PERSPECTIVA DE LA MATERIA FORMULACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO IMPLEMENTACIÓNEVALUACIÓN ESTRATEGIA...

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  • PERSPECTIVA DE LA MATERIA FORMULACIN DEL PLAN ESTRATGICO IMPLEMENTACINEVALUACIN ESTRATEGIA COMPETITIVA ADMINISTRACIN ESTRATGICA EJECUCIN (Balanced Scorecard) La administracin estratgica es un rea de la administracin gerencial que comprende un conjunto de herramientas administrativas que sirven para aproximarnos de mejor manera al futuro
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  • EVOLUCIN DE LA MATERIA CASOS PLANEACION ESTRATGICA POLTICA EMPRESARIAL TEORA DE SISTEMAS ESTRATEGIA COMPETITIVA BALANCED SCORECARD QU ES ESTRATEGIA? LA ESTRATEGIA ENFOCADA A LA ORGANIZCIN MAPAS ESTRATGICOS 200220042005 ALINEAMIENTO 1960 1968198019922000198519961970
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  • La administracin estratgica hoy en da cuenta con herramientas genricas tanto para la formulacin como para la ejecucin las cuales pueden ser aplicadas a cualquier organizacin con fines o sin fines de lucro.
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  • ENFOQUE DE LA MATERIA AMBIENTE EXTERNO ENFOQUES - FUNCIONES DEL ADMINISTRADOR TEORA DE LAS ORGANIZACIONES -SISTEMICO Y DE PROCESOS -ESTRATEGIA COMPETITIVA manejo estratgico de la organizacin) -PROCESOS -( Contabilidad Administrativa; calidad total, Administracin de la produccin, Reingeniera, logstica, etc.) Organizacin B Organizacin C Organizacin D Organizacin NIVEL DE ANALISIS DE LA ORGANIZACIN Y CORPORATIVO NIVEL DE ANALISIS DE GRUPO (COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL) NIVEL DE ANALISIS INDIVIDUAL (Psicologa Industrial) DEPARTAMENTO B DEPARTAMENTO C ADMINISTRACION DE RECURSOS HUMANOS NIVELES DE ANALISIS Y ENFOQUES DE ESTUDIO DE LAS ORGANIZACIONES DEPARTAMENTO C DEPARTAMENTO A CEO
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  • Sin una descripcin sistmica de la estrategia los ejecutivos no pueden comunicarla con facilidad, ni entre si ni a los empleados. Sin una comprensin compartida de la estrategia, los ejecutivos no pueden generar alineacin entorno a ella.
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  • MODELO DEL PROCESO DE ADMINISTRACIN ESTRATGICA Anlisis Externo Oportunidades y Amenazas SeleccinEstratgica FODA Anlisis Interno Fortalezas y Debilidades Estrategia a nivel funcional Estrategia a nivel de negocios Estrategia Global Estrategia a nivel corporativo Implementacin de la Estrategia Diseo de la Estructura Organizacional Conflicto, Poltica y Cambio Diseo de Sistemas de Control Adecuacin de la Estrategia, La Estructura y los Controles Retroalimentacin Misin y Metas ETAPA DE FORMULACIN DEL PLAN ESTRATGICO ETAPA DE IMPLEMENTACIN DEL PLAN ESTRATGICO ETAPA DE EVALUACIN DEL PLAN ESTRATGICO
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  • BIBLIOGRAFIA Administracin Estratgica Charles Hill - G. Jones; 3era. Edicin. Mc. Graw-Hill Planeacin Estratgica Aplicada, Leonard D. Goodstein, T.M. Nolan, J.W. Creating and Implementing Your Strategic Plan, J. M. Bryson, F. K. Alston. Administracin Estratgica; Thompson- Strickland- 11. Edicin- Irwin- McGraw-Hill Conceptos de Administracin Estratgica, Novena Edicin FRED R. DAVID. PRENTICE HALL. Cuadro de Mando Integral (Balanced Scorecard); R. Kaplan, D. Norton; arvard Business School Press Mapas Estratgicos; R. Kaplan, D. Norton; Harvard Business School Press.
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  • ESTRUCTURA DEL PROYECTO FINAL DEL CURSO SE REALIZARA UN PROYECTO FINAL EN EQUIPOS NO MAYORES A CINCO INTEGRANTES, EL CUAL CONSISTIRA EN LA ELABORACION DE UN PLAN ESTRATEGICO DE UNA EMPRESA DONDE SE UTILICEN LAS HERRAMIENTAS PROPORCIONADAS DURANTE EL CURSO. EL PROYECTO DEBERA INCLUIR: 1.- DESCRIPCION DE LA EMPRESA 1.Nombre de la empresa. 2.Actividad que realiza 3.Localizacin 4.Figura legal 5.Importancia econmica en la regin
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  • 2.- ANTECEDENTES DE LA EMPRESA 2.1 Inicio (breve descripcin de su formacin y fecha de inicio) 2.2 Evolucin (breve descripcin de la forma como ha llegado a ser como es actualmente). 3.- ESTRUCTURA DEL PLAN ESTRATEGICO Elaborar el Plan Estratgico siguiendo el proceso de administracin estratgica hasta llegar a la estrategia a nivel de negocio o estrategia global, en el caso de que la empresa desarrolle esta ltima actividad. Su estructura tendr los siguientes elemento a)MISION - Definicin del negocio - Visin (metas y objetivos) - Valores Filosficos
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  • b.2.2 Anlisis del mercado Necesidades del cliente Disear las caractersticas del producto Seleccionar el grupo de clientes que va a atender Establecer como va a satisfacer las necesidades del cliente (habilidades distintivas) En base al anlisis anterior establecer las amenazas y oportunidades b) ANALISIS EXTERNO b.1 Anlisis del macroambiente (Escenarios) b.2 Anlisis de la industria: -5 fuerzas de Porter -Ciclo de vida industrial -Estructura competitiva -Grupos estratgicos
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  • e) Elaborar un breve plan de actividades a cumplir para lograr las metas y objetivos trazados. 4. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES PARA LA IMPLANTACIN DEL PLAN ESTRATEGICO. 5. BIBLIOGRAFIA 6. ANEXOS c) ANALISIS INTERNO Hacer un anlisis de las fortalezas y debilidades. Aplicar las estrategias a nivel funcional, la cadena de valor, indicando que bloques genricos de formacin de ventaja competitiva est aplicando la empresa. d)En base al anlisis anterior, formular las estrategia a nivel de negocios, indicando si es de bajo costo, diferenciacin o concentracin.
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  • OBJETIVOS GENERALES: Conocer las diferentes herramientas y enfoques integrados hacia la administracin estratgica. Identificar y explotar las estrategias competitivas para lograr las metas organizacionales. Desarrollar habilidades para evaluar en forma integral la situacin de una empresa. Desarrollar habilidades para resolver problemas con enfoque hacia el proceso. Desarrollar habilidades para mejorar la toma de decisiones en la empresa. OBJETIVOS ESPECIFICOS: A travs del modelo del proceso de administracin estratgica se dar un enfoque integrador en la toma de decisiones de una empresa.
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  • Captulo 1 INTRODUCCIN
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  • CAPITULO I INTRODUCCION Los cambios en los medio ambientes en las organizaciones es cada vez ms dinmico Las empresas requieren eliminar subjetividad en la toma de decisiones, manteniendo una visin de largo plazo manejo global de una empresa. Debe evolucionar del manejo de un departamento funcional a otro modo de direccin: EL MANEJO ESTRATEGICO DE UNA EMPRESA
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  • DE LA GERENCIA OPERATIVA A LA GERENCIA ESTRATEGICA El comportamiento operativo se encarga del proceso interno de transformacin de recursos que ingresan a la organizacin. Se conoce como comportamiento estratgico al proceso de interaccin de una empresa u organizacin con su medio ambiente acompaado de cambios de la organizacin para adaptarse al mismo.
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  • TENDENCIAS Y ENFOQUES ESTRATEGICOS DE LOS NEGOCIOS
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  • EL COMERCIO ELECTRNICO HA CAMBIADO LA NATURALEZA DE LOS NEGOCIOS DE MANERA PROFUNDA. LA RECESIN MUNDIAL Y LA GUERRA CONTRA EL TERRORISMO HAN DADO INICIO A UN MUNDO DE NEGOCIOS RADICALMENTE DISTINTO Y MUCHO MS COMPLEJO DE LO QUE ERA HACE SLO DOS AOS. MILES DE ALIANZAS Y ASOCIACIONES ESTRATGICAS SE FORMARON DEL AO 2000 AL 2002. CIENTOS DE EMPRESAS SE DECLARARON EN QUIEBRA. LAS TASAS DE INTERS CAYERON A SUS NIVELES MS BAJOS EN 50 AOS. LA REDUCCIN DE LA ORGANIZACIN, LA REINGIENERA E INNUMERABLES ADQUISICIONES Y LIQUIDACIONES ALTERARON EN FORMA PERMANENTE EL PANORAMA CORPORATIVO.
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  • MILES PROSPERARON Y OTRAS TANTAS FRACASARON. MUCHAS EMPRESAS DE MANUFACTURA SE CONVIERTIERON EN PROVEEDORAS DE COMERCIO ELECTRNICOS Y MUCHAS EMPRESAS RIVALES SE ASOCIARON. LAS VENTAJAS COMPETITIVA MANTENIDAS DURANTE LARGO TIEMPO SE EROSIONARON Y DIERON LUGAR A OTRAS NUEVAS. TANTOS LOS RETOS COMO LAS OPORTUNIDADES QUE ENFRENTA LAS EMPRESAS DE CUALQUIER TAMAO SON MAYORES QUE NUNCA. HOY ES DIFICIL DETERMINAR LA PROCEDENCIA DE MANUFACTURA DE MUCHOS PRODUCTOS.
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  • LA DINAMICA DE LOS CAMBIOS ACTUALES EN LOS NEGOCIOS: El modelo industrial domin el mundo econmico durante el siglo XX. El cambio tecnolgico que ha tenido la informtica permite procesar y tener informacin en cualquier momento en tiempo real. El mundo es ms competitivo y muchos de los competidores vienen de fuera de la tradicional industria a la que pertenecemos. Los mrgenes de ganancia son ms estrechos. Los clientes son menos leales, pero ms sofisticados y demandantes. Estamos compitiendo en una economa global; geogrficamente las fronteras comerciales estn desapareciendo. Las ventajas competitivas de los productos y la tecnologa tienen un ciclo de vida ms corto. Somos testigos de megatendencias en tres reas bsicas: econmica, tcnica y sociocultural, que estn cambiando el modelo tradicional.
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  • Detecte & Responda vs. Fabrique & Venda Detecte y responda est relacionado al modelo de la era de la informacin, las decisiones se toman de acuerdo a las condiciones actuales del mercado y las necesidades del cliente Fabrique & venda est relacionado al modelo de la era industrial, las decisiones se toman basado en operaciones eficientes y economas de escala. Mentalidad Conocimiento (Know-how) Procesos Prioridad organizacional Utilidad Era industrial Fabrique y Venda Era de la Informacin Detecte & responda Productos Inmerso en el producto Produccin en masa Eficiencia Margen y volumen Servicios Inmerso en las Personas y procesos Personalizacin En masa Flexibilidad y Capacidad de respuesta Retorno adecuado y Ampliacin de servicios
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  • En la era industrial, las estrategias se basaban en el producto. Las empresas tenan xito aplicando procesos de gestin operativa eficientes e innovacin de productos La nueva economa ha destacado la importancia de las relaciones con los clientes. Los procesos de innovacin y gestin operativa siguen siendo importantes para el xito estratgico, pero es la evolucin de las computadoras, sobre todo el internet y los programas de base de datos, la que ha trasladado el equilibrio de fuerzas de los productores a los clientes.
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  • CAMBIOS ECONMICOS PRODUCTO INTERNO BRUTO (P.I.B.) INFLACIN INDICE DE PRECIOS AL CONSUMIDOR CAUSAS DE LA INFLACIN: Los salarios aumentan ms rpido que la productividad. La esperanza de que la inflacin contine en el futuro. Los aumentos salariales en una industria ejercen presin en otras. Los aumentos en el costo de la energa y otros servicios pblicos. TASAS DE INTERS APERTURA COMERCIAL POLITICA DE IMPORTACIONES Y EXPORTACIONES IMPUESTO
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  • CARACTERISTICAS MAS COMUNES DE LAS EMPRESAS A NIVEL MUNDIAL Enfoque hacia un mercado globalizado Claridad de visin, liderazgo y direccin nfasis en el cliente Innovacin y respuesta rpida al cambio de necesidades Orientada a metas con resultados medibles Equipos orientados hacia la mejora continua Estructura jerrquica minimizada Fuerza de trabajo "empowerizada", autocrtica y dispuesta a aprender. Rentable
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  • EL PROCESO DE ADMINISTRACIN ESTRATGICA
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  • MODELO DEL PROCESO DE ADMINISTRACIN ESTRATGICA Anlisis Externo Oportunidades y Amenazas SeleccinEstratgica FODA Anlisis Interno Fortalezas y Debilidades Estrategia a nivel funcional Estrategia a nivel de negocios Estrategia Global Estrategia a nivel corporativo Implementacin de la Estrategia Diseo de la Estructura Organizacional Conflicto, Poltica y Cambio Diseo de Sistemas de Control Adecuacin de la Estrategia, La Estructura y los Controles Retroalimentacin Misin y Metas ETAPA DE FORMULACIN DEL PLAN ESTRATGICO ETAPA DE IMPLEMENTACIN DEL PLAN ESTRATGICO ETAPA DE EVALUACIN DEL PLAN ESTRATGICO
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  • TOMA DE DECISIONES PLANEAR ORGANIZAR DIRIGIR CONTROLAR
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  • FORMULACION DE ESTRATEGIA EJECUCION DE ESTRATEGIA EVALUACION DE ESTRATEGIA Realizar auditora externa Identificar amenazas Identificar oportunidades Fijar misin de la compaa Realizar auditora interna Identificar debilidades Identificar fortalezas Identificar misin actual objetivos y estrategias Fijar objetivos Fijar metas 1. Gerencia 2.Mercadeo 3. Finanzas 4. Produccin 5. Investigacin y desarrollo Fijar Estrategias Fijar polticas 1. Gerencia 2. Mercadeo 3. Finanzas 4. Produccin 5. Investigacin y desarrollo Asignar Recursos Medir y evaluar resultados Retroalimentacin Modelo alterno de administracin estratgica
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  • ETAPA DE FORMULACIN DEL PLAN ESTRATGICO Anlisis Externo Oportunidades y Amenazas Seleccin Estratgica FODA Anlisis Interno Fortalezas y Debilidades Misin y Metas
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  • * EJECUCIN PLANES OPERATIVOS EL PROCESO DE ADMINISTRACIN ESTRATGICA 8 VISIN OBJETIVOS ASUNTOS ESTRATGICOS CMO? PROGRAMAS PROYECTOS ACTIVIDADES P.E ESTRATEGIAS 4 ASIGNAR RECURSOS 5 ELABORAR LA MATRIZ DE RESPONSABILIDAD 6 P.O SITUACIN ACTUAL 1 MISIN 2 SITUACIN DESEADA EN EL FUTURO ANLISIS EXTERNO ANLISIS INTERNO 3 TIEMPO MAGNITUD DEL OBJETIVO 7 EVALUACIN DE RESULTADOS RETROALIMENTACIN CMO? Si pudisemos saber primero dnde estamos y hacia dnde vamos, podramos juzgar mejor qu hacer y cmo hacerlo. Abraham Lincoln
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  • La visin crea la imagen de destino de la organizacin. La estrategia define la lgica para alcanzar la visin. La visin debe tambin ser cuantificada en trminos generales.
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  • SITUACIN ACTUAL MISIN SITUACIN DESEADA EN EL FUTURO VISIN AMBIENTE EXTERNO MODELO DE AJUSTE INTENTO ESTRATGICO Ser el primero Estar entre los 10 primeros FORMAS DE PROYECTARSE AL FUTURO Existen dos formas de proyectar una organizacin hacia el futuro HERRAMIENTA FODA
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  • EL INTENTO ESTRATGICO CONTRA EL AJUSTE ESTRATGICO EL MODELO DEL PROCESO DE ADMINISTRACIN ESTRATGICA DESCRITO EN LA SECCIN ANTERIOR ES CONOCIDO COMO EL MODELO DE AJUSTE DE FORMULACIN E IMPLEMENTACIN DE UNA ESTRATEGIA. EL MODELO DE AJUSTE : SE ENFOCA MS A LA ADECUACIN DEL AMBIENTE EXTERNO CON LOS RECURSOS Y CAPACIDADES EXISTENTES.
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  • EL MODELO DEL INTENTO ESTRATGICO: INVOLUCRA EL ESTABLECIMIENTO DE METAS AMBICIOSAS, ENFOCNDOSE MS INTERNAMENTE EN LA GENERACIN DE NUEVOS RECURSOS Y CAPACIDADES DE LA EMPRESA QUE SON NECESARIOS PARA LOGRAR ESAS METAS. LO QUE EL MODELO DEL INTENTO ESTRATGICO SUGIERE ES QUE EL PROCESO DE ADMINISTRACIN ESTRATGICA DEBE COMENZAR CON METAS DE DESAFO. EN LA PRCTICA LOS DOS ENFOQUES PARA LA FORMULACIN DE UNA ESTRATEGIA NO SE EXCLUYEN MUTUAMENTE, MAS BIEN SE COMPLEMENTAN.
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  • OBJETIVOS POLTICAS PROGRAMAS ACCIONES MODELO DE PLANEACI N RACIONAL (MODELO DEL INTENTO ESTRAT GICO) ASUNTOS DE AREA PO TICAS Y PROGRAMAS POLI TICAS MAS GENERALES MODELO POL TICO DE TOMA DE DECISIONES (MODELO DE AJUSTE)
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  • MODELO DEL PROCESO DE ADMINISTRACION ESTRATEGICA EMPRESA FORTALEZAS ESTRATEGIA DEBILIDADES ASPECTOS SOCIOCULTURALES SECTOR INDUSTRIAL PROVEEDORES SECTOR FINANCIERO ASPECTO INTERNACIONAL TECNOLOGIA RECURSOS HUMANOS OPORTUNIDADES AMENAZAS ESTRATEGIA
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  • POR QU PLANEAR? La planeacin es la funcin principal de la administracin. Indica la direccin que seguir la organizacin. Examina los cursos de accin disponible. Una buena planeacin conlleva: A una mejora en la toma de decisiones. Un incremento en la rentabilidad. Una disminucin en el riesgo. La planeacin es un proceso continuo que refleja y adapta los cambios del ambiente externo. El desempeo de un gerente o una organizacin puede ser juzgado mediante dos criterios: Eficacia: la habilidad para hacer las cosas correctas y lograrlas y la eficiencia, que es la habilidad de usar los recursos ptimamente para alcanzar las metas.
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  • TIPOS DE PLANES Las organizaciones utilizan principalmente dos tipos de planes: El plan estratgico que es el plan general de la organizacin, el cual es formulado por los actores clave de la misma. Los planes operativos son los instrumentos utilizados para implementar el plan estratgico. PLANEACIN ESTRATEGICA: Es el proceso continuo y sistemtico de evaluar una organizacin mediante un anlisis interno y externo, definiendo los objetivos a largo plazo, identificando metas cuantificables, desarrollando estrategias y asignando recursos para alcanzar dichos objetivos. ADMINISTRACION ESTRATEGICA Es el arte y la ciencia de formular, implementar y evaluar las decisiones interfuncionales que permiten a la organizacin alcanzar sus objetivos.
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  • QUE ES ESTRATEGIA? EL ENFOQUE TRADICIONAL Determinacin de las metas y objetivos bsicos a largo plazo en una empresa, junto con la adopcin de curso de accin y la distribucin de recursos necesarios para lograr estos propsitos (A. Chandler de Harvard University. NUEVO ENFOQUE La estrategia es ms de lo que una empresa intenta o planea hacer, tambin es lo que realmente lleva a cabo. Las estrategias son a menudo las respuestas emergentes a cir- cunstancias no previstas.
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  • Estrategia intentada Estrategia deliberada Estrategia realizada Estrategia emergente Estrategia No realizada ESTRATEGIAS EMERGENTES Y DELIBERADAS
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  • EL LIDERAZGO ESTRATEGICO El liderazgo estratgico consiste en la capacidad de articular una visin estratgica de la compaa y la habilidad de motivar a los dems a participar en esa visin. Los lderes estratgicos deben de tener las siguientes caractersticas: Visin, elocuencia y consistencia Compromiso mediante ejemplificacin con lo que est haciendo Mantenerse bien informado
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  • Disponibilidad para delegar y dar poder Astucia poltica; habilidad para lograr consensos de sus ideas en vez de utilizar su autoridad para forzar las ideas a travs de sta. Impulsar programas en forma gradual. Ms que cualquier otra cualidad, las personas esperan tener fe y confianza en los lderes. La credibilidad es el fundamento del liderazgo, sobre el cual se pueden construir los grandes sueos del futuro y las relaciones de colaboracin; sin credibilidad los sueos se desvanecen. Al hablar de liderazgo, los colaboradores realizan una evaluacin de los lderes, tomando en cuenta experiencias pasadas respecto a las promesas realizadas.
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  • CAPITULO 4 METODOLOGIA PARA LA FORMULACION E IMPLEMENTACION DE UN PLAN ESTRATEGICO
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  • EL PROCESO DE ADMINISTRACIN ESTRATGICA FORMULACIN DEL PLAN ESTRATGICO EJECUCINEVALUACIN
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  • La mayora de las organizaciones tienen dificultades con la ejecucin de planes Menos del 10% de las estrategias efectivamente Formuladas son efectivamente Ejecutadas Fortune Slo el 15% de 794 programas revisados del Gobierno Federal de los Estados Unidos en el 2005 fueron catalogados como efectivos Barrons Entre 1988 y 1998, slo una de ocho compaas fue capaz de entregar un crecimiento anual real del 5.5% en rditos y ganancias adems de cubrir el costo de capital Chris Zook, Profit From the Core
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  • Construir una competencia clave para la ejecucin de la estrategia crea una ventaja competitiva para las organizaciones La brecha de la ejecucin se cierra haciendo de la ejecucin de la estrategia una competencia clave 9 de cada 10 fallan en ejecutar estrategias 1 de cada 10 Tiene una Ventaja competitiva La brecha de ejecucin
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  • PLANEACIN ESTRATGICA OBJETIVOS ESTRATEGIAS RESULTADOS EJECUCIN ORGA- NIZACI- N EVALUACIN DE RESULTADOS EL PROCESO DE ADMINISTRACIN ESTRATGICA CAUSAS EXTERNAS CAUSAS INTERNAS REAJUSTES ERROR FODA
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  • Del anlisis de: Fuerzas y Debilidades Oportunidades y Amenazas Se formula la estrategia de la organizacin y se derivan los proyectos especficos Objetivos Responsables Recursos Seguimiento indicadores de desempeo LAS ESTRATEGIAS NOS INDICAN EL COMO LOGRAR LA VISION Y OBJETIVOS DE LA ORGANIZACIN
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  • PLAN ESTRATEGICO DE LA UNIVERSIDAD2004 - 2009 2004 P.O 20052006200720082009 P.O Evaluacin del plan operativo Evaluacin del plan ESTRATEGICO HORIZONTE DE PLANEACION ESQUEMA DE IMPLEMENTACION DE UN PLAN ESTRATEGICO
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  • PASOS PREVIOS AL PROCESO DE PLANEACIN ESTRATGICA LAS SIGUIENTES PREGUNTAS SON COMUNES: CUANTO COMPROMISO EXISTE CON EL PROCESO DE PLANEACIN? QUIN SE DEBE INVOLUCRAR? DE QUE MANERA SE AJUSTA AL AO FISCAL DE LA ORGANIZACIN AL PROCESO DE PLANEACIN? CUNTO TIEMPO EMPLEAR? QU INFORMACIN SE NECESITA PARA PLANEAR DE MANERA EXITOSA? QUIN NECESITA ANALIZAR LOS DATOS?
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  • CONSIDERACIONES PARA SU APLICACIN VENDER A NIVEL INTERNO EL PROCESO DE PLANEACIN. LAS AUTORIDADES UTILIZAN EL PLAN ESTRATGICO EN SUS DECISIONES ADMINISTRATIVAS DIARIAS. LA COMUNIDAD NECESITA ESTAR INFORMADA E INVOLUCRADA. ESTABLECER EL PROGRAMA DE PLANEACIN Y LOS LUGARES.
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  • RESPONSABILIDADES DEL CEO EN LA PLANEACIN ESTRATGICA. EL CEO DEBE ESTAR DISPUESTO A TRANSMITIR NIVELES APROPIADOS DE RESPONSABILIDAD Y AUTORIDAD AL EQUIPO DE PLANEACIN. EL CEO ES RESPONSABLE DE ASEGURAR QUE EXISTE UN SISTEMA COMPLETO DE PUNTOS DE REFERENCIA Y MEDICIN, PARA REGISTRAR EL PROGRESO DEL PROCESO DE PLANEACIN Y SU IMPLEMENTACIN. EL CEO DEBE INFORMAR A TODOS LOS MIEMBROS DE LA COMUNIDAD ACERCA DE LO QUE EST SUCEDIENDO EN CUANTO AL AVANCE DEL PLAN ESTRATGICO.
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  • DEFICIENCIAS EN LA PLANEACIN ESTRATGICA INADECUADA PREPARACIN DE LOS ADMINISTRADORES EN PLANEACIN ESTRATGICA. INSUFICIENCIA DE LA INFORMACIN DESTINADA A LA ELABORACIN DE PLANES DE ACCIN. EXCESIVA VAGUEDAD DE LAS METAS DE LA ORGANIZACIN. INEFICAZ REALIZACIN DE LAS EVALUACIONES DE LOS PLANES ESTRATGICOS. INSUFICIENTE VINCULACIN ENTRE LA PLANEACIN ESTRATGICA Y CONTROL. DELEGAR LA PLANEACIN A UN PLANIFICADOR EN VEZ DE INVOLUCRAR A TODAS LAS AUTORIDADES.
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  • INFORMES DE LABORES ESTABLECER UN SISTEMA DE RENDICIN DE CUENTAS
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  • FORTALEZAS INTERNAS UNA FORTALEZA INTERNA SON LOS RECURSOS O CAPACIDADES QUE AYUDAN A LA ORGANIZACION A CUMPLIR CON SU MISIN ( ejemplos: adecuada infraestructura, know how tecnolgico, liderazgo, capacitacin del recurso humano) FORTALEZADESCRIPCIN PARA MANTENER O CONSTRUIR UNA FORTALEZA F1 F2 F3
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  • DEBILIDADES INTERNAS LAS DEBILIDADES INTERNAS SON DEFICI-ENCIAS EN RECURSOS Y CAPACDADES QUE IMPIDE A UNA ORGANIZACIN CUMPLIR CON SUS MANDATOS Y MISIN. ( Ejemplos: falta de una efectiva comunicacin, ausencia de una clara misin, inadecuada estructura organizacional, estructura de salarios no competitiva, inadecuada infraestructura de la organizacin ) DEBILIDADESDESCRIPCINOPCIONES PARA MINIMIZAR O SUPERAR DEBILIDADES
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  • OPORTUNIDADES EXTERNAS LAS OPORTUNIDADES EXTERNAS SON FACTORES O SITUACIONES QUE PUEDEN AFECTAR A LA ORGANIZACIN DE UNA FORMA FAVORABLE (Ejemplos: nuevos segmentos de mercado, incremento de la demanda, etc.) OPORTUNIDADDESCRIPCINOPCIONES PARA SACAR VENTAJA DE LA OPORTUNIDAD
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  • AMENAZAS EXTERNAS UNA AMENAZA EXTERNA SON FACTORES EXTERNOS O SITUACIONES QUE PUEDEN AFECTAR EN FORMA NEGATIVA A LA ORGANIZACIN (Ejemplos: incremento de impuestos, aumento de la competencia, etc.) AMENAZADESCRIPCINOPCIONES PARA MINIMIZAR O SUPERAR LA AMENAZA A1 A2 A3
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  • IDENTIFICACIN Y FORMULACIN DE LOS ASUNTOS ESTRATGICOS UN ASUNTO ESTRATGICO ES UN AREA FUNDAMENTAL O RETO QUE AFECTA A LOS MANDATOS, MISIN, PRODUCTOS O NIVEL DE SERVICIO, CLIENTES O USUARIOS, COSTOS, FINANCIAMIENTO, ORGANIZACIN O ADMINISTRACIN. EL PROPSITO DE ESTE PASO, ES IDENTIFICAR Y FORMULAR LOS RETOS FUNDAMENTALES QUE ENFRENTA LA ORGANIZACIN. LA IDENTIFICACIN DE LOS ASUNTOS ESTRATGICOS ES EL CORAZN DEL PROCESO DE ADMINISTRACIN ESTRATGICA.
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  • LOS ASUNTOS ESTRATGICOS GENERALMENTE CAEN EN TRES CATEGORIAS: ASUNTOS CORRIENTES QUE PROBABLEMENTE REQUIEREN ACCIN INMEDIATA. (LOGRAR EXCELENCIA OPERATIVA) ASUNTOS QUE REQUIEREN ACCIN EN EL FUTURO A MEDIANO PLAZO (INCREMENTAR EL VALOR DE LOS CLIENTES) ASUNTOS EN LOS QUE SU SOLUCIN SON DE LARGO PLAZO. (CREAR IMAGEN DE MARCA)
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  • Objetivo estratgico : Mejoramiento de la calidad en la organizacin Objetivo #1: Para diciembre del 2007, La Empresa contar con el diseo e implementacin de un sistema de Gestin de la Calidad que cumpla con los requisitos de la norma ISO 9001:2000 y mejorar continuamente su eficacia. 20052006 2007 20082009 La Empresa habr realizado la contratacin de la empresa esesora para el proyecto de implantacin del Sistema de Gestin de Calidad La Empresa alcanz la certificacin de los sistemas de gestin para las tres reas esta- blecidas. La Empresa alcanz la certificacin del sistema de calidad para dos nuevas reas y man-tiene la certifi-cacin de las primeras reas mejorando continuamente el sistema. Metas Anuales:
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  • OBJETIVO FORALEZAS 1. 2. 3. DEBILIDADES 1. 2. 3. OPORTUNIDADES 1. 2. 3. ESTRATEGIA FO UTILIZAR LAS FORTALEZAS PARA APROVECHAR LAS OPORTUNIDADES ESTRATEGIA DO SUPERAR LAS DEBILIDADES TOMANDO VENTAJA DE LAS OPORTUNIDADES AMENAZAS 1. 2. 3. ESTRATEGIA FA APROVECHAR UNA FORTALEZA PARA ENFRENTAR LAS AMENAZAS ESTRATEGIA DA MINIMIZAR LAS DEBILIDADES Y ENFRENTAR LAS AMENAZAS MATRIZ FODA
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  • Matriz FODA #3 Objetivo # 1 rea Gestin Administrativa Financiera Para diciembre del 2007, la Empresa contar con el diseo e implementacin de un sistema de Gestin de la Calidad que cumpla con los requisitos de la norma ISO 9001:2000 y mejorar continuamente su eficacia. F1, F2,F4,F5 D1, D2, D4, D5,D6 O Para diciembre del 2005, culminar con el proceso de contratacin de una empresa asesora para la implantacin del sistema ISO 9001- 2000 ( A6,D1,- D2,D4,D5,D6, F1, F2, F4, F5). A6
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  • ORGANIZACIN DESALINEADA SIN UN PLAN ESTRATGICO ALINEAMIENTO DEL PLAN ESTRATGICO CON EL AMBIENTE EXTERNO Y CON LOS MIEMBROS DE LA ORGANIZACIN ORGANIZACIN AMBIENTE EXTERNO ORGANIZACIN QUE CUENTA CON UN PLAN ESTRATGICO PERO SUS MIENBROS NO SE ENCUENTRAN ALINEADOS CON EL PLAN ORGANIZACIN QUE POSEE UN PLAN ESTRATGICO Y SUS MIENBROS SE ENCUENTRAN ALINEADOS CON ESTE AMBIENTE EXTERNO
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  • PLAN LIDERES PROCESOS RECURSOS ACCION ESTRATEGIA PERSONAS LIDERES PROCESOS RECURSOS ACCION ESTRATEGIA PERSONAS PLAN PROCESOS RECURSOS ACCION ESTRATEGIA PERSONAS PLAN LIDERES PROCESOS RECURSOS ACCION ESTRATEGIA LIDERES RECURSOS ACCION ESTRATEGIA PERSONAS PLAN LIDERES PROCESOS ACCION ESTRATEGIA PERSONAS PLAN LIDERES PROCESOS RECURSOS PERSONAS PLAN
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  • Responsabilidad de los Administradores a nivel Ejecutivo. Responsabilidad de Los jefes de las principales Actividades funcionales dentro De un negocio. Responsabilidad de Los administradores De la planta, de Unidades geogrficas y de los supervisores en un nivel inferior. Influencia en dos sentidos LA PIRAMIDE DE LA CREACIN DE LA ESTRATEGIA COMPAA DE UN SOLO NEGOCIO
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  • SITUACIN ACTUAL VISIN Y OBJETIVOS ESTRATEGIA RECURSOS LIDERAZGOCOMPROMISO CAPACITACIN DE LOS ACTORES CLAVE PLAN ESTRATGICO EVALUACIN Y SEGUIMIENTO ASPECTOS QUE SOPORTAN LA ESTRATEGIA DE UNA ORGANIZACIN PARA LOGRAR LOS OBJETIVOS Y HACER REALIDAD LA VISIN PROCESOS Y ACTIVIDADES A REALIZAR PROMESAS RESULTADOS EJECUCIN SITUACIN DESEADA
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  • EL NUCLEO DE LA EJECUCIN SE BASA EN TRES PROCESOS ESENCIALES El proceso de las personas El proceso de la estrategia a seguir El proceso de las operaciones LA EJECUCIN ES RESPONSABILIDAD DEL CEO El CEO debe liderar y hacer que las actividades se realicen haciendo seguimiento de los tres procesos esenciales: escogiendo otros lderes, estableciendo el direccionamiento de la estrategia y conduciendo las operaciones. Los lderes no pueden delegarlas independientemente del tamao de la universidad.
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  • CAPITULO 5 MISION Y METAS
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  • MODELO DEL PROCESO DE ADMINISTRACIN ESTRATGICA Anlisis Externo Oportunidades y Amenazas SeleccinEstratgica FODA Anlisis Interno Fortalezas y Debilidades Estrategia a nivel funcional Estrategia a nivel de negocios Estrategia Global Estrategia a nivel corporativo Implementacin de la Estrategia Diseo de la Estructura Organizacional Conflicto, Poltica y Cambio Diseo de Sistemas de Control Adecuacin de la Estrategia, La Estructura y los Controles Retroalimentacin Misin y Metas ETAPA DE FORMULACIN DEL PLAN ESTRATGICO ETAPA DE IMPLEMENTACIN DEL PLAN ESTRATGICO ETAPA DE EVALUACIN DEL PLAN ESTRATGICO
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  • ETAPA DE FORMULACIN DEL PLAN ESTRATGICO Anlisis Externo Oportunidades y Amenazas Seleccin Estratgica FODA Anlisis Interno Fortalezas y Debilidades Misin y Metas
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  • Responde a las siguientes preguntas: Qu es? (Tipo organizacin) Qu hace ? (Cules Necesidades del cliente se satisface) A quin satisface? (Grupo de clientes que atiende) Cmo lo satisface? (Mediante qu destrezas, habilidades distintivas) Define el negocio de la organizacin, es la razn de ser de la organizacin. MISIN
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  • Debe ser un enunciado: Claro: De fcil interpretacin Sencillo: para que todos la comprendan Corto, para que se pueda recordar fcilmente Compartido: Consensuado por las personas de la organizacin MISIN
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  • PROPSITOS DE LA MISIN Es un indicador clave de cmo una organizacin visualiza las exigencias de su grupo de inters. Establece el contexto organizacional dentro del cual se realizarn las decisiones estratgicas. Proporciona a una organizacin el enfoque y direccin estratgica. Todas las decisiones estratgicas surgen de la Misin.
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  • La misin debe estar orientada al consumidor en vez de establecer una definicin orientada al producto. Al definir la misin en base al cliente puede proteger a la organizacin de ser sorprendida por grandes cambios en el ambiente. Un producto o un servicio se convierten en un negocio cuando satisfacen una necesidad o un deseo sin la necesidad o el deseo no hay negocio. Ejemplo: Nuestra misin es producir carretas Debe decir: Nuestra misin es satisfacer las necesidades del transporte
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  • No me ofrezcas....... No me ofrezcas cosas No me ofrezcas ropa. Ofrceme que me vea bien. No me ofrezcas zapatos. Ofrceme comodidad para mis pies y el placer de caminar. No me ofrezcas una casa. Ofrceme seguridad, confort y lugar que sea feliz. No me ofrezcas libros. Ofrceme horas de placer y el beneficio del conocimiento. No me ofrezcas herramientas. Ofrceme el beneficio y el placer de hacer cosas bellas. No me ofrezcas cosas. Ofrceme ideas, emociones, ambiente, sentimientos y beneficios. Por favor, no me ofrezcas cosas.
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  • LOS GRUPOS DE INTERES Y LA MISION Luego de establecer la misin de la organizacin se consideran los diversos grupos de inters de la compaa. Los grupos de inters son individuos o grupos o bien sea dentro o fuera de la organizacin, que posean algn derecho sobre ellas. Sus intereses deben tenerse en cuenta cuando se formula la exposicin de la misin. LA RELACION ENTRE LA MISIN, LOS GRUPOS DE INTERES Y LAS ESTRATEGIAS PETICIONARIOS INTERNOS Funcionarios Ejecutivos Junta Directiva Accionistas Empleados PETICIONARIOS EXTERNOS Clientes Proveedores Gobierno Competidores Comunidades Locales Pblico en General EXPOSICION DE LA MISION Definicin del negocio Metas principales Principios filosficos FORMULACION DE ESTRATEGIAS Guiada por la exposicin de la Misin.
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  • EJEMPLOS DE MISIONES JABONERA NACIONAL S.A. FABRICA DE ACEITES LA FABORITA S.A. NUESTRA MISIN ESENCIAL ES LA DE PRODUCIR LOS MEJORES BIENES Y PROPORCIONAR LOS MEJORES SERVICIOS, LLEGANDO A CADA VEZ MS CLIENTES Y, A TRAVS DE ELLOS, A CADA VEZ MS CONSUMIDORES, AL MEJOR PRECIO POSIBLE, Y SUSTENTANDO NUESTRO ACCIONAR EN LA TICA EMPRESARIAL Y LA CONFIANZA EN NUESTROS COLABORADORES, A QUIENES CONSIDERAMOS EL EJE CENTRAL DE NUESTRO XITO. LA EFICIENCIA Y PRODUCTIVIDAD SON NUESTRAS ARMAS PARA SATISFACER A TODO AQUEL QUE REQUIERE DE NOSOTROS, QUE COMPRA UN PRODUCTO NUESTRO, O QUE SIMPLEMENTE, SE RELACIONA, DE CUALQUIER MANERA, CON NUESTRA ORGANIZACIN. SOMOS, PUES, LDERES POR SER LOS MEJORES. MISIN DE LA FABRICA LA UNIVERSAL ELABORAR Y COMERCIALIZAR PRODUCTOS ALIMENTICIOS DE CONSUMO MASIVO, SATISFACIENDO LAS NECESIDADES DE NUESTROS CONSUMIDORES CON CALIDAD, PRECIO Y SERVICIO, A TRAVS DEL MEJORAMIENTO CONTINUO EN EL ASPECTO TECNOLGICO Y HUMANO.
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  • MISION DEL BANCO CONTINENTAL SOMOS UN BANCO PRIVADO, CON UN RECURSO HUMANO CAPAZ Y MOTIVADO, ORIENTADO AL SERVICIO Y COMPROMETIDO A TRAVS DE NUESTROS CLIENTES CON EL DESARROLLO DEL PAS, CON PRESENCIA EN TODOS LOS SEGMENTOS DEL MERCADO FINANCIERO Y CON NFACIS EN LOS NEGOCIOS MEDIANOS. PACIFICTEL SER UNA EMPRESA ORIENTADA AL CLIENTE, EFICIENTE QUE RETRIBUYA A SUS ACCIONISTAS CON UN RECURSO HUMANO MOTIVADO CAPACITADO Y CAPAZ DE COMPARTIR LA VISIN. MISIN DE LA CRUZ ROJA INTERNACIONAL SERVIR A LOS MS VULNERABLES
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  • EJEMPLOS DE MISIN Somos una empresa de servicios areos que satisface las necesidades del mercado nacional con servicios de alta calidad y puntualidad. Contamos con un equipo moderno y confiable; recurso humano competente, que generan altos estndares de seguridad; dentro de una gestin eficiente y rentable.
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  • EJEMPLOS DE MISIN FERRERO DEL ECUADOR es una empresa productora, exportadora y comercializadora de especialidades nicas de confitera para Amrica Latina, aplicamos una rigurosa poltica de frescura, que garantiza la fidelidad de los consumidores; contamos con un equipo humano comprometido y eficientes sistema de gestin que nos aseguran una privilegiada posicin competitiva.
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  • MISIN DE LA ESPOL FORMAR PROFESIONALES DE EXELENCIA, LDERES, EMPRENDEDORES, CON SLIDOS VALORES MORALES Y TICOS QUE CONTRI- BUYAN AL DESARROLLO DEL PAIS, PARA MEJORAR LO EN LO SOCIAL, ECONMICO, AMBIENTAL Y POLTICO. HACER INVESTIGACIN, TRANSFERENCIA DE TECNOLOGA Y EXTENSIN DE CALIDAD PARA SERVIR A LA SOCIEDAD. (2003)
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  • INSTITUTO TECNOLGICO DE ESTUDIOS SUPERIORES DE MONTERREY EL INSTITUTO TECNOLGICO DE ESTUDIOS SUPERIORES DE MONTERREY ES UN SISTEMA UNIVERSITARIO QUE TIENE COMO MISIN FORMAR PERSONAS COMPROMETIDAS CON EL DESARROLLO DE LA COMUNIDAD PARA MEJORARLA EN LO SOCIAL, EN LO ECONMICO Y EN LO POLTICO Y QUE SEAN COMPETITIVAS INTERNACIONALMENTE EN SU AREA DE CONOCIMIENTO. LA MISIN INCLUYE HACER INVESTIGACIN Y EXTENSIN RELEVANTES PARA EL DESARROLLO SOSTENIBLE DEL PAS
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  • Avis Rent-a-car Nuestro negocio es el arrendamiento de automviles. Nuestra misin es la satisfaccin total del cliente. Otis elevator Nuestra misin es proporcionar a cualquier cliente un medio para mover personas y cosas en cualquier direccin y en distancias cortas, con mayor confiabilidad que cualquier empresa similar en el mundo. American Red crossLa misin de American Red Cross es mejorar la calidad de la vida humana, incrementar la confianza en uno mismo y la preocupacin por los dems, as como ayudar a las personas a evitar las urgencias, prepararse para ellas y hacerles frente.
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  • ENFOQUE DEL BALANCED SCORECARD Grupo Bancario de la Comunidad de Allfirst Nuestro xito proviene de la entrega de brandes servicios financieros, lo cual es todo concerniente a desarrollar y manejar constantes relaciones y ser un lugar para trabajar MISIN
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  • La Visin describe lo que la organizacin habr logrado en el futuro. Es decir, la visin establece lo que la organizacin aspira a ser. UNA VISIN: MOTIVA EL CAMBIO PROVEE DIRECCIN GUA Y ENERGA SIN UNA VISIN: INCERTIDUMBRE ANSIEDAD ( NO SABEMOS ADNDE VAMOS). BAJA MOTIVACIN Qu es la Visin de una organizacin?
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  • Con la visin, se determina llevar a la organizacin de un situacin actual a una situacin deseada : Situacin Actual Situacin Deseada Una visin bien elegida y una misin del negocio a largo plazo preparan a una compaa para el futuro
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  • PLAN LIDERES PROCESOS RECURSOS ACCION ESTRATEGIA PERSONAS LIDERES PROCESOS RECURSOS ACCION ESTRATEGIA PERSONAS PLAN PROCESOS RECURSOS ACCION ESTRATEGIA PERSONAS PLAN LIDERES PROCESOS RECURSOS ACCION ESTRATEGIA LIDERES RECURSOS ACCION ESTRATEGIA PERSONAS PLAN LIDERES PROCESOS ACCION ESTRATEGIA PERSONAS PLAN LIDERES PROCESOS RECURSOS PERSONAS PLAN
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  • La visin crea la imagen de destino de la organizacin. La estrategia define la lgica para alcanzar la visin. La visin debe tambin ser cuantificada en trminos generales. LA VISION DE SER UNA GUIA PARA LA ACCION
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  • REQUISITOS DE LA VISIN QUE SEA COMPARTIDA CON PROPSITOS CLAROS QUE SEA RETADORA CONGRUENTE CON LA MISIN QUE SEA POSITIVA Kodak Ser la mejor del mundo en lo que se refiere a la produccin de imgenes qumicas y electrnicas. LOS ADMINISTRADORES NECESITAN COMUNICAR LA VISIN EN PALABRAS QUE INDUZCAN LA ACEPTACIN DE LOS EMPLEADOS, QUE DESARROLLEN EL ORGULLO DE SEN- TIRSE PARTE DE LA COMPAA Y CREEN UN PODEROSO SENTIDO DEL PROPSITO ORGANIZACIONAL. LA VISIN ESTRATGICA EN UN LENGUAJE ATRACTIVO, PROVOCA EMOCIN Y ESTUSIASMO: TIENE UN ENORME VALOR MOTIVACIONAL; ELEVA LOS PENSAMIENTOS POR ENCIMA DE LA RUTINA DIARIA DEL NEGOCIO.
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  • EJEMPLOS DE VISIN SER RECONOCIDOS COMO MODELO DE ORGANIZACIN EMPRESARIAL CAPAZ DE PROPORCIONAR EXPERIENCIAS DE GUSTO INIGUALABLES.
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  • VISIN DEL BANCO CONTINENTAL EN EL AO 2002 NOS VEMOS POSICIONADOS COMO EL PRIMER BANCO EN CALIDAD Y TRANSPARENCIA, VIVIENDO UNA SLIDA CULTURA DE EXELENCIA EN EL SERVICIO, BASADA EN ESTDARES INTERNACIONALES DE CUMPLIMIENTO, Y CON UNA ORGANIZACIN FLEXIBLE, EFICIENTE Y MODERNA. NOS VEMOS BRINDANDO A NUESTROS CLIENTES LA MAYOR SATISFACCIN A SUS NECESIDADES FINANCIERAS, LOGRANDO SER SU PRINCIPAL BANCO A TRAVS DE PRODUCTOS Y SERVICIOS PERSONALIZADOS, FCILES DE USAR, Y AS SER UNO DE LOS BANCOS MS RENTABLES DEL PAS. VISIN DE SONY EN LA DCADA DE LOS 50 LA META DE SONY ERA CONVERTIRSE EN LA COMPAA MS CONOCIDA POR CAMBIAR LA IMAGEN DE MALA CALIDAD QUE TENAN LOS PRODUCTOS JAPONESES A NIVEL MUNDIAL. SONY HIZO REALIDAD ESTA META AL DECIR: DE AQU A CINCO AOS, EL NOMBRE DE NUESTRA MARCA SER TAN CONOCIDA COMO CUALQUIER OTRA EN EL MUNDO Y SIGNIFICAR CALIDAD MADE IN JAPAN SIGNIFICAR ALGO BUENO, NO ALGO DE MALA CALIDAD.
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  • VISIN DE LA ESPOL (1998) En el ao 2010 la espol habra alcanzado los macro resultados siguientes: Estar entre las mejores universidades de Amrica Latina por su trabajo en docencia, investigacin y uso de tecnologa de punta; adems, habr culminado el Proceso de Acreditacin Internacional ante la Southern Association of Colleges and Schools (SACS). Los profesionales politcnicos liderarn las mejores empresas del pas y dirigirn los ms altos organismos pblicos; Todos los profesores politcnicos tendrn, por lo menos, una maestra, el 60% deber poseer ttulo de PhD, participarn en redes temticas, sern reconocidos por sus alumnos como maestros a ser emulados, y la sociedad acudir a ellos en busca de soluciones;
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  • Los Programas de Postgrado tendrn demanda internacional y sus docentes sern profesores titulares de la ESPOL; El Estado, los sectores productivos y la sociedad reconocern a la ESPOL como su gran orientadora y la consultarn en las grandes decisiones nacionales; La ESPOL liderar en el Ecuador la educacin a distancia utilizando tecnologa satelital, televisin e Internet, entre otras; Los estudiantes sern jvenes emprendedores, con alta autoestima, capacidad para el autoaprendizaje y con decisin para superarse acadmicamente; La administracin politcnica se ejecutar bajo los ms modernos principios de gestin, descentralizacin y desconcentracin; y, La situacin financiera institucional se sustentar en la autogeneracin de recursos y en los rditos de los fondos patrimoniales.
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  • VISION 2003 DE LA ESPOL SER LDER Y REFERENTE DE LA EDUCACIN SUPERIOR DE AMRICA LATINA McDonalds Corporation La visin de McDonalds es dominar la industria global de servicios de alimentos. El dominio global significa establecer el estndar de desempeo para la satisfaccin del cliente, al mismo tiempo que se incrementan la participacin de mercado y la lucratividad por medio de nuestras estrategias de conveniencia, valor y ejecucin. Microsoft Corporation Nuestra visin impulsa todo lo que hacemos: una computadora en cada escritorio y en cada hogar, que utilice el mejor software como instrumento que confiere poder. Compaq Computer Ser la principal proveedora de PCs y de servidores para todo tipo de clientes.
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  • FILOSOFIA CORPORATIVA Plantea la manera como la organizacin intenta desarrollar sus actividades, reflejando el reconocimiento de su responsabilidad social y tica. La filosofa corporativa incluye: principios, valores, aspiraciones, prioridades filosficas, fundamentales e ideales con los cuales se comprometen quienes toman las decisiones estratgicas. En otras palabras la filosofa corporativa constituye el marco moral y de valores de la empresa. Muchas organizaciones establecen un credo filosfico, el cual constituye la base para establecer su cultura corporativa. Si una organizacin desea establecer los valores, la forma de empezar es contestando las siguientes preguntas: Como deseamos conducir la organizacin Como deseamos tratar a los grupos de inters Que es lo que valoramos Los VALORES deben ser considerados como el cdigo de tica de la organizacin, son los patrones de comportamiento de la organizacion. El xito verdadero no viene del proclamar valores, sino de ponerlos en prctica todos los das
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  • EJEMPLOS DE VALORES TRABAJO EN EQUIPO LEALTAD COMPROMISO INICIATIVA DESARROLLO HUMANO TICA PROFESIONAL
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  • VALORES DE LA ESPOL 2003 Los valores que ms se practican en la espol son: Compromiso con la excelencia acadmica: La excelencia acadmica es una meta superior, permanente y cotidiana. Mstica de Trabajo: Trabajar y cumplir para que la Espol ample su prestigio. Responsabilidad: cumplir con calidad y a tiempo todas las tareas institucionales. Honestidad: Manejar los asuntos personales e institucionales con integridad y probidad. Imparcialidad: Independencia en las decisiones institucionales. Las relaciones con nuestros aliados estratgicos son entre pares y de colaboracin recproca, y tienen la finalidad la bsqueda de la verdad y el desarrollo integral del Ecuador
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  • CREDO DE JOHNSON & JOHNSON CREEMOS QUE NUESTRA PRIMERA RESPONSABILIDAD EST AL LADO DE LOS MDICOS ENFERMERAS Y PACIENTES, JUNTO A LAS MADRES, PADRES Y TODOS AQUELLOS QUE UTILIZAN NUESTROS PRODUCTOS Y SERVICIOS. TODO LO QUE HACEMOS PARA SATISFACER SUS NECESIDADES DEBE SER DE PTIMA CALIDAD. CONSTNTEMENTE DEBEMOS PROCURAR REDUCIR NUESTROS COSTOS CON EL FIN DE MANTENER PRECIOS RAZONABLES. LOS PEDIDOS DE LOS CLIENTES DEBEN ATENDERSE DE MANERA RPIDA Y PRECISA. NUESTROS PROVEEDORES Y DISTRIBUIDORES DEBEN TENER LA OPORTUNIDAD DE LOGRAR UNA UTILIDAD JUSTA. SOMOS RESPONSABLES DE NUESTROS EMPLEADOS, LOS HOMBRES Y MUJERES QUE TRABAJAN CON NOSOTROS EN TODO EL MUNDO. CADA UNO DE ELLOS SE DEBE CONSIDERAR COMO UN INDIVIDUO. DEBEMOS RESPETAR SU DIGNIDAD Y RECONOCER SUS MRITOS. DEBEN SENTIRSE SEGUROS EN SUS PUESTOS. LA REMUNERACIN DEBE SER JUSTA
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  • Y ADECUADA; LAS CONDICIONES DE TRABAJO, CLARAS, ORDENADAS Y SEGURAS. LOS EMPLEADOS DEBEN TENER LA LIBERTAD PARA EXPRESAR SUS SUGERENCIAS Y RECLAMOS. SOMOS RESPONSABLES DE LAS COMUNIDADES EN LAS CUALES VIVIMOS Y TRABAJAMOS, AL IGUAL QUE DEL MUNDO ENTERO. DEBEMOS SER BUENOS CIUDADANOS; APOYAR LAS BUENAS OBRAS Y LAS DE CARIDAD Y ASUMIR EL PAGO JUSTO DE LOS IMPUESTOS. DEBEMOS ESTIMULAR LOS MEJORAMIENTOS CVICOS Y MEJORAR LA SALUD Y LA EDUCACIN. DEBEMOS MANTENER EN ORDEN LA PROPIEDAD DE LA CUAL TENEMOS EL PRIVILEGIO DE UTILIZAR, PROTEGIENDO EL MEDIO AMBIENTE Y LOS RECURSOS NATURALES NUESTRA RESPONSABILIDAD FINAL EST AL LADO DE LOS ACCIONISTAS. LOS NEGOCIOS DEBEN GENERAR UNA JUSTA UTILIDAD. DEBEMOS EXPERIMENTAR NUEVAS IDEAS. LA EMPRESA DEBE DAR PRIORIDAD A LA INVESTIGACIN, DESARROLLAR PROGRAMAS INNOVADORES Y ASUMIR LOS ERRORES QUE SE COMETAN. LA COMPAA DEBE COMPRAR MAQUINARIA NUEVA, SUMINISTRAR NUEVAS INSTALACIONES Y LANZAR NUEVOS PRODUCTOS. LA ORGANIZACIN DEBE CREAR RESERVAS PARA POCAS DIFCILES. SI OPERAMOS DE ACUERDO CON ESTOS PRINCIPIOS, LOS ACCIONISTAS TENDRN UNA UTILIDAD JUSTA. JOHNSON & JOHNSON
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  • LAS CINCO TAREAS BSICAS DE LA ADMINISTRACIN ESTRATGICA La estrategia de la organizacin es el Plan de Accin que tiene la administracin para conducir a la organizacin a un mejor desempeo (competir con xito, satisfacer a los clientes, etc.). Este plan de accin se basa en el anlisis FODA que se ver en el prximo captulo. El proceso de creacin e implementacin del Plan estratgico se compones de cinco tareas administrativas correlacionadas: 1)Desarrollar una visin estratgica de lo que ser la situacin de la organizacin en el futuro y hacia donde se dirige la organizacin. 2)Determinar objetivos, es decir, convertir la visin estratgica es resultados especficos del desempeo que deber lograr la compaa.
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  • 3)Crear una estrategia, con el fin de lograr los resultados deseados. 4)Implementar y ejecutar el plan estratgico de una manera eficiente y efectiva. 5)Evaluar el plan estratgico y efectuar los ajustes correctivos.
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  • beneficios amplitud Tiempo Pasado Presente Futuro Qu? cunto? cundo? Cmo? PROCESO PARA DESARROLLAR LA ESTRATEGIA VISIN ASUNTOS ESTRATGICOS OBJETIVOS VALORES FILOSFICOS ESTRATEGIA PLAN ESTRATGICO FODA MISIN
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  • beneficios amplitud Tiempo Pasado Presente PROCESO PARA DESARROLLAR LA ESTRATEGIA VISIN MISIN La misin es til para definir el negocio en el cual se encuentra la compaa y la necesidades de los clientes a los que trata de servir. Pero el simple hecho de establecer con claridad lo que est haciendo el da de hoy, no dice nada del futuro de la compaa, ni incorpora un sentido de cambio necesario y de una direccin a largo plazo. Futuro La visin estratgica establece el posicionamiento de la empresa en el futuro. En el caso que la misin de la empresa no solo establezca una definicin clara del negocio actual sino que tambin indique hacia dnde se dirige en los prximos aos, conlleva a que los conceptos de misin y visin estratgica se fusionen
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  • Proceso de Planeacin Estratgica beneficios amplitud Tiempo Pasado Presente PROCESO PARA DESARROLLAR LA ESTRATEGIA VISIN MISIN Futuro El desarrollo de una visin estratgica del futuro es un requisito previo para un liderazgo estratgico efectivo. Un administrador no puede tener xito como lder de una organizacin o como creador de una estrategia sin haber llegado primero a algunas conclusiones sensatamente razonadas acerca de hacia dnde necesita dirigirse la empresa.
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  • Proceso de Planeacin Estratgica beneficios amplitud Tiempo Pasado Presente PROCESO PARA DESARROLLAR LA ESTRATEGIA VISIN objetivos MISIN Futuro El propsito del establecimiento de objetivos es convertir los lineamientos administrativos de la visin estratgica y de la misin estratgica del negocio en indicadores de desempeo especficos, algo por medio de lo cual se pueda evaluar el progreso de la organizacin. resultados sobresalientes dependen de objetivos sobresalientes
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  • Proceso de Planeacin Estratgica beneficios amplitud Tiempo Pasado Presente PROCESO PARA DESARROLLAR LA ESTRATEGIA VISIN objetivos MISIN Futuro Desde una perspectiva global de la compaa, se requieren dos tipos muy diferentes de criterios de desempeo: los que se relacionan con el desempeo financiero y los que se relacionan con el desempeo estratgico. El logro de resultados financieros aceptables es decisivo sin ellos peligra la aspiracin de una compaa al logro de su visin, as como su bienestar a largo plazo y su supervivencia.
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  • Proceso de Planeacin Estratgica beneficios amplitud Tiempo Pasado Presente PROCESO PARA DESARROLLAR LA ESTRATEGIA VISIN objetivos MISIN Futuro Tambin se debe prestar atencin al bienestar estratgico de una compaa, a su competitividad y su posicin de negocios general a largo plazo. Los objetivos financieros son los resultados tales como aumento de las ganancias, una utilidad aceptable sobre la inversin, un buen flujo de efectivo o crdito comercial.
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  • Proceso de Planeacin Estratgica beneficios amplitud Tiempo Pasado Presente PROCESO PARA DESARROLLAR LA ESTRATEGIA VISIN objetivos MISIN Futuro Los objetivos estratgicos dirigen sus esfuerzos hacia resultados tales como incremento de la participacin de mercado, situarse a la delantera de los competidores clave en la calidad del producto, el servicio al cliente o a la innovacin, lograr costos generales ms bajos que los rivales, incrementar la reputacin de la compaa con los clientes, ejercer un liderazgo tecnolgico, lograr una ventaja competitiva sustentable. los objetivos estratgicos pretenden que los administradores no solo presenten un buen desempeo financiero, sino que tambin mejoren las fortalezas competitivas de la organizacin y los prospectos de negocios a largo plazo.
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  • Proceso de Planeacin Estratgica beneficios amplitud Tiempo Pasado Presente PROCESO PARA DESARROLLAR LA ESTRATEGIA VISIN objetivos MISIN Futuro Una compaa muy rara vez prospera debido a acciones repetidas de la administracin que alientan un mejor desempeo a corto plazo que a largo plazo.
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  • Proceso de Planeacin Estratgica beneficios amplitud Tiempo Pasado Presente PROCESO PARA DESARROLLAR LA ESTRATEGIA VISIN MISIN Futuro Cuando no existe una estrategia corporativa, los administradores no cuentan con un marco de referencia para que las diferentes decisiones sean tomadas de manera coherente tanto a nivel corporativo como a nivel de los departamentos funcionales. Los objetivos son los fines y la estrategia es el medio para lograrlos. Estrategia
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  • Proceso de Planeacin Estratgica beneficios amplitud Tiempo Pasado Presente PROCESO PARA DESARROLLAR LA ESTRATEGIA VISIN MISIN Futuro Las estrategias de la compaa conciernen al como: cmo lograr el crecimiento del negocio, cmo satisfacer a los clientes, cmo superar a la competencia de los rivales, cmo responder a las condiciones cambiantes del mercado, cmo administrar cada parte funcional del negocio para lograr los objetivos estratgicos y financieros de la organizacin Estrategia
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  • CAPTULO 6 EL AMBIENTE EXTERNO
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  • MODELO DEL PROCESO DE ADMINISTRACIN ESTRATGICA Anlisis Externo Oportunidades y Amenazas SeleccinEstratgica FODA Anlisis Interno Fortalezas y Debilidades Estrategia a nivel funcional Estrategia a nivel de negocios Estrategia Global Estrategia a nivel corporativo Implementacin de la Estrategia Diseo de la Estructura Organizacional Conflicto, Poltica y Cambio Diseo de Sistemas de Control Adecuacin de la Estrategia, La Estructura y los Controles Retroalimentacin Misin y Metas ETAPA DE FORMULACIN DEL PLAN ESTRATGICO ETAPA DE IMPLEMENTACIN DEL PLAN ESTRATGICO ETAPA DE EVALUACIN DEL PLAN ESTRATGICO
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  • EL AMBIENTE EXTERNO DE LA ORGANIZACIN Por lo general, las organizaciones fracasan cuando su estrategia ya no se adecua al ambiente en el que operan. Por lo tanto, las organizaciones deben comprender las fuerzas que manejan la competencia en la industria donde operan. El anlisis del ambiente es el segundo paso para el desarrollo de un plan estratgico. El medio ambiente se puede dividir en varios niveles dependiendo del grado de control que se pueda tener sobre l as como la complejidad de las variables existentes El principal tema de ste captulo es que para que una empresa tenga xito debe, bien sea, ajustar su estrategia al ambiente industrial donde opera o estar en capacidad de reformarlo para lograr su ventaja mediante una estrategia escogida. Por lo general, las empresas fracasan cuando su estrategia ya no se adecua al ambiente externo
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  • El xito competitivo requiere Reformar el ambiente mediante la seleccin de una estrategia Ajustarse al ambiente existente Creacin de un nuevo ambiente donde ste se ajuste a la estrategia CONDICIONES PARA EL LOGRO DEL XITO COMPETITIVO
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  • TIPOS DE VARIABLES Controlables: Son aquellos factores sobre los cuales la empresa puede influir. Incontrolables: Son factores a los cules estn supeditadas las acciones de la empresa y que muy difcilmente va a poder influenciar.
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  • MERCADO ORGANIZACIN Para analizar el medio ambiente externo, se lo divide en tres niveles: MACRO-AMBIENTE INDUSTRIA
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  • POLITICO Y LEGAL ASPECTOS SOCIOCULTURALES SECTOR INDUSTRIAL ASPECTO INTERNACIONAL DEMOGRAFICO TECNOLOGIA ECONOMIA GOBIERNO RECURSOS HUMANOS MACRO AMBIENTE DE LA EMPRESA MACRO Y MICRO AMBIENTE DE LA ORGANIZACIN INDUSTRIA MERCADO ORGANIZACIN
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  • ANLISIS EXTERNO ESTUDIO DE MERCADOSELECCIN DE LA ESTRATEGIA A NIVEL DE NEGOCIOS. MERCADO 5 FUERZAS DE PORTER. ESTRUCTURA COMPETITIVA GRUPOS ESTRATGICOS. CICLO DE VIDA INDUSTRIAL. ENTENDER LA ESTRUCTRA DEL SECTOR INDUSTRIAL SECTOR INDUSTRIAL ESCENARIOSPREVER EL FUTUROMACRO AMBIENTE HERRAMIENTASOBJETIVO DEL ANLISIS NIVEL DEL ENTORNO
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  • ANALISIS DE LA INDUSTRIA: Una industria se define como un grupo de compaas de productos o servicios que son sustitutos cercanos entre s. Los sustitutos cercanos son productos o servicios que satisfacen las mismas necesidades bsicas del consumidor El anlisis industrial es conocido tambin como el anlisis estructural de la industria y es el soporte fundamental para formular la estrategia competitiva El anlisis estructural se aplica igualmente a empresas industriales o de servicios. El anlisis estructural tambin se aplica al diagnstico de la competencia industrial en cualquier pas o en el mercado internacional.
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  • LAS CINCO FUERZAS DE PORTER El estado de competencia de una industria depende de cinco fuerzas competitivas bsicas, la accin conjunta de estas fuerzas, determinan la intensidad de la competencia as como su rentabilidad. La clave para la formulacin de la estrategia, es hacer un anlisis profundo de la interaccin entre ellas. Cada una de estas cinco fuerzas pueden generar oportunidades o amenazas competitivas para la organizacin durante la interaccin con el medio ambiente. La meta de una estrategia competitiva para una organizacin en una industria est en encontrar una posicin en la industria donde la organizacin se pueda defender de estas fuerzas e igualmente pueda utilizarla en su favor.
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  • RIESGO DE INGRESO DE COMPETIDORES POTENCIALES RIVALIDAD ENTRE FIRMAS ESTABLECIDAS PODER DE NEGOCIACION DE COMPRADORES PODER DE NEGOCIACION DE LOS PROVEEDORES AMENAZA DE PRODUCTOS SUSTITUTOS EL MODELO DE LAS CINCO FUERZAS
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  • POLITICO Y LEGAL ASPECTOS SOCIOCULTURALES SECTOR INDUSTRIAL ASPECTO INTERNACIONAL DEMOGRAFICO TECNOLOGIA ECONOMIA GOBIERNO RECURSOS HUMANOS COMPETIDORES POTENCIALES RIVALIDADCOMPRADORESPROVEEDORES SUSTITUTOS MICRO AMBIENTE DE LA EMPRESA MACRO AMBIENTE DE LA EMPRESA
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  • Los competidores potenciales, son compaas que en el momento no participan en una industria pero tienen la capacidad de hacerlo si se deciden.. Las compaas establecidas tratan de hacer desistir a los competidores potenciales de su ingreso; puesto que cuanto mayor sea la cantidad de empresas que ingresen en una industria, ms difcil ser para ellos mantener su participacin en el mercado y generar utilidades. COMPETIDORES POTENCIALES
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  • La solidez de la fuerza competitiva de potenciales rivales depende en forma considerable de la dificultad de las barreras impuesta al ingreso. El concepto de barreras de ingreso implica que existen costos significativos para entrar en una industria. Cuanto mayores sean los costos por ingresar, mayores sern las barreras de ingresos para los competidores potenciales. Hay siete fuentes importantes DE BARRERAS DE INGRESO ests son: 1.Economas de Escala, se refiere a la reduccin de costos unitarios en un producto. 2.Diferenciacin del producto, quiere decir que las empresas establecidas tiene identificacin de marcas y lealtad entre los clientes que puede ser por publicidad en el pasado, servicio al cliente, etc.
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  • 3. Requerimiento de capital, la necesidad de invertir grandes recursos financieros para competir crea una barrera de ingreso. 4.Acceso a canales de distribucin las compaas establecidas ya tienen copados los canales de distribucin, as como tambin existen costos que tienen que hacer el comprador al cambiar de un proveedor a otro. 5.Desventajas independiente de escala, las empresas establecidas pueden tener ventajas de costos no igualable por los competidores de nuevo ingreso independiente de las economas de escala: La tecnologa patentada del producto. Accesos favorables a materias primas Ubicacin favorable Subsidios del gobierno Curva de experiencias y aprendizaje 6. Poltica de Gobierno 7. Represalia Esperada
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  • LA INTENSIDAD DE RIVALIDAD ENTRE COMPETIDORES EXISTENTES La rivalidad es intensa cuando: Gran nmero de competidores igualmente equilibrados, en cuanto a tamaos y recursos percibidos. Crecimiento lento de la industria. Altos costos fijos o de almacenaje. Falta de diferenciacin. Incremento en capacidad de produccin. Costos estratgicos elevados (calidad, I&D, promocin)
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  • Altas barreras de salida Los Activos especializados costos fijos de salida Las interrelaciones estratgicas (cuando se tiene un negocio corporativo) Barreras emocionales Restricciones sociales y gubernamentales
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  • PRESION DESDE PRODUCTOS SUSTITUTOS Todas las empresas en un sector industrial estn compitiendo en un sentido general, con empresas que producen artculos sustitutos Los sustitutos limitan las utilidades potenciales de una industria por poner un tope de precio, lo que ocasiona que la industria no pueda obtener las utilidades deseadas. Entre ms atractivo es la relacin precio/desempeo de los sustitutos, mas deprimidas se ven las utilidades de la industria. Para identificar sustitutos basta con buscar productos alternativos que puedan tener un uso similar a los de los productos de la industria.
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  • EL PODER DE NEGOCIACIN DE LOS COMPRADORES Los compradores son una amenaza cuando obligan a bajar los precios o cuando demandan mayor calidad y mejor servicio pues incrementan los costos operativos. Los compradores dbiles dan la oportunidad de aumentar precios y obtener mayores rendimientos. Los compradores son poderosos cuando: Cuando los proveedores se componen de muchas firmas pequeas y son pocos los compradores y de poca magnitud. Cuando adquieren grandes cantidades. Cuando compran una parte importante de la produccin de la industria proveedora. Cuando pueden adquirir el insumo con varios proveedores a la vez Cuando representan una real amenaza de integracin hacia atrs.
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  • PODER DE NEGOCIACION DE LOS PROVEEDORES Los proveedores son una amenaza cuando estn en capacidad de imponer el precio que una empresa debe pagar por el insumo o de reducir la calidad de los bienes suministrados. Los proveedores dbiles proporcionan a la empresa la oportunidad de hacer bajar los precios y exigir mayor calidad. LOS PROVEEDORES SON PODEROSOS CUANDO: El producto tiene pocos sustitutos y es importante para la empresa. La empresa no es cliente importante. Los productos que venden estn diferenciados. Representan una real amenaza de integracin hacia delante.
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  • ESTRUCTURA COMPETITIVA La estructura competitiva se refiere a la distribucin en cantidad y magnitud de las compaas en una industria particular. Las diferentes estructuras competitivas tienen diversas implicaciones para la rivalidad. Las estructuras varan de industrias fragmentadas a consolidadas. Una industria fragmentada contiene gran cantidad de empresas medianas o pequeas, pero ninguna est en posicin de dominar la industria. Una industria consolidada es dominada por una pequea cantidad de grandes firmas (oligopolio) o, en casos extremos, por una sola organizacin (monopolio)
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  • MONOPOLIO UNA FIRMA O UNA DOMINANTE OLIGOPOLIO UNAS CUANTAS FIRMAS DOMINIO COMPARTIDO FRAGMENTADAS MUCHAS FIRMAS NINGUNA FIRMA DOMINANTE EL ESPECTRO DE LAS ESTRUCTURAS INDUSTRIALES
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  • Diferenciacin percibida P R E C I O Monopolio Hipercompetencia Oligopolio Segmentos de Mercado Competencia Perfecta
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  • GRUPOS ESTRATGICOS Una industria est formada por varias empresas que no necesariamente compiten entre s, esto es debido a que existen dentro de la industria diferentes grupos estrat- gicos. Se da el nombre de grupo estratgico a un grupo de empresas que compiten con estrategias similares. Los competidores inmediatos de una compaa son aquellos que se encuentran en su grupo estratgico. Los gerentes deben evaluar si su firma estara en mejores condiciones de competir en un grupo estratgico diferente. El concepto de grupos estratgicos, tiene dos implicaciones: Los competidores con estrategias similares son los que compiten entre s. Cada grupo estratgico puede mantener una posicin diferente ante las 5 fuerzas competitivas.
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  • MODELO DEL CICLO DE VIDA INDUSTRIAL Al igual que los productos y las empresas, los sectores industriales tienen un ciclo de vida, a este se le conoce como el ciclo de vida industrial. Se puede identificar cinco etapas de evolucin de una industria, cada etapa ofrece una situacin diferente para las empresas competidoras, de ah la importancia de identificar la etapa por la cual se est atravesando. Las industrias pueden caer en las siguientes categoras dependiendo de su nivel de desarrollo: Industrias embrionarias Crecimiento industrial Recesin industrial Madurez Industria en decadencia
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  • TIEMPO EMBRIONARIA CRECIMIENTORECESIONMADUREZDECADENCIA BAJA RIVALIDAD SE INTENSIFICA LA RIVALIDAD EL MERCADO SE SATURA GUERRA DEPRECIOS AUMENTAN LAS BARRERAS DE INGRESO Y DISMINUYE LA AMENAZA DE COMPETIDORES POTENCIALES SE INTENSIFICA LA RIVALIDAD DEMANDA ETAPAS DEL CICLO DE VIDA INDUSTRIAL
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  • GLOBALIZACION Y LA ESTRUCTURA DE LA INDUSTRIA La disminucin de las barreras para el comercio internacional y el desarrollo tecnolgico han sido las principales razones por las cuales se ha dado la globalizacin de mercados y de la produccin. Las consecuencias de ste fenmeno en el mbito empresarial han sido: Los competidores actuales y potenciales no se reducen al mercado domstico Los mercados nacionales que alguna vez fueron considerados oligopolios, dominados por pocas firmas, se han transformado en industrias globales fragmentadas Ha habido un claro aumento en la tasa de innovacin, por lo mismo a las empresas le es ms difcil mantener su ventaja competitiva.
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  • POLITICO Y LEGAL ASPECTOS SOCIOCULTURALES SECTOR INDUSTRIAL ASPECTO INTERNACIONAL DEMOGRAFICO TECNOLOGIA ECONOMIA GOBIERNO RECURSOS HUMANOS MACRO AMBIENTE MACRO Y MICRO AMBIENTE DE LA ORGANIZACIN INDUSTRIA MERCADO ORGANIZACIN ANALISIS DEL MACROAMBIENTE El macro ambiente se refiere a todas las variables externas al sector industrial y esta compuesto por: FENMENOS NATURALES FENMENOS BIOLGICOS
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  • ANALISIS DEL MACROAMBIENTE El macro ambiente se refiere a todas las variables externas al sector industrial y esta compuesto por: Macroambiente econmico Los cuatro indicadores macroeconmicos son: tasa de crecimiento de la economa, tasas de inters, el tipo de cambio y las tasas de inflacin Ambiente tecnolgico Los cambios tecnolgicos pueden ser una amenaza si hacen que un producto sea obsoleto de la noche a la maana. Tambin puede ser una oportunidad al generar un sin nmero de nuevas posibilidades para un producto. Puede representar una barrera de entrada. Cules son los niveles de tecnologa? En gestacin En introduccin En expansin (Compac Disk) Tecnologa en obsolescencia (Disco de Acetatos, diskettes, VHS).
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  • Cules son las tendencias tecnolgicas? -Informtica -Telecomunicaciones -Biotecnologa. Ambiente poltico y legal: Crisis polticas, relaciones con el gobierno, leyes existentes y cambios de las mismas. Regulaciones gubernamentales, control de pre- cios, estmulos fiscales, fomento a la exportacin, sucesin de poderes, planes oficiales de desarrollo.
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  • Cules son las tendencias polticas y legales? Ejemplo: Tendencia a la regulacin legal del Medio Ambiente (embargo atunero, aranceles al sector camaronero). Disminucin de barreras para Comercio Internacional (TLC) Ambiente demogrfico: Tendencias poblacionales, diversidad. Ambiente Social: Preferencias del consumidor, conciencia hacia el bienestar personal, hbitos, costumbres, cultura, cambios de estilo de vida, tiempo libre. Cules son las megatendencias sociales? Ejemplo: Bebida de bajas caloras Impacto de las campaas para no fumar Impacto en el consumo de azcar al utilizar edulcorantes artificiales.
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  • CONSTRUCCIN DE ESCENARIOS PARA EL DESARROLLO DE LA VISIN DE LA INDUSTRIA, EL MERCADO Y EL MACROAMBIENTE EN LA CONSTRUCCIN DE ESCENARIOS SE DESCRIBEN LAS CAUSAS, SUPUESTOS Y CONSECUENCIAS ASOCIADAS AL MISMO, BASADOS EN LAS SIGUIENTES PREGUNTAS: QUINES SERN SUS CLIENTES EN EL FUTURO? CMO SE SEGMENTAR EL MERCADO? COMO SE PUEDE MICROSEGMENTAR EL MERCADO? CUL SERA EL ENTORNO FUTURO QUE ENFRENTARN ESTOS CLIENTES? CULES SERN LOS REQUERIMIENTOS FUNDAMENTALES DE ESTOS CLIENTE? QU GAMA DE PRODUCTOS SERA NECESARIO QUE USTED PROPORCIONARA? ACTUALES? NUEVOS?
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  • QU SERVICIOS DE APOYO DEBERA PRESTAR? ACTUALES? NUEVOS? QU CANAL (ES) USAR PARA COMERCIAR CON SUS FUTUROS CLIENTES? ACTUALES NUEVOS? QU CANALES UTILIZAR PARA COMUNICARSE CON LOS CLIENTES DE CADA SEGMENTO? QUINES SERN SUS COMPETIDORES? (IDENTIFIQUE LOS MEJORES, ACTUALES Y NUEVOS) QU CAPACIDADES NECESITARN LOS COMPETIDORES PARA CONVERTIRSE EN EL LDER? QU COMPETIDOR SE ENCUENTRA AHORA MEJOR PREPARADO PARA SATISFACER LOS REQUERIMIENTOS DE LOS FUTUROS CLIENTES? CUL SER SU VENTAJA COMPETITIVA? QU HABILIDADES LO HARN A USTED NICO? QU TAN BIEN SE DESEMPEAR SU ORGANIZACIN EN CADA UNO DE LOS ESCENARIOS, TOMANDO EN CUENTA SUS CAPACIDADES ACTUALES?
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  • ESCENARIOS ECUADOR 2001
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  • AMENAZASOPORTUNIDADES Plan ColombiaConstruccin del nuevo oleoducto Cada del precio del petrleo Entrada de bancos internacionales Sin acuerdo con el FMIRenegociacin de la deuda externa Crisis internacionalAvance de las reformas estructurales. Ms impuestosEfectos de estabilizacin Debilidad de la banca
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  • La creacin de una estrategia es un ejercicio basado en el anlisis. Las acciones que respaldan la estrategia surgen de un anlisis sensato del ambiente externo y de la situacin interna de la compaa. Las dos condiciones ms importantes son: 1) Las condiciones de la industria y competitivas( que son la esencia del anlisis externo de una compaa de un solo negocio).
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  • 2) Las capacidades competitivas, las fortalezas y debilidades internas y la posicin de mercado de una compaa. Sin una comprensin perceptiva de los aspectos estratgicos del macroambiente y el microambiente de una compaa, resulta difcil que los administradores elijan un plan estratgico que se ajuste a la industria y pueda logar una ventaja competitiva.
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  • CAPITULO 7 ANLISIS INTERNO VENTAJA COMPETITIVA: RECURSOS, CAPACIDADES Y HABILIDADES DE LA EMPRESA
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  • MODELO DEL PROCESO DE ADMINISTRACIN ESTRATGICA Anlisis Externo Oportunidades y Amenazas SeleccinEstratgica FODA Anlisis Interno Fortalezas y Debilidades Estrategia a nivel funcional Estrategia a nivel de negocios Estrategia Global Estrategia a nivel corporativo Implementacin de la Estrategia Diseo de la Estructura Organizacional Conflicto, Poltica y Cambio Diseo de Sistemas de Control Adecuacin de la Estrategia, La Estructura y los Controles Retroalimentacin Misin y Metas ETAPA DE FORMULACIN DEL PLAN ESTRATGICO ETAPA DE IMPLEMENTACIN DEL PLAN ESTRATGICO ETAPA DE EVALUACIN DEL PLAN ESTRATGICO
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  • Qu es Estrategia Competitiva ? Es la bsqueda consciente de un plan de accin que permita a una organizacin posicionarse en la industria de manera tal que obtenga una ventaja competitiva sostenible que le permita alcanzar un retorno superior en el largo plazo. Michael Porter.
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  • VENTAJA COMPETITIVA
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  • EN BASE A ESTOS CONCEPTOS, MICHAEL PORTER SE HA REFERIDO AL BAJO COSTO Y A LA DIFERENCIACION COMO ESTRATEGIAS GEN RICAS A NIVEL DE NEGOCIOS. ES DECIR, LAS ESTRATEGIAS REPRESENTAN LAS DOS MANERAS FUNDAMENTALES DE INTENTAR OBTENER UNA VENTAJA COMPETITIVA EN UNA INDUSTRIA
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  • BLOQUES GEN RICOS DE FORMACI N DE VENTAJA COMPETITIVA EFICIENCIA CALIDAD INNOVACIN CAPACIDAD PARA SATISFACER AL CLIENTE
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  • EFICIENCIA MENORES COSTOS UNITARIOS MAYORES PRECIOS UNITARIOS CAPACIDAD DE ACEPTACIN DEL CLIENTE INNOVACINCALIDAD
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  • HABILIDADES DISTINTIVAS: RECURSOS Y CAPACIDADES Una habilidad distintiva se refiere a la nica fortaleza que le permite a una empresa lograr una condicin superior en eficiencia, calidad, innovacin, y satisfaccin al cliente, o una habilidad distintiva o competencia distintiva son las fortalezas de una empresa que los competidores no pueden igualar ni imitar con facilidad. Habilidades distintivas Eficiencia Superior Calidad Superior Innovacin Superior Capacidad de aceptacin del cliente Relacin entre las habilidades distintivas y los bloques de formacin de ventaja competitiva
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  • RECURSOS Y CAPACIDADES Las habilidades distintivas surgen de dos fuentes complementarias, los recursos y capacidades. Los recursos se refieren a los medios financieros, fsicos, humanos, tecnolgicos y organizacionales de la compaa, estos se dividen en tangibles e intangibles. Para que una empresa pueda tener una habilidad distintiva, sus recursos deben ser nicos y valiosos. Un recurso nico es el que ninguna otra compaa posee por ejemplo por poseer "Know How" tecnolgico de un proceso.
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  • Un recurso es valioso si en alguna forma ayuda a generar una fuerte demanda de los productos de la organizacin de la empresa. Las capacidades se refieren a la habilidad que tiene la compaa de organizar y coordinar sus recursos y destinarlo al uso productivo. Estas habilidades residen en las rutinas de una organizacin, es decir, en la forma como una empresa toma decisiones y maneja sus procesos internos con el fin de lograr objetivos organizacionales. En general, las capacidades de una empresa son el producto de su estructura y control organizacional. Las capacidades por lo tanto son intangibles.
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  • Recursos y Capacidades (Habilidades) Estrategias Creacin Formacin ESTRATEGIA Y VENTAJA COMPETITIVA El objetivo bsico de la estrategia consiste en lograr una ventaja competitiva. Una compaa necesita emplear estrategias que se fundamenten en sus recursos y capacidades (habilidades) existentes, como tambin estrategias que generen recursos y capacidades adicionales (es decir, desarrollar nuevas habilidades) y por consiguiente aumenten su posicin competitiva a largo plazo. Estas estrategias son a todo nivel de la empresa.
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  • POR QU FRACASAN LAS EMPRESAS? Una compaa se define fracasada como aquella cuyo ndice de utilidades es sustancialmente menor que la taza promedio de utilidades de sus rivales, en otras palabras se encuentran en una desventaja competitiva. INERCIA PARADOJA DE CARO COMPROMISOS ESTRATGICOS PREVIOS COMO EVITAR EL FRACASO Y MANTENER LA VENTAJA COMPETITIVA Concentracin en los bloques de formacin de ventaja competitiva. Benchmarking. Superar la inercia.- Cuando existe incapacidad para adaptarse a las cambiantes condiciones debido a la inercia organizacional. Existen tres razones por las cuales algunas empresas tornan su ventaja competitiva en una desventaja competitiva:
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  • CAPITULO 8 FORMACION DE LA VENTAJA COMPETITIVA MEDIANTE ESTRATEGIAS A NIVEL FUNCIONAL
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  • MODELO DEL PROCESO DE ADMINISTRACIN ESTRATGICA Anlisis Externo Oportunidades y Amenazas SeleccinEstratgica FODA Anlisis Interno Fortalezas y Debilidades Estrategia a nivel funcional Estrategia a nivel de negocios Estrategia Global Estrategia a nivel corporativo Implementacin de la Estrategia Diseo de la Estructura Organizacional Conflicto, Poltica y Cambio Diseo de Sistemas de Control Adecuacin de la Estrategia, La Estructura y los Controles Retroalimentacin Misin y Metas ETAPA DE FORMULACIN DEL PLAN ESTRATGICO ETAPA DE IMPLEMENTACIN DEL PLAN ESTRATGICO ETAPA DE EVALUACIN DEL PLAN ESTRATGICO
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  • ESTRATEGIAS A NIVEL FUNCIONAL En este captulo se aborda el rol de las estrategias a nivel funcional y se explora como una organizacin construye sus fortalezas para lograr la consolidacin de los bloques genricos de formacin de la ventaja competitiva: Eficiencia, Calidad, Innovacin y Capacidad de satisfacer al cliente. Las estrategias a nivel funcional estn dirigidas a mejorar la efectividad de las operaciones funcionales dentro de una compaa, como fabricacin, mercadotecnia, administracin de materiales, investigacin y desarrollo y Recursos Humanos.
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  • MANEJO DE MATERIALES MAQUINADO DEPARTAMENTOS PROCESOS DE TRANSFORMACION PARA UNA COMPAA MANUFACTURERA PROCESOS DE TRANSFORMACION MATERIA PRIMA ENTRADAS PRODUCTOS O SERVICIOS SALIDAS ENSAMBLAJE INSPECCIN AMBIENTE EXTERNO
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  • El valor que una compaa crea se mide por la cantidad de compradores dispuestos a pagar por un producto o servicio. El proceso de creacin de valor est relacionado al concepto llamado cadena de valor. La representacin de la cadena de valor se ilustra en la siguiente figura: LA CADENA DE VALOR La cadena de valor se divide en actividades primarias y actividades de apoyo cada actividad agrega valor al producto, todas las actividades tienen metas comunes las cuales son: eficiencia, calidad, innovacin y capacidad de satisfacer al cliente, para lograr esto se requiere una alta integracin interdisciplinaria.
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  • ACTIVIDADES PRIMARIAS Fabricacin Marketing, ventas y servicios Infraestructura (Esctructura y liderazgo) Investigacin y desarrollo Recursos Humanos Administracin de materiales ACTIVIDADES DE APOYO
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  • ACTIVIDADES PRIMARIAS: Son las que estn relacionadas con la creacin fsica del producto, su mercadotecnia y distribucin a clientes, as como su apoyo y su servicio de postventa. ACTIVIDADES DE APOYO: Son las tareas funcionales que permiten llevar a cabo las actividades primarias de fabricacin y mercadotecnia. Estas incluyen:
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  • Administracin de materiales: Controla la transferencia de materiales fsicos a travs de la cadena de valor, desde la adquisicin, pasando por las operaciones, hasta la distribucin fsica. La eficiencia con la que se realiza este proceso puede disminuir el costo de creacin de valor. Investigacin y Desarrollo: Desarrollo de nuevas ideas, productos y procesos. Recursos Humanos: Asegura que la organizacin tenga la combinacin correcta de personal calificado para desempear en forma efectiva sus actividades de creacin de valor. Infraestructura: Est constituida por el contexto de toda la empresa dentro de la cual se llevan a cabo todas las actividades de creacin de valor.
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  • I N N O V A C I O N I&D Infraestructura Recursos Humanos Administracin de materiales Fabricacin Marketing EFICIENCIAEFICIENCIA CALIDADCALIDAD CAPACIDAD DE SATISFACER AL CLIENTE Metas comunes de valor La cadena METAS COMUNES Y LA CADENA DE VALOR
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  • LOGRO DE EFICIENCIA SUPERIOR ECONOMA DE ESCALA CURVA DE APRENDISAJE FABRICACIN FLEXIBLE ESTRATEGIA DE MERCADOTECNIA (4 `PS) ESTRATEGIA DE ADMINISTRACIN DE MATERIALES JAT. ESTRATEGIA DE INVESTIGACIN Y DESARROLLO EFICIENCIA DE LOS RECURSOS HUMANOS. ESTRATEGIA DE INFRAESTRUCTURA. PRODUCCIN COSTO TIEMPO ECONOMA DE ESCALA CURVA DE APRENDISAJE
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  • LAS TAREAS BSICAS DE DIVERSAS FUNCIONES DE CREACIN DE VALOR EN EL LOGRO DE LA EFICIENCIA SUPERIOR (1)INSTITUIR PROGRAMAS DE CAPACITACIN PARA DESARROLLAR HABILIDADES. (2)IMPLEMENTAR EQUIPOS AUTOGESTIONARIOS. (3)IMPLEMENTAR EL PAGO PORDESEMPEO. RECURSOS HUMANOS (1)DISEAR PRODUCTOS DE FCIL FABRICACIN. (2)BUSCAR INNOVACIONES DE PROCESOS. I & D (1)IMPLEMENTAR LOS SISTEMAS JUSTO A TIEMPO (JAT) ADMINISTRACIN DE MATERIALES (1)CUANDO SEA APROPIADO, ADOPTAR UN PLAN DECISIVO DE MRKETING CON EL FIN DE DAR ALCANCE A LA CURVA DE EXPERIENCIA. (2)REDUCIR LA DESERCIN DE LA CLIENTELA MEDIANTE LA GENERACIN DE LEALTAD DE MARCA. MARKETING (1)(1) CUANDO SEA APROPIADO, SEGUIR LA CURVA DE EXPERIENCIA. CON BASE EN ECONOMAS DE COSTOS. (2)(2) IMPLEMENTAR SISTEMAS DE FABRICACIN FLEXIBLE. FABRICACIN (1)GENERAR COMPROMISO CON LA EFICIENCIA EN TODA LA COMPAA (2)FACILITAR LA COOPERACIN ENTRE FUNCIONES. INFRAESTRUCTURA TAREA BSICAFUNCIN DE CREA- CIN DE VALOR
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  • ENCARGADO DE ALMACN ENTREGA DE MATERIAL AL SOLICITANTE CHEQUEA MATERIALES EN CANTIDAD Y CALIDAD ENCARGADO DE ALMACN ORDEN DE COMPRAS ENCARGADO DE ALMACEN INICIO CONFORME DESPACHA MATERIALES VERIFICA CONTRA OR- DEN DE COMPRAS PROVEEDOR SI NO 1 HAY FALTANTE 2 SI NO NOTIFICA QUE EL MATERIAL NO CUMPLE CON LA CALI DAD REQUERIDA 1 2 ENVA MERCANCA A ZONA DE TRNSITO AUX. DE ALMACN INGRESA DATOS AL SISTEMA EL MATERIAL FUE SOLICITADO POR ALGUN DPTO. SI NO NOTIFICA LLEGADA DE MATERIAL AL SOLICITANTE RESALTA EN LA ORDEN DE COMPRAS MAT. PENDIENTES NOTIFICA A COMPRAS QUE EXISTE FALTANTE COMPRAS IDENTIFICA Y CODI- FICA EL MATERIAL AUX. DE ALMACN UBICA MATERIAL SEGN CDIGO FIN DIAGRAMA DE FLUJO UN SISTEMA DE ADQUISICIONES
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  • LOGRO DE CALIDAD SUPERIOR. El logro de calidad superior proporciona dos ventajas muy importantes a la compaa, se incrementa la diferenciacin del producto en la que podr cobrar un precio superior por su producto y se aumenta la eficiencia por la disminucin de errores en el proceso de fabricacin, lo cual disminuyen los costos. El ms importante concepto de administracin de calidad lo encontramos en el control total de calidad, este concepto se fundamenta en: Generar el compromiso organizacional con la calidad. Concentracin en el cliente. Hallar formas para medir la calidad. Establecer metas y crear incentivos. Solicitar input a los empleados. Identificar defectos y encontrar su origen Relaciones con el proveedor. Diseo para fabricacin fcil. Eliminar barreras entre las funciones.
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  • LOGRO DE INNOVACION SUPERIOR Las compaas pueden adoptar varias medidas para la innovacin: Establecer un ambiente de trabajo que motive a la creatividad. Integrar investigacin y desarrollo, mercadotecnia y produccin, para el desarrollo de nuevos productos y servicios. Reducir el tiempo de lanzamiento al mercado. Administracin de proyectos (definir actividades para que luego se cumplan en el tiempo previsto).
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  • Las empresas innovadoras de productos y servicios tienen las siguientes caractersticas: 1.Entienden y atienden las necesidades de sus clientes y ponen mucha atencin a la mercadotecnia 2.Hacen uso efectivo de la tecnologa 3.Tienen un fuerte soporte administrativo y del personal para la innovacin 4.El diseo de nuevos productos se encuentra asociado a relaciones horizontales entre departamentos, como se muestra en la siguiente figura.
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  • Las empresas innovadoras de productos y servicios tienen las siguientes caractersticas: 1.Entienden y atienden las necesidades de sus clientes y ponen mucha atencin a la mercadotecnia 2.Hacen uso efectivo de la tecnologa 3.Tienen un fuerte soporte administrativo y del personal para la innovacin 4.El diseo de nuevos productos se encuentra asociado a relaciones horizontales entre departamentos, como se muestra en la siguiente figura.
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  • Administrador General Produccin Inv. & Des. MKT Desarrollo Tecnolgico Necesidades de los clientes AMBIENTE ORGANIZACIN AMBIENTE
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  • Operaciones * Capacidad actual de maquinaria * Planes de Capacidad Futura * Programas de mantenimiento * Capacidades de almacenamiento de Producto terminado. Compras * Requerimiento de materiales * Contratos con proveedores * Disponibilidad de materiales Ingeniera - Desarrollo * Nuevos productos * Cambios en el diseo de productos * Formulas y composicin de materiales Marketing * Necesidades del Cliente * Pronstico de la demanda * Promociones * Relanzamientos * Nuevos Productos Finanzas * Costos * KPIs * GP Estimados. Ventas * Estimados * Incentivos por productos. PLANEACION LA INTERRELACIN CON AREAS DE LA EMPRESA PINGUINO
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  • ROL DE LA INNOVACIN EN EL XITO DEL NEGOCIO Anticipe el mercado & ambiente de operaciones futuros Desarrolle una visin externa para la creacin de valor Desarrolle una visin interna para la entrega de valor (construir las Habilidades distintivas)
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  • Las firmas con las ms altas utilidades fueron aquellas con las destrezas de gestin necesarias de la organizacin para adaptarse a los nuevos requerimientos causados por las discontinuidades y cambios en el mercado
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  • COMPRENSIN DEL EXPECTRO DE LA INNOVACIN La mezcla de continuar VS Reformulacin EVOLUTIVA PENTIUM 3 Innovacin A PENTIUM 4 innovacin B Desempeo de producto y proceso Horas- Hombre invertidas REPLANTEAMIENTO (cambio de paradigma) Innovacin disruptiva Desempeo de producto y proceso Horas- Hombre invertidas Innovacin A (KODAK) Innovacin B (Cmaras Digitales)
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  • COMPRENSIN DEL EXPECTRO DE LA INNOVACIN El dilema de continuar VS Reformulacin Desempeo de producto/servicio & valor para el cliente Tiempo Evolutiva Replanteamiento INNOVACIN B INNOVACIN A
  • Diapositiva 202
  • Diapositiva 203
  • COMPAQ FABRICACINPOR LOTE BASADO EN PRONSTICOS DE LA DEMANDA COMPAQ FABRICANTE ARQUITECTURA WINDOWS-INTEL COMPAQ DISTRIBUIDOR CLIENTE DELL FABRICACIN BAJO PEDIDO PROVEEDORESFABRICACIN CLIENTE DESVENTAJAS: SI LOS PRONSTICOS QUEDAN CORTOS, HAY INVENTARIO NO NO VENDIDO, SI LA DEMANDA ES SUPERIOR A LOS PRONSTICOS, EXISTEN INEFICIENCIAS PARA CUBRIR LA DEMANDA VENTAJAS: LA ROTACIN DE INVENTARIO Y EL FLUJO DE CAJA MEJORA, PERMITE ENTREGAR A LOS CLIENTES LOS LTIMOS AVANCES TECNOLGICOS, EXISTEN AHORROS POR NO PAGO A DISTRIBUIDORES Ejemplo de innovacin disruptiva
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  • Satisfacen una necesidad que est siendo atendida en exceso (porque la solucin existente es ms compleja de lo que mucha gente requiere) o no atendida en absoluto. Ofrecen productos o servicios que son ms simples y menos costosos que las alternativas existentes, y que podran ser percibidos como de menor desempeo, pero los usuarios consideran suficientemente buenos. Son a menudo ignorados, menospreciados o incluso alentados por actores establecidos para quienes el modelo de negocio no es rentable ni atractivo, y que por tanto evitan o se retiran del segmento de mercado. Las innovaciones disruptivas tienen las siguientes cualidades:
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  • LOGRO DE CAPACIDAD SUPERIOR DE SATISFACER LAS NECESIDADES DEL CLIENTE Para poder lograr una capacidad superior en el servicio al cliente se requiere: Concentrarse en los clientes y la compaa Actitudes del trabajador Llevar los clientes a la compaa. Encontrar formas de satisfacer mejor esas necesidades Personalizacin Tiempo de respuesta
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  • Tecnologa de Punta Investigacin y desarrollo Recursos Finacieros Inventarios Activos TECNOLIGAECONMICAS SISTEMAS DE INFORMACIN GERENCIAL LABORATORIOS Compromisos/Motivacin Conocimiento/Experiencia Formacin/Profesional Capacidad Gerencial INFRAESTRUCTURA HUMANAS AUDITORA DE RECURSOS YCAPACIDADES
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  • Diapositiva 208
  • MODELO DEL PROCESO DE ADMINISTRACIN ESTRATGICA Anlisis Externo Oportunidades y Amenazas SeleccinEstratgica FODA Anlisis Interno Fortalezas y Debilidades Estrategia a nivel funcional Estrategia a nivel de negocios Estrategia Global Estrategia a nivel corporativo Implementacin de la Estrategia Diseo de la Estructura Organizacional Conflicto, Poltica y Cam