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Modelos deDirección

Contemporáneos

Osvaldo Donato Marcovecchio

Sergio Daniel Conde

APLICACION TRIBUTARIA S.A.

APLICACION TRIBUTARIA S.A.Guido Spano 550

(1924) Lanús Oeste - BUENOS AIRESTel.: 4374-5418/6692/8855

E-mail: [email protected]: http://www.aplicacion.com.ar

Marcovecchio, OsvaldoModelos de dirección contemporáneos / Osvaldo Marcovecchio ; Sergio DanielConde. - 1a ed. - Lanús Oeste : Aplicación Tributaria, 2016.312 p. ; 21 x 15 cm.ISBN: 978-987-3812-34-71. Dirección de Empresas. I. Conde, Sergio Daniel II. Título.CDD 658Fecha de catalogación: 21/03/2016

©COPYRIGHT 2016 BY APLICACION TRIBUTARIA S.A.1ª Edición, Marzo de 2016

I.S.B.N.: 978-987-3812-34-7

PROHIBIDA SU REPRODUCCIÓN TOTAL O PARCIAL POR CUALQUIERMEDIO, YA FUERE MECÁNICO, ELECTRÓNICO, ETCÉTERA, SIN

AUTORIZACIÓN ESCRITA DEL AUTOR Y DEL EDITOR

El presente trabajo ha sido minuciosamente revisado y corregido.No obstante, ni la Editorial ni el autor se hacen responsables,

bajo ningún concepto, de ningún tipo de perjuicio quecualquier error y/u omisión puedan ocasionar.

Este libro se terminó de imprimir en Marzo de 2016 en

APLICACIÓN TRIBUTARIA S.A.

Guido Spano 550

Lanús Oeste – Buenos Aires

AUTORES

� Ingeniero Osvaldo Donato Marcovecchio

Ingeniero en Sistemas de Información (UTN), Especialista enProject Managment (UTN), Postgraduado en Dirección deEmpresas (UTN), Especialista en PDI (UTN), Especialista enInteligencia en Edificios e Industrias (ACS Global LearningMinneapolis Minnesota USA), Actualmente Director de la carre-ra Ingeniería en Sistemas en UdeMM, Secretario de RIISIC(CONFEDI), Titular de las cátedras Paradigmas de Programa-ción y Sistemas Informáticos y de Control Industrial en UdeMM,Profesor Ayudante en Proyecto Final (UTN), Profesor de Pos-grado (UTN 2009). Director del grupo de Investigación para el“estudio de Patrones en Imágenes” (UdeMM), Director del gru-po de investigación “Estudio del flujo óptico en medios deforma-

bles” UdeMM). Director de grupo de Investigación paraSistemas de Encriptación Estocásticos (UdeMM). Expositor enCongreso Río Cuarto (EPIO), moderador en CongresoCONAISII (Córdoba), Disertante en CONAISII. Evaluador Co-mité Científico/Académico CONAISII.

� Especialista Licenciado Sergio Daniel Conde

Especialista en Metodología de la Investigación Cinetífica(UNLa), Licenciado en Informática Educativa (UNLa), Miem-bro de RIISIC (CONFEDI), Profesor Universidad Nacional deLa Matanza, Coaching en la Universidad Nacional de la Matan-za, Universidad Nacional de Lomas de Zamora. Integrante delgrupo de Investigación para el “estudio de Patrones en Imáge-

nes” (UdeMM), Integrante del grupo de investigación “Estudio

del flujo óptico en medios deformables” (UdeMM). Integrantede grupo de Investigación para Sistemas de Encriptación Esto-cásticos (UdeMM). Disertante en Congreso (EPIO 2010, EPIO2011, EPIO 2012 y EPIO 2013), Disertante y moderador en Con-greso Internacional ALIO 2010, Evaluador Científico RevistasREDU y Sapiens Research, Integrante del Comité Científico delCongreso Internacional Weef 2012, Disertante en CongresoCONAISII 2013 en Córdoba y CONAISSI 2014 en San Luis,CONAISSI 2015, Evaluador Comité Científico/AcadémicoCONAISII; Artículos Científicos publicados en la Revista Bo-rromeo y la Revista Ingenum.

PRÓLOGO

Escribir sobre los Modelos de Dirección Contemporáneos en la erade la Información y Comunicación, donde la Tecnología, por intermediode diferentes instrumentos tecnológicos, se encuentra presente todos losdías, es un desafío muy importante.

El presente libro tiene como misión, dar una perspectiva integralpara convertirse en un aporte práctico en la toma de decisiones, des-de diferentes ópticas, en los modelos de Dirección Contempéranosen beneficio de una articulación recursiva y sinérgica.

Tenemos como objetivo brindar una lectura distinta, acorde a los enfo-ques actuales del ámbito empresarial que sea guía de aprendizaje signifi-cativo, recursivo y sinérgico para una persona, estudiante, profesional,emprendedor que quiera perfeccionar o descubrir la aplicación de conoci-mientos contemporáneos.

Sumario Analítico

CAPÍTULO 1SURGIMIENTO DE LAS GRANDES EMPRESAS . . . . . . . . . . . . . . . 191. SEGUNDA REVOLUCIÓN INDUSTRIAL . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19

1.1. La gran concentración económica . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 192. LAS CORRIENTES CLÁSICAS. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20

2.1. Taylorismo – Administración Científica . . . . . . . . . . . . . . . . 212.2. Fordismo – Visión pragmática de la administración científica . . . . . 222.3. Fayol – Administración industrial y general . . . . . . . . . . . . . . 222.4. Cuadro comparativo entre los principios de Taylor, Ford y Fayol

sobre la administración de las organizaciones en el surgimientode las grandes empresas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23

CAPÍTULO 2ESTRUCTURAS BUROCRÁTICAS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 291. ORÍGENES DE LA BUROCRACIA. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29

1.1. Tipos de Sociedad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 291.2. Tipos de Autoridad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 30

2. FACTORES DE DESARROLLO DE LA BUROCRACIA . . . . . . . . . . 303. CARACTERÍSTICAS DE LA BUROCRACIA, SEGÚN WEBER . . . . . . 314. VENTAJAS DE LA BUROCRACIA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 335. DISFUNCIONES DE LA BUROCRACIA. . . . . . . . . . . . . . . . . . . 336. MODELO BUROCRÁTICO DE WEBER . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 35

CAPÍTULO 3CULTURA ORGANIZACIONAL . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 371. SIGNIFICADO Y MANIFESTACIONES . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 372. SISTEMAS CULTURALES FORMALES. . . . . . . . . . . . . . . . . . . 393. SISTEMAS CULTURALES INFORMALES . . . . . . . . . . . . . . . . . 404. LA CULTURA DE LA ORGANIZACIÓN . . . . . . . . . . . . . . . . . . 41

4.1. Grupos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 414.2. Tipos de Cultura Organizacional . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 42

4.2.1. Cultura Empresarial . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 424.2.2. Cultura Corporativa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 43

4.3. La organización como fenómeno cultural . . . . . . . . . . . . . . . 434.4. Organización y contexto cultural . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 444.5. Cultura organizacional y trabajo en equipo. . . . . . . . . . . . . . . 44

APLICACIÓN TRIBUTARIA S.A. Modelos de Dirección Contemporáneos / 7

CAPÍTULO 4TENDENCIAS DE LA ADMINISTRACIÓN DE LAS ORGANIZACIONES. . 471. MECANICISMO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 47

1.1. Principios del Mecanicismo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 481.2. Cuándo es posible implementar el mecanicismo . . . . . . . . . . . . 481.3. Limitaciones del mecanicismo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 491.4. La organización mecánica hoy . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 50

2. ORGANICISMO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 512.1. Tendencia organicista . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 51

2.1.1. Elton Mayo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 512.1.2. Abraham Maslow . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 522.1.3. Gestión de recursos humanos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 522.1.4. Reconocimiento de la importancia del entorno.

Las organizaciones como Sistemas Abiertos . . . . . . . . . . . . 532.1.5. Adaptación de la organización al entorno. . . . . . . . . . . . . . 532.1.6. Teoría de la Dependencia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 542.1.7. La variedad de las Especies . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 542.1.8. Organizar para la acción y la innovación . . . . . . . . . . . . . . 552.1.9. Los pensadores que contribuyeron al Organicismo. Resumen . . . . 56

2.2. Ventajas del organicismo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 572.3. Limitaciones del organicismo. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 57

3. CUADRO COMPARATIVO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 58

CAPÍTULO 5ORGANIZACIONES COMO CEREBROS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 611. INTRODUCCIÓN . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 612. VENTAJAS DE LA METÁFORA DEL CEREBRO . . . . . . . . . . . . . 613. LIMITACIONES DE LA METÁFORA DEL CEREBRO . . . . . . . . . . . 624. LOS CEREBROS Y LAS ORGANIZACIONES

COMO SISTEMAS HOLOGRÁFICOS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 624.1. Principios del diseño holográfico . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 63

5. CIBERNÉTICA, APRENDIZAJE Y APRENDIENDO A APRENDER . . . 636. ¿PUEDEN LAS ORGANIZACIONES APRENDER A APRENDER? . . . . 64

CAPÍTULO 6GERENCIA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 691. CONCEPTOS GENERALES. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 692. CONCEPTO DE GERENCIA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 703. LA NECESIDAD DE LA GERENCIA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 704. LA FUNCIONES DE LA GERENCIA. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 70

4.1. Planeamiento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 704.2. Organización . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 714.3. Dirección . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 714.4. Control . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 71

8 / Modelos de Dirección Contemporáneos APLICACIÓN TRIBUTARIA S.A.

5. TIPOS DE GERENCIAS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 715.1. La Gerencia Patrimonial . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 715.2. La Gerencia Política . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 725.3. La Gerencia por Objetivos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 72

6. GERENTES. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 726.1. Tipos de gerentes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 73

6.1.1. Supervisores o gerentes de primera línea . . . . . . . . . . . . . . 736.1.2. Gerentes medios . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 736.1.3. Alta gerencia. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 736.1.4. Gerentes funcionales . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 746.1.5. Gerentes generales. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 74

7. LOS GERENTES Y SU ENTORNO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 757.1. El ambiente externo. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 76

7.1.1. Fuerzas directas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 767.1.2. Fuerzas indirectas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 767.1.3. Fuerzas Tecnológicas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 777.1.4. Fuerzas Económicas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 777.1.5. Fuerzas políticas, legales y reglamentarias . . . . . . . . . . . . . 777.1.6. Fuerzas culturales y sociales . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 787.1.7. Fuerzas internacionales . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 78

7.2. Ambiente interno . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 787.2.1. Nivel operativo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 787.2.2. Nivel técnico. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 797.2.3. Nivel estratégico. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 79

8. LAS HABILIDADES DE LOS GERENTES. . . . . . . . . . . . . . . . . . 798.1. Humanas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 808.2. Técnicas. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 808.3. Conceptuales . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 80

9. LOS PAPELES DE LA GERENCIA – MINTZBERG. . . . . . . . . . . . . 819.1. Papeles interpersonales . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 819.2. Papeles de información . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 829.3. Papeles de decisión . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 82

10. CONCLUSIÓN . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 82

CAPÍTULO 7LIDERAZGO. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 851. INTRODUCCIÓN . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 852. ENFOQUES . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 86

2.1. Enfoque de los rasgos de liderazgo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 862.2. El enfoque conductista en el liderazgo . . . . . . . . . . . . . . . . . 87

2.2.1. Funciones del líder . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 872.2.2. Estilos de líder . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 882.2.3. Rejilla administrativa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 88


2.3. Enfoque de contingencias en el liderazgo . . . . . . . . . . . . . . . 892.3.1. Modelo de Hersey y Blanchard . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 892.3.2. Modelo de Fiedler . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 902.3.3. Enfoque de la ruta a la meta . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 902.3.4. Modelo de la participación del líder. . . . . . . . . . . . . . . . . 91

2.4. Actualización de la teoría de los rasgos: “El Liderazgo Carismático” . . 922.5. Retos para la teoría de liderazgo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 93

2.5.1. Enfoque psicoanalítico del liderazgo . . . . . . . . . . . . . . . . 932.6. Romanticismo del liderazgo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 93

3. LA COMUNICACIÓN Y LIDERAZGO. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 943.1. Limitantes de la comunicación efectiva . . . . . . . . . . . . . . . . 94

3.1.1. Diferencias de percepción . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 943.1.2. Inconsistencias entre comunicación verbal y no verbal. . . . . . . 95

3.2. La comunicación y la negociación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 95

CAPÍTULO 8CRISIS Y VALORES EN LAS ORGANIZACIONES . . . . . . . . . . . . . . 971. ÉTICA DE UNA ORGANIZACIÓN . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 97

1.1. Valores . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 972. CRISIS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 98

2.1. Actitudes frente a una crisis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 982.2. Crisis como producto de un cambio . . . . . . . . . . . . . . . . . . 982.3. Etapas de desarrollo de una crisis. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 992.4. Ética y valores en situaciones de crisis . . . . . . . . . . . . . . . . . 99

2.4.1. Competitividad vs. Ética . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 992.4.2. Supervivencia vs. Valores . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 99

CAPÍTULO 9FUNDAMENTOS DEL COMPORTAMIENTO . . . . . . . . . . . . . . . . 1011. EL DILEMA DE UN GERENTE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 101

1.1. Enfoque en el comportamiento organizacional . . . . . . . . . . . . 1011.2. Metas del comportamiento organizacional . . . . . . . . . . . . . . 101

2. ACTITUDES . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1022.1. Actitudes y consistencia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1022.2. Teoría de la disonancia cognoscitiva . . . . . . . . . . . . . . . . . 1032.3. La controversia entre satisfacción y productividad . . . . . . . . . . 1042.4. Implicaciones para los gerentes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 104

3. PERSONALIDAD. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1053.1. Predicción del comportamiento a partir de los rasgos de personalidad . . 105

3.1.1. Locus de control . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1053.1.2. Autoritarismo. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1063.1.3. Maquiavelismo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1063.1.4. Autoestima . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1063.1.5. Adaptabilidad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1073.1.6. Asumir riesgos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 107


3.2. Pruebas de evaluación de la persona . . . . . . . . . . . . . . . . . 1073.3. Tipos de personalidad en distintas culturas nacionales . . . . . . . . 109

4. PERCEPCIÓN. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1094.1. Factores que influyen en la percepción . . . . . . . . . . . . . . . . 1094.2. Teoría de las atribuciones . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1104.3. Atajos usados con frecuencia para juzgar a otros . . . . . . . . . . . 1114.4. Implicaciones para los gerentes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 112

5. APRENDIZAJE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1125.1. Condicionamiento operante . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1125.2. Aprendizaje social . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1135.3. Modelamiento: una herramienta gerencial . . . . . . . . . . . . . . 113

CAPÍTULO 10GRUPOS Y EQUIPOS DE TRABAJO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1171. DEFINICIONES. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 117

1.1. Principales diferencias entre equipo y grupo . . . . . . . . . . . . . 1171.2. Factores de sinergia del grupo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1181.3. Contribuciones de los grupos y equipos a la organización . . . . . . 118

2. FORMAS DE DESEMPEÑO DE UN GRUPO . . . . . . . . . . . . . . . . 1183. NORMAS DE TRABAJO. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1194. CONCEPTOS PARA LA CLASIFICACIÓN DE GRUPOS . . . . . . . . . 119

4.1. Según un criterio temporal . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1194.2. Según un criterio de formalidad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1194.3. Según un criterio de finalidad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1204.4. Según un criterio jerárquico . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1204.5. Según un criterio jerárquico . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 121

5. GRUPOS INFORMALES . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1216. LOS EXPERIMENTOS DE HAWTHORNE . . . . . . . . . . . . . . . . . 121

6.1. Primera Etapa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1216.2. Segunda Etapa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1226.3. Tercera Etapa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1226.4. Cuarta etapa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1236.5. Conclusiones del experimento. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 123

7. TIPOS DE GRUPOS Y EQUIPOS ORGANIZACIONALES . . . . . . . . 1247.1. Grupos y equipos formales creados por el nivel directivo . . . . . . 1247.2. Grupos informales creados por los miembros de la organización. . . 125

CAPÍTULO 11LIDERAZGO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1271. LOS LÍDERES Y EL PODER . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 127

1.1. Poder . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1271.2. Liderazgo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 127

2. IMPORTANCIA DEL LIDERAZGO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1282.1. Tendencias del liderazgo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1282.2. El liderazgo como cualidad personal . . . . . . . . . . . . . . . . . 130


3. EL PODER DEL LIDERAZGO. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1303.1. Gerentes frente a Líderes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 131

3.1.1. Teoría de los Rasgos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1313.2. Teorías Conductuales . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 132

3.2.1. El continuo autocrático–democrático (Iowa) . . . . . . . . . . . 1323.2.2. Estudios en la universidad de Ohio . . . . . . . . . . . . . . . . 1333.2.3. Estudios de la Universidad de Michigan. . . . . . . . . . . . . . 133

3.3. Teorías de Contingencia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1343.3.1. El modelo Fiedler . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 134

3.4. Teoría Situacional de Hersey–Blanchard . . . . . . . . . . . . . . . 1363.5. Teoría de la ruta meta . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1373.6. Modelo de participación del líder . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 138

4. ENFOQUES EMERGENTES SOBRE EL LIDERAZGO . . . . . . . . . . 1394.1. Teoría de la atribución del liderazgo . . . . . . . . . . . . . . . . . 1394.2. El liderazgo carismático . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1394.3. El liderazgo transformacional versus el liderazgo transaccional . . . 139

CAPÍTULO 12COMPRENSIÓN DE LA COMUNICACIÓN . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1411. INTRODUCCIÓN. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1412. ¿QUÉ ES LA COMUNICACIÓN? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1413. PROCESO DE COMUNICACIÓN . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1424. MÉTODOS DE COMUNICACIÓN . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 143

4.1. Oral . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1434.2. Escrita . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1434.3. No verbal . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 143

5. BARRERAS A LA COMUNICACIÓN EFECTIVA . . . . . . . . . . . . . 1445.1. Filtración . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1445.2. Percepción selectiva . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1445.3. Emociones . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1445.4. Lenguaje . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1445.5. Cultura Nacional . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1455.6. Indicativos no verbales . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 145

6. SUPERACIÓN DE LAS BARRERAS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1456.1. Emplee retroalimentación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1456.2. Simplifique su lenguaje . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1456.3. Escuche activamente . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1456.4. Restrinja las emociones . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1466.5. Vigile los indicativos no verbales . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 146

CAPÍTULO 13DESARROLLO DE HABILIDADES INTERPERSONALES . . . . . . . . . 1471. INTRODUCCIÓN. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1472. HABILIDADES PARA ESCUCHAR ACTIVAMENTE. . . . . . . . . . . 148

2.1. Escuchar activa o pasivamente . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1482.2. Desarrollo de habilidades efectivas para escuchar activamente . . . . 149


3. HABILIDADES PARA LA RETROALIMENTACIÓN . . . . . . . . . . . 1493.1. Retroalimentación positiva y negativa . . . . . . . . . . . . . . . . 1493.2. Desarrollo de habilidades efectivas para la retroalimentación . . . . 150

4. HABILIDADES DE DELEGACIÓN . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1504.1. Factores de contingencia en la delegación . . . . . . . . . . . . . . 151

4.1.1. El tamaño de la organización . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1514.1.2. La importancia del deber o de la decisión . . . . . . . . . . . . . 1514.1.3. Complejidad de la tarea . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1524.1.4. Cultura organizacional . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1524.1.5. Cualidades de los subordinados . . . . . . . . . . . . . . . . . . 152

4.2. Desarrollo de habilidades efectivas de delegación . . . . . . . . . . 1525. HABILIDADES PARA EL MANEJO DEL CONFLICTO. . . . . . . . . . 153

5.1. Desarrollo de habilidades efectivas para la resolución de conflictos . . 1546. HABILIDADES DE NEGOCIACIÓN . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 155

6.1. Estrategias de negociación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1556.1.1. La negociación distributiva . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1556.1.2. La negociación integradora . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 156

6.2. Desarrollo de habilidades efectivas de negociación . . . . . . . . . . 156

CAPÍTULO 14LA ORGANIZACIÓN RECONFIGURABLE . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1571. INTRODUCCIÓN. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1572. COMPETIR SIN UNA VENTAJA SUSTENTABLE . . . . . . . . . . . . 1573. CREAR LAS CONDICIONES PARA RECONFIGURAR. . . . . . . . . . 158

3.1. Políticas de información y determinación de objetivos . . . . . . . . 1593.2. Políticas de Recursos Humanos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 159

4. ¿QUÉ LE SUCEDE A LA ORGANIZACIÓN FUNCIONAL? . . . . . . . 1604.1. El costo de la reconfiguración . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1604.2. Conclusión. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 161

5. ¿POR QUÉ LAS EMPRESAS FRACASAN? . . . . . . . . . . . . . . . . 1625.1. Error 1: Permitir un exceso de complacencia . . . . . . . . . . . . . 1625.2. Error 2: No crear una coalición conductora

lo suficientemente poderosa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1625.3. Error 3: Subestimar el poder de la visión . . . . . . . . . . . . . . . 1635.4. Error 4: Falta de comunicación de lo que es la visión. . . . . . . . . 1635.5. Error 5: Permitir que los obstáculos bloqueen la nueva visión . . . . 1645.6. Error 6: No dar lugar a triunfos a corto plazo . . . . . . . . . . . . . 1645.7. Error 7: Cantar victoria demasiado pronto . . . . . . . . . . . . . . 1645.8. Error 8: Olvidarse de arraigar firmemente

los cambios en la cultura corporativa . . . . . . . . . . . . . . . . . 1655.8.1. Los ocho errores . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 165

6. EL CAMBIO EXITOSO Y LA FUERZA QUE LO IMPULSA . . . . . . . 165


CAPÍTULO 15PLANIFICACIÓN . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1691. OBJETIVO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1692. PLANIFICACIÓN. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 169

2.1. ¿Por qué planificar? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1692.2. Mitos sobre la planificación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1702.3. Tipos de planes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1702.4. Factores de contingencia en la planificación . . . . . . . . . . . . . 174

CAPÍTULO 16ESTRATEGIA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1751. INTRODUCCIÓN. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1752. NIVELES DE ESTRATEGIA. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 175

2.1. Nivel corporativo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1752.2. Estrategia de unidad de negocios . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1762.3. Estrategia a nivel funcional . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 176

3. ENFOQUES PARA LA FORMULACIÓN DE ESTRATEGIAS . . . . . . 1763.1. Enfoque ascendente . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1763.2. Enfoque descendente . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 177

4. EL PROCESO DE ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA . . . . . . . . . 1774.1. Identificación de la misión actual de la organización,

sus objetivos y estrategias . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1774.2. Análisis del entorno externo. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1784.3. Identificación de oportunidades y amenazas . . . . . . . . . . . . . 1784.4. Análisis de los recursos de la organización . . . . . . . . . . . . . . 1794.5. Identificación de fortalezas y debilidades . . . . . . . . . . . . . . . 1794.6. Formulación de estrategias . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1804.7. Implantación de estrategias . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1804.8. Evaluación de resultados . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 181

5. ANÁLISIS FODA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1815.1. Fortalezas y debilidades . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 182

5.1.1. Fortalezas Organizacionales Comunes. . . . . . . . . . . . . . . 1835.1.2. Fortalezas Distintivas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1835.1.3. Fortalezas de Imitación de las Fortalezas Distintivas . . . . . . . 184

5.2. Oportunidades y amenazas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1846. MARCOS ESTRATÉGICOS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 185

6.1. Estrategias de adaptación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1856.2. Estrategias competitivas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1866.3. ¿Cómo elegir una estrategia? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 188

CAPÍTULO 17HERRAMIENTAS GERENCIALES . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1911. INTRODUCCIÓN. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1912. TÉCNICA DEL ÁRBOL DE PROBLEMAS . . . . . . . . . . . . . . . . . 191

2.1. Análisis de objetivos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 192


3. MATRIZ DE PORTAFOLIO CORPORATIVO O BCG . . . . . . . . . . . . 1943.1. Interpretación de la matriz. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1943.2. Implicaciones estratégicas de esta técnica. . . . . . . . . . . . . . . 195

4. MATRIZ DE PROYECTO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1974.1. Elaboración de la Matriz . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 197

CAPÍTULO 18INTERDEPENDENCIA ENTRE ESTRATEGIA,ESTRUCTURA Y CULTURA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2011. INTRODUCCIÓN. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2012. ESTRUCTURA Y ESTRATEGIA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2013. CULTURA Y ESTRUCTURA ORGANIZATIVA . . . . . . . . . . . . . . 2024. CULTURA Y ESTRATEGIA. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2035. CAMBIO Y ESTRATEGIA. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2056. ESTRATEGIA Y PODER. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 207

CAPÍTULO 19ADMINISTRACIÓN DEL TIEMPO GERENCIAL . . . . . . . . . . . . . . 2091. INTRODUCCIÓN. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2092. PAUTAS GENERALES . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 210

2.1. Concentración . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2102.2. Prioridades. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2112.3. Costo y valor del tiempo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 212

3. CAUSAS DE PÉRDIDAS DE TIEMPOY LA MANERA DE ATACARLAS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2133.1. Falta de concentración. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2133.2. Fallas en la delegación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2133.3. Falta de información. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2143.4. Colaboración defectuosa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2143.5. Excesos en la centralización. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2143.6. Insuficiente capacitación del personal. . . . . . . . . . . . . . . . . 2153.7. Dispersión por carencia de dirección por objetivos . . . . . . . . . . 2153.8. Reiteración de fallas operativas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2153.9. Demora en la toma de decisiones . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2163.10. Reuniones infructuosas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 216

CAPÍTULO 20REUNIONES GERENCIALES . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2171. INTRODUCCIÓN. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2172. REUNIONES PEQUEÑAS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2173. CONDICIONES PARA UNA REUNIÓN EFICAZ . . . . . . . . . . . . . 218

3.1. El Lugar de la reunión . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2183.2. Objetivos de la reunión . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2183.3. Reuniones de emergencia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2193.4. Reuniones de Pie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 219

4. REUNIONES GRANDES. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 220


5. MEETING NOTIFICATION FORM . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2206. PASOS DE UNA REUNIÓN . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2217. ACTA DE LA REUNIÓN. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2228. MEETING SKILLS QUESTIONNAIRE

(CUESTIONARIO DE HABILIDADES DE LA REUNIÓN) . . . . . . . . 223

CAPÍTULO 21CRISIS DE CAMBIO. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2271. CAMBIO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 227

1.1. Fuerzas Externas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2271.2. Fuerzas Internas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2281.3. Fuerzas que se oponen al cambio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 228

1.3.1. Análisis del campo de fuerzas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2281.3.2. Fuentes de Resistencia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 229

1.4. Clases de cambio organizacional . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2291.5. Métodos para instrumentar los cambios . . . . . . . . . . . . . . . . 2311.6. El proceso de cambio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2341.7. El empresario como agente . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2351.8. Inercia organizacional y resistencia al cambio . . . . . . . . . . . . 2351.9. Técnicas para reducir la resistencia . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2371.10. Técnicas para administrar el cambio . . . . . . . . . . . . . . . . . 237

2. DESARROLLO ORGANIZACIONAL . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2382.1. Tipos de actividades del Desarrollo Organizacional . . . . . . . . . 2402.2. Cambiar las culturas organizacionales . . . . . . . . . . . . . . . . 241

2.2.1. La paradoja de la diversidad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2423. IMPLEMENTACIÓN DE LA ADMINISTRACIÓN

POR CALIDAD TOTAL (A.C.T.) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2423.1. Reingeniería . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 243

4. MANEJO DEL ESTRÉS DE LOS EMPLEADOS . . . . . . . . . . . . . . 2445. LA ORGANIZACIÓN ORIENTADA AL COMPORTAMIENTO

INNOVADOR . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2455.1. Crecimiento y desarrollo de la organización . . . . . . . . . . . . . 2455.2. Creatividad e Innovación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 246

5.2.1. Entorno para la creatividad e innovacióndentro de una organización . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 248

6. EL CAMBIO NO PLANEADO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2507. LOS ESTADOS DE CRISIS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 250

7.1. La noción de catástrofe . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2517.2. Para entender las crisis en las Organizaciones . . . . . . . . . . . . 2527.3. Dimensiones centrales del concepto de crisis . . . . . . . . . . . . . 252

7.3.1. Anomia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2527.4. Percepción de desintegración, desestructuración,

daño y perjuicio grave . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2537.5. Falta de medios viables para el logro de objetivos organizacionales . . 2537.6. La noción de tiempo se convierte en un factor central

en las situaciones de crisis. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 253


8. GOBERNABILIDAD–INGOBERNABILIDAD . . . . . . . . . . . . . . . 2539. CRISIS Y VALORES EN LAS ORGANIZACIONES . . . . . . . . . . . . 256

9.1. Sistemas Abiertos en situaciones de crisis . . . . . . . . . . . . . . 2579.2. Corrupción y crisis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2589.3. Por qué ocuparnos de la ética . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2589.4. Confianza: una premisa fundamental . . . . . . . . . . . . . . . . . 2599.5. Planificación para el cambio. Premisas estratégicas. . . . . . . . . . 2619.6. Las crisis de estructura en pequeñas, medianas y grandes empresas . 264

9.6.1. Pequeña empresa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2649.6.2. Mediana empresa. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2669.6.3. Empresa grande . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 268

10. NUEVAS TECNOLOGÍAS EN MOMENTOS DE CRISIS . . . . . . . . . 27111. LA COMUNICACIÓN ORGANIZACIONAL . . . . . . . . . . . . . . . . 273

11.1. Presentaciones orales . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27311.2. Elementos de la presentación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27311.3. Las herramientas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27611.4. El proceso de Comunicación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27811.5. Los axiomas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 28011.6. Estrategias de comunicación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 28111.7. Estados de comunicación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 28111.8. Comunicación institucional (interna) . . . . . . . . . . . . . . . . . 28211.9. La comunicación interna sirve . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 283

12. EL IMPACTO SOCIAL DE LA COMUNICACIÓN . . . . . . . . . . . . . 28412.1. Origen de la Modernidad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 28412.2. Modernidad Reflexiva. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 28712.3. Giddens . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 28812.4. Modernidad según diferentes autores . . . . . . . . . . . . . . . . . 295

12.4.1.Bauman. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29512.4.2.J. Baudrillard (1979) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29612.4.3.Weber. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29612.4.4.Marx . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 297

12.5. El Impacto Tecnológico . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29912.5.1.La Cultura en la Modernidad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 299

12.6. El rol de los medios de comunicación. . . . . . . . . . . . . . . . . 30212.7. El impacto social . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 30312.8. Descubriendo técnicos y tecnócratas . . . . . . . . . . . . . . . . . 30412.9. El impacto colectivo. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 30712.10. Moscovici . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 308


CAPÍTULO 1

Surgimiento de lasGrandes Empresas

1. SEGUNDA REVOLUCIÓN INDUSTRIAL

1.1. La gran concentración económica

Desde 1880 y durante un cuarto de siglo la gran empresa se convierteen la tendencia principal del sistema económico, eliminando a los pe-queños y medianos competidores e imponiendo las nuevas formas de laeconomía y con ello el advenimiento de cambios fundamentales en elambiente de la vida política y social.

Ya en el siglo XX el impulso hacia la creación de empresas de dimen-sión cada vez mayor, se halla conectado a las posibilidades mediante elpoder que ellas otorgan de crear situaciones monopólicas (regulaciónsistemática de precios, control del nivel de producción e inclusive con-trol de la calidad de los productos, etcétera).

El estímulo básico hacia la gran empresa es, pues, la perspectiva delograr condiciones monopólicas y a través de ellas obtener las máximasutilidades.


CAPÍTULO 1

La gran empresa se caracterizó por:

a) Su comportamiento productivo;

b) Planificación detallada del trabajo y del sistema de puestos, se-gún las habilidades de cada operario;

c) La máxima división del trabajo como medio, entre otros objeti-vos, de bajar el nivel de calificación de los operarios y aumentarasí la oferta potencial de mano de obra;

d) El uso masivo de fuerzas de trabajo no desarrolladas;

e) El empleo de sistemas de incentivos, como medio de promoveruna respuesta adecuada del operario, al aumento del ritmo e in-tensidad de la tarea, sin costos adicionales para la empresa;

f) La selección de las innovaciones técnicas, y la orientación de lainvestigación tecnológica, en base a la lógica económica de unaempresa que actúa en condiciones monopólicas u oligopólicas.

Cabe destacar que estos estudios se realizan durante el desarrollo deSegunda Revolución Industrial, con el surgimiento de las grandes em-presas de la producción, cuyo principal objetivo es maximizar las ga-nancias y terminar con la competencia perfecta.

2. LAS CORRIENTES CLÁSICAS

Durante los primeros años del siglo pasado se dan a conocer los estu-dios de Taylor, Ford y Fayol; los cuales han definido determinados cri-terios sobre la administración de las organizaciones en el surgimiento delas grandes empresas.


CAPÍTULO 1

2.1. Taylorismo – Administración Científica

Primer Período de Taylor

Objetivo: Incrementar la producción con un máximo aprovecha-miento de la mano de obra y perfeccionamiento de cada tarea, con el finde minimizar los costos y aumentar la rentabilidad de la empresa.

Su estudio se basa en los siguientes conceptos:

a) Asignar a cada trabajador la tarea más elevada posible, de acuerdoa sus aptitudes personales (selección científica del trabajador).

b) Solicitar a cada trabajador, una producción nunca inferior al es-tándar establecido (tiempo estándar).

c) Remuneración por unidad producida, satisfactorias, para aque-llos que alcancen el estándar y más aún para aquellos que lo su-peren (plan de incentivo salarial).

Segundo Período de Taylor

Objetivo: El segundo periodo se basa en el estudio de la Administra-ción General y el surgimiento de lo que se denominó AdministraciónCientífica.

Taylor basa sus principios en lo que él consideró los tres grandes pro-blemas de las organizaciones de su época:

a) Holgazanería de los trabajadores que reducían la producción amenos de un tercio de la normal, como mecanismo de defensa ala reducción de salarios por parte de la gerencia.


CAPÍTULO 1

b) Desconocimiento por parte de la gerencia de los procedimientosde trabajo y del tiempo que se necesita para su realización.

c) Falta de uniformidad en técnicas o métodos de trabajo.

2.2. Fordismo – Visión pragmática de la administración científica

Objetivo: deseo capitalista de mejorar la rentabilidad. Para lo cualFord aplica además de los principios de la división de las tareas y la es-pecialización un nuevo mecanismo de administración de la producción:la producción en cadena o en serie, que le permitieron hacer popular alautomóvil.

Ford basa todos sus principios en la motivación por conquistar, o me-jor dicho, crear un nuevo mercado: “el consumo masivo de bienes”; porlo tanto plantea un esquema de estandarización de los procesos para re-ducir la diversidad del producto, abaratando el costo del mismo, gene-rando compras de suministros en mayor cantidad, lo que le permiteobtener un mejor precio.

2.3. Fayol – Administración industrial y general

Objetivo: Aumentar la eficiencia de la empresa, mediante la forma ydisposición de los órganos componentes de la organización y de sus in-terrelaciones estructurales.

Fayol define a la Administración como:

� Planear

� Organizar

� Dirigir

� Coordinar


CAPÍTULO 1

� Controlar

Es necesario no confundirla con la dirección. Dirigir es conducir laempresa, teniendo presente los fines previstos y procurando obtener lasmayores ventajas posibles de todos los recursos de que ella dispone. Laadministración no es sino una de las seis funciones, cuyo ritmo es asegu-rado por la dirección.

Establece la diferencia entre “administración” y “organización”: laadministración abarca aspectos que la organización por si sola no abarca-ría, tales como el planeamiento, dirección y el control. Para Fayol la “ad-

ministración” es un todo del cual la “organización” es una de las partes.

Asimismo, define que la función administrativa no se concentra sola-mente en la cima de la empresa. A medida que se asciende en la escala je-rárquica, aumenta la extensión de las funciones administrativas, y amedida que se desciende, aumenta la extensión de las funciones técnicas.

2.4. Cuadro comparativo entre los principios de Taylor, Ford yFayol sobre la administración de las organizaciones en elsurgimiento de las grandes empresas

Taylor Ford Fayol

Adminis-tración deTareas

Primer períodoAlta división del trabajo:La división del trabajo in-cluye además, la división dela responsabilidades entre ladirección y el operario:Dirección y planeamiento acargo de la gerencia y Eje-cución a cargo del operario.Como crítica a este puntosurge que la alta división delas tareas, disminuye la rea-lización y la satisfacción delempleado con su trabajo.

División del trabajo: Sibien no existen pruebas querelacionen a Ford con Tay-lor, ambos han compartidoeste y otros criterios.Organización del trabajo:Junto a la organización delas tareas, detectó que eltrabajo en cadena generabaque la misma cadena fuerala encargada de regular losprocesos y permitía reducirla cantidad de supervisores.

Fayol parte de la suposiciónque todas las tareas de laempresa pueden sectorizar-se en seis grupos, a saber:• Funciones técnicas: Re-

lacionadas con la pro-ducción de bienes o deservicios. Esta es unafunción muy importanteen el desarrollo de la em-presa, ya que de allí sedesprende el resto de lasfunciones.


CAPÍTULO 1

Taylor Ford Fayol

Alta mecanización de las ta-reas Hombre = Máquina:Para lo cual se efectúan es-tudios que se basan en lamedición de tiempos y unanálisis detallado de cadauna de las tareas, desglosán-dolas en los movimientos yprocesos que la componen.El estudio detallado de lastareas y su descomposi-ción, llevó a definir el tra-bajo de los obreros comomecánico y repetitivo don-de se eliminaban los movi-mientos innecesarios.Como consecuencia a laalta mecanización de las ta-reas del hombre, surge laprincipal crítica hacia losprincipios de Taylor:“poca atención al factor

humano”. Los principiosdel Taylorismo no se preo-cupan por el empleado encuanto a sus necesidadescomo ser humano, sino quese lo consideraba semejan-te a una máquina que seprepara para su funciona-miento y se la exponen almáximo rendimiento. Estetratamiento de los emplea-dos generó rechazo por par-te de los obreros, dado queno todos podían sometersea un mecanismo de trabajocronometrado, generanhuelgas y protestas.Segundo período de TaylorDebido a la influencia de laeficiencia del trabajo en laproductividad; Taylor pro-pone un mecanismo cientí-fico donde se realiza unanálisis detallado de la si-tuación y se determinan losmétodos óptimos para cadatarea.

Para esto Ford aplica ade-más de los principios de ladivisión de las tareas, unnuevo mecanismo de admi-nistración de la produc-ción: “la producción en

cadena o en serie”, que lepermitieron hacer popularal automóvil.Así como Taylor fue el teó-rico del desglose de tareas,Ford se convirtió en el es-pecialista práctico de laproducción en serie.

Funciones comerciales:Relacionadas con la com-pra, venta y permuta de losbienes o servicios. Fayoldecía que “Saber comprar

y vender es tan importante

como fabricar bien”.• Funciones financieras:

Relacionadas con la bús-queda y administraciónde capitales. Para Fayol“Ninguna reforma, nin-

guna mejoría es posible

sin la disponibilidad fi-

nanciera y sin crédito”.• Funciones de seguridad:

Relacionadas con la pro-tección de los bienes y delas personas. La función deproteger los bienes y laspersonas contra el robo, elincendio, la inundación,evitan huelgas, los atenta-dos y en general todos losobstáculos del orden socialque puedan comprometeral normal funcionamientode la organización.

• Funciones contables: Re-lacionadas con los inventa-rios, registros, balances,costos estadísticas. Para Fa-yol, “la contabilidad cons-

tituye un órgano de visión

general de la empresa. Una

buena contabilidad simple

y clara, es un poderoso ins-

trumento de dirección”.• Funciones administrati-

vas: Relacionadas con laintegración en la cúspidede las otras cinco funcio-nes. Tiene bajo su cargoformular el programa deacción general de la em-presa, de constituir sucuerpo social, de coordi-nar los esfuerzos y armo-nizar los actos.


CAPÍTULO 1

Taylor Ford Fayol

División del trabajo: Aun-que no con el mismo gradoque Taylor, Fayol incluyeentre sus criterios, a la divi-sión de trabajo; por lo tantosostiene que esta permiteobtener una disminuciónimportante de los costos, yaque al desagregar una tareacompleja en varias activi-dades simples, se consi-guen disminuciones en elcosto de la mano de obra,por resultar más baratos lacapacitación y el entrena-miento de los operarios, ob-teniéndose, a partir de laespecialización, mayor efi-ciencia y productividad.Unidad de dirección:Cada grupo de actividadesque tienen el mismo objeti-vo, debe tener un sólo jefe yestar a un mismo nivel.

Situaciónde losempleados

Primer período de TaylorAlta especialización de losobreros: Los conceptos deTaylor definen la necesidadde asignar a cada trabajadorla tarea para la cual es másapto y para la cual será ca-pacitado consiguiendo asíel máximo rendimiento.Estudios posteriores a Tay-lor han demostrado que elaumentar la especializaciónno induce siempre un au-mento en la productividad yla eficiencia. De hecho eltrabajo superespecializadopasó a ser considerado de-gradante y humillante.Segundo período de TaylorObjetivo de la organiza-ción acorde a su prosperi-dad: El objetivo de laadministración, debe brin-dar el máximo de prosperi-dad al empleado.

Comparte con Taylor laalta especialización de losobreros.Los principales problemasque resuelve el Fordismoson:a) La falta de personal ca-

lificado:Para llegar a elaborar susistema, Ford tuvo queresolver el problema detrabajar con personas demínima formación (anal-fabetos funcionales), esdecir, no calificados paraun trabajo técnico. Parasolucionar esto, asignólas mínimas tareas a cadaoperario. Bajo este es-quema, el empleado ne-cesitaba estar cada vezmenos calificado, solo te-nía que saber hacer biensu trabajo.

Especialización de losobreros: Es necesaria parala eficiencia en la utiliza-ción de la mano de obra.En contraposición con Tay-lor y Ford, Fayol implemen-ta otros métodos para elmanejo de los empleados:Remuneración del perso-nal razonable: La remune-ración y el método de pagodeben ser razonables y con-seguir un equilibrio entreambas partes para obtenerla mayor satisfacción.Orden: Un lugar para cadapersona y cada persona ensu lugar.Equidad: Esto consiguelealtad y devoción por partedel personal y resulta de laaplicación de los conveniosestablecidos.


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Taylor Ford Fayol

Intereses no enfrentadoscon el de su empleador:Los intereses del emplea-dor y del empleado no de-ben enfrentarse, sino estaralineados, para esto es ne-cesario que el empleado re-ciba lo que desea: altossalarios, al igual que el em-pleador: bajo costo de pro-ducción.Estimulación económica:La administración científi-ca se debe poder estimularal empleado con un incre-mento del salario relativo ala cantidad de unidadesproducidas, para tal fin sedetermina un salario varia-ble de acuerdo a la cantidadproducida (este conceptoestá hoy vigente).La motivación económicafue fuertemente criticadadado que no contemplabadentro de la motivaciónotros factores que no fue-ran los puramente econó-micos.

b) Simplificación de losproblemas de remune-ración: El trabajo en ca-dena definió un esquemade remuneración distintoal planteado por Taylor.El trabajo en cadena nopermitía incentivos porunidad producida, ya queel ritmo de producción lomarcaba la cadena deproducción por lo que sedefinió un salario fijo envez de un salario a desta-jo como el planteado porTaylor. De hecho la me-dición de tiempo no seutilizaba para definir ni-veles de producción es-tándares, sino que seutilizaban para equilibrarlos tiempos medios deproducción de cada fase.

c) Reducción de los tiem-pos de fabricación: Laorganización del trabajo,ordenando personas ymáquinas en el montajede productos uniformes,le permitió reducir lostiempos de fabricación:desde los 728 minutosque necesitaba al princi-pio el montaje de unFord T, a los 93 minutosconseguidos en la cade-na de producción en se-rie. Así pudo reducir losprecios de venta, reducirla jornada laboral y au-mentar los salarios.

Estabilidad del personal:Fayol destaca los peligrosde la rotación excesiva delpersonal.Iniciativa: Se incentiva agenerar la experimentaciónen cualquier área de la or-ganización.Espíritu de equipo: Fayoldestaca la necesidad de tra-bajar en equipo y la impor-tancia de la comunicaciónpara conseguirlo.


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Taylor Ford Fayol

Situacióndelempleador

Segundo Período de TaylorMayor grado de responsabi-lidad para la gerencia: lasnuevas responsabilidadesde la gerencia se definen en:• Principio de Planea-

miento: Planificar la pro-ducción determinandoobjetivos, metas e incen-tivos para cuando seancumplidos y, definir losmovimientos, estándaresy herramientas correctaspara el desempeño deltrabajo.

• Principios de prepara-ción: Seleccionar científi-camente los trabajadoresy prepararlos y entrenar-los para que produzcanmás y mejor.

• Principio de Control:Controlar que el trabajoes realizado de acuerdo alas normas establecidas.

• Principio de Ejecución:Distribuir las responsa-bilidades de modo de lo-grar una ejecucióndisciplinada del trabajo.

Supervisión Funcional:Surge un nuevo esquemade organizaciones descen-tralizadas por funcionesdonde no sólo se maximizala especialización de losobreros sino también sebusca una alta especializa-ción de los supervisores. Sebusca que cada persona eje-cute la menor cantidad defunciones posibles.

Autoridad y responsabili-dad: Ambas están relacio-nadas, siendo laresponsabilidad un corola-rio de la autoridad. La auto-ridad y la responsabilidaddeben estar balanceadas.Disciplina: La disciplinaexige buenos superiores,acuerdos claros y justos, asícomo aplicación de castigosy medidas disciplinarias.Unidad de mando: el em-pleado debe recibir ordenesde uno y solo un único su-perior.


CAPÍTULO 1

Taylor Ford Fayol

Bajo este esquema un tra-bajador ya no se subordinaa un solo jefe sino que res-ponde a distintos encarga-dos que lo orientan en cadaparte de su tarea, esto gene-ró muchas criticas a Taylordada la imposibilidad queuna persona se subordine amás de un jefe.Objetivo de la organizaciónacorde a su prosperidad: elobjetivo de la administra-ción debe brindar el máxi-mo de prosperidad alempleador.Intereses no enfrentadoscon los de sus empleados:los intereses del empleadory del empleado no debenenfrentarse sino estar ali-neados, para esto es nece-sario que el empleadoreciba lo que desea: altossalarios, al igual que el em-pleador: bajo costo de pro-ducción.

Subordinación del interésindividual al interés gene-ral: El interés del grupodebe sobreponerse a lospersonales. Es función deladministrador conciliarlos.Centralización: Se refiereal punto hasta donde la au-toridad está concentrada odispersa en una empresa.Un grado de centralizaciónmayor produce un mejor re-sultado, según Fayol.Jerarquía: Fayol pensó enuna línea de autoridad don-de el escalón más alto es elque tiene mejor cantidad depersonas.


CAPÍTULO 1

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