FD-/ o I Henri Fayol

! / ('bro der---'"

Tu/lorADMINISTRACION INDUSTRIAL

Y GENERAL

INDICE

Henri Fay ol, por Jean-Claude Schei-' .

PRIMERA PARTE

Necesidad y posibilidad de una enseñanza administrativa

CAPITULO PRIMERO. Definición de la administración . . . . . • . . . . 7

1° Función técnica . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 72° Función comercial .3° Función financiera . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 84° Función de seguridad .5° Función de contabilidad 96° Función administrativa .

CAPITULO SEGUNDO. Importancia relativa de las diversas capacida­des que (arman el valor del personal de las empresas ...••••....

Importancia relativa de las capacidades necesarias al personal de lafunción técnica de una gran empresa industrial .

Gran empresa. Agentes. Cuadro N° 1 (cifrado) .Empresa industrial. Jefes. Cuadro N° 2 (cifrado) .Importancia relativa de las capacidades necesarias a los jefes de las

empresas industriales de cualquier magnitud .Empresas diversas .

CAPITULO TERCERO. Necesidad y posibilidad de una enseñanza ad-ministratiua .

SEGUNDA PARTE

Principios y elementos de administración

CAPITULO PRIMERO. Principios generales de administración. . . 23

1" División del trabajo ..........••.....•.......•....

8585868688899090929798

101102102103

103104105

105106107

108109109110111

111

112

.116

6. Nociones referentes a las otras funciones ....•.7. Capacidad profesional especial característica de la empresa .Cuadros de organización , .Reclutamiento , , .Formación de los agentes de empresas " .Formación de los agentes de la industria minera y metalúrgica.

A. Misión de la escuela . . . • • . . • . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .l. Enseñanza técnica superior .

Abuso de las matemáticas .Duración de los estudios .Consejos a los futuros ingenieros , .

2. Enseñanza secundaria .a) Enseñanza universitaria .b ) Enseñanza especial , .

3. Enseñanza primaria " .

B. Misión del taller (del patrón) , , .C. l\1isión de la familia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . • .D. Misión del Estado .

3° Mando " " .1. Conocimiento profundo del personal , .2. Eliminación de los incapaces .3. Conocimiento profundo de los convenios que rigen las

relaciones entre la empresa y sus agentes .4. El buen ejemplo del jefe , ' .. ,5" Inspecciones periódicas del cuerpo social .6. Conferencias e informes .7. No dejarse absorber por los detalles , , .8. Procurar que reine en el personal la unión, la actividad,

la iniciativa y la abnegación " "

4" Coordinación , . , , , .

5° Control .

25262729293037384042424344

505255

61

4í

4748

5658606061

62656667

686969707273

78788082

838384848485

<111UUllllit. Cuadro N° 9

locales .

físico .' . , .. : : : : : : : : : : : : : : : : : : ~ : : :intelectual .....

Responsabilidad .

administrativa del social , .Constitución cuerpo .

social en sus diversos de desarrollo.Semejanzas. Importancia del factor Analogias ...

Formas del cuerpo social en sus diversos grados de desarrollo.Cuadro N° 6 ..

Fábrica ....•t,""'r" .. ·,.

.. ,> " ..

Caracteres generales de un buen de acción .de confeccionar el acción en una gran em-minera . . " .

de de las previsiones anuales o docenales .e inconveníen tes de las . . . . ... . .

l;Cm<l1clOlles cualidades necesarias para la confección de un......,,... ....... ,..,,.'''' de acción. . . . . . . . . . . .. " .....

v ...,,,,,,,,,,i/,,,,, nacional

.. .. .. " .. " .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. " .. ~ .. .. " .. " .. .. " .. ..Jefes de servicio, jefes de d ivi-

capataces, obreros .r!.li'CHU:S o elementos constitutivos cuerpo social " .

de grandes empresas" "" . .. . .Jefes de medianas y pequeñas empresas , .

Elementos que forman el valor de los jefes y agentes de ern-

.. " lO " .. lO "" '" " lit" ..

de mando .de dirección .. . .

Subordinación del interés al interés general .Remuneración del nersonai ........•................

r,"CM'""''''''' del pe"r~oQn~i ~ : : : : ~ : : : ~ : : ~ ~ ~ ~ : : : : : : : ~ : ~ :

unión d~l'p~;s~~~l' : : : : : : : : : : : .: : : : : : : : : : : : : : : ..

CAPITULO SEGUNDO. Elementos de administración .

1°

XII XIII

HENRI FAYOL$

Al egresar de la Escuela de Minas de Saint-Etienne, Henri Fayol(1841·1925) comenzó a trabajar como ingeniero, a los 19 en lasociedad Cornrnentry-Fourchambault et Decazeville, donde actuóhasta su jubilación en 1918; fue su director general desde 1888 hasta1918. En 1878, 1885 Y 1887 publicó tres libros sobre la tecnologíade minas y de la hulla y en 1916 Administration industrielle etgénérale - Préuoyance, Organisation, Commandement, Coordination,Contróle (Administración industrial y general· Previsión, Organiza­ción, Mando, Coordinación, Control) en el que se basa toda sureputación como organizador y que fue traducido a varios idiomas.En los últimos años de su vida se interesó en la administración de losservicios públicos y pronunció muchas conferencias, especialmenteen la Escuela Superior de Guerra de Francia. Sostenía que sus ideasse aplicaban a todas las organizaciones, y no solamente a la empresa.

M. Fayol destaca en primer lugar que los dirigentes de empresasde su época se formaron, en su gran mayoría, en las grandes escuelasfrancesas de ingeniería, cuyos cursos son casi exclusivamente técni­cos, y donde no se enseña "ni administración, ni comercio, ni fi­nanzas, apenas algo de seguridad (en el sentido de seguridad de laempresa) y muy poco de contabilidad", estimándose tanto más a esosdirigentes cuantos más años hubieran dedicado al estudio de lasmatemáticas. Aboga pues para que se incluya la administración en losprogramas de las escuelas (tanto de las superiores corno de las demás,y hasta de las primarias) porque estima que la práctica de losnegocios no basta para formar 'la capacidad administrativa' quedebe lograrse ante todo en la escuela, como la capacidad técnica".

* Trabajo de Jean-Claude Scheid incluido en su obra Los grandes autores enadministración, El Ateneo, Buenos Aires, 1983. (N. del E.)

1

1. del trabajo: hay que especializar a los trabajadorespara que sean experimentados y productivos: la división deltrabajo permite producir más y mejor con el mismo esfuer­zo;

2. autoridad es el derecho de impartirórdenes y poder de hacerlas cumplir. H. Fayol distingue laautoridad estatutaria de la autoridad personal, que es sucomplemento indispensable; la sanción es señal de responsa­bilidad y debe existir en todas partes, aun en la cúspide de lajerarquía;

3. disciplina: es la obligación de obedecer según los conveniosestablecidos; sin embargo, la disciplina existente en cual­quier cuerpo social depende en esencia del valor de los jefes;

4. unidad de mando: cada hombre no debe tener más que unsolo jefe esto H. difiere de F. \V. Taylor); unmando compartido es un constante motivo de conflictos yH. Fayol encuentra que, lamentablemente, tal tipo estádemasiado difundido, tanto en las empresas como en elejército, la familia y el Estado;

5. unidad de dirección: las personas que trabajan con unmismo objetivo deben tener no solamente un jefe único,sino también un único programa;

6. subordinación del interés individual al interés general: losobjetivos de la empresa tienen prioridad sobre los de laspersonas; .J

7. remuneración: debe ser proporcional a los esfuerzos realiza­dos en favor de la firma; H. Fayol reconoce que no haysistema perfecto de remuneración;

8. grado de descentralización: H. Fayo1 observa que la centrali-

ende, de las exigencias de formación) para cualquier persona de laempresa, esté ubicada en la función principal o en los serviciosfuncionales, según su puesto jerárquico y la envergadura de la firma.Llega hasta dar la distribución de las actividades de los accionistas yel consejo de administración y extrae dos conclusiones: las activida­des administrativas están presentes en todas partes, y su peso es cadavez mayor a medida que se asciende en la jerarquía.

Las actividades administrativas no se refieren a las ejercidas sobre"la materia y las máquinas" sino solo al personal (que H. Fayol llarnatambién el cuerpo social); por lo tanto. para que se cumplaneficazmente deberá aplicarse en ellas cierto número de principiosadministrativos (que H. Fayol estima en catorce, apoyándose en supropia experiencia, aunque destaca que puede haber más), referentessobre todo a la dirección de los hombres en el trabajo:

: previsión, organi-

protección de los bienes y de las

de una enseñanza administrativa":a la enumeración de las actividades (que H.

de la empresa:elementos . parte que describe,

catorce principios generales de la administra­el contenido en cinco puntos de la función

contables: inventarios, balances, costos, estad ísti-

4. actividades de segurroad

5.

6. actividades administrativas (o demando, coordinación, control.

grupo de actividades está en todas las tareas pero.1"n".nr,f-n grado: H. Fayol estima, por ejemplo, que el obrero de

'-'UA.LH.'_.H.I. industrial desarrolla una actividad técnica que re­% de su actividad mientras que sus actividadesde contabilidad y administrativa representan, cada

una, % de su actividad un de taller desarrolla unaactividad técnica del 45 % del una actividad comercial del5 s., de segurtuao del 10 s , de contabilidad del 15 5b Y administrati-va del % un director general desarrolla una actividad técnica

financiera, de seguridad, contabilidad de solo el 10 ~cada una de su actividad total, y una actividad administrativa del50 % del total.

H. proporciona así la distribución de las actividades (y, por

la falta de una enseñanza administrativa se debe a la: "no hay doctrina administrativa consagrada,

discusión pública": solo doctrinas personales querecomiendan las prácticas más a veces estén"ubicadas la de un mismo . "Importa puesestablecer cuanto antes una doctrina , yeso es lo quehará H, en su libro dividido en dos partes; las dos últimasanunciadas no fueron escritas:

de pensamiento frecuente en los autores'.."·1"..... ·.-'-" .......''''... H. Fayol trata de obtener una enumeración

las operaciones a que las empresas dan lugar", yao grandes, simples o complejas, y clasifica sus

en seis grupos:

1. trasformación, fabricación,2. actividades comerciales: compras, intercambios,3. actividades y administración de capíta-

2 3

zación es un hecho de orden natural, que no resultaforzosamente bueno ni forzosamente malo en sí; ese gradode descentralización depende de la actividad y, sobre todo,de la calidad del personal;

9. jerarquía: la jerarquía es necesaria, pero también lo son lascomunicaciones laterales "cuando el éxito estriba en unaejecución rápida", siempre que los superiores las conozcan,se las cumple mediante el principio de la "pasarela";

10. orden: a la vez material y moral, significa un lugar para cadapersona y cada persona en su lugar; sin embargo, no es fácilobtener el orden social que "exige un conocimiento exactode las necesidades y de los recursos sociales de la empresa yun constante equilibrio entre esas necesidades yesos recur­sos";

11. equidad: la justicia resulta de los convenios establecidos,pero es insuficiente pues no. todo puede ser previsto porellos. La equidad es la justicia completada por la buenavoluntad y exige una gran experiencia;

12. estabilidad del personal: H. Fayol estima que es uno de losfactores del éxito' de una empresa pues se requiere tiempopara cumplir satisfactoriamente una función, la inestabilidaddel personal es una enfermedad de la organización;

13. iniciativa: consiste en concebir un plan y asegurar su éxito,constituye "una de las más vivas satisfacciones del hombreinteligente" y un poderoso estímulo que la empresa debealentar;

14. unión del personal: la unión hace la fuerza y el jefe de laempresa la obtiene practicando la unidad de mando, evitan­do dividir a su personal (Uestá bien dividir las fuerzas delenemigo, pero dividir las propias fuerzas es un groseroerror") y evitando también abusar de las comunicacionesescritas (Ulas comunicaciones verbales son, más rápidas, másclaras y más armoniosas").

Armada pues con estos principios de administración, toda perso­na puede desempeñar correctamente cualquier actividad administra­tiva, que H. Fayol descompone en cinco diferentes grupos de opera­ciones.

1.. previsión: permite calcular el futuro y prepararlo medianteun programa de acción. Su elaboración es una de las operacio­nes más importantes y difíciles de toda- empresa e involucratodos los servicios y todas las funciones. Un programa debereunir las siguientes condiciones:

-- unidad: dos programas provocan confusión y todos los

4

programas técnicos, comerciales, financieros, etc., debenestar unificados por objetivos compatibles y convergentes,continuidad: las previsiones a largo plazo deben derivar deprevisiones a corto plazo,flexibilidad: el programa debe ser suficientemente versátilcomo para adaptarse a las circunstancias,precisión: si el programa es impreciso, "la empresa tomaentonces el nombre de aventura", pero todo depende de lascondiciones de esa empresa. H. Fayol cita los programas queél elaboró en la suya.

Por otra parte, a partir de 1916, H. Fayol solicitó que el gobiernoestableciera en Francia un programa económico.

2. organización: consiste en establecer una estructura para elcuerpo social con una unidad de mando, una clara definí­ció n de las responsabilidades, con procedimientos de deci­sión establecidos, basados en una rigurosa selección y unagran capacitación de los dirigentes; sin embargo, Fayolañade que, para crear un cuerpo social útil, es menester quetodo jefe intermedio sea un productor de movimiento y deideas y no un órgano de trasmisión que frene. Estimatambién que no es buena la idea de F. Vv. Taylor de atribuirvarios jefes especializados a un subordinado y que convienemás constituir un estado mayor que aconseje a un jefe en elcumplimiento de su misión. Recomienda sintetizar la organi­zación en un organigrama o "cuadro de organización",

3. mando: asegura el funcionamiento de la organización, es unarte que se basa en "ciertas cualidades personales y en elconocimiento de los principios generales de administra­ción". Por lo tanto, al jefe corresponde:tener un profundo conocimiento de su personal,eliminar a los incapaces,conocer perfectamente los convenios que entre laempresa y susdar buen ejemplo,inspeccionar periódicamente el cuerpoefectuar reuniones con sus principalesno dejarse absorber por los detalles,hacer que reinen la actividad, la iniciativa y la dedicación.

4. coordinación: es «armonizar todos los actos de una empre­sa". H. Fayol ve dos medios importantes de coordinación:

la reunión semanal de los jefes de servicio. un

·5

Capitulo primero

NECESIDAD Y POSIBILIDAD DE UNAENSEÑANZA ADMINISTRATIVA

PRIMERA PARTE

DEFINIcrON DE LA ADMINISTRACION

El conjunto de las que realizan las empresas puededividirse en seis grupos, a saber:

l() Operaciones técnicas (producción, fabricación, trasforma­ción).

2°) Operaciones comerciales (compras, ventas, permutas).3°) Operaciones financieras (búsqueda y administración de capi­

tales).4°) Operaciones de (protección de bienes y de perso-

nas).5°) Operaciones de contabilidad (inventario, balance, precio de

costo, estadística, etc.).6°) Operaciones administrativas (previsión, organización, manda,

coordinación y control). .

Estos seis grupos de operaciones o funciones esenciales existensiempre en toda empresa, sea simple o compleja, pequeña ogrande.

Los cinco primeros grupos son bien conocidos; pocas palabrasbastarán para delimitar sus respectivas esferas de influencia. El grupoadministrativo requiere una explicación más amplia.

5.

semanal de reuniones conviene a todas las grandesh'-'!UL><-"'-'l'lJ ll''--.:} (ineluid o el

de enlace cuando resulte imposible celebrar unatales agentes pertenecerán a los servicios

estado mayor.

para verificar si todo está de acuerdo con el'-'¡:.,.~u..1UU. con las órdenes y los principios. Para ser eficaz, el

ser rápido y seguido de sanciones, no introdu-una dualidad de dirección y determinarse, por anticipa­de la manera más rigurosa IJU;:lU.HIV.

fue así el primero en elaborar una teoría de laHL.•• 'lL!Ull para los dirigentes basándose en ideas muy difundidas

y que fueron seguidas en el mundo entero durante másan tes de a sus fueron

autores norteamericanos talesJ. D. L. Brech.

a la difusión de suComité Nacional de

a la reorganiza­efecto pronunció

teoría de la del Estado en laInternacional de Ciencia Administrativa, reali-

1° Función técnica

El número, la variedad y la importancia de las operacionestécnicas; la circunstancia de que los productos de cualquier naturale­za (materiales, intelectuales, morales) salen generalmente de lasmanos del técnico; la enseñanza casi exclusivamente técnica denuestras escuelas profesionales; las ventajas acordadas a los técní-

6 7

coso .. ; todo contribuye a dar a la función técnica, y, en consecuen­cia, a la capacidad técnica, una importancia que redunda en detri­mento de las otras capacidades, tan necesarias y a veces más útilespara la marcha y la prosperidad de las empresas.

Sin embargo, la función técnica no es siempre la más importantede todas. Aun en las empresas industriales hay circunstancias en quecualesquiera de las otras funciones pueden tener sobre la marcha dela empresa una influencia mucho mayor que la de la función técnica.

Es necesario recordar siempre que las seis funciones esenciales sehallan entre sí en una estrecha dependencia. La función técnica, porejemplo, no puede subsistir sin materias primas y sin mercados parasus productos, sin capitales, sin seguridad y sin previsión.

20 Función comercial

La prosperidad de una empresa industrial depende frecuentemen­te de la función comercial tanto como de la función técnica; si elproducto no circula se produce la ruina.

Saber comprar y vender es tan importante como saber fabricarbien.

La habilidad comercial, unida a la astucia y a la dec.s-ón, implicaun profundo conocimiento del mercado y de la fuerza de loscompetidores, una larga previsión y, en las grandes empresas, laaplicación cada vez más frecuente de las "ententes".

Finalmente, cuando algunos productos pasan en una mismaempresa de un servicio a otro, la función comercial vigila para que losprecios fijados por la autoridad superior -los llamados precios deorden- no sean la fuente de peligrosas ilusiones.

3° Función financiera

Nada se hace sin su intervención. Se necesitan capitales para elpago de salarios al personal, para la adquisición de inmuebles, útiles ymaterias primas, para el pago de dividendos, para la realización de

. mejoras, para la constitución de reservas, etcétera. Es indispensableuna hábil gestión financiera a fin de procurarse capitales, paraobtener el mayor provecho posible de las disponibilidades, para evitarcompromisos imprudentes.

Muchas empresas que hubieran podido alcanzar una vida prósperasufren la enfermedad de la falta de dinero.

Ninguna reforma, ninguna mejora, es posible sin disponibilidadeso sin crédito.

Es una condición esencial del éxito tener constantemente a lavista la situación financiera de la empresa.

8

4o Función de seguridad

Tiene la misión de proteger los bienes y las personas contraaccidentes, tales como el robo, el incendio y la inundación; de evitarlas huelgas, los atentados y, en general, todos los obstáculos de ordensocial que puedan comprometer la marcha y hasta la vida de laempresa.

Es el ojo del amo, es el perro de guardia de larudimentaria, es la policía, es el ejército en el Estado.manera general, toda medida que da a la empresa lapersonal la tranquilidad de espíritu que tanto necesita.

5° Función de contabilidad

Constituye el órgano de la vista en las empresas. Debe permitirconocer, en cualquier momento, dónde se está y a dónde se va. Debedar informes exactos, claros y precisos sobre la situación económicade la empresa.

Una buena cantabilidad , simple y clara, que dé una idea exactade las condiciones de la empresa, es un poderoso medio de dirección.

Para esta función, como para las otras, se necesita cierta inicia­ción. La indiferencia que se tiene hacia ella en las grandes escuelasindustriales demuestra que no se sabe apreciar los servicios quepresta.

6° Función administrativa

Ninguna de las cinco funciones precedentes está deformular el programa general de acción de la empresa, de constituir elcuerpo social de coordinar los esfuerzos, de armonizar los actos.Estas operaciones no forman parte de las atribuciones de la funcióntécnica, como tampoco de las funciones comercial, financiera, deseguridad o de contabilidad. Ellas constituyen otra función, designa­da habitualmente con el nombre de administración, y cuyas atribu­ciones y esfera de acción se hallan muy mal definidas.

La previsión, la organización, la coordinación y el control formanparte, sin lugar a dudas, de la administración, de acuerdo con elconcepto corriente de este término.

¿Es necesario incluir también entre ellas el mando? No esimprescindible; podría estudiárselo aparte. Sin embargo, me hedecidido a incorporarlo a la administración por las siguientes razones:

10) El reclutamiento, la formación del personal y ladel cuerpo social, que son funciones a cargo de la administración,tienen una fntirna relación con el mando.

9

empresa.IMPORTANCIA RELATIVA DE LAS DIVERSAS

CAPACIDADES QUE FORMAN EL VALOR DELPERSONAL DE LAS EMPRESAS

Capítulo segundo

UUA. ., .......L.... y social.de la

el oerso .........unir y armonizar todos los actos y todos los

de los principios del mando son ,principios.~eAdrrumstracton y mando tienen entre SI una relación

Desde el punto de vista de la facil.idad de suen agrupar estas dos clases de operaciones.

tiene además la de dar origen ade atraer mantener la atención

esfuerzos.todo suceda conforme a las reglas

netamente de las otrasno confundirla con el

Gobernar es la empresa hacia el fin propuesto, tratandoel mayor provecho de todos los recursos de quees la marcha de las seis funciones esenciales.

no es sino una de las seis cuyaasegurar el gobierno. Pero ella en la actuación de

un lugar tan grande, que a veces parecer queu-.,.uu'-,.v .... es exclusivamente administrativa.

A cada grupo de operaciones o función esencial corresponde unacapacidad especial. Existen la capacidad técnica, la capacidad comer­cial, la capacidad financiera, la capacidad administrativa, etcétera.

Cada una de estas capacidades reposa sobre un conjunto decualidades y conocimientos que se pueden resumir así:

1O) Cualidades [isicas: vigor, destreza.2°) Cualidades intelectuales: aptitud para comprender y apren­juicio, vigor y agilidad intelectuales.3°) Cualidades moroles: firmeza, valor para aceptar las

responsabilidades, iniciativa, tacto, dignidad ..4°) Cultura general: nociones diversas que no son exclusivamen­

te del dominio de la función desempeñada.5°) Conocimientos especiales: conciernen exclusivamente a la

función, .sea técnica, comercial, financiera, administrativa, etcétera.6°)' Experiencia: conocimiento resultante de la práctica de los

negocios. Es el recuerdo de las lecciones que uno mismo ha extraídode los hechos.

Tal es el conjunto de las cualidades y conocimientos que formancualesquiera de las capacidades esenciales; dicho conjunto comprendecualidades físicas, intelectuales y morales, cultura general, experien­cia y ciertos conocimientos especiales referentes a la función adesempeñar.

La importancia de cada uno de los elementos que componen lacapacidad está en relación con la naturaleza y la importancia de lafunción.

o11

PERSONAL DE LA FUNCION TECNICA

GRAN EMPRESA

100 a

100 b

100 e

1 d

100 e(

VALORTOTAL

5

10

10152010

10

LiSue ro0:2u-CJ'oeu

'O

10

510101010

10

55

10

10

.sl:::euEou

10

555

1015

CAPACIDADES

10

856045

303015

CATEGORliASDE AGENTES

Gran estobleclmiento:

Obrero . . . . . . . . . . . . . •. 5Capataz 15Jefe de taller .. 25Jefe de división 30Jefe del servicio técnico • . . . 35Director , 40

Varios establecimientosreunidos:

Director general . . . . . . .. 50

Industria de Estado:Ministro 50 10 10 10 10 10 1 h

Jefe de Estado .. . . . 60 8 8 8 8 100 i

CUADRO N° 1

IMPORTANCIA RELATIVA DE LAS DIVERSASCAPACIDADES NECESARIAS AL PERSONAL

DE LAS EMPRESAS INDUSTRIALES

valor de un obrero. con el de un capataz, de un director o de un jefede. Estado. No existe una medida común entre estos valores Lasunidades a bcd m n di' '.. '." "". ' ,o, p..., no son e a misma naturaleza mde la misma In:po~a~cla;.suselementos constitutivos se trasforman alpasar de un nivel Jer:uqUIco a otro, de tal manera que termina por nohaber ?ada de comun entre la capacidad ~écnica, administrativa ocualquier otra-o de. un agente inferior y la capacidad del mismonomb~e de. un gran Jefe. No he tratado de expresar en los cuadros N°1 a N 5smo la Importancia relativa de las diversas capacidades queforman el valor total de un agente.

Los coeficientes atribuidos a las diversas capacidades que formanel valor total de un agente .cual~~~era, sea cual fuere la categoría a lacual pertenece, expresan mi opimon personal; son, por consiguiente,

Importancia de las capacidades necesarias al personalde la función técnica de una gran empresa

Este personal constituye la serie jerárquica siguiente: obreros,capataces, jefes de taller. jefes diuisión, jefes de servicio y director.

Si la empresa comprende varios establecimientos distintos Y deimportancia, la serie jerárquica termina en un director general.

Si la empresa es una industria del Estado, la jerarquía técnicacontinúa hasta el jefe del Estado, pasando por un ministro.

El cuadro N° 1 indica la relativa de cada una de lascapacidades esenciales que forman el valor total de un agentecualquiera.

Este valor total está representado en todos los casos, para unagente perfecto, por la cantidad lOOt ya se trate de un obrero, de unjefe de servicio o de un jefe de Estado'.

Es conveniente hacer notar que no se trata de comparar aquí el

En la empresa rudimentaria, donde todas las funciones sondesempeñadas por una sola persona, la extensión de las capacidadesnecesarias es evidentemente reducida.

En la gran empresa, en la cual se efectúan operaciones importan:tes y variadas, el personal debe poseer muchas capacidades,altamentedesarrolladas; pero como las funciones se hallan repartidas entre ungran número de agentes, cada uno de éstos no se encuentra general­mente obligado a desempeñar sino una parte reducida de las capaci-.

dades del conjunto. 'Aunque esta materia no se presta a las notaciones numéricas, he

tratado de traducir en cifras la importancia relativa de cada capacidaden el valor de los agentes y de los jefes de empresa.

En el primer cuadro (N° 1) he comparado las capacidadesnecesarias a los diversos agentes de la función técnica de una granempresa industrial.

En el segundo cuadro (N° 2) he comparado las capacidadesnecesarias a los diversos jefes de empresas industriales de cualquier

magnitud.Después de haber comprobado que las conclusiones extraídas del

primer cuadro son aplicables a los agentes de todas las funciones de laempresa industrial, Y que las extraídas del segundo cuadro sonaplicables a los jefes de toda clase de empresas, he llegado a lassiguientes conclusiones generales:

En todas las clases de empresas la capacidad esencial de losagentes inferiores la capacidad profesional característica de laempresa y la capacidad esencial de los grandes jefes es la capacidad

administratiua,

13

12

sin embargo,diferenctas de apreciación que pudieran

del cuadro N° 1 sub-

es la capacidad técnica.

uno se eleva en la escala jerárquica, lala capacidad aumenta, míen-

~1..J<.l\JIUUU técnica La equivalencia entreestablece hacia el 4° grado.

l;a.'W(1\~!\"",o.u. principal del director es la capacid,ad ad~inistra-más elevado es el nivel tanto mas domina esta

de seguridad Y deimnortanCla relativa en los agentes del

relativa de estascada cateaorta de agentes, disminuye y

el coeficiente adminis­que disminuyen Y se

l:::A:¡'1.<:1J.U.<:'''' únicamente delde la función técnica,

de la empresa.los IJ"'''','''VJ<U''''' se halla consagradola un concurso más olas otras funciones Y a."'<:UJ ...·u.H J U de ver que los altos

administradores que técnicos.de las capacidades del que desempeña las

l1n(~lOl[1eS de una gran empresa lU...lU;;¡ ....I. ...'u »-camercial, financie-o de contabilidad- a observaciones

simplemente sertécnica por los de la

De cualquier función que sel,;<:1~JUl..H.H:'''''' principal de inferior~s es la. capacidad

de la función (técnica en la ., m~ustn~l, comer-comercial, financiera en la función financiera, e~c.) 1

uu'......v.. de los superiores es la capacidadL:ilI-J<;1\.,¡U.<.I·U

Importancia relativa de las capacidades necesariasa los jefes de las empresas industriales de cualquier magnitud

Este cuadro ha sido compuesto de la misma manera que elprecedente.

El valor de un buen representado por 100.Los coeficientes atribuidos a las diversas capacidades de los jefes

de cualquier categoría son la expresión de mi criterio personal.Pueden extraerse de este cuadro las siguientes conclusiones:

10. La capacidad principal del jefe de la pequeña empresaindustrial es la capacidad técnica.

2°. A medida que se asciende en la escala jerárquica. del personalde las empresas, la importancia relativa de la capacidadadministratiuaaumenta, mientras que la de la capacidad técnica disminuye.

La equivalencia entre estas capacidades se produce en lasempresas de mediana importancia.

3°. La capacidad principal de los jefes de las grandes empresas es

CUADRO N° 2

IMPORTANCIA DE LASDIVERSASCAPACIDADESNECESARIASALPERSONAL

DE LAS EMPRESAS INDUSTRIALES

EMPRESAS INDUSTRIALESDE CUALQUIER MAGNITUD

JEFES DE EMPRESAS

CAPACIDADES

~u

ro e ro :oCATEGORIAS ro u VALOR.~ Q) 'e <O

.- !ti U 'ü .... uDE JEFES e > '2 Q) ::1 e ro TOTAL'E .~

e 0'1 0"0u E ro dl u:::'ID o e (J)u 1- U 4>(1)« u. u u

Empresa rudirnen taria ... ,. .... 15 40 20 10 5 10 100 m

Pequeña empresa lO ¡l .. jO .. .. .. ~ 25 30 15 10 10 10 roo-Mediana empresa ............... 30 25 15 10 10 10 100 o

Gran empresa ........... 40 15 15 1'0 10 10 lOOP

Empresa muy grande ...... 50 10 10 10 10

I10 100 q

Empresa del Estado ...... 60 8 8 8 8 8 100 r

15

.". + •• :

CUADRO N" 3

Capacidades necesarias al personal dela función técnica de una gran empresa

(a)55

100

Obrero

HHHHHHh13~

lB!

-~

51010

ioo (b)

Capalat.

~,~.i5

_m~~m~.~mml 60;:::H:::~H:~::gg~1g~ggg~

J"Ie de Tan"t '%J~l" deO,.""'n % ••: • 25

30 .....:.:.:::::::

30 ¡~¡~mm~mm 45

~ _1~10 15

20 . -iQó (e)iOO (d)

35

Jele de Servido Tl!cn'co '.

f¡;¡;¡;;;;¡T:· .... •... ii·\ ~~5

1010

iOO (e)

~~

40

Director

~ .. ;i .. •...T·:·;·:i:jijiP¡¡,;¡¡ ~;

101010

100 (1)

CAPACIDADes:

IECNICACOM(RCIAlfiNANCIERAOE SEGURIDADDE CONTA91U DAD

ADMINISTRATIVA

Capacidades necesarias a los jefes deempresas industriales de cualquier magnitud

40

20

10S

10100 (m)

HHH~HHHHHHHHH~.:::-\:i::/\

Empr.u rud,menl¿'¡~

%15

30

Pequeña Emor"••~ó

25

Emt'Jr~sa mt'rl¡ana ~h

40

.~Gral"l [moft"!..l

r··..·....······.... ·,:~101010

;oo(p)

so

1010101010

100 (q)

Empresa muy grande

60

o¡,

a8ti8e.

iOó (r)

tmpr es a del ESladoCAPACIDADES:

ADMINISTRATIVA

TÉCNICACOMERCIALF1f~ANCI(RA

DE SEGURIOADOE CONTABiliDAD

Importancia relativa de las diversas capacidades necesarias a las diferentes cateqor ías de agentes de una gnmempresa metalúrgica

CAPACIOAOr.S i

AOMINISTRATIVA _

rÚ;N1CA ~:::::::::::~

COMERCIAL c=JnNAI'CI(RA c:J

DE SEGURIDAD lfi[J[]i

DE CQrHABILlOAD~

Ar.cionl51JS %

0.,·,.·15

ea

_5

100 (1)

Consejo deAdministración %

Jd~ óciS('r\ii(Ío T';r ruco %

Jcfrs dr OI'J1\'vn JeffS ee !aH4!T C,palacu Ob·'~,o\

c..~,o AfVd"'h'~

concIu.síones extraídas del estudio preced-e"nte, tid d ~ rea zado sobre las

?apaCl .a es necesarias a los y a los J'efes d 1mdustnales. e as empresas

Estas conclusiones pueden resumirse como sigue'En toda clase de empresas la capacidad ri .. 1 d

~feriore~ es la .cap'acidad profesional caracte~ís~~::~e ~ ~~ agentes. capacidad prmc:pal de los grandes es la e 'dad d p:e::a. y

tioa. apact a mtnutra.

La necesidad de nociones administrativas es general.

1'1"nnl"',Y!'"'3r\Y"O es la empresa,

comercial y financiera desempeñan un papelen de la y de la mediana

agentes inferiores y medios de la función técnica,

se asciende en la escala personalcoeficiente administrativo aumenta en detrimento

de los otros, que tienden a nivelarse y seaproximan al del valor total.

la diferencia de todos los de empresas, aun losde las comercial y

los inferiores la función técnicalas conclusiones del cuadro N° 2

U~'-_U"vIU'" smgurarrnente a las del cuadro N° 1.hecho más saliente por estos dos cuadros

es

de llamar la atenciónadministrativa en las

técnica se desde hace largoy que debe asignársele.

asegurar buena marcha de los negocios;U'-',-,"'''''H,V< el concurso las otras funciones esenciales y particularmen-

función administratiua.

diversas

estudio de capacidades necesarias a los agentes y a los jefesde empresas de cualquier naturaleza conduce a las mismas

18

19

Capitulo tercero

NECESIDAD Y POSIBILIDADDE UNA ENSEÑANZA ADMINISTRATIVA

Acabamos de ver que la obra directiva co~prende. el ejercicio Y elcumplimiento de las seis funciones esenciales. S1 una de esias

funciones no es cumplida, la empresa puede perecer y, en todos os

casos, languidece. al .Es necesario, pues, que el personal de un.a empresa cu quiera sea

capaz de desempeñar las seis funciones esenciales. , .Hemos visto, además, que la capacidad mas ~ecesana. ~.los

te . es de las grandes empresas es la capaCIdad admlnIstra-agen s supenortiua ., 1·

'Estamos por consiguiente, seguros de que una educación exc USI-vamente té~nica no responde a las necesidades generales de lasempresas, aun de las industriales. , ,

Así, mientras se realizan --y con razon.-. los m~s ~andesesfuerzos para ampliar y. perfeccionar los conocimientos te~mcos, nose hace nada, o casi nada, en nuestras escuelas Ind.ustnal:s, p~rapreparar a los. futuros jefes para -sus funciones comerciales, fmancIe-ras administrativas, etcétera. -

'La administración no figura .siqui:ra,en ~o.s p:ogra~;d: ensenan·za de las escuelas superiores de lngen~ena CIVlI: <:Por <:Iu~. ",Es que sedesconoce la importancia de la capaCIdad admmlstratzva. .:

No. Si se trata de elegir un capataz entre los obreros, un Jefe ~etaller entre los capataces o un drre~to~ entre los ln~emeros, n,?, es

. la .capacidad tecmca la que decide la slección.nunca o casi nunca, . ' d id dUno ~ asegura que el elegido posea Ia dOSIS necesaria e, capaci a .

t' . . hecho esto entre los candidatos de valor técnico casiecnlca, pero, ' id .

. al te se da preferencia al que cans} eramos superior por susequlv en , . . ., tcualidades de presencia, autoridad, ?rden, ar~a:uzac~on y o ras queson los elementos mismos de la capaCIdad admm~st:atzva:

.Sucederá esto porque la capacidad adm:1H.stratzva no puedeadquirirse sino mediante la práctica de los negocios?

20

Creo que ésta es la razón que se da. Veremos que ella no tienefundamento y que, realidad, la capacidad administrativa puede ydebe adquirirse, lo mismo que la capacidad técnica, en escuelaprimero y en el taller después.

La verdadera razón de la ausencia de la enseñanza administrativaen nuestras escuelas profesionales es la ausencia de doctrina. Sindoctrina no hay enseñanza posible. Luego, no existe una doctrinaadministrativa consagrada, salida de la discusión pública.

Las doctrinas personales no faltan, En ausencia de doctrinaconsagrada cada uno puede creer que posee los mejores métodos; asípueden verse en todas partes: en la industria, en el ejército, en lafamilia, en el Estado, las prácticas más contradictorias colocadas bajola égida de un mismo principio.

Mientras que desde el punto de vista técnico un jefe no seatrevería a proceder contrariando ciertas reglas establecidas sinexponerse a perder su prestigio, desde el punto de vista administrati­vo pueden permitirse impunemente las prácticas más peligrosas.

Los procedim.ientos empleados no son juzgados en sí mismos,sino por sus resultados, que son a menudo muy lejanos y generalmen­te difíciles de relacionar con las causas que los han producido.

La situación sería muy distinta si existiera una doctrina consagra."]da, es decir, un conjunto de principios, de reglas, de métodos, de 'procedimientos probados y controlados por la experiencia pública. _

No es que falten los principios; si bastara proclamarlos parahacerlos reinar gozaríamos en todas partes de la mejor administraciónposible. ¿Quién no ha oído proclamar cien veces la necesidad de losgrandes principios de autoridad, disciplina, subordinación de losintereses particulares al interés general, unidad de dirección. coordi­nación de los esfuerzos, previsión, etcétera?

Pero la proclamación de los principios no basta.. Su luz, como lade los faros, no guía sino a aquellos que conocen el camino delpuerto. Un principio, sin el medio de ponerlo en ejecución, carece deeficacia.

Estos medios tampoco faltan; son muchos. Pero, buenos y malos,se manifiestan alternativa y simultáneamente en la familia, en tallery en el Estado, con una persistencia que solo se explica por laausencia. de doctrina. El público no está en condiciones de losactos administrativos.

Es necesario, pues, formular lo más rápidamentedoctrina administrativa. Esto no sería ni largo nigrandes jefes se decidieran a exponer sus ideas Y"\L>r<'r' .... "

principios que consideran más adecuados para la marcha delos negocios y sobre los medios más favorables a la realización de esosprincipios. La luz surgiría bien pronto de la comparación y ladiscusión. Pero la mayor parte de los grandes no tienen el

21

PRINCIPIOS GENERALES DE ADMINISTRACION

SEGUNDA PARTE

Oapltulo primero

La función administrativa solo tiene por órgano y porinstrumento al cuerpo social. Mientras que las otras funciones ponenen juego la materia prima y las la función administrativasolo obra sobre el personal.

La salud y el buen funcionamiento del cuerpo social dependen deun cierto número de condiciones, a las cuales se les da indiferente­mente el nombre de principios, de leyes o de reglas.

Emplearé con preferencia la palabra principios, desembarazándo­la de toda idea de rigidez. No existe nada rígido ni absoluto enmateria administrativa; en ella todo es cuestión de medida. Casinunca puede aplicarse dos veces el mismo principio en condicionesidénticas: es necesario tener en cuenta las circunstancias diversas ycambiantes, los hombres igualmente diversos y cambiantes y muchosotros elementos variables.

Además, los principios son flexibles y susceptibles de adaptarse atodas las necesidades. La cuestión consiste en saber servirse de ellos:es éste un arte difícil que exige experiencia, decisión ymesura.

La mesura, hecha de tacto y experiencia, es una de las principalescualidades del administrador.

El número de los principios de administración no es limitado.Toda regla; todo medio administrativo que fortifica el cuerpo social ofacilita su funcionamiento toma entre los principios, por todoel tiempo, al menos, en que la experiencia lo confirme en esta altadignidad. Un cambio en el estado de cosas puede determinar. elcambio de las reglas a las cuales ese estado había dado nacimiento.

A continuación mencionaré algunos de los principios de adminis­tración que he tenido que aplicar con más frecuencia:

PRINCIPIOS Y ELEMENTOS DE ADl'vlINI8TRACIüN

sin frecuentem~nteque contar demasIado

el problema de la enseñan-

d o menor grado, de......."'nnn tiene necesida , en d 1

En la familia, en negocios del Esta o, aen relación con la

adrninistrativa se testa necesidad es tan oempresa, para los

elevada.es la !..Iv•.;>•....",....,.· que ocupan.por consiguiente, ser

enseñanza la 1 un 'poco más extensaud:l.m~emGar:La en las escue as .

y muy desarrollada en las superIoresl"

os buenos:::.t::lJU~lU"U... ~.... d ' hacer de todos sus a umn

enseñanza no po .ra la enseñanza técni~a,lo~arcomo tampoco N o se le exigrrla smo

sean ,. "y por qué norinde la enseñanza tecmca. ¿. d' de hacer que la juventu

de las lecciones ~e .130~'-","'''''''''T".o no tiene ni doctrina a.d~ms­

a este respecto, prinCIpIantes

las nociones administra­!!~''''''''''oJ''''''''''''''' esforzarse, ~ues, en H!\.,u..L'........... d sempeñará, evidente-

todas las clases socmles. La _ eun considerable en ~~tafensenanza. de la enseñanza, los

eI1 la administraclOn arme forganizar et; orrnade escuelas difícil conceblI lo que

1 ta Pero es •d.U':; ....".uu..... el ce es .,' Yi"I'Y'~l"l~ He hecho a este

adrmnlstratlVa ' .ue expondré pretension~s d~ nInguna

un ~e un buen profesor sabrá mejor que yolH.l.IJU .. U........ ~~, lId s alumnos todo lo queextraer de la doctrina Y poner a a can ce e su

za.

23

1. División del trabajo

Ldivisié del trabajo es de orden natural: se observa en ~l

a l~lslon edida ue el ser es más perfecto posee masmu?do anun~l, donde a ro ~ funciones distintas: se advierte envariedad de organos encargados d to más completo es el cuerpo

, d d h anas en que cuan ,.. , 1las SaCIe a es. um ,, t ha es 1" relaCI"ón entre la funcian Y e

. 1 ta t a'"'or Y mas es l"ec· L, ...· - ,

~OCla, n o ID ;l la sociedad crece aparecen nuevos órganosorga?o. A medida¡ que 1o'rgano único primitivamente encargado dedestinados a reemp azar atodas las..f~.l~ianes. bai t' por finalidad producir más y mejor

La división del tra ajo lenecon el mismo esfuerzo.. ,.. isma ieza y el jefe que

El obrero que fabrica todos los días la mi . p. h bilid d'. . . dqUIeren una a.l 1 a ,trata constantemente los mismos negocios a . d; lento Cada

id duna precisión que acrecen su ren lnue . . ..una ~egurl a Y •.. - de tarea implica un esfuerzo de adaptaclOncambío de ocupaclOn o .... ue disminuye la producclOn. ." de b·~tosq di . " del trabajo permite reducir el numero e o j.,

La V1S1on b n a licarse la atención Y el esfuerzo. Se reconocesobre los cuales de e d.P de obtener el máximo provecho de losque ~s el m~~ofas~61~~tividades. No se aplica s~l,amente a las tareaslI;dI~lduos.y t dos los trabajos,sin excepción, que ponen entecmcas SIno a c; , O menos grande de personas Y quem~vimient? un m.~merf m~e capacidad. Tiende, en consecuencia, aexigen ~e ~sta.3,vanas e aS~~iones a la separación de los poderes.la especUlhzacwn de las fu', Y, salrnente reconocidas y que

, s ventajas sean umver .Por mas, que ,su. 1 'bilidad del progreso sin el trabaJ?

no sea factible Imagma: a P~Sl 1 rtistas la división del trabajoespecializado de los sabIOS y ~e os a ,

70•

80•

go.10.llo12.13,14.

2. Autoridad- Responsabilidad

tiene límites que la experiencia y el sentido de la medida enseñan ano franquear,

25

La autoridad consiste en el derecho de mandar y en el dehacerse obedecer.

Se distingue en un jefe la autoridad legal inherente a lay la autoridad personal formada de inteligencia, de saber, deexperiencia, de valor moral, de aptitud de mando, de serviciosprestados, etcétera, En un buen jefe la autoridad personal es elcomplemento indispensable de la autoridad legal.

No se concibe la autoridad sin la responsabilidad, es decir, sin unasanción -recompensa o penalidad- que acompaña al ejercicio delpoder, La responsabilidad es un corolario de la autoridad, suconsecuencia natural, su contrapeso indispensable, En cualquier lugardonde se ejerza la autoridad nace una responsabilidad.

La necesidad de sanción, que tiene su fuente en el sentimiento dejusticia, esconfirmada y acrecentada por la consideración de enbeneficio del interés general, es menester alentar las acciones eimpedir las que no tienen este carácter.

La sanción de los actos de la autoridad forma partecondiciones esenciales de una buena administración. En ladicha -sanción es generalmente difícil de aplicar, sobre todo en lasgrandes empresas: es necesario establecer primero el grado deresponsabilidad y después la cuantía de la sanción. Pues, esrelativamente fácil establecer la responsabilidad de los actos unobrero y la escala de sanciones correspondientes, la tarea es másardua con respecto a un capataz, y a medida que se ascienda en lalínea jerárquica de las empresas, que las operaciones son máscomplejas, que el número de los agentes que intervienen es mayor,que el resultado final es más lejano, es cada vez más difícildeterminar el grado de influencia del acto de autoridad inicial elefecto producido y establecer el grado de responsabilidad del Lamedida de esta responsabilidad y su equivalencia material escapan atodo cálculo. .

De ello se infiere que la sanción es una cuestión deconvencional, y que el juez" al establecerla, debe tener enacto mismo, las circunstancias que lo rodean y la ..."'.,,"'~~,sanción puede tener. El juzgamiento exige alto valorlidad y firmeza. Si no se cumplen todas estas condiciones es de temerque el sentimiento de la responsabilidad desaparezca de la empresa.

La responsabilidad, valientemente ejercida y es unafuente de respeto, es una de coraje muy apreciada I?I1 todas

. 1 ·al interésinteresespartlcu ares. .

La división del trabajo;La autoridad;La disciplina;La unidad de mando;La unidad de dirección;La subordinación de losgeneral;La remuneración;La centralización;La jerarquía;El orden;La equidad;La estabilidad del personal;La iniciativa;La unión del personal.

10.2°3°:40

•

5°,6° '.

24

es, al menos, lo que he comprobado en diversas regiones de Francia.Siempre he observado que los obreros franceses son obedientes y aunabnegados cuando se hallan bien dirigidos.

, En el orden de los factores que influyen sobre la disciplina esnecesario colocar, al lado del mando, a los convenios. Es preciso quesean claros y den satisfacción a ambas partes, en todo lo que seaposible. Tal cosa es difícil. Se tiene una prueba pública de ello en lasgrandes huelgas de mineros, de ferroviarios o de funcionarios que, enestos últimos años, han comprometido la vida nacional, dentro yfuera del país, y que tuvieron por causa convenios discutidos oestatutos insuficientes.

Después de medio siglo se ha operado un cambio considerable enla forma de establecer los convenios que rigen las relaciones entre laempresa y sus agentes. A los convenios de otros tiempos, establecidossolamente por el patrón, han sucedido cada vez con más frecuencialos convenios debatidos entre elpatrón o un grupo de patrones y lascolectividades obreras. La responsabilidad de cada patrón se halla asídisminuida; y todavía se reduce por la injerencia cada vez másfrecuente del Estado en las cuestiones obreras. Sin embargo, la

de los convenios entre la empresa y sus agentes, de los cualesrloy.,,,,,,n las modalidades de la disciplina, debe seguir siendo una de lasprincipales preocupaciones de los jefes de empresas.

El interés de la empresa exige que se apliquen, contra los actos deindisciplina, ciertas sanciones susceptibles de impedir o de disminuirsu repetición. La experiencia y el tacto del jefe son puestos a pruebaen la elección y el grado de las sanciones aplicadas: amonestaciones,consejos, suspensiones, descenso de categoría o cesantía. Ensu aplicación es necesario tener en cuenta los individuos y el medio.

En resumen, la disciplina es el respeto de los convenios quepor objeto la la asiduidad, la actividad y los signos

exteriores con que se el respeto. Ella se impone a los másaltos jefes tanto como a los agentes más modestos.

Los medios más eficaces para establecer y mantener la disciplinason:

10 Buenos en todos los grados

2° Convenios tan claros y equitativos como sea posible.

30 Sanciones penales juiciosamente aplicadas.

4. Unidad de mando

Paro la eiecucion de un acto cualquiera un agen te sólo deberecibir órdenes de un jefe.

una prueba palpable de ello en ~l tra~o de algunosmuy superior al de ciertos funclOnanosdelEstado

pero sin responsabilidades. .responsabilidad es ~~ temida C?I?o

es codiciada. El miedo de las responsabilidades paraliza.,..•.-.1-"""" y muchas buenas cualidades. .

debe tener y expandir a su alrededor el coraje de las

garantía contra los abusos de autoridad y las debilida­es el valor personal princip~mentesu .alto valor

que ni la elección la propiedad confieren este

consiste esencialmente en la obediencia, la asidui-presencia y los e~teriores de respeto

1' .... '~r'r'C' conforme a las convenciones establecidas entre la empresa

3.

26 27

6. Subordinación del interés particular al interés 2erler:tU

Este principio nos recuerda que en una empresa el . de u,nagente, o de un grupo de agentes, no debe prevalecer contra el ínteresde la empresa; que el interés de la familia debe ante el uno

Los hombres no soportan la dualidad de mando.Una prudente división de las atribuciones hubiera disminuido el

peligro, sin hacerlo desaparecer completamente, pues entre dos Jefesde la misma categoría existe siempre alguna cuestión indivisa. Pero escorrer en busca del fracaso pretender organizar un negocio con dosjefes colocados en un mismo pie de igualdad, sin dividir susatribuciones Y separar sus poderes.

c) Una imperfecta delimitación de los servicios conducea la dualidad de mando: dos jefes, impartiendo órdenes en una esferade influencia que cada uno cree que le pertenece, dan a la

dualidad. . . bd) Las continuas relaciones entre los ?iversos servlclOs., la tra, a-

zón natural de las funciones Y las atribuciones a menudo ImpreCIsascrean un peligro constante de dualidad. Si un jefe. sagaz no pone lascosas en orden se producen usurpaciones de funciones que entorpe-cen y comprometen la marcha de los negocios.. .

En todas las asociaciones humanas, en la industria, en el comer-cio, en el ejército, en la familia, en el Estado, la dualidad de mando esuna fuente perpetua de conflictos, a veces muy graves, que, reclamanparticularmente la atención de los jefes de todas las categonas.

5. Unidad de dirección

Este principio puede expresarse así: Un solo jefe Y . 'programa para un conjunto de operaciones que tienden al mismo {m.

Es esta la condición necesaria de la unidad de acción, de lacoordinación de fuerzas y de la convergencia de esfuerzos.

Un cuerpo de dos cabezas es, en el mundo ~ocial como en elmundo animal un monstruo. No vale la pena que VIva.

Es necesario no confundir. Unidad de dirección (un 501,0 jefe, unsolo programa) con Unidad de mando ~un agente, no ?,ebe recibirórdenes sino de un solo jefe). La unldad de dirección se creamediante una buena constitución del cuerpo social; la unidad demando depende del funcionamiento de.l ~l"':;.onal.. .,,

La unidad de mando no puede existir SIn la unidad de díreccíon,

pero no deriva de ésta.

Esa es la regla de la "unidad de mando", que es de una necesidadgeneral y permanente y cuya influencia sobre la marcha de losne~oc:i~s es" por lo, menos igual, a mi criterio, a la de cualquier otropnncipro; SI es VIOlada, la autoridad se resiente, la disciplina secompromete, el orden se perturba, la estabilidad se altera.. , Heelevado esta regla a la categoría de principio, porque la considerofundamental. .

. Desde el momento en que dos jefes ejercen su autoridad sobre elmismo hombre o sobre el mismo servicio se deja sentir un malestar; sila. causa persiste, aumenta la confusión, la enfermedad aparece Jomlsm,? que en un organismo animal molestado por un cuerpoextraño, y se observan las consecuencias siguientes:

O bien la dualidad cesa por la desaparición o la anulación de unode los jefes y la salud social renace;

O el organismo continúa debilitándose.JPn ningún caso se produce la adaptación del organismo social a la

dualidad de mando.La dualidad de mando es extremadamente frecuente: ejerce sus

estragos en todas las empresas, grandes o pequeñas, en la familia y enel Estado. El mal es tanto más temible cuanto que se insinúa en elorganismo social mediante los pretextos más plausibles:

.a) En la esp~ranz~ de se: mejor comprendido, o de ganar tiempo,02 b~en, para ~onJUIar mmedla~enteuna maniobra peligrosa, el jefe~ Imparte directamente sus ordenes a un agente e sin pasar por elJefe JI .

~ieste procedimiento se repite nos hallamos en presencia de ladualidad de mando y de sus consecuencias: hesitación en el subalter­no: confusión, choque de intereses opuestos, disgusto en el jefedejado de lado, desorden en el trabajo.

Veremos lueg<;> que, es posible apartarse de la vía jerárquica,cuando es necesario, evitando los inconvenientes de la dualidad demando.. b.) E~,deseo de ,eviu:r la dificultad inmediata que representa ]a

dl~tTlbuClOn de ~tnbucloJ?~S entre dos socios, dos amigos , o dosm~embrosde la misma familia, hace a veces que la dualidad de mando~e~ne, desde el principio en. la cima de las empresas. Poseyendoidénticos podere~, temendo Igual autoridad sobre los mismos hom­bres, los dos SOCIOS llegan fatalmente a la dualidad y a sus consecuen­cias.

A pesar de las duras lecciones recibidas, las experiencias de estacl3:se son muchas. Los nuevos asociados creen que la mutua afecciónel ll1~erés. c~mún y la ,habilidad los preservarán de todo conflicto, am;de disentimientos senos. Salvo rára excepción, la ilusión dura poco:una molestia sobreviene primero, después cierta irritación y tambiéncon el correr del tiempo la aversión, si la dualidad existe.

28

y que el interés del Estado debe preceder al de unun grupo de ciudadanos.

que este concepto no debiera ser recordado. Pero la.'f;C'U'V""C.l."'....a.. la el egoísmo, la las debilidades y todas

.....A.M.< ••u .... tienden a hacer vista el interés general....... '...uu. .... Es una lucha perpetua.

pero igualmente respetables, sees necesario buscar manera de conciliarlos. Es ésta

. una de mayores dificultades del gobierno.Los medios de realizar esta conciliación son:

10 firmeza y el buen ejemplo de los jefes.

2° Convenios tan equitativos como sea posible.3° atenta vigilancia.

7. Remuneración del personal

constituye el precio del servicioy, en todo que sea posible, dar

empresa, al empleador y al

en primer lugar, de circuns­patrón y del valor de los

la abundancia o la escaseznezocios. la situación económica

valor de los agentes;

dependen de la voluntad delun conocimiento profundo de

V J.G.J.J. U ,,1,""" , nos ocuparemos más adelante,la apreciación del valor de los

Para concluir con el de la remuneración solo nos quedareferimos de .

El de retribución del personal puede tener una influenciaconsiderable sobre la marcha de los su elección es, por

un importante. también problemarecibe en la soluciones muy diversas, las cualesparecido hasta el presente absolutamente satisfactoria.

el modo de retribución se busca generalmente lo

10 asegure una remuneración equitativa.2° estimule, el recompensando el esfuerzo útil.

30

3° Que no pueda conducir a excesos de remuneración, rebasandoel límite razonable. . '

Examinaré sucintamente los modos de retribución usados paralos obreros, para los jefes medianos y para los altos jefes.

Obreros

Los diversos modos de retribución usados para los obreros son:

1. Pago por jornal:

2. Pago por tarea;

3. Pago por pieza.

Estos tres modos de retribución pueden combinarse entre sí y darlugar a importantes variantes mediante la introducción de primas,participación sobre los beneficios, subsidios en especie, mencionestionortficas, etcétera.

1. Pago por jornal

En este sistema el obrero vende al patrón, de acuerdo con unprecio previamente fijado, un día de trabajo en condiciones determi­nadas.

Este sistema tiene el inconveniente de conduce a la pereza yexige una atenta.

Se impone, sin embargo, cuando no es posible medir el trabajoefectuado. Es, en suma, muy usado.

2. Pago por tarea

En esta modalidad de la remuneración el salario depende de laejecución una tarea determinada fijada de antemano. Ese salariopuede ser independiente de la duración de la tarea. Cuando el salariono se abona sino a condición de la tarea sea cumplida durante laduración ordinaria del trabajo, este sistema se confunde con el depago por jornal. ,

El pago por tarea diario no exige una vigilancia tan atenta comoel pago por jornal. Tiene el inconveniente de disminuir el rendimien­to de los buenos obreros al nivel de los mediocres. Los primeros no sehallan contentos porque comprenden que podrían ganar mas; lossegundos hallan demasiado pesada la tarea impuesta.

31

3. Pago por pieza

En este sistema el salario es ilimitado, pues se halla en relacióncon el trabajo efectuado.

, Es empleado f~ecuentementeen los talleres donde se fabrica grannumero de piezas Iguales y en las industrias en las cuales el productof:.:b~icado puede .ser medido al peso, por metro lineal o por metroCUbICO. Es preferido cuando es factible su aplicación.

Se argumenta en su contra que tiende a la cantidad en detrimentode la calidad y que origina conflictos cuando se pretende rever losprecios para tener en cuenta los progresos realizados en la fabrica­ción.

El pago por piezas acrecienta el trabajo de la empresa cuando seaplica a un conjunto importante de tareas. Para reducir el riesgo delos empresarios se agrega a veces al precio de la pieza un suplementocalculado sobre cada jornada cumplida.

. Este sistema produce generalmente una mejora en el salario que~stlmula el cel~ .durante cierto tiempo. Después concluye porImplantarse un régimen que conduce poco a poco de este sistema depago al de la tarea diaria por un precio fijado de antemano.

Las tres formas de pago expuestas son usadas en todas las grandesempresas; unas.veces predomina el pago por jornal, otras el pago portarea o por pieza. En un taller puede verse a un mismo obrerotrabajar unas veces por pieza y otras por jornal.

Cada uno de estos tres sistemas tiene sus ventajas y sus inconve­nientesy su eficacia depende de las circunstancias y de la habilidadde los jefes.

Ni el sistema. ni aun la tasa del salario eximen al jefe decompetencia' y tacto. El celo de los obreros y la paz del tallerdependen del jefe en sumo grado.

Primas

_ Para interesar al ob~ero en !a buena marcha de la empresa seañade a veces a la tarifa por jornal, por tarea o por pieza un

. suplemento en forma de prima: prima a la asiduidad, a la activictadt

por .la marc~a regular de las maquinarias, a la producción, a lalimpieza, etcétera.

La importancia relativa de estas primas, su naturaleza y lascondiciones estipuladas para su obtención son extremadamentevariadas. Pueden mencionarse: el pequeño suplemento diario la sumamensual, la gratificación anual, las acciones o partes de acciónd.istribuidas entre los más meritorios. Existen también las participa­cienes sobre los beneficios; tales son, por ejemplo, determinadas

32

partidas distribuidas anualmente entre los obreros de algunas grandesempresas.

Varias hulleras francesas han establecido en favor de su personalobrero desde hace algunos años, una prima proporcional al beneficiodistribuido o un superbeneficio. No se exige a los obreros ningunaobligación, pero la obtención de la prima está subordinada ~ Ciertascondiciones, por ejemplo, que no haya huelgas du~ante el ~o o quelas inasistencias no hayan excedido de un determInado numero de

días. ., d 1Esta forma de prima ha introducido en la remuneraClOn .e . os

mineros una participación en los beneficios, ~in que hayan axist.idodiscusiones previas entre los obreros y el patrono Los obreros no hanrehusado una dádiva, casi gratuita, que les ofrecía el patrón. No setrata, en este caso, de un contrato bilateral.

El salario anual de los obreros ha aumentado notablem;ntemediante la implantación de la prima, a causa ,de un ~enodoafortunado por el cual han pasado las empresas. ¿Que sucedera en losperíodos difíciles?

Esta fórmula interesante es aún demasiado nueva para poderemitir juicio sobre su bondad. No constituye evidentemente unasolución general del problema. ,

Existe en la industria hullera otra forma de prima que dependedel precio de venta de la hulla. En vigor durante ~argo tiem~o en elpaís de Gales, do?~e ha sido aband~n~dad~sde la irnplantacion de laley del salario mmimo, la escala móvil de Jornales ?asada sobre unatasa fija ysobre una prima en relación con el pre~lO de venta, en laregión, es actualmente la fórmula ~ue rige l?,s salarios de los mme~?sdel Norte y del Paso de Calais. Ha SIdo también adoptada en región

del Loira. .Este sistema establece cierta correlación entre la prospendad de

la empresa Y el salario del minero. Se argument~~ en su contra, queinduce al obrero a la limitación de la producclOn para obtener laelevación del precio de venta. . .

Vernos, pues, que se ha recurrido a gran variedad ?e ~edlOs paraajustar la cuestión de los salarios, pero el problema es~a leJOS habersido resuelto a satisfacción general. Todas las soluciones preca-

rias.

Participación en los beneficios

Obreros. La idea de hacer participar a los obreros en losbeneficios es muy seductora. Induce a creer que ~e su , hade surgir la conciliación entre el capital y el trabajo. Pero la, f~)fm~lapráctica de esta conciliación no ha sido aún hallada, La participacion

33

en los beneficios ha hasta el presente, en lagran con de invencibles.

Observemos en lugar que no ser aplicada en lasno tienen propósito de lucro (servicios del Estado,

t:;J..l~.l~';)a<:3. ñlantrópícas. científicas. . ni en l~s empresasen déficit. por consiguiente, a este

número de empresas.las empresas económicas prósperas. En

el deseo de conciliar y armonizar el interésy el del que en las industrias mu:eras Y .meta!.úr~-

Sin embargo, no conozco en estas mdustnas mngunneta del sistema de de los obreros en

es extremadamentedifícil.

necesidad de un inmediato, que estenga o no beneficios la empresa. Es inaI?~icable

hiciera depender enteramente la remuneraClon dely futuro. . .

una parte del salario de los beneñcios

real, de los obreros en los beneficios de lasempresas no entrado aún en la de los negocios.

medianos. La participación de los capataces, jefes de taller eUH~Clut;,lV:J sobre los beneficios de la no está mucho más acle-

la de los obreros; sin la influencia de estossobre el resultado de la empresa es más considerable. Si no

interesados en los beneficios, no puede ser sinoJ...., .... u ............. de su participación es difícil de determinar.

34

Sin duda, los jefes no tienen necesidad de un estimulantepec.uniario para dese~peña: íntegramente su función, pero no sonindiferentes a las satisfacciones materiales, y bien puede admitirseque la esperanza de un beneficio adicional excite su celo. Cuando seap~sible, tambiéndebe acordarse a los agentes medianos una participa-Clon en los beneficios. ... .... . .

. problema ~~ relativamente ..fáCil en los negocios nuevos o queatraviesan por dificultades económicas, en los cuales un esfuerzoexcepcional puede dar importantes resultados. La participaciónpuede entonces aplicarse sobre el conjunto de los beneficios de laempresa, o solamente sobre el movimiento del servicio a cargo delagente interesado.

Cuando la empresa es antigua y convenientemente dirigida, elcelo de un jefe mediano es poco visible en los resultados generales yes muy difícil establecer para él una 'participación útil.

La participación de los jefes medianos sobre los beneficios es enFrancia muy rara en las grandes empresas.

Las primas a la producción o a ciertos resultados de un taller--que es necesario no confundir con la participación en los benefi­cios- son mucho más frecuentes.

Altos jefes. Es :nenester elevarse hasta las .esferas directivas parahallar una categoría de agentes frecuentemente interesados en losbeneficios de las grandes empresas francesas.

Por s~s conocimientos, por sus ideas, por su acción, el jefe de laempresa tiene una influencia sobre los resultados genera­les y. es natural, en consecuencia, que se trate de interesarlo en ellos.A veces es posible establecer una relación estrecha entre su acciónpersonal. y .. los resultados; sin embargo, existen generalmente otrasinfluencias, com~letamente independientes del valor del jefe, quepueden hacer vanar los resultados generales en proporciones muchomayores que la acción personal de La remuneración del jefepodría a veces quedar reducida a cero si dependiera exclusivamentede los beneficios.

.Es, por otra parte. en los negocios en formación o en liquidacióno SImplemente en crisis pasajera, cuya dirección no exi(1emeno~inteligencia qu: .en los negocios prósperos, donde la participaciónsobre lo~ b;neflclos no puede ser la base de la remuneración del jefe.

Por ultimo, los altos jefes del Estado no pueden ser remuneradosmediante una participación en los beneficios.

La participación en las ganancias no es, por consiguiente, una~egla general de remuneración, tanto en lo que se refiere a los altosJefes como a los obreros.

En res;:men, la participación en las ganancias es un medio deremuneracion que puede dar excelentes resultados en ciertos casospero no es una solución general del problema. '

Creo que no se puede contar, al menos por el momento, con este

35

modo de 'retribución para apaciguar los conflictos entre el capital yeltrabajo. Felizmente, han bastado hasta el presente otros medios paraasegurar a la sociedad una paz relativa; esos medios no han perdido sueficacia. Incumbe a los jefes estudiarlos, aplicarlos Y hacerlos triun-

far.

Subsidios en especie - Instituciones de bienestar - Satisfacciones

honoríficas

Poco importa que el salario se componga únicamente de dinero, oque comprenda diversos complementos, como ser: calefacción, alum­brado, habitación, víveres, con tal de que el agente se halle satisfe-

cho.Por otro lado, no hay ninguna duda de que la empresa será tantomejor &ervida cuanto más vigorosos, instruidos, conscientes Y establessean sus agentes. El patrón debe cuidar de la salud, fuerza, instruc­ción, moralidad y estabilidad de su personal, aunque más no fuese eninterés mismo del negocio.

Esto!) elementos que contribuyen a la buena marcha de unnegocio no se adquieren únicamente en el taller; se forman Y seperfeccionan también Y principalmente fuera de él: en la familia, enla escuela, en la vida civil y religiosa. El patrón se halla tambiénobligado, por consiguiente, a ocuparse de sus agentes fuera de lafábrica. Y aquí aparece de nuevo la cuestión de la medida.

Los criterios sobre este asunto se hallan muy divididos. Algunasexperiencias desdichadas han obligado a varios patrones a limitar suintervención al interior de la fábrica y al régimen del salario.

La mayor parte estima, sin embargo, que la acción patronalpuede ser ejercida últimamente fuera del taller siempre que seadiscreta y prudente, que se haga desear más bien que imponer, que sehalle en relación con la cultura y los gustos de los interesados Y querespete en forma absoluta su libertad. Debe ser una colaboraciónbenévola Y no una tutela tiránica, Esta es una condición indispensa-

ble del éxito.La obra de bienestar que puede realizar el patrón es variada. En la

fábrica recae sobre las cuestiones de higiene y de comodidad: aireluz, limpieza, lugar destinado a comedores. Fuera de la fábrica seaplica sobre la vivienda, la alimentación, la instrucción Y la educa-

ción.En esta categoría de medios están comprendidas las o bras deprevisión. Las satisfacciones honoríficas solo se acuerdan en lasgrandes empresas. Puede decirse que son del dominio casi exclusivo

del Estado.Todos los medios de retribución que pueden mejorar el valor de

36

h: vida ~del personal y estimular el celo ~~:':'ltegonas deben ser objeto de . ti de los agentes de todas lasJefes. una con mua atención por parte de los

8. Centralización

Como la "división del traba' " 1 ,.,orden natural; consiste en que e~Ot~d~ ~~ntr~llZaCIO_n,es un hecho delsensaciones convergen hacia el cereb 19a~smo?,anImal o social, laso aquél parten las órdenes que ro o a ~eC~lOn y en que de éstadel organismo. ponen en movimiento todas las

La centralización no es un sistern d ' ,malo en sí, pudiendo ser ado tad a e adffi1mstr~ción bueno o~,e los dirigentes o la influen¿ia d~ l~ a~andonado,segun la voluntadSIempre, en mayor o menor s cJIcw:~tanclas; pero ella existedescentralización es una sim~do. L~.;ue~tlOnde la centralización omente de hallar el límite favorablcuels IOn e medida. Se trata única-

E 1 - . e a a empresa.n os pequenos negocios en los JI'

directamente a los agentes infe' , 1cua es ~s o~~enes del jefe vanlas empresas importantes enrieres, t .centrahzacIOn es absoluta. Enagentes inferiores por un.: lar que ~ J.ef~ se.halla separado de lostambién las correspondientes ~ ese , a jerárquica, las órdenes, como~rie obligada de intermedi=re~o~es de retomo, pasan por unaInvoluntariamente un p.oca d ~', a a agente pone, voluntaria ode Ias é , e SI mISmo en la t . " ,e las ordenes como en la tra " , - ,rasIDls,lOn y ejecuciónpues no obra como un simple f sffil~lOn ~e. las impresiones recibidasdel I f . uncionamiento mec ~, DI' t

e J~?t de su valor, del valor de los b di d aruco. ~,carácterCO?diCIOneS de la empresa de ende su or m,a. 0.5 :.: también de lasdejar a los intermediarios kI ;: p~te de iniciatíva que convienesegún las circunstancias. . gra o e centralización debe variar

Debe procurarse la me' tili ' , ,todo el personal. jor u zacion posible de las facultades de

Si el valor del jefe sus fuerzas . teli ,rapidez de sus concepciones le P; su,~ e igencia, su experiencia lapersonal, podrá llevar mu lei rmi n extender mucho suemplea?os al papel de sr.m;l::S

s lae~:stralizac.ión J:, reducir a suscontrario, conservando el privil .agd de ejecución. 81 por elprefiere recurrir mas' a la e IV1, egl(~ e dar las directivas generales

xperiencia al it ' 'sus colaboradores puede efe t' ,C~l erro o a los consejos de., Se comprenll~ que la me';¡~~ ~na amplia desc~!ltralización.

CIOn puede ser constanteme t e.la centralización o descentraliza-r:!ativo del jefe y de los age~t: var~le, ,ya que el v~or absoluto yClono Es éste un proble s es sujetosa continua trasforma-~ircunstancias, satisfaciend~ fue .es necesano, resolver según lasJuego. e mejor modo posible los intereses en

39

P

Q

A:

G

falta, las relaciones directas. cesan y la vía jerárquica queda inmediata­mente restablecida.

Tal es el régimen de hecho que existe en la gran mayoría de losnegocios. Implica el hábito de cierta iniciativa en todos los grados dela escala jerárquica,

En la pequeña empresa es fácil olvidar el interés general, es decir,el de la propia empresa, pero el patrón allí para recordar esteinterés a los que intentaran olvidarlo.

En el Estado el interés generales una cosa tan compleja, tanvasta, tan que no es fácil formarse de él una idea precisa; y elpatrón es una especie de mito para la casi totalidad de los funciona­rios. Si no es sin cesar reavivado por la autoridad superior, elsentimiento del interés general. se esfuma, se debilita y cada serviciotiende a considerarse como teniendo en sí mismo su propósito y su

olvida que no es más que el funcionamiento de una gran máquinaen la cual todas las partes deben marchar de acuerdo; se aíslá seencierra en. sí mismo y no conoce sino el camino de la vía jerárquica.

El empleo del camino directo es simple, rápido y seguro; permitea los dos agentes F y P tratar en una sola entrevista, en algunas horas,una cuestión que siguiendo la jerárquica exigirá veinte veces latransmisión del mismo asunto a los distintos agentes que forman laescala jerárquica, distraerá mucha gente, ocasionará un enorme einútil movimiento de expedientes o papeles, perder semanas omeses para llegar a una solución generalmente menos buena que laque se hubiera obtenido poniendo directamente en contacto a. F y P.

¿Es posible que se hallen en uso prácticas tan ridículas comofunestas? Desgraciadamente esta situación es real en lo que se refierea los servicios del Estado.

Se admite generalmente que la principal causa del mal radica en

-eincio» el servicio F con elrepresentada por la

si los jefes E y Oa entrar en relacionesregularizada si F y P

respectivos sobre lo que han

depende de una ejec1;l-el de la vía

Se arriba a ello der..UHU.f..U •.I.J',""u> ~~.

el jefe superior, sinoNo hay ninguno de

una cierta medida, laamouar o en

, dimiento total, tal es elel mejor ren " ", T do lo que

"_,n,,,r.n y de la descentr¡tl:zudCJlOn, ~enece u laI d los subordina os pe

pa~ . e 1 un'portancia de este papeldisIDlnuye a

9.

38

el temor de las responsabilidades. Yo creo que reside en la insuficien­te capacidad administrativa de los dirigentes.

Si el jefe supremo A exigiera. de sus ,colabor~dores B y L elempleo del camino directo Y oblIgara.a estos a lmpon~r~o a sussubordinados e y M, el hábito y el coraje de la~ respo,nsabllidades seestablecería simultáneamente con el uso del camino mas corto.

Es una falta apartarse de la vía jerárquica sin necesidad; es unafalta mucho mayor seguir dicha vía cuando de ello resulte unperjuicio para la empresa. Esta última situación puede adquirirextrema gravedad en determinadas circunstancias. C~ar:do un agentese halla en la obligación de elegír entre los dos procedlIDle~tosY no ~ees posible solicitar la opinión a su jefe, debe tener el coraje necesanoy sentirse con la suficiente libertad de acción para adoptar aquel queel interés general exija. Pero para que _se halle en este estado deespíritu es necesario que haya sido influido de antemano en.estesentido y que sus jefes le hayan dado el ejemplo. Este debe vemr de

arriba.

Orden material

De acuerdo con la definición precedente, para que reine el ordenmaterial es necesario que se haya reservado un lugar para cada objetoy que cada objeto se halle en el lugar que le ha sido asignado. .

¿Es esto suficiente? ¿No será necesario, además, que el lugar

haya sido bien elegido? , . .El orden debe tener por resultado evitar las pérdidas de materia-

les y de tiempo. Para que este propósito sea alcanzado en formaabsoluta es necesario no solamente que las cosas estén en su lugar,bien arregladas, sino también que el lugar haya sido eleg~do d~manera de facilitar todas las operaciones tanto como sea posible. SJesta última condición no se cumple, el orden es solo aparente.

El orden aparente puede encubrir un desor~en real: He visto undepósito de lingotes de acero donde los mate:Iales, ~¡en derechos,alineados y limpios, daban una agradable -ímpresion de ord~n.Mirando de cerca se comprobaba que una misma pila contenía,mezcladas cuatro o cinco especies de aceros destinados a distintasfabricacio~es. De donde resultaban maniobras inútiles, pérdidas de

40

tiempo, I?osibilidades de errores... ; no estaba cada cosa en su lugar.Podría .suceder, por el contrario, que un desorden aparente

correspondiese a un orden_ real. Sería el caso de papeles esparcidossegun. la voluntad del dueno y que un servidor bien intencionadop~ro mcompeten~, dispusiera en otra forma y arreglara en pilas bie~alIneadas., El. dueno no los reconocería inmediatamente y tardaríamucho mas tiempo en hallar el que necesitara.

El orden perfecto implica un lugar juiciosamente elegido' elorden aparente no es sino una imagen falsa o imperfecta del ordenreal.

. ~a lin:pieza es un corolario del orden. En ningún lugar debeeXIStIrsuciedad,.. l!n cuadro gráfico que represente el conjunto de los inmuebles

dividido en tan~ s~cciones como agentes responsables haya, facilit~mucho el establecimiento y el control del orden.

Orden social

Para que en una empresa reine el orden social es indispensable deacuerdo con la definición expuesta, que se haya reservado un lugar aca:Ia agente y que cada agente esté en el lugar que le ha sidoasignado.

El orden perfecto exige además que- el lugar convenga al agente yq~e el agente con~eng,:al puesto. The right man in the right place.

. El orde~ ~OCla~ asr cO,mprendido supone resueltas las dos opera­cienes adrmn~tratlvas mas difíciles: una buena organización unbuen reclutamiento. Una vez determinados los cargos necesarios parala marc~a ,de la empresa Y, seleccionadas las personas que losdese~penar~n! cada una .d~ estas ocupará el puesto donde puedarendir el maxrmo de servicios. Tal es ell orden sociaLpertecto. "Unl,:gar para cada persona y cada persona en su lugar". Esto parecesu;Upl? '! .tenemos n~turah:~ente tal deseo de que así sea que cuando,por vIg:slma vez, Olmos afirmar este principio a un jefe de Gobiernoen seguida evo~amos la idea de una administración perfecta. Este noes sino un espejismo.. El orden social ex~ge un conocimiento exacto de las necesidadesy de los recurso,s SOCIales de la empresa y un equilibrio constanteentre estas necesidades y estos recursos. Este equilibrio es muy~je, establecer y de mantener, y.~nto más difícil cuanto la empresa esmas. grande. Y cuando ese equílibrio se ha roto, cuando los interesesparticulares han hecho descuidar o sacrificar interéscuand 1 . bi "1 .. o .a aro lClOn,. e. nepo~ls;n0, el favoritismo o sirnplernen te laignorancia ~an.multiplicado inútilmente los puestos o colocado enlos cargos indispensables a agentes incapaces, se necesita rnucho

13. Iniciativa

Si el agente es desplazado cuandoapenas ha concluido el períodode aprendizaje, o antes de que éste termine, no habrá tenido tiempode rendir un trabajo apreciable. Y si la misma situación se repiteindefinidamente, la función no será nunca desempeñada a satisfac­ción.

Las peligrosas consecuencias esta inestabilidad son sobre todotemibles en las grandes empresas, en las cuales el período deiniciación de los jefes es generalmente largo. Se necesita muchotiempo, en efecto, para tomar conocimiento de los hombres y de lascosas de una gran empresa, para estar en condiciones de formular unprograma de acción, para adquirir la necesaria confianza en sí mismoy para inspirar confianza a los otros. Se ha verificado a menudo quees mucho más preferible un jefe de mediana capacidad que subsisteen su cargo, a jefes de alta capacidad que no hacen sino pasar.

En general, el personal dirigente de las empresas prósperas esestable, el de las empresas en bancarrota o que atraviesan pordificultades es inestable: La inestabilidad es a la vez causa yconsecuencia de las malas situaciones. El aprendizaje de un jefe dealta categoría es generalmente muy caro.

Sin embargo, los cambios de personal son inevitables: la edad, laenfermedad, el retiro o la muerte perturban la constitución delcuerpo social; algunos agentes cesan de ser capaces de desempeñar susfunciones, mientras que otros llegan a ser susceptibles de cargar conlas más grandes responsabilidades.

El principio de la estabilidad es, pues, corno todos los otros, unacuestión de medida

Una de las más vivas satisfacciones que puede experimentar elhombre inteligente es concebir un plan y asegurar su buen éxito; estambién uno de los más poderosos estimulantes de la actividadhumana.

Esta posibilidad de concebir yde ejecutar recibe el nombre detniciatíua: La libertad de proponer y la de ejecutar son también, cadauna por su parte, elementos componentes de la iniciativa.

En todos los niveles de la escala social, el celo y la actividad delos agentes son acrecentados por la iniciativa.

La iniciativa de todos, yendo a complementar la del jefe y encaso de necesidad supliéndola, es una gran fuerza para las empresas.Esto se aprecia principalmente en los momentos difíciles.

Es necesario, además, estimular y desarrollar esta facultad en elmayor grado posible.

Es menester mucho tacto y cierta dosis de virtud para excitar y

no de insdirnn

convenios establecidos. Pero loses necesario a menudo interpretar-

talento, mucha voluntad y más perseverancia que. la que exigeactualmente la inestabilidad ministerial para hacer desaparecer losabusos el orden.

La de orden: "Un para cada persona y cadaMo'"................ ''' una amplitud extraordinaria si .se-Ia

la responsabilidad de la Nación frente a todos y a.,..,.,-,.,.... ,..., ....... de cada uno es la solidaridad, es la

entera. No me por más tiempo ante estaextensión del del orden.

y principalmente en las empresas dedébil es más fácil disponer el reclutamiento de acuerdocon las necesidades.

Lo mismo para el orden material, un cuadro gráfico o unmucho el establecimiento y el control del orden

el conjunto del personal y todos los serviciosde la empresa con sus titulares. El cuadro o esquema quehablamos será tratado en el capítulo a la organización.

11.

12. del

Un agente necesita tiempo para iniciarse en una función nueva ydesempeñarla bien, admitiendo que esté dotado de las

«1J ....u',.l. ...nOi) necesarias.

42 43

mantener la iniciativa de todos, dentro de .10s límites impuestos porel respeto el la autoridad y a la disciplina. El jefe debe tener lasuficiente altura moral para hacer algunos sacrificios de amor propio,dando a sus subordinados satisfacciones de esta naturaleza.

En fin, en igualdad de circunstancias, un jefe que sabe inspirar lainiciativa entre su personal es infinitamente superior a otro que nosabe hacerlo.

14. La unión del personal

La unión hace la fuerza

Este proverbio se impone a la meditación de los jefes deempresas.

La armonta y la unión del personal de una empresa constituyenuna gran fuerza para ella. En consecuencia, es indispensable realizarlos esfuerzos tendientes a establecerlas.

De los muchos medios que pueden emplearse a tal fin, señalaréparticularmente un principio que debe cumplirse y dos peligros quedeben evitarse. El principio a cumplir es la unidad demando; lospeligros a evitar son: a) una mala interpretación de la divisa "dividirpara reinar"; b) el abuso de las comunicaciones escritas.

a) No hay que dividir al personal

Dividir las fuerzas enemigas para debilitarlas es demostrar habili­dad, pero dividir las propias es una grave falta contra la empresa.

Esta falta es siempre condenable porque es perjudicial a laempresa, ya resulte de una insuficiente capacidad administrativa, deuna imperfecta comprensión de las cosas o de un egoísmo quesacrifique el interés general en beneficio de un interés personal.

No se necesita ningún mérito para sembrar la división entre lospropios subordinados; ello está al alcance de cualquiera. Por elcontrario, es menester la posesión de verdadero talento para coordi­nar los esfuerzos, estimular el celo, utilizar las facultades de todos yrecompensar el mérito de cada uno sin despertar susceptibilidades yenvidias y sin turbar la armonía que debe existir en las relacionesentre el personal.

b) A buso de comunicaciones escritas

Para tratar una cuestión de negocios o para dar una orden quedebe ser completada mediante explicaciones es generalmente mássimple y más rápido proceder verbalmente que por escrito. Es sabido,por otra parte, que ·105 conflictos o malentendidos que podríansolucionarse en una conversación se enconan a menudo por el uso dela correspondencia.

44

Se deduce de esto que las relaciones deben ser verbales, siempreque sea posible. Así se gana en rapidez, claridad y armonía. Sinembargo, sucede que en algunas empresas los agentes de serviciosinmediatos que tienen entre sí frecuentes relaciones, y también losagentes de un mismo servicio que podrían encontrarse fácilmente,solo se comunican por escrito. Ello 'ocasiona un aurnento de trabajo,complicaciones y demoras perjudiciales a la empresa. Al mismotiempo puede comprobarse que entre los servicios o entre losde un mismo servicio reina cierta animosidad. El sistemacomunicaciones escritas conduce habitualmente a este resultado.

Existe una manera de poner término a este régimen detestable:impedir todas las comunicaciones escritas que puedan ser remplaza­das fácil y ventajosamente por las comunicaciones verbales.

Aquí también encontramos una cuestión de medida.El poder de la unión no se manifiesta únicamente por los felices

resultados de la armon'ía que reina entre los agentes de una mismaempresa: las ententes comerciales, los sindicatos, las asociaciones detodas clases desempeñan un papel considerable en el gobierno de losnegocios.

El papel de la asociación ha aumentado considerablemente desdehace medio siglo; he visto en época anterior a los obreros de granindustria sin cohesión, sin unión, convertidos en una verdaderapolvareda de individuos; el sindicato los ha trasformado en colectivi­dades que tratan de igual a igual con el" patrón. En esa misma épocareinaba entre las grandes empresas similares una rivalidad encarnizadaque ha sido desplazada poco a poco por relaciones corteses quepermiten ajustar de común acuerdo la mayor parte de sus mutuos in­tereses. Es el comienzo de una nueva era que ha modificado profun­damente las costumbres y las ideas. Los jefes de empresas deben te­ner en cuenta esta evolución.

Interrumpo aquí esta revista de los principios, no porque laenumeración se haya agotado' -esta enumeración no tiene un límitepreciso-e, sino porque me parece muy útil, en este momento, dotar ala doctrina administrativa de una docena de principios bien estableci­dos, sobre los cuales conviene por consiguiente reconcentrar discu­sión pública.

Los principios mencionados precedentemente son aquellos a loscuales he tenido que recurrir más a menudo. He expuesto simplemen­te, con respecto a ellos, mi opinión personal. ¿Serán incorporados alcódigo administrativo que está aún por hacerse? La discusión pU,JU'-.U

lo decidirá.Ese código es indispensable. En toda empresa, sea comercial,

industrial, política, religiosa. de guerra o filantrópica, existe unafunción administrativa a cumplir, y para cumplirla es necesarioapoyarse sobre principios, es decir, sobre verdades admitidas y

45

10 PREVISION

Capítulo segundo

ELEIVIENTOS DE ADMINI8TRACION

Es éste el código que representa a cada instante elde esas verdades.

de primera intención, de que los princi-~"''-'L'''~. las del los mandamientos de

no sean para el administrador una guía suficiente; quenecesidao de un código especial. Es fácilmente explicable: las

superiores de orden moral o religioso solo tienen generalmenteen vista al individuo o a los intereses extraterrenos: luego, losprmcmios de administración tienen en cuenta generalmente el éxito

las asociaciones la satisfacción los intereses económicos.Siendo distinto el propósito no es que los medios no 'sean

existe allí identidad, pero tampoco contradicción.Sin se vive en la oscuridad, en el caos; sin experiencia y

sin mesura se presentan muchas dificultades, aun con los mejoresprincipios. El principio es el faro que orientarse: solo puedeser útil que conocen el carnina

La máxima "gobernar es prever" da una idea de la Importanciaque se atribuye a la previsión en el mundo de los negocios. Es exactala afirmación de que si la previsión no es todo el gobierno, constituyepor lo menos una parte esencial de él. Prever significa a la vez calcularel porvenir y prepararlo: prever es ya obrar.

previeion tiene una infinita variedad de ocasiones y demaneras de manifestarse: la principal, su signo sensible, su instrumen­to más eficaz es el programa de acción.

El programa de acción es a la vez el resultado que se deseaobtener, la línea de conducta a seguir, las etapas a franquear, losmedios a emplear; es una especie de cuadro del porvenir, en el cuallos acontecimientos próximos se hallan previstos con cierta precisión,según la idea que uno se ha formado de ellos, pero donde losacontecimientos lejanos aparecen cada vez más vagos; es la marcha dela empresa prevista y preparada para un período de tiempo determi­nado.

El programa de acción reposa: 10 sobre los recursos de la empresa(inmuebles, herramientas y útiles, materias primas, capitales, perso­nal, poder de producción, mercados comerciales, relaciones sociales,etcétera); 2° sobre la naturaleza e importancia de las operaciones encurso; So sobre las posibilidades futuras, las cuales dependen, enparte, de las condiciones técnicas, comerciales, financieras, etcétera,todas sometidas a cambios cuya importancia y momento no puedendeterminarse de antemano.

La preparación del programa de acción es una de las operaciones,más importantes y más difíciles de toda la empresa; pone en moví­miento todos los servicios y todas las funciones, principalmente laadministrativa.

46 47

Es, en efecto, para cumplir su función de administra~or ~ue eljefe toma la iniciativa del programa de acción, indic~ su flIllil:dad yamplitud, fija la parte de cada servicio en la obra comun, coo~dlna laspartes, armoniza el conjunto y decide, finalmente, la h?ea deconducta a seguir. Es necesario no solamente que en 'esta Iínea deconducta nada afecte los principios y las reglas de una buenaadministración, sino también que las disposiciones adoptadas facili­ten la aplicación de estos principios y reglas.

Las diversas capacidades (técnicas, comerciales, financieras, etcé­tera) necesarias al jefe de la empresa y a sus colaboradores paraestablecer el programa de acción deben ser complementadas porconsiguiente por una verdadera capacidad administrativa.

Caracteres ,generales de un buen programa de acción

Nadie discute la utilidad del programa de acción; es indispensableque antes de obrar se sepa bien qué es 10 que se I:uede y !o que sequiere. Es sabido que la ausencia del programa ocasiona hesitaciones,falsas maniobras y cambios intempestivos de orientación que soncausas de debilidad y hasta de ruina para los negocios. No se discute,pues, la cuestión de la necesidad del programa de acción y creoexpresar la opinión general al afirmar que es indispensabl.e. .

Pero hay programas y programas: ,simples, comp~eJos, SUCl!1tos,detallados, de larga o de corta duración; unos han SIdo es~~dIados

con minuciosa atención y otros superficialmente; con relación a sucalidad los hay buenos, mediocres y malos. ,

¿Cómo distinguir los buenos de aquellos qu~ no lo. S?r:?Unicamente la experiencia puede pronunciar su JUICIO soberano

sobre el valor real de un programa, es decir, sobre los servicios quepuede rendir a la empresa" Además, debe tenerse en cuenta en quéforma es aplicado. Hay instrumento y artista.

. Existen sin embargo, algunos caracteres generales sobre loscuales es posible ponerse previamente de acuerdo sin necesidad deesperar que la experiencia se haya pronunciado.

La unidad de programa, por ejemplo. No puede haber sino unsolo programa en acción: dos programas diferentes darían origen a ladualidad, la confusión y el desorden.

Pero un programa puede ser dividido en muchas parles. Encontra­mos en la gran empresa, simultáneamente con el programa general unprograma técnico, otro+comercial, otro financiero; etcétera, o todavíamás, un programa de conjun to con un programa particular para cadaservicio. Pero todos estos programas se hallan ligados, soldados, demodo que no constituyen en conjunto sino uno solo y todamodificación hecha a uno cualquiera de ellos se refleja en seguida enel programa de conjunto.

48

La acción directiva del programa debe ser continua. Pero lalimitación de las facultades humanas restringe forzosamente laduración de los programas. Para que no haya interrupción en laacción directiva es necesario que un segundo programa suceda sinintervalo al primero, un tercero al segundo, y así sucesivamente.

El programa anual es de uso casi general en la gran empresa.Simultáneamente funcionan otros programas, de más larga más

corta duración, pero siempre estrechamente armonizados conEl programa debe ser lo suficientemente elástico para que

sujetarse a las modificaciones que se considere conveniente introdu­cirle, sea por la presión de los acontecimientos o por cualquier otrarazón. En todo momento, el programa es la ley ante la cual queinclinarse.

Otra cualidad del programa es la de tener toda la precisióncompatible con el elemento incierto o ignorado que pesa sobre lasuerte de la empresa. Habitualmente es posible trazar una línea deconducta próxima con bastante precisión. Una simple directivaconviene a las operaciones lejanas; antes de que llegue el momento deejecutarlas se habrán adquirido los elementos de juicio suficientesque permitan fijar mejor la línea de conducta.

Cuando la parte incierta o ignorada es relativamente muy grande,el programa no puede tener ninguna precisión; la empresa recibeentonces el nombre de aventura.

Unidad, continuidad, flexibilidad y precisión, tales son los carac­teres generales de un buen programa de acción.

En lo que se refiere a los caracteres particulares que debey que dependen de la naturaleza, de la importancia y lascondiciones de la empresa para la cual ha sido confeccionado, no esposible establecerlos previamente sino mediante la comparación conotros programas que hayan sido considerados buenos para negociosanálogos. Por tanto, debe buscarse en cada caso, en la práctica de losnegocios, elementos de comparación, modelos, como hace el arqui­tecto que debe construir un edificio. Mejor dotado de elementos queel administrador, el arquitecto puede recurrir a álbumes y a cursos dearquitectura; con respecto a la administración no existen álbumes deprogramas de acción, no hay enseñanza de la previsión; la doctrinaadministrativa está aún por hacerse.

Los buenos programas no faltan; se los adivina por la marcha delos negocios, pero no se les ve tan de cerca como para conocerlosbien y juzgarlos. Sin embargo, sería muy útil todos los queadministran saber de qué medios se valen los jefes experimentadospara confeccionar sus programas de acción. Bastarían una docena deejemplos bien seleccionados.

A título de ejemplo expondré el método seguido desdemucho tiempo en una gran empresa minera y queconozco a fondo.

49

En el punto inicial ambas son idénticas; las previsiones anuales seconfunden con el primer año de las decenales, Pero a partir delsegundo año aparecen notables divergencias.

Para conservar la unidad de programa es necesario armonizaranualmente las previsiones decena/es. con las anuales, si bien al cabode algunos años las decena/es se han trasformado generalmente en talforma que carecen de claridad y se siente la necesid~d de :.ehacerlas.y en efecto existe la costumbre de rehacerlas cada CU1CO anos., , .

La regla es que las previsiones decenales abarquen Siempre unadécada y sean rehechas cada cinco años. Así se tiene siempre unalínea de conducta trazada al menos con cinco años de antelación. .

acción en una gran empresa

aeceruues. mensuates, semanales, diarias,.. y todas estas previsiones se funden

que sirve de directiva a la empresa.

varios establecimientos distintos y.....", ......a,v-Dl...u'C;UVc a diez mil personas.

se compone de una serie de programas

J. Previsiones anuales

II

anuales.

que tratan los mismosesoecie de dictamen pre­

uu ......u .... o del nuevo ejercicio.......H,.HA ....... \.¡,:J en el no quedan

UU.l.IIL.t: días

y pocas operaciones<.I.J..l.IC;;"'U"C: en el curso de un año. Las combina­

que son las que dan a lapara su preparación y

deben tenerse en cuenta las que lastendrán sobre las ulteriores y la obligación de

veces con mucha antelación un estado de Cosas deseado.es necesario pensar en las modificaciones incesantes

en la situación financiera y socialindustrial en y de la empresa en particular y en no

por los acon tecirnientos.rebasan el cuadro de las previsiones

previsiones de plazo más largo,

decenates tratan los mismos asuntos que las

III.Previsiones especiales

Existen operaciones cuyo ciclo evolutivo excede a uno o a variosperíodos decenales; otras, que surgen de improviso, ocasionan modi­ficaciones sensibles en las condiciones de la empresa.

Ambas son objeto de previsiones especiales, cuyas conclusionesson incluidas naturalmente dentro del cuadro de las previsionesanuales y decenales, No hay que olvidar nunca que no debe existirsino un solo programa..

Estas tres clases de previsiones -ranuales, decenales y especiales-:fusionadas y armonizadas, constituyen el programa general de laempresa.

Preparadas con minucioso cuidado por cada dirección local con elconcurso de los de servicio; revisadas, modificadas y comple­tadas por la dirección general; sometidas al examen y aprobación delConsejo de Administración, estas previsiones serán el progrun:a queservirá de guía, de directiva y de ley para todo el personal.rmientrasno se las remplace por otras.

En las páginas .196 a 198' se hallan la tabla de las materiastratadas, en las previsiones anuales y decenales, y un modelo de loscuadros que completan y resumen estas previsiones.

Hace cincuenta años que he comenzado a emplear este sistema deprevisiones. Se trata entonces de la dirección de una hullera. Estesistema me ha reportado tales beneficios que no he titubeado enaplicarlo inmediatamente en las diversas industrias cuya dirección mefue confiada. Lo considero como un precioso instrumento dedirección y no titubeo en recomendar su uso a todos aquellos que nodisponen de un instrumento mejor.

Es verdad que se presentan inconvenientes en su aplicación, peroéstos representan muy poca cosa en comparación con las ventajas quereporta.

Echemos un vistazo sobre estas ventajas e inconvenientes.

5051

I ITII\III! I!

111I1 ! 1111

I 1I111 11

II

II

111111\ 1

TlllllUllJ

u

Vlo

-;t_~

IJ)

o:>r.il:::>:z

tIloa:<:

:r.

S~~<','-

e::-("'-

¡V;1;1-

I ~ 11\ \\JIJJJ_.ª 1-:- -n-rllllll \1 ~ i~ JJJJ1¡~[L[[

z:1 :~ 11,11111111:

8114 ~ JII 1I1 11111

~ i ~ I $ 1LLUJ1UJIe, !i ~ ¡ ~ 11 \ 1\ 111 \ I_!

¡ ¡--:- -IITllITITIIL- L~.IOTI-IIr

Parte financieraCapital. - Préstamos. - Depósitos

{

Provisiones. . Mercaden~as

ActIVO CIrculante. . . . . . . . . . . . . Deudores

Fondos h'quidosA ctivo disponible.Reservas y previsiones diversas.

{

SalariosAcreedores. • . . . . . . . . . . . . . . . .. Proveedores

VariosAmortizaciones.Dividendos.Banqueros.

ContabilidadBalance. - Ganancias y pérdidas. - Estadística.

SeguridadMedidas tomadas contra los accidentes.Guardianes. Contencioso. - Servicio de sanidad.Seguros.

AdministraciónPrograma de acción.Organización del personal. - Reclutamiento.Mando.Coordinación. - Conferencias,Controles.

Parte técnicaConcesiones. Inmuebles. - Materiales.Explotación. - Fabricación. - Producción.Trabajos nuevos. - Mejoras.Conservación de inmuebles y materiales.Precio de costo.

Parte comercialMercados.Productos disponibles para la venta.Escritorios. - Ententes.Clientes: Importancia. - Solvencia.Precios de venta.

PREVISIONES ANUALES O DECEN ALES

TABLA DE MATERIAS

52

55

Ventajas e inconvenientes de las previsiones

a) El estudio de los recursos, las posibilidades futuras y de losmedios a emplear para alcanzar el fin propuesto exige la intervenciónde todos los jefes de servicio dentro del marco de sus atribuciones;cada uno aporta en este estudio el concurso de su experiencia, con elsentimiento de la responsabilidad le incumbirá en la realización

programa.Existen excelentes para que ningún recurso sea

olvidado, para que las posibilidades futuras sean valoradas con corajey prudencia, Y para que los medios se adapten perfectamente al fin

propuesto.Sabiendo lo que la empresa puede y quiere, ésta toma una

trayectoria aborda los negocios corrientes con seguridad y estápreparada para dirigir todas sus fuerzas contra las sorpresas Y losaccidentes de cualquier naturaleza que puedan presentarse.

b) La confección del programa anual es siempre una operacióndelicada; es particularmente larga y cuando se efectúa porprimera vez. Pero cada renovación ocasiona alguna simplificación, Ycuando el programa se ha en un hábito, la fatiga y lasdificultades se reducen grandemente.

Por el contrario, el interés que va en aumento: laatención que exige la realización del programa; la comparación quedebe hacerse entre los hechos previstos y los reales; la verificación delos errores cometidos y también los éxitos alcanzados; la búsquedade los medios de evitar aquéllos y de éstos, todo ello hacedel nuevo programa un trabajo cada vez más interesante Y cada vez

más útil.Al efectuar este trabajo el personal acrecienta su valor de año en

año y se halla, al cabo de cierto tiempo, muy superior de lo que era al

principio.En verdad, este resultado no se debe únicamente al ejercicio de la

previsión. Pero una cosa se relaciona con la otra: un programa bienestudiado incluye ordinariamente sanas prácticas de organización, demando, de coordinación y de control. Este elemento de la adminis..[ración, es decir, la previsión, influye sobre todos los otros.

e) La falta de continuidad en la acción y los cambios injustifica­dos de orientación son peligros que amenazan constantemente a losnegocios sin prograrna. El menor viento contrario hace desviar alnavío que no está preparado para resistir. Cuando suceden gravesacontecimientos, los cambios sensibles de orientación pueden serdecididos por la influencia de un desorden profundo, pero pasajero.Unicamente un programa conscientemente estudiado durante unperíodo de tranquilidad permite conservar una clara visión del

II

11I1111111

1IIIlI1IITI

porvenir y concentrar sobre el peligro presente la mayor sumaposible de facultades intelectuales y de fuerzas materiales.

La necesidad de un programa se evidencia principalmente en losmomentos difíciles. El mejor programa no ha podido prever todos losacontecimientos extraordinarios que pueden sobrevenir, pero los haconsiderado en parte y ha preparado las armas que podrán necesitarsepara combatirlos en el momento en que se produzcan.

El programa defiende a la empresa no solamente de los cambiospeligrosos' de orientación que pueden ocasionar graves sucesos, sinotambién de los que provienen a veces simplemente de la versatilidadde las autoridades superiores. La protege asimismo de las desviacio­nes, al comienzo insensibles, que terminarán por alejarla de su objeto.

Condiciones y cualidades necesarias para la confección de un buenprograma de acción

El resumen, el programa de accion facilita la utilización de losrecursos de la empresa y la elección de los mejores medios a emplearpara llegar al fin propuesto; suprime o reduce las hesitaciones, lasfalsas maniobras y los cambios injustificados de orientación; contri­buye al mejoramiento del personal.

Es un precioso instrumento de gobierno.Podría preguntarse por qué un instrumento de tal naturaleza no

es usado en todas partes y llevado a su mas alto grado de perfección.La razón consiste probablemente en que su confección exige en elpersonal dirigente cierto número de cualidades y de condicionesmuy difíciles de reunir.

La confección de un buen programa de acción exige en elpersonal dirigente:

10 La destreza para dirigir a los hombres; 2° mucha actividad; 3°cierto coraje moral; 4° una gran estabilidad; 5° cierta competencia enla especialidad profesional de la empresa, y 6° cierta 0...,. ....0 .... '0....

general de los negocios.

1. La destreza para dirigir a los hombres

En una gran empresa la mayor parte de los jefes de servicioparticipan en la confección del programa de acción. Esta tarea seagrega, por intervalos, al trabajo cotidiano y ordinario; implica ciertaresponsabilidad y no da lugar habitualmente 3. ninguna remuneraciónespecial.

Para obtener de los jefes de servicio, en estas condiciones, una

56

colaboración leal y activa, se necesita un hábil conductor de hombresque no tema a la fatiga ni a las responsabilidades. El hábil conductorde hombres se reconoce en el celo de los subordinados y en laconfianza que merece a sus superiores.

2. Actividad

Las previsiones anuales, decenales y especiales exigen por partedel personal dirigente una permanente atención.

3. Coraje moral

Se sabe perfectamente que el programa mejor estudiado no serealizará nunca exactamente. Las previsiones no son profecías.Tienen la finalidad de reducir al mínimo la parte de lo imprevisto.

Sin embargo, el público y hasta los interesados en la empresa quese hallan más al corriente sobre la marcha de los negocios no tienenbenevolencia hacia el jefe que había hecho nacer o dejado naceresperanzas que después no se han realizado. De donde se deduce lanecesidad de cierta prudencia que concilie con la obligación derealizar todos los preparativos que implica la búsqueda del mejorresultado posible.

Los timoratos sienten la tentación de suprimir (~I programa ohacerlo insignificante, a fin de no dar lugar a críticas. Es éste un malcálculo, aun desde el punto de vista' personal. La ausencia deprograma, que compromete la marcha de los negocios, expone al jefea responsabilidades infinitamente más graves que la de tener queexplicar las causas de previsiones imperfectamente realizadas,

4. Estabilidad del personal dirigente

Transcurre largo tiempo antes de que un nuevo directoradquirido un conocimiento suficiente de las operaciones en curso,valor de los agentes, de los recursos de la empresa, de su organizacióngeneral y de sus posibilidades futuras, que le abordar conprovecho la confección del programa de acción. en este momentocomprende que no dispondrá del tiempo necesario para concluir estatarea o solamente que no podrá ver el comienzo de su realización;si, por otra parte, está convencido de que esta condenada aquedar estéril, no podrá ocasionarle más queque la ejecutará con entusiasmo o aun que laobligado a ello? Es necesario tener en cuenta

economiza para mejorar su situación y para precaverse de los posiblesdías malos. Los elogios que se le hacen a este respecto prueban que elahorro no es una costumbre universal. Esta previsión demuestra lavirtud de imponerse privaciones para la consecución de un findeterminado; ella no exige un gran esfuerzo intelectual.

La vida familiar de los obreros de categoría y de los capataces esa menudo un modelo de previsión y de organización; del cual lamujer es el principal artesano y cuya razón es el deseo de elevaciónsocial, para los niños al menos. El programa exige algunos cálculos,pero ya puede existir en el cerebro del jefe de familia.

En la pequeña industria o en el pequeño comercio los negociosmás complejos exigen un grado más elevado de previsión. Los que noestán dotados de esta capacidad lo pagan caro. Se rinde generalmentehomenaje a las cualidades de nuestras clases medias.

Sabemos cuál es la importancia de la previsión en la gran empresay qué cualidades exige en el personal dirigente: competencia profe­sional, experiencia, capacidad administrativa, actividad, coraje moral,etcétera. Este conjunto de cualidades se halla en la mayoría de lasgrandes empresas francesas. .

No puede decirse lo mismo del Estado francés, ya que podemosjuzgar su actuación mediante la lectura de los debates parlamentarios.

Las previsiones anuales (presupuesto) muy raramente son con­cluidas en tiempo útil. Las previsiones a largo plazo son raras.

En esta inmensa empresa, que tiene necesidad de una extremadaprevisión, se vive casi al día.

¿Por qué?La razón inmediata es la inestabilidad ministerialLos . ministros, que no hacen sino pasar, no tienen tiempo de

adquirirIacompetencia profesional, la experiencia de los negocios yla capacidad administrativa indispensable para la confección de unprograma de acción. La elocuencia de la tribuna, que es, muyciertamente, de primera necesidad para un ministro, no lo exime delos conocimientos que se adquieren al cabo de cierto tiempo por lapráctica de los negocios y el ejercicio del poder.

Cierta estabilidad se impone.La inestabilidad ministerial es una plaga para el país. El día en

que la opinión pública esté bien convencida de esto los no seentregarán tan ligeramente como en la actualidad a este juego,sabiendo que es peligroso.

La falta de responsabilidad de los dirigentes es otra razón de laimprevisión del Estado. La responsabilidad financiera, por ejemplo,que es un poderoso estimulante en los jefes de negocios privados, escasi nula en 10 que se refiere al Estado. El remedio a este mal se hallatambién en la estabilidad ministerial que liga al ministro a su obra y

seguida los

general de los

ninguna duda sobre ladel pueblo francés; ésta

profesional y

media depoco

escrito hace mucho tiempo. En el titulado "En~e~anzasexpondré las reflexiones que me han inspirado los acontecirnientos

nacional

son capacidades tan necesarias para la confección del'-'bL ...."u..... como para su .,

son las condiciones para la confección de unU5J.GJJ.La. de Exigen una dirección inteligente y experi-

estabilidad del personal dirigente no puede haber un buenprograma de acción.

negocios contra esta incapacidad es menester:

el programa.alcance del público buenos. mc:delos de programas,

.... u pedirse a las empresas prosperas. La experien-seleccionarán los mejores).

Introducir GU'~'LJ·" en los programas de enseñanza.este modo la esclarecerse y ejercer

sobre el personal incapacidad será menosque de ningún modo Ul,J'AJ..u! .......· .... la importancia relativa

hombres de valor.en ningún referente a las previsiones

!u<;;,uuUa..l'C"' uuu"c.;) o diarias que se hallan en uso en la mayor parteque, como las de larga duración,. tienen

la de trazar de antemano la línea de conducta consideradamás favorable al éxito.

estas previsiones debentiempo de preparar su

58 59

le da el valor moral, única garantía real de la administración en lasempresas muy grandes.

Por consiguiente, desde el único punto de vista de la previsión, esnecesario realizar los más grandes esfuerzos para arribar a la estabili­dad ministerial

Z' ORGANIZACION

Organizar una empresa es dotarla de todos los elementos necesa­rios para su funcionamiento: materias primas, herramientas y útiles,capitales, personal.

Pueden hacerse en este conjunto de elementos dos grandesdivisiones: el organismo ma terial y el organismo social.

Solamente nos referiremos aquí al segundo.Provisto de los recursos materiales necesarios, el personal o

cuerpo social debe ser capaz de desempeñar las seis funcionesesenciales, es decir, de ejecutar todas las operaciones que abarca laempresa.

Misión administrativa del cuerpo social

Entre el cuerpo social de la empresa rudimentaria, donde un solohombre desempeña todas las funciones, hasta el de la empresanacional que emplea millones de individuos, se presentan todas lasvariaciones posibles.

En todos los casos. el cuerpo social debe desempeñar la misiónadministrativa siguiente:

10 Vigilar para que el programa de acción sea conscientementepreparado y rigurosamente ejecutado.

2° Vigilar para que el organismo social y el organismo materialse hallen en relación con el fin los recursos y las necesidades de laempresa.

3° Establecer una dirección única, competente y vigorosa.4o Concertar las acciones y coordinar los esfuerzos.

5° Formular decisiones claras, netas y precisas.

60 Contribuir a un buen reclutamiento; cada servicio debe tener asu frente a un hombre competente y activo; cada agente debe estaren el puesto donde puede rendir el máximo de servicio.

7° Definir claramente las atribuciones.

8° Estimular la afición a las iniciativas y a las responsabilidades.

60

9° Remunerar equitativa y hábilmente los servicios prestados.

10. Aplicar sanciones contra las faltas y errores.

11. Hacer respetar la disciplina.

12. Vigilar para que los intereses particulares se hallen subordina-dos al interés de la empresa.

13. Prestar una atención particular a la unidad de mando.

14. Vigilar el orden material y el orden social.

15. Hacer controlar todo.

16. Combatir los abusos de reglamentación, de formulismoburocrático y de expedienteo. etcétera.

Tal es la misión administrativa que debe desempeñar el personalde toda empresa. Esa misión es simple en la empresa rudimentaria yse complica a medida que la empresa es más importante y el personalmás numeroso.

Comprobaremos en primer lugar que, a pesar de la infinitavariedad de empresas, todos los cuerpos sociales de igual importancianumérica tienen entre sí una gran semejanza exterior y sediferencian principalmente por la naturaleza y el valor suselementos constitutivos.

Examinaremos luego los órganos del cuerpo social, como tambiénlos individuos que componen esos órganos y buscaremos las condi­ciones que unos y otros deben cumplir para que el cuerpo social estébien constituido.

Finalmente nos ocuparemos del reclutamiento y de la forma­ción del personal de las empresas.

CONSTITUCION DEL CUERPO SOCIA L

(A) Forma del cuerpo social en sus diversos grados de desarrollo ­Semejanzas - Importancia del factor individual- Analogías

La forma general del cuerpo social depende casi exclusivamentedel número de agentes que constituyen la empresa.

Consideremos en primer término la empresa industrial represen­tada en sus diversos grados de desarrollo por las figuras del cuadroN° 6.

a) Es el artesano único de la empresa rudimentaria;b) Es el personal de la pequeña empresa, donde algunos obreros

solamente reciben órdenes directamente del jefe de la empresa;

1

l.LI MI.) '"\U 1'" O

FORMA DEL CUERPO SOCIAL EN SUS D'VERSL~

GRADOS DE DESARROLLO

(a)*

(b)ID

t1rnf1fTn rrl'

(e)•

e) Cuando el número de obreros aumenta a diez, veinte, trein­ta ... según el caso, un capataz o intermediario actúa entre el jefe y latotalidad o una parte de los obreros. El cuerpo social toma entoncesla forma (e);

d a g) Cada nuevo grupo de diez, veinte o treinta obreros daorigen a la aparición de un nuevo capataz; tres, cuatro o cincocapataces determinan el nombramiento de un de taller; dos, tres,cuatro o cinco jefes de taller requieren la intervención de un jefe dedivisión... y el número de grados jerárquicos continúa así aumen­tando hasta llegar al jefe supremo, no teniendo generalmente cadanuevo jefe más de cuatro o cinco subordinados directos.

A razón de quince obreros por capataz y de cuatro jefes de un gradocualquiera Jn para un superior Jn + 1, el número de obreros de unaempresa será:

(e)$

(I)«t

(g)~

Con el jefe inicial J, de · . · . .. .... G •• D" "',. 15J1 de ....... e ·. ·. · . 60,J2 de · . .. . ....... .. ·. .. . . . 240,J3 de · . · . .. . · . .. .......1JI · .. 960,J4 de ... · . · . · .· . · . · . 3.840,JS de ·. · . .. · . . .. .. ...... · . . 15.360,J6 de · . · . · . ......... ..

• di "'.61.640)

J7 de ••• 11 • • ti 4l 11 ·. · . · . 245.760,J8 de · . .... . · . · . · .· . · . ·. 983.040,J9 de o'. "'. · . ..... · . ·. 3.932.160,JIO de · . · . ti _ .... · . ·. · . 15.728.640,Jl1 de · . · . . . · . 62.914.560)

J12 de ·. · . · . · . · . 251.658.248,

Cito cifras -que son las de una simple progresión geométricacuyo primer término es 15 y la razón 4- para demostrar que el modode desarrollo ordinario del cuerpo social se presta perfectamente alagrupamiento de un número cualquiera de agentes y que el númerode grados jerárquicos de las más grandes empresas es muy limitado. Sise marca cada grado jerárquico por medio de un signo cualquiera severificará que el número de signos correspondientes a los más altosjefes de la industria no excederá de ocho o nueve, y el de los másaltos jefes políticos o religiosos de diez a doce.

El cuerpo social de todas las especies de empresas se constituyede la misma manera que el de las empresas industriales, de modo queen el mismo mudo de desarrollo todos los cuerpos sociales seasemejan. Esta semejanza se explica por la igualdad de funciones en

63

Id.

Cajero

Encargados de la

vigilancia

Capataz

Ingeniero

Ou uriico

Jefe de servicio

Médicos

Guardianes

Jefe de oficina

Id,

Guerde-etmec.

'd.

Jefe de oficina

Capataz

{1~ eVe r s i b l e . .. . ...

Laminadoras. . .. Laminadoras medianas ..Jefe de servicio Laminadoras pequeñas ..

Fábrica de palastro.. .

Laboratorios y ensayos .

FABRICA

{

Provisio nes...Altos hornos.. , .

Jefe de servicioFabricación ..

Fábricas de acero {ThQmas .

Jefe de servicio Martín .

Tornería a cilindros ..

Caja .

{

Co ntencioso . . ..

Diversos Servicio médico ..Policía ., .

Conservaciones, arreglos. {conServaciones y

diversos. , arreglos ,'Jefe de servicio Electricidad ..

{

:::o m pras .. , ..Servicio comercial . . . . Ventas., . ..

Jefe de servicioAlmacenes .....

e t bilid d ..{Técnica Jefe de oficinaon a 11 a .

Jefe de servicio Comercial y general

roz o­O 'ü- eU .-« o..U oa: :ven 'c« ..,u. ~

(;>ro

2:2o o-]U ~

u llJ

llJ ao: >- (;o o

ea

fuerza de iniciativa que, bien empleada, puede extender considerable­mente el poder de acción del jefe de la empresa.

No es, pues, en la pérdida de la fuerza inicial a de lasmúltiples trasmisiones donde debe buscarse únicamente el l írnite deacción de un organismo administrativo. Es más bien en una insufi­ciencia de la autoridad superior: la fuerza vuelvepoderosa cuando la fuerza central se debilita.

La vida vegetal ha sido también objeto de muchascon la vida social.

Desde el punto de vista del desarrollo, sobre el tierno y único

las empresas de la misma especie, o por la existencia de una mayoríade funciones semejantes en las empresas de especie diferente. Estasemejanza es absoluta en las empresas de la misma clase; incompleta,pero muy acentuada, en las otras.

Como ejemplo gráfico, los cuadros Nros. 7 y 8 representan dosempresas industriales de naturaleza diferente -una mina de hulla yuna fábrica metalúrgica-e, cada una de las cuales ocupa de mil a dosmil obreros.

En ambos casos el mismo aspecto general, los mismos serviciosprincipales, llevando las mismas denominaciones, salvo que el serviciotécnico se llama fabricación en un caso y explotación en el otro.

El mismo gráfico se adapta a todas las empresas industriales queocupen igual número de obreros, cualquiera que sea su naturaleza.

En las empresas industriales predomina el servicio técnico; si setratara de empresas comerciales prevalecerá el servicio comercial; enel ejército tendría preponderancia el servicio militar, en la escuela elservicio pedagógico, en la iglesia el servicio religioso... El órgano másdesarrollado es el de la función profesional característica de la~~p~sa. Pero en su conjunto el cuerpo social guarda siempre, aidéntico grado de desarrollo, el mismo aspecto general.

Igual aspecto general no quiere decir igual constitución íntimaidéntico valor orgánico. De dos cuerpos sociales de la mism~apariencia uno puede ser excelente y otro malo, según el valor de losindividuos que los componen.

Si se pudiera hacer abstracción del factor individual sería muyfácil constituir un organismo social. Estaría al alcance de cualquieraque tuviera alguna idea de los modelos corrientes y dispusiera de loscapitales necesarios. Pero para crear un cuerpo social útil no bastaagrupar a los hombres y asignarles sus funciones; es menester saberadaptar el organismo a las necesidades, hallar los hombres que senecesitan y colocar a cada uno de éstos en el lugar donde puederendir el máximo de servicios; se necesitan en suma, muchas y realescualidades. '

Se compara frecuentemente al cuerpo social de las empresas conuna máquina, un vegetalo un animal.

Las expresiones u máquina administrativa", "funcionamiento ad­ministrativo" dan la idea de un organismo que obedece al impulso deljefe y cuyas partes todas, bien unidas, se mueven armónicamente y?on~urren al. ~sm~ fin. Y esto es excelente. Pero ellas podríaninspirar tambIe.n la Id,ea. de que el engranaje administrativo, al igualque el engranaje me carneo, no puede trasmitir el movimiento sinomediante la disminución de la fuerza, Es ésta una idea falsa: elengranaje administrativo-todo jefe intermedio- puede y debe serun elemento productor de movimiento y de ideas. Existe en cada unode estos engranajes, en cada uno de estos jefes intermedios, una

64 6

CUADRO W8 yuxtaposición, de la espesura. Es esto lo que la empresa obtiene pormedio de las ententes, las factorías, los trust, las federaciones. Cadaunidad, conservando una autonomía bastante amplia, lleva a lacomunidad un concurso que lees retribuido con creces.

A partir de .cierto grado,de desarrollo, que. no puede ser sinodifícilmente excedido, elvagrupamíento por yuxtaposición es elmedio de constituir poderosas asociaciones y de desarrollar individua­lidades o colectividades vigorosas con el menor esfuerzo administrati­vo.

Pero el ser social es especialmente comparado con el animal.El hombre desempeña en el cuerpo social un papel análogo al de

la célula en el animal: célula única en la empresa rudimentaria,milésima o millonésima parte del cuerpo social en la gran empresa. .

El desarrollo del organismo se opera mediante el agrupamiento delas unidades elementales (hombres o células) y los órganos aparecen,se diferencian y se perfeccionan a medida que el número de loselemen tos reunidos aumenta.

En el ser social, como en el animal, un pequeño número defunciones esenciales cumple una variedad infinita de operaciones.Pueden hacerse muchas comparaciones entre las funciones de estasdos clases de organismos.

El sistema nervioso, particularmente, tiene grandes analogías conel servicio administrativo. Presente y activo en todos los órganos, noestá representado generalmente por un miembro especial y no esvisible para el observador superficial. Recoge las sensaciones en todoslos puntos del organismo, las trasmite primero a los centros inferio­res, centros reflejos, y de éstos, si corresponde, al cerebro, a ladirección. De esos centros o del cerebro parte en seguida la orden,que por un camino inverso llega al miembro o al servicio que debeejecutar el movimiento. El cuerpo social tiene, como el animal, susactos reflejos o ganglionares que se efectúan sin intervención inme­diata de la autoridad superior. Sin la acción nerviosa o administrativael organismo se convierte en una masa inerte y languidece rápidamen­te.

Jefe de servicioMédicosGuardianes

subterrá-

1,~ división, . . .. Ingeniero

2~ división .... , Id.3'! división. . . . . Id.4':1 división. . . .. Id.Servicio de planos. Jefe de oficina

......••...' ... , ... " Ingeniero

¡Clasifi cación .. " Encargado dePrpn;:¡r;u"¡¡"¡n rnecá- vigilancia

Lavado Id.

d~ ~e~~i(;i~ .. Amalgama Id.Carbonizeción. .. Id.laboratorio .. " Ou/mico

{

Ferr oca rri les ... , Encargado ded " '. . . . vigilancia

e S(!rVICIO Dotaciones. . . . . Id.

Diversos .

Conserv~ciones, arre- {Mecán.i~a. , , .. , Ingenieroglos, diversos. ... Electricidad.... Id.Jefe de servicio Edificios, caminos. Empleado princ.

HULLEHA

{

Co m pras .... ,. Jefe de oficinaServicio comercial. .

Jefe de servicio Ventas. • • . . .. Id.Almacenes. , , " Guarda-Almacén

Contabilidad. , . , , {Técnica... , . , . Jefe de oficinaJefe Comercial y general Id.

Caja .. ,. . .... " ... ,....... Cajero

(B) Órganos O miembros del cuerpo social

Estos órganos son los que corresponden a las seis funciones esen­ciales.

En la empresa rudimentaria pueden estar representados por unsolo agente; en la empresa nacional las funciones esenciales, extre­madamente complejas y subdivididas, ocupan una cantidad consi­derable de personas y conducen a la creación de órganos o de subór­ganas muy numerosos.

Para estudiar los órganos del cuerpo social tomaré primero, porejemplo, a una gran empresa industrial constituida como sociedad

el árbol no puede alcanzardel agrupamiento, de la

llo nacen ramas que se y cubren de hojas. Y lavida a todas las ramas, hasta a las más delgadas, como el

lleva la actividad hasta las extremidades más pequeñascuerpo social,

crecen hasta el , los cuerpos sociales tienentambién sus límites. insuficiente fuerza de ascensión de la saviaen el caso es análogamente insuficiente capacidad administra-

66 67

CUADRO N°9

GRAN EMPRESA INDUSTRIAL

l Mina B •• fMina C .. \. Id.

1. Accionistas

anónima, a la vez minera y metalúrgica. que ocupa aproximadamentea diez mil personas.

El cuadro N° 9 representa la distribución del personal de esaempresa.

Yendo de izquierda a derecha vemos primero al grupo losaccionistas; después, al Consejo de Administración, y en tercertérmino, a la Dirección general. Hasta aquí el poder se halla concen­trado. Pero a _partir de este punto se dispersa y se expande hasta losúltimos confines de la empresa, pasando por las direcciones regiona­les, las direcciones locales y los diversos jefes de servicio,

Se distinguen en el cuerpo social de la sociedad anónima lossiguientes órganos principales:

2. Consejo de Administración

10 Accionistas,

2° Consejo de Administración.

3° Dirección general y su Estado Mayor.

4 o Direcciones regionales y locales.

5° Ingenieros principales.

6° Jefes de servicio.

7° Jefes de taller.

80 Capataces.

90 Obreros.

Su papel es muy reducido. Consiste principalmente en:a) Nombrar a los miembros del Consejo de Administración y a

los síndicos. .

b) Deliberar sobre las proposiciones del Consejo de Administra­ción.

Los accionistas se reúnen por menos una vez al año.El acto más importante y difícil que deben cumplir la

designación de los administradores.

El Consejo de Administración posee poderes estatutarios muyamplios. Estos poderes son colectivos,

El Consejo delega generalmente una gran parte de sus enuna Dirección general que él mismo nombra.

{

Feas. de aceroF,¡¡bri- Laminadorascación Talleres

{

Altos hornosFabri- Fundicionescaclón Talleres

( Altos hornosFabri· 1Fábricas de acerocatión Laminadoras

Conservación y arreglosServicio comercialContabilidadServicio financieroServicio de seguridad

Conservación y arreglosServicio comercialContabilidadServicio financieroServicio de seguridad

Fábrica F

Fábrica O

Fábrica E. Fábricas

Conservación y arreglosServicio comercialContabilidadServicio financieroServicio de seguridad

Sociedades filiales .... {~~~;tcas

Explo- {TrabajOS subterréneosración Preparación mecánica

Mina A.. Conservación y arreglosServicio comercialContabilidad

Minas. . . Servicio flnancleroServicio de seguridad

l-

c: o·0 >-'(3 roro ~l- o....lI> "O'c ro....'E VI

w"O

:::)« ti)

>-VIC';l

[]......"

'c.2uu«

""§Q)

Q)

c:"O Q)

o o'ii) e<Il '0c:8 'ü

u.~O

68 69

71

control; SO) los estudios de todas clases exigidos por la preparaciónde los programas futuros y la armonización de los programas en~urso; 4~) la búsqueda de perfeccionamientos que es necesariointroducir continuamente en todo el organismo social. Así se ve, enla mayor parte de las grandes empresas, a los Estados Mavores con losaspectos más v~iado.s: secretarios, especialistas-consejeros (ingenie­ros, abogados, financieros, contadores), comités consultivos oficinasde estudios, laboratorios, etcétera. '

Para que los miembros del Estado Mayor puedan estar entera­:nente a la disposición del jefe y no tengan responsabilidad sino haciaeste, no deben participar en la ejecución de los servicios subordina­dos. Pero nada se opone a que el mismo agente se halle durante unaparte de ~~ tiempo ~gregado al Estado Mayor y durante otra adscritoa .un servicio cualquiera. Nada se opone tampoco a que un agente delEstado Mayor no exclusivamente ligado a la empresa. Determina-do consejero-especialista puede, ejemplo, dedicar útilmente alEstado Mayor una hora por por semana o por mes. La

. y el funcionamiento Estado Mayor se prestan a lasmodalidades más diversas. Basta éste se halle enteramente a ladisposición del jefe y que, a su intervención, puedan sersatisfechas todas las obligaciones de la u.H.'-·~\..H..n:«,

Perf~cc.i0namientos.De l~s obligaciones del director general, unade las mas Importantes es la búsqueda de perfeccionamientos. Es biensabido que una empresa que no progresa se halla pronto en retardocon respecto a sus rivales y que es en consecuenciaperseguir sin cesar el perfeccionamiento de las partes deiorganismo social.

Para la realización del perfeccionamiento se necesita método,competencia, tiempo, voluntad y recursos financieros.

El método consiste:

En ob,serupr, recoger y clasificar los hechos, interpretarlos, reali­zar ex,penenczas. Sl corresponde y ex traer de todo este conjunto deestudios las reglas que, con el impulso del jefe, entrarán en la práctica'de los negocios:

o L?- mayor parte ~e los perfeccionamientos que han elevado a laCI~nCla de los negocios a su nivel actual proceden de un mismométodo, que ~~es otro, en realid~d, el método cartesiano.

. " Pero eSI

fácilmente comprensible que no. basta conocer la definí­cion del metodo para ser capaz de servirse útilmente de él. Ademásse necesitan aptitudes naturales que la experiencia desarrolla yperfecciona.

La competen.c!a.signific,a aquí un conocimiento muy profundo dela manera de dirigir la búsqueda de perfeccionamientos. Por otraparte, el jefe más instruido no puede tener una verdadera competen-

se apoya sobre un Estado

IJ .... \..U.U.U bastarse para cumplir a lacorrespondencia, recepciones,sus funciones de mando y de

encargada de conducir la empresa hacia..........." •.-.,"/0'>" posible de los

de la empresa.ordena los cambios

debe hallarse en condiciones de apreciar las propo si-la Dirección de ejercer un control general.

N° 5 las diversas capacidades que debe

.I.1::::\.\.,IU'.I..1. general

Cuando existen uarios directores se distribuyen entremaneras, las atribuciones de la dirección general.

tiene, sobre la de directores generales, lafacilitar unidad de acción lamando. Pero en estasvalor tiene una importancia

70

Elciones

Elreunir

3.

cía en todas las cuestiones de orden diferente que origina la direcciónde una gran empresa. .

A bsorbidos por la tarea corriente y por las imp~rtantes cu~sbo­

nes que es necesario resolver sin tardanza, los Jefes no tienengeneralmente el tiempo indispensable para poder consagrarse a labúsqueda de perfeccionamientos.

Admitimos que ellos tiene el deseo de mantener a la empr:sa e~

un nivel constante de progreso, y que la empresa pone a su disposi­ción todos los recursos financieros necesarios.

Tal es el conjunto de los factores que deben concurrir para llegaral hallazgo de un perfeccionamiento en uno cualquiera de losmúltiples órganos materiales o sociales de una .gran empresa.

Esta acción debe realizarse ininterrumpidamente en todos losniveles yen todas las partes de la empresa. , .

Es menester por consiguiente, que el jefe (jefe de empresa, Jefede servicio, jefe' de taller) tenga la voll;lfltad acti~a y persistente <;lelperfeccionamiento; es necesario, también, que disponga del c:edz toindispensable para proseguir la búsqueda de perfeccionamientosútiles.

Pero no pudiendo tener ni todo el tiempo ni todas las competen­cias que requiere esta búsqueda, debe recurrir,a ~n Estado ~fayor.

En una gran empresa minera y metalurgI~a, p.c:r ejemplo, elEstado Mayor se manifiesta en derredor. de la dirección general po.r .consejeros-especialistas (metalúrgicos, mineros, constructores, arqui­tectos, electricistas, geólogos, químicos, abogados, contadores, ~t~.),

unos exclusivamente ligados a la empresa y otros prestando servICIOSsolamente durante una parte de su tiempo; en derredor de lasdirecciones locales se manifiesta por secretarios técnicos, agentesespeciales, oficinas de estudios, laboratorios, etcéte.ra... .

La mayor parte de los innumerables· perfeccionamientos, cuyadescripción nena las publicaciones técnicas, se realizan por la colabo­ración íntima y continua entre el servicio ejecutivo ~ el EstadoMayor,

4. Direcciones generales y locales

El grupo de establecimientos ~ue. for~n un~ direc~ión generalconstituye la gran unidad indus~~1al. La, unidad m.dustrLaI" segun elcriterio corriente es la explotación agrícola, la mina, la fábrica, eltaller, con su director. Existen pequeñas unidades, medianas, grandesy muy grandes. . . .

En la pequeña y mediana unidad, el d:r:ctor se halla generalmen­te en relación con todos los jefes de servicio; en la gran fábrica, un

72

ingeniero principal sirve a menudo de intermediario entre el directory los jefes de servicio técnico.

Los poderes del director local dependen a la vez de la naturalezade las cosas y de la distribución de atribuciones que se ha efectuadoentre la dirección general y la dirección local. A veces estos poderestienen tal amplitud que llegan a la autonomía; otras veces son muyrestringidos.

Las cualidades y conocimientos necesarios derivan naturalmentede estos poderes; ya sabemos por los cuadros Nos. 1 y 5 que eldirector de un establecimiento industrial debe ser ante todo adrninis­trador, que debe poseer la capacidad técnica en un alto grado dedesarrollo y que debe hallarse en condiciones de asegurar la marchade las otras cuatro funciones esenciales.

En la mayor parte de las direcciones locales existe un Es tadoMayor en el que pueden figurar secretarios administrativos, secreta­rios técnicos, consejeros-especialistas, oficinas de estudio y laborato­rios.

Sistema Taylor

He tratado de formarme una idea un poco precisa del sistema deorganización llamado Sistema Taylor , del cual se habla mucho desdehace algunos años. Ello no es fácil: para algunos es la dirección deltrabajo de los obreros basada en un estudio atento y minucioso deltiempo y de los movimientos; para otros es el procedimiento de corterápido del acero, los métodos de contabilidad y de remuneración,etcétera. Es probablemente un poco de todo esto, pero creo que esprincipalmente lo que mismo ha llamado Hla organizacióncientifica o admínistratiua" y que ha descrito con amplitud de lamanera siguiente en una de sus últimas obrase?

"Una de las industrias más difíciles de organizar, dice(pág. 54), es la de un gran establecimiento de construcciónmecánica que fabrique máquinas de distinta clase; por estemotivo la ha elegido el autor para hacer la descripción.

"En la práctica todos los talleres de esta categoría sehallan organizados sobre lo que podemos llamar el principiode la jerarquía militar. Las órdenes del general son trasmitidaspor los coroneles, los comandantes, los capitanes, los tenien­tes y los suboficiales a los hombres. De la misma manera, enlos establecimientos industriales las van del director

2 La Direction des ateliers (Dunod el Pinat , éd iteurs, Pan's, 1913). Ex trai t dela Reuue de métallurgie, (Véase trad. castellana, Buenos A ires, 1945,)

73

"En la dirección administrativa (pág. 62) vemos, pues,

_ "Debe ejercer funciones de policía entre los obreros a susordenes, corregir sus salarios .

."Es evi~ent:e, pu~s, que los deberes impuestos al jefe deequipo .ordmarIO exigen que sea apto para desempeñar lamayor parte de las nueve obligaciones que se acaban demencionar. Por 10 tanto, cuando se puede hallar un hombrede tal naturaleza, debe hacerse de él un director o unsuperintendente de talleres y no un de equipo. Sinembargo, teniendo en consideración la circunstancia de quese .puede hallar un buen número de hombres capaces desa~Isfacer a cuatro o cinco de dichas obligaciones a la vez, esevidente que el trabajo de dirección debe ser subdividido demanera tal que las diversas funciones sean desempeñadas porh~mbres que posean la capacidad' de la función que se lesasigna; gran parte del arte de la dirección consiste indiscuti­blemente en organizar el trabajo de este modo. Según elautor, se obtendra resultado abandonando el tipo militar deorganización e introduciendo en la dirección dos cambiosradicales:

"a) En todo lo que sea los obreros, 10 mismo quelos jefe~ de equipo y los )efes de taller, deben ser completa­mente librados del trabajo de organización, como asimismode todo trabajo escrito. " " .

"~) E~ tod~ !a dirección p~ede ser abandonado el tipo deorgaruzacion militar, reemplazándolo por lo que podríamosllamar el tipo administrativo.

. ".La ~~ección administrativa consiste en repartir la tareade dIre~CIOn de tal modo que, después del director-adjunto,descendiendo todos los peldaños de la jerarquía, cada indivi­duo tenga el mínimo posible de atribuciones. En el sistemaordinario o tipo militar los obreros se hallan repartidos engrupos y los de un mismo grupo reciben órdenes de un solohombre, el jefe de taller o de equipo. Este hombre es el únicoagente mediante el cual los diversos servicios de dirección seponen en relación con los obreros. La característica ex teriormás sobre~liente de la dirección administrativa consiste, por~l contrario, en que cada obrero, en lugar de estar en. relacióninmediata con la dirección por un solo punto de contacto esdecir, por su jefe de equipo, recibe directamente sus órde~escotidianas de ocho jefes distintos, cada uno de los cualesdesempeña una {unción particular (pág. 59): .

...... " " " ., <11 "

organización militar el jefe del taller esbuena marcha de su taller.

con la experiencia del autor, casi todos lostienen un directivo insuficiente para realizar

ij • j¡ '6 11 .. I ", '" •• '" ., It." •

" I " ti "ti 11 ., It,. ..

de servicio (superintendentes), a los jefes deadjuntos y por intermedio de los jefes de

a obreros. En un establecimiento de estelos deberes de los de taller, de los jefes deetcétera, son tan variados y exigen tal suma de

.... VJL~V'~!UU"',' ..,'-hJ e:SDE~Clllles. unidos a tal diversidad de aptitudesser cumplidos en forma satisfactoria sino por

hombres de valor poco común, con años de adiestramientoEs en razón de la dificultad hasta de la imposíbili­se halla en el reclutamiento hombres capaces parade jefes de taller, capataces, etcétera, más que porotra se verifica tan raramente el éxito,

durante los primeros en los nuevos talleres de mecánicamontados en gran escala.

la calidad"Debe asegurarse de que los obreros colocados a sus

en forma rápida y continua. . ."Debe constantemente todo el trabajo y vigilar

las piezas lleguen a las máquinas en el orden deseadocada reciba los trabajos que le convienen.

al menos de una manera vigilar el empleolos precios de los por piezas.

ser buen mecánico (pág. 57) .

"Debe facilidad para leer dibujos y tener lasuficiente para claramente pormedio de ellos terminada. . . . .. . .

"Debe preparar el trabajo y asegurarse de que los obrerosmano el y las herramientas convenientes y

que usen en forma que la pieza sea montada correcta-mente sobre la máquina y el metal sea tallado con la rapidezy el deseados.

"Debe vigilar para que cada obrero tenga su máquinaen buen estado de conservación.

velar que cada obrero produzca el trabajo de

74 75

subdividido entre' ocho personas el traoaio q';l: realiza un solojefe de equipo en el tipo militar de orgamzacion-

"Los encargados de las órdenes de traba)o,.los redactoresde fichas de instrucciones, los contadores d~l tiempo y de l.as

gastos de mano d.e. obra d~ü~:n y. ?an las mst~ccIones queprovienen de la ofícína de dls.tnbuclOn ?el trabaJo.. ~

"Los jefes de brigada, Jefes de SIstema, encargado: devigilancia Y jefes de conse.rvación .enseñan ~ l?s obreros COffinO

deben ser ejecutadas las InstruCCIones Y \J~gIlan para que .....1trabajo sea realizado con la rapi?e~ e~tabl:clda. . . ,

"Por último, el jefe de disciplina ejerce su función en

todo el establecimiento.

.. O5 " ,. "" " " " " " e " .. " "" " " .. """ "

"La dirección administrativa (pág. 64) es empleada, d:n.tro de ciertos límites, en muchos de los talleres ID:e]ororganizados. Un cierto número de directores. han apreCIadolas ventajas prácticas que resultan de poner dIrecta~ente encontacto con los obreros a dos o tres hombres espeCIalmenteinstruidos en sus atribuciones partic~lares, en .lug~~ de pa­sar por el jefe de equipo, como en el metodo antiguo .

Tal es el sistema de organización preconizado por Tayl?: parala dirección de los talleres de una gran empresa de construcclOn me-

cánica. id " tEse sistema descansa sobre las dos 1 eas siguien es:

10 La necesidad de reforzar la acción de los jefes de taller y de loscapataces mediante la creación de un Estado Mayor.

20 La negación del principio de la unidad de mando.

Mientras que la primera me parece buena, estimo que la segunda

es falsa y peligrosa.1. Necesidad de reforzar la acción de los jefes de taller y de [lOS

ca ateces mediante la creación un Estado J\~a.Yor. Taylor 11a:esto en evidencia, mejor que ninguno, la complejidad y el peso, ?e

fa carga que recae sobre los jefes de l!n gran t~ler de construc.c~~nmecánica. Estos jefes no pueden cumplIr convenIentemente su rmsion

si no reciben ayuda. ..'Para arribar a este propósito Taylor ha HnagJ.na~o.y practIca9° el

procedimie'nto ya descrito: nombrar diversos espeCIalIstas adscriptosal jefe, que 10 dispensan de pos~er una p~ofunda ~o:npetenc1aen c~daespecialidad Y lo libran de las mtervenclQnes rnú ltiples que absorbe­rían una gran parte de su tiempo. Esta es la formacíon del Estado

Mayor.

76

Este ~ecanis~o. no es. solamente necesario en los talleres de:or::trucclOn mecamca; se Siente también la necesidad de su implan­tacion en los talleres de reparación de los grandes establecimientosmineros, metalúrgicos y otros; y se la comprueba en todas las clasesde talleres. Se ha tratado de satisfacer tal necesidad de diversasmaneras, pero raramente en forma suficiente.

E~~imo que Taylor ha prestado un gran servicio llamando laatencIOn. s~bre la importancia de este mecanismo y sobre la manerade constituirlo.

11. Negacián del principio de la unidad de mando. Según Taylor,es n~ces~no aband?nar el tipo ordinario de organización, que designano sin cierto desden con el nombre de tipo militar de organización"donde los obreros reciben las órdenes de un solo hombre, el jefe detaller o jefe de equipo".

"Sin embargo -añade (pág. 56 )-, existe la convicciónf~~rtemente arraigada de que la verdadera base de la organiza­cion rep~sa ,sobre el tipo militar, cuyo principio fundamentales que rnngun obrero puede trabajar supeditado a las órdenesde dos jefes distintos. Hasta el presente, salvo en las fábricasque el autor ha contribuido a organizar no ha hallado nuncaun ~ol? director que declarara decidid~entey con pleno co­nocimiento de causa que empleaba el sistema de direcciónadministrativa porque tal era el principio correcto".

Según el mismo Taylor, algunos fieles al principio de la unidad de~ando . no han querido renunciar a este principio, a pesar de susinstancias.

En lo que me concierne, no creo que un taller pueda marcharbien ~i se halla en violación flagrante de este principio.

SID, embargo, Taylor ha dirigido con éxito grandes empresas.¿Como puede explicarse esta contradicción?Supongo que en la práctica Taylor sabía conciliar el funciona­

mient~ del Estado Mayor con el principio de la unidad de mando.Pero . e~ta. no es sino una suposición, cuya exactitud no estoy encondiciones de comprobar.

Todos los días, en los negocios, desde arriba hasta de laescala jerárquica, hay que conciliar el funcionamiento del EstadoMayor con el principio de la unidad de mando. Para ello se necesitacierta habilidad. Taylor debía estar ricamente dotado de esta facul­tad.

Creo que es peligroso dejar que tome idea de que elprincipio de la unidad de mando no tiene y que puedeser ~ic:>lad? impunemen~e. ~#onservemos preciosamente, loel .v,leJo tipo de orgaruzacion donde predomina elunidad de mando, hasta que nuevos hechos puedan

77

p~opio cuerpo social dependen del valor de los agentes de que sedispone; se debe buscar, naturalmente, el mejor agente posible paracada empleo.. Tratemos primero de determinar las cualidades necesarias a losJefes.

Dirección y ejecución se confunden en la empresa rudimentariaen la cual todas la_s operaciones son efectuadas por la misma persona:

. E~, la pequena empresa el jefe permanece encargado de ladirección, de la cual conserva toda la responsabilidad, pero se hallaexento de 1!1 ejecución material de gran número de operaciones.

~ medida ~ue l~, empresa crece .enImportancia, la participacióndel Jefe en la eJeCUClOn de las operaciones disminuye, en tanto que sufunción de dirección se hace más importante y difícil.

Esta función no tarda en rebasar las capacidades de una solapersona, aun cuando exista una excelente organización de losservicios subordinados.

~n.t,oncesap~ecen en derredor del director los agentes que tienenla ~s:on especial de~ivi~ 1,: tarea per?onal del jefe: secretariosadIDlmstr,:tlVos, secretarios técnicos, consejeros-especialistas en diver­sas , materias, agentes de enlace y de control, juntas consultivas,etcetera. '

.Pa~'a determinar las cualidades necesarias a los jefes de empresases indispensable haber apreciado bien el papel que el Estado Mayorpuede ~er ll~lnmdo a desempeñar en la dirección de los negocios.

El Jefe Ideal aquel que, poseyendo todos los conocimientosnecesarios .para resolver los problemas administrativos técnicosc?,merciales, financieros y otros que sean sometidos a su' considera:cien .gozar~ .aún del vigor físico e intelectual de la capacidad detrab~Jo. suficiente para hacer frente a todas obligaciones de~elaclOnes, de mando y de control que pesan sobre la dirección, Un~efe de es~aclase pl;lede ser hallado excepcionalmente eh los peque­nos negOCIOS; n.o eXISte en los grandes :,7 con mayor razón en los muygrandes. No existe un hombre cuyo saber abarque todas las cuestio­nes q~e plantea el funcionamiento de una gran empresa; tampoco elqu~ disponga de las fuerzas y el tiempo exigidos por las múltiplesobligaciones de una gran empresa.

Es, pues, forzoso recurrir al Estado Mayor, que tiene una reserva~e fuerzas físicas, de fuerzas intelectuales, de competencia, detiempo... que el jefe puede usar a su agrado.

Los trabajos del Estado Mayor pueden dividirse en cuatro grupos:10) concursos diversos prestados al jefe en su tarea corriem.>cOI~'cspondencia, recepciones, estudio y preparación de expedientes,dcetera.; 2°) enlace y c.ontro~ 3~) estudios del porvenir, programa aconfeccionar o a armonizar; 4 búsqueda de perfeccionamientos.

Todos estos trabajos forman parte de las atribuciones de la

dos industrias diferentesmisma serie de órganos

con nombres distintos, enque sea su naturaleza. Ya!Jl.t::U~JJ..lJ.l.lll;.u .. \, ... en un princi­

-técnica,los agentes

de servicio, jefes de división,

elementos constitutivos del cuerpo social

nnncnxues órganos de una gran empresa minera ySe en forma más o menos exacta en todas las

empresas industriales y también con lig?ras m?difi~a.en empresas de cualquier naturaleza: comercIales, financie-

HHHIA..U,-"',. políticas, religiosas, etcétera.

tomando como ejemplo la gran empresa industrial.Es necesario en esta clase de empresas la serie siguiente de

capataces, jefes de taller, jefes de división, jefes demaerueros principales, directores y directores generales.como la calidad de los materiales de que se dispone influye

la forma y la de un así también la calidad dese emplean gravita sobre la forma y el valor del

La forma y las proporciones de los órganos y del

sobrelos

Los cuadros Nos. 7 y 8 muestran)(mina de y fábrica metalúrgica),subordinados la dirección.

Esta misma serie de órganos setodas las empresas, cualquierasabemos la función administrativa,

cede poco a poco el a lacomercial otra-r-, que es principalinferiores.

Tales

5. a 9.

In criterio contrario. Este tipo de organización concilia muy perfec-tamente, otra parte, con el fortalecimiento de la acción de losJefes de de los capataces, recomendado por Tayl~r.. .

Mis reservas sobre la organización científica o admmzs~ratwa deTaylor no mi admiración el invel~tor del slsterr:a.d.ecorte hacia el creador los metodos de análisisminuciosos las condiciones que se el trabajodel obrero, enérgico e ingenioso, que .después dehaber hecho no ha retrocedido ante nmgun esfuerzoni molestia hacerlos entrar en el dominio de la práctica y, en fin,hacia el infatigable que se ha interesado en be.neficiar alpúblico con sus ensayos y experiencias. Deseamos que el ejemplo delgran sea seguido, a este respecto, por muchos de

nuestros

7879

Estado, militar en el ejército, religiosa en la iglesia, médica en elhospital, pedagógica en la escuela, etcétera. Sin duda, es convenienteque pueda pronunciarse con conocimiento de causa sobre las cuestio­nes más importantes y frecuentes que se plantean en la empresa.

Se deduce, pues que la segunda condición requerida en el deuna gran empresa es poseer una profunda competencia en la funciónespecial caracieristica de la empresa.

No se exige al jefe de la empresa el mismo grado de competenciaen las otras funciones esenciales, porque existe un límite al poder delas facultades humanas. Hay que limitarse a desear que posea, en loque se refiere a las funciones secundarias de la empresa, las nocionesgenerales suficientes para que pueda tomar decisiones conscientessobre todos los asuntos, apoyándose sobre los consejos de los jefes deservicio y del Estado Mayor.

En resumen, las cualidades y conocimientos deseables en todoslos grandes jefes de empresa son los siguientes:

10 Salud y vigor físico.2° Inteligencia y vigor intelectual.3° Cualidades morales: voluntad reflexiva, firme y perseverante;

~~tividad, el~er~ía y, si es posible, audacia; valentía- de las responsabi­lidades; sentimiento del deber, cuidado del interés general.

4° Profunda cultura general.5° Capacidad administrativa.

.~reuisión. Habilidad para dirigir y hacer dirigir el programa deaCCIOno

Organización. En particular, saber constituir el cuerpo social.Mando. Arte de mandar a los hombres.Coordinación. Armonizar los actos, hacer converger los esfuerzos.Control.GO Nociones generales sobre todas las funciones esenciales.7° ~a .más amplia competencia posible en la profesión especial

característíca de la empresa.

~ay que hacer n.o~ especialmente que de estos siete grupos decualidades ~ conocimientos deseables en los jefes de las grandesempresas, seis se componen de elementos semejantes, cualquierasea l~ .naturaleza. de la. empresa, y uno solo, el séptimo,condiciones especiales distintas para cada clase de empresa.. Los elen:entos comunes son: la salud, el vigor físico, la

era, las cualidades morales, la cultura general; nociones sobrelas funciones esenciales y una gran capacidad administrativa.

El jefe industrial, el jefe comercial, el jefe político, elel jefe religioso, siendo del mismo nivel jerárquico selos seis primeros grupos de cualidades y únicamente difierencualidad profesional característica de la empresa.

Jefes de grandes empresas

En la búsqueda de las cualidades necesarias a los jefe~ deempresas debemos, por consiguiente, tener en cuenta al. mismotiempo los poderes y responsabilidades acordados a los Jefes deservicios y el concurso que el jefe puede hallar en su Estado Mayor.

Hemos verificado, por otra parte, que los caracteres principalesde una dirección son casi exclusivamente de orden administrativo. Seadmite, en efecto, que cuando la previsión, la organización, elmando, la coordinación y el control se ejercen de modo eficaz sobretodas las partes de la empresa, las funciones en general se cumplenconvenientemente y la marcha de aquélla es satisfactoria.

De ellos podemos deducir que la primera condición, que debecumplir el jefe de una gran empresa, es la de ser buen administrador.

Pero su capacidad administrativa no lo exime de la obligación detomar decisiones sobre importantes cuestiones técnicas, comerciales,financieras Y otras. Como no puede ser competente en todo, debebasar gran número de sus decisiones sobre el consejo de los jefes deservicio y de su Estado Mayor. Pero su incompetencia no es admisiblecon respecto a la profesión especial característica de la empresa:técnica en la industria, comercial en el comercio, política en el

dirección. El interés. de la empresa exige que ellos tengan cumpli­miento. El jefe debe ejecutarlos, sea con sus propias fuerzas, sea conla ayuda del Estado Mayor,

Los dos primeros grupos de trabajos del Estado Mayor seefectúan generalmente de una ~anera satístactoría; pero :a prepara­ción del programa futuro y la busqueda de períeccíonamíentos, dosfactores importantes. del éxito, son a menudo descuidados en formadeplorable. No existe todavía el hábito de cor:siderar al Est~,doMayor como un órgano de pensamiento, de estudio, de observación,cuya principal función es preparar el programa futuro y buscar losperfeccionamientos posibles, mediante el impulso del jefe. Para queel Estado Mayor pueda desempeñar satisfactoriamente esta parte desu misión es menester librarlo de toda responsabilidad en la marchade los servicios.

Ninguna parte del organismo social exige de parte del jefe de laempresa más atención, más juicio, ~ás experie~cia, más auto~idad,Ymás mesura. Es un servicio que este debe Implantar en interésexclusivo de la empresa y que en algo tiene la apariencia de unservicio personal porque está destinado a llenar las propias lagunasdel jefe. Se presta fácilmente a los abusos y despierta vivamente laatención crítica. Quizás es por esta causa que no se le exigen todoslos servicios que podría prestar.

so81

El cuadro N° 4 muestra las trasformaciones graduales que seoperan en la importancia relativa de las diversas capacidades esencia­les del jefe, a medida que la empresa aumenta o disminuye enimportancia.

Es menester no olvidar que este gráfico no consigna sino valoresrelativos y que en él no hay casi nada de común entre determinadacapacidad del jefe rudimentario y la capacidad del mismo nombre deun gran jefe.

Jefes de servicio. - Debajo de la serie de jefes de empresaJEl , JE2 , JE3 ,JE'" JEn

se halla la serie de jefes de servicioJSl , J82 ,JS3 JS n

-1

Los jefes de empresa tienen la responsabilidad del conjunto ydeben asegurarla ejecución de todas las funciones; la responsabilidadde los. jefes de servicio no se extiende más que sobre una parte de laempresa.

Los cuadros Nos. 3 y 4 muestran que el valor de los jefes deservicio se compone de los mismos elementos que forman el valor delos jefes de empresa. Sin embargo. entre un jefe de empresa JEn yun jefe de servicio del mismo nivel JS n existe siempre esta diferencia:que la responsabilidad del primero es total y la del segundo parcial.

Agentes inferiores. Obreros. Aun para los agentes inferiores de lasempresas, el valor se compone de los mismos elementos que formanel valor de los grandes jefes; pero la importancia absoluta y laproporción de estos elementos en el valor de unos y otros son tandiferentes que existe cierta dificultad en reconocer, de primeraintención, su identidad.

Echaremos ahora un vistazo sobre los diversos elementos queconstituyen el valor de los jefes y de los agentes de empresas y sobrelas proporciones en que estos elementos entran en el valor de unos yotros.

Elementos que forman el valor de los jefes y agentes de empresas

l. Salud y vigor físico

La salud es necesaria a todos los agentes de la industria, desde elobrero hasta el más alto jefe.

Igualmente es necesario a todos cierto vigor físico, que dependede la función.

empresasy

Es que los hombresatraer sobre sí

esneciat los ha de los demás ylos han elevado al primer puesto,

proresronaies velan las cualidá­ver en el gran industrial sino al

y en el jefe de gobierno alelocuente. Sin embargo, la

sonresanente no basta para hacer un buen jefeperfecto sería necesario poseer en

las cualidades y conocimientos yase acercan a estaperfección son muy

raros; es menester debilidades y hasta lagunas. ¿En quémedida? falta de salud puede aniquilar todas las otras cualidadesreunidas. Puede tener las mismas consecuencias un gran debilitamien-to intelectual. Es una falta de conoci-mientos aun de los que conciernen a función profesio-nal caracter ística de la mediante el concurso de los jefes deservicio de los miembros nada compensarla administrativa. mo ral de un

puede tener las consecuencias. La alturaes como un brazo de cuya longitud aumenta

su poder; las defectos tienen cien....... ~..,.,'rl-,., ..... r>'n en un que posee u ocho galones que

Jefes de H!CUJ.LJLU

Entre las conocimientos necesarios al jefe de unagran empresa, y aun al de Estado, y las necesarias a un artesano.

de su industria o comercio, no sino diferen-elementos de la misma naturaleza, asociados a gra-

constrtuven el valor de los y pequeños jefes.empresa muy la capacidad administra-

;:)UJL<,l.U..H:;;lll..C;; la importante de todas, sino que aventaja encapacidades reunidas. Sin embargo, la

una de las capacidades secundarias sería unaEs verdad que éste puede remediar su falta

concurso Estado Mayor.de la empresa rudimentaria la capacidad más impor­

tante es capacidad técnica, es decir, la de la profesión característicade la empresa. Pero las capacidades comercial y financiera tienen paraeste una importancia relativa mayor que para el jefe de laempresa muy grande.

82 83

2. Inteligencia y vigor intelectual

. ~a inteligencia se compone de la aptitud para comprender yasimilar de JUICIO y de memoria.

El vigor intelectual permite tanto concentrar poderosamente elpensamiento sobre un tema urgente cuanto tratar sin transicióntemas diferentes y múltiples.

La inteligencia y el vigor intelectual son tanto más necesarioscuanto más numer?~, amplias. y co~plejas son las operaciones quecomp!ende

rla función.. ~l gran Jefe !l~ne necesidad de una amplitud

de muas ~ de una agilidad de espíritu que solo exigen en muchomenor grado las funciones de capataz y, aún menos las de obrero.

Un debilitamiento de la memoria afecta en sumo grado el valorintelectual.

3. Cualidades morales

Se designa a menudo con el término carácter a ciertas cualidadesmorales como la energía, la firmeza, la honestidad, la iniciativa; evitoel empleo de ese término a causa de su imprecisión.

. Se exige discipl~a, rectitud y abnegación a todos los agentes dela industria, cualquiera que sea su categoría. La iniciativa es tambiénun don precioso para todos, y tanto más útil cuanto más elevada seala c~tegoría. En cuanto a la firmeza, al sentimiento de la mesura ~ alcoraje de las responsabilidades, su importancia aumenta con lasituación y se las puede colocar a la cabeza de las cualidades útiles alos grandes jefes.

4. Cultura general

~s~a cultura se~,con:po~e de nociones que no son del propiodominio de ]~,función ejercida, Parte de ella se adquiere en la escuelay parte también durante el curso de la vida. Es común ver a hombresque so~amenu: han pasado por la escuela primaria elevados a altoscargos industriales o comerciales, políticos o militares, y cuyo saberha estado siempre al nivel de la situación.

S~ñalemos de paso que todos los hombres que se elevan tienennecesidad de desarrollar su cultura general, de la cual la Universidadno se ocupa mucho más que la escuela secundaria.

A cada fund~n c.on:esp~nde cie:t0 grado de cultura general, queaumenta con el nivel jerárquico y la Importancia de la función.

84

5. Conocimien tos administrativos

Estos conocimientos se refieren a la previsión, a la organización,al mando, a la coordinación y al control.

Deben ser rudimentarios para el obrero y extremadamenteamplios para los funcionarios de elevada jerarquía,para los jefes de grandes empresas.

Estos conocimientos no se enseñan en la ""'JU~• .l(Á.

pues, aprenderlos en el taller, donde el empirismo reina formaabsoluta. Por consiguiente, no debe sorprender que la educaciónadministrativa sea generalmente insuficiente. Creo que es tiempo yade sistematizar los resultados de la experiencia y de poner unadoctrina al alcance de todos.

6. Nociones referentes a las otras funciones

Ascendiendo del obrero al capataz, al jefe de taller y agentessuperiores hasta el director de una empresa industrial, se compruebaque el número de las especialidades u oficios de los cuales cada unodebe ocuparse aumenta sin cesar: el obrero no tiene ordinariamentemás que un oficio; el capataz extiende.su vigilancia a cuatro cinco;el jefe de taller a ocho o diez y el ingeniero sobre un número mayor.En lo que se refiere al director, debe poseer no solamente nocionessobre todas las especialidades técnicas que se realizan en la empresasino también sobre las funciones comerciales, financieras y otras delas cuales está obligado a ocuparse.

Se deduce de esto que el capataz es generalmente menoscompetente que cada uno de sus obreros en su especialidad; que eljefe de taller es menos competente que el capataz en los trabajosespeciales de cada equipo y que el ingeniero es menos competenteque el jefe de taller en su esfera de acción.Con respecto al director,no podría éste tener la pretensión de ser más competente que cadauno de sus jefes de servicio en su especialidad respectiva; pero debeposeer nociones sobre todos Jos servicios. El número de los conoci­mientos requeridos aumenta a medida que se asciende en escalajerárquica.

7. Capacidad profesional especial caracteristica de la empresa

Esta capacidad, que constituye la casi totalidad del valor delobrero, no interviene más que en un cuarto un décimo en el valorde los altos jefes. En estos últimos tal capacidad ocupa unsecundario con respecto a la capacidad administrativa.

85

Rcclu tamien to

El reclutamiento consiste enconstitución del cuerpo social.

3 "Comité des Forges" o trust del acero. (N. del T.)

Pertenece al grupo de las operaciones importantes y másdifíciles de las empresas; influye en grado sumo sobré su destino.

Las consecuencias de una mala elección se hallan en relación conla categoría del son generalmente poco importantes tratándo­se de un obrero y siempre graves si es un agente de jerarquía superior.

La dificultad de la elección aumenta con el nivel jerárquico delagente: algunos a veces algunas horas, bastan para apreciar elvalor de un obrero; se necesitan semanas o meses para conocer elvalor de un capataz; trascurren años a veces antes de que se hayadeterminado exactamente el valor del jefe de una gran empresa. Porconsiguiente, interesa en sumo grado no cometer errores en laelección de los altos jefes.

La cuestión del reclutamiento preocupa a todas las clases deempresas y particularmente a las más grandes. El acto más importan­te de una asamblea de accionistas es la designación del Consejo deAdministración; la principal preocupación del Consejo de Adminis­tración es tener una buena dirección general; el reclutamiento de losagentes de todos los grados jerárquicos es una de las mayoresinquietudes del ejecutivo.

El "Comité Forges"? de Francia ha provocado hace algunosaños una discusión que ha demostrado a punto el mundoindustrial y el público en general se preocupan del reclutamiento delos agentes de la industria.

"El número de los hombres --decía el presidente del'Comité des Forges J en una abierta dirigida :81 ministrode trabajos públicos- cuya y amplitud de inteligen-cia y rectitud y profundidad de juicio señalan para dirigir losgrandes negocios, crear nuevos y mantener a Francia en elrango su genio, no obstante la de sus recursosA........ U.I. ...u ....o , ha sabido procurarle a la del progreso de lasciencias y las artes industriales, ha disminuido notablemente

hace algunos años...

"Nuestros jóvenes ingenieros son en su mayor parteincapaces de utilizar con provecho los conocimientos técnicosque han recibido, por la incapacidad en que se hallan depresentar sus ideas en informes claros, bien' compuestos yredactados de modo que permitan extraer claramente de elloslos resultados de sus investigaciones o las conclusiones a quelos han conducido sus observaciones...".

y el presidente del "Comité des Forges" atribuía esta deplorablesituación, al menos en gran parte, a la nueva orientación dada a laenseñanza secundaria de la Universidad a partir de 1902.

término capacidad noconocimientos en los

los gráficos Nos. 7 y 8del cuerpo social.

del organismo, losque mediante una

lJU,U""J" débiles, talesdualidad de

.........., .....,n.......... de un jefe

conviene a todas las clases"'~'''< ~.~ ••~ .... a

se hallan

los agentes necesarios para la

el del.~V,....!t'L~.:l de cada qué

obedecer unpero no es

ni sus atribucio­ni la designa­

debe cornplernen­mediante estados especiales. La

se halla también fuera del

Cuadros

LosfacilitanPermitenserviciosextensa

86 87

89

b) Misión del Tallerd) Misión del Estado.

a) Misión de la Escuela.e) Misión de la Familia.

a) Misián de la Escuela:10) Enseñanza técnica superior.2°) Enseñanza secundaria.3°) Enseñanza primaria.

10) Enseñanza técnica superior.Ahuso de las matemáticas.Duración de los estudiosConsejos él los futuros B ..

2°) EnseñanzaEnseñanza universitaria.

b) Enseñanza

3°) Enseñanza

b) ¡\1isión del Taller

b) J\1isión de la Fam ilia.

d) Misíon del Estado.

FORMACION DE LOS AGENTES DE LAINDUSTRIA MINERA Y METALURGICA

cuanto más elevado y complejo es el cargo. Cada caso unexamen especial.

Sin embargo, cualquiera que sea la dificultad que se presente enla elección de los agentes, no es quizá tan grande como la pre-senta su formación. El buen agente -r-técnico, comercial,ro, administrativo o de cualquier otra clase- no es unespontáneo de la naturaleza; para que exista es menester formarlo yesta formación representa generalmente largos y laboriosos esfuerzos,en los cuales participan la familia, la escuela, el taller y el Estado.

La cuestión de la formación de los agentes preocupa vivamenteen todas las categorías de empresas . -industríales, comerciales,militares, políticas, religiosas, sociales...-. Los esfuerzos realizadose.i todas partes para obtener buenos agentes y buenos sonconsiderables y semejantes.

Lo que expondré referente a la formación de los agentes de laindustria minera y metalúrgica en Francia se aplica en gran parte a laIorrnz.ción de los agentes de toda clase de empresas industriales.

Formación de los agentes de empresas

La proporción de las cualidades y conocimientos necesarios a losagentes de empresas es una cuestión de medida, tanto más delicada

88

No hay duda de que los hombres capaces de dirigir acertadamen­te los grandes negocios son escasos y que muchos ingenieros no sabenconfeccionar informes claros; ello es lo bastante grave para inducir aque se busque con perseverancia sus causas y remedios.

~ mi criterio ~~as. causas no se hallan en los programas deensenanza secundaria sino en la concentración. industrial y en lamanera en que es comprendida y practicada la enseñanza técnicasuperior.

La di::cción de los grandes negocios ha presentado siempre~uchas dificultades: para darse exacta cuenta de ello basta echar unVIStazo so.bre las cargas tan numerosas como variadas que pesan sobreun alto Jefe de empresa. Estas dificultades son inherentes a lana~u~aleza. de las cosas y han existido siempre. Pero Jo que no haexistido sl~:n~re es. el desarrollo reciente de la industria y lac?,ncentraclOn industrial, que aumentan considerablemente la propor­Clan ?e ,los grandes negocios y acrecientan la escasez de grandes jefes.

SI CIerto numero de pequeñas y medianas empresas se trasformae~ un solo y gran organismo, la concentración industrial producediversos efectos que conducen a los mismos resultados:

10 Dando nacimiento a grandes organismos requiere el concursode hombres de mayor envergadura que los que necesitaba antes.

2° Mientras que crea la necesidad de hombres superiores hace-Icsaparecer gran número de negocios que podían ser consideradoscomo escuelas de aprendizaje para directores.

, 3° En los negocios medianos los jefes de los diversos servicios seinic~a~ por la fuerza de las circunstancias, en cierta medida. en losservICIOS ~dyacentes. En los negocios muy grandes, cada servicio es 10bastante lmP.0:tante para absorber la inteligencia y el tiempo del jefey para permitirle ascender a un grado jerárquico elevado en el cualtermina generalmente su carrera.

!le aquí a un grupo de hombres altamente dotados para quienesse CIerran las probabilidades de llegar a ser directores.

Es evidente, pues, que la concentración industrial aumenta la~ecesidad de los grandes jefes y hace más difícil la formación deestos.

A mi criterio, la enseñanza técnica superior podría ser diriaida deuna manera mucho más útil a las necesidades de la industria de 1:710 quelo es actualmente.

A. - Misión de la escuela especialmente mediante las matemáticas; los cursos preparatorios secomponen principalmente de matemáticas y no se presta casi aten­ción a la literatura, la historia o la filosofía.

Los jefes de industria y los ingenieros, salvo algunas rarasexcepciones} tienen necesidad de saber hablar y escribir; no tienennecesidad de matemáticas superiores. No se ha arraigado aún la ideade que la regla de tres simple ha sido siempre suficiente tanto a loshombres de negocios como a los jefes de ejércitos. Se hace un cálculomuy malo al sacrificar durante cuatro o cinco 3110S la tan necesariacultura general a un exceso de matemáticas.

Más adelante volveré sobre este tema.Conocimientos administratioos. La función que más intensa y

directamente solicita la atención del jefe en una gran empresaindustrial es la función administrativa (programa de acción, recluta­miento. organización y dirección personal, coordinación, con..troj). Inmediatamente después vienen.las funciones técnica y comer­cial, y por último las funciones financieras, de seguridad y de con­tabilidad,que exigen menos acción personal.

La acción administrativa del jefe es considerable y absorbente.Para el ingeniero de división la capacidad administrativa tiene tantaimportancia como capacidad técnica. hecho puede sorpren-der, pero se fácilmente: el jefe de servicio de una divisiónmetalúrgica --por ejemplo- altos hornos, fábricas de acero, lamina-doras, etcétera- solo se ocupa de algunos años de metalurgiay solamente de una parte limitada la metalurgia. Todos los detallesque aprendió en la escuela referentes a las minas, a los ferrocarriles, ala construcción, etcétera, le son de dudosa utilidad, mientras que elmanejo de los hombres, el orden, la previsión y, en una palabra,todos los elementos administrativos ocupan continuamente su aten­ción. En el nivel jerárquico al cual ha llegado. los servicios que podrárendir en adelante y su propio progreso dependerán mucho másprobablemente de su capacidad administrativa que de su capacidadtécnica. Y si debe elevarse hasta la dirección no solamente deberáincorporar la administración a sus conocimientos, .sino también elcomercio y las finanzas, de los cuales nada se ·le ha dicho en laescuela. y la contabilidad, de la cual se le ha hablado poco.

Se puede imaginar, sin grandes esfuerzos, una enseñanza que seadapte mejor al propósito perseguido.

Sin duda el ingeniero necesita una intensa instrucción técnica.Debe estar provisto de nociones generales suficientes que le

permitan iniciarse rápidamente en las operaciones técnicas en lascuales tiene que intervenir. Pero no se espera que sea capaz, al egresarde escuela, de dirigir un alto horno, la perforación de un pozo demina o la construcción de una máquina:

El alumno que más se ha distinguido en sus estudios es incapaz de

caside administra­(entendido encontabilidad.

de la industria minera ymás diversos: sin embargo,

escuetas superiores de ingenieríade de Escuela Nacional

J.:.4.::>t;U.'t:lil Central de Artes y Manufacturas,

de enseñanza de estas escuelas+,,,u.,.eULJCAvAL1JV directivo que reina en

técnica

más de esta cuestión. excedenSi bien la afición por' deportes

creo que estemos expuestos duranteen el exceso; la opinión pública

en las escuelas elfísico de los alumnos.

la el de las responsabíudo-son también cualidades

dar.1 un gran valor a los agentes superiores de la industria.ilustrar, y demasiado intensamente

sobre la importancia estas cualidades. '. no goza de consideraciones en

escuelas mgenieria civil, que que reciben la culturaToda la atención se ejercita sobre las cuestiones

Esto no es todo: la selección de los candidatos se realiza

90 91

desempeñar sus funciones inmediatamente de haber egresado; llegaráa ello después de una iniciación practica más o menos larga.

Una preparación idéntica desde el punto de vista administrativoes también absolutamente necesaria y su ausencia, así como la denociones suficientes de comercio. finanzas, seguridad y contabilidad,constituye una grave laguna en la formación de los agentes su perioresde la industria.

. La enseñanza actual de nuestras escuelas superiores de ingenieríacivil reposa sobre dos ilusiones.

La primera se funda en que el valor de los ingenieros y de losjefes de industria se compone casi únicamente de capacidad.

La segunda admite que el valor de los ingenieros y de los jefes deindustria se halla en relación directa con el número de años que hanconsagrado al estudio de las matemáticas, Esta segunda ilusión no esmenos funesta· que la primera y posiblemente será más difícil dedestruir.

Abuso de las matemáticas

Nadie piensa en negar que las matemáticas sean una de las ramasmás importantes de la enseñanza; que sean el gran instrumento deprogreso de las ciencias físicas y mecánicas y que todos los que seconsagran a la industria tengan necesidad de poseer nociones más omenos amplias de esta asignatura. Pero no hay que perder de vista elsentido de la medida.

La filosofía, la literatura, la historia natural, la química, sontambién grandes factores de progreso social; ¿se extrae de ello elpretexto para imponer a nuestros futuros ingenieros muchos años deforzada cultura de cada una de estas materias?

Se abusa de las matemáticas en la creencia de que cuanto más sedomina esta asignatura tanto más se es apto para el gobierno de losnegocios y que su estudio desarrolla y rectifica el juicio en mayorgrado que cualquier otra, Estos son errores que ocasionan un serioperjuicio a nuestro país, y considero útil combatirlos,

¿Dónde comienza el abuso? -Para facilitar la discusión llamaré matemáticas superiores a las

que no figuran en el programa actual del bachillerato. Este programaforma parte de la cultura general universitaria; las matemáticas tomanel nombre de especiales y se convierten, en efecto, en una especiali­dad de los candidatos a la Escuela Politécnica y a las Escuelas deingeniería civil, Desde el momento en que los jóvenes ingresan en lasclases de "matemáticas especiales" no hay para ellos más culturageneral: son especializados. '

Una larga experiencia me hab ía enseñado que el empleo

92

de las matemáticas superiores es nulo en el gobierno de los negocios yque ]05 ingenieros, mineros o metalúrgicos no han recurrido a ellascasi nunca. Deploraba que todos los .al~~nos de ~uestras grandesescuelas fuesen obligados a largos e mutiles estudl~S cuan,do .haytantas cosas necesarias para aprender y cuando la l~~ustna tienenecesidad de ingenieros jóvenes y de buena salud !1~ICa y mora.l.Deseaba que se redujeran los programas de mat:matlcas y que seintrodujeran nociones de adnlÍnistració:l en la ensenanZt·

El Congreso de Minas y Metalurgia de 1900 ala deexpresar públicamente estas ideas" ' ., .

A continuación de mi comumCaCI~?, el presldent~ d~l "señor Haton de la Goupilliere, pronuncio las palabras siguientes:

'<Señores: vuestros aplausos indican suficientemente ,alseñor Fayol cuán exacto ha sido en sus apreciaciones. , , ~membargo espero que me permitirá hacer algunas obs~rvaclO­nes, pue~ es menester que las matemáticas hallen aqui alguna

defensa. 1 t áti"Señores: he comenzado mi c~rera ,as ma,ema l~as

puras. Durante veinte años he ensenado calculo diferenciale integral, como también la mecánica, en la Escuela d~ Minaso en la Sorbona, En 10que se refiere a la Escuela de Millas, te­nía yo las mismas ideas que ha desarro}la:fo ante us~edes el,se­ñor Fayol; dietaba yo un curso muy limitado de ,cálculo dife­rencial e i~tegral que había reducido a diez lecciones Y en elcual había condensado cuidadosamente todo lo qu~ ~e pare­cía necesario para poner a los alu~nos en ~ondlc10nes decumplir el resto de la enseñaní:a. Mas tarde fui P~S?~o al cur­so de explotación de minas y máquinas. El de análísis fue en-

. tonces confiado a un hombre muy eminente (los profesoresde la Escuela de Minas saben bien a quién me refiero), a unmatemático de primer orden que ha creído ,co,nveniente dar aeste curso un desarrollo completamente distitiio, r: esde en~tonces se ha respetado esta amplitud por mi sucesor,pero creo que lo que dice el señor es exacto y queconvendría reducir las matemáticas puras a aquello que debe~

1', 1 Sin embargo una reserva a miap rccr os . ' ue elaprobación. No es nacesario solamente, en 9- 1ingeniero se halle en condiciones de efe,c~uar los, c,álcu, o~futuros que, según el señor Fayol, se reducínan al mUUIDO, esnecesario primero que el alumno pueda atravesar la Escuela yque la enseñanza sea presentada ~n ésta con mate-mática todas las veces que sea poslble. , ,

"Pero pienso sobre todo, señores, que !~ matema,tI.casinstrumento de Iorrnación del esp ír itu.

son un . . 1 II dej adUna vez que del ingemero 'la e

93

costado las si vuestro alumno nomenos por ello de a ser un gran inge-

o un hábil administrador. El hombre que voso-hubierais hecho por una educación matemática flo-

mismo nivel."Esta es la refutación que hacer a las exce-

palabras de mi muy eminente y muy apreciado contra-

ilustre matemático y eminente'JW,UU'UA,l, de reducir la enseñanza de las ma­

de Minas a lo que es útil a losatravesar Escuela. 1\E no podía ser apoyada

autoridad.resolver la cuestión de si el estudio de las matemáticas

muchos años de la vida de los futurosesperanza de de este modo, su juicio.

Creo firmemente el estudio de las elementalesformar como otra rama de la culturano creo en mínimo que el mismo resultado

cultivo intensivo de las matemáticas exigido sin necesi-dad a futuros El excesivo de una ciencia

es salud e intelectual; el estudio deuna a esta regla; proseguido

A"~''-' ....Hu,au. no deja intactos sino a los cerebros muyuuibrados. mencionar matemáticos eminentes

rl"''''''_~'''Nj'~- los hombres de buen sentido, no

Sí elmientasprivada él \.<"".4.(,<'''1.<'-

podrían tener la !..n'O/.>CU.:>lVU

94

cos, literatos, comerciantes, estarían desprovistos de él y todos loscapataces cuyo robusto buen sentido constituye a menudo la princi­pal fuerza de la industria, todas las amas de casa que administran tanmaravillosamente su modesta econom ia, estarían privados del precio­so don del juicio, reservado únicamente a los matemáticos. Evidente­mente nadie piensa sostener la premisa. La virtud educadora no estáreservada en mayor grado a las matemáticas que a las antiguasliteraturas, reside sobre todo en los problemas sociales Que la vida nosimpone. Toda aplicación del ingenio, todo problema, de cualquierclase que sea, puede contribuir a formar el juicio. Es indiscutible, sinembargo, que las matemáticas superiores gozan en nuestro país degran prestigio.

¿Por qué?No es por los servicios que prestan a los jefes de industria, pues

éstos no hacen uso de ellas.¿Sera por los que prestan a los jefes del Tampoco.

"Con el pretexto de que el progreso de las ciencias y dela industria será utilizado en la lucha armada entre las nacio­nes -dice el general Maillard" -, se proclama que la conduc­ción la guerra será completamente científica y que exigi­rá conocimientos matemáticos desarrollados.

es más opuesto al espíritu de la guerra. La regla detres simple ha bastado hasta el presente y bastará aún para lasolución de los problemas emergentes del cálculo que puedenpresentarse durante el desarrollo de las operaciones".

Por lo tanto, la regla de tres simple basta a los jefes de ejércitocomo. a los jefes de industria. Si se dirige la atención a los estudiosque Napoleón pudo hacer quince años antes comenzar el últimosiglo se tendrá motivo para creer que el dios de la guerra no se haservido nunca de fórmulas más complicadas que dicha regla.

No es tampoco aquí donde se halla la explicación del prestigionacional de q ue gozan las matemáticas.

En lo que se refiere a los ingenieros de los establecimientosmineros o metalúrgicos, sean egresados de la Escuela Central, de unaEscuela de minas o de una Es cuela artes y oficios, no los he vistonunca servirse de las matemáticas superiores en el cumplimento desus funciones. Únicamente los que se ocupan particularmente de laconstrucción -y éstos son generalmente alumnosde artes y oficiosque no han seguido el curso de matemáticas superiores- hacen usomuy frecuente de fórmulas que se hallan en los formularios.

Es innecesario hacer notar que la ciencia fundamental de los

s Eléments de la guerre, por el general Maillard, Comandante de la Escuelade Guerra.

95

grandes jefes, la administración, no tiene absolutamente nada decomun con las matemáticas superiores.

L~ única explicación plausible del prestigio de las matemáticassuperiores en nuestro país es la siguiente;

La E~cue!~ Politécnica goza en nuestro país de un prestigio muygrande y justificado.

Ese prestigio proviene:

10 De las situaciones que el Estado reserva a los alumnos de dichaescuela e? las fu~ciones públicas y en el ejército, situaciones que lesdan .una influencia considerable en muchas grandes empresas públicasy privadas,

20 Del valor personal de los alumnos.

Es muy natural que la juven~ud inteligente y estudiosa hagagrandes esfuerzos p~a obtener. e~ título de politécnico y recoger susventajas. ~~s f~mih~ y los dirigentes de la enseñanza orientan atodos los runos inteligentes hacia ese fin.

y como es sobre todo. por las matemáticas que se ingresa a esaescuela, y. se egresa ,?e ella en p~i.me:a fila, el público deduce que lasmatemáticas c.onst~tuyen la CIenCIa por excelencia, ya que ellaconduce a las situaciones preferidas.

. Se t~ma el .efecto. por la causa. Las matemáticas no tienen~nguna influencia o tl~~en. muy poca en la consideración que setI~n~ a. la Escuela Politécnica: esta consideración resulta de losprivilegios ,reservados por el gobierno a sus alumnos y del valornatural. de estos.

. Sin esos privilegios, el prestigio de la escuela hubiera desaparecidobien .~ronto; no serían las matemáticas las que mantendrían eseprestigio,

Si por el cont.rario, manteniéndose esos privilegios, se colocara en!os exámenes de mg:-es.? y de egreso ,a las matemáticas, en un pie deigualdad con la qunmca, la geología o los ejercicios físicos, y si,además, el arte de hablar y de escribir recibiera cierta atención laefcuelasería t<;n preferida como antes y la gran mayoría de 'losa,umnos no seria menos apta para desempeñar los puestos que le es­tan reserva?~s, pero de repente las matemáticas hubieran perdido to­do su prestigio.

Reclutados entre los ~ll~OS inteligentes de todo el país, losalum1?s de l~ ~scuela Politécnica constituyen incontestablernenteuna e ite. ¿DeJarlan .de ser una élite sin el exceso de matemáticas alcual se hallan sc:m~t~dos? ¿Se está bien seguro de que esta enseñanzano le es mas perjudicial que útil?

~smenesterpreguntarse por qué las matemáticas superiores que~os J:fes de emp::sa no usan,. que tienen poca utilidad para losmgerneros y los militares y que tienen poca influencia y mas bien una

96

influencia perjudicial sobre el juicio cuando se recarga en esa roa tenaa los jóvenes estudiantes, permanecen en primera fila en el programade ingreso y en las clasificaciones de la Escuela politécnica. Hecomprobado con pena que la opinión general atribuye esta práctica ala facilidad de clasificación que las matemáticas reportan a los

examinadores.Cualquiera que sea la causa, hago votos para que la Escuela

Politécnica reduzca sus programas de matemáticas, para que letrasocupen un sitio más destacado y para que la administración no sea

olvidada.Estoy convencido de que con ello el prestigio de la Escuela no

sufriría menoscabo y nuestras escuelas de ingeniería civil, que secreen obligadas a imitarla, cesarían de imponer a sus aspirantes y asus alumnos pruebas inútiles y por lo tanto perjudiciales.

Duración de los estudios

Decía yo en el Congreso de Minas y Metalurgia de 1900."Nuestros futuros ingenieros permanecen demasiado

tiempo sobre los bancos de. la escuela. 1:a .indus~ria, que ti.~nenecesidad de jóvenes de buena salud, ágiles, sm pretenSlOn,hasta diría plenos de ilusiones, recibe ~ ~enudo ing~nierosfatigados, anémicos de cuerpo y de esp íritu, menos dispues­tos de lo que uno podría desear a las tareas modestas y a loshermosos esfuerzos que hacen todo fácil.

"Estoy convencido de que se podría devolverlos antes a lavida activa, e igualmente preparados, suprimiendo de laenseñanza las cosas inútiles."

Después de 1900 mi opinión sobre la duracjón demasiado largade los estudios de ingeniero no ha hecho mas que confIrmarse.

Estimo que cuatro años son ampliamente suficientes hacerde un buen alumno de escuela secundaria un diplomado de escue-las técnicas superiores. El joven ingeniero puede estar listo para u:­gresar en la industria a los 21 o 22 años; a esta edad se halla en condi-

ciones de ser útil" .Este resultado debe conseguirse consagrando seis meses a

nes de administración, de comercio, de finanzas, de seguridad Y decontabilidad que no se imparten actualmente en las grandes es~uelas.

Es necesario, pues, disminuir en dos años por lo menos tíernp o

6 Me inicié como ingeniero de división de las hulleras de Commentry. a los

19 años, recién egresado de la Escuela de Minas de Snint·Etienne. esa epoca

el servicio militar no era obli¡;alorio.97

VV/'-V«:;JI./'l a futuros ingenieros

reflexión, la lógica, el espíritu de observación y el sacrificio en elcumplimiento de vuestra tarea. Las nociones teóricas que. poseéis ospermitirán asimilar rápidamente los detalles de cualquier clase detrabajo.

. Vuestro porvenir dependerá en sumo grado de vuestra capacidadtécnica, pero dependerá más aún de vuestra capacidad administrativa.Aun para un principiante, saber mandar, prever, organizar y controlares el complemento indispensable de los conocimientos técnicos. Nose os juzgará por lo que sabéis, sino por vuestras obras.

El ingeniero realiza muy pocas cosas sin la intervención de otraspersonas, aun en sus comienzos. Saber dirigir a los hombres represen- .ta para él una necesidad inmediata.

Tendréis desde luego como subordinados directos a capataces,antiguos obreros en su mayor parte, que fueron elegidos entre suscamaradas por su inteligencia, su conducta y su aptitud para elmando. Ellos tienen la experiencia de los obreros y del taller que avosotros os falta, y conocen perfectamente esta circunstancia. Sabentambién que sois relativamente muy instruidos y tienen para laciencia un respeto lleno de simpatía.

Estas son las bases del acuerdo tácito que debe establecerse entrevosotros.

No olvidéis el capataz representa muchos años de experienciay un juicio desarrollado por la práctica diaria, y pensad que encontacto con él podréis adquirir preciosos e indispensables conoci­mientos prácticos que serán el complemento necesario de la enseñan­za recibida en la Escuela.

Frente a los obreros observad una actitud de cortesía y debenevolencia; dedicaos a estudiarlos en su conducta, carácter, aptítu­des, trabajo y hasta en sus intereses personales. Recordad que entodos los medios sociales se encuentran hombres inteligentes. Me­diante un' hábil mando se obtienen no solamente la disciplina sinotambién cualquier sacrificio, pudiendo llegar en circunstancias dif íci-les o peligrosas la abnegación y el sacrificio de sí mismo.

En vuestras funciones medid cuidadosamente las palabras y noexpreséis ningún reproche inmerecido. No titubéis en reconocerabiertamente, llegado el caso, que vuestra observación se habíabasado en una interpretación inexacta de los hechos o de losreglame ntos.

Esforzaos en atraer la simpatía de vuestro jefe mediante unverdadero celo en el ejercicio de vuestras funciones; él tendrá haciavosotros una benevolencia de la cual no deberéis abusar.

Emplead mesura y reserva en la apreciación de las cosas y de laspersonas que os rodean. Es saludable criticar con la idea de contribuira una mejora; pero cualquier otra clase de crítica es un acto deligereza o de malevolencia.

~ue creo que no

realizado y que lospreparados que en la

al fin podréis ser útiles yhonorable mediante

conducir inmediatame n-

que se ponga en la formación dereposa en gran parte el porvenir

idea la que me ha determinado a formularque yo les daría de buen grado, si de mí

momento en que los bancos de la

matemáticas superiores y a algunos detalles inútiles

Escuela.

vuestros oreuecesores.se espera de vosotros un JUIClO maduro, un conocimiento

r. ....~ ....t-,r>,.., los procedimientos técnicos, ni una visión amplia de losse relacionan más o menos estrechamente con

pero se os exige que aportéis con vuestro diploma la

9899

Tened confianza en vosotros mismos sin caer en la vanidad; no setrata de despreciar las opiniones ni de tratar con negligencia laexperiencia de los demás, pero es necesario saber defender las propiasideas con conñanzay entusiasmo cuando se domina el tema y se estáseguro de sí mismo. Difícilmente llegaréis a convencer a los demás sivosotros mismos no estáis convencidos.

Vuestro tiempo no deberá nunca ser absorbido completamentepor los trabajos profesionales; así podréis hallar siempre el tiemponecesario para estudiar.

Trabajad para completar vuestros conocimientos profesionales,pero no descuidéis vuestra instrucción general. Los jefes que osmerecen más estima y admiración no han cesado, según vosotrosmismos podréis apreciarlo, de instruirse mediante un esfuerzo cons­tante.

Estad convencidos de que hay mucho que aprender en derredorvuestro. Todo es interesante a condición de dedicar a cada cosa ladebida atención. Tomad nota de las cosas a medida que ellas sepresentan ante vosotros; si las clasificáis con método no tardaréis enverificar que habéis hecho un trabajo útil.

Si amáis vuestro oficio, sin duda encontraréis bien pronto asuntosque os atraerán y que desearéis profundizar. Consagrad a ellosvuestros ocios; volved a investigar sobre los mismos temas yaestudiados por los otros; ved si ellos no han dejado algún problemasin resolver.

No adquiriréis el saber mediante el cumplimiento exclusivo de lastareas cotidianas: instruíos leyendo revistas y libros, por el esfuerzopersonal, pues de lo contrario solo recogeréis decepciones.

1nscríbíos como miembros de las principales sociedades técnicasde vuestra especialidad, seguid las reuniones, asistid a los congresos.Os pondréis así en relación con los hombres eminentes de vuestraprofesión. Tratad en vuestros comienzos de publicar notas, modestasal principio, sobre temas que hayáis estudiado y así podréis tomar ydar idea de vuestro criterio.

La posesión de una buena salud es una condición esencial parahacerse un camino en el mundo. Es necesario, pues, cuidar la salud.No excedc?~ la medida de vuestras propias fuerzas. Para conseguireste propósito combinad los ejercicios físicos con los esfuerzosintelectuales.

Podr.á ~ceder que en cir?unstancias críticas tengáis que soportarun trabajo intenso tanto de día como de noche, hasta el agotamiento.Un poco de reposo devolverá fácilmente a vuestras facultades sunormal funci.on~iento. Pero sabed que el exceso de trabajo es aveces tan perjudicial como cualquier otro exceso. Cuando el cerebroestá fatigado y no obedece es necesario distraerse. Es una peligrosacostumbre no tomar nunca vacaciones; a consecuencia de ello el

100

rendimiento individual se resiente, tanto en cantidad como encalidad.

Sed valientes y entusiastas como conviene a la juventud; no osdejéis nunca asaltar por el desaliento.

Cuando. se ha puesto en una obra lo mejor de uno mismo ycuando se han soportado fatigas y disgustos para hacerla triunfar 1 serecibe como recompensa del desvelo sufrido la satisfacción de verlaen ejecución.

Tened iniciativa y hasta audacia. El temor de las responsabilida-des es un indicio de debilidad.

No olvidéis que toda la inteligencia, todos los esfuerzos y todaslas cualidades dedicadas a la prosperidad de una empresa puedenfracasar; el azar, las circunstancias tienen a veces una gran influenciasobre el éxito de los negocios y por consecuencia sobre el de 105

hombres que los dirigen.Pero no debe exagerarse el papel de la suerte. El que triunfa por

primera vez puede ser simplemente afortunado; si su éxito se repite,es menester admitir que su valor personal ha sido el factor principalde aquél.

Pertenecéis a la élite intelectual y no debéis desinteresaros por lotanto de vuestra época; debéis estar al corriente de las ideas generalesque agitan la sociedad moderna en todos los aspectos. Os debéis nosolamente a vosotros mismos sino también a vuestros colegas, avuestros jefes y a la empresa que servís; vuestra presencia, vuestraactitud, vuestros propósitos y vuestra conducta ~~ben demostrar quetenéis el sentimiento exacto de vuestra responsabilidad.

Por último, no olvidéis que el matrimonio es el acto másimportante de la vida civil; que de este acto dependen en sumo gra?ola felicidad de la vida y el éxito mismo de vuestra carrera; que debéisesforzaros en ser dignos de una buena compañera y en hacer unaelección digna de vosotros.

2. Enseñanza secundaria

La enseñanza secundaria de los liceos tiene por lacultura general y por recompensa el bachillerato. No prepara especial­mente para ninguna carrera. Sus alumnos no son más prep~ados9uelos de la escuela primaria para los puestos inferiores de la mdustna Yno reciben absolutamente ninguna preparación para los cargos eleva­dos. Son como una de producto intermedio que necesita unanueva elaboración para poder ser utilizado.

Para los futuros ingenieros esta elaboración es e~eetuada en lasescuelas técnicas superiores, a las cuales llegan los asplIan.~esde un año o dos de preparación especial. Si esta preparación no es lo

101

(A) Enseñanza universitaria

que debieradel nA'.....rO'l"'\

a la escuelaella.

de vista de las necesidades delechar la culpa al liceo,concnciones de admisión a

de enseñanza de los cursosC;"~;JV'''::>'''UJ.JlAU'U.U.El día en que

a los aspirantes menos materna-en expresión de su y un poco de

los liceos pondrán su en armonía con losingreso de las escuelas técnicas. Deseo que este día no

química, la e~ectricidad, la tejeduría, tienen sus escuelas especiales,locales o regionales, de las cuales sale cada año un ejército depersonas capacitadas.

El conjunto de estos jóvenes, producto generalmente de unaselección que se ha operado durante curso de los estudiosprimarios, constituye una élite muy hábil para el servicio industrial.Cierto número de ellos llegan a ser jefes de empresas y algunosascienden hasta las más altas posiciones industriales. Hasta la fecha laadministración no ha figurado en los programas de enseñanza de lasescuelas técnicas secundarias; es lamentable que exista esta laguna.Los alumnos de estas escuelas, que están destinados a ser futurosjefes, deben poseer nociones muy amplias sobre el arte de prever. deorganizar, de mandar, de coordinar y de controlar.

La enseñanza secundaria de la Universidad no tiene directamenteen vista la industria. Sus alumnos hacia las carreras másdiversas: el el el comercio, la

las escuelas LU~AU.iH,L.AaJ.~;". t:"I..;t:L,t:.l.,¡;¡'.

niversidad ha dado a esos la cultura generalpara cuya enseñanza le sido confiados antes de su especializa.ción?

Desde de vista industrial el "Comité des Forges" haha hecho recaer la responsabilidad de ello sobre

V~J.UíÁU"" ~rl.~~if-.... ""I,.... ... en 1902. otros representantes de lahan emitido la mayor parte

nerrectamente en la enseñanza secundaria.por deanalizadas las

de unidad de acción> de de sePero no se trata de cuestiones

1902 mucha influencia en ellamentamos. Desde este la enseñanza

me parece mucho menos defectuosa que la enseñanzay es sobre esta última que a mi criterio debe aplicar­

principalmente el esfuerzo.

Los medios que la industria no entre los alumnos dela enseñanza secundaria universitaria recluta en gran parte en las

cada vez más numerosas y vigorosas, instituidascon el fin de preparar buenos capataces y buenos jefes

de La construcción, las minas, la metalurgia, la agricultura, la

102

3. Enseñanza primaria

Nadie duda de que una buena enseñanza primaria constituye unaexcelente preparación para los trabajos industriales. Antes de que elEstado hubiera tomado a su cargo la enseñanza primaria las grandesempresas tenían generalmente sus escuelas; posteriormente, estasempresas no se desinteresaron de dicha enseñanza. Intervienen ya seapor las ventajas que reservan a los mejores alumnos, por las subven­ciones que destinan a la creación de cursos superiores o especiales oen cualquier otra forma.

Actualmente los obreros mineros o metalúrgicos tienen tanta sino más instrucción que la que poseía la generalidad de los capatacesy dueños de minas hace medio siglo. El resultado es apreciable; sinembargo, se está aún lejos del máximo posible a obtener.

Creo que sería conveniente introducir en la enseñanza primariaalgunas nociones de administración. Dos páginas de texto y. algunoscuadros gráficos bastarían para introducir en el espíritu de los niñosel germen de los conocimientos que se desarrollarían naturalmentedurante el curso de la vida.

B. - Misión del taller (del patrón)

Cuando el agente industrial abandona la escuela no es más que unaprendiz: aprendiz obrero, aprendiz capataz, aprendiz ingeniero oaprendiz director. Aun cuando realizado estudios especiales.tsupreparación es incompleta; le falta experiencia del medio, donde elfactor humano y la lucha comercial tienen una importancia de la cuales difícil dar en la escuela una idea exacta. La educación de los

103

alumnos exige un complemento; en el momento en que la misión dela escuela termina debe comenzar la del taller.

La función educadora del patrón debe ejercerse en todos losniveles; debe estar constantemente en acción.

Es menester descubrir las aptitudes, alentar los esfuerzos facilitarla iniciación y el aprendizaje, recompensar el celo y el éxito yrealizaruna continua selección. Así se llega a formar un buen personal.

Un agente formado de este modo en la casa se halla, cualquieraque sea el nivel a que pertenezca, en condiciones de desempeñarmucho mejor sus funciones que otro que hubiera podido buscarse enotra parle. Aun ascendiendo a los agentes que se conoce puedensufri;se decepciones; pero se está mucho mas expues~ a ellotrayendolos de fuera de la casa, a pesar de todas las precauciones quese hayan tomad o.

Para la formación técnica de los agentes de todos los nivelesexisten en todas las empresas similares usos casi idénticos que sederivan de la doctrina científica y de la experiencia; para inst~irse,elagente no tiene más que abrir los ojos, reflexionar y esforzarse endesempeñar bien su misión.

No sucede lo mismo con respecto a la formación administrativa.La ausencia de doctrina determina hesitaciones y contradicciones, enmedio de las cuales es difícil vera menudo otra cosa que la voluntadomnipotente del jefe.

Un indicio de buena administración es la formación metódica yperseverante de los agentes de todas las clases y de todos los gradosde los cuales se tiene necesidad. Algunos años de esfuerzos hábilespueden dar a e~te respecto maravillosos resultados. Desgraciadamentetampoco necesita mucho tiempo una dirección torpe para aniquilar elvalor de un buen personal, principalmente desde el punto de vistaadministrativo.

Si el jefe. predica el ejemplo iniciando en todo lo que sea posible asus ~u~ordinad~s in~ediat?s en los problemas generales de la ernpre­sa, s1.mduce al ingeniero a inculcar al capataz un poco de su ciencia acam~lo de las nociones exper~entalesque puede recibir de éste, siconsigue que el capataz trate de Instruir a los obreros existen muchasprobabilidades de que la empresa disponga bien prontode un buenpersonal.

C. - Misión de Ka familia

COrno cualquier otra persona, la familia tiene necesidad deadministración, es decir, de previsión, de organización de mando decoordinación y de control. La familia podría ser 'una excel~nteescuela de administración; los principios, los procedimientos y los

104

métodos, impresionando naturalmente el espíritu de los niños,constituirían nociones trasmisibles y perfectibles.

Nada de esto existe. Cada uno cree tener a este respecto nocionessuficientes y sigue su inspiración o deja andar las cosas según losacontecimientos. Desde el punto de vista administrativo, la familia dalos ejemplos más variados, desde el mejor hasta el peor, y talsituación se repite constantemente sin que se advierta un progresosensible.

Unicamente una doctrina, enseñada y por consiguiente sometidaa la discusión pública, puede poner fin a esta incertidumbre generalque subsiste a causa del aislamiento de las economías familiares.

Solamente entonces podrá desempeñar la familia la misión que lecorresponde en la formación administrativa de la juventud.

D. - Misión del Estado

El Estado puede contribuir a la formación administrativa de losciudadanos mediante sus escuelas y sus ejemplos.

Hemos comprobado que las escuelas del Estado han descuidadohasta el presente, casi completamente, la enseñanza administrativa.En ellas está todo por hacer.

En le que se refiere a los ejemplos que puede dar el Estado, ellosson, como los que puede brindar la familia y el taller, de valores muydiferentes y muy variables. En los grandes servicios nacionales laprevisión, la organización, el mando, la coordinación y el control solose hallan al alcance de inteligencias escogidas, acrecentadas por laexperiencia de los negocios.

Además, el actual sistema de reclutamiento lleva frecuentementeal poder a hombres ajenos a los negocios y no preparados, apenaspreparados, para las difíciles funciones con que han sido repentina­mente investidos. En estas condiciones la administración es forzosa­mente desigual, buena, aun puede ser a veces muy b~ena, peroimpropia para formar la educación administrativa de los ciudadanos,

Creo que una buena enseñanza administrativa podría mejorar estasituación.

3° MANDO

Una vez constituido el cuerpo social es menester hacerlo funcio­nar: es ésta la misión que debe cumplir el mando.

Esta misión se reparte entre los diversos jefes de la empresa,teniendo cada uno la la responsabilidad de su unidad.

Para cada la del mando es obtener, en de la

105

y qué grado de confianza puede acordarles, aun cuando se trate deuna empresa muy grande. '

Ese estudio requiere siempre cierto tiempo. Es tanto más difícilcuanto más elevada es la categoría de los subordinados cuanto másalejan sus funciones a unos deptros y cuanto más raras son lasrelaciones entre y subordinados, como sucede a veces en' la cimade las grandes empresas. Noes posible realizar ese estudio cuandoexiste inestabilidad en el alto personal.

En cuanto a los subordinados indirectos, es decir todos aquellosque de grado en grado van hasta la base de la pirámide, de la cual eljefe es la cumbre, y sobre los cuales su acción solo se ejerce medianteintermediarios, es evidente que el jefe no puede conocerlos indivi­dualmente a todos y que el conocimiento que de ellos adquiere sedebilita a medida que su número aumenta.

Esto no impide en ninguna forma la acción personal directa, ladel ejemplo, entre otras.

2. Eliminación de los incapaces

Para mantener su unidad en buen estado de funcionamiento elde?e elin;inar o propon~r la eliminación todo agente que por

cualquier razon a ser incapaz de desempeñar a satisfacción sutarea. Este es imperioso, siempre grave y a menudodificultoso.

Tomemos, por ejemplo, el caso de un antiguo servidor, altamentecolocado, estimado y querido, que ha dado grandes servicios y cuyasfacultades se han debilitado-sin que él mismo se dé exacta cuentade ello- al de perturbar la marcha de la empresa. Sueliminación se hecho indispensable. Pera, ¿quién es el juez de estanecesidad? ¿Quién está encargado fijar el momento preciso de laejecución?,S?lamente el jefe, sin que ningún principio ni ningunaregla excuse .. su responsabilidad. El recuerdo. de los servicios presta­dos, la afección y las repercusiones que ciertamente se produciráninclinan a aplazar una medida que ha de sorprender y desazonarprofl;ndamente a un agente abnegado y respetado; únicamente ell~ter?? .general, del cual, el ~efe es juez y responsable, la impone sindilación. El deber esta dictado; es menester cumplirlo hábil yvalientemente, esto no está al alcance de cualquiera. '

El cuerpo social entero se siente herido por la amputación de unode sus .. rriiembros y especialmente si se trata de un miembroimportante. La seguridad de uno los agentes. quedaráalterada; su confianza en el porvenir y, en consecuencia su celo,quedarán disminuidos, si no tiene la convicción de que la medida eranecesaria y justa.

las relaciones

la iniciativa y

que tienen la

en el ejército, en lade una unidad muy

estudiar a sus subordi­de cada uno de ellos

de los agentes que forman su

del personal

la 'UIl'L>'<J.L.'

10 Tener2° .J.:JlJL!HUHll

3° los convenios que~ntre la

4° Dar5°

en estas inspecciones6°

prepararesfuerzos.

7° absorber por los8° Procurar que reinen en el personal la

.tI " " : e" $" ... $.11 ., "" JO,II " ." .... 1# 11 ..... ", ...... '" ..... " ,,#1 ." ••• ".

1. Conocimien to nrofund

Ante unidad que l'l'11ll' nas millares deagentes el de conocer al in::>oluble a primeravista. Pero la dificultad se reduce por el modo de

del cuerpo modo que deriva evidentemente de

esa misma dificultad. .que sea su nivel jerárquico, un no tten_l~nunca qu~

mandar sino sobre un número muy pcqw;no de subor-d

. el Jefe JI (capa-dinados, ordinariamente menos e seis. . trei ttaz o su manda a veces a veinte o rein ahombres, cuando la operación es .UUUJA<O.

Por no es imposible alnades directos y llegar a saber qué puede

106 107

Es necesario inculcar esta convicción.Para estas eventualidades la empresa ha previsto las compensacio­

nes pecuniarias, las satisfacciones honoríficas y las funciones livianasque permiten conservar un poco de actividad.

El jefe benévolo y hábil halla en estos recursos y en su corazón elmedio de restañar las heridas de amor propio y de interés que se havisto obligado a ocasionar; al mismo tiempo halla el medio deasegurar la confianza de todos los miembros del cuerpo social en suporvenir.

Se aprecia mediante este ejemplo que la eliminación de losmiembros incapaces del personal pone en juego las más altascualidades morales del jefe y principalmente cierto coraje civil, que esa veces más difícil de practicar que el coraje militar.

3. Conocimiento profundo de los convenios que rigen las relacionesentre la empresa y sus agentes

La empresa y sus agentes se hallan ligados por convenios.El jefe debe vigilar el cumplimiento de esos convenios. Esta tarea

le impone una doble misión: defender el interés de la empresa frentea sus agentes y defender el interés de los agentes frente al patrón.

La empresa está expuesta a múltiples ataques, determinados porel deseo de obtener una retribución más elevada o de realizar unmenor esfuerzo, o por los consejos de la pereza, la vanidad o las otraspasiones y debilidades humanas. De estos ataques, los más temiblesson los que provienen del propio jefe, cuando olvida que únicamenteel interés de la empresa debe guiar su conducta y que debe evitar concuidado todo 10 que parezca un favoritismo cuando se trate de sufamilia, de sus camaradas o de sus amigos. Para cumplir esta primeraparte de su misión el jefe debe poseer integridad, tacto y energía.

Para proteger al personal contra los posibles abusos del patrón eljefe debe poseer un, exacto conocimiento de los convenios y unprofundo sentimiento del deber y de la equidad. .

La observación atenta e inteligente de los convenios no descargasu conciencia. Los convenios, buenos o malos, solo tienen una época.Llega siempre un momento en que ya no se hallan en armonía con lascondiciones económicas o sociales existentes; es necesario tener encuenta la evolución, si no se quiere correr el riesgo de tener queenfrentarse un día con algún peligroso conflicto.

Nadie se halla en mejores condiciones que el jefe de unidad paraobservar los convenios y aconsejar o realizar, si tiene facultades paraello, las modificaciones que el tiempo y las circunstancias han hechonecesarias. .

108

4. El buen ejemplo del jefe

Queda entendido que todo jefe tiene el poder de hacerseobedecer. Pero la empresa estaría muy mal servida si la obediencia nofuera obtenida más que por el temor de la represión. Existen otrosmedios de conseguir una obediencia más fértil en resultados ygeneradora de esfuerzos espontáneos, y de iniciativas concienzudas.

Algunos jefes obtienen obediencia, actividad, celo y hasta abnega­ción, de parte de sus subordinados, sin esfuerzo aparente; otros no loconsiguen nunca.

Entre los medios de conseguirlo uno de los más eficaces es elejemplo.

Cuando el jefe da el ejemplo de la puntualidad nadie se atreve allegar tarde. Cuando es activo,animoso y abnegado los otros loimitan, y si sabe usar los medios adecuados obtendrá que el trabajo seconvierta en una tarea agradable.

Pero el mal ejemplo es también contagioso, y viniendo de arribatiene las más graves repercusiones sobre todo el conjunto. Esta es unade las muchas razones que hacen desear un buen jefe.

5. Inspecciones periódicas del cuerpo social

Sería muy imprudente no realizar inspecciones periódicas detodos los órganos de una máquina, sobre todo si ésta es complicada.Equivaldría a exponerse a malos rendimientos, a accidentes y aun acatástrofes. La vigilancia diaria, un poco superficial, no constituyeuna garantía suficiente.

La necesidad de revisiones periódicas del engranaje administrativono es menor, pero a pesar de ello son practicadas con muchísimamenos frecuencia. Los motivos de tal situación son variados.

En primer Jugar, no se tiene una idea exacta sobre la forma delmodelo a adoptar. Mientras que se sabe perfectamente cómo debe serun órgano o una pieza de máquina en buen estado, no se tienengeneralmente nociones precisas sobre lo que debería ser el organismode una función o uno de los elementos de este organismo. Se estáacostumbrado a aspectos "diversos y variables y no apreciaclaramente la reparación a efectuar.

Además, lo que tiene relación con el personal exigemás tiempo, más agilidad y más energía moral que una operaciónmaterial.

En las reformas del personal es menester estar anim~d.o delsentimiento de una alta responsabilidad moral que no se con CIlla conla inestabilidad de los jefes.

109

7 . No dejarse absorber por los detalles

El jefe debe saber todo lo que sea por sí mismo en lapequeña unidad, sea indirectamente en gran unidad.

Los informes verbales y escritos son complementos de vigilanciay de control, de los cuales debe saber servirse.

Es un grave defecto para un gran jefe consagrar mucho tiempo adetalles que los agentes subalternos podrían ejecutar tan bien, si nomejor que él,' cuando existen importantes problemas que esperansolución porque no consigue hallar tiempo para ocuparse de ellos.

Algunos creen que son muy útiles ocupándose personalmente delas cosas más pequeñas; otros no pueden habituarse a pensar que unacosa pueda ser bien hecha si ellos no han intervenido, y .estepensamiento lleva a algunos a dejar pendientes los asuntos mientrasse hallan ausentes.

Sin inquietarse del juicio de las personas que creen que un granjefe ha de tener siempre un aire preocupado, éste debe siemprereservarse la libertad de pensamiento y de acción necesarias para elestudio, la dirección y el control de los grandes negocios.

Debe descargar sobre sus subordinados y sobre el Estado Mayortodas las tareas que no está estrictamente obligado a realizar por símismo. Nunca tendrá bastante tiempo y energías para resolver lascuestiones que solicitan constantemente su atención personal.

No dejarse absorber por los detalles no significa que no merezcanatención. Un jefe debe saber todo,pero no puede ver todo ni hacertodo. El cuidado que preste a las pequeñas cosas no debe hacerledescuidar las grandes. Una buena organización tiende a ello.

una regla que imponga,del cuerpotanto

forma automática, el examen

Los

social.La

6. Conferencias e informes8. Procurar que reine en el personal lay la abnegación

la actividad, la iniciativa

111

El jefe puede contribuir mucho a la union del personal si evitalos gérmenes de división que engendrarían la dualidad de mando, lasatribuciones mal definidas, los reproches inmerecidos; etcétera.

Puede desarrollar la iniciativa de sus subordinados asignándoles lamayor parte de acción posible, acuerdo con su situación ycapacidad, aun al precio de cuya importancia es porotra parte limitar mediante una atenta vigilancia. Guiándolosdiscretamente, sin sustituirse 11 sus subordinados, alentándolos pormedio de una alabanza dicha ex profeso, haciendo a veces algunossacrificios de amor propio en provecho de ellos, puede trasformarrápidamente a hombres bien dotados en agentes de categoría.

son altos demismos con el jefe,

no es posibley molestias, la

un recogertomar una asegur:u'st' de que sus

, narte que leque cada uno conoce t" .

en su todo esto 1..'11 d iez veces menos tle:npo1 b' . d misrno sin lalU lefa necesita o para ' ~, ,

de la conferencia.que si estos

contacto frecuente entre diosmenudo en las empresas muy

aun a costa dela fuerza que puede dar.

1

Vigilando para que esto mismo sea hecho en todos los nivelesjerárquicos puede mejorar muy rápidamente el conjunto del personaly proporcionar un servicio muy grande a la empresa.

Por el contrario, una acogida distraída o desdeñosa, o el rechazoo aplazamiento indefinido de todas las proposiciones, no tardan ensecar las fuentes de la iniciativa y de la abnegación. .

No se necesita mucho tiempo para cambiar, en bien o en mal, porla acción de una dirección hábil o torpe, la buena voluntad delpersonal.

Podrían agregarse muchos otros consejos a los precedentes.Son también medios que la experiencia señala como adecuados

para facilitar la tarea del jefe. Es menester no olvidar que el mejorinstrumento exige el concurso del artista.

4° COORDINACION

Coordinar es establecer la armonía entre todos los actos de unaempresa de manera de facilitar su funcionamiento y procurar el buenéxito.

Es dar al organismo material y social de cada función lasproporciones convenientes para que ésta pueda cumplir su misión enforma segura y económica.

Es tener en cuenta en una operación cualquiera ---técnica,comercial, financiera u otra- las obligaciones y las consecuencias queesa operación acarrea para todas las funciones de la empresa.

Es fijar la proporción de los gastos con relación a los recursosfinancieros, la extensión de los inmuebles y los útiles de acuerdo conlas necesidades de la fabricación, las provisiones con el consumo, lasventas con la producción.

Es construir la casa ni demasiado grande ni demasiado pequeña,adaptar la herramienta a su uso, lavía al vehículo, los procedimientosde seguridad a los peligros. .

Es hacer pasar lo accesorio después de lo principal.Es en suma dar a las cosas y a los actos las proporciones

convenientes, adaptar los medios al fin.En una empresa bien coordinada se verifican los hechos siguien­

tes:a) Cada servicio marcha de acuerdo con los otros: el servicio de

abastecimiento sabe 10 que debe proveer y en qué momento; elservicio de producción sabe lo que se espera de él; el servicio deconservación mantiene el material y los útiles en buen estado; elservicio financiero procura los capitales necesarios; el servicio deseguridad asegura la protección de los bienes y las personas; todas lasoperaciones se efectúan con orden y seguridad.

112

b) En cada servicio las divisiones y subdivisiones son exactamenteinformadas sobre la parte que les corresponde en la obra común ysobre la ayuda mutua que deben prestarse.

c) El programa de acción de los diversos servicios y de lassubdivisiones de cada servicio es puesto constantemente en armoníacon las circunstancias.

Tal resultado exige una dirección inteligente, experimentada yactiva.

Hay que admitir que estas tres condiciones no se cumplensiempre, pues pueden observarse en algunas empresas los signossiguientes que revelan una evidente incoordinacián :

d) Cada servicio ignora o quiere ignorar la existencia de los otros.Marcha como si tuviera en sí mismo su fin y su razón de ser, sinpreocuparse de los servicios adyacentes ni del conjunto de laempresa.

erEl tabique aislador existe entre las divisiones y las oficinas deun mismo servicio como entre los diferentes servicios. La granpreocupación de cada uno es poner su responsabilidad personal acubierto detrás de un papel, de una orden o de una circular.

f) Nadie piensa en el interés general. La iniciativa y la abnegaciónse hallan ausentes.

Esta disposición del personal, de consecuencias desastrosas parala empresa, no es el resultado de un entendimiento previamenteconcertado. Es el resultado de una coordinación nula o insuficiente.

Un buen personal no tarda en debilitarse si no se le recuerdanconstantemente sus obligaciones hacia la empresa y hacia todos losmiembros del cuerpo social.

Uno de los mejores medios de mantener el entusiasmo delpersonal y facilitarle el cumplimiento de su deber es la conferencia dejefes de servicio.

Conferencia hebdomadaria de jefes de servicio. La conferencia dejefes de servicio tiene la finalidad de informar a la dirección sobre lamarcha de la empresa, de determinar el concurso que deben prestarsemutuamente los diversos servicios y aprovechar la presencia de losjefes pata resolver diversos problemas de interés común.

No se trata de formular en estas conferencias el programa deacción de la empresa, sino de facilitar su a medida que sedesarrollan los acontecimientos. Cada conferencia no extiende suacción más que sobre un corto período -una semana generalmente-,durante el cual se trata de asegurar la armonía de los actos y laconvergencia de los esfuerzos.

He aquí, a título de la práctica a este respectoen los diversos de una gran empresa minera ymetalúrgica, donde ha dado excelentes resultados.

En cada establecimiento --mina o fábrica- todos los jefes de

113

empresas de cualquier clase, siempre que tengan un personal de igualimportancia que las precedentes.

Creo que la conferencia hebdomadaria de jefes de servicio esindispensable, desde el punto de vista de la coordinación) en las másgrandes unidades, en los ministerios y en el gobierno mismo.

Yo haría de ella, para todas las empresas' una obligaciónineludible. '

Agentes de enlace. Para que la conferencia se realice es necesarioqu~ ninguna imposibilidad ocasionada por la distancia o por cual­quier otro factor se oponga a la reunión de los jefes de servicio.

Si. sol::mlente ex~ten ~if~~ultades es menester espaciar las sesio­nes; S1 existe alguna imposibilidad debe reemplazarse en la medida delo posible la conferencia por agen tes de enlace '

E~ mejor de los agentes de enlace el director, en cuyo casotendría que trasladarse sucesivamente hasta el lugar donde se hallecada jefe de servicio; pero las obligaciones de su cargo no le permitengeneralmente dirigirse de un lugar a otro.

Es, pues, necesario recurrir a otros agentes; según las círcunstan­cías, éstos serán hombres de alto valor o agentes ordinarios.

Los de 'enlace forman generalmente, del EstadoMayor, cuyas atribuciones y funcionamiento hemos estudiado prece­dentemente.

En la muy grande, compuesta de establecimientosdistintos y o menos alejados unos de otros, la coordinación esasegurada por la acción combinada de la dirección general, que vigilasobre el conjunto, y por las direcciones locales, que velan por laprosperidad de cada una de las partes.

En esta clase de empresa, con mayor motivo quizá que en elestablecimiento único, interesa sacar provecho de la fuerza que da laconferencia.

Para que. reine la armonía entre diversas partes del organismomaterial o social de una empresa muy grande, entre su poder técnico,su poder comercial y su poder financiero, entre sus diversas operacio­nes, se necesita no solamente un buen programa y una buenaorganización, sino también una coordinación realizada en todomomento. Es necesario poner sin cesar en equilibrio las fuerzas enjuego; evitar que la marcha del conjunto sea turbada inopinadamentepor una medida aplicada sobre un punto solamente.

N~ngún pro~edi~i_ento es superior a la conferencia para asegurar~a unidad de dirección y la convergencia de los esfuerzos y parainducir a una colaboración espontánea a los diversos jefes de serviciodestinados a perseguir un propósito común. El tabique aisladordesaparece cuando todos los jefes de servicio tienen que explicarse yentenderse en presencia de la autoridad superior.

La conferencia de jefes de servicio es para la coordinación lo que

aun cuando el direc­por un su-

de ranncacion o de explota-de de nuevas

Pero se necesi tafastidiosa y

circunstancias. el quemuy superior al que no

me ha demostrado que una conferencia depor semana basta para los establecimientos mineros oque ocupan a algunas centenas o millares de personas.

me ha de que una conferenciaconviene igualmente para la coordinación de las

de cada sesión es leída al comienzo de la sesión siguiente.es confeccionada por un secretario ajeno a

servicio reúnen una vez por semana, en fecha fija} con la presiden-cia del rl".,.~~"~~

Cada de servicio expone a su tumo la marcha de su servicio,las dificultades que Y las soluciones quepropone. director de todos sobre las cuestionesque se presentan

~onrierf!n(~la. aunque se

de todos estos elementos competentes elal examen de cada una amplitud, una

que no podrían ser obtenidas de otro modo.tivamente corto -en una el directorsobre la marcha de los negocios; puede

interesen a la vez a varios servicios y fijar ellos diversos servicios.

conterencia sabiendo qué tienedentro de ocho días deberá

estéril.sabe sacar buensabe" !·.rnnn.. t e-,

La

114 115

el programa de accwn es para la previsión y lo que los cuadrossinópticos del personal son 9ara la organizaci.ón s?cial,. es decir,un signo característico y u.n instrumento esencial. SI el SIgnO falta,existen grandes probabilidades de que la función sea mal desempeña­da. La presencia del signo no es una garantía absoluta del buenfuncionamiento; es necesario además que el jefe sepa servirse adecua­damente del instrumento. El arte de manejar esos diversos instrumen­tos constituye una de las cualidades del administrador.

5° CONTROL

En una empresa el con trol consiste en verificar si todo se realizaconforme al programa adoptado, a las órdenes impartidas y a losprincipios admitidos.

Tiene la finalidad de señalar las faltas y los errores, a fin de que sepueda repararlos y evitar su repetición.

Se aplica a todo: a las cosas, a las personas y a los actos. Desde elpunto de vista administrativo es menester asegurarse de que elprograma existe, que es aplicado y llevado al día, que el organismosocial es perfecto, que los cuadros sinópticos del personal son usados,que el mando se ejerce de acuerdo con los principios, que lasconferencias de coordinación se realizan, etcétera.

De sde el punto de vista comercial hay que asegurarse de que losproductos entrados y salidos son apreciados exactamente en eanti­dad, calidad y precio, que los inventarios son bien hechos, que loscompromisos se cumplen perfectamente, etcétera. -

Desde el punto de vista técnico es necesario observar la marchade las operaciones, sus resultados, sus desigualdades, el estado deconservación de los materiales, el funcionamiento del personal y delas máquinas. etcétera.

Desde el punto de vista financiero debe realízarse el control sobrelos libros y la caja, sobre los recursos y las necesidades, sobre elempleo de los fondos, etcétera.

Desde el 'punto de vista de la seguridad hay que asegurarse de quelos medios adoptados para proteger a los bienes y a las. personas sehallan en buen estado de funcionamiento.

Por último, desde el punto de vista de la contabilidad es menesterverificar si los documentos necesarios llegan rápidamente. si ellos danuna clara visión de la situación de la empresa, si el control halla en loslibros, en la estadística y en los gráficos buenos elementos de verifi­cación y si existe algún documento o estadística inútil.

Todas estas operaciones forman parte de la vigilancia, tanto quepueden ser ejecutadas por el jefe de la empresa cuanto por suscolaboradores jerárquicos. En una empresa metalúrgica, por ejemplo,

116

e! zr:íneral en bruto entra a la fábrica y es recibido por el serviciotécnico; los productos fabricados son sometidos al control delservicio comercial antes de ser puestos en venta. Cada servicio vigila asus agentes. La autoridad superior vigila sobre el conjunto.

Pero cuando algunas operaciones de control se vuelven demasiadonumerosas, complejas o amplias para que puedan ser realizadas porlos agentes ordinarios de los diversos servicios, es necesario recurrirentonces a agentes especiales que reciben el nombre de ,,,,.,,oiF'·,,,.,rin .. ,.,,.

o inspectoresComo me ocupo aquí únicamente de la administración, no me

detengo en el control que se ejerce entre dos empresas diferentes yque, refiriéndose generalmente a la recepción de mercaderías, es deincumbencia del servido comercial; tengo principalmente en vista elcontrol interior, el que tiene por finalidad contribuir a la buenamarcha de cada servicio en particular y de la empresa en general.

Para que el control sea eficaz debe ser realizado en tiempooportuno y seguido de sanciones.

Es muy evidente que el control, aun cuando sea muy bien hecho,habrá sido una operación inútil si sus conclusiones llegan demasiadotarde para que sea posible utilizarlas.

No es menos evidente que el control es inútil cuando las con­clusiones prácticas que de él surgen son voluntariamente desdeña­das.

Una buena administración no debe permitir que se cometaninguna de estas dos faltas.

Otro peligro a evitar es la tendencia del control a inmiscuirse enla dirección y la ejecución de los servicios.

Esta usurpación de funciones constituye la dualidad de direcciónen su aspecto más temible: de un lado el control irresponsable y sinembargo provisto del poder de obstaculizar las funciones a vecesdentro de amplios límites; del otro. el servicio ejecutivo que nodispone sino de débiles medios de defensa contra un controlmalévolo. La tendencia del control a esa usurpación es bastantefrecuenté, sobre todo en los negocios muy importantes, puedeocasionar las más consecuencias.

Para es necesario definir primero de una manera tanprecisa como sea posible las atribuciones del control, indicandoexactamente los límites que no debe franquear; es menester despuésque la autoridad superior vigile el uso que control hace de suspoderes.

Conociendo el fin y las condiciones en que debe elcontrol podemos deducir que el buen verificador debe ser competen­te e imparcial.

No es preciso demostrar la necesidad de que el verificador seacompetente. Para juzgar la calidad de un objeto, el valor de un

117

-FREDERICK WINSLOW TAYLOR*

Frederick W. Taylor (1856-1915) nació en los Estados Unidos enel seno de una familia acomodada. Después de pasar con éxito elexamen de ingreso al Colegio de Harvard, abandonó los estudios acausa de la debilidad de su vista -rque recuperó luego en parte- yhasta llegó a ganar los dobles del campeonato de tenis de los EstadosUnidos de 1881, en Newport. Después de cuatro años de aprendizajecomo mecánico en una pequeña firma, en 1878 ingresó como obreroa la Mídvale Steel, donde realizó un rápido ascenso hasta 1889:capataz, jefe de taller, jefe mecánico, jefe dibujante, ingeniero. En1881 introdujo el estudio de los tiempos en la fábrica Midvale, conmucha oposición por parte de los obreros, pero finalmente con éxito.En 1883, luego de realizar estudios nocturnos, obtuvo el diploma deingeniero mecánico y en 1884· pasó a ocupar el cargo de jefe deingenieros. A partir de 1889 trabajó como asesor en organizaciónindustrial para empresas tales como Bethlehem Steel Ca. y Cramp'sShipbuilding Ca. Comenzó a publicar algunos trabajos en "Transac­tions", la revista de la American Society ot Mechanical Engineer:

- en 1894: notes on belting,- en 1895: a piece-rate system,- en 1903: shop managemeni,- en 1906: on the art of cutting metals.

Junto con White creó un proceso de tratamiento de herramientasde corte rápido que le valió la fama y, entre otras cosas, una medalla

* Trabajo de Jean-Claude Scheid incluido en su obra Los grandes autores enadministración, El Ateneo, Buenos Aires, 1983. (N. del E.).

123

de oro en la exposición de París en 1900; registró unas cuarentapatentes. En 1901 logra retirarse, en parte a causa de pro~lem~s desalud. Dedicó entonces su tiempo, hasta su muerte, a difundir supensamiento que expuso en su libro Princíples of scientific n:anage­ment , publicado en 1911. Mientras vivió, sus ideas fueronviolenta­mente combatidas; hasta llegó a constituirse en 1911 U? comlteespecial de la Cámara de Representantes ~e lo~ ?stados Unidos paraevaluar el sistema de F. W. Taylor de dirección de talleres, cornoconsecuencia de las perturbaciones causadas por la apli.cación de esosprincipios en un arsenal del Estado. Muy. pronto, a partir de 1?08, losescritos de F. W. Taylor fueron conocidos en Francia, gracias a lastraducciones que de ellos hizo H. Le Chatelier. .

F. W. Taylor es el fundador del movim~ento conocIdo, cornoorganización científica del traba.jo. El pensa.mIento que lo..gula e~ laeliminación de las pérdidas de tiempo, de dinero, de m~tenales, etc.,mediante un método científico y no hombres e~c~pclO::ales. F. W.Tayl or afirma que "el principal objetivo de la administración debe serasegurar el máximo de prosperidad, tanto pa!a el empleado! comopara el empleado". Para el empleador, el. ~axImo de prosperidad nosignifica la obtención 'de grandes beneficios a corto plazo, sm~ eldesarrollo de todos los aspectos de la empresa para ~l~anzar un nivelpermanente de prosperidad. Para el empleado, el maxl~o de I?rospe­ridad no significa obtener grandes salarios de inme~hato, SlX:? undesarrollo personal para trabajar eficazmente, con call?a? y. ~tlhzan­do sus dones personales. F. W. Taylor hace una clara distinción entreproducción y productividad: "la máxima prosperidad es el result~dode la máxima productividad que, a su vez! depende.del entrenamle?­to de cada uno". ParaF. W. Taylor es avidente la mterdepend~n.~lade estas dos prosperidades. No obstante, consci:nte. ,de la oposiciónentre obreros y empleadores, da la siguiente explícacíon:

- desde hace mucho tiempo existe una falsa creencia, afianzadaen el pensamiento obrero, de que un aumento de la produc­ción traerá aparejado el desempleo,

_ algunos malos sistemas de administración 0I:>ligan al obrero alimitar su producción para proteger sus m~ereses pu~s, amenudo cuando él aumenta su ritmo de trabajo, el patrón selas arregla para no aumentarle su salario,

_ hay métodos de trabajo desastr<;>sos que desperdician losesfuerzos de los obreros que reciben poca ayuda y pocosconsejos por parte de la dirección.

F. \V. Taylor que el o~jetivo de la org~nizaciól} científi~adel trabajo es derribar esos obsta~u~~s y descubnr los. métodos maseficaces para realizar una tarea y dirigir a los obreros:. s~n embargo, la"cooperación estrecha, íntima, personal, entre la administración y los

124

obreros e::, .a esencia misma de la organización científica del trabajo".F. W. Taylor añade: "más que cualquier otra cosa, que lostrabajadores piden a sus empleadores es un salario elevado, y lo quelos empleadores desean... son bajos costos de producción... la exis­tencia o la ausencia de estos dos elementos constituye el mejor indi­cio de una buena o de una mala administración".

F. W. Taylor enunció muy bien sus cuatro grandes principios deadministración científica:

1. El primero es el estudio científico del trabajo, que debe serrealizado por un equipo de especialistas, pues es demasiadocomplicado y largo para ser hecho por el personal de produc­ción; ese estudio dará lugar en muchas empresas a la creaciónde una oficina o servicio de métodos de trabajo. Así sedefinirán los procesos operativos más económicos y estable­cerá la cantidad de trabajo que debe realizar un obrerocolocado en condiciones óptimas; si el obrero obtiene esacantidad deberá percibir un salario muy alto (entre 30 % Y100 % más que el salario promedio del mercado).

2. El segundo es la selección científica y el entrenamiento delobrero. F, W, Taylor recomienda una selección sistemáticasegún las aptitudesvy estima que, con entrenamiento, cual­quier trabajador puede resultar excelente para por lo menos unpuesto de trabaj o.

3. El tercero es la unión del estudio ciern.ífico del y de laselección científica del trabajador, "se t. .ta de que los obrerosapliquen la ciencia" y es allí donde fracasan muchos dirigentesy no los obreros, porque los primeros no quieren cambiar susmétodos,

4. El cuarto es la estrecha cooperación entre los dirigentes y losobreros pues rara vez hay un acto del obrero que no seaprecedido y seguido por un acto del dirigente; "el trabajo y laresponsabilidad del trabajo se dividen de manera casientre dirigentes y obreros" mientras que en el pasado eltrabajo y la mayor parte de la responsabilidad que éste implicaincumbía a los obreros"; para F. W. tal cooperaciónrefuerza la solidaridad humana.

Al decir ciencia, F. W. Taylor se refiere a la observación y lamedición sistemáticas y toma como ejemplo el manipuleo de loslingotes de fundición, "la forma más elemental del . Unobrero ordinario, es decir, demasiado poco inteligente para saberelegirlos, pero bastante flemático para hacerlo, no es capaz dedesarrollar el mejor método de trabajo. Ya que ésa es la concepción

125

ej~~~lo H. LeL.n~~ellier en: Le taylorisme, Dunod, 1928), y se loC~ltlco duramente \. s~!o hubo. un capataz que utilizara su experien­CIa de perro guardián , S. Weil en: La corulition ouvriére Grasset1951). ~, . '

Los .reproches más válidos partieron sobre todo de la escuela delas 7~laClO?eS human~s, y se refieren a su concepción muy somera dela fisiolog ía del trabajo (donde exclusivamente o casi exclusivamen­te, se considera la fatiga) y al descuido de sus componentespsicológicos y sociológicos.

el trabajo será mal hecho,el estudio científico

es el lingote de peso y forma óptimos, decalcular más eficaces, el mejor procedimiento de alimenta-

etcétera. De tal modo, la organización del trabajo debe ser antetodo una ciencia No a estructura o división

ideales. cita otros como el trabajola construcción de y el control de

rulernanes de bicicletas.rcermenuose a la dirección de talleres de fabricación mecánica, F.

insiste en la máxima especialización que también aplica a<AA.4J'u.. u...... "' .. u." ..v,... Considera que el trabajo de un capataz abarca gran

funciones diferentes en un taller de fabricaciónde supervisor, desbasta-

proveedor y agente depara que esté bien su trabajo, éste debe

especialistas, lo que equivale a dar variossubordinado, lo que significa abandonar, por primera vez,

hasta entonces intocable de la unidad de mando. F. W.ese sistema administración funcional y lo compara con

de una enseñanza a los mismos alumnossegún la materia. Formula así el principio

exceociones las relaciones de producción no debenno respeta los estándares.

que su método se aplicaba a todas lasno provocaba desempleo y aumentaba la

la formación profesional de los obreros. Hacia estosun evidente respeto: recuerdo mi

cabo de los seis primeros meses de al vermela de tres de mis

taller..., la el juicio, sondel éxito en la bien, esas

encontrarse tanto en obrero como en el

Los de F. W. Taylor fueron ampliados por numerososcontinuadores. H. L. Gant t, F. y L. Ch. Bedaux, Rowan, F.A. entre que conformaron progresivamente la escuelaclásica del Sin embargo, tales métodostardaron varias décadas en difundirse (especialmente en Francia) pues

y personal entrenado. También suscitaronmuchas controversias por provocar aplicaciones inhumanas y esque­matizaciones muy alejadas del pensamiento de F. W. Taylor. EnFrancia ha exagerado muchas veces su rigorismo ("es decir quetodo resultado industrial es una función determinada de ciertosfactores puede ser expresado por una fórmula algebraica"; por

126 127

INTRODUCCION

El presidente Roosevelt, en su mensaje a los gobernadoresreunidos en la Casa Blanca, observaba proféticamente que: "Laconservación de nuestros recursos nacionales no es sino el paso previoal problema más general del rendimiento nacional".

Todo el país reconoció inmediatamente la importancia de conser­var nuestros recursos materiales, y así comenzó un gran movimientocuyas consecuencias prácticas serán inmensas. Sin embargo, hastaahora, solo hemos apreciado vagamente la importancia de este"problema más general de aumentar nuestra producción nacional".

Nos es dable ver nuestros bosques devastados, nuestras fuerzashidráulicas malgastadas, nuestras tierras arrasadas por el mar en lasinundaciones; agotamiento de nuestros yacimientos de carbón y dehierro se halla próximo. Pero nuestro gran derroche de esfuerzohumano, que ocurre diariamente por incompetencia, mala direccióno incapacidad, al cual Roosevelt considera como una de"rendimiento nacional" es menos visible, menos y solovagamente apreciado.

Podemos ver y comprobar fácilmente el derroche de las cosasmateriales. Pero los movimientos torpes, ineficientes o malde los hombres no nada visible o tangible detrás de ellos. Suapreciación exige un esfuerzo de memoria de imaginación. Y poresta razón, a pesar de que nuestra pérdida de mano obra esmayor que la de nuestro derroche de cosas nos haconmovido hondamente, mientras que aquélla apenas nos impre-sionado.

Hasta ahora no ha habido agitación en favor de "unmayor rendimiento nacional"; ninguna asamblea ha sido convocadapara considerar la manera de lograrlo. Y sin embargo, existen signosevidentes de que la necesidad de un mayor rendimiento se hace sentirampliamente.

129

F. \V. T.

American Society of Mechanical Enginee rs. Los ejemplos elegidosson de tal naturaleza, que creemos que interesarán a los ingenieros yadministradores de establecimientos industriales y manufactureros,como también a todos los hombres que trabajan en esos estableci­mientos. Asimismo, esperamos que los demás lectores comprenderánque los mismos principios pueden ser aplicados con igual provecho entodas las actividades humanas: en la administración de nuestroshogares y de nuestras granjas; en la administración de los comercios,grandes y pequeños; en la administración de las iglesias e institucio­nes filantrópicas; en las universidades y en las reparticiones guberna­mentales.

para ser presentada a la

competente, desde loshasta el más humilde

ahora. Y más que nunca lala oferta.

.. J ....... '-o."'Ui...... ""' es el hombre que conozca su oficioel hombre que ha sido

los Solo cuando comprendamos plenamente quenuestro como asimismo nuestra reside en coope­rar sistemáticamente en instruir y formar este hombre competente,en buscar el hombre formado por los demás, nos hallaremosen que conduce a un mayor rendimiento nacional.

la idea se expresaba en la frase: "Losla industria nacen no se forman", y la teoría afirmabase había conseguido el hombre conveniente, podía

la de los métodos. En el futuronuestros de industrias deben ser

no por hábil que sea,adrrumstracron personal pueda tener la

un nume de hombres comunes, perocoordinar sus esfuerzos.

lo era en el futuro, el sistema debesin embargo, que los grandes

el primer propósito dede primera clase; y bajo

hombre alcanzará la cimaotra época.

instruidosqueesperanzabien

Enser lohombres no sean necesarios. Por eltodo sistema debe ser formaruna sistemática elcon y más que en

ha sidoPara señalar, mediante una serie de ejemplos simples, la

iJl;;;"lUI"..4C4 que todo el está sufriendo a causa de la ineficiencia'nuestros actos

: Para tratar de convencer al lector de que el remedioineficiencia reside en la administración sistemática y no en

de excepcionales o extraordinarios.Tercero: Para que la mejor administración es una verdade-

ra descansa sobre la base de reglas y principiosclaramente Y ademas demostrar que los principiosfundamentales de administración son aplicables a todas lasclases actividades desde nuestros actos individuales mássimples hasta el de nuestras corporaciones, que

más esmerada cooperación. en resumen, para convencermediante una serie de que siempre que estossean se obtendrán resultados

asombrosos.Esta obra fue originalmente

130 131

primero

FUNDAl\IENTOS DE LA ADM:INI8TRACIONCIENTIFICA

Identidad de los intereses del patrón y del obrero

El principal propósito de la administración debiera consistir enasegurar el máximo de prosperidad al empleador, unido al máximo deprosperidadpara cada empleado.

Las palabras "máximo de prosperidad" s on usadas, en su sentidomás amplio, para no solo grandes dividendos para lacompañ ía o para patrón, sino el desarrollo de cada rama delnegocio a su más alto grado de perfección, de manera que laprosperidad pueda ser permanente.

De la misma el máximo de prosperidad para cadaempleado significa no salarios más altos los recibencomúnmente los hombres de su clase, sino y es aún demayor importancia, el desarrollo de cada hombre a su estado demáxima eficiencia, de manera que pueda efectuar, en la forma máseficiente posible, el trabajo más apropiado a su capacidad natural, yademás significa que se le para hacer, siempre que sea posible,esta clase de trabajo.

Parece tan evidente que el máximo de prosperidad para el patrón,unido al-máximo de prosperidad para el empleado, debieran ser losdos propósitos principales de la administración, que resultaría innece­sario decirlo siquiera. Y sin embargo, no existe duda de que en todoel mundo industrial una gran parte de las organizaciones patronales,como también de empleados, se halla dispuesta más bien a guerrearque a buscar la paz, y que tal vez la mayoría de ambas partes nocreen que sea posible arreglar sus relaciones mutuas de manera talque sus intereses lleguen a ser idénticos.

La mayoría de estos hombres consideran que los intereses fun­damentales de los empleados y los patrones son necesariamenteantagónicos. Por el la administración científica se funda­menta en la firme convicción de que los verdaderos intereses de

133

idénticos, que la prosperidad del patrón no pued: existirlargo período de años a menos que vaya acampanada de

para el empleado, y y que es posible dar ~l

que más desea -altos salarios-> al lo que masde obra barata.

'onorr'n~ la de que por lo menos algunos de los que nocon uno de estos puedan ser inducidos a

sus de que patrones, cuyas actit:rdesobreros han sido las de obtener de ellos la mayor cantidad

por el salario más puedan ser inducido~ ~

que una política más hacia sus,o?reros les re~d:ra

que ciertos obreros que envidian los benefIcl?SW.L"'11'::>'U<4 que todo el fruto de su trabajo

que sus patrones y el capital invertido en ela poco o puedan ser inducidos a

de vista.que cuando un hombre trab~ja 5<:10.I~ mayor

existir únicamente cuando dicho individuo haalto de es decir, cuando rinde su

un establecimiento manufacturero más comp licad?también evidente que la may?r prosperi-

el unida mayor prosperidad para ~l

ser alcanzadas cuando el trabajo del establecí-el menor combinado de esfuerzo llt~n:-a.no,

ele costo en máquinas, edificios,10 manera diferente: que la

existir como resultado de la mayorlos hombres de las máquinas del

cuando cada y cada máquina estánporque a meno~ que l?s

h b diariamente mas trabajoom res id dráde resulta evi ente que no po

q~ YIpagarse a los obreros más .. , que,los que el1os.ab~nan. oque cierto con respecto a la posibilidad ce pagar salanos altos en el

134

caso ?Ie do~ compañías vecinas entre las cuales existe competencia, estambién CIerto con respecto a diversas regiones del país y aunrespecto de na:i~nes que estén. en competencia. En una palabra, laprospendad maxima puede existir solamente como resultado delmáximo de productibilidad.

Más adelante daremos ejemplos de varias compañías que obtie­nen grandes dividendos y que al mismo tiempo pagan a sus obrerossalarios de un 30 a un 100 por ciento mayores que sus competido­res. Estos ejemplos abarcan diferentes tipos de trabajo, desde el mássimple hasta el más complicado.

Si el razonamiento arriba expuesto es correcto, se deduce que elpropósito más importante de los obreros, como asimismo de los jefesde administración, debe ser la capacitación y desarrollo de lasfacultades de cada individuo, de manera tal que pueda efectuar, alritmo más rápido y con el máximo de eficiencia, el trabajo que mejorconvenga a sus aptitudes naturales.

Limitación de la producción

Estos principios parecen ser tan evidentes que muchos puedenpensar que es infantil mencionarlos. Sin embargo, examinemos loshechos tal como existen realmente en este y en Inglaterra. Losingleses y los estadounidenses son los más grandes deportistas delmundo, Siempre que un obrero americano juega al bcseoall, o unobrero inglés al cricket, podemos decir con seguridad que empleatodos sus nervios para lograr la victoria para su bando. Es tesentimiento universal es tan fuerte, que cualquier hombre que deje dedar en el deporte todo lo que es capaz es calificado de "desertor" ytratado con desprecio por aquellos que lo rodean.

Cuando el mismo obrero la fábrica al dí a siguiente, enlugar de emplear todo su esfuerzo en producir la mayor cantidadposible de trabajo, en la mayoría de los casos hace deliberadamentelo menos que puede: en muchos casos, no más de un tercio a unmedio de un diario conscientemente ejecutado. Y en realidad,si se esforzara para producir la mayor cantidad posible de trabajo

injuriado por sus compañeros aún más que si hubiera sido un"desertor" en el deporte. Trabajar menos de lo que se debe, esto es,trabajar despacio, deliberadamente, de manera de evitar hacer toda latarea diaria, "simulación de trabajo" como se le llama en este país;"hanging it out", como se denomina en Inglaterra; "ca canae", comose le dice en Escocia, es casi universal en los establecimientosindustriales, y predomina también en alto grado en las empresas deconstrucción. Puede afirmarse, sin temor de ser refutado, que esto

135

producción de cada o?rero o cada máquina traerá como resultado, ala larga, que un gran numero de hombres quede sin trabajo.

Segundo: Los de administración comúnmen-te empleados, que por así decirlo, a que cada obrero simuletrabajar, o trabaje lentamente, para proteger sus intereses.

Tercero: que aún se aplican univer-salmente en y que ocasionan el derroche de granparte del esfuerzo de los obreros.

Este libro intentará señalar las enormes ganancias que resultaríandel reemplazo, por nuestros obreros, de los métodos emp pormétodos científicos.

Explicaremos con más detalles esas tres causas.

Prime;o: La gran rr:ayoría ~e los obreros cree aún que si trabajaracon su máximo de rapidez har ía una gran injusticia a todo el gremioal causar la .des~cupaclOn de muchos de sus camaradas, y, sinembargo, la historia del desarrollo de cada oficio demuestra que todamejora, ya sea el empleo de una nueva máquina o la introducción deun nuevo mé~odo que aumente la capacidad productiva de losobreros y rebaje los ~ostos en !ugar de ocasionar la desocupación, a lalarga producen trabajo para mas hombres.. La rebaja del precio de cualquier artículo de uso común casiInmediatamente trae como resultado un aumento de la demanda de?icho art.í,culo. Tómese el caso de los zapatos, por ejemplo. Lamtr09ucclOn de la maquinaria para fabricar este artículo, queantenormente era hecho a mano, ha traído como resultado que loszapatos sean fabricados a una fracción de su costo anterior de manode obra, y que se vendan tan baratos que ahora casi todo hombremujer_y niño de la. clase obrera compra uno o dos pares de zapato~por ano, y vaya siempre calzado, mientras que antes cada obrerocompraba tal vez un par de zapatos cada cinco años, e iba descalzo lamayor parte del tiempo; el uso de zapatos era entonces un lujo y nouna necesidad.

A pesar del enorme aumento de la producción de zapatos porobrero, a causa del empleo de las máquinas, la demanda de zapatosha, aumentado en forma tal que en la actualidad hay relativamantsmas obreros trabajando en la industria del calzado que en cualquierotra época anterior.

En casi todos los oficios los obreros tienen ante sí una lecciónobjetiva de esta clase, y sin en razón de que hasta lahistoria de su propio aún creen firmemente, de la mismamanera que sus padres, que es contrarío a sus propios intereses q ue '.cada hombre produzca diariamente la mayor cantidad detrabajo,

Bajo esta idea una gran proporción de los de

~onstituye el peor defecto de la clase trabajadora tanto de Inglaterracomo de América.

Demostraremos, más adelante, que la producción de cada hombrey de cada máquina puede aumentar hasta el doble si se combaten lalentitud del trabajo y la "simulación de trabajo", en todas susformas, y armonizando las relaciones entre. patrón "'! e~p'leado demanera tal que cada obrero trabaje lo mejor y. ma~, rápidamenteposible bajo las indicaciones y con la ayuda de la dirección, ,

¿Qué otras reformas podrían. hacer tanto como las que e.stansiendo discutidas por estas dos na ciones para fomentar la prospendady disminuir el pauperismo?· .

América e 1nglaterra han sido recientemente agitadas p~r asuntostales como las tarifas, el "control" de las grandes corp?raCIOnes porun lado y del poder hereditario por. el o.~ro, y l?or vanos proyectosmás o menos socialistas sobre distribución de impuestos, etcetera.Ambos pueblos se han visto conmovidos profundamente por estostemas, y, sin embargo, apenas si una voz se ha eleva~o'parallamar laatención hacia este asunto inmensamente mayor y mas Importante dela "simulación del trabajo", el cual afecta directa y poderosamentJ:los salarios, la prosperidad y la vida de casi todos ~os. obre~os, y C~Sl

en el mismo grado la prosperidad de cada establecimiento industrialdel país. ., 1 di

La eliminación de la "simulación de trabajo' y de as Ive:";ascausas de trabajo lento rebajaría de tal modo el costo de prOdU~CI?n:

que tanto nuestro mercado interno como los externos se ampliaríangrandemente, y podríamos competir ventajosamente con nuestrosrivales. Ello eliminaría una de las causas fundamentales de nu~stras

dificultades sociales: la falta de empleo y la pobreza, y por lo mismo,tendría un efecto más permanente y de mayor alcance sobre estasdificultades que cualesquiera de los rem~dios que hasta ~ora h.ansido usados para suavizar sus consecuencras. Ello a?egurana ~a~anos

más altos y haría posible menos horas de labor y mejores condicionesde trabaj o y de vida. ..

Entonces, frente al hecho evidente de que el máximo de p'rospen~dad solo puede existir como resultado del esfuerz<? consciente decada obrero para cada día la mayor cantidad de

diario,

136

Existen tres causas que provocan esteser brevemente resumidas de la siguiente manera:

Primero: El . que desde tiempos inmemoriales h~ sido casiuniversal entre los obreros, de que un aumento material en la

137

139

"Es indudable que la tendencia del obrero común en- to­dos los oficios es la de trabajar con un ritmo lento y tranquiloy que solo después c.le haberlo pensado y observado bien, ocomo resultado del ejemplo, la conciencia o la presión exter­na adopta un ritmo más rápido.

. ~ "Hay nat~rall~ente hombres de energía, vitalidad y ambi­c~or: extraordinarias, que, por supuesto, eligen el ritmo másrápido, establecen sus propias normas y trabajan fuerte auncu~do esto vaya cont~a sl!-s mejores intereses. Pero estds po­cos hombres extraordinarios sirven para hacer resaltar porcontraste, la tendencia de la generalidad de los hombres. '

"Esta tendencia común a hacer las cosas con comodidadaumenta en sumo grado al reunirse un número de hombrespara efectuar un trabajo similar con una tarifa corriente desalarios por día.

"Bajo ~ste plan lo~ obreros mejores, gradual pero fatal­mente? a~~noran su ritmo amoldándolo al de los peores Ymenos eficientes. Cuando un hombre enérgico por naturale­z~ trabaja durante varios días al lado. de un perezoso la ló­gica .del razonamiento es incontrovertible. ¿Por qué' debotrabajar fuerte si ese obrero perezoso recibe el mismo sala­no que yo y hace solo la mitad de mi trabajo?

"~n cu.idadoso estudio del tiempo de los obreros quet~a~aJan bajo estas condiciones revelará hechos que son tanridículos como lamentables.

"Un ~jeI?plo: he medido el tiempo empleado por un?brero enérgico por naturaleza, que al ir y al volver del traba­JO cammar a una velocidad de tres a cuatro millas porhora, y c,on. frecuencia al volver a su casa después del~ tarea diaria. Al llegar al taller, aminoraba su velocidad apro­ximadamente a ,una milla por hora. Cuando, por ejemplo, lle­vaba una carretilla cargada, lo hacía a un paso bastante acele­rado ~unque fu~ra cues~a arriba, para soportar la carga el me­nor tlemp'o posible, e inmediatamente, en el carnina de re­torno, aminoraba la marcha a una milla por hora, aprovechan­do toda oportuI?idad de demora, y 10 único que faltaba eraque se~ sentara. directamente. Para estar seguro de que no ha­CIa mas trab~Jo que su vecino holgazán, hasta llegaba a can­sars~, en su esfuerzo de hacer las cosas despacio.

Estos obreros. trabajaban bajo la dirección de un capatazde buena reputación, m.uy apreciado por su patrón quecuando ~ se, le ll~ó la atención sobre este estado de ~osas,contes~o: Es cierto, puedo evitar que esta gente se sientep~ro m el d~ablo los hará ejecutar un movimiento más rápid~mientras están trabajando'.

lentitud, de maneraCasi todas las uniones gremiales han

o están contemplando 1:1 confección de reglas querestrinf:,rir la de sus obreros, Y los

la mayor influencia sobre la clase trabajadora, loslas personas de sentimientos filantrópicos que losdiariamente este sofisma Y dicen a los obreros quecon exceso.

dicho y se dice acerca de fatiga causada por elSiento hacia aquellos a quienes

con exceso, pero en general mi simpatía es muchoque reciben salarios insuficientes.

por cada individuo a se le hace trabajar con" ...... ..., .....J,...... día a a menos

menos de lo que deben- Y que por estaa. establecer condiciones que a la larga

salados y no obstante, apenas algunade este mal.

de Y administradores estamos másestos hechos que cualquier otro, y nos

para combatir esta ideano solo del obrero, sino de todos los

ello, no estamos haciendo prácticamenteamos el campo libre a los agitadores, la

de los es y extraviada, y a losque desconocen las reales de trabajo.

Con a la causa de la simulación de--las relaciones que existen entre patrones Y empleados bajo

los sistemas comunes de administración-, es imposiblecon pocas a uno familiarizado con

porque la ignorancia los patrones respecto delcorrecto en que debe hacerse tal cual trabajo favorece la

obrero a "simulación delun trozo de un trabajo leí do ante The

Society Mechanical Engineers, en junio de 1903,Management", que creemos aclarará completamente

simulación del trabajo.

"Esta o simulación del trabajo proviene decausas. Primero: del instinto y la tendencia natural de los

hombres a despreocuparse Y buscar la comodidad, lo cualdenominarse holgazanería innata. Segundo: de razona­

mientes más o menos confusos nacidos de sus relaciones con ­otros obreros, lo cual podría ser denominado holgazaneríasistemática.

138

PorAmericantituladoesta causa de

"La pereza natural de los hombres es grave, pero el mayormal que sufren tanto los obreros como los patrones es la si­mulación sistemática de trabajo, que es casi universal en to­dos los sistemas comunes de administración y que resulta deun estudio cuidadoso, por parte de los obreros, de lo queellos creen que favorece sus intereses.

"Me interesó mucho, recientemente, la explicación dadapor un pequeño pero experimentado caddie de golf de 12años de edad a uncaddie nuevo, que había demostrado ener­gía e interés especiales, sobre la necesidad de ir despacio yquedar detrás del jugador en el momento en que éste llegaba'al sitio donde se hallaba la pelota, haciéndole ver que desdeque eran pagados por hora, cuando más rápido actuaban me­nos dinero obtenían; diciéndole, por último, que los otrosmuchachos le darían una paliza si se apuraba demasiado.

"Esto representa un tipo de simulación sistemática detrabajo, que, desde luego, no es muy grave, puesto que se rea­liza con el conocimiento del patrón, que puede fácilmente eli­minar este estado de cosas en cuanto lo desee.

"Sin embargo, la mayor parte de la simulación sistemáticade trabajo es hecha por los hombres con el objeto deliberadode mantener a sus patrones en la ignorancia con respecto a larapidez con que podría ser ejecutado el trabajo. Esta simula­ción de trabajo es tan universal que difícilmente puede en­contrarse un obrero competente, en un establecimiento im­portante, ya sea que trabaje por día, o por pieza, por contra­to o bajo cualquiera de los sistemas ordinarios de remunera­ción, que no dedique una considerable parte de su tiempo aestudiar la manera de hacer su trabajo 10 más despacio posi-ble y convencer a su patrón de que trabaja con rapidez. '

"Las causas de este estado de cosas residen en que práctí­camente todos los patrones determinan una suma máximaque creen justo abonar por día a cada categoría de obreros,ya sea que éstos trabajen por día o por pieza. ,

"Cada obrero se entera rápidamente cuál de estas canti­dades corresponde a su ;aso particular, y pronto tambiéncomprende que si su patron se persuade de que un hombre escapaz de hacer más trabajo que él, tarde o temprano encon­trará alguna manera de obligarle a hacerlo mediante un pe­queño aumento de salaría, o sin ningún aumento.

"Los patrones saben la cantidad de trabajo de una deter­minada clase que puede hacerse en un día, ya sea por propiaexperiencia -que frecuentemente se ha vuelto confusa conel correr del tiernpo-r-, ya sea por observaciones casuales y sinmétodo hechas sobre sus obreros o, en el mejor de los casos,

140

de registros que se llevan e índi .ha sido ejecutado cada trab . lC~ el tIempo mínimo en quete?drá casi la certeza de que ~J~'t ~ :nuchos casos, patrónmas rápidamente de Jo que s'~ ra, a]1° d~do puede ser hechose' \- ven la racie docupara de tomar las medidas d ',' n o, pero rara vezzar a sus obreros a que 10 ha rasticas necesa.rias para for-menos que efectúe u d gan en ~~ menor tiempo a

b ' na ernostraClOn r ti epro andoJes concluyentemente 1 .' prac ica a sus obrerospuede ser hecho. a rapIdez con que trabajo

'.'P~r, 10 tanto, es evidentp 1 . ,conslstIra en que ningún t b '. que e mteres de cada obrero

hdez que hasta entonces. {~sa~ ,se 11.e~e a cab~ con más rapi­. om?res más jóvenes y menos a: VI~JOS ensenan a losinfluir en 10 posible rnedí t expenmentados, y tratan deposibles, en los hordbres cland ,e. toda la persuasión y presión,re Ii o lClOSOS y eg , ta leen nuevos records de t . b ' 015 as, para que noaumento t;mporario del sueld~~ aJ~, cuyo resultado será unque vendran después tendrán, ' mI~ntr~s que, todos aquellosmIsr;;o salario anterior. que trabajar mas fuerte por el

. Con el mejor sistema ordin '~ornada, si se llevan re istro ' ario de remuneración porJO hecho por cada ho~ s ~..cactos de la cantidad de traba­salario de cada homb re y e su rendimiento, y cuando eldespidiendo a aquel1~: es aumentado a medida que mejorastandard, tomando en su (ue no logran a.lcanzar un ciertocuidadosamente seleccion~~ara un nU,evo número de obreros~an parte tanto la holgaza os~. podnan ser eliminadas enSIstemática de trabajo Si ne~Ia natural como la simulaciónmente cuando los ho~brens em

t, argo, esto puede hacerse sola-

d . es an complete q1!e ,no exista la intención de est b amente convencidos

za, ni SIquiera en un futu ' a lecer el trabajo por pie-ro remoto y e ..creer esto a los obreros cuand .l' s casi Imposible hacerque ellos saben que el traba' o a tarea es de tal naturalezado. En la mayoría de 1 JO por pIeza puede serd os casos el tem d

ente que pueda ser usado ca 'b or e sentar un prece-za hará que simulen trabajar t m;) ase para el trabajo por pie-

"~o obstante, es precisa::~'~C0n;t0 sea posible.po: 'pIeza cuando se desarroll '1 bajo el. ;lstema de trabajolaClOn sistemática de traba' a a a pe:-fecclOn el arte sirnu-el precio por pieza de su t J~. S:Ua1qu~er obrero, queveces como resultado de hrabJaJo ha .sIdo rebajado tresa a er trabajado 'urnentado su produ " . . mas yto de vista de su pa~~~n; posl~le:nen~e se aparl,ará del pun­redUcción de la . se o stmara en evitar toda nuevapueda evitarla. Desgra . sdlempre que la simulación de trabajo

(cm amente para el del

141

mejor herramienta solo pueden ser descubiertos o perfeccionados através de un estudio y análisis científicos de todos los métodos yherramientas en uso, juntamente con un estudio exacto de losdetalles, de los movimientos y del tiempo. Esto implica el reemplazogradual de los métodos empíricos por métodos científicos en todaslas partes mecánicas.

Este libro demostrará. cómo la filosofía fundamental de todos lossistemas antiguos de administración hace que a cada obrero se le dejela responsabilidad de efectuar su tarea de acuerdo con su criterio, conrelativamente poca ayuda y asesoramiento de la dirección. Y tambiéndemostrará que, a causa de este aislamiento de los obreros, en lamayoría de los casos les resulta imposible, a quienes trabajan bajotales sistemas, hacer su trabajo de acuerdo con las reglas y leyes deuna ciencia o arte, aun en el caso de que exista alguna.

Afirmo como principio general (y me propongo suministrar eneste libro ejemplos tendientes a probar este hecho) que en casi todaslas artes mecánicas la ciencia que rige los actos de cada obrero es tancomplicada que el obrero más competente es incapaz, ya sea porignorancia o insuficiente capacidad mental, de comprender plena­mente esta ciencia sin la guía y ayuda de sus jefes y camaradas.Cuando el trabajo debe ser efectuado de acuerdo con leyes cientí fi­cas, es necesario que haya una división mucho más equitativa de laresponsabilidad entre la dirección y los obreros que la que existe bajocualesquiera de los tipos ordinarios de administración. Aquellos quedesempeñan funciones directivas, y cuyo deber es desarrollar estaciencia, deben también guiar y ayudar al obrero, y asumir, por losresultados, una parte mucho mayor de responsabilidad que laasumida por la administración baj o los sistemas antiguos.

La parte central de este libro pondrá en evidencia que, para ha­cer ejecutar el trabajo de acuerdo con leyes científicas, la direccióndebe estudiar y ejecutar ella misma gran parte del trabajo que ahorase confía a la iniciativa de los obreros; casi todas las operaciones deltaller debieran ser precedidas por uno o más actos preparatorios de ladirección que permitan al obrero hacer su traba] o mejor y másrápidamente que antes. Y cada obrero debiera ser instruido diaria­mente por sus superiores y recibir de éstos la ayuda más cordial, enlugar de ser, por una parte, compelido o forzado por su capataz, y,por la otra, abandonado a su propia inspiración.

Esta cooperación personal estrecha e íntima entre la dirección ylos obreros constituye la esencia de la moderna administracióncientífica.

Se demostrará, mediante tilla serie de ejemplos prácticos, que estacooperación cordial repartiendo equitativamente la carga de la labordiaria, hace desaparecer todos los grandes obstáculos que se oponíana la obtención del rendimiento máximo de cada hombre y de cada

;:)UI,ALU.(.l\J"VU de trabajo implica un intento deliberado de des­a su patrón, por lo cual I1;uchos obrer?s ;re~­

se ven obligados a volverse mas o menos hipócn-es muy visto cc:m o un antagolllsta,

no como un enemigo, y la confianza mutuB; que de­existir entre el jefe y sus subordinado~, el entuSlasmo, .el

de que todos ellos trabajando para el mIS-mo fin y tendrán participación en los resultados faltan por

completo."Este antaJ~OIlls,mu nacido del sistema común de trabajopieza, tan marcado en muchos casos en los

que proposición hecha por sus patrones,que sea es con desconfianza, Y la

.i.u¿.v.,' ....tr...a~bajo lleg~ a ser un hábito tan fijo que los~lUJ.Ul.a.\.,.J~VU se por restringir la produc-

mBLQUlID¡iS que conducen~ aun cuando un gr~,~u-no les recargo de trabajo .

este Como los obreros de to<;l;>sC1.lJ.LCAIUAUV los de su trabajo por la observaclOn

formados que los rodean, existen ~uchas mane~as

de hacer misma cosa, tal vez cum:e~ta, cmcu~nta o c;enhacer la misma tarea en el mismo of icio , y, por Igual razón,

en los usados para cada c1~se debien: entre los diversos métodos y herramll~ntas

usados en cada tarea existen siempre un método y. una ~erranl1entamás y que los demás. y este mejor metodo y esa

Necesidad del estudio científico delas del trabajo

Tercero: En cuanto a la tercera causa de trabajo lento, másadelante dedicaremos un considerable para demostrar el gran

tanto para los patrones como los empleados, que se.",~,.¡'",'a"",irl,, los métodos métodos científicos,

menores detalles de cada de trabajo. ~} enormeahorro tiempo por lo el aumento ~n .la pro~ucclOn q~e seobtienen mediante eliminaeión de los ~ovII?:entos mnecesa.n~s yla de los movimientos lentos e meflclentes p~r movlmler;-tos solamente ser comprendIdos despu~s

h.. t la que resulta de un estud.10

a VIS o bdel Y el por un hom re

142143

máquina. Un aumento del 30 al 100 por ciento en los salarios que losobreros ganaban bajo el antiguo tipo 'de administración, unido alcontacto diario e íntimo del obrero con la dirección, eliminancompletamente toda causa de simulación de trabajo. En pocos años,bajo este nuevo sistema, los obreros han comprendido que un granaumento en la producción por obrero ocupado trae como resultadoel empleo de un mayor número de ellos, en lugar de provocar eldespido, destruyendo así el sofisma de que '.ma mayor producciónpor obrero sería causa de desocupación.

Necesidad de una organización científica

A pesar de que puede y debe hacerse mucho, por medio de lapalabra y la pluma, en favor de la educación no solo de los obreros,sino también de todas las clases sociales, con respecto a la importan­cia de obtener el máximo de producción de cada hombre y cadamáquina, creo que solo mediante la adopción de la administracióncientífica moderna podrá resolverse finalmente ese gran problema.Probablemente la mayoría de los lectores de este libro dirán que todoesto es mera teoría. Por el contrario, la teoría o filosofí a de laadministración científica comienza justamente a ser entendida des­pués de una evolución gradual que se extiende sobre un período decerca de treinta años, durante los cuales los empleados de unacompañía tras otra, pertenecientes a gran diversidad de industrias,han evolucionado gradualmente del tipo de administración ordinarioal tipo científico. Gran número de obreros de Estados Unidostrabajan ahora bajo este sistema y reciben salarios de un 30 a un 100por ciento superiores a los que reciben hombres de capacidad similarde fábricas vecinas, mientras que las compañías que los empleangozan de una prosperidad mayor que la alcanzada en cualquier otraépoca anterior. En estas compañías la producción por hombre y pormáquina ha sido, término medio, duplicada. Desde la implantaciónde este sistema no ha habido una sola huelga en las fábricas que loaplican. En lugar de la vigilancia suspicaz y la guerra más o menosencubierta que caracterizan el tipo ordinario de administración,existe una cooperación cordial en tre la dirección y los obreros.

Se han escrito varios artículos describiendo los recursos aplicadosy las experiencias realizadas bajo la administración científica y lasetapas seguidas durante la trasformación del antiguo al modernosistema de administración. Pero, desgraciadamente, la mayoría de loslectores de estos artículos han confundido el mecanismo con laverdadera esencia del sistema. La administración científica consistefundamentalmente en ciertos principios generales amplios, una ciertafilosofía que puede ser aplicada en muchas formas; y cualquier

144

desc:-ipción de lo que un individuo o conjunto de individuosconsidera como ~l mejor mecanismo para aplicar estos principiosge?er,al~s no, debiera de ninguna manera ser confundida con losprmclpIO,s misrnos. No ~r~tendemos dar ninguna panacea universalpara conjurar t?das las dIfIcultades que surgen entre la clase obrera ylos patrones. Mientras haya hombres perezosos inhábiles COdl'C'Y brutal . tI" ',lOSaSes, mien ras e VICIO y el crimen existan sobre l: tit bi , " , a lerra~m len existirán la pobreza, la miseria y el infortuni N' "

síste d d inist " " la. mgun• ma e a, mm~s ,racIOn, ningun recurso individual, puede aseguraruna pr~spendad Hunterrumpida a los obreros y a los patrones. Laprospendad depende de tantos factores que escapan al dominio de ungrupo de h?mbres o de Un país, que siempre se sucederán inevitable­mente penados .en que ambas ,partes deberán sufrir, en mayor omer;or grado. Sm. embargo, bajo la administración científica, los~enodos~term~dIOs s~rán mucho más prósperos, más felices y máshb:es de discordias y disensiones, y los períodos de crisis serán másC~)Itos y menos frecuentas y crueles. Y esto será particularmentecH;rtO en aquel pais o en aquella región que primero reemplace losmetodos emp mcos por los principios de administración científica

, Estoy convencido de que, tarde o temprano, estos principiosseran de uso general en todo el mundo civilizado para felicidad detodos. '

145

exceiente de administración ordinaria

El espíritu de inventiva de generación ha desarrollado encada oficio métodos mejores y rápidos para hacer elementode trabajo. Así, puede decirse, en sentido amplio, que los métodosque se usan en la a~tuali?ad son resultado de una evolución querep,:resenta la supervivenciaide adecuadas y mejores ideasaplicadas en cada oficio. No esta verdad no es más queaparente: los que conocen íntimamente un oficio saben perfectamen­te que lo que menos se encuentra es la uniformidad en los métodosusados. En lugar de haber una sola manera de trabajar aceptadageneralmer:te como modelo, se usan diariamente, digamos, 50 o 100mane~~s dlfere?tes para hacer cada elemento del trabajo. Y una ligerare~lexlOn permite asegurar que en todas las épocas habrá sucedido lomismo, ya que los métodos se han trasmitido verbalmente de hombrea hombre, o, en la mayor ía de los casos, han sido casi inconsciente­mente aprendidos a través de la observación personal. Prácticamenteen ningún caso han sido codificados o analizados o descrito~sistemáticamente. Es cierto, pues, cada generación ha trasmitidoa la siguiente métodos mejores que que ella había recibido y queeran el fruto de la inventiva y la experiencia, Pero el empirismo y latradición constituyen aún el principal activo de cada hombre denegocios. En el mejor de los tipos ordinarios de administración losadministradores reconocen francamente que los 500 o 1.000 obrerosque se hallan bajo sus órdenes, repartidos en veinte o treinta tareasdistintas, poseen este conjunto de conocimientos tradicionales de loscuales una gran parte escapa la dirección. No obstante esadirección comprende capataces y que han sido, en la mayoría delos casos, obreros de primera clase en su oficio. Y sin ernb argo, estoscapat~~es y jefes saben mejor que nadie que su propio conocimientoy hab:hdad se hallan muy por debajo del conocimiento y la destrezacombinados de todos los obreros que se hallan bajo sus órdenes. Porlo tanto, losadministradores más experimentados dejan en mano desus o,br~ros el problema de hacer el trabajo de la manera mejor y máseconormca, Reconocen que la tarea que tienen ante sí es la de inducira cada obrero a que use su conocimiento tradicional su habilidad suingeniosidad y su buena voluntad; en una palabra, s~ "iniciativa": demanera tal que rinda el mayor beneficio posible a su patrón. Enconsecuencia, puede decirse que el problema que se plantea a laadministración consiste en obtener de cada obrero la mejor "iniciati­va". y uso la palabra "iniciativa" en su sentido más amplio, queabarca todas las buenas cualidades que se exige de un obrero.

~o: ?t~a parte, ningún administrador inteligente espera obteneruna illl"clatIva completa de sus obreros si no está dispuesto a darlesalgo ~as de l? ~ue constituye su salario habitual. Solo aquellos quehan Sido administradores o han trabajado en un oficio se dan cuentade que el obrero medio no rinde a su patrón todo su esfuerzo. Es

resultados mediante la

es de conseguir unla compañía? Y si se

sin riesgo la elección del

DE LA ADMINI8T!lACION CIENTIFICA

se interesa en la ad minístracíón científica sev<:.'.... "VlAu siguientes:

son las diferencias esenciales entre los princi­UUUU.HJ..)\¡J.UV',vu ....J.O::;U\I].... .I.\.,<A y los de los sistemas comunes de

LOS

El

146147

Los CUatro principios fundamentales

Estos nuevos deberes pueden ser cla.sificados en cuatro grupos:Primero: Desarrolla, para cada elemento del trabajo del

una ciencia que reemplaza los antiguos métodos empíricos.Segundo: Selecciona científicamente y luego instruye, enseña y

~orma~ al obrero, mientras que en el pasado éste a su oficio y seinstru ía a sí mismo de la mejor manera de acuerdo con sus propiasposibilidades. '

Coopera cordialmente con los obreros para que todo elhecho de acuerdo con los principios científicos que se

e ~nccntivo" es tan fuerte, que ninguna mera ventaja que sesenale tendrá la posibilidad de convencer al administrador ordinarioque algún otro sistema es mejor. Sobre una serie de ejemplospr~ctlCoS acerca del funcionamiento real de los dos sistemas, basarémIS esfuerzos para probar que la administración cien tí fica tiene u nas:lperiori~ad.Íl:negable sobre los otros tipos. Existen, sinCIertos pnnclplOS elernen tales, una cierta filosofía, que aparecerán encada uno de los eje~plos prácticos que se expondrán. Los principiosgenerales en que el SIstema científico difiere del sistema ordinario deHmét~os empíri~o.s", son tan simples en su naturaleza, que parececonvemente describirlos antes de comenzar con los ejemplos.

Bajo el tipo antiguo de administración, el éxito depende casic.ompletamente de conseguir ~a ."~ni~iativa" de los obreros, y es porCierto un caso raro que esta iniciativa realmente se logre. En el sís­tem.a de admil}istración científica, la "iniciativa" de los obreros (esd.eclr, su trabajo fuerte, su buena voluntad y su ingeniosidad) se ob ..tle~e con absolut.?- uniformidad y en mayor grado que bajo el sistemaal}tlguo; y, ademas de esta mejora por parte de los obreros, adrni­mstradores a~eptan nuevas cargas, nu.evos deberes y responsabilida ..d.es desconocld.os ~;t el pasado. Los administradores asumen, porejemplo, la obligación de recopilar los métodos de trabajo tradiciona­les empleados por los obreros, clasificarlos, tabularlos y deducir deellos reglas, leyes y fórmulas que guiarán en lo sucesivo a los obrerosen su tarea diaria. Además de que por este caminase desarrolla unaci~ncia, la administración adopta otros tres tipos de deberes que im­plican nuevas y pesadas cargas.

seaaplican.

Cuarto: Distri.b~ye equitativarnantn el trabajo y la responsabili­dad entre la administraníó-, y los obreros. La administración asumetodo trabajo .que exceda la capacidad de los mientras que enel pasado casi todo el trabajo y la mayor parte de la responsabilidaderan confiados a éstos.

1 He tratado de aclarar la razón de este desafortunado estado "de cosas en ellibro titulado Sh op Managemen t I presentado a la American Society of Mecha­nical Engineers,

muy oportuno decir que en diecinueve de cada veinte establecimien­tos industriales los obreros creen que sería contrario a sus interesesproceder de esa manera. En lugar de trabajar fuerte para hacer lamayor cantidad posible de trabajo de la mejor calidad, trabajan tandespacio como pueden y tratan de hacer creer a sus superiores que lohacen con rapidez.'

Por lo tanto, para que exista alguna esperanza de obtener lainiciativa de sus obreros, el administrador debe dar algún incen Uvaespecial a sus hombres cuando éstos producen más que el obreroordinario del oficio. Este incentivo puede revestir diversas formas:esperanza de un rápido asce.n?o, .~alarios más. elevados (pr~ciosmejores por pieza, prima o bonificación por trabajo bueno y rápido),menos horas de trabajo, mejor ambiente y condiciones de trabajo quelas que se dan ordinariamente, etcétera. Este incentivo especial debeser acompañado por una consideración especial y un trato cordialque solo se encuentran en el jefe que tiene un sincero interés por elbienestar de sus subordinados. Solo dando un aliciente o "incentivo"de esta naturaleza puede el patrón tener la esperanza de obtener soloaproximadamente la "iniciativa" de sus obreros. En las administra­ciones de tipo ordinario, la necesidad de ofrecer al obrero unaliciente especial ha llegado a ser tan reconocida que una gran pro­porción de industriales considera la posibilid.ad de basar la orga­nización de sus fábricas en alguno de los Sistemas modernos desalarios (trabajo por pieza, primas, bonificación extra por tarea,etcétera). Sin embargo, en una administración cient~ficael sistema desalario adoptado no es más que u!1 elemento accesono. . .

En resumen, hablando en terminas generales, el mejor tipo deadministración actualmente en uso puede ser definido como unsistema en que los obreros dan sus mejores esfuerzos y reci?en enpago un estimulante especial de sus. ~a~ro.nes. ~ este. tipo deadministración lo denominaremos de iniciatiua e incentiuo, paradistinguirlo de la administración científica, con la cual lo comparare­mos.

Es tan grande la admiración hacia el sistema ~e. Hini~~ativa eincentivo" considerado como el mejor tipo de administración, queserá diffcil persuadir al administrador común de que existe algomejor que ese tipo de administración. Por lo tanto, me hallo ~bocado

a la difícil tarea de probar de una manera convincente que existe otrotipo de administración que no s~~o. e.s mejor, sino. t~~1bién muysuperior al de la administración de lmcmtlva. e.1l1Ce~~lVO . W • ••

El prejuicio universal en favor de la administración de iniciativa

148

todo el problema queda confiado "completamente al obrero".. 'mientras que bajo la administración científica la mitad del problemapertenece "completamente a la administración". Sin duda el elernen-, ,to mas importante en la administración científica moderna es la ideade la tarea. El trabajo de cada obrero es preparado enteramente porla administración, con un día de anticipación, por lo menos, y cadaobrero recibe en la mayoría de los casos instrucciones escritascompletas describiendo en detalle la tarea que debe realizar, comoasimismo los procedimientos que habrán de ser usados al efectuar eltrabajo. El trabajo así preparado con anticipación constituye unatarea que el obrero no cumple por sí solo, puesto que en la mayoríade los casos representa el esfuerzo común de éste y de la administra­ción. En esta forma, no solo se especifica lo que ha de hacerse, sinotambién cómo debe hacerse y el tiempo exacto concedido pararealizarlo. Y siempre que el obrero logra efectuar su tarea correcta­mente y dentro del tiempo límite especificado, recibe un aumentodel 30 al 100 por ciento de su salario ordinario. El trabajo de cadaobrero es cuidadosamente proyectado, de manera tal que su ejecu­ción exija una tarea consciente y prolija, pero ejecutada a unavelocidad tal que en ningún caso le exija un ritmo de trabajo que seaperjudicial para su salud. La tarea es siempre regulada de modo que elobrero que la desempeña sea capaz de trabajar durante años bajo estesistema sin temor de cansancio.

La administración científica consiste en gran parte en preparar yejecutar tales tareas.

Tal vez para la mayoría de los lectores los cuatro elementos quediferencian la nueva de la antigua administración parecerán simplesfrases sin mayor trascendencia. No pretendo convencer al lector delvalor de esos elementos mediante su sola enunciación.

Ejemplos prácticos de la fuerza y efectode los principios fundamentales

Mi esperanza reside en demostrar la fuerza V el efecto de estoscuatro elementos mediante una serie de ejemplos prácticos. Enprimer término demostraré que esos elementos pueden ser aplicadosa toda clase de trabajos, desde los más elementales hasta los máscompli.cados; y en segundo lugar, que su aplicación produce resul­tados Incomparablemente superiores a los que se obtienen con elsistema de administración de "iniciativa e incentivo".

la administración de "iniciativa e incentivo"

I'r.J"'In'....",..'r' ...... del obrero trabajando con toda su iniciativa,nuevos sistemas de trabajo implantados por la administra-hace la administración científica sea tan superior al

casi de lael obrero".

En resumen:

elementos existen, en muchos casos, en lade "Iniciativa e incentivo", pero en forma vaga y

mientras que en la administración científica forman laesencia misma del sistema.

El cuarto de esos elementos, "una división equitativa de laentre la administración los obreros", requiere

aclaraciones complementarias. La del sistema dee obliga a cada obrero a soportar casi toda la

ejecución, tanto del conjunto como de cadaen muchos casos tamb ién de la elección de sus

.c:Lu...... 4J...... '" de esto, debe realizar todo el trabajo físicosu tarea. Pero el desarrollo de una ciencia

de muchas y fórmulas destinadas alas emp íricas del leyes que pueden ser

usadas eficazmente en la práctica del taller después de haber sidoverificadas y sistemáticamente.

uso práctico de antecedentes científicos exige la instalación deuna para los libros, etcétera, donde el

tranquilamente. todo trabajo queera hecho por el obrero como resultado de su

en el nuevo sistema debe necesariamente serde acuerdo con las leyes de la ciencia;

caso en que el obrero bien capacitado paralos procedimientos le sería material-

mente al mismo tiempo a sus máquinas y enW1 escritorio. Resulta también evidente que en la mayoría de loscasos necesita un de hombre para preparar el trabajo, y un

para ele~cutm:lO.

El hombre cuya especialidad la científica esde el o, encuentra invariablemente que la tarea

y más económicamente mediante una subdi- .cada acto de un obrero mecánico, por ejemplo,

por estudios hechos por otroscomo ya dicho, "una división

j.)Vll::>.ü.UJl.1.l"-H.lU Y del trabajo entre la administración Y

Manipuleo de lingotes de hierro

ciónque contienen los datos usados en la administra­

común de maquinarias, llenan miles de páginas. El primer ejemplo es el relativo al manipuleo de lingotes de

150 151

Se construyó un desvío de ferrocarril a lo largo de las delingotes y se colocó un plano inclinado contra el costado vagón.Cada hombre tomaba de la pila un lingote que pesaba alrededor de45 kg, ascendía por el plano inclinado y 10 dejaba en el fondo delvagón.

Comprobamos que la cuadrilla cargaba un promedio de cerca de12 y 1/2 t por hombre y por día. Nos sorprendió comprobar,de estudiar el asunto, que un buen cargador debía trasportar de48 t por día, en lugar de 12 y 1 t. Es ta tarea n os tanque nos vimos obligados a repasar nuestro trabajo varias veces antesde estar absolutamente seguros de no haber incurrido enerror. Sin embargo, una vez que tuvimos la seguridad de queeran un trabajo diario razonable para un buen cargador, la tarea quenos enfrentaba, en nuestro carácter de administradores bajo elmoderno plan científico, se hallaba claramente definida. Nuestrodeber consistía en vigilar que las 80.000 t de hierro en lingotes fuerancargadas en los vagones a un promedio de 47 t por hombre y por día,en lugar del promedio de 12 y 1/2 t a que se estaba efectuando eltrabajo. Y además, nuestro deber era tratar de que este trabajo fueraejecutado en total armonía, sin discusiones, de tal manera que losobreros estuvieran más contentos al cargar al nuevo promedio de47 t.

.:l Véase nota al pie de la página 162.

" Todas las cantidades se refieren a dólares americanos.

Alregla

inflexible la de hablar y tratar con uno solo por cadaobrero tiene sus propias y restricciones ycomo no estamos tratando con obreros en masa, sino que tratamosde llevarlos individualmente a su más alto rendimiento y prosperidad,era, pues, necesario hallar el obrero adecuado para iniciar el ala velocidad establecida. Por lo tanto, estudiamos y vigilamos cuida­dosamente a los 75 obreros durante 3 o 4 días, lo que permitióseleccionar 4 hombres que aparentaban ser físicamente aptoscargar lingotes al promedio de 47 t por d ía. Luego se hizo un ".o.)"IA""'.Vcuidadoso de cada uno de estos 4 obreros. Investigarnos suremontándonos en el tiempo tanto como fue posible, para conocersus caracteres, sus hábitos y la ambición de cada uno de ellos.

Finalmente, de los cuatro elegimos uno, que pareció másera un pequeño hombre de Pensylvania, de origen h ol

había sido visto correr al trote de vuelta a su durante omenos una milla, al atardecer, hallándose tan fresco como cuandovenía corriendo al trote trabajar a la mañana. Averiguamos quecon un salario de $ por día había logrado comprar una

53

por Y por enlabores más elementales.

La Bethlehem Steel Company tenía cinco altos ~ornos cuyareducción había sido trasportada durante much?s anos por ~na

~uadrilla de de lingotes de hierro. En esa epoca la cuadrillaonía cerca de 75 hombres. Eran buenos obreros dese coro p (. .' 1 te

di valar se encontraban bajo las ordenes de un exce enme lana ... , ..' ttaz que había sido cargador de lingotes de hierro y, en conjun o,

~~P:rabajO era efectuado tan rápidamente y tan barato como encualquier otro sitio en esa época.

152

--Bien. Si usted es un buen obrero hará exactamente lo que ese~ombre le diga, durante todo el día. Cuando él ordene que levante unlmgote ~ camine usted lo levantará y caminará, y cuando le propongaque se Siente descanse, usted se sentará. además, sin contestar.Entonces,Cuando a caminará, ycuando le ofrezca sentarse, usted se sentará, sin hacer observaciones.Vuelva a trabajar aquí mañana a la mañana y antes de que anochezcaveremos si usted es realmente un buen obrero o no."

Este diálogo podrá parecer un poco áspero. Y ciertamente losería si fuera aplicado a un mecánico educado o a un obrerointeligente. Con un hombre de la mentalidad limitada de Schrnídt esel apropiado, y no es rudo, desde que """~~t~~"~.~~'::::~~,~,~UM~~.

ª.t.~n~iónw§9lLLe-eLsalarlcL~,",dJ¡~eay que, suatención fuera dirigida a ello, probablemente consideraría un trabajopesado imposible de realizar. ¿Cuál la respuesta de Schmidt si sele hablara como se acostumbra en el sistema de "iniciativa eincentivo."? Le diríamos:

H-Schmidt, usted es un buen cargador de lingotes de hierro yconoce muy bien su oficio. Usted ha estado cargando a un promediode 12 1/2 t por día. He hecho un estudio minucioso de la formacomo se cargan los lingotes de hierro y tengo la seguridad de queusted podría efectuar una tarea diaria mucho mayor que la realizadahasta ahora. ¿No cree usted que si realmente se lo propusiese podríacargar 47 t de lingotes por día en lugar de 12 "

Yo os pregunto cuál habría sido la respuesta de Schmidt.Schmidt comenzó a trabajar y durante todo el día, y a intervalos

regulares, el hombre que lo vigilaba con un reloj en la mano le decía:"Ahora, levante un lingote y camine.'Ahora, siéntese y descanse.Ahora, camine; ahora, descanse?', etcétera. Trabajó cuando se le dijoque trabajara y descansó cuando sé le dijo descansara, y a lascinco y media de la tarde había cargado en sus 47 y 1/2 t. Yprácticamente nunca dejó de trabajar a este ritmo y llevar a cabo latarea que se le fijó durante los tres años que estuve en la Bethlehern,y durante todo este tiempo alcanzó un promedio algo mayor de$ 1,85 por día, mientras que antes nunca había recibido más de$ que era la tarifa vigente en esa época en la Bethlehem. Esdecir, que recibió salarios superiores en un 60 % a los que se pagabana otros hombres que no trabajan destajo. Los otros obreros fueronllamados uno tras otro y ejercitados para cargar lingotes al promediode 47 y 1/2 t por día y todos ellos recibieron salarios superiores enun 60 por ciento a los que cobraban los obreros de las fábricasvecinas.

El ejemplo precedente pone de relieve tres de los cuatro elemen­tos que constituyen la esencia de la administración científica:

155

usted desea $ 1,85 porbien que eso

un obrero competente.más tiempo. Venga

terreno, y que se hallaba ocupado en construir lascasa, antes de comenzar el trabajo, y al

su tarea diaria. También tenía la reputación deser excesivamente avaro y conceder gran valor al dinero. Uno de loshombres con quienes hablamos a su respecto dijo: "Un penique le

tan grande como una rueda de carreta". El obrero que nosse llamaba Schmidt.

nuestro problema se redujo a lograr que Schrnidt47 t de hierro en lingotes por día y estuviera satisfecho de

hacerlo. Se procedió de la siguiente manera: Schrnidt fue separado dela cuadrilla de obreros y se le habló más o menos así:

¿es usted obrero competente?pero yo no sé lo que usted desea.

bien claro. Lo que yo deseo saber es si usted es o no uncompetente,, lo soy pero no lo que quiere decirme.

conteste a mis Lo que quiero averiguar eses un buen obrero o uno esos pobres diablos que andan

Deseo saber si quiere ganar $ 1,85 por día o si estácon al igual que lo reciben esos pobres diablos.

1,85 por yo soy un buen obrero?yo soy buen obrero.

no exageremos. Porlo desean. Pero usted sabeque ver con que usted sea

a mis y no meesa lingotes de

--Bien. Si usted es un buen obrero mañana cargará esos lingotespor $ 1,85. Veremos si usted es un buen obrero o no.

$ por cargar mañana esos lingo-ese

, por los y recibirá $ 1,85 por cargarcomo todos los días del año. Eso es 10 que puede hacerobrero y usted lo sabe tan bien como yo.

sí cargo mañana ese hierro en lingotes sobre aquel1 y lo mismo cada día ¿no es así?

recibirá.tan seguro como que yo soy un buen obrero.

--Ahora bien. buen obrero debe hacer exactamente lo que sedesde la mañana hasta la noche. ¿Usted ha visto antes a ese

hombre que allá?nunca lo vi.

154

:cm t~bajo diario razonable de los tornos. La guerra comenzóm~edlata~ente;guerra amistosa, en la mayoría de Jos casos,mis subordmados eran mis amigos personales, pero no por e llode ser ,una guerra que con el trascurso del tiempo se hizo más y másencarmzada Usé de todo'· ..traba' t:":, . s mIS recursos ,para hacerles realizar un1 JO dIana, lazon~ble, tal como despedir o rebajar los salarios deos ~breros mas .obstmados en no mejorar su rendimiento; elprecio del trabajo por pieza) contratando obreros nuevos y enseñán­doles personalmente .1a manera de efectuarlo, haciéndoles prometerque una vez aprendido el oficio trabajarían de la misma manera.Cuando los obreros ago~ar~n todos los medios de presión, tantodentro com,~ fuera ge la fábrica, sobre los que se decid ían a aumentar~u produ~clOn, se VIeron obligados a hacer lo mismo que los otros o a~rse. Nadie que no haya realizado esta experiencia puede tener unaIdea de la amargura que se experimen ta en esta lucha. En una guerrade esta n.aturaleza los ob~eros ~ienen un recurso que resulta general­me_nte eficaz. Ellos se las mgeman para que las máquinas se rompan odaneI: -apa~entemente por accidente o en el. curso regular deltra~aJo- y sI~n:pre cargan la culpa al capataz, diciendo que los haobligado a exigir tanto de la máquina que ésta se deteriora rápida­mente. Por supuesto, hay muy pocos capataces que pueden hacerfrente a la presión. de todos los obreros del taller. En este caso, elproblema se complicó por el hecho de que el taller funcionaba de díay de noche.

Sin em~arg?, tenía a mi ~avor dos ventajas no poseídas por elc~pataz ordinario, que proven ian, cosa curiosa, del hecho de no serhIJO de obrero.

Pri:.u,ero: Como mis padres no eran los dueños de lacO,mp~n la ~omprendieronque defend ía los intereses de la conmas .smcerIdad que los otros obreros, y por lo tanto tenían másc~nf:anza en mi palab~a que en la de los mecánicos que estaban bajo~s ordenes. ~or consiguiente, cuando los mecánicos informaron alJefe que las máquinas ~e deterioraban porque un capataz incompeten-te las forzab~ excesrvamentn, acepto mi de losobreros rompIax: deliberadamente las máquinas como de laguerr~. ~el tr.abaJo por se estaba desarrollando, 10 que lepermitió decir a los autores ese vandalismo: deberán ocurrirmas accidentes en las de este taller Si serompe, el obrero a cargo pagar por menosuna parte del costo de su y las multas obtenidas estomanera serán todas a la asociación mutual de losobreros enfermos" Esta medida detuvo las roturas demáquinas.

Segundo: Si yo hubjen~ S](JO obrero suhabr í an ejercido UlY ., 1 d'a pr esron t.a que toda resistencia de

pri~erql la selección cuidadosa del obrero; ~ll~ngº"c=~:,c=~!&rcer9,instruirlo, adiestrarlo y ayudarlo para que trabaje de acuerdo con elmétodo científico. Nada se ha dicho aún acerca de la ciencia decargar lingotes de hierro. Sin embargo, confío en que con esteejemplo el lector se hallará totalmente convencido de que existe unaciencia de cargar lingotes y, además, que esta ciencia es tan complejaque el obrero capacitado para cargar lingotes posiblemente no podráentenderla, ni siquiera trabajar de acuerdo con las leyes de estaciencia, sin la ayuda de sus superiores.

Ingresé al taller de maquinarias de la Midvale Steel Cornpany (-'n1878, después de haber hecho mi aprendizaje como modelista ymecánico, Llegaba a su fin el largo periodo de depresión que siguió al'pánico de 1873, Y los negocios eran tan malos que resultabaimposible para muchos mecánicos conseguir trabajo en su oficio. Poresta razón me vi obligado a comenzar como jornalero en lugar detrabajar como mecánico. Afortunadamente para mí, poco después desu ingreso el oficinista del taller fue sorprendido en un robo. Comono había ningún otro para reemplazarlo y a causa de tener máseducación que los otros obreros (puesto que había realizado estudiossecundarios) se me' confió el puesto de oficinista, Poco tiempodespués se me día trabajo de mecánico en uno de los tornos de tallery como mi producción era mayor que la de los otros mecánicos de.tornos similares, después de varios meses se me nombró capataz delostorn08. .

Casi todo el trabajo del taller había sido hecho, durante variosaños, basado en el trabajo por pieza. Tal como era corriente en esaépoca, y en realidad como lo es aún en la mayoría de las fábricas deeste país, el taller era 'realmente dirigido por los obreros y no por lospatrones. Los obreros habían estudiado cuidadosamente la rapidezcon que cada trabajo debía ser hecho y establecido un ritmo paracada máquina, que era de un tercio aproximadamente de lo querazonablemente podían producir. A cada obrero nuevo, los otros ledecían qué cantidad de cada clase de trabajo debía hacer, y a menosque obedeciera estas instrucciones era seguro que antes de muchotiempo era ahuyentado del taller,

Tan pronto fui nombrado capataz de los tornos, uno de losobreros se me acercó y me dijo más o menos así:

"Bien, Federico, nos alegra mucho ver que te han nombradocapataz. Tú conoces muy bien el juego y tenemos la seguridad de queno vendrás a fastidiarnos con el u-abajo por pieza. Ponte de nuestrolado, y todo saldrá bien; pero si tratas de romper cualquiera de estasnormas puedes estar completamente seguro de que te arrojaremospor encima del cerco." ..

Les dije claramente que me hallaba ahora del lado de laadministración y que me proponía hacer todo 10 posible para obtener

156 157

El señor Sellers concedió esto más como una recompensa porhaber logrado, hasta cierto punto, un mayor rendimiento de losobreros, que por cualquier otra razón. No obstante, expresó que nocreía que ningún estudio científico de esta clase daría resultados demucho valor.

Entre las diversas investigaciones emprendidas en esa época, unaconsistió en hallar alguna regla o ley que permitiera a un capatazconocer por adelantado la cantidad de trabajo continuo que eracapaz de efectuar en un día un obrero competente en su especialidad,es decir, estudiar la fatiga provocada por un trabajoregular sobre unobrero de primera clase. Nuestra primera medida fue la de emplearun egresado de un colegio superior para conocer todo lo que se habíaescrito sobre el tema en inglés, alemán y francés. Se habían hechodos clases de experiencias: unas efectuadas por fisiólogos, que habíanestudiado la resistencia del ser humano, y otras realizadas poringenieros, que hab ían tratado de determinar por cuántos cab.allos defuerza estaba representada .la fuerza del hombre. Estos experimentoshabían sido hechos en su mayor sobre hombres que levantabancargas haciendo la manivela un montacarga del cual pendíanpesos, y sobre otros que llevaban pesos en diversas formas: corrien­do, caminando, etcétera. Sin embargo, los datos de estas investigacio­nes eran tan escasos que no podía deducirse de ellos ninguna ley queT'HHO'f~ algún valor. Por lo tanto, iniciamos una serie de experimentospropios.

Elegimos dos obreros de clase que habían demostrado serfuertes, como también buenos y firmes trabajadores. Se les pagaronsalarios dobles durante los experimentos y se les informó que debí antrabajar en todo momento con su máxima capacidad, que realizaría­mos con ellos pruebas periódicas para averiguar si simulaban trabajary que en el momento en que cualquiera de ellos quisiera engañarnossería despedido. Trabajaron con su máxima capacidad durante todoel tiempo que estuvieron en observación. .

Debe comprenderse claramen.te que con estos experimentos notratábamos de averiguar el máximo de trabajo que un obrero puedehacer en un corto rato o aun durante unos pocos días, sino quequeríamos averiguar la cantidad de trabajo constante que se puedeexigir a un obrero de primera clase: la mejor tarea diaria que unhombre puede hacer correctamente, afio tras año, de manera quepueda mantener ese tren de sin fatigarse. Esos hombresrecibieron toda clase de fueron diariamente efectuadasbajo la observación estrecha joven egresado que dirigía losexperimentos, y que al mismo tiempo registraba con un cronómetroel tiempo necesario para cada uno de los movimientos efe.ctuados.Todo elemento relacionado de alguna manera con el trabajo y quenosotros creíamos que podría tener alguna influencia sobre los

Me calificarían de "carnero", y otros nom-cada vez que me vieran en la mi esposa hubiera

mis apedreados. Una o dos veces, algunosme que no vol viera a pie a mi casa,

cerca de dos y media de la fábrica, por un caminocorría al costado de la vi a férrea. Me dijeron que no eraseguro que mi estaba en peligro. En casos

una de timidez aumenta más bien queel lo que a esos obreros que

informaran a sus que volvería a mi casa todas las nochesmismo que nunca había llevado ni llevaría armas de

uu2.f', .. u .... U .... VUJL<.U."''''''''. y que podían irse al diablo, si querían.de tres años de esta lucha la producción de las

había en muchos casos duplicado, y como.L<;;;o:l'\"u'..<l.U.V de esto me habían ascendido sucesivamente hasta el cargode Sin para hombre de pensamíen-tos rectos este triunfo de manera recompensa las relaciones

que necesariamente se con los subordinados. Unaes una continua lucha apenas vale la pena de ser vivida. Los

c;.u.,u."'~J':> me preguntaban en forma personal yverdaderamente les beneficiaba el aumento de la produc-

mi calidad de hombre sincero me veía obligado a responder­estuviera en lugar de ellos me opondría a producir máscomo ellos lo estaban haciendo, puesto que bajo el

no salarios, a pesar demás fuerte.después de haber sido nombrado jefe me

decidí cambiar manera el sistema de administración, demanera tal que los intereses de los obreros y de la empresa llegaran a

"'uu.......u'C• .:> en de antagónicos. de cerca de tres añosel tipo de descrito en los

a la American Society of Mechanical EngíneersRate System" y "Shop rvranazemene

....... ¡.J"'.U ...' .... "",LVU de este sistema comprendí que el mayorcooperación armónica entre los obreros y la

reside en la ignorancia de ésta con respecto a lo quela tarea diaria de un obrero. Me di perfecta

de que a pesar de ser de el conocimiento y lahabilidad de los se ericon traban baio misórdenes eran diez veces a las mías. Por lo "tanto,obtuve señor William que en esa época era

de la Mídvale Steel invertir algún dinero enestudio minucioso y científico necesario para hacer

diversas clases de trabajo.

158 159

resultados, era cuidadosamente estudiado y registrado. Teníamos laesperanza de determinar, en última instancia, la fracción de caballode fuerza que podía desarrollar un hombre, es decir, la cantidad dekilómetros que un obrero podía hacer en un día.

Después de completar esta serie de experimentos, convertíamosel trabajo diario de cada hombre en kilográmetros, y comprobamo scon sorpresa que no existía una relación constante o uniforme entrela cantidad de kilográmetros desarrollados por un obrero durante undía y la fatiga que le causaba ese trabajo. En ciertos trabajos elobrero se fatigaba después de desarrollar no más de 1/8 de caballo defuerza, mientras que en otros casos no se cansaba mayormente aldesarrollar medio caballo de fuerza de trabajo. Por consiguiente, nologramos encontrar ninguna regla que fuera. una guía exacta conrespecto al trabajo diario máximo para un obrero de primera clase.

Sin embargo, habíamos obtenido una gran cantidad de datos muyvaliosos que nos capacitaron para saber, con respecto a muchas clasesde trabajo, cuál era la tarea normal de un día. Pero no parecióprudente, a esa altura de los experimentos, gastar más dinero entratar de hallar la ley exacta en cuya búsqueda nos hallábamosempeñados. Algunos años después, cuando la situación financiera lopermitió, se hizo una segunda serie de experimentos similares, peroalgo más completos. De la misma manera que con los primerosexperimentos, se obtuvo una información valiosa, pero no la determi­nación de una ley. Nuevamente, varios años más tarde se hizo unatercera serie de experimentos, esta vez no se ahorró ningúnesfuerzo para. realizar el trabajo con toda minuciosidad. Todo ele-·mento pequeño que pudiera de alguna manera afectar el problemafue cuidadosamente anotado y estudiado, y dos hombres graduadosen colegios superiores dedicaron cerca de tres meses a los experimen­tos. Después que todos los resultados fueron expresados en kilográ­metros, se comprobó que no ninguna relación directa entre lafracción de caballo de fuerza que el obrero desarrolla y la fatigacausada por el trabajo. Sin embargo, yo estaba tan firmementeconvencido como nunca de existía alguna ley definida y concisaque permitía determinar el normal de un dí a de labor para unobrero de primera clase, y nuestros datos habían sido recogidos yregistrados tan cuidadosamente tuve la seguridad de que ella sehallaba contenida en alguna parte los registros. La tarea de deduciresa ley de todos los hechos acumulados fue asignada al señor Carl G.Barth, mejor matemático que los otros. Decidimos investigar elproblema en una forma nueva, representando gráficamente cadaelemento del trabajo mediante' curvas que nos dieran, tal comoresultó, una vista de conjunto del problema. En un tiempo relativa­mente corto, Barth descubrió la que regía la fatiga causada a unobrero de primera clase por un trabajo continuo. Y es tan simple en

160

su naturaleza que resulta verdaderamente notable que no haya sidodescubierta y claramente comprendida mucho antes. La ley obtenidafue la siguiente:

Ella se aplica solamente a los trabajos en la capacidad deproducción está limitada por la fatiga del obrero. la ley delcontinuo, correspondiente al trabajo del caballo de más bien queal del caballo de trote. Prácticamente todo de esanaturaleza consiste en un tirón o empellón fuerte de los esdecir, la fuerza del obrero ejercida levantando o impulsando quetiene en sus manos. Y la ley demuestra que por cada fracción oempuje de los brazos del obrero éste no puede estar cargado más quedurante una parte determinada del día. Por ejemplo, cuando semanipula hierro en lingotes (pesando cada lingote 45 kg), el obrerode primera clase no puede hallarse cargado más del 43 por ciento deldía. Y debe tener las manos vacías durante el 57 por ciento restante.y a medida que la carga es más liviana, el porcentaje del día en que elobrero puede permanecer cargado aumenta. Así, si el obrero seencuentra manipulando lingotes de 22 kg de peso, puede entonceshallarse ·cargado durante el 58 por ciento del día, y solo tiene quedescansar durante el 42 por ciento. A medida que el peso disminuye,el obrero puede permanecer cargado durante un porcentaje más ymás grande del día, hasta llegar finalmente a una carga que puedetrasportar en sus manos, durante todo el sin Cuando sellega a este punto, la leyes inaplicable para determinar la resistenciade un trabajador, y debe encontrarse alguna otra que esaresistencia.

Cuando un obrero de hierro de45 kg se cansa casi tanto cuando permanece con la cargacomo cuando camina con ella, que los de sus brazosse encuentran en ambos casos la misma tensión. Sin embargo, unobrero que se encuentra soportando una no desarrollaningún caballo de fuerza y esto explica por no existe ningunarelación directa, en diversas clases de entre loskilográmetros desarrollados la fatiga del tamb iénevidente que en todo esta naturaleza es necesario losbrazos del obrero estén libres de carga (es , queel obrero descanse) durante frecuentes. Mientras un obrerosoporta una carga los tejidos de los músculos de sus brazos seencuentran en un proceso degeneración, sefrecuentes de descanso para que la sangrede volver en esos estado

Volvarnos ahora a nuestros oresBethlehem Steel . Si le hubieratrasportar la pila 47 lrln", '-~'"' de hierrode un hombre que conociera arte o ciencia

161

hombre y por día, y ni W10 solo de ellos ha sugerido que podríalograrse una producción de más de 18 a 25 t con cualesquiera de lossistemas ordinarios. Se recordará que los obreros de Bethlehemcargaban solamente 12 1/2 t por obrero.

Sin embargo, trataremos .el más detalladamente. Encuanto a la selección científica de los obreros, es un hecho que en esacuadrilla de 75 cargadores de hierro en lingotes solo un obrero entreocho, aproximadamente, era físicamente capaz de trasportar 47 1/2 .tpor día. Con las mejores intenciones, los 7 obreros se hallabanfísicamente incapacitados de trabajar a este ritmo. El octavo obrero,que era capaz de hacer ese trabajo, no era en ningún sentido superiora sus camaradas.lfie asemejaba simplemente al buey, ejemplar huma-y!no no raro pero 'difícil de encontrar y, por lo tanto, muy apreciado. (Era un obrero tan torpe que resultaba incapaz efectuar cualquierotra clase de trabajo de carga. Por lo tanto, la selección no implicala necesidad de encontrar individuos extraordinarios, sino elegirde entre obreros más comunes los pocos especialmente capacita-

Segundo: Que un hombre que trasporte lingotes de hierro, desde pilas si­tuadas en el suelo, en campo abierto, hasta un vagón situado en una vía próxima,debe trasportar regularmente (como en la práctica 10 47 Y 1/2 t por día.

Que siendo el salario pagado por trasportar esos lingotes de 3,9 décimos decentavo por tonelada, los obreros obtenían un promedio de $ 1,85 por día,mientras que anteriormente recibían solamente .$ 1,15 diarios.

Además de estos hechos se proporcionan los siguientes: 47 y 1/2 t equiva­len a 1.156 lingotes de 41,4 kg cada uno.

42 por ciento de una jornada de 600 minutos equivale a 252 minutos so­portando carga.

252 minutos dividido por 1.156 lingotes equivale a 0,22 minutos por lin­gote soportando carga.

Un cargador de lingotes de hierro camina sobre el plano inclinado a una ve­locidad promedio de SO cm en 0.006 minutos. La distancia media entre las pilasde lingotes y el vagón era de 11 m. Sin embargo, muchos obreros corrían con suslingotes tan pronto llegaban al plano inclinado y muchos de ellos corn'an con suslingotes también al descender por el plano inclinado, después de haber dejado lacarga en el vagón, de manera que andaban un promedio más rápido que el indi­cado por las cifras arriba expuestas. En la práctica se hací'a descansar a los obre­ros, perrnitiéndoseles que se sentaran después de haber trasportado de diez aveinte lingotes. Este descanso era adicional al tiempo que empleaban en volverdesde el vagón hasta la pila. Es probable que muchos de los que creen imposibletrasportar esta cantidad de hierro en lingotes, olvidan que en el camino de retor­no los obreros se encontraban completamente libres de carga, y, por lo tanto, susmúsculos tenían, durante ese tiempo, la oportunidad de descansar. Se notará quecon una distancia media de 11 m entre la pila y el vagón, los obreros caminabandiariamente cerca de 13 km cargados y cerca de 13 km libres dé carga.

Si todos los que se interesan por esta cuestión hacen los cálculos respectivos,comprobarán que los hechos citados son exactos.

s Muchos dudan de afirmación de obreros de primera clase puedany t de lingotes, el suelo hasta un vagón situado a

Para los escépticos, se proporcionan los siguientes datos contrabajo:

nuestros experimentos indicaron la existencia de la siguientede clase" para un trabajo de esta clase,

",....,,,,,..t,,,,. cargas durante el por ciento del día y debe tener las ma-el 58 por ciento del ella.

en su deseo de salarios más elevados probablemente sepor cansancio a las once o doce del día. Se

hubiera mantenido en su con tanta firmeza que sus músculosno tenido los adecuados de descanso necesarios

y se encontrado completamente exhausto enhoras del Sin en razón de que un hombre

esa 10 vigilaba y tras día, hasta quede descansar a correctos, fue capaz de

ritmo uniforme durante toda la jornada sin fatigarse

primeras cualidades que debe poseer un,-,."'''nl"\ .... I"'''' r- lingotes de hierro como una ocupación

que sea y tan parezca en sucontextura mental más a un buey que a otra cosa. Elobrero viva e inteligente es por esta misma razón

una tarea tan monótona y autorná­para cargar hierro en

la verdadera ciencia de esta claseque la palabra no tiene ningún

por consiguiente, ser adiestrado por un'-""¡¡F.'--U<-''', en el hábito de de con las

.......;u .. ,H..I.. para sobresalir en su oficio.queda así demostrado que aun en el

elemental de existe una ciencia, y quemás para esa clase de trabajo ha sido

cuando la ciencia de efectuar eseel obrero así seleccionado ha sido

de acuerdo con esta los resultadosnecesariamente ser muy superiores a los que pueden

el "iniciativa e incentivo".al caso del de hierro en lingotes,ordinario de no hubiera sido

" ,,'- los mismos resultados...,'-".L " ..'" ante muchos buenos administradores y

los sistemas de con prima, trabajode los sistemas comúnmente empleados

de aproximarse a un promedio de 47 t 5 por

162 163

Trabajo de pala

despedidos del trabajo. Este sentimiento es completamente super.fluo, . puesto que casi todos ellos recibieron inmediatamente otrost:~baJos en la Bethlehem Steel Company. Y, por cierto, la elimina­cien de esos obrero~ de la ~area de trasportar lingotes, para la cual sehallaban realmente incapacitados, fue una ventaja ellos mismo s,pues se les pudo proporcionar trabaj o para el eranmente aptos y en el que, después de recibir unadecuado, pudieron ganar salarios más elevados.. ...~unque el lec~or pudiera hallarse convencido de que

CIenCIa e~ el manipuleo d? .lingotes de hiena, es más queque considere con escepticismo la existencia de una ciencia parallevar a :abo otras clases de tareas. Uno de los propósitos principalesde este libro es convencer a los lectores de que cada acto individualdel obrero puede ser reducido a una ciencia. Con la esperanza dec~mvencer 'plenamente al lector de este hecho, expondremos variosejemplos SImples de entre los miles que tenemos a mano.

Por ejemplo, el hombre común preguntaría si mucha cienciaen el trabajo a pala. Si algún lector inteligente emprendiera delibera­damente la tarea de averiguar lo que puede llamarse el fundamentode la ciencia de palear es casi seguro de con 5 20 horas dereflexión y análisis se casi seguro haber losprincipios esenci~les de esta ciencia. Sin embargo, las reglas emp icasson aun tan dommantes que nunca he encontrado un solo contratistad; tr~bajo a pala a 9uien se 1.e haya ocurrido siquiera que existía unaCIenCIa de este trabajo. Esta CIencia es tan elemental que no puede serdemostrada.

Para ur: obrero de clase hay una carga por palada eon lacual llevara a cabo su mayor trabajo diario. ¿Cuál es esta carga porpalada? ¿Un buen obrero hará más trabajo por día con una carga decinco, diez, quince, veinte, veintiocho, treinta o cuarenta kilogramospor palada? Esta pregunta solo puede ser respondida merced acuidadosos experimentos. Seleccionando primero dos o tres ..., ...............,.... ov-

res de primera clase, pagándoles salarios extras por untrabajo consci~nte, variando luego gradualmente la carga por yobservando cuidadosamente durante vanas semanas, mediante obser­vadores experimentados, todas las condicionesse comprobó que un obrero de primera clase surendimiento diario con una carga por palada de cerca de 10Ese obrero palearía un mayor tonelaje diario con una carga10 1/4 kg que con una carga de 15 kg o de 7 kg.

Es evidente que ningún paleador puede tomar una carga

dos para este tipo de trabajo. Y aunque en esa cuadrilla determina­da solamente un obrero entre ocho era capaz de hacer el trabajo, notuvimos la menor dificultad en conseguir todos los obreros capacita­dos que se necesitaban, sea en el mismo taller o en los de laslocalidades vecinas.

En el sistema de "iniciativa e incentivo" la actitud de la direcciónconsiste en "dejar el trabajo a los obreros". Por lo tanto, ¿quéposibilidad habría, bajo el tipo antiguo de dirección, de que esosobreros se seleccionaran a sí mismos para el manipuleo de lingotes dehierro? ¿Estarían dispuestos a deshacerse de siete de cada ochoobreros de su propia cuadrilla y conservar solamente al octavo, máscapacitado? ¡No! Hubiera sido imposible que ellos se seleccionaranpor sí mismos, correctamente. Aun en el caso de que comprendieranplenamente la necesidad de seleccionarse con el objeto de obtenersalarios altos (y no sonlo suficientemente inteligentes para compren­der correctamente esta necesidad), el hecho de que sus amigos oparientes que se hallaran trabajando al lado de ellos fueran tempera­riamente despedidos por no hallarse capacitados para esa clase detrabajo les impediría seleccionarse correctamente por sí mismos, esdecir, eliminar a los siete obreros incapaces incluidos en cada grupode ocho.

Existe aún la posibilidad, bajo el tipo antiguo de administración,de inducir a esos cargadores de lingotes -después de haber sidocorrectamente seleccionados- a que trabajen de acuerdo con laciencia de su oficio, alternando los períodos de trabajo con descansoscientíficamente determinados. Como ya se ha dicho, la idea esencialde los tipos ordinarios de administración consiste en que cada obreroconozca más su oficio que aquellos que lo dirigen, y que, por 10tanto, los detalles de ejecución del trabajo deben ser dejados a suiniciativa. La idea, pues, de tomar un obrero después de otro yadiestrarlo, con un hombre competente, en nuevos hábitos detrabajo, hasta que trabaje continua y habitualmente de acuerdo conleyes científicas, es completamente opuesta a la antigua idea de quecada obrero puede establecer or su propia manera de hacer eltrabajo. Además, el obrero más capacitado para cargar lingotes dehierro es demasiado torpe para adiestrarse correctamente por símismo. Así se verá que con los ordinarios de administración nohay ni que pensar en reemplazar el empirismo por el conocimientocientífico, en seleccionar científicamente a los obreros e inducirlos atrabajar de acuerdo con esos principios científicos, ya que lade 11 administración hnee recaer toda la responsabilidad enlos obreros, mientras que la filosofía de la nueva administración laatribuye en gran parte en la dirección.

La mayoría de los lectores se sentirá conmovida ante la posibili­dad de que 7 de cada 8 de los cargadores de lingotes fueran

164 165

de tiempo fue hecho con diversas combinaciones de distancias yaltura. Con tales datos, unidos a la ley de resistencia descrita en elcaso de los cargadores de hierro en lingotes, es evidente que elhombre que dirige a los trabajadores a pala puede, en primer término,enseñarles los métodos exactos que deben ser empleados para usar sufuerza con el máximo de provecho y asignarles luego tareas diariastan justas que el obrero pueda estar seguro de ganar cada día labonificación prometida, siempre que lleve a cabo con "éxito su tarea.

En esa época había cerca de seiscientos paleadores y asimilados aesta clase de trabajo en la playa de la Bethlehem Steel Company.Estos obreros se hallaban diseminados en una playa que medíaaproximadamente dos millas de largo por media de ancho. Para dar acada obrero las herramientas y las instrucciones apropiadas al trabajoque debía efectuar fue necesario establecer un nuevo sistema paradirigir. a los obreros, en lugar del viejo procedimiento de manejarlosen grupos grandes o cuadrillas, por unos pocos capataces. A medidaque cada obrero llegaba ala fábrica sacaba de su propio casillero, consu número en la parte exterior, dos fichas, en una de las cuales seindicaban las herramientas que debía sacar del depósito y el lugardonde debía comenzar a trabajar, y en la segunda se daba un resumen

su trabajo del día anterior, es decir: el trabajo realizado, el salarioganado, etcétera.

Muchos de estos obreros eran extranjeros y no sabían leer niescribir, pero todos conocían a primera vista el contenido de la ficha,porque las de color amarillo indicaban al obrero que no habíalogrado efectuar su tarea completa del día anterior y le informabanque no había ganado $ 1,85 por día. Como todos sabían quesolamente a los obreros muy capaces se les permitía continuarpermanentemente en esa cuadrilla, esto era una advertencia de que aldía siguiente debía ganar su salario completo. De manera tal quecuando los obreros recibían fichas blancas sabían que todo marchababien, y cuando recibían fichas amarillas comprendían que debíanmejorar o de lo contrario se les cambiaría el trabajo.

"Control" del trabajo individual de cada obrero

La formación individual de cada obrero la construcción deuna oficina especial para el superintendente y empleados que sehallaban a cargo de esta sección de la fábrica. En esta oficina eltrabajo de cada obrero era proyectado con bastante anticipación ylos empleados seguían sobre diagramas y planos la utilización de losobreros, disponiéndolos como las piezas de ajedrez sobre el tablero,gracias a un sistema de teléfonos y mensajeros organizado con esteobjeto. De tal manera se evitaba la pérdida de tiempo ocasionada por

sobre su pala, pero, aunque s~ carga puede varia:en un sentido u otro, podemos considerar que obte,ndra

su durante el día es

de 10 1que en esto consiste todo el arte o aque se . t

trabajo a 1;"".;""-,,, ... otros muchos eleme~tosque jun os~~,~",f'ih .. r<l'''' esta ciencia. Pero deseo indicar el efecto ~portanteque

de un solo detalle tiene en el trabajo a pal:a.En talleres de la Bethlehem Steel Cornpany, por ejemplo,

esultado de esta en de .a cada obrero quecomo r dueño de su pala se hizo necesario proveer cerca de

sea .' d ro iada paradiferentes clases de ca a un~.ap ,P ,

ti o de no para permitir a los obre::?suna P de medio de 10 1/4 kilogramos, tarnb ien

la a varias otras necesidade~que se hacen pe:-fec:a-este traba] o es estudíado como una CIenCIa.

neoosrco en el se encontraban almacenadasde trabaj o de toda

uniformados, tales comolJ\.J'J"V,.~ proporcionar a cada

10 1/4 kg de cualquierpara minerales o

primas empleadas ~n

u.,lJ,J.J."'......... de hierro es una de las masel hecho de que resbala tanto

y se halló, al estudiar losempleados en la Bethlehem Steel Company,

d -, o de su que éste frecuentementeIJGU~a.~....'-''''' era uen . d d

de hierro, con una carga aproxuna a eilHUv.

L..... con una carga, con lapalada, a d En un se encontraba tan 50-

de menos e todo el y en el

cariau:r1: tan liviana que le era imposible realizar una tarea

brevemente algunos de los ~tros elemento~ queciencia de fueron hechas miles de observaciones

con la rapidez con que unde puede introducirla en

materiales y correctamente c?I gada. ~stasoservaciones fueron primeramente cuando se introducía la

cuerpo de la Luego, cuando se p~leaba sobre un pISOde tierra; sobre un piso de y. finalmente s~bre un

hierro. se hizo un es~udlO ,exacto ~lmllar delbalancear la hacia atrás y arrojar la carga

onzcntai y al una determinadas. Este estudio

166167

Necesidad de la "tarea' individual

59

140

$ 0,033

16s 1,15

s 0,072

400 a 600

Sistema nueuo.Sistema antiguo Trabajo por

tarea

* En dólares.

Número de trabajadores , .Promedio de toneladas por obrero y por

día " .. ,Promedio de salario por obrero y por d fa .Promedio del costo de 'manipuleo de una

tonelada .

cuando todo el trabajo de la playa se realizaba sobre la base detrabajos por tareas, la economía fue de $ 75.000 a $ 80.000 por año.

Tal vez el más importante de todos los resultados logrados fue elefecto producido sobre los mismos trabajadores. Una investigaciónminuciosa de las condiciones físicas de estos obreros demostró quede los 140 considerados solamente dos eran bebedores habituales.Esto no significa, por supuesto, que muchos de ellos no bebiesenocasionalmente. El hecho es que, como a un bebedor consuetudina­rio le resultaría casi imposible mantener el ritmo de trabajo fijado, lamayor parte de los obreros se volvieron prácticamente sobrios.Muchos, si no la mayoría de ellos, ahorraban dinero, y todos vivíanmejor que antes. Esos obreros constituían el mejor cuerpo detrabajadores seleccionados que yo haya visto jamás, y consideraban asus superiores, sus patrones y sus maestros como sus mejores amigos;no como a negreros que los forzaran a trabajar con exceso porsalarios ordinarios, sino como amigos que les enseñaban y ayudaban aganar estipendios mucho más elevados que anteriormente.

Hubiera resultado absolutamente imposible a cualquier personadespertar una rivalidad entre esos obreros y sus patrones. Estorepresenta un ejemplo muy simple aunque concluyente de quesignifican las palabras "prosperidad para el obrero, asociada a laprosperidad para el patrón" que constituyen los dos propósitosprincipales de la dirección. Es evidente también que este resultado hasido obtenido mediante la aplicación de los cuatro principios funda­mentales ya definidos de la administración científica.

Como nueva ilustración del valor de un estudiocausas que influyen sobre el trabajo de los obreros citaré lade ambición e iniciativa que se en los v!auuJ ......'u

los reúne en cuadrillas de ser tratados como individuosdistintos. Un análisis cuidadoso ha demostrado cuando los

169

la mala distribución del personal y por los traslados intempestivos delos obreros.

Bajo el sistema antiguo los obreros eran agrupados cada día encuadrillas relativamente grandes, cada una con un solo capataz, y lacuadrilla comprendía casi siempre el mismo número de individuos,hubiera poco o mucho trabajo, ya que cada cuadrilla debía ser losuficientemente numerosa para realizar todo el trabajo de su especia­lidad que pudiera presentarse.

Cuando uno renuncia a agrupar a los hombres en grandescuadrillas o equipos y procede a estudiar individualmente a cadaobrero, si éste no logra realizar su tarea debe enviársele un instructorcompetente que le indique exactamente cómo debe conducirse paraefectuar su trabajo, que lo guíe, lo ayude, lo aliente y, al mismotiempo, estudie sus posibilidades como obrero. De manera que coneste sistema individual, en lugar de despedir sin ningún reparo alobrero o rebajar su salario por no haber salido airoso inmediatamen­te, se le da el tiempo y la ayuda necesarios para que adquieracompetencia o se le asigna otra clase de trabajo para el cual seamental o físicamente capacitado.

Todo esto requiere la cooperación amistosa de la administracióny a la vez una organización más complicada que el antiguo sistema deagrupar a los obreros en grandes cuadrillas. . .

Esta organización consiste, en este caso, en lo siguien­te: 10, personal encargado de desarrollar la ciencia del trabajo me­diante el estudio del tiempo, tal como ha sido ya descrito; .20

, perso­nal compuesto en su mayor parte de obreros expertos, que Instruyen,ayudan y guían a los obreros en su trabajo; 3°, personal.encargadodel depósito de herramientas, de entregar a los o~:eros 100s un:pl~~en.tos adecuados y asegurar su cuidado y conservación, y 4 , oficinistasque proyectan el trabajo con bastante anticipación, ubic~ a los .obre­ros con la menor pérdida de tiempo en su lugar de trabajo y registranlos jornales de cada uno, etcétera. Hemos proporcionado, de estaforma, un ejemplo elemental de lo que es la cooperación entre laadministración y los obreros.

La cuestión que naturalmente se presenta es si una organizacióntan complicada es económica y no afecta desfavorablemente el costode la empresa. Esta cuestión será mejor respondida apelando a una,exposición de los resultados en el tercer año de aplicación del nuevosistema (véase tabla de página 169).

y al computar el bajo costo de $ 0,033 por tonelada se hallanincluidos los gastos de oficina y del depósito de herramientas, asícomo los salarios de todos los superintendentes de trabajo, capataces,oficinistas, personas ocupadas en ei 'estudio del factor tiempo,etcétera. , . . , ,

Durante ese año la econorma resultante de la aplicación delnuevo sistema ascendió a $ 36A17,69, Y en los 6 meses siguientes,

168

vuelven más sobrios y trabajan con más constancia. Por el contrario,cuando reciben más del 60 por ciento de aumento, muchos de ellostrabajarán irregularmente y mostrarán tendencias a volverse más omenos negligentes, extravagantes y gastadores. En otras palabras,nuestros experimentos demostraron que no conviene que la mayoríade los obreros se vuelvan ricos demasiado rápido.

Por esta razón, después de haber decidido no aumentar lossalarios de nuestros manipuladores de minerales, estos obreros fueronllamados uno a uno a la oficina y se les habló más o menos de lasiguiente manera: "Veamos, Patricio: usted ha demostrado ser unbuen obrero. Ha estado ganando diariamente un poco más de $ 1,85,Y es usted justamente la clase de persona que nosotros deseamostener en nuestra cuadrilla de paleadores de minerales. Ha llegado aésta una persona de Pittsburg que ofrece 4,9 centavos por toneladapor 'manipular mineral, mientras que nosotros solo podemos pagar3,2 centavos por tonelada. Por lo tanto, pienso que usted haría bienen solicitar empleo a dicha persona. Naturalmente, usted sabe quenosotros sentimos mucho que nos abandone, pues ha demostrado serun obrero capaz y nos place mucho ver que se le presenta estaoportunidad de ganar más dinero. Sin embargo, tenga bien presenteque en cualquier época en que usted pierda su empleo puede volveraquí. Siempre habrá trabajo en nuestra fábrica para un hombrecompetente como usted."

Casi todos nuestros manipuladores de mineral aceptaron esteconsejo y fueron a Pittsburg, pero a las seis semanas larnayor p..-rtede ellos se encontraba de vuelta en Bethlehem descargando mineral alantiguo promedio de 3,2 centavos la tonelada. Entonces sostuve lasiguiente conversación con uno de los obreros que habían regresado:

"-Patricio, ¿qué está hacienclo nuevamente aquí? Yo pensé queno lo veríamos más entre nosotros.

-Ah, señor, le diré lo que ha sucedido. Cuando llegamos allá,Juan y yo fuimos puestos alIado de un vagón con otros 8 obreros.Comenzamos a palear el mineral hacia afuera del vagón, de la mismamanera que lo hacemos aquí.Después de media hora vi a un pequeñodemonio a mi lado que no hacía casi nada, por cuyo motivo le dije:'¿Por qué no trabaja? A menos que descarguemos el mineral de estevagón no recibiremos el pago del salario diario', Se volvió hacia mí yme dijo: '¿Qué diablos le importa?' 'Bueno, dije, veo que no le gustatrabajar'; y el pequeño demonio me enfrentó y dijo: Ocúpese de suspropios asuntos o de lo contrario lo arrojaré fuera del vagón.' Pudehaberlo escupido y ahogado, pero los demás obreros pusieron sus pa­las en el suelo y parecía que iban a ponerse de su parte; por lo tanto,me volví a Juan y le dije de manera que toda la cuadrilla pudiera oír­me: 'Bien, Juan, tú y yo arrojaremos una palada cada vez que este pe­queño demonio arroje una, y ni una más.' Por lo tanto, nosotros 10

obreros reunidos en cuadrilla, cada uno de ellos se vuelve muchomenos eficiente que cuando su ambición personal es estimulada; laeficiencia individual decae casi hasta el nivelo por

nivel del peor obrero de la cuadrilla; y que todosen de mejorar, al ser reunidos en cuadrillas. Por estaBethlehem Steel Works se ha dado una orden general en

el sentido de que no debe permitirse trabajar a más de cuatro obrerosen cada cuadrilla sin un permiso especial firmado por el superin­

~'Va'V'<.u de los talleres, válido por una semana solamente. Sedonde fue posible, que a cada obrero se le diera una

distinta pues como la fábrica ocupaba 5.000 hom-u .....uuuu...... u .•'VAJ'v ..... 'el superintendente general tenía tanto que

no podía perder tiempo en firmar esos permisos especiales..cuando ya el trabajo en cuadrilla había sido eliminado

se un conjunto realmente extraordinario derecurriendo 11 una cuidadosa selección y

científico individual. A cada uno de estos obrerosdistinto descargar cada día, y sus salarios

de su propio personal. El que descargaba la mayorcantidad de material recibía salarios más y se presentó una

extraordinaria demostrar la importancia de índivi-tarea de cada Gran de este mineral venía dedel Lago se en Pittsburg y enen vagones exactamente Hubo una escasez de

de mineral en Pittsburg, y habiéndose enterado de lacuadrilla de trabajadores que sido formada enuna de las fábricas de acero de envió un agentea algunos obreros: La fábrica de Pittsburg ofrecía 4,9

centavos tonelada por descargar este mineral, con las mismas palase idénticos vagones que en Bethlehem era a 3,2 centavos latonelada.

de considerar cuidadosamente la situación, la fábrica dedecidió que sería imprudente más de 3,2 centavos

por Ui;;;l.a.U,t:l.. porque a este promedio los de Bethlehemganaban de $ 1 por día y este era el 60 por cientomayor que promedio de salarios eh los alrededores deBethlehem.

Una serie de experimentos, unida a observaciones minucio-sas, habían demostrado que cuando a los obreros de esta categoría seles asigna tarea tan cuidadosamente medida que exige un traba-jo diario de su y que cuando en recompensa por esteesfuerzo se les pagan salarios hasta un GOpor ciento superioresa los comúnmente este aumento en los salarios tiende ahacerlos solamente más vigorosos sino también más eficientes entodo sentido; viven mejor, comienzan a ahorrar dinero, se

170171

Estudió la altura más conveniente para el balde de mezcla y lapila de ladrillos, y luego diseñó un andamio con un banco sobre elcual se colocan todos los materiales, de manera que los lamezcla, el obrero y la pared tengan las posiciones relativasdas. Estos andamios, a medida que la pared aumenta de sonregulados por un obrero especialmente adiestrado, y de esta manerase ahorra al albañil el esfuerzo de agacharse hasta el nivel depara tomar cada ladrillo y cada palada de mezcla luego enderezarsenuevamente. [Considérese todo el desgaste de energía quementa un albañil agachando su cuerpo cuyo peso puede ser, digamos,de 75 Kg, en una distancia de 60 cm y levantándolo nuevamente cadavez que un ladrillo de cerca de 2 1/2 kg es colocado en la pared! Yel albañil efectúa este mismo movimiento casi mil veces por día.

Como resultado de un estudio complementario se tomaron lassiguientes disposiciones: después que los ladrillos son descargados, yantes de entregarlos al albañil, son cuidadosamente ordenados unobrero y colocados con su mejor borde hacia arriba unarmazón simple de madera, construido de manera tal que permita alalbañil tomar cada ladrillo en el tiempo más rápido y en la posiciónmás ventajosa. De esta manera, aquél evita tener que invertir elladrillo o hacerlo girar de extremo a extremo para examinarlo antesde colocarlo, y ahorra también el tiempo necesario para decidircuáles son el mejor borde y extremo para colocar en la parteexterna de la pared. En la de los casos ahorra también eltiempo necesario para sacar ladrillo de una desordenadacolocada sobre el andamio.

Los armazones de madera sobre los cuales se ordenan los ladrillosson colocados por el ayudante en su posición correcta sobre elandamio ajustable, cerca del balde de la mezcla.

Todos hemos observado que los albañiles suavementecada ladrillo después que ha sido colocado en su de 4'"'''"''''' ...... 0..

varias veces, con el mango de la llana, de manera tal de asegurar elgrosor correcto a la juntura. Gílbreth comprobó combinandoadecuadamente los ingredientes de la mezcla, los serfácilmente asentados a la profundidad exacta mediante una presiónde la mano que los coloca. Insistió en que sus preparadores de mezclaprestaran especial atención al combinarla, ahorrando así elempleado en golpear el ladrillo.

Por medio de este estudio minucioso de los movimientos delalbañil para colocar los ladrillos en las mejores condiciones, Gilbrethredujo los movimientos de dieciocho por ladrillo ay, en uncaso, a solo dos movimientos por ladrillo. Expone todos los detallesde este análisis en el titulado "Motion " de su libro"Bricklaying Systern", Myron C.Cornpany, Nueva York y Spon, de

vigilábamos y solo paleábamos cuando él lo hacía. Cuando llegó eldía de pago recibirnos menos dinero que el obtenido aquí, en Bethle­hern. Juan y yo nos apersonamos al patrón y le solicitamos un vagónpara nosotros solos, como se nos daba en Bethlehem, pe:-o nos dIJOque no nos metiéramos en asuntos ajenos. Y cu~do lle~o un nuevodía de pago recibimos menos dinero que el obtemd~ aqm, en B~~,hle.hern, por lo cual Juan y yo reunimos a la cuadrilla y la trajimosde vuelta para trabajar aquí nuevamente". . '

Un obrero que trabaje solo puede, pues, ganar salan,os maselevados a razón de 3,2 centavos la tonelada q~e los que podría ganarcuando se le paga 4,9 centavos la tonelada trabajando en cuadrilla; yesto demuestra la ventaja que resulta de trabajar .de acuerdo con losprincipios más elementales de la organización científica. Demuestratambién que en la aplicación de estos principios elementales esindispensable la cooperación efectiva de la administración con losobreros. Los administradores de Pittsburg sabían perfectamente lafarola en que los resultados ~abíar: sido logrado~ en Betl:lehem,pero no estaban dispuestos a mCUITlI en l.a.pequena ~olestla y losgastos requeridos para proyectar por anticipado y asignar a cadapaleador un vagón distinto, luego llevar un registro individual de cadaobrero y pagarle exactamente lo que había ganado.

Trabajo de albañilería

La construcción sobre la base de ladrillos en uno de los másantiguos oficios. Durante cientos de años hubo poco o ningúnprogreso en las herramientas y mat;riales usados para ello, .10 mismoque en el método de colocar ladnllos. A pesar de los millones deobreros que han practicado este oficio, ningún adelanto apreciable seha obtenido durante muchas generaciones. Parece, en efecto, quemuy poco beneficio se obtendría en este trabajo mediante el estudiobasado en el análisis científico. Frank B. Gilbreth, miembro denuestra sociedad, que había estudiado en su juventud la construcciónbasada en ladrillos, llegó a interesarse en los principios de laadministración científica y decidió aplicarlos. Efectuó un análisis yestudio sumamente interesantes cada movimiento del albañil;eliminó uno tras otro los movimientos innecesarios y remplazó loslentos por otros rápidos. Realizó experimentos con todas las causasde lentitud que de alguna manera afectan la rapidez y el cansanciodel albañil.

Determinó la posición exacta. que cada uno de los pies del obrerodebe ocupar con respecte: a la pared, al balde con la mezcl~ y a l~ pilade ladrillos v evitarle aSI tener que dar un paso o dos hacia la pila deladrillos y ~oiver nuevamente cada vez que coloca una unidad.

172 173

a cada hombre para que rindiera al máximo, Gilbreth aplicó un méto­do ingenioso para medir y registrar el número de ladrillos colocadospor cada obrero, y para decir a cada uno, a intervalos frecuentes, lacantidad de ladrillos que había logrado colocar. '

Cuando se comparan estos resultados con las condiciones queprevalecen bajo la tiranía de algunos de nuestros sindicatos de laconstrucción puede comprenderse el gran derroche de esfuerzohumano que se produce día a día. En una ciudad extranjera, elgremio de la construcción ha establecido que sus adherentes nopueden colocar más de 275 ladrillos por día cuando trabajen para elmunicipio, y 375 por día cuando trabajen para propietarios particula­res. Los miembros de este gremio son probablemente sinceros en sucreencia de que esta restricción de la producción es un beneficio parasu gremio. Sin embargo, todo hombre debiera comprender que estaholgazanería deliberada es muy condenable, puesto que inevitable­mente trae como resultado que cada obrero pague alquileres másaltos, y también, al final, que aleja el trabajo y el comercio de laciudad en lugar de atraerlos.

¿Por qué causas -en un oficio que ha sido ininterrumpidamentepracticado desde antes de la era cristiana, y con implementosprácticamente iguales a los de ahora- esta simplificación de losmovimientos del albañil, con su consecuente economía, no ha sidohecha anteriormente?

Es muy probable que en muchas oportunidades algún albañilhaya reconocido la posibilidad de eliminar algunos de esos movimien­tos innecesarios. Pero aun cuando hubiera ideado cada una de lasmejoras de Gilbreth, no habría podido, mediante su adopción,aumentar por sí mismo la velocidad de su trabajo, pues cuando variosalbañiles trabajan conjuntamente en grupo, alineados a lo largo de lasparedes, éstas deben elevarse al mismo promedio de velocidad. Por lotanto, ningún albañil puede trabajar mucho más ligero que el que seencuentra asu.lado. Tampoco tiene suficiente autoridad para forzar alos otros obreros a efectuar el trabajo con mayor rapidez. Solo con laestandarización forzosa de los métodos, la adopción forzosa de lasmejores herramientas y condiciones de trabajo y la cooperaciónforzosa puede obtenerse ese trabajo con más celeridad.

El deber de hacer cumplir esas obligaciones e imponer esacooperación descansa solamente en la dirección. La dirección debesuministrar constantemente uno o instructores que indiquen acada obrero reciér; ingresado los movimientos nuevos y más simples,y los obreros mas lentos deben ser constantemente vigilados yayudados hasta haber alcanzado la rapidez debida. Todos aquellosque ?espués de una enseñanza correcta no quieran o no puedantrabajar de acuerdo con los nuevos métodos y. a la mayor rapidez,deben ser despedidos..La dirección debe también comprender que los

tales como su andamiosus armazones para sostener ladrillos, por medio 'de

con cierta cooperación por del obrero, se eliminanmuchos movimientos ratigosos y consumidores de

Enseñó a sus albañiles a ejecutar movimientos simples,con ambas manos a la vez, allí donde anteriormente realizaban unmovirnien to con mano derecha y luego otro con la mano izquier­da.

Porcon la mano

0...L4<.............. L' de los medios empleados por Gilbreth para reducir losde sus albañiles de 18 a 5 demuestra que este perfeccio­

sido obtenido de tres maneras diferentes:Primero; ciertos movimientos que los al-

bañiles pero que cuidadosos estudios y ensayos de-mostraron su inutilidad.

Gilbreth enseñó a sus albañiles a tomar un ladrillo'''''-IIUd.';:;''''''''' en el mismo instante en que tomaban una

u,......,"' ......,u. con derecha. Este trabajo simultáneo de las dosnaturalmente, sustituyendo el viejo balde, en el

en una capa tan delgada que es necesario darpor un balde profundo colocado cerca de

dando a su nuevo andamio la altura correcta.tres clases son la manera en que los

movimientos innecesarios pueden ser completamente eliminados ylos considerados lentos sustituidos por otros rápidos, cuando elestudio de los movimientos, como Gilbreth llama a susanálisis -"estudio de tiempo", como he denominado a mi trabajosimilar-:-, cualquier oficio.

La de los hombres prácticos que conocen la oposiciónde casi los artesanos efectuar cambio en sus méto-dos consideren con la posibilidad de lo-grar realmente resultados mediante un estudio de esta natura-leza. en la construcción de un gran edificio de ladrí-110s que mismo pudo demostrar la ganancia considerableque obtenerse con la aplicación práctica de su estudio científi-co. construir una pared de 30 cm de espesor, utilizando dosclases de con terminadas en ambos lados de la pa-red; con obreros obtuvo, después de haberlos selecciona-do instruido en sus nuevos métodos, un promedio de 350 ladrillospor hacer ese con los métodos viejos era de 120 ladrillos porobrero hora. Sus capataces enseñaban a los albañiles su nuevométodo colocar ladrillos. Aquellos que no lograban sacar provechode enseñanza eran despedidos, y cada a medida que se po­nía eficiente con el nuevo método recibía un aumento sustancial ensus salarios. Con el de individualizar a sus obreros y estimular

174 175

Verificación de municiones para bicicletas

Un ejemplo 'de este elmuy simple aunquenes para bicicletas.

Años atrás, cuando el furor de la bicicleta en suutilizaban anualmente, en los de este mediovarios millones de pequeñas municiones hechas de acero

y entre las veinte o más que comprende fabrica-cióx: de las. municiones d: acero, la de mayor importancia es lade inspeccionarlas después del final, antes decon el objeto de eliminar las que se hallan agrietadas porposean cualquier otra imperfección.

Se me encomendó la tarea de sistema tizar elgrande fábrica de municiones bicicletas de estehabía estado funcionando hacía ocho o diezde trabajo por jornada, hasta el momento en que sureorganización; de manera tal que las ciento más muchachasque inspeccionaban las municiones erandiestras en su trabajo.

Resulta imposible, aun en elrápidamente de la antiguadisciplina de una cooperación científica.

Sin embargo, en la de los casos, existencienes en las condiciones de que inmediatamentemejoradas con beneficio para y

entre el obrero y la administración. Durante todo el día la adrninis­tra~ión trabaja casi hombro a hombro con los obreros, ayudando,estimulando y allanando el camino, mientras que en elpermanecía a un lado, proporcionaba a los obreros solo unaayuda y arrojaba sobre ellos casi toda la responsabilidad en lo quer~specta a los métodos, implementos, rapidez y cooperación armo­mosa.

De estos cuatro elementos, el primero (la formación de la cienciade colocar ladrillos) es el más interesante y atrayente. Sin embargo,cada uno de los otros tres no es menos necesario para lograr el éxito,

No debe olvidarse que en la cima de toda esta organización debeencontrarse el jefe optimista, decidido y tesonero que tenga la mismacapacidad para esperar pacientemente como para trabajar.

En la mayoría de los casos, particularmente cuando el esintrincado por naturaleza, el "desarrollo de la ciencia" es el másimportante de los cuatro grandes elementos de la nueva administra­ción. No obstante, existen casos en los cuales la «selección científicadel obrero" tiene mayor importancia que cualquier otro elemento.

obreros no se someterán a esta reglamentación rígida y' no trabajaráncon más ahínco si no reciben un aumento conveniente de salario.

Todo esto implica un estudio individual de cada obrero y deltrato que se le debe acordar, mientras que en el pasado ellos eranmanejados en grandes grupos.

La dirección debe también vigilar que los que preparan losladrillos y la mezcla, los que ajusta.n el andamio, etcétera, cooperenrealmente con los albañiles haciendo su trabajo con perfección ysiempre a tiempo; y deben también informar a cada albañil, aintervalos, frecuentes, del desarrollo de su trabajo, de manera que nopueda decaer en su ritmo. Se verá así que asumiendo la administra­ción nuevos deberes y nuevas clases de trabajos nunca hechos hastaentonces por los patrones, éstos podrán obtener notables progresos, Yque, sin esta nueva cooperación de la administración, el obrero, auncon pleno conocimiento de los nuevos métodos y con las mejoresintenciones, no puede lograr por sí solo resultados apreciables.

El método de Gilbreth proporciona un ejemplo simple deverdadera y efectiva cooperación. No es el tipo de colaboración enque un grupo de obreros actúa en conjunto con la administración,sino aquel en que varios hombres de la administración, cada uno conuna misión determinada, ayudan individualmente a cada obrero,estudian sus necesidades y sus defectos y le enseñan métodos mejoresy más rápidos, y, por otra parte, se ocupan de que todos los otrosobreros que lo rodean le ayuden y cooperen con él en la ejecucióncorrecta y rápida del trabajo común.

Me he extendido tanto en el método de Gilbreth para demostrarque este aumento en la producción y esta armonía no hubieranpodido ser conseguidos bajo la administración de "iniciativa eincentivo" -es decir, presentado el problema al obrero y abandonán­dolo para que lo resuelva por sí 5010-, que ha sido la filosofía delpasado. Y que su éxito se ha debido a la aplicación de los cuatroelementos que constituyen la esencia de la administración científica:

Primero: El desarrollo, por la administración Y no por el obrero,de la ciencia de colocar ladrillos, la determinación de sus reglasrígidas para cada movimiento del obrero y la perfección y estandari­zación de todas las herramientas y condiciones de trabajo.

Segundo: La selección cuidadosa de los hombres y su adiestra­miento posterior, para convertirlos en obreros de primera clase, y Ineliminación de todos los obreros que rehúsan o son incapaces deadoptar los mejores métodos.

Tercero: Identificación del albañil de primera categoría con laciencia de colocar ladrillos, mediante la ayuda y vigilancia constantede la dirección y el pago a cada obrero de un estipendio diarioapreciable por trabajar rápidamente y hacer lo que se le ordene.

Cuarto: Una división casi igual del trabajo y la responsabilidad

176 77

momento. Varios meses después la cuestión de tacto fue dejada delado y las horas de trabajo fueron arbitrariamente acortadas, enetapas sucesivas, a 10 horas, 9,1/2, 9 Y 8,1/2, pe~manecien~o

constante el salario, y con cada acortamiento del horario de trabajola producción aumentó en Jugar de cli:sminuir.. , ., .

La transición del metodo antiguo al metodo cient ífico fuerealizada en este departamento bajo la dirección de Sanford E.Thompson, tal vez el hombre .con más experiencia en este país en elestudio de los movimientos y de los tiempos, y la superintenden-cia general de H. L. Gantt. . .' . .

En los laboratorios de fisiología de nuestras universidades serealizan regularmente experimentos. para determinar lo que seconoce como el "Coeficiente personal u de un individuo.

Esto se hace trayendo repentinamente algún objeto, la letra A ola B por ejemplo, dentro del campo visual del sujeto,. 9uien .er; elinstante en que reconoce la letra debe hacer alguna acción definida,como presionar un determinado eléctrico: .El tiempo quetrascurre desde el instante en que la letra se hace VISIble hasta que elsujeto presiona el botón' es exactamente registrado por un delicadoinstrumento científico.

Esta prueba demuestra en forma concluyente que existe una grandiferencia en el "coeficiente personal" de los distintos hombres.Algunos individuos nacen con facultades de percepción y de acciónrefleja extraordinariamente rápidas. ~ ..

En ellos el es casi instantáneamente trasmitido desdeel. ojo al cerebro, y el cerebro con igual rapidez enviando eldebido mensaje a la mano.

Respecto de los hombres de este tipo se dice que. ,tienen un"coeficiente personal" alto, mientras que los de percepción lenta yacción lenta tienen un "coeficiente personal"

Thompson reconoció prontamente que la cualidad más necesariapara los verificadores de municiones de bi.cicletas era un Hcoefi~iente

personal" bajo. Por supuesto que las cualidades comunes de resisten­cia y laboriosidad son también necesarias. En interés tanto de lasobreras como de la compañía se hizo necesario excluir a todas lasmuchachas que no poseyeran un "coeficiente personal" bajo. Y,desgraciadamente, esto implicó el despido de muchas de las obrerasmás inteligentes, más tesoneras y más dignas de confianza, simple­mente porque no poseían facultades de percepción rápida seguidas deacción rápida.

Mientras se efectuaba la selección gradual de las obreras sellevaban a cabo otros cambios.

Uno de los peligros que deben evitarse, cuando el salario delhombre o de la mujer depende de la cantidad de trabajo hecho, esque el esfuerzo para aumentar la cantidad no perjudique la calidad.

179

~~.'"',..,.\..,+.,., caso se comprobó las verificadoras trabajabanmedia y tenían día franco el sábado.

en resumen, en colocar una hilera de pe­acero sobre el dorso de la mano '

en la ranura existente entre dos de los dedos mantenidosmientras se las hacía rodar veces, eran minuciosa-

mente examinadas una luz fuerte, y con la ayuda de un imáncon la mano derecha las municiones defectuosas eran

extraídas y en Se buscaban cuatro defectosy agrietadas el fuego-:-, que en su

eran tan como para invisibles para un ojono estuviera especialmente adiestrado este trabajo. Requería

más estrecha atención de manera tal que latensión nerviosa de las era considerable, a pesar delhecho hallarse' confortablemente sentadas y sin ningún cansancio

Un estudio casual demostró que una parte muyconsiderable de las horas y media, durante las cuales se suponíaque las obreras trascurría ociosamente a causa de que el

de era demasiado largo.cuestión de sentido común ....... '..U ... 'A""" ...... las horas de trabajo

tal realmente "trabajarsin mezclar las dos

que debía ernpren­decidimos abreviar las

el departamentoaños instrucciones de entrevistar una

verificadoras y a las obreras de mayorde que hacer en diez horas la misma

que la venido haciendo en diez horasSe le a cada que el propósito consistía en acortar

diario a diez pagándoles el mismo salario diario quelas diez horas y media.

semanas más o menos 'el informó que todas lasmuchachas a las cuales les había hablado habían convenido en que

hacer su actual en diez horas tan bien como loen diez horas media y aprobaban el cambio.

criticó por no su ficiente tacto al aplicar elsistema y consideré un poco más de esta

haciendo que las votaran respecto de la nuevaesta decisión no fue feliz, pues cuando se

votación las muchachas declararon unánimemente que diezde eran aceptables para ellas y que no querían

de ninguna naturaleza. Tal hecho cerró la discusión por el

178

Por lo tanto, es necesario en casi todos los casos tomar medidasestrictas para asegurarse contra cualquier decaimiento de la calidadantes de efectuar movimiento alguno tendiente a obtener un aumen­to en la cantidad.

En el trabajo de estas obreras, la calidad era la mismísima esencia,pues se ocupaban en extraer todas las municiones defectuosas. Por lotanto, el primer paso fue hacer imposible toda disminución en 1:1calidad, sin que las obreras se dieran cuenta en seguida de ello. Estose logró con lo que se conoce mediante el nombre de contra-verifica­ciones.

A cada una de cuatro de las muchachas más dignas de confianzase le daba a inspeccionar cada día un lote de municiones que habíasido examinado el día anterior por una de las verificadoras regulares;el capataz había cambiado el número que identifica el lote, de mane­ra tal que ninguna de las contra-verificadoras supiese de quién era eltrabajo que estaba examinando. Además de esto, uno de los lotesinspeccionados por las cuatro contra-verificadoras era examinado aldía siguiente por la inspectora-jefe, nombrada por su integridadmoral y exactitud especial,

Se adoptó un recurso efectivo para verificar la honestidad yexactitud de la contra-verificación. Cada dos o tres días el capatazpreparaba un lote especial de municiones que incluía un númerodeterminado de municiones perfectas y un número conocido demuniciones defectuosas. Ni las verificadoras ni las contra-verificado­ras tenían medio alguno de distinguir este lote especial de losconsiderados comerciales regulares. Y de esta manera se evitó todatentación de descuidar el trabajo o efectuar devoluciones falsas.

Después de asegurarse así contra el descenso de la calidad, setomaron inmediatamente medidas efectivas para aumentar la produc­ción. El descuidado método antiguo fue remplazado por un trabajodiario determinado. Se llevó un registro diario exacto con respectotanto a la cantidad cuanto a la calidad del trabajo ejecutado, con elobjeto de precaverse contra cualquier prejuicio personal por ,parte delcapataz y para juzgar con absoluta imparcialidad y justicia a cadaverificadora. En un tiempo relativamente breve este registro permitióal capataz excitar la ambición de todas las verificadoras mediante elaumento de los salarios de las que producían mucho y de buenacalidad, rebajando al mismo tiempo el salario de aquellas querealizaban un trabajo mediano, y despidiendo a las que demostraronposeer una lentitud o un descuido incorregible. Luego se realizó unexamen cuidadoso de la forma en que cada obrera ocupaba su tiempoy se emprendió un estudio esmerado de éste, mediante. el uso de uncronómetro y de formularios de registro, para determinar la rapidezcon que debía hacerse cada elemento de la verificación y paraestablecer las condiciones exactas dentro de las cuales cada obrera

180

podría hacer su trabajo más rápido y mejor, tomando al mismotiempo precauciones para evitar la fatiga o el agotamiento. Estainvestigación demostró que las o breras pasaban una parte considera­ble de su tiempo en una holgazanería parcial, hablando y trabajandoa medias, o no haciendo realmente nada.

Aun cuando las horas de trabajo habían sido acortadas de 0,1/2a 8,1/2 horas, se observó que después de alrededor de una hora ymedia de trabajo continuado las obreras comenzaban cansarse.Evidentemente, necesitaban un descanso. Es prudente eltrabajo cerca del punto en que comienza la tensión excesiva, por locual dispusimos que tuvieran un período de diez minutos de recreo ala terminación de cada hora y cuarto. Durante estos períodos dedistracción (dos, de diez minutos cada uno, en la mañana, y dosdurante la tarde) se las obligaba a suspender el trabajo y se lasincitaba a abandonar sus asientos y efectuar un completo cambio deocupación caminando por los alrededores y conversando,

No existe duda que ciertas personas dirán que estas obreras eraninicuamente tratadas. Lo eran, en efecto, si se considera así hechode que se hallaran tan alejadas unas de las otras que no podían hablarcómodamente mientras trabajaban.

Acortando sus horas de ocupación y proporcionándoles las másfavorables condiciones de trabajo se hizo posible que produjeranrealmente en lugar de aparentar que 10 hacían .

.y es solamente después de haber alcanzado esta en lareorganización-cuando las obreras han sido correctamente seleccio­nadas y se han tomado por un lado las precauciones necesarias paraprevenir la posibilidad de la fatiga, mientras que por el otro lado seha eliminado la tentación de descuidar su trabajo y se han establecidolas más favorables condiciones para ejecutarlo- como deberá tomarsela medida final que les asegure a las obreras salarios a lospatrones el máximum de producción y calidad, 10 que unbajo costo de mano de obra.

Esta última etapa consiste en dar a cada muchacha diariamenteuna tarea cuidadosamente medida, que demande un diariocompleto por parte de un operario competente, y también enabonarle un salario o estipendio considerable toda vez que cumpleesta tarea.

Esto se llevó a cabo mediante el establecimiento de que seconoce como trabajo con tarifa diferencial. 6 Con estesistema el salario de fue aumentado en a la

6 Véase el arti'culo ante Arnerican Society of Mechanical '"-'lIIU¡¡~;l;:lb porFred W. Tay lor, vol. XVI, pág. 856, titulado "Piece Rate Sy stern "

181

182Los ejemplos precedentes han sido expresamente elegidos entre

183

que, mie~?,as los obreros ~e muestran siempre dispuestos a participaren las ,utlhdades, no lo están nunca en 10 que se refiere a pérdidas.Ade~.as de esto, en muchos casos no es ni justo ni razonable que~>artIcIpen tanto de las ganancias cuanto de las pérdidas, puesto queestas pueden deberse en gran parte a causas completamente fuera desu influencia o "control". .

~u: embargo, volviendo a las obreras que inspeccionaban lasmuniciones para bicicletas, el resultado final de todos los cambios fueque treinta y cinco muchachas hicieron el trabajo que antes erarealizado por ciento veinte, y que la exactitud lograda a estavelocidad fue dos tercios superior que antes.

El.beneficio o~t~nido por las obreras fue el siguiente:. Prime ro: Percibieron salarios superiores en un 80 a 100 por

CIento a los que ganaban anteriormente.Se.~ndo: Sus ~oras. de trabajo disminuyeron de 10,1/2 a 8,1/2

por día, con medio día de descanso el sábado. Y tenían cuatroperíodos de esparcimiento durante el día, lo que hacía imposible queuna muchacha de salud normal sintiera cansancio.. T,ercero:Cada obrera sabía que era objeto de especial cuidado elnter~s por parte de la administración, y que si no respondía en su~rabaJ? ,podla contar con un ayudante o instructor que la ayudaría eínstruiría.

Cuarto: Todas las obreras tenían dos días consecutivos dedescanso pagos cada mes, que podían tomar cuando quisiesen.

Los beneficios obtenidos por la compañía fueron los siguientes:Prime ro: Una mejora sustancial en la calidad del producto

fabricado.Segundo: Una reducciónm~terialen el costo de inspección, a

pesar de los .gast?s ext~. ocasionados por el trabajo de oficina,Instructores, estudio del tiempo, contra-verificadoras y salarios máselevados.

Tercero: .. Relaciones más amistosas entre administración y lasobreras, lo que hizo que las dificultades de cualquier naturaleza o lashuelgas resultaran imposibles.

E?tos buenos resultados fueron obtenidos gracias a muchoscamblOs, que :--emplaz.aron condiciones desfavorables de trabajo porotras mas benignas. SIn embargo, no debe olvidarse que el elementoq~~ más influyó fue la selección cuidadosa de obreras de percepciónrápida para remplazar a las de percepción lenta, la sustitución de lasoh,reras de alto coeficiente personal por otras de coeficiente personalbajo, es decir, la selección científica del personal.

Fabricación de piezas mecánicas

en proporción a lay todavíade sude suse demostrará más adelante, la tarifa diferencial (la base

los lotes inspeccionados por las contraverifica-como resultado una gran ganancia en la cantidad del

hecho y mismo tiempo una notable mejora en la calidad.de trabajaran rindiendo el máximo fue necesario medir

cada obrera con una frecuencia de una vez por horaa cada una que se retrasaba, para averiguar

animarla y ayudarla.puede cecucirse un principio general que puede ser de

utilidad para todos que se especialmente de ladirección de hombres.

si ha de obrar como estímulo a los hombressu mejor trabajo, debe llegar en seguida de

Solo pocos hombres son capaces de mirar aldurante de una semana, o a lo sumo un mes, y

fuerte si no están seguros de recibir su recompensa a bre-nove término.

El obrero ordinario debe encontrarse en condiciones de medir latarea que ha realizado y ver claramen te lo que ha ganado a laterminación de cada si es que se que trabaje bien. Loscaracteres más como las muchachas que inspec-cionaban las municiones para o los niños, por ejemplo,deben tener un estímulo apropiado, ya sea en la forma de unaatención de sus superiores o una recompensa real visible conuna frecuencia de una vez por hora. Esta es una de las principalesrazones por las cuales la cooperación o "participación en las ganan-cias" sea mediante la venta de acciones a los empleados como pormedio dividendos sobre los salarios, recibidos a la terminación del

han sido en el mejor de los casos solo moderadamenteefectivos para estimular a los hombres a trabajar fuerte ..EI buen ratoque seguros de pasar hoy si toman las cosas con calma yavanzan lentamente tiene para ellos más atractivos que el trabajofuerte continuado con una posible recompensa a ser recibida seismeses Una segunda razón de la ineficacia de los planes de

en las ganancias reside en que aún no se ha ideadoforma de cooperación, en la cual cada individuo tenga el

campo libre su ambición personal. Este ha sido siempre, yseguirá un incentivo más que el deseo de bienestar"L".H_~.U-L. Los pocos perezosos que y participan igualmen-

ganancias, bajo este sistema de arrastrar seguramentea su a los mejores obreros.

Otras y formidables dificultades en las sendas de los sistemascooperativos son la división equitativa de las ganancias y el hecho de

doce últimos años por un mecánico de primera clase, cuya capacidadera más bien superior al término medio de los obreros del establecí­miento, En un taller de esta clase, en que se hacen siempre máquinassimilares, el trabajo se encuentra necesariamente muy subdividido , demanera tal que un obrero no fabrica durante el año sino un númerorelativamente pequeño de piezas diferentes. Se efectuó uncuidadoso, en presencia de ambas partes, del tiempo realmenteempleado en terminar cada una de las piezas que fabricaba eseobrero. El tiempo total empleado para terminar cada pieza, así comotambién las velocidades y avances exactos adoptados, fuerondos, como asimismo el tiempo que empleaba en colocar el enla máquina y en sacarlo. Después de haber obtenido en esta forma losdatos que representaban un promedio razonable del trabajo hecho enel taller, aplicamos a esa máquina los principios de la direccióncientífica.

Por medio de cuatro reglas de cálculo, especialmente diseñadaspara determinar la capacidad de las máquinas de cortar metales, sehizo un cuidadoso análisis de cada elemento de la máquina enrelación con el trabajo ejecutado. Su poder de corte a diversasvelocidades, su capacidad de avance y sus velocidades correctasfueron determinadas por medio de las reglas de cálculo, y luego seefectuaron cambios en la trasmisión y poleas impulsoras para hacerlasfuncionar a su velocidad correcta, Herramientas de acero, de corterápido y de formas apropiadas, fueron adecuadamente trabajadas ypulidas. Sin embargo, debe entenderse que en este caso el acero decorte rápido que hasta entonces había estado en uso general en eltaller fue también usado en demostración. Luego se constru­yó una gran regla de cálculo especial, que indicaba las exactasvelocidades y avances con que debía ejecutarse cada tipo deen el tiempo más corto posible, con este torno especial. Despuéspreparar las cosas en esta forma, de manera tal que el obrerotrabajara de acuerdo con el nuevo método, se hicieron fabricar en esetomo todas las piezas que habían sido objeto de nuestrospreliminares, 'y la ganancia de tiempo lograda mediante ella máquina de acuerdo con los principios científicos oscilabaveces y media, en el caso más desfavorable, a nueve veces enmás adecuado.

No obstante, el cambio de la organización ernp írica laorganización científica no consiste solamente en el estudio 1:1rapidez correcta para hacer el y en la trasformación deherramientas e implementos existentes en· eltambién un cambio en la actitud mental deobreros del taller hacia sus tareas hacia sus patrones. Lasmateriales efectuadas en las para asegurar gana n-cías: el estudio de los sobre la estudio

los tipos más elementales de trabajo, de manera tal que no puedequedar. duda alguna respecto de si esta clase de cooperación esconvenIente, en el caso de mecánicos inteligentes, es decir, dehombres mas c.apaces d~ generalizar, y que, por 10 tanto, serían másapto~ p~a ele~r ellos rmsmo~ los metodos más científicos y mejores.L.o~ ~lgulentesejemplos t~a~aran de demostrar que en los trabajos másdlfl<:ll~s las leyes c:entl~lCas son tan complicadas que el mejormecanico neceslt~, aun mas que el simple trabajador, la cooperaciónde ~ombres h~bltuados a descubrir las leyes que lo adiestren yensenen a trabajar de acu~rdo con ellas. Estos ejemplos demostraránqU,e ~s perfectamente evidente nuestra proposkión original: quepractlcamente en todas las artes mecánicas, la ciencia que fundamen­ta cada uno ,de los a.ctos del obrero es tan grande y tan compleja que~1 obrer<:~ ,mas cap~clta~o.en su tarea es incapaz, ya sea por falta deinformación ° por insuficiente capacidad mental, de comprender estaCIenCIa.

Puede quedar una duda en el espíritu de algunos lectores. En elcafo, po~ eJ~mplc:, de un_ establecimiento que fabrique siempre lal111S~.maquina, an? tras an?, ;n ];randes cantidades, y en la que cadameca!,llco repita SIempre idéntica serie limitada de operacionesp0ct.:la pregunt,arse si el ingenio de cada obrero y la ayuda que recibede tíempo en tiempode su capataz no le permiten descubrir métodossl;lper}o.res y a,dqulrrr t~l destreza personal que ningún estudioclCntlÍlco p~dna50nduclrlo a un aumento notable del rendimiento.

. Ha.ce vanos anos, ~na compañía que empleaba casi 300 hombresy fa?nca~a ,desde h~cIa 1,0 ° 15 años la misma máquina, nos pidióque mvest.l?aramOS SI podna obtener una mayor ganancia mediante lalmplantaclOn de la organización científica. Sus talleres habían funcio­nado durante muchos años bajo un buen superintendente y cone::ccelentes capata~es.y obreros, basados en el sistema de trabajo porpieza'. El estableclImento estaba, sin duda, en mejores condicionesma~;nales que la mayor parte de los talleres de IIlaquinariasde laregión.

El superintend~~te se sintió muy disgustado cuando se le dijo que:::erced a la adol?cl~n del trabajo por jornada, con el mismo númeroDii hombres y maqum~s, la producción podría ser más que duplicada.m~~ q,ue, a ~u entena, cualquier afirmación de esa naturaleza era

~ jactancia, absolutamente que en lugar de inspirarleconfl~nza le causaba aversión por su atrevimiento.

Sm embargo acepté 1 ' ., d .1 ,. ' o a proposlclOn e seleccionar cualquiera det~l máquinas cuya producción representaba el término medio dela, er, y que x:osotros le dem?strá:-amos que su rendimiento podía ser

masr::~~uPI.lCadoc,?n la a~hcacion ~e métodos científicos.dament s .~uma ~]eglda pOI el sur.:ermtendente representaba adecua­

.'. e trabajo del taller. Habla sido manejada durante los diez o184

187

do con la fabricación de las diversas piezas de un motor requiereconocimientos especiales que solo poseen algunos mecánicos especia­lizados durante toda su vida en la fabricación de máquinas, y queestos problemas son completamente diferentes de los que se presen­tan en la fabricación de máquinas-herramientas» por ejemplo. La rea­lidad confirma que el estudio de los elementos que son peculiaresen la fabricación de piezas de motor o de máquinas-herramientases insignificante comparado con el estudio del arte o ciencia de cortarmetales, con cuyo conocimiento es solo posible ejecutar rápidamentelos trabajos mecánicos de cualquier naturaleza.

El problema real consiste en cómo quitar rápidamente las virutasde una pieza fundida o forjada y cómo hacer que se vuelva suave ynivelada en el más corto tiempo, sin importar si la pieza trabajada esparte de un motor marino, de una máquina impresora o de unautomóvil. Esta es la razón por la cual el hombre familiarizado con laciencia de cortar metales, puede con una regla de cálculo» nueva paraél, aventajar extraordinariamente a un mecánico experto y especiali­zado durante años.

Es verdad que cuando hombres inteligentes e instruidos compren­den que la responsabilidad de lograr progresos en cualquiera de lasartes mecánicas depende de ellos no de los obreros que realmentetrabajan en el oficio, se ponen casi invariablemente en marcha por elcamino que conduce al desarrollo de una allí donde en elpasado existió un mero conocimiento tradicional o empírico. Cuandolos hombres habituados por su educación a generalizar y buscar leyesen todas partes se encuentran confrontados con una multitud deproblemas más o menos semejantes, como los que existen en cadaoficio, es Inevitable que traten de agruparlos lógicamente y determi­nar las leyes O reglas generales que los guíen en la soluesón deaquéllos. Sin embargo, ya hemos señalado que los principios fun­damentales del sistema directivo de "iniciativa e incentivo" es decirla filosofía fundamental de esta dirección, deja la solución'de todo~e~tos problemas en las manos de cada obrero, mientras que lañlosofía de la administración científica la a la dirección. Todoel tiempo del obrero es absorbido diariamente por la ejecución de sutrabajo, de manera tal que aunque tuviera la necesaria educación yhábitos de generalización, le faltarían el tiempo y la oportunidadpara desarrollar estas leyes, pues el estudio de una simple ley -elestudio del tiempo, por ejemplo- requiere la cooperación de doshOffi?res: uno que ha~a el trabajo y otro que tome el tiempo con uncronometro. Y aun Si el obrero hallare leyes donde anteriormentee:ti~tían solo conocimientos empíricos, su interés personal lo condu­crr.la a mante.r;er en secreto un descubrimiento que le permitirá hacermas producción que los otros obreros y por consiguiente obtenersalarios más altos.

metalesCorte

minucioso realizado con un cronómetro, y el estudio del tiempo enque obrero debe su trabajo pueden ser realizados conrelativa Pero el cambio en la actitud mental y en los hábitosde los o más trabajadores solo ser logrado lentamentemediante una larga serie de lecciones que demuestren a cadaobrero ventaja que obtendrá cooperando cordialmente, en sutarea con la administración. Sin embargo, en el taller en

cabo de tres afias la producción por obrero y porhabía sido más que duplicada.

obreros fueron cuidadosamente seleccionados y en casi todoslos casos ascendidos de categoría, e instruidos en tal forma por suscapataces que se encontraron capacitados para ganar salarios máselevados que en cualquier otra época anterior.

El de aumento del salario diario de cada obrero fue del3~ por . mientras que la suma total de los salarios pagados fuemas reducida que nunca. Este aumento en la rapidez de efectuar eltr~bajo impli~~, por supuesto, una sustitución de los antiguosmetodos ernpmcos personales por los más rápidos y unesmerado análisis del trabajo manual efectuado por cada obrero. Que-remos indicar por "trabajo manual" el depende de la destrezamanual de la rapidez obrero, independiente del

por la máquina. El ahorrado mediante elmanual en muchos casos, superior al ahorrado

Parece importante cómo fue que con la ayuda deuna de cálculo y el estudio del arte cortar metales se Iozraraque _un hombre que nuz;ca había efectuado esa tarea y que jamáshabla en esa maquina, pero científicamente equipado, hayaefectuado esa labor aumentando de dos y media a nueve veces la

c?n que anteriormente lo hacía' un buen mecánico que,durante diez o doce mismo trabajo con idéntica

En una esto fue porque el arte de cortarmetales es una verdadera ciencia no pequeña magnitud; una

tan que resulta imposible, parade manejar un torno afio tras año, com-

acuerdo con sus sin la ayuda de horn-. .,. en ese estudio. Los hombres que no se encuen-

tran familiarizados con los trabajos de mecánica tienden a conside­rar l~ fabricación de cada pieza como un problema especial, inde­~endlente. de, otra clase de trabajo de esta naturaleza.Se hallan inclinados a pensar, por ejemplo, que el problema relaciona-

186

189

Un trabajo de este carácter es muy in~~resar:te ~::-ra cualquiera, tenga algún cariño por la investigaclOn clentlÍlca. No debe

¿~~darse, sin embargo, que el móvil que mant.u~o e,n mro;cha estos. to durante muchos años y que sUl1umstro el dinero la

expertnm~dn dSpara efectuarlos no f~le una investigación abstracta. enopa um a , , it 'almentepos de conocimientos científicos, sino un proposi o esel:cl L

't' de hallar la información exacta que se necesitaba paraprac ICO . de la mei anera yayudar a nuestros mec'0icos a hacer su trabaja e a mejor ID

en el menor tiempo posible.Todos esos experimentos fueron efectuados para estar en Ir t

cienes de contestar correctamente los dos p:oblemas que enlend~> d . ecánico toda vez que hace un trabajO en unacarta m t 1 como ser un torno, cepílladora, taladrad.ora.. oca ar me a es, ., , .' d h ) 1 enfresadora. Estos dos problemas, con el objeto e acer eel tiempo más corto, son: . ."?

1o ¿Con qué velocidad de corte debo manejar mi maquilla.')0 • Qué avance debo usar?"" (, . . 1Parecería que para contestar preguntas tan sirnp es, .

solame~te el criterio y la experi:ncia de tod.? buen mec~lco. C~~todo uede decirse que después de 26. ano.s de ensa~?senco~t~ado que en cada caso la respuesta implica la s~luclOn un

problem~ mate.m?tico di~tr~cad~~d~lu~ac~~er:a~~i~~:r~~aini1uenciadoce variables maepen len .s.' d na de. b la res uesta Las cifras que se dan con ca a u~~pv~\~~I:s sr~p~:s;'ntanPel efe~to del elerr:ento corr~spondientesobrela velocidad de corte. Por ejempl?,' despues dIe la pn;nera del aceronosotros citamos: "La proporción es de ,en e ca?osemitemplado o hierro te,mI:lado superficial~en~~ ~{rs\~~f~~~:~~en el caso de un acero dúctil, pobre en car ano . ~

l accr puede ser cortado lomas~~t~d~ex~~eeSelq~ece~oa~~~ en carbono ~ hierro .suI?erficialmen~ete~plado o frío. Las relaciones que s~ dan, por cc:nsl~l~nt~t~~~Pu~:de cada uno de estos elementos, mdlC~!1 la an:phtud e c~ .. q 1prácticamente cada mecánico se ha VIstO. obligado a erop ear .en fapasado' para determinar la mejor. velOCIdad con que manejar

máquina y el mejor avance a usarse. deci dA) La calidad del metal que habrá de cortarse, es ecir, su ureza

y otras propiedades que afectan la velocidad d~ corte. Laes de 1 en el caso del acero semi templado o hierro ,U\..·lCUiU'c.- ... ',,-,

templado o frío, hasta 100 en el caso de acero muy

carbono. " . d 1B) La composicion qui mIca, e, acero

herramienta Y el tratamiento terrnico que se ha., d 1 en las herramientas hechas de acero

proporclOn es e . . "1 >

templado, hasta 7 en las mejores herrauucntas e e acero

Por otra parte, con la administración científica es a la vez undeber y un placer de los que dirigen no solamente desarrollar leyespara remplazar las reglas empíricas, sino también enseñar a todos losobreros a sus órdenes la manera más rápida de trabajar. Losresultados útiles obtenidos mediante estas leyes son siempre tangrandes que cualquier empresa puede muy bien afrontar los gastosocasionados por el tiempo empleado y los experimentos efectuados.Así, con la administración científica, los métodos y conocimientoscientíficos exactos habrán de remplazar tarde o temprano, en todaspartes, a las reglas empíricas, mientras que bajo el antiguo tipo dedirección es imposible el trabajo de acuerdo con leyes científicas.

El desarrollo del arte o ciencia de cortar metales es una pruebaconcluyente de este hecho. En el otoño de 1880, cuando comencé arealizar los experimentos ya citados para determinar lo que constitu­ye la verdadera tarea diaria de un buen trabajador, obtuve autoriza­ción de Williarn Sellers, presidente de la Midvale Steel Cornpany, pararealizar una serie de experimentos que permitieran determinar cuáleseran las mejores formas de herramientas y las velocidades másfavorables para cortar acero. En la época en que estos experimentosfueron comenzados creía yo que ellos no durarían más de seis meses,y, en realidad, si se hubiera sabido que se requeriría un periodomayor, la autorización para invertir una considerable suma de dinero'para efectuarlos no hubiera sido acordada.

Un torno vertical de 1.85 m de diámetro fue la primera máquinausada...para hacer estos experimentos, y grandes llantas de locomoto­ra, de acero duro de calidad uniforme, fueron día tras día cortadas'para estudiar gradualmente cómo hacer y dar forma a las herramien­tas para cortar y cómo usarlas para realizar un trabajo más rápido. Alcabo de seis meses se habían obtenido resultados prácticos suficientespara compensar con creces el costo de los materiales y los salariosque habían sido gastados en los experimentos. Y sin embargo, elrelativamente pequeño .número de experimentos realizados sirvieronprincipalmente para evidenciar que el conocimiento real logrado erasolo una pequeña fracción del que aún quedaba por descubrir y quenosotros necesitábamos imperiosamente en nuestro intento diario dedirigir y ayudar a los mecánicos en sus respectivas tareas.

Los experimentos fueron continuados, salvo interrupciones oca­sionales, durante un 'período de 26 afias, en el curso de los cuales seconstruyeron 10 máquinas experimentales diferentes para efectuareste trabajo. Entre 30.000 y 50.000 ensayos fueron cuidadosamente.registrados, pero de muchos otros de éstos no se llevó registro. Elestudio de estas exigió el empleo de más de 400 toneladas deacero y hierro, que cortadas con las herramientas experimen-tales, y se calcula que se gastó en la investigación de $ 150.000 as 200.000.

188

2,4

18 + 24 D+

v::::~1

T­3

11,9

v=

F 0,665

P ==45.000 D.l!-. F 315 4

Después que estas leyes hubieron sido investigadas Y que lasdiversas fórmulas que matemáticamente las expresaban fueron deter­minadas, quedó aún la difícil tarea ~e hallar cómo r~S?lver un~ deestos complicados problemas matemáticos con la suficiente rapI?eZcomo para permitir su utilización corriente. un buen matemático,que tuviera estas fórmulas ante tratara d~ obtener la respuestaadecuada es decir conseguir la correcta velocidad y avance de cortetrabajand~ de la'manera ordinaria, tardaría de dos a s?is horas,digamos, en resolver un solo problema, o sea, mucho mas tIempopara resolver el problema matemático que el que emplea:ía en lamayoría de los casos el obrero en hacer todo el tra~aJo en sumáquina.' AsÍ,una tarea de considerable magnitud fue la búsqueda deuna rápida solución, Y a medida que trabajábamos en este sentidotodo el problema era de tiempo en tiempo presentado a uno u otrode los matemáticos más notables de este país. Se les ofrecíangratificaciones importantes si descubrían un método rápido y prácti-co ..

Algunos echaban un vistazo sobre el problema; otros, porcortesía, lo mantenían en su poder durante dos o tres semanas.Todos nos dieron prácticamente la misma respuesta: que en muchoscasos era posible resolver problemas matemáticos que tuvieran cuatrovariables, y en algunos casos problemas con cinco o ~eisl peroevidentemente imposible resolver un problema que tuviera docevariables en otra forma que no fuera mediante el lento proceso de lasaproximaciones.

Empero, nos era tan necesaria una solución rápida en nuestrotrabajo diario de dirigir talleres de maquinarias, que a pesar del pocoaliento recibido de los matemáticos continuamos a períodos írregula-

fórmula matemática que expresara en forma concisa las leyes quehabían sido obtenidas. Como ejemplo de las 12 fórmulas que fuerondesarrolladas se dan aquí las tres siguientes:

de tracción y los cambios de velocidad y de

espesor de la viruta, banda o espiral de metal que debela herramienta. La proporción es de 1 con espesor

de pulgada hasta 31/2 con espesor de viruta de

carecer absurdo a muchas personas que haya sido necesa­de 26 años para investigar el efecto de estas 12

sobre la velocidad de corte de los metales. Sin embargo,. que tienen el hábito de la investigación

evidente la gran del problema reside en eltantos elementos variables. Y, en realidad, la gran

ciernpo invertido en cada experimento individual fuela de mantener constantes y uniformes 11

durante ;t<,:>do ~xperiInento, mientras era investigado elduodécima variable. Mantener constantes las 11 variablesmás difícil que investigar la influencia del duodécimo

o del borde cortante de la herramienta. Laes el de 1 en una herramienta de borde derecho hasta 6

en una herramienta de borde obtuso.importancia del chorro de agua u otro medio de enfria­

miento usado sobre herramienta. La proporción es de 1 para laherramienta que funciona a seco hasta 1,41 para la herramientaenfriada por medio de una copiosa corriente de agua.

profundidad corte. La proporción varía de 1 con mediaIJUll::.a..... a de de corte hasta 1,36 con 1/8 de pulgada de

corte.duración del es decir, el tiempo durante el cual una

herramienta puede permanecer bajo la presión de la viruta sin serreafilada, La proporción es de 1 cuando la herramienta debe serafilada hora media hasta 1 cuando la herramienta debe serafilada veinte minutos.

de corte y de juego de la herramienta. LaOf()O()rCJlOn es 1 con un ángulo de corte de 68 grados hasta 1.023

de corte de 61 grados.de la pieza y de la herramienta de la cual

LUA.U .......VJ.s , La proporción es de 1 con la herramienta que1.15 con la herramienta que funciona suavemente.

diámetro de la pieza fundida que se quiere cortar.presión de la viruta sobre la superficie cortante de la' .

herramienta.

Cuando se hubo determinado, uno tras otro, el efecto de cadauna de estas variables sobre la velocidad de corte fue necesariopara hacer un uso práctico de estos resultados; hallar un;

190 191

r~s, durante un término de 15 años, empleando una gran cantidad detiempo en .busca de una sol~ción simple. Durante varios períodos,cuatro o ~mco ~ombres dedicaron prácticamente todo su tiempo aeste trabajo, y finalmente, mientras estábamos en la Bethlehem SteelCornpany, fue desarrollada la regla de cálculo explicada en la Circu­lar N° 11, del artículo HOn the Art of Cutting Metals", y que sehalla des~nta en ~etalle en la memoria presentada por Carl G. Barth ala Amencan Society of Mechanical Engineers titulada "Slide-rulesfor t~e Machine-shop, as a part o~ the Taylo~ System of :Manage~ment~vol. XX.V de The TI:ansactlOns of the American Society ofMechanical Engineers), Por medio de esta regla de cálculo uno dees~os problemas intrincados puede ser resuelto en menos de mediomIn.uto por I cualquier buen mecánico, entienda o no matemáticas,h~cIendo aSI .aprovec~able para el uso práctico diario los muchosanos de experimentación sobre el arte de cortar metales

Este ejemplo demues~ra.claramente que siempre pu~de encontrar­se un ~roc:~llruent? practico que permita utilizar rápidamente losdatos cI~ntl~lCos mas complicados y que parecen hallarse más allá dela expenen~la y del al~ance de los hombres prácticos comunes. Estasregl~s de. c~culo ha~ s~do usadas durante años por mecánicos que notenían mngun conocimiento de matemáticas.

Una mirada a las intrincadas fórmulas matemáticas (véase pág.191) que :epresen~ las ~eyes de cortar metales, demuestra claramen­te por que :esulta ímposíble, para.cu~quier mecánico que las ignoray que no tiene mas que su experiencia personal, enunciar correcta­mente la respuesta a las dos preguntas:

10 ¿Qué velocidad debo usar?2° ¿Qué avance debo usar?

Aun .cuando ejecute continuamente el mismo trabajo.Yolvlend~ al caso del mecánico que había pasado 10 o 12 años

fab~~,ndo SIempre las mismas piezas, solo existía una remotaposibilidad, en cualesquiera de las diversas clases de trabajo querealizaba, de que hallara el mejor método de efectuarlo entre loscenten,a~es de métodos posibles que tenía ante sí. Al considerar estecaso tfpico, debe también recordarse que en las máquinas para cortarm~ta~es empleadas en todos nuestros talleres sus velocidades han sidop~ac~1Cam,ente es~abl~c.idas por sus fabricantes por estimación: sinmngun cálculo científico. En los talleres estudiados por nosotroshemo.s comprob~do que no. hay una· sola máquina entre 100 cuyavelocidad haya, sido establecida por su fabricante en algo que pudieralla~r~e aproxnna~oa la c0l!ecta velocidad de corte; de modo que elrnecamco que hubiera querido estudiar científicamente la tarea decortar metales habría tenido, para poder usar velocidades apropiadas,

192

que colocar nuevas poleas en el eje intermedio de su máquina yefectuar cambios en la mayoría de los casos, en la forma Ytratamiento de su~ herramientas. Muchos de estos ~mbios se halla,nfuera de 'sus atribuciones, aun en el caso de que supiera lo que debla

hacerse. ' .Si resulta claro para el lector que los conocimi~ntos emp~ncos

adquiridos por el mecánico que real~za s.iempre el mismo trabaJO. nopueden c~mpe~ir c~n la verdadera cIe~c.la de co~ar metales/ d~bleraresultar aun mas evidente que el mecanICO de pnmera categona queefectúa cada día un trabajo distinto se encuentra aún menoscapacitado para competir con est~ c~encia. El .rne<;ánico de categoríaque efectúa cada día una tarea dlstmta nece~ltarIa, para hac.er.cadatrabajo con la mayor rapidez posible, además de un conoc~lent,ocompleto del arte de cortar metales, gran conocimiento y expen:nclarespecto de la manera más rápida de efectuar cada ,clase de t~?aJo. yel lector recordando los beneficios logrados por Gilbreth medIante elestudio de los movimientos Y del tiempo en la colocación de ladrillos,apreciará las grandes posibilidades ~ue .ofre,c~n los mé,todos rápidos ymanuales apoyándose en el estudio científico del tIempo de los

movimientos.En los treinta años últimos, los crcnornetristas adscrito~ a la

administración de talleres de maquinarias dedicaron todo su tiempoal estudio científico de los movimientos, seguido por una exac~medición del tiempo, con relación a todos los elementos ,1 trabajode los mecánicos. Si los instructores, que forman una sección de laadministración Y cooperan con los obreros, deben po.se~r a. la vez laciencia de cortar metales y la ciencia de los movumentos y deltiempo relacionadas con este trabajo, no resulta dif.ícil co:o:prenderpor qué el mecánico de categoría se ex:cuentra mcaI?acltado detrabajar bien sin la ayuda constante de sus instructores. SI este ~e?horesulta evidente al lector, se habrá alcanzado uno de los proposltosprincipales de este libro. . .

Tenemos la esperanza de que los ejemplos proporclOnados hayandemostrado claramente por qué la administración científica produceinevitablemente en todos los casos, tanto para la empresa comolos obreros, resultados abruma.doramente a losobtenerse con la administración de e . Esosresultados han sido logrados no por una marcada delmecanismo de un tipo de administración con respecto a otro, sinopor la sustitución de un conjunto de principios por ?tro. ,totalmentedistinto de principios fundamentales, por sustltuclOn de unafilosofía por otra filosofía en administración industrial.

193

.HA:.:'1'.'-<.""""V':'> obtenidos mediante la aplicación de la dirección

Al volver a los ejemplos precedentes se verá que los resultadosútiles principalmente de: la sustitución del crite-rio del obrero por una ciencia; ,la selección y forma-ción científicas del obrero, que es estudiado, instruido y adiestrado,y decirse sometido a experimentación» en lugar de permitirque se seleccione desarrolle al azar, y 3°, la cooperación íntimade la con los obreros, de manera que juntos realizanel acuerdo con las leyes científicas obtenidas, en lugar dedejar solución de cada problema personalmente en manos delobrero. aplicar estos principios, en vez del antiguo esfuerzo decada ambas partes tienen casi igual participación en la

diaria de tarea a cumplir, realizando la administración...... U.UUIU para cuya ejecución se encuentra .mejor capacitada,

y el obrero el resto.

Métodos de estudio científico del ...... u ....aJiv

Este libro ha sido escrito para demostrar esta filosofía, perolos elementos implícitos en sus principios generales deben

tipos fueron remplazados, en un tiempo relativamente corto, porotras herramientas que se adoptaron como modelo, hasta que éstas, asu tumo, dejaron lugar a otras más perfeccionadas. i

La ciencia relativa a la mayorfa de las artes mecánicas es, sinembargo, mucho más simple que la ciencia de cortar metales. En casitodos los casos, en realidad, las leyes o reglas son tan simples que elhombre ordinario escasamente las dignificaría con el nombre deciencia. En la mayoría de los oficios, la ciencia es desarrollada me­diante un análisis y estudio del tiempo y de los movimientos quedebe realizar el obrero para efectuar una pequeña parte de su traba­jo, y este estudio es comúnmente hecho por un hombre provistosolamente de un cronómetro y un cuaderno de apuntes conveniente­mente rayado. Centenares de estos hombres se ocupan .ahora en de­sarrollar. un conocimiento científico elemental allí donde anterior­mente existían solamente reglas empíricas. Aun el estudio de Gil­breth sobre los movimientos en la colocación de ladrillos (descrito enlas págs. 172 a 177) implica una investigación mucho más detalladaque la requerida en la mayoría de los casos. Las medidas generales atomar en el desarrollo de una simple ley de esta clase son las si­guientes:

Primero: Encontrar, digamos, 10 o 15 obreros distintos (preferi­blemente de varios establecimientos y diferentes regiones) que seanexpertos enel trabajo particular que ha de analizarse.

Segundo: Estudiar la serie exacta de operaciones o movimientoselernentales ique cada uno de estos hombres realiza al efectuar eltrabajo que se investiga, así como también los implementos que cadaobrero usa ..

Tercero : Estudiar con un cronómetro el tiempo requerido parahacer cada uno de estos movimientos elementales, y seleccionar luegola manera más rápida de utilizar cada elemento de trabajo.

7 Una y vez el experimentador en las artes mecánicas se encuentra frentea frente con el problema de saber si es mejor hacer uso práctico inmediato delconocimiento lograrlo o esperar hasta obtener decisión positiva en susconclusíones. Reconoce claramente el hecho de que ya ha efectuado algún pro­greso definido, pero ve la posibilidad (aun la probabilidad) de lograr aún nue­vas mejoras. Cada caso particular debe ser, por supuesto, independientemen-te considerado, pero la conclusión que nosotros hemos alcanzado esque en la mayoría de los casos prudente someter las conclusiones ob-tenidas, tan pronto como sea posible, a la rígidJ prueba de la aplicación prác­tica. Sin embargo, la condición indispensable para tal prueba es que el expe­rimentador tenga la plena oportunidad, junto con la suficiente autoridad, de ase­gurar un ensayo cabal e imparcial. Y esto, a causa del prejuicio casi universal enfavor de lo viejo y la desconfianza con respecto a lo nuevo.

195

Cuarto: Eliminar todos los movimientos falsos, los lentos y losinútiles.

Quinto: Después de eliminar todos los movimientos innecesarios,reu.nír er; una serie los más rápidos y mejores, así como también losmejores implementos.

Este nuevo método, constituido por la serie de movimientos quepueden ser más rápidamente y mejor hechos, es entonces adoptadoen lugar de las diez o quince series inferiores que se encontrabananteriormente en uso. Ese mejor método se convierte en modelo, quees et:señado primero a los instructores (o capataces funcionales) ypor estos a cada obrero del establecimiento, hasta que es remplazadopor una nueva serie de movimientos más rápidos y mejores. Así,pues, por este método .simple uno tras otro son desarrollados loselementos de la ciencia.

De la misma manera es estudiado cada tipo de herramienta usadaen un oficio. Con la filosofía de la administración de "iniciativa eincentivo" se deja a cada obrero usar su propio criterio, de manera talque el trabajo se ejecute en el tiempo más breve, y esto trae comoresultado en todos los casos una gran variedad de formas y tipos dehe:nuIDentas u~das en cada tarea. La administración científica exige,primero, un CUIdadoso examen de cada una de las muchas modifica­cionesque ha experimentado cada herramienta bajo las reglasempíricas; y segundo, 'después de un estudio de la velocidad quepuede. alcanzarse con cada uno de esos tipos de herramientas

, 'deberán agruparse las buenas cualidades halladas en cada una de ellasen una herramienta modelo, que permitirá al obrero trabajar másrápidamente y con mayor facilidad que antes. Entonces esta nuevaherramienta es adoptada como modelo, en lugar de las muchas clasesdiferentes que había hasta entonces, y permanece en uso hasta que elestudio de los movimientos y del tiempo permite descubrir unamejor.

Con esta explicación se verá que el desarrollo de una ciencia parareemplazar las reglas empíricas no es en la mayoría de los casos de .ninguna manera una empresa formidable, y que puede ser realizadapor hombres comunes, sin instrucción científica esmerada; pero que,por otra parte, el éxito de la más tentativa de esta naturalezarequiere sistema y allí donde en el pasado soloexistía esfuerzo individual.

Psicología del obrero

Existe otro tipo de investigación científica que ha sido menciona­do varias veces en este libro y que debiera recibir especial atención: elestudio minucioso de los móviles que gobiernan a los hombres.

196

Podría parecer a primera vista que ésta es una cuestión deobservación y criterio individual, y que no es materia apropiada paraexperimentos científicos exactos. Es cierto que las leyes que resultande experiencias de esta clase, por el hecho de que se hacen en unorganismo muy complejo -el ser humano-, están sujetas a un mayornúmero de excepciones que las que se presentan en el caso de lasleyes relativas a objetos materiales. Y, sin embargo, existen incuestio­nablemente leyes de esta naturaleza aplicables a una gran mayoría deindividuos, y que cuando están claramente definidas son de granvalor como guía en el manejo de los hombres. Para descubrir estasleyes se han hecho experimentos exactos, cuidadosamente proyecta­dos y ejecutados durante un período de varios años, similares a losexperimentos que ya hemos descrito.

Quizá la más importante ley perteneciente a esta clase, en surelación con la administración científica, es el efecto que produce laidea de "tarea" sobre la eficiencia del obrero. Este punto se haconvertido en un elemento tan importante en el mecanismo de laadministración científica que para un gran número de personas hallegado a ser conocida bajo el nombre de "administración de tarea".

No existe nada absolutamente nuevo en la idea de "tarea". Cadaun~ de nosotros recordará que, en su propio caso, esta idea fueaplicada con buenos resultados en sus días de escolar. Ningúnmaestro eficiente pensaría en dar a estudiar a sus alumnos una!ec~i~n indefinida. Cada día les presenta una tarea definida y concisa,indicándoles 10 que deben estudiar en cada y es solamentepor este medio como los estudiantes pueden efectuar un progresoreal y sistemático. El alumno corriente muy lentamente sien lugar de dársele una tarea determinada se le que hiciese todol~ que pueda. Todos nosotros somos niños grandes, y es igualmenteCl~rto que el obrero común trabajará con mayor provecho para símismo y para su cuando se le fija cada una tarea definidaque habrá de ejecutar en un tiempo y constituye untrab~jo corre~to diario para un buen obrero. proporciona unamedida precisa, que le medir el día propioprogreso y cuyo le proporcionará la satisfac-ción.

He descrito en otros libros una serie de experimentos hechos conobreros, cuyas conclusiones han demostrado que esdurante un período de tiempo, obtener que lageneralidad de sus a menos, que se un aumentogran~e y p~:manente. en sus salarios. Esta serie experimentosprobo también que existen muchos obreros deseosos de trabajar conmayor rapidez, siempre que se les dé este aumento liberal en lossalarios. El obrero debe recibir la seguridad absoluta de que esteaumento será permanente. Nuestros experimentos han demostrado

197

Otro analiza los mejores y más rápidos movimientos que debeefe~tuar el obrero al col?car la pieza en la máquina, al retirarla,etcétera, Un tercero, mediante los registros del tiempo confeccionaun h.orario que indica la rapidez correcta para cada etapa deltrab.ajo. No obstante , las instrucciones de todos estos empleados seescriben en una sola tarjeta o ficha de instrucciones.

Estos hombres pasan necesariamente la mayor parte del tiempoen el departamento de preparación de trabajo, puesto que debenencontrarse cerca de los registros y datos que continuamente usan ensu tarea, y donde puedan tener las comodidades y la tranquilidad quesus funciones requieren. A pesar de ello, la naturaleza humana es talque muchos obreros, si fueran abandonados a sí mismos, prestaríanpoca atención a las instrucciones escritas. Por lo tanto es necesariod.e~ignar instructores (llamados capataces funcionales) ~ncargadosdevI~lar que los obreros entiendan y apliquen las instrucciones escritas.BaJO la administración funcional, el antiguo capataz único es rempla- .zado por 8 empleados diferentes, cada uno de los cuales desempeñauna fUD:ción especial, y estas personas, actuando como agentes deldepartamento de preparación del trabajo (párrafos 234 a 245 dellibro titulado "Shop Management"), son los instructores expertosq~e se encuentran en to~o momento en el ayudando y diri­g1end~ a. los obreros: .HabIendo sido elegido cada uno de ellos por suconocllnH~n t? y habilidad personal en su especialidad, son capaces nosolo ~e indicar lo que debe hacerse, sino también, en caso denecesidad, efectuar ellos mismos el trabajo en presencia del obrerode manera tal de enseñarles los mejores y los más rápidos métodos. '

Uno de. estos instructores, llamado inspector, se ocupa de que elo?rero en tienda los dibujos y las instrucciones dadas. Le enseñacomo hacer el. trabajo de la calidad exigida: acabado y exacto enalgunos casos, tosco y rápido cuando la exactitud no es necesaria~iendo lo U~10 tan importante para el como 10 otro. El segund~ll1~tru.ctor, jefe de equipo, le enseña cómo colocar el' trabajo en lamaquina, como efectuar todos los movimientos de la manera másnlpid~ y mejor. El, tercero, jefe de velocidad, se ocupa de que lamaquu-:a sea man:pda a velocidad conveniente y que se use la~errarruent~ aprop~ada: en forma de terminar la pieza en el menortiempo posible, Además de la ayuda proporcionada por estos instruc­tores, el obrero recibe órdenes y ayuda de otros cuatro hombres: del

de r~'par~ciones, en cuanto al ajuste, y cuidado generalsu maquina, correas de trasmisión, etcétera; del contador, con

respecto a todo lo relativo a su salario; del "empleado de marcha" en .~uanto al orden en que debe realizar su trabajo y a la forma en quee~te. d~be pasar de una parte del taller a otra, y del encargado de ladlsclpl~na, en cas? de que un obrero tenga desavenencias concualquiera de sus diversos jefes.

exacto de aumento requerido para hacer trabajar amáxima rapidez depende de la naturaleza de la tarea

de un a dirección y de una instrucción constantes de los

señalado varias veces la necesidad de enseñar sistemática-obreros cómo deben obtener el máximo de

Sin pareceexplícar con mayoresta enseñanza. En el caso de un talller

el las instruccionesla manera de efectuar cada parte' del

por adelantado por servicio de preparacióninstrucciones el trabajo combinado de

111LIlC'''''':'' de dicho servicio, cada uno de los cuales tiene suUno de ellos; por ejemplo, es un

respecto de las velocidades y herramientas cortantescada tarea. Usa las reglas de cálculo ya descritas para

velocidades correctas, etcétera.

cuando a los trabajadores se les asigna diariamenteuna que exige un alto promedio de velocidad, es absolutamentenecesario asegurarles la tarifa máxima cada vez que tenga éxito. Estoimplica solo fijar para cada obrero su tarea diaria, sino tambiénpagarle un alto estipendio o premio, cada vez que consigue realizar sutrabajo el tiempo fijado. Es difícil apreciar en su justo valor enqué medida el uso correcto de estos dos elementos alienta al obrero

alcanzar el más alto nivel de eficiencia y rapidez en sumantenerlo, a menos que uno haya visto sucesivamen­

a la misma persona con los dos sistemas. Es. después derealizadas con obreros de valores diversos

diferentes, como pueden apreciarse lo~notables y uniformes obtenidos por la correcta

U¡.Jll'-""''-'lVU de los sistemas de la tarea y de la prima.Estos dos elementos, la tarea y la prima cuales, como ya he

ser aplicadas de diversas maneras), constituyendos de erernentos importantes mecanismo de la adrninis­tra~ión científica. Su importancia proviene del hecho de ser, por asídecirlo, coronamiento de todos ellos, exigiendo el concurso de casitodos otros sistema, tales como el servicio de

de tareas, estudio exacto del tiempo, estandarización demétodos y herramientas, adiestramiento de los capataces funcio-

nales o y, en mu.chos casos, tarjetas de instrucción,reglas de etcétera. será tratado más detalladamente enlas UUiI:.:.H¡[(A;)

obreros

198 199

Debe comprenderse que todos los obreros ocupados en unamisma clase de trabajo no requieren igual enseñanza individual yatención por parte de los capataces funcionales. Los que son noviciosen una tarea determinada necesitan, naturalmente, mucha mayorinstrucción y vigilancia que los que han estado durante muchotiempo en la misma clase de trabajo.

Ahora bien: cuando gracias a esta enseñanza y esta instrucción eltrabajo se vuelve aparentemente tan cómodo y tan fácil, para elobrero,la primera impresión es que tal sistema tiende a convertirloen un mero autómata. Los obreros dicen frecuentemente, cuando porprimera vez trabajan con este sistema: 44 i No puedo pensar o hacerun movimiento sin que alguien intervenga o lo haga por mí! " Lamisma crítica, sin embargo, puede ser hecha contra todas las otrassubdivisiones modernas del trabajo. No quiero decir, por ejemplo,que el cirujano moderno sea un hombre más torpe. que el antiguocolono de este país. El colonizador, no obstante, debía ser nosolamente un cirujano sino también un arquitecto, constructor,hachero, granjero, soldado y medico, y debía solucionar sus casoslegales con una escopeta. No puede decirse que la vida del cirujanomoderno sea más limitada y su espíritu más estrecho que el de esecolono. Los innumerables problemas que el cirujano encuentra ydebe resolver, son tan intrincados y difíciles y exigen tanta compren­sión como los que interesaban al antiguo colono. Es de hacer notarque la instrucción del cirujano ha sido casi idéntica, en .cuanto altipo, a la enseñanza y el adiestramiento del obrero con la administra­ción científica. El cirujano, durante sus primeros años de estudios, escolocado bajo la inmediata dirección de hombres más experimenta­dos, que le indican de la manera más detallada la forma en que cadaelemento de su trabajo debe ser ejecutado. Se le proporcionan losmejores instrumentos, cada uno de los cuales ha sido objeto de unestudio especial, y luego se trata de que los utilice de la mejor maneraposible. Toda esta enseñanza, sin embargo, no limita en nada eldesarrollo de su espíritu. Por el contrario, le proporciona con rapidezlo mejor. de la ciencia de sus predecesores. El joven cirujano, provisto(tal como se halla. desde el comienzo) de instrumentos y métodosstandard que representan los progresos más recientes, se encuentracapacitado para emplear su propia originalidad e inventiva en realizarverdaderos aportes al desarrollo de la ciencia que practica, en lugar devolver a inventar las cosas ya conocidas. De manera similar, el obreroque en el sistema de administración científica coopera con susinstructores tiene para perfeccionarse una oportunidad por lo menostan buena, y generalmente mejor, que la que tenía c~an?o t.odo elproblema se dejabaen sus manos y efectuaba su trabajo sm mngunaayuda.

Si fuera cierto que el obrero puede, sin toda esta enseñanza y sin

200

la ayuda de las leyes que han sido formuladas, para ef~etuar sutrabajo, volverse más hábil, entonces se desprendena que el Joven ~ue

ingresa al colegio para hallar profesores capaces que le ensen.enmatemáticas, física, química, latín, griego, haría mejor en estudiartodas estas materias sin maestro y confiado a sus propias fuerzas. Laúnica diferencia entre ambos ejemplos es que los estudiantes vanhacia el maestro mientras que en la administración científica, por lanaturaleza del trabajo del obrero, el maestro debe ir hacia él. Lo querealmente sucede es que, con la ayuda de la ciencia que invariable­mente se desarrolla, y a través de las instrucciones de sus Instructores,a cada obrero de una capacidad intelectual dada se lo pararealizar una clase de trabajo muy superior, más interesante, y porúltimo más perfeccionada y provechosa que la que antes era capaz dehacer.

El obrero que anteriormente era incapaz de ejecutar una tareamás difícil que palear o trasportar polvo de un lugar a otro, o llev~ eltrabajo de una parte del" taller a otra, puede en muchos casos real~zar

trabajos elementales de mecánica, ayudado por el agradable aI?blen.te la interesante variación los salarios más altos que son propios deloficio de mecánico. El ayudante, que en el pasado solo eraapenas capaz de manejar una taladradora, es enseñado a efe.ctuar elmás complejo y mejor valuado trabajo de torno y cepilladora,mientras que los mecánicos muy expertos y más inteligentes l~egan aser capataces funcionales e instructores. Y sucesivamente, SIempreen línea ascendente.

Podría parecer que con la administración científica no e~iste l?arael obrero el mismo incentivo de antes para desarrollar su mgerno eidear nuevos y mejores métodos de trabajo, como asimismo paramejorar sus herramientas. •

Es cierto que con la administración científica el obrero no puedeusar cualesquiera herramientas y métodos que crea buenos en lapráctica diaria de su trabajo. SiL embargo, debiera proporcionárseleel mayor aliento en el sentido de que sugiera mejoras, tanto en losmétodos cuanto en las herramientas. Y toda vez que obreroproponga una mejora, la política de la adminis~ración d.ebieraconsistir en hacer un análisis cuidadoso del nuevo metodo SI fueranecesario, realizar una serie de experimentos para determinar exacta-mente los méritos relativos de la nueva y sistema enuso. Y siempre que el nuevo método sea alantiguo, se lo adoptará como modelo en toda la obrerodebiera recibir todo el mérito por el j'

aceptado, y además un premio en efectivo recom-pensa por su ingenio. esta manera, la iniciativa de los obrerostiene más incentivos en la administración científica que con elantiguo sistema individual.

201

Sin embargo, cuando algunos elementos de este mecanismo, talescomo el estudio del tiempo, el cuerpo de capataces funcionales, etcé­tera, son usados sin estar acompañados por la verdadera filosofía delsistema, los resultados son en muchos casos desastrosos. Y desgracia­damente, muchos hombres seducidos por los principios de la adminis­tración científica que se proponen cambiar demasiado rápidamente elsistema antiguo,sin tener en cuenta las advertencias de aquellos quetienen años de experiencia en estos cambios, tropiezan frecuentemen­te con dificultades serias y a veces con huelgas, seguidas por elfracaso.

En mi libro titulado "Shop Management" he llamado especial­mente la atención sobre los riesgos que corren los administradoresque intentan cambiar rápidamente el sistema de administración. Enmuchos casos, sin embargo, esta advertencia no ha sido escuchada.Los cambios materiales necesarios, el estudio de los tiempos, laestandarización de todas las herramientas usadas en el trabajo, lanecesidad de estudiar individualmente cada máquina y ponerla enperfecto orden, todo esto, en fin, lleva tiempo, pero cuanto másrápidamente sean estudiados y mejorados los elementos de trabajo,mejor será. para la empresa. Por otra parte, el gran problema implícitoen el paso de la administración de "iniciativa e incentivo" a laadministración científica consiste en un cambio completo en laactitud mental y los hábitos. tanto de los dirigentes como de losobreros. Y este cambio debe ser efectuado gradualmente y mostran­do al obrero muchos ejemplos objetivos .que, combinados con lasinstrucciones que recibe, lo convenzan completamente de la superio­ridad de la nueva sobre la antigua manera de ejecutar el trabajo. Estecambio en la actitud mental del obrero demanda cierto tiempo. Esimposible tratar de obtenerlo demasiado rápidamente" He advertidouna y otra vez a los que efectuar este cambio que, aun en unestablecimiento simple, de dos a tres años, y en algunoscasos de cuatro a cinco.

Los primeros cambios que afectan a los obreros deberán serhechos con suma prudencia, y con un solo obrero por vez alcomienzo. que éste se halle completamente convencido dehaber obtenido una gran ventaja con el nuevo método, ningúncambio ulterior deberá hacerse. Luego un obrero tras otro deberánser convertidos con tacto. Después que de un cuarto a un tercio delos obreros han sido convertidos del antiguo al nuevo sistema podrálograrse un progreso muy rápido, porque a esta altura existe general­mente un cambio completo en la opinión común y prácticamentetodos los o breros que trabajan con el sistema antiguo se muestrandeseosos de participar en los beneficios que, según ellos mismoscomprueban, reciben los que trabajan bajo el nuevo sistema.

, No me ocupo ya de implantar personalmente este sistema de

en la administración.cálculo e instrumentos similares que

de un de planificación o

la filosofía de la administración científica y losde su funcionamiento

La historia del desarrollo de la administración científica da lugara una de advertencia. El mecanismo de esta administraciónno ser confundido en su esencia o filosofía fundamental. Elmismo mecanismo producir en un caso resultados desastrososyen los mayores beneficios. Un mismo procedimiento produciráexcelentes resultados cuando se lo pone al servicio de los principiosf~ndamentales de la administración científica, mientras que conduci­ra al fracaso y al desastre si se lo aplica con criterio equivocado.Centenares de personas han confundido el mecanismo de estesistemacon su esencia. Barth mismo hemos presentado a laAmerican Society varias memorias sobre eltema administración científica, su mecanismo contoda Como elementos de ese mecanismo podemos citar:

1o estudio del y de los instrumentos y métodos paracorrectarnen te.

de superioridad so bre el

todas las e implementos.uu.......dU,'-'''' de los obreros en cada clase

8 Desarrollo de una verdadera ciencia. 2° Selección científica del obrero3° Su educación y desarrollo científico. 4° Cooperación íntima y cordial entre l~administración y los obreros.

fichas de instrucciones para los obreros.SO de en la acompañada por una

considerable cuando el obrero la9° "tarifa diferencial".1 O. Sistemas mnemotécnicos para los productos manu-

herramientas usadas en la elaboración, etcétera.sistema moderno de costo, nr,·'ür,..,,"r,

no son, sin embargo, más que los elementos o detalles delmecanismo de la administración científica. Su esencia consiste en unac~~rta que resulta, como ya he expresado, en una combina­Clan de los cuatro grandes principios fundamentales de la administra­ción."

202 203

~umer:to en el pago, a trabajar más intensamente, en lugar deinstruirlos gradualmente y conducirlos hacia nuevos métodos con­venciéndolos con ejemplos objetivos de que la administración de ta­rea significa para ellos un trabajo algo más duro pero también unapr?s~e~idad mucho mayor. El resultado de este desprecio de losPIlflCIPlOS fundamentales fue una serie de huelgas, seguidas por lacalda. de los hombres que intentaron realizar el cambio y por unretorno, en todo el establecimiento, a condiciones mucho peores quelas que existían anteriormente.

Este ejemplo es citado como una lección objetiva de la inutilidadde usar el mecanismo de la nueva administración sin conservar suesencia, y de tratar de acortar una operación necesariamente prolon­gada, despreciando las lecciones de la experiencia.

Es necesario insistir so bre el hecho de que los directores queemprendieron este trabajo eran a la ve:z capaces y sinceros, y que elfracaso no se debió a falta de capacidad, sino a que tentaron larealización de lo imposible.

Estos directores no incurrirán nuevamente en un error similarpor el contrario, tenemos la esperanza de que su experiencia 'de advertencia a otros.

Debo insistir nuevamente en que durante los 30 añosen implantar la administración cient.ífica no habidohuelga entre los que trabajaban de acuerdo con sus aundurante el período crítico de transición del antiguo al nuevo sistema.Lo que demuestra que si se confía la trasformación a hombres quehan tenido experiencia en este trabajo noningún peligro de huelgas u otras dificultades.

Insisto nuevamente en el hecho de que en ningún caso debieranlos administradores de un establecimiento cuyo trabajo es complejoemprender el cambio del antiguo al nuevo tipo de administración silos directores no están plenamente compenetrados de los principiosfundamentales de la administración científica, y si no respetan todaslas condiciones implícitas en la realización de este-cambio, particular­mente el tiempo requerido.

Distribución de los beneficios que produce el nuevo sistema

Es indudable que las personas especialmente interesadas en elbienestar de la clase obrera lamentarán que con la administracióncientífica el obrero debe realizar el doble de no eldoble de salario, mientras que tos que se interesan en los dividendosse quejarán de que. bajo este sistema los obreros cobran salariosmucho más altos que los recibían anteriormente.

Parece injusto que hábil cargador de lingotes de hierro, por

administración a cambio de una compensación en dinero, Pero novacilo nuevamente en felicitar a las empresas que han podido asegurarlos servicios de personas expertas en la administración científica yque han hecho un estudio especial de sus fundamentos. No e.ssuficiente que un hombre haya sido administrador en un establecí­miento regido por los nuevos principios. La persona que se co:upro­mete a dirigir las medidas por aplicar al efectuar el cam.bl~ delsistema antiguo al moderno, particularmente en todo establecl~len~oen que se realice un trabajo complicado, debe .tener experienciapersonal en vencer las dificultades esp;ciales que sle.~~re se origmany que son características de este penado de tra~sl~lOn. Esta es larazón por la cual espero dedicar el resto de lID. ,VIda a ayudar aaquellos que deseen hacer de este trabajo su profesión, y a asesor:u alos administradores Y dueños de empresas con respecto 'a las medidasque deben tornar al efectuar este cambio. .,

Como una advertencia para aquellos que contemplan la adopcl.~,mde la administración científica se expone el siguiente ejemplo. VarIOSdirectores que no poseían la extensa experiencia necesaria para efec­tuar el cambio de la administración de "iniciativa e incentivo" a laadministración científica sin riesgo de huelga, o sin peligro para eléxito de los negocios, intentaron aumentar rápidamente la produc­ción en un establecimiento bastante evolucionado, que empleaba detres mil a cuatro mil obreros. Esos directores eran hombres decapacidad extraordinaria, muy entusiastas, y vela~an sincerame~tepor los intereses de los obreros. Les advertí al eomienzo que d~bIanactuar con suma lentitud, y que la tarea de efectuar el cambio desistema en ese establecimiento no podía ser hecho en menos de u~

<'.~__i0~" '.,' ~~~~~_cilL~ños~e-,Ellos desatendíeron totalmente. r:n l

advertencia. Creyeron que combinando el me~a:l1sm~ ,de la ,~?I?1?I~­tración científica con los principios de la administración de iniciatí­va e incentivo", en lugar de emplear únicamente los principios de laadministración científica, podrían hacer en un año o dos lo que,según se les había demostrado, requeriría por lo ffien?S el doble deese tiempo. Los datos suministrados por el estudio exacto deltiempo, por ejemplo, son un elemento poderoso que puede ser. u.sadoya sea para fomentar la armonía entre los obreros y la admll1lstr~­ción, al educar, instruir y conducir gradualmente a los obreros hacianuevos y mejores métodos de ya sea para fo~zar a los o.brerosa efectuar un trabajo diario mayor por casi el mismo salarla querecibían anteriormente. Desgraciadamente, los directores. de quehablamos no se tomaron el tiempo ni la molestia de adiestrarcapataces funcionales o instructores que estuvieran gradualmentecapacitados para dirigir y educar a los obreros. Inte~taron, con elcapataz de viejo estilo y la nueva arma --el estudio e',Cacto deltiempo--, obligar a los obreros, contra sus deseos y sin mayor

204 205

ha sido adiestrado de manera tal de poder apilar 3,6hierro que el anteriormente por el obrero incornpe-

un aumento salario de solo el 60 por ciento.Sin para formarse un definitivo es necesario

considerar todos los elementos del A primera vista adverti-mas solamente dos los obreros y sus patrones.Olvidamos la tercera gran parte; el entero, los consumidoresque compran el producto fabricado dos primeras, y que.enúltima instancia sustentan tanto los de los obreros como las~U.ll"""l"'Mk" de los patrones.

Los derechos del pueblo son, por lo tanto, mayores que los deldel empleado. Y esta tercera deberá tener su debida

en ganancia. realidad, un vistazo a laindustrial que, en definitiva, el pueblo recibe la mayor

beneficio de las industriales. En lospor el mayor que influyó en el

lo en la prosperidad della maquinaria, que

ganancia producí­a los consumido-

en el caso de aparatosintroducido nuevas

grandemente y en muchosr1r;, ""." no, lo fue universalmente, los trabajado-

vv,_ .......U' .....u ,'"' superiores, menos horas de labor y mejoresen la mayor parte de la

el Un resultado semejantede administración científica con

con la introducción de la maquinaria.cargador de de hierro. Podemos

de la proveniente del granirá a parar al fin a manos del pueblo enmás baratos. Y antes de decidir sobre la

habrá ele ser entre los obreros yel......4,.. i c.... '''''''-' lo que es una y razonable

y 10 que debiera a la empresa comoconsiderar el asunto en todos sus

Como ya hemos el cargador lingotes dehombre de encontrar, sino un

o menos del tipo del buey, mental y físicamente torpe.;:,e,~u:nQo: El trabajo que realiza no lo cansa más que a cualquier

sano y normal durante un día correcto de trabajo. Si estehombre se excesivamente, entonces la tarea ha sido malcalculada, esto es imposible con la administración científica.

206

Tercero: No fue por la iniciativa u originalidad de este hombre elhaber efectuado un gran trabajo diario, sino por el conocimientocientífico del manipuleo de lingotes de hierro que le fue enseñadopor otra persona. .

Cuarto: Es justo y razonable que los obreros del mismo valorgeneral, considerando todas sus capacidades, reciban más o menosiguales salarios cuando trabajan a conciencia. Sería muy injusto, porejemplo, pagar a ese obrero salarios 3,6 más altos que los recibidospor otros de su misma calidad general y que trabajan a satisfacción.

Quinto: Como he explicado (pág. 170), el aumento del 60 porciento en el. salario no es el resultado de. un juicio arbitrario de uncapataz o superintendente, sino la consecuencia de una larga serie deexperimentos cuidadosos e imparciales efectuados para determinarqué compensación contempla realmente los mejores y verdaderosintereses de dicho hombre, cuando todos los factores son tenidos encuenta.

Así vemos que el cargador de lingotesde hierro, con su aumentodel 60 por ciento en el salario, no es un objeto de lástima, sino másbien un motivo de congratulación.

Después de todo, los hechos son en muchos casos más convincen­tes que las opiniones o teorías, y es significativo que los obreros queactuaron con este sistema durante los últimos 30 años han estadoinvariablemente satisfechos con el aumento de salario que hanrecibido, y también sus patrones se muestran igualmente satisfechosdel aumento de sus dividendos. .

Estoy convencido de que los consumidores -el tercer interesa­do-, a medida que se interiorizan de los verdaderos hechos, insistiránmás y más en que se haga justicia a las tres partes. Demandarán elmayor rendimiento posible para los patrones los trabajadores. Notolerarán más el tipo de patrón que tiene su puesta solamenteen los dividendos, que rehúsa efectuar su parte del trabajo, quechasquea su látigo sobre las cabezas· de sus obreros e intentaobligarlos a producir más por salarios bajos. Ni habrán de tolerar másla tiranía de las clases obreras que demandan un aumento de salariodespués de otro y menos horas de trabajo, mientras que al mismotiempo reducen de más en más su rendimiento .

Creo firmemente que se hallarán los medios para obtener,primero, la eficiencia del patrón como asimismo del trabajador, yluego una equitativa división de las ganancias de acuerdo con losprincipios de la administración científica, que tiene como única mirael logro de la justicia para las tres partes por medio de la investigacióncientífica e imparcial de todos los elementos del problema. Duranteun tiempo, dos de las partes se rebelarán contra este progreso: losobreros se opondrán a toda injerencia en sus viejos métodosempíri­COS, y la administración se opondrá a que se le impongan nuevos

207

f>J........IJJLV~ azotados por la es que en los el hombrees cinco o seis veces productivo que en el otro. Es bien sabidoque la causa principal del gran porcentaje de desocupados enInglaterra, quizá la más viril del mundo, es los obreros,más que en ningún otro restringen suproducción por hallarse de que el obrero quetrabaja fuerte atenta obrera

La adopción gener~.de la administración científi~ duplicaríaI~rox:~mente la productividad del obrero industrial, Piénsese que estosignífica para .todo el un aumento, tanto del volumen de lasco~s ..necesarias .a ~a :rida cuanto de los objetos de lujo, laposlbl1i~d de disminuir las horas de trabajo de aumentar laso~ortunIdades para adquirir educación, cultura esparcimiento. YInlentra~ ,todo el m~ndo saldría beneficiado con este aumento en lapro~u~clOn~ ,el f~bn~~te y el obrero verán acrecer sus beneficios. Laadministración cient ifica .significará! para los patrones y los obrerosqu.e la adopten .--~ p~tlcularmente para aquellos lapnmero-r, la eliminación de casi todas las causasdesacuerdos.., La. det;~minación de la tarea diaria será una cuestión de investiga­

clOn. CIentI~~ca, en lugar. de ser ~n asunto de negociaciones yLa simulación del trabajo cesara, porque no tendrá razón de

~l aUI:?eI?-to ~e los salar~os que acompaña a este de adrninis-tracion eliminará la cuestión del salario como fuente de \..U;~UL.1Ld:>,

209

extraordinarios o excepcionales y han sido seleccionados de entremiles de ejemplos similares que podrían haber sido dados

Examinemos ahora la ventaja que resultaría de la adopcióngeneral de estos principios.

E~~ ventaj~s se, aplican primero al público en general. ElbenefIc~o material mas grande que esta generación tiene sobre lasgeneraciones pasadas proviene del hecho de que la mayoría de loshombres de esta generación, con un aporte dado de esfuerzo,produ~e.dos veces, tres veces, hasta cuatro veces mayor cantidad decosas útiles al hombre que la que fue posible producir en el pasado.Este aumento en la productividad del esfuerzo humano se debenaturalmente, a muchas causas, aparte del aumento de la destrezaperso~,:l del hombre: Es causa?? por el descubrimiento del vapor y laelectricidad, por _la introducción de la maquinaria, las invenciones,grandes y pequenas, y el progreso de la ciencia y de la educación;:per? .cualquIera sea la causa, el aumento en la productividad de cadaindividuo una mayor prosperidad en todo el país.

temen un aumento en la

. Se dirá, sin duda, que en todo lo que precede no hay x:ad a queno haya sido dicho antes. Es muy probable que esto sea CIerto. Laadministración científica no encierra necesariamente ninguna graninvención ni el descubrimiento de hechos nuevos o sorprendentes.Sin embargo, consiste en una cierta combinación. d~ elementos queno existían en el pasado; a saber: los conocmllentos antiguosreunidos, analizados, agrupados y dasificadosen leyes y reglas ~emanera tal de constituir una ciencia, acompañada de un cambiocompleto en la actitud recíproca de los trabajadoroes Y de.}adirección, no solamente con respecto a las personas sino tambiénhacia sus respectivos deberes y responsabilidades. Resulta de -ello ~anueva división de los deberes entre ambas partes y una eooperaciontan íntima y cordial que resulta imposible de obtener bajo la filosofíadel antiguo sistema de administración. y aun, todo esto no podríaexistir en muchos casos sin la ayuda de mecanismos gradualmente,desarrollados.

No es un elemento individual, sino más bien toda esta comhina-ción, lo que constituye la administración científica, que puede serresumida así:

lo Ciencia, no regla empírica.20 Armonía, no discordia.3° Cooperación, no individualismo.40 Rendimiento máximo, en lugar de producción restringida.50 Formación de cada hombre, hasta alcanzar su .mayor eficiencia

y prosperidad.Deseo expresar nuevamente que: "La época de las grandes

proezas personales ° individuales de una persona sola y sin la ayudade los que la rodean se aleja rápidamente.

"Y llega la época en que todas las grandes obras serán hechas poreste tipo de cooperación en la cual cada hombre ejecuta la funciónpara la que se encuentra más capacitado, conserva su propia indivi­dualidad Y sobresale en esa función, y todo ello sin perder nada de suoriginalidad Y de su propia iniciativa, y, sin embargo, controlado ytrabajando armoniosamente con muchos otros hombres."

.Los ejemplos citados en este libro, que demuestran el aumento enla producción obtenido con la nueva administración, representan conjusticia la ganancia que es posible obtener. No constituyen casos

208

Conc1U5iones

deberes y 'nuevos cuidados; pero al final el pueblo, por intermedio dela ilustrada opinión pública, obligará a patrones y obreros a aceptar elnuevo orden de cosas.

y una disminucióny sus obreros, sino

la estrecha e íntima cooperaciónconstante ambas partes harán disminuir

Resulta difícil para personas cuyoshombro a hombro en la

mantener una durante largo

a una duplicación deadopten este sistema de

a lo adopten primero,antes y aumentar de tal manera sus mer-

obtendrán mayores beneficios y sus obreros tendrán traba-aun en tiempos de

un aumento de lano solamente

toda lalos elementos accesorios de este aumento considerable en

;:::":;~-:I..,c..'Vd C0 na S100 sistematicemente adiestradoestado de pues se le ha enseñado

superior de que era capaz de hacerde administración; y al mismo tiempo haconciencia que le hace estimar por igual elmientras que anteriormente invertía gran

en críticas suspicaces y a vecesfrancamente hostiles. Esta ganancia directa para todos los que

tal sistema es, sin lugar a el elemento másde todo el

de tales resultados, ¿no es de tanta importanciasolución de de los problemas que agitan tanto al

cuanto al norteamericano? no es el deber de losfamiliarizados con estas demostrar su impor-

tada la comunidad?

210