SSgC - Servicio de Soporte a la Gestión de Crisis

Nº10 Boletín de vigilancia del COVID-19 6 abril 2020

Numància 185 · 08034 Barcelona / Diego de León, 30 · 28006 Madrid / Antonio Bellet, 143 · Providencia, Santiago de Chile 1Numància 185 · 08034 Barcelona / Diego de León, 30 · 28006 Madrid / Antonio Bellet, 143 · Providencia, Santiago de Chile 1

Casos confirmados España(nuevos casos en 24h)

130.759 (+6.023)

Fallecidos en España (en las últimas 24h)

12.418 (+674)

Casos confirmados en Europa

607.070

Casos confirmados en el mundo

1.056.159

Calculado a partir de datos de JHU CSSE.

Datos de 05/04. Fuente: ECDPC Asia Europa América

Casos confirmados (Top 15 países)

Datos de 04/04/2020, 21:00. Fuente: Min. Sanidad

Letalidad (España): 9,5

Datos de 04/04, 21:00. Fuente: Min. Sanidad

Letalidad (Mundo): 5,4

Datos de 05/04. Fuente: JHU CSSE

Situación por Comunidades Autónomas

* Porcentaje de fallecidos sobre los casos confirmados.

Casos diarios confirmados

Italia España Alemania

Datos de 05/04/2020, 8:00. Fuente: Min. Sanidad

Evolución de casos acumulados en Europa

Casos diarios confirmados (CCAA)

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1000

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2000

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3500 Madrid

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3000

3500 Cataluña

CCAA Casos Nuevos Casos UCI Curados Fallecidos Letalidad

Madrid 37.584 1.335 1.499 16.543 4.941 13,1Cataluña 26.032 1.298 2.249 9.528 2.637 10,1Castilla La Mancha 10.031 707 357 1.149 1.055 10,5Castilla y León 8.749 417 351 2.331 847 9,7País Vasco 8.628 441 404 3.405 515 6,0Andalucía 8.301 432 474 665 470 5,7C. Valenciana 7.184 283 381 812 613 8,5Galicia 5.944 319 170 587 174 2,9Aragón 3.232 154 233 537 270 8,4Navarra 3.073 101 123 334 178 5,8La Rioja 2.592 187 66 904 134 5,2Extremadura 2.047 68 66 215 218 10,6Canarias 1.622 58 129 137 80 4,9Asturias 1.605 83 90 216 80 5,0Cantabria 1.441 57 62 113 68 4,7Baleares 1.293 22 120 461 75 5,8Murcia 1.235 47 80 130 59 4,8Melilla 83 4 3 11 2 2,4Ceuta 83 10 4 2 2 2,4Total 130.759 6.023 6.861 38.080 12.418 9,5

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91.875

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Italia

España

Francia

Alemania

Suiza

Noruega

Reino Unido

Países Bajos

Suecia

Bélgica

5.510

6.443

10.237

11.766

16.627

18.431

20.489

41.903

55.743

68.605

82.342

91.714

124.632

130.759

0 20.000 40.000 60.000 80.000 100.000 120.000

Noruega

Suecia

Corea del Sur

Austria

Países Bajos

Bélgica

Suiza

Reino Unido

Irán

Francia

China

Alemania

Italia

España

Estados Unidos 312.237

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Editorialdel Institut Cerdà

Cosas que cambian, riesgos que vienen

Sin duda, a partir de la crisis que estamos experimen-tando, los conceptos riesgo y escenario van a formarparte de la nueva terminología empresarial, porque esahí, en su capacidad de detección, donde radica la tomade decisiones.

Si algo hemos aprendido todos en estos días con la crisisdel COVID-19, es que las situaciones no vividasanteriormente requieren de una monitorizaciónpermanente y flexible para poder tomar decisiones entiempo real y no a destiempo.

Lo mismo va a suceder en el proceso de salida de lacrisis, que no será inmediato, y en el que deberemosaprender de nuevo, porque muchas tendencias, actitudes,situaciones y comportamientos ya no van a ser losmismos. Saber qué va a cambiar y qué no, es algo queúnicamente con el análisis y el seguimiento constantevamos a poder ir determinando. El problema radica enque las organizaciones van a focalizar su tiempo yesfuerzos a superar cada nuevo día a día porque losescenarios van a ir modificándose a medida queavancemos, dejando en un segundo plano el medio plazo.

Es por tanto necesario que las compañías o sectores, engeneral, tengan la capacidad de visualizar los próximosescenarios e identificar y poner en macha las medidasadecuadas. En todas las grandes situaciones de crisis sereproduce una misma dinámica: pensar que nada seráigual después de la catástrofe.

Sin embargo, la sociedad, no cambia de un día para otro,simplemente algunas tendencias ya detectadas van aacelerarse y otras van a retroceder e, incluso, lo que esmás probable es que sea necesario proponer medidasque contemplen equilibrios delicados, por ejemplo,recuperación económica versus gestión medioambiental.

Entonces, la pregunta que nos debemos hacer es quéescenarios son más probables y descartar aquellos queno se vayan a producir, a fin de poder identificar lasmedidas más adecuadas a corto plazo, pero sosteniblesa medio y largo plazo.

Algunas de esas cuestiones las podríamos definir en tresaspectos: hábitos, demandas, y actitudes sociales,cambios estructurales, y políticas públicas y económicas.Todos ellos con una amplia repercusión en la vida de lasociedad y las empresas.

En el primer caso hay una cierta coincidencia en quevamos a ver como la sociedad se vuelve más exigentecon las organizaciones, acentuando su compromiso antedesequilibrios globales como el cambio climático o lapobreza estructural y más consciente en su consumogeneral. En cuanto a la demanda, costará volver a verritmos altos de consumo por la desconfianza lógica en larecuperación. De la misma manera que estamos viendocomo las compañías más aceptadas son aquellas queestán sabiendo encontrar respuesta al compromisosocial en su propia actividad.

También vamos a vivir cambios estructurales relevantes,por ejemplo, en el ámbito de la organizaciónempresarial. El teletrabajo llega para quedarse y ellorepercute directamente en la movilidad, en las dinámicasorganizativas, en los espacios, en los horarios laborales,en el uso de la tecnología, en nuevos liderazgos o ennuevas políticas de gestión de los recursos humanos.Igualmente, los planes de continuidad de negocio van atener que focalizar su visión hacia la globalidad de lacadena de suministro y distribución, la pandemia hapuesto en evidencia que no es muy útil la tomadecisiones como si la empresa fuera un ente aislado yprotegido de todo problema. En esa línea, el seguimientotecnológico constante del ciudadano para la toma dedecisiones públicas y privadas es otra de las realidadesque ha emergido con la pandemia, siendo necesarioabordar un adecuado equilibrio entre uso de lainformación, privacidad y derechos de la persona.

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Editorialdel Institut Cerdà

Carlos Cabrera MassanésDirector General del Institut Cerdà

Y, por último, las políticas públicas deben adaptarse. Sibien es necesario y aconsejable hacer seguimiento deaquellos aspectos de afectación general a la sociedad y,por tanto, de una mayor presión social, no debeconfundirse con el intervencionismo, la colaboraciónpúblico-privada va a ser más imprescindible que nunca.Tan solo desde esta colaboración público-privada sepodrá influir en un círculo beneficioso de generación deempleo, de retorno de la confianza social y derecuperación económica.

La cuestión no es ser ni catastrofista ni pensar que unavez terminada la pandemia vamos hacia unarecuperación, insisto social y económica, acelerada.

Los procesos de transformación no siempre son visiblesa primera vista, y para detectarlos es necesario elconvencimiento de que existen y la voluntad de quererafrontarlos y superarlos. Los nuevos escenarios van apermitir distinguir entre aquellas organizaciones que segestionaban por inercia y aquellas otras realmentecapaces de sobrevivir por su capacidad de anticipación yde reacción.

Comunicación útil y responsable Consulta el documento completo

El pasado 1 de abril, por primera vez, el Servicio deSoporte a la Gestión de Crisis del Institut Cerdàconvocó su Comité de Comunicación de maneraconjunta entre España y Chile, agrupando digitalmentea más de treinta profesionales de la comunicaciónpara debatir sobre cómo las organizaciones estángestionando su comunicación ante la crisis del COVID-19 y cómo va a ser esa comunicación los próximos díasy semanas.

En este documento se resumen las principalespercepciones de la sociedad respecto a la accióncomunicativa de las empresas durante la crisis delCOVID-19 y se destacan los aspectios esenciales quese detectan en la mayoría de estartegias identificadas:empatía y priorización de las personas, medidasaplicadas por las empresas y compromiso social.

Además, se dan 10 consejos para la comunicación enla crisis del coronavirus que deberían guiar lacomunicación de las empresas en el corto plazo.

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Retorno a la actividad tras el COVID-19Primera entrega

Consulta el documento completo

El reinicio de las actividades después del confinamientogeneral no se puede dar de un modo súbito. Eldistanciamiento social conseguido durante esta fasedebe haber ralentizado el contagio, lo cual ha protegidoen la medida de lo posible los recursos sanitarios de losque dispone la sociedad, evitando su colapso, y debehaber propiciado también que la tasa de reproducción(índice R0) se sitúe de un modo continuado por debajo de1, es decir, que cada enfermo contagie, en media, menosde una persona, lo cual marca la tendencia de laenfermedad a desaparecer.

Con esta premisa, el retorno a la normalidad, o mejordicho esa nueva normalidad que aún no se sabeexactamente como será, va a requerir abordar muchosfrentes en paralelo a la vez que nuevas medidas y/odiferentes a las aplicadas durante esta etapa deconfinamiento.

Se requiere pues realizar un ejercicio de PLANIFICACIÓNPREVIA, como un segundo plan de continuidad ad-hocpara esta etapa de transición que permita prepararseanticipadamente como empresa. El Plan de Retornotendrá que abordar medidas y por consiguientedecisiones, en lo relativo a las personas, a la continuidadde la actividad y los procesos críticos, a la puesta enseguridad de las instalaciones, la comunicación interna yexterna volverán a ser claves, tendrá que dedicarle uncapítulo a la gestión de las partes interesadas y losagentes de su cadena de valor considerando en quésituación los ha dejado la crisis, la gestión económica yfinanciera seguirá siendo crítica, así mismo tendrá queplantear en qué momento y cómo revierten las medidasque han adoptado proactivamente con sus clientes y lasociedad…

• Los empleados tienen que completar un "chequeodiario de salud" utilizando una aplicación móvil, antesde poder ingresar a las oficinas de Huawei. De locontrario, su tarjeta de identificación de empleado dejade funcionar hasta que un gerente de su aprobación.

• Hay menos autobuses que transportan a las personasalrededor de las instalaciones y los que están enservicio han bloqueado ciertas las filas para garantizarques se mantenga la distancia de seguridad.

• Más empleados acuden en vehículo privado al trabajo ycompiten por las plazas para el personal en losestacionamientos de Huawei.

• Las cafeterías están cerradas y en su lugar sedistribuyen cajas con el almuerzo a los empleados detodo el edificio. A todos se les ha pedido que coman ensus escritorios.

Huawei ya está aplicando nuevas formas de trabajar, en condiciones más estrictas, para prevenir otro aumentoen los casos de coronavirus. Si bien se han levantado algunas de las severas restricciones de viajes y trabajo, lavida diaria de la oficina ha cambiado sustancialmente:

• El equipo de ventas y marketing ya no puede invitar a ejecutivos de empresas operadoras a Shenzhen paraconocer su sala de exposiciones del equipo de red 5G de Huawei. En su lugar, se realizan visitas virtuales.

¿Cómo lo está haciendo Huawei en China?

Fuente: CNN Business, 01.04.2020 (link a la noticia)

En esta primera entrega del Plan de retorno se abordan 3 de estos capítulos: Personas, Procesos/tareas, Instalaciones.

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Otros comentariosEste documento forma parte de un Boletín de Vigilancia sobre la Crisis del Coronavirus iniciado por el Institut Cerdà, cuyo objetivo es proporcionaruna viisón general al estado de la situación, cribando la información esencial. Podéis consultar las entregas anteriores en nuestra página web.

Si tenéis sugerencias o peticiones para mejorar los contenidos, por favor, no dudéis en hacérnoslas llegar a ssgc@icerda.org.

Para pensar...

Cadena de suministro, turismo y sanidad

Muchos fabricantes se están replanteando dónde comprar y producir sus productos, acelerando un cambio yainiciado a raíz de que la guerra comercial entre Estados Unidos y China pusiera de manifiesto los riesgos dedepender de una única fuente geográfica de componentes.

En este sentido, el Covid ha socavado los principios básicos de la fabricación global. Las empresas ahorarepensarán y reducirán las cadenas de suministro, de múltiples eslabones y países, que dominan la producciónactual y compensarán la eficiencia por la redundancia que aporta resiliencia.

Los gobiernos también intervendrán, obligando a lo que consideran industrias estratégicas a tener planes yreservas de respaldo nacionales. La rentabilidad disminuirá, pero la estabilidad del suministro se incrementará.

El sector turístico está sufriendo un golpe dramático con vuelos, cruceros y hoteles anulados. Mientras que losturistas sin duda volverán a explorar el mundo, puede tomar algún tiempo antes de que la industria se recupere,lo cual teiene un gran impacto en las economías de muchos países.

Serían de esperar cambios en el sector sanitario que debería ver una actualización de activos a través deinversiones mucho más generosas. Igualmente, se espera que la atención médica aproveche la oportunidad derealizar más controles rudimentarios y transacciones a través de la red que hoy se han empezado a llevar a cabopara evitar el riesgo de contaminación en salas de espera concurridas

Economía de guerray la adaptación del negocio

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El término economía de guerra se ha aplicado yrepetido a lo largo de la historia en múltiples ocasiones.En concreto, Philippe Le Billon la define como elconjunto de actividades económicas que se organizanpara financiar una guerra, que pasan por la producción,movilización y distribución de los recursos. El objetivoconsiste en manejar la economía de tal manera que setermine por ganar la contienda sin descuidar a lapoblación. Este hecho explica un viraje de la produccióny la adaptación del negocio en diferentes empresasdurante la crisis del coronavirus.

Durante este período excepcional, numerosasempresas han substituido su actividad principal parareconfigurar su capacidad productiva y ponerla adisposición de la urgencia sanitaria.

En este documento destacamos diez ejemplos deempresas de diferentes sectores que normalmentedesarrollarían sus actividades en el ámbito textil, moda,fragancias, automoción, turístico o paquetería, pero queahora su proceso productivo se enfoca en laemergencia sanitaria, derivando en la llamadaeconomía de guerra.