Neurociencia y desempeño_2.0

1 Autor: Luis Del Prado

NEUROCIENCIA Y DESEMPEÑO

Identificación de los estilos personales y su impacto en diversos

aspectos del desempeño laboral


En la primera mitad del siglo XX Carl Jung concibió la idea que sostiene

que las diferencias temperamentales no ilustran, únicamente, casos aislados

sino que se corresponden con actitudes típicas generalizadas, provenientes

de las diferentes formas de adaptación al ambiente; y que tales mecanismos

tienen una fuerte relación con lo biológico.

De los muchos modelos surgidos a partir de las ideas de Jung, entre 1930 y

1970, pero también, y fundamentalmente, a partir de los avances de las

neurociencias, el autor se detiene en dos: el modelo Benziger (Benziger

Thinking Styles) y el modelo Bolton. El primero de ellos analiza los modos

de conocer, aprender, pensar y actuar, a partir de las relaciones de

dominancia, complementariedad o desbalance que están presentes en las

estructuras neurofisiológicas de cada individuo. Cada uno de los cuatro

cuadrantes cerebrales posee estructuras especializadas que dan soporte a

ciertas funciones, de modo que, dependiendo del grado de desarrollo de

cada cuadrante, un individuo concreto tendrá mejores oportunidades y

fortalezas para enfrentar tareas y situaciones específicas, y viceversa. El

modelo Bolton, por su parte, explora los estilos de socialización de las

personas, observables en conductas concretas, a partir de dos dimensiones:

un eje que da cuenta del grado en que el sujeto es capaz de experimentar

empatía o simpatía, y otro eje que mide las tendencias a imponer o

presionar. De este enfoque surge una Matriz de Estilos Sociales, que

identifica cuatro modalidades posibles.

El autor sostiene que ambas herramientas (Benziger y Bolton) son

complementarias y que, al combinarlas, se puede obtener una información

muy valiosa para diagnosticar potencialidades y debilidades en relación al

desempeño de tareas concretas en ambientes específicos, y para ofrecer

alternativas de intervención y cambio.

ABSTRACT


1. Introducción a la teoría de los tipos psicológicos

Las teorías sobre los tipos psicológicos intentan explicar por qué los seres

humanos piensan de la manera en que lo hacen, por qué no todos piensan de la misma

forma y por qué algunos son mejores que otros en ciertos tipos de pensamiento.

Todo el mundo conoce esas naturalezas cerradas, impenetrables, tímidas, que

contrastan de la peor manera con aquellos otros caracteres abiertos, sociables, a menudo

alegres o al menos amables y accesibles, que se llevan bien con todos o que se pelean

con todos, pero que, sin embargo, mantienen relaciones con los demás, influyen en ellos

y también se dejan influir.

De una manera natural se tiende a concebir tales diferencias tan sólo como casos

individuales de una formación caracterológica peculiar. Pero aquellos que tienen

ocasión de llegar a conocer a fondo a muchos seres humanos, arriban sin dificultad a la

conclusión de que en modo alguno se trata, en esa oposición, de casos individuales

aislados, sino que se trata más bien de actitudes típicas generalizadas.

Jung afirma que el tipo de actitud no puede ser asunto del juicio consciente o de

la intención consciente, por lo que deriva de una causa inconsciente. Esto lleva a afirmar

que la oposición de los tipos, en cuanto fenómeno psicológico general, tiene precedentes

biológicos.1

Considerada biológicamente, la relación entre el sujeto y el objeto es siempre

una relación de adaptación, por cuanto toda relación entre el sujeto y el objeto

presupone acciones modificadoras del uno sobre el otro. Tales modificaciones

constituyen la adaptación. Las actitudes típicas frente al objeto son, pues, procesos de

adaptación.

La naturaleza conoce en los organismos vivos dos vías fundamentalmente

distintas de adaptación y dos vías también distintas de supervivencia posibilitada por la

adaptación: una de estas vías es la fecundidad intensificada, acompañada de una

fortaleza defensiva y una duración vital relativamente pequeñas del individuo singular;

1 Jung, Carl. (1995). “Tipos psicológicos”. Editorial Sudamericana. Buenos Aires


la otra vía consiste en el equipamiento del individuo con numerosos medios de auto-

conservación, caso éste en el que la fecundidad es relativamente escasa. Jung afirma2:

Esta oposición biológica no es sólo lo análogo de nuestros dos modos psicológicos de

adaptación, sino que constituye también su fundamento general. Aquí quisiera limitarme a hacer una

referencia general, de un lado, a la peculiaridad del extravertido de prodigarse constantemente y de

expandirse en todo y, del otro lado, a la tendencia del introvertido a defenderse de las exigencias

externas, a abstenerse lo más posible de todo gasto de energía que se refiera directamente al objeto y a

crearse, en cambio, una posición lo más segura y poderosa posible.

Se han hecho objeciones vinculadas con el hecho que el bebé ya realiza un

trabajo de adaptación de índole inconsciente, por cuanto las influencias maternas llevan

a reacciones específicas en el niño. Este argumento tiene a su favor hechos indudables,

pero queda invalidado por la mención del hecho asimismo indudable de que dos hijos

nacidos de una misma madre pueden mostrar en forma muy temprana tipos opuestos,

sin que quepa demostrar ni el más mínimo cambio en la actitud materna.

Dice Jung3:

En casos normales hay que atribuir a la disposición individual el hecho de que, aún siendo

homogéneas las condiciones externas, uno de los niños adopte un tipo y el otro adopte otro.

En condiciones anormales puede ser que a un niño se le imponga a la fuerza una actitud,

violentando su disposición individual. Cuando se produce semejante falseamiento del tipo, condicionado

por una influencia externa, casi siempre se producen trastornos psicológicos que se curan solamente si

se restituye la actitud que corresponde de manera natural a ese individuo.

Una inversión del tipo puede perjudicar gravemente el bienestar fisiológico del organismo, pues

tal inversión causa casi siempre un fuerte agotamiento.

La disposición natural a la que hace referencia Jung se refiere a la mayor

capacidad para adaptarse de una determinada manera y no de otra. La conclusión que

afirma que las razones de lo antedicho son fundamentalmente fisiológicas fue sostenida

por Jung como producto de la observación y corroborada posteriormente debido al

avance tecnológico fundamentalmente en las técnicas de mapeo cerebral.

2 Jung, Carl, op. cit. 3 Jung, Carl. op. cit.


2. Los tipos psicológicos de Carl Jung

Jung realiza una primera clasificación entre dos tipos generales, denominados

tipos generales de actitud y calificados como tipo introvertido y tipo extravertido.

Posteriormente, caracteriza tipos más especiales, cuya peculiaridad se debe a que

el individuo se adapta u orienta principalmente mediante la función que en él se halla

más diferenciada. Estos son denominados tipos funcionales.

Los antecedentes de los tipos funcionales se hallan en la antigua medicina

griega, que identificaba cuatro tipos de temperamento, o “humores”, basados en cuatro

atributos y cuatro elementos: tierra, aire, agua y fuego.

Jung menciona cuatro funciones, agrupadas en dos pares de opuestos, tal como

se ilustra en la Figura 1. Todo individuo tiene una orientación consciente innata hacia

alguna de estas cuatro funciones.

Figura 1: Funciones psíquicas


La investigación de casos individuales da como resultado el hecho de que junto a

la función más diferenciada siempre está presente y es determinante en la conciencia

una segunda función de significado secundario. A diferencia de lo que ocurre con la

función primaria, la secundaria sola no vale como función absolutamente fiable y

decisiva, sino que más bien cuenta como función auxiliar o complementaria.

Por supuesto, como función secundaria solo puede presentarse aquella cuya

esencia sea diferente, pero no opuesta a la función principal.

La función opuesta a la principal se manifiesta principalmente en el campo

inconsciente. El acceso a lo inconsciente y a la función más reprimida se abre más

fácilmente a través del desarrollo pleno de la función auxiliar.

3. Modelos derivados de Jung aplicados al ámbito organizacional

De los estudios de Jung sobre el pensamiento se han derivado diversos modelos

de aplicación en diversos ámbitos, entre los que se destaca el mundo organizacional.

Desde la década del 30 hasta bien entrada la década del setenta, se hicieron

muchos esfuerzos para lograr que el modelo junguiano sea más accesible y útil para el

público en general, a través del diseño de herramientas de diagnóstico.

Entre estos modelos se destacan: el Myers-Briggs Type Indicator MBTI (1962),

el modelo denominado I-SPEAK Survey (1972), desarrollado por Dreak, Beam y

Morin, el Keirsey-Bates Inventory (1978), el “Cerebro Total” de Ned Herrmann

(1976), el Benziger Thinking Styles Assessment (BTSA) de Katherine Benziger (1995)

y el modelo denominado “People styles at Work” de Robert y Dorothy Bolton (1996).

Estos modelos tuvieron gran difusión, y son usados por consultores, profesores,

entrenadores y psicólogos para ayudar a las personas a entender las diferencias naturales

que existen entre los seres humanos, con la expectativa que ello mejore su capacidad

para aceptar esas diferencias y mejorar las habilidades de comunicación.


Por otra parte, en el mismo período, se han desarrollado muchos otros modelos

que pretenden explicar comportamientos sociales específicos. Dentro de esta categoría,

existen tres subcategorías:

a) aquellos desarrollados por educadores para distinguir los diferentes “tipos” de

estudiantes (a menudo denominados “Inventarios de estilos de aprendizaje”), entre los

que se destaca nítidamente el trabajo de David Kolb.

b) los desarrollados por teóricos de la organización para distinguir tipos de

empleados y de líderes; y

c) los desarrollados por científicos sociales para explicar determinados

comportamientos sociales problemáticos, tales como la criminalidad, patrones de

conflicto, resistencia al cambio y creatividad.

Lo que surge como dato significativo del análisis de modelos de origen tan

diverso, es el fuerte componente junguiano que actúa como soporte en la estructura de

cada uno de ellos.

4. El modelo de Katherine Benziger (BTSA)

El Modelo Benziger4 pretende explicar cómo y por qué los seres humanos

piensan de la manera en que lo hacen, por qué no todos piensan de la misma manera y

por qué algunos de ellos son mejores en ciertos tipos de pensamiento que otros.

En 1981, Katherine Benziger comenzó a explorar la relación entre su propia obra

y los trabajos de Ned Herrmann. Poco tiempo después, Benziger inició su etapa de

colaboración con Herrmann, tratando de unir ambos modelos a los efectos de analizar la

información que obtenían de sus respectivos estudios de campo.

A medida que las investigaciones avanzaban, Benziger se convencía cada vez

más que, aunque las herramientas utilizadas eran valiosas, no permitían identificar las

4 Benziger, Katherine y Sohn, Anne. (1995). The art of using the whole brain. KBA, Texas, USA


áreas del cerebro que respondían a los diferentes modos, así como tampoco permitían

explicar las diferencias fisiológicas entre preferencias y competencias.

Consciente de esas debilidades, Benziger decidió investigar con mayor

profundidad. Finalmente, en 1985, Karl Pribram5 le brindó algunas sugerencias

decisivas, que le permitieron configurar un nuevo modelo, el cual fue denominado

Benziger Thinking Styles Assessment (BTSA).

El Modelo Benziger está compuesto por una mezcla de conocimiento científico

acerca de la estructura y fisiología del cerebro y conocimiento psicológico sobre estilos

de pensamiento y aprendizaje.

El BTSA intenta explicar algo extremadamente complejo sobre lo que se conoce

bastante poco. Como todo modelo con base científica, tiene los siguientes elementos:

4.1. Leyes que describen la dinámica interna del modelo

La principal es la Ley de Dominancia, que establece que la mayoría de las

personas nace con uno o dos modos claramente preferidos, en los cuales tiene una gran

adaptación natural. Desde el punto de vista de la fisiología, la dominancia es natural y

normal. Una buena manera de desarrollar la autoestima y mejorar la efectividad,

consiste en seleccionar actividades que coincidan con los modos preferidos.

Este concepto tiene implicancias en el ámbito organizacional, ya que para

asegurar resultados sostenibles en el largo plazo, debe recurrirse a equipos formados por

personas con modos cerebrales complementarios.

El modelo contempla la posibilidad de detectar desvíos de tipo, es decir

adaptaciones forzadas por entornos hostiles que impidieron oportunamente el

florecimiento de los modos dominantes naturales.

5 Pribram, Karl. (1982). Localization and distribution of function in the brain. Neuropshycology after Lashley. Orbach Editor. New York, USA


4.2. Identificación de los elementos clave del sistema

El pensamiento es, básicamente, un proceso cerebral. La corteza cerebral piensa

acerca del pasado, el presente y el futuro, utilizando las capacidades localizadas en otras

partes del cerebro que le brindan información y posibilitan la conversión del

pensamiento en acción. La corteza cerebral está atravesada por una fisura longitudinal y

otra transversal, que la divide en cuatro áreas.

Cada una de estas áreas posee un modo generalizado de acceso y procesamiento

de la información, basado en su estructura y su fisiología. De este modo, el modo del

área basal izquierda es secuencial, el del área basal derecha es sentimental, el del área

frontal izquierda es analítico y el modo del área frontal derecha se basa,

fundamentalmente, en la generación de imágenes internas (Figura 2).

El área basal izquierda procesa la información de una manera lineal, siguiendo

una secuencia paso a paso. Por el contrario, el área basal derecha procesa la información

de una manera que le permite reconocer y procesar mensajes no verbales, almacenar y

recuperar recuerdos y atribuir sentido a las experiencias espirituales. Por su parte, el

área frontal izquierda prefiere el análisis lógico y matemático, mientras el área frontal

derecha, en virtud de su habilidad para generar y manipular imágenes internas, prefiere

el pensamiento metafórico y abstracto.

Es importante mencionar que, aunque cada una de las áreas de la corteza tiene su

propia especialidad, los modos individuales no están diseñados para funcionar en forma

aislada, sino como parte de un sistema cerebral unificado. De hecho, solo funcionando

en conjunto logran su objetivo común: asegurar la supervivencia, el crecimiento y la

evolución del ser humano.


Figura 2: Los cuadrantes del BTSA

5. El modelo de Bolton

El modelo de Bolton, si bien tiene una base jungiana, está basado,

principalmente, en la obra de David Merrill, quien desarrolló un enfoque que se

concentra en las diferencias entre los comportamientos sociales observables de las

personas.

Los supuestos sobre los que se basa el modelo son los siguientes:

• Existen cuatro estilos diferentes, ninguno de los cuales es mejor o peor que

el resto

• Cada estilo tiene fortalezas y debilidades

• Cada persona tiene un estilo dominante que afecta su manera de trabajar y de

relacionarse con los demás

• La población se distribuye en forma homogénea entre los cuatro estilos

• Cualquiera de los estilos puede convertirse en un camino al éxito

• Los patrones de comportamiento de un estilo tienden a generar stress en los

otros tres

• Para optimizar las relaciones laborales es necesario conocer y tratar de estar

en sintonía con los estilos de las personas con las que trabajamos.

• El estilo de una persona está constituido por sus patrones de


comportamiento, los que permiten predecir la manera preferida de

relacionarse y trabajar con los demás. Cuando se trabaja con personas no hay

certezas, pero hay probabilidades. Por eso, cuando se predicen

comportamientos, no hay que utilizar los términos “siempre” o “nunca”, sino

“usualmente”, “con frecuencia”, “la mayoría de las veces”, etc.

El modelo se basa en dos dimensiones del comportamiento: el nivel SE

(simpatía/empatía)6 y el nivel PI (presión-imposición)

7

El nivel SE de una persona es el grado en el cual dicho individuo es percibido

por los demás como alguien capaz de demostrar sus emociones y de percibir

adecuadamente las emociones de los demás.

El nivel PI de una persona es el grado en el cual dicho individuo es percibido

por los demás como alguien con estilo directivo al que le gusta imponer sus decisiones.

Es útil pensar estos conceptos como un continuo, cuyo punto medio representa

los niveles SE ó PI del promedio de la población.

Ambos niveles se combinan en una Matriz de Estilos Sociales (Figura 3), en la

que se identifican los cuatro estilos que constituyen la base del modelo.

6 Responsiveness en el original 7 Assertiveness en el original


Figura 3: Matriz de estilos sociales de David Merrill

6. Benziger y Bolton: dos modelos complementarios

Si uno observa los cuatro cuadrantes de Benziger y los cuatro estilos definidos

por Bolton, no hay ninguna duda acerca de las coincidencias.

Dichas similitudes se hacen mucho más evidentes al rotar 90 grados a la

izquierda la Matriz de Estilos Sociales y superponerla con los cuadrantes de Benziger,

tal como se observa en la Figura 4.


Figura 4: Combinación de los modelos de Benziger y Merrill-Bolton

A partir de esta base común, el modelo de Benziger puede ser enriquecido por

los aportes que hace Bolton, alguno de los cuales desarrollamos a continuación.

6.1. Los estilos bajo stress

Las personas, cuando están sometidas a stress, se desplazan de su estilo habitual

a un estilo alternativo primario de manera inconsciente. En general, su estilo se vuelve

más extremo e inflexible.

Los niveles de stress excesivos (distress) son situaciones incómodas y

peligrosas. Los estilos alternativos ayudan a lidiar con esta circunstancia, pero provocan

stress en los demás.

Los frontales derechos bajo stress tienden a focalizar sus frustraciones en los

demás. Gritan y hacen gestos exagerados.

Explotan muy rápido y no miden las consecuencias. También se les suele pasar


al poco tiempo.

Los frontales izquierdos bajo stress se vuelven controladores y autocráticos,

tratando de imponer sus ideas y planes.

Expresan aún menos emociones que en situaciones normales y dejan traslucir

una fuerte determinación en su voz y sus ojos. Deciden y actúan aún más rápido que en

situaciones normales

Por su parte, los basales derechos bajo stress tratan de evitar los conflictos y

reducir la tensión interpersonal. Es difícil identificar cuando están estresados, ya que el

lenguaje verbal sigue siendo el mismo. Lo que cambia es el lenguaje corporal.

El estilo alternativo parece flexible, pero es tan rígido como el de los demás

estilos. Siguen diciendo que “está todo bien” e insisten en no hablar del conflicto. Les

cuesta mucho pasar al estilo alternativo, pero una vez en él permanecen mucho tiempo.

Finalmente, los basales izquierdos bajo stress tratan de evitar la tensión

interpersonal y la expresión emocional. La comunicación es extremadamente racional y

lógica.

Se los percibe como ausentes, dado que se exacerba su carácter reservado, por lo

que tienden a evitar situaciones de interacción con otras personas.

Emiten un doble mensaje: su calma y racionalidad sugieren que no están

estresados o enojados, pero todo el mundo se da cuenta de lo opuesto. Como no hablan

de ello, nadie sabe por qué están estresados.

En la mayoría de los casos, las personas que han pasado a su estilo alternativo,

vuelven a su estilo normal cuando decrece la tensión. Pero cuando el stress persiste o se

incrementa, las personas suelen cambiar a un estilo alternativo secundario

Si es difícil lidiar con alguien que está en su estilo alternativo primario, es

mucho peor cuando esta persona pasa al estilo secundario, ya que se va a comportar de

manera muy diferente de su estilo normal.


La Figura 5 resume los estilos alternativos primarios y secundarios de los cuatro

estilos

Figura 5: Estilos alternativos primarios y secundarios

Obviamente, hay excepciones a la regla, ya que siempre hablamos de

comportamientos probables.

Si bien los estilos alternativos son herramientas defensivas para evitar que el

stress llegue a niveles perjudiciales para la salud psíquica y física, hay que tener

presente que afectan a los demás de manera negativa.

Cuando uno percibe que está actuando en su estilo alternativo, a los efectos de

controlar los daños, habría que tratar de limitar el daño interpersonal que pueda ser

causado por las conductas del estilo alternativo y evitar tomar decisiones, en la medida

de lo posible.

Cuando uno percibe que los demás han pasado a su modo alternativo, es

importante: 1) no esperar que la gente siempre sea agradable, 2) evitar engancharse en

los comportamientos negativos del otro, 3) no intentar prevenir al otro acerca de sus

conductas (“…tranquilo…”) porque se incrementa el stress y 4) evitar hacer negocios

con alguien que está en su modo alternativo.


6.2. Uso inadecuado de las fortalezas de cada estilo

En muchas ocasiones los problemas interpersonales no son consecuencia de las

debilidades, sino del mal uso de las fortalezas de cada estilo.

La principal fortaleza del Frontal Derecho es la espontaneidad, pero el gran

riesgo radica en ser percibido por los demás como personas poco confiables porque no

pueden cumplir con sus compromisos en tiempo y forma.

Es conveniente, como antídoto, generar el hábito de consultar la agenda para

chequear los compromisos, reservar tiempo extra por las dudas, planificar, dividir los

proyectos en etapas y calcular los tiempos.

La principales fortalezas del Frontal Izquierdo son su determinación y su

intensidad. El FI es el tipo de persona que hace que las cosas sucedan. Pero durante ese

proceso pueden llegar a alienar a otras personas. Por ello es que despiertan

resentimiento y resistencia.


La mejor manera de evitar estos riesgos consiste en escuchar más y mejor a los

demás y no hablar de manera dogmática.

Por su parte, los Basales Izquierdos tienen como principal fortaleza a la

orientación por la calidad. El riesgo es caer en el perfeccionismo, que le quita

demasiado tiempo y se convierte en algo frustrante tanto para uno mismo como para los

demás.

La mejor manera de prevenir estos riesgos es asumir que no todo puede ser

perfecto. A veces el costo de la imperfección no es relevante.

No hay que esperar que todos tengan rendimientos sobresalientes y es


conveniente reforzar los desempeños que exceden el nivel normal (aunque no sean

perfectos…).

Finalmente, los Basales Derechos tienen como principal activo su capacidad de

generar y mantener relaciones armoniosas.

El riesgo es no sacar a la superficie temas complicados para evitar situaciones

conflictivas a toda costa. Al no resolver las diferencias, terminan dañando las

relaciones.

Hay que estar preparado para decir lo que uno piensa y no paralizarse frente a un

conflicto.

6.3. Flexibilización de los estilos

Cada individuo tiene una manera de trabajar y ciertos hábitos con los que se

siente cómodo. El problema es que los demás también tienen sus propios hábitos y

suelen ser diferentes de los nuestros-

Para poder trabajar en equipo, hace falta que cada uno flexibilice su estilo para

poder ajustarse a los demás. La flexibilidad no implica manipular a los demás, ni

abstenerse de manifestar sus puntos de vista


La flexibilización de los estilos es un ajuste temporario de unos pocos

comportamientos en ciertos momentos clave. Cuando uno es capaz de flexibilizar su

estilo puede adaptarse a las demandas que le plantean las diferentes situaciones.

Por ejemplo, no es aconsejable que un colaborador ignore por completo las

diferencias entre su propio estilo y el de su jefe. Por otro lado, siempre es útil (aunque a

veces no sea grato) pedir feedback a los colaboradores respecto del estilo de liderazgo.

Esto solamente sucederá cuando el líder otorga a sus colaboradores oportunidades de

expresar libremente sus opiniones.

En el Anexo 1 se desarrollan las diferentes posibilidades de flexibilización de

cada uno de los cuatro estilos, respecto de los otros tres.

7. Los estilos personales y la formación de equipos de trabajo

Cuando se asume la responsabilidad de liderar un equipo, hay que tratar de

identificar los estilos de cada miembro, observando atentamente los comportamientos y

tratando de escuchar más de lo que se habla.

La información acerca de los estilos personales de cada miembro del equipo

ofrece la posibilidad de formar diferentes tipos de equipos de trabajo, en función de lo

que demandan la situación.

Por ejemplo, si la tarea principal consistiese en la generación de ideas para algún

tipo de actividad creativa, la mejor opción será constituir un “equipo de especialistas”,

en este caso Frontales Derechos.

Los “equipos de especialistas” están formados por personas con perfiles

similares que se van a ensamblar con mucha rapidez y van a ser excelentes para resolver

el tipo de tareas correspondiente a su cuadrante.

Por otra parte, si las tareas son de un nivel de complejidad tan grande que

requieren aportes diversos y competencias diferentes, la alternativa más adecuada será


un “equipo generalista”, formado por personas con perfiles diferentes y, por lo tanto,

complementarios.

A este tipo de equipos se le hará mucho más difícil la adaptación mutua pero,

una vez superados los obstáculos, podrá alcanzar un techo de rendimiento mucho más

amplio.

Además, la identificación de estilos personales se ha convertido en una

herramienta para predecir el comportamiento de un equipo.

Cuando no existe la posibilidad de elegir a los miembros del equipo, es

sumamente útil realizar inferencias acerca de la probable dinámica de funcionamiento

del mismo.

Veamos un ejemplo: el EQUIPO A está formado por siete integrantes, cuyos

estilos personales están representados en la Figura 6.

Los siete miembros del grupo tienen alto puntaje en el Basal Derecho, lo que

garantiza un funcionamiento armónico y buenas relaciones entre ellos.

También hay cuatro participantes con puntaje alto en el Frontal Derecho, lo cual

debería redundar en una buena generación de ideas, así como cierta facilidad para

manejar y conceptualizar variables múltiples.


Figura 6: Mapa de estilos personales de los miembros del EQUIPO A

Las ventajas con que el grupo cuenta dada su homogeneidad (especialmente en

el Basal Derecho) se contraponen con el bajo puntaje promedio en el cuadrante Basal

Izquierdo. Podría inferirse que este grupo va a tener ciertas dificultades con el

ordenamiento de la información y la necesidad de seguir un procedimiento paso a paso.

Hay un solo miembro (“barrilete rojo”) que tiene puntaje alto en el Frontal

Izquierdo. Es bastante probable que haya una influencia importante de esta persona en

el proceso de toma de decisiones. Esto se debe a que la mayoría tiene actitud

cooperativa.

Los estilos personales son bastante homogéneos, lo cual otorga las ventajas de

la especialización en determinadas tareas y la facilidad para interactuar con cierta

rapidez, pero también las limitaciones en aquellas tareas que corresponden a los


cuadrantes con puntajes promedio más bajos

8. Comentario final

Construir una pared con ladrillos no es una tarea demasiado complicada para

aquel que domine la técnica correspondiente. Los ladrillos son idénticos entre sí y se

ensamblan de manera perfecta.

En realidad, las personas son como piedras, todas ellas de diferentes formas y

tamaños. Hacer una pared con este tipo de elementos es mucho más difícil porque van a

quedar muchos más espacios libres para rellenar.

Hay que trabajar mucho y utilizar una mayor cantidad de argamasa para

conseguir que una pila de piedras se transforme en una pared sólida.

En las relaciones interpersonales esa argamasa está representada

fundamentalmente por el respeto, la confianza mutua y la comprensión de la diversidad.

Las bases para un desempeño superior se construyen cuando el foco no se pone

en los problemas que genera la diferencia de estilos personales, sino en la riqueza

potencial que provee la diversidad.


ANEXO 1: Flexibilización de estilos

A continuación se analizan las posibilidades de flexibilización de cada cuadrante

respecto de los demás. Es importante mencionar que la alternativa más sencilla de

implementar corresponde al cuadrante que está al lado del analizado. Por ejemplo, el

frontal izquierdo con el frontal derecho y viceversa.

Luego, la dificultad se incrementa un poco cuando la necesidad de flexibilizar se

da con el cuadrante superior o inferior. Por ejemplo, el frontal izquierdo con el basal

izquierdo y viceversa.

Debido a la falta de conexiones neuronales entre los cuadrantes, la alternativa de

flexibilización más difícil siempre es la que corresponde al cuadrante que está en

diagonal, es decir el opuesto. Por ejemplo, el frontal izquierdo con el basal derecho y

viceversa.

¿Qué puede hacer un Basal Derecho para flexibilizar su estilo?

a. Cuando interactúa con un Basal Izquierdo

• Enfocarse más en las tareas

• Hablar más de lo que se piensa que de lo que se siente

• Limitar el contacto físico

• Ser más sistemático

• Proveer material escrito y hechos que apoyen el discurso

b. Cuando interactúa con un Frontal Derecho

• Acelerar un poco el ritmo de trabajo

• Demostrar energía

• Expresar los desacuerdos

• Enfocarse en la pintura completa, no en los detalles

• No escribir textos largos, sino con formato de “viñetas”


c. Cuando interactúa con un Frontal Izquierdo

• Actuar y decidir más rápido de lo habitual

• Responder los mensajes lo antes posible

• Ser un poco más formal

• Concentrarse más en la tarea

• Limitar la expresividad y el contacto físico

• Expresar sus puntos de vista sin temores

• Concentrarse en las cuestiones prioritarias

• Tratar de organizar la comunicación

¿Qué puede hacer un Frontal Derecho para flexibilizar su estilo?

a. Cuando interactúa con un Frontal Izquierdo

• Ser un poco más formal

• Ir al punto lo más rápido posible

• Limitar un poco la expresividad

• Transformar sus sueños y visiones en planes realistas

• Estar preparado y ser pragmático

b. Cuando interactúa con un Basal Derecho

• Bajar el ritmo

• Escuchar con más empatía y no interrumpir al otro

• Expresar aprecio sincero por las contribuciones de los demás

• Ser más abierto a la negociación

c. Cuando interactúa con un Basal Izquierdo

• Hablar un poco menos


• Reducir la expresividad

• Ser más puntual y más formal

• Aumentar el espacio corporal

• Planear el trabajo y tratar de seguir la agenda

• Ser riguroso con los procedimientos

• Ser detallista

• Proveer evidencia objetiva

• Brindar información por escrito

• Mencionar los problemas y desventajas de las ideas que propone

¿Qué puede hacer un Frontal Izquierdo para flexibilizar su estilo?

a. Cuando interactúa con un Frontal Derecho

• Ser un poco más informal

• Buscar oportunidades de hablar de temas no laborales

• Demostrar más entusiasmo

• Bancarse los altos y bajos emocionales de los Frontales Derechos

• Relajarse cuando empiezan las bromas. Ser paciente

• Dejar que el Frontal Derecho ocupe el centro de la escena y evitar luchas de

poder

b. Cuando interactúa con un Basal Izquierdo

• No apurar los plazos sin necesidad

• Tratar de bajar un poco el ritmo

• No interrumpir ni terminar las frases del otro

• Hablar menos e invitar al otro a hablar

• Ser más abierto a negociar

• Estar preparado y fundamentar las opiniones al detalle


c. Cuando interactúa con un Basal Derecho

• Hacer contacto personal genuino

• Bajar un poco el ritmo

• No interrumpir y concentrarse en escuchar

• Expresar sus ideas de manera más provisional

• Concentrarse en los mensajes no verbales que recibe de su interlocutor

• Ser más demostrativo y observar las reacciones

• Reducir la incertidumbre y proveer tareas estructuradas

• Demostrar lealtad

• Ayudar a planear

• Incorporar las consecuencias de las decisiones sobre las personas

¿Qué puede hacer un Basal Izquierdo para flexibilizar su estilo?

a. Cuando interactúa con un Basal Derecho

• Ser un poco más informal

• Hacer contacto visual

• Observar los gestos y reacciones

• Aceptar la ayuda que ofrece el Basal Derecho

• Estructurar las tareas

• No ser excesivamente lógico ni coercitivo

b. Cuando interactúa con un Frontal Izquierdo

• Acelerar el ritmo

• Usar el tiempo eficientemente

• Implementar las decisiones sin demoras

• Responder rápido los requerimientos

• Resumir la esencia del problema y obviar detalles

• No ser demasiado teórico ni obsesivo con las normas


• Hablar más y con un enfoque pragmático

c. Cuando interactúa con un Frontal Derecho

• Hablar de manera más informal

• No excederse en las explicaciones

• Estar preparado para decidir e implementar rápido

• Exagerar un poco los gestos y las inflexiones

• Hacer más contacto visual

• Cambiar su postura corporal

• Reconocer los sentimientos del FD

• Demostrar más entusiasmo

• Dedicarle tiempo a la conversación

• Aceptar los cambios de humor

• No impacientarse con las distracciones

• Trate de apoyar las visiones y darles un enfoque pragmático


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