La presente publicaciónpertenece a la REI enGestión del Conocimien-to y está bajo una licencia

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3 EDITORIAL

ENTREVISTAS

4 Juan Carlos Téllez-Girón BarrónJefe de la Unidad de Apoyos yRelaciones Institucionales de ProMéxico.México

10 Eduardo Bueno CamposDirector del Instituto Universitario deInvestigación en Administración delConocimiento e Innovación de Empresas(IADE) en la Universidad Autónoma deMadrid, España

FIRMA INVITADA

14 Benjamin Martínez CastañedaGerente de Unidad de Inteligencia deMercado del despacho Clarke, Modet &Co. España

PANORÁMICAS

17 Carlos Pérez QuezadaAplicación del CRM en la AdministraciónPública. Perú

21 Vanesa DabinWikis como herramientas para la Gestióndel Conocimiento. Argentina

NUESTRAS ADMINISTRACIONES

25 Miguel Henríquez CortésServicio de Impuestos Internos de Chile

30 Ana Isabel Polo SánchezCentro de Buena Administración deCastilla y León. España

33 ACTIVIDADES DE LA REI ENGESTIÓN DEL CONOCIMIENTO

39 EVENTOS Y CONVOCATORIAS

COMITÉ DE REDACCIÓN

CARLOS MERINO MORENO

Coordinador Institucional de la REI en Gestión del Conocimiento

CIRO FERNANDO ACEBES GOZALO

Coordinador Institucional de la REI en Gestión del Conocimiento

MIGUEL IVÁN HENRÍQUEZ CORTÉS

Coordinador Temático de la REI en Gestión del Conocimiento

CLEMENTINA RAMOS CÁRDENAS

Redactora Jefe de la REI en Gestión del Conocimiento

FUNDACIÓN CEDDET

PILAR FERNÁNDEZ VALIENTE

Coordinadora Área Gestión del Conocimiento

MARIA DE LA O SANZ

GerentePrograma "Redes de Expertos"

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ACCESO A LA REI

www.ceddet.org

SumarioNúmero 1. 1er Semestre 2011

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E stimados/as par-ticipantes de laREI en Gestión

del Conocimiento,Como responsable

de la coordinación de actividades de esta plata-forma de gestión del conocimiento asumo congran placer y entusiasmo el lanzamiento de estarevista digital caracterizada por las dosis de ilu-sión de todo el equipo de trabajo y miembros dela red que han puesto su esfuerzo y dedicaciónal servicio de estas líneas.

En este caso, la revista no es un mero vehícu-lo de comunicación sino que se interpreta comoun punto de encuentro de intereses e interesa-dos con un amplio recorrido aportaciones quebuscan la consolidación de la gestión del conoci-miento como eje estratégico en las agendas delsector público teniendo en cuenta el aprovecha-miento de todo el talento y saber hacer que seencuentra en las diferentes instituciones.

No cabe duda de que acercarse a la gestióndel conocimiento no resulta para muchos senci-llo sobre todo por el paso de las palabras o dis-cursos a los hechos, donde tratar activos intangi-bles no es un campo de habilidades suficiente-mente trabajado, pero dada su aportación devalor a los esquemas de servicio público requie-re instrumentos como los de esta revista que danun paso más allá de los tradicionales artículosespecializados para adentrarse en un terreno desíntesis, enfoques generales y referencias, consi-derando la utilidad de los contenidos en virtudde su factibilidad y adherencia a la realidad coti-diana de los empleados públicos.

Este primer número lo iniciamos con lasentrevistas al Lic. Juan Carlos Téllez-Girón, Jefede la Unidad de Apoyos y Relaciones Institucio-nales de la entidad mexicana encargada de lapromoción del comercio exterior y la atracciónde la inversión extranjera denominada ProMéxi-co; así como al Dr. Eduardo Bueno Campos,

quien se desempeña como Director del InstitutoUniversitario de Investigación en Administracióndel Conocimiento e Innovación de Empresas(IADE) en la Universidad Autónoma de Madrid,España.

En “Firma Invitada”, D. Benjamín MartínezCastañeda, Gerente de la Unidad de Inteligenciade Mercados del despacho Clarke, Modet & Co,nos comparte las conclusiones del Foro “Propie-dad Intelectual en el contexto de la Administra-ción Pública”.

En la sección “Panorámicas” contamos con lacolaboración de Carlos Pérez Quezada queescribe sobre la “Aplicación del CRM en laAdministración Pública” y Vanesa Dabin comen-ta sobre “Wikis como herramientas para la Ges-tión del Conocimiento”.

“Nuestras administraciones” es otra de lassecciones de la revista en la que Miguel IvánHenríquez, Coordinador de Latinoamérica noscomparte acciones y resultados del Servicio deImpuestos Internos de Chile y Ana Isabel PoloSánchez platica sobre la trayectoria del Centrode Buena Administración de Castilla y León.

A través de nuestra sección Actividades de laREI pretendemos familiarizar a nuestros miem-bros con un recuento de las acciones llevadas acabo por la Red y proporcionamos de manerasucinta un resumen de algunas de ellas.

Finalmente, en la sección de Eventos, sedifunden cuatro eventos que pudieran ser deinterés de los miembros de la Red, así comootras actividades que relacionadas con el que-hacer de nuestras instituciones. De particularimportancia son las "V Jornadas e-learning en laFormación para el Empleo en las Administracio-nes Públicas.

Sin más, me complace ser partícipe de estaapuesta por compartir y transferir, principalesmotivadores de mi carrera profesional.

Un saludo.

Editor ia lCarlos Merino MorenoCoordinador Institucional de la REI en Gestión del Conocimiento

Con más de 20 años de expe-riencia en promoción delcomercio y la inversión, el

Lic. Téllez-Girón Barrón fungiócomo Director Ejecutivo de Apo-yos y Servicios en ProMéxico yanteriormente colaboró con elBanco Nacional de ComercioExterior (Bancomext) en dondellevó a cabo labores de promo-ción y evaluación a través de lasGerencias de Asistencia Técnica,Programación y Evaluación yPromoción Internacional. Asi-mismo se desempeñó comoConsejero Adjunto de México enEstados Unidos adscrito a la ofi-cina en Seattle, Washington.

Actualmente es Jefe de la Uni-dad de Apoyos y Relaciones

Institucionales de ProMéxico ysu labor está vinculada a laGestión del Conocimiento y ala utilización de las diversasherramientas que existen parapotenciarla.

En primer lugar quiero agra-decerle su tiempo para estaentrevista a la Red de Exper-tos de Gestión de Conoci-miento auspiciada por Ced-det, organismo que no tengomucho que platicarle ya quelo conoce muy bien a partirde sus experiencias de diver-sos cursos.

Sin más preámbulo le dare-mos la palabra para que nosplatique de sus actividades.

Juan Carlos Téllez-Girón BarrónJefe de la Unidad de Apoyos yRelaciones Institucionales deProMéxico

Por Clementina M. Ramos Cárdenas.Redactora Jefe de la Revista en Gestión delConocimiento.

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Entrevis ta

1. Lic. Téllez-Girón, para establecer el contexto,nos gustaría que nos platicara de las funciones ylabor de ProMéxico

ProMéxico tiene el mandato de planear, coordi-nar y ejecutar la estrategia para atraer inversiónextranjera directa, impulsar la exportación de pro-ductos mexicanos y promover la internacionalizaciónde las empresas mexicanas para contribuir al desa-rrollo económico y social de México.

Los principales objetivos de la Institución son, • Coadyuvar en la conducción, coordinación y

ejecución de las acciones que en materia de promo-ción al comercio exterior y atracción de inversiónextranjera directa, realicen las dependencias y enti-dades de la Administración Pública Federal.

• Promover y apoyar la actividad exportadora y lainternacionalización de las empresas mexicanas, através de medidas que reordenen, refuercen, mejo-ren e innoven los mecanismos de fomento a la ofer-

ta exportable competitiva, principalmente de laspequeñas y medianas empresas.

• Difundir y brindar asesoría, especialmente a laspequeñas y medianas empresas, respecto de losbeneficios contenidos en los tratados internaciona-les o negociaciones en materia comercial, promo-viendo la colocación de sus productos y servicios enel mercado internacional, de manera directa o indi-recta.

• Brindar asesoría y asistencia técnica en materiade exportaciones a las empresas mexicanas.

• Organizar y apoyar la participación de empre-sas y productores en misiones, ferias y exposicionescomerciales que se realicen en el extranjero, paradifundir los productos nacionales y promover el esta-blecimiento de centros de distribución de dichosproductos en otras naciones.

• Promover las actividades tendientes a la atrac-ción de inversión extranjera directa que lleven a

cabo las dependencias y entidades de la Administra-ción Pública Federal, así como apoyar a las Entida-des Federativas en la ubicación de inversión extran-jera directa en el territorio nacional.

2. Ahora quisiéramos que abordara las funcionesque tiene la Unidad a su cargo

La Unidad de Apoyos y Relaciones Institucionaleses la responsable de establecer y mantener vínculosde colaboración para fomentar las exportaciones y laatracción de inversión extranjera directa, con actorescomo: el Gobierno Federal, gobiernos estatales,organismos cúpula, empresariales y educativos, asícomo representantes acreditados de organismos ygobiernos extranjeros.

Entre las atribuciones que le confiere el EstatutoOrgánico, se encuentran las siguientes:

• Proponer, negociar y acordar acciones de cola-boración con instituciones nacionales, como depen-

dencias de los gobiernos federal y estatal, cámaras yasociaciones, embajadas y consulados extranjerosen México, instituciones académicas, de innovacióny desarrollo tecnológico, así como organismos inter-nacionales y de los diferentes países, que puedanapoyar la consecución de los objetivos de ProMéxi-co.

• Proponer y negociar la suscripción de conve-nios o cualquier otro instrumento jurídico que permi-ta el cumplimiento de lo señalado en el punto ante-rior; fungir como enlace con las entidades naciona-les e internacionales, conjuntamente con las Unida-des correspondientes y dar seguimiento a los com-promisos establecidos.

• Coordinar y dirigir el diseño y desarrollo deprogramas, servicios y que apoyen la promoción deexportaciones y la atracción de inversión extranjeradirecta; así como evaluar su comportamiento paraestablecer acciones de mejora.

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5entrevis taJuan Car los Tél lez-Girón Barrón

• Establecer los lineamientos para la operacióndel programa anual de los eventos del Fideicomiso aefecto de contribuir al cumplimiento de los fines dela Entidad. El programa incluirá: ferias internaciona-les, misiones de exportadores, importadores e inver-sionistas, ferias nacionales, foros y encuentros denegocios y otros eventos en México vinculados conlos objetivos de ProMéxico.

• Diseñar y ejecutar esquemas de apoyos parapotenciales exportadores e inversionistas, con lafinalidad de cumplir los objetivos de la Entidad.

• Establecer alianzas que permitan al Fideicomi-so complementar los recursos con los de otros orga-nismos del sector público y privado, que deriven enun mayor apoyo a la comunidad exportadora y a laatracción de inversión extranjera.

3. De acuerdo con sus comentarios, sus Direccio-nes tienen una importante labor de vinculacióntanto al interior como al exterior de ProMéxico,por ello en primer lugar nos gustaría que profun-dizara en la operación del Portal y su área de tele-marketing

El Portal y el Centro de Contacto operan demanera coordinada para atender a los usuarios yempresas vinculadas a ProMéxico, ya que ambas

promueven los servicios que se ofrecen y utilizan lastecnologías de la información (TICs) para que, pordiferentes medios, las empresas se sientan atendi-das en cualquiera de las solicitudes que realicen.Hay mucha información que las empresas obtienendirectamente en el Portal y por asesoría telefónica opor servicios interactivos tales como los chats yforos, otras solicitudes más complejas se canalizan alas áreas especializadas y se les asigna un folio deseguimiento para garantizar la respuesta en tiempoy forma.

4. Esta área, ¿cómo se vincula y atiende a susclientes y a los promotores de la Institución?

La vinculación es continua a través de reunionesperiódicas con las cámaras y asociaciones, así comoreuniones de seguimiento con promotores, los cua-les cuentan con toda la información y manuales deoperación en línea y tiempo real.

5. ¿Cómo se procesa la información que se obtie-ne de sus clientes a través de las herramientasmencionadas?

La información de los clientes y usuarios se obtie-ne a través de encuestas de evaluación de los servi-cios otorgados y de los grupos de enfoque que se

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realizan ex profeso para conocer los resultados ytomar acciones que permitan hacer ajustes de mane-ra ágil.

6. En esta misma línea nos podía comentar ¿cómoopera su área de desarrollo de servicios, cuántosclientes tiene y cómo administra la vinculación declientes y promotores?. También tenemos entendi-do que utiliza la herramienta de Comunidades depráctica.

El área de desarrollo de servicios adaptó serviciosheredados al esquema de negocios de ProMéxico ymediante reuniones con las áreas de promoción,rediseñó y emitió los propios de la institución. Engeneral el área recibe opiniones, comparativos y/ose entrevista con las áreas promocionales, a fin degenerar o adaptar el catálogo de servicios de quedispone; acuerda con las áreas sus criterios de otor-gamiento, los plasma en procedimientos y fichas deresumen; los presenta a un Subcomité y posterior-mente al Comité Técnico para que comience su ope-ración con los clientes.

Los clientes que tiene esta área son básicamentedos, la Unidad de Promoción de Exportaciones y laUnidad de Promoción de Inversión y Negocios Inter-nacionales.

Administramos la vinculación con clientes y pro-motores mediante reuniones de seguimiento deacuerdos en la parte operativa y mediante las sesio-nes del Subcomité de Servicios y del Comité Técni-co en la parte normativa; así como la difusión a tra-vés de capacitación y mantenimiento al sitio de ser-vicios en el intranet y el Portal.

7. Ahora nos gustaría comentar sobre algunos delos aspectos del Portal que ha instrumentado paraoperar los servicios. ¿Cuáles son los beneficiospara la Institución?

Los beneficios son: A: entrada o ventanilla única:toda la información de los servicios y sus mecánicasde operación se encuentran al alcance de los promo-tores (portal interno) y las empresas (portal externo).B: actualización: continuamente se mantiene actuali-zada la información de los operadores y promotoresde servicios. C: eficiencia: el sitio contiene la fichatécnica de cada servicio, su normatividad, formatos,requisitos, material promocional y las aplicacionesde cómputo institucional que se requieren para soli-citar o entregar un servicio.

8. ¿Cómo se manifiesta la gestión de conocimien-to a través de este Portal y en que se diferenciadel Portal externo?

Como se trata de un proceso de intercambio denecesidades, requisitos, criterios y reglas que seacuerdan en mesas de trabajo, aquí se concentra elconocimiento y la experiencia de los promotores, eldiseño de servicios y las necesidades del cliente (enparte) de manera que los promotores voltean a estesitio para confirmar y reafirmar los acuerdos y los

“ProMéxico tieneel mandato deplanear, coordinar yejecutar la estrategiapara atraer inversiónextranjera directa,impulsar laexportación deproductos mexicanosy promover lainternacionalizaciónde las empresasmexicanas paracontribuir aldesarrollo económicoy social deMéxico”

entrevis taJuan Car los Tél lez-Girón BarrónPág

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cambios en la operación de los servicios. Se diferen-cia del Portal externo en que en el sitio de serviciosse concentra la dinámica de acuerdos y en el Portalexterno sólo se proyectan las características prácti-cas que le interesan al cliente, no hay acuerdos vivosque seguir.

9. ¿Cómo ha respondido el personal al uso de estesistema y si cree que ha cambiado el quehacer delpromotor como resultado del mismo?

El personal ha respondido positivamente encon-trando en el Portal la guía de su actividad promocio-nal, por lo tanto ha permitido homologar el conoci-miento de los promotores, haciendo eficientes losprocesos y reduciendo tiempos.

Los resultados han sido positivos para todos, alos promotores les permite ofrecer los servicios conmayor certeza, a los operadores mantener los proce-sos bajo control y a los órganos de control contarcon información vigente para supervisar.

10. ¿Cómo se mide la retroalimentación respectoal uso del Portal? y en este caso ¿ha sido favora-ble?, en qué sentido.

Mensualmente medimos el acceso al mismo perono se ha constituido un análisis riguroso de datos (laherramienta solo detecta ingresos o clicks), sinembargo la verdadera retroalimentación la obtene-mos al realizar trivias y exámenes a los promotores,relativos a la normatividad de los servicios contenidaen el portal. Incluso llevaremos a cabo exámenes decertificación basados en gran porcentaje en la infor-mación contenida en el portal.

11. ¿Cuál es el siguiente paso? Una vez que los promotores dominen la informa-

ción de los servicios y utilicen de manera regular elPortal, continúa la fase propositiva en donde se lesinvitará a proponer mejoras al Portal, a los procedi-mientos, formatos y demás instrumentos de promo-ción y operación de servicios. Asimismo esperamospoder montar encuestas express dentro del sitiopara hacer preguntas que señalen tendencias deuso, utilidad, conveniencia y satisfacción.

12. Sabemos que tiene a su cargo la administra-ción de apoyos para atraer la inversión extranjera,así como un fondo para promover la creación cine-matográfica, podía comentarnos ¿cuales son losprincipales retos de esta actividad?

El Fondo PROMÉXICO tiene como objetivogeneral contribuir a la atracción de inversión extran-jera directa a través del otorgamiento de apoyos aproyectos que impulsen la actividad y el desarrolloeconómico nacional. Este Fondo apoya ciertosrubros orientados a detonar y fomentar actividadeseconómicas y/o productivas con mayor valor agrega-do para el país, tales como la infraestructura tecno-lógica, equipo y herramienta de alta tecnología,capacitación y desarrollo de capital humano, etc. Elproceso del Fondo, incluye además de la evaluacióny el análisis, un seguimiento puntual a los proyectosde tal forma que los apoyos otorgados reditúen ennuevos y mejores empleos, más exportaciones, unaintegración de las cadenas productivas a industriasya establecidas en el país e incluso cimentar la for-mación de nuevos clusters industriales, tales comolos aeronáuticos. El principal reto radica en apoyarproyectos que detonen desarrollo económico a lar-go plazo y que también desarrollen capital humanoa través de la conservación y generación de mejoresempleos.

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El FONDO PROAUDIOVISUAL tiene como obje-tivo general no solo promover la inversión en laIndustria Cinematográfica, sino también en la indus-tria Audiovisual a través del otorgamiento de apoyosa proyectos nacionales y extranjeros de producciónCinematográfica y Audiovisual que impulsen la inter-nacionalización y que fomenten la exportación delos servicios de la industria. Los apoyos del Fondoson un incentivo para desarrollar a la industria nacio-nal y apoyar su internacionalización, de tal forma queMéxico tome un lugar primordial en la industriainternacional. Para esto se está trabajando de mane-ra conjunta con IMCINE. Sin embargo, este fondotambién está diseñado para apoyar proyectos decualquier rama de la industria audiovisual, como eldesarrollo de software tipo "e-learning", desarrollode videojuegos, audiovisuales interactivos, etc. Elreto es consolidar a la industria audiovisual apoyan-do proyectos que fomenten las exportaciones de susservicios.

13. ¿Cuáles serian las principales actividades de suárea de vinculación?

• Propone, negocia y acuerda acciones de cola-boración con Instituciones y Dependencias delGobierno federal y estatal.

• Propone y negocia la suscripción de convenioscon las Instituciones académicas a nivel superior ycentros de investigación.

• Establece alianzas con Organismos del sectorpúblico y privado, nacionales e internacionales.

14. Otra de las Direcciones que opera es la deEventos Institucionales, nos podía comentar al res-pecto.

La Dirección de Eventos Institucionales se encar-ga de coordinar y organizar los eventos nacionales einternacionales de ProMéxico.

Los eventos internacionales son principalmentela participación en ferias comerciales, dónde asis-ten empresas mexicanas a exponer sus productosa potenciales compradores de todo el mundo. Lasferias son una herramienta de promoción muyimportante para impulsar a las empresas exporta-doras a fortalecer su presencia en los mercadosinternacionales y desarrollar nuevos contactos.También participamos en ferias que están enfoca-das al tema de atracción de inversiones, dóndebuscamos mostrar las oportunidades que tiene elpaís en diversos sectores como infraestructura,

energías renovables, aeroespacial, automotriz,entre otros.

Además, los eventos internacionales son una pla-taforma de promoción muy importante de la imagenpaís, donde presentamos las fortalezas de México yoportunidades de negocios de los diversos sectores.El calendario de ferias internacionales 2011 cuentacon 33 eventos en los sectores de aeroespacial,moda y diseño, alimentos (innovación alimentaria),automotriz, energía renovable, plurisectoriales,metalmecánico, confitería, educación, infraestructu-ra y TI, distribuidos en las regiones Norteamérica(13), Europa (8), Asia (8) y América Latina (4).

Por el lado de los eventos nacionales, ProMéxicoorganiza o participa a lo largo del año en foros, semi-narios, misiones de negocios, con stands institucio-nales o ponencias; brindamos información sobre losservicios que ofrece la Institución y oportunidadesde negocios en el mundo. Trabajamos conjuntamen-te con Cámaras y Asociaciones, Organismos Interna-cionales, dependencias de gobierno y con los Esta-dos de la República en la labor de promoción de lasexportaciones y atracción de inversión.

15. Finalmente nos gustaría terminar esta entre-vista con un comentario sobre la importancia queusted confiere a la gestión del conocimiento y laimportancia que ProMéxico tiene para difundir yapoyar a través de esta herramienta la promocióndel comercio exterior y la atracción de la inversiónextranjera.

Para la Unidad a mi cargo, gestionar el conoci-miento de promotores y clientes es de vital impor-tancia para el proceso de mejora de los servicios aefecto de que estos respondan a sus necesidades yse logren mayores flujos de divisas, a través de másinversión y exportaciones crecientes.

A través de las diversas herramientas que ProMé-xico ha puesto en operación, la Institución es unreferente para las empresas mexicanas interesadasen la internacionalización y un apoyo para las firmasextranjeras que quieren invertir en México. Asimis-mo, sus promotores cuentan con instrumentos queles permiten conocer y evaluar sus esfuerzos en unproceso de mejora continua.

No nos queda sino agradecer al Lic. Téllez-Girónsu tiempo para esta entrevista y comentarle queconsideramos que la labor que desempeña con suequipo es de suma importancia dentro de las funcio-nes de ProMéxico.

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9entrevis taJuan Car los Tél lez-Girón Barrón

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E l Doctor Bueno realizó sulicenciatura y doctoradoen Ciencias Económicas

en la Universidad Compluten-se de Madrid, España. Cuentacon una amplia trayectoria enel sector académico y actual-mente se desempeña comoCatedrático de la Economía dela Empresa en la UniversidadAutónoma de Madrid, ademásde que funge como Directordel Instituto Universitario deInvestigación en Administra-ción del Conocimiento e Inno-vación de Empresas en la mis-ma Universidad (IADE). Escreador del Foro Intellectus ydel Centro de Investigación

sobre la Sociedad del Conoci-miento.

En su vertiente investigadora, elDr. Bueno ha publicado, bien deforma individual, en colabora-ción o participando en obrascolectivas, más de 75 libros ymonografías; así como más de100 artículos en revistas interna-cionales y nacionales de carác-ter científico y profesional. Esinvestigador principal en desta-cados proyectos de investiga-ción. Asiduo asistente y ponentea Congresos Internacionales yNacionales en el ámbito de laDirección de Empresa, Econo-mía Industrial y Contabilidad.

Dr. Eduardo BuenoCamposDirector del Instituto Universitario deInvestigación en Administración delConocimiento e Innovación deEmpresas (IADE) en la UniversidadAutónoma de Madrid, España.

Por Carlos Merino MorenoCoordinador Institucional de la Red

Entrevis ta

1. Estimado Dr. Bueno, la Gestióndel Conocimiento parece ser untema relevante en las nuevas estra-tegias de las AdministracionesPúblicas, ¿esto ha sido siempre así?

El enfoque de la gestión públicabasada en el conocimiento o en elnuevo paradigma de la Dirección delConocimiento Organizativo, es obvioque es bastante reciente, dado queéste, en general, ha surgido a partirde la década de los sesenta del siglopasado, por lo que su aplicación en lafunción pública está bastante cercanaen el tiempo.

El nuevo paradigma ha protagoni-zado la perspectiva actual de la socie-dad del conocimiento, dado el papelrelevante de éste en los procesos decreación de valor en la economíaactual, denominada de igual formaque aquélla. Expresión que pone demanifiesto el papel de dichos conocimientos tecnocientíficos en el proceso creador de bienes y servi-cios o en la valoración socioeconómica de la funciónde I+D o de la Ciencia y Tecnología en estas últimasdécadas.

Este nuevo planteamiento pone el acento en elpapel clave de las personas, dado que en ellas seencarna el conocimiento, así como en los grupossociales y en las organizaciones en las que aquél resi-de y actúa a través de determinados contratos oacuerdos para transferir y ceder el mismo. Personasy organizaciones que representan los sujetos con losque actúa la actual sociedad del conocimiento y laeconomía que lo pone en acción.

En consecuencia, las Administraciones Públicas,como organizaciones intensivas en recursos humanoses incuestionable que el nuevo enfoque de la moder-na Public Governance es la base para que aquéllasdesarrollen sus acciones y servicios con mayor eficien-cia y calidad. En concreto, la incorporación de dichaperspectiva de dirección vino de la mano de la apari-ción y desarrollo de la Sociedad de la Información conel impacto de las TIC, y de la Internet, lo que derivóen el nuevo planteamiento del e-government, comoforma de concretar las nuevas relaciones entre lospoderes públicos y los ciudadanos en una nuevavisión de los mismos como “clientes”.

Esta nueva forma de entender la función públicase inició y desarrolló con los Informes Metcalfe(1997) y Mengeguzzo (1997) y el propio de la OCDE(2000) sobre “Government of the future”.

2. ¿Considera que la Administración Pública hapuesto un énfasis muy importante en la dotacióntecnológica teniendo claro el enfoque general dela Gestión del Conocimiento?

En una perspectiva general no es posible todavíaafirmar que el enfoque de e-government estáimplantado en la mayoría de las AdministracionesPúblicas del mundo y en la mayor parte de los servi-cios públicos que prestan. Ahora bien, existen yasuficientes casos de éxito a este respecto, en los queel énfasis indicado presenta una relevancia destaca-da.

En consecuencia, se puede indicar que el proce-so está iniciado y se va consolidando en diferentespartes y áreas de actuación, por lo que la gestiónpública ha comenzado a incorporar el nuevo enfo-que de dirección del conocimiento basado en el usoimportante de las TICs y de los procesos basados enInternet para que la información circule y facilite lacreación de conocimiento y su transferencia en elseno de la organización sin menoscabo de su rela-ción con los usuarios y agentes externos, que en el

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11entrevis taDr. Eduardo Bueno Campos

Universidad Autónoma de Madrid

caso de la Administración Pública son, principalmen-te, los ciudadanos.

En concreto, para el caso de España se puedereferenciar como ejemplo de “buena práctica” laexperiencia del Proyecto SICAP (“La Administra-ción Pública como agente de conocimiento en laSociedad de la Información”, Ministerio de Cienciay Tecnología-CIC, Madrid, 2004), así como la elabo-ración y puesta en práctica de plataformas o deaplicaciones para gestionar o dirigir el conocimien-to organizativo, caso de PRISMA (aplicado en laOficina de Transferencia de Resultados de Investi-gación, OTRI de la Universidad Autónoma deMadrid) y ARGOS (aplicado a ISDEFE, empresa deconsultoría técnica y estrategias del Ministerio deDefensa de España), entre otras, todas ellas desa-rrolladas en el seno del Instituto Universitario deInvestigación (IADE) de la UAM.

También en este sentido, y no sólo para España,a nivel internacional hay diferentes experiencias deéxito orientadas al papel de las Comunidades dePráctica, como agentes y procesos para facilitar ladirección del conocimiento organizativo, su apren-dizaje y su utilización para crear ventajas competiti-vas a dichas organizaciones, las cuales se han reco-gido en la siguiente publicación: Bueno, E. y Rivera,O. (Eds.) (2011): Communities of Practice for Orga-nizational Management and Networking: Methodo-logies for Competitive Advantge, IGI, Global, Hers-hey, PA.

3. En el ámbito de Latinoamérica ¿cómo ha vistoevolucionar esta materia?

Dada la amplitud y diversidad del área de paí-ses de Latinoamérica y, en consecuencia de sus sis-temas de administración de la función pública y los

diferentes organismos que la llevan a cabo, es unatarea ardua poder dar una respuesta holística a lacuestión planteada. De todas formas, en los últi-mos años, a través de las redes creadas, por ejem-plo, la desarrollada por el Instituto Universitario(IADE) y su Centro de Investigación sobre la Socie-dad del Conocimiento (CIC) además del Foro Inte-llectus del Conocimiento e Innovación, conozcoque el nuevo enfoque se viene desarrollando y sur-gen aplicaciones y experiencias de interés, entreotros casos aparecen referencias en México, CostaRica, Panamá, Venezuela, Colombia, Brasil y Chile,aunque esta relación es sólo aproximada, dada laposibilidad de existencias de otras muchas realiza-ciones que aún puedo desconocer.

En definitiva, el proceso se ha iniciado y pareceque se irá acelerando en los próximos años graciasal trabajo en red y a la colaboración entre unos yotros miembros de los sujetos o agentes de lasociedad latinoamericana del conocimiento. Eneste caso hay que recordar la labor que viene rea-lizando el CISC (Comunidad Iberoamericana deSistemas de Conocimiento) como órgano en Ibero-américa para desarrollar los sistemas de conoci-miento que configuran los países y los agentes enél integrados.

4. ¿Están funcionando los programas que tratande generar redes alrededor de la gestión delconocimiento? ¿Dónde residen sus factores deéxito o fracaso?

El buen funcionamiento de las redes para dirigir ycompartir conocimiento, así como su creación y con-creción en activos intangibles basados en la puestaen acción de dicho conocimiento en el seno de laorganización (marco del concepto de capital intelec-tual), depende de una serie de principios, condicio-nes y aspectos básicos en los que se fundamentanlos factores de éxito o de fracaso, o como lograr elcitado buen desempeño de los programas y el papelde las redes.

Estos principios, condiciones y aspectos paraalcanzar el éxito se concretan de la forma siguiente:

• Principio de transmitir, condición de la transfe-rencia del conocimiento y gracias a las tecnologías,basada en el aspecto o papel de los procesos.

• Principio de compartir, condición de colaborare intercambiar el conocimiento entre los sujetoscomo evidencia de actitudes necesarias, basada enel aspecto de la confianza entre los mismos.

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Portada del libro “ModeloIntellectus: medición y

gestión del capitalintelectual” Bueno, Eduardo

(Director); María Arrien yOscar Rodríguez

(Coordinación). DocumentoIntellectus. Número 5. IADE-

CIC.

• Principio de comunicar, condición de desa-rrollar capacidades para el logro de lo pretendi-do, basado en el aspecto de la presencia detalento.

• Principio de tangiblilizar, condición de alcanzarunas aptitudes que conduzcan a unos resultados, esdecir, al aspecto que permite crear valor que puedeser definido como innovación.

5. ¿Existe la necesidad de cultivar determinadosperfiles profesionales específicos para la Gestióndel Conocimiento?

Es evidente que hay que desarrollar nuevos per-files profesionales que atiendan con rigor, eficacia yefectividad las necesidades de poner en acción yalcanzar los objetivos pretendidos por las estrate-gias y los programas de dirección del conocimientoen las organizaciones.

En este sentido es necesario formar a personascon las competencias necesarias para poder ser ges-tores de conocimiento y también gestores de trans-ferencia del conocimiento para llevar a cabo la fun-ción o los procesos de I+D y su derivada en la crea-ción y gestión de la innovación, tanto en el seno delas organizaciones, como, en general, en el ámbitode los sistemas nacionales y regionales de innova-ción

6. ¿Cuáles cree que serán los escenarios futurosmás comunes en los que se vea lo imprescindibleque resulta la Gestión del Conocimiento en laAdministración Pública?

Después de los argumentos anteriores parecededucirse igual que viene ocurriendo en el análisisdel desarrollo económico de los países y en la medi-ción de su nivel de crecimiento y competitividad,que en lo que respecta a la Administración Pública,en los próximos años se irán definiendo sistemasavanzados y en proceso de desarrollo en la aplica-ción del nuevo enfoque basado del conocimientopara llevar a cabo una función pública moderna ymás cercana al ciudadano, de alto valor añadido yque sepa responder a las demandas que vayan sur-giendo en la evolución en este siglo de la sociedaddel conocimiento.

Escenarios que serán más avanzados o no segúncompromisos y niveles de desarrollo logrados porlos países que van a configurar la nueva competen-cia en un mundo cada vez más global, interconecta-do, multicultural e interdisciplinar.

entrevis taDr. Eduardo Bueno Campos

“En unaperspectiva general noes posible todavíaafirmar que el enfoquede e-government estáimplantado en lamayoría de lasAdministracionesPúblicas del mundo yen la mayor parte delos servicios públicosque prestan”

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Propiedad intelectual enel contexto de laAdministración Pública

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RESUMEN Bajo este títu-

lo celebramos

en abril un foro de discusión

que pretendía analizar la acti-

vidad de la Administración

Pública desde la perspectiva

de la Propiedad Intelectual (o

derechos de autor en su con-

cepción anglosajona). Aspecto

nada baladí en tanto esta Insti-

tución es una de las principa-

les generadoras de contenidos

en la actualidad.

La aproximación propuesta

no ha pretendido ser ambicio-

sa, en tanto es un área bastan-

te poco estudiada y polémica,

así hemos querido sin mas

conocer los principios que

regulan la Propiedad Intelec-

tual en los diferentes países

Iberoamericanos para analizar

posteriormente si los mismos

otorgan alguna particularidad

a los contenidos generados

por la Administración Pública.

Analizado este hecho nos

hemos centrado en estudiar un

punto particularmente intere-

sante y actual como “la reutili-

zación libre de los contenidos

de los que es titular la Admi-

nistración Pública”

PALABRAS CLAVEPropiedad Intelectual,

Derechos de autor,

Contenidos, Liberalización de

contenidos.

Benjamín MartínezCastañeda

Gerente de Unidad deInteligencia de Mercado

Clarke, Modet & CºEspaña.

Firma invi tada

L a Propiedad Intelectual (en su acepción lati-na) o Derechos de Autor/Copyright (en suacepción anglosajona) es un área aún confu-

sa y poco estudiada en general y particularmente enel ámbito de la Administración Pública.

La Administración Pública se ha convertido enuno de los mayores generadores y gestores de con-tenidos en general, y en concreto, de obras origina-les que incorporan un proceso creativo y por lo tan-to están amparadas bajo el paraguas de la Propie-dad Intelectual.

Al igual que otras entidades del ámbito privado,cada vez estos activos intangibles están adquiriendouna mayor importancia, lo que hace que su patrimo-nialización, valorización y regulación sea fundamen-tal, siendo las normas de Propiedad Industrial e Inte-lectual las principales encargadas de establecer estemarco normativo.

Así como la Propiedad Industrial ha sido tradicio-nalmente objeto de un mayor estudio, no así haacontecido con la Propiedad Intelectual, y en esteentramado normativo la Administración Públicacuenta además con particularidades que hacennecesario un estudio concreto y focalizado de estamateria.

En este contexto, la revolución digital y la apari-ción de tecnologías web 2.0 han traído consigo unapolémica sobre distintos temas que están cuestio-nando el sistema tradicional de los derechos deautor. La Administración Pública está promoviendotambién nuevos modelos que llevan consigo adop-tar una serie de medidas que aseguren el uso de loscontenidos digitales: bibliotecas digitales, aulas vir-tuales, bancos de información y documentación,repositorios documentales, etc.

En tanto el reto de análisis de toda esta área pue-de ser excesivamente ambicioso, quisimos represen-tar los cuatro temas principales que, desde nuestropunto de vista, deben ser respondidos en relación ala actuación de la Propiedad Intelectual en la Admi-nistración Pública:

1. Ámbito de actuación de la Propiedad Intelec-tual (conceptos básicos de Propiedad Intelectual)

2. Bases que regulan la Propiedad Intelectual 3. Particularidades de la Propiedad Intelectual de

la Administración 4. Otra normativa conexa a la Propiedad Intelec-

tual propia de la Administración Pública.

ÁMBITO DE ACTUACIÓN DE LA PROPIEDADINTELECTUAL Y BASES QUE REGULAN LAPROPIEDAD INTELECTUAL

Sobre los dos primeros temas “Ámbito de actua-ción de la Propiedad Intelectual” y “Bases que regu-lan la Propiedad Intelectual “, hicimos una muy bre-ve introducción que nos ha servido para constatar lahomogeneidad en las legislaciones y plantear asen-tar el objeto sobre el cual actúa esta regulación dePropiedad Intelectual.

Hemos constatado, que no siempre se conoce oidentifica bien cuál es el objeto sobre el que actúa laPropiedad Intelectual, por eso nos pareció muy per-tinente crear y recopilar una serie de documentos dereferencia que permitan marcar unos principios bási-cos de Propiedad Intelectual, que constatamos que-dan bien reflejados en las diferentes legislacionesnacionales.

PARTICULARIDADES DE LA PROPIEDADINTELECTUAL DE LA ADMINISTRACIÓN

Sobre las “Particularidades de la Propiedad Inte-lectual de la Administración” hubo un amplio deba-te de un aspecto, con bastantes puntos aún no muyaclarados, pero que creemos se irán asentando en elfuturo.

De ellos destaca la discusión de si los contenidosgenerados por la Administración Pública son propie-dad de ésta. Hubo cierto consenso en que es estamisma la titular de los citados contenidos, a salvo dela utilización que de ellos decida hacer.

Por lo que vemos que, efectivamente, en lamayoría de las legislaciones, hay una presuncióngeneral de que el derecho de explotación (no laautoría y derecho moral, que siempre pertenece alautor) pertenece a la Institución donde trabaja elautor. Vemos que países como Chile o Perú cuentanexpresamente con esta presunción a favor de laAdministración.

A pesar de todo, a pesar de la legislación, estapresunción no es tan clara en la práctica. En el casode España, hasta fechas muy recientes no existíaninguna regulación que efectivamente consagraraesta presunción y parece que ésta podría entender-se de la Ley 2/2011, de 4 de marzo, de EconomíaSostenible, pero la práctica nos indica que hasta quese clarifique y se consagre esta presunción, es curio-so que siempre es más que recomendable que se fir-me un contrato ex profeso si se desea que la Admi-nistración Pública sea reconocida como titular de los

f i rma invi tadaBenjamín Mart ínez Castañeda

Propiedad inte lectual en e l contexto de la Adminis trac ión Públ ica

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15

derechos de explotación (a salvo de losde los morales que siempre perte-necen al autor).

Nuestra experiencia del día adía nos enseña que, hasta ahora,sin estos contratos, se estánproduciendo múltiples conflic-tos por la autoría, incluso en lasáreas que nos parecen claras ymás aún en otras zonas grisescomo becarios, doctorandos…,dónde los conflictos son muy frecuen-tes.

OTRA NORMATIVA CONEXA A LA PROPIEDADINTELECTUAL PROPIA DE LAADMINISTRACIÓN PÚBLICA.

En relación con el tema anterior, se abrió undebate al abordar este último apartado de “Otranormativa conexa a la Propiedad Intelectual propiade la Administración Pública.”

Se discutió sobre si la Administración Públicadebe permitir y alentar la reutilización libre de loscontendidos de los que es titular. Para introducireste debate presentamos un proyecto europeo apli-cado a España y denominado “APORTA”.

En este sentido, las opiniones han sido más varia-das, aunque siempre se reconoce esta “vis social”que necesariamente debe tener la Administración,mas se discuten los detalles como la responsabilidadde la Administración en la utilización por terceros desus contenidos, quiénes deben ser estos tercerosque accedan de manera libre a los contenidos.

CONCLUSIÓNComo hemos comentado, la Propiedad Intelec-

tual es un área aún confusa y poco estudiada engeneral y particularmente en el ámbito de la Admi-nistración Pública.

Ahora bien, en la Administración Pública no sehabía planteado tan fuertemente el problema… has-ta ahora.

En tanto esta Institución es una de las principalesgeneradoras de contenidos en la actualidad y tal vezafectada por la crisis económica, que obliga a bus-car nuevas fuentes de financiación o por la impor-tancia que los contenidos y las obras suponen enalgunas organizaciones para su supervivencia eco-nómica, (por ejemplo universidades a distancia), hahecho que el legislador y los administradores de

estas Instituciones incidan en la presun-ción de que los “contenidos genera-

dos por entidades en que el autorhaya desarrollado una relación deservicios, pertenecen a la enti-dad” y todo apunta a que en elfuturo aquellos que desarrollenesta relación de servicios con laAdministración Pública se vean

obligados a firmar un contrato decesión de los derechos de explota-

ción sobre los contenidos que generen.Esto genera una seria pugna y a veces

hasta contradicción con la “vis social” que necesa-riamente debe tener la Administración.

Todo ello hace que cada vez sea más importanteel estudio de este aspecto por parte de sus inte-grantes de la Administración Pública y aquellosagentes que interactúen con la misma. Siendo adi-cionalmente necesario conocer y aclarar detallesadicionales a los ya comentados de la titularidad delos contenidos, como los contenidos que puedenser objeto de explotación, la responsabilidad de laAdministración en la utilización por terceros de suscontenidos, quiénes deben ser estos terceros queaccedan de manera libre a los contenidos.

BIBLIOGRAFÍA— CONCEPTOS GENERALES: Conceptos bási-

cos Propiedad Intelectual.pdf — LEGISLACIÓN COSTA RICA: SICE - LEY Nº

8039 - Costa Rica.pdf — LEGISLACIÓN PERU:

Peru_Decreto_Ley_822.pdf— LEGISLACIÓN CHILE Chile_LEY-17336_02-

OCT-1970.pdf— LEGISLACIÓN ESPAÑA: LEY ECONOMÍA

SOSTENIBLE BOE-A-2011-4117.pdf. Ley EconomíaSostenible (Presunción de propiedad de la entidaddonde trabaja quien presta el servicio)

DOCUMENTOS— PROYECTO APORTA REUTILIZACIÓN DE

CONTEDIDOS— APORTA guía reutilización.pdf — ESPAÑA PROYECTO APORTA Reutilización

de contenidos— Madrid PSI 2010 Meeting Report — EXPERIENCIAS 2010 empresas que habían

creado proyectos en base a información pública.

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16

Panorámica | PERÚ

Aplicación del CRM en laAdministración Pública CARLOS PÉREZ

QUEZADAConsultor enProyectos TI yRRHH. Especialistade Telesoft e-CRMSolution. Perú

RESUMEN En este artículo se definen y comentan las características

de la herramienta Customer Relationship Management –

CRM y se destacan las acciones y utilidad en la Administración Pública para

conocer y atender a los clientes (ciudadanos).

PALABRAS CLAVEAdministración Pública, CRM, clientes, esquema de atención y fidelidad.

El Customer Relationship Management – CRM o la Administración de laRelación con el Cliente, es un concepto que las empresas privadas, espe-cíficamente los bancos, ya han venido desarrollando hace unos años atrás.

Cuando hablamos de CRM estamos refiriéndonos a cómo es que gestiona estarelación de manera que haya una relación Ganar – Ganar, en la que el beneficia-rio o cliente se vea satisfecho con el servicio obtenido y por lo tanto sea fideli-zado.

En el caso de las entidades privadas, éstas persiguen la satisfacción del clien-te con el objetivo de mejorar la rentabilidad económica obtenida por cada uno

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de ellos. En el caso de la entidades públicas, éstaspersiguen la satisfacción del ciudadano en base alservicio que se le brinda, que dicho sea de paso,debe ser de la mejor calidad. Y ¿qué obtiene elGobierno con esto?, un mejor cumplimiento del ciu-dadano de sus obligaciones al estar complacido conlos servicios que obtiene.

La idea de implementar cualquier alternativa tec-nológica que esté orientada a la mejora de la rela-ción Gobierno – Ciudadano es válida, siempre ycuando esta tenga como una de sus prioridades,atender de manera más oportuna y eficaz a sus ciu-dadanos, así como mejorar la eficiencia y reducir loscostos asociados a la toma de decisiones en todoslas áreas de la organización, haciendo de esta unaorganización ágil y preparada para dar una fácil yrápida lectura de lo que el ciudadano está necesi-tando o de los servicios que requiere.

La interacción que se da entre el ciudadano ycualquier entidad gubernamental es diaria, sea parasolicitar alguna licencia, registrar predios, solicitarservicios, dar de alta reclamos, solicitar alguna com-pensación, consultar el estado de un trámite o infor-marse sobre alguna norma o ley específica. Cual-quiera sea el motivo por el cual se contacte a laorganización, el ciudadano busca una respuestarápida a sus necesidades y esta debe estar en capa-cidad de atender su demanda.

Para poder implementar una Estrategia de CRMen la Administración Pública nos podemos encon-trar con algunas barreras:

– La organización tiene una cultura y procesosorientados a productos y no al ciudadano.

– Las interacciones1 con los contactos2 no sonalmacenados/registrados.

– No se utiliza la información que se tiene deestos contactos.

– Las consultas se realizan en múltiples sistemastransaccionales (pe. Sistema de Cobranza, Sistemade Rentas, Sistema de Catastro, etc.) o en el peor delos casos su plataforma tecnológica aún es incipien-te.

– Las campañas y encuestas (si es que las hay)son administradas de manera independiente y nointegrada.

– No se cuenta con un repositorio centralizadopara almacenar información relevante.

– No se conoce la posición Integral o completadel ciudadano.

Una de las mayores dificultades para la imple-mentación de un CRM, sea en la empresa privada oen la Administración Pública, es el cambio de men-talidad de los usuarios del sistema y la mejora de losprocesos que son la base para los servicios que sebrindarán.

La implementación de un Proyecto CRM es trans-versal a toda la organización, por lo que si no secuenta con el apoyo de la escala jerárquica más alta,es muy probable que este tipo de iniciativas fracaseo no vea la luz con los resultados esperados.

Desde mi experiencia, puedo indicar que laimplementación del CRM en la AdministraciónPública debe estar orientada inicialmente a lo quedenominamos Customer Care o Atención del Clien-te (Ciudadano). Con la información obtenida día adía a través de la interacción de los funcionariospúblicos por cualquier canal de atención (internet,mail, chat, teléfono, fax, etc.), cada organizaciónpuede ir nutriendo su base de datos con informa-ción que sirva de insumo para dar respuesta antici-pada a las demandas ciudadanas. Asimismo, conesta información se puede hacer un análisis de ten-dencias y también una segmentación de la pobla-ción para la mejora de los servicios existentes o lacreación de otros nuevos.

Un caso de éxito en la implementación de unProyecto de CRM es en el Ayuntamiento de Murcia3,cuya dependencia de la Oficina de Atención alPúblico era una instalación que no respondía a lasnecesidades del ciudadano, del Municipio, ni a lasexigencias mínimas de los servicios que debe pre-sentar la Administración en relación a las Oficinas deAtención al público. Aquí se implementó un Centrode atención al ciudadano multicanal y multi-idioma

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1 Una “interacción” es una acción realizada sobre un contacto por un usuario de la organización.2 Un “contacto” es cualquier persona o empresa que interactúa o está siendo atendido por un usuario del CRM queen este caso podría ser un operador del Call Center o un Funcionario Público.3 Fuente: http://crm.dynamics.com/es-es/featured-customers

con el que se ha conseguido centralizar los serviciosde atención ciudadana:

– Captura de Solicitudes de Servicio de los ciu-dadanos por los canales telefónico y presencial.

– Gestión de Quejas y Sugerencias (creación yresolución de casos e integración con Back Office).

– Gestión de Solicitudes de Trámites y Certifica-dos. (creación de casos e integración con Back Offi-ce).

– Gestión de la información (explotación datosrecopilados en el CRM).

BENEFICIOS DEL CRM EN LAADMINISTRACIÓN PÚBLICAIntegración:

Integrarse con los sistemas transaccionales, lepermite al usuario4 disponer en su pantalla de losantecedentes y situación de cada ciudadano,empresa o colaborador y le facilita la manera debrindar una respuesta más adecuada a un requeri-miento por cualquier canal.

Centralización:Ayudará a la organización a una base de datos

unificada de ciudadanos, empresas, proveedores ycolaboradores con la historia consolidada de losmismos para ser utilizada por las diferentes áreas(Centro de Atención al Ciudadano, Cobranzas,Encuestas, Oficina de Proyectos, etc.) brindando entodo momento una visión total de la situación decada contacto.

Unificación de la historia del contacto:Se podrá disponer de la información de todas las

gestiones efectuadas entre el contacto y la organiza-ción. El usuario del sistema podrá manejar de formaprecisa la comunicación establecida con el ciudada-no.

Mejoramiento de la calidad de los datos:Se podrá asegurar la calidad de los nombres,

domicilios, números telefónicos de los contactos, loque repercutirá positivamente en una alta producti-vidad en la operatoria de otras áreas. Esto evita laduplicidad de esfuerzos y recursos, así como facilita

la forma en que se presentan los datos a los funcio-narios.

Asimismo, un CRM permite tener una base sobrela cual se pueden obtener métricas de la calidad deservicio y la percepción de los ciudadanos medianteencuestas para controlar los niveles de servicio eindicadores de satisfacción.

PERÚ | panorámica

4 Un “usuario” es cualquier persona que utilice el Sistema CRM.

“Una de lasmayores dificultadespara laimplementación de unCRM, sea en laempresa privada o enla AdministraciónPública, es el cambiode mentalidad de losusuarios del sistema yla mejora de losprocesos que son labase para los serviciosque se brindarán”

Aplicación del CRM en la Adminis trac ión Públ ica

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Garantía de la seguridad de datos:Mediante un Sistema CRM se pueden definir per-

files específicos por cada tipo de usuario y generarvistas para auditoría con la posibilidad de monitore-ar los cambios realizados.

Fortalecimiento de la relación Gobierno-Ciudadano:

El tener un mayor conocimiento de los ciudada-nos, empresas, proveedores y colaboradores permi-te crear un fuerte vínculo con la organización, antici-pando sus necesidades y alargando efectivamenteesta relación.

Incremento de la productividad:La automatización de los canales de atención al

ciudadano permite optimizar los servicios y dismi-

nuir los costos de los mismos. También se facilita elseguimiento a los procesos que involucran diferen-tes etapas, estados y controles.

Para finalizar, podríamos mencionar que la Admi-nistración Pública no busca clientes sino que sumisión general se basa en la satisfacción de las nece-sidades de la población en base al conocimiento dela misma y la atención de sus trámites o quejas demanera oportuna y con calidad. Si se cumple loanterior, un ciudadano satisfecho contribuirá con elcumplimiento de sus obligaciones con su Municipio,Estado u Organización, que como muestra el gráfi-co se vuelve un círculo sobre el cual se basa la gene-ración de nuevos servicios o su mejora.

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Registro/Actualización de Datos

Seguimientosde Morosidad

Atención de Reclamosy Consultas

Explotaciónde Información

GRAFICO 1. Visión 36º

Feedback de los Serviciosbrindados/FidelizaciónAtención al

Cliente

Diseño/Mejorade Servicios

CobranzasCiudadanos Empresas

ColaboradoresProveedores

Panorámica | ARGENTINA

Las Wikis como herramientapara la Gestión delConocimiento

MARÍA VANESADABINAsistenteProfesional Ministerio deEconomía de laProvincia de SantaFe, Argentina.

RESUMEN Una Wiki consiste, en esencia, en una colección de páginas

web, relacionadas entre sí por medio de hipervínculos. Se

trata de un formato de sitios web que puede adaptarse al contexto

particular para apoyar la gestión del conocimiento de la organización, con

mayor impacto sobre las estrategias de gestión de contenidos y del

conocimiento experto.

El aporte de las wikis a la gestión del conocimiento se aprecia también en el

cambio cultural que proponen, involucrando a todos los participantes,

promoviendo un conocimiento compartido y accesible, y brindando

mecanismos sencillos para ello.

PALABRAS CLAVEColaboración, Conocimiento Experto, Documentación, Estrategia, Wiki

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LAS WIKISLas wikis son elementos de la Web 2.0, que con-

sisten en una colección de páginas web, relaciona-das entre sí por medio de hipervínculos, y que pue-den ser, en principio, visitadas por cualquier perso-na y editadas por los mismos usuarios.

Se trata de un formato de sitio web que tienealcance masivo y se accede simplemente a través deun navegador web.

La notación que se utiliza para crear y dar forma-to a las páginas de una wiki, es muy sencilla, asícomo la forma de incorporar imágenes, tablas, enla-ces e imágenes, entre otros. Las plataformas Wikiproveen un editor de textos que se asemeja al soft-ware de oficina usual, lo que resulta sumamenteamigable para los nuevos usuarios. También permi-ten establecer distintos grupos de usuarios y gestio-nar sus permisos a nivel de espacio o de página,determinando aquellos usuarios que pueden crear,editar, eliminar y comentar los contenidos.

Este tipo de herramientas conserva un historialde cambios que posibilita recuperar cualquier esta-do anterior.

Las Wiki permiten también la interacción conotros sistemas informáticos, de modo que puedenincorporarse enlaces entre páginas de la wiki y otraspáginas de la Web, o de redes internas de la organi-zación.

Una Wiki es entonces una herramienta dinámica,escalable, fácil de usar y de rápida acción, que bienpuede utilizarse para apoyar la gestión del conoci-miento en las organizaciones.

LAS WIKIS EN LA GESTIÓN DELCONOCIMIENTO

Su implementación puede adaptarse al contextode necesidad según la estrategia de gestión delconocimiento que se desee priorizar.

Particularmente, resulta importante el aporte delas wikis a la gestión documental, actuando como ungran repositorio de información, ya no solo externa-lizada, sino también relacionada de una manera muyflexible, de modo que cada usuario podrá navegarlos contenidos conforme a sus necesidades de cono-cimientos.

Pensemos un momento en la gran cantidad demanuales y normas que suelen haber en las Adminis-traciones Públicas, usualmente dispersos en carpe-tas y archivos que no resultan prácticos a la hora deresponder nuestras consultas. Esa misma informa-

ción dispuesta en una wiki, podrá estar accesible encualquier momento para todos los agentes o inclusopara determinados grupos de ellos. Un procedi-miento, por ejemplo, podrá ser plasmado en unapágina wiki, expresado en un lenguaje apropiado algrupo de usuarios destino, incorporando represen-taciones gráficas, ejemplos, anexando los formula-rios necesarios, la normativa que lo respalda (¡y suinterpretación!). Así, cuando un usuario desee sabercómo se realiza el procedimiento, simplementedeberá buscarlo en la wiki y allí encontrará toda lainformación y material necesario. Podrá descargarselos formularios y acceder a la normativa si lo desea.

Las ventajas de esta forma de documentaciónrespecto a los manuales tradicionales, radican prin-cipalmente en la concentración de la información enuna única fuente. Esto nos permitirá lograr unidadde criterios y mantener actualizada la información,ya que todos recurrirán a la misma wiki y ya no a suspropios archivos de documentación.

La accesibilidad es otro gran punto a favor. Nosólo entendida como la disponibilidad de la informa-ción en distintos momentos y lugares, sino tambiéncomo la posibilidad de expresar esa información enun lenguaje propio del contexto, facilitando su com-prensión. Esto sumado a la capacidad de integraraccesos a toda la información complementaria resul-ta en una herramienta simple pero de gran utilidadpara la gestión del conocimiento.

Una Wiki puede pensarse también como unaherramienta de apoyo a la gestión del conocimientoexperto, si se enfatiza la participación de los referen-tes en cada temática en la generación del contenidoa publicar, y se incorporan cuestiones surgidas de laexperiencia y trayectoria de estos participantes.

Pensemos ahora en agregar elementos surgidosde la experiencia en la página de descripción delproceso. Las mejores prácticas al respecto o la res-puesta a las preguntas frecuentes podrían ser ejem-plos de incorporación de conocimiento experto ennuestra Wiki. Cuando un usuario acceda entonces ala información referida al proceso, encontrará otrosconocimientos explícitos allí, que no están expresa-dos en la normativa, ni son parte del circuito en símismo, pero que resultan de gran utilidad en su tra-bajo habitual. A diferencia de las normas legales ylos manuales aprobados, una Wiki puede incorporareste conjunto de saberes más informales y recomen-daciones de expertos, generando así una comunica-ción de conocimientos más eficiente.

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Además, al ser de acceso anónimo y personaliza-do, cada usuario puede recorrer las páginas de laWiki en el orden y nivel de desagregación quedesee, impulsando y complementando así el apren-dizaje individual. Se destaca esta característica delas wikis, ya que permite de alguna manera estanda-rizar y difundir aún los conceptos básicos (teórica-mente conocidos por todos, tanto que da vergüen-za preguntar…) de una manera sutil pero precisa:aquí cada usuario puede acceder por sí mismo alcontenido, según sus necesidades de información.

La documentación de procesos, con la corres-pondiente estandarización que eso conlleva, aportatambién al aprendizaje organizativo, al mismo tiem-po que los mecanismos de retroalimentación quepueden incorporarse permiten recibir de los usua-rios (incluso de manera anónima si se desea) suge-rencias sobre los procesos y contenidos publicados,presentando bases interesantes para la mejora con-tinua.

La figura 2 recoge los principales aportes queuna Wiki puede hacer hacia las distintas estrategiasde gestión del conocimiento.

ALGUNAS OBSERVACIONESDurante el trabajo de generación de contenidos,

se harán evidentes las inconsistencias en la concep-ción de conceptos y la falta de estandarización de

los procedimientos. Por ello, es muy importante pre-ver los mecanismos necesarios para abordar estascuestiones, definiendo claramente el alcance del tra-bajo esperado (todos los procesos del área, sólo loscríticos, los más sencillos primero, entre otros.), y losparticipantes involucrados, con sus responsabilida-des. Puede por ejemplo surgir la necesidad de esta-blecer equipos de análisis y rediseño de procesos.

Además, es en esta etapa donde más suele recu-rrirse a los expertos, lo cual genera, más allá de laexternalización y combinación de conocimientosesperada, la apertura de un espacio de socializacióndel conocimiento. Por tal motivo, los participantesinvolucrados deberán ser cuidadosamente seleccio-nados en pos de aprovechar al máximo los conoci-mientos compartidos.

Otra dificultad que se presenta en la implemen-tación de una Wiki, es la de compatibilizar el enfo-que colaborativo y la participación masiva con unformato de contenidos estandarizado. Es fundamen-tal establecer pautas de trabajo que incluyan estilosgráficos, normas para la redacción, esquemas míni-mos de información, etc.; generar plantillas paraayudar a la confección del material y reservarse laúltima revisión para estandarizar los enlaces, la esté-tica y revisar las cuestiones de formato. El productofinal debe ser agradable al usuario y sencillo en sunavegación.

ARGENTINA | panorámicaLas Wikis como herramienta

para la Gest ión del Conocimiento

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Definición, descripción, clasificaciones, paso a paso, etc.

Diagramas, modelos, representaciones

Documentación paradescarga, ejemplos

Normativa actualizada

Información de referentes

PÁGINAWIKI

FIGURA 1. Concentración de información en una página wiki.

• Permite incorporar recomendaciones yexperiencias en un lenguaje propio del con-texto, incorporando recursos multimedia

conjuntamente con documentos formales (ej.normas legales).• Posibilita recuperar las “mejores prácticas”con la participación de los expertos en lageneración de contenido.

• Permite establecer plantillas y pautaspara estandarizar contenidos.• Soporta eficientemente los procesos de

generación y conversión del conocimiento, bajouna modalidad colaborativa.• Permite la clasificación y búsqueda eficiente deinformación

• Favorece la internalización del conocimiento ya que permiteel acceso a conocimientos explícitos que otros han publicado y su asimilación y comprensiónmediante la reflexión y la puesta en práctica.

• Cada usuario satisface sus necesidades de información en forma personalizada (recorre las páginasque desee) y anónima.

• Permite transmitir conocimientos y pautas de trabajo masivamente.• Contempla la posibilidad de recibir retroalimentación sobre el contenido.

• Permite estandarizar procedimientos y difundir pautas y manuales de procedimiento.

• Podría incorporarse una sección de “antena” con contenido dinámico y enlaces externos

Del mismo modo, es esencial garantizar la calidadde la información aportada. Aquí cobran importancialos expertos, que deberán estar involucrados desdela generación de contenidos. También debemosrecordar que en la Administración Pública se cuentacon numerosa normativa legal para respaldar la vali-dez y actualización de la información publicada.

Las Wikis proveen también facilidades paraconectarse con otras herramientas, implementandohipervínculos externos. En este punto es importanteconsiderar los niveles de acceso a las redes (intranet,internet, etc.) de los usuarios, para evitar los enlacesinalcanzables.

REFLEXIONES FINALESLas wikis son herramientas que, adaptadas al

contexto particular, pueden ser de gran utilidad en

la gestión del conocimiento en las AdministracionesPúblicas.

Más allá del resultado obtenido, materializado enun conjunto de páginas web, su aporte a la gestióndel conocimiento se aprecia en el cambio culturalque proponen, involucrando a todos los participan-tes, promoviendo un conocimiento compartido yaccesible, y brindando mecanismos sencillos paraello.

Como toda iniciativa de gestión del conocimien-to, su implementación deberá estar enmarcada en laestrategia de la organización y contar con el apoyode los altos mandos para prosperar.

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ConocimientoExperto

Aprendizajeorganizativo

Comunicación

Aprendizajeindividual

Gestión decontenidosInteligencia

organizativaWIKI

1

1

2

3

4

5

6

2

3

4

5

6

FIGURA 2. Las wikis y las estrategias de gestión del conocimiento.

Nuestras Administraciones

MIGUEL IVÁNHENRÍQUEZ CORTÉS Jefe de de GabineteSubdirección deInformática SII, ChileCoordinador TemáticoLatinoamérica

RESUMEN Este artículo describe el proceso y logros del Sistema de

Impuestos Internos en Chile, en la instrumentación de

pagos y trámites a través de Internet, bajo el esquema de Gobierno

Digital. Asimismo, los esfuerzos realizados para educar y crear una

cultura cívica y tributaria entre las nuevas generaciones.

PALABRAS CLAVEHacienda Pública, Tecnología, Facilitación y Gobierno Electrónico.

INDICADORES DE CONTEXTOPaís: Chile

Población: 15,116, 435 habitantes

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Servicio de ImpuestosInternos (SII)Chile

SOLUCIONES DE GOBIERNO ELECTRÓNICO DEL SII PARA FACILITAR LAS ETAPAS DEL PROCESO DE CUMPLIMIENTO TRIBUTARIO DEL CONTRIBUYENTE

INTRODUCCIÓNEl Servicio de Impuestos Internos (SII) es una ins-

titución pública reconocida como Servicio de exce-lencia que depende directamente del Ministerio deHacienda de Chile y cuyo origen se remonta al 18 deenero de 1902. Su Dirección Nacional está ubicadaen la ciudad de Santiago y a través del país posee 18Direcciones Regionales y una Dirección de GrandesContribuyentes. Su actual Director es el Sr. JulioPereira Gandarillas, y cuenta con 4.095 empleados,de los cuales 52% son funcionarias y 48% funciona-rios.

Sus principales objetivos son, administrar conequidad el sistema de tributos internos, facilitar y fis-calizar el cumplimiento tributario, propiciar la reduc-ción de costos de cumplimiento, y potenciar lamodernización del Estado y la administración tribu-taria en línea.

Durante los últimos veinte años estos objetivoshan sido logrados luego de una importante y sos-tenida incorporación de Tecnologías de la Infor-mación y Comunicaciones, lo que ha permitido ala institución convertirse en un referente en mate-ria de innovación tecnológica, a nivel nacional einternacional y tanto para instituciones públicascomo privadas.

A partir del año 1995, junto con el advenimientode internet, el SII lanzó su primer home page,poniendo énfasis desde entonces en esta tecnologíacomo vehículo de contacto con el contribuyente, lle-gando a ser el sitio web del Estado más visitadodurante el año 2010, con 336 millones visitas/año, yun universo de 5,8 millones de usuarios con clave enel sitio.

SERVICIOS TRIBUTARIOS VIRTUALESLos servicios ofrecidos por el SII a través de su

oficina virtual www.sii.cl incluyen prácticamentetodas las interacciones que un contribuyente debeefectuar ante la administración tributaria durante suciclo de vida, desde que da inicio a su actividad has-ta que da término a ella.

Estos servicios por Internet han alcanzado altosniveles de utilización, tales como:

– Declaraciones y pago de impuestos a la Renta:98,76%1

– Declaraciones y pago de IVA: 69% declaracio-nes, 88% total de pagos.

– Facturación electrónica2: 40% del total de fac-turas emitidas en el país.

– Inicio actividad personas naturales: 90,02%– Términos de giro: 70%

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1 Información correspondiente al proceso Operación Renta 2011 2 El año 2010 fueron emitidos 165 millones de documentos tributarios electrónicos, de los cuales 108 millones fueronfacturas electrónicas.

ObtenciónRUT e Inicio de Actividades

Autorizacióndocumentostributarios

Entregarinformacióna terceros

Declararimpuestosmensuales yanuales

Pagar impuestosmensualesanuales

Modificaciónde datostributarios

Peticionesadministrativastributarias

Términode girotributario

• Información • Información• Información• Transacción• Seguimiento• Consulta

• Información• Transacción• Seguimiento• Consulta

• Información• Transacción• Seguimiento• Consulta

• Información• Transacción• Seguimiento• Consulta

• Información• Transacción• Seguimiento• Consulta

• Información• Transacción• Seguimiento• Consulta

FIGURA 1

Cabe destacar que en algunos de estos servicioselectrónicos, el SII ha logrado tener tanto o mayoréxito que el alcanzado por administraciones tributa-rias de países desarrollados, como lo comprueba unEstudio realizado por la OECD el año 2009 y que sepuede apreciar en la figura 2.

Esta situación ha traído como consecuencia unaimportante disminución de la afluencia de públicoa las oficinas del Servicio, así como el reemplazode documentos en papel a electrónicos lo que haderivado en una considerable baja en los costos deadministración y almacenamiento en infraestructu-ra física, generando a su vez importantes benefi-cios a los contribuyentes, al poder realizar sus trá-mites de manera más rápida, económica y segura.En la Figura 3 se puede observar la evoluciónexperimentada por las declaraciones de rentaanual, al pasar de un soporte en papel a medioselectrónicos.

Conjuntamente con los beneficios obtenidos porlos contribuyentes al realizar sus trámites de maneravirtual, estas medidas han permitido al SII reducir losniveles de evasión, tendencia revertida sólo porsituaciones exógenas como fueron las crisis econó-

micas mundiales (asiática y subprime) como se pue-de apreciar en la figura 4.

OTROS SERVICIOS TRIBUTARIOS DEINNOVACIÓN TECNOLÓGICA

Propuesta de declaración electrónica anual derenta en internet

El SII prepara y ofrece vía internet las declaracio-nes a contribuyentes personas naturales quienessólo deben aprobarlas si están de acuerdo con sucontenido. Para ello utiliza en su confección la mis-ma información que recibe para fiscalizar las decla-raciones de los contribuyentes. Esto contribuye adisminuir las declaraciones impugnadas permitiendoreducir los tiempos y costos en fiscalizaciones poste-riores. El año 2010 el 60% de las declaracionescorrespondieron a propuestas.

Boleta3 de honorarios electrónica e iniciación deactividades en línea.

Todas las personas que desarrollan actividadesprofesionales remuneradas en forma independientepueden realizar el registro de inicio de actividades

nuestras adminis trac ionesServic ios de Impuestos Internos (SI I )

Chi le

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3 En Chile se denomina Boleta de Honorarios al documento tributario emitido por una persona que trabaja en formaindependiente como consecuencia de un pago por servicio profesional realizado.

FIGURA 2

en el sitio web, quedando autorizadas de inmediatopara desarrollar sus actividades profesionales encuanto a la formalidad tributaria. Así también pue-den emitir sus documentos por prestación de servi-cios profesionales a través del sitio de manera elec-trónica.

Factura electrónicaEl objetivo de este sistema puesto en servicio el

año 2003 es otorgar validez legal tributaria a la fac-tura electrónica como medio de respaldo de lasoperaciones comerciales entre contribuyentes yreemplazar con ello las facturas de papel. Esto per-mite obtener mejoras en los procesos de negociosde los contribuyentes, disminuir sustantivamente los

costos del proceso de facturación y facilitar el desa-rrollo del comercio electrónico, contribuyendo deesta manera a impulsar la agenda tecnológica y demodernización del país.

Carpeta tributaria electrónica del contribuyenteAplicación que permite a los contribuyentes reu-

nir en un solo documento las declaraciones e infor-mación tributaria que les solicite cualquier organiza-ción, por ejemplo, los bancos y que se construye“on line” cuando su titular lo solicita, es decir, con lainformación más actual registrada en el SII.

Portal MIPYME A partir del año 2004 en que el SII habilitó este

portal, destinado a facilitar el cumplimiento tributa-rio de la mediana y pequeña empresa, se han idoagregando una serie de funcionalidades todas enforma gratuita, tales como: Sistema de FacturaciónElectrónica, Sistema de Contabilidad Simplificada,Sistema de Contabilidad Completa y Carpeta Tribu-taria Electrónica del Contribuyente. Estos sistemaspermiten además de emitir y recibir documentos tri-butarios electrónicos, administrar el ciclo contable ytributario de la empresa MIPYME, apoyando y sim-plificando la labor del profesional contable.

Portales de Educación TributariaConsiderando que la educación es uno de los

pilares de la administración tributaria de clase mun-

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2.500.000

Dec

lara

cio

nes

de

Ren

ta

Año tributario1999

1.403.163

1.683.720

1.984.3832.068.637

2.154.809

2.223.3202.308.644

2.324.753

1.132.933

788.645

487.053

89.38576.289 63.289 60.786 51.731 40.256 37.677

340.782

638.720

926.276

1.106.90

1.365.331

1.622.427

2000 2001 2002 2003 2004 2006 2007 2008 2009 20102005

2.000.000

Internet

Papel

1.500.000

1.000.000

500.000

0

FIGURA 3. Evolución en el uso de Internet v/s Papel

FIGURA 4

dial y con el fin de crear conciencia tributaria en laciudadanía, el SII ha impulsado un proyecto educati-vo destinado a la formación de valores ciudadanos yde cultura cívica, habilitando dos portales de educa-ción tributaria, uno orientado a niños de educaciónbásica www.planetasii.cl y otro para apoyar la laborde profesores como una alternativa curricular nove-dosa y acorde a los lineamientos de Ministerio deEducación www.siieduca.cl.

PREMIOS Y RECONOCIMIENTOSEl SII ha sido galardonado con importantes pre-

mios tanto nacionales como internacionales, desta-cándose entre estos últimos: "Innovaciones en elPremio de Servicio Público" otorgado por las Nacio-nes Unidas en 2003; "Wharton Infosys BusinessAward Transformation 2004 (WIBTA)” en la catego-ría “Agente de Cambio Tecnológico" otorgado porEscuela de Negocios Wharton School y la corpora-ción Global Infosys Technologies; "Factura Electró-nica" y "Declaración de impuestos sugerida" premiootorgado por la OCDE y el APEC el año 2006; Pre-mio a la Innovación, en la categoría “Integridad yTransparencia” Centro Interamericano de Adminis-traciones Tributarias (CIAT) 2010, etc.

nuestras adminis trac ionesServic ios de Impuestos Internos (SI I )

Chi le

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Nuestras Administraciones

ANA ISABEL POLOSÁNCHEZCoordinadora delCentro de BuenaAdministración

RESUMEN El Centro de Buena Administración (CBA) es un servicio de la Escuela de

Administración Pública de Castilla y León que comparte con el resto de la

Administración castellano y leonesa las políticas innovadoras que se están desarrollando con éxito

en cualquier lugar del mundo. Los campos en los que investigamos son Recursos Humanos,

Modernización Administrativa, Nuevas Tecnologías y Administración económica. El pilar de cada

uno de los campos son la Universidades Públicas de Castilla y León, en las que se establece una

antena del CBA compuesta por un investigador y un profesor especialista de la materia. El objetivo

es aportar a la labor de gobierno un valor añadido de impulso e innovación que afecte a la eficiencia

de la puesta en marcha de sus políticas.

PALABRAS CLAVEBuena Administración, benchmarking, gestión del conocimiento, Banco de Buenas Prácticas.

INDICADORES DE CONTEXTOPaís: España

Región: Castilla y León

Población: 2.559.515 habitantes

El Centro de Buena Administración de la Junta de Castilla y León

INTRODUCCIÓNEn las sociedades actuales el

ritmo del cambio es muy rápido,a la Administración no le bastacon permanecer estable paramantenerse. Además las socieda-des son mucho más diversas yplurales. Por ello las Administra-ciones deben implementar pro-gramas que les permitan adap-tarse a las innovaciones y a loscambios que tan rápido se suce-den.

En este contexto surge la nue-va gestión Pública (NGP), quetras varias actualizaciones y revi-siones, como señala Barzelay,debe entenderse como un debate “acerca de cómoenfrentarse operativamente a cuestiones que seplantean, tanto en la teoría como en casos concre-tos, referidas al problema de cómo estructurar, ges-tionar y controlar la burocracia y el sector público ensu conjunto”, y que hace referencia a la noción de“buen gobierno”. Para ello las Administracionespúblicas han orientado su trabajo dentro de losparámetros que se han definido de calidad introdu-ciendo modelos de gestión que hasta ese momentosólo eran utilizados en la empresa privada: como lascartas de Servicios, encuestas de satisfacción, técni-cas de gestión del conocimiento como círculos decalidad o coaching, y técnicas de benchmarking, enel cual se basa el Centro de Buena Administración.

La ayuda a la toma de decisiones es una laborque va cobrando cada vez más importancia en loscentros de directivos actuales, en los que a la grancantidad de información disponible, que no siemprees posible procesar, se unen otros factores como lasatisfacción de las partes implicadas: ciudadanos,sindicatos u otros departamentos de la propia orga-nización. Conocer que políticas se han desarrolladocon éxito en otras instituciones puede ayudar atomar decisiones en el ámbito de la propia organiza-ción.

Con ese propósito se pone en funcionamiento elCentro de Buena Administración (CBA) de la Juntade Castilla y León.

EL CENTRO DE BUENA ADMINISTRACIÓNEl Centro de Buena Administración es un instru-

mento de ayuda a la mejora de los servicios públicos

de la Junta de Castilla y León a tra-vés del estudio de los diferentesniveles de gobierno de la Adminis-tración tanto europea como latino-americanas y del resto de países,para poder comparar las experien-cias positivas que ayuden a mejorar

las propias decisiones. Para ello se ha creado unabase de datos, el Banco de Buenas Prácticas.

Las Universidades Públicas de Castilla y León tie-nen un papel fundamental en el Centro de BuenaAdministración ya que, a través de un convenio decolaboración, se crea una antena en cada una de lasuniversidades. Esta Antena está compuesta por uninvestigador y un profesor experto en la materia. Deesta manera la Universidad de Burgos se ocupa delcampo de Modernización Administrativa; la Univer-sidad de León del campo de Nuevas Tecnologías; laUniversidad de Salamanca de Recursos Humanos; yla Universidad de Valladolid de Administración Eco-nómica.

La Escuela de Administración Pública de Castillay León fue consciente de que en muchas ocasionesel conocimiento que se genera en las organizacio-nes se queda estancado y no alcanza otros estadiosde los principalmente previstos, desaprovechándo-se muchas veces de esta manera el talento genera-do. El Centro de Buena Administración ha contri-buido a superar esta situación a través de trabajoconjunto con las Universidades Públicas de Castillay León. El conocimiento creado en las Universida-des a través de los investigadores se pone en con-tacto con la necesidad de información y de un refe-

nuestras adminis trac ionesEl Centro de Buena Adminis trac ión

de la Junta de Cast i l la y León

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rente aplicado en la Administra-ción. Esto queda reflejado en laspolíticas desarrolladas o en proce-so de desarrollo de la Junta deCastilla y León como el caso deteletrabajo o la virtualización depuestos de trabajo

En cuanto al trabajo del CBA,hemos planteado un esquema defuncionamiento que optimiza losrecursos disponibles. Éste respondea tres fases:

1. La primera fase es interna. Através de reuniones periódicas elCBA expone a los Centros Directi-vos de la Junta de Castilla y León losresultados de las investigaciones yse presentan las buenas prácticasque las Universidades han seleccionado en esa área.Los centros directivos orientan al Centro de susnecesidades, estableciendo las áreas prioritariasdentro de cada campo.

2. En la segunda fase el Centro comunica estáspreferencias a las diferentes Universidades, las cua-les abrirán líneas de investigación sobre los temaspropuestos por los centros directivos.

3. En la tercera fase los centros directivos concre-tarán la pertinencia de las prácticas presentadas ysugerirán, si es necesario, nuevas líneas de investi-gación o concretarán las que ya están abiertas.

A través de este círculo se consigue una retroali-mentación en la que se aúnan las prioridades de laAdministración castellano y leonesa con la laborinvestigadora de las Universidades, representadasen las Antenas.

El Centro de Buena Administración pone a dispo-sición de todos los Centros Directivos una gran basede datos que contiene las buenas prácticas recopila-das por el Centro en aquellas materias de interésprioritarias expresadas por estos.

Actualmente el Banco de Buenas Prácticas tieneincorporadas más de 300 experiencias de diversospaíses en los campos de Recursos Humanos, Moder-nización Administrativa, Nuevas Tecnologías y Admi-nistración económica; y además está abierto a todoslos ciudadanos. A través de la página web del Cen-tro de Buena Administración:http://www.eclap.jcyl.es/web/jcyl/ECLAP/es/Planti-lla66y33/1259396288668/_/_/_ cualquier persona

en cualquier lugar del mundo puede enviar su bue-na práctica, solicitar información del Centro y de lasexperiencias de nuestro Banco o consultar nuestroBanco de Buenas Prácticas.

CONCLUSIONESA modo de conclusión nos gustaría destacar los

que creemos son los aspectos más relevantes de laexposición que presentamos:

– Los cambios sociales y la conducta de los ciu-dadanos respecto a los poderes públicos han hechonecesario un cambio de orientación en la gestiónadministrativa inclinada al aumento de la calidad delos servicios que se ofrecen a los ciudadanos y a lamejora de la satisfacción de estos.

– El benchmarking es la herramienta que permi-te comparar las políticas y programas propios conotros que sean de referencia a la organización y quepermiten mejorar las decisiones actuales y futuras.

– La metodología de benchmarking adaptada ala Junta de Castilla y León aúna la labor investigado-ra de las Universidades públicas de la ComunidadAutónoma con las necesidades de los órganos titu-lares de las políticas de la Administración castellanoy leonesa.

– Todas las buenas prácticas se presentan enuna base única de información, además se presen-tan de manera elaborada realizando un análisis delas mismas. Además el Banco de Buenas Prácticas esaccesible para cualquier persona en cualquier lugardel mundo.

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La misión de la REI en Ges-tión del Conocimiento esgenerar y compartir cono-

cimientos mediante sus activida-des, así como promover el forta-lecimiento de las institucionesparticipantes, a través del logrode los siguientes objetivos gene-rales:

• Mantener el contacto entrelos profesionales iberoamerica-nos del área de Gestión delConocimiento.

• Crear un foro permanentepara la difusión de conocimien-tos, noticias y casos prácticos deorganizaciones latinoamericanas.

• Servir como punto de con-tacto operativo entre profesiona-les que demanden colaboraciónde colegas de otros países parael desarrollo de sus tareas.

• Contribuir a la mejora con-tinua de los programas de forma-ción.

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actividadesactividades

CLEMENTINARAMOS Redactora Jefa de laRevista Digital

CARLOS MERINOCoordinador Temático ECLAP

MIGUEL HENRÍQUEZCoordinador TemáticoLatinoamericano

PILAR FERNÁNDEZCoordinadora del área deGestión del Conocimiento

CIRO FERNANDO ACEBESCoordinador Temático ECLAP

COORDINADORES DE LA REI EN GESTIÓN DEL CONOCIMIENTOLas actividades de la REI en Gestión del Conocimiento son coordinadas por profesionales

pertenecientes a distintas instituciones. Recuerde que puede contactar con nosotros a través del buzón de correo de la REI; nuestro objetivo es contar con sus aportaciones,

sugerencias, comentarios...

INTEGRANTES DE LA REI EN GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO. Distribución por países

La Red es un proyecto que lle-van a cabo la Fundación Centrode Educación a Distancia para elDesarrollo Económico y Tecnoló-gico (CEDDET), la Junta de Casti-lla y León y la Escuela de Admi-nistración Pública de Castilla yLeón (ECLAP).

La Red de Expertos en Ges-tión del Conocimiento inició susactividades en el año 2010. A lafecha cuenta con 264 miembrosque representan a numerosospaíses de América Latina y Espa-ña. Solo por mencionar algunosnúmeros, podemos señalar queel país con mayor representativi-dad es Perú con 44 miembros,seguido de Argentina con 28 yColombia con 24; el Caribe cuen-ta con presencia a través deCuba y la República Dominicana;entre los países centroamerica-nos, el que tiene mayor presenciaes Costa Rica con 20 personas yasí podemos mencionar otroscomo Chile, Venezuela y México,entre otros. Esperamos que estenúmero vaya en aumento por elinterés del tema.

A pesar de ser una Red joven,no sólo por ser de reciente crea-ción, sino también por su composi-ción, creemos que nuestros Coor-dinadores han realizado una exce-lente labor y han impulsado nume-rosas actividades, entre las que seencuentran foros temáticos y deexpertos, grupos de trabajo y cur-sos, además de la creación deblogs muy activos por parte delCoordinador de Latinoamérica ydos miembros de la Red. La parti-cipación en todos ellos ha sidocada vez más nutrida.

Además es de destacar elSeminario Presencial que se lle-vó a cabo en Salamanca en 2010.Del 29 de noviembre al 3 dediciembre de 2010, los 15 mejo-res participantes del curso “Ges-tión del Conocimiento en laAdministración Pública, 1ª ed”,intercambiaron experiencias yconocimiento junto a los profeso-res del curso Carlos Merino y Rei-naldo Plaz, contando con aporta-ciones de gran interés.

Adicionalmente, la realizaciónde estas actividades ha llevado,no sólo a amplias discusiones yaportaciones al tema que nosocupa, sino también a contar conun importante acervo documen-tal que les dio soporte a cadauno de ellos y son importantereferencia para la actividad diariaque realizan los miembros al inte-rior de sus Instituciones.

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actividades

Imágenes Seminario PresencialSalamanca 2010

Las actividades que se han llevado a cabo en 2010 y el primer semestre de 2011 en este Red son lassiguientes, las cuales se han agrupado por formato y orden cronológico:

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actividades

Foro Temático Retención del Conocimiento Noviembre 2010 Miguel Iván Henríquez

Foro Temático Conocimiento y Alianzas Diciembre 2010 Miguel Iván Henríquez

Foro TemáticoMarketing en laAdministración Pública

Febrero 2011 Carlos Merino

Foro TemáticoProspectiva en la Gestión delConocimento

Junio 2011 Miguel Iván Henríquez

Foro ExpertoInnovación y creatividad enel marco de la Gestión delConocimiento.

Octubre 2010 José Albert Berenguer

Foro ExpertoPropiedad Intelectual en elcontexto de laAdministración Pública

Marzo 2011 Benjamín Martínez

Grupo de trabajo

Identificación de enlacespreferentes en Internet enGestión del Conocimiento yAdministración Pública

Septiembre 2010 Carlos Merino

Grupo de trabajoPublicaciones Periódicas enel área de Gestión delConocimiento

Octubre 2010 Miguel Iván Henríquez

Grupo de trabajoIdentificación de eventosrelevantes en la Gestión delConocimiento

Marzo 2011 Miguel Iván Henríquez

Grupo de trabajo

Identificación deInstituciones Públicasrelevantes por susreconocidas iniciativas a laGestión del Conocimiento

Abril 2011 Carlos Merino

ACTIVIDADES REI GESTION DEL CONOCIMIENTO 2010/2011

Formato Tema Fecha Responsable

Curso Comunidades de Práctica Noviembre 2010 Reinaldo Plaz

CursoAntena para la InformaciónExterna

Diciembre 2010 Reinaldo Plaz

CursoInformes de capitalIntelectual

Mayo 2011 Carlos Merino

Foro Temático Conocimiento Planesestratégicos

Septiembre 2010 Carlos Merino

G enerar un amplio debateen la “Retención delConocimiento” con el fin

de aportar know how en el nece-sario ejercicio de crear conoci-miento organizativo, fue el obje-tivo de este foro, en el que parti-ciparon nueve personas corres-pondientes a seis países.

Como resultado de las discu-siones, se concluyó que la Reten-ción del Conocimiento es uno delos mayores desafíos que enfren-ta la Administración Pública,debido a la dificultad que implicalograr que se comparta el conoci-miento, venciendo preconceptosy tradiciones, y además porquese debe asegurar la correctaexternalización y documentaciónde ese conocimiento.

Para una adecuada retencióndel conocimiento, se comentaronlos subprocesos fundamentalesque se deben realizar, entre losque se encuentran:

• Seleccionar las personas yprocesos que por su valor debenretenerse.

• Guardar la experiencia enforma apropiada.

• Garantizar que la memoriaorganizacional se actualice cons-tantemente.

Si bien existe consenso quetodos son importantes y quedeberían integrarse en una bue-

na política de retención del cono-cimiento, algunas opiniones indi-caron que lo más difícil de lograres el tercer punto: garantizar laactualización constante.

Como parte de las múltiplesalternativas para retener el cono-cimiento, y haciendo un paraleloentre la gestión documental y lagestión de procesos, se recibie-ron opiniones relativas a que estaúltima está más referida a laretención del conocimiento táci-to, por sus características deintangibilidad y portabilidad delconocimiento, que la gestióndocumental. Así también la ges-tión de procesos permite trans-

mitir el conocimiento de maneramás rápida y "natural", al apoyar-se en metodologías y tecnologíasgráficas que facilitan el desarrolloe implementación del ModeloSECI (Socialización –Externaliza-ción-Combinación- Internaliza-ción).

Otra de las preocupacionesen la retención del conocimiento,es encontrar los incentivos apro-piados para que los "expertos"compartan sus conocimientos.Las comunidades de prácticaimaginadas en forma concéntri-ca, donde a medida que cadamiembro va adquiriendo másconocimiento se desplaza haciael centro, parece ser una buenasolución, pero el problema escómo lograrlo en la Administra-ción Pública, donde los incenti-vos son escasos y la rotación delos funcionarios es muy alta,sobre todo en los niveles deciso-rios, que son precisamente losque deben generar los incenti-vos. La idea de estar motivadoimplica que el conocimiento ten-ga sentido para lo que se hace,que ayude a salir adelante y acolaborar con los fines de laorganización.

Asimismo, se señaló que, noobstante que las institucionesdisponen de los medios informá-ticos y tecnológicos, los distintosmodelos mentales de quienestoman las decisiones, perjudicanla adecuada utilización de lasherramientas, al no estar conven-cidos o no ver como una alterna-tiva de solución la utilización dela tecnología para la retencióndel conocimiento.

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actividades

FORO TEMÁTICO

Retención del Conocimiento

Noviembre 2010Coordinador: Miguel Iván Henríquez Cortés

E l objetivo del foro fuegenerar un debate centra-do en el binomio “conoci-

miento y alianzas” con el fin deapoyar la visualización de lasnecesidades y beneficios que seestablecen en este marco relacio-nal.

Las conclusiones emanadasdel foro a partir de los distintosaportes recibidos fueron lassiguientes:

• Las alianzas permiten gene-rar nuevo conocimiento y son unaspecto clave, sinérgico y estra-tégico, constituyendo en sí mis-

mas un valor sólido de las institu-ciones.

• Los beneficios y ventajasobtenidos de las alianzas, se resu-men en que la suma de esfuerzosy recursos junto con el intercam-bio de conocimientos permitenenfrentar retos y proyectos inno-vadores que en solitario difícil-mente podrían abordarse.

• Algunos de los problemas yriesgos que conllevan estas alian-zas, serían de orden político, yaque la integración requiere devisiones comunes (aunque no úni-cas) lo que produce distorsiones

en la comunicación por los diver-sos intereses. Dentro de los ries-gos se puede considerar la totaldependencia de una de las partesque produzca un problema en lacontinuidad de actividades.

• En cuanto a las condicionesmínimas que deben darse parallevar a cabo alianzas exitosas, semencionaron: la necesidad de unconsenso para solucionar un pro-blema, plantearse objetivos con-cretos que permitan evaluar losresultados, realizar una supervi-sión permanente y exhaustiva, yque exista un compromiso formalentre las partes. Además estetipo de relación, junto con desa-rrollarse en un clima de buenentendimiento entre socios,debe brindar un beneficio mutuopues preferiblemente los servi-cios deberían de ser complemen-tarios.

E ste foro tuvo como objeti-vo generar un debateenriquecedor focalizado

en el ámbito del Marketing de laAdministración Pública adentrán-dose en un contexto de trabajode amplio recorrido y actualidad.

En el foro participaron diezpersonas de ocho países. Desde

el punto de vista de la direccióny gestión del foro las expectati-vas se cumplieron de forma con-siderable con cerca de 41 entra-das, un 90% de ellas con altonivel de aportación, recurriendoconstantemente al intercambiode ideas y referencias en otrospaíses aportando su particular

situación de cada uno de losmismos.

Si nos centramos en el marcode los contenidos el tema ha sus-citado interés dado que muchospresentan una visión a futuro delconcepto de marketing en suadministración debido a que estainiciativa en muchas de las admi-nistraciones públicas de Latinoa-mérica es innovadora y poco evo-lucionada. En ese sentido, se hanaportado ejemplos de casos quese están dando y haciendo refe-rencia expresa a las necesidadesy a la fundamental comunicaciónde las “soluciones” a la sociedad

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actividades

FORO TEMÁTICO

Conocimiento y Alianzas

Diciembre 2010Coordinador: Miguel Iván Henríquez Cortés

FORO TEMÁTICO

Marketing en lasAdministraciones PúblicasFebrero 2011Coordinador: Carlos Merino

mediante herramientas o canalesde informaciones útiles y efica-ces.

El papel de algunos partici-pantes directivos de las adminis-traciones públicas evidencia elrequerimiento asociado a la con-figuración no sólo de un mensajesino de su traducción a una rutaoperativa factible y eficiente en lapráctica del marketing públicodentro del marco interno.

CONCLUSIONESLas Administraciones Públicas

viven momentos de evolución enlos que confluyen diferentesaspectos, algunos “inusuales”que requieren de una reflexiónprofunda dadas las múltiplesperspectivas de desarrollo einterpretación que pueden plan-tearse alrededor de nuevosmodelos de actuación o nuevasherramientas de trabajo. Esto eslo que sucede con el escenariosobre el que se asienta el marke-ting de las AdministracionesPúblicas, concepto de por sí algodesubicado en el sector público,a saber, ¿market?, más si cabecuando se está ante una de lasfunciones empresariales másnotorias del sector privado.

No obstante, la esencia delsignificado y la denominada“idea-fuerza” que se escondedetrás del término evidencia unarealidad de interés para lasAdministraciones Públicas entanto que desarrollan una laborde servicio que debe comunicar-se, promocionarse y exponerseante el conjunto de ciudada-nos/usuarios siendo una pauta

clave en la consideración deprincipios básicos que legitimanla función pública y que se con-cretan principalmente en lacuenta y razón que deben procu-rar los organismos públicos.

Es más, si atendemos a lasdiferentes perspectivas de inter-pretación de la función pública,podemos identificar un plantelde impactos del marketing tantoen el contexto de la estrategia(posicionamiento) como en elámbito de la propia tarea deadministrar (transparencia) eincluso en el aspecto funcionalconcreto (servicio) donde seaglutinan los factores de promo-ción. En todo este escenario lastecnologías de la información, lasredes sociales, el denominado2.0, etc., juegan un papel impor-tante en el vector interactivo quetan buen aliado puede ser delmarketing.

Sin embargo también se pue-de atender a una inadecuadaconsideración de los criteriospolíticos que puedan trabajaruna agenda de “calidades perci-bidas no reales” (incluso perso-nalista) haciendo un flaco favor a

la comprensión ciudadana deesta actividad directiva, encua-drándola en el contexto tan ino-portuno que se caracteriza por el“traslado automático” de lospatrones de actuación del sectorprivado al sector público.

En gran medida muchos delos necesarios avances sociales sevinculan con actuaciones de pro-moción desde la AdministraciónPública, es decir, se apoyandeterminados fenómenos o com-portamientos socioeconómicoscon el fin de dinamizar una reali-dad que requiere una apuesta ini-cial cuyas necesidades de inver-sión, riesgo, etc., pueden no seratractivas para una organizacióno empresa del sector privado,considerándose así un elementode marketing claro vinculado conla promoción de estas nuevasofertas que podrían o deberíanser aprovechadas por los benefi-ciarios pretendidos por el sectorpúblico.

En definitiva apostar por elmarketing público es apostar poruna dinámica completa de pro-moción, transparencia, reconoci-miento y valoración de la funciónpública, evidentes criterios paramantenerlos en la reflexión estra-tégica, en los planes operativos yen los mecanismos de controlcomo ejes de la dirección y ges-tión de las instituciones y orga-nismos. Se podría decir que si seexigen “cuentas” en el plano dela legitimidad del gasto/inversiónpública en marketing es que losprogramas de trabajo en la mate-ria no se hayan proyectado deforma oportuna.

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actividades

Nº DE MENSAJES: 47

Nº DE PERSONAS

PARTICIPANTES: 8

Nº DE PAÍSES PARTICIPANTES: 7

PARTICIPANTES• Maria Vanesa Dabin• Clementina Ramos Cardenas• Carlos Enrique Perez• Alejo Molinari• Reinaldo Plaz• Enrique Melar Henríquez• Carlos Merino Moreno• Miguel Henríquez Cortés

COMENTARIOSin duda que no es fácil tratar

los temas de prospectiva y másaún si el objeto a visualizar en suavance futuro es la gestión delconocimiento, que aún en eltiempo presente es materia deconjeturas y confusiones respec-to a su real significado y el valorque representa. Pero creo que almenos en este foro se hizo elintento de aventurar posiblesescenarios, en cuanto a las con-secuencias que tendrá en elámbito tanto público como priva-do, y en las repercusiones eimpacto que producirá el avancetecnológico en su implementa-ción. Así también se analizaronalgunos casos actuales paracomentar el efecto producido en

los activos y pasivos intangiblesde las organizaciones, que irándando lugar a un nuevo modelode empresa del siglo veintiuno,supeditado cada vez más alámbito virtual.

CONCLUSIONESLos objetivos del foro fueron

generar un debate enriquecedorfocalizado en el ámbito de laprospectiva como ejercicio quedinamiza la reflexión y la crea-ción del conocimiento desde unaóptica de visión, e intentar visua-lizar el avance futuro de la ges-tión del conocimiento y sus con-secuencias, sobre todo en elámbito público. Para ello se iden-tificaron posibles fuentes y causa-les de cambio, en particular elavance tecnológico y los factoressociales.

La primera pregunta fue quéocurrirá con la brecha existenteen el uso de la gestión del cono-cimiento tanto en el sector públi-co como en el privado, y cuálesserían las principales causas deello. Las respuestas estuvieronorientadas a que la tendencia esuna disminución de la brecha,motivado tanto por los profesio-nales como por la organizaciónentera, de que el conocimientoes un bien intangible con mucho

valor agregado y que debe utili-zarse para mejorar y generar pro-ductos y servicios cada vez máscompetitivos y de mayor calidad.Entre otras causales planteadas yque inciden en la existencia de labrecha, se mencionaron: El énfa-sis otorgado al aprendizaje orga-nizacional, la discontinuidad delas políticas debido a la alta rota-ción de los directivos en los orga-nismos públicos, y el nivel deapropiación y utilización de lainformación disponible.

La segunda pregunta estuvoorientada a establecer de quémanera impactará en los proce-sos de gestión del conocimientode las organizaciones el avancetecnológico, particularmente loreferido a la web 2.0 y el cloudcomputing. Se concluyó que elefecto se extenderá a todo elcapital intelectual de la organiza-ción, comenzando por el capitalrelacional en el caso de la web2.0, y haciéndose extensivo alcapital humano a través de loscriterios asociados a actitudes,aptitudes y capacidades. El capi-tal estructural por su parte, serámodificado a través del surgi-miento de redes sociales corpo-rativas, y particularmente elmayor efecto provendrá de lanube computacional, la que per-mitirá a las organizaciones acce-der a la tecnología más fácilmen-te y a menor costo, obviando lanecesidad de tener que preocu-parse del capital fijo tecnológico,elemento indispensable para susprocesos de innovación, y desti-nando su mayor potencial yrecursos al core propio del nego-

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actividades

FORO TEMÁTICO

Prospectiva en la Gestión deConocimientoDel 6 al 19 de junio Coordinador: Miguel Iván Henríquez Cortés

cio. De este mismo análisis sedesprende como reflexión, queel modelo de empresa del sigloveintiuno tendrá una mayor con-notación de empresa virtual, enque el principal componente desu competitividad será la intangi-bilidad de sus activos.

En la misma línea, se planteóla interrogante acerca del futurode los activos y los pasivos intan-gibles. Sobre estos últimos, másque debatir si serán utilizadoscomo elementos de modeliza-ción o no, se ejemplificó laimportancia y el efecto que ellosproducen, analizándose dossituaciones ocurridas durante larealización del foro (junio 2011)que impactaron dramáticamenteen las bolsas de comercio deLima y Santiago, con el desplomede los valores accionarios delíndice general de la primera, y lacaída en más de un 80% en elvalor de las acciones de unaimportante empresa de retail enel caso de la segunda.

Finalmente, se recibieron dosinteresantes documentos relati-vos a estudios de prospectivarealizados: “Estrategia para elmanejo sostenible de los recur-sos naturales del Perú al año2030” (http://www.darwinnet.org/docs/prospectivarecursosna-turales.pdf), y un estudio a laeconomía e industria mundial“Foresight 2020: Economic,industry and corporate trends”( h t t p : / / w w w . p o l i a -consulting.com/IMG/pdf/eiuFo-resight2020_WP.pdf)

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actividades

Edificio de la Bolsa de Comercio de Santiago, Chile

ventos y convocatorias

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En V Jornadas e-learning en la formación para el empleo en lasAdministraciones Públicas. Valladolid, EspañaDel 15 al 17 de septiembre 2010Patrocinadores: Escuela de Administración Pública de Castilla y León, Juntade Castilla y León e Instituto Nacional de Administración Pública.Jornadas retransmitidas a través de www.eclap.jcyl.esPara ampliar información www.elearningcyl.comLas "V Jornadas” es una relevante cita anual especializada en e-learningque se ha consolidado como uno de los mayores eventos en España dedi-cados a la formación en línea, propiciando el encuentro y fomentando lacolaboración de profesionales, expertos, instituciones y empresas del mun-do de la formación.Desde 2007, las jornadas organizadas por la Escuela de AdministraciónPública de Castilla y León han intentado anticipar el futuro del e-learning, pretendiendotambién que cada nueva edición aportara componentes aún más innovadores a la anterior, contribuyendoa la reflexión, el debate y a la difusión del conocimiento, analizando además las tendencias del sectorpara conseguir prever nuevas vías de aprendizaje. De este modo, las jornadas han procurado analizar cualserá la integración entre las nuevas tecnologías de la capacitación y las Administraciones Públicas.

n Tecnogest 2011 XII: Encuentro Gestión del Conocimiento y Organizaciones de Alto DesempeñoLa Habana, Cuba12-14 de octubre de 2011Patrocinadores: GECYTCosto: 220 CUP a la tasa del díaWeb: www.gecyt.cu

n KM Latinoamérica 2011. 9º Programa Latinoamericano en Gestión del Conocimiento y Capital IntelectualBuenos Aires, Argentina24 a 28 de Octubre de 2011Institución: Belly Knowledge Management International (BKM).Patrocinadores: Management Journal.net; Deloitte, Gurten, Revista América Economía; AmericanExpress, Business News Americas, Avianca, entre otrosCosto: 3,500 Dlls + IVA

n Management in Iberoamerican Countries: Cultural PerspectiveInstitución: The Iberoamerican Academy of ManagementLima, Perú5 a 7 de diciembre de 2011Patrocinadores: ESAN UniversityCosto: 550 DllsWeb: www.iamperu.org

ventos y convocatoriasE