EQUIPOS DE ALTO DESEMPEO

Elaborado por: Agustn Monroy Enrquez.Basado en la teora de Anthony R. Montebello.Equipos Extraordinarios de Trabajo Editorial Pax Mexico.

Hoy le puedo confesar que he dedicado mi vida a estudiar qu puede hacer triunfadoras a las organizaciones. A lo largo y ancho del mundo he analizado sus circunstancias, sus recursos, sus estrategias, sus tecnologas...al final, slo he podido concluir, que la verdadera ventaja competitiva consiste en su capacidad de trabajar en equipo .PETER DRUCKERPara empezar:

Las etapas de evolucin de un equipo de trabajo:Varios estudios realizados en la ltima dcada sealan que todos los grupos se desarrollan siguiendo una secuencia predeterminada de etapas, antes de convertirse en equipos verdaderamente eficaces.

Las etapas han sido denominadas con los siguientes nombres:FORMACION.TURBULENCIA.NORMATIVIDAD.EJECUCION.

Etapa 1. FORMACION ( caractersticas ):

Comportamiento impersonal, vigilante, alerta y cauteloso. Se estudia al lder del equipo y a los compaeros del grupo. Se valoran las capacidades y aptitudes de los dems, tratando de determinar dnde se encaja en el grupo. Se explora qu comportamientos son aceptables y reprobables en el grupo. Se observa cuidadosamente los problemas y conflictos en el grupo, as como su capacidad para enfrentarlo. Existe poca comunicacin real. Dbil definicin de las tareas y su distribucin. Falta de definicin de procedimientos y mtodos. Poca definicin de objetivos comunes. La productividad es baja y las relaciones de trabajo son cautelosas, precavidas y reservadas.

Etapa 2. TURBULENCIA ( caractersticas ):

Impaciencia por la falta de avance. Demasiada competencia y confrontaciones. Actitud egosta, cada quin ve por s mismo. Resistencia a colaborar con los dems, excepto como aliados de alguna faccin opositora. Dominio de uno o varios miembros del equipo. Se observa que trabajar en equipo no es tan fcil como pareca en un principio. Se cuestionan la misin, los objetivos, las tareas y las normas que ahora parecen ms definidos. Actitud defensiva, competencia y lucha interna.

Etapa 3. NORMATIVIDAD ( caractersticas ):

Actitud: Estamos juntos en esto, les guste o no . Las relaciones competitivas van evolucionando hacia la cooperacin. Enfasis en las relaciones en equipo, an a expensas de la productividad. Surgen acuerdos, normas y procedimientos para trabajar en equipo. Se abren los canales de comunicacin y se amplan los sentimientos de confianza mutua. En la medida en que se desarrollan habilidades individuales y comunales, se dan pequeas mejoras en la calidad y cantidad del trabajo. Se llevan a cabo acuerdos sobre lo que todos deben entender por misin, objetivos, tareas y normas del equipo. Se comienzan a asignar tareas a los mejores para realizarlas, por medio del acuerdo del equipo. Aparece la conciencia de la interrelacin necesaria para el logro delos objetivos comunes.

Etapa 4. EJECUCION ( caractersticas ):

En esta etapa existe ya un acuerdo general entre los miembros respecto de misin, objetivos, tareas y procedimientos. Los participantes se comunican abiertamente con amabilidad, de manera constructiva y sin temor al rechazo. Surgen procesos y procedimientos estructurados para coordinar los recursos, comunicarse de manera abierta y resolver conflictos interpersonales El equipo toma decisiones en consenso sobre la tarea y el proceso, diagnostica y resuelve ( o anticipa y previene ) problemas e implanta acciones y cambios. Existe percepcin de los procesos del equipo. El liderazgo es participativo y comprometido. El equipo acta compartiendo el poder entre sus miembros. Los miembros se sienten motivados por estar orgullosos de sus logros y por un sentido de propiedad y pertenencia. Alta productividad como resultado de trabajar en colaboracin hacia objetivos en comn.

Grfica de las etapas del trabajo en equipo:1. FORMACION: Precaucin y cautela, no se acta en colaboracin a menos que se vean forzados2. TURBULENCIA:Hacer que se hagan las cosas sin importar a quien se pise.4. EJECUCION:Hacer que se hagan las cosas trabajando en colaboracin con los dems.3. NORMATIVIDAD:Enfasis en las relaciones de equipo an a costa de la productividad.HACER QUE LAS COSAS SE LLEVEN A CABO FORMACION DE RELACIONES SOLIDAS DE TRABAJO EN EQUIPO

Medir las contribuciones de los miembros Aclarar papeles y responsabilidades de los miembros Fijar metas realizables que impliquen reto Establecer una Misin inspiradora 2. TURBULENCIA:Hacer que se hagan las cosas sin importar a quien se pise.1. FORMACION: Precaucin y cautela, no se acta en colaboracin a menos que se vean forzados4. EJECUCION:Hacer que se hagan las cosas trabajando en colaboracin con los dems.3. NORMATIVIDAD:Enfasis en las relaciones de equipo an a costa de la productividad.Manejar juntas productivasComunicacin eficazToma de decisiones y manejo de conflictosFortalecer el desempeo positivoHACER QUE LAS COSAS SE LLEVEN A CABO FORMACION DE RELACIONES SOLIDAS DE TRABAJO EN EQUIPO Trayectoria hacia el trabajo en equipo:

Comportamiento del lder y de los miembros:

Etapa del trabajo en equipoComportamiento del lderComportamiento de los miembros

FORMACION Aplaza la toma de decisiones y las acciones. Se resiste al cambio. Da poca informacin Hablan y escuchan poco. Evitan participar. Hacen slo lo suficiente para arreglrselas. Son cautelosos y reservados.

TURBULENCIA Impone sus propios intereses Acalla los desacuerdos. Castiga los errores. No pide opiniones. Hablan ms de lo que escuchan. Discuten. Se aferran a su posicin. Culpan, buscan errores, minimizan a los dems.

NORMATIVIDAD Establece reglas y lmites. Intenta dar apoyo moral y de equipo. Es positivo y optimista Se esfuerzan por confiar en los dems. Son amigables y brindan apoyo. Se esfuerzan por crear un ambiente de colaboracin y compaerismo.

EJECUCION Decide con el equipo lo que se va a lograr. Mantiene a las personas informadas e involucradas. Mantiene a las personas informadas de cmo lo estn haciendo. Comparten libremente la informacin y los recursos. Se escuchan entre s. Aprovechan los conflictos para mejorar relaciones.

REPARTA 100 PUNTOS ENTRE LOS CUATRO PATRONES SEGN CORRESPONDAN A LAS CARACTERISTICAS DE SU EQUIPO DE TRABAJO:Las caractersticas de su equipo de trabajo:

PATRON DE TRABAJO EN EQUIPOPUNTOSFORMACION: No logramos mucho como equipo. Preferimos mantener la distancia y trabajar juntos slo si es necesario. Si se nos presiona, a veces trabajamos juntos, pero hay poco apoyo y coordinacin mutuos. Somos precavidos y reservados.TURBULENCIA: Tendemos a no trabajar bien en equipo. Cuando trabajamos juntos hay mucha discusin, conflicto destructivo y hostilidad. Casi todas nuestras interacciones son egostas y estn diseados para resaltar nuestras propias ideas y dejar mal las ideas y opiniones de otros.NORMATIVIDAD: Intentamos llevarnos bien. Resolvemos problemas y desacuerdos que interfieren en nuestra unin. Dedicamos gran parte de nuestro tiempo a mejorar los procesos de grupo, conscientes de su importancia para los resultados del negocio.EJECUCION:Establecemos metas claras y nos aseguramos de que cada quien sepa lo que se espera de l. En verdad somos sinrgicos, tenemos una slida coordinacin, una comunicacin abierta y apoyo mutuo. Todos participan ayudando a que el equipo cumpla su tarea y se mejoren continuamente las relaciones.

HACER QUE LAS COSAS SE LLEVEN A CABO( DIRECCION, ESTRUCTURA, ORGANIZACIN )++FORMACION DE RELACIONES SOLIDAS DE TRABAJO EN EQUIPO( COMUNICACIN, PARTICIPACION, COORDINACION )MAS DE 80: DIRECCION, ORGANIZACIN Y HABILIDADES DE EQUIPO DE BUENAS A EXCELENTES.ENTRE 60 A 70: SE NECESITAN AJUSTES IMPORTANTESMENOS DE 60: SE REQUIEREN MEJORAS RADICALES Y URGENTES.TURBULENCIA EJECUCION PUNTOS: ______ NORMATIVIDADFORMACION Puntos de ejecucin:

Diagnstico del equipo:

PARTE 1: DIRECCION, ESTRUCTURA Y ORGANIZACIN.TDEDLDLADATA1. Tenemos una misin clara y estimulante que describe nuestro propsito, nuestros clientes, nuestro compromiso con la calidad y el servicio y cmo trabajaremos en equipo.0123452. Tenemos metas de equipo estimulantes con objetivos especficos de desempeo y pasos detallados de accin para guiarnos a objetivos importantes.0123453. Cada persona entiende su funcin en el equipo, su autoridad para tomar decisiones y llevar a cabo las acciones, as como la manera como debe apoyar a los dems miembros del equipo.0123454. Tenemos procedimientos claros para las juntas , para la solucin de problemas y la toma de decisiones, as como para trabajar con las dems reas de la empresa. Con base en ellos podemos llevar a cabo accin conjunta y enfocada a nuestras metas.0123455. Tenemos sistemas para revisar con regularidad nuestro desempeo e identificar las acciones que mejoraran los resultados del equipo, as como la participacin de cada miembro del equipo en ellas.012345

Diagnstico del equipo:

PARTE 2: HABILIDADES Y PRACTICAS DEL EQUIPO.TDEDLDLADATA1. Nos reunimos slo cuando hay una buena razn y nuestras juntas van al punto, cuentan con la participacin de todos los miembros y terminan con planes de accin claros.0123452. Tenemos mtodos para resolver problemas y tomar decisiones que nos ayudan a generar soluciones y determinaciones de calidad con las que las personas se sienten comprometidas.0123453. Los integrantes del equipo se comunican abierta y eficazmente, escuchan los puntos de vista de los dems y sostienen discusiones productivas sobre asuntos importantes del trabajo.0123454. Estamos capacitados para abordar los conflictos personales entre los miembros antes de que las cosas se salgan de control.0123455. Tenemos sistemas para revisar con regularidad nuestro desempeo e identificar las acciones que mejoren los resultados del equipo con sus clientes y la contribucin de cada miembro.012345

Calificacin del diagnstico:

PARTE 1Direccin, estructura y organizacinDESCRIPCIONPARTE 2Habilidades prcticas del equipo

22 25Equipo en funcionamiento total, slo requiere sujetarse a proceso de mejora continua

22 - 25

18 - 21Equipo en funcionamiento; pocas necesidades de desarrollo.

18 - 21

14 - 17Equipo en funcionamiento con deficiencias; algunas necesidades de desarrollo.

14 - 1710 - 13Muchos aspectos del funcionamiento del equipo necesitan desarrollo.10 - 13

Menos de 10Casi todos los aspectos del funcionamiento del equipo necesitan desarrollo.Menos de 10

PARTE 1: Direccin, estructura y organizacin. Grfica de necesidades de desarrollo:

Calificaciones menores de 3 que necesitan atencin inmediataPrioridad de desarrolloPunto 1: 0 1 2 3 4 5 ESTABLECIMIENTO DE UNA MISION QUE INSPIREPunto 1: 0 1 2 3 4 5 FIJACION DE METAS ACERTADAS.Punto 1: 0 1 2 3 4 5 ACLARACION DE PAPELES, RESPONSABILIDADES, AUTORIDAD.Punto 1: 0 1 2 3 4 5 ESTABLECIMIENTO DE PROCEDIMIENTOS DE TRABAJO.Punto 1: 0 1 2 3 4 5 EVALUACION DEL DESEMPEO DEL EQUIPO

PARTE 2: Habilidades prcticas del equipo. Grfica de necesidades de desarrollo (2):

Calificaciones menores de 3 que necesitan atencin inmediataPrioridad de desarrolloPunto 1: 0 1 2 3 4 5 MANEJO DE JUNTAS PRODUCTIVAS.Punto 1: 0 1 2 3 4 5 SOLUCION DE PROBLEMAS Y TOMA DE DECISIONES ACERTADAS.Punto 1: 0 1 2 3 4 5 FOMENTO DE UNA COMUNICACIN ABIERTA.Punto 1: 0 1 2 3 4 5 ADECUADO MANEJO DE CONFLICTOSPunto 1: 0 1 2 3 4 5 COORDINACION EN EL EQUIPO Y CON OTRAS AREAS.

El trabajo en un equipo de alto rendimiento requiere primero y ante todo de una misin que inspire; una afirmacin general del propsito y la direccin del equipo, en la que los miembros se apoyen y usen como el elemento que los orienta y motiva a lo que pueden llegar a ser.La misin debe preceder a la estrategia, las metas , los planes y las acciones, como el elemento que les da rumbo, unidad y coherencia. El establecimiento de una misin:

EL QUE: El motivo por el que se organiza o existe el equipo, su propsito o negocio.EL QUIEN: A quin sirve el equipo: clientes internos y externos.EL COMO: Con qu caractersticas servir el equipo a sus clientes: calidad de producto, calidad de servicio, comunicacin, asesora...MISION DEL EQUIPO Los elementos de una misin:

REPARTA 100 PUNTOS ENTRE LOS CUATRO PATRONES SEGN CORRESPONDAN A LAS CARACTERISTICAS DE SU EQUIPO DE TRABAJO:Las caractersticas de su misin: Las caractersticas de su misin:

PATRON DE VISION DEL EQUIPOPUNTOSFORMACION: No tenemos una misin o es tan general y vaga que no sirve para unificar al equipo.TURBULENCIA: Nuestra misin de equipo es especfica y clara pero fue una orden, se nos entreg con poca informacin. Por tanto, el compromiso para cumplirla es bajo.NORMATIVIDAD: Todos participamos de manera activa para desarrollar la misin, pero contiene palabras vagas como excelente y lo mejor . Todos estuvimos de acuerdo con ella, pero aporta poca direccin.EJECUCION: Hay mucho compromiso con nuestra misin, la cual presenta un propsito especfico y motivante. Es una aspiracin estimulante para el equipo.

CALIDAD DE LA MISION++PARTICIPACION Y COMPROMISOMAS DE 80: MISION EXCELENTE.ENTRE 60 A 70: SE NECESITAN AJUSTES IMPORTANTESMENOS DE 60: SE REQUIEREN MEJORAS RADICALES Y URGENTES.TURBULENCIA EJECUCION PUNTOS: ______ NORMATIVIDADFORMACIONPuntos de ejecucin:

Ejemplo: equipo de desarrollo de sistemas espaciales.

NUESTRO PROPOSITO:Nuestra misin es disear cohetes que coloquen satlites en lugares precisos en el espacio. Esto es esencial para apoyar y hacer avanzar la red mundial de informacin y comunicacin.

NUESTROS CLIENTES:Nuestro cliente interno es el equipo de produccin, el cual debe producir y entregar cohetes funcionales siguiendo las especificaciones y los programas convenidos.

Nuestros clientes externos son los contratistas gubernamentales, los contribuyentes de impuestos y por ltimo, las personas que se beneficiarn con la tecnologa de las comunicaciones e informacin satelital.

NUESTROS VALORES RESPECTO DE LA CALIDAD, EL SERVICIO Y EL TRABAJO EN EQUIPO:Disearemos sistemas tecnolgicamente superiores a los de nuestros competidores, apegados a las normas establecidas por nuestros fabricantes y que superen las expectativas de nuestros contratistas en lo que se refiere a calidad, confiabilidad y seguridad.

Para ello trabajaremos a la perfeccin como equipo, comunicndonos abiertamente, compartiendo recursos y evitando el razonamiento limitado as como el individualismo.

Ejemplo de una misin: equipo de servicios financieros.Ejemplo: equipo de servicios financieros.

NUESTRO PROPOSITO:Nuestra misin es crear un capital , seguridad financiera y tranquilidad para los accionistas , mediante una gama completa de productos y servicios de planificacin financiera, inversin y seguros..

NUESTROS CLIENTES:Nuestros clientes son personas fsicas y sus familias , las cuales viven en reas rurales y buscan carteras de inversin con el balance correcto de riesgo y ganancias.

NUESTROS VALORES RESPECTO DE LA CALIDAD, EL SERVICIO Y EL TRABAJO EN EQUIPO:Conoceremos a nuestros clientes como personas, haciendo relaciones de amistad slidas , asesorndolos para que tomen decisiones informadas.

Nos mantendremos informados de nuevos productos y servicios en nuestras reas de especializacin.

Nos distinguiremos por nuestro trabajo en equipo. Nos reuniremos una vez al mes para evaluar el servicio al cliente y planear los incrementos al valor agregado y servicio personalizado que ofreceremos durante el siguiente mes.

Factores de xito de una misin:

PARTICIPACION DEL EQUIPO EN SU REDACCIONUna misin clara y de alta calidad, no es buena a menos que haya un compromiso de vivirla da con da. La comprensin y el compromiso resultan de la participacin de todos los miembros del equipo en su desarrollo.

COMUNICACIN DE LA MISION DEL EQUIPO:La mejor misin puede no lograr sus objetivos, si no se comunica de manera correcta a todos los que se vern afectados por ellos:

El equipo gerencial. Otros equipos. Clientes internos. Asesores o equipos externos que colaboren con el equipo.

EVALUACION PERIODICA DE LA PRACTICA DE LA MISIONEs necesario que por lo menos una vez al ao se evale la prctica de la misin:

Grado en que se conoce. Grado en que se cumple. Por qu no se cumple. Cmo puede mejorarse el cumplimiento. Qu puede mejorarse de la misin.

REPARTA 100 PUNTOS ENTRE LOS CUATRO PATRONES SEGN CORRESPONDAN A LAS CARACTERISTICAS DE SU EQUIPO DE TRABAJO:Las caractersticas de sus metas:

PATRON DE VISION DEL EQUIPOPUNTOSFORMACION: No tenemos metas o son tan vagas que dan poca direccin y motivacin al equipo.TURBULENCIA: Tenemos metas claras pero los miembros del equipo no creen en ellas. Dado que se desarrollaron desde arriba y se les entregaron. Algunos no las entienden bien.NORMATIVIDAD: Nuestras metas no son claras, ni exigentes; estamos ms interesados en desarrollar relaciones de trabajo slidas que en desarrollar y lograr metas que impliquen un reto para el negocio.EJECUCION: Trabajamos juntos para fijar metas flexibles que resulten un reto para el equipo y motiven a sus miembros. Nuestras metas proporcionan una direccin clara y un compromiso fuerte para trabajar juntos como equipo.

CLARIDAD Y RELEVANCIA DE LAS METAS.++PARTICIPACION Y COMPROMISOMAS DE 80: METAS EXCELENTES.ENTRE 60 A 70: SE NECESITAN AJUSTES IMPORTANTESMENOS DE 60: SE REQUIEREN MEJORAS RADICALES Y URGENTES.TURBULENCIA EJECUCION PUNTOS: ______ NORMATIVIDADFORMACIONPuntos de ejecucin:

Criterios para metas eficaces:

1. ESPECIFICAS:Deben ser concisas y no ambiguas. Explicar sin lugar a dudas lo que se pretende:

Especfica: Producir 100 unidades con cero defectos en el turno matutino . No especfica: Producir 100 unidades.

2. MEDIBLES:Deben poderse medir para que no quede duda si el equipo las alcanz o no. En general, los mtodos de medicin de metas incluyen la calidad, el costo, la cantidad y el tiempo.

Medible: Reducir la rotacin de empleados en un 20 % durante los siguientes doce meses. No medibles: Mejorar la motivacin del personal.

3. ACCESIBLES:Deben ser alcanzables, ni muy difciles, ni muy fciles. Las fciles no desafan, ni motivan. Las demasiado difciles frustran:

Accesible: Reducir rechazos en 35 % en tres meses. No accesible: Reducir rechazos en 90 % de inmediato.

Criterios para metas eficaces (2) :

4. COHERENTES:Deben estar acordes con las metas de la organizacin o de la unidad superior, tanto en el corto, como en el largo plazo.

5. DE TIEMPO LIMITADO:Deben lograrse en un trmino determinado de tiempo. Deben existir lmites o parmetros, fechas de entrega especficas.

Tiempo limitado: Aumentar las ventas en 20 % para el 31 de diciembre.No limitado: Aumentar las ventas en 20 %.

Elementos de las metas acertadas:

ACCIONOBJETOMETODO DE MEDICION( cantidad, calidad, costo, tiempo lmite )AUMENTARPRODUCTIVIDAD en 15 %. dentro de las normas de calidadSin tiempo extra para fin de ao.REDUCIRCOSTOS en 15 % sin disminuir el servicioPara el 30 de septiembreDESARROLLARNUEVOS PRODUCTOS PARA GRUAS dos gras nuevas de acuerdo con las especificaciones dentro del presupuesto para el 15 de septiembreRESOLVERPROBLEMAS DE CALIDAD en las lneas a y b bajando defectos a 1: 1000 recortando costos al 12 % para el 18 de noviembre

Ejemplo de carta de metas u objetivos:

FUNCIONANTECEDENTEACCIONOBJETOMETODO DE MEDICIONFECHA DE REVISIONGestin de la productividadNo se ha llevado un mtodo formal para el aumento de la productividadaumentarproductividad en 15 % dentro de normas de calidad sin tiempo extra para el 31 de diciembreAvance mensual

( repartir 100 puntos entre los patrones )Patrones de comportamiento en las juntas del equipo:

PATRONORGANIZACIONPARTICIPACIONCOMPROMISOCALIFICACIONFORMACION poca o nula planificacin propsito confuso sin estructura No estimulada o desanimada el lder es pasivo pocoSin planes de accinTURBULENCIA clara, pero con propsito y orden del da impuestosDominada por el lder poca y desmotivada el lder ordena poco planes de accin impuestosNORMATIVIDAD poca o nula planificacinConfusa o sin propsito orden del da casual estimuladaSin enfoque incoherente mucho, pero incierto planes de accin confusosEJECUCION bien planificada propsito y orden del da claros estimulada completa y balanceada relevante mucho conclusiones y planes de accin claros

ORGANIZACIN DE LAS JUNTAS++LOGRO DE PARTICIPACION Y COMPROMISOTURBULENCIA EJECUCION PUNTOS: ______ NORMATIVIDADFORMACIONPuntos de ejecucin:

Principios bsicos para juntas eficaces:

PRINCIPIOSDESCRIPCION

INSISTIR EN LA ASISTENCIA Y PREPARACIONHaga hincapi en la asistencia como una prioridad. La obtendr si sus juntas son activas, participativas y productivas. Insista en que todos se preparen bien para la junta para que rinda el tiempo.

PUNTUALIDADLas juntas deben empezar y terminar a tiempo. Para ello debe estimarse y cumplirse un tiempo para cada punto de la orden del da, con su discusin y toma de acuerdo correspondiente y darse a conocer con anticipacin a cada interesado.

SEGUIMIENTO DE LA ORDEN DEL DIALa orden del da debe seguirse rigurosamente. Si surgen puntos nuevos, se debern anotar para discutirse en otro momento.

ALENTAR LA PARTICIPACIONInsista en la necesidad de compartir ideas, perspectivas e informacin relevante. Estructure la discusin de manera que nadie domine y nadie se quede callado.FOMENTAR EL DESACUERDO CONSTRUCTIVOQue las personas sepan que el desacuerdo razonado y constructivo, no slo es aceptable sino enriquecedor.

TERMINAR CON PLAN DE ACCIONAsegrese que cada punto de la orden del da termine con un acuerdo, acciones especificas y fecha de realizacin. Todo debe constar en la minuta.

Papeles de las personas en la junta:

PAPELESACTIVIDADES

LIDER DE DISCUSIONPresenta el punto a tratar y dirige la discusin, hasta obtener un acuerdo, decidir las acciones a realizar . Puede ser el mismo para toda la junta o uno diferente para cada punto de la orden del da.

SECRETARIOToma notas ( ideas, acuerdos, decisiones, planes de accin, responsables ) y conserva un registro de las minutas .

COORDINADOR DE PARTICIPACIONSupervisa y estimula la participacin de los miembros, vigilando que sea equilibrada

COORDINADOR DE TIEMPOVigila que cada punto no consuma ms tiempo que asignado, recuerda a los miembros cunto queda, sobre todo para que se llegue a acuerdos y plan de accin a tiempo.RECOPILADORAl final de la junta recopila todos los apuntes necesarios para que pueda elaborar la minuta de la reunin, ce manera muy importante los acuerdos, planes de trabajo, responsables y tiempos.

COORDINADOR DE SEGUIMIENTOCopia y distribuye las minutas de la junta y hace un seguimiento de las acciones que el equipo acord tomar. As mismo, se encarga de recopilar entre los miembros del equipo los puntos que se incluirn en la orden del da de la siguiente junta y elaborar y distribuir la convocatoria correspondiente.

Esquema para la convocatoria de una junta:

1. PROPOSITOS DE LA JUNTA2. ORDEN DEL DIA. PUNTOS, RESPONSABLES, TUIEMPO ASIGNADO.3. ASISTENTES4. PAPELES ASIGNADOS5. LOGISTICA: LUGAR DE LA JUNTA, FECHA, HORA, HORA DE INICIO, HORA DE TERMINACION, MATERIAL NECESARIO6. INFORMACION NECESARIA PARA LEER Y ESTUDIAR PREVIAMENTE.7. FIRMA DE LA PERSONA QUE CONVOCA .

REPARTA 100 PUNTOS ENTRE LOS CUATRO PATRONES SEGN CORRESPONDAN A LAS CARACTERISTICAS DE SU EQUIPO DE TRABAJO:Los patrones de aclaracin de roles y responsabilidades:

PATRON DE ACLARACION DE ROLES Y RESPONSABILIDADESPUNTOSFORMACION: No se tiene claro qu corresponde a cada quin y como se coordinarn juntos para lograr los objetivos comunes. La comunicacin es precavida, reservada y hasta desconfiada.TURBULENCIA: El lder del equipo o algunos miembros dominantes intentan aclarar los papeles ordenando quin har qu, con quin y cundo. Como es de esperarse, hay poco compromiso para apegarse a unos papeles en cuya definicin no han participado.NORMATIVIDAD: por lo general, hay compromiso para trabajar juntos en colaboracin, pero poca especificidad del papel, autoridad, procedimientos de coordinacin...EJECUCION: El equipo desarrolla papeles y responsabilidades claros y acordes con las metas especficas del equipo. Los papeles coinciden con los intereses y las capacidades de cada persona. Como resultado, el equipo est bien organizado y motivado para trabajar en conjunto y obtener el rendimiento mximo.

CLARIDAD DE PAPELES Y COORDINACION++PARTICIPACION Y COMPROMISOMAS DE 80: MUY BUEN TRABAJO EN CONJUNTO. SOLO SE REQUIERE MEJORA CONTINUA.ENTRE 60 A 70: SE NECESITAN AJUSTES IMPORTANTESMENOS DE 60: SE REQUIEREN MEJORAS RADICALES Y URGENTES.TURBULENCIA EJECUCION PUNTOS: ______ NORMATIVIDADFORMACIONPuntos de ejecucin:

El diagrama de aclaracin de roles:

DIAGRAMA DE ACLARACION DE ROLESL = LIDER DEL PROYECTO ( INICIA Y ES RESPONSABLE DEL RESULTADO )A = AUTORIDAD ( DEBE APROBAR O VETAR )S = SOPORTE ( OFRECE LOS RECURSOS PARA TRABAJAR )I = PROPORCIONA INFORMACIONX = NO TIENE PARTICIPACION

MIEMBROS DEL EQUIPO

FUNCIONES O ACTIVIDADES

1. 2.3.

( repartir 100 puntos entre los patrones )Patrones de comportamiento en toma de decisiones:

PATRONESTRUCTURAPARTICIPACIONCOMPROMISOCALIFICACIONFORMACION inexistenteVaga, incierta no motivada o desmotivada sin concentracin o aptica poco baja calidadTURBULENCIA impuesta la decisin puede ser predeterminada exceso de control enfocada a quin y no a qu poco calidad cuestionableNORMATIVIDAD libre desorganizada alta y motivada nfasis en las decisiones populares mucho pero incierto respecto a resultados calidad impredecibleEJECUCION alta uso adecuado de procedimientos tcnicos que todos conocen total y equilibrada contribuciones apropiadas por parte de todos mucho alta calidad

ESTRUCTURA++PARTICIPACIONMAS DE 80: MUY BIEN LA TOMA DE DECISIONES. SOLO SE REQUIERE MEJORA CONTINUA.ENTRE 60 A 70: SE NECESITAN AJUSTES IMPORTANTESMENOS DE 60: SE REQUIEREN MEJORAS RADICALES Y URGENTES.TURBULENCIA EJECUCION PUNTOS: ______ NORMATIVIDADFORMACIONPuntos de ejecucin:

Antes de iniciar un proceso de toma de decisiones es necesario asegurarse de que la situacin requiere eso y no la solucin de un problema. La toma de decisiones y la solucin de problemas son dos procesos muy distintos y requieren procedimientos muy diferentes.Si la situacin actual requiere buscar una respuesta en experiencias anteriores, se trata de solucionar un problema. Si la respuesta est en el futuro, se trata de tomar una decisin.Situacin actualcausa anterioraccin futurasolucin de problematoma de decisin Problema o decisin ?

Ejercicio de aplicacin:

1. La rotacin en el grupo de empleados sindicalizados alcanz el 15 % anual y algo debe hacerse al respecto:TDSP2. La copiadora que usamos no funciona y no se puede reparar, pero necesitamos sacar copias:TDSP3. Debemos comprar una copiadora nueva, una usada o trasladar una de otro departamento:TDSP4. La produccin de la lnea 1 baj en un 10 % la semana pasada y tenemos que invertir la tendencia:TDSP5. La produccin en la lnea 2 ha sido consistente durante seis meses y queremos aumentarla en 10 %:TDSP6. Necesitamos desarrollar un programa de capacitacin sobre el nuevo programa de computacin para el departamento de moldes:TDSP7. Necesitamos provocar un cambio en la cultura organizacional, para adoptar nuevas ventajas competitivas:TDSP

El proceso de toma de decisiones en cuatro pasos:

1.Definir la decisin y fijar los objetivos: decidir el propsito de la decisin y qu se debe lograr con una buena decisin. Hay objetivos obligatorios y objetivos deseables.2.Generar opciones: identificar las opciones que pudieran satisfacer los objetivos.3.Evaluar, comparar y seleccionar las opciones: determinar qu alternativa cumple mejor con los objetivos.4.Poner en prctica la mejor opcin: desarrollar un plan de accin y asignar tareas para implementar la decisin.

Los objetivos de una decisin:

DEFINIR LA DECISION:Una decisin es un compromiso con un curso de accin futuro. Debe ser un enunciado breve. Debe responder a la pregunta qu intentamos lograr ?EJEMPLO: Comprar una copiadora para el Departamento x. Mejorar la calidad del producto x. Aumentar la produccin de la lnea 1.Seleccionar a un nuevo miembro para el equipo.OBJETIVOS OBLIGATORIOS:Ninguna alternativa ser considerada si no satisface todas las condiciones exigidas por los objetivos obligatorios.EJEMPLO: No debe costar ms de... Debe tener un rendimiento mnimo de.... No debe ser ms grande que.... No debe consumir ms de...Debe tener por lo menos tres proveedores de mantenimiento. No debe llegar despus del...OBJETIVOS DESEADOS:

Son objetivos que inclinaran la decisin, si las alternativas satisfacen los obligatorios. Debe ser agradable a la vista. Debe tener la mejor garanta.. Debe requerir poco servicio y mantenimiento. Su operacin debe ser sencilla.

La hoja de trabajo para la toma de decisiones:

DECISION QUE SE TOMARA: COMPRAR UNA CASA VALOR:

1. OBJETIVOS OBLIGATORIOS:Costo menor de $ 900,000.00Ubicada en la zona sur de la ciudad.De cuatro recmaras y dos baos.No ms de 10 aos de antigedad.43212. OBJETIVOS DESEADOS:Que se pueda ir caminando al trabajo.Papel tapiz atractivo y ventanas modernas.Terreno arreglado y bonito.Cerca de centros de compras.4321

ALTERNATIVA SPUNTUACION1. Casa colonial en terreno grande cerca de escuelas y centro comercial. 4 recmaras y dos baos. Ubicada en zona sur. Ocho aos de antigedad. Recin redecorada. Precio: $ 775,000.002. Rancho de ladrillo en terreno bien cuidado de 1.8 has. Cerca de escuelas y centros comerciales. 10 aos de antigedad , con malla nueva en la terraza. 4 recmaras y dos baos. Ubicado en zona sur. Precio: $ 890,000.003. Casa nueva estilo provincial francs en terreno grande con descuento para mejoras en jardinera y acabado al gusto. Ubicada al sur de la ciudad en nuevo desarrollo residencial. 4 recmaras y dos baos. Precio $ 830,000.00

DECISION ASUMIDA Y PLAN DE ACCION:

UNICO REPETITIVO NEGOCIACION DE SERVICIOS PROVEEDOR CLIENTE INTERNO

CLIENTE INTERNO: DEPARTAMENTO DE VENTAS.PROVEEDOR INTERNO: DEPARTAMENTO DE MERCADOTECNIA.REPRESENTANTE: RAUL MARQUEZ.REPRESENTANTE: ANGEL ESPAA.

DESCRIPCION DEL PRODUCTO O SERVICIO REQUERIDO:

INVESTIGACION DE MERCADO LOCAL ( ZONA METROPOLITANA DE GUADALAJARA ) PARA CONOCER LA OPINION QUE TIENEN NUESTROS CLIENTES ACTUALES ACERCA DEL SERVICIO QUE SE LES PROPORCIONA EN LAS TIENDAS.ESPECIFICACIONES DEL PRODUCTO O SERVICIO:

FORMA: ESTUDIO CUANTITATIVO Y CUALITATIVO ( FOCUS GROUP ), CON PRESENTACION GRAFICA Y ORAL DE RESULTADOS.

TIEMPO: DOS SEMANAS A PARTIR DE LA ACEPTACION DE ESTE REQUERIMIENTO DE SERVCIO.ASPECTOS CRITICOS A CUIDAR:

DETERMINAR EL POSICIONAMIENTO EN EL QUE EL CLIENTE TIENE AL SERVICIO QUE RECIBE EN NUESTRAS TIENDAS, EN RELACION CON LAS DE LOS DOS PRINCIPALES COMPETIDORES.APLICACIN QUE SE LE DARA:

REINGENIERIA DEL CICLO DE SERVICIO.

ELABORO:APROBO:FECHA DE APROBACION:FECHA DE REVISION:

EL CICLO DE SERVICIO

No.ACTIVIDADESCOMO DEBE HACERSEQUIEN DEBE HACERLORECURSOSNECESARIOSPARAMETRO1.ENCUENTRA ANUNCIO DE SEALAMIENTOVISIBLE, A NO MENOS DE 500 METROS DE LA TIENDAMERCADOTECNIAASESORIA Y SUBCONTRATACION ENCUESTA DE SERVICIO2.ENTRA AL ESTACIONAMIENTO3.ENCUENTRA UN SITIO4.INGRESA AL ALMACEN5.TOMA UN CARRITO6.ESCOGE VIVERES7.OBSERVA SEALAMIENTOS DEPARTAMENTALES8.VERIFICA PRECIOS9.PIDE AYUDA AL EMPLEADO10.ENCUENTRA UNA CAJA PARA PAGAR11.PAGA12.ENCUENTRA EMPACADOR13.SALE DEL ALMACEN14.DESCARGA EL CARRITO

DOCUMENTACION DE LAS SOLUCIONES A UN PROBLEMA

3. SOLUCION DE CONTENCION:RESPONSABLE:FECHA:RECURSOS NECESARIOS:

4. SOLUCION DE CORTO PLAZO:RESPONSABLE:FECHA:RECURSOS NECESARIOS:5. SOLUCIN A MEDIANO O LARGO PLAZO:RESPONSABLE:FECHA:RECUROS NECESARIOS:6: MEDIDAS PARA EVITAR LA RECURRENCIA DEL PROBLEMA O CONFLICTO:

RESPONSABLE:FECHA:RECURSOS NECESARIOS:

1. PROBLEMA:2. EQUIPO SOLUCIONADOR:3. TECNICA A UTILIZAR PARA INVESTIGACION DE CAUSAS:4. CAUSAS:

ELABOROAUTORIZOFECHA DE ELABORACION

La evaluacin final(anotar en cada concepto la calificacin obtenida en la ejecucin).

CONCEPTOS EVALUADOS1020304050607080901001. Las caractersticas de la Misin:2. Las caractersticas de sus Metas:3. Comportamiento de las Juntas:4. Aclaracin de roles y responsabilidades:5. La Toma de Decisiones:

A MANERA DE DESPEDIDA......Muchas gracias por su amable atencin.LIC. AGUSTIN MONROY ENRIQUEZ. ANTE LA LLEGADA DE LOS VIENTOS DEL CAMBIO Y CRISIS, HAY QUIENES SE PREOCUPAN POR HACER SUS REFUGIOS, A DIFERENCIA DE ESTOS, HAY QUIENES SE PREPARAN Y CONSTRUYEN MOLINOS, PARA APROVECHAR LA FUERZA DE LOS VIENTOS

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