado por la Fundación Iberoamericanapara la Calidad (FUNDIBEQ).

Desde el año 2000, más de 90 organizaciones pú-blicas y privadas de 18 países, han sido galardonadascon este Premio, desarrollado gracias a la colabora-ción de los Premios Nacionales y Regionales Asocia-dos y en el que participan evaluadores de todos lospaíses de Iberoamérica.

El Premio Iberoamericano de la Calidad tiene porobjeto:

• Reconocer la Calidad de las organizaciones pre-miadas, en el contexto internacional, y con ello, contri-buir a que la Comunidad Iberoamericana sea conside-rada un entorno de Calidad, donde encontrar los mejo-res proveedores, aliados y oportunidades de inversión.

• Estimular el desarrollo de las organizaciones ibero-americanas, ofreciendo un Modelo que permite compa-rarse con organizaciones excelentes a nivel internacional.

• Promover la Autoevaluación y la focalización,hacia la satisfacción de las necesidades y expectati-vas del cliente y de las partes interesadas.

• Difundir las mejores prácticas, de las Organiza-ciones Ganadoras y con ello facilitar la mejora de otrasorganizaciones.

El Premio Iberoamericano de la Calidad se desarro-lla en colaboración con los Premios Nacionales y Re-gionales asociados como son: • Argentina – Fundación Premio Nacional a la Cali-dad• Bolivia – Camara Nacional de Industria• Brasil – Fundaçao Nacional da Qualidade en Cola-boración con Qualidade Rs/Pgqp• Brasil – Associaçao Qualidade Rs – ProgramaGaucho da Qualidade e “Productividade” • Centroamerica- ICAP-Instituto Centroamericano deAdministracion Publica• Chile – Centro Nacional de Productividad y Calidad- Chilecalidad• Colombia – Corporacion Calidad• Cuba – Oficina Nacional de Normalizacion• Ecuador – Corporación Ecuatoriana de CalidadTotal• España – Asociación Española para la Calidad - Aec• España – Centros de Excelencia• España – Club Excelencia en Gestión vía Innova-ción (Club Excelencia) • España – Fundación Madrid Excelente• España – Fundación Vasca por la Calidad –Euskalit• España – Instituto Andaluz de Tecnología - IAT• México – Premio Nacional de Calidad• México – Instituto para el Fomento de la CalidadTotal A.C. • México – Centro de Productividad de MonterreyA.C., CPM• Paraguay – Asociación Paraguaya para la Calidad• Perú – Centro de Desarrollo Industrial de la Socie-dad Nacional de Industrias- CDI• Portugal – Associaçao Portuguesa para a Qualida-de – APQ• República Dominicana – Oficina Nacional de Admi-nistración y Personal - ONAP


FUNDIBEQ y el Premio Iberoamericano de laCalidadPor Ricardo Esquinazi Salomon, Subdirector General de FUNDIBEQ www.fundibeq.org.


• Uruguay – Instituto Nacional de Calidad - INACAL• México – Centro de Productividad de MonterreyA.C., CPM• Venezuela – Fundación Premio a la Calidad del Es-tado de Bolívar - PCEB

2. LA FUERZA DE UN PREMIO DEPENDE DE SUPRESTIGIO Y DE SU DIFUSIÓN

La fuerza de un Premio, es decir su capacidad demovilización, depende fundamentalmente de su presti-gio (calidad) y de su difusión (cantidad). De su presti-gio, ya que intensifica la ejemplaridad de las experien-cias de éxito, de los premiados y por ello, aumenta lamotivación de los seguidores a emular esos ejemplosy con ello a mejorar sus organizaciones. Y de su difu-sión, ya que consigue acercar las experiencias deéxito, a un mayor número de organizaciones e indivi-duos, y con ello incrementar el número de organizacio-nes que se pueden sumar al Movimiento hacia la me-jora.

3. CÓMO MEJORAMOS EL PRESTIGIOLos ingredientes más importantes del prestigio de

un premio son la utilidad, la profesionalidad, la impar-cialidad y del grado de celebridad de las autoridadesque entregan el Premio.

EL PREMIO DEBE SER ÚTIL PARA LA SOCIEDAD.-La utilidad, se refiere a su adecuación y vigencia, esdecir a que debe satisfacer las necesidades y expec-tativas de las partes interesadas como son: los Postu-lantes, que desean el máximo prestigio y reconoci-miento; las Administraciones Públicas, que desean queel premio acelere la mejora del tejido económico y so-cial, a través de la calidad de la gestión; los PremiosNacionales y Regionales, que desean mayor prestigio,para sus premiados y crear sinergias con el PremioIberoamericano, que potencien ambas instituciones;todos los que apoyan la gestión del premio (SEGIB,miembros de FUNDIBEQ, …) que desean que el pre-mio consolide un elevado nivel de calidad, en organi-zaciones públicas y privadas, de forma que la Comu-nidad Iberoamericana sea percibida como un entornode calidad para trabajar y para vivir.

El Modelo Iberoamericano de Excelencia, en susdos versiones, se actualizó en el año 2012, con la co-laboración de representantes de los premios naciona-les, Asociados y otros colaboradores.

Los procesos de trabajo deben ser fiables y eje-cutados por profesionales.- El prestigio de un premio,depende de la capacidad de generar confianza y unode sus ingredientes es la fiabilidad, robustez y garantíade sus procesos. Aunque, lo más visible del PremioIberoamericano, es la ceremonia de entrega de pre-mios por las autoridades, existe todo un proceso pre-vio, a lo largo de un año, que va desde la edición delas nuevas bases y la creación de equipos evaluado-res, hasta la gestión y logística de más de 200 evalua-dores de 22 países, la formación del Jurado internacio-nal, y la publicación de las experiencias de los gana-dores. Todos los procesos, son eslabones de una ca-dena que debe ser fiable y coherente, para que el re-sultado final, satisfaga las expectativas de postulantesy partes interesadas.

La decisión debe ser imparcial - Otro ingredientedel prestigio, es la Imparcialidad, es decir, la indepen-dencia a la hora de fallar los premios, de forma que lasdecisiones sean independientes y no se vean afecta-das por ninguna presión, que sean justas, adecuadasy que por ello se premie a aquellas organizaciones declase mundial que sean un ejemplo a seguir.

Por ello, se reforzó la imparcialidad actuando du-rante el proceso del Premio y en el Jurado. Durante elproceso de premio, se creó el CAPI (Comité Asesordel Premio Iberoamericano), compuesto por represen-tantes de varios países, para asesorar a los gestoresdel Premio, en situaciones surgidas no contempladas.Los Miembros del CAPI son anualmente rotatorios.

Durante la fase del Jurado, la imparcialidad ya estagarantizada debido a que FUNDIBEQ, no tiene voto, ya que el Jurado internacional, lo conforma un repre-sentante de cada país, elegido por las OrganizacionesAsociadas y otros representantes sectoriales, no obs-tante se reforzó la imparcialidad, aumentando el núme-ro de países y organismos sectoriales, representados,e incluyendo observadores internacionales en el Jura-do. La evaluación externa, que realizó la SEGIB al Pre-mio Iberoamericano señala en su informe “......en elPremio Iberoamericano “no existe caja negra. La inde-pendencia del jurado queda fuera de duda para losencuestados…”, “FUNDIBEQ ha establecido unas re-laciones de horizontalidad que han generado confian-za y aportan sostenibilidad al Premio.”

Dos diferentes organismos internacionales,(AENOR y Applus ), certifican todos los procesos del



Premio, mediante la certificación ISO 9001-2008, queinternamente es una garantía de que los procesos fun-cionan correctamente, y externamente, aporta confian-za a todas las partes interesadas.

El prestigio del premio depende de la relevanciade las autoridades que lo entreguen.- La capacidadde motivación y el prestigio del Premio, dependen dela relevancia de las autoridades que lo entreguen, queincidirá, a su vez, en el nivel de difusión que tendrá elevento. La ceremonia de entrega del Premio Iberoa-mericano de la Calidad, es entregada anualmente porlos Mandatarios y Cancilleres, en el seno de la CumbreIberoamericana de Jefes de Estado y de Gobierno.

4. CÓMO MEJORAMOS LA DIFUSIÓNEs muy importante, que se perciba el prestigio del

Premio, pero también es muy importante que alcancea la mayoría de organizaciones, es decir que tengauna adecuada difusión. Los ingredientes más impor-tantes de la difusión, son la comunicación y la difusiónde las experiencias de los ganadores, que se realizacon la colaboración de más de 20 Organismos Aso-ciados (Premios Nacionales y Regionales y otros Orga-nismos).

La comunicación.- Para mejorar la difusión del Mo-delo Iberoamericano de Excelencia, (que es la basedel Premio Iberoamericano), se ha creado un GlosarioIberoamericano de términos, que facilita su aplicación.Además, se han traducido las bases del Premio al por-tugués. Todo ello, se ha “colgado” en la Web, de formaque su descarga es gratuita y pública. El programa in-formático de evaluación, Prevalex 2.0, también se hatraducido al portugués.

Por otro lado, se ha mejorado el Boletín electrónicode noticias, donde se publican noticias relacionadascon los Premios y con la Calidad y la Excelencia, (casi4.000 suscriptores de 22 países), y se ha mejorado laWeb, alcanzando más de 1.300.000 accesos en el2011. También, se participa activamente en foros in-ternacionales relacionados con la calidad y la exce-lencia como GEM, (Global Excellence Model), e ISO,para representar adecuadamente a la Comunidad ymantener la visibilidad de Iberoamérica en los forosde decisión.

Aprender de los mejores: difusión de las experien-cias de los ganadores.- Todos queremos ser los mejo-res, pero sólo algunos lo consiguen, ¿Cuál es el “se-

creto” de los ganadores? Esa pregunta, se la hacenmuchas organizaciones, y por ello lo más importantede los Premios de la Calidad, es su capacidad para di-fundir las experiencias de los ganadores y mejorar conello, el tejido económico y social de un país. Por ello,FUNDIBEQ ha creado el programa “Aprender de losMejores”, cuyo objetivo es el de facilitar a la mayorcantidad de organizaciones de Iberoamérica, las ex-periencias de éxito de los ganadores, y de esta formase desarrollan Convenciones, se ha creado el Boletínelectrónico “Aprender de los mejores” de suscripcióngratuita, y se han “colgado” de la red, sus mejoresprácticas, así como ejemplos de relatorios de los ga-nadores.

5. CONCLUSIONES Y RETOSLas medidas que se han ido adoptando, en el trie-

nio 2007-2011, como fruto del análisis que se realizóen el 2007, han servido para mejorar el prestigio y di-fusión del Premio Iberoamericano de la Calidad,(hemos sido requeridos por un miembro del GlobalExcellence Model para ser objeto de benchmarking),y con ello aumentar su impacto, hacia la mejora demuchas organizaciones de nuestra Comunidad Ibe-roamericana.

No obstante, aún queda mucho trabajo por realizar.Por ello, los retos a los que nos enfrentamos, se deri-van de la velocidad de adecuación, de nuestras orga-nizaciones, al mundo velozmente cambiante, que nosha tocado, acelerando el proceso de mejora y aumen-tando la rentabilidad de los recursos invertidos en lamejora.

En este sentido, el programa IberQualitas gestio-nado por FUNDIBEQ, tiene acciones planificadas,para extender la red de Premios a la Calidad, a todoslos países de Iberoamérica, facilitar el acceso a lasPYMES al programa, ya que al final constituyen la in-mensa mayoría del tejido económico, facilitar asímismo el acceso al programa de calidad a las Admi-nistraciones Públicas, que son parte fundamental,para el desarrollo económico y social de los países, ymejorar las sinergias entre los actores nacionales e in-ternacionales, (empresas, administraciones públicas,organismos), para acelerar el proceso de mejora,aprovechando y replicando las experiencias exitosasy desarrollando redes de intercambio y de desarrollocompartido.


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