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M. EN A. ALBERTO CORTES HERNÁNDEZ

M. EN A. FLOR MADRIGAL MORENO

1

Dirección y Toma de

decisiones en la

investigación.

Mtro. Alberto Cortes // Mtra. Flor Madrigal

CONCEPTOS


2

DIRECCIÓN:

La función de dirección implica conducir losesfuerzos de las personas para ejecutar los planes ylograr los objetivos de un organismo social.

La dirección es la parte más práctica y real, ya quetrata directamente con las personas, y éstas sonquienes finalmente influyen en el éxito o fracaso dela organización. Autoridad, motivación,comunicación, coordinación y toma de decisiones,son elementos claves de la dirección. (Hernández,2007)


3

Aún cuando los objetivos y las metas ya se han establecido durante la etapa de planeación de la organización, corresponde a la dirección ejecutar las acciones orientadas al logro de los mismos, pero…

¿ En qué consiste un objetivo…y una meta?

DIRECCIÓN


4

OBJETIVOS.- Son los puntos vitales que dan vida al organismo administrativo donde se desenvuelve el acto o la acción.En las universidades siempre se tienen presentes sus objetivos

que son regularmente: Formar profesionales capaces de servir a la sociedad. Difundir cultura Hacer investigaciónMETAS.- Consideran los puntos concretos, mesurables,

establecidos en tiempos determinados en el camino de cumplimiento de los objetivos.

Actualizar el equipo de cómputo en el próximo año escolar. Ampliar las oficinas de control escolar en dos años. Reparar el 50% del material de trabajo

Concepto5

TOMA DE DECISIONES:

Selección de un curso de acción entre variasopciones; selección racional de un curso deacción(Koontz y Heinz 2007)

Proceso que comprende la investigación del mediode las condiciones que requieren de una decisión,desarrollo y análisis de posibles alternativas y,después, selección de una en particular (Rue y Byars,1997)


Objetivos del curso


6

Analizar los conceptos de dirección y toma dedecisiones

Desarrollar investigaciones a través del análisis decasos que puedan conducir a la reflexión yaprehensión del conocimiento

Decisiones racionales y no racionales

Decisiones individuales y colectivas (empowerment)

Desarrollar dinámicas sobre toma de decisiones

Aprender a diferenciar entre decisiones programadasy no programadas

Objetivos del curso


7

Entender las diferencias entre decisiones tomadas encondiciones de certidumbre, incertidumbre y riesgo

Comprender la gran importancia de la creatividad einnovación en los procesos de toma de decisiones.

Análisis referencial

Proyección de la empresa

Criterios de ponderación

Decisiones programadas y no programadas

Desarrollo de matriz FODA

Los valores en la dirección


La toma de decisiones

Reconocimiento de una

necesidad

Etapas de la decisión

Decisión de cambiar

Dedicación consciente para implementar una

decisión

8

Proceso de la toma de decisiones

9


Suceso de estímulo

Implementación

Formulación del problema

Búsqueda de información

Evaluación de alternativas

Elección de la mejor alternativa

Toma de decisiones10

La toma de decisiones es considerada como una delas funciones vitales del administrador. Por suimportancia ha sido objeto de profundasinvestigaciones. De hecho, hay dos tipos de modelos,desde el punto de vista administrativo, para explicarel fenómeno de la toma de decisiones en lasorganizaciones: los llamados racionales y losmodelos no racionales.


Importancia de las buenas decisiones11

Toda organización continuamente se enfrenta a latarea de tomar decisiones, de las cuales provendrá eléxito o fracaso en las metas y objetivos que se hayaplanteado, es por ello que es sumamente importanteel tomar decisiones apegándose a procesos estrictosque reduzcan los posibles riesgos que podríanafectarla.


Modelos racionales y no racionales de la toma de decisiones

12

La premisa fundamental de los economistas es que eladministrador toma decisiones acordes con el interés económico dela organización, los supuestos en los que fundamenta esta teoría esque el individuo, para tomar decisiones sigue un procesoracional con el cual llega a la decisión óptima dado que posee yentiende toda la información que influye en la solución delproblema.

Debido a que se ha encontrado que el enfoque racional en la tomade decisiones no ha producido resultados satisfactorios y que, en lapráctica, la toma de decisiones resulta sumamente compleja, hansurgido diversos modelos denominados no racionales y queproporcionan estrategias alternativas para la toma de decisiones:

1. Modelo de la racionalidad limitada

2. Modelo incrementalista


Toma de decisiones individuales y colectivas13

Individuales:

En muchas ocasiones la toma de decisiones recae enindividuos que por lo general ocupan cargosdirectivos en la empresa, por lo que se asume unaresponsabilidad de grandes dimensiones, por ello esrecomendable establecer de manera clara los nivelesde autoridad y la capacidad personal para llevar acabo la toma de decisiones.


Toma de decisiones individuales y colectivas14

Toma de decisiones en grupo:

Muchas de la decisiones empresariales son tomadaspor grupos de administradores.

Por lo tanto, la toma de decisiones en grupo esconsiderada un componente esencial del trabajoadministrativo.

Habitualmente, las decisiones se toman en grupocuando los problemas son demasiados grandes paratomar una decisión individual o porque involucra avarias de las áreas funcionales de la empresa.


Ventajas de la toma de decisiones en grupo15

1.- Los grupos pueden sugerir una mayor cantidad depropuestas.

2.- Los grupos aportan conocimientos y experienciasdiversos.

3.- Se promueve el involucramiento de todos los miembrosen la aplicación de la solución.

4.- Se asumen mejor las consecuencias.

5.- La información acerca de la decisión fluye mejor en todoslos niveles de la empresa.

6.- La estrategia de solución es más completa.


Proceso de la toma de decisiones16

Para Heber Simon, el proceso de toma de decisiones consisteen tres fases, que describe de la siguiente forma:

La primera fase del proceso de toma de decisiones, es decir, labúsqueda de las condiciones ambientales que requiere unadecisión, debo llamarla actividad de inteligencia (tomandoel significado militar).

La segunda fase, creación, desarrollo y análisis de los posiblescursos de acción, debo llamarla actividad de diseño.

Con la tercera fase define lo que considera el proceso de tomade decisiones.

La tercera fase, la selección de un curso particular de acciónde entre las disponibles, es una actividad a la que debo llamarselección.



1.- Suceso de estímulo Es la situación que impulsa al individuo a

participar en el proceso de la toma de decisiones.

Existen puestos dentro de las organizaciones cuyos ocupantes siempre están involucrados en las decisiones.

2.- Búsqueda de información Necesita que el tomador de decisiones

reúna toda la información necesaria acerca de cada una de las alternativas.

3.- Formulación del problema Se debe plantear la situación en términos

decisorios. Generalmente las opciones se evalúan sin

pensarlas mucho o sin que sean muy lógicas.

4.- Evaluación de alternativas Se deben identificar las decisiones

posibles y sus consecuencias.

Estas consecuencias pueden referirse a aspectos cuantificables como ingresos, costos, ganancias, etc.

Pero también aspectos cualitativos como imagen, satisfacción del cliente, ambiente laboral, etc.

5.- Elección de la mejor opción

La persona que toma la decisión debe elegir la mejor opción después de haber analizado todas las alternativas viables.

La alternativa elegida debe ser ejecutada.

6.- Implementación

Es poner en marcha de la alternativa elegida. Generalmente necesita recursos especialmente designados y la participación de varias personas o departamentos.

Los que instrumentan la decisión deben comprender la elección y comprometerse con su exitosa implementación.


Desventajas de la toma de decisiones en grupo18

1. El grupo tiende a decidir con base en premisas comunes o situaciones conocidas.

2. Los grupos siguen a su líder.

3. El criterio “grupal” impuesto no siempre es el mejor.

4. Los grupos emplean más tiempo en decidir y no siempre llegan a tomar una decisión.

Estas desventajas ejemplifican situaciones que se presentancomúnmente en la toma de decisiones grupales y quedisminuyen la efectividad de las decisiones tomadas.

Cuando un administrador percibe que en una situación nopuede eliminar alguna o varias de estas desventajas debeoptar por tomar una decisión individual que, casi conseguridad, resultará más eficaz.



I. Análisis referencial

II. Proyección de la empresa

III. Criterios de ponderación

IV. Decisiones programadas y no programadas

V. Desarrollo de matriz FODA


I. Análisis referencial 20

Es probable que, al comparar planes alternativospara el cumplimiento de un objetivo, se pienseexclusivamente en factores cuantitativos. Estosfactores son los que pueden medirse en términosnuméricos, como tiempo o costos fijos y deoperación. Los factores cualitativos ointangibles son aquellos difíciles de medirnuméricamente, como la calidad de las relacioneslaborales, el riesgo del cambio tecnológico,condiciones políticas internacionales, etc.


II. Proyección de la empresa21

MISIÓN.- Es la razón de ser de la empresa y representalas aspiraciones fundamentales o finalidades quepersigue, en forma permanente.

VISIÓN.- Es el escenario futuro que debe establecersetoda organización, en donde define su posición en losámbitos de cobertura y competencia

FILOSOFÍA.- Conjunto de valores y principios quedirigen el actuar de la empresa.

Valores: Conjunto de figuras de importancia que son representativaspara la empresa

Principios: Conjunto de conductas que deberán seguirse en laorganización.


III. Criterios de ponderación

22

Una versión, o variante, más precisa del análisismarginal es el análisis de costo-beneficio. Elanálisis de costó-beneficio persigue la mejorproporción de beneficios y costos, es decir,determinar el medio menos costoso para elcumplimiento de un objetivo o para la obtención delmayor valor dados ciertos gastos.


IV. Decisiones programadas y no programadas

23

En la práctica se establece, como regla general, que:

Los administradores deben generar decisionesprogramadas para todas aquellas situacionescuya naturaleza lo permita.

Limitar las decisiones no programadas sólo a loscasos que verdaderamente lo ameritan.


Decisiones programadas 24

Como el tiempo es valioso y escaso, deben teneridentificadas aquellas situaciones que, por surecurrencia o importancia relativa, puedan sertipificadas de manera tal que, al ocurrir, ya setenga decidido lo que se debe hacer.

Los reglamentos y las políticas contienendecisiones programadas que surgen a partir deeste tipo de situaciones.



Existen las decisiones programadas por su recurrencia involucran situaciones repetitivas hasta cierto punto, cotidianas.

Ejemplo: La política de reclutamiento y selección de personal, que implica de una serie de exámenes psicométricos y técnicos, así como varias entrevistas.



Las decisiones programadas por su importanciarelativa implican una regla o política que surteefecto hasta el momento en que la decisión sevuelve más importante.

Ejemplo: La política de emisión de cheques parael pago de proveedores establece un límite dedinero para emitir cheques de pago sin requerirde la autorización de un “jefe superior”.


Decisiones no programadas27

Involucran situaciones, imprevistas o muyimportantes que requieren una solución específicay particular por parte de los implicados.

Quienes toman decisiones no programadas debencubrir algunos requisitos para que ser eficaces:

capacidad técnica,

dominio de algún método para tomar decisiones,

experiencia, determinación suficiente y

fortaleza de carácter para asumir laresponsabilidad y enfrentar las consecuencias.



Las decisiones no programadasderivadas de problemas imprevistos;

Se toman cuando el acontecimientoque les da origen no estaba planeado ono se esperaba que ocurriera.



Las decisiones no programadas por laimportancia de la situación que involucran,se reservan a personal de un nivel superiordebido al impacto de sus consecuencias en laorganización.


FORTALEZAS Aspectos relevantes que brindan solidez ala compañía a través de los cuáles podrá enfrentar a lacompetencia.

OPORTUNIDADES Condiciones que prevalecen en elmercado ó bien que podrían presentarse y que significanuna capacidad para que la empresa se desempeñe consuperioridad frente a las compañías competidoras.

DEBILIDADES Aspectos en los cuáles la empresa esvulnerable y que podrían significarle grandes desventajasfrente a la competencia.

AMENAZAS Condiciones adversas que existen ó podríanexistir en el entorno y que la empresa deberá evaluarpara buscar alternativas que le puedan ayudar

V. MATRIZ DE ANÁLISIS FODA30


FORTALEZAS

( F )

DEBILIDADES

(D )

OPORTUNIDADES

( O )

AMENAZAS

( A )

SITUACIÓN EXTERNA

ES

TR

AT

EG

IAS

SIT

UA

CIÓ

N IN

TE

RN

A

MATRIZ DE ANÁLISIS FODA

ESTRATEGIAS

( F O)

ESTRATEGIAS

( FA )

ESTRATEGIAS

( DO )

ESTRATEGIAS

( DA )

IDENTIFICACIÓN DE LOS ELEMENTOS QUE DEFINEN LA VENTAJA COMPETITIVA

Es que se podrán identificar los aspectos en

los cuáles la empresa ostenta su superioridad.

31Mtro. Alberto Cortes // Mtra. Flor Madrigal

ESTRATEGIAS

( F O)

OPORTUNIDADES

( O )

SITUACIÓN EXTERNA

INCREMENTAR CAPACIDAD INSTALADA

FORTALEZAS

( F )

SIT

UA

CIÓ

N

INT

ER

NA

=

=ALTA DEMANDA

=CAPACIDAD INSTALADA SUFICIENTE

CRUCE DE DATOS

RECONOCIMIENTO A LA CALIDAD

ÚNICA OPCIÓN

CRECIMIENTO PLANEADO

ESTRATEGIAS AGRESIVA

CAUSAS

CAUSAS


FORTALEZAS ( F ):Situacionesinternasque favorecen a laOrganización yayudana lograr el objetivo.CAUSAS:

CAUSAS:

Tipo de Estrategia

Ventajas de la Estrategia

Desventajas de la

Estrategia

OPORTUNIDADES(O):SituacionesExternas quefacilitan el logro delobjetivo.

Estrategia FO(Agresiva)

Aprovecha las fortalezas

internas para aprovechar las oportunidades

del exterior.


FORTALEZAS ( F ):Situacionesinternasque favorecen a laOrganización yayudana lograr el objetivo..

CAUSA:

CAUSA:

Tipo de Estrategia

Ventajas de la

Estrategia

Desventajas de la

Estrategia

AMENAZAS ( A ):SituacionesExternas,potencialmentedañinas quepueden dificultar ellogro del objetivo)

Estrategia FA(Reactiva)

Uso de las fortalezas

internas para evitar o reducir el

impacto de las amenazas externas

34


DEBILIDADES ( D ):SituacionesInternasque representandeficiencias de laorganización y quedificultan el logrodel objetivo.

CAUSA:

CAUSA:

Tipo de Estrategia

Ventajas de la

Estrategia

Desventajas de la

EstrategiaOPORTUNIDADES

O):SituacionesExternas quefacilitan el logro delobjetivo.

Estrategia DO(Adaptativa)

Reduce las debilidades

adaptándose a las condiciones

externas

35


DEBILIDADES ( D ):Situaciones Internasque representandeficiencias de laorganización y quedificultan el logro delobjetivo

CAUSA:

CAUSA:

Tipo de Estrategia

Ventajas de la

Estrategia

Desventajas de la

EstrategiaAMENAZAS ( A ):Situaciones Externas,potencialmente dañinas oque pueden dificultar ellogro del objetivo)

Estrategia DA(Defensiva)

Acciones para proteger las debilidades

internas de la organización de

las amenazas externas,


Toma de decisiones en condiciones de certidumbre, incertidumbre y riesgo

37

Riesgo

Decisionesprogramadas y decisiones

no programadasConflicto

Incertidumbre


Certeza38

Estado que existe cuando quienestoman decisiones disponen deinformación completa y precisa.


Incertidumbre39

Existe cuando quienes tomandecisiones no cuentan coninformación suficiente para conocerlas consecuencias de accionesdistintas.


Riesgo40

Estado que existe cuando la probabilidad de éxito es inferior a 100 por ciento.

“Quienes toman buenas decisiones prefieren evitar o manejar los riesgos”.


Conflicto41

Presiones opuestas procedentes de fuentesdistintas:

Se toman decisiones de manera individual yexperimentan un conflicto psicológico cuandoresultan atractivas diversas opciones o cuandoninguna lo es.

Se toman decisiones entre personas o grupos y secrea el conflicto del grupo.


El papel de los valores en la toma de decisiones

42

Un valor es un concepto explícito o implícito quedefine lo que un individuo o un grupo consideracomo conveniente. Los valores son importantes en elproceso de la toma de decisiones. La gente no nacecon valores pero los adquiere y desarrolla alprincipio de su vida. Los padres, profesores,familiares y otros influyen en valores del individuo.Como resultado, cada administrador y empleadotraen una serie de valores al lugar donde trabajan.


Evaluación de las decisiones-retroalimentación

43

Toda organización debe tener una tarea permanentede evaluación y control para conocer los alcances yconsecuencias sobre las decisiones que se hayantomado y en consecuencia establecer una sinergia decontinua evolución y perfeccionamiento.



Administración de la toma de decisiones

Toda decisión debe evaluarse en función de cincocaracterísticas:

1. Efectos futuros. Tiene que ver con la medida enque los compromisos relacionados con la decisiónafectará el futuro.

2. Reversibilidad. Se refiere a la velocidad con queuna decisión puede revertirse y la dificultad queimplica hacer este cambio.

44


Administración de la toma de decisiones

3. Impacto. En qué medida se ven afectadas otrasáreas o actividades.

4. Calidad. Se refiere a las relaciones laborales,valores éticos, consideraciones legales, principiosbásicos de conducta, imagen de la compañía, entreotros aspectos.

5. Periodicidad. ¿La decisión se toma frecuente oexcepcionalmente?

45


Habilidades para administrar y toma decisiones

Alta tolerancia a la ambigüedad

Capacidad para escuchar a los demás

Generar consenso alrededor de una decisión

Flexibilidad para la retroalimentación

Evitar los estereotipos

Manejo de datos blandos y duros

Realismo acerca de los costos y las dificultades

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Toma de decisiones en la organización

Racionalidad Limitada:

Es la forma imperfecta de racionalidad en la quequienes toman decisiones no pueden conducir unanálisis completo y racional porque las decisionesson complejas debido a que no es posible disponerde información completa.

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Modelo incremental es el modelo de toma dedecisiones en el cual las principales solucionessurgen de una serie de decisiones menores.

El administrador regularmente actúa dentro de unesquema racionalidad limitada.

Siempre existen limitaciones de información, tiempo y certidumbre que restringen la racionalidad.

48



¿Qué entendemos por la heurística?

Es un conjunto de reglas prácticas que ayudan asimplificar y resolver problemas, aunque nogarantizan una solución correcta.

49



Existen varios métodos heurísticos como lo son:

La representatividad, para hacer un juicio y simplificar el proceso de toma de decisiones.

La disponibilidad, se utiliza cuando se va a tomar una decisión y no se tiene toda la información requerida ni forma alguna de obtenerla.

50



El sesgo de confirmación, implica buscarevidencia que confirme las creencias opredisposiciones

La regla a seguir es que, mientras más compleja yespecializada sea la decisión, requiere gentemejor entrenada, con más conocimientos yexperiencia.

51

Casos52


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