Materia de Administración Estratégica Bimestre1

ADMINISTRACIÓN

ESTRATÉGICA (B1) Ingeniería Empresarial

Periodo 2013-B

Profesor: Javier Cuestas

1

Primera Sesión

1. Presentación

2. Reglas del Juego

3. Metodología de clase

4. Sistema de Evaluación

5. Contenido de la materia y trabajos finales

6. Conformación de Equipos de trabajo

7. Prueba Diagnóstica

8. Entrega texto: Análisis de Caso de

Administración Estratégica

2

Reglas del Juego

10 min de gracia

No celulares

Laptop o tablet para talleres (no obligatorio)

Participación y preguntas en clase

Participación extracurricular

Pueden olvidarse de todo menos de 3 cosas…!!

3

Metodología

Constructivista

Interactivo clase y aula virtual (Prof-Est-Prof-Est-Est)

Talleres

Teoría vs Realidad

Trabajos finales de vinculación con la colectividad

Pruebas de cada capítulo (Banco de preguntas)

Exámenes: Estudios de Caso

4

Sistema de Evaluación

15% Participación

20% Talleres

20% Pruebas

20% Examen

25% Trabajo y exposición Medio Semestre

5

1. Introducción 2. Fases de la administración estratégica

2.1 Formulación de estrategias 2.1.1 Etapa de Aporte de Información 2.1.1.1 Direccionamiento estratégico 2.1.1.2 Análisis Ambiental 2.1.2 Etapa de Ajuste 2.1.2 Etapa de Decisión

2.2 Implantación de estrategias 2.2.2 Planes operativos

2.3 Evaluación de estrategias 2.3.1 Modelo de evaluación de estrategias

3. Temas clave de la administración estratégica 3.1 Ética, responsabilidad social, sostenibilidad ambiental

CONTENIDO

6

Primer

Bimestre

Segundo

Bimestre

TRABAJO MEDIO SEMESTRE

Informe escrito y presentación con los siguientes aspectos:

Parte 6: Cómo preparar y presentar un análisis de caso

(David, 2013, pág. 359)

◄Resumen Ejecutivo

◄Perfil organizacional de la empresa

◄Historia, tipo de empresa, accionistas, ubicación …

◄Pasos 1-8

7

TRABAJO MEDIO SEMESTRE

Informe escrito y presentación electrónica con los siguientes aspectos:

◄Elaboración de Matrices de Análisis

◄Matriz EFE

◄Matriz MPC

◄Matriz EFI

◄Matriz FODA

◄Matriz PEYEA

◄Matriz ANSOFF

◄Matriz BCG

◄Matriz IE

◄Matriz de la Estrategia Principal

◄Matriz MPEC

8

TRABAJO FIN SEMESTRE

Informe escrito y presentación electrónica con los siguientes aspectos:

◄Entrevista:

◄Representante de la empresa

◄Pasos 9-12

◄Propuesta de Plan Operativo y Cronograma

◄Conclusiones y Recomendaciones

◄Bibliografía

9

1. Conformación Equipos de trabajo

2. Prueba Diagnóstica

3. Entrega texto: Análisis de Caso de Administración

Estratégica

Pa’ la clase 10

1. Lectura: La Estrategia del Dragón

2. Conseguir Empresa: 2 semanas

Pa’ llevar 11

Contacto

◄[email protected]

◄[email protected]

◄Cel: 0983181398

◄Skype: xavier.cuestas

◄Twitter: @profexavier

◄Facebook: Javier Alejandro Cuestas

12

Sesión 2: Estrategia y Teoría General de Sistemas 13

“El trabajo del estratega consiste en ver

la compañía no como es, sino como

aquello en lo que puede convertirse”

(John Teets)

Discusión: La Estrategia del Dragón

Pa’ empezar 14

Qué es Estrategia? 15

Del griego Strategos = Un General

De verbo Stratego = Planificar la destrucción de los enemigos en razón del uso eficaz de los recursos”

En el contexto mercantil = Socrátes enfrentó al militarista Nicomáquides.

Sócrates comparó las actividades de un empresario con las de un General y señaló que, en toda tarea, quienes la ejecutan debidamente tienen que hacer planes y mover RR para alcanzar los objetivos.

Qué es Estrategia? 16

Von Neuman y Morgenstern (50’s), Teoría de Juegos: Serie de

actos que ejecuta una empresa, seleccionados de acuerdo a una

situación concreta”

Alfred Chandler (60’s): El elemento que determinaba las metas

básicas de la empresa, a largo plazo; así como, la adopción de

cursos de acción y asignación de RR.

Kenneth Andrews (60’s): Patrón de objetivos; así como, las

políticas y los planes principales (…) de tal manera que

permitan definir la actividad a la que se dedica la empresa

(…) así como, el tipo de empresa que es o será

Las 5 P’s de la Estrategia 17

Plan

Pauta de Acción

Patrón Posición

Perspectiva

(Mintzberg, 1997)

Estrategia como PLAN 18

Curso de acción conscientemente determinado, una guía

para abordar una situación específica.

Dos características:

Se elaboran antes de las acciones

Se desarrollan de manera consciente y con un propósito

Ej: En la milicia, en la teoría de juegos, en la

administración

Estrategia como PAUTA DE ACCIÓN 19

Maniobra para vencer a los rivales en situaciones

competitivas o negociaciones

Ej: Un niño puede usar la barda para atraer a un

rufián al interior de su jardín, donde su Doberman

espera a los intrusos

Ej: Una Corporación puede amenazar con ampliar la

capacidad de su planta, para desanimar al

competidor a construir una nueva planta.

Estrategia como PATRÓN 20

Es un modelo, un patrón de comportamiento, tanto si es intencional como si no lo es.

Tipos:

Deliberadas

Emergentes

Estrategia entorno a qué?: Potencialmente en relación a cualquier cosa. Productos, procesos, clientes, responsabilidades sociales, intereses personales, control.

Estrategia como POSICIÓN 21

La fuerza mediadora o acoplamiento entre la

organización y medio ambiente, osea entre el contexto

interno y externo.

En términos ecológicos: nicho

En términos económicos: lugar que genera rentas

En términos de administración formal: un dominio

Estrategia como PERSPECTIVA 22

La estrategia es para la organización lo que la personalidad es para el individuo.

Carácter

Cultura

Ideología

Fuerza Impulsadora

La estrategia es un concepto, es decir, todas las estrategias son abstracciones que sólo existen en las mentes de las partes interesadas. Es una invención, una conceptualización.

Los 5 Modelos del Estratega 23

Como actor racional = Modelo del Comandante

Considerable poder y acceso a la información, más importancia a la formulación que a la implantación.

Como arquitecto = Modelo del Cambio

Empieza en la implantación. Diseña estructuras y sistemas para garantizar la ejecución.


Como Coordinador = Modelo Colaborador

Se preocupa por CÓMO lograr que la alta dirección ayude a desarrollar una buena serie de metas y estrategias. No se limita a una sola persona.

Como Entrenador = Modelo Cultural

Exhorta al personal de la empresa a creer en la misión de la empresa. Trata de crear una cultura, un conjunto de valores y creencias.


Como Orquestador y Juez = Modelo Creciente

La estrategia crece del interior de la empresa. El

estratega establece límites y supuestos para las

acciones de la organización y de ahí, pondera el valor

de las estrategias sugeridas.

(Mintzberg, 1997)

Taller: Definición propia de Estrategia

Medio tiempo 26

Paradigma:

Toda organización se comporta como un sistema abierto

EPOCA: Mediados del siglo XX

AUTOR: Ludwing Von Bertalanffy (1901-1972)

Teoría interdisciplinaria que tiene una visión orientada hacia el todo. Está más interesada en unir las cosas que en separarlas

Teoría General de Sistemas

27

Los sistemas existen

dentro de sistemas

Cada sistema recibe y descarga

Algo en los otros sistemas,

Generalmente en los

Contiguos

LOS SISTEMAS SON ABIERTOS

28

Fundamentos de la TGS

Conjunto organizado de partes interactuantes e

Interdependientes que se relacionan formando

Un todo unitario y complejo

La alteración de una de las partes

de un sistema provoca un cambio

en todas las demás, es decir en todo

el sistema

No es la unión de elementos independientes, es un todo

Inseparable y coherente

29

Sistema

• En cuanto a su constitución:

•Sistemas físicos o concretos: Escuela, pupitres, tableros, etc.

•Sistemas abstractos: programa de educación

•En cuanto a su naturaleza:

•Sistemas Cerrados: totalmente determinista y programado

•Sistemas Abiertos: relaciones de intercambio con el ambiente

Tipos de Sistemas

Procesamiento Ambiente Ambiente

Entrada Salida

Retroalimentación

31

Parámetros de los Sistemas

Homeostasis Entropía Permeabilidad

Centralización y Descentralización

Adaptabilidad Mantenibilidad

Estabilidad Armonía Optimización y Suboptimización

Éxito

Propiedad de los Sistemas

Lectura: Resumen de los 6 Maestros de la

Estrategia

Videos: Videos disponibles de los Maestros de la

Estrategia

Pa’ llevar 33

Sesión 3: Los Maestros de la Estrategia 34

“El trabajo del estratega consiste en ver

la compañía no como es, sino como

aquello en lo que puede convertirse”

(John Teets)

Discusión: Los 6 Maestros de la Estrategia

Pa’ Empezar 35

Los 6 Maestros de la Estrategia 36

Sun-Tzu: “El Arte de la Guerra”

Musashi: “El Libro de los 5 anillos”

Tsunetomo: “Hagakure, La vida del Samurai”

Séneca: “Sobre la vida feliz”

Maquiavelo: “El Príncipe”

Clausewitz: “De la Guerra”

Video: El arte de la guerra de Sun-Tzu

Medio tiempo 37

Lectura y copia: Cap 1 Naturaleza de la

Administración Estratégica.

Próxima Semana: presentación de la empresa

Pa’ llevar 38

Sesión 4: Naturaleza de la Administración Estratégica 39

“Sin una estrategia, una empresa es

como un barco sin timón dando vueltas

en círculos. Es como una trampa; no tiene

salida”

(Joel Ross y Michael Kami)

40

Ciencia y arte que permite:

Formular

Implantar

Evaluar

las decisiones multidisciplinarias que permiten a una

empresa lograr sus objetivos.

Integra: gerencia, marketing, finanzas, producción, operaciones, I & D, sistemas de información para obtener

éxito en la organización

PLAN

DO CHECK

ACT

Administración Estratégica

Análisis ambiental,

direccionamiento estratégico

y selección de estrategias

Generar planes operativos,

asignar recursos, ajustar

estructura

Sistemas de Gestión

Estratégico que permitan

medir el desempeño y

aplicar acciones necesarias

Fases de la Administración Estratégica 41

42

Aporte de Información:

Análisis Interno: fortalezas, debilidades

Matriz EFI

Análisis Externo: oportunidades, amenazas

Entorno global

Entorno cercano (5 fuerzas de Porter)

Matriz EFE

Matriz de Perfil Competitivo (MPC)

Formulación

Ajuste de Estrategias:

Matriz FODA

Matriz BCG

Matriz PEYEA

Matriz de la gran estrategia

Matriz IE

Selección de Estrategias:

Matriz MPEC

Direccionamiento estratégico:

Misión

Visión

Valores

•Se deben establecer planes operativos (anuales), idear políticas, motivar al personal y asignar recursos.

•Se debe desarrollar una cultura que sostenga la estrategia, crear una estructura organizacional acorde a la estrategia.

•Los proyectos estratégicos deben administrarse. Utilización del MS-Project.

•Es la etapa más crítica.

43

Implantación

Se debe diseñar un sistema de control que permita:

• Revisar periódicamente los factores internos y externos

• Aplicar acciones preventivas/correctivas

• Medir el desempeño

• Herramienta de apoyo:

– Balanced Score Card (Cuadro de Mando Integral).

44

Evaluación y Control

Términos útiles 45

•Oportunidad

•Amenaza

•Fortaleza

•Debilidad

•Objetivos a Largo Plazo

•Misión

•Visión

•Políticas

•Programas

Elaborar

Declaración

De la Visión y

Misión

Establecer

Objetivos a

Largo plazo

Generar,

Evaluar y

Seleccionar

estrategias

Implementar

Estrategias:

Temas

Administrativos

Implementar

Estrategias:

MKT, Finanzas,

IyD, Sistemas

de Inf. Gerencial

Medir y

Evaluar el

desempeño

Realizar

Auditoría

externa

Realizar

Auditoría

interna

Ética de Negocios, responsabilidad social, sostenibilidad ambiental

46

Modelo AE de Fred David David, 2013, pág. 14)

Temas globales/internacionales

Retroalimentación

Misión y metas

Ambiente interno Ambiente externo Selección estratégica

E. Funcionales

E. De Negocios

E. Globales

E. Corporativas

Diseño de estructura Implementación del

cambio estratégico Sistema de control

Adecuación de

estructura y control

47

Modelo AE de Hill-Jones

¿Por qué algunas empresas no llevan a

cabo una planeación estratégica? 48

Falta de conocimiento o

experiencia

Deficiencia en las estructuras

de recompensas

Soluciones de emergencia

Pérdida de tiempo

Muy costosa

Holgazanería

Miedo al fracaso

Exceso de confianza

Intereses personales

Diferencia de opiniones

Malas experiencias anteriores

Desconfianza

Taller en equipos: EJ 1D (David, 2013, pág. 40)

Pa’ la clase 49

Pa’ llevar 50

Copia: Cap 2 La visión y la misión de la

empresa.

Audiolibro: Utopía de Tomas Moro

Lección preguntas Cap 1: 2, 7, 10, 11, 12, 18,

24, 35, 38, 39

Sesión 5: La visión y la misión de la empresa 51 FORMULACIÓN DE LA ESTRATEGIA

“El hecho de que rara vez se dé la

atención adecuada a la misión

empresarial, quizá sea la causa más

importante del fracaso de una

empresa”

(Peter Drucker)

Presentación de la empresa

Pa’ empezar 52

Lección: 2 preguntas Cap 1.

Discusión: Utopía

Pa’ Empezar

ETAPA DE APORTACIÓN DE INFORMACIÓN

ETAPA DE AJUSTE

ETAPA DE DECISIÓN

Matriz de la Planeación Estratégica Cuantitativa (MPEC)

Esquema Analítico para la Formulación de la

Estrategia

Matriz EFE Matriz MPC Matriz EFI Direccionamiento

Estratégico

Matriz FODA Matriz PEYEA Matriz BCG Matriz IE Matriz de la

Estrategia

Principal

54

Modelo de

Porter

a) Visión 55

Qué queremos llegar a ser?

•Visión Compartida

•Compromiso

•Debe ser corta

•Desarrollada por tantos gerentes como sea posible

Un visión compartida modifica la relación de la

gente con la compañía. Ya no es la compañía

“de ellos” sino “nuestra”

La visión permite establecer un rumbo que le permita mejorar la

posición actual de la organización en un determinado horizonte de

tiempo. Es una declaración formal de lo que la empresa trata de lograr a futuro.

Generalmente tiene los siguientes elementos:

•Posicionamiento en el mercado

•Ámbito de acción

•Valores

•Negocio

56

Si no sabes a dónde vas, cualquier camino te llevará ahí..

Elementos de la Visión

57

En las utopías hay un importante componente ideal,

surgen de los defectos de la sociedad y se basan en las

posibilidades de cambio y transformación que ésta tiene

en cada momento.

Las utopías hunden las raíces en la realidad más

auténtica y concreta, aunque sea para criticarlas e

intentar transformarla.

•Propósito

•Utopía

•Esperanza

•Horizonte de tiempo

Otros elementos de la Visión

Cervecería Andina S.A. En el año 20xx estaremos formando parte de uno de los diez primeros grupos cerveceros del mundo, con estándares de categoría mundial y productos líderes. Nos distinguimos por la excelencia de nuestra gente, la calidad de nuestros productos y marcas, y por la eficiencia en todos los procesos, de tal manera que aseguremos la preferencia de nuestros clientes, el reconocimiento de la comunidad y la generación de valor para nuestros accionistas.

Ejemplos de Visión 58

59

Belleveu Hospital El Belleveu Hospital es líder en ofrecer los recursos necesarios para lograr el nivel más alto de Salud de la comunidad a lo largo de toda la vida. John Deere John Deere se compromete a proporcionar un valor genuino a los grupos de interés de la empresa, incluyendo a nuestros clientes, concesionarios, accionistas, empleados y la continuidad. Para apoyar ese compromiso, Deere aspira a:

•Crecer y buscar posiciones de liderazgo en cada una de nuestras empresas •Expandir nuestras preeminente posición de liderazgo en el mercado de equipo agrícola a nivel mundial

•Crear nuevas oportunidades para impulsar la marca John Deere en todo el mundo.

Ejemplos de Visión

La declaración de la misión permite tomar conciencia del sistema abierto

que es la organización, es decir reconocer para qué existe la empresa.

¿A quién se satisface?

¿Qué se satisface?

¿Cómo se satisface?

Clientes

Segmento del mercado

Necesidades de los clientes

Producto o servicio

Características o habilidades

distintivas de la organización

b) Misión 60

Cuál es nuestro negocio?

Elementos de la Misión 61

•Clientes: Quiénes son los clientes de la empresa?

•Productos o servicios: Cuáles son los principales productos o

servicios de la empresa?

•Mercados: Geográficamente, Dónde compite la empresa?

•Tecnología: Está la empresa actualizada en el aspecto

tecnológico?

•Interés en la supervivencia, el crecimiento y la rentabilidad:

Está la empresa comprometida con el crecimiento y la solidez

financiera?

Elementos de la Misión 62

•Filosofía: Cuáles son las creencias, los valores, las

aspiraciones y las prioridades éticas de la empresa?

•Concepto Propio: Cuál es la capacidad distintiva o la mayor

ventaja competitiva de la empresa?

•Preocupación por la imagen pública: Es la empresa sensible

a las inquietudes sociales, comunitarias y ambientales?

•Interés en los empleados: Son los empleados un activo

valioso de la empresa?

El Cuerpo de Ingenieros del Ejército es una unidad militar de ingeniería, que apoya al desarrollo y a la seguridad nacional a través de la ejecución de trabajos de construcción de naturaleza militar y civil, cumpliendo con las Normas Internacionales de calidad, medio ambiente, seguridad y salud ocupacional, en situaciones de paz, guerra, y durante crisis o desastres naturales; para satisfacer las necesidades de la Fuerza Terrestre, del Estado Ecuatoriano, como también del sector privado, integrando a la comunidad ecuatoriana, potencializando la producción económica del país a fin de coadyuvar con las Fuerzas Armadas en la consecución de los objetivos del Estado.

Cotococha Lodge es una unidad establecida para brindar servicios de alojamiento, restauración y recreación en la Amazonía Ecuatoriana, dirigido especialmente al turismo receptivo, caracterizado por un servicio personalizado y especializado en la sustentabilidad del medio ambiente.

Ejemplos de Misión 63

ROADTRACK Proveemos sistemas y servicios telemáticos que brindan seguridad y valores agregados a los vehículos de los clientes de GM con tecnología de punta y mejoramiento continuo, generando utilidad a nuestra empresa y desarrollo profesional a sus empleados.

Fundiciones Recalde es una empresa dedicada a la fabricación de elementos constituidos por hierro gris, hierro nodular, aluminio, bronce y cobre, siendo su prioridad la producción de hierro gris y hierro nodular. Que tiene como gestión fundamental satisfacer las necesidades de las empresas de servicios públicos que se dedican a la dotación de alcantarillado, teléfonos y agua potable; con personal especializado y los mejores hornos para la fundición de hierro en especial utilizamos el hierro gris para la fabricación de las piezas.

64

Ejemplos de Misión

Formar, perfeccionar y especializar al personal militar en cada uno de los componentes de los subsistemas del Arma de Artillería, para que estén en condiciones de asumir las responsabilidades inherentes a su jerarquía y función de conformidad a la organización y misiones de la Fuerza Terrestre.

Construir nuestra visión produciendo y comercializando competitivamente productos de oficina y hogar, con calidad, desarrollando al personal, fortaleciendo las alianzas con proveedores, cumpliendo sus obligaciones con una clara cultura exportadora.

65

Ejemplos de Misión

MISIÓN

Prestar con calidad, oportunidad y eficiencia los servicios de recolección

de los residuos sólidos generados en el DMQ y sus parroquias,

administrando y operando todos los elementos necesarios para garantizar

la satisfacción de nuestros usuarios a través del fortalecimiento de la

gestión integral, la articulación del accionar de las instituciones

competentes, la responsabilidad empresarial y ambiental y la participación

ciudadana.

VISIÓN Posicionar a EMASEO como la mejor operadora de los servicios de

recolección de los residuos sólidos generados en el DMQ y sus

parroquias, contando altos estándares y parámetros de eficacia y

eficiencia, comprometida con la comunidad y su entorno y alcanzando

una cobertura del 100% del servicio en los sectores asignados para su

labor.

66

Ejemplos de Misión y Visión

Son los principios organizacionales fundamentales y las filosofías que describen la forma, en que una organización se conduce para cumplir con su misión propuesta.

Son el soporte de la Cultura Organizacional Se declaran las virtudes con que cuenta la empresa, por supuesto, la empresa esta integrada de personas y éstas a su vez deberán tenerlos para poder transmitirlas hacia las estrategias y a los resultados finales.

c) Valores 67

Valores 68

De la empresa: Corresponde a la voluntad y decisión de sus dueños.

•Transparencia •Solidez •Liquidez •Liderazgo •Buen Gobierno

De los empleados: Corresponde a normas de conducta o maneras de actuación sus empleados •Confidencialidad •Lealtad •Honestidad •Responsabilidad

Del P/S: Corresponde a las relacionadas con el P/S y su desarrollo.

•Excelente servicio postventa. •Cumplimiento •Procesos Certificados

Sesión 6: Evaluación Externa: Entorno Global y cercano 69 FORMULACIÓN DE LA ESTRATEGIA

“La especie que sobrevive no es la más

fuerte ni la más inteligente, sino la que

mejor se adapta”

(Charles Darwin)

La fase de análisis ambiental trata de realizar una caracterización y comprensión de la organización (Ambiente Interno) y su interrelación con el medio y el entorno en el cual se desenvuelve (Ambiente Externo).

70

Análisis Ambiental

En el ambiente externo se deben reconocer las posibilidades que se le presentan a la empresa para poder alcanzar una posición que le permita obtener mejores resultados que a los competidores (oportunidades).

Así como las posibilidades que pueden perjudicarla (amenazas).

71

a) Ambiente Externo

INDUSTRIA 72

Grupo de compañías que ofrecen productos o servicios que son sustitutos cercanos uno del otro, es decir productos o servicios que satisfacen las mismas necesidades básicas del consumidor.

SECTOR

Grupo de industrias cercanamente relacionadas. Ej: Sector de las telecomunicaciones abarca dos industrias: la de los equipos de telecomunicaciones y la de servicios de telecomunicaciones.

a.1) Entorno Cercano: Industria vs. Sector

Previo a revisar el modelo planteado por Michael Porter, es más didáctico revisar la

siguiente secuencia:

La empresa explota una oportunidad de negocio

Otras empresas ven la misma oportunidad y compiten por

conseguir el mismo valor o beneficio: Nace la COMPETITIVIDAD.

Se amplía la oferta y los clientes tienen más posibilidad de

obtener mejores ofertas: Nace la FUERZA DEL CLIENTE.

Al subir el número de competidores, se incrementa el número de

compras a los proveedores: Nace la FUERZA DE LOS

PROVEEDORES

73

a.1) Entorno Cercano: Modelo de Porter

El esfuerzo de mayor número de competidores aumenta la demanda y

el sector se hace apetecible para otras empresas, el grado de

dificultades que estas encuentren representará un freno o barrera de

entrada de las mismas: Nacen las BARRERAS DE ENTRADA

Al aumentar la competitividad, disminuyen los márgenes, lo que

provoca que para algunas empresas deje de ser interesante, ya que

poseen mejores alternativas para rentabilizar su inversión: Nacen las

BARRERAS DE SALIDA.

El mercado ha ido aumentando y otras empresas han ido buscando

alternativas al producto actual que mejoren la calidad o precio: Nacen

los PRODUCTOS SUSTITUTOS.

74


Rivalidad entre empresas competidoras

Entrada potencial de nuevos competidores

Poder de negociación de los consumidores

Poder de negociación de los proveedores

Desarrollo potencial de productos sustitutos

Barreras de entrada

Barreras de salida

75


Entrada Potencial de Nuevos Competidores

76

Son las empresas que no están compitiendo

actualmente en una industria, pero que tienen la

capacidad de hacerlo si así lo escogen.

Barreras de Entrada:

•Economías de Escala

•Falta de Experiencia

•Lealtad de los Clientes

•Gran Capital Inicial

•Falta de Canales de Distribución Adecuados

•Políticas Gubernamentales

Rivalidad entre Empresas Competidoras

77

La rivalidad se refiere a la lucha competitiva entre

empresas de una industria para arrebatarse

participación de mercado unas a otras.

Barreras de Salida:

•Activos especializados

•Costos fijos de salida

•Interrelaciones Estratégicas

•Barreras Emocionales

•Restricciones Gubernamentales y Sociales

Poder de Negociación de los Compradores

78

Son las empresas que no están compitiendo

actualmente en una industria, pero que tienen la

capacidad de hacerlo si así lo escogen.

•Grado de concentración

•Importancia del proveedor para el comprador

•Productos estándares

•Costos de cambio

•El grupo tiene bajas utilidades

•Amenazas contra la integración hacia atrás

•Grado de importancia del insumo

•El grupo tiene toda la información

Poder de Negociación de los Proveedores

79

Capacidad de los proveedores para elevar los precios

de los materiales para la producción o para elevar los

costos de la industria de otras maneras.

•Grado de concentración

•Presión de sustitutos

•Nivel de importancia de la industria

•Nivel de importancia del insumo en proceso

•Costos de cambio

•Amenaza de integración hacia delante

•Información del proveedor sobre el comprador

Desarrollo Potencial de Productos Sustitutos

80

Son productos de diferentes negocios o industrias que

pueden satisfacer necesidades similares de los clientes.

•Tendencias a mejorar costos

•Tendencias a mejorar precios

•Tendencias a mejorar el diseño

•Tendencias a cambios tecnológicos

SOCIO-CULTURALES DEMOGRÁFICAS-AMBIENTALES

POLÍTICO-LEGALES

FACTORES DEL ENTORNO GLOBAL

a.2) Entorno Global: Fuerzas Externas

81

82

Producto Interno Bruto

Impuestos

Empleo

Fluctuaciones de Precios

Valor de la moneda

Inflación

Tasas de Interés

Tendencias

Disponibilidad de Crédito

Nivel de Ingreso

Patrones de Consumo

FACTORES ECONÓMICOS

•Estilos de Vida

•Grado de formación del consumidor

•Fuerza sindical

•Defensa del consumidor

•Seguridad ciudadana

•Conductas de consumo

•Cambios en la familia

•Distribución de la población

•Valores sociales

•Control de la contaminación

FACTORES SOCIO, CULTURALES, DEMOGRÁFICAS, AMBIENTALES


83

Legislación

Estabilidad política

Política económica

Política fiscal

Política exterior

FACTORES POLÍTICO-LEGALES

FACTORES TECNOLÓGICOS

•Aplicación Masiva

•Especialización

•Innovación Tecnológica Acelerada


FACTORES COMPETITIVOS

Una parte fundamental de la auditoría externa es identificar a las empresas

rivales y determinar sus fortalezas, debilidades, capacidades, oportunidades,

amenazas, objetivos y estrategias.

Programas de Inteligencia Competitiva:

•Proceso sistemático y ético para recabar y analizar información sobre

las actividades y tendencias generales de negocios de la competencia

con el propósito de lograr los objetivos propios de una empresa.

•La inteligencia competitiva no es espionaje corporativo.

•Entre las fuentes de información competitiva están las revistas

comerciales, los anuncios que solicitan empleados, los artículos de

periódico y los archivos gubernamentales, así como los clientes, los proveedores, los distribuidores, los mismos competidores y el internet.

84


En equipos: Ejercicio 2B pág 57. Subir al grupo

de facebook, hasta el 22 de ago 2013. a las

11:59pm.

Lección Cap 2: preguntas 2, 4, 7,18, 25

Traer copia: Cap 3 Evaluación Externa

Pa’ llevar 85

Sesión 7: Evaluación Externa: Matriz EFE y Matriz MPC 86 FORMULACIÓN DE LA ESTRATEGIA

“Si no te mueves tan rápido cómo tu

competidor estás en una situación difícil;

pero si sólo corres a la mitad de su

velocidad, estás acabado”

(George Salk)

Lección: 1 pregunta Cap 2

Pa’ Empezar

Taller: preguntas 2, 6. Cap 3. Primera lista de

Oportunidades y Amenazas de la Empresa.

Pa’ la clase 88

Matriz de Priorización

Herramienta que permite priorizar parámetros que tienen características similares. Esta matriz permite comparar entre sí los parámetros y clasificarlos en orden de importancia. Puede ser utilizada para discriminar los factores del análisis ambiental (tanto interno como externo), previo a la utilización de otras matrices.

89

FACTORES F1 F2 F3 F4 F5 F6 F7 F8 F9 F10 SUM ORD %

F1 0.5 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.5 7.0 1%

F2 1.0 0.5 0.0 0.0 0.0 0.5 0.0 0.0 0.0 0.0 2.0 6.0 4%

F3 1.0 1.0 0.5 0.0 0.5 0.5 1.0 0.0 1.0 1.0 6.5 2.0 13%

F4 1.0 1.0 1.0 0.5 1.0 1.0 1.0 1.0 1.0 1.0 9.5 1.0 19%

F5 1.0 1.0 0.5 0.0 0.5 0.5 0.5 0.0 0.0 0.0 4.0 5.0 8%

F6 1.0 0.5 0.5 0.0 0.5 0.5 0.0 1.0 1.0 1.0 6.0 3.0 12%

F7 1.0 1.0 0.0 0.0 0.5 1.0 0.5 1.0 0.5 1.0 6.5 2.0 13%

F8 1.0 1.0 1.0 0.0 1.0 0.0 0.0 0.5 0.0 0.5 5.0 4.0 10%

F9 1.0 1.0 0.0 0.0 1.0 0.0 0.5 1.0 0.5 1.0 6.0 3.0 12%

F10 1.0 1.0 0.0 0.0 1.0 0.0 0.0 0.5 0.0 0.5 4.0 5.0 8%

50.0 100%

90

Matriz de Priorización

La Matriz de Evaluación de Factores Externos permite resumir y evaluar las oportunidades y amenazas más importantes encontradas al analizar el ambiente externo.

FACTORES PESO CALIFICACIÓN PESO PONDERADO

Oportunidades Entre 1 y 4 Peso * Calificación

O1

O2

Amenazas

A1

A2

Total 1.00 Sumatoria

91

Matriz EFE

A. Seleccione las 6 principales amenazas y oportunidades obtenidas en la Matriz de PRIORIZACIÓN.

B. Asigne un peso (0-1) dependiendo la importancia relativa entre factores.

C. Asigne una calificación, para indicar con cuánta eficiencia responden las estrategias actuales de la empresa a dicho factor. 1. Respuesta Deficiente 2. Respuesta Promedio 3. Respuesta Arriba del Promedio 4. Respuesta Excelente

D. Multiplique peso por calificación E. Sume los valores para determinar el valor ponderado

92

Metodología Matriz EFE

Taller: Matriz de Priorización y Matriz EFE de su

empresa

Medio tiempo 93

94

FAC. CRÍT. EXITO PESO CALIF. P.POND. CALIF. P. POND.

FCE 1

FCE 2

FCE 3

FCE n

Total 1.00 Sumat. Sumat.

La Matriz de Perfil Competitivo identifica a los principales competidores de la empresa. Los factores de análisis pueden incluir tanto aspectos internos como externos, las calificaciones se refieren a las fortalezas y debilidades La idea es comparar la empresa con sus competidores más cercanos.

Nuestra Empresa Competidor 1 Competidor n

Matriz MPC

Los valores de las calificaciones son los siguientes: 1. Debilidad Principal 2. Debilidad Menor 3. Fortaleza Menor 4. Fortaleza Principal

Algunos ejemplos: • Publicidad • Calidad de los P/S • Competitividad de Precios • Posición Financiera • Lealtad de los Clientes • Participación en el Mercado

• Amplitud de Línea de Productos • Eficacia en la distribución de ventas • Patentes Registradas • Ubicación de las Instalaciones • Capacidad y eficiencia de producción • Experiencia • Adelantos Tecnológicos • Habilidad en el comercio electrónico

95

Matriz MPC: Factores Críticos de Éxito

Lectura y Copia: Cap 4 Evaluación Interna

En Equipos: subir la versión corregida de

oportunidades y amenazas al grupo de

facebook.

Lectura: Capítulo 1,2,3 de la estrategia del

océano azul.

Pa’ llevar 96

Sesión 8: Evaluación Interna 97 FORMULACIÓN DE LA ESTRATEGIA

“Los grandes espíritus siempre se han

enfrentado a la oposición violenta de

las mentes mediocres”

(Albert Einstein)

Discusión y Video: Estrategia del Océano Azul

Pa’ empezar 98

FACTORES COMPONENTES DEL AMBIENTE INTERNO

GERENCIA

FINANZAS Y CONTABILIDAD

PRODUCCIÒN Y OPERACIONES

MERCADOTECNIA

SISTEMAS DE INFORMACIÒN

INVESTIGACIÒN Y DESARROLLO

99

b) Análisis Interno

Gerencia

Las respuestas positivas a las preguntas sugieren áreas potenciales de

fortaleza:

1. ¿La empresa utiliza conceptos de dirección estratégica?

2. ¿Los objetivos y las metas de la empresa son fáciles de medir y se han

comunicado de manera adecuada?

3. Los gerentes de todos los niveles jerárquicos ¿realizan una planeación eficaz?

4. ¿Los gerentes delegan la autoridad de manera adecuada?

5. ¿La estructura de la organización es apropiada?

6. ¿Las descripciones y las especificaciones de los trabajos son claras?

7. ¿La moral de los empleados es alta?

8. ¿Los índices de rotación y ausentismo de los empleados son bajos?

9. ¿Los mecanismos de recompensa y control de la empresa son eficaces?

100

1. ¿Los mercados están segmentados de manera eficaz?

2. ¿La empresa está bien posicionada entre los competidores?

3. ¿La participación en el mercado de la empresa ha aumentado?

4. ¿Los canales de distribución actuales son confiables y eficientes en costos?

5. ¿La empresa posee una organización de ventas eficaz?

6. ¿La empresa realiza investigación de mercados?

7. ¿La calidad de los productos y el servicio al cliente son buenos?

8. ¿Los precios de los productos y servicios de la empresa se han establecido de

manera adecuada?

9. ¿La empresa cuenta con una estrategia de promoción y publicidad eficaz?

10. ¿Los gerentes de mercadotecnia de la empresa tienen la experiencia y la

capacitación adecuadas?

101

Mercadotencia

1. ¿Dónde la empresa es fuerte o débil en el aspecto financiero, de acuerdo con

los análisis de razones financieras?

2. ¿La empresa tiene la posibilidad de obtener el capital que requiere a corto

plazo?

3. ¿La empresa tiene la posibilidad de obtener el capital que requiere a largo

plazo a través del endeudamiento o de valores?

4. ¿La empresa posee suficiente capital de trabajo?

5. ¿Los procedimientos de elaboración de presupuestos de capital son eficaces?

6. ¿Las políticas de reparto de utilidades son razonables?

102

Finanzas y Contabilidad

1. ¿Los proveedores de materias primas, refacciones y partes del proceso

de montaje son confiables y razonables?

2. ¿Las instalaciones, el equipo, la maquinaria y las oficinas están en

buenas condiciones?

3. ¿Las políticas y los procedimientos del control de inventarios son

eficaces?

4. ¿Las políticas y los procedimientos del control de calidad son eficaces?

5. ¿Las instalaciones, los recursos y los mercados están ubicados en

forma estratégica?

6. ¿La empresa posee capacidades tecnológicas?

103

Producción y Operaciones

1. ¿La empresa posee instalaciones de IyD? ¿Son Adecuadas?

2. Si se utilizan empresas de IyD externas ¿son eficaces en costos?

3. ¿El personal de IyD de la empresa está bien calificado?

4. ¿Los recursos de IyD están distribuidos de manera eficiente?

5. ¿Los sistemas de cómputo y de información de la gerencia son

adecuados?

6. ¿La comunicación entre el departamento de IyD y otros departamentos

de la empresa es eficaz?

7. ¿La empresa cuenta con productos competitivos tecnológicamente?

104

Investigación y Desarrollo

1. ¿Todos los gerentes de la empresa utilizan el sistema de información para la toma

de decisiones?

2. ¿Existe un puesto de jefe de información o director de sistemas de información en

la empresa?

3. ¿Los datos del sistema de información se utilizan en forma regular?

4. ¿Los gerentes de todas las áreas funcionales de la empresa contribuyen con

entradas para el sistema de información?

5. ¿Existen contraseñas eficaces para ingresar al sistema de información de la

empresa?

6. ¿El sistema de información es fácil de usar?

7. ¿Los estrategas de la empresa están familiarizado con el sistema de información

de empresas rivales?

105

Sistemas de Información

Taller: preguntas 12, 30, 33, 47

Pa’ la clase 106

Sesión 9: Evaluación Interna: Matriz EFI 107 FORMULACIÓN DE LA ESTRATEGIA

“La idea es concentrar nuestra fuerza

contra la debilidad relativa de nuestro

competidor”

(Bruce Henderson)

En Equipos: primera lista de fortalezas y

debilidades de su empresa

Pa empezar 108

Matriz EFI

La Matriz de Factores Internos resume y evalúa las fortalezas y debilidades principales en las áreas funcionales de una empresa, al igual que proporciona una base para identificar y evaluar las relaciones entre estas áreas.

FACTORES PESO CALIFICACIÓN PESO PONDERADO

Fortalezas Entre 1 y 4 Peso * Calificación

F1

F2

Debilidades

D1

D2

Total 1.00 Sumatoria

109

A. Seleccione las 6 principales fortalezas y debilidades obtenidas en la Matriz de PRIORIZACIÓN.

B. Asigne un peso (0-1) dependiendo la importancia relativa entre factores.

C. Asigne una calificación, de uno a cuatro: 1. Debilidad Mayor 2. Debilidad Menor 3. Fortaleza Menor 4. Fortaleza Mayor

D. Multiplique peso por calificación E. Sume los valores para determinar el valor ponderado

110

Metodología Matriz EFI

Matriz de priorización de FyD de la empresa

Matriz EFI de la empresa

Pa’ la clase 111

Lectura y copia: Cap 5 Estrategias en acción

Grupo de Facebook: versión corregida de

Fortalezas y Debilidades

Pa’ llevar 112

Sesión 11: Estrategias en Acción 113 FORMULACIÓN DE LA ESTRATEGIA

“Las estrategias para lograr una

posición ventajosa no garantizan

necesariamente que podrá conservarla”

(Amar Bhide)

Funcionan igual salvo por 2 distinciones:

• Las empresas no lucrativas no pagan impuestos

• Carecen de accionistas que suministren el capital

Fuera de esto cuentan con: competidores, clientes, acreedores, proveedores,

así como, presupuestos, balances generales, estados de resultados, etc.

• Universidades

• Hospitales Públicos

• Iglesias

• Instituciones Gubernamentales

Pueden depender al 100% del financiamiento externo.

La administración estratégica es un excelente medio para desarrollar y justificar

la solicitud de apoyo financiero.

114

Administración Estratégica en organizaciones

gubernamentales y no lucrativas

Desde su creación toda organización debe tener su propia estrategia, incluso si

comprende actividades cotidianas.

Jóvenes emprendedores, los nuevos estrategas?

Falta de conocimiento de AE constituye un serio obstáculo, entonces?

Algunos problemas:

- Falta de capital suficiente

- Informalidad de la AE

Aquellas pequeñas empresas que aplican administración estratégica, tienen

mejor desempeño que las que no lo hacen.

115

Administración Estratégica en las pequeñas

empresas

Elaborar

Declaración

De la

Misión

Establecer

Objetivos a

Largo plazo

Generar,

Evaluar y

Seleccionar

estrategias

Elaborar

Políticas y

Objetivos

anuales

Asignar

recursos

Medir y

Evaluar los

resultados

Realizar

Auditoría

externa

Realizar

Auditoría

interna

Retroalimentación

116

Objetivos a Largo Plazo

Objetivos a Largo Plazo 117

•Financieros

• Aumento de ingresos

• Utilidades

• Rendimientos sobre la inversión

• Flujo de efectivo

•Estratégicos

• Mayor participación en el mercado

• Mayor rapidez para lanzamiento de productos

• Disminución de costos

• Mejora de la calidad

• Aumento de cobertura geográfica

118

•Representan los resultados esperados por aplicar ciertas

estrategias.

•Describen aquello que la organización quiere ser o llegar a ser en

algún punto del futuro, generalmente entre 3-5 años.

•Cuantitativos

•Mesurable

•Realista

•Congruente (departamentos)

•Comprensibles

•Desafiantes

•Jerárquicos

•Alcanzable


119

•Otras características importantes para una correcta

redacción:

•Infinitivo – Verbo de Acción o logro

•Especifica un solo resultado mesurable

•Plazo de tiempo

•Qué y Cuándo no Cómo o Porqué


Taller: Ejemplos de Objetivos

Medio tiempo 120

121

• Estrategias de Integración

• Estrategias Intensivas

• Estrategias de Diversificación

• Estrategias Defensivas

TIPOS DE ESTRATEGIAS

Integración Vertical

•Integración hacia adelante Implica incrementar el control sobre los distribuidores

•Integración hacia atrás Utilizada para aumentar el control sobre los proveedores

Integración horizontal Estrategia para adquirir la totalidad o la mayor cantidad de acciones de los competidores.

122

Estrategias de Integración

CLIENTES

PROVEEDORES

COMPETENCIA HORIZONTAL HORIZONTAL

VERTICAL

VERTICAL

Estrategias de Integración

Seis indicadores que ayudan a determinar cuando la integración hacia adelante podría ser una estrategia eficaz:

1.Cuando los distribuidores de una empresa son muy costosos, poco confiables.

2.Cuando la disponibilidad de distribuidores de calidad está muy limitada

3.Cuando una empresa compite en una industria en crecimiento

4.Cuando una empresa cuenta con el capital y los RRHH necesarios

5.Cuando las ventajas de la producción estable son en particular altas

6.Cuando los distribuidores o vendedores a minoristas actuales poseen altos márgenes

de rendimiento.

124

Integración hacia adelante

Siete indicadores que aconsejan cuando la integración hacia atrás podría ser una estrategia eficaz en particular son:

1.Cuando los proveedores de una empresa son muy costosos, poco confiables.

2.Cuando el número de proveedores es escaso y el de competidores es grande.

3.Cuando una empresa compite en una industria que crece con rapidez.

4.Cuando una empresa cuenta con capital y recursos humanos.

5.Cuando el mantener precios estables proporciona ventajas muy importantes.

6.Cuando las provisiones actuales obtienen márgenes de rendimiento elevados.

7.Cuando una empresa necesita adquirir un recurso indispensable con rapidez.

125

Integración hacia atrás

Cinco indicadores establecen cuando la integración horizontal podría ser una estrategia muy eficaz:

1.Cuando una empresa adquiere características de monopolio en un área o

región específica.

2.Cuando una empresa compite en una industria en crecimiento

3.Cuando el incremento de las economías de escala proporciona mayores

ventajas competitivas.

4.Cuando una empresa cuenta con el capital y el talento humano necesario.

5.Cuando los competidores titubean debido a la falta de habilidad de la

gerencia.

126

Integración horizontal

Ejercicio rápido 5 min: 2 Ejemplos por cada

estrategia de integración.

Bono: 2 décimas

Medio tiempo 127

128





• Estrategias Genéricas de Porter


1 3

2 4

PRODUCTOS

Existentes Nuevos

Existentes

Nuevos SE

GM

EN

TO

S

DE

ME

RC

AD

O

129

MATRIZ ANSOFF

La matriz de Ansoff, también conocida como Matriz Producto/Mercado o

Vector de Crecimiento, sirve para identificar oportunidades de crecimiento en

las unidades de negocio de una organización.

Estrategias Intensivas

1.- Penetración en el mercado

Pretende aumentar la participación del mercado que corresponde a los productos o servicios presentes, en los actuales mercados, básicamente

dando énfasis a la publicidad y comercialización.

Se persigue un mayor consumo de los productos actuales en los mercados actuales.

•Aumento del consumo o ventas por los clientes/usuarios actuales. •Captación de clientes de la competencia . •Captación de no consumidores actuales . •perdida de valor comercial •Atraer nuevos clientes del mismo segmento aumentando publicidad y/o promoción.

130


2. Desarrollo del mercado

Consiste en introducir los productos y servicios actuales en nuevos segmentos de mercado.

•Apertura de mercados geográficos adicionales.

•Atracción de otros sectores del mercado.

•Política de distribución y posicionamiento

131


3.- Desarrollo del producto

Busca modificar o mejorar los productos o servicios actuales, es

necesario fortalecer I & D.

Persigue la venta de nuevos productos en los mercados actuales, normalmente explotando la situación comercial y la estructura de la compañía para obtener una mayor rentabilidad de su esfuerzo comercial.

•Desarrollo de nuevos valores del producto. •Desarrollo de diferencias de calidad (nuevas gamas). •Desarrollo de nuevos modelos o tamaños.

132


4.- Diversificación

La compañía concentra sus esfuerzos en el desarrollo de nuevos

productos en nuevos mercados. Esta es una de las opciones resultantes

de la matriz de Ansoff, pero a diferencia de las anteriores, esta no es una estrategia de crecimientos intensiva.

•Diversificación Concéntrica

•Diversificación Horizontal

•Diversificación de Conglomerados

133



estrategia.

Bono: 2 décimas

Medio tiempo 134

Sesión 12: Estrategias en Acción 135 FORMULACIÓN DE LA ESTRATEGIA

“Aunque estés en el camino correcto, te

atropellarán si te quedas ahí sentado”

(Will Rogers)

136







•Diversificación concéntrica Consiste en adicionar P/S nuevos pero relacionados con los actuales.

•Diversificación horizontal Consiste en adicionar P/S nuevos que no están relacionados, pero que están enfocados al mismo grupo de clientes.

•Diversificación en conglomerado Consiste en adicionar P/S nuevos que no están relacionados, que además no están enfocados necesariamente al mismo grupo de clientes.

137

Estrategias de Diversificación

SEG. DE MERCADO

ACTUAL

SEG. DE MERCADO

ACTUAL

SEG. DE MERCADO A SEG. DE MERCADO B

CONGLOMERADOS

HORIZONTAL CONCÉNTRICA

138

Estrategias de Diversificación


estrategia.

Bono: 3 décimas

Medio tiempo 139

140







•Recorte de Gastos/ Reinversión/ Reorganización Ocurre cuando la organización se reagrupa mediante la reducción de costos y activos para revertir la caída de ventas y utilidades. •Desinversión/ Enajenación Venta de una división o de parte de una organización. Con frecuencia para obtener capital con el propósito de realizar mayores adquisiciones o inversiones estratégicas. •La liquidación Venta en partes de todos los activos de una empresa por su valor tangible. Estrategia difícil de seguir emocionalmente. Sin embargo, es mejor cesar las operaciones que continuar perdiendo grandes cantidades de dinero.

141

Estrategias de Defensivas

142





•Estrategias Genéricas de Porter


143

Liderazgo en Costos Diferenciación

Enfoque en Costo Enfoque de

Diferenciación

P

A

N

O

R

A

M

A

C

O

M

P

E

T

I

T

I

V

O

VENTAJA COMPETITIVA

Costo más bajo Diferenciación

Objetivo

amplio

Objetivo

limitado

Estrategias Genéricas de Porter

•Liderazgo General en Costos (LGC)

Se basa en la producción de productos estandarizados a precios unitarios más bajos para consumidores que son muy sensibles al precio. Requiere:

•Construcción Agresiva de Instalaciones •Vigoroso empeño en la reducción de costos •Rígidos controles de costos y gastos indirectos •Minimización de costos de áreas (Publicidad, fuerza de ventas, I y D)

144


Estrategias de diferenciación (DIF)

Busca la producción de productos y servicios que se consideran únicos en la industria y están dirigidos a consumidores para los cuales el precio no es el factor principal de decisión. Algunas formas:

•Diseño o imagen de marca •Tecnología •Servicio al cliente •Cadena de Distribución

145


Estrategias de enfoque

Se orienta a la producción de bienes y servicios que satisfacen las necesidades de grupos específicos de consumidores. Puede utilizarse para:

•Seleccionar objetivos menos vulnerables a los productos sustitutos. •Objetivos donde los competidores son más débiles.

•Recompensa: •Rápido Crecimiento •Rendimiento superior al promedio

146


•Impone cargos severos en: •Reinversión en equipos modernos •Desechar activos obsoletos •Evita la diversificación •Alerta constante a mejoras tecnológicas

•Aprendizaje relativamente fácil y rápido •Incapacidad de ver el cambio requerido en el producto por tener fijación en el costo •Inflación de costos

147

Riesgos de Liderazgo General en Costos

•Diferencial de costo demasiado grande •Decae la necesidad del comprador por el factor diferenciante (sofisticación) •Imitación, limita la diferencia percibida

148

Riesgos de Diferenciación

•Diferencial de costo entre competidores que se dirigen al mercado total. •Diferencias en P/S deseados en el segmento •Competidores encuentran submercados, dentro del segmento objetivo estratégico.

149

Riesgos de Enfoque

Lectura y copia: Cap 6 Análisis y Selección de

la Estrategia.

Preguntas Cap 5: 8, 9, 14, 29, 30, 33, 38

Traer: Lista definitiva de Oportunidades,

Amenazas, Fortalezas y Debilidades

Pa’ llevar 150

FORMULACIÓN DE ESTRATEGIAS: Etapa de Ajuste

Sesión 13: Análisis y Selección de la Estrategia 151

2 preguntas Cap 5

Pa’ empezar 152


ETAPA DE AJUSTE

ETAPA DE DECISIÓN

Matriz de la Planeación Estratégica Cuantitativa (MPEC)


Estrategia


Estratégico


Estrategia

Principal

153

Modelo de

Porter

Etapa de Ajuste 154

El propósito de cada herramienta de ajuste, es crear alternativas de estrategias posibles, no seleccionar ni determinar cuales estrategias son las mejores.

Por lo tanto, no todas las estrategias que se desarrollen en la matriz FODA se elegirán para su implantación.

FORTALEZAS (F)

F1

F2

F3

F4

F5

DEBILIDADES (D)

D1

D2

D3

D4

D5

OPORTUNIDADES (O)

O1

O2

O3

O4

O5

ESTRATEGIAS FO

ESTRATEGIAS DO

AMENAZAS (A)

A1

A2

A3

A4

A5

ESTRATEGIAS FA

ESTRATEGIAS DA

agresiva

defensiva

conservadora

competitiva

155

Matriz FODA

ESTRATEGIAS FO

Las Estrategias FO utilizan las fortalezas internas de una

empresa para aprovechar las oportunidades externas.

ESTRATEGIAS DO

Las Estrategias DO tienen como objetivo mejorar las

debilidades internas al aprovechar las oportunidades

externas.

156

Matriz FODA

ESTRATEGIAS FA

Las Estrategias FA usan las fortalezas de una empresa

para evitar o reducir el impacto de las amenazas externas.

ESTRATEGIAS DA

Las Estrategias DA son tácticas defensivas que tienen

como propósito reducir las debilidades internas y evitar las

amenazas externas.

157

Matriz FODA

FORTALEZAS (F)

F1: Posee 34% participación mercado

F3: Tiene seis líneas de cruceros distintas

F6: Construye el crucero más grande

F7: Cuenta con un alto reconocimiento de marca

F8…

F9: Acceso a la empresa a través de internet con

reservaciones en línea

DEBILIDADES (D)

D1: Pérdidas importantes en

operaciones

D2: Incremento de la deuda por la

construcción de barcos nuevos

D3: No ofrece servicio al mercado

asiático

OPORTUNIDADES (O)

O1: Los viajes aéreos han disminuido (11 de

septiembre)

O2…

O3: Adquisición probable de Princess Cruise

Lines

O4: Nuevos sistemas de pronóstico del tiempo

están disponibles

O5…

ESTRATEGIAS FO

1.Aumentar la capacidad de barcos para

obtener viajeros de la industria de líneas

aéreas (F6, O1, O3)

2.Ofrecer cruceros transatlánticos (F9, O4)

3.Adquirir P&O Princess (F1, O3)

ESTRATEGIAS DO

1.Comenzar a dar servicio a

Japón y las Islas del Pacífico (D3,

O2, O3, O4)

2.Utilizar el pronóstico del tiempo

para advertir a los clientes de

tormentas potenciales durante

sus vacaciones (D1, O4)

AMENAZAS (A)

A1: Disminución de los viajes desde el 11 de

septiembre

A2: Terrorismo

A3: ….

A5: Recesión Económica

A6: Posibilidad de Desastres Naturales

A7: Incremento de los precios del combustible

A8: Cambios en las regulaciones

gubernamentales

ESTRATEGIAS FA

1.Anunciar vacaciones alternativas fuera de

la temporada de huracanes (F3, A5, A7)

ESTRATEGIAS DA

1.Disminuir los precios de los

cruceros durante la temporada de

huracanes (D1, A6)

158

Ejemplo Matriz FODA

159

Matriz de posición estratégica y evaluación de la acción. Permite

determinar el tipo de estrategia más recomendable para la

organización.

FI VC

FF

EA

INTENSIVO CONSERVADORA

COMPETITIVA DEFENSIVA

INTERNO

EXTERNO

Matriz PEYEA

160

Fuerza de

la

industria

Ventaja

competitiva

Fuerza financiera

Estabilidad del ambiente

ESCALAS:

Positiva: +1 (peor)

+6 (mejor)

Negativa: -1 (mejor)

-6 (peor)

0

+6

+5

+4

+3

+2

+1

-1

-2

-3

-4

-5

-6

-1 -2 -3 -4 -5 -6 6 5 4 3 2 1

Matriz PEYEA

VENTAJA COMPETITIVA

•Participación en el mercado •Calidad del producto •Ciclo de vida del producto •Lealtad de los clientes •Utilización de la capacidad de la competencia •Conocimientos tecnológicos •Control sobre los proveedores y distribuidores

161

Matriz PEYEA: Eje X

FUERZA DE LA INDUSTRIA

•Potencial de crecimiento •Potencial de utilidades •Estabilidad financiera •Conocimientos tecnológicos •Aprovechamiento de recursos •Intensidad de capital •Facilidad para entrar en el mercado

ESTABILIDAD DEL AMBIENTE

•Cambios tecnológicos •Tasa de inflación •Variabilidad de la demanda •Escala de precios de productos competidores •Barreras para entrar en el mercado •Presión competitiva •Elasticidad de la demanda

162

Matriz PEYEA: Eje Y

FUERZA FINANCIERA

•Rendimiento sobre la inversión •Apalancamiento •Liquidez •Capital de trabajo •Flujos de efectivo •Facilidad para salir del mercado •Riesgos implícitos del negocio

Metodología Matriz PEYEA

A. Seleccione las variables (FF, VC, EA, FI)

B. Asignar un valor numérico de +1 (peor) a + 6 (mejor) en variables FF y FI. Asignar un valor numérico de -1 (mejor) a -6 (peor) en variables EA y VC.

C. Calcular un promedio de cada FF, FI, EA, VC.

D. Sumar lo promedios de VC y FI (coordenada x) y sumar los promedios de FF y EA (coordenada y).

E. Registrar la intersección del nuevo punto xy

F. Dibujar el vector direccional desde el origen de la Matriz PEYEA.

163

164

FF

VC FI

EA

(+4,+4)

FF

VC FI

EA

(+1,+5)

Una empresa sólida en el aspecto

financiero que ha logrado ventajas

competitivas importantes en una

industria creciente y estable

Una empresa cuya fortaleza

financiera es un factor dominante

en la industria

Perfiles Intensivos

Magnífica posición para utilizar sus fortalezas para aprovechar las oportunidades, superar las debilidades y evitar las amenazas.

•Penetración en el mercado •Desarrollo del mercado •Desarrollo del producto •Integración hacia atrás, adelante, horizontal. •Diversificación conglomerados, concéntrica, horizontal.

165

Perfil Intensivo

166

FF

VC FI

EA

(-2,+4)

FF

VC FI

EA

(-5,+2)

Una empresa que ha obtenido

fortaleza financiera en una industria

estable sin crecimiento: la empresa

no posee ventajas competitivas

importantes.

Una empresa que sufre por tener

desventajas competitivas

importantes en una industria

estable en el aspecto tecnológico,

pero que declina en las ventas.

Perfiles Conservadores

Es conveniente permanecer cerca de las competencias básicas de la empresa y no correr demasiados riesgos. Estrategias aplicables:

•Penetración en el mercado •Desarrollo del mercado •Desarrollo del producto •Diversificación concéntrica

167

Perfil Conservador

168

FF

VC FI

EA

(+5,-1)

FF

VC FI

EA

(+1,-4)

Una empresa con ventajas

competitivas importantes en una

industria de crecimiento rápido

Una empresa que compite

bastante bien en una industria

inestable.

Perfiles Competitivos

Sugiere estrategias competitivas:

•Integración (adelante, atrás, horizontal) •Penetración en el mercado •Desarrollo del producto •Riesgo compartido (Alianzas Estratégicas)

169

Perfiles Competitivos

170

FF

VC FI

EA

(-5,-1)

FF

VC FI

EA

(-1,-5)

Una empresa que cuenta con una

posición competitiva débil en una

industria estable con crecimiento

negativo.

Una empresa con problemas

financieros en una industria muy

inestable.

Perfiles Defensivos

171

La empresa se debe concentrar en superar las debilidades y en evitar las amenazas. Estrategias defensivas:

•Recorte de Gastos •Enajenación •Liquidación •Diversificación concéntrica

Perfiles Defensivos

Matriz FODA de su empresa

Pa’ la clase 172

FORMULACIÓN DE ESTRATEGIAS: Etapa de Ajuste

Sesión 13: Análisis y Selección de la Estrategia 173

174

La Matriz BCG representa, en forma gráfica las diferencias entre las divisiones en términos de la participación relativa en el mercado y de la tasa de crecimiento industrial.

La Matriz BCG permite a una empresa con divisiones múltiples dirigir la cartera de negocios.

Matriz Boston Consulting Group

Matriz BCG

La Matriz BCG representa, en forma gráfica las diferencias entre

las divisiones en términos de:

175

“Su finalidad es ayudar a decidir enfoques para distintos negocios o Unidades

Estratégicas de Negocio, es decir entre empresas o áreas donde: invertir,

desinvertir o incluso abandonar.

Ejes de Análisis

EJE X

La participación relativa en

el mercado (PRM):

Se refiere a la participación en

el mercado de la Unidad

Estratégica de Negocios con

relación a su competidor más

importante.

176

EJE Y

El índice de crecimiento de

la industria (TCI):

Indica la tasa de crecimiento

anual del mercado de la

industria a la que pertenece la

organización.

Ejes de Análisis

177

Alta +20

Media 0

Baja -20

Alta

1.0

Media

0.5

Baja

0.0

Interrogantes

I

Estrellas

II

Vacas Generadoras

de Efectivo

III

Perros

IV

TA

SA

DE

CR

EC

IMIE

NT

O D

E L

AS

VE

NT

AS

EN

LA

IND

US

TR

IA (

%)

POSICIÓN DE LA PARTICIPACIÓN RELATIVA EN EL

MERCADO

Matriz BCG

178

El tamaño del círculo corresponde a la proporción del ingreso corporativo generado por esa unidad de negocios.

La rebanada de la gráfica de pastel indica la proporción de utilidades corporativas que generó esa división.

Matriz BCG

179

Tienen una Posición Relativa de Participación en el Mercado baja, aunque compiten en una industria de crecimiento rápido.

Por lo general, las necesidades de efectivo de estas empresas son altas y su generación de efectivo es baja.

La empresa debe decidir si las fortalece siguiendo una estrategia intensiva o las vende.

Cuadrante I: Interrogantes

180

Representan las mejores oportunidades a largo plazo de la empresa para el crecimiento y la rentabilidad.

Deben recibir una inversión importante para mantener o fortalecer sus posiciones dominantes.

Intensivas

Integración

Alianzas Estratégicas

Cuadrante II: Estrellas

181

Se llaman así porque producen efectivo por arriba de sus necesidades y con frecuencia son ordeñadas. Muchas de las vacas actuales fueron estrellas.

Deben ser dirigidas para mantener su posición sólida tanto como sea posible.

Desarrollo de Productos

Diversificación Concéntrica

Debilita: Recorte de Gastos

Debilita: Enajenación

Cuadrante III: Vacas Generadoras de Efectivo

182

Se llaman así porque son consumidoras de efectivo en la cartera de la empresa.

Debido a su posición interna y externa débil, estas empresas sufren a menudo de liquidación, enajenación o recorte de gastos.

Cuando una división se convierte por primera vez en PERRO, el recorte de gastos es la mejor estrategia, debido a que se han recuperado luego de una reducción enérgica de activos y costos.

Cuadrante IV: Perros

183

Centra la atención en el flujo de efectivo, las características de inversión y las necesidades de las diversas divisiones de una empresa.

BENEFICIO

CICLO

Evolucionan con el tiempo (contra las manecillas del reloj): •Perro en Interrogantes •Interrogantes en Estrellas •Estrellas en Vacas •Vacas en Perros

Matriz BCG

184

Considerar a cada división como: estrella, perro, vacas o interrogantes es una simplificación excesiva, pues muchas de las empresas caen justo en el centro de la matriz.

La matriz no posee cualidades temporales, sino más bien refleja la situación de una empresa en un momento determinado.

No toma en cuenta el tamaño del mercado ni las ventajas competitivas, para la toma de decisiones estratégicas.

Limitaciones Matriz BCG

185

Ejemplo Matriz BCG

185

DIVISIONES INGRESOS % INGRESOS UTILIDADES

1 $60.000 37% $10.000

2 $40.000 24% $5.000

3 $40.000 24% $2.000

4 $20.000 12% $8.000

5 $5.000 3% $500

TOTAL $165.000 100% $25.500

DIVISIONES % UTILIDADES % PRM (Eje X) % TC (Eje Y)

1 39% 80% +15

2 20% 40% +10

3 8% 10% 1

4 31% 60% -20

5 2% 5% -10

TOTAL 100%

186

Ubica las diversas divisiones de una empresa en un esquema de nueve cuadrantes.

El tamaño de cada círculo representa el porcentaje de la contribución en ventas de cada división y las rebanadas de la gráfica de pastel revelan el porcentaje de la contribución de utilidades.

La matriz IE se basa en dos dimensiones clave:

Los puntajes de valor totales de la matriz EFI en el eje x.

Los puntajes de valor totales de la matriz EFE en el eje y.

Matriz IE

Matriz Interna-Externa

187

Puntajes del eje x (Matriz EFI):

• 1.00 – 1.99 Posición Interna Débil

• 2.00 – 2.99 Promedio

• 3.00 – 4.00 Posición Interna Sólida

Puntajes del eje y (Matriz EFE):

• 1.00 – 1.99 Posición Externa Baja

• 2.00 – 2.99 Posición Media

• 3.00 – 4.00 Posición Externa Alta

Matriz IE: Puntajes

188

I II III

IV V VI

VII VIII IX

PUNTAJES DE VALOR TOTALES DE LA MATRIZ EFI

PU

NTA

JE

S D

E V

AL

OR

TO

TA

LE

S D

E L

A

MA

TR

IZ E

FE

1.0 2.0 3.0 4.0

1.0

2.0

3.0

Sólido Promedio Débil

Alto

Medio

Bajo

Matriz IE: Gráfico

189

Crecer y Construir: Cuadrante I, II, IV

•Estrategias Intensivas •Estrategias Integración

Conservar y Mantener: Cuadrante III, V, VII

•Penetración en el Mercado •Desarrollo de Productos

Cosechar o Enajenar: Cuadrante VI, IX, VIII •Estrategias Defensivas

Las empresas exitosas logran una cartera de negocios cuya posición se ubica en el cuadrante I, o cerca de él.

Matriz IE: Regiones Principales

190

DIVISIONES INGRESOS % INGRESOS UTILIDADES

1 $100 25% $10

2 $200 50% $5

3 $50 12,5% $4

4 $50 12,5% $1

TOTAL $400 100% $20

DIVISIONES % UTILIDADES PUNTAJES DE LA MATRIZ EFI

PUNTAJES DE LA MATRIZ EFE

1 50% 3.6 3.2

2 25% 2.1 3.5

3 20% 3.1 2.1

4 5% 1.8 2.5

TOTAL 100%

Ejemplo Matriz IE

191

Se ha convertido en una herramienta popular para formular alternativas de estrategias. Todas las empresas se posicionan en uno de los cuatro cuadrantes, las divisiones se posicionan de igual manera. Se basa en dos dimensiones:

•Posición Competitiva •Crecimiento del Mercado

Matriz de la Estrategia Principal

Cuadrante I

CRECIMIENTO LENTO DEL MERCADO

CRECIMIENTO RÁPIDO DEL MERCADO

POSICIÓN

COMPETITIVA

FUERTE

POSICIÓN

COMPETITIVA

DÉBIL

Cuadrante II

Cuadrante III Cuadrante IV

192

Matriz de la Estrategia Principal

193

•Las empresas ubicadas en el cuadrante I de la Matriz se encuentran en una posición estratégica excelente. •No es recomendable que se aleje mucho de sus ventajas competitivas establecidas. •Cuando cuenta con recursos excesivos se recomienda estrategias de integración. •Cuando está muy comprometida con un solo producto se recomienda la diversificación concéntrica.

Cuadrante I: Excelente Posición

194

•Las empresas ubicadas en el cuadrante II de la Matriz necesitan evaluar su estrategia actual hacia el mercado en forma seria. •Necesitan determinar el motivo por el que la estrategia actual de la empresa no funciona y de que modo debería cambiarse para mejorar la productividad. •Si se carece de ventaja competitiva, se recomienda estrategias de integración. •La enajenación o la liquidación deben considerarse como un último recurso.

Cuadrante II: Competitivamente Débil

195

•Estas empresas deben efectuar cambios drásticos con rapidez para evitar una mayor declinación y una posible liquidación. •Una alternativa de estrategia es desviar los recursos de la empresa actual hacia diferentes áreas diferentes (diversificar). •Si lo anterior falla, las opciones finales de las empresas ubicadas aquí, son la enajenación o la liquidación.

Cuadrante III: Débil en Mercados Lentos

196

Estas empresas tienen la posibilidad de iniciar programas diversificados en áreas de crecimiento más prometedores. Poseen de manera característica niveles altos de flujo de capital y necesidades limitadas de crecimiento interno, por lo que podrían seguir estrategias como:

•Diversificación Concéntrica •Diversificación Horizontal •Diversificación por Conglomerados •Alianzas Estratégicas

Cuadrante IV: Competitivamente Sólida

1. Desarrollo del mercado 2. Penetración en el mercado 3. Desarrollo del producto 4. Integración hacia adelante 5. Integración hacia atrás 6. Integración horizontal 7. Diversificación concéntrica

CLM

CRM

PCF PCD

1. Desarrollo del mercado 2. Penetración en el mercado 3. Desarrollo del producto 4. Integración horizontal 5. Enajenación 6. Liquidación

1. Recorte de Gastos 2. Diversificación concéntrica 3. Diversificación horizontal 4. Diversificación en conglomerado 5. Enajenación 6. Liquidación

1. Diversificación concéntrica 2. Diversificación horizontal 3. Diversificación en conglomerado 4. Alianzas Estratégicas

197

Estrategias sugeridas

Consideraciones Etapa Ajuste 198

Una vez que se ha analizado toda la información de las

auditorías internas y externas, así como, la misión y la visión de

la empresa, todos los involucrados consideran, analizan y

registran las estrategias posibles.

Clasificándolas según un grado de atracción:

1=no debe implementarse

2=es posible que deba implementarse

3=muy probable que deba implementarse

4=debe implementarse de manera definitiva

Prueba Maquiavélica

Pa’ la clase 199

PROPÓSITO 200

El propósito es mejorar su compresión y que obtenga una mayor conciencia del impacto que los factores políticos y de comportamiento ejercen en el análisis y la selección de la estrategia.

ESCALA

1. Bastante en desacuerdo

2. Un poco en desacuerdo

3. Mi actitud es neutral

4. Un poco de acuerdo

5. Bastante de acuerdo

Actividad: Prueba Maquiavélica

201

1. La mejor manera de manejar a las personas es decirles lo que desean escuchar.

2. Cuando usted le pide a alguien que haga algo por usted, es mejor dar la razón real de lo que quiere, en lugar de una razón más convincente.

3. Todos aquellos que confían por completo en alguien más están en problemas.

4. Es difícil aventajar en algo sin hace un poco de trampa.

5. Es más fácil asumir que todas las personas tienen alguna tendencia viciosa, la cual saldrá a la luz cuando se les dé la oportunidad.


202

1. Uno debe actuar sólo cuando es moralmente correcto.

2. La naturaleza de la mayoría de las personas es buena.

3. No hay excusa para mentirle a alguien.

4. La mayoría de las personas olvidan con más facilidad la muerte de su padre que la pérdida de su propiedad.

5. En términos generales, la gente no trabajarán a menos que estuviera obligada a hacerlo.


203

1. Sume: uno, tres, cuatro, cinco, nueve, diez

2. Sume los inversos de: dos, seis, siete, ocho.

3. Sume los dos subtotales


204

Menor de 16: Nunca utiliza la manipulación como herramienta.

De 16 a 20: en raras ocasiones utiliza la manipulación como herramienta.

De 21 a 25: en ocasiones utiliza la manipulación como herramienta.

De 26 a 30: con frecuencias utiliza la manipulación como herramienta.

Mayor de 30: siempre utiliza la manipulación como herramienta.


Exposiciones Medio Semestre

Examen

Pa’ llevar 205

ADMINISTRACIÓN

ESTRATÉGICA (B2) Ingeniería Empresarial

Periodo 2013-B

Profesor: Javier Cuestas

206

2.1. FORMULACIÓN DE ESTRATEGIAS

2.1.3. Etapa de Decisión 207


ETAPA DE AJUSTE


Estrategia


Estratégico


Estrategia

Principal

208

Modelo de

Porter

Etapa de Decisión 209

El análisis y la intuición proporcionan una base para tomar decisiones respecto a la formulación de la estrategia. Las técnicas de ajuste analizadas anteriormente presentan alternativas de estrategias posibles.

210

Es una técnica analítica diseñada para determinar el grado relativo de atracción de acciones alternativas posible. Indica en forma objetiva cuáles alternativas de estrategias son las mejores. La MPEC requiere un criterio intuitivo acertado. La MPEC evalúa las estrategias sólo dentro de series.

MATRIZ DE LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA CUANTITATIVA

Matriz MPEC

211

ESTRATEGIAS ALTERNATIVAS

CATEGORÍA 1

Estrategia 1 Estrategia 2

FACTORES CLAVE VALOR PA PTA PA PTA

1-4 Valor*PA 1-4 Valor*PA

Oportunidades

Amenazas

Suma 1

Fortalezas

Debilidades

Suma 1

Suma del Puntaje Total del grado de Atracción

TOTAL TOTAL

Matriz MPEC

212

Determinación de Puntajes de Grado de Atracción (PA)

•Se establecen por medio del examen de cada factor externo e interno clave, uno a la vez y planteando la pregunta: Afecta este factor la selección de estrategias? •SI= Asigna Puntajes

1. Sin atractivo 2. Algo Atractivo 3. Más o menos atractivo 4. Muy atractivo

•NO= No asigna Puntajes •Utilice un guión

Matriz MPEC

213

INTERPRETACIÓN y CONSIDERACIONES

•Cada puntaje del grado de atracción asignado, debe tener una razón. •Por lo tanto, los puntajes del grado atractivo no son meras suposiciones, sino deben ser racionales, sostenibles y fundamentados. •Se debe evitar asignar el mismo puntaje de atracción a cada estrategia.

Matriz MPEC

214

INTERPRETACIÓN y CONSIDERACIONES

•Mientras mayor sea el Puntaje Total del Grado de

Atracción (PTA), más atractiva será la alternativa

estratégica.

•La magnitud de la diferencia entre la suma de los

puntajes totales del grado de atracción en una serie

específica de alternativas estratégicas indica la

conveniencia relativa de una estrategia sobre la

otra.

Matriz MPEC

215

ASPECTOS POSITIVOS Y LIMITACIONES

• No existe un límite para el número de estrategias que se evalúan ni para el número de series de estrategias que se examinan al mismo tiempo. •Exige juicios intuitivos y suposiciones racionales. •Los debates entre los estrategas, gerentes y empleados a través del proceso de formulación de la estrategia, son constructivos y mejoran las decisiones estratégicas. •Su precisión depende de la calidad de la información previa y de los análisis de ajuste en los que se basa.

Matriz MPEC

Materia de Administración Estratégica Bimestre1

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