Antologia Equipos de Alto Rendimiento

Antología de Dirección de Equipos de Alto Rendimiento

UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA DE PUEBLA Tecnologías de la Información y Comunicación

1

Universidad Tecnológica de Puebla

Ingeniería en Tecnologías de la Información y Comunicación

Materia:

Dirección de Equipos de Alto Rendimiento

9º. Cuatrimestre

Mayo - Agosto



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Colaboradores:

1. Ma. Leticia Meneses Ramírez 2. Janet Vargas Ramírez 3. Fabiola Valdivia López



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ÍNDICE

Página

1. GRUPOS Y NECESIDADES

1.1 Teorías Motivacionales

5

1.1.1 Condicionamiento operante de Skinner

5

1.1.2 Jerarquía de las necesidades de Maslow

6 1.1.3 "X" y "Y" de McGregor 7 1.1.4 Expectativas de Vroom 8 1.1.5 Factores higiénicos de Herzberg 9

1.2 Teoría de Grupos y Comunicación

11

1.2.1 Grupos Formales, Informales, y Equipos de Trabajo

11

1.2.2 Características de grupos formales e informales

11

1.2.3 Etapas de desarrollo de un grupo: Formación, Conflicto, Regularización, Desempeño y Desintegración

12

1.2.4 Grado de madurez y de pertinencia

14

1.2.5 Relaciones interpersonales afectivas

14

1.2.5.1 Entrenamiento en relaciones interpersonales

15

1.2.6 Comunicación: efectiva, formal e informal, ascendente, descendente y lateral

15

1.2.6.1 La Tecnología y la Comunicación Gerencial

17

1.2.7 Técnicas de evaluación de dinámica de grupos: Sociograma, entrevistas, observación

18

1.2.7.1 El Sociograma 18

1.2.7.2 La Entrevista 24

1.2.7.3 La Observación 24

2. LIDERAZGO Y MANEJO DE GRUPOS

2.1 Liderazgo

26

2.1.1Definición de Liderazgo 26

2.1.2 Importancia del Liderazgo

28

2.1.3 Tendencias del Liderazgo

28

2.1.4 Diferencias entre Jefe y Líder

30

2.1.5 Características de un líder

31

2.1.6 Tipos de liderazgo, según Max Weber

31



4

2.1.7 Rejilla Administrativa 32

2.1.7.1 Dimensiones de la Rejilla 33

2.1.8 Empatía

34

2.1.8.1 Componentes de la empatía 34

2.1.9 Diferencia entre Poder y Autoridad

35

2.1.10 Empowerment

35

2.1.10.1 Premisas del Empowerment 36

2.11 Coaching

37

2.11.1 La Retroalimentación con base en el coaching

37

2.2 Manejo de Grupos

43

2.2.1 Técnicas de Manejo de Grupos

45

2.2.1.1 Debate Dirigido

45

2.2.1.2 Sociodrama

46

2.2.1.3 Actividades Recreativas 46

2.2.1.4 Role-Playing 47

2.2.1.5 Focus Group 47

2.2.1.6 Grupos T 48

2.2.2 Clima Laboral

2.2.2.1 Definición 49

2.2.2.2 Medición 49

3. EQUIPOS DE ALTO RENDIMIENTO 51

3.1 Equipos de alto rendimiento 51

3.2 Funciones y responsabilidades de los miembros de los equipos y de los líderes

52

3.3 Integrantes que entienden el plan de trabajo y como medirlo 55

3.4 Mecanismos efectivos para reuniones, toma de decisiones solución de problemas, etc.

56

3.5 Equipos de alto rendimiento: trabajando con confianza y conciencia 57

BIBLIOGRAFÍA 60



5

1. GRUPOS Y NECESIDADES

1.1 Teorías motivacionales

La motivación humana se basa en las necesidades, ya sea consciente o inconscientemente experimentadas. Algunas de ellas son necesidades primarias, como los requerimientos fisiológicos del agua, aire, alimentos, sueño alimentos y abrigo. Otros se pueden considerar secundarias como la autoestima, el estatus, la asociación con los demás. Estas necesidades varían de intensidad y en el transcurso del tiempo entre diferentes individuos.

Destacando entre estas teorías una psicológica elCondicionamiento operante de Skinner, y cuatro administrativasjerarquía de las necesidades de Maslow, la teoría de los factores de Herzberg, la teoría "X" y "Y" de McGregor. Por otra parte, las teorías de proceso se basan en los procesos que subyacen a la motivación e intentan dar cuenta de cómo se activa, dirige y detiene la conducta en función de variables situaciones, destacándose la teoría de las expectativas de Vroom.

1.1.1 Condicionamiento operante de Skinner

Los principios del condicionamiento operante fueron desarrollados por Burrhus Frederic Skinner (20 de marzo de 1904-18 de agosto de 1990), quien recibió la influencia de las investigaciones de Pavlov y de Edward L. Thorndike.

El condicionamiento operante es un tipo de aprendizaje asociativo que tiene que ver con el desarrollo de nuevas conductas en función de sus consecuencias, y no con la asociación entre estímulos y conductas reflejas existentes como ocurre en el condicionamiento clásico.

En psicología, el condicionamiento operante es una forma de aprendizaje en la que la consecuencia (el estímulo reforzador) es contingente a la respuesta que previamente ha emitido el sujeto. El condicionamiento operante implica la ejecución de conductas que operan sobre el ambiente.

Conceptos y métodos del condicionamiento operante:

Moldeamiento: las recompensas guían la conducta natural hacia la conducta deseada.

Reforzador: todo lo que aumenta la frecuencia de la conducta a la que sigue. Consolidan la conducta.

La naturaleza del reforzador:

Reforzador positivo: consolida la respuesta al presentar un estímulo positivo después de la respuesta.

Reforzador negativo: consolida la respuesta al reducir o eliminar un estímulo contrario, desagradable.

http://es.wikipedia.org/wiki/20_de_marzo

http://es.wikipedia.org/wiki/20_de_marzo

http://es.wikipedia.org/wiki/1904

http://es.wikipedia.org/wiki/18_de_agosto

http://es.wikipedia.org/wiki/1990

http://es.wikipedia.org/wiki/Pavlov

http://es.wikipedia.org/wiki/Condicionamiento_cl%C3%A1sico

http://es.wikipedia.org/wiki/Psicolog%C3%ADa

http://es.wikipedia.org/wiki/Aprendizaje



6

Castigo: todo lo que disminuye la frecuencia de la conducta a la que sigue. Las consecuencias negativas debilitan la conducta indeseada. Contrario al refuerzo.

La necesidad de aprendizaje:

Reforzador primario: no es necesario aprenderlo, es innatamente satisfactorio.

Reforzador secundario: ha sido necesario aprenderlo. Aprendemos a asociarlo con reforzadores primarios.

El tiempo que transcurre entre la respuesta y el reforzador:

Reforzador inmediato: tienen mayor probabilidad de consolidar la conducta deseada (no hay posibilidad de que la gratificación se asocie a otra conducta que haya aparecido en el intervalo de tiempo transcurrido).

Reforzador demorado: es necesario aprender a recibir recompensas a largo plazo para funcionar eficazmente en nuestra sociedad.

1.1.2 Jerarquía de las necesidades de Maslow

Abraham Maslow (1943) planteó que todas las necesidades humanas no poseen la misma fuerza para ser satisfechas, dicho enfoque sobre la motivación es uno de los más difundidos, ya que lo llevaron a estructurar las necesidades que el hombre experimenta, con base en una jerarquía, haciendo que los humanos reaccionen de conformidad con la necesidad dominante en un momento determinado, estableciendo que la motivación está en función de la satisfacción que debe alcanzarse prioritariamente.

La teoría de las necesidades se concentra en lo que requieren las personas para llevar vidas gratificantes, las personas están motivadas para satisfacer distintos tipos de necesidades clasificadas con cierto orden jerárquico.

1. Básicas o fisiológicas: son las necesidades básicas para el sustento de la vida humana, tales como alimentos, agua, calor, abrigo y sueño. Según Maslow, en tanto estas necesidades no sean satisfechas en el grado indispensable para conservación de la vida, las demás no motivarán a los individuos.

2. Seguridad: son las necesidades para librarse de riesgos físicos y del temor a perder el trabajo, la propiedad, los alimentos o el abrigo.

3. Asociación o aceptación (de afiliación o pertenencia): dado que los seres humanos son seres sociales, los individuos experimentan la necesidad de pertenencia, de ser aceptados por los demás.



7

4. Estimación: de acuerdo con Maslow, una vez que las personas satisfacen sus necesidades de pertenencia, tienden a desear la estimación tanto propia como de los demás. Este tipo de necesidad produce satisfacciones como poder, prestigio, categoría y seguridad en uno mismo.

5. Autorrealización. Maslow consideró a ésta como la necesidad más alta de su jerarquía. Se trata del deseo de llegar a ser lo que se es capaz de ser; de optimizar el propio potencial y de realizar algo valioso.

Figura 1. Jerarquía o pirámide de necesidades de Maslow

1.1.3 "X" y "Y" de McGregor

En dos grupos supuestos elaborados por Douglas McGregor y conocidos como "teoría X" y "teoría Y" quedó

expresada una visión particular de la naturaleza de los seres humanos. El punto de partida de la

administración, señaló McGregor, debe ser la pregunta básica acerca de cómo se ven a sí mismos los

administradores en relación con los demás. Este punto de vista requiere de ciertas reflexiones sobre la

percepción de la naturaleza humana. La "teoría X" y "teoría Y" son dos conjuntos de supuestos sobre la

naturaleza de la gente. McGregor eligió esos términos porque deseaba una terminología neutral sin

connotaciones de “bondad” o “maldad” de ninguna especie.

Supuestos de la teoría X

Los supuestos tradicionales de acuerdo con McGregor, acerca de la naturaleza humana fueron recogidos en

la teoría X, en estos términos:

1. Los seres humanos promedio poseen un disgusto inherente por el trabajo y lo evitarán tanto como

sea posible.

2. Dada esta característica humana de disgusto por el trabajo, la mayoría de las personas deben de

ser obligadas, controladas, dirigidas, amenazadas con castigos para que empeñen esfuerzos

necesarios para el cumplimiento de los objetivos institucionales.



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3. Los seres humanos promedio prefieren que se les dirija, desean evitar toda responsabilidad,

poseen una ambición relativamente limitada y, por encima de todo, ansían seguridad.

Supuestos de la teoría Y

McGregor estableció los supuestos de la teoría Y de la siguiente manera:

1. La inversión de esfuerzo físico y mental en el trabajo es tan natural como el juego o el descanso.

2. El control externo y la amenaza de castigo no son los únicos medios para producir esfuerzos

dirigidos al cumplimiento de objetivos organizacionales. Las personas ejercen autodirección y

control a favor de los objetivos con los que se comprometen.

3. El grado de compromiso con los objetivos está en proporción con la importancia de la recompensa

asociada con su cumplimiento.

4. En las condiciones adecuadas, los seres humanos promedio aprender a no sólo aceptar

responsabilidades, sino también a buscarlas.

5. La capacidad de ejercer un grado relativamente alto de imaginación, ingenio y creatividad en la

solución de problemas organizacionales se halla amplia, no estrechamente, distribuida en la

población.

6. En las condiciones de vida industrial moderna, las potencialidades intelectuales de los seres

humanos promedio se utilizan sólo parcialmente.

Es evidente que estos dos conjuntos de supuestos difieren esencialmente entre sí. La teoría X es pesimista,

estática y rígida. De acuerdo con ella, el control es fundamentalmente externo; es decir, el superior lo

impone al subordinado. Por el contrario, la teoría Y es optimista, dinámica y flexible, con el acento puesto en

la autodirección y en la integración de las necesidades individuales a las demandas organizacionales. No

cabe duda de que cada uno de estos conjuntos de supuestos afectará de distinta manera el modo en que los

administradores realizan sus funciones y actividades administrativas.

1.1.4 Expectativas de Vroom

El estudio fue desarrollado por Víctor H. Vroom y Edward L. Deci (1993). Uno de los atractivos de

esta teoría es que reconoce la importancia de diversas necesidades y motivaciones individuales.

Esto la libra de algunas de las características simplistas de Maslow y Herzberg. Concuerda, además,

con el concepto de armonía entre los objetivos: las metas personales de los individuos difieren de

las metas organizacionales, pero unas y otras pueden armonizar.

Cabe señalar que la fortaleza de la teoría de Vroom es también su debilidad. El supuesto de que las

percepciones de valor varían entre un individuo y otro en diferentes momentos y en diversos



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lugares parece ajustarse más precisamente a la vida real. Asimismo, es congruente con la idea de

que la labor de los administradores consiste en diseñar las condiciones para mejorar desempeño,

para lo cual necesariamente se deben de tomar en cuenta las diferencias entre diversas

situaciones. Por otra parte, sin embargo, la teoría de Vroom es difícil de aplicar en la práctica. Pero

a pesar de la dificultad de su aplicación, la verosimilitud lógica de esta teoría deja de ver que la

motivación es mucho más compleja que los enfoques de Maslow y Herzberg.

1.1.5 Factores higiénicos de Herzberg

El enfoque de necesidades de Maslow fue considerablemente modificado por Frederick Herzberg y

colaboradores. Estos propusieron formular en su investigación una teoría de factores de la

motivación. En un grupo de necesidades se encontrarían cosas tales como políticas y

administración de la compañía, supervisión, condiciones de trabajo, relaciones interpersonales,

salario, categoría, seguridad en el empleo y vida personal. Herzberg y sus colaboradores

determinaron estos elementos eran insatisfactores, no motivadores. En otras palabras, su

existencia en alta cantidad y calidad en un entorno de trabajo no provoca satisfacción; su

inexistencia, en cambio, resultaría en insatisfacción. Herzberg denomino a estos factores de

mantenimiento, higiene o contexto de trabajo.

Herzbergincluyó en el segundo grupo ciertos satisfactores (y por lo tanto motivadores),

relacionados con todos ellos con el contenido de trabajo. Entre ellos se encuentran, el logro, el

reconocimiento, el trabajo interesante, el avance y el crecimiento laboral. Su existencia produce

sensaciones de satisfacción o no satisfacción (no insatisfacción).



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El primer grupo de factores (los insatisfactorios) no motivarán a las personas en una organización;

no obstante, deben de estar presentes pues, de lo contrario, surgirá insatisfacción. Herzberg

determinó que los factores del segundo grupo, o factores del contenido del trabajo, son los

verdaderos motivadores, ya que pueden producir sensaciones de satisfacción. En caso de

concederle validez a esta teoría de motivación, es evidente que los administradores deben de

brindar considerable atención al mejoramiento del contenido del trabajo.

Cabe señalar, que tampoco la investigación de Herzberg se ha visto exenta de cuestionamientos.

Algunos investigadores han objetado sus métodos, los que, en su opinión, tendían a prejuzgar los

resultados. Se piensa, por ejemplo, que la conocida tendencia de la gente a atribuir buenos

resultados a sus esfuerzos y a culpar a los demás de resultados deficientes indujo prejuicios en los

hallazgos de Herzberg. Otros investigadores han llegado por métodos distintos a conclusiones que

no apoyan su teoría.

Figura 2. Comparación de las teorías de motivación de Maslow yHerzberg.

INSA

TISFAC

TOR

IOS

SATISFA

CTO

RIO

S



11

1.2 Teoría de Grupos y Comunicación

Un grupo se forma para satisfacer las necesidades humanas. Existen tareas que sólo pueden

realizarse a través del grupo, pero también hay tareas que el grupo realiza más efectivamente que

el individuo mismo.

Una organización crea grupos para realizar tareas encaminadas al logro de sus objetivos. El

principio económico que promueve la formación de grupos en la organización es el de la división

del trabajo.

La formación y consolidación de un grupo indica que las funciones que realiza satisfacen

necesidades económicas, psicológicas y sociales de sus miembros. Los individuos que integran el

grupo tienen una tendencia hacia la sociabilidad y por lo tanto tratan de satisfacer sus necesidades

de amistad e interacción con los demás.

1.2.1 Grupos Formales, Informales y Equipos de Trabajo

Los Grupos Formales son creados conscientemente por la organización, asignándoles una

tarea específica enfocada a los objetivos de la misma.

Los Grupos Informales se forman espontáneamente en la organización.

Los Equipos de trabajo es un grupo que interactúa para compartir información y tomar

decisiones para que cada integrante se desenvuelva en su área de responsabilidad, sus esfuerzos

individuales dan como resultado un desempeño mayor.

1.2.2 Características de grupos formales e informales

Grupos Formales:

a) Se originan de la división del trabajo.

b) Tiene un líder de grupo.

c) Se asignan actividades a todos los integrantes del grupo.

d) La fijación de la posición y relaciones del grupo se da con respecto a otras posiciones

dentro de la organización.

e) Se fijan las metas a conseguir, se evalúa la actuación del grupo y de sus integrantes.

Entre los grupos formales más comunes en una organización existen:

a) Grupos departamentales

b) Grupos seccionales



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Grupos Informales:

a) Nacen del carácter social de la organización.

b) Tienen un líder, pero nadie lo nombra sino que los miembros del grupo lo aceptan

como tal

c) No tienen funciones definidas con la precisión de los grupos formales

d) No tiene metas específicas y si las tiene, son generalmente vagas.

e) Sus integrantes tratan de satisfacer necesidades sociales y psicológicas.

Entre los grupos informales más comunes en una organización existen:

c) Grupos de amistad

d) Grupos deportivos

e) Grupos sociales

Grupos de Trabajo:

a) Existe una claridad exacta de los objetivos (objetivo común).

b) Existe una claridad de funciones (como contribuyen al trabajo).

c) Existe una competencia técnica, cada integrante cuenta con las competencias

necesarias para cumplir con éxito sus actividades y responsabilidades.

d) Existe comunicación, es directa, abierta y fluida.

e) Se idea un sistema de solución de problemas y conflictos.

f) Desarrollan un sistema de recompensas “positivo”, se valoran las contribuciones de

casa uno de los integrantes.

g) Existe el sentido de la pertenencia, los integrantes muestran orgullo y satisfacción de

pertenecer al equipo de trabajo.

1.2.3 Etapas de desarrollo de un grupo: Incertidumbre, cuestionamiento, aceptación,

realización y desempeño

Durante la evaluación de los grupos pasan por una secuencia básica denominada etapas de

Desarrollo de los Grupos, los cuales desarrollan tareas específicas en un tiempo determinado. Las

etapas son:

Formación

Conflicto

Regulación

Desempeño

Desintegración



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Formación:

Se caracteriza por una gran incertidumbre, sobre el propósito la estructura y el liderazgo del

grupo. La etapa concluye cuando los integrantes comienzan a sentirse parte del grupo.

Conflicto:

Esta etapa se distingue por los conflictos internos que se dan, los integrantes aceptan la existencia

del grupo pero se resisten a las restricciones que les impone su individualidad. Se presentan

conflictos con quien controlará el grupo. La etapa culmina cuando el grupo tiene una jerarquía de

liderazgo relativamente clara.

Regulación:

Esta etapa comprende relaciones estrechas y el equipo manifiesta su cohesión, se despierta un

sentido agudo de la identidad. La etapa concluye cuando se solidifica la estructura del grupo y ha

asimilado un conjunto común de expectativas.

Desempeño:

En esta etapa la estructura es completamente funcional y es aceptada por el grupo. La energía de

los integrantes ya no se dirige a conocerse o entenderse, sino a realizar tareas bien definidas. Para

equipos de trabajo permanentes esta es la última etapa de su desarrollo, para grupos temporales

que tienen un atarea limitada, queda una fase de desintegración.

Desintegración:

En esta etapa el grupo se prepara a disolverse y su prioridad no es un desempeño superior, se

dirige la atención a las actividades conclusivas, los integrantes responden de diversas maneras,

(ansiedad, gozo, tristeza, etc.)



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1.2.4 Grado de madurez y de pertinencia

Cuando se habla de la coordinación de actividades de los participantes, se incluye el concepto de

pertenencia. Un grupo está bien coordinado cuando todas las actividades que se realizan

(individuales, en pequeños equipos y/o en plenario), están dirigidas al objetivo que se pretende

alcanzar.

La coordinación puede darse de manera natural o espontánea sin que haya un líder o coordinador

formal, esto es un indicativo del grado de madurez del grupo.

Cuando no existe un líder formal el grupo no se coordina como es debido y se pierde la visión de

objetivo. En cambio, cuando existe un líder formal no se pierde de vista el objetivo y se van

integrando las acciones y actividades de cada uno de los participantes para alcanzar el mismo.

1.2.5 Relaciones interpersonales afectivas

La Inteligencia Interpersonal, correspondería a la capacidad para comprenderse y conocerse uno mismo: acceder y reconocer sus propios sentimientos, afectos y emociones; junto con comprender y guiar su conducta, hacia la satisfacción de las propias necesidades y metas, en base al reconocimiento de los recursos y debilidades personales (Gardner 1994),

La Inteligencia Interpersonal corresponde a la habilidad de advertir y establecer distinciones entre las otras personas, en cuanto a sus estados de ánimo, temperamentos, motivaciones, intenciones. Representa la capacidad de ampliar la propia perspectiva para incluir la de otro, logrando comprender las necesidades de las demás personas (op.cit).

En similar dirección, Goleman (1997) también contribuye a reforzar las ideas de Gardner con relación a las habilidades inter e interpersonales, al fortalecer el concepto de “Inteligencia Emocional”. Enfatiza la importancia de las emociones a la base (sentimientos, estados psicológicos y biológicos, y tendencias a actuar).

Este autor, clasifica las habilidades emocionales de la siguiente forma: • Competencias personales, determinan el modo en que nos relacionamos con nosotros mismos:

incluye la conciencia de sí mismo (conciencia de emociones y afectos, recursos y debilidades, intuiciones, confianza en sí mismo); autorregulación (control de estados, impulsos y recursos internos); y motivación (motivación de logro, compromiso, iniciativa y optimismo).

• Competencias sociales, determinan el modo en que nos relacionamos con los demás: incluye empatía (conciencia de los sentimientos, necesidades y preocupaciones de los demás); y habilidades sociales (influencia sobre otros, comunicación, liderazgo, canalización del cambio, resolución de conflictos, colaboración, habilidades de trabajo en equipo).

Al igual que dichos autores, múltiples agrupaciones y teóricos posteriores han realizado

diversas propuestas para clasificar las habilidades socio afectivas y éticas. Entre ellos, suele existir



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acuerdo respecto de cuáles son las habilidades más relevantes. No obstante, se observan ciertas diferencias en relación al énfasis atribuido a unas por sobre otras, y a las formas en que éstas son clasificadas.

1.2.5.1 Entrenamiento en relaciones interpersonales Las relaciones entre personas obedecen a ciertos patrones de conducta, estilos o formas, se establecen ciertos tipos de comunicación y se suceden una serie de comportamientos dependiendo de las situaciones. Cada grupo tiene una dinámica interna, es decir, la acción del grupo no sólo está determinada por factores internos, sino también por la relación con otros grupos sociales. Los grupos humanos son extremadamente complejos y en ellos influyen una multiplicidad de variables; al tiempo que existen multitud de grupos distintos en un mismo sistema social.

1.2.6 Comunicación: efectiva, formal e informal, ascendente, descendente y lateral.

La existencia del individuo está estrechamente ligada al fenómeno de la comunicación. Así, el ser humano debe su desarrollo y condición de ser social a la capacidad de comunicarse y de mantener relaciones con otros miembros de su entorno, cualidad que le ha permitido avanzar en la construcción de su propia identidad personal y social. No obstante, la comunicación humana es un proceso extremadamente complejo. Esta complejidad se refleja en la gran diversidad de definiciones existentes acerca del fenómeno comunicativo. En una aproximación, podemos definir a la comunicación como el “proceso mediante el cual se trasmite una idea o un mensaje desde un emisor a un receptor con la intención de obtener una respuesta”. Como otra definición se tiene ”es la transferencia e intercambio de información y entendimiento de una persona a otra por medio de símbolos significativos. Es un proceso de enviar, recibir y compartir ideas, actitudes, valores, opiniones y hechos. La comunicación requiere tanto un emisor, quien comienza el proceso, como un receptor, quien completa el vínculo de comunicación. Cuando el receptor proporciona retroalimentación de que el mensaje fue recibido como se pretendía, el ciclo de comunicación está completo.” Desde este punto de vista, la comunicación se convierte en un proceso dinámico y de influencia recíproca, en el que el receptor también tiene la oportunidad de modificar el punto de vista del emisor, por lo que transforma al trabajador para ayudar al desarrollo y supervivencia de su organización.

La comunicación formal, está prevista y diseñada de antemano por la organización para permitir el control y predicción de los individuos, orientando sus comportamientos hacia los principios y normas establecidos. La comunicación formal se refiere a la comunicación que sigue la cadena oficial de mando o es parte de la comunicación requerida para que alguien realice un trabajo. Cualquier comunicación que ocurra dentro de los planes laborales organizacionales prescritos se clasificaría como formal.



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Sin embargo, no todos los flujos de información siguen los canales formales establecidos, también se desarrolla una comunicación informal como resultado de las relaciones personales e interacciones cotidianas de los miembros de la organización. La comunicación informal es la comunicación organizacional que no está definida por la jerarquía estructural de la organización. Cuando los empleados platican entre sí en el comedor, al caminar por los pasillos, etc.

La comunicación informal en las organizaciones se caracteriza por presentar dos ventajas importantes:

En primer lugar, favorece el desarrollo de la actividad profesional por medio de contactos entre compañeros de trabajo.

En segundo lugar, sirve como válvula de escape o quejas personales, interpersonales, conflictos y frustraciones en el trabajo. (Bartoli, 1992).

El funcionamiento satisfactorio de este proceso exige a los miembros de la organización un esfuerzo considerable de planificación y de coordinación, que les permita identificar y diagnosticar en todo momento sus necesidades de comunicación, así como intervenir sobre las múltiples y variadas barreras que aparece a lo largo del proceso comunicativo. Dirección del flujo de la comunicación La comunicación organizacional puede fluir hacia abajo (descendente), hacia arriba (ascendente), en dirección lateral o diagonal.

Comunicación hacia abajo o descendente. Cualquier comunicación que fluye hacia abajo, de un gerente a los empleados, es una comunicación hacia abajo o descendente. Se usa para informar, dirigir, coordinar y evaluar a los empleados. Los gerentes también usan la comunicación hacia abajo cuando proporcionan a los empleados descripciones de trabajo, les informa sobre las políticas y procedimientos organizacionales, les señalan problemas que requieren atención o evalúan su desempeño. La información descendente, desde la alta dirección a los trabajadores de la base operativa, suele ser de naturaleza jerárquica, transmitiendo mensajes relacionados con la ejecución y valoración de la tarea.

Comunicación hacia arriba o ascendente. Los gerentes dependen de sus empleados para obtener información. Los gerentes reciben informes para estar al tanto del avance hacia el logro de los objetivos y de cualquier problema presente. La comunicación hacia arriba es la comunicación que fluye de los empleados a los gerentes. Da a conocer a los gerentes cómo se sienten los empleados con sus empleos, sus colegas y la organización en general. Los gerentes también dependen de la comunicación hacia arriba para obtener ideas sobre la manera de mejorar las cosas. La información ascendente, desde los trabajadores a la dirección, se emiten mensajes que proporcionan retroalimentación sobre la marcha de las diferentes unidades de trabajo.

Comunicación lateral. La comunicación que se lleva a cabo entre empleados que están en el mismo nivel organizacional se denomina comunicación lateral. En el ambiente laboral las comunicaciones horizontales son necesarias a menudo para ahorrar tiempo y facilitar la coordinación. Dicha comunicación tiene una función de naturaleza coordinadora que favorece el intercambio de información entre miembros que se encuentran en el mismo



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nivel jerárquico, hecho que facilita notablemente el funcionamiento de la estructura organizativa.

Comunicación diagonal. La comunicación diagonal es la que pasa a través de las áreas de trabajo y los niveles organizacionales. Cuando un analista del departamento de crédito se comunica directamente con un gerente de mercadotecnia regional (observe que es un departamento diferente y un nivel organizacional distinto) debido a un problema con un cliente, esa es una comunicación diagonal. Con el fin de lograr eficiencia y velocidad, la comunicación diagonal puede ser benéfica. Y el uso creciente del correo electrónico facilita la comunicación diagonal. Sin embargo, al igual que con la comunicación lateral, la comunicación diagonal tiene el potencial para crear problemas si los empleados no mantienen informados a sus gerentes.

1.2.6.1. La Tecnología y la Comunicación Gerencial La tecnología, y en forma más específica la tecnología de la información, ha cambiado radicalmente la forma en que se comunican los miembros de una organización. Por ejemplo, ha mejorado significativamente la habilidad de un gerente para supervisar el desempeño individual o de equipos, ha permitido a los empleados tener información más completa para tomar decisiones más rápidas y ha proporcionado a los empleados más oportunidades para colaborar y compartir información. Además, la tecnología de la información ha hecho posible que en las organizaciones las personas estén disponibles, en cualquier momento, sin importar dónde estén. Los empleados no tienen que estar en sus escritorios con sus computadoras encendidas para comunicarse con otros empleados de la organización. Dos adelantos de la tecnología de la información están produciendo el impacto más importante en la comunicación actual de la gerencia: los sistemas de cómputo en red y la capacidad inalámbrica.

La comunicación y el intercambio de información entre los miembros de la organización ya no están limitados por la geografía ni el tiempo. Los esfuerzos de trabajo en los que colaboran individuos y equipos muy dispersos, la participación de información y la integración de las decisiones y el trabajo a través de toda una organización tienen el potencial de aumentar la eficiencia y la eficacia organizacional. Y aunque los beneficios económicos de la tecnología de la información son obvios, los gerentes no deben olvidar enfrentar las desventajas psicológicas. Por ejemplo: ¿cuál es el costo psicológico de que un empleado siempre esté disponible? ¿Serán presionados los empleados para mantenerse en contacto incluso durante sus horas libres? ¿Qué tan importante es para los empleados separar la vida laboral de su vida personal? Aunque no hay respuestas fáciles a estas preguntas, estos son asuntos que los gerentes deberán afrontar.

El gerente Competente Russ Lewis Presidente y director general New York Times Compañy

“…la difícil e interminable

responsabilidad de un director

general es comunicar a todos

los empleados en todas las

formas posibles qué es lo que

la compañía quiere lograr en

los negocios y cuáles son sus

valores principales…”



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1.2.7 Técnicas de evaluación de dinámica de grupos: Sociograma, entrevistas,

observación

1.2.7.1 El Sociograma.

El sociograma: una técnica para conocer las relaciones sociales en el aula

El sociograma constituye un instrumento eficaz para conocer las relaciones sociales internas que se dan en el aula y que a simple vista pueden pasar desapercibidas para el profesorado. El objetivo de conocer estas dinámicas sociales es intervenir intencionalmente para prevenir y/o modificar situaciones conflictivas que se puedan presentar

1. ¿Qué es?

En la actualidad se considera a la SOCIOMETRÍA como un intento de medir la organización de los grupos sociales, con una finalidad educativa, terapéutica o de investigación. Las técnicas sociométricas también reciben el nombre de “técnicas de orientación grupal”; la técnica sociométrica más conocida es el SOCIOGRAMA: instrumento que explora el grado de cohesión y la forma de estructura espontánea de un grupo. Facilita la visión global de la estructura del aula y señala la posición de cada uno de los/as alumnos/as.

El sociograma se basa en observaciones que nos llevan a conocer índices cuantitativos respecto a la naturaleza e intensidad de las relaciones afectivas y de comunicación que se dan dentro de un grupo. No hemos de olvidar que cada alumno/a actúa en un ambiente, estableciendo una relación que puede modificar el ambiente y, a la vez, repercutir y hacer cambiar su conducta.

Son los/as alumnos/as los/as que mantienen unas estructuras relacionales que les confieren una especial estructura al grupo.

Todos los miembros del grupo están implicados y ello repercute en los resultados académicos.

No se puede olvidar que los seres humanos somos sociables por naturaleza y de hecho la psicología cognitiva plantea la tarea de aprendizaje que realiza el/la alumno/a mejor en grupo que en solitario.

La escuela soviética incide en el origen social de la inteligencia, pues en la comunicación el lenguaje es fundamental, ya que nos posibilita la formulación de conceptos, ideas, etc.

Sentimientos y actitudes tales como: solidaridad, autoestima,… se generan en el alumnado, dependiendo de la experiencia de aceptación- rechazo, cariño-antipatía que hayan vivido en las clases (aulas).

Cada alumno/a se organiza en el aula-grupo, y esta experiencia le ayuda a construir su personalidad.

Al incorporarse al grupo, se dan dos tendencias: dominio y afiliación.



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Dominio: Cuando queda relegado el medio familiar, el/la alumno/a siente el deseo de integrarse y a veces opta por hacerlo intentando prevalecer sobre los demás.

Afiliación: Se repliega cuando encuentra a personas que lo aceptan, descubriendo el placer de pertenecer al grupo, sintiéndose reconocido y apreciado.

Pero también surgen en ese proceso de integración el deseo de competencia, de ser considerado importante, de ser querido/a, aceptado/a e incluso de controlar.

La competición puede ser individual y demuestra rendimientos elevados en tareas sencillas, pero cuando las tareas son complejas el rendimiento es más elevado si hay cooperación.

Ante estas actitudes, el grupo obliga a poner de manifiesto pensamientos, opiniones que si no son aceptadas por dicho grupo pueden derivar en una conducta agresiva ante el rechazo, convirtiéndose en el alumno/a agresivo/a o en el alumno/a tutor/a si es aceptado, y puede servir como rehabilitador de conductas problemáticas.

2. ¿Para qué sirve el sociograma?

Esta técnica evalúa en el centro escolar y/o en el aula las relaciones tales como grado de integración, la afiliación (amistad), la autorrealización en la realización de tareas, la estabilidad, planificación en actividades escolares por parte del alumnado.

Cuando estudiamos un grupo se distinguen tres dimensiones:

Estructura externa (el rol o papel que cada individuo tiene). Estructura interna (las atracciones personales, sentimientos). La realidad social que interpreta las dos anteriores.

El principio principal que sustenta la sociometría es la interacción que hay en el grupo dependiendo de la popularidad que sus miembros tengan. Así distinguimos:

El/la alumno/a popular (que destaca). El/la alumno/a aislado/a. El/la alumno/a rechazado/a o impopular.

Ante estas tres situaciones, hay alumnos/as que o bien refuerzan su autoestima o acrecientan su agresividad.

La conducta de los/las que sienten rechazo se caracteriza por contactos agresivos, manifestaciones de desacuerdo, demanda de atención (Hartup, 67).

Para ello, el sociograma permite detectar el grado en que los individuos son aceptados o rechazados en un grupo.



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Para elaborar un sociograma, antes debemos motivar al alumnado, procurando que las preguntas a las respuestas que les hemos formulado sean individuales, aclarándoles las dudas, haciéndoles ver que deben contestar al mayor número de preguntas.

Estas preguntas irían en relación con la aceptación o rechazo de un/a compañero/a bien para tareas de clase o para divertimento.

Tras recoger las respuestas, elaboramos el sociograma.

De su resultado podemos comprobar que muchas conductas agresivas se adquieren y mantienen durante el aprendizaje reforzadas por los/as compañeros/as.

Cerezo y Esteban nos hablan que en la interacción entre escolares se distinguen tres grupos:

Los/as bien adaptados/as. Los/as agresores/as o bullies. Las víctimas.

Los bullies suelen ser los más destacados, los considerados más fuertes, los de mayor edad, y que tienen un grupo de seguidores.

Las víctimas, las personas que sienten más rechazo, que pasan inadvertidas, son consideradas como cobardes, débiles de carácter, y a las que se les coge manía.

Mientras más edad tiene un individuo respecto a su entorno, más agresivo suele ser, de ahí la consideración que se ha de tener al tema de la repetición de curso.

En todo no hemos de olvidar que el aula es una parcela del centro escolar, en donde normas y relaciones van a ir contribuyendo a favorecer o impedir la convivencia, derivando a conductas más o menos socializadoras.

3. Procedimiento a seguir

El procedimiento del sociograma comprende los siguientes pasos:

1. Formulación de las preguntas a todos los miembros del grupo para que manifiesten sus preferencias y rechazos.

2. Elaboración o tabulación de las respuestas. 3. Confección del sociograma propiamente dicho:.las chicas serán representadas

gráficamente por círculos y los chicos por triángulos, cada uno de ellos tendrá escrito en su interior el número que ocupa en la clase. Como sistema de representación de la dirección de las elecciones o rechazos usaremos flechas que señalarán el sujeto elegido.

Se trata, pues, de una forma práctica de visualizar los resultados mediante círculos-triángulos-flechas.



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4. Análisis e interpretación del sociograma.

Pasemos a analizar pormenorizadamente los puntos a y d.

Formulación de las preguntas:

Se trata de un cuestionario de dos categorías de respuesta, puesto que pretendemos detectar:

Preferencias intelectuales: son preguntas de tipo “efectivo”;(nos muestran las elecciones en actividades productivas del aula).

Preferencias afectivas: son preguntas de tipo “afectivo”; (se trata de las elecciones para las actividades de tipo lúdico).

Conviene que las preguntas sean sencillas, realistas y concretas. Pueden tener carácter positivo o negativo.

Veamos algunos ejemplos:

Preguntas de tipo efectivo:

-¿A quién elegirías para hacer el trabajo obligatorio del área de Lengua? (carácter positivo).

-¿A quién no elegirías para hacer el trabajo obligatorio…? (carácter negativo).

-¿A quién elegirías para realizar un mural para el día de la Paz?

-¿A quién no elegirías para realizar…?.

Preguntas de tipo afectivo:

-¿A quién invitarías a tu fiesta de cumpleaños? (carácter positivo).

-¿A quién no invitarías a tu fiesta…? (carácter negativo).

-¿Con quién compartirías la tienda de campaña en una excursión?

-¿Con quién no compartirías la tienda…?.

Es conveniente fijar un número determinado de elecciones; un número suficiente puede ser tres como máximo, eligiendo a sus compañeros/as por orden de preferencia.



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Cada alumno/a da las respuestas numéricamente, teniendo un listado de la clase con el nombre y el número correspondiente de cada compañero/a; esta lista de la clase puede ser también escrita en la pizarra por el profesorado antes de comenzar la prueba.

IMPORTANTE: Es imprescindible asegurar la confidencialidad de las respuestas; entre el profesorado-alumnado debe mediar una firme promesa de secreto sobre las elecciones y, especialmente sobre los rechazos emitidos por cada uno de los miembros de la clase.

4. Análisis e interpretación de los resultados del sociograma:

Cuando tenemos en nuestras manos el gráfico de la clase con los círculos (chicas), los triángulos (chicos) y las flechas dirigidas a unos/as o a otros/as, hemos de elaborar primeramente una hoja de respuestas; se trata de un cuadro de doble entrada, en el que a la izquierda se coloca la lista en VERTICAL con los nombres y números de los alumnos de la clase, significando: “alumnos/as que eligen a…” (alumnos/as electores/as);en la parte superior de la hoja aparece la misma lista de clase en HORIZONTAL, con la misma numeración de los alumnos/as, considerados ahora como “sujetos que pueden ser elegidos” (alumnos elegidos).

Para trasladar los datos de cada alumno/a a este cuadro se procede otorgando 3 puntos al alumno/a elegido en primer lugar, 2 puntos al alumno/a elegido en segundo lugar y 1 punto al elegido/a en tercer lugar.

Los resultados se obtienen sumando el número de elecciones o rechazos que ha logrado cada miembro del grupo. Las operaciones resultantes nos proporcionarán la información sobre la estructura social del aula: líderes del grupo, alumnado popular, en aislamiento, etc.

Se tiene que valorar que estas interacciones tienen un grado de estabilidad que puede ser modificado por la entrada de nuevos miembros, por cambios en la clase o por otro tipo de presiones que pueda generar variables externas e internas.

http://www.encuentroeducativo.com/revista/wp-content/uploads/tabla-sociograma.png



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5. Normas de Aplicación del Sociograma en el Aula.

Estas normas son muy similares a las de cualquier otra prueba realizada en el aula:

En primer lugar se ha de motivar al alumnado para su realización. Situar a los/as alumnos/as de manera que no puedan ver la prueba de sus otros/as

compañeros/as. Dar la lista de clase con el nombre y número de cada alumno/a o bien escribirla en la

pizarra. Es conveniente exceptuar de la lista a aquel alumnado que falten de manera prolongada.

Repartir la hoja con las preguntas y esperar a que rellenen sus datos personales. Explicar en qué consiste la prueba. Indicar que pueden hacer, como máximo, tres elecciones en cada pregunta y para ello

deberán escribir los números correspondientes a los/as compañeros/as elegidos, nunca los nombres. La elección se llevará a cabo por orden de preferencia.

Advertir que han de responder a todas las preguntas. Proponer un tiempo para resolver dudas antes de comenzar la prueba. Dar tiempo suficiente para que terminen todos/as; normalmente son suficientes quince

minutos. Procurar que durante la realización hagan el menor número de preguntas posible.

6. Limitaciones del Sociograma

Esta técnica presenta, como otras, una serie de limitaciones. Mediante esta técnica se detecta la existencia de algún problema en el grupo (no cuál), se señala cómo son las relaciones entre el alumnado, pero no nos dice el porqué (los motivos), se dan este tipo de relaciones y no otras.

Tampoco se nos expone lo que sienten a nivel inconsciente o subconsciente los individuos: arroja datos “sin matización”.Algunas de estas limitaciones pueden reducirse recurriendo a otros instrumentos que lo complementen; en otras ocasiones será preciso redactar preguntas que contengan otras situaciones para un mayor y mejor conocimiento y será también conveniente aplicar el sociograma en varios momentos para detectar el grado de evolución seguido tras la primera aplicación del test en el aula. Se trata, pues, de un proceso abierto.

En conclusión, mediante la técnica del sociograma usada en el aula, el profesorado va a detectar los siguientes aspectos de sus alumnos/as:

1. Preferencias intelectuales. 2. Preferencias afectivas. 3. Existencia de algún miembro rechazado. 4. Aceptación de un/a alumno/a en su grupo. 5. Grado de cohesión del grupo. 6. Existencia o inexistencia de un líder. 7. Localización de sujetos aislados en el grupo. 8. Existencia o inexistencia de un/a alumno/a rechazado por el conjunto del grupo.



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En definitiva, lo que nos proporciona esta técnica es una información valiosa sobre la dinámica y funcionamiento de la clase, que permite al educador/a un mejoramiento de las relaciones colectivas y un recurso para la orientación individual de cada uno de los/as alumnos/as del grupo.

1.2.7.2 La Entrevista Es un recurso y un medio de comunicación a través del cual se obtiene información sobre el objeto de interés. Representa un canal directo donde se reciben datos e información sobre el objeto de interés, su conducta, comportamiento, metas, opiniones e inquietudes. Este recurso permite un contacto directo. Las entrevistas profundas son una forma no estructurada e indirecta de obtener información. Este tipo de técnica en la investigación puede tener una duración de 30 minutos, hasta más de una hora, dependiendo del tema y la dinámica. Las entrevistas deben ser realizadas en una atmósfera tolerante donde exista libertad para que el entrevistado se exprese sin temor a la desaprobación, amonestación, discusión o aconsejamiento. La entrevista en profundidad es quizá, la técnica más utilizada para obtener información o saber que se opina; como técnica de investigación, la entrevista abarca diversas dimensiones: amplia y verifica los conocimientos, permite la reflexión del entrevistado, obtiene o posibilita llevar la vida diaria al nivel de conocimiento y elaboración científica.

1.2.7.3 La Observación

La observación es examinar atentamente, permite hacer un comentario o anotación sobre alguien o algo.

Considerada también como: “la inspección y estudio realizado por el investigador, mediante el empleo de sus propios sentidos, con o sin ayuda de aparatos técnicos, de las cosas o hechos de interés social, tal como son o tienen lugar espontáneamente” (Sierra y Bravo (1984).

En términos generales la observación es muy útil en todo tipo de investigación: descriptiva, analítica y experimental.

Cuando se emplea como instrumento para recopilar datos hay que tomar en cuenta:

Se debe planificar a fin de reunir los requisitos de validez y confiabilidad.

Recurrir a la habilidad sistemática en el registro de datos, diferenciado los significativos de los que no tienen importancia.



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La observación como cualquier herramienta aplicada al proceso de la investigación; tiene ventajas y limitaciones:

VENTAJAS LIMITACIONES

· Permite obtener información de los hechos tal y como ocurren en la realidad.

· En ocasiones es difícil que una conducta se presente en el momento que decidimos observar.

· Permite percibir formas de conducta que en ocasiones no son relevantes para los objetos observados.

· La observación es difícil por la presencia de factores que no se han podido controlar.

· Existen situaciones en las que la evaluación solo puede realizarse mediante la observación.

· Las conductas a observar algunas veces están condicionadas a la duración de las mismas o por que existen acontecimientos que dificultan la observación.

· No se necesita la colaboración del objeto observado.

· Existe la creencia de que lo que se observa no se pueda cuantificar o codificar pese a existir técnicas para poder realizar la observación.



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2. Liderazgo y Manejo De Grupos

2.1 Liderazgo

Aunque hay para quienes "administración " y "liderazgo" son sinónimos, debe hacerse una distinción entre ambos términos. Par efectos reales, puede haber líderes de grupos no organizados en absoluto, mientras que sólo puede haber administradores, tal como los concebimos aquí, en condiciones de estructuras organizadas generadoras de funciones. Distinguir entre liderazgo y administración ofrece importantes ventajas analíticas. Permite singularizar el liderazgo para su estudio sin la carga de requisitos relativos al tema, mucho más general, de la administración. El liderazgo es un aspecto importante de la administración. La capacidad para ejercer un liderazgo efectivo es una de las claves para ser administrador eficaz; así mismo, el pleno ejercicio de los demás elementos esenciales de la administración (la realización de la labor administrativa con todo lo que ésta entraña) tiene importantes consecuencias en la certeza de que un administrador será un líder eficaz, los administradores deben ejercer todas las funciones que corresponden a su papel a fin de combinar recursos humanos y materiales en el cumplimiento de objetivos. La clave para lograrlo es la existencia de funciones claras y de cierto grado de discrecionalidad o autoridad en apoyo a las acciones de los administradores.

La esencia del liderazgo son los seguidores. En otras palabras, lo que hace que una persona sea líder es la disposición de la gente a seguirla. Además, la gente tiende a seguir a quienes le ofrecen medios para la satisfacción de sus deseos y necesidades. El liderazgo y la motivación están estrechamente interrelacionados. Si se entiende la motivación, se apreciará mejor qué desea la gente y la razón de sus acciones.

2.1.1Definición de Liderazgo

Según el Diccionario de la Lengua Española (1986), liderazgo se define como la dirección, jefatura o conducción de un partido político, de un grupo social o de otra colectividad. El Diccionario de Ciencias de la Conducta (1956), lo define como las "cualidades de personalidad y capacidad que favorecen la guía y el control de otros individuos".

Otras definiciones son: "El liderazgo es un intento de influencia interpersonal, dirigido a través del proceso de comunicación, al logro de una o varias metas".

Rallph M. Stogdill, en su resumen de teorías e investigación del liderazgo, señala que "existen casi tantas definiciones del liderazgo como personas que han tratado de definir el concepto. Aquí, se entenderá el liderazgo gerencial como el proceso de dirigir las actividades laborales de los miembros de un grupo y de influir en ellas. Esta definición tiene cuatro implicaciones importantes.



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En primer término, el liderazgo involucra a otras personas; a los empleados o seguidores. Los miembros del grupo; dada su voluntad para aceptar las órdenes del líder, ayudan a definir la posición del líder y permiten que transcurra el proceso del liderazgo; sino hubiera a quien mandar, las cualidades del liderazgo serían irrelevante.

En segundo el liderazgo entraña una distribución desigual del poder entre los líderes y los miembros del grupo. Los miembros del grupo no carecen de poder; pueden dar forma, y de hecho lo hacen, a las actividades del grupo de distintas maneras. Sin embargo, por regla general, el líder tendrá más poder.

El tercer aspecto del liderazgo es la capacidad para usar las diferentes formas del poder para influir en la conducta de los seguidores, de diferentes maneras. De hecho algunos líderes han influido en los soldados para que mataran y algunos líderes han influido en los empleados para que hicieran sacrificios personales para provecho de la compañía. El poder para influir nos lleva al cuarto aspecto del liderazgo.

El cuarto aspecto es una combinación de los tres primeros, pero reconoce que el liderazgo es cuestión de valores. James MC Gregor Burns argumenta que el líder que para por alto los componentes morales del liderazgo pasará a la historia como un malandrín o algo peor. El liderazgo moral se refiere a los valores y requiere que se ofrezca a los seguidores suficiente información sobre las alternativas para que, cuando llegue el momento de responder a la propuesta del liderazgo de un líder, puedan elegir con inteligencia.

Chiavenato, Idalberto (1993), destaca lo siguiente:

"Liderazgo es la influencia interpersonal ejercida en una situación, dirigida a través del proceso de comunicación humana a la consecución de uno o diversos objetivos específicos".

Cabe señalar que aunque el liderazgo guarda una gran relación con las actividades administrativas y el primero es muy importante para la segunda, el concepto de liderazgo no es igual al de administración. Warren Bennis, al escribir sobre el liderazgo, a efecto de exagerar la diferencia, ha dicho que la mayor parte de las organizaciones están sobreadministradas y sublidereadas. Una persona quizás sea un gerente eficaz (buen planificador y administrador) justo y organizado-, pero carente de las habilidades del líder para motivar. Otras personas tal vez sean líder eficaces – con habilidad para desatar el entusiasmo y la devolución --, pero carente de las habilidades administrativas para canalizar la energía que desatan en otros. Ante los desafíos del compromiso dinámico del mundo actual de las organizaciones, muchas de ellas están apreciando más a los gerentes que también tiene habilidades de líderes.



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Liderazgo: “Es el proceso de influir, guiar o dirigir a los miembros del grupo hacia el éxito en la

consecución de metas y objetivos organizacionales”.

Referencia: Palomo, Vadillo María Teresa (2007). Liderazgo y motivación de equipos de trabajo. Editorial ESIC, página 20

2.1.2 Importancia del Liderazgo

1. Es importante por ser la capacidad de un jefe para guiar y dirigir.

2. Una organización puede tener una planeación adecuada, control y procedimiento de organización y no sobrevivir a la falta de un líder apropiado.

3. Es vital para la supervivencia de cualquier negocio u organización.

4. Por lo contrario, muchas organizaciones con una planeación deficiente y malas técnicas de organización y control han sobrevivido debido a la presencia de un liderazgo dinámico.

2.1.3 Tendencias del Liderazgo

A medida que cambian las condiciones y las personas, cambian los estilos de liderazgo. Actualmente la gente busca nuevos tipos de líder que le ayuden a lograr sus metas. Históricamente han existido cinco edades del liderazgo (y actualmente estamos en un periodo de transición hacia la sexta). Ellas son:

1.- Edad del liderazgo de conquista.

- Durante este período la principal amenaza era la conquista. La gente buscaba el jefe omnipotente; el mandatario despótico y dominante que prometiera a la gente seguridad a cambio de su lealtad y sus impuestos.



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2.- Edad del liderazgo comercial.

- A comienzo de la edad industrial, la seguridad ya no era la función principal de liderazgo la gente empezaba a buscar aquellos que pudieran indicarle como levantar su nivel de vida.

3.- Edad del liderazgo de organización.

- Se elevaron los estándares de vida y eran más fáciles de alcanzar. La gente comenzó a buscar un sitio a donde "pertenecer". La medida del liderazgo se convirtió en la capacidad de organizarse.

4.- Edad del liderazgo e innovación.

- A medida que se incrementa la taza de innovación, con frecuencia los productos y métodos se volvían obsoletos antes de salir de la junta de planeación. Los líderes del momento eran aquellos que eran extremadamente innovadores y podían manejar los problemas de la creciente celeridad de la obsolencia.

5.- Edad del liderazgo de la información.

- Las tres últimas edades se han desarrollado extremadamente rápido (empezó en la década del 20). Se ha hecho evidente que en ninguna compañía puede sobrevivir sin líderes que entiendan o sepan como se maneja la información. El líder moderno de la información es aquella persona que mejor la procesa, aquella que la interpreta más inteligentemente y la utiliza en la forma más moderna y creativa.

6.- Liderazgo en la "Nueva Edad".

- Las características del liderazgo que describiremos, han permanecido casi constante durante todo el siglo pasado. Pero con la mayor honestidad, no podemos predecir qué habilidades especiales van ha necesitar nuestros líderes en el futuro. Podemos hacer solo conjeturas probables. Los líderes necesitan saber como se utilizan las nuevas tecnologías, van ha necesitar saber como pensar para poder analizar y sintetizar eficazmente la información que están recibiendo, a pesar de la nueva tecnología, su dedicación debe seguir enfocada en el individuo. Sabrán que los líderes dirigen gente, no cosas, números o proyectos. Tendrán que ser capaces de suministrar la que la gente quiera con el fin de motivar a quienes están dirigiendo. Tendrán que desarrolla su capacidad de escuchar para describir lo que la gente desea. Y tendrán que desarrollar su capacidad de proyectar, tanto a corto como a largo plazo, para conservar un margen de competencia.



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2.1.4 Diferencias entre Jefe y Líder

Jefe

Persona que desde su autoridad jerárquica dirige con apoyo de su poder formal. No motiva sino

inspira temor, y a través de éste afirma su capacidad de mando.

Líder

Es la persona capaz de ejercer influencia en otros para dirigirlos o guiarlos de manera efectiva

hacia el logro de objetivos y metas organizacionales.

En la actualidad muchos llegamos a confundir lo que es ser JEFE con el ser un LÍDER, sin embargo hay pequeñas grandes diferencias que distinguen a uno de otro, quizá estos puntos son los más descriptivos que puedan demostrar esas diferencias, hay que aprender a ser buenos LÍDERES y así las cosas siempre resultan mejor.

JEFE

· Existe por la autoridad.

· Considera la autoridad un

privilegio de mando.

· Inspira miedo.

· Sabe cómo se hacen las cosas.

· Le dice a uno: ¡Vaya!

· Maneja a las personas como

fichas.

· Llega a tiempo.

· Asigna las tareas.

D

I

F

E

R

E

N

C

I

A

S

LÍDER

· Existe por la buena voluntad.

· Considera la autoridad un

privilegio de servicio.

· Inspira confianza.

· Enseña cómo hacer las cosas.

· Le dice a uno: ¡Vayamos!

· No trata a las personas como

cosas.

· Llega antes.

· Da el ejemplo.



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2.1.5 Características de un líder Entendemos el líder por las siguientes características:

a. El líder debe tener el carácter de miembro, es decir, debe pertenecer al grupo que encabeza, compartiendo con los demás miembros los patrones culturales y significados que ahí existen.

b. La primera significación del líder no resulta por sus rasgos individuales únicos, universales (estatura alta, baja , aspecto , voz, etc. ).

c. Sino que cada grupo considera líder al que sobresalga en algo que le interesa, o más brillante, o mejor organizador, el que posee más tacto, el que sea más agresivo, más santo o más bondadoso.

d. Cada grupo elabora su prototipo ideal y por lo tanto no puede haber un ideal único para todos los grupos. d) En cuarto lugar. El líder debe organizar, vigilar, dirigir o simplemente motivar al grupo a determinadas acciones o inacciones según sea la necesidad que se tenga. Estas cuatro cualidades del líder, son llamadas también carisma.

e. Por último, otra exigencia que se presenta al líder es la de tener la oportunidad de ocupar ese rol en el grupo, si no se presenta dicha posibilidad, nunca podrá demostrar su capacidad de líder.

2.1.6 Tipos de liderazgo, según Max Weber

Cuando ya le ha sido asignada la responsabilidad del liderazgo y la autoridad correspondiente, es tarea del líder lograr las metas trabajando con y mediante sus seguidores. Los líderes han mostrado muchos enfoques diferentes respecto a como cumplen con sus responsabilidades en relación con sus seguidores. El enfoque más común para analizar el comportamiento del líder es clasificar los diversos tipos de liderazgo existentes. Los estilos varían según los deberes que el líder debe desempeñar solo, las responsabilidades que desee que sus superiores acepten y su compromiso filosófico hacia la realización y cumplimiento de las expectativas de sus subalternos. Se han usado muchos términos para definir los estilos de liderazgo, pero tal vez el más importante ha sido la descripción de los tres estilos básicos: el líder autócrata, el líder participativo y el líder de rienda suelta.

-EL LÍDER AUTÓCRATA: Un líder autócrata asume toda la responsabilidad de la toma de decisiones, inicia las acciones, dirige, motiva y controla al subalterno. La decisión y la gula se centralizan en el líder. Puede considerar que solamente él es competente y capaz de tomar decisiones importantes, puede sentir que sus subalternos son incapaces de guiarse a sí mismos o puede tener otras razones para asumir una sólida posición de fuerza y control. La respuesta pedida a los subalternos es La obediencia y adhesión a sus decisiones. El autócrata observa los niveles de desempeño de sus subaltenos con la esperanza de evitar desviaciones que puedan presentarse con respecto a sus directrices.

-EL LÍDER PARTICIPATIVO: Cuando un líder adopta el estilo participativo, utiliza la consulta, para practicar el liderazgo. No delega su derecho a tomar decisiones finales y señala directrices específicas a sus subalternos pero consulta sus ideas y opiniones sobre muchas decisiones que les incumben. Si desea ser un líder participativo eficaz, escucha y analiza seriamente las ideas de sus subalternos y acepta sus contribuciones siempre que sea posible y



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práctico. El líder participativo cultiva la toma de decisiones de sus subalternos para que sus ideas sean cada vez más útiles y maduras.

Impulsa también a sus subalternos a incrementar su capacidad de auto control y los insta a asumir más responsabilidad para guiar sus propios esfuerzos. Es un líder que apoya a sus subalternos y no asume una postura de dictador. Sin embargo, la autoridad final en asuntos de importancia sigue en sus manos.

-EL LÍDER QUE ADOPTA EL SISTEMA DE RIENDA SUELTA O LÍDER LIBERAL: Mediante este estilo de liderazgo, el líder delega en sus subalternos la autoridad para tomar decisiones Puede decir a sus seguidores "aquí hay un trabajo que hacer. No me importa cómo lo hagan con tal de que se haga bien". Este líder espera que los subalternos asuman la responsabilidad por su propia motivación, guía y control. Excepto por la estipulación de un número mínimo de reglas, este estilo de liderazgo, proporciona muy poco contacto y apoyo para los seguidores. Evidentemente, el subalterno tiene que ser altamente calificado y capaz para que este enfoque tenga un resultado final satisfactorio.

Desde luego, existen diversos grados de liderazgo entre estos estilos; sólo se analizaron tres de las posiciones más definidas .En una época, algunos autores y administradores separaban uno de estos estilos de liderazgo y lo promovían como la panacea para todas las necesidades de supervisión. La mayoría dio énfasis a la administración participativa, aunque el estilo autócrata tuvo varios defensores que lo promovían como la única técnica eficaz. Ocasionalmente existen promotores del estilo de rienda suelta que afirman que es un estilo singularmente provechoso. Las tendencias más recientes enfatizan la necesidad de adaptación y flexibilidad en el uso de los estilos de liderazgo, como oposición al perfeccionamiento de uno solo de dichos estilos." Se cree que en la sociedad dinámica actual son raros los administradores cuyos pensamientos y preferencias sean completamente iguales y los trabajadores que tengan idénticas capacidades y necesidades. Y casi nunca hay dos organizaciones que tengan metas y objetivos idénticos. Debido a esto, por lo general se recomienda que el administrador tome en cuenta una serie de factores para determinar qué estilo de liderazgo es apropiado para cada situación.

En pocas palabras, un estilo de liderazgo será más eficaz si prevalecen determinados factores situacionales, en tanto que otro estilo puede ser más útil si los factores cambian.

2.1.7 Rejilla Administrativa Uno de los enfoques más reconocidos para la definición de los estilos de liderazgo es la rejilla administrativa, creada hace unos años por Robert Blake y Jane Mouton. Con base en investigaciones previas en las que se demostró la importancia de que los administradores pongan interés tanto en la producción como en las personas, Blake y Mouton idearon un inteligente recurso para la dramatización de ese interés. La rejilla resultante, se ha usado ya que todo el mundo como un medio para la capacitación de los administradores y la identificación de varias combinaciones de estilos de liderazgo.



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2.1.7.1 Dimensiones de la Rejilla La rejilla tiene dos dimensiones preocupación por las personas y preocupación por la producción. Tal como han insistido Blake y Mouton en esta caso la expresión "preocupación por" significa "como" se interesan los administradores en la producción o "como" se interesan en las personas, no, por ejemplo "cuanta" producción les interesa obtener de un grupo. La " preocupación por la producción " incluye las actitudes de un supervisor respecto de una amplia variedad de cosas, como la calidad de las decisiones sobre políticas, prostaff, la eficiencia labora y el volumen de producción. La "preocupación por las personas" también se interpreta en un sentido amplio. Incluye elementos como el grado de compromiso personal con el cumplimiento de metas, la preservación de la autoestima de los empleados, la asignación de responsabilidades con base en la confianza y no en la obediencia, el ofrecimiento de buenas condiciones de trabajo y la permanencia de relaciones interpersonales satisfactorias.

Ejemplo de Rejilla administrativa



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2.1.8 Empatía Las habilidades de relaciones humanas trascienden en todos los niveles de liderazgo. Incluyen lo

siguiente: una buena comunicación, saber escuchar, empatía, inspirar y motivar, sensibilidad y un

juicio objetivo al tratar con el personal. Muchas veces la ausencia es el factor que impide

convertirse en un líder competente.

Estas habilidades se adquieren o desarrollan con varios medios a medida que se avanza en la

trayectoria profesional.

Empatía requiere “ver las cosas desde el punto de vista del otro”, la comprensión de que la otra persona está experimentando una emoción, es decir, no necesita un conocimiento más profundo de por qué es así. La empatía exige una actitud receptiva (“asumir el rol del otro”, Mead 1934), un apreciación del significado de la situación que suscita la emoción y una interpretación precisa de la conducta verbal y no verbal de la persona. Para utilizar la empatía hay que usar las habilidades de la escucha pues sólo así podremos entender otros puntos de vista y necesidades. Pregunte para saber por qué los demás ven las cosas en forma distinta. Procure percibir el mundo desde otros ángulos y averiguar los valores que inciden en cómo otros interactúan con usted.

2.1.8.1 Componentes de la empatía

Hay dos elementos fundamentales en la empatía: el primero es el componente cognitivo, entender los sentimientos del otro y la habilidad de adoptar su perspectiva. El psicólogo suizo Jean Piaget (1896 – 1980) denomino a este aspecto de la empatía “responder de una manera no egocéntrica”. El componente cognitivo supone dejar a un lado la propia perspectiva, atribuir un estado metal (a veces denominado actitud) a la otra persona y después inferir, según su experiencia. El componente cognitivo también permite predecir el comportamiento de la otra persona. El segundo elemento de la empatía es el componente afectivo, es decir la respuesta emocional apropiada de un observador al estado emocional de otra persona. La simpatía no es más que este tipo de respuesta empática, cuando sientes una respuesta emocional a la pena de otra persona y el deseo de aliviar su sufrimiento.

Componentes de la empatía

EM

PA

TÍA



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2.1.9 Diferencia entre Poder y Autoridad

Poder es la capacidad de una persona o departamento en una organización de influir en otros

para producir los resultados deseados.

La autoridad representa el conjunto de derechos que tiene el personal de un organismo social

para adoptar todas las medidas necesarias a fin de ejercer su responsabilidad.

Los requerimientos de trabajo de una unidad orgánica deben determinar los derechos (autoridad)

necesarios para cumplir con las obligaciones contenidas en esa área de responsabilidad.

Diferencia

Todos en una organización pueden ejercer el poder para obtener los resultados deseados. El

concepto de autoridad formal está relacionado con el poder pero su ámbito es más limitado. La

autoridad también es la fuerza para la obtención de los resultados deseados, pero solo está

determinada por la jerarquía forma y las relaciones de subordinación

1. El poder se diferencia de la autoridad por que utiliza como medio de aceptación las represarías, representadas en la fuerza, y en la obligación de cumplimiento de sus propósitos u objetivos.

2. La autoridad se hace presente en el momento en que se acepta o legitima el poder ejercido sin la utilización necesaria de las represarías presentes en el poder como tal teniendo muy en cuenta que cuando la persona acepte la influencia tenga en claro que es un deber propio satisfacer las demandas establecidas por quien en ese momento ejerce la influencia.

2.1.10 Empowerment

Empowerment significa potenciación o empoderamiento que es el hecho de delegar poder y autoridad a los subordinados y de conferirles el sentimiento de que son dueños de su propio trabajo. En inglés "empowerment" y sus derivados se utilizan en diversas acepciones y contextos, pero en español la palabra se encuentra en pugna con una serie de expresiones que se aproximan sin lograr la plenitud del sustantivo. Se homologan "empowerment" con "potenciación" y "to empower" con "potenciar", mientras que caen en desuso expresiones más antiguas como "facultar" y "habilitar".



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Empowerment es una herramienta de la calidad total que en los modelos de mejora continua y reingeniería, así como en las empresas ampliadas provee de elementos para fortalecer los procesos que llevan a las empresas a su desarrollo. El empowerment se convierte en la herramienta estratégica que fortalece el que hacer del liderazgo, que da sentido al trabajo en equipo y que permite que la calidad total deje de ser una filosofía motivacional, desde la perspectiva humana y se convierta en un sistema radicalmente funcional.

2.1.10.1 Premisas del Empowerment Estas premisas deben ser promovidas por la dirección, en cascada y en todos los niveles:

Responsabilidad por áreas o rendimientos designados.

Control sobre los recursos, sistemas, métodos, equipos.

Control sobre las condiciones del trabajo.

Autoridad (dentro de los limites definidos) para actuar en nombre de la empresa.

Nuevo esquema de evolución por logros.

Síntomas de las Empresas Tradicionales

En las empresas tradicionales su puesto pertenece a la compañía.

Solo se reciben órdenes.

Su puesto no importa realmente.

No siempre sabe si está trabajando bien, generalmente los indicadores no son claros.

Usted siempre tiene que quedarse callado.

Su puesto es diferente a lo que usted es.

Tiene poco o ningún control sobre su trabajo

Consecuencias Negativas de los Síntomas de las Empresas Tradicionales

Trabajo repetitivo y sin importancia.

Confusión en la gente.

Falta de confianza.

Falta de contribución en las decisiones.

No se sabe si se trabaja bien.

Nadie sabe lo que esta sucediendo.

Poco tiempo para resolver los problemas.

Existencia de reglas y reglamentaciones engloban tez.

Otros resuelven los problemas de uno.

No se da crédito a la gente por sus ideas o esfuerzos.

Falta de recursos, conocimientos, entrenamiento.

Características de las Empresas que han Experimentado el empowerment.

El puesto le pertenece a cada persona.

La persona tiene la responsabilidad, no el jefe o el supervisor, u otro departamento.

Los puestos generan valor, debido a la persona que está en ellos.

La gente sabe donde esta parada en cada momento.

La gente tiene el poder sobre la forma en que se hacen las cosas.

El puesto es parte de lo que la persona es.

La persona tiene el control sobre su trabajo.

Resultados Positivos del empowerment en las Personas



37

Su trabajo es significativo

Ellos pueden desarrollar una diversidad de asignaciones.

Su rendimiento puede medirse.

Su trabajo significa un reto y no una carga.

Tiene autoridad de actuar en nombre de la empresa.

Participación en la toma de decisiones.

Se escucha lo que dice.

Saben participar en equipo.

Se reconocen sus contribuciones.

Desarrollan sus conocimientos y habilidades.

Tienen verdadero apoyo.

2.11 Coaching

El coaching se considera de lo más novedoso en los modelos de liderazgo. Consiste en dar

retroalimentación, lo que a su vez exige comunicación.

El coaching consiste en dar retroalimentación motivacional para mantener y mejorar el

desempeño. La idea en este modelo maximizar las fortalezas del empleado y reducir al mínimo sus

puntos débiles. Ayuda a que los líderes se concentren en los objetivos, desarrollen su capacidad de

comprensión interpersonal y su sentido común. Una de sus metas es mejorar la vida de los

empleados y de la organización. Los líderes que pertenecen al paradigma de liderazgo consideran

que contar con sus seguidores eficaces es una parte clave de su trabajo.

2.11.1 La Retroalimentación con base en el coaching

Establezca una relación laboral de apoyo. Las investigaciones han demostrado que lo que

más coadyuva al buen desempeño y conservación de de los empleados es la relación que

éstos guardan con su superior, la cual puede fundarse en sus estilos de personalidad,

aunque no necesariamente sean amigos o socializar. Así pues, incluso quienes son muy

diferentes y no se agradan mucho en términos de personalidad pueden mantener una

buena relación de trabajo. La relación que establezca usted con sus seguidores debe

transmitirle el interés que siente por ellos como individuos y su compromiso de

entrenarlos para el éxito. Una relación laboral de apoyo puede fomentar el entusiasmo y

fincar un compromiso de mejora continua de desempeño.

En forma periódica, debe preguntar a los empleados si hay algo que pueda hacer para

ayudarlos a realizar un mejor trabajo. Se debe de tomar tiempo para escucharlos. Así,

pocas veces habrá grandes problemas. Las dificultades se originan por cuestiones que un

empleado considera insignificantes como para molestar al jefe con ellas. Su labor como



38

superior consiste en eliminar las interferencias y los obstáculos con la finalidad de que los

empleados mejoren su desempeño y el de la unidad de negocios a la que pertenezcan.

Proporcione elogios y reconocimiento. ¿Por qué hacer un reconocimiento a los

empleados que están haciendo su trabajo? La razón más sencilla; los motiva a mantener y

mejorar el desempeño. No exageremos cuando hablemos de la trascendencia del elogio y

el reconocimiento, pero no hay que excederse. El reconocimiento comprende elogios,

premios y ceremonias de distinción. Los premios incluyen diplomas de logro, cartas de

recomendación, distintivos, placas, trofeos, medallas, insignias, ropa, dinero en efectivo,

viajes, comidas, ser reconocido como el empleado del mes, etc. Las premiaciones son

actos simbólicos de agradecimiento por haber contribuido al éxito de la organización. Las

ceremonias de reconocimiento aseguran que otros en la organización reconozcan los

logros del individuo, el equipo y la unidad de trabajo. Las organizaciones con alto

rendimiento celebran sus triunfos de alguna manera.

Evite culpar y avergonzar. El objetivo del coaching es cultivar el conocimiento, las

habilidades y las destrezas de los empleados. Por tanto, cualquier comportamiento de

liderazgo que tenga por objeto hacer que la persona se sienta mal no ayuda a que el

empleado crezca. Hay ciertas cosas que resulta mejor expresar. Por ejemplo, si un

trabajador comete un error y se da cuenta no es necesario hacérselo manifiesto, pues sólo

contribuye a que se sienta peor. Los buenos líderes consideran los errores como

experiencias de aprendizaje. Hay que evitar frases como “Me sorprende que hayas hecho

tal o cual cosa”, o “usted me decepciona”.

Concéntrese en el comportamiento y no en la persona. El propósito del coaching es

conseguir un comportamiento deseable sin denigrar al individuo. Veamos un par de

ejemplos que ilustran la diferencias entre el coaching orientado en la modificación de la

conducta y el que se enfoca en la persona.

Situación 1. El empleado domina la discusión en una junta.

Enfoque hacia la persona: Hablas demasiado; a los demás la oportunidad

de participar.

Enfoque en el comportamiento: Me gustaría escuchar lo que otro

miembro del grupo tenga que decir.

Situación 2. El empleado llega tarde de nuevo a la junta.

Enfoque hacia la persona: Siempre llegas tarde a las reuniones, ¿por qué

no puedes estar a tiempo como los demás?



39

Enfoque en el comportamiento: Es la segunda vez consecutiva que llegas

tarde a la reunión. El grupo necesita tu aportación desde el inicio de la

sesión.

Haga que los empleados evalúen su propio desempeño. A continuación se presentan

algunos ejemplos de crítica y autoevaluación desde la perspectiva de retroalimentación

basada en el coaching, con crítica y autoevaluación para tratar de explicar la diferencia.

Situación 3. El empleado recientemente ha cometido más errores.

Crítica: A últimas fechas no has estado trabajando como debes, ojalá que

pongas más atención.

Autoevaluación: ¿Cómo evaluarías la cantidad de errores que que has

estado cometiendo esta semana?

Situación 4. El empleado elabora ciertos informes, de los cuales uno debe

de estar preparado dentro de dos días. El gerente considera que el

empleado tal vez no cumpla con el plazo.

Crítica: ¿Cumplirás con el informe en el tiempo previsto?

Autoevaluación: ¿Cómo vas con el informe de reducción de costos que

hay que presentar el jueves? ¿Puedo hacer algo para ayudarte?

¿Considera que los enunciados en tono de crítica dan por resultados una

conducta defensiva, oídos sordos, el sentirse mal con uno mismo y una

antipatía por la tarea y por el gerente?¿Cree que los enunciados de

autoevaluación crean condiciones emocionales y de comportamiento

diferentes?

Dé retroalimentación específica y descriptiva. La retroalimentación específica es

necesaria para evitar la confusión sobre una determina conducta que debe de

mejorarse. Compare los enunciados anteriores, en tono crítico, que no son específicos,

con los de autoevaluación, que sí lo son. ¿Entiende la razón por la que la persona

criticada tal vez no comprenda correctamente de qué está hablando el gerente y por

tanto quizás no pueda cambiar aunque estuviese de dispuesto hacerlo? La

retroalimentación descriptiva puede basarse en hechos o inferencias. Los hechos

pueden observarse y demostrarse; las inferencias no. En la situación número 3, el

gerente observa y demuestra que el empleado cometió más errores esta semana que

la anterior, pero no le es posible ni observar ni probar la razón. Puede que atribuya el

cambio de comportamiento a diversas causas: pereza, enfermedad, algún problema

personal, etc. En la situación número 4, el gerente no puede demostrar que el

informe se retrasará; infiere que así será y trata de ayudar al empleado para



40

asegurarse de que lo termine a tiempo. Por favor ofrezca retroalimentación sobre

hechos concretos y no inferencial, pues la primera suele ser positiva, en tanto que la

segunda tiende a ser más negativa que la crítica.

Proporcione retroalimentación basada en el coaching. La autoevaluación funciona

bien, en especial cuando debe de mantener el desempeño más que mejorarlo. Con

todo, no siempre es adecuada; si se abusa de ella, puede tener resultados limitados. A

menudo habrá momentos en los que se desee ofrecer retroalimentación basada en el

coaching sin que medie una autoevaluación. Es importante responder de manera

positiva a los comportamientos y resultados negativos, y la forma de hacerlo no es

señalar al otro de sus errores sino convencerlo de los beneficios de un

comportamiento positivo. Veamos algunos ejemplos de la retroalimentación con base

en el coaching y la crítica.

Situación 5. El gerente observa que un empleado (que sabe cómo

debe hacer el trabajo) está levantando en forma incorrecta una caja

bastante pesada.

Crítica: Así no se levantan las cajas. Que no te vuelva a ver haciéndolo de

esa forma.

Retroalimentación basada en el coaching: Si no quieres lastimarte,

apoyate en las piernas y no en la espalda.

Situación 6. Un trabajador está realizando una tarea para la cual sigue

un procedimiento ineficaz paso a paso.

Crítica: No lo estás haciendo bien. De ahora en adelante haz X, Y y luego Z.

Retroalimentación basada en el coaching: ¿No has pensado que para

realizar la tarea podrías modificar la secuencia de pasos con X, Y y luego Z?

Proporcione un modelo y capacite a la persona. Un buen administrador dirige con el

ejemplo. Si los empleados ven a su superior hace las cosas de manera eficaz, lo

imitarán. Como queda de manifiesto en las situaciones 4 y 5, el coaching a menudo

exige cierta capacitación. Fallar al capacitar y retroalimentar a los nuevos empleados

errar en cuanto a liderazgo. Las tareas de capacitación deben de llevarse a cabo

mediante procesos graduales. El método de capacitación laboral es ampliamente

utilizado (vea figura Pasos del curso de capacitación laboral). Los pasos comprenden:



41

1. El aprendiz recibe la preparación

2. El capacitador explica en qué consiste la tarea

3.El aprendiz realiza la tarea

4. El capacitador da seguimiento

PASO 1. El aprendiz recibe la preparación: Haga que el aprendiz se sienta

cómodo para que se interés y formule sus preguntas sobre el trabajo.

Explíquele que los requerimientos cuantitativos y cualitativos y dígale por qué

son importantes.

PASO 2. El capacitador explica en qué consiste la tarea. Realice usted mismo la

tarea con toda calma, explicando cada paso las veces que sea necesario. Una

vez que el aprendiz los haya memorizado, pida que se los explique cada paso

mientras usted realiza la actividad de nuevo la tarea. En el caso de tareas

complejas con múltiples pasos, resulta de gran utilidad ponerlos por escrito y

darle una copia al aprendiz.

PASO 3. El aprendiz realiza la tarea. En este paso el aprendiz debe de realizar la

labor con toda calma y explicarle cada paso al capacitador. Éste corrige

cualquier error y se muestra paciente y dispuesto a ayudar al aprendiz a que dé

cualquier paso difícil. El proceso debe de seguir hasta que el aprendiz se sienta

competente en la realización de la tarea.

PASO 4. El capacitador da seguimiento. Dígale al aprendiz que le pregunte y le

pida ayudar respecto de cualquier problema que tenga. Revise la cantidad y

calidad a menudo, y disminuya la frecuencia de las revisiones con base al nivel

de destreza alcanzado por el aprendiz. Elogie primero que nada el esfuerzo y el

buen desempeño del aprendiz conforme éste vaya desarrollando habilidades.

Retroalimente de manera oportuna, pero flexible. Una vez que haya observado un

comportamiento inadecuado, debe de darse la retroalimentación tan pronto como

sea posible. Por ejemplo en la situación 5, usted querría dar retroalimentación con

entrenamiento al ver que el empleado levanta la caja de manera incorrecta. Si le

informa un par de días después, surtiría un menor impacto en la modificación de la

conducta y el empleado podría ya estar lastimado. El componente de flexibilidad



42

entra en juego 1) cuando no se cuenta con tiempo para hacer toda la labor de

coaching y 2) cuando los ánimos están caldeados. Por ejemplo, si estuviera retrasado

para una junta importante y deseara sentarse a conversar con el empleado para

analizar el problema de levantar incorrectamente una caja, podría fijar una cita para

más tarde.

Nocritique. Hay que evitar la crítica a toda costa, no existe eso que se llama crítica

constructiva; Toda Critica es destructiva. Si tienes que corregir a alguien por cualquier

error, nunca lo haga en el momento que se haya cometido. Espere el momento en

que la persona esté a punto de hacer lo mismo de nuevo y plantéele el reto de hacer

una aportación más positiva.

Directrices para aplicar el modelo del Coaching

1. Establezca una relación laboral de apoyo.

2. Proporcione elogios y reconocimiento.

3. Evite culpar y avergonzar.

4. Concéntrese en el comportamiento y no en la persona.

5. Haga que los empleados evalúen su propio desempeño.

6. Dé retroalimentación específica y descriptiva.

7. Proporcione retroalimentación basada en el coaching.

8. Proporcione un modelo y capacite a la persona.

9. Retroalimente de manera oportuna, pero flexible.

10. No Critique.



43

2.2 Manejo de Grupos

Todo proceso de cambio dentro de un grupo específico de

personas, se compone de elementos comunes con una cierta

secuencia lógica, es decir, una serie de elementos vinculados

entre sí para poder determinar los métodos y técnicas a

utilizar:

1.-PROBLEMAS Y DEFICIENCIAS.- Generalmente, en el trabajo se generan problemas y situaciones

deficientes. Estos pueden encontrarse tanto en la deficiencia de servicios básicos como en el

escenario socio-político o ambiental. Algunos problemas o situaciones deficientes podrían ser:

Las injusticias sociales

Los problemas de salud

La deficiencia en los servicios básicos

Administracion estatal cerntralizada y alejada de la realidad de la poblacion

ACTORES

PROBLEMAS

O

DEFICIENCIAS

1

OBJETIVOS

Y

METAS

2

3

ORGANIZACIONES DE BASE / GRUPOS COMUNITARIOS

PROCESOS DE DESARROLLO 4

METODOS Y TECNICAS

5



44

Falta de fuentes de ingreso, de formación técnica profesional o de acceso a créditos

2.- ACTORES.- Los actores involucrados en los procesos de desarrollo son varios. Se pueden

distinguir de la siguiente manera:

Personas directamente afectadas por el problema o la deficiencia con la disposición de

cambiar algo activamente como son grupos de base, grupos comunitarios, grupos de

autoayuda, activistas individuales, etc.

Organizaciones gubernamentales encargadas de ejecutar programas estatales u

organizaciones no-gubernamentales dedicados al desarrollo con una misión socio-política,

religiosa o ambiental.

3.-OBJETIVOS Y METAS.- Los problemas mencionados se convierten en áreas de trabajo en las

cuales los actores establecen objetivos globales y metas específicas para superar la situación

inicial. La mayoría de las organizaciones de desarrollo trabaja en las siguientes áreas:

Derechos humanos, equidad de género, fortalecimiento de grupos minoritarios, trabajo

con inmigrantes o refugiados.

Programas de prevención de enfermedades, de planificación familiar, de nutrición.

Desarrollo comunitario, fortalecimiento de autoayuda.

Descentralización y modernización del estado, fortalecimiento de la sociedad civil

Proyectos productivos, formación técnica, formación y gestión de microempresas.

Manejo sostenible de recursos materiales.

4.-PROCESOS DE DESARROLLO.- Al implementar estrategias formuladas por los actores a base de

un diagnóstico de los problemas o situaciones deficientes y una formulación de objetivos y metas,

se busca lograr procesos de desarrollo. Estas estrategias generalmente, contienen elementos

como:

Formación y capacitación

Asesoramiento técnico

Prestación de servicios a infraestructura

Medidas para fortalecer la autogestión de los afectados



45

Concientización (ámbito de salud, medio ambiente, etc)

El implementar estas estrategias, es un proceso complejo en el que intervienen diferentes actores

con el desafío de integrar aspectos técnicos y sociales. Los desafíos generalmente se encuentran

en los siguientes campos: comunicación, negociación, imprevistos, adaptaciones de estrategias,

cambios del entorno, supervisión del proceso, participación, sostenibilidad, equidad de genero,

sistematización de experiencias, impactos previstos e imprevistos, gestión del proyecto.

5.-METODOS Y TÉCNICAS.- En todo el proceso descrito, que va desde el análisis del problema o de

la situación deficiente, la elaboración de los objetivos generales y metas especificas hasta el

desarrollo de estrategias y su implementación, se aplican métodos y técnicas.

2.2.1 Técnicas de Manejo de Grupos

El manejo en grupos ofrece varias ventajas. Es una variación estimulante, intensifica el

intercambio entre un número reducido de participantes y permite manejar diferentes temas al

mismo tiempo al distribuirlos entre los mismos grupos. Además, permite desarrollar tareas más

intensas, creativas y complejas, imposibles de realizar en grupos demasiado grandes.

2.2.1.1 Debate Dirigido

Esta técnica permite que los participantes se enfrenten a puntos de vista contradictorios con

respecto a un tema y desarrollen una apreciación más amplia de los puntos de vista de otros.

Los grupos deben agotar 15 minutos de discusión organizada al interior de si mismos, visualizando

en tarjetas sus argumentos a favor o en contra de un asunto, según al grupo al que pertenezcan

(PRO o CONTRAS). Luego deben presentar sus argumentos al grupo contrario, punto a punto

alternándose con el grupo contrario, el cual responderá las argumentaciones con las propias. Cada

grupo debe responder a los argumentos del otro. Al final del ejercicio se abre la discusión sobre

los resultados de los argumentos, para lo cual se deben utilizar las mismas tarjetas de argumentos.

La persona facilitadora, además, puede evaluar mediante preguntas si el resultado de la discusión

ha producido algunos cambios en las percepciones de las y los participantes con respecto al tema.



46

2.2.1.2 Sociodrama

Es una técnica creativa que sirve para el análisis de cualquier tema basándose en situaciones o

hechos de la vida real de las y los participantes.

Primero se fija el tema a tratar y el tiempo disponible para la preparación y la presentación. Es

importante precisar bien el tema y animar a las y los participantes para que actúen de manera

espontanea y creativa; si es necesario, se deben exagerar los diferentes roles par destacar las

posiciones.

Luego, se decide si es recomendable trabajar el sociodrama en diferentes subgrupos o con el

grupo completo.

Cada subgrupo discute el tema, identifica diferentes posiciones u opiniones, tomando en

cuenta sus propias experiencias respectivas.

Se diseña el escenario del sociodrama. Se planifican los diferentes roles, actores y el orden de

hechos a tratarse. Se fijan las responsabilidades.

Vale la pena realizar un pequeño ensayo.

Los diferentes subgrupos presentan su sociodrama. Luego se inicia una discusión reflexiva

sobre los contenidos. La persona facilitadora debe asegurar que el grupo no se pierda en

comentarios sobre los aspectos exteriores de la presentación, si no que tome en cuenta los

contenidos más profundos que están dentro de la actuación.

2.2.1.3 Actividades Recreativas

En los grupos, debe el orientador poseer una gama de alternativas para aplicar en diferentes

momentos del grupo. Hay recreación para ambientar el grupo, para distensionar, para descansar,

para desarrollar la concentración, la memoria, para fijar los conocimientos adquiridos, para

evaluar, etc., depende mucho de la iniciativa del orientador y del mismo grupo. Varios de los

participantes están en condiciones de dirigir la parte creativa. Sobre la recreación, que es un tema

vasto, solo se insiste que debe constituirse en un ingrediente importante de toda sesión, que

puede insertarse en diferentes momentos de la reunión para lograr mayor grado de dinamismo,

incentivación e interés por los contenidos de las acciones educativas.



47

2.2.1.4 Role-Playing

Esta técnica se utiliza con frecuencia por que motiva en alto grado, se visualiza y vivencia una

situación real representada por los miembros del grupo y luego es analizada conjuntamente.

Dicho análisis permite fijar metas de acción concretas.

Objetivos:

Desarrollar la capacidad crítica de los participantes

Aprender a tomar decisiones y a establecer alternativas de acción

Desarrollar la capacidad recreativa y organizativa

Mecánica:

El orientador explica la técnica y la “situación” que se representará. Puede, inclusive proporcionar una guía escrita con las características de los personajes.

Los participantes definen quienes actúan y quienes observan.

Se fija el tiempo límite de actuación.

Mientras los actores se preparan, el orientador dialoga con los observadores para determinar los puntos clave de observación en la situación planteada.

Se dispone el escenario que puede ser el centro de la sala y a su alrededor en circulo,

estarán los espectadores (observadores).

Luego de la ambientación se inicia la representación libre de la realidad planteada

(situación).

Terminada la escenificación, se inicia la discusión guiada sobre aspectos tales como:

sensaciones experimentadas en los papeles de actores y observadores, identificación del

problema central, características de los personajes, análisis del comportamiento de cada

personaje, opiniones del manejo real de la problemática presentada, discusiones sobre las

soluciones o acciones a seguir, formas de aplicación concreta en la vida familiar.

Evaluación de la sesión, de la actuación, de la técnica aplicada, de la participación.

2.2.1.5 Focus Group

El funcionamiento de los grupos (dinámica grupal), es una cuestión central para entender la

importancia sociológica del grupo y desarrollo de técnicas grupales dirigidas a la investigación

científico social. El grupo fue considerado intuitivamente como tentativa para conseguir contactar

y conseguir informantes como receptáculo natural donde el observador podía acceder a los

individuos.



48

Sin pretender hacer una historia del grupo como instrumento de investigación, su aparición en la

escena científica es compleja y trabada de conexiones o hibridaciones con diversas disciplinas y

campos de saber (la antropología, sociología, psicología social). El general, la utilidad del grupo ha

evolucionado y se ha transformado en función de distintos usos y escuelas procedentes de

ámbitos tan distantes entre si. Prueba de ello son las diversas variantes y denominaciones que

existen sobre las técnicas grupales, y en especial sobre el llamado grupo de discusión.

Dinámica:

Pedir ampliar y completar los conceptos o contextos que los sujetos observados refieren a

los largo de la conversación.

Estimular las situaciones de digresión, y los comentarios relacionados directa o

indirectamente con el tema de conversación, animando a tratar los temas colaterales que

les parezcan oportunos a los participantes.

Facilitar el tiempo necesario para que los temas puedan ser tratados con suficiente

detalle y al ritmo o cadencia que requiere la conversación.

Promover la tarea de que todo lo conversado importa, y todo se vuelve significativo para

el investigador, asumiendo el papel de parte sensible y sensibilizante de cara a los demás

tratados.

Ser riguroso y lateral a la hora de reproducir y/o recordar aspectos de las conversaciones

u observaciones desarrolladas a lo largo de la conversación.

2.2.1.6 Grupos T

Preguntarnos sobre cómo y de dónde surge la sesión prolongada nos conduce al origen de las

experiencias intensivas de grupo. Yalom considera al primer grupo grupo T, creado y dirigido en

Estados Unidos por Kurt Lewin en 1946, como el antecesor de las experiencias intensivas de

grupo. Se distinguen dos tipos de modelo de grupo T:

Los integrados por participantes miembros de una misma unidad de trabajo interesados

en formar mejores equipos

El modelo de desarrollo personal donde el grupo se conformaba por participantes

extraños unos a otros y que se interesaban en el conocimiento y la conciencia de si

mismos.

Al principio, los coordinadores y promotores de los grupso T fueron principalmente sociólogos y

psicólogos sociales; luego, a partir de los años 50’sse incorporaron psicólogos clínicos; éstos

introdujeron lecturas interpretaciones rogerianas y psicoanalíticas, de tal forma que sin

abandonar el referente lewiniano original, lo enriquecieron con esas nuevas nociones.



49

Por otro lado, a partir del grupo T se desarrollaron otras técnicas (sensibilización sensorial, de

relajación, terapias corporales, grupos de encuentro, etc.) mismas que se emplearon en los

grupos intensivos en las décadas de los sesenta y setenta.

2.2.2 Clima Laboral

2.2.2.1 Definición

Hay distintas aproximaciones al concepto de clima laboral, aproximaciones mayoritariamente que

destacan la importancia del clima laboral sobre la motivación y el rendimiento profesional.

En las definiciones y enfoques del clima laboral, se distinguen dos grandes tendencias:

1.-Factores organizacionales – visión más objetiva -. Las características más relevantes:

Es externo al individuo

Rodea al individuo, pero es distinto de las percepciones

Existe en la realidad organizacional

2.-Factores individuales o psicológicos – visión más subjetiva -. El clima está formado por las

percepciones, actitudes e interacciones entre los individuos que integran la organización.

En sus inicios, el concepto de clima parte de supuestos acerca de la primera tendencia: el clima no

son las percepciones de los individuos, aunque estén influídas por el clima.

Una definición clásica es la de Forehand y Gilmer (1964) “El Clima es un conjunto de

características que describen una organización, las cuales: a) distinguen una organización de otras

organizaciones; b) son relativamente duraderas en el tiempo, y c) influyen la conducta de la gente

en las organizaciones”.

2.2.2.2 Medición

La medición del clima laboral implica, en primera instancia, definir el modelo teórico a utilizar.

Este permite precisar los objetivos y determinar las variables que resultan de tal modelo; además,

explicar los aspectos básicos en que se fundamenta el modelo teórico, construir la herramienta

(encuesta) proponer un sistema para la recolección de datos y precisar el manejo que se le va a

dar a la información obtenida mediante la encuesta, y de esta forma, analizar e interpretar los

resultados.



50

La medición puede hacerse desde diferentes perspectivas; desde grupos pequeños que pueden

corresponder a un área de trabajo o a una pequeña empresa,hasta la totalidad de la empresa.

La medición del clima es un insumo básico para definir intervenciones concretas orientadas a su

mejoramiento. Medir el clima permite construir modelos sobre el significado psicológico que los

individuos identifican en el trabajo y que comparten tal percepción del ambiente del mismo.



51

“Nadie de nosotros es tan inteligente

como todos nosotros juntos”

Dr. Warren Bennis, autor y profesor de administración

3. EQUIPOS DE ALTO RENDIMIENTO Ocasionalmente, surgen equipos que sobrepasan en rendimiento todas las expectativas razonables, así como los resultados de otros equipos situados al mismo nivel. Estos equipos de alto rendimiento se sorprenden, incluso, ellos mismos. Un equipo de alto rendimiento debe tener un pequeño número de personas con las habilidades necesarias, un propósito, objetivos, un método y la responsabilidad descrita en nuestra definición de trabajo. Lo que distingue a los equipos de alto rendimiento, sin embargo, es el grado de compromiso, particularmente en relación con su profundidad entre sus miembros, unos con otros. Cada uno de ellos ayuda a los demás a alcanzar tanto sus objetivos personales como los profesionales. Adicionalmente, tales compromisos se extienden más allá de las actividades de la empresa e incluso, de la vida del equipo en sí mismo. Los objetivos de rendimiento tienen mayor urgencia, y el enfoque del equipo más potencia. La noción, por ejemplo de que “si uno fracasa, todos fracasamos” es común en los equipos de alto rendimiento. Adicionalmente, el compromiso mutuo por el crecimiento personal de cada uno permite a los equipos de alto rendimiento desarrollar habilidades complementarias y, consecuentemente, incrementar su flexibilidad. Los equipos de alto rendimiento, por otro lado comparten el liderazgo dentro del equipo más que otros grupos. Y, lo que no es menos importante, los equipos de alto rendimiento parecen ser capaces de desarrollar un mayor sentido del humor y divertirse más.

3.1 Equipos de alto rendimiento

Los equipos son la base de las organizaciones de alto rendimiento. No se llegará nunca a

un alto rendimiento sin ellos. Así pues, una de las primeras cosas que tiene que hacer para realizar la transición al alto rendimiento es decidir sobre el número y los tipos de equipos que la nueva organización tendrá. Tipos de equipos

Elegir el tipo de equipo adecuado no es tan simple como parece, porque se ofrecen varias posibilidades:

* Equipos de trabajo * Equipos interfuncionales * Equipos de dirección * Equipos de proyectos



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La mayoría de las organizaciones de alto rendimiento tienen tantos equipos funcionales como interfuncionales, estos últimos son los más dominantes en las organizaciones de verdadero alto rendimiento. Existen varias razones, según explica Glenn M. Parker, autor del libro Cross-Functional Teams:

1. Velocidad. Los equipos interfuncionales reducen el tiempo que se tarda en hacer las

cosas, especialmente en el proceso de desarrollo del producto. 2. Complejidad. Los equipos interfuncionales mejoran la capacidad de la organización

para solventar problemas complejos (porque ellos reúnen gente con una amplia gama de habilidades y orientaciones).

3. Centrarse en el cliente. Los equipos interfuncionales dirigen los recursos de la organización a satisfacer las necesidades de los clientes.

4. Creatividad. Al reunir gente con gran variedad de experiencias y pasados, los equipos interfuncionales incrementan la capacidad creativa de la organización.

5. Aprendizaje organizacional. Los miembros del equipo interfuncional son más fácilmente capaces de desarrollar nuevas habilidades técnicas y profesionales, de aprender más sobre otras disciplinas y de aprender cómo trabajar con gente que tiene diferentes estilos de jugar en equipo y diferentes pasados culturales, que aquéllos que no participan en equipo interfuncionales.

6. Un único punto de contacto. El equipo interfuncional de mayor eficacia al trabajo en equipo entre los equipos al identificar un lugar donde obtener información y tomar decisiones sobre un proyecto o cliente.

3.2 Funciones y responsabilidades de los miembros de los equipos y de los líderes Las organizaciones de alto rendimiento continuamente alteran las relaciones entre los directivos, supervisores y empleados. Algunas funciones tradicionales, como pueden ser la de supervisores, desaparecen casi por completo. Otras funciones tradicionales, como la de empleado y director, son totalmente redefinidas.

En lugar de cargar a los equipos con gran cantidad de responsabilidades todas a la vez, tienen que ir siendo delegadas paulatinamente, en varios meses o incluso años. Al principio, a los equipos sólo les otorgan unas pocas tareas tradicionales relacionadas con la gestión y supervisión. Al cabo de un tiempo, estas responsabilidades pueden extenderse. Se aconseja negociar las responsabilidades con los miembros del equipo y preparar una tabla de responsabilidades (tabla 1), indicando cuáles asumirán inmediatamente, cuáles en el futuro y cuáles estarán reservadas indefinidamente para la dirección.



53

Tabla 1. Ejemplo de tabla de responsabilidades

Responsabilidad Equipo

ahora

Equipo dentro

de 6 meses Dirección

Asignar trabajos X

Equilibrar la cantidad de trabajo X

Solucionar problemas X

Dirigir reuniones de equipo X

Llenar las hojas de tiempo X

Organizar los horarios de vacaciones X

Formar a los nuevos empleados X

Hacer de mentor de empleados de la misma

disciplina

X

Asesorar sobre dificultades técnicas X

Hacer cumplir normas técnicas X

Nombrar personas para proyectos futuros X

Proporcionar asesoramiento vocacional X

Desarrollar los objetivos del equipo X

Revisar y aprobar los objetivos del equipo X

Preguntar a los clientes sobre desempeño del

equipo

X

Facilitar los datos para evaluar el desempeño X

Realizar evaluaciones de desempeño X

Tratar problemas disciplinarios X

Recomendar mejoras X

Crear presupuesto para el equipo X

Fuente: Adaptado de Susan Albers Mohrman, Susan G. Cohen y Allan M. Mohrman, Jr., Designing Team-Based Organizations: New Forms for Knowledge Work (San Francisco: Jossey-Bass,1995), pags. 163-164.



54

Primera etapa: El equipo inicial Se crean los equipos de trabajo interfuncionales, aunque en ellos también se incluyen algunos supervisores formales (denominados líderes del equipo) nombrados por la directiva. El supervisor todavía presente en las actividades diarias del equipo, pero los miembros del equipo también comparten alguna responsabilidad en los éxitos y fracasos del equipo. Las obligaciones anteriormente realizadas por el supervisor son delegadas primero a alguno de los miembros del equipo y más tarde a todo el equipo. Los miembros del equipo tienen que resolver sus propios problemas. El supervisor/líder del equipo está disponible para enseñar y entrenar a los empleados en las técnicas para resolver problemas, pero los miembros del equipo no podrán acudir a ellos cada vez que surja un problema. Jon Katzenbach y Douglas Smith detallaron algunas de las funciones principales que tienen los líderes de los equipos en esta etapa de desarrollo del equipo. Se espera que los supervisores/líderes del equipo asuman las siguientes responsabilidades:

Ayudar al equipo a crear sus propios propósitos, metas y enfoques. Los líderes del equipo tienen que ser miembros trabajadores del equipo, pero también tienen que mantener la distancia y la perspectiva que les permitirá ayudar al equipo a clarificar y comprometerse con una misión, objetivos y enfoques. Los líderes, en esta etapa, deben mantener un delicado equilibrio entre hacer de guías de los miembros del equipo y dar consejos más directos.

Crear compromiso y confianza. Una tarea clave del líder en esta etapa es fomentar el compromiso y la confianza de los individuos y del equipo en su conjunto, a base de repartir grandes cantidades de retoalimentación positiva y refuerzo.

Cosolidar la mezcla y el nivel de las habilidades que hay en el equipo. Los líderes del equipo deben animar a los miembros del equipo a arriesgarse, a aprender, a crecer y a asumir nuevos papeles y tareas. Los líderes más eficaces en esta etapa están pendientes de adquirir y/o desarrolar habilidades técnicas, funcionales, para la resolución de problemas, para tomar decisiones, interpersonales y para el trabajo en equipo que el propio equipo necesitará para actuar y progresar hacia las etapas superiores de su desarrollo.

Gestionar las relaciones externas y eliminar obstáculos al desarrollo y a la actuación del equipo. Los líderes del equipo son considerados, tanto por los que están dentro del equipo como por los que están fuera, como los principales responsables de dirigir las relaciones del equipo con el resto de la organización. El líder es el responsable de interceder por el equipo siempre que sea necesario, de eliminar los obstáculos a la actuación del equipo y/o adquirir los recursos que el equipo necesita para funcionar eficazmente.



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Crear oportunidades para que los miembros del equipo sobresalgan. En vez de apropiarse las mejores oportunidades, tareas y reputación para ellos mismos, los líderes de los equipos tienen que ayudar a los miembros del equipo a crecer y desarrollarse, permitiéndoles asumir responsabilidades adicionales y aseguándose de que son elogiados por sus logros.

Hacer el trabajo real. Todos los integrantes del equipo, incluído el líder, deben realizar la misma cantidad de trabajo real. Los líderes del equipo mantienen una cierta distancia con el equipo debido a su posición, pero no utilizan esa posición para eludir el trabajo. Los líderes deben contribuir, igual que cualquier otro miembro, y no pueden delegar los trabajos aburridos.

Segunda etapa: El equipo de la transición Cuando los miembros del equipo empiezan a asumir cada vez más responsabilidades en la gestión diaria de las operaciones del equipo, el papel del líder cambia de supervisor a coordinador. Los miembros del equipo gradualmente van asumiendo determinadas tareas para buscar información, llegar a acuerdos entre ellos, resolver conflictos internos y tomar decisiones sin que intervenga el supervisor, e iniciar acciones para cambiar la política, los procedimientos y los métodos en la realización de las actividades diarias. El líder dirige al grupo coordinando las habilidades individuales y las actividades. Sin embargo, gradualmente el líder va cambiando su función de coordinación para dedicarse cada vez más a adquirir los recursos que el equipo necesita y a dirigir las relaciones con los otros grupos. Tercera etapa: El equipo experto En esta etapa el líder del equipo (que ahora puede ser denominado coordinador) es separado de él, y ya no tiene control directo o incluso conocimiento de las actividades diarias del equipo.

3.3 Integrantes que entienden el plan de trabajo y como medirlo Los equipos rinden más que los individuos actuando solos o en grupos organizados ya que se requiere habilidades, juicios y experiencia múltiples. Los principios básicos del equipo se muestran en la siguiente figura:

Los vértices del triángulo indican lo que producen los equipos.

Los lados y el centro describen los elementos necesarios para que esto ocurra.



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Fuente: K. Smith Douglas. Sabiduría de los Equipos. Editorial Díaz de Santos, S.A, página 53

Los equipos verdaderos están comprometidos con sus propósitos, objetivos y enfoque, sus integrantes están comprometidos unos con otros. La sabiduría del equipo proviene del enfoque hacia una producción colectiva, crecimiento personal y resultados de rendimiento

3.4 Mecanismos efectivos para reuniones, toma de decisiones solución de problemas, etc. Lo que distingue a los equipos de alto rendimiento es el grado de compromiso entre sus integrantes, unos con otros. Cada uno ayuda a los demás a alcanzar tanto sus objetivos personales como los profesionales. Adicionalmente al compromiso mutuo de por el crecimiento personal de cada uno permite a los equipos de alto rendimiento a desarrollar habilidades complementarias e incrementar su flexibilidad.



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Así mismo comparten el liderazgo, se sienten con autoridad de conseguir sus propósitos comunes. Los integrantes de los equipos toman iniciativas, una vez que se han discutido continuamente los propósitos del equipo, sus objetivos y su enfoque, verificando la iniciativa antes o después de tomarla. La combinación de sus compromisos de unos y otros, la causa mutua y el liderazgo compartido así como el intercambio de habilidades hace que los equipos sean autosuficientes alcanzando óptimos resultados

3.5 Equipos de alto rendimiento: trabajando con confianza y conciencia

Fuente: K. Smith Douglas. Sabiduría de los Equipos. Editorial Díaz de Santos, S.A, página 83

Para lograr un rendimiento óptimo en un equipo se recomienda:

Escuchar atentamente. Los integrantes se esfuerzan por atender lo que dicen sus compañeros.



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Se aseguran de hablar con claridad. Ejemplifican, ilustran, se solicita que se repita y se afirme lo que se ha comunicado para garantizar la correcta percepción.

Contribuyen a la concientización del proceso en equipo.Invitan a todos los integrantes a dar sus opiniones y percepciones a cerca de lo que está sucediendo.

Se mantienen alertas para apoyar a los demás integrantes del grupo. Asumen varias funciones para ayudar al grupo a trabajar efectivamente.

Ayudan al equipo utilizando un enfoque de diagnóstico. Usan su habilidad de interpretar lo que está sucediendo y ofrecen sus observaciones y sugerencias al equipo.

Fuente: Byron, Miranda. Técnicas que facilitan el trabajo en Equipo. Editorial AGRIS, página 69



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Fuente: Byron, Miranda. Técnicas que facilitan el trabajo en Equipo. Editorial AGRIS, página 69



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