PERSPECTIVA DE LA MATERIA FORMULACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO IMPLEMENTACIÓNEVALUACIÓN ESTRATEGIA...

362

Transcript of PERSPECTIVA DE LA MATERIA FORMULACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO IMPLEMENTACIÓNEVALUACIÓN ESTRATEGIA...

Page 1: PERSPECTIVA DE LA MATERIA FORMULACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO IMPLEMENTACIÓNEVALUACIÓN ESTRATEGIA COMPETITIVA ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA EJECUCIÓN (Balanced.
Page 2: PERSPECTIVA DE LA MATERIA FORMULACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO IMPLEMENTACIÓNEVALUACIÓN ESTRATEGIA COMPETITIVA ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA EJECUCIÓN (Balanced.

PERSPECTIVA DE LA MATERIA

FORMULACIÓN DELPLAN ESTRATÉGICO

IMPLEMENTACIÓN EVALUACIÓN

ESTRATEGIACOMPETITIVA

ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA

EJECUCIÓN(Balanced Scorecard)

La administración estratégica es un área de la administración gerencial que comprende un

conjunto de herramientas administrativas que sirven para aproximarnos de mejor manera al futuro

Page 3: PERSPECTIVA DE LA MATERIA FORMULACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO IMPLEMENTACIÓNEVALUACIÓN ESTRATEGIA COMPETITIVA ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA EJECUCIÓN (Balanced.

EVOLUCIÓN DE LA MATERIA

CASOS

PL

AN

EA

CIO

NE

ST

RA

GIC

AP

OL

ÍTIC

A

EM

PR

ES

AR

IAL

TE

OR

ÍA D

ES

IST

EM

AS

ES

TR

AT

EG

IAC

OM

PE

TIT

IVA

BA

LA

NC

ED

SC

OR

EC

AR

D

¿Q

ES

ES

TR

AT

EG

IA?

LA

ES

TR

AT

EG

IA

EN

FO

CA

DA

A L

AO

RG

AN

IZC

IÓN

MA

PA

SE

ST

RA

GIC

OS

2002 2004 2005

AL

INE

AM

IEN

TO

1960 1968 1980 1992 20001985 19961970

Page 4: PERSPECTIVA DE LA MATERIA FORMULACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO IMPLEMENTACIÓNEVALUACIÓN ESTRATEGIA COMPETITIVA ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA EJECUCIÓN (Balanced.

La administración estratégica hoy en día cuenta con herramientas genéricas tanto para la formulación como para la ejecución las cuales pueden ser aplicadas a cualquier organización con fines o sin fines de lucro.

Page 5: PERSPECTIVA DE LA MATERIA FORMULACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO IMPLEMENTACIÓNEVALUACIÓN ESTRATEGIA COMPETITIVA ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA EJECUCIÓN (Balanced.

ENFOQUE DE LA MATERIA

AMBIENTE EXTERNOENFOQUES

- FUNCIONES DEL ADMINISTRADOR TEORÍA DE LAS ORGANIZACIONES-SISTEMICO Y DE PROCESOS

-ESTRATEGIA COMPETITIVA manejo estratégico de la organización)-PROCESOS-(Contabilidad Administrativa; calidad total, Administración de la producción, Reingeniería, logística, etc.)

Organización B Organización C Organización D

Organización

NIVEL DE ANALISIS DE LA ORGANIZACIÓN Y

CORPORATIVO

NIVEL DE ANALISIS DE GRUPO

(COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL) NIVEL DE ANALISIS

INDIVIDUAL (Psicología Industrial)

DEPARTAMENTO B

DEPARTAMENTO C

ADMINISTRACION DE RECURSOS HUMANOS

NIVELES DE ANALISIS Y ENFOQUES DE ESTUDIO DE LAS ORGANIZACIONES

DEPARTAMENTO C

DEPARTAMENTO A

CEO

Page 6: PERSPECTIVA DE LA MATERIA FORMULACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO IMPLEMENTACIÓNEVALUACIÓN ESTRATEGIA COMPETITIVA ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA EJECUCIÓN (Balanced.

Sin una descripción sistémica de la estrategia los ejecutivos no pueden comunicarla con facilidad, ni entre si ni a los empleados. Sin

una comprensión compartida de la estrategia, los ejecutivos no pueden generar alineación

entorno a ella.

Page 7: PERSPECTIVA DE LA MATERIA FORMULACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO IMPLEMENTACIÓNEVALUACIÓN ESTRATEGIA COMPETITIVA ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA EJECUCIÓN (Balanced.

MODELO DEL PROCESO DE ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA

Análisis ExternoOportunidades

y Amenazas

SelecciónEstratégicaFODA

Análisis InternoFortalezas yDebilidades

Estrategia anivel funcional

Estrategia anivel de negocios

Estrategia Global

Estrategia anivel corporativo

Implementación de la Estrategia

Diseño de laEstructuraOrganizacional

Conflicto, Políticay Cambio

Diseño deSistemas de Control

Adecuación de la Estrategia,La Estructura y los Controles

Ret

roal

imen

taci

ónMisión y

Metas

ETAPA DE FORMULACIÓNDEL PLAN ESTRATÉGICO

ETAPA DE IMPLEMENTACIÓNDEL PLAN ESTRATÉGICO

ETAPA DE EVALUACIÓNDEL PLAN ESTRATÉGICO

Page 8: PERSPECTIVA DE LA MATERIA FORMULACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO IMPLEMENTACIÓNEVALUACIÓN ESTRATEGIA COMPETITIVA ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA EJECUCIÓN (Balanced.

BIBLIOGRAFIA

Administración Estratégica Charles Hill - G. Jones; 3era. Edición. Mc. Graw-Hill

Planeación Estratégica Aplicada, Leonard D. Goodstein, T.M. Nolan, J.W.

Creating and Implementing Your Strategic Plan, J. M. Bryson, F. K. Alston.

Administración Estratégica; Thompson- Strickland- 11ª. Edición- Irwin- McGraw-Hill

Conceptos de Administración Estratégica, Novena Edición FRED R. DAVID. PRENTICE HALL.

Cuadro de Mando Integral (Balanced Scorecard); R. Kaplan, D. Norton; arvard Business School Press

Mapas Estratégicos; R. Kaplan, D. Norton; Harvard Business School Press.

 

Page 9: PERSPECTIVA DE LA MATERIA FORMULACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO IMPLEMENTACIÓNEVALUACIÓN ESTRATEGIA COMPETITIVA ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA EJECUCIÓN (Balanced.

ESTRUCTURA DEL PROYECTO FINAL DEL CURSOSE REALIZARA UN PROYECTO FINAL EN EQUIPOS NO MAYORES A CINCO INTEGRANTES, EL CUAL CONSISTIRA EN LA ELABORACION DE UN PLAN ESTRATEGICO DE UNA EMPRESA DONDE SE UTILICEN LAS HERRAMIENTAS PROPORCIONADAS DURANTE EL CURSO.

EL PROYECTO DEBERA INCLUIR:

1.- DESCRIPCION DE LA EMPRESA

1. Nombre de la empresa.

2. Actividad que realiza

3. Localización

4. Figura legal

5. Importancia económica en la región

Page 10: PERSPECTIVA DE LA MATERIA FORMULACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO IMPLEMENTACIÓNEVALUACIÓN ESTRATEGIA COMPETITIVA ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA EJECUCIÓN (Balanced.

2.- ANTECEDENTES DE LA EMPRESA

2.1 Inicio (breve descripción de su formación y fecha de inicio)

2.2 Evolución (breve descripción de la forma como ha llegado a ser como es actualmente).

3.- ESTRUCTURA DEL PLAN ESTRATEGICO

Elaborar el Plan Estratégico siguiendo el proceso de administración estratégica hasta llegar a la estrategia a nivel de negocio o estrategia global, en el caso de que la empresa desarrolle esta última actividad. Su estructura tendrá los siguientes elemento

a) MISION - Definición del negocio

- Visión (metas y objetivos)

- Valores Filosóficos

Page 11: PERSPECTIVA DE LA MATERIA FORMULACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO IMPLEMENTACIÓNEVALUACIÓN ESTRATEGIA COMPETITIVA ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA EJECUCIÓN (Balanced.

b.2.2 Análisis del mercado

Necesidades del cliente

Diseñar las características del producto

Seleccionar el grupo de clientes que va a atender

Establecer como va a satisfacer las necesidades del cliente (habilidades distintivas)

En base al análisis anterior establecer las amenazas y oportunidades

b) ANALISIS EXTERNO

b.1 Análisis del macroambiente (Escenarios)

b.2 Análisis de la industria:-5 fuerzas de Porter-Ciclo de vida industrial-Estructura competitiva-Grupos estratégicos

Page 12: PERSPECTIVA DE LA MATERIA FORMULACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO IMPLEMENTACIÓNEVALUACIÓN ESTRATEGIA COMPETITIVA ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA EJECUCIÓN (Balanced.

e) Elaborar un breve plan de actividades a cumplir para lograr las metas y objetivos trazados.4. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES PARA LA IMPLANTACIÓN DEL PLAN ESTRATEGICO.5. BIBLIOGRAFIA6. ANEXOS

c) ANALISIS INTERNO

Hacer un análisis de las fortalezas y debilidades. Aplicar las estrategias a nivel funcional, la cadena de valor, indicando que bloques genéricos de formación de ventaja competitiva está aplicando la empresa.

d)En base al análisis anterior, formular las estrategia a nivel de negocios, indicando si es de bajo costo, diferenciación o concentración.

Page 13: PERSPECTIVA DE LA MATERIA FORMULACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO IMPLEMENTACIÓNEVALUACIÓN ESTRATEGIA COMPETITIVA ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA EJECUCIÓN (Balanced.

• OBJETIVOS GENERALES:• Conocer las diferentes herramientas y enfoques integrados

hacia la administración estratégica.• Identificar y explotar las estrategias competitivas para

lograr las metas organizacionales.• Desarrollar habilidades para evaluar en forma integral la

situación de una empresa.• Desarrollar habilidades para resolver problemas con

enfoque hacia el proceso.• Desarrollar habilidades para mejorar la toma de decisiones

en la empresa.

• OBJETIVOS ESPECIFICOS: A través del modelo del proceso de administración

estratégica se dará un enfoque integrador en la toma de decisiones de una empresa.

Page 14: PERSPECTIVA DE LA MATERIA FORMULACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO IMPLEMENTACIÓNEVALUACIÓN ESTRATEGIA COMPETITIVA ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA EJECUCIÓN (Balanced.

Capítulo 1INTRODUCCIÓN

Page 15: PERSPECTIVA DE LA MATERIA FORMULACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO IMPLEMENTACIÓNEVALUACIÓN ESTRATEGIA COMPETITIVA ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA EJECUCIÓN (Balanced.

CAPITULO IINTRODUCCION

Los cambios en los medio ambientes en las organizaciones es cada vez más dinámico

Las empresas requieren eliminar subjetividad en la toma de decisiones, manteniendo una visión de largo plazo

manejo global de una empresa. Debe evolucionar del manejo de un departamento funcional a otro modo de dirección: EL MANEJO ESTRATEGICO DE UNA EMPRESA

Page 16: PERSPECTIVA DE LA MATERIA FORMULACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO IMPLEMENTACIÓNEVALUACIÓN ESTRATEGIA COMPETITIVA ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA EJECUCIÓN (Balanced.

DE LA GERENCIA OPERATIVA A LA GERENCIA ESTRATEGICA

El comportamiento operativo se encarga del proceso interno de transformación de recursos que ingresan a la organización.

Se conoce como comportamiento estratégico al proceso de interacción de una empresa u organización con su medio ambiente acompañado de cambios de la organización para adaptarse al mismo.

Page 17: PERSPECTIVA DE LA MATERIA FORMULACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO IMPLEMENTACIÓNEVALUACIÓN ESTRATEGIA COMPETITIVA ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA EJECUCIÓN (Balanced.

TENDENCIAS Y ENFOQUES ESTRATEGICOS DE LOS

NEGOCIOS

 

Page 18: PERSPECTIVA DE LA MATERIA FORMULACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO IMPLEMENTACIÓNEVALUACIÓN ESTRATEGIA COMPETITIVA ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA EJECUCIÓN (Balanced.

EL COMERCIO ELECTRÓNICO HA CAMBIADO LA NATURALEZA DE LOS NEGOCIOS DE MANERA PROFUNDA.

LA RECESIÓN MUNDIAL Y LA GUERRA CONTRA EL TERRORISMO HAN DADO INICIO A UN MUNDO DE NEGOCIOS RADICALMENTE DISTINTO Y MUCHO MÁS COMPLEJO DE LO QUE ERA HACE SÓLO DOS AÑOS.

MILES DE ALIANZAS Y ASOCIACIONES ESTRATÉGICAS SE FORMARON DEL AÑO 2000 AL 2002.

CIENTOS DE EMPRESAS SE DECLARARON EN QUIEBRA.

LAS TASAS DE INTERÉS CAYERON A SUS NIVELES MÁS BAJOS EN 50 AÑOS.

LA REDUCCIÓN DE LA ORGANIZACIÓN, LA REINGIENERÍA E INNUMERABLES ADQUISICIONES Y LIQUIDACIONES ALTERARON EN FORMA PERMANENTE EL PANORAMA CORPORATIVO.

Page 19: PERSPECTIVA DE LA MATERIA FORMULACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO IMPLEMENTACIÓNEVALUACIÓN ESTRATEGIA COMPETITIVA ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA EJECUCIÓN (Balanced.

MILES PROSPERARON Y OTRAS TANTAS FRACASARON.

MUCHAS EMPRESAS DE MANUFACTURA SE CONVIERTIERON EN PROVEEDORAS DE COMERCIO ELECTRÓNICOS Y MUCHAS EMPRESAS RIVALES SE ASOCIARON.

LAS VENTAJAS COMPETITIVA MANTENIDAS DURANTE LARGO TIEMPO SE EROSIONARON Y DIERON LUGAR A OTRAS NUEVAS.

TANTOS LOS RETOS COMO LAS OPORTUNIDADES QUE ENFRENTA LAS EMPRESAS DE CUALQUIER TAMAÑO SON MAYORES QUE NUNCA.

HOY ES DIFICIL DETERMINAR LA PROCEDENCIA DE MANUFACTURA DE MUCHOS PRODUCTOS.

Page 20: PERSPECTIVA DE LA MATERIA FORMULACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO IMPLEMENTACIÓNEVALUACIÓN ESTRATEGIA COMPETITIVA ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA EJECUCIÓN (Balanced.

LA DINAMICA DE LOS CAMBIOS ACTUALES EN LOS NEGOCIOS:

El modelo industrial dominó el mundo económico durante el siglo XX.

El cambio tecnológico que ha tenido la informática permite procesar y tener información en cualquier momento en tiempo real. El mundo es más competitivo y muchos de los competidores vienen de fuera de la tradicional industria a la que pertenecemos.Los márgenes de ganancia son más estrechos.Los clientes son menos leales, pero más sofisticados y demandantes.Estamos compitiendo en una economía global; geográficamente las fronteras comerciales están desapareciendo.Las ventajas competitivas de los productos y la tecnología tienen un ciclo de vida más corto.Somos testigos de megatendencias en tres áreas básicas: económica, técnica y sociocultural, que están cambiando el modelo tradicional.

Page 21: PERSPECTIVA DE LA MATERIA FORMULACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO IMPLEMENTACIÓNEVALUACIÓN ESTRATEGIA COMPETITIVA ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA EJECUCIÓN (Balanced.

TENDENCIAS Y ENFOQUES ESTRATEGICOS DE LOS NEGOCIOS

MEGATENDENCIAS EN LOS NEGOCIOS

Tecnología electrónica Innovación tecnológica rápida no pronosticable Promedio de vida de 18 meses

TECNICA

Enfoque al cliente Mercados y abaste-cedores cambiantes Competencia Internacional

Enfoque a la producción Mercado y abastecedores estables Competencia doméstica

ECONOMICA

NUEVO MODELOERA DE LA

INFORMACION

TRADICIONALERA INDUSTRIAL

AREA

Tecnología mecánica Innovación tecnológica pronosticable por 10 años

Page 22: PERSPECTIVA DE LA MATERIA FORMULACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO IMPLEMENTACIÓNEVALUACIÓN ESTRATEGIA COMPETITIVA ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA EJECUCIÓN (Balanced.

TENDENCIAS Y ENFOQUES ESTRATEGICOS DE LOS NEGOCIOS

MEGATENDENCIAS EN LOS NEGOCIOS

Enfoque hacia el proceso. Fuerza de trabajo con más habilidades en el lugar de trabajo. (Multi-habilidades). Estructura horizontal con participación de empleados. Trabajo basado en la responsabilidad de equipo Empleados considerados como "Mente de Obra".

Estructura jerárquica con trabajos y roles autoritarios Enfoque hacia las tareas y actividades Fuerza de trabajo estable y homogénea Trabajo basado en la responsabilidad individual Empleados considerados como mano de obra

SOCIOCULTURAL

AREA ERA INDUSTRIAL ERA DE LA INFORMACIÓN

Page 23: PERSPECTIVA DE LA MATERIA FORMULACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO IMPLEMENTACIÓNEVALUACIÓN ESTRATEGIA COMPETITIVA ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA EJECUCIÓN (Balanced.

Detecte & Responda vs. Fabrique & VendaDetecte & Responda vs. Fabrique & Venda Detecte y responda está relacionado al modelo de la era de la información, las decisiones se

toman de acuerdo a las condiciones actuales del mercado y las necesidades del cliente Fabrique & venda está relacionado al modelo de la era industrial, las decisiones se toman

basado en operaciones eficientes y economías de escala.

Mentalidad

Conocimiento(Know-how)

Procesos

Prioridad organizacional

Utilidad

Era industrialFabrique y Venda

Era de la InformaciónDetecte & responda

Productos

Inmerso en elproducto

Producción enmasa

Eficiencia

Margen y volumen

Servicios

Inmerso en las Personas y procesos

PersonalizaciónEn masa

Flexibilidad yCapacidad de

respuesta

Retorno adecuado yAmpliación de servicios

Page 24: PERSPECTIVA DE LA MATERIA FORMULACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO IMPLEMENTACIÓNEVALUACIÓN ESTRATEGIA COMPETITIVA ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA EJECUCIÓN (Balanced.

En la era industrial, las estrategias se basaban en el producto. Las empresas

tenían éxito aplicando procesos de gestión operativa eficientes e innovación de

productos

La nueva economía ha destacado la importancia de las relaciones con los clientes. Los procesos de innovación y gestión operativa siguen siendo importantes para el éxito estratégico, pero es la evolución de las computadoras, sobre todo el

internet y los programas de base de datos, la que ha trasladado el equilibrio de fuerzas de los

productores a los clientes.

Page 25: PERSPECTIVA DE LA MATERIA FORMULACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO IMPLEMENTACIÓNEVALUACIÓN ESTRATEGIA COMPETITIVA ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA EJECUCIÓN (Balanced.

CAMBIOS ECONÓMICOS   PRODUCTO INTERNO BRUTO (P.I.B.)   INFLACIÓN       INDICE DE PRECIOS AL CONSUMIDOR

CAUSAS DE LA INFLACIÓN:Los salarios aumentan más rápido que la productividad.

 La esperanza de que la inflación continúe en el futuro.

 Los aumentos salariales en una industria ejercen presión en

otras. 

Los aumentos en el costo de la energía y otros servicios públicos.

    TASAS DE INTERÉS    APERTURA COMERCIAL    POLITICA DE IMPORTACIONES Y EXPORTACIONES  IMPUESTO

Page 26: PERSPECTIVA DE LA MATERIA FORMULACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO IMPLEMENTACIÓNEVALUACIÓN ESTRATEGIA COMPETITIVA ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA EJECUCIÓN (Balanced.

CARACTERISTICAS MAS COMUNES DE LAS EMPRESAS A NIVEL MUNDIAL 

Enfoque hacia un mercado globalizado Claridad de visión, liderazgo y dirección Énfasis en el cliente Innovación y respuesta rápida al cambio de

necesidades Orientada a metas con resultados medibles Equipos orientados hacia la mejora continua Estructura jerárquica minimizada Fuerza de trabajo "empowerizada", autocrítica

y dispuesta a aprender. Rentable

Page 27: PERSPECTIVA DE LA MATERIA FORMULACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO IMPLEMENTACIÓNEVALUACIÓN ESTRATEGIA COMPETITIVA ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA EJECUCIÓN (Balanced.

 EL PROCESO DE

ADMINISTRACIÓNESTRATÉGICA

  

Page 28: PERSPECTIVA DE LA MATERIA FORMULACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO IMPLEMENTACIÓNEVALUACIÓN ESTRATEGIA COMPETITIVA ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA EJECUCIÓN (Balanced.

MODELO DEL PROCESO DE ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA

Análisis ExternoOportunidades

y Amenazas

SelecciónEstratégicaFODA

Análisis InternoFortalezas yDebilidades

Estrategia anivel funcional

Estrategia anivel de negocios

Estrategia Global

Estrategia anivel corporativo

Implementación de la Estrategia

Diseño de laEstructuraOrganizacional

Conflicto, Políticay Cambio

Diseño deSistemas de Control

Adecuación de la Estrategia,La Estructura y los Controles

Ret

roal

imen

taci

ónMisión y

Metas

ETAPA DE FORMULACIÓNDEL PLAN ESTRATÉGICO

ETAPA DE IMPLEMENTACIÓNDEL PLAN ESTRATÉGICO

ETAPA DE EVALUACIÓNDEL PLAN ESTRATÉGICO

Page 29: PERSPECTIVA DE LA MATERIA FORMULACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO IMPLEMENTACIÓNEVALUACIÓN ESTRATEGIA COMPETITIVA ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA EJECUCIÓN (Balanced.

TOMADE

DECISIONES

PLANEAR

ORGANIZAR

DIRIGIR

CONTROLAR

Page 30: PERSPECTIVA DE LA MATERIA FORMULACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO IMPLEMENTACIÓNEVALUACIÓN ESTRATEGIA COMPETITIVA ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA EJECUCIÓN (Balanced.

FORMULACION

DE ESTRATEGIA

EJECUCION DE ESTRATEGIA

EVALUACION DE ESTRATEGIA

Realizar auditoría

externa

Identificar amenazas

Identificar oportunidades

Fijar misión de la compañía

Realizar auditoría interna

Identificar debilidades

Identificar fortalezas

Identificar misión actual

objetivos y estrategias

Fijar objetivos

Fijar metas 1. Gerencia 2. Mercadeo 3. Finanzas 4. Producción 5. Investigación y desarrollo

Fijar Estrategias

Fijar políticas 1. Gerencia 2. Mercadeo 3. Finanzas 4. Producción 5.Investigación y desarrollo

Asignar Recursos

Medir y evaluar resultados

Retroalimentación

Modelo alterno de administración estratégica

Page 31: PERSPECTIVA DE LA MATERIA FORMULACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO IMPLEMENTACIÓNEVALUACIÓN ESTRATEGIA COMPETITIVA ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA EJECUCIÓN (Balanced.

ETAPA DE FORMULACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO

Análisis ExternoOportunidades

y Amenazas

SelecciónEstratégica

FODA

Análisis InternoFortalezas yDebilidades

Misión y Metas

Page 32: PERSPECTIVA DE LA MATERIA FORMULACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO IMPLEMENTACIÓNEVALUACIÓN ESTRATEGIA COMPETITIVA ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA EJECUCIÓN (Balanced.

*

EJECUCIÓNPLANES

OPERATIVOS

EL PROCESO DE ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA

8

VISIÓN

OBJETIVOS

ASUNTOS ESTRATÉGICOS

¿CÓMO?

•PROGRAMAS

•PROYECTOS

•ACTIVIDADES

P.E

ESTRATEGIAS

4

ASIGNAR RECURSOS5

ELABORAR LA MATRIZ DE RESPONSABILIDAD6

P.O

P.O

P.O

P.O

SITUACIÓN ACTUAL

1

MISIÓN

2

SITUACIÓN DESEADA ENEL FUTURO

ANÁLISIS EXTERNO

ANÁLISIS INTERNO

3

TIEMPO

MAGNITUD DELOBJETIVO

7

EVALUACIÓN DE RESULTADOS

RETROALIMENTACIÓN

¿CÓMO?

Si pudiésemos saber primero dónde estamos y hacia dónde vamos, podríamos juzgar mejor qué hacer y cómo hacerlo”.

Abraham Lincoln

Page 33: PERSPECTIVA DE LA MATERIA FORMULACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO IMPLEMENTACIÓNEVALUACIÓN ESTRATEGIA COMPETITIVA ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA EJECUCIÓN (Balanced.

LOS 5 ELEMENTOS DE LA PIRAMIDE OPERACIONAL

OBJETIVO

META

ESTRATEGIA

PROGRAMAS, PROYECTOS

ACCIÓN

Page 34: PERSPECTIVA DE LA MATERIA FORMULACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO IMPLEMENTACIÓNEVALUACIÓN ESTRATEGIA COMPETITIVA ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA EJECUCIÓN (Balanced.

CONSTRUCCIÓN DE LA PIRAMIDE OPERACIONAL

¿Cómo Operativo?

Acción

¿ Cómo Específico? Proyecto

¿Cómo General ?

Estrategia

Objetivo¿ Qué?¿Cuánto y Cuándo?

Page 35: PERSPECTIVA DE LA MATERIA FORMULACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO IMPLEMENTACIÓNEVALUACIÓN ESTRATEGIA COMPETITIVA ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA EJECUCIÓN (Balanced.

La visión crea la imagen de destino de la organización. La estrategia define la lógica para

alcanzar la visión. La visión debe también ser cuantificada en términos generales.

Page 36: PERSPECTIVA DE LA MATERIA FORMULACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO IMPLEMENTACIÓNEVALUACIÓN ESTRATEGIA COMPETITIVA ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA EJECUCIÓN (Balanced.

SITUACIÓN ACTUALMISIÓN

SITUACIÓN DESEADA ENEL FUTURO

VISIÓN

AMBIENTE EXTERNO

MODELO DE AJUSTE

INTENTO ESTRATÉGICO

• Ser el primero•Estar entre los

10 primeros

FORMAS DE PROYECTARSE AL FUTURO

Existen dos formas de proyectar una organización hacia el futuro

HERRAMIENTA FODA

Page 37: PERSPECTIVA DE LA MATERIA FORMULACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO IMPLEMENTACIÓNEVALUACIÓN ESTRATEGIA COMPETITIVA ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA EJECUCIÓN (Balanced.

EL INTENTO ESTRATÉGICO CONTRA EL AJUSTE ESTRATÉGICO

EL MODELO DEL PROCESO DE ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA DESCRITO EN LA SECCIÓN

ANTERIOR ES CONOCIDO COMO EL MODELO DE AJUSTE DE FORMULACIÓN E IMPLEMENTACIÓN

DE UNA ESTRATEGIA.

•EL MODELO DE AJUSTE :

SE ENFOCA MÁS A LA ADECUACIÓN DEL AMBIENTE EXTERNO CON LOS RECURSOS Y CAPACIDADES EXISTENTES.

Page 38: PERSPECTIVA DE LA MATERIA FORMULACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO IMPLEMENTACIÓNEVALUACIÓN ESTRATEGIA COMPETITIVA ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA EJECUCIÓN (Balanced.

•EL MODELO DEL INTENTO ESTRATÉGICO:

INVOLUCRA EL ESTABLECIMIENTO DE METAS AMBICIOSAS, ENFOCÁNDOSE MÁS INTERNAMENTE EN LA GENERACIÓN DE NUEVOS RECURSOS Y CAPACIDADES DE LA EMPRESA QUE SON NECESARIOS PARA LOGRAR ESAS METAS.

•LO QUE EL MODELO DEL INTENTO ESTRATÉGICO SUGIERE ES QUE EL PROCESO DE ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA DEBE COMENZAR CON METAS DE DESAFÍO.

•EN LA PRÁCTICA LOS DOS ENFOQUES PARA LA FORMULACIÓN DE UNA ESTRATEGIA NO SE EXCLUYEN MUTUAMENTE, MAS BIEN SE COMPLEMENTAN.

Page 39: PERSPECTIVA DE LA MATERIA FORMULACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO IMPLEMENTACIÓNEVALUACIÓN ESTRATEGIA COMPETITIVA ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA EJECUCIÓN (Balanced.

OBJETIVOS

POLÍTICAS

PROGRAMAS

ACCIONES

MODELO DE PLANEACIÓN RACIONAL

(MODELO DEL INTENTO ESTRATÈGICO)

ASUNTOS DE AREA

PO ÍTICAS Y

PROGRAMAS

POLITICAS MAS GENERALES

MODELO POL TICO DE TOMA DE DECISIONES

(MODELO DE AJUSTE)

Page 40: PERSPECTIVA DE LA MATERIA FORMULACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO IMPLEMENTACIÓNEVALUACIÓN ESTRATEGIA COMPETITIVA ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA EJECUCIÓN (Balanced.

MODELO DEL PROCESO DE ADMINISTRACION ESTRATEGICA

EMPRESA

FORTALEZAS ESTRATEGIA

DEBILIDADES

ASPECTOSSOCIOCULTURALES

SECTORINDUSTRIAL

PROVEEDORES

SECTORFINANCIERO

ASPECTOINTERNACIONAL

TECNOLOGIA

RECURSOSHUMANOS

OPORTUNIDADES AMENAZAS

ESTRATEGIA

Page 41: PERSPECTIVA DE LA MATERIA FORMULACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO IMPLEMENTACIÓNEVALUACIÓN ESTRATEGIA COMPETITIVA ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA EJECUCIÓN (Balanced.

POR QUÉ PLANEAR?

• La planeación es la función principal de la administración.

•Indica la dirección que seguirá la organización.

•Examina los cursos de acción disponible.

•Una buena planeación conlleva:

•A una mejora en la toma de decisiones.

•Un incremento en la rentabilidad.

•Una disminución en el riesgo.

•La planeación es un proceso continuo que refleja y adapta los cambios del ambiente externo.

•El desempeño de un gerente o una organización puede ser juzgado mediante dos criterios:

•Eficacia: la habilidad para hacer las cosas correctas y lograrlas y la eficiencia, que es la habilidad de usar los recursos óptimamente para alcanzar las metas.

Page 42: PERSPECTIVA DE LA MATERIA FORMULACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO IMPLEMENTACIÓNEVALUACIÓN ESTRATEGIA COMPETITIVA ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA EJECUCIÓN (Balanced.

RECURSOS

ENTRADAS

ORGANIZACIÓN

ACTIVIDADES Y PROCESOS INTERNOS

ORGANIZACIÓN

ACTIVIDADES Y PROCESOS INTERNOS

PRODUCTOS Y

SERVICIOSSALIDAS

ENFOQUE POR RECURSOS DEL

SISTEMA

ENFOQUE POR PROCESOS INTERNOS

ENFOQUE POR OBJETIVOS

ENFOQUES TRADICIONALES PARA MEDIR LA EFICACIA ORGANIZACIONAL

Page 43: PERSPECTIVA DE LA MATERIA FORMULACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO IMPLEMENTACIÓNEVALUACIÓN ESTRATEGIA COMPETITIVA ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA EJECUCIÓN (Balanced.

TIPOS DE PLANES

• Las organizaciones utilizan principalmente dos tipos de planes:

•El plan estratégico que es el plan general de la organización, el cual es formulado por los actores clave de la misma.

•Los planes operativos son los instrumentos utilizados para implementar el plan estratégico.

•PLANEACIÓN ESTRATEGICA: Es el proceso continuo y sistemático de evaluar una organización mediante un análisis interno y externo, definiendo los objetivos a largo plazo, identificando metas cuantificables, desarrollando estrategias y asignando recursos para alcanzar dichos objetivos.

•ADMINISTRACION ESTRATEGICA

•Es el arte y la ciencia de formular, implementar y evaluar las decisiones interfuncionales que permiten a la organización alcanzar sus objetivos.

Page 44: PERSPECTIVA DE LA MATERIA FORMULACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO IMPLEMENTACIÓNEVALUACIÓN ESTRATEGIA COMPETITIVA ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA EJECUCIÓN (Balanced.

¿QUE ES ESTRATEGIA?

EL ENFOQUE TRADICIONAL

Determinación de las metas y objetivos básicos a largo plazo en una empresa, junto con la adopción de curso de acción y la distribución de recursos necesarios para lograr estos propósitos (A. Chandler de Harvard University.

NUEVO ENFOQUE

La estrategia es más de lo que una empresa intenta o planea hacer, también es lo que realmente lleva a cabo. Las estrategias son a menudo las respuestas emergentes a cir-cunstancias no previstas.

Page 45: PERSPECTIVA DE LA MATERIA FORMULACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO IMPLEMENTACIÓNEVALUACIÓN ESTRATEGIA COMPETITIVA ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA EJECUCIÓN (Balanced.

Estrategiaintentada

Estrategiadeliberada

Estrategiarealizada

Estrategiaemergente

EstrategiaNo realizada

ESTRATEGIAS EMERGENTES Y DELIBERADAS

Page 46: PERSPECTIVA DE LA MATERIA FORMULACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO IMPLEMENTACIÓNEVALUACIÓN ESTRATEGIA COMPETITIVA ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA EJECUCIÓN (Balanced.

EL LIDERAZGO ESTRATEGICO

•El liderazgo estratégico consiste en la capacidad de articular una visión estratégica de la compañía y la habilidad de motivar a los demás a participar en esa visión. • Los líderes estratégicos deben de tener las siguientes características:Visión, elocuencia y consistenciaCompromiso mediante ejemplificación con lo que está haciendo Mantenerse bien informado

Page 47: PERSPECTIVA DE LA MATERIA FORMULACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO IMPLEMENTACIÓNEVALUACIÓN ESTRATEGIA COMPETITIVA ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA EJECUCIÓN (Balanced.

Disponibilidad para delegar y dar poderAstucia política; habilidad para lograr consensos de sus ideas en vez de utilizar su autoridad para forzar las ideas a través de ésta. Impulsar programas en forma gradual . Más que cualquier otra cualidad, las personas esperan tener fe y confianza en los líderes. La credibilidad es el fundamento del liderazgo, sobre el cual se pueden construir los grandes sueños del futuro y las relaciones de colaboración; sin credibilidad los sueños se desvanecen. Al hablar de liderazgo, los colaboradores realizan una “evaluación” de los líderes, tomando en cuenta experiencias pasadas respecto a las promesas realizadas.

Page 48: PERSPECTIVA DE LA MATERIA FORMULACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO IMPLEMENTACIÓNEVALUACIÓN ESTRATEGIA COMPETITIVA ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA EJECUCIÓN (Balanced.

CAPITULO 4METODOLOGIA PARA LA FORMULACION E

IMPLEMENTACION DE UN PLAN ESTRATEGICO

Page 49: PERSPECTIVA DE LA MATERIA FORMULACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO IMPLEMENTACIÓNEVALUACIÓN ESTRATEGIA COMPETITIVA ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA EJECUCIÓN (Balanced.

¿DÓNDE ESTOY?

¿DÓNDE QUIERO IR?ESTABLECER TIEMPO EN

QUE SE LOGRAN LOS OBJETIVOS

(5 AÑOS)

1 AÑO

2 AÑOS

3 AÑOS

4 AÑOS

5 AÑOS

CÓMO QUEREMOS LLEGAR?

*FORMULACION DE LA ESTRATEGIA*ESTABLECER LA ESTRATEGIA A NIVEL DE NEGOCIO*DEFINIR POLÍTICAS PARA CADA AREA FUNCIONAL*FORMULAR PROGRAMAS Y PROYECTOS.

1

2

34

IMPLEMENTAR PLAN ESTRATÉGICO A TRAVES DE PLANES OPERATIVOS

*ESTABLECER PRIORIDADES

5 ASIGNAR RECURSOS

6ELABORAR MATRIZ DE RESPONSABILIDAD

FORMULACION DEL PLAN ESTRATEGICO

ANÁLISIS INTERNO

ANÁLISIS EXTERNO

EVALUACIÓN DE RESULTADOS

RETROALIMENTACION

MODELO DEL PROCESO DE FORMULACION DEL PLAN ESTRATÉGICO DE UNA ORGANIZACION

7

8

MAGNITUD DEL OBJETIVO O PROBLEMA

TIEMPO

Page 50: PERSPECTIVA DE LA MATERIA FORMULACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO IMPLEMENTACIÓNEVALUACIÓN ESTRATEGIA COMPETITIVA ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA EJECUCIÓN (Balanced.

EL PROCESO DE ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA

FORMULACIÓN DELPLAN ESTRATÉGICO

EJECUCIÓN EVALUACIÓN

Page 51: PERSPECTIVA DE LA MATERIA FORMULACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO IMPLEMENTACIÓNEVALUACIÓN ESTRATEGIA COMPETITIVA ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA EJECUCIÓN (Balanced.

La mayoría de las organizaciones tienen dificultades con la ejecución de planes

“Menos del 10% de las estrategias efectivamente

Formuladas son efectivamenteEjecutadas”

Fortune

“Sólo el 15% de 794 programas revisados del Gobierno Federal de los Estados Unidos en el 2005

fueron catalogados comoefectivos

Barron’s

Entre 1988 y 1998, sólo una de ocho compañías fue capaz de entregar un crecimiento anual real del 5.5% en réditos y ganancias además de cubrir

el costo de capital

Chris Zook,Profit From the Core

Page 52: PERSPECTIVA DE LA MATERIA FORMULACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO IMPLEMENTACIÓNEVALUACIÓN ESTRATEGIA COMPETITIVA ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA EJECUCIÓN (Balanced.

Construir una competencia clave para la ejecución de la estrategia crea una ventaja competitiva para las

organizaciones

La brecha de la ejecución se cierra haciendo de la ejecución de la estrategia una competencia clave

9 de cada 10 fallan en ejecutarestrategias

1 de cada 10Tiene una

Ventajacompetitiva

La brecha de

ejecución

Page 53: PERSPECTIVA DE LA MATERIA FORMULACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO IMPLEMENTACIÓNEVALUACIÓN ESTRATEGIA COMPETITIVA ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA EJECUCIÓN (Balanced.

PLANEACIÓNESTRATÉGICA

OBJETIVOS

ESTRATEGIAS

RESULTADOS

EJECUCIÓN

ORGA-NIZACI-

ÓN

EVALUACIÓN DE RESULTADOS

EL PROCESO DE ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA

CAUSAS EXTERNASCAUSAS INTERNAS

REAJUSTES

ERROR

FODA

Page 54: PERSPECTIVA DE LA MATERIA FORMULACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO IMPLEMENTACIÓNEVALUACIÓN ESTRATEGIA COMPETITIVA ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA EJECUCIÓN (Balanced.

Del análisis de:

Fuerzas y Debilidades

Oportunidades y Amenazas

Se formula la estrategia de la organización y se derivan los proyectos específicos

Objetivos

Responsables

Recursos

Seguimiento

indicadores de desempeño

LAS ESTRATEGIAS NOS INDICAN EL COMO LOGRAR LA VISION Y OBJETIVOS DE LA ORGANIZACIÓN

Page 55: PERSPECTIVA DE LA MATERIA FORMULACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO IMPLEMENTACIÓNEVALUACIÓN ESTRATEGIA COMPETITIVA ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA EJECUCIÓN (Balanced.

PLAN ESTRATEGICO DE

LA UNIVERSIDAD2004 -

2009

2004

P.O

2005 2006 2007 2008 2009

P.O P.O P.O P.O P.O

Evaluación del plan operativo

Evaluación del plan ESTRATEGICO

HORIZONTE DE PLANEACION

ESQUEMA DE IMPLEMENTACION DE UN PLAN ESTRATEGICO

Page 56: PERSPECTIVA DE LA MATERIA FORMULACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO IMPLEMENTACIÓNEVALUACIÓN ESTRATEGIA COMPETITIVA ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA EJECUCIÓN (Balanced.

PASOS PREVIOS AL PROCESO DE PLANEACIÓN ESTRATÉGICA

LAS SIGUIENTES PREGUNTAS SON COMUNES:

¿CUANTO COMPROMISO EXISTE CON EL PROCESO DE PLANEACIÓN?

¿QUIÉN SE DEBE INVOLUCRAR? ¿DE QUE MANERA SE AJUSTA AL AÑO FISCAL

DE LA ORGANIZACIÓN AL PROCESO DE PLANEACIÓN?

¿CUÁNTO TIEMPO EMPLEARÁ? ¿QUÉ INFORMACIÓN SE NECESITA PARA

PLANEAR DE MANERA EXITOSA? ¿QUIÉN NECESITA ANALIZAR LOS DATOS?

Page 57: PERSPECTIVA DE LA MATERIA FORMULACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO IMPLEMENTACIÓNEVALUACIÓN ESTRATEGIA COMPETITIVA ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA EJECUCIÓN (Balanced.

CONSIDERACIONES PARA SU APLICACIÓN

• VENDER A NIVEL INTERNO EL PROCESO DE PLANEACIÓN.

• LAS AUTORIDADES UTILIZAN EL PLAN ESTRATÉGICO EN SUS DECISIONES ADMINISTRATIVAS DIARIAS.

• LA COMUNIDAD NECESITA ESTAR INFORMADA E INVOLUCRADA.

• ESTABLECER EL PROGRAMA DE PLANEACIÓN Y LOS LUGARES.

Page 58: PERSPECTIVA DE LA MATERIA FORMULACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO IMPLEMENTACIÓNEVALUACIÓN ESTRATEGIA COMPETITIVA ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA EJECUCIÓN (Balanced.

RESPONSABILIDADES DEL CEO EN LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA.

EL CEO DEBE ESTAR DISPUESTO A TRANSMITIR NIVELES APROPIADOS DE RESPONSABILIDAD Y AUTORIDAD AL EQUIPO DE PLANEACIÓN.

EL CEO ES RESPONSABLE DE ASEGURAR QUE EXISTE UN SISTEMA COMPLETO DE PUNTOS DE REFERENCIA Y MEDICIÓN, PARA REGISTRAR EL PROGRESO DEL PROCESO DE PLANEACIÓN Y SU IMPLEMENTACIÓN.

EL CEO DEBE INFORMAR A TODOS LOS MIEMBROS DE LA COMUNIDAD ACERCA DE LO QUE ESTÁ SUCEDIENDO EN CUANTO AL AVANCE DEL PLAN ESTRATÉGICO.

Page 59: PERSPECTIVA DE LA MATERIA FORMULACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO IMPLEMENTACIÓNEVALUACIÓN ESTRATEGIA COMPETITIVA ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA EJECUCIÓN (Balanced.

DEFICIENCIAS EN LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA

INADECUADA PREPARACIÓN DE LOS ADMINISTRADORES EN PLANEACIÓN ESTRATÉGICA.

INSUFICIENCIA DE LA INFORMACIÓN DESTINADA A LA ELABORACIÓN DE PLANES DE ACCIÓN.

EXCESIVA VAGUEDAD DE LAS METAS DE LA ORGANIZACIÓN.

INEFICAZ REALIZACIÓN DE LAS EVALUACIONES DE LOS PLANES ESTRATÉGICOS.

INSUFICIENTE VINCULACIÓN ENTRE LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA Y CONTROL.

DELEGAR LA PLANEACIÓN A UN “PLANIFICADOR” EN VEZ DE INVOLUCRAR A TODAS LAS AUTORIDADES.

Page 60: PERSPECTIVA DE LA MATERIA FORMULACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO IMPLEMENTACIÓNEVALUACIÓN ESTRATEGIA COMPETITIVA ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA EJECUCIÓN (Balanced.

INFORMES DE LABORES

ESTABLECER UN SISTEMA DE RENDICIÓN DE CUENTAS

Page 61: PERSPECTIVA DE LA MATERIA FORMULACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO IMPLEMENTACIÓNEVALUACIÓN ESTRATEGIA COMPETITIVA ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA EJECUCIÓN (Balanced.

FORTALEZAS INTERNASUNA FORTALEZA INTERNA SON LOS RECURSOS O CAPACIDADES QUE AYUDAN A LA ORGANIZACION

A CUMPLIR CON SU MISIÓN ( ejemplos: adecuada infraestructura, know how tecnológico, liderazgo,

capacitación del recurso humano)

FORTALEZA DESCRIPCIÓN PARA MANTENER O CONSTRUIR UNA FORTALEZA

F1

F2

F3

Page 62: PERSPECTIVA DE LA MATERIA FORMULACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO IMPLEMENTACIÓNEVALUACIÓN ESTRATEGIA COMPETITIVA ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA EJECUCIÓN (Balanced.

DEBILIDADES INTERNASLAS DEBILIDADES INTERNAS SON DEFICI-ENCIAS EN

RECURSOS Y CAPACDADES QUE IMPIDE A UNA ORGANIZACIÓN CUMPLIR CON SUS MANDATOS Y MISIÓN.

( Ejemplos: falta de una efectiva comunicación, ausencia de una clara misión, inadecuada estructura organizacional, estructura de salarios

no competitiva, inadecuada infraestructura de la organización )

DEBILIDADES DESCRIPCIÓN OPCIONES PARA MINIMIZAR O SUPERAR DEBILIDADES

Page 63: PERSPECTIVA DE LA MATERIA FORMULACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO IMPLEMENTACIÓNEVALUACIÓN ESTRATEGIA COMPETITIVA ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA EJECUCIÓN (Balanced.

OPORTUNIDADES EXTERNASLAS OPORTUNIDADES EXTERNAS SON FACTORES O

SITUACIONES QUE PUEDEN AFECTAR A LA ORGANIZACIÓN DE UNA FORMA FAVORABLE

(Ejemplos: nuevos segmentos de mercado, incremento de la demanda, etc.)

OPORTUNIDAD DESCRIPCIÓN OPCIONES PARA SACAR VENTAJA DE LA OPORTUNIDAD

Page 64: PERSPECTIVA DE LA MATERIA FORMULACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO IMPLEMENTACIÓNEVALUACIÓN ESTRATEGIA COMPETITIVA ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA EJECUCIÓN (Balanced.

AMENAZAS EXTERNASUNA AMENAZA EXTERNA SON FACTORES

EXTERNOS O SITUACIONES QUE PUEDEN AFECTAR EN FORMA NEGATIVA A LA ORGANIZACIÓN (Ejemplos: incremento de impuestos, aumento de la

competencia, etc.)

AMENAZA DESCRIPCIÓN OPCIONES PARA MINIMIZAR O SUPERAR LA AMENAZA

A1

A2

A3

Page 65: PERSPECTIVA DE LA MATERIA FORMULACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO IMPLEMENTACIÓNEVALUACIÓN ESTRATEGIA COMPETITIVA ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA EJECUCIÓN (Balanced.

IDENTIFICACIÓN Y FORMULACIÓN DE LOS ASUNTOS ESTRATÉGICOS

UN ASUNTO ESTRATÉGICO ES UN AREA FUNDAMENTAL O RETO QUE AFECTA A LOS MANDATOS, MISIÓN, PRODUCTOS O NIVEL DE SERVICIO, CLIENTES O USUARIOS, COSTOS, FINANCIAMIENTO, ORGANIZACIÓN O ADMINISTRACIÓN. EL PROPÓSITO DE ESTE PASO, ES IDENTIFICAR Y FORMULAR LOS RETOS FUNDAMENTALES QUE ENFRENTA LA ORGANIZACIÓN.LA IDENTIFICACIÓN DE LOS ASUNTOS ESTRATÉGICOS ES EL CORAZÓN DEL PROCESO DE ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA.

Page 66: PERSPECTIVA DE LA MATERIA FORMULACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO IMPLEMENTACIÓNEVALUACIÓN ESTRATEGIA COMPETITIVA ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA EJECUCIÓN (Balanced.

LOS ASUNTOS ESTRATÉGICOS GENERALMENTE CAEN EN TRES

CATEGORIAS:

ASUNTOS CORRIENTES QUE PROBABLEMENTE REQUIEREN ACCIÓN INMEDIATA. (LOGRAR EXCELENCIA OPERATIVA)

ASUNTOS QUE REQUIEREN ACCIÓN EN EL FUTURO A MEDIANO PLAZO (INCREMENTAR EL VALOR DE LOS CLIENTES)

ASUNTOS EN LOS QUE SU SOLUCIÓN SON DE LARGO PLAZO. (CREAR IMAGEN DE MARCA)

Page 67: PERSPECTIVA DE LA MATERIA FORMULACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO IMPLEMENTACIÓNEVALUACIÓN ESTRATEGIA COMPETITIVA ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA EJECUCIÓN (Balanced.

Objetivo estratégico : Mejoramiento de la calidad en la organización Objetivo #1: Para diciembre del 2007, La Empresa contará con el diseño e implementación de un sistema de Gestión de la Calidad que cumpla con los requisitos de la norma ISO 9001:2000 y mejorar continuamente su eficacia.

2005 2006 2007 2008 2009

La Empresa habrá realizado la contratación de la empresa esesora para el proyecto de implantación del Sistema de Gestión de Calidad

La Empresa alcanzó la certificación de los sistemas de gestión para las tres áreas esta-blecidas.

La Empresa alcanzó la certificación del sistema de calidad para dos nuevas áreas y man-tiene la certifi-cación de las primeras áreas mejorando continuamente el sistema.

   

Metas Anuales: 

Page 68: PERSPECTIVA DE LA MATERIA FORMULACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO IMPLEMENTACIÓNEVALUACIÓN ESTRATEGIA COMPETITIVA ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA EJECUCIÓN (Balanced.

OBJETIVO

FORALEZAS

1.

2.

3.

DEBILIDADES

1.

2.

3.

OPORTUNIDADES

1.

2.

3.

ESTRATEGIA FO

UTILIZAR LAS FORTALEZAS PARA APROVECHAR LAS OPORTUNIDADES

ESTRATEGIA DO

SUPERAR LAS DEBILIDADES TOMANDO VENTAJA DE LAS OPORTUNIDADES

AMENAZAS

1.

2.

3.

ESTRATEGIA FA

APROVECHAR UNA FORTALEZA PARA ENFRENTAR LAS AMENAZAS

ESTRATEGIA DA

MINIMIZAR LAS DEBILIDADES Y ENFRENTAR LAS AMENAZAS

MATRIZ FODA

Page 69: PERSPECTIVA DE LA MATERIA FORMULACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO IMPLEMENTACIÓNEVALUACIÓN ESTRATEGIA COMPETITIVA ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA EJECUCIÓN (Balanced.

Matriz FODA #3Objetivo # 1 Área Gestión Administrativa Financiera Para diciembre del 2007, la Empresa contará con el diseño e implementación de un sistema de Gestión de la Calidad que cumpla con los requisitos de la norma ISO 9001:2000 y mejorar continuamente su eficacia.

F1, F2,F4,F5 D1, D2, D4, D5,D6

O Para diciembre del 2005, culminar con el proceso de contratación de una empresa asesora para la implantación del sistema ISO 9001-2000 ( A6,D1,-D2,D4,D5,D6, F1, F2, F4, F5).

 

A6   

Page 70: PERSPECTIVA DE LA MATERIA FORMULACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO IMPLEMENTACIÓNEVALUACIÓN ESTRATEGIA COMPETITIVA ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA EJECUCIÓN (Balanced.

CONVERSIÓN DE OBJETIVOS Y ESTRATEGIAS GENERALES EN OBJETIVOS Y ESTRATEGIAS FUNCIONALES

OBJETIVO # 1 ESTRATEGIAS GENERALES

ADMINISTRACIÓN RR. HH.

PRODUCCIÓN FINANZAS MARKETING E I&D

•Reclutamiento, se-lección contratación y capacitación.•Desarrollo organizacional

•Mejoras en calidad•Cadenas de valor •Reducción de costos•Reducción en tiempo•Incremento de la productividad

•Inversiones•Financiamiento•Origen y asignación de fondos

•Producto•Precio•Plaza•Promoción

Page 71: PERSPECTIVA DE LA MATERIA FORMULACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO IMPLEMENTACIÓNEVALUACIÓN ESTRATEGIA COMPETITIVA ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA EJECUCIÓN (Balanced.

CONVERSIÓN DE OBJETIVOS Y ESTRATEGIAS GENERALES EN OBJETIVOS Y ESTRATEGIAS FUNCIONALES

OBJETIVO # 1

AUMENTAR EL NIVEL DE PARTICIPACIÓN EN EL MERCADO DEL 15% AL 20% PARA DIC. 2006

ESTRATEGIAS GENERALES

ESTRATEGIAS DE PENETRACIÓN DE MERCADO Y DESARROLLO DE PRODUCTOS

PAQUETE DE PRESTACIONES Y PLAN DE CARRERA

ADMINISTRACIÓN RR. HH.

PRODUCCIÓN FINANZAS MARKETING E I&D

OBJETIVOSDESARROLLAR PAQUETE DE PRESTACIONES Y PLAN DE CARRERA

OBJETIVOSINCREMENTAR EL VOLUMEN DE PRODUCCIÓN EN UN...

OBJETIVOSOBTENER UN MARGEN BRUTO DE....OBTENER UN ROI DE...ELABORAR PRESUPUESTO DE ESTRATEGIAS

OBJETIVOSINCREMENTAR EL VOLUMEN DE VENTAS DE $ 15,000 A $25,000 PARA DIC.

2006.INTRODUCIR AL MENOS 2 NUEVOS

PRODUCTOS

Page 72: PERSPECTIVA DE LA MATERIA FORMULACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO IMPLEMENTACIÓNEVALUACIÓN ESTRATEGIA COMPETITIVA ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA EJECUCIÓN (Balanced.

ORGANIZACIÓN DESALINEADA SIN UN PLAN ESTRATÉGICO

ALINEAMIENTO DEL PLAN ESTRATÉGICO CON EL AMBIENTE EXTERNO Y CON LOS MIEMBROS DE LA ORGANIZACIÓN

ORGANIZACIÓN AMBIENTE EXTERNO

AMBIENTE EXTERNO

ORGANIZACIÓN QUE CUENTA CON UN PLAN ESTRATÉGICO PERO SUS MIENBROS NO SE ENCUENTRAN ALINEADOS CON EL PLAN

ORGANIZACIÓN QUE POSEE UN PLAN ESTRATÉGICO Y SUS MIENBROS SE ENCUENTRAN ALINEADOS CON ESTE

AMBIENTE EXTERNO

Page 73: PERSPECTIVA DE LA MATERIA FORMULACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO IMPLEMENTACIÓNEVALUACIÓN ESTRATEGIA COMPETITIVA ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA EJECUCIÓN (Balanced.

PLAN LIDERES PROCESOS RECURSOS ACCIONESTRATEGIA

PERSONAS

LIDERES PROCESOS RECURSOS ACCIONESTRATEGIAPERSONAS

PLAN

PROCESOS RECURSOS ACCIONESTRATEGIAPERSONAS

PLAN

LIDERES PROCESOS RECURSOS ACCIONESTRATEGIA

LIDERES RECURSOS ACCIONESTRATEGIAPERSONAS

PLAN LIDERES PROCESOS ACCIONESTRATEGIA

PERSONAS

PLAN LIDERES PROCESOS RECURSOSPERSONAS

PLAN

Page 74: PERSPECTIVA DE LA MATERIA FORMULACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO IMPLEMENTACIÓNEVALUACIÓN ESTRATEGIA COMPETITIVA ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA EJECUCIÓN (Balanced.

CUANDO SE EJECUTAN LOS PLANES ESTRATÉGICOS, SU CONTROL SE LO REALIZA MEDIANTE LA MATRIZ DE RESPONSABILIDAD COMO SE MUESTRA EN LA SIGUIENTE TABLA.

MAYO 2005ABRIL 2005GERENTE DE I&D

GERENTE DE PRODUCCIÓN

PROGRAMA DE REDUCCIÓN DE COSTOS DE MANEJO DE MATERIALES

3

ABRIL 2005MARZO 2005DIRECTOR DE INFOR-MÁTICA

GERENTES DE DEPAR-TAMENTOS FUNCIONALES

PROYECTO DE ADQUISICIÓN DE EQUIPOS DE INFORMÁTICA

2

MAR. 2005FEB. 2005GERENTE DE RECURSOS HUMANOS

GERENTE DE PRODUCCIÓN

PROGRAMA DE CAPACITACIÓN DEL PERSONAL DEL DEPARTAMENTO DE PRODUCCIÓN

1

FECHA DE APROBACIÓN DE PROPUESTA

FECHA DE PRESENTACIÓN DE PRO-PUESTAS

RESPONSABLE GENERAL

RESPONSABLE ESPECÍFICO

ACTIVIDADN°

Page 75: PERSPECTIVA DE LA MATERIA FORMULACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO IMPLEMENTACIÓNEVALUACIÓN ESTRATEGIA COMPETITIVA ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA EJECUCIÓN (Balanced.

EstrategiaDe negocios

Responsabilidad de losAdministradores a nivelEjecutivo.

Estrategias funcionales(Investigación y desarrollo, Fabricación mercadotecnia,

Finanzas, recursos humanos, etc.)

Responsabilidad de Los jefes de las principalesActividades funcionales dentro De un negocio.

Estrategias de Operación(regiones y distritos

Plantas, departamentosDentro de áreas funcionales)

Responsabilidad de Los administradoresDe la planta, de Unidades geográficas y de los supervisores en un nivel inferior.

Influencia en dos sentidos

Influencia en dos sentidos

LA PIRAMIDE DE LA CREACIÓN DE LA ESTRATEGIA COMPAÑÍA DE UN SOLO NEGOCIO

Page 76: PERSPECTIVA DE LA MATERIA FORMULACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO IMPLEMENTACIÓNEVALUACIÓN ESTRATEGIA COMPETITIVA ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA EJECUCIÓN (Balanced.

SITUACIÓNACTUAL

VISIÓN YOBJETIVOS

ESTRATEGIA

RE

CU

RS

OS

LID

ER

AZ

GO

CO

MP

RO

MIS

O

CA

PA

CIT

AC

IÓN

DE

LO

S A

CT

OR

ES

CL

AV

E

PL

AN

ES

TR

AT

ÉG

ICO

EV

AL

UA

CIÓ

N Y

SE

GU

IMIE

NT

O

ASPECTOS QUE SOPORTAN LA ESTRATEGIA DE UNA ORGANIZACIÓNPARA LOGRAR LOS OBJETIVOS Y HACER REALIDAD LA VISIÓN

PR

OC

ES

OS

Y

AC

TIV

IDA

DE

S A

RE

AL

IZA

R

PROMESAS

RESULTADOS

EJE

CU

CIÓ

NSITUACIÓNDESEADA

Page 77: PERSPECTIVA DE LA MATERIA FORMULACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO IMPLEMENTACIÓNEVALUACIÓN ESTRATEGIA COMPETITIVA ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA EJECUCIÓN (Balanced.

EL NUCLEO DE LA

EJECUCIÓNSE BASA EN

TRES PROCESOS

ESENCIALES

El proceso de las personasEl proceso de la estrategia a seguirEl proceso de las operaciones

LA EJECUCIÓN ES RESPONSABILIDAD DEL CEOLA EJECUCIÓN ES RESPONSABILIDAD DEL CEO

El CEO debe liderar y hacer que las actividades se realicen haciendo seguimiento de los tres procesos esenciales: escogiendo otros líderes, estableciendo el direccionamiento de la estrategia y conduciendo las

operaciones. Los líderes no pueden delegarlas independientemente del tamaño de la universidad.

El CEO debe liderar y hacer que las actividades se realicen haciendo seguimiento de los tres procesos esenciales: escogiendo otros líderes, estableciendo el direccionamiento de la estrategia y conduciendo las

operaciones. Los líderes no pueden delegarlas independientemente del tamaño de la universidad.

Page 78: PERSPECTIVA DE LA MATERIA FORMULACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO IMPLEMENTACIÓNEVALUACIÓN ESTRATEGIA COMPETITIVA ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA EJECUCIÓN (Balanced.

CAPITULO 5

MISION Y METAS

Page 79: PERSPECTIVA DE LA MATERIA FORMULACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO IMPLEMENTACIÓNEVALUACIÓN ESTRATEGIA COMPETITIVA ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA EJECUCIÓN (Balanced.

MODELO DEL PROCESO DE ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA

Análisis ExternoOportunidades

y Amenazas

SelecciónEstratégicaFODA

Análisis InternoFortalezas yDebilidades

Estrategia anivel funcional

Estrategia anivel de negocios

Estrategia Global

Estrategia anivel corporativo

Implementación de la Estrategia

Diseño de laEstructuraOrganizacional

Conflicto, Políticay Cambio

Diseño deSistemas de Control

Adecuación de la Estrategia,La Estructura y los Controles

Ret

roal

imen

taci

ónMisión y

Metas

ETAPA DE FORMULACIÓNDEL PLAN ESTRATÉGICO

ETAPA DE IMPLEMENTACIÓNDEL PLAN ESTRATÉGICO

ETAPA DE EVALUACIÓNDEL PLAN ESTRATÉGICO

Page 80: PERSPECTIVA DE LA MATERIA FORMULACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO IMPLEMENTACIÓNEVALUACIÓN ESTRATEGIA COMPETITIVA ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA EJECUCIÓN (Balanced.

ETAPA DE FORMULACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO

Análisis ExternoOportunidades

y Amenazas

SelecciónEstratégica

FODA

Análisis InternoFortalezas yDebilidades

Misión y Metas

Page 81: PERSPECTIVA DE LA MATERIA FORMULACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO IMPLEMENTACIÓNEVALUACIÓN ESTRATEGIA COMPETITIVA ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA EJECUCIÓN (Balanced.

Responde a las siguientes preguntas: ¿Qué es? (Tipo organización) ¿Qué hace ? (Cuáles Necesidades del cliente se satisface) ¿A quién satisface? (Grupo de clientes que atiende) ¿Cómo lo satisface? (Mediante qué destrezas, habilidades distintivas)

Define el negocio de la organización, es la razón de ser de la organización.

MISIÓN

Page 82: PERSPECTIVA DE LA MATERIA FORMULACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO IMPLEMENTACIÓNEVALUACIÓN ESTRATEGIA COMPETITIVA ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA EJECUCIÓN (Balanced.

Debe ser un enunciado:Claro: De fácil interpretaciónSencillo: para que todos la comprendanCorto, para que se pueda recordar fácilmenteCompartido: Consensuado por las personas

de la organización

MISIÓN

Page 83: PERSPECTIVA DE LA MATERIA FORMULACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO IMPLEMENTACIÓNEVALUACIÓN ESTRATEGIA COMPETITIVA ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA EJECUCIÓN (Balanced.

• PROPÓSITOS DE LA MISIÓNEs un indicador clave de cómo una organización

visualiza las exigencias de su grupo de interés.Establece el contexto organizacional dentro del cual

se realizarán las decisiones estratégicas.Proporciona a una organización el enfoque y

dirección estratégica.Todas las decisiones estratégicas surgen de la

Misión.

Page 84: PERSPECTIVA DE LA MATERIA FORMULACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO IMPLEMENTACIÓNEVALUACIÓN ESTRATEGIA COMPETITIVA ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA EJECUCIÓN (Balanced.

La misión debe estar orientada al consumidor en vez de establecer una definición orientada al producto.

Al definir la misión en base al cliente puede proteger a la organización de ser sorprendida por grandes cambios en el ambiente.

Un producto o un servicio se convierten en un negocio cuando satisfacen una necesidad o un deseo sin la necesidad o el deseo no hay negocio.

Ejemplo: Nuestra misión es producir carretas

Debe decir:

Nuestra misión es satisfacer las necesidades del transporte

Page 85: PERSPECTIVA DE LA MATERIA FORMULACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO IMPLEMENTACIÓNEVALUACIÓN ESTRATEGIA COMPETITIVA ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA EJECUCIÓN (Balanced.

No me ofrezcas.......

No me ofrezcas cosas No me ofrezcas ropa. Ofréceme que me vea bien. No me ofrezcas zapatos. Ofréceme comodidad

para mis pies y el placer de caminar. No me ofrezcas una casa. Ofréceme seguridad,

confort y lugar que sea feliz. No me ofrezcas libros. Ofréceme horas de placer

y el beneficio del conocimiento. No me ofrezcas herramientas. Ofréceme el

beneficio y el placer de hacer cosas bellas. No me ofrezcas cosas. Ofréceme ideas,

emociones, ambiente, sentimientos y beneficios. Por favor, no me ofrezcas cosas.

Page 86: PERSPECTIVA DE LA MATERIA FORMULACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO IMPLEMENTACIÓNEVALUACIÓN ESTRATEGIA COMPETITIVA ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA EJECUCIÓN (Balanced.

LOS GRUPOS DE INTERES Y LA MISION

Luego de establecer la misión de la organización se consideran los diversos grupos de interés de la compañía. Los grupos de interés son individuos o grupos o bien sea dentro o fuera de la organización, que posean algún derecho sobre ellas. Sus intereses deben tenerse en cuenta cuando se formula la exposición de la misión.

LA RELACION ENTRE LA MISIÓN, LOS GRUPOS DE INTERES Y LAS ESTRATEGIAS

PETICIONARIOSINTERNOS

 FuncionariosEjecutivosJunta DirectivaAccionistasEmpleados

PETICIONARIOSEXTERNOS

ClientesProveedoresGobiernoCompetidoresComunidades LocalesPúblico en General

EXPOSICION DE LAMISION

Definición del negocioMetas principalesPrincipios filosóficos

 

FORMULACION DEESTRATEGIAS

Guiada por la exposición de la Misión. 

Page 87: PERSPECTIVA DE LA MATERIA FORMULACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO IMPLEMENTACIÓNEVALUACIÓN ESTRATEGIA COMPETITIVA ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA EJECUCIÓN (Balanced.

EJEMPLOS DE MISIONES

•JABONERÍA NACIONAL S.A. FABRICA DE ACEITES LA FABORITA S.A.NUESTRA MISIÓN ESENCIAL ES LA DE PRODUCIR LOS MEJORES BIENES Y PROPORCIONAR LOS MEJORES SERVICIOS, LLEGANDO A CADA VEZ MÁS CLIENTES Y, A TRAVÉS DE ELLOS, A CADA VEZ MÁS CONSUMIDORES, AL MEJOR PRECIO POSIBLE, Y SUSTENTANDO NUESTRO ACCIONAR EN LA ÉTICA EMPRESARIAL Y LA CONFIANZA EN NUESTROS COLABORADORES, A QUIENES CONSIDERAMOS EL EJE CENTRAL DE NUESTRO ÉXITO. LA EFICIENCIA Y PRODUCTIVIDAD SON NUESTRAS ARMAS PARA SATISFACER A TODO AQUEL QUE REQUIERE DE NOSOTROS, QUE COMPRA UN PRODUCTO NUESTRO, O QUE SIMPLEMENTE, SE RELACIONA, DE CUALQUIER MANERA, CON NUESTRA ORGANIZACIÓN. SOMOS, PUES, LÍDERES POR SER LOS MEJORES.

• MISIÓN DE LA FABRICA LA UNIVERSALELABORAR Y COMERCIALIZAR PRODUCTOS ALIMENTICIOS DE CONSUMO MASIVO, SATISFACIENDO LAS NECESIDADES DE NUESTROS CONSUMIDORES CON CALIDAD, PRECIO Y SERVICIO, A TRAVÉS DEL MEJORAMIENTO CONTINUO EN EL ASPECTO TECNOLÓGICO Y HUMANO.

Page 88: PERSPECTIVA DE LA MATERIA FORMULACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO IMPLEMENTACIÓNEVALUACIÓN ESTRATEGIA COMPETITIVA ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA EJECUCIÓN (Balanced.

MISION DEL BANCO CONTINENTAL

SOMOS UN BANCO PRIVADO, CON UN RECURSO HUMANO CAPAZ Y MOTIVADO, ORIENTADO AL SERVICIO Y COMPROMETIDO A TRAVÉS DE NUESTROS CLIENTES CON EL DESARROLLO DEL PAÍS, CON PRESENCIA EN TODOS LOS SEGMENTOS DEL MERCADO FINANCIERO Y CON ÉNFACIS EN LOS NEGOCIOS MEDIANOS.

PACIFICTELSER UNA EMPRESA ORIENTADA AL CLIENTE, EFICIENTE QUE RETRIBUYA A SUS ACCIONISTAS CON UN RECURSO HUMANO MOTIVADO CAPACITADO Y CAPAZ DE COMPARTIR LA VISIÓN.

MISIÓN DE LA CRUZ ROJA INTERNACIONAL

SERVIR A LOS MÁS VULNERABLES

Page 89: PERSPECTIVA DE LA MATERIA FORMULACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO IMPLEMENTACIÓNEVALUACIÓN ESTRATEGIA COMPETITIVA ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA EJECUCIÓN (Balanced.

EJEMPLOS DE MISIÓN

Somos una empresa de servicios aéreos que satisface las necesidades del mercado nacional con servicios de alta calidad y puntualidad. Contamos con un equipo moderno y confiable; recurso humano competente, que generan altos estándares de seguridad; dentro de una gestión eficiente y rentable.

Page 90: PERSPECTIVA DE LA MATERIA FORMULACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO IMPLEMENTACIÓNEVALUACIÓN ESTRATEGIA COMPETITIVA ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA EJECUCIÓN (Balanced.

EJEMPLOS DE MISIÓN

FERRERO DEL ECUADOR es una empresa productora, exportadora y comercializadora de especialidades únicas de confitería para América Latina, aplicamos una rigurosa política de frescura, que garantiza la fidelidad de los consumidores; contamos con un equipo humano comprometido y eficientes sistema de gestión que nos aseguran una privilegiada posición competitiva.

Page 91: PERSPECTIVA DE LA MATERIA FORMULACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO IMPLEMENTACIÓNEVALUACIÓN ESTRATEGIA COMPETITIVA ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA EJECUCIÓN (Balanced.

MISIÓN DE LA ESPOL

FORMAR PROFESIONALES DE EXELENCIA, LÍDERES, EMPRENDEDORES, CON SÓLIDOS VALORES MORALES Y ÉTICOS QUE CONTRI-BUYAN AL DESARROLLO DEL PAIS, PARA MEJORAR LO EN LO SOCIAL, ECONÓMICO, AMBIENTAL Y POLÍTICO. HACER INVESTIGACIÓN, TRANSFERENCIA DE TECNOLOGÍA Y EXTENSIÓN DE CALIDAD PARA SERVIR A LA SOCIEDAD. (2003)

Page 92: PERSPECTIVA DE LA MATERIA FORMULACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO IMPLEMENTACIÓNEVALUACIÓN ESTRATEGIA COMPETITIVA ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA EJECUCIÓN (Balanced.

INSTITUTO TECNOLÓGICO DE ESTUDIOS SUPERIORES DE MONTERREY

• EL INSTITUTO TECNOLÓGICO DE ESTUDIOS SUPERIORES DE MONTERREY ES UN SISTEMA UNIVERSITARIO QUE TIENE COMO MISIÓN FORMAR PERSONAS COMPROMETIDAS CON EL DESARROLLO DE LA COMUNIDAD PARA MEJORARLA EN LO SOCIAL, EN LO ECONÓMICO Y EN LO POLÍTICO Y QUE SEAN COMPETITIVAS INTERNACIONALMENTE EN SU AREA DE CONOCIMIENTO. LA MISIÓN INCLUYE HACER INVESTIGACIÓN Y EXTENSIÓN RELEVANTES PARA EL DESARROLLO SOSTENIBLE DEL PAÍS

Page 93: PERSPECTIVA DE LA MATERIA FORMULACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO IMPLEMENTACIÓNEVALUACIÓN ESTRATEGIA COMPETITIVA ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA EJECUCIÓN (Balanced.

Avis Rent-a-car

Nuestro negocio es el arrendamiento de automóviles.

Nuestra misión es la satisfacción total del cliente.

Otis elevator Nuestra misión es proporcionar a cualquier cliente un medio para mover personas y cosas en cualquier dirección y en distancias cortas, con mayor confiabilidad que cualquier empresa similar en el mundo.

American Red crossLa misión de American Red Cross es mejorar la calidad de la vida humana, incrementar la confianza en uno mismo y la preocupación por los demás, así como ayudar a las personas a evitar las urgencias, prepararse para ellas y hacerles frente.

Page 94: PERSPECTIVA DE LA MATERIA FORMULACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO IMPLEMENTACIÓNEVALUACIÓN ESTRATEGIA COMPETITIVA ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA EJECUCIÓN (Balanced.

ENFOQUE DEL BALANCED SCORECARD

Grupo Bancario de la Comunidad de AllfirstNuestro éxito proviene de la entrega de

brandes servicios financieros, lo cual es todo concerniente a desarrollar y manejar

constantes relaciones y ser un lugar para trabajar

MISIÓN

Page 95: PERSPECTIVA DE LA MATERIA FORMULACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO IMPLEMENTACIÓNEVALUACIÓN ESTRATEGIA COMPETITIVA ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA EJECUCIÓN (Balanced.

La Visión describe lo que la organización habrá logrado en el futuro. Es decir, la visión establece lo que la organización aspira a ser.

UNA VISIÓN:MOTIVA EL CAMBIOPROVEE DIRECCIÓN GUÍA Y ENERGÍA

SIN UNA VISIÓN:INCERTIDUMBREANSIEDAD ( NO SABEMOS ADÓNDE VAMOS).BAJA MOTIVACIÓN

¿Qué es la Visión de una organización?

Page 96: PERSPECTIVA DE LA MATERIA FORMULACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO IMPLEMENTACIÓNEVALUACIÓN ESTRATEGIA COMPETITIVA ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA EJECUCIÓN (Balanced.

Con la visión, se determina llevar a la organización Con la visión, se determina llevar a la organización de un situación actual a una situación deseada :de un situación actual a una situación deseada :

Situación Actual

SituaciónDeseada

Una visión bien elegida y una misión del negocio a largo plazo preparan a una compañía para el futuro

Page 97: PERSPECTIVA DE LA MATERIA FORMULACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO IMPLEMENTACIÓNEVALUACIÓN ESTRATEGIA COMPETITIVA ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA EJECUCIÓN (Balanced.

PLAN LIDERES PROCESOS RECURSOS ACCIONESTRATEGIA

PERSONAS

LIDERES PROCESOS RECURSOS ACCIONESTRATEGIAPERSONAS

PLAN

PROCESOS RECURSOS ACCIONESTRATEGIAPERSONAS

PLAN

LIDERES PROCESOS RECURSOS ACCIONESTRATEGIA

LIDERES RECURSOS ACCIONESTRATEGIAPERSONAS

PLAN LIDERES PROCESOS ACCIONESTRATEGIA

PERSONAS

PLAN LIDERES PROCESOS RECURSOSPERSONAS

PLAN

Page 98: PERSPECTIVA DE LA MATERIA FORMULACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO IMPLEMENTACIÓNEVALUACIÓN ESTRATEGIA COMPETITIVA ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA EJECUCIÓN (Balanced.

La visión crea la imagen de destino de la organización. La estrategia define la lógica para

alcanzar la visión. La visión debe también ser cuantificada en términos generales.

LA VISION DE SER UNA GUIA PARA LA ACCION

Page 99: PERSPECTIVA DE LA MATERIA FORMULACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO IMPLEMENTACIÓNEVALUACIÓN ESTRATEGIA COMPETITIVA ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA EJECUCIÓN (Balanced.

REQUISITOS DE LA VISIÓN QUE SEA COMPARTIDA CON PROPÓSITOS CLAROS QUE SEA RETADORA CONGRUENTE CON LA MISIÓN QUE SEA POSITIVA

KodakSer la mejor del mundo en lo que se refiere a la producción de imágenes químicas y electrónicas.

LOS ADMINISTRADORES NECESITAN COMUNICAR LA VISIÓN EN PALABRAS QUE INDUZCAN LA ACEPTACIÓN DE LOS EMPLEADOS, QUE DESARROLLEN EL ORGULLO DE SEN-TIRSE PARTE DE LA COMPAÑÍA Y CREEN UN PODEROSO SENTIDO DEL PROPÓSITO ORGANIZACIONAL. LA VISIÓN ESTRATÉGICA EN UN LENGUAJE ATRACTIVO, PROVOCA EMOCIÓN Y ESTUSIASMO: TIENE UN ENORME VALOR MOTIVACIONAL; ELEVA LOS PENSAMIENTOS POR ENCIMA DE LA RUTINA DIARIA DEL NEGOCIO.

Page 100: PERSPECTIVA DE LA MATERIA FORMULACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO IMPLEMENTACIÓNEVALUACIÓN ESTRATEGIA COMPETITIVA ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA EJECUCIÓN (Balanced.

EJEMPLOS DE VISIÓN

SER RECONOCIDOS COMO MODELO DE ORGANIZACIÓN EMPRESARIAL CAPAZ DE PROPORCIONAR EXPERIENCIAS DE GUSTO INIGUALABLES.

Page 101: PERSPECTIVA DE LA MATERIA FORMULACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO IMPLEMENTACIÓNEVALUACIÓN ESTRATEGIA COMPETITIVA ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA EJECUCIÓN (Balanced.

VISIÓN DEL BANCO CONTINENTALEN EL AÑO 2002 NOS VEMOS POSICIONADOS COMO EL PRIMER BANCO EN CALIDAD Y TRANSPARENCIA, VIVIENDO UNA SÓLIDA

CULTURA DE EXELENCIA EN EL SERVICIO, BASADA EN ESTÁDARES INTERNACIONALES DE CUMPLIMIENTO, Y CON UNA ORGANIZACIÓN

FLEXIBLE, EFICIENTE Y MODERNA. NOS VEMOS BRINDANDO A NUESTROS CLIENTES LA MAYOR SATISFACCIÓN A SUS NECESIDADES

FINANCIERAS, LOGRANDO SER SU PRINCIPAL BANCO A TRAVÉS DE PRODUCTOS Y SERVICIOS PERSONALIZADOS, FÁCILES DE USAR, Y

ASÍ SER UNO DE LOS BANCOS MÁS RENTABLES DEL PAÍS.

VISIÓN DE SONYEN LA DÉCADA DE LOS 50 LA META DE SONY ERA “ CONVERTIRSE EN

LA COMPAÑÍA MÁS CONOCIDA POR CAMBIAR LA IMAGEN DE MALA CALIDAD QUE TENÍAN LOS PRODUCTOS JAPONESES A NIVEL

MUNDIAL”. SONY HIZO REALIDAD ESTA META AL DECIR: DE AQUÍ A CINCO AÑOS, EL NOMBRE DE NUESTRA MARCA SERÁ TAN CONOCIDA

COMO CUALQUIER OTRA EN EL MUNDO Y SIGNIFICARÁ CALIDAD “MADE IN JAPAN” SIGNIFICARÁ ALGO BUENO, NO ALGO DE MALA

CALIDAD.

Page 102: PERSPECTIVA DE LA MATERIA FORMULACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO IMPLEMENTACIÓNEVALUACIÓN ESTRATEGIA COMPETITIVA ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA EJECUCIÓN (Balanced.

VISIÓN DE LA ESPOL(1998)En el año 2010 la espol habría alcanzado los macro resultados

siguientes:

   Estar entre las mejores universidades de América Latina por su trabajo en docencia, investigación y uso de tecnología de punta; además, habrá culminado el Proceso de Acreditación Internacional ante la Southern Association of Colleges and Schools (SACS).

   Los profesionales politécnicos liderarán las mejores empresas del país y dirigirán los más altos organismos públicos;

     Todos los profesores politécnicos tendrán, por lo menos, una maestría, el 60% deberá poseer título de PhD, participarán en redes temáticas, serán reconocidos por sus alumnos como maestros a ser emulados, y la sociedad acudirá a ellos en busca de soluciones;

Page 103: PERSPECTIVA DE LA MATERIA FORMULACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO IMPLEMENTACIÓNEVALUACIÓN ESTRATEGIA COMPETITIVA ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA EJECUCIÓN (Balanced.

Los Programas de Postgrado tendrán demanda internacional y sus docentes serán profesores titulares de la ESPOL;    El Estado, los sectores productivos y la sociedad reconocerán a la ESPOL como su gran orientadora y la consultarán en las grandes decisiones nacionales;     La ESPOL liderará en el Ecuador la educación a distancia utilizando tecnología satelital, televisión e Internet, entre otras;     Los estudiantes serán jóvenes emprendedores, con alta autoestima, capacidad para el autoaprendizaje y con decisión para superarse académicamente;     La administración politécnica se ejecutará bajo los más modernos principios de gestión, descentralización y desconcentración; y,      La situación financiera institucional se sustentará en la autogeneración de recursos y en los réditos de los fondos patrimoniales.

Page 104: PERSPECTIVA DE LA MATERIA FORMULACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO IMPLEMENTACIÓNEVALUACIÓN ESTRATEGIA COMPETITIVA ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA EJECUCIÓN (Balanced.

VISION 2003 DE LA ESPOLSER LÍDER Y REFERENTE DE LA EDUCACIÓN

SUPERIOR DE AMÉRICA LATINA

McDonald´s Corporation

La visión de McDonald´s es dominar la industria global de servicios de alimentos. El dominio global significa establecer el estándar de desempeño para la satisfacción del cliente, al mismo tiempo que se incrementan la participación de mercado y la lucratividad por medio de nuestras estrategias de conveniencia, valor y ejecución.

Microsoft Corporation

Nuestra visión impulsa todo lo que hacemos: una computadora en cada escritorio y en cada hogar, que utilice el mejor software como instrumento que confiere poder.

Compaq Computer Ser la principal proveedora de PC´s y de servidores para todo tipo de clientes.

Page 105: PERSPECTIVA DE LA MATERIA FORMULACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO IMPLEMENTACIÓNEVALUACIÓN ESTRATEGIA COMPETITIVA ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA EJECUCIÓN (Balanced.

   FILOSOFIA CORPORATIVAPlantea la manera como la organización intenta desarrollar sus actividades, reflejando el reconocimiento de su responsabilidad social y ética.La filosofía corporativa incluye: principios, valores, aspiraciones, prioridades filosóficas, fundamentales e ideales con los cuales se comprometen quienes toman las decisiones estratégicas. En otras palabras la filosofía corporativa constituye el marco moral y de valores de la empresa.Muchas organizaciones establecen un credo filosófico, el cual constituye la base para establecer su cultura corporativa. Si una organización desea establecer los valores, la forma de empezar es contestando las siguientes preguntas: “Como deseamos conducir la organización” “Como deseamos tratar a los grupos de interés” “Que es lo que valoramos” Los VALORES deben ser considerados como el código de ética de la organización, son los patrones de comportamiento de la organizacion. El éxito verdadero no viene del proclamar valores, sino de ponerlos en práctica todos los días

Page 106: PERSPECTIVA DE LA MATERIA FORMULACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO IMPLEMENTACIÓNEVALUACIÓN ESTRATEGIA COMPETITIVA ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA EJECUCIÓN (Balanced.

EJEMPLOS DE VALORES

• TRABAJO EN EQUIPO• LEALTAD – COMPROMISO• INICIATIVA• DESARROLLO HUMANO• ÉTICA PROFESIONAL

Page 107: PERSPECTIVA DE LA MATERIA FORMULACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO IMPLEMENTACIÓNEVALUACIÓN ESTRATEGIA COMPETITIVA ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA EJECUCIÓN (Balanced.

VALORES DE LA ESPOL2003

Los valores que más se practican en la espol son:

Compromiso con la excelencia académica: La excelencia académica es una meta superior, permanente y cotidiana.

Mística de Trabajo: Trabajar y cumplir para que la Espol amplíe su prestigio.

Responsabilidad: cumplir con calidad y a tiempo todas las tareas institucionales.

Honestidad: Manejar los asuntos personales e institucionales con integridad y probidad.

Imparcialidad: Independencia en las decisiones institucionales. Las relaciones con nuestros aliados estratégicos son entre pares y de colaboración recíproca, y tienen la finalidad la búsqueda de la verdad y el desarrollo integral del Ecuador

Page 108: PERSPECTIVA DE LA MATERIA FORMULACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO IMPLEMENTACIÓNEVALUACIÓN ESTRATEGIA COMPETITIVA ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA EJECUCIÓN (Balanced.

CREDO DE JOHNSON & JOHNSON

CREEMOS QUE NUESTRA PRIMERA RESPONSABILIDAD ESTÁ AL LADO DE LOS MÉDICOS ENFERMERAS Y PACIENTES, JUNTO A LAS MADRES, PADRES Y TODOS AQUELLOS QUE UTILIZAN NUESTROS PRODUCTOS Y SERVICIOS. TODO LO QUE HACEMOS PARA SATISFACER SUS NECESIDADES DEBE SER DE ÓPTIMA CALIDAD. CONSTÁNTEMENTE DEBEMOS PROCURAR REDUCIR NUESTROS COSTOS CON EL FIN DE MANTENER PRECIOS RAZONABLES. LOS PEDIDOS DE LOS CLIENTES DEBEN ATENDERSE DE MANERA RÁPIDA Y PRECISA. NUESTROS PROVEEDORES Y DISTRIBUIDORES DEBEN TENER LA OPORTUNIDAD DE LOGRAR UNA UTILIDAD JUSTA.

SOMOS RESPONSABLES DE NUESTROS EMPLEADOS, LOS HOMBRES Y MUJERES QUE TRABAJAN CON NOSOTROS EN TODO EL MUNDO. CADA UNO DE ELLOS SE DEBE CONSIDERAR COMO UN INDIVIDUO. DEBEMOS RESPETAR SU DIGNIDAD Y RECONOCER SUS MÉRITOS. DEBEN SENTIRSE SEGUROS EN SUS PUESTOS. LA REMUNERACIÓN DEBE SER JUSTA

Page 109: PERSPECTIVA DE LA MATERIA FORMULACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO IMPLEMENTACIÓNEVALUACIÓN ESTRATEGIA COMPETITIVA ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA EJECUCIÓN (Balanced.

Y ADECUADA; LAS CONDICIONES DE TRABAJO, CLARAS, ORDENADAS Y SEGURAS. LOS EMPLEADOS DEBEN TENER LA LIBERTAD PARA EXPRESAR SUS SUGERENCIAS Y RECLAMOS. SOMOS RESPONSABLES DE LAS COMUNIDADES EN LAS CUALES VIVIMOS Y TRABAJAMOS, AL IGUAL QUE DEL MUNDO ENTERO.DEBEMOS SER BUENOS CIUDADANOS; APOYAR LAS BUENAS OBRAS Y LAS DE CARIDAD Y ASUMIR EL PAGO JUSTO DE LOS IMPUESTOS. DEBEMOS ESTIMULAR LOS MEJORAMIENTOS CÍVICOS Y MEJORAR LA SALUD Y LA EDUCACIÓN. DEBEMOS MANTENER EN ORDEN LA PROPIEDAD DE LA CUAL TENEMOS EL PRIVILEGIO DE UTILIZAR, PROTEGIENDO EL MEDIO AMBIENTE Y LOS RECURSOS NATURALES

• NUESTRA RESPONSABILIDAD FINAL ESTÁ AL LADO DE LOS ACCIONISTAS. LOS NEGOCIOS DEBEN GENERAR UNA JUSTA UTILIDAD. DEBEMOS EXPERIMENTAR NUEVAS IDEAS. LA EMPRESA DEBE DAR PRIORIDAD A LA INVESTIGACIÓN, DESARROLLAR PROGRAMAS INNOVADORES Y ASUMIR LOS ERRORES QUE SE COMETAN. LA COMPAÑÍA DEBE COMPRAR MAQUINARIA NUEVA, SUMINISTRAR NUEVAS INSTALACIONES Y LANZAR NUEVOS PRODUCTOS. LA ORGANIZACIÓN DEBE CREAR RESERVAS PARA ÉPOCAS DIFÍCILES. SI OPERAMOS DE ACUERDO CON ESTOS PRINCIPIOS, LOS ACCIONISTAS TENDRÁN UNA UTILIDAD JUSTA.JOHNSON & JOHNSON

Page 110: PERSPECTIVA DE LA MATERIA FORMULACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO IMPLEMENTACIÓNEVALUACIÓN ESTRATEGIA COMPETITIVA ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA EJECUCIÓN (Balanced.

LAS CINCO TAREAS BÁSICAS DE LA ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA

La estrategia de la organización es el “Plan de Acción” que tiene la administración para conducir a la organización a un mejor desempeño (competir con éxito, satisfacer a los clientes, etc.). Este plan de acción se basa en el análisis FODA que se verá en el próximo capítulo.

El proceso de creación e implementación del Plan estratégico se compones de cinco tareas administrativas correlacionadas:

1) Desarrollar una visión estratégica de lo que será la situación de la organización en el futuro y hacia donde se dirige la organización.

2) Determinar objetivos, es decir, convertir la visión estratégica es resultados específicos del desempeño que deberá lograr la compañía.

Page 111: PERSPECTIVA DE LA MATERIA FORMULACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO IMPLEMENTACIÓNEVALUACIÓN ESTRATEGIA COMPETITIVA ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA EJECUCIÓN (Balanced.

3)Crear una estrategia, con el fin de lograr los resultados deseados.

4)Implementar y ejecutar el plan estratégico de una manera eficiente y efectiva.

5)Evaluar el plan estratégico y efectuar los ajustes correctivos.

Page 112: PERSPECTIVA DE LA MATERIA FORMULACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO IMPLEMENTACIÓNEVALUACIÓN ESTRATEGIA COMPETITIVA ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA EJECUCIÓN (Balanced.

Desarrollar Una visiónestratégicay la misión del negocio

Determinar objetivos

Crear una Estrategia parael logro de los

objetivos

Implementar yEjecutar la estrategia

Evaluar eldesempeño,

Supervisar losNuevos

Desarrollos eIniciar ajustes

correctivos

Revisar segúnSea

necesario

Revisar segúnSea

necesario

MejorarCambiar segúnSea necesario

Reiniciar lasTareas 1,2,3

o 4 según seanecesario

MejorarCambiar segúnSea necesario

LAS CINCO TAREAS DE LA ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA

Page 113: PERSPECTIVA DE LA MATERIA FORMULACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO IMPLEMENTACIÓNEVALUACIÓN ESTRATEGIA COMPETITIVA ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA EJECUCIÓN (Balanced.

ben

efic

ios

amp

litu

d

Tiempo

Pasado

Presente

Futuro

¿Qué?¿cuánto?¿cuándo?

¿Cómo?

PROCESO PARA DESARROLLAR LA ESTRATEGIA

VISIÓNASUNTOS ESTRATÉGICOSOBJETIVOS

VALORES FILOSÓFICOS

ESTRATEGIA

PLAN ESTRATÉGICO

FODA

MISIÓN

Page 114: PERSPECTIVA DE LA MATERIA FORMULACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO IMPLEMENTACIÓNEVALUACIÓN ESTRATEGIA COMPETITIVA ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA EJECUCIÓN (Balanced.

ben

efic

ios

amp

litu

d

Tiempo

Pasado

Presente

PROCESO PARA DESARROLLAR LA ESTRATEGIA

VISIÓN

MISIÓN

La misión es útil para definir el negocio en el cual se encuentra la compañía y la necesidades de los clientes a los que trata de servir. Pero el simple hecho de establecer con claridad lo que está haciendo el día de hoy, no dice nada del futuro de la compañía, ni incorpora un sentido de cambio necesario y de una dirección a largo plazo.

Futuro

La visión estratégica establece el posicionamiento de la empresa en el futuro. En el caso que la misión de la empresa no solo establezca una definición clara del negocio actual sino que también indique hacia dónde se dirige en los próximos años, conlleva a que los conceptos de misión y visión estratégica se fusionen

Page 115: PERSPECTIVA DE LA MATERIA FORMULACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO IMPLEMENTACIÓNEVALUACIÓN ESTRATEGIA COMPETITIVA ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA EJECUCIÓN (Balanced.

Proceso de Planeación Estratégica

ben

efic

ios

amp

litu

d

Tiempo

Pasado

Presente

PROCESO PARA DESARROLLAR LA ESTRATEGIA

VISIÓN

MISIÓN

Futuro

El desarrollo de una visión estratégica del futuro es un requisito previo para un liderazgo estratégico efectivo. Un administrador no puede tener éxito como líder de una organización o como creador de una estrategia sin haber llegado primero a algunas conclusiones sensatamente razonadas acerca de hacia dónde necesita dirigirse la empresa.

Page 116: PERSPECTIVA DE LA MATERIA FORMULACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO IMPLEMENTACIÓNEVALUACIÓN ESTRATEGIA COMPETITIVA ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA EJECUCIÓN (Balanced.

Proceso de Planeación Estratégica

ben

efic

ios

amp

litu

d

Tiempo

Pasado

Presente

PROCESO PARA DESARROLLAR LA ESTRATEGIA

VISIÓNobjetivos

MISIÓN

Futuro

El propósito del establecimiento de objetivos es convertir los lineamientos administrativos de la visión estratégica y de la misión estratégica del negocio en indicadores de desempeño específicos, algo por medio de lo cual se pueda evaluar el progreso de la organización.” resultados sobresalientes dependen de objetivos sobresalientes”

Page 117: PERSPECTIVA DE LA MATERIA FORMULACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO IMPLEMENTACIÓNEVALUACIÓN ESTRATEGIA COMPETITIVA ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA EJECUCIÓN (Balanced.

Proceso de Planeación Estratégica

ben

efic

ios

amp

litu

d

Tiempo

Pasado

Presente

PROCESO PARA DESARROLLAR LA ESTRATEGIA

VISIÓNobjetivos

MISIÓN

Futuro

Desde una perspectiva global de la compañía, se requieren dos tipos muy diferentes de criterios de desempeño: los que se relacionan con el desempeño financiero y los que se relacionan con el desempeño estratégico. El logro de resultados financieros aceptables es decisivo sin ellos peligra la aspiración de una compañía al logro de su visión, así como su bienestar a largo plazo y su supervivencia.

Page 118: PERSPECTIVA DE LA MATERIA FORMULACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO IMPLEMENTACIÓNEVALUACIÓN ESTRATEGIA COMPETITIVA ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA EJECUCIÓN (Balanced.

Proceso de Planeación Estratégica

ben

efic

ios

amp

litu

d

Tiempo

Pasado

Presente

PROCESO PARA DESARROLLAR LA ESTRATEGIA

VISIÓNobjetivos

MISIÓN

Futuro

También se debe prestar atención al bienestar estratégico de una compañía, a su competitividad y su posición de negocios general a largo plazo.

Los objetivos financieros son los resultados tales como aumento de las ganancias, una utilidad aceptable sobre la inversión, un buen flujo de efectivo o crédito comercial.

Page 119: PERSPECTIVA DE LA MATERIA FORMULACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO IMPLEMENTACIÓNEVALUACIÓN ESTRATEGIA COMPETITIVA ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA EJECUCIÓN (Balanced.

Proceso de Planeación Estratégica

ben

efic

ios

amp

litu

d

Tiempo

Pasado

Presente

PROCESO PARA DESARROLLAR LA ESTRATEGIA

VISIÓNobjetivos

MISIÓN

Futuro

Los objetivos estratégicos dirigen sus esfuerzos hacia resultados tales como incremento de la participación de mercado, situarse a la delantera de los competidores clave en la calidad del producto, el servicio al cliente o a la innovación, lograr costos generales más bajos que los rivales, incrementar la reputación de la compañía con los clientes, ejercer un liderazgo tecnológico, lograr una ventaja competitiva sustentable. los objetivos estratégicos pretenden que los administradores no solo presenten un buen desempeño financiero, sino que también mejoren las fortalezas competitivas de la organización y los prospectos de negocios a largo plazo.

Page 120: PERSPECTIVA DE LA MATERIA FORMULACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO IMPLEMENTACIÓNEVALUACIÓN ESTRATEGIA COMPETITIVA ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA EJECUCIÓN (Balanced.

Proceso de Planeación Estratégica

ben

efic

ios

amp

litu

d

Tiempo

Pasado

Presente

PROCESO PARA DESARROLLAR LA ESTRATEGIA

VISIÓNobjetivos

MISIÓN

Futuro

Una compañía muy rara vez prospera debido a acciones repetidas de la administración que alientan un mejor desempeño a corto plazo que a largo plazo.

Page 121: PERSPECTIVA DE LA MATERIA FORMULACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO IMPLEMENTACIÓNEVALUACIÓN ESTRATEGIA COMPETITIVA ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA EJECUCIÓN (Balanced.

Proceso de Planeación Estratégica

ben

efic

ios

amp

litu

d

Tiempo

Pasado

Presente

PROCESO PARA DESARROLLAR LA ESTRATEGIA

VISIÓN

MISIÓN

Futuro

Cuando no existe una estrategia corporativa, los administradores no cuentan con un marco de referencia para que las diferentes decisiones sean tomadas de manera coherente tanto a nivel corporativo como a nivel de los departamentos funcionales. Los objetivos son los fines y la estrategia es el medio para lograrlos.

Estrategia

Page 122: PERSPECTIVA DE LA MATERIA FORMULACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO IMPLEMENTACIÓNEVALUACIÓN ESTRATEGIA COMPETITIVA ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA EJECUCIÓN (Balanced.

Proceso de Planeación Estratégica

ben

efic

ios

amp

litu

d

Tiempo

Pasado

Presente

PROCESO PARA DESARROLLAR LA ESTRATEGIA

VISIÓN

MISIÓN

Futuro

Las estrategias de la compañía conciernen al como: cómo lograr el crecimiento del negocio, cómo satisfacer a los clientes, cómo superar a la competencia de los rivales, cómo responder a las condiciones cambiantes del mercado, cómo administrar cada parte funcional del negocio para lograr los objetivos estratégicos y financieros de la organización

Estrategia

Page 123: PERSPECTIVA DE LA MATERIA FORMULACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO IMPLEMENTACIÓNEVALUACIÓN ESTRATEGIA COMPETITIVA ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA EJECUCIÓN (Balanced.

CAPÍTULO 6EL AMBIENTE EXTERNO

Page 124: PERSPECTIVA DE LA MATERIA FORMULACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO IMPLEMENTACIÓNEVALUACIÓN ESTRATEGIA COMPETITIVA ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA EJECUCIÓN (Balanced.

MODELO DEL PROCESO DE ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA

Análisis ExternoOportunidades

y Amenazas

SelecciónEstratégicaFODA

Análisis InternoFortalezas yDebilidades

Estrategia anivel funcional

Estrategia anivel de negocios

Estrategia Global

Estrategia anivel corporativo

Implementación de la Estrategia

Diseño de laEstructuraOrganizacional

Conflicto, Políticay Cambio

Diseño deSistemas de Control

Adecuación de la Estrategia,La Estructura y los Controles

Ret

roal

imen

taci

ónMisión y

Metas

ETAPA DE FORMULACIÓNDEL PLAN ESTRATÉGICO

ETAPA DE IMPLEMENTACIÓNDEL PLAN ESTRATÉGICO

ETAPA DE EVALUACIÓNDEL PLAN ESTRATÉGICO

Page 125: PERSPECTIVA DE LA MATERIA FORMULACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO IMPLEMENTACIÓNEVALUACIÓN ESTRATEGIA COMPETITIVA ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA EJECUCIÓN (Balanced.

EL AMBIENTE EXTERNO DE LA ORGANIZACIÓN 

Por lo general, las organizaciones fracasan cuando su estrategia ya no se adecua al ambiente en el que operan. Por lo tanto, las organizaciones deben comprender las fuerzas que manejan la competencia en la industria donde operan.

El análisis del ambiente es el segundo paso para el desarrollo de un plan estratégico. El medio ambiente se puede dividir en varios niveles dependiendo del grado de control que se pueda tener sobre él así como la complejidad de las variables existentes  El principal tema de éste capítulo es que para que una empresa tenga éxito debe, bien sea, ajustar su estrategia al ambiente industrial donde opera o estar en capacidad de reformarlo para lograr su ventaja mediante una estrategia escogida. Por lo general, las empresas fracasan cuando su estrategia ya no se adecua al ambiente externo

Page 126: PERSPECTIVA DE LA MATERIA FORMULACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO IMPLEMENTACIÓNEVALUACIÓN ESTRATEGIA COMPETITIVA ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA EJECUCIÓN (Balanced.

El éxito competitivo

requiere

Reformar el ambiente mediante la selección de

una estrategia

Ajustarse al ambiente existente

Creación de un nuevo ambiente

donde éste se ajuste a la estrategia

CONDICIONES PARA EL LOGRO DEL ÉXITO COMPETITIVO

Page 127: PERSPECTIVA DE LA MATERIA FORMULACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO IMPLEMENTACIÓNEVALUACIÓN ESTRATEGIA COMPETITIVA ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA EJECUCIÓN (Balanced.

TIPOS DE VARIABLES 

Controlables: Son aquellos factores sobre los cuales la empresa puede influir.

Incontrolables: Son factores a los cuáles están supeditadas las acciones de la empresa y que muy difícilmente va a poder influenciar.

Page 128: PERSPECTIVA DE LA MATERIA FORMULACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO IMPLEMENTACIÓNEVALUACIÓN ESTRATEGIA COMPETITIVA ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA EJECUCIÓN (Balanced.

MERCADO

ORGANIZACIÓN

Para analizar el medio ambiente externo, se lo divide en tres niveles:

MACRO-AMBIENTE

INDUSTRIA

Page 129: PERSPECTIVA DE LA MATERIA FORMULACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO IMPLEMENTACIÓNEVALUACIÓN ESTRATEGIA COMPETITIVA ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA EJECUCIÓN (Balanced.

POLITICO Y LEGAL

ASPECTOS SOCIOCULTURALES

SECTORINDUSTRIAL

ASPECTOINTERNACIONALDEMOGRAFICO

TECNOLOGIA

ECONOMIA

GOBIERNO

RECURSOSHUMANOS

MACRO AMBIENTEDE LA EMPRESA

MACRO Y MICRO AMBIENTE DE LA ORGANIZACIÓN

INDUSTRIA

MERCADO

ORGANIZACIÓN

Page 130: PERSPECTIVA DE LA MATERIA FORMULACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO IMPLEMENTACIÓNEVALUACIÓN ESTRATEGIA COMPETITIVA ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA EJECUCIÓN (Balanced.

ANÁLISIS EXTERNO

ESTUDIO DE MERCADOSELECCIÓN DE LA ESTRATEGIA A NIVEL DE NEGOCIOS.

MERCADO

5 FUERZAS DE PORTER.ESTRUCTURA COMPETITIVAGRUPOS ESTRATÉGICOS.CICLO DE VIDA INDUSTRIAL.

ENTENDER LA ESTRUCTRA DEL SECTOR INDUSTRIAL

SECTOR INDUSTRIAL

ESCENARIOSPREVER EL FUTUROMACRO AMBIENTE

HERRAMIENTASOBJETIVO DEL ANÁLISIS

NIVEL DEL ENTORNO

Page 131: PERSPECTIVA DE LA MATERIA FORMULACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO IMPLEMENTACIÓNEVALUACIÓN ESTRATEGIA COMPETITIVA ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA EJECUCIÓN (Balanced.

ANALISIS DE LA INDUSTRIA:Una industria se define como un grupo de compañías de productos o servicios que son sustitutos cercanos entre sí. Los sustitutos cercanos son productos o servicios que satisfacen las mismas necesidades básicas del consumidor

El análisis industrial es conocido también como el análisis estructural de la industria y es el soporte fundamental para formular la estrategia competitivaEl análisis estructural se aplica igualmente a empresas industriales o de servicios.El análisis estructural también se aplica al diagnóstico de la competencia industrial en cualquier país o en el mercado internacional.

Page 132: PERSPECTIVA DE LA MATERIA FORMULACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO IMPLEMENTACIÓNEVALUACIÓN ESTRATEGIA COMPETITIVA ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA EJECUCIÓN (Balanced.

LAS CINCO FUERZAS DE PORTER

El estado de competencia de una industria depende de cinco fuerzas competitivas básicas, la acción conjunta de estas fuerzas, determinan la intensidad de la competencia así como su rentabilidad.

La clave para la formulación de la estrategia, es hacer un análisis profundo de la interacción entre ellas.

Cada una de estas cinco fuerzas pueden generar oportunidades o amenazas competitivas para la organización durante la interacción con el medio ambiente.

La meta de una estrategia competitiva para una organización en una industria está en encontrar una posición en la industria donde la organización se pueda defender de estas fuerzas e igualmente pueda utilizarla en su favor.

Page 133: PERSPECTIVA DE LA MATERIA FORMULACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO IMPLEMENTACIÓNEVALUACIÓN ESTRATEGIA COMPETITIVA ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA EJECUCIÓN (Balanced.

RIESGO DE INGRESO DE COMPETIDORES

POTENCIALES

RIVALIDAD ENTRE FIRMAS

ESTABLECIDAS

PODER DE NEGOCIACION DE

COMPRADORES

PODER DE NEGOCIACION DE

LOS PROVEEDORES

AMENAZA DE PRODUCTOSSUSTITUTOS

EL MODELO DE LAS CINCO FUERZAS

Page 134: PERSPECTIVA DE LA MATERIA FORMULACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO IMPLEMENTACIÓNEVALUACIÓN ESTRATEGIA COMPETITIVA ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA EJECUCIÓN (Balanced.

POLITICO Y LEGAL

ASPECTOS SOCIOCULTURALES

SECTORINDUSTRIAL

ASPECTOINTERNACIONALDEMOGRAFICOTECNOLOGIA

ECONOMIA

GOBIERNO

RECURSOSHUMANOSCOMPETIDORES

POTENCIALES

RIVALIDAD COMPRADORESPROVEEDORES

SUSTITUTOS

MICRO AMBIENTE DE LA EMPRESA

MACRO AMBIENTEDE LA EMPRESA

Page 135: PERSPECTIVA DE LA MATERIA FORMULACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO IMPLEMENTACIÓNEVALUACIÓN ESTRATEGIA COMPETITIVA ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA EJECUCIÓN (Balanced.

Los competidores potenciales, son compañías que en el momento no participan en una industria pero tienen la capacidad de hacerlo si se deciden..

Las compañías establecidas tratan de hacer desistir a los competidores potenciales de su ingreso; puesto que cuanto mayor sea la cantidad de empresas que ingresen en una industria, más difícil será para ellos mantener su participación en el mercado y generar utilidades.

COMPETIDORES POTENCIALES

Page 136: PERSPECTIVA DE LA MATERIA FORMULACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO IMPLEMENTACIÓNEVALUACIÓN ESTRATEGIA COMPETITIVA ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA EJECUCIÓN (Balanced.

La solidez de la fuerza competitiva de potenciales rivales depende en forma considerable de la dificultad de las barreras impuesta al ingreso. El concepto de barreras de ingreso implica que existen costos significativos para entrar en una industria. Cuanto mayores sean los costos por ingresar, mayores serán las barreras de ingresos para los competidores potenciales.

Hay siete fuentes importantes DE BARRERAS DE INGRESO estás son:

1.Economías de Escala, se refiere a la reducción de costos unitarios en un producto.

2.Diferenciación del producto, quiere decir que las empresas establecidas tiene identificación de marcas y lealtad entre los clientes que puede ser por publicidad en el pasado, servicio al cliente, etc.

Page 137: PERSPECTIVA DE LA MATERIA FORMULACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO IMPLEMENTACIÓNEVALUACIÓN ESTRATEGIA COMPETITIVA ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA EJECUCIÓN (Balanced.

3. Requerimiento de capital, la necesidad de invertir grandes recursos financieros para competir crea una barrera de ingreso.

4.Acceso a canales de distribución las compañías establecidas ya tienen copados los canales de distribución, así como también existen costos que tienen que hacer el comprador al cambiar de un proveedor a otro.

5.Desventajas independiente de escala, las empresas establecidas pueden tener ventajas de costos no igualable por los competidores de nuevo ingreso independiente de las economías de escala:

  La tecnología patentada del producto.

  Accesos favorables a materias primas

  Ubicación favorable

  Subsidios del gobierno

  Curva de experiencias y aprendizaje

6. Política de Gobierno

7. Represalia Esperada

Page 138: PERSPECTIVA DE LA MATERIA FORMULACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO IMPLEMENTACIÓNEVALUACIÓN ESTRATEGIA COMPETITIVA ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA EJECUCIÓN (Balanced.

LA INTENSIDAD DE RIVALIDAD ENTRE COMPETIDORES EXISTENTES

La rivalidad es intensa cuando:

Gran número de competidores igualmente equilibrados, en cuanto a tamaños y recursos percibidos.

  Crecimiento lento de la industria.

Altos costos fijos o de almacenaje.

Falta de diferenciación.

  Incremento en capacidad de producción.

Costos estratégicos elevados (calidad, I&D, promoción)

Page 139: PERSPECTIVA DE LA MATERIA FORMULACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO IMPLEMENTACIÓNEVALUACIÓN ESTRATEGIA COMPETITIVA ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA EJECUCIÓN (Balanced.

Altas barreras de salida

Los Activos especializados

costos fijos de salida

Las interrelaciones estratégicas (cuando se tiene un negocio corporativo)

Barreras emocionales

Restricciones sociales y gubernamentales

Page 140: PERSPECTIVA DE LA MATERIA FORMULACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO IMPLEMENTACIÓNEVALUACIÓN ESTRATEGIA COMPETITIVA ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA EJECUCIÓN (Balanced.

PRESION DESDE PRODUCTOS SUSTITUTOS

Todas las empresas en un sector industrial están compitiendo en un sentido general, con empresas que producen artículos sustitutos

Los sustitutos limitan las utilidades potenciales de una industria por poner un tope de precio, lo que ocasiona que la industria no pueda obtener las utilidades deseadas. Entre más atractivo es la relación precio/desempeño de los sustitutos, mas deprimidas se ven las utilidades de la industria.

Para identificar sustitutos basta con buscar productos alternativos que puedan tener un uso similar a los de los productos de la industria.

Page 141: PERSPECTIVA DE LA MATERIA FORMULACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO IMPLEMENTACIÓNEVALUACIÓN ESTRATEGIA COMPETITIVA ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA EJECUCIÓN (Balanced.

EL PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS COMPRADORES Los compradores son una amenaza cuando obligan a bajar los precios o cuando demandan mayor calidad y mejor servicio pues incrementan los costos operativos.Los compradores débiles dan la oportunidad de aumentar precios y obtener mayores rendimientos.

Los compradores son poderosos cuando:Cuando los proveedores se componen de muchas firmas pequeñas y son pocos los compradores y de poca magnitud.

Cuando adquieren grandes cantidades.

Cuando compran una parte importante de la producción de la industria proveedora.

Cuando pueden adquirir el insumo con varios proveedores a la vez

Cuando representan una real amenaza de integración hacia atrás.

Page 142: PERSPECTIVA DE LA MATERIA FORMULACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO IMPLEMENTACIÓNEVALUACIÓN ESTRATEGIA COMPETITIVA ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA EJECUCIÓN (Balanced.

PODER DE NEGOCIACION DE LOS PROVEEDORES

Los proveedores son una amenaza cuando están en capacidad de imponer el precio que una empresa debe pagar

por el insumo o de reducir la calidad de los bienes suministrados.

Los proveedores débiles proporcionan a la empresa la oportunidad de hacer bajar los precios y exigir mayor

calidad.

LOS PROVEEDORES SON PODEROSOS CUANDO:

El producto tiene pocos sustitutos y es importante para la empresa.

La empresa no es cliente importante.

Los productos que venden están diferenciados.

Representan una real amenaza de integración hacia delante.

Page 143: PERSPECTIVA DE LA MATERIA FORMULACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO IMPLEMENTACIÓNEVALUACIÓN ESTRATEGIA COMPETITIVA ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA EJECUCIÓN (Balanced.

SustitutosCompetidores Potenciales

Compradores Proveedores

Rivalidad

0

1

2

3

4

5

6

CINCO FUERZAS DE PORTER

Page 144: PERSPECTIVA DE LA MATERIA FORMULACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO IMPLEMENTACIÓNEVALUACIÓN ESTRATEGIA COMPETITIVA ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA EJECUCIÓN (Balanced.

ESTRUCTURA COMPETITIVA

La estructura competitiva se refiere a la distribución en cantidad y magnitud de las compañías en una industria particular. Las diferentes estructuras competitivas tienen diversas implicaciones para la rivalidad. Las estructuras varían de industrias fragmentadas a consolidadas.

Una industria fragmentada contiene gran cantidad de empresas medianas o pequeñas, pero ninguna está en posición de dominar la industria.

Una industria consolidada es dominada por una pequeña cantidad de grandes firmas (oligopolio) o, en casos extremos, por una sola organización (monopolio)

Page 145: PERSPECTIVA DE LA MATERIA FORMULACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO IMPLEMENTACIÓNEVALUACIÓN ESTRATEGIA COMPETITIVA ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA EJECUCIÓN (Balanced.

MONOPOLIOUNA FIRMA O UNA DOMINANTE

OLIGOPOLIOUNAS CUANTAS FIRMAS DOMINIO COMPARTIDO

FRAGMENTADAS MUCHAS FIRMAS NINGUNA FIRMA DOMINANTE

EL ESPECTRO DE LAS ESTRUCTURAS INDUSTRIALES

Page 146: PERSPECTIVA DE LA MATERIA FORMULACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO IMPLEMENTACIÓNEVALUACIÓN ESTRATEGIA COMPETITIVA ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA EJECUCIÓN (Balanced.

Diferenciación percibida

P R E C I OMonopolio

Hipercompetencia

Oligopolio

Segmentos de Mercado

Competencia Perfecta

Page 147: PERSPECTIVA DE LA MATERIA FORMULACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO IMPLEMENTACIÓNEVALUACIÓN ESTRATEGIA COMPETITIVA ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA EJECUCIÓN (Balanced.

GRUPOS ESTRATÉGICOS Una industria está formada por varias empresas que no

necesariamente compiten entre sí, esto es debido a que existen dentro de la industria diferentes grupos estraté-

gicos. Se da el nombre de grupo estratégico a un grupo de empresas que compiten con estrategias similares.

Los competidores inmediatos de una compañía son aquellos que se encuentran en su grupo estratégico.

Los gerentes deben evaluar si su firma estaría en mejores condiciones de competir en un grupo estratégico diferente.

El concepto de grupos estratégicos, tiene dos implicaciones:

Los competidores con estrategias similares son los que compiten entre sí.

Cada grupo estratégico puede mantener una posición diferente ante las 5 fuerzas competitivas.

Page 148: PERSPECTIVA DE LA MATERIA FORMULACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO IMPLEMENTACIÓNEVALUACIÓN ESTRATEGIA COMPETITIVA ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA EJECUCIÓN (Balanced.

MODELO DEL CICLO DE VIDA INDUSTRIAL

Al igual que los productos y las empresas, los sectores industriales tienen un ciclo de vida, a este se le conoce como el ciclo de vida industrial.

Se puede identificar cinco etapas de evolución de una industria, cada etapa ofrece una situación diferente para las

empresas competidoras, de ahí la importancia de identificar la etapa por la cual se está atravesando. Las industrias pueden

caer en las siguientes categorías dependiendo de su nivel de desarrollo:

Industrias embrionarias

Crecimiento industrial

Recesión industrial

Madurez

Industria en decadencia

Page 149: PERSPECTIVA DE LA MATERIA FORMULACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO IMPLEMENTACIÓNEVALUACIÓN ESTRATEGIA COMPETITIVA ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA EJECUCIÓN (Balanced.

TIEMPO

EMBRIONARIA CRECIMIENTO RECESION MADUREZ DECADENCIA

BAJA RIVALIDAD

SE INTENSIFICA LA RIVALIDAD

EL MERCADO SE SATURA GUERRA DEPRECIOS

AUMENTAN LAS BARRERAS DE INGRESO Y DISMINUYE LA

AMENAZA DE COMPETIDORES POTENCIALES

SE INTENSIFICA LA RIVALIDAD

DE

MA

ND

A

ETAPAS DEL CICLO DE VIDA INDUSTRIAL

Page 150: PERSPECTIVA DE LA MATERIA FORMULACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO IMPLEMENTACIÓNEVALUACIÓN ESTRATEGIA COMPETITIVA ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA EJECUCIÓN (Balanced.

GLOBALIZACION Y LA ESTRUCTURA DE LA INDUSTRIA

La disminución de las barreras para el comercio internacional y el desarrollo tecnológico han sido las principales razones por las cuales se ha dado la globalización de mercados y de la producción . Las consecuencias de éste fenómeno en el ámbito empresarial han sido:

Los competidores actuales y potenciales no se reducen al mercado doméstico

Los mercados nacionales que alguna vez fueron considerados oligopolios, dominados por pocas firmas, se han transformado en industrias globales fragmentadas

Ha habido un claro aumento en la tasa de innovación, por lo mismo a las empresas le es más difícil mantener su ventaja competitiva.

Page 151: PERSPECTIVA DE LA MATERIA FORMULACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO IMPLEMENTACIÓNEVALUACIÓN ESTRATEGIA COMPETITIVA ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA EJECUCIÓN (Balanced.

POLITICO Y LEGAL

ASPECTOS SOCIOCULTURALES

SECTORINDUSTRIAL

ASPECTOINTERNACIONAL

DEMOGRAFICOTECNOLOGIA

ECONOMIA

GOBIERNO

RECURSOSHUMANOS

MACRO AMBIENTE

MACRO Y MICRO AMBIENTE DE LA ORGANIZACIÓN

INDUSTRIA

MERCADO

ORGANIZACIÓN

ANALISIS DEL MACROAMBIENTEEl macro ambiente se refiere a todas las variables externas al sector industrial y

esta compuesto por:

FENÓMENOSNATURALES

FENÓMENOSBIOLÓGICOS

Page 152: PERSPECTIVA DE LA MATERIA FORMULACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO IMPLEMENTACIÓNEVALUACIÓN ESTRATEGIA COMPETITIVA ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA EJECUCIÓN (Balanced.

ANALISIS DEL MACROAMBIENTE

El macro ambiente se refiere a todas las variables externas al sector industrial y esta compuesto por:

Macroambiente económico

Los cuatro indicadores macroeconómicos son: tasa de crecimiento de la economía, tasas de interés, el tipo de cambio y las tasas de inflación

Ambiente tecnológico

Los cambios tecnológicos pueden ser una amenaza si hacen que un producto sea obsoleto de la noche a la mañana.

También puede ser una oportunidad al generar un sin número de nuevas posibilidades para un producto. Puede representar una barrera de entrada.

¿Cuáles son los niveles de tecnología?En gestaciónEn introducciónEn expansión (Compac Disk)Tecnología en obsolescencia (Disco de Acetatos, diskettes, VHS).

Page 153: PERSPECTIVA DE LA MATERIA FORMULACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO IMPLEMENTACIÓNEVALUACIÓN ESTRATEGIA COMPETITIVA ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA EJECUCIÓN (Balanced.

¿Cuáles son las tendencias tecnológicas?

-Informática

-Telecomunicaciones

-Biotecnología.

Ambiente político y legal:

Crisis políticas, relaciones con el gobierno, leyes existentes y cambios de las mismas. Regulaciones gubernamentales, control de pre-cios, estímulos fiscales, fomento a la exportación, sucesión de poderes, planes oficiales de desarrollo.

Page 154: PERSPECTIVA DE LA MATERIA FORMULACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO IMPLEMENTACIÓNEVALUACIÓN ESTRATEGIA COMPETITIVA ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA EJECUCIÓN (Balanced.

¿Cuáles son las tendencias políticas y legales?Ejemplo:Tendencia a la regulación legal del Medio Ambiente (embargo atunero, aranceles al sector camaronero).Disminución de barreras para Comercio Internacional (TLC)Ambiente demográfico: Tendencias poblacionales, diversidad.Ambiente Social: Preferencias del consumidor, conciencia hacia el bienestar personal, hábitos, costumbres, cultura, cambios de estilo de vida, tiempo libre.¿Cuáles son las megatendencias sociales?Ejemplo:Bebida de bajas caloríasImpacto de las campañas para no fumarImpacto en el consumo de azúcar al utilizar edulcorantes artificiales.

Page 155: PERSPECTIVA DE LA MATERIA FORMULACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO IMPLEMENTACIÓNEVALUACIÓN ESTRATEGIA COMPETITIVA ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA EJECUCIÓN (Balanced.

CONSTRUCCIÓN DE ESCENARIOS PARA EL DESARROLLO DE LA VISIÓN DE LA INDUSTRIA, EL MERCADO Y EL

MACROAMBIENTE

EN LA CONSTRUCCIÓN DE ESCENARIOS SE DESCRIBEN LAS CAUSAS, SUPUESTOS Y CONSECUENCIAS ASOCIADAS AL MISMO, BASADOS EN LAS SIGUIENTES PREGUNTAS:

¿QUIÉNES SERÁN SUS CLIENTES EN EL FUTURO?

¿CÓMO SE SEGMENTARÁ EL MERCADO? ¿ COMO SE PUEDE MICROSEGMENTAR EL MERCADO?

¿CUÁL SERA EL ENTORNO FUTURO QUE ENFRENTARÁN ESTOS CLIENTES?

¿CUÁLES SERÁN LOS REQUERIMIENTOS FUNDAMENTALES DE ESTOS CLIENTE?

¿QUÉ GAMA DE PRODUCTOS SERÍA NECESARIO QUE USTED PROPORCIONARA? ¿ACTUALES? ¿ NUEVOS?

Page 156: PERSPECTIVA DE LA MATERIA FORMULACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO IMPLEMENTACIÓNEVALUACIÓN ESTRATEGIA COMPETITIVA ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA EJECUCIÓN (Balanced.

QUÉ SERVICIOS DE APOYO DEBERÍA PRESTAR? ¿ACTUALES? ¿NUEVOS?¿QUÉ CANAL (ES) USARÁ PARA COMERCIAR CON SUS FUTUROS CLIENTES? ¿ACTUALES ¿NUEVOS?¿QUÉ CANALES UTILIZARÁ PARA COMUNICARSE CON LOS CLIENTES DE CADA SEGMENTO?¿QUIÉNES SERÁN SUS COMPETIDORES? (IDENTIFIQUE LOS MEJORES, ACTUALES Y NUEVOS)¿QUÉ CAPACIDADES NECESITARÁN LOS COMPETIDORES PARA CONVERTIRSE EN EL LÍDER?¿QUÉ COMPETIDOR SE ENCUENTRA AHORA MEJOR PREPARADO PARA SATISFACER LOS REQUERIMIENTOS DE LOS FUTUROS CLIENTES?¿CUÁL SERÁ SU VENTAJA COMPETITIVA?¿QUÉ HABILIDADES LO HARÁN A USTED ÚNICO?¿QUÉ TAN BIEN SE DESEMPEÑARÁ SU ORGANIZACIÓN EN CADA UNO DE LOS ESCENARIOS, TOMANDO EN CUENTA SUS CAPACIDADES ACTUALES?

Page 157: PERSPECTIVA DE LA MATERIA FORMULACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO IMPLEMENTACIÓNEVALUACIÓN ESTRATEGIA COMPETITIVA ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA EJECUCIÓN (Balanced.

PRODUCTO INTERNO BRUTO (Millones de dólares))

19.20019.800

13.769 13.763

18.000

10000

15000

20000

1998 1999 2000 2001 2002

CRECIMIENTO DEL PIB (%)

-7,00%

5,00%

1,00%2,00%

-0,08

-0,06

-0,04

-0,02

0,00

0,02

0,04

0,06

1999 2000 2001

ESCENARIOS ECUADOR 2001

Page 158: PERSPECTIVA DE LA MATERIA FORMULACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO IMPLEMENTACIÓNEVALUACIÓN ESTRATEGIA COMPETITIVA ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA EJECUCIÓN (Balanced.

TASAS DE INTERÉS ACTIVAS (%)

17,50%

15,50%

15,90%

15,50%

14,50%

15,00%

15,50%

16,00%

16,50%

17,00%

17,50%

18,00%

mar-99 DIC.-00 DIC.-01

ESCENARIOS ECUADOR 2001

TASAS DE INTERÉS PASIVAS (%)

9,40% 9,50%

7,20%

7,20%

0,06

0,08

0,1

DIC.-99 DIC.-00 DIC.-01

Page 159: PERSPECTIVA DE LA MATERIA FORMULACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO IMPLEMENTACIÓNEVALUACIÓN ESTRATEGIA COMPETITIVA ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA EJECUCIÓN (Balanced.

ESCENARIOS ECUADOR 2001

INFLACIÓN ANUAL (%)

91,00%

30,00%65,00%

18%0,00%20,00%40,00%60,00%80,00%

100,00%

1999 2000 2001

AMENAZAS OPORTUNIDADESPlan Colombia Construcción del nuevo oleoducto

Caída del precio del petróleo

Entrada de bancos internacionales

Sin acuerdo con el FMI Renegociación de la deuda externa

Crisis internacional Avance de las reformas estructurales.

Más impuestos Efectos de estabilización

Debilidad de la banca

Page 160: PERSPECTIVA DE LA MATERIA FORMULACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO IMPLEMENTACIÓNEVALUACIÓN ESTRATEGIA COMPETITIVA ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA EJECUCIÓN (Balanced.

La creación de una estrategia es un ejercicio basado en el análisis. Las acciones que respaldan la estrategia surgen de un análisis sensato del ambiente externo y de la situación interna de la compañía. Las dos condiciones más importantes son:

1) Las condiciones de la industria y competitivas( que son la esencia del análisis externo de una compañía de un solo negocio).

Page 161: PERSPECTIVA DE LA MATERIA FORMULACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO IMPLEMENTACIÓNEVALUACIÓN ESTRATEGIA COMPETITIVA ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA EJECUCIÓN (Balanced.

2) Las capacidades competitivas, las fortalezas y debilidades internas y la posición de mercado de una

compañía. Sin una comprensión perceptiva de los aspectos estratégicos del macroambiente y el

microambiente de una compañía, resulta difícil que los administradores elijan un plan estratégico que se

ajuste a la industria y pueda logar una ventaja competitiva.

Page 162: PERSPECTIVA DE LA MATERIA FORMULACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO IMPLEMENTACIÓNEVALUACIÓN ESTRATEGIA COMPETITIVA ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA EJECUCIÓN (Balanced.

CAPITULO 7

ANÁLISIS INTERNO 

VENTAJA COMPETITIVA:RECURSOS, CAPACIDADES

Y HABILIDADES DE LA EMPRESA 

Page 163: PERSPECTIVA DE LA MATERIA FORMULACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO IMPLEMENTACIÓNEVALUACIÓN ESTRATEGIA COMPETITIVA ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA EJECUCIÓN (Balanced.

MODELO DEL PROCESO DE ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA

Análisis ExternoOportunidades

y Amenazas

SelecciónEstratégicaFODA

Análisis InternoFortalezas yDebilidades

Estrategia anivel funcional

Estrategia anivel de negocios

Estrategia Global

Estrategia anivel corporativo

Implementación de la Estrategia

Diseño de laEstructuraOrganizacional

Conflicto, Políticay Cambio

Diseño deSistemas de Control

Adecuación de la Estrategia,La Estructura y los Controles

Ret

roal

imen

taci

ónMisión y

Metas

ETAPA DE FORMULACIÓNDEL PLAN ESTRATÉGICO

ETAPA DE IMPLEMENTACIÓNDEL PLAN ESTRATÉGICO

ETAPA DE EVALUACIÓNDEL PLAN ESTRATÉGICO

Page 164: PERSPECTIVA DE LA MATERIA FORMULACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO IMPLEMENTACIÓNEVALUACIÓN ESTRATEGIA COMPETITIVA ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA EJECUCIÓN (Balanced.

¿Qué es Estrategia Competitiva ?

Es la búsqueda consciente de un plan de acción que permita a una organización posicionarse en la industria de manera tal que obtenga una ventaja competitiva sostenible que le permita alcanzar un retorno superior en el largo plazo.

Michael Porter.

Page 165: PERSPECTIVA DE LA MATERIA FORMULACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO IMPLEMENTACIÓNEVALUACIÓN ESTRATEGIA COMPETITIVA ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA EJECUCIÓN (Balanced.

VENTAJA COMPETITIVA

Las empresas que sobresalen en una industria generalmente lo hacen porque tienen una ventaja competitiva sobre el resto de la industria, se dice que una empresa posee una ventaja competitiva cuando su índice de utilidad es mejor que el promedio de las empresas en la industria.

Page 166: PERSPECTIVA DE LA MATERIA FORMULACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO IMPLEMENTACIÓNEVALUACIÓN ESTRATEGIA COMPETITIVA ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA EJECUCIÓN (Balanced.

VENTAJA COMPETITIVA: BAJO COSTO Y DIFERENCIACIÓN

El determinante fundamental del índice de utilidad de una compañía es el margen de utilidad bruta (MUB), que es igual a la diferencia entre los ingresos totales (IT) y los costos tota-les (CT), dividida para los costos tota-les.

MUB= (IT - CT) /CT

Page 167: PERSPECTIVA DE LA MATERIA FORMULACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO IMPLEMENTACIÓNEVALUACIÓN ESTRATEGIA COMPETITIVA ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA EJECUCIÓN (Balanced.

EN BASE A ESTOS CONCEPTOS, MICHAEL PORTER SE HA REFERIDO AL BAJO COSTO Y A LA DIFERENCIACION COMO ESTRATEGIAS GENÉRICAS A NIVEL DE NEGOCIOS. ES DECIR, LAS ESTRATEGIAS REPRESENTAN LAS DOS MANERAS FUNDAMENTALES DE INTENTAR OBTENER UNA VENTAJA COMPETITIVA EN UNA INDUSTRIA

Page 168: PERSPECTIVA DE LA MATERIA FORMULACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO IMPLEMENTACIÓNEVALUACIÓN ESTRATEGIA COMPETITIVA ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA EJECUCIÓN (Balanced.

BLOQUES GENÉRICOS DE FORMACIÓN DE VENTAJA COMPETITIVA

EFICIENCIA CALIDADINNOVACIÓN CAPACIDAD PARA SATISFACER AL CLIENTE

Page 169: PERSPECTIVA DE LA MATERIA FORMULACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO IMPLEMENTACIÓNEVALUACIÓN ESTRATEGIA COMPETITIVA ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA EJECUCIÓN (Balanced.

Todos los bloques se encuentran muy interrelacionados. Estos factores son genéricos en el sentido que representan cuatro for-mas básicas de reducción de costos y de logro de diferenciación que cual-quier compañía puede adoptar inde-pendientemente de su industria o de los productos o servicios que ofrezca como se muestra en la siguiente figura:

Page 170: PERSPECTIVA DE LA MATERIA FORMULACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO IMPLEMENTACIÓNEVALUACIÓN ESTRATEGIA COMPETITIVA ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA EJECUCIÓN (Balanced.

En conjunto, estos factores crean una ventaja de bajo costo o de diferenciación y le posibilita superar el desempeño de sus competidores como se muestra en la siguiente figura.

BLOQUES GENERICOS DE FORMACION DE LA VENTAJA COMPETITIVA

CALIDAD SUPERIOR

VENTAJA COMPETITIVA

EFICIENCIA SUPERIOR

SUPERIOR CAPACIDAD DE SATISFACCIÓN

AL CIENTE

INNOVACIÓN SUPERIOR

REDUCCIÓN DE COSTOS Y/O

DIFERENCIACIÓN

Page 171: PERSPECTIVA DE LA MATERIA FORMULACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO IMPLEMENTACIÓNEVALUACIÓN ESTRATEGIA COMPETITIVA ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA EJECUCIÓN (Balanced.

EFICIENCIA

MENORESCOSTOS

UNITARIOS

MAYORESPRECIOS

UNITARIOS

CAPACIDADDE ACEPTACIÓN

DEL CLIENTE

INNOVACIÓN CALIDAD

EL IMPACTO DE LA EFICIENCIA, CALIDAD, CAPACIDAD DE ACEPTACION DEL CLIENTE E INNOVACION EN LOS COSTOS Y PRECIOS UNITARIOS

Page 172: PERSPECTIVA DE LA MATERIA FORMULACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO IMPLEMENTACIÓNEVALUACIÓN ESTRATEGIA COMPETITIVA ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA EJECUCIÓN (Balanced.

CALIDAD INCREMENTADA

CONFIABILIDAD INCREMENTADA

MAYORES PRECIOS

MAYORES UTILIDADES

PRODUCTIVIDAD INCREMENTADA

MENORES COSTOS

IMPACTO DE LA CALIDAD EN LAS UTILIDADES

Page 173: PERSPECTIVA DE LA MATERIA FORMULACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO IMPLEMENTACIÓNEVALUACIÓN ESTRATEGIA COMPETITIVA ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA EJECUCIÓN (Balanced.

HABILIDADES DISTINTIVAS: RECURSOS Y CAPACIDADES

Una habilidad distintiva se refiere a la única fortaleza que le permite a una empresa lograr una condición superior en eficiencia, calidad, innovación, y satisfacción al cliente, o una habilidad distintiva o competencia distintiva son las fortalezas de una empresa que los competidores no pueden igualar ni imitar con facilidad.

Habilidadesdistintivas

EficienciaSuperior

CalidadSuperior

InnovaciónSuperior

Capacidad de aceptación del cliente

Relación entre las habilidades distintivas y los bloques de formación de ventaja competitiva

Page 174: PERSPECTIVA DE LA MATERIA FORMULACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO IMPLEMENTACIÓNEVALUACIÓN ESTRATEGIA COMPETITIVA ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA EJECUCIÓN (Balanced.

RECURSOS Y CAPACIDADES

Las habilidades distintivas surgen de dos fuentes complementarias, los recursos y capacidades. Los recursos se refieren a los medios financieros, físicos, humanos, tecnológicos y organizacionales de la compañía, estos se dividen en tangibles e intangibles.Para que una empresa pueda tener una habilidad distintiva, sus recursos deben ser únicos y valiosos.Un recurso único es el que ninguna otra compañía posee por ejemplo por poseer "Know How" tecnológico de un proceso.

Page 175: PERSPECTIVA DE LA MATERIA FORMULACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO IMPLEMENTACIÓNEVALUACIÓN ESTRATEGIA COMPETITIVA ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA EJECUCIÓN (Balanced.

Un recurso es valioso si en alguna forma ayuda a generar una fuerte demanda de los productos de la organización de la empresa.Las capacidades se refieren a la habilidad que tiene la compañía de organizar y coordinar sus recursos y destinarlo al uso productivo.Estas habilidades residen en las rutinas de una organización, es decir, en la forma como una empresa toma decisiones y maneja sus procesos internos con el fin de lograr objetivos organizacionales. En general, las capacidades de una empresa son el producto de su estructura y control organizacional. Las capacidades por lo tanto son intangibles. 

Page 176: PERSPECTIVA DE LA MATERIA FORMULACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO IMPLEMENTACIÓNEVALUACIÓN ESTRATEGIA COMPETITIVA ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA EJECUCIÓN (Balanced.

Recursos y Capacidades(Habilidades)

Estrategias

Creación

Formación

ESTRATEGIA Y VENTAJA COMPETITIVA

El objetivo básico de la estrategia consiste en lograr una ventaja competitiva. Una compañía necesita emplear estrategias que se fundamenten en sus recursos y capacidades (habilidades) existentes, como también estrategias que generen recursos y capacidades adicionales (es decir, desarrollar nuevas habilidades) y por consiguiente aumenten su posición competitiva a largo plazo. Estas estrategias son a todo nivel de la empresa.

Page 177: PERSPECTIVA DE LA MATERIA FORMULACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO IMPLEMENTACIÓNEVALUACIÓN ESTRATEGIA COMPETITIVA ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA EJECUCIÓN (Balanced.

Barreras para

la imitación

Capacidad de los

competidores

Dinamismo de la

industria

Durabilidad de la ventaja competitiva

Page 178: PERSPECTIVA DE LA MATERIA FORMULACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO IMPLEMENTACIÓNEVALUACIÓN ESTRATEGIA COMPETITIVA ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA EJECUCIÓN (Balanced.

¿POR QUÉ FRACASAN LAS EMPRESAS?

Una compañía se define fracasada como aquella cuyo índice de utilidades es sustancialmente menor que la taza promedio de utilidades de sus rivales, en otras palabras se encuentran en una desventaja competitiva.

•INERCIA•PARADOJA DE ÍCARO•COMPROMISOS ESTRATÉGICOS PREVIOS

COMO EVITAR EL FRACASO Y MANTENER LA VENTAJA COMPETITIVA

Concentración en los bloques de formación de ventaja competitiva.

Benchmarking.

Superar la inercia.- Cuando existe incapacidad para adaptarse a las cambiantes condiciones debido a la inercia organizacional.

Existen tres razones por las cuales algunas empresas tornan su ventaja competitiva en una desventaja competitiva:

Page 179: PERSPECTIVA DE LA MATERIA FORMULACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO IMPLEMENTACIÓNEVALUACIÓN ESTRATEGIA COMPETITIVA ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA EJECUCIÓN (Balanced.

CAPITULO 8

FORMACION DE LA VENTAJA COMPETITIVA MEDIANTE ESTRATEGIAS A NIVEL FUNCIONAL

Page 180: PERSPECTIVA DE LA MATERIA FORMULACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO IMPLEMENTACIÓNEVALUACIÓN ESTRATEGIA COMPETITIVA ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA EJECUCIÓN (Balanced.

MODELO DEL PROCESO DE ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA

Análisis ExternoOportunidades

y Amenazas

SelecciónEstratégicaFODA

Análisis InternoFortalezas yDebilidades

Estrategia anivel funcional

Estrategia anivel de negocios

Estrategia Global

Estrategia anivel corporativo

Implementación de la Estrategia

Diseño de laEstructuraOrganizacional

Conflicto, Políticay Cambio

Diseño deSistemas de Control

Adecuación de la Estrategia,La Estructura y los Controles

Ret

roal

imen

taci

ónMisión y

Metas

ETAPA DE FORMULACIÓNDEL PLAN ESTRATÉGICO

ETAPA DE IMPLEMENTACIÓNDEL PLAN ESTRATÉGICO

ETAPA DE EVALUACIÓNDEL PLAN ESTRATÉGICO

Page 181: PERSPECTIVA DE LA MATERIA FORMULACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO IMPLEMENTACIÓNEVALUACIÓN ESTRATEGIA COMPETITIVA ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA EJECUCIÓN (Balanced.

ESTRATEGIAS A NIVEL FUNCIONAL

En este capítulo se aborda el rol de las estrategias a nivel funcional y se explora como una organización construye sus fortalezas para lograr la consolidación de los bloques genéricos de formación de la ventaja competitiva: Eficiencia, Calidad, Innovación y Capacidad de satisfacer al cliente.

Las estrategias a nivel funcional están dirigidas a mejorar la efectividad de las operaciones funcionales dentro de una compañía, como fabricación, mercadotecnia, administración de materiales, investigación y desarrollo y Recursos Humanos.

Page 182: PERSPECTIVA DE LA MATERIA FORMULACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO IMPLEMENTACIÓNEVALUACIÓN ESTRATEGIA COMPETITIVA ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA EJECUCIÓN (Balanced.

MANEJO DE MATERIALES MAQUINADO

DEPARTAMENTOS

PROCESOS DE TRANSFORMACION PARA UNA COMPAÑÍA MANUFACTURERA

PROCESOS DE TRANSFORMACION

MATERIA PRIMAENTRADAS

PRODUCTOS O SERVICIOSSALIDAS

ENSAMBLAJEINSPECCIÓN

AMBIENTE EXTERNO

Page 183: PERSPECTIVA DE LA MATERIA FORMULACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO IMPLEMENTACIÓNEVALUACIÓN ESTRATEGIA COMPETITIVA ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA EJECUCIÓN (Balanced.

El valor que una compañía crea se mide por la cantidad de compradores dispuestos a pagar por un producto o servicio.

El proceso de creación de valor está relacionado al concepto llamado cadena de valor. La representación de la cadena de valor se ilustra en la siguiente figura:

LA CADENA DE VALOR

La cadena de valor se divide en actividades primarias y actividades de apoyo cada actividad agrega valor al producto, todas las actividades tienen metas comunes las cuales son: eficiencia, calidad, innovación y capacidad de satisfacer al cliente, para lograr esto se requiere una alta integración interdisciplinaria.

Page 184: PERSPECTIVA DE LA MATERIA FORMULACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO IMPLEMENTACIÓNEVALUACIÓN ESTRATEGIA COMPETITIVA ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA EJECUCIÓN (Balanced.

ACTIVIDADES PRIMARIAS

Fabricación Marketing, ventas y servicios

Infraestructura (Esctructura y liderazgo)

Investigación y desarrollo

Recursos Humanos

Administración de materiales

ACTIVIDADES DE APOYO

Page 185: PERSPECTIVA DE LA MATERIA FORMULACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO IMPLEMENTACIÓNEVALUACIÓN ESTRATEGIA COMPETITIVA ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA EJECUCIÓN (Balanced.

ACTIVIDADES PRIMARIAS: Son las que están relacionadas con la creación física del producto, su mercadotecnia y distribución a clientes, así como su apoyo y su servicio de postventa.

ACTIVIDADES DE APOYO: Son las tareas funcionales que permiten llevar a cabo las actividades primarias de fabricación y mercadotecnia. Estas incluyen:

Page 186: PERSPECTIVA DE LA MATERIA FORMULACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO IMPLEMENTACIÓNEVALUACIÓN ESTRATEGIA COMPETITIVA ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA EJECUCIÓN (Balanced.

Administración de materiales: Controla la transferencia de materiales físicos a través de la cadena de valor, desde la adquisición, pasando por las operaciones, hasta la distribución física. La eficiencia con la que se realiza este proceso puede disminuir el costo de creación de valor.

Investigación y Desarrollo: Desarrollo de nuevas ideas, productos y procesos.

Recursos Humanos: Asegura que la organización tenga la combinación correcta de personal calificado para desempeñar en forma efectiva sus actividades de creación de valor.

Infraestructura: Está constituida por el contexto de toda la empresa dentro de la cual se llevan a cabo todas las actividades de creación de valor.

Page 187: PERSPECTIVA DE LA MATERIA FORMULACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO IMPLEMENTACIÓNEVALUACIÓN ESTRATEGIA COMPETITIVA ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA EJECUCIÓN (Balanced.

Visión de la cadena de valor en las organizaciones

Sumin

istro

de

Insum

os

(Manejo

de

mate

riale

s

Requisición de

Apoyo Logístico

Presta elservicio

Receptor de Necesidades

Cliente Interno

ClienteExterno

SatisfacciónTotal

RecursosHumanos

Jurídico InfraestructuraI&D Adm. de materiales

Proveedores de Logística

(Actividades de apoyo)

Finanzas

Plataforma Operacional

(producción)

Desarrollo deNegocios

(Marketing)

Actividades Primarias

(Informática)

EFICIENCIA ,CALIDAD , INNOVACIÓN Y C. S. C.

Page 188: PERSPECTIVA DE LA MATERIA FORMULACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO IMPLEMENTACIÓNEVALUACIÓN ESTRATEGIA COMPETITIVA ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA EJECUCIÓN (Balanced.

INN

OV

AC

ION

I&D

Infraestructura

Recursos Humanos

Administración de materiales

Fabricación Marketing

EFICIE

NCIA

CALIDAD

CAPA

CIDAD DESATISFACER

AL CLIENTE

Metas comunesde valor

La cadena

METAS COMUNES Y LA CADENA DE VALOR

Page 189: PERSPECTIVA DE LA MATERIA FORMULACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO IMPLEMENTACIÓNEVALUACIÓN ESTRATEGIA COMPETITIVA ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA EJECUCIÓN (Balanced.

LOGRO DE EFICIENCIA SUPERIORECONOMÍA DE ESCALA

CURVA DE APRENDISAJE

• FABRICACIÓN FLEXIBLE• ESTRATEGIA DE MERCADOTECNIA (4 `P’S)• ESTRATEGIA DE ADMINISTRACIÒN DE MATERIALES JAT.• ESTRATEGIA DE INVESTIGACIÒN Y DESARROLLO• EFICIENCIA DE LOS RECURSOS HUMANOS.• ESTRATEGIA DE INFRAESTRUCTURA.

PRODUCCIÓN

CO

ST

O

CO

ST

O

TIEMPO

ECONOMÍA DE ESCALA CURVA DE APRENDISAJE

Page 190: PERSPECTIVA DE LA MATERIA FORMULACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO IMPLEMENTACIÓNEVALUACIÓN ESTRATEGIA COMPETITIVA ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA EJECUCIÓN (Balanced.

LAS TAREAS BÁSICAS DE DIVERSAS FUNCIONES DE CREACIÓN DE VALOR EN EL LOGRO DE LA EFICIENCIA SUPERIOR

(1) INSTITUIR PROGRAMAS DE CAPACITACIÓN PARA DESARROLLAR HABILIDADES.

(2) IMPLEMENTAR EQUIPOS AUTOGESTIONARIOS.

(3) IMPLEMENTAR EL PAGO PORDESEMPEÑO.

RECURSOS HUMANOS

(1) DISEÑAR PRODUCTOS DE FÁCIL FABRICACIÓN.

(2) BUSCAR INNOVACIONES DE PROCESOS.I & D

(1) IMPLEMENTAR LOS SISTEMAS JUSTO A TIEMPO (JAT)ADMINISTRACIÓN DE MATERIALES

(1) CUANDO SEA APROPIADO, ADOPTAR UN PLAN DECISIVO DE MÁRKETING CON EL FIN DE DAR ALCANCE A LA CURVA DE EXPERIENCIA.

(2) REDUCIR LA DESERCIÓN DE LA CLIENTELA MEDIANTE LA GENERACIÓN DE LEALTAD DE MARCA.

MARKETING

(1) (1) CUANDO SEA APROPIADO, SEGUIR LA CURVA DE EXPERIENCIA. CON BASE EN ECONOMÍAS DE COSTOS.

(2) (2) IMPLEMENTAR SISTEMAS DE FABRICACIÓN FLEXIBLE.

FABRICACIÓN

(1) GENERAR COMPROMISO CON LA EFICIENCIA EN TODA LA COMPAÑÍA

(2) FACILITAR LA COOPERACIÓN ENTRE FUNCIONES.

INFRAESTRUCTURA

TAREA BÁSICAFUNCIÓN DE CREA-

CIÓN DE VALOR

Page 191: PERSPECTIVA DE LA MATERIA FORMULACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO IMPLEMENTACIÓNEVALUACIÓN ESTRATEGIA COMPETITIVA ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA EJECUCIÓN (Balanced.

ENCARGADO DE ALMACÉN

ENTREGA DEMATERIAL ALSOLICITANTE

CHEQUEA MATERIALES EN CANTIDAD Y CALIDAD

ENCARGADO DE ALMACÉN

ORDEN DE COMPRAS

ENCARGADO DE ALMACEN

INICIO

CONFORME

DESPACHAMATERIALES

VERIFICA CONTRA OR-DEN DE COMPRAS

PROVEEDOR

SI

NO

1

HAY FALTANTE

2

SI

SI

NO

NOTIFICA QUE EL MATERIALNO CUMPLE CON LA CALI

DAD REQUERIDA

12

ENVÍA MERCANCÍAA ZONA DE TRÁNSITO

AUX. DE ALMACÉN

INGRESA DATOS AL SISTEMA

EL MATERIALFUE SOLICITADO POR

ALGUN DPTO.

SI

NO

NOTIFICA LLEGADADE MATERIAL AL SOLICITANTE

RESALTA EN LA ORDEN DE COMPRAS MAT. PENDIENTES

NOTIFICA A COMPRAS QUE EXISTE FALTANTE

COMPRAS

IDENTIFICA Y CODI-FICA EL MATERIAL

AUX. DE ALMACÉN

UBICA MATERIALSEGÚN CÓDIGO

FIN

DIAGRAMA DE FLUJO UN SISTEMA DE ADQUISICIONES

Page 192: PERSPECTIVA DE LA MATERIA FORMULACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO IMPLEMENTACIÓNEVALUACIÓN ESTRATEGIA COMPETITIVA ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA EJECUCIÓN (Balanced.

LOGRO DE CALIDAD SUPERIOR.

El logro de calidad superior proporciona dos ventajas muy importantes a la compañía, se incrementa la diferenciación del producto en la que podrá cobrar un precio superior por su producto y se aumenta la eficiencia por la disminución de errores en el proceso de fabricación, lo cual disminuyen los costos. El más importante concepto de administración de calidad lo encontramos en el control total de calidad, este concepto se fundamenta en:Generar el compromiso organizacional con la calidad.Concentración en el cliente.Hallar formas para medir la calidad.Establecer metas y crear incentivos.Solicitar input a los empleados.Identificar defectos y encontrar su origenRelaciones con el proveedor.Diseño para fabricación fácil.Eliminar barreras entre las funciones.

Page 193: PERSPECTIVA DE LA MATERIA FORMULACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO IMPLEMENTACIÓNEVALUACIÓN ESTRATEGIA COMPETITIVA ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA EJECUCIÓN (Balanced.

LOGRO DE INNOVACION SUPERIOR

Las compañías pueden adoptar varias medidas para la innovación:

Establecer un ambiente de trabajo que motive a la creatividad.

Integrar investigación y desarrollo, mercadotecnia y producción, para el desarrollo de nuevos productos y servicios.

Reducir el tiempo de lanzamiento al mercado.

Administración de proyectos (definir actividades para que luego se cumplan en el tiempo previsto).

Page 194: PERSPECTIVA DE LA MATERIA FORMULACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO IMPLEMENTACIÓNEVALUACIÓN ESTRATEGIA COMPETITIVA ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA EJECUCIÓN (Balanced.

Las empresas innovadoras de productos y servicios tienen las siguientes características:

1. Entienden y atienden las necesidades de sus clientes y ponen mucha atención a la mercadotecnia

2. Hacen uso efectivo de la tecnología

3. Tienen un fuerte soporte administrativo y del personal para la innovación

4. El diseño de nuevos productos se encuentra asociado a relaciones horizontales entre departamentos, como se muestra en la siguiente figura.

Page 195: PERSPECTIVA DE LA MATERIA FORMULACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO IMPLEMENTACIÓNEVALUACIÓN ESTRATEGIA COMPETITIVA ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA EJECUCIÓN (Balanced.

Las empresas innovadoras de productos y servicios tienen las siguientes características:

1. Entienden y atienden las necesidades de sus clientes y ponen mucha atención a la mercadotecnia

2. Hacen uso efectivo de la tecnología

3. Tienen un fuerte soporte administrativo y del personal para la innovación

4. El diseño de nuevos productos se encuentra asociado a relaciones horizontales entre departamentos, como se muestra en la siguiente figura.

Page 196: PERSPECTIVA DE LA MATERIA FORMULACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO IMPLEMENTACIÓNEVALUACIÓN ESTRATEGIA COMPETITIVA ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA EJECUCIÓN (Balanced.

AdministradorGeneral

Producción

Inv. & Des. MKTDesarrollo

Tecnológico

Necesidades de los clientes

AMBIENTE ORGANIZACIÓN AMBIENTE

Page 197: PERSPECTIVA DE LA MATERIA FORMULACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO IMPLEMENTACIÓNEVALUACIÓN ESTRATEGIA COMPETITIVA ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA EJECUCIÓN (Balanced.

Operaciones*Capacidad actual de maquinaria

*Planes de Capacidad Futura*Programas de mantenimiento*Capacidades de almacenamiento de Producto terminado.

Compras*Requerimiento de materiales

*Contratos con proveedores*Disponibilidad de materiales

Ingeniería - Desarrollo*Nuevos productos

*Cambios en el diseño de productos*Formulas y composición de materiales

Marketing*Necesidades del Cliente

*Pronóstico de la demanda*Promociones *Relanzamientos*Nuevos Productos

Finanzas*Costos

*KPI¨s*GP Estimados.

Ventas*Estimados

*Incentivos por productos.

PLANEACION

LA INTERRELACIÓN CON AREAS DE LA EMPRESA PINGUINO

Page 198: PERSPECTIVA DE LA MATERIA FORMULACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO IMPLEMENTACIÓNEVALUACIÓN ESTRATEGIA COMPETITIVA ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA EJECUCIÓN (Balanced.

ROL DE LA INNOVACIÓN EN EL ÉXITO DEL NEGOCIO

Anticipe el mercado & ambiente de operaciones futurosDesarrolle una visión externa para la creación de valorDesarrolle una visión interna para la entrega de valor (construir las Habilidades distintivas)

Page 199: PERSPECTIVA DE LA MATERIA FORMULACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO IMPLEMENTACIÓNEVALUACIÓN ESTRATEGIA COMPETITIVA ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA EJECUCIÓN (Balanced.

Las firmas con las más altas utilidades fueron aquellas con las destrezas de

gestión necesarias de la organización para adaptarse a los nuevos

requerimientos causados por las discontinuidades y cambios en el

mercado

Page 200: PERSPECTIVA DE LA MATERIA FORMULACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO IMPLEMENTACIÓNEVALUACIÓN ESTRATEGIA COMPETITIVA ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA EJECUCIÓN (Balanced.

COMPRENSIÓN DEL EXPECTRO DE LA INNOVACIÓN

La mezcla de continuar VS Reformulación

EVOLUTIVA

PENTIUM 3Innovación A

PENTIUM 4innovación B

Des

emp

eño

de p

rodu

cto

y pr

oces

o

Horas- Hombre invertidas

REPLANTEAMIENTO(cambio de paradigma)Innovación disruptiva

Des

emp

eño

de p

rodu

cto

y pr

oces

o

Horas- Hombre invertidas

Innovación A(KODAK)

Innovación B(Cámaras Digitales)

Page 201: PERSPECTIVA DE LA MATERIA FORMULACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO IMPLEMENTACIÓNEVALUACIÓN ESTRATEGIA COMPETITIVA ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA EJECUCIÓN (Balanced.

COMPRENSIÓN DEL EXPECTRO DE LA INNOVACIÓN

El dilema de continuar VS ReformulaciónD

esem

peñ

o d

e p

rod

uct

o/s

ervi

cio

&

valo

r p

ara

el c

lien

te

Tiempo

EvolutivaRep

lant

eam

ient

o

INNOVACIÓN B

INNOVACIÓN A

Page 202: PERSPECTIVA DE LA MATERIA FORMULACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO IMPLEMENTACIÓNEVALUACIÓN ESTRATEGIA COMPETITIVA ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA EJECUCIÓN (Balanced.

ENFOQUES HACIA LA PLANIFICACIÓN DE LA INNOVACIÓN

REQUERIMIENTOS DEL CLIENTE

ACTUALES EMERGIENDO

COMPETENCIAS CLAVES DE LA ORGANIZACIÓN

Page 203: PERSPECTIVA DE LA MATERIA FORMULACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO IMPLEMENTACIÓNEVALUACIÓN ESTRATEGIA COMPETITIVA ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA EJECUCIÓN (Balanced.

COMPAQ FABRICACIÓNPOR LOTE BASADO EN PRONÓSTICOS DE LA DEMANDA

COMPAQ FABRICANTEARQUITECTURAWINDOWS-INTEL

COMPAQ DISTRIBUIDOR CLIENTE

DELL FABRICACIÓN BAJO PEDIDO

PROVEEDORES FABRICACIÓN CLIENTE

DESVENTAJAS: SI LOS PRONÓSTICOS QUEDAN CORTOS, HAY INVENTARIO NO NO VENDIDO, SI LA DEMANDA ES SUPERIOR A LOS PRONÓSTICOS,

EXISTEN INEFICIENCIAS PARA CUBRIR LA DEMANDA

VENTAJAS: LA ROTACIÓN DE INVENTARIO Y EL FLUJO DE CAJA MEJORA, PERMITE ENTREGAR A LOS CLIENTES LOS ÚLTIMOS

AVANCES TECNOLÓGICOS, EXISTEN AHORROS POR NO PAGO A DISTRIBUIDORES

Ejemplo de innovación disruptiva

Page 204: PERSPECTIVA DE LA MATERIA FORMULACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO IMPLEMENTACIÓNEVALUACIÓN ESTRATEGIA COMPETITIVA ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA EJECUCIÓN (Balanced.

• Satisfacen una necesidad que está siendo atendida en exceso (porque la solución existente es más compleja de lo que mucha gente requiere) o no atendida en absoluto.

• Ofrecen productos o servicios que son más simples y menos costosos que las alternativas existentes, y que podrían ser percibidos como de menor desempeño, pero los usuarios consideran suficientemente buenos.

• Son a menudo ignorados, menospreciados o incluso alentados por actores establecidos para quienes el modelo de negocio no es rentable ni atractivo, y que por tanto evitan o se retiran del segmento de mercado.

Las innovaciones disruptivas tienen las siguientes cualidades:

Page 205: PERSPECTIVA DE LA MATERIA FORMULACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO IMPLEMENTACIÓNEVALUACIÓN ESTRATEGIA COMPETITIVA ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA EJECUCIÓN (Balanced.

LOGRO DE CAPACIDAD SUPERIOR DE SATISFACER LAS NECESIDADES DEL CLIENTE

Para poder lograr una capacidad superior en el servicio al cliente se requiere:

Concentrarse en los clientes y la compañía

Actitudes del trabajador

Llevar los clientes a la compañía.

Encontrar formas de satisfacer mejor esas necesidades

Personalización

Tiempo de respuesta

Page 206: PERSPECTIVA DE LA MATERIA FORMULACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO IMPLEMENTACIÓNEVALUACIÓN ESTRATEGIA COMPETITIVA ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA EJECUCIÓN (Balanced.

Tecnología de PuntaInvestigación y desarrollo

Recursos FinacierosInventarios Activos

TECNOLIGÍAECONÓMICAS

SISTEMAS DE INFORMACIÓN GERENCIAL

LABORATORIOS

Compromisos/MotivaciónConocimiento/ExperienciaFormación/ProfesionalCapacidad Gerencial

INFRAESTRUCTURAHUMANAS

AUDITORÍA DE RECURSOS YCAPACIDADES

Page 207: PERSPECTIVA DE LA MATERIA FORMULACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO IMPLEMENTACIÓNEVALUACIÓN ESTRATEGIA COMPETITIVA ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA EJECUCIÓN (Balanced.

CAPITULO 9

ESTRATEGIA A NIVEL DE NEGOCIOS

Page 208: PERSPECTIVA DE LA MATERIA FORMULACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO IMPLEMENTACIÓNEVALUACIÓN ESTRATEGIA COMPETITIVA ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA EJECUCIÓN (Balanced.

MODELO DEL PROCESO DE ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA

Análisis ExternoOportunidades

y Amenazas

SelecciónEstratégicaFODA

Análisis InternoFortalezas yDebilidades

Estrategia anivel funcional

Estrategia anivel de negocios

Estrategia Global

Estrategia anivel corporativo

Implementación de la Estrategia

Diseño de laEstructuraOrganizacional

Conflicto, Políticay Cambio

Diseño deSistemas de Control

Adecuación de la Estrategia,La Estructura y los Controles

Ret

roal

imen

taci

ónMisión y

Metas

ETAPA DE FORMULACIÓNDEL PLAN ESTRATÉGICO

ETAPA DE IMPLEMENTACIÓNDEL PLAN ESTRATÉGICO

ETAPA DE EVALUACIÓNDEL PLAN ESTRATÉGICO

Page 209: PERSPECTIVA DE LA MATERIA FORMULACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO IMPLEMENTACIÓNEVALUACIÓN ESTRATEGIA COMPETITIVA ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA EJECUCIÓN (Balanced.

ESTRATEGIA A NIVEL DE NEGOCIOS

FUNDAMENTOS DE LA ESTRATEGIA A NIVEL DE NEGOCIOS

Cuando se hace la definición a nivel de negocios, se tienen que tomar decisiones con respecto a:

1)Necesidades del cliente y diferenciación del producto, o lo que se va a satisfacer.

2)Sobre el mercado (grupo de clientes que se va a satisfacer)

3)La forma en que se van a satisfacer dichas necesidades (habilidades distintivas)

En el diseño de cualquier estrategia existe una propuesta de valor única: un conjunto de

necesidades que una empresa puede satisfacer para los clientes que ha escogido y que otros no pueden

satisfacer.

Page 210: PERSPECTIVA DE LA MATERIA FORMULACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO IMPLEMENTACIÓNEVALUACIÓN ESTRATEGIA COMPETITIVA ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA EJECUCIÓN (Balanced.

SELECCIÓN DE UNA ESTRATEGIA GENERICA COMPETITIVA A NIVEL DE NEGOCIO

• Las siguientes estrategias genéricas competitivas: Liderazgo en costos Diferenciación y Concentración

• Estas estrategias se llaman genéricas porque todos los negocios o industrias pueden seguirlas independientemente de si son compañías manufactureras, de servicios con o sin fines de lucro.

Page 211: PERSPECTIVA DE LA MATERIA FORMULACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO IMPLEMENTACIÓNEVALUACIÓN ESTRATEGIA COMPETITIVA ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA EJECUCIÓN (Balanced.

El líder en costos escoge un nivel bajo de diferenciación de productos. El líder en costo también ignora normalmente los diferentes segmentos de mercado y posiciona su producto para atraer al cliente promedio. El desarrollo de habilidades distintivas en fabricación y administración de materiales es esencial para lograr esta meta. El liderazgo en costos constituye una barrera de entrada para nuevas organizaciones que quisieran ingresar a la industria. Sin embargo, el líder en costo no puede renunciar a la diferenciación del producto, so pena de perder mercado.

Estrategia de liderazgo en costos

Page 212: PERSPECTIVA DE LA MATERIA FORMULACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO IMPLEMENTACIÓNEVALUACIÓN ESTRATEGIA COMPETITIVA ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA EJECUCIÓN (Balanced.

Estrategia de diferenciaciónConsiste en lograr una ventaja competitiva al

crear un producto o servicio percibido por los clientes por ser exclusivo de tal manera que sus competidores no puedan imitarlo, significa que la empresa puede establecer un precio superior, considerablemente por encima del promedio industrial y obtener utilidades superiores al promedio. La diferenciación del producto puede lograrse de tres maneras importantes: Calidad, innovación y capacidad de satisfacer al cliente.

La diferenciación y la lealtad a la marca también crean una barrera de entrada a otras empresas que buscan ingresar a la industria.

Page 213: PERSPECTIVA DE LA MATERIA FORMULACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO IMPLEMENTACIÓNEVALUACIÓN ESTRATEGIA COMPETITIVA ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA EJECUCIÓN (Balanced.

Estrategia de enfoque o alta segmentación (estrategia de concentración)

Dirigida a atender las necesidades de un grupo o segmento limitado de clientes; la cual puede definirse geográficamente por tipo de cliente o por segmento de la línea de productos.

Al seguir una estrategia de concentración, la empresa se especializa de cierta manera. Una estrategia de concentración proporciona la oportunidad a un empresario de encontrar y luego explotar un vacío en el mercado al desarrollar un producto innovador del cual los clientes no pueden prescindir.

Page 214: PERSPECTIVA DE LA MATERIA FORMULACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO IMPLEMENTACIÓNEVALUACIÓN ESTRATEGIA COMPETITIVA ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA EJECUCIÓN (Balanced.

BAJO COSTO

EN UN MERCADO AMPLIO

BAJO COSTO EN UN NICHO O SEGMENTO DE MERCADO

DIFERENCIACION EN UN NICHO O SEGMENTO DE MERCADO

DIFERENCIACIÓN

EN UN MERCADO AMPLIO

TAMAÑO DE MERCADO

BAJO COSTO DIFERENCIACIÓN

MERCADO AMPLIO

MERCADO SEGMENTADO O NICHO D MERCADO

ESTRATEGICAS GENERICAS A NIVEL DE NEGOCIOS (M. PORTER)

Page 215: PERSPECTIVA DE LA MATERIA FORMULACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO IMPLEMENTACIÓNEVALUACIÓN ESTRATEGIA COMPETITIVA ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA EJECUCIÓN (Balanced.

Cualquier tipo de habilidad dis-tintivas

Investigación y desarrollo, ventas y marketing

Fabricación y administración de materiales

HabilidadesDistintivas

Muy alta(uno o pocos seg-mentos)

Alta( mercado amplio)

Bajo(mercado masivo)

SegmentaciónDel mercado

Baja a alta(precio o exclu-sividad)

Alta(principalmente por la exclusividad)

Bajo(principalmentepor precios)

Diferenciación del producto

ConcentraciónDiferenciaciónLiderazgo en Costos

SELECCIONES DE PRODUCTOS/MERCADO/HABILIDADES DISTINTIVAS Y ESTRATEGIAS GENERICAS COMPETITIVAS

Page 216: PERSPECTIVA DE LA MATERIA FORMULACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO IMPLEMENTACIÓNEVALUACIÓN ESTRATEGIA COMPETITIVA ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA EJECUCIÓN (Balanced.

Combinación de las políticas señaladas arriba dirigido a un objetivo estratégico específicoValores y sistema de recompensa flexible y contacto cercano con el clienteCálculo de costos de proveer servicio y mantener la lealtad del clienteFomento del empowerment a los empleados con trabajo personalizado con el cliente.

CONCENTRACIÓN

Estructura organizacional flexible, trabajo en equipo con una fuerte coordinación entre departamentosFomento a la innovaciónImpulso a la investigación básicaFuerte habilidades de marketingSistema de recompensa a los empleados a la innovaciónReputación de la empresa por la calidad y liderazgo tecnológico

DIFERENCIACION

Fuerte autoridad central; ligada al control de costosProcedimientos operativos estandarizadosTecnologías de manufactura fácil de usarSistemas altamente eficientes de adquisición y distribuciónEstrecha supervisión: Empowerment limitado de los trabajadoresControl frecuente mediante reportes detallados

LIDERAZGO EN BAJO COSTO

CARACTERISTICAS ORGANIZACIONALESESTRATEGIA

CARACTERISTICAS ORGANIZACIONALES DE LAS ESTRATEGIAS GENERICAS A NIVEL DE NEGOCOS

Page 217: PERSPECTIVA DE LA MATERIA FORMULACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO IMPLEMENTACIÓNEVALUACIÓN ESTRATEGIA COMPETITIVA ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA EJECUCIÓN (Balanced.

SELECCIÓN DE UNA ESTRATEGIA DE INVERSION A NIVEL DE NEGOCIOS

Existen dos factores muy importantes en la selección de la estrategia de inversión:La posición competitiva de una empresa en la industria.- Relacionada con la participación en el mercado y la fortaleza y exclusividad de las habilidades distintivas de la empresa.

El ciclo de vida de la industria.- Relacionada con la etapa de ciclo de vida de la industria.

Retorno completo, liquidación o desistimiento

Concentración en el mercado, cosecha o reducción de activos

De decadencia

Cosecha o liquida-ción/desistimiento

Sostener y mantener o generar utilidades

De madurez

Concentración en el mercado o cosecha/

liquidación

Aumento en la participación

De recesión

Concentración en el mercado

CrecimientoDe crecimiento

Formación de la participación

Formación de la participación

Embrionaria

Posición Competitiva débil

Posición Competitiva fuerte

Etapa del ciclo de vida de la Industria

Page 218: PERSPECTIVA DE LA MATERIA FORMULACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO IMPLEMENTACIÓNEVALUACIÓN ESTRATEGIA COMPETITIVA ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA EJECUCIÓN (Balanced.

¿QUE ES ESTRATEGIA?

•la determinación de las metas y objetivos básicos a largo plazo en una empresa, junto con la adopción de cursos de acción y la distribución de recursos necesarios para lograr éstos propósitos. ( A. chandler, 1962, harvard university)•definición de H. Mintzberg de Mc. Gill University•las estrategias son a menudo las respuestas emergentes a circunstancias no previstas esto se refiere a que:•la estrategia es más de lo que una empresa intenta o planea hacer, también es lo que realmente lleva a cabo. •estrategia es un modelo de una corriente de decisiones.

Page 219: PERSPECTIVA DE LA MATERIA FORMULACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO IMPLEMENTACIÓNEVALUACIÓN ESTRATEGIA COMPETITIVA ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA EJECUCIÓN (Balanced.

•DEFINICIONES DE M. PORTER, 1996, HARVARD UNIVERSITY.

ESTRATEGIA ES: COMO ENFRENTAR A LA COMPETENCIA. ES LOGRAR UN POSICIONAMIENTO SUSTENTABLE EN EL MERCADO QUE SEA DIFÍCIL DE IMITAR POR LOS RIVALES.ES ESTABLECER LOS “TRADE OFFS” ES ELABORAR UN MAPA DE ACTIVIDADES DIFERENTES A LAS EJECUTADAS POR LOS RIVALES Y LOGRAR UN AJUSTE AL MISMO.

Page 220: PERSPECTIVA DE LA MATERIA FORMULACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO IMPLEMENTACIÓNEVALUACIÓN ESTRATEGIA COMPETITIVA ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA EJECUCIÓN (Balanced.

ESTRATEGIA

ESTRUCTURA TECNOLOGÍA

COALINEAMIENTO DE LA ESTRATEGIA, ESTRUCTURA Y TECNOLOGÍA DE UNA ORGANIZACIÓN

Page 221: PERSPECTIVA DE LA MATERIA FORMULACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO IMPLEMENTACIÓNEVALUACIÓN ESTRATEGIA COMPETITIVA ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA EJECUCIÓN (Balanced.

VARIABLES QUE AFECTAN LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

LIDERAZGOCULTURAVALORES

ESTRUCTURA

ESTRATEGIA,METAS

AMBIENTEEXTERNO

TECNOLOGIA

TAMAÑO

Page 222: PERSPECTIVA DE LA MATERIA FORMULACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO IMPLEMENTACIÓNEVALUACIÓN ESTRATEGIA COMPETITIVA ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA EJECUCIÓN (Balanced.

DIRECCIÓN

ADMINISTRACIÓN OPERACIONES FINANZAS

DISEÑO ORGANIZACIONAL

(Estructura, estrategia, trade offs, mapa de actividades, sistemas de medición, sistemas de recompensa y sistemas de

selección y desarrollo, liderazgo, cadena de valor , cultura organizacional.

Tareas

Tecnología empleada, ambiente de trabajo, objetivos

Personas

Características individuales, cultura,

relaciones, etc.

DISEÑO DE LA ORGANIZACIÓN

ORGANIZACIÓN FUNCIONAL

•División del trabajo

•Responsabilidad y autoridad

•Descentralización

Page 223: PERSPECTIVA DE LA MATERIA FORMULACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO IMPLEMENTACIÓNEVALUACIÓN ESTRATEGIA COMPETITIVA ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA EJECUCIÓN (Balanced.

EL SISTEMA DE ACTIVIDADES DE SOUTHWEST

Altos niveles de participación de

los empleados en las acciones

Gran utilización de la flota aérea

Flota aérea estandarizada (Boeing 737)

Southwest la aerolínea

económica

Contratos sindicales flexibles

Precios de pasajes muy

bajos

Elevadas compensaciones

a los empleados

Sin transferenci

a de equipaje

Sin conexiones a otras aerolíneas

Uso limitado de agentes de

viaje

Operaciones de embarque

y desembarque

de 15 minutos

Salidas frecuentes y confiables

No hayAsientosnumerados

No hay comidas

Personal de embarque y mantenimiento reducido y muy

productivo

Rutas directas entre ciudades

medias y aeropuertos secundarios,

trayectos breves

Servicio a pasajeros limitado

Máquinas automáticas

para venta de pasajes

TRADE OFF

TRADE OFF

Page 224: PERSPECTIVA DE LA MATERIA FORMULACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO IMPLEMENTACIÓNEVALUACIÓN ESTRATEGIA COMPETITIVA ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA EJECUCIÓN (Balanced.

En el diseño de cualquier estrategia existe una propuesta de valor única para el cliente: un conjunto de necesidades que una empresa puede satisfacer para los clientes que ha

escogido y que otros no pueden satisfacer

Una estrategia bien diseñada y bien comprendida, mediante la alineación y la coherencia de los limitados recursos de la

organización puede producir resultados espectaculares

El factor clave para cualquier organización, independientemente de su tamaño, es la alineación de los

empleados y los procesos con la estrategia. Las organizaciones se benefician cuando todos sus empleados entienden la estrategia y la implementan en su trabajo diario

Page 225: PERSPECTIVA DE LA MATERIA FORMULACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO IMPLEMENTACIÓNEVALUACIÓN ESTRATEGIA COMPETITIVA ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA EJECUCIÓN (Balanced.

• La parte más importante de cualquier estrategia empresarial es la que conecta y alinea los procesos internos con la “proposición de valor” que se hace a los clientes al seleccionar la estrategia a nivel de negocios con la que se va a competir.

• La proposición de valor describe una mezcla única de producto, precio, servicio e imagen que el proveedor ofrece a sus clientes. Determina los segmentos de mercado a los que va dirigida la estrategia y la forma en que se diferenciará de la competencia.

• Una proposición de valor claramente expresada proporciona el objetivo último en que se centran los asuntos estratégicos de los procesos internos fundamentales y las infraestructuras.

• Los clientes escogidos como objetivo son aquellos que, en su decisión de compra, dan la máxima importancia a los atributos de la proposición de valor ofrecida por la empresa.

• Es importante identificar claramente quienes son los clientes escogidos como objetivo ya que son el centro de los indicadores clave de éxito de la empresa. Los indicadores genéricos de los clientes como satisfacción, adquisición, retención, participación de mercado y rentabilidad deben aplicarse a los clientes escogidos.

• La estrategia no sólo tiene que especificar los resultados que busca, también debe describir cómo alcanzarlos.

Page 226: PERSPECTIVA DE LA MATERIA FORMULACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO IMPLEMENTACIÓNEVALUACIÓN ESTRATEGIA COMPETITIVA ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA EJECUCIÓN (Balanced.

PERSPECTIVADE LOS

PROCESOS

PERPECTIVADEL CAPITAL

HUMANO PERPECTIVADEL CLIENTE

ESTRATEGIA

VALOR PARA EL ACCIONISTA

PERSPECTIVA FINANCIERACRECIMIENTO, PRODUCTIVIDAD

MAPA ESTRATÉGICO

Page 227: PERSPECTIVA DE LA MATERIA FORMULACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO IMPLEMENTACIÓNEVALUACIÓN ESTRATEGIA COMPETITIVA ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA EJECUCIÓN (Balanced.

El Balanced Scorecard (BSC) (Cuadro de mando integral) como herramienta de

ejecución de la estrategia

Page 228: PERSPECTIVA DE LA MATERIA FORMULACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO IMPLEMENTACIÓNEVALUACIÓN ESTRATEGIA COMPETITIVA ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA EJECUCIÓN (Balanced.

El Balanced Scorecard (BSC) (Cuadro de mando integral) como herramienta de ejecución de la estrategia

• El BSC establece el marco para describir estrategias destinadas a crear valor.

• La aplicación del BSC empieza con la estrategia ya diseñada y formulada en la etapa de formulación de la estrategia en el proceso de administración estratégica. A partir de ésta base, se desarrolla el marco general para describir y ejecutar la estrategia. Este marco general se llama “Mapa Estratégico”, el cual representa una estructura lógica y completa para describir una estrategia. Proporciona las bases para diseñar un cuadro de mando integral y es la segunda herramienta del BSC y representa la base fundamental de un nuevo sistema de ejecución de la estrategia.

Page 229: PERSPECTIVA DE LA MATERIA FORMULACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO IMPLEMENTACIÓNEVALUACIÓN ESTRATEGIA COMPETITIVA ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA EJECUCIÓN (Balanced.

HERRAMIENTAS QUE UTILIZA EL BSC

1. EL MAPA ESTRATÉGICO proporciona el marco visual para integrar los objetivos y estrategia de la empresa en las cuatro perspectivas de un Balanced Scorecard. Los mapas estratégicos proporcionan los cimientos para construir los cuadros de mando integrales vinculados a la estrategia de una organización.

2. LA MATRIZ DE EJECUCIÓN (CUADRO DE MANDO) Sirve para monitorear a través de indicadores financieros y no financieros, el alcance de las metas, por medio de inductores y planes de acción

3. ELABORACIÓN DEL “SOFTWARE” del plan estratégico y el cuadro de mando para tener en tiempo real la información que permita a los miembros de la alta dirección la toma oportuna de decisiones.

Page 230: PERSPECTIVA DE LA MATERIA FORMULACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO IMPLEMENTACIÓNEVALUACIÓN ESTRATEGIA COMPETITIVA ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA EJECUCIÓN (Balanced.

EL PROCESO DE EJECUCIÓN DE LA ESTRATEGIA APLICANDO EL BSC

Movilizar el cambio a través del liderazgo ejecutivo

Traducir la estrategia aTérminos operacionales

Alinear la organización a la estrategia

Convertir la estrategia en elTrabajo de todos

Hacer de la estrategia un proceso continuo

Luego de que la estrategia es formulada, el proceso de ejecución de la estrategia

contiene los siguientes pasos:

Page 231: PERSPECTIVA DE LA MATERIA FORMULACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO IMPLEMENTACIÓNEVALUACIÓN ESTRATEGIA COMPETITIVA ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA EJECUCIÓN (Balanced.

EL PROCESO DE EJECUCIÓN DE LA ESTRATEGIA APLICANDO EL BSC

1. Los líderes conducen la ejecución de la estrategia.

2. Los ejecutivos dan lugar para el cambio.

3. Existe una estrategia bien articulada.

4. Los líderes refuerzan las prioridades estratégicas.

5. Se establece la oficina de la administración de la estrategia.

1.-Movilizar el cambio a través del liderazgo ejecutivo

Traducir la estrategia aTérminos operacionales

Alinear la organización a la estrategia

Convertir la estrategia en elTrabajo de todos

Hacer de la estrategia un proceso continuo

Page 232: PERSPECTIVA DE LA MATERIA FORMULACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO IMPLEMENTACIÓNEVALUACIÓN ESTRATEGIA COMPETITIVA ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA EJECUCIÓN (Balanced.

EL PROCESO DE EJECUCIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO APLICANDO EL BSC

1. Traducir la estrategia a un mapa estratégico

2. La estrategia descrita en el Balanced Scorecard

3. Objetivos identificados para todas las medidas.

4. Iniciativas estratégicas racionalizadas.

5. Responsabilidades asignadas.

1.-Movilizar el cambio a través del liderazgo ejecutivo

2. Traducir la estrategia aTérminos operacionales

Alinear la organización a la estrategia

Convertir la estrategia en elTrabajo de todos

Hacer de la estrategia un proceso continuo

Page 233: PERSPECTIVA DE LA MATERIA FORMULACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO IMPLEMENTACIÓNEVALUACIÓN ESTRATEGIA COMPETITIVA ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA EJECUCIÓN (Balanced.

EL PROCESO DE EJECUCIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO APLICANDO EL BSC

1. Defina los temas estratégicos de la empresa

2. Los cuadros de mando guían a los proveedores y/o clientes

3. Los cuadros de mando alinean a la Junta de Directores

1.-Movilizar el cambio a través del liderazgo ejecutivo

2. Traducir la estrategia aTérminos operacionales

Alinear la organización a la estrategia

Convertir la estrategia en elTrabajo de todos

Hacer de la estrategia un proceso continuo

Page 234: PERSPECTIVA DE LA MATERIA FORMULACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO IMPLEMENTACIÓNEVALUACIÓN ESTRATEGIA COMPETITIVA ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA EJECUCIÓN (Balanced.

EL PROCESO DE EJECUCIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO APLICANDO EL BSC

1. Crear compromiso con la estrategia

2. Metas personales alineadas

3. Incentivos personales alineados

4. Desarrollo de competencias alineados

1.-Movilizar el cambio a través del liderazgo ejecutivo

2. Traducir la estrategia aTérminos operacionales

Alinear la organización a la estrategia

Convertir la estrategia en elTrabajo de todos

Hacer de la estrategia un proceso continuo

Page 235: PERSPECTIVA DE LA MATERIA FORMULACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO IMPLEMENTACIÓNEVALUACIÓN ESTRATEGIA COMPETITIVA ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA EJECUCIÓN (Balanced.

EL PROCESO DE EJECUCIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO APLICANDO EL BSC

• Administración de recursos y Capacidades

El presupuesto está vinculado a la estrategia.

Planeamiento para RR. HH./TICS vinculado a la estrategia

El portafolio de iniciativas estratégicas vinculadas a los asuntos estratégicos

MejoraMejora de procesos vinculados a la estrategia.

Compartir las mejores prácticas adoptadas

• Administración de procesos clave• Aprendizaje y controlEstrategia revisada y adaptada

regularmenteEstrategia de datos y guías analíticas

1.-Movilizar el cambio a través del liderazgo ejecutivo

2. Traducir la estrategia aTérminos operacionales

Alinear la organización a la estrategia

Convertir la estrategia en elTrabajo de todos

Hacer de la estrategia un proceso continuo

Page 236: PERSPECTIVA DE LA MATERIA FORMULACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO IMPLEMENTACIÓNEVALUACIÓN ESTRATEGIA COMPETITIVA ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA EJECUCIÓN (Balanced.

• El BSC, integra los indicadores financieros y recursos tangibles con los indicadores intangibles de la organización en una perspectiva futura y contemplan la actuación de la organización desde cuatro perspectivas: la financiera, la del cliente, la de los procesos internos, y la de los recursos y capacidades. Estas cuatro perspectivas proporcionan la estructura necesaria para el BSC como se muestra en la siguiente figura.

PERSPECTIVAS DEL BSC

Page 237: PERSPECTIVA DE LA MATERIA FORMULACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO IMPLEMENTACIÓNEVALUACIÓN ESTRATEGIA COMPETITIVA ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA EJECUCIÓN (Balanced.

CAPITAL ORGANIZACIONAL

los sistemas y la cultura para mejorar los procesos críticos?

CAPITAL HUMANO

¿cómo alineamos a nuestros activos intangibles: las personas,

Perspectiva de los procesos

internos

Perspectiva Financiera

Perspectiva del cliente

¿cuáles son las expectativas de nuestros accionistas con respecto al desempeño financiero y la visión de la empresa?

Para llegar a nuestros objetivos financieros,¿ cuál es nuestra propuesta de valor para satisfacer las

necesidades de nuestros clientes? ¿cómo creamos valor para nuestros clientes?

¿en qué procesos debemos sobresalir para satisfacer anuestros clientes?

ENFOQUE DEL BALANCED SCORECARD

Perspectiva de los Recursos y

Capacidades

SISTEMAS DE INFORMACIÓN

Page 238: PERSPECTIVA DE LA MATERIA FORMULACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO IMPLEMENTACIÓNEVALUACIÓN ESTRATEGIA COMPETITIVA ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA EJECUCIÓN (Balanced.

• LAS PERSPECTIVAS FINANCIERAS Proporciona la máxima definición del éxito de una empresa. El desempeño financiero como indicador de resultado, nos indica si la estrategia de una empresa, su puesta en práctica y ejecución, están contribuyendo al logro de los objetivos. Los objetivos financieros se relacionan con la rentabilidad medida por los rendimientos de capital empleado, crecimiento en las ventas, la generación del flujo de caja etc. Los objetivos financieros sirven de enfoque para los objetivos e indicadores en todas las demás perspectivas del Cuadro de Mando. Cada una de las medidas seleccionadas deberá formar parte de un eslabón de relaciones de causa-efecto que culmina en la mejora del desempeño financiero.

• LA PERSPECTIVA DEL CLIENTE Define la propuesta de valor para los segmentos de terminados de clientes y de mercado donde se va a competir. Evalúa las necesidades de los clientes, como su satisfacción, lealtad etc. Debe incluir también indicadores de valor entregado que la empresa aporta los clientes. Por ejemplo plazos de tiempo de espera y una entrega puntual o una entrega de productos y servicios innovadores. Elegir la propuesta de valor para el cliente es el elemento central de la estrategia.

Page 239: PERSPECTIVA DE LA MATERIA FORMULACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO IMPLEMENTACIÓNEVALUACIÓN ESTRATEGIA COMPETITIVA ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA EJECUCIÓN (Balanced.

• LA PERSPECTIVA DE LOS PROCESOS INTERNOS Identifica los procesos críticos internos en los que la organización debe ser excelente. Estos procesos permiten a al empresa:

• Entregar las propuestas de valor que atraerán y retendrán a los clientes y

• Satisfacer las expectativas de excelentes rendimientos financieros de los accionistas

• Las medidas de los procesos internos se centran en los procesos internos que tendrán el mayor impacto en la satisfacción del cliente y en la consecución de los objetivos financieros de una organización.

• LA PERSPECTIVA DE LOS RECURSOS Y CAPACIDADES (APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO) Identifica la infraestructura que la empresa debe construir para crear una mejora y crecimiento a largo plazo. Los recursos y capacidades de una organización proceden de tres fuentes principales: Las personas, los sistemas y procedimientos de la organización. Los objetivos financieros, de clientes y de procesos internos del BSC serán vinculados a la capacitación de los empleados, a potenciar los sistemas y tecnologías de

Page 240: PERSPECTIVA DE LA MATERIA FORMULACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO IMPLEMENTACIÓNEVALUACIÓN ESTRATEGIA COMPETITIVA ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA EJECUCIÓN (Balanced.

• la información y coordinar los procedimientos y rutinas de la organización. Las medidas basadas en los empleados incluyen indicadores como satisfacción, retención, entrenamientos y habilidades de los empleados. Las capacidades de los sistemas de información pueden medirse a través de la disponibilidad en tiempo real, de la información fiable e importante sobre los clientes y los procesos internos.

• Los procedimientos de la organización pueden examinar la coherencia de los incentivos a los empleados con los factores de éxito general de la organización, los procesos críticos internos y basados en los clientes.

• Los activos intangibles dentro de la perspectiva de los recursos y capacidades se organizan en tres categorías:

Page 241: PERSPECTIVA DE LA MATERIA FORMULACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO IMPLEMENTACIÓNEVALUACIÓN ESTRATEGIA COMPETITIVA ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA EJECUCIÓN (Balanced.

• CAPITAL HUMANO La disponibilidad de habilidades, competencias y conocimientos requerida para apoyar la estrategia.

• CAPITAL DE LA INFORMACIÓN La disponibilidad de sistemas de información, redes e infraestructura requeridos para respaldar la estrategia.

• CAPITAL ORGANIZACIONAL La disponibilidad de la empresa para movilizar y sostener el proceso de cambio que hace falta para ejecutar la estrategia

Page 242: PERSPECTIVA DE LA MATERIA FORMULACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO IMPLEMENTACIÓNEVALUACIÓN ESTRATEGIA COMPETITIVA ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA EJECUCIÓN (Balanced.

Los objetivos e indicadores del BSC se derivan de los de la visión, objetivos generales y estrategia a nivel de negocios de la organización. El BSC debe transformar los objetivos generales y estrategia a nivel de negocios en indicadores tangibles. Los indicadores representan un equilibrio entre los indicadores para los accionistas y clientes y los indicadores de los procesos críticos internos y los indicadores de los recursos y capacidades.

El Cuadro de Mando Integral es primordialmente un mecanismo para la puesta en práctica de una estrategia, no para la formulación de la misma. El BSC proporciona un mecanismo para traducir la estrategia en objetivos, medidas y fines concretos y para controlar y vigilar la puesta en práctica de esa estrategia durante su implementación.

El BSC pone énfasis en los indicadores financieros y no financieros que deben formar parte del sistema de información para empleados en todos los niveles de la organización.

Page 243: PERSPECTIVA DE LA MATERIA FORMULACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO IMPLEMENTACIÓNEVALUACIÓN ESTRATEGIA COMPETITIVA ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA EJECUCIÓN (Balanced.

Crear más valor para los accionistas

Estrategia de productividad Estrategia de crecimiento en los ingresos

Nuevas fuentes

de ingreso

Aumentar el valor

Del cliente

Mejorar la estructura de costos

Utilización de

activos

Creación del mapa estratégico desde la perspectiva financiera

Las empresas tiene dos estrategias básicas internas para impulsar sus resultados financieros: El crecimiento

y la productividad

E C I CSC

Page 244: PERSPECTIVA DE LA MATERIA FORMULACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO IMPLEMENTACIÓNEVALUACIÓN ESTRATEGIA COMPETITIVA ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA EJECUCIÓN (Balanced.

CAPITAL ORGANIZACIONAL

CAPITAL HUMANO

Perspectiva de los Recursos y

Capacidades

Perspectiva de los procesos

internos

Perspectiva Financiera

Perspectiva del cliente

EL BSC COMO SISTEMA DE GESTIÓN

Visión y Misión

Objetivos

Estrategia

Estrategia de productividad

EFICIENCIA CALIDAD INNOVACIÓN CSC

Estrategia de crecimiento

Page 245: PERSPECTIVA DE LA MATERIA FORMULACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO IMPLEMENTACIÓNEVALUACIÓN ESTRATEGIA COMPETITIVA ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA EJECUCIÓN (Balanced.

RESULTADOS FINANCIEROS DE LAS ESTRATEGIASDE EFICIENCIA Y CRECIMIENTO

PRESUPUESTO GENERAL

$

ESTRATEGIA DE CRECIMIENTO

ESTRATEGIA DE EFICIENCIA

Se logran resultadosEn el mediano y largo

plazo

Se logran resultadosEn el corto plazo

Page 246: PERSPECTIVA DE LA MATERIA FORMULACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO IMPLEMENTACIÓNEVALUACIÓN ESTRATEGIA COMPETITIVA ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA EJECUCIÓN (Balanced.

• Las cuatro perspectivas del cuadro de mando permiten un equilibrio entre los objetivos a corto y largo plazo

• El cuadro de mando integral proporciona una estructura y un lenguaje para comunicar la misión y la estrategia. Utiliza las mediciones para informar a los empleados sobre los causantes del éxito actual y futuro de la organización. Sirve también para coordinar y alinear las iniciativas individuales de los diferentes departamentos de la organización a fin de conseguir un objetivo común.

• El BSC es una representación de la visión compartida de la organización. Los objetivos e indicadores del cuadro de mando integral aclaran y comunican esta visión a fin de movilizar y enfocar la organización. El BSC también vincula los logros individuales con los objetivos de la organización. El modelo de visión compartida, estructurado alrededor del BSC, proporciona el primer elemento para un proceso de formación estratégica.

Page 247: PERSPECTIVA DE LA MATERIA FORMULACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO IMPLEMENTACIÓNEVALUACIÓN ESTRATEGIA COMPETITIVA ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA EJECUCIÓN (Balanced.

EL MAPA ESTRATÉGICO

El mapa estratégico además de integrar los objetivos y estrategia del plan estratégico, indica las relaciones de

causa-efecto que vinculan los resultados deseados en la perspectiva del cliente y financiera con un desempeño sobresaliente en los procesos internos fundamentales:

gestión de operaciones, gestión de clientes, innovación y procesos reguladores sociales.

Estos procesos críticos crean y entregan la propuesta de valor de la organización a los clientes objetivo y también

promueven los objetivos de productividad y crecimiento de la organización en la perspectiva financiera. Además, el mapa

estratégico identifica las capacidades específicas en los activos intangibles de la organización: capital humano, capital de información y capital organizacional, que se

requieren para obtener un desempeño excepcional en los procesos internos críticos.

Page 248: PERSPECTIVA DE LA MATERIA FORMULACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO IMPLEMENTACIÓNEVALUACIÓN ESTRATEGIA COMPETITIVA ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA EJECUCIÓN (Balanced.

El proceso de construir el cuadro de mando integral comienza de arriba hacia abajo, claramente definiendo

la estrategia desde la perspectiva de accionistas y clientes

Page 249: PERSPECTIVA DE LA MATERIA FORMULACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO IMPLEMENTACIÓNEVALUACIÓN ESTRATEGIA COMPETITIVA ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA EJECUCIÓN (Balanced.

DEFINICIÓN DE LAS RELACIONES CAUSA-EFECTO DE LA ESTRATEGIA

VISIÓN Y ESTRATEGIA

INICI.MET.IND.OBJSi tenemos éxito

¿Cómo nos verán

Nuestros Accionistas?

PERSPECTIVA FINANCIERA

PERSPECTIVA DEL CLIENTE

INICI.MET.IND.OBJPara alcanzar

mi visión¿cómo deben

Verme misClientes?

PERSPECTIVA INTERNA

INICI.MET.IND.OBJPara satisfacerA mis clientes¿en qué procesos debemos

Destacar?

INICI.MET.IND.OBJPara alcanzarMi visión ¿ que

Recursos y Capacidades

Debo desarrollar?

PERSPECT. DE LOS RECUR. Y CAPACID.

¿Cuáles son los objetivos financieros de crecimiento y productividad

Para alcanzar la visión, ¿Con qué estrategia voy a

competir?

¿Quiénes son los clientes escogidos que generarán crecimientos de ingresos y una mezcla más

rentable de productos y servicios?

¿Cuál es la propuesta de valor para los clientes?

Diseño de productos, desarrollo de mercados, ventas, servicios,

operaciones y logística

¿Qué infraestructura de la organización, habilidades, capacidades, conocimientos de los empleados, la tecnología que usan y el clima en el que trabajan

Page 250: PERSPECTIVA DE LA MATERIA FORMULACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO IMPLEMENTACIÓNEVALUACIÓN ESTRATEGIA COMPETITIVA ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA EJECUCIÓN (Balanced.

EJEMPLO DE MAPA ESTRATÉGICO

+ +

Perspectiva de los Recursos yCapacidades

Define los activosIntangibles alineados e integrados para crear

valor

Perspectiva de los procesos internos

Procesos de creaciónDe valor, define los

Procesos que Transformarán los activos Intangibles en resultados

Financieros y para clientes

Perspectiva financieraDefine la cadena lógica por

La que los activos Intangibles se transformarán

En valor tangible

Perspectiva del clienteAclara la condiciones queCrearán valor para el cliente

Capital HumanoCapital de la información

Capital Organizacional

Gestionar operaciones

Gestionar clientes

Gestionar innovación

Gestionar procesos

ReguladoresY sociales

Atributos producto/servicio

precio calidad tiempo Asociación Marca

Relación Imagen

Productividad

Valor a largo plazoPara los accionistas

Crecimiento de ingresos

Page 251: PERSPECTIVA DE LA MATERIA FORMULACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO IMPLEMENTACIÓNEVALUACIÓN ESTRATEGIA COMPETITIVA ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA EJECUCIÓN (Balanced.

Mapas Estratégicos: El modelo sencillo de creación de valor para una empresa

Si tenemos éxito, ¿Cómo nos verán nuestros accionistas?

PERSPECTIVA FINANCIERA

Para satisfacer a nuestros clientes, ¿En qué procesos debemos destacarnos?

PERSPECTIVA DE LOS PROCESOS INTERNOS

Para alcanzar nuestra visión, ¿Cómo debemos presentarnos ante nuestros clientes?

PERSPECTIVA DEL CLIENTE

Para alcanzar nuestra visión ¿Cómo debe aprender y mejorar nuestra organización?

PERSPECTIVA DE LOS RECURSOS Y CAPACIDADES

VISION MISION ESTRATEGIA

Page 252: PERSPECTIVA DE LA MATERIA FORMULACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO IMPLEMENTACIÓNEVALUACIÓN ESTRATEGIA COMPETITIVA ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA EJECUCIÓN (Balanced.

Mapas Estratégicos: El modelo sencillo de creación de valor para una organización gubernamental o sin fines de lucro

• La misión de estas organizaciones, igual que en el modelo del sector privado, se cumple satisfaciendo las necesidades de sus clientes objetivo o grupos de interés.

• La diferencia principal entre estos dos sectores ha sido una consideración más cuidadosa de los clientes. Los grupos de interés externos (clientes), pueden ser elevados a la parte más alta de los mapas estratégicos de un cuadro de mando integral, dado que, en definitiva la prestación efectiva de servicios a los clientes explica la existencia de la mayoría de las organizaciones públicas y no lucrativas.

• La perspectiva financiera también puede aparecer en la parte superior de los mapas estratégicos, próxima a perspectiva del cliente, para señalar la importancia de satisfacer a los donantes y ciudadanos que proporcionan los fondos para los servicios que presta la organización.

Page 253: PERSPECTIVA DE LA MATERIA FORMULACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO IMPLEMENTACIÓNEVALUACIÓN ESTRATEGIA COMPETITIVA ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA EJECUCIÓN (Balanced.

Si tenemos éxito ¿Cómo nos verán nuestros contribuyentes o donantes?

PERSPECTIVA FINANCIERA

Para satisfacer a nuestros clientes donantes financieros, ¿En que procesos debemos destacarnos?

PERSPECTIVA DE LOS PROCESOS INTERNOS

Para alcanzar nuestra visión, ¿Cómo debemos presentarnos ante nuestros clientes y grupos de interés?

PERSPECTIVA DEL CLIENTE

Para alcanzar nuestra visión, ¿Cómo debe aprender y mejorar nuestra organización?

PERSPECTIVA DE LOS RECURSOS Y CAPACIDADES

VISION MISION ESTRATEGIA

Mapas Estratégicos: El modelo sencillo de creación de valor para una organización gubernamental o sin fines de lucro

Page 254: PERSPECTIVA DE LA MATERIA FORMULACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO IMPLEMENTACIÓNEVALUACIÓN ESTRATEGIA COMPETITIVA ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA EJECUCIÓN (Balanced.

MISIÓN¿por qué existimos?

VALORES¿Qué es importante para nosotros?

VISIÓN¿Qué queremos ser?

ESTRATEGIANuestro plan de acción

PROCESOS ¿Qué necesitamos hacer?

PERSONASCultura, liderazgo, alineación, trabajo en equipo

RESULTADOS ESTRATÉGICOS

Clientes satisfechos

Accionistassatisfechos

Procesos eficientes Y eficaces

ColaboradoresMotivados ycapacitados

El BSC es un procesoContinuo que describe

lo que es el valor yCómo se crea

Page 255: PERSPECTIVA DE LA MATERIA FORMULACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO IMPLEMENTACIÓNEVALUACIÓN ESTRATEGIA COMPETITIVA ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA EJECUCIÓN (Balanced.

LAS RELACIONES DE CAUSA Y EFECTO

La estrategia es un conjunto de hipótesis sobre la causa y el efecto. Las relaciones causa y efecto deben involucrar

las cuatro perspectivas de un BSC.

El BSC es más que un conjunto de indicadores o factores clave de éxito. Las múltiples medidas que se encuentran en

un Cuadro de Mando Integral adecuadamente construido deben formar una serie de objetivos y medidas vinculadas, que son a la vez consistentes y mutuamente reforzantes.

Por ejemplo, supongamos que el objetivo general de la empresa sea mantener el rendimiento sobre el capital

empleado, las relaciones causa y efecto entre las perspectivas del BSC se pueden mostrar en la siguiente

figura:

Page 256: PERSPECTIVA DE LA MATERIA FORMULACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO IMPLEMENTACIÓNEVALUACIÓN ESTRATEGIA COMPETITIVA ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA EJECUCIÓN (Balanced.

Perspectiva de los Recursos y

Capacidades

Perspectiva de los procesos

internos

Perspectiva Financiera

Perspectiva del cliente

Mantener el rendimiento Sobre el capital

empleado

Mantener la fidelidadDel cliente

Entrega puntual de pedidos

Mejorar la calidad del proceso

Reducir el tiempo de los procesos

operativos

Entrenando y mejorando las habilidades de los

empleados

El inductor de éste resultado puede ser

¿cómo conseguirá la organizaciónLa fidelidad de los clientes?

¿En qué procesos internos debe sobresalir la empresa?

¿De qué forma se puede mejorarLa calidad y reducir los tiempos de

Los procesos?

RELACIONES CAUSA Y EFECTO EN EL BSC

Page 257: PERSPECTIVA DE LA MATERIA FORMULACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO IMPLEMENTACIÓNEVALUACIÓN ESTRATEGIA COMPETITIVA ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA EJECUCIÓN (Balanced.

• Los mapas estratégicos y los cuadros de mando proporcionan los vínculos y los indicadores de las relaciones causa-efecto en una organización.

• El cuadro de mando integral permite que los recursos y capacidades ya existentes en la organización se combinen para crear valor a largo plazo.

• Los vínculos medidos de las relaciones causa-efecto en los mapas estratégicos muestran la transformación de los activos intangibles en resultados tangibles (financieros). Los activos intangibles, generalmente no tienen mucho valor por separado. Su valor proviene de formar parte de estrategias coherentes y vinculadas entre si.

• La propuesta de valor describe el contexto en que unos activos intangibles como por ejemplo empleados con formación y motivados y servicio de información al cliente, se transforman en resultados tangibles como retención de los clientes, ingresos por nuevos productos y servicios o algún otro beneficio.

Page 258: PERSPECTIVA DE LA MATERIA FORMULACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO IMPLEMENTACIÓNEVALUACIÓN ESTRATEGIA COMPETITIVA ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA EJECUCIÓN (Balanced.

• El mapa estratégico y su correspondiente programa de medición del cuadro de mando integral proporcionan una herramienta para describir cómo crear valor para el accionista a partir de activos intangibles. Los mapas estratégicos y los cuadro de mando constituyen la tecnología que permite medir la gestión en una economía basada en el conocimiento.

• Al traducir su estrategia a la arquitectura lógica de un mapa estratégico y un cuadro de mando integral, las organizaciones crean una referencia común y comprensible para la totalidad de sus departamentos y empleados.. De esta manera la estrategia se convierte en el trabajo diario de todos

• El cuadro de mando integral identifica y fija prioridades sobre qué procesos son mas vitales para la estrategia.

• Las empresas utilizan el cuadro de mando integral de forma coordinada en toda la organización para asegurarse que el todo exceda a la suma de las partes.

• Con el cuadro de mando integral los directivos pueden medir de qué manera las unidades funcionales crean valor para los clientes actuales y futuros.

Page 259: PERSPECTIVA DE LA MATERIA FORMULACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO IMPLEMENTACIÓNEVALUACIÓN ESTRATEGIA COMPETITIVA ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA EJECUCIÓN (Balanced.

• El cuadro de mando no intenta “valorar” los activos intangibles de una empresa, Los mide, pero en unidades que no son dinero (dólares). De este modo, el cuadro de mando integral puede usar mapas estratégicos y relaciones de causa-efecto para describir la forma en que los activos intangibles se movilizan y combinan con otros activos, tanto tangibles como intangibles, para alcanzar proporciones de valor válidas para el cliente y los resultados financieros deseados.

• En la economía del conocimiento de hoy, el valor sostenible en el tiempo se crea a partir del desarrollo de activos intangibles, como las habilidades y conocimientos de los trabajadores, la tecnología de la información que respalda a los empleados y conecta a la empresa con sus clientes y proveedores, y el clima organizativo que alienta la innovación, la solución de problemas y las mejoras.

Page 260: PERSPECTIVA DE LA MATERIA FORMULACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO IMPLEMENTACIÓNEVALUACIÓN ESTRATEGIA COMPETITIVA ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA EJECUCIÓN (Balanced.

Los activos intangibles como el conocimiento y la tecnología rara vez tienen un impacto directo sobre los resultados

financieros de ingresos y beneficios. Las mejoras en los activos intangibles afectan a los resultados financieros a

través de cadenas de relaciones causa-efecto que tienen dos o tres etapas intermedias, por ejemplo:

Las inversiones en formación de personal llevan a mejoras en la calidad del servicio

Una mejor calidad del servicio lleva a una mayor satisfacción del cliente

Una mayor satisfacción del cliente lleva a una mayor fidelidad del cliente

Una mayor fidelidad del cliente genera mayores ingresos y márgenes

Page 261: PERSPECTIVA DE LA MATERIA FORMULACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO IMPLEMENTACIÓNEVALUACIÓN ESTRATEGIA COMPETITIVA ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA EJECUCIÓN (Balanced.

• El Cuadro de Mando Integral establece un gran énfasis en los resultados financieros. Las trayectorias causales de todas las medidas de un cuadro de mando integral deben vincularse con los resultados financieros. El BCS obtiene los beneficios, al mantener las mediciones financieras como resultados últimos, tratando de equilibrar entre un enfoque exclusivo en la mejora de las medidas financieras a corto plazo con las de largo plazo.

• Para que el cuadro de mando represente fielmente la estrategia, los resultados obtenidos con los clientes deben medirse para aquellos clientes escogidos como objetivo que, según la hipótesis de la estrategia, aprecian más la proposición de valor elegida por la empresa.

EL ROL DE LOS INDICADORES FINANCIEROS EN EL BSC

Page 262: PERSPECTIVA DE LA MATERIA FORMULACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO IMPLEMENTACIÓNEVALUACIÓN ESTRATEGIA COMPETITIVA ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA EJECUCIÓN (Balanced.

Las cuatro perspectivas del cuadro de mando integral ¿son suficientes?

• Las cuatro perspectivas del Cuadro de Mando Integral son básicas para una organización, pero dependiendo del sector y de la estrategia de la organización, puede necesitarse una o mas perspectivas adicionales.

• Por ejemplo el BSC considera explícitamente los intereses de los accionistas y los clientes, sin embargo, si los intereses de algún grupo de interés son vitales para el éxito de la estrategia de la organización, pueden ser incorporados al Cuadro de Mando Integral dentro de la perspectiva de los procesos internos de la organización.

• Los resultados y los inductores de la actuación del cuadro de mando deben medir esos factores que crean una ventaja competitiva y unos avances significativos para la organización en la cadena de vinculaciones que agregan valor y apoyan a la estrategia de la organización.

Page 263: PERSPECTIVA DE LA MATERIA FORMULACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO IMPLEMENTACIÓNEVALUACIÓN ESTRATEGIA COMPETITIVA ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA EJECUCIÓN (Balanced.

LOS ASUNTOS ESTRATÉGICOS EN EL BSC

• Los procesos críticos o áreas claves de la empresa para efectos de formular e implementar el plan estratégico y la estrategia, a menudo se organizan como temas o asuntos estratégicos. Los temas estratégicos permiten que las organizaciones se concentren en las acciones y proporcionen una estructura de rendición de cuentas.

• Los mapas estratégicos del BSC muestran las relaciones de causa- efecto de las formas en que los temas estratégicos impulsan mejores resultados financieros y con los clientes.

Page 264: PERSPECTIVA DE LA MATERIA FORMULACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO IMPLEMENTACIÓNEVALUACIÓN ESTRATEGIA COMPETITIVA ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA EJECUCIÓN (Balanced.

• Los temas estratégicos son los bloques de construcción alrededor de los cuales tiene lugar la ejecución de la estrategia como se muestra en la siguiente figura.

Page 265: PERSPECTIVA DE LA MATERIA FORMULACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO IMPLEMENTACIÓNEVALUACIÓN ESTRATEGIA COMPETITIVA ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA EJECUCIÓN (Balanced.

GE

ST

IÓN

DE

OP

ER

AC

ION

ES

GE

ST

IÓN

DE

CL

IEN

TE

S

INN

OV

AC

IÓN

RE

SP

ON

SA

BIL

IDA

D S

OC

IAL

RECURSOS HUMANOSSISTEMAS DE INFORMACIÓN

ESTRUCTURA ORGANIZACIONALINFRAESTRUCTURA FÍSICA

VE

NT

A D

E S

OL

UC

ION

ES

DE

SA

RR

OL

LO

DE

PR

OD

UC

TO

S

FA

BR

ICA

CIÓ

N F

LE

XIB

LE

VIN

CU

LA

CIÓ

N C

ON

LA

CO

LE

CT

IVID

AD

JUS

TO

A T

IEM

PO

GE

ST

IÓN

DE

RE

LA

CIO

NE

S

DE

SA

RR

OL

LO

INF

. FÍS

ICA

PRODUCTOS,SERVICIOS

RELACIONES IMAGEN

EFICIENCIA CRECIMIENTO

DIFERENCIACIÓNO BAJO COSTO

CUMPLIR CON LA MISIÓN Y HACER REALIDAD LA VISIÓN

Perspectiva de losRecursos y Capacidades

Perspectiva de losProcesos internos

Primarios y de apoyo

Perspectiva Financiera

Perspectiva delcliente

Estrategia genérica de la empresa

MA

PA

ES

TR

AT

ÉG

ICO

DE

LA

EM

PR

ES

A

Page 266: PERSPECTIVA DE LA MATERIA FORMULACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO IMPLEMENTACIÓNEVALUACIÓN ESTRATEGIA COMPETITIVA ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA EJECUCIÓN (Balanced.

Perspectiva de los procesos

internos

Perspectiva Financiera

Perspectiva del cliente

Temas estratégicos de una empresa química

Perspectiva de los Recursos y

Capacidades Au

men

tar

el n

ego

cio

Incr

em

enta

r e

l val

or

del

clie

nte

Alc

anza

r la

ex

cel

en

cia

op

era

tiv

a

Se

r u

n b

ue

n c

iud

ada

no

em

pre

sa

ria

l

Page 267: PERSPECTIVA DE LA MATERIA FORMULACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO IMPLEMENTACIÓNEVALUACIÓN ESTRATEGIA COMPETITIVA ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA EJECUCIÓN (Balanced.

Las necesidades Del cliente están

satisfechas

Las necesidadesDel cliente hansido identificadas

Desarrollar Hacer mercadoDiseñar Servicio

Cadena de valor de las actividades primarias

Innovación Operaciones

Tiempo que se tardaEn llegar al mercado

Cadena de suministro

PROCESOS DE LA EMPRESA

Procesos de innovación Diseño del productoDesarrollo del producto

Procesos operativos FabricaciónMarketingServicios

Page 268: PERSPECTIVA DE LA MATERIA FORMULACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO IMPLEMENTACIÓNEVALUACIÓN ESTRATEGIA COMPETITIVA ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA EJECUCIÓN (Balanced.

Las necesidades Del cliente están

satisfechas

Las necesidadesdel cliente hansido identificadas

DesarrollarEl producto

DeterminarLos canales

Comercializar yVender los seg-

Mentos rentables

Investigar elmercado

Distribución Y servicio

Cadena de valor de las actividades primarias para un banco relacionados con los asuntos estratégicos e indicadores críticos de éxito

Proceso de innovación Proceso operativo

Proceso de Servicio

Post-venta

DesarrolloDe relaciones

Gestionar el negocio

Temasestratégicos

SeleccionarLos segmen-Tos rentables

Alinear al Cliente con el

canal

Calidad delservicio

Venta cruzada

IndicadoresCríticos de

éxito

RentabilidadPor segmento

•% de ingresosprocedente de Los nuevos segmentos

Satisfacción delcliente

•Contactos de Ventas por vendedor•Nuevos ingresospor vendedor

Page 269: PERSPECTIVA DE LA MATERIA FORMULACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO IMPLEMENTACIÓNEVALUACIÓN ESTRATEGIA COMPETITIVA ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA EJECUCIÓN (Balanced.

GE

ST

IÓN

UN

IVE

RS

ITA

RIA

FO

RM

AC

IÓN

DE

RR

. HH

.

INV

ES

TIG

AC

IÓN

INT

ER

AC

CIÓ

N S

OC

IAL

RECURSOS HUMANOSSISTEMAS DE INFORMACIÓN

ESTRUCTURA ORGANIZACIONALINFRAESTRUCTURA FÍSICA

GE

ST

IÓN

AC

AD

ÉM

ICA

GE

ST

IÓN

CIE

NT

ÍFIC

A T

EC

.

GE

ST

IÓN

DE

LA

S T

ICS

VIN

CU

LA

CIÓ

N C

ON

LA

CO

LE

CT

IVID

AD

GE

ST

IÓN

AD

M. F

INA

NC

IER

A

BIE

NE

ST

AR

PO

LIT

ÉC

NIC

O

DE

SA

RR

OL

LO

INF

. FÍS

ICA

PRODUCTOS,SERVICIOS

RELACIONES IMAGEN

EFICIENCIA CRECIMIENTO

DIFERENCIACIÓN

CUMPLIR CON LA MISIÓN Y HACER REALIDAD LA VISIÓN

Perspectiva de losRecursos y Capacidades

Perspectiva de losProcesos internos

Primarios y de apoyo

Perspectiva Financiera

Perspectiva de los Grupos de interés

Estrategia genérica de la ESPOL

MA

PA

ES

TR

AT

ÉG

ICO

DE

LA

ES

PO

L

Page 270: PERSPECTIVA DE LA MATERIA FORMULACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO IMPLEMENTACIÓNEVALUACIÓN ESTRATEGIA COMPETITIVA ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA EJECUCIÓN (Balanced.

Perspectiva de los Recursos y

Capacidades

Perspectiva Financiera

Perspectiva del cliente

CAPITAL ORGANIZACIONALCAPITAL DE INFORMACIÓNCAPITAL HUMANO

LOS RECURSOS TANGIBLES E INTANGIBLES DEBEN ESTAR ALINEADOS CON LA ESTRATEGIA PARA CREAR VALOR

• Habilidades• Capacitación•Conocimientos

• Sistemas• Bases de datos• Redes

• Cultura• Liderazgo• Trabajo en equipo• Alineación

Propuesta de valor para los clientes

Precio Calidad selección servicio Asociación

Atributos producto/servicio

Mejorar la estructura

de costos

Aumentar la

utilización de activos

Mejorar el valor

De los clientes

Estrategia de crecimiento

Perspectiva de los procesos

internosProcesos que mejoran

El valor del cliente

Procesos de gestión de clientes

Procesos que crean

Nuevos productos y

servicios

Procesos de innovación

Procesos que producen

Y entregan productos

Y servicios

Procesos de gestión de operaciones

Procesos que mejoran

Comunidades y el

Medio ambiente

Procesos reguladores y sociales

Ampliar las

oportunidades

de ingresos

Objetivos - Estrategia

Valor a corto y largo plazo para los accionistasEstrategia de productividad

Page 271: PERSPECTIVA DE LA MATERIA FORMULACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO IMPLEMENTACIÓNEVALUACIÓN ESTRATEGIA COMPETITIVA ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA EJECUCIÓN (Balanced.

EL SISTEMA DE ACTIVIDADES DE SOUTHWEST

Altos niveles de participación de

los empleados en las acciones

Gran utilización de la flota aérea

Flota aérea estandarizada (Boeing 737)

Southwest la aerolínea

económica

Contratos sindicales flexibles

Precios de pasajes muy

bajos

Elevadas compensaciones

a los empleados

Sin transferenci

a de equipaje

Sin conexiones a otras aerolíneas

Uso limitado de agentes de

viaje

Operaciones de embarque

y desembarque

de 15 minutos

Salidas frecuentes y confiables

No hayAsientosnumerados

No hay comidas

Personal de embarque y mantenimiento reducido y muy

productivo

Rutas directas entre ciudades

medias y aeropuertos secundarios,

trayectos breves

Servicio a pasajeros limitado

Máquinas automáticas

para venta de pasajes

TRADE OFF

TRADE OFF

Page 272: PERSPECTIVA DE LA MATERIA FORMULACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO IMPLEMENTACIÓNEVALUACIÓN ESTRATEGIA COMPETITIVA ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA EJECUCIÓN (Balanced.

CAPITAL ORGANIZACIONAL

CAPITAL HUMANO

Cultura LiderazgoAlineación

Perspectiva de los Recursos y

Capacidades

Perspectiva de los procesos

internos

Perspectiva Financiera

Perspectiva del cliente

PROPUESTA DE VALOR PARA EL CLIENTE

EstrategiaA nivel de negocios

Concentración bajo costo

Eficiencia Servicio al clienteInnovaciónCalidad

Estrategia de productividad Estrategia de crecimiento

Precio pasajes muy bajos

Un solo tipo de avión

Salidas frecuentes y confiablesRutas directas entre ciudades medias y aeropuertos secundarios trayectos breves

Mejorar estructuraDe costos

Mejorar utilizaciónDe activos

Gran utilizaciónDe la flota aérea

Servicio de pasajeros limitado

No hay comidas

No hay asientos numerados

Sin transferenciaDe equipaje

Uso limitado deAgentes de viaje

Máquinas automáticasPara venta de pasajes

Mejorar valorDel cliente

Valor duraderoPara el accionista

Personal de embarque y Mantenimiento reducido y muy productivo

Elevadas compensacionesa los empleados

10% de las accionesPara los empleados

Contratos sindicales Flexibles

Trabajo en equipo

Operaciones de embarqueY desembarque en 15 minutos

MAPAESTRATÉGICO

SOUTHWEST AIRLINES

No hay comidas

Sin transferenciaDe equipaje

Page 273: PERSPECTIVA DE LA MATERIA FORMULACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO IMPLEMENTACIÓNEVALUACIÓN ESTRATEGIA COMPETITIVA ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA EJECUCIÓN (Balanced.

Mapa estratégico

Asunto Estratégico: Gestión de operaciones Objetivos

Rentabilidad Aumentar ingresos

•Atraer y retener clientes•Servicio puntual

•Precio bajo

Rápida rotación en

tierra

Desarrollar habilidades especiales

PreciosMás bajos

Rápida rotaciónEn tierra

Personal De rampa De acceso

Serviciopuntual

Atraer y retenerMas clientes

Uso efectivode aviones

AumentarIngresos

UtilidadesPerspectivafinanciera

PerspectivaDel cliente

PerspectivaDe los procesos

internos

PerspectivaDe los recursosY capacidades

Cuadro de mando

Indicador Meta

Ingresos por asiento

Costo de alquiler

De aviones

20%

5%

Número de pasajeros

que repiten

Número de pasajeros

Record de llegadas en hora

Percepción dada por los clientes

70%

12%

95%

90%

Tiempo en tierra

Puntualidad de salidas

30 minutos

95%

Disponibilidad del personal para el trabajo estratégico

De 70% a 100% en 3 años

Plan de acción

Iniciativa(Acciones)

Presupuesto

•Ingresos por asiento•Costo de alquiler

de aviones

$$$

$$$

•Número de pasajeros que repiten•Número de pasajeros•Record de llegadas en hora•Percepción dada por los clientes

$$$

$$$

$$$

$$$

Optimización de tiempos de ciclo

$$$

Capacitación del personal en tierra

$$$

PRESUPUESTO TOTAL $$$$

MATRIZ DE EJECUCIÓN (CUADRO DE MANDO) DEL BSC

Page 274: PERSPECTIVA DE LA MATERIA FORMULACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO IMPLEMENTACIÓNEVALUACIÓN ESTRATEGIA COMPETITIVA ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA EJECUCIÓN (Balanced.

FORMATO DE CUADRO DE MANDO

perspectiva Asunto

Estratégico

Objetivo

Estratégico

Objetivo

operativo

Indicadores Responsables Fecha de

Cumplimi

ento

Recursos Valoración

del avance

Cliente

Procesos

internos

Recursos y

capaidades

Page 275: PERSPECTIVA DE LA MATERIA FORMULACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO IMPLEMENTACIÓNEVALUACIÓN ESTRATEGIA COMPETITIVA ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA EJECUCIÓN (Balanced.

ASUNTO ESTRATÉGICO:

Objetivos EstratégicosObjetivos OperativosAccionesResponsablesIndicadores Estándar-Objetivo CalendarioRecursos Valoración

Esquema de un CUADRO DE MANDO de cada Asunto estratégico

Page 276: PERSPECTIVA DE LA MATERIA FORMULACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO IMPLEMENTACIÓNEVALUACIÓN ESTRATEGIA COMPETITIVA ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA EJECUCIÓN (Balanced.

VINCULACIÓN DEL PRESUPUESTO CON LA ESTRATEGIA Y EL CUADRO DE MANDO A TRAVEZ DE UN PROCESO CONTINUO

Plan estratégico

Cuadro de mando

Presupuesto

OperacionesOutput

(resultados

Input

(recursos)

Traducir la

Estrategia

Enlazar la estrategia al presupuesto

Ejecutar

Evaluar resultados

Actualizar

La estrategia

Page 277: PERSPECTIVA DE LA MATERIA FORMULACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO IMPLEMENTACIÓNEVALUACIÓN ESTRATEGIA COMPETITIVA ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA EJECUCIÓN (Balanced.

PLAN DEL PROCESO DE ACREDITACIÓN DEL CIB

Page 278: PERSPECTIVA DE LA MATERIA FORMULACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO IMPLEMENTACIÓNEVALUACIÓN ESTRATEGIA COMPETITIVA ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA EJECUCIÓN (Balanced.

PROCESOS INTERNOS

RECURSOS HUMANOS

SISTEMAS DE INFORMACIÓN (TICS)

INFRAESTRUCTURA FÍSICA

Proporcionar servicios de calidad y oportunos, desarrollar relaciones duraderas con usuarios externos

Estudiantes yprofesores

Empresarios yegresados

Redesuniversitarias

EFICIENCIA CRECIMIENTO

CONTRIBUIR ALCUMPLIMIENTO DE LA MISIÓN Y HACER REALIDAD LA VISIÓN DE LA ESPOL

R Y C

F

C investigadores

Cartera de servicios para

Estudiantes y profesores

Cartera de servicios para

Centros de investigación

Cartera de servicios para egresados y empresarios

MAPA ESTRATÉGICO DEL CENTRO DE INFORMACIÓN BIBLIOTECARIA (CIB)

Cartera de servicios para

redes universitarias

P. I.Estudiantes y

profesoresinvestigadores

Empresarios yegresados

Redesuniversitarias

Proyectosde RR.SS

Cartera de servicios para

Proyectos RR.SS.

MISIÓN

ProyectosSe RR.SS.

Page 279: PERSPECTIVA DE LA MATERIA FORMULACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO IMPLEMENTACIÓNEVALUACIÓN ESTRATEGIA COMPETITIVA ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA EJECUCIÓN (Balanced.

RECURSOS HUMANOS

SISTEMAS DE INFORMACIÓN (TICS)

INFRAESTRUCTURA FÍSICA

Entregar servicios de calidad y oportunos, desarrollar relaciones duraderas con usuarios externos

Estudiantes,egresados yprofesores

Empresarios yProfesionales Politécnicos

Redesuniversitarias

EFICIENCIA CRECIMIENTO

CONTRIBUIR ALCUMPLIMIENTO DE LA MISIÓN Y HACER REALIDAD LA VISIÓN DE LA ESPOL

R Y C

F

C investigadores

Cartera de servicios para

Estudiantes ,egresados politécnicos y profesores

CARTERA DE SERVICIOS PARA

ESTUDIANTES, EGRESADOS Y PROFESORES

Cartera de servicios para

Centros de investigación

SOPORTES DE INFORMACIÓN PARA INVESTIGADORES ENLACES DE APOYO PARA

INVESTIGACIONES

Cartera de servicios para profesionales politécnicos y empresarios

VIDEOTECA-AUDITORIO

LABORATORIOS INFORMATICOS POLIMÁTICOHEMEROTECASEMINARIOS Y EVENTOS

BIBLIOTECA VIRTUAL

MAPA ESTRATÉGICO DEL CENTRO DE INFORMACIÓN BIBLIOTECARIA (CIB)

Cartera de servicios para

redes universitarias

biblioteca virtualorientaciònbibliotecas seccionales

LOGRAR EXCELENCIA OPERACIONAL EN EL CIB (SISTEMA ISO 9001:2000)P. I.

Estudiantes yprofesores

investigadoresEmpresarios y

egresadosRedes

universitarias

ProyectosCon RR.SS

Cartera de servicios para ProyectosRR.SS.

NAVEGANTE INFANTIL Y JÓVENES NAVEGANTES UNIVERSIDAD PARA TODOS PASANTÍAS BIBLIOTECARIAS PROYECTO INTERCONEXION ENTRE BASES DE DATOS DIGITALES A TEXTO COMPLETO DE BIBLIOTECAS Y CENTROS DE INFORMACION DE UNIVERSIDADES Y ESCUELAS POLITÉCNICA DEL LITORAL.- PROYECTO ESPOL-SOLCA

MISIÓN DEL CIB

Page 280: PERSPECTIVA DE LA MATERIA FORMULACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO IMPLEMENTACIÓNEVALUACIÓN ESTRATEGIA COMPETITIVA ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA EJECUCIÓN (Balanced.

RECURSOS HUMANOS

SISTEMAS DE INFORMACIÓN (TICS)

INFRAESTRUCTURA FÍSICA

Entregar servicios de calidad y oportunos, desarrollar relaciones duraderas con usuarios externos

Estudiantes,egresados yprofesores

Empresarios yProfesionales Politécnicos

Redesuniversitarias

Optimizar y mejorar los procesosInternos y el uso de la infraestructura

Incrementar los servicios a empresa-Incrementar los servicios a empresa-rios y profesionales politécnicos yrios y profesionales politécnicos y

Lograr relaciones duraderasLograr relaciones duraderas

CONTRIBUIR ALCUMPLIMIENTO DE LA MISIÓN Y HACER REALIDAD LA VISIÓN DE LA ESPOL

R Y C

F

C investigadores

Cartera de servicios para

Estudiantes ,egresados politécnicos y profesores

CARTERA DE SERVICIOS PARA

ESTUDIANTES, EGRESADOS Y PROFESORES

Cartera de servicios para

Centros de investigación

SOPORTES DE INFORMACIÓN PARA INVESTIGADORES ENLACES DE APOYO PARA

INVESTIGACIONES

Cartera de servicios para profesionales politécnicos y empresarios

VIDEOTECA-AUDITORIO

LABORATORIOS INFORMATICOS POLIMÁTICOHEMEROTECASEMINARIOS Y EVENTOS

BIBLIOTECA VIRTUAL

MAPA ESTRATÉGICO DEL CENTRO DE INFORMACIÓN BIBLIOTECARIA (CIB)

Cartera de servicios para

redes universitarias

biblioteca virtualorientaciònbibliotecas seccionales

LOGRAR EXCELENCIA OPERACIONAL EN EL CIB (SISTEMA ISO 9001:2000)P. I.

Estudiantes yprofesores

investigadoresEmpresarios y

egresadosRedes

universitarias

ProyectosCon RR.SS

Cartera de servicios para ProyectosRR.SS.

NAVEGANTE INFANTIL Y JÓVENES NAVEGANTES UNIVERSIDAD PARA TODOS PASANTÍAS BIBLIOTECARIAS PROYECTO INTERCONEXION ENTRE BASES DE DATOS DIGITALES A TEXTO COMPLETO DE BIBLIOTECAS Y CENTROS DE INFORMACION DE UNIVERSIDADES Y ESCUELAS POLITÉCNICA DEL LITORAL.- PROYECTO ESPOL-SOLCA

MISIÓN DEL CIB

Page 281: PERSPECTIVA DE LA MATERIA FORMULACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO IMPLEMENTACIÓNEVALUACIÓN ESTRATEGIA COMPETITIVA ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA EJECUCIÓN (Balanced.

RECURSOS HUMANOS

SISTEMAS DE INFORMACIÓN (TICS)

INFRAESTRUCTURA FÍSICA

Entregar servicios de calidad y oportunos, desarrollar relaciones duraderas con usuarios externos

Estudiantes,egresados yprofesores

Empresarios yProfesionales Politécnicos

Redesuniversitarias

Optimizar y mejorar los procesosInternos y el uso de la infraestructura

Incrementar los servicios a empresa-Incrementar los servicios a empresa-rios y profesionales politécnicos y rios y profesionales politécnicos y

Lograr relaciones duraderasLograr relaciones duraderas

CONTRIBUIR ALCUMPLIMIENTO DE LA MISIÓN Y HACER REALIDAD LA VISIÓN DE LA ESPOL

R Y C

F

Cinvestigadores

Cartera de servicios para

Estudiantes ,egresados politécnicos y profesores

Cartera de servicios para

Centros de investigación

Cartera de servicios para profesionales politécnicos y empresarios

MAPA ESTRATÉGICO DEL CENTRO DE INFORMACIÓN BIBLIOTECARIA (CIB)

Cartera de servicios para

redes universitarias

LOGRAR EXCELENCIA OPERACIONAL EN EL CIB (SISTEMA ISO 9001:2000)

P. I.

ProyectosCon RR.SS

Cartera de servicios para ProyectosRR.SS.

MISIÓN DEL CIB

Levantar el mapa De procesos

Elaborar el manual deprocesos

Lograr la certificaciónISO-9001-2000

Page 282: PERSPECTIVA DE LA MATERIA FORMULACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO IMPLEMENTACIÓNEVALUACIÓN ESTRATEGIA COMPETITIVA ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA EJECUCIÓN (Balanced.

RECURSOS HUMANOS

SISTEMAS DE INFORMACIÓN (TICS)

INFRAESTRUCTURA FÍSICA

Entregar servicios de calidad y oportunos, desarrollar relaciones duraderas con usuarios externos

Estudiantes,egresados yprofesores

Empresarios yProfesionales Politécnicos

Redesuniversitarias

Optimizar y mejorar los procesosInternos y el uso de la infraestructura

Incrementar los servicios a empresa-Incrementar los servicios a empresa-rios y profesionales politécnicos y rios y profesionales politécnicos y

Lograr relaciones duraderasLograr relaciones duraderas

CONTRIBUIR ALCUMPLIMIENTO DE LA MISIÓN Y HACER REALIDAD LA VISIÓN DE LA ESPOL

R Y C

F

C investigadores

Cartera de servicios para

Estudiantes ,egresados politécnicos y profesores

Cartera de servicios paraCentros de investigación

Cartera de servicios para profesionales politécnicos y empresarios

MAPA ESTRATÉGICO DEL CENTRO DE INFORMACIÓN BIBLIOTECARIA (CIB)

Cartera de servicios pararedes universitarias

LOGRAR EXCELENCIA OPERACIONAL EN EL CIB (SISTEMA ISO 9001:2000)

P. I.

ProyectosCon RR.SS

Cartera de servicios para Proyectos RR.SS.

MISIÓN DEL CIB

Levantar el mapa De procesos

Elaborar el manual deprocesos

Lograr la certificaciónISO-9001-2000

Modernizar la plataformatecnológica

Mejorar los procesostecnológicos

Page 283: PERSPECTIVA DE LA MATERIA FORMULACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO IMPLEMENTACIÓNEVALUACIÓN ESTRATEGIA COMPETITIVA ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA EJECUCIÓN (Balanced.

RECURSOS HUMANOS

SISTEMAS DE INFORMACIÓN (TICS)

INFRAESTRUCTURA FÍSICA

Entregar servicios de calidad y oportunos, desarrollar relaciones duraderas con usuarios externos

Optimizar y mejorar los procesosInternos y el uso de la infraestructura

Incrementar los servicios a empresa-Incrementar los servicios a empresa-rios y profesionales politécnicos y rios y profesionales politécnicos y

Lograr relaciones duraderasLograr relaciones duraderas

CONTRIBUIR ALCUMPLIMIENTO DE LA MISIÓN Y HACER REALIDAD LA VISIÓN DE LA ESPOL

R Y C

F

C

MAPA ESTRATÉGICO DEL CENTRO DE INFORMACIÓN BIBLIOTECARIA (CIB)

LOGRAR EXCELENCIA OPERACIONAL EN EL CIB (SISTEMA ISO 9001:2000)

P. I.

MISIÓN DEL CIB

Levantar el mapa De procesos

Elaborar el manual deprocesos

Lograr la certificaciónISO-9001-2000

Modernizar la plataformatecnológica

Meorar los procesostecnológicos

CAPITAL HUMANO

CAPITAL ORGANIZACIONAL

Elaborar plan de capacitaciónDel personal de las TICS

Elaborar plan de capaciaciónEn atención al cliente

Elaborar plan de incentivos al personal

Page 284: PERSPECTIVA DE LA MATERIA FORMULACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO IMPLEMENTACIÓNEVALUACIÓN ESTRATEGIA COMPETITIVA ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA EJECUCIÓN (Balanced.

RECURSOS HUMANOS

SISTEMAS DE INFORMACIÓN (TICS)

INFRAESTRUCTURA FÍSICA

Entregar servicios de calidad y oportunos, desarrollar relaciones duraderas con usuarios externos

Optimizar y mejorar los procesosInternos y el uso de la infraestructura

Incrementar los servicios a empresa-Incrementar los servicios a empresa-rios y profesionales politécnicos yrios y profesionales politécnicos y

Lograr relaciones duraderasLograr relaciones duraderas

CONTRIBUIR ALCUMPLIMIENTO DE LA MISIÓN Y HACER REALIDAD LA VISIÓN DE LA ESPOL

R Y C

F

C

MAPA ESTRATÉGICO DEL CENTRO DE INFORMACIÓN BIBLIOTECARIA (CIB)

LOGRAR EXCELENCIA OPERACIONAL EN EL CIB (SISTEMA ISO 9001:2000)

P. I.

MISIÓN DEL CIB

Levantar el mapa De procesos

Elaborar el manual deprocesos

Lograr la certificaciónISO-9001-2000

Modernizar la plataformatecnológica

Meorar los procesostecnológicos

CAPITAL HUMANO

CAPITAL ORGANIZACIONAL

Elaborar plan de capacitaciónDel personal de las TICS

Elaborar plan de capaciaciónEn atención al cliente

Elaborar plan de incentivos al personal

LiderazgoEstrategia y pol´tica

Establecer una cultura deTrabajo en equipo y

Mejora continua

Page 285: PERSPECTIVA DE LA MATERIA FORMULACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO IMPLEMENTACIÓNEVALUACIÓN ESTRATEGIA COMPETITIVA ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA EJECUCIÓN (Balanced.

RECURSOS HUMANOS

SISTEMAS DE INFORMACIÓN (TICS)

INFRAESTRUCTURA FÍSICA

Entregar servicios de calidad y oportunos, desarrollar relaciones duraderas con usuarios externos

Optimizar y mejorar los procesosInternos y el uso de la infraestructura

Incrementar los servicios a empresa-Incrementar los servicios a empresa-rios y profesionales politécnicos yrios y profesionales politécnicos y

Lograr relaciones duraderasLograr relaciones duraderas

CONTRIBUIR ALCUMPLIMIENTO DE LA MISIÓN Y HACER REALIDAD LA VISIÓN DE LA ESPOL

R

Y

C

F

C

MAPA ESTRATÉGICO DEL CENTRO DE INFORMACIÓN BIBLIOTECARIA (CIB)

LOGRAR EXCELENCIA OPERACIONAL EN EL CIB (SISTEMA ISO 9001:2000)

P I

MISIÓN DEL

CIB

Levantar el mapa De procesos

Elaborar el manual deprocesos

Lograr la certificaciónISO-9001-2000

Modernizar la plataformatecnológica

Meorar los procesostecnológicos

CAPITAL HUMANO

CAPITAL ORGANIZACIONAL

Elaborar plan de capacitaciónDel personal de las TICS Elaborar plan de capacitación

En atención al cliente

Elaborar plan de incentivos al personal

LiderazgoEstrategia y política

Establecer una cultura deTrabajo en equipo y

Mejora continua

Ampliar las instalaciones Del CIB para incrementar y mejorar

los servicios bibliotecarios

Page 286: PERSPECTIVA DE LA MATERIA FORMULACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO IMPLEMENTACIÓNEVALUACIÓN ESTRATEGIA COMPETITIVA ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA EJECUCIÓN (Balanced.

CUADRO DE MANDO DEL CENTRO DE INFORMACIÓN BIBLIOTECARIO (CIB) 2007-2008

Objetivos estratégicosIndicadores Estratégicos

Metas Iniciativas estratégicas Presupuesto

Financiera Optimizar los procesos internos Ampliar los servicios a empresarios y profesionales politécnicos

     $$$$

Del Cliente Entregar servicios de calidad y oportunos Incrementar relaciones con los empresarios y profesionales politécnicos

      Crear base de datos de empresarios y prof. politécnicos

 

De los Procesos Internos

Lograr excelencia operacional     Levantar mapa de procesosElaborar manual de procesos Lograr certificación ISO9001-2000

 

Tecnologías de la

Información

Modernizar las TICSMejorar los procesos tecnológicos

    Elaborar proyecto para instalar banda ancha

 $$$$$

Capital Humano

 Elaborar plan de capacitación del CIB Desarrollar plan de incentivos

     Elaborar plan de capacitación para el personal de las TICS

 

Capital Organizacion

al

 Desarrollar una cultura de trabajo en equipo y mejoramiento continuo

       

Infraestructura Física

 Ampliar las instalaciones del CIB

       

Page 287: PERSPECTIVA DE LA MATERIA FORMULACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO IMPLEMENTACIÓNEVALUACIÓN ESTRATEGIA COMPETITIVA ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA EJECUCIÓN (Balanced.

RECURSOS HUMANOS

SISTEMAS DE INFORMACIÓN (TICS)

INFRAESTRUCTURA FÍSICA

Entregar servicios de calidad y oportunos, desarrollar relaciones duraderas con usuarios externos

Optimizar y mejorar los procesosInternos y el uso de la infraestructura

Incrementar los servicios a empresa-Incrementar los servicios a empresa-rios y profesionales politécnicos yrios y profesionales politécnicos y

Lograr relaciones duraderasLograr relaciones duraderas

VISIÓN DEL CIB PARA EL AÑO 2012 SER REFERENTE DE LOS CENTROS DE INFORMACIÓN BIBLITECARIA DE AMÉRICA LATINA

PARA EL AÑO 2010 LOGRAR ACREDITACIÓN ANTE ANECA

R

Y

C

F

CLOGRAR EXCELENCIA OPERACIONAL EN EL CIB (SISTEMA ISO 9001:2000)

P I

MISIÓN DEL CIB

Levantar el mapa De procesos

Elaborar el manual deprocesos

Lograr la certificaciónISO-9001-2000

Modernizar la plataformatecnológica

Meorar los procesostecnológicos

CAPITAL HUMANO

CAPITAL ORGANIZACIONAL

Elaborar plan de capacitaciónDel personal de las TICS Elaborar plan de capacitación

En atención al cliente

Elaborar plan de incentivos al personal

LiderazgoEstrategia y política

Establecer una cultura deTrabajo en equipo y

Mejora continua

Ampliar las instalaciones Del CIB para incrementar y mejorar

los servicios bibliotecarios

Page 288: PERSPECTIVA DE LA MATERIA FORMULACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO IMPLEMENTACIÓNEVALUACIÓN ESTRATEGIA COMPETITIVA ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA EJECUCIÓN (Balanced.
Page 289: PERSPECTIVA DE LA MATERIA FORMULACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO IMPLEMENTACIÓNEVALUACIÓN ESTRATEGIA COMPETITIVA ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA EJECUCIÓN (Balanced.

“Lo que no se puede medir, no se puede evaluar, lo que no se puede evaluar, no se puede controlar y lo que no se puede controlar, no se puede mejorar.

Máxima estadounidense

Page 290: PERSPECTIVA DE LA MATERIA FORMULACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO IMPLEMENTACIÓNEVALUACIÓN ESTRATEGIA COMPETITIVA ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA EJECUCIÓN (Balanced.

El mapa estratégico proporciona la representación gráfica para integrar los objetivos de la empresa en las cuatro perspectivas de la empresa:Perspectiva FinancieraPerspectiva del clientePerspectiva de los procesos internosPerspectiva de los recursos y capacidades

El mapa estratégico proporciona el eslabón entre la formulación de la estrategia y su

ejecución

Page 291: PERSPECTIVA DE LA MATERIA FORMULACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO IMPLEMENTACIÓNEVALUACIÓN ESTRATEGIA COMPETITIVA ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA EJECUCIÓN (Balanced.

Los mapas estratégicos proporcionan una foto estática de la estrategia de la empresa.

Cuantificar metas, establecer límites de tiempo para los logros, así como planear y ejecutar

acciones, permiten que el mapa estratégico se convierta en una representación dinámica de la

creación de valor a lo largo del tiempo.

Los mapas estratégicos comienzan en la perspectiva financiera, con objetivos de creación

de valor para los accionistas mediante dos caminos: un componente de aumento de

ingresos a largo plazo y un componente a corto plazo de mejoras a la productividad

Page 292: PERSPECTIVA DE LA MATERIA FORMULACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO IMPLEMENTACIÓNEVALUACIÓN ESTRATEGIA COMPETITIVA ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA EJECUCIÓN (Balanced.

MACROAMBIENTE

VARIABLES/TENDENCIAS

•Gobierno•Economía•Tecnología•Socioculturales•Globalización

Fuerzas competitivas•Estructura competitiva•Grupos estratégicos•Curva del ciclo de Vida Industrial

INDUSTRIA

ESTUDIO DE MERCADO

•Necesidades del cliente•Grupo de clientes•Habilidades distintivas

MERCADO

Leyes

DESIGNACION DE LOS ACTORES CLAVES

•MISION•VISION •VALORESFILOSÓFICOS

FORMULACION PLAN

ESTRATEGICO (PLAN DE ACCION)

•ASUNTOS ESTRATEGICOS (MACRO OBJETIVOS)•SELECCIÓN DE LA ESTRATEGIA•OBJETIVOS•METAS•PROGRAMAS•PROYECTOS•ACTIVIDADES•FACTORES CRITICOS DE EXITO

EVALUACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO Y OPERATIVOS

ANÁLISIS INTERNO

FORTALEZAS Y DEBILIDADES

RECURSOSHUMANOS ECONOMICOSINFRAESTRUCTURASISTEMA DE INFORMACION

CAPACIDADES, LIDERAZGOESTRUCTURA, CULTURAHABILIDADES DISTINTIVASPROCESOSESTRATEGIAS ACTUALES DE NEGOCIOS Y FUNCIONALESCADENA DE VALORBLOQUES GENERICOS

DESEMPEÑOINDICADORES DE ÉXITOINFORMACIÓN HISTORICARESULTADOS

1

AMBIENTE EXTERNO•OPORTUNIDADES Y AMENAZAS

3A

GRUPOS DE INTERES INTERNO Y EXTERNO

2

3B

4

5

ESTABLECIMIENTO DE PRIORIDADES ASIGNACIÓN DE RECURSOS 6

PLANES

OPERATIVOS

7MATRIZ DE RESPONSABI-LIDAD

8

9

Estatutos y Reglamentos

PASOS A SEGUIR EN EL PROCESO DE ADMINISTRACIÓN ESTRATEGICA

Page 293: PERSPECTIVA DE LA MATERIA FORMULACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO IMPLEMENTACIÓNEVALUACIÓN ESTRATEGIA COMPETITIVA ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA EJECUCIÓN (Balanced.

CAPITULO 10

ESTRATEGIA A NIVEL DE NEGOCIOS Y AMBIENTE DE LA INDUSTRIA

Page 294: PERSPECTIVA DE LA MATERIA FORMULACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO IMPLEMENTACIÓNEVALUACIÓN ESTRATEGIA COMPETITIVA ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA EJECUCIÓN (Balanced.

ESTRATEGIA A NIVEL DE NEGOCIOS Y AMBIENTE DE LA INDUSTRIA

ESTRATEGIA EN INDUSTRIAS FRAGMENTADAS

Una industria fragmentada es aquella en la que existen una gran cantidad de empresas medianas y pequeñas.

Encadenamiento

Franquicias

Fusión Horizontal

Page 295: PERSPECTIVA DE LA MATERIA FORMULACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO IMPLEMENTACIÓNEVALUACIÓN ESTRATEGIA COMPETITIVA ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA EJECUCIÓN (Balanced.

ESTRATEGIAS EN INDUSTRIAS EMBRIONARIAS Y EN CRECIMIENTO

El problema clave de una compañía innovadora en una industria embrionaria consiste en descubrir como explotar su innovación y generar una ventaja competitiva a largo plazo, permanente fundamentada en el bajo costo o la diferenciación.Cuando una compañía desarrolla un nuevo producto o una nueva tecnología puede elegir una de las siguientes tres estrategias:

1. Desarrollar y comercializar por sí misma la innovación.

2. Desarrollar y comercializar la innovación junto con otras compañías mediante un joint venture o alianza estratégica.

3. Autorizar con licencia la innovación a otras compañías

Page 296: PERSPECTIVA DE LA MATERIA FORMULACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO IMPLEMENTACIÓNEVALUACIÓN ESTRATEGIA COMPETITIVA ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA EJECUCIÓN (Balanced.

La selección de la mejor estrategia depende de tres factores:

1) La compañía innovadora posee los activos complementarios Desarrollar los activos complementarios es costoso y las compañías medianas necesitan frecuentemente grandes inyecciones de capital.

2) Cuál es la dificultad de las barreras para la imitación?

3) ¿Existen competidores capaces que puedan imitar rápidamente la innovación? La capacidad de los competidores para imitar la innovación de un pionero depende básicamente de dos factores:

a) Habilidades de I & D y

b) Acceso a los activos complementarios

Page 297: PERSPECTIVA DE LA MATERIA FORMULACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO IMPLEMENTACIÓNEVALUACIÓN ESTRATEGIA COMPETITIVA ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA EJECUCIÓN (Balanced.

Estrategia

El innovador posee todos los

activos complementarios

requeridos

Probable dificultad de las barreras para

la imitación

Cantidad de competidores

capaces

Trabajar en forma individual

Sí Alta Pocos

Ingreso a una alta alianza

No Alta Limitados

Innovar con licencia

No Baja Muchos

ESTRATEGIAS PARA OBTENER UTILIDADES DE LA INNOVACION

Page 298: PERSPECTIVA DE LA MATERIA FORMULACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO IMPLEMENTACIÓNEVALUACIÓN ESTRATEGIA COMPETITIVA ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA EJECUCIÓN (Balanced.

ESTRATEGIA EN INDUSTRIAS MADURAS

Como resultado de la agresiva competencia durante la etapa de recesión, una industria se consolida y así una industria madura a menudo es dominada por una pequeña cantidad de empresas grandes, en donde estas ponen las reglas de juego en la industria ya que pueden influir sobre las cinco fuerzas competitivas. En esta etapa existe una interdependencia competitiva entre estas empresas.

ESTRATEGIAS PARA IMPEDIR EL INGRESO A INDUSTRIAS MADURAS

Las compañías industriales pueden utilizar tres métodos importantes para impedir el ingreso de potenciales rivales

Page 299: PERSPECTIVA DE LA MATERIA FORMULACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO IMPLEMENTACIÓNEVALUACIÓN ESTRATEGIA COMPETITIVA ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA EJECUCIÓN (Balanced.

ProliferaciónDe productos

EstrategiasPara impedir

el ingreso

Reducciónde precios

Sostenimientode la capacidad

sobrante

ESTRATEGIAS PARA IMPEDIR EL INGRESO EN INDUSTRIAS MADURAS

Page 300: PERSPECTIVA DE LA MATERIA FORMULACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO IMPLEMENTACIÓNEVALUACIÓN ESTRATEGIA COMPETITIVA ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA EJECUCIÓN (Balanced.

♦Proliferación de productos.- Las compañías rara vez fabrican un solo producto. Generalmente, fabrican una variedad de productos dirigidos a diferentes segmentos del mercado de manera que cuentan con amplias líneas de productos creando así una barrera de entrada contra potenciales competidores.

Page 301: PERSPECTIVA DE LA MATERIA FORMULACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO IMPLEMENTACIÓNEVALUACIÓN ESTRATEGIA COMPETITIVA ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA EJECUCIÓN (Balanced.

PROLIFERACION DE PRODUCTOS EN LA INDUSTRIA DE RESTAURANTES

Espacios no ocupados por productos

McDonald’s

Cena a la luzde la vela

Comida rápida

Promedio

AT

MO

SF

ER

A

Calidad de la ComidaGastronómica

♦Reducción de precios.-

♦Mantener la capacidad sobrante.-

Page 302: PERSPECTIVA DE LA MATERIA FORMULACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO IMPLEMENTACIÓNEVALUACIÓN ESTRATEGIA COMPETITIVA ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA EJECUCIÓN (Balanced.

Colgate Palmolive(Protex)

Neutrogena

(Alta )(Baja)

Alto

(Bajo)

Page 303: PERSPECTIVA DE LA MATERIA FORMULACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO IMPLEMENTACIÓNEVALUACIÓN ESTRATEGIA COMPETITIVA ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA EJECUCIÓN (Balanced.

ESTRATEGIAS PARA MANEJAR LA RIVALIDAD EN INDUSTRIAS MADURAS

Señalización de precios.-

. La señalización de precios es el proceso por el cual las empresas manifiestan sus intenciones a las otras compañías sobre las estrategias de precios y como competirán en el futuro o reaccionarán ante los movimientos competitivos de sus rivales. Por tanto la señalización de precios protege la estructura existente de ventaja competitiva al impedir que potenciales imitadores intenten copiar las estrategias genéricas de otras compañías.Competencia libre de precios.- Productos

Penetración en el mercado

Desarrollo de productos

Desarrollo del mercado

Proliferaciónde productos

Existentes Nuevos

Existentes

Nuevos

Segmentos de mercado

CUATRO ESTRATEGIAS PARA LA COMPETENCIA LIBRE DE PRECIOS

Page 304: PERSPECTIVA DE LA MATERIA FORMULACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO IMPLEMENTACIÓNEVALUACIÓN ESTRATEGIA COMPETITIVA ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA EJECUCIÓN (Balanced.

En industrias maduras las compañías siguen una estrategia de integración vertical tanto a nivel de

aprovisionamiento o distribución o trata de establecer relaciones a largo plazo tanto con

proveedores o clientes.

Otros utilizan una red de distribuidores para controlar la entrega. Otras empresas venden

directamente a un minorista cuando los márgenes de utilidad son bajos.

ESTRATEGIA DE OFERTA Y DISTRIBUCIÓN EN INDUSTRIAS MADURAS.

Page 305: PERSPECTIVA DE LA MATERIA FORMULACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO IMPLEMENTACIÓNEVALUACIÓN ESTRATEGIA COMPETITIVA ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA EJECUCIÓN (Balanced.

ESTRATEGIAS EN INDUSTRIAS EN DECADENCIA

Las compañías que se encuentran en este tipo de industrias pueden adoptar cuatro estrategias:

1. Estrategia de liderazgo Es decir, buscar la manera de convertirse en el participante predominante en una industria en decadencia.

2. Estrategia de nichos Concentradas en reservas de demanda que declinan con mayor lentitud en toda la industria.

3. Estrategia de cosecha Que optimiza el flujo de efectivo, dejando de invertir para luego liquidar.

4. Estrategia de salida O venta de los negocios a otros.

Debido a que se reduce la magnitud del mercado total, La competencia tiende a intensificarse en una industria en decadencia y disminuye los índices de utilidad. La intensidad de la competencia en una industria en decadencia dependen de cuatro factores:

FACTORES QUE DETERMINAN LA INTENSIDAD DE LA COMPETENCIA EN INDUSTRIAS EN DECADENCIA.

Page 306: PERSPECTIVA DE LA MATERIA FORMULACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO IMPLEMENTACIÓNEVALUACIÓN ESTRATEGIA COMPETITIVA ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA EJECUCIÓN (Balanced.

Dificultad de las barreras de salida

Velocidad de la decadencia

Naturaleza popular del

producto

Nivelde costos fijos

Intensidad de la

competencia

Tubos al vacío Vs. Transistores

Puede existir Reservas de demanda en una industria donde la demanda declina en forma más lenta que en toda la industria

Es difícil diferenciar el producto Ej.: La industria del Acero

Page 307: PERSPECTIVA DE LA MATERIA FORMULACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO IMPLEMENTACIÓNEVALUACIÓN ESTRATEGIA COMPETITIVA ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA EJECUCIÓN (Balanced.

SELECCIÓN DE UNA ESTRATEGIA:

La estrategia que se debe de seleccionar está en función de la intensidad de la competencia en la industria en

decadencia y la fortalezas de la compañías con relación a las reservas remanentes de demanda, como se ilustra en la

siguiente figura:

DesistimientoNichos o cosecha

Cosecha o desistimiento

Liderazgo o nicho

Pocas fortalezas Muchas fortalezaFortalezas de la compañía con relación a las reservas

remanentes de demanda

Baja

Alta

Intensidad de la competencia en la

industria en decadencia

SELECCIÓN DE LA ESTRATEGIA EN UNA INDUSTRIA EN DECADENCIA

Page 308: PERSPECTIVA DE LA MATERIA FORMULACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO IMPLEMENTACIÓNEVALUACIÓN ESTRATEGIA COMPETITIVA ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA EJECUCIÓN (Balanced.

CAPITULO 11ESTRATEGIA GLOBAL

Page 309: PERSPECTIVA DE LA MATERIA FORMULACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO IMPLEMENTACIÓNEVALUACIÓN ESTRATEGIA COMPETITIVA ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA EJECUCIÓN (Balanced.

MODELO DEL PROCESO DE ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA

Análisis ExternoOportunidades

y Amenazas

SelecciónEstratégicaFODA

Análisis InternoFortalezas yDebilidades

Estrategia anivel funcional

Estrategia anivel de negocios

Estrategia Global

Estrategia anivel corporativo

Implementación de la Estrategia

Diseño de laEstructuraOrganizacional

Conflicto, Políticay Cambio

Diseño deSistemas de Control

Adecuación de la Estrategia,La Estructura y los Controles

Ret

roal

imen

taci

ónMisión y

Metas

ETAPA DE FORMULACIÓNDEL PLAN ESTRATÉGICO

ETAPA DE IMPLEMENTACIÓNDEL PLAN ESTRATÉGICO

ETAPA DE EVALUACIÓNDEL PLAN ESTRATÉGICO

Page 310: PERSPECTIVA DE LA MATERIA FORMULACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO IMPLEMENTACIÓNEVALUACIÓN ESTRATEGIA COMPETITIVA ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA EJECUCIÓN (Balanced.

OBJETIVOS GENERALES DEL CAPÍTULO ESTRATEGIA GLOBAL

• FORMAS DE OBTENER UTILIDADES A PARTIR DE LA EXPANCIÓN GLOBAL

• TIPOS DE PRESIONES COMPETITIVAS QUE ENFRENTAN LAS EMPRESAS AL INGRESAR A COMPETIR EN UN MERCADO GLOBAL

• QUE ESTRATEGIAS UTILIZAN LAS COMPAÑÍAS PARA INGRESAR A MERCADOS EXTRANJEROS.

• BENEFICIOS Y COSTOS PARA INGRESAR EN ALIANZAS ESTRATÉGICAS CON COMPETIDORES GLOBALES.

Page 311: PERSPECTIVA DE LA MATERIA FORMULACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO IMPLEMENTACIÓNEVALUACIÓN ESTRATEGIA COMPETITIVA ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA EJECUCIÓN (Balanced.

RAZONES PARA LA INTERNACIONALIZACIÓN

Oportunidad de desarrollo

Ciclo de vida de productos

Expandir el mercado para incrementar las actividades

Aprovechar diferencias en las tasas de crecimiento poblacionales y económicas

Diversificar el riesgoLas compañías que operan internacionalmente, pueden incrementar sus rendimientos y utilidades a través de las siguientes acciones:

1)Transferencia de habilidades distintivas

2)Realizar economías de localización

3)Desplazamiento descendente en la curva de experiencia

Page 312: PERSPECTIVA DE LA MATERIA FORMULACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO IMPLEMENTACIÓNEVALUACIÓN ESTRATEGIA COMPETITIVA ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA EJECUCIÓN (Balanced.

PRESIONES PARA EL LOGRO DE REDUCCIONES EN COSTOS Y PARA LA CAPACIDAD DE OBTENER ACEPTACION LOCAL

Las compañías que compiten en el mercado global usualmente enfrentan dos tipos de presiones competitivas: Presiones para el logro de reducciones en costos y;Presiones para obtener mayor capacidad de aceptación local como se muestra en la siguiente figura.

Presiones para el logro deCapacidad de aceptación local

Compañía A

Compañía C

Compañía B

AltasBajas

Pre

sion

es e

n c

osto

Bajas

Altas

Page 313: PERSPECTIVA DE LA MATERIA FORMULACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO IMPLEMENTACIÓNEVALUACIÓN ESTRATEGIA COMPETITIVA ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA EJECUCIÓN (Balanced.

PRESIONES PARA EL LOGRO DE CAPACIDAD DE ACEPTACIÓN LOCAL

Las presiones para el logro de una capacidad de aceptación local, surgen a partir de

Las diferencias en los gustos y preferencias de los consumidores;

Las diferencias y infraestructura y practicas tradicionales;

Las diferencias en canales de distribución y;

Las exigencias de los gobiernos anfitriones.

Page 314: PERSPECTIVA DE LA MATERIA FORMULACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO IMPLEMENTACIÓNEVALUACIÓN ESTRATEGIA COMPETITIVA ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA EJECUCIÓN (Balanced.

ESTRATEGIAS PARA INGRESAR A COMPETIR EN EL AMBIENTE INTERNACIONAL

Existen cinco estrategias básicas que las compañías utilizan con el fin de ingresar y competir en el ambiente internacional y estas son:

Estrategia internacional

Estrategia multidoméstica

Estrategia global

Estrategia multiregional

Estrategia transnacional

Cada una tiene sus ventajas y desventajas. Lo apropiado de cada una depende del grado de presiones para lograr reducciones en costos y capacidad de aceptación local.

Page 315: PERSPECTIVA DE LA MATERIA FORMULACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO IMPLEMENTACIÓNEVALUACIÓN ESTRATEGIA COMPETITIVA ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA EJECUCIÓN (Balanced.

EstrategiaGlobal

Estrategiatransnacional

Estrategia internacional

Estrategia Multidoméstica

Presiones para el logro de la capacidad de aceptación local

Bajas Altas

Pre

sion

es e

n co

stos

Bajas

Altas

CUATRO ESTRATEGIAS BÁSICAS

Page 316: PERSPECTIVA DE LA MATERIA FORMULACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO IMPLEMENTACIÓNEVALUACIÓN ESTRATEGIA COMPETITIVA ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA EJECUCIÓN (Balanced.

Dificultades en la implementación debido a problemas organizacionales.

Habilidad para explotar los efectos de la curva de experienciaHabilidad para explotar las economías de localización.Habilidad para ajustar las ofertas de productos y la comercialización de acuerdo con la capacidad de aceptación localCosechar beneficios del aprendizaje.

Transnacional

Inhabilidad para realizar economías de localización.Fracaso al explotar los efectos de la curva de experiencia.Fracaso al transferir habilidades distintivas a mercados extranjeros.

Habilidad para ajustar las ofertas de productos y la comercialización de acuerdo con la capacidad de aceptación local

Multidoméstica

Falta de aceptación del medio local.Inhabilidad para realizar economías de localización.Fracaso al explotar los efectos de la curva de experiencia.

Transferencia de habilidades distintivas a mercados extranjeros

Internacional

Falta de aceptación del medio local.

Habilidad para explotar los efectos de la curva de experiencia.Habilidad para explotar las economías de localización.

Global

DESVENTAJASVENTAJASESTRATEGIA

Las Ventajas y Desventajas de las cuatro estrategias tradicionales

Page 317: PERSPECTIVA DE LA MATERIA FORMULACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO IMPLEMENTACIÓNEVALUACIÓN ESTRATEGIA COMPETITIVA ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA EJECUCIÓN (Balanced.

SELECCIÓN DEL MODO DE INGRESO A MERCADOS INTERNACIONALES

Al considerar el ingreso en un mercado internacional es necesario analizar la mejor forma de ingresar. Existen cinco alternativas importantes:

♦ Exportación

♦ Oficinas en el extranjero

♦ Licenciamiento

♦ Franquicias

♦ “Joint Venture” con una compañía de un país anfitrión.

♦ Subsidiarias propias en el país anfitrión.

Page 318: PERSPECTIVA DE LA MATERIA FORMULACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO IMPLEMENTACIÓNEVALUACIÓN ESTRATEGIA COMPETITIVA ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA EJECUCIÓN (Balanced.

MODO DE INGRESO

VENTAJAS DESVENTAJAS

EXPORTACIÓN Habilidad para realizar economías de localización y economías de la curva de experiencia.

♦Altos costos de transporte♦Barreras comerciales♦Problemas con agentes locales de marketing

LICENCIAMIENTO Bajos costos y riesgo y desarrollo ♦Falta de control sobre la tecnología.♦Inhabilidad para realizar economías de localización y de la curva de experiencia.♦Inhabilidad para comprometerse en una coordinación estratégica global

FRANQUICIA Bajos costos y riesgo y desarrollo ♦Inhabilidad para comprometerse en una coordinación estratégica global.♦Falta de control sobre la calidad.

“JOIN VENTURE” ♦Acceso al conocimiento del socio local.♦Participación de cortos y riesgos de desarrollo.♦Aceptación política.

♦Falta de control sobre la tecnología.♦Inhabilidad para comprometerse en una coordinación estratégica global♦Inhabilidad para realizar economías de localización y de la curva de experiencia.

SUBSIDIARIAS PROPIAS

Protección de la tecnología.

Habilidad para comprometerse en la coordinación estratégica global.

Habilidad para realizar economías de localización y experiencia

Altos costos y riesgo

LAS VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE LOS DIVERSOS MODOS DE INGRESO

Page 319: PERSPECTIVA DE LA MATERIA FORMULACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO IMPLEMENTACIÓNEVALUACIÓN ESTRATEGIA COMPETITIVA ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA EJECUCIÓN (Balanced.

ALIANZAS ESTRATÉGICAS GLOBALES

Son acuerdos de cooperación entre empresas que también pueden ser competidores.

Las alianzas van desde Joint Venture formales hasta acuerdos contractuales de corto plazo.Ventajas de las alianzas estratégicas:Es una forma de facilitar el ingreso a un mercado extranjero.Compartir costos y riesgos del desarrollo de nuevos productos o procesos.Unir activos y habilidades complementarias que ninguna compañía podrá desarrollar fácilmente por sí sola.Mejorar estándares tecnológicos de la empresa.

Desventajas de las alianzas estratégicas:

Se proporciona a los competidores una vía de bajo costo para obtener acceso a una nueva tecnología y a nuevos mercados (alianzas entre empresas estadounidenses y japonesas).

Se corre el riesgo de dar más de lo que se recibe.

Page 320: PERSPECTIVA DE LA MATERIA FORMULACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO IMPLEMENTACIÓNEVALUACIÓN ESTRATEGIA COMPETITIVA ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA EJECUCIÓN (Balanced.

PRINCIPALES FACTORES QUE AFECTAN LA ESTRATEGIA INTERNACIONAL

ECONOMÍA INTERNACIONAL

Tipos de cambio.

Proteccionismo y restricciones para el Comercio Internacional.

Integración económica regional.

FUERZAS CULTURALES Y SOCIA-LES

Lenguaje.

Religión.

Educación.

Concepto de familia,

Page 321: PERSPECTIVA DE LA MATERIA FORMULACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO IMPLEMENTACIÓNEVALUACIÓN ESTRATEGIA COMPETITIVA ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA EJECUCIÓN (Balanced.

FUERZAS POLÍTICAS Y LEGALESActitud del gobierno anfitrión hacia las empresas extranjeras.Acciones de los gobiernos locales (subsidios, auditorias, barreras no arancelarias, condiciones de propiedad, expropiaciones, etc.).Cambios en el clima político.Riesgo político.Estrategias para la reducción del riesgo político:Socios locales.Lograr un estatus de indispensable.Pedir prestado en el país.Minimizar las inversiones en activos fijos.Regulaciones del comportamiento de la competencia.Leyes en contra del soborno y la corrupción.Patentes y marcas.

Page 322: PERSPECTIVA DE LA MATERIA FORMULACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO IMPLEMENTACIÓNEVALUACIÓN ESTRATEGIA COMPETITIVA ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA EJECUCIÓN (Balanced.

HACER QUE FUNCIONEN ALIANZAS ESTRATÉGICAS

Los beneficios que una compañía obtiene de una alianza estratégica parecen depender de tres

factores:

• Selección del socio.

• Estructura de la alianza, y

• La forma como esta se maneja.

Page 323: PERSPECTIVA DE LA MATERIA FORMULACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO IMPLEMENTACIÓNEVALUACIÓN ESTRATEGIA COMPETITIVA ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA EJECUCIÓN (Balanced.

CAPITULO 12

ESTRATEGIA CORPORATIVA

Page 324: PERSPECTIVA DE LA MATERIA FORMULACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO IMPLEMENTACIÓNEVALUACIÓN ESTRATEGIA COMPETITIVA ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA EJECUCIÓN (Balanced.

MODELO DEL PROCESO DE ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA

Análisis ExternoOportunidades

y Amenazas

SelecciónEstratégicaFODA

Análisis InternoFortalezas yDebilidades

Estrategia anivel funcional

Estrategia anivel de negocios

Estrategia Global

Estrategia anivel corporativo

Implementación de la Estrategia

Diseño de laEstructuraOrganizacional

Conflicto, Políticay Cambio

Diseño deSistemas de Control

Adecuación de la Estrategia,La Estructura y los Controles

Ret

roal

imen

taci

ónMisión y

Metas

ETAPA DE FORMULACIÓNDEL PLAN ESTRATÉGICO

ETAPA DE IMPLEMENTACIÓNDEL PLAN ESTRATÉGICO

ETAPA DE EVALUACIÓNDEL PLAN ESTRATÉGICO

Page 325: PERSPECTIVA DE LA MATERIA FORMULACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO IMPLEMENTACIÓNEVALUACIÓN ESTRATEGIA COMPETITIVA ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA EJECUCIÓN (Balanced.

ESTRATEGIA CORPORATIVA

Las principales opciones para crecer una compañía consisten en integrarse verticalmente en negocios adyacentes o diversificarse en diferentes áreas de negocios. En este capítulo se analizarán sus pro y sus contra. También se abordarán las alianzas estratégicas como alternativas para la integración vertical y la diversificación.

TIPOS DE ESTRATEGIAS CORPORATIVAS

INTEGRACIÓN HORIZONTAL

La integración horizontal es el proceso de adquirir o de fusionarse con los competidores de una industria en un

esfuerzo de lograr las ventajas competitivas que vienen con una operación a gran escala y de gran alcance

Page 326: PERSPECTIVA DE LA MATERIA FORMULACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO IMPLEMENTACIÓNEVALUACIÓN ESTRATEGIA COMPETITIVA ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA EJECUCIÓN (Balanced.

Una adquisición se da cuando una empresa utiliza sus recursos de capital (como deuda, acciones o efectivo) para comprar a otra.Una fusión es un acuerdo entre iguales para unir sus operaciones y crear una nueva entidad.

Por ejemplo, la industria automotriz, Chrysler se fusionó con Daimler Benz para crear Daimler Chryler.Boeing se fusionó con McDonald Douglas para crear la empresa aeroespacial más grande del mundo. En el año 2000, Compaq adquirió Digital Equipment y luego ella misma fue adquirida por Hewlett Packard.

Page 327: PERSPECTIVA DE LA MATERIA FORMULACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO IMPLEMENTACIÓNEVALUACIÓN ESTRATEGIA COMPETITIVA ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA EJECUCIÓN (Balanced.

BENEFICIOS DE LA INTEGRACIÓN HORIZONTAL

• Reducción de costos que se derivan de las economías de escala

• Aumentos de valor consiste en ofrecer un conjunto de productos al cliente y cobrarle un solo precio. Como el cliente tiene que pagar una vez y tratan con una sola empresa, los clientes le asignan mayor valor a una oferta de este tipo.

• Por ejemplo, Microsoft Office ofrece un paquete de diferentes programas de Software: un procesador de texto, una hoja de cálculo y un programa para presentaciones a diferencia que este tipo de programas eran vendidos por diferentes empresas como WordPerfect (que era líder en procesamiento de textos), Lotus ((que tenía la mejor hoja de cálculo), Harvard Graphics (que contaba con el mejor software para presentaciones).

Page 328: PERSPECTIVA DE LA MATERIA FORMULACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO IMPLEMENTACIÓNEVALUACIÓN ESTRATEGIA COMPETITIVA ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA EJECUCIÓN (Balanced.

• Manejo de las rivalidades en la industria Al fusionarse con un competidor se puede controlar la capacidad exceciva de una industria.

• Aumento del poder de negociación sobre los proveedores al comprar mayores volúmenes.

DESVENTAJAS Y LÍMITES DE LA INTEGRACIÓN HORIZONTAL

• Implementar las fusiones y adquisiciones no es tarea sencilla, existen problemas derivados de fusionar culturas empreariales muy distintas.

•Alta rotación en la administración de la empresa adquirrida cuando la adquisición fue hostil.

•Tendencia de los gerentes de dar poca importancia a los gastos que se derivan de racionalizar las operaciones para eliminar

Page 329: PERSPECTIVA DE LA MATERIA FORMULACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO IMPLEMENTACIÓNEVALUACIÓN ESTRATEGIA COMPETITIVA ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA EJECUCIÓN (Balanced.

activos duplicados y lograra economías de escala.

•Tendencia por parte de los gerentes a sobreestimar los beneficios a lograr a partir de una fusión o adquisición y para comprar una compañía para sobrepagar los activos de la empresa adquirida.

• Pueden presentarse conflictos con las autoridades antimonopólicas.

INTEGRACION VERTICAL

La integración vertical significa que una compañía produce sus propios insumos (integración hacia atrás o descendente) integrándose hacia el proveedor, o se integra hacia el consumidor final (integración hacia delante o ascendente).Materias

Page 330: PERSPECTIVA DE LA MATERIA FORMULACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO IMPLEMENTACIÓNEVALUACIÓN ESTRATEGIA COMPETITIVA ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA EJECUCIÓN (Balanced.

MateriasPrimas

FabricanteIntermedio

Ensamblaje Distribución UsuarioFinal

Descendente Ascendente Integración hacia atrás Integración hacia delante

ETAPAS EN LA CADENA, MATERIA PRIMA-CONSUMIDOR

Esta figura ilustra cuatro etapas importantes en una típica cadena de producción materia prima-consumidor, en cada etapa de la cadena se agrega valor al producto. La diferencia entre el precio pagado por los insumos y el precio al cual se vende el producto es una medida del valor agregado en cada etapa de la cadena de producción.

Page 331: PERSPECTIVA DE LA MATERIA FORMULACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO IMPLEMENTACIÓNEVALUACIÓN ESTRATEGIA COMPETITIVA ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA EJECUCIÓN (Balanced.

MateriasPrimas

FabricanteIntermedio

Ensamblaje Distribución UsuarioFinal

Ejemplos: Ejemplos: Ejemplos: Ejemplos:

Dow Chemicals Intel Apple Bizmart

Unión Carbide Motorola Compaq Computer Word

CADENA MATERIA PRIMA-CONSUMIDOR EN LA INDUSTRIA DEL COMPUTADOR PERSONAL

Además de la integración hacia delante y hacia atrás, también es posible distinguir entre integración completa e integración combinada

CBAPROVEEDORES CLIENTES

INTEGRACION COMPLETA

A

E

CBPROVEEDORES CLIENTES

DPROVEEDORES

CLIENTES

INTEGRACION COMBINADA

Page 332: PERSPECTIVA DE LA MATERIA FORMULACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO IMPLEMENTACIÓNEVALUACIÓN ESTRATEGIA COMPETITIVA ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA EJECUCIÓN (Balanced.
Page 333: PERSPECTIVA DE LA MATERIA FORMULACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO IMPLEMENTACIÓNEVALUACIÓN ESTRATEGIA COMPETITIVA ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA EJECUCIÓN (Balanced.

Grupo la Cemento Nacional C.A. DESCRIPCION DE LA EMPRESA

LA CEMENTO NACIONAL

Industria ROCACEM

Precreto FurocaROCACEM

morterosAgregados Rocafuerte

Hormigones Rocafuerte

Productos Rocafuerte

DISENSA

Page 334: PERSPECTIVA DE LA MATERIA FORMULACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO IMPLEMENTACIÓNEVALUACIÓN ESTRATEGIA COMPETITIVA ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA EJECUCIÓN (Balanced.

¿POR QUÉ INTEGRARSE VERTICALMENTE?

♦Para generar barreras de ingreso para la nueva competencia

♦Facilitar inversiones en activos especializados que incrementen la eficiencia

♦Asegurarse oferta y demanda

♦Protección de la calidad del producto

♦Planeación, coordinación y programación más fácil: Sistema de inventarios (JIT)

♦Compensar el poder de negociación.

♦Ingreso a un negocio de rentabilidad mayor.

Page 335: PERSPECTIVA DE LA MATERIA FORMULACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO IMPLEMENTACIÓNEVALUACIÓN ESTRATEGIA COMPETITIVA ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA EJECUCIÓN (Balanced.

LIMITACIONES DE LA INTEGRACION VERTICAL

DESVENTAJAS EN COSTOS

CAMBIO TECNOLÓGICO

INCERTIDUMBRE EN LA DEMANDA

INCREMENTO EN EL APALANCA-MIENTO OPERATIVO

ALIANZA ESTRATEGICA COMO ALTERNATIVA PARA LA INTEGRACION VERTICAL

Una empresa puede obtener los beneficios de una integración vertical a través de alianzas estratégicas con socios comerciales las cuales se logran estableciendo una relación de cooperación de largo plazo.

Page 336: PERSPECTIVA DE LA MATERIA FORMULACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO IMPLEMENTACIÓNEVALUACIÓN ESTRATEGIA COMPETITIVA ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA EJECUCIÓN (Balanced.

¿CÓMO MANTENER ALIANZAS ESTRATEGICAS DE LARGO PLAZO

Los contratos a largo plazo pueden sustituir la integración vertical, evitando así tener que enfrentar los incrementados costos burocráticos, la falta de confianza ocasionado por el temor de riesgo de retraso, es decir, cuando un socio comercial saque ventaja luego de realizada la inversión en activos especializados

LAS COMPAÑÍAS PUEDEN TOMAR LAS SIGUIENTES MEDIDAS:

GARANTÍA DE MUTUA DEPENDENCIA (SER PROVEEDORES MUTUAMENTE DEPENDIENTES DE SUMINISTROS IMPORTANTES.

CONTRATO ASEGURADO A LARGO PLAZO

MANTENER LA DISCIPLINA DE MERCADO ( SE PUEDE ESTABLECER CLÁUSULAS DE SANCIONES PARA EL SOCIO.

Page 337: PERSPECTIVA DE LA MATERIA FORMULACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO IMPLEMENTACIÓNEVALUACIÓN ESTRATEGIA COMPETITIVA ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA EJECUCIÓN (Balanced.

ESTRATEGIAS DE DIVERSIFICACION

Existen dos tipos importantes de diversificación: La diversificación relacionada y la diversificación no relacionada.

DIVERSIFICACION RELACIONADA: Nuevas operaciones de negocios con algunas relación común entre uno o más eslabones o componentes de la cadena de valor. Normalmente estos vínculos están fundamentados en las

relaciones comunes de fabricación, marketing o tecnológicas

DIVERSIFICACION NO RELACIONADA:

Nuevas áreas de negocios que no poseen una conexión evidente con ninguna de las áreas existentes de la compañía.

Page 338: PERSPECTIVA DE LA MATERIA FORMULACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO IMPLEMENTACIÓNEVALUACIÓN ESTRATEGIA COMPETITIVA ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA EJECUCIÓN (Balanced.

DIVERSIFICACIÓN RELACIONADA Y NO RELACIONADA

INTEGRACIÓN VERTICAL

SECTOR INDUSTRIAL X

SECTOR INDUSTRIAL Z

SECTOR INDUSTRIAL Y

SECTOR INDUSTRIAL X1

DIVERSIFICACIÓN NO

RELACIONADA

DIVERSIFICACIÓN RELACIONADA

PROVEEDORES DE INSUMOS

Page 339: PERSPECTIVA DE LA MATERIA FORMULACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO IMPLEMENTACIÓNEVALUACIÓN ESTRATEGIA COMPETITIVA ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA EJECUCIÓN (Balanced.

¿CÓMO CREAR VALOR MEDIANTE LA DIVERSIFICACION?

Adquiriendo y restaurando empresas que funcionen en forma deficiente.

Adquirir negocios donde se tenga la oportunidad de crear valor a través de utilizar las habilidades distintivas del negocios actual.

Ejemplo: La transferencia de habilidades de marketing de Phillip Morris a Miller Lite.

Economías de Alcance

Page 340: PERSPECTIVA DE LA MATERIA FORMULACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO IMPLEMENTACIÓNEVALUACIÓN ESTRATEGIA COMPETITIVA ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA EJECUCIÓN (Balanced.

COSTOS BUROCRATICOS Y LIMITACIONES DE LA DIVERSIFICACIONCantidad de negocios

Coordinación entre negociosLIMITES DE LA DIVERSIFICACIONES: La diversificación es una ventaja siempre y cuando el valor creado exceda los costos asociados a la expansión. Cuando no sucede esto, se logra un límite rentable de diversificación de la empresa.ALIANZAS ESTRATEGICAS COMO ALTERNATIVA PARA LA

DIVERSIFICACION

las alianzas estratégicas esencialmente son acuerdos entre dos o más compañías para compartir los costos, riesgos y beneficios asociados al desarrollo de nuevas oportunidades de negocios. Muchas alianzas estratégicas se constituyen como “joint ventures” formales en las cuales cada parte tiene una propiedad equitativa de las acciones.

Page 341: PERSPECTIVA DE LA MATERIA FORMULACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO IMPLEMENTACIÓNEVALUACIÓN ESTRATEGIA COMPETITIVA ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA EJECUCIÓN (Balanced.

MEDIOS PARA INGRESAR EN NUEVAS AREAS DE NEGOCIOS

Existen tres opciones para ingresar a nuevas áreas de negocios para seguir estrategias a nivel corporativo para la diversificación o integración vertical y estos son:

Adquisiciones: Implican la compra de un negocio existente.

Nuevas Operaciones Internas: Involucran iniciar un nuevo negocio desde el principio.

Las “JOINT VENTURES”: Involucran comenzar una nueva operación desde el comienzo con la ayuda de un socio.

Page 342: PERSPECTIVA DE LA MATERIA FORMULACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO IMPLEMENTACIÓNEVALUACIÓN ESTRATEGIA COMPETITIVA ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA EJECUCIÓN (Balanced.

La selección entre una estrategia de adquisición o la de una nueva operación interna como estrategia preferida de ingreso se encuentra influenciada por varios factores:

1. Barreras para el ingreso Cuando las barreras de ingreso son considerables, la mejor forma para ingresar a una industria es mediante una adquisición

2. La afinidad del nuevo negocio con las operaciones existentes Cuanto más se encuentre relacionado un nuevo negocio con las operaciones establecidas de una compañía, habrá una mayor probabilidad de ingresar por medio de una nueva operación interna. Caso contrario, será mediante la adquisición la mayor posibilidad de ingresar.

Page 343: PERSPECTIVA DE LA MATERIA FORMULACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO IMPLEMENTACIÓNEVALUACIÓN ESTRATEGIA COMPETITIVA ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA EJECUCIÓN (Balanced.

3. La velocidad comparativa y los costos de desarrollo de los dos modos de ingreso. Cuando la velocidad para generar utilidades es importante, la adquisición es el modo de ingreso favorable, frente a una nueva operación interna que requiere años en generar utilidades considerables.

4. Los riesgos que involucran los diferentes modos de ingreso El proceso de nuevas operaciones internas involucra el establecimiento de una operación con un futuro muy incierto, en tanto mediante una adquisición, la compañía obtiene rentabilidad, ingresos y participación en el mercado conocido y de esta manera reduce los riesgos causados por la incertidumbre.

Page 344: PERSPECTIVA DE LA MATERIA FORMULACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO IMPLEMENTACIÓNEVALUACIÓN ESTRATEGIA COMPETITIVA ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA EJECUCIÓN (Balanced.

5. Factores del ciclo de vida industrial En las industrias que se encuentran en la etapa y las que están en crecimiento, básicamente las barreras para el ingreso son menores que en las industrias en etapas maduras debido a que las compañías establecidas se encuentran en las etapas iniciales y aún están en proceso de aprendizaje. No poseen las mismas ventajas en experiencia que las compañías establecidas en una etapa madura. Por consiguiente, las nuevas operaciones internas tienden a ser el mejor modo de ingreso para las industrias embrionarias y en crecimiento, en tanto que la adquisición tiende a constituirse en la mejor manera de ingresar en las industrias maduras.

Page 345: PERSPECTIVA DE LA MATERIA FORMULACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO IMPLEMENTACIÓNEVALUACIÓN ESTRATEGIA COMPETITIVA ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA EJECUCIÓN (Balanced.

Outsourcing Estratégico (Tercerización) El Outsourcing estratégico implica separar algunas de las

actividades de creación de valor de una empresa dentro de un negocio y dejar que las lleve a cabo una entidad independiente, o crear una entidad fuera de la empresa que realice esa actividad en forma independiente.

La contratación estratégica de proveedores externos (outsourcing estratégico) implica que la actividad que se va a contratar por fuera puede comprender a toda una función, como manufactura, o una actividad dentro de ella. Por ejemplo contratar el sistema de pensiones mientras las funciones de recursos humanos quedan dentro de la compañía.

Se ha dado un movimiento claro entre varias empresas para contratar proveedores externos para actividades no centrales o no estratégicas.Tampoco el outsourcing estratégico se limita a la manufactura; pasa lo mismo con muchas otras actividades. Por ejemplo American Express contrató a IBM para que se encargara de toda la función de tecnología de la información.

Page 346: PERSPECTIVA DE LA MATERIA FORMULACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO IMPLEMENTACIÓNEVALUACIÓN ESTRATEGIA COMPETITIVA ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA EJECUCIÓN (Balanced.

ServicioAl

cliente

ComercializaciónY

ventasProducción

Investigación Y

desarrollo

Límites de la empresa antes del outsourcing

ServicioAl

cliente

ComercializaciónY

ventas

Producción

Investigación Y

desarrolloOutsourcing Outsourcing

Límites de la empresa después del outsourcing

OUTSOURCING ESTRATÉGICO DE LAS FUNCIONES PRIMARIAS DE CREACIÓN DE VALOR

Page 347: PERSPECTIVA DE LA MATERIA FORMULACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO IMPLEMENTACIÓNEVALUACIÓN ESTRATEGIA COMPETITIVA ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA EJECUCIÓN (Balanced.

BENEFICIOS DEL OUTSOURCINGESTRATÉGICO

Reduce la estructura de costos de una empresa . Los especialistas pueden ser capaces de desempeñar una actividad a menor costo porque pueden lograr economías de escala y otras eficiencias que la empresa no puede obtener.

Ayuda a diferenciar el producto. Para que esto suceda, la calidad de la actividad que desempeñan los especialistas debe ser mayor que si la empresa llevara a cabo la misma actividad.

Ayuda a la empresa a centrar la atención de la administración en las actividades mas importantes para su posición competitiva, ayudando a la empresa a mejorar sus capacidades en áreas escogidas.

Page 348: PERSPECTIVA DE LA MATERIA FORMULACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO IMPLEMENTACIÓNEVALUACIÓN ESTRATEGIA COMPETITIVA ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA EJECUCIÓN (Balanced.

RIESGOS DEL OUTSOURCING ESTRATÉGICO

• Atraco: es el riesgo de que una empresa pueda volverse demasiado dependiente del proveedor de una actividad que se contrató externamente y que el proveedor pueda utilizar ese hecho para elevar precios por encima de una tasa previamente acordada. El riesgo de atraco puede reducirse si se contratan varios proveedores

• Programación de actividades: si no existe una adecuada coordinación de actividades, los proveedores de componentes para los especialistas no pueden ver cual es la verdadera demanda de la empresa y pueden producir un exceso de inventario.

Page 349: PERSPECTIVA DE LA MATERIA FORMULACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO IMPLEMENTACIÓNEVALUACIÓN ESTRATEGIA COMPETITIVA ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA EJECUCIÓN (Balanced.

Pérdida de información: Una empresa que no tenga cuidado puede perder importante información competitiva cuando contrata una actividad por fuera. Por ejemplo, puede perder contacto con el cliente y una fuente importante de retroalimentación. Las quejas del cliente pueden ser una pieza útil de información y un insumo valioso en el diseño de un producto futuro, pero si los especialistas encargados de la actividad de soporte técnico, no comunican con claridad tales quejas a la empresa, ésta puede perder esa información.

Page 350: PERSPECTIVA DE LA MATERIA FORMULACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO IMPLEMENTACIÓNEVALUACIÓN ESTRATEGIA COMPETITIVA ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA EJECUCIÓN (Balanced.

RESTRUCTURACION

Las compañías comprometidas en reestructuración desisten por sí mismas de las actividades diversificadas con el fin de concentrarse en sus negocios principales.

Las compañías pueden escoger entre tres importantes estrategias para salir de las áreas de negocios:

Cosecha

Desestimiento

Liquidación

Page 351: PERSPECTIVA DE LA MATERIA FORMULACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO IMPLEMENTACIÓNEVALUACIÓN ESTRATEGIA COMPETITIVA ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA EJECUCIÓN (Balanced.

CAUSAS DE LA DECADENCIA CORPORATIVA

ADMINISTRACIÓN DEFICIENTE

EXCESO DE EXPANSIÓN

CONTROLES FINANCIEROS INADECUADOS

ALTOS COSTOS PROVOCADOS POR BAJA PRODUCTIVIDAD DE MANO DE OBRA (SINDICATOS)

NUEVA COMPETENCIA

INERCIA ORGANIZACIONAL

Page 352: PERSPECTIVA DE LA MATERIA FORMULACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO IMPLEMENTACIÓNEVALUACIÓN ESTRATEGIA COMPETITIVA ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA EJECUCIÓN (Balanced.

LOS PASOS PRINCIPALES DEL RETORNO COMPLETO

No existe un modelo estándar en el cual se especifique cómo debe responder una compañía a la decadencia ya que cada situación es única.

Sin embargo, en la mayor parte de las situaciones exitosas de retorno completo, se encuentran presentes las siguientes características comunes:

CAMBIAR EL LIDERAZGO

REDEFINIR EL CENTRO ESTRATÉGICO

VENTAS DE ACTIVOS Y CLAUSURAS

MEJORAR LA RENTABILIDAD

ADQUISICIONES

Page 353: PERSPECTIVA DE LA MATERIA FORMULACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO IMPLEMENTACIÓNEVALUACIÓN ESTRATEGIA COMPETITIVA ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA EJECUCIÓN (Balanced.

GRANDE

PEQUEÑA

TAMAÑO

1.

ETAPA DE EMPRENDEDOR

2.

ETAPA DE COLECTIVIDAD

3.

ETAPA DE FORMALIZACION

4.

ETAPA DE ELABORACION

CREATIVIDAD

PROVEER UNA CLARA DIRECCION

ADICION DE SISTEMAS INTERNOS

DESARROLLO DE TRABAJO EN EQUIPO

CRISIS: NECESIDAD DE LIDERAZGO

CRISIS: NECESIDAD DE DELEGACION CON

CONTROL

CRISIS: NECESIDAD DE MENOS TRAMITES

CRISIS: NECESIDAD DE

REVITALIZACION

MODERNIZACION

PENSANDO EN PEQUEÑAS

COMPAÑIAS

CONTINUA LA MADUREZ

DECLINACION

CICLO DE VIDA ORGANIZACIONAL

ETAPAS DE DESARROLLO DE LA ORGANIZACION

Page 354: PERSPECTIVA DE LA MATERIA FORMULACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO IMPLEMENTACIÓNEVALUACIÓN ESTRATEGIA COMPETITIVA ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA EJECUCIÓN (Balanced.

CARACTERISTICA

1EMPRENDEDORA

NO BUROCRATICA

2COLECTIVIDAD

PREBUROCRATICA

3FORMALIZACION

BUROCRATICA

4ELABORACIÓN

MUY BUROCRATICA

ESTRUCTURA

PRODUCTOS O SERVICIOS

SISTEMAS DE CONTROL Y RECOMPENSA

INNOVACIÓN

OBJETIVO

ESTILO DE LA ALTA GERENCIA

INFORMAL, DIRIGIDA POR UNA SOLA PERSONA

UN SOLO PRODUCTO O SERVICIO

PERSONAL, PATERNALISTA

POR EL DUEÑO-ADMINISTRADOR

SOBREVIVIR

INDIVIDUALISTA EMPRENDEDORA

MAS INFORMAL ALGUNOS PROCEDIMIENTOS

PRINCIPAL PRODUCTO O SERVICIO CON VARIACIONES

PERSONAL, CONTRIBUCIÓN AL ÉXITO

POR EMPLEADOS Y ADMINISTRADORES

CRECIMIENTO

CARISMÁTICO, PROPORCIONAR DIRECCIÓN

FORMAL PROCEDI-MIENTOS , DIVISIÓN DEL TRABAJO INCOR-PORACIÓN DE NUEVAS ESPECIALIDADES

LINEA DE PRODUCTOS Y SERVICIOS

IMPERSONAL, SISTEMAS FORMALIZADOS

GRUPO DE INNOVACIÓN POR SEPARADOESTABILIDAD INTERNA, EXPANSION DEL MERCADO

DELEGACIÓN POR CONTROL

TRABAJO EN EQUIPO DENTRO DE LA BU-ROCRACIA, PENSAR EN COMPAÑIAS PE-QUEÑAS

PRODUCTOS MULTI-PLES O LINEAS DE SERVICIOS

EXTENSIVOS, DISE-ÑAS PARA EL PRODUCTO Y DEPAR-TAMENTOS

INSTITUCIONALIZA-CION DEL DEPARTA-MENTO DE I&D

REPUTACIÓN, ORGANIZACIÓN COMPLETAENFOQUE DE EQUIPOS, ATACAR BUROCRACIA

CARACTERÍSTICAS DE LA ORGANIZACIÓN DURANTE LAS CUATRO ETAPAS DEL CICLO DE VIDA

Page 355: PERSPECTIVA DE LA MATERIA FORMULACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO IMPLEMENTACIÓNEVALUACIÓN ESTRATEGIA COMPETITIVA ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA EJECUCIÓN (Balanced.

BUENAINFORMACIÓN

ETAPA 1CEGUERA

ETAPA 2INACCION

ETAPA 3FALLA EN ACCION

ETAPA 4CRISIS

NINGUNA ALTERNATIVA

ETAPA 5DISOLUCION

DESEMPEÑO ORGANIZACIONAL EXITOSO

PRONTA ACCION ACCION

CORRECTA

REORGANIZACIÓN EFECTIVA

LA DECLINACIÓN EMPIEZA DISOLUCION

ETAPAS DE DECLINACIÓN Y LA AMPLITUD DE LA BRECHA DE DESEMPEÑO

Page 356: PERSPECTIVA DE LA MATERIA FORMULACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO IMPLEMENTACIÓNEVALUACIÓN ESTRATEGIA COMPETITIVA ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA EJECUCIÓN (Balanced.

EL PRINCIPAL OBJETIVO DE LA BCG, CONSISTE EN AYUDAR A LOS GERENTES A IDENTIFICAR LOS REQUERIMIENTOS DE

FLUJO DE CAJA DE LOS DIFERENTES NEGOCIOS EN SU PORTAFOLIO.

DIVIDIR UNA COMPAÑÍA EN UNIDADES ESTRATÉGICAS DE NEGOCIOS (UEN) Y EVALUAR LAS PERSPECTIVAS A LARGO PLAZO DE CADA UNA.

COMPARAR LAS UEN ENTRE SI, MADIANTE UNA MATRIZ QUE INDIQUE LAS PERSPECTIVAS RELATIVAS A CADA UNA.

DESARROLLAR OBJETIVOS ESTRATÉGICOS CON RESPECTO A CADA UEN.

LA MATRIZ DE NEGOCIOS DEL GRUPO CONSULTOR DE BOSTON (BCG)

EL ENFOQUE DE LA BCG IMPLICA TRES PASOS IMPORTANTES:

Page 357: PERSPECTIVA DE LA MATERIA FORMULACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO IMPLEMENTACIÓNEVALUACIÓN ESTRATEGIA COMPETITIVA ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA EJECUCIÓN (Balanced.

4.0% 2.0% 1% 0.5% 0.25%

PARTICIPACIÓN RELATIVA DE MERCADO

CR

EC

IMIE

NT

O D

EL

ME

RC

AD

O

5%

20%

15%

10%

BOSTON CONSULTING GROUP (BCG)

Page 358: PERSPECTIVA DE LA MATERIA FORMULACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO IMPLEMENTACIÓNEVALUACIÓN ESTRATEGIA COMPETITIVA ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA EJECUCIÓN (Balanced.

Baj

Tasa de crecimiento industrial

Participación relativa en el mercado

Baja

AltaCélula 1:ESTRELLAS

Célula 2: SIGNOS DE INTERROGACION

Célula 3: VACAS LECHERAS Célula 4:

PERROS

Alta

La matriz del Grupo Consultor de Boston

Baja

Page 359: PERSPECTIVA DE LA MATERIA FORMULACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO IMPLEMENTACIÓNEVALUACIÓN ESTRATEGIA COMPETITIVA ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA EJECUCIÓN (Balanced.

IMPLICACIONES ESTRATEGICAS

El objetivo de la matriz de portafolio del Grupo Consultor de Boston consiste en identificar la mejor manera de utilizar los recursos corporativos de caja para maximizar el crecimiento futuro y la rentabilidad de una compañía.

Las recomendaciones de este grupo incluyen las siguientes:

El superávit de caja de cualquier vaca lechera puede utilizarse para apoyar el desarrollo de signos de interrogación seleccionados y para fomentar a las estrellas. El objetivo a largo plazo, consiste en consolidar la posición de las estrellas y convertir los signos de interrogación favorecidos en estrellas.

Page 360: PERSPECTIVA DE LA MATERIA FORMULACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO IMPLEMENTACIÓNEVALUACIÓN ESTRATEGIA COMPETITIVA ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA EJECUCIÓN (Balanced.

Los signos de interrogación con las proyecciones a largo plazo más débiles o más inciertas deben desistirse para reducir las demandas en cuanto a los recursos de caja de una empresa.

La compañía debe salir de cualquier industria donde las UEN sean perros.

Si una compañía carece de las suficientes vacas lecheras, estrellas o signos de interrogación, debe considerar las adquisiciones y los decistimientos para construir un portafolio más equilibrado. Un portafolio debe contener suficientes estrellas y signos de interrogación para asegurar una perspectiva saludable de crecimiento y utilidades para la compañía y suficientes vacas lecheras que apoyen los requerimientos de inversión de las estrellas y signos de interrogación.

Page 361: PERSPECTIVA DE LA MATERIA FORMULACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO IMPLEMENTACIÓNEVALUACIÓN ESTRATEGIA COMPETITIVA ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA EJECUCIÓN (Balanced.

EL PROBLEMA CON LA PLANEACION DEL PORTAFOLIO

EL MODELO ES SIMPLISTA

La conexión entre la relativa participación en el mercado y los ahorros en costos no es tan directa como sugiere el BCG ya que la alta participación en el mercado no siempre suministra a una firma una ventaja en costos

Una amplia participación en el mercado en una industria de bajo crecimiento no necesariamente genera gran flujo de caja positiva, característico de los negocios de vacas lecheras. En general, ninguna de las técnicas de planeación de portafolio prestan atención a la fuente de creación de valor a partir de la diversificación. Estas tratan a las unidades de negocios como independientes, mientras que en efecto se pueden vincular a la necesidad de transferir capacidades y habilidades o realizar economías de alcance.

Page 362: PERSPECTIVA DE LA MATERIA FORMULACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO IMPLEMENTACIÓNEVALUACIÓN ESTRATEGIA COMPETITIVA ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA EJECUCIÓN (Balanced.