FODA EXTENDIDO

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plan de accin comercial

manual de

Ttulo: Manual de Plan de Accin Comercial Edita: CEIN, S.A. Diseo de portada: RBK Diseo y Comunicacin Impresin: NovaText Depsito legal: NA. 215-2009 Contenidos: Instituto de Marketing de Servicios CEIN, S.A. Polgono Mochol. Plaza Cein, n. 5 31110 Noin. Navarra. Tel. 848 426 000 www.cein.es

ndicepresentacin conceptos bsicos 1. planteamientos generales propsitos y objetivos proceso de adaptacin elementos que integran un PAC el objetivo estratgico de los PAC el valor integral neto (VIN) de los clientes carterizacin de clientesEl proceso de carterizacin Priorizacin de las acciones Consejos prcticos

5 6 88 8 9 9 11 1314 15 15

la clave: la ventaja competitivaQu es una ventaja competitiva?

1515

2. investigacin y bsqueda de informacin el entorno del rea comercial el mercado la propia zona comercial la competencia

1818 18 19 19

3. anlisis detallado de la informacin 4. pasos para elaborar de forma eficaz un PAC descripcin de la situacin actual anlisis de la situacin: el anlisis DAFO, FODA o SWOT establecimiento de objetivosObjetivos clave indispensables en un PAC

20 2121 23 2828

marketing mixLa frmula CARA Convertir Atraer Retener Aumentar

2929 30 31 32 33

planes de accin: programas y presupuestosProgramas Planteamiento de necesidades y apoyos requeridos

3636 36

sistemas de informacin y control

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5. implantacin y seguimiento 6. acciones a realizar venta personalConsejos prcticos

39 404042

el NetworkingQu es el Networking? Consejos prcticos

4242 43

marketing directoPor qu reaccionan positivamente las personas? Dnde radica, pues, el error de muchos envos de marketing directo?

4445 46

publicity: publicidad que no cuesta dinero acciones relacionalesEl modelo CIF Los Clubes de Clientes Servicio Tcnico Comercial Informacin tcnica Material de acompaamiento Agradecimiento La formacin Visitas a la empresa Viajes, sistemas de puntos y concursos Servicio atento y excelente de posventa Desfidelizar al cliente de la competencia

47 4747 48 48 48 49 49 49 49 49 49 50

7. cuaderno de trabajoFormato para la elaboracin de los Planes de Accin Comercial

5151

8. bibliografa y fuentes de informacin complementarias

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Presentacin

El objetivo de este manual es poner a disposicin de las empresas que conforman la Comunidad de Empresas CEIN, independientemente de su actividad o tamao, una gua prctica para la elaboracin de un Plan de Accin Comercial. Con el objetivo de aprovechar y potenciar las posibilidades comerciales de cada empresa. Para conseguir que la lectura sea sencilla y operativa se incorporan una serie de smbolos en el documento: " Ideas importantes. Resumen de las ideas ms importantes de cada apartado. # Notas prcticas para la reflexin y consejos tiles. $ Plantilla para desarrollar. Se plantea un Cuaderno de Trabajo de plan de accin comercial para desarrollar. % Ejercicio prctico. Caso Sapientia.

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Conceptos

bsicos

Plan de accin comercial (PAC)

Es un documento de trabajo en el que se programa el conjunto de acciones que se prevn realizar en un REA o ZONA comercial en un determinado perodo de tiempo para alcanzar unos objetivos determinados. Implica tomar la iniciativa en el desarrollo de acciones creativas y audaces para generar mejoras. El concepto opuesto es el de reactividad, o tomar una actitud pasiva. Hablamos de responder a tres preguntas bsicas, Dnde estamos? (Anlisis de la situacin); A dnde vamos? (Definicin de objetivos); Cmo vamos a llegar? (Establecer y desarrollar acciones que permitan alcanzar los objetivos predefinidos). El enfoque relacional se centra en establecer y mantener relaciones a largo plazo con los clientes. Hacer todo lo posible para que la venta hecha hoy constituya la base de las ventas que se realizarn maana. Es conocer el valor integral que representa cada uno de nuestros clientes para la empresa. Consiste en agrupar a los clientes atendiendo a variables diversas, formando carteras o grupos de clientes, y adaptando a cada una de ellas. Una ventaja competitiva constituye un factor diferencial sostenible en las caractersticas de una empresa, un producto o un servicio que los consumidores o clientes perciben como nico y determinante, lo que los coloca en una posicin de preferencia a los ojos del mercado.

Proactividad

Planificar

Enfoque relacional

El valor integral neto (VIN) de los clientes Carterizacin de Clientes

Ventaja competitiva

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Anlisis DAFO, FODA o SWOT

Sencilla herramienta de marketing que permite hacer una valoracin tanto de las fortalezas y debilidades de nuestro negocio como de las amenazas y oportunidades con las que se enfrenta. Combinacin de las variables bsicas del marketing (producto, precio, distribucin y comunicacin). Todo cuanto haga una empresa para incidir, positiva o negativamente, en sus mercados, sin importar la apariencia externa que presente esa accin, formar parte necesariamente de uno de los componentes del marketing mix. Es todo aquello que pueda ser ofrecido a un mercado para su adquisicin, uso o consumo. Un producto adems lleva de manera intrnseca la capacidad de satisfacer una necesidad. Los productos pueden ser bienes fsicos, ideas o servicios. Instrumento del marketing que relaciona producto y consumo, pone el producto a disposicin del consumidor final en la cantidad demandada, en el momento en el que lo necesita y en el lugar donde desea adquirirlo.

Marketing mix

Producto

Distribucin

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1. Planteamientos

generales

1.1. Propsitos y objetivosUn PLAN DE ACCIN COMERCIAL (PAC) es un documento de trabajo en el que se programa el conjunto de acciones que se prevn realizar en un REA o ZONA comercial en un determinado perodo de tiempo (usualmente un ao), de tal manera que, aprovechando las oportunidades que ofrece el mercado y atacando las amenazas, se logren alcanzar los objetivos comerciales de la empresa en el rea en cuestin.

ca forma de encauzar objetiva y eficazmente el trabajo hacia el logro de los objetivos globales del negocio. Tercero: AL PLAN DE MARKETING ANUAL DE LA EMPRESA, mediante la aplicacin sectorial y especfica a la zona en cuestin de los planes y estrategias que se incluyan en el mismo. La caracterstica central de un PAC es la ACCIN. Un PAC no es un documento administrativo y mucho menos un documento que se elabora para justificar una situacin determinada. Su objetivo es el de establecer un PLAN DE ACCIN (de ah su nombre), con el fin de evitar que el negocio en cuestin caiga en la NO-ACCIN o en una actitud simplemente reactiva. Es decir, los PAC parten del criterio de que: En las empresas no se debe esperar a ver qu ocurre, sino que SE DEBE ACTUAR PARA PROVOCAR QUE LAS COSAS OCURRAN.

1.2. Proceso de adaptacinLos PAC constituyen un medio instrumental que permite adaptar la accin comercial de la empresa: Primero: AL MERCADO, considerando que toda empresa que acta en un mercado o se adapta a l o, sencillamente, antes o despus desaparece. Segundo: A LOS OBJETIVOS GENERALES DE LA EMPRESA, dado que sta es la ni-

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" Esto implica, por ejemplo, que toda la informacin que se debe recopilar para la elaboracin de los PAC debe plantearse en trminos de que permita iniciar algn tipo de accin. Si no lo permite, la informacin no es til y, en consecuencia, no debe perderse el tiempo en su recopilacin.

1. Investigacin y bsqueda de la informacin. 2. Anlisis de la informacin: interpretacin de los resultados. 3. Elaboracin del PAC, propiamente dicha. 4. Implantacin y seguimiento.

1.3. Elementos que integran un PACLas cuatro grandes fases o etapas que se deben cumplir para la elaboracin de un PAC son las siguientes:

La tercera fase se compone, a su vez, de seis partes, que representan los diferentes elementos que integran en la prctica un PAC. En consecuencia un PAC se desarrolla como mostramos en el siguiente esquema:

Esquema de un PAC Cuatro fases 1. Investigacin y bsqueda de la informacin Seis partes del PAC

2. Anlisis de la informacin

3. Elaboracin del PAC

1. 2. 3. 4. 5. 6.

Descripcin de la situacin actual Anlisis de la situacin Establecimiento de objetivos Marketing mix Planes de accin Sistema de informacin y control

4. Implantacin y seguimiento

1.4. El objetivo estratgico de los PACAunque los PAC tienen usualmente una vigencia de un ao, la visin de su gestin estratgica debe ir ms all de ese perodo. Una visin a corto plazo (un ao) no garantiza la estabilidad a largo plazo de la organizacin.

El problema radica que en muchas empresas no se concibe la clientela como un activo propio de la organizacin.

Modelo MMCEs importante tener en cuenta cuatro lneas bsicas de actuacin:

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Lneas de actuacin Seleccionar un grupo bien definido de clientes potencialmente rentables

Esta estrategia se basa, fundamentalmente, en el cliente como unidad de valor. Reconociendo que los clientes constituyen el activo ms importante de toda empresa y la fuente de sus ingresos y rentabilidad. Ahora bien, desde el punto de vista operativo tctico, el modelo MMC se puede resumir en los elementos que mostramos a pie de pgina. Para MMC, los objetivos finales del modelo que proponen son: 1. Incrementar el volumen de las compras. 2. Incrementar el margen generado por esas compras. 3. Incrementar la duracin de la relacin con los clientes. 4. Lograr una gestin basada en cero prdida de clientes (cero defectos + 100 por 100 de satisfaccin de los clientes).

Desarrollar una proposicin de valor distintiva que satisfaga las necesidades de esos clientes mejor que la competencia Base de clientes

Empresa

Centrar los recursos de marketing en tu adquisicin, desarrollo y retencin de los clientes rentables

El enfoque relacionalCrear una organizacin y un sistema de informacin que permitan iniciar y mantener rentablemente las relaciones con esos clientes Consiste en captar y fortalecer relaciones rentables con nuestros clientes, buscando lograr los mximos ingresos por cliente. La empresa debe pensar en el cliente de forma estratgica fomentando que las relaciones sean a largo plazo, intentando establecer dilogos con el cliente y no los monlogos que plantea el marketing transaccional.

Modelo MMC Una organizacin operativa centrada en: Sistema de informacin

Adquisicin

Desarrollo

Retencin

Clientes

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Actitud proactivaLa gestin a largo plazo de la clientela requiere que se abandonen las actitudes exclusivamente reactivas (limitarse a reaccionar a los requerimientos de los clientes) para adoptar una actitud altamente proactiva, que permita centrarse, anticipar y planificar las necesidades actuales y futuras de los clientes de la empresa. Esto se logra mediante: El desarrollo activo de productos y servicios que aadan valor a la relacin con los clientes. La implantacin de la adecuada combinacin de tecnologas, formacin, estrategias, comunicacin y, sobre todo, de personas. El desarrollo al mximo de las vas de comunicacin inmediatas e interactivas con la clientela. Dar el mayor apoyo posible al personal de contacto directo con la clientela. La delegacin de la toma de decisiones en el personal que se relaciona a diario con los clientes (empowerment). El establecimiento de mecanismos y sistemas operativos que permitan implantar procesos de informacin, servicio y distribucin ms giles y rpidos. Todos estos elementos deben estar reflejados en un PAC estratgicamente diseado, aunque, repetimos, se elabore para cubrir las actividades de un ao.

el valor de un cliente. Lo ideal, para llegar al clculo del valor integral que representa cada uno de los clientes para una empresa, es integrar seis elementos y criterios: Coste de adquisicin. Flujo de ingresos. Coste de servir. Rentabilidad individual. Duracin de la relacin. Valor presente neto.

Coste de adquisicinSe consideran todos los gastos y costes en que incurre la empresa para adquirir un cliente. Este concepto incluye tanto las inversiones en actividades de comunicacin de marketing (publicidad, promocin de ventas, correo directo, marketing telefnico, participacin en ferias y otros eventos pblicos, etctera) como los gastos que se producen en el rea de ventas para captar nuevos clientes.

Flujo de ingresosRepresenta el total de ingresos que genera cada cliente a la empresa como resultado de las compras que realiza de sus productos o servicios durante un determinado perodo de tiempo (usualmente un ao). En resumen, cunto nos compra cada cliente?

1.5. El valor integral neto (VIN) de los clientesTratar de conocer el valor integral que tiene cada uno de nuestros clientes para la empresa. Un recurso muy socorrido es el de calcular el valor de los clientes de una empresa en funcin de sus volmenes de compra. Pero, utilizar nicamente el criterio de las compras no es suficiente para determinar

Coste de servirRepresenta el total de costes en que incurre la empresa para proveer los productos o servicios adquiridos por el cliente. En este clculo se incluyen tanto los costes totales (de produccin o posesin) de los productos o servicios vendidos como los gastos que implica el mantenimiento de la relacin con el cliente (servicios posventa, entregas, asistencia tcnica, vi-

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sitas de venta, desplazamientos, etctera). Usualmente es necesario imputar algunos gastos generales con el fin de asignar a cada cliente la parte que le corresponde. Pero, cuidado con caer en el error de hacer la imputacin de esos costes en funcin, por ejemplo, de las compras que realiza cada cliente; este enfoque producira distorsiones en el clculo. Por ejemplo, el coste de una visita de venta es el mismo al margen del volumen comprado por cada cliente.

Ntese que el clculo del VIN permite responder, con total conocimiento de sus consecuencias, a varias preguntas sumamente importantes: Cul sera la prdida potencial, en dinero, que tendra la empresa en caso de perder un cliente? Con cules de sus clientes est realmente la empresa generando beneficios? Cules son los clientes verdaderamente rentables a corto y largo plazo? Hasta cunto podemos realmente invertir para captar un nuevo cliente? Por ejemplo, muy posiblemente el lector ha recibido ofertas de revistas que por la suscripcin de la misma ofrecen un regalo que, a precio de mercado, tiene un valor superior al de la propia suscripcin. Los editores de esas revistas sustentan sus campaas de nuevos suscriptores en el VIN que han calculado previamente y conocen el tanto por ciento de nuevos suscriptores que lo seguir siendo durante dos, tres, cuatro aos, etctera. A partir de ese clculo determinan el perodo de recuperacin del coste del regalo inicial. En resumen, el concepto del VIN se puede representar de la siguiente manera:

Rentabilidad individualDeduciendo los costes de servir del total de los ingresos generados por cada cliente se obtiene la rentabilidad bruta individual de cada uno de ellos.

Duracin de la relacinPara obtener el valor de vida del cliente es necesario incorporar en los clculos anteriores la cantidad de tiempo que se prev que se mantendr la relacin con cada cliente. Este clculo se realiza, fundamentalmente, a partir del historial de permanencia de los clientes como compradores regulares de la empresa y, usualmente, se expresa en trminos de vida/aos.

Valor presente netoFinalmente, al total obtenido en el proceso anterior se le aplica el clculo del valor presente neto, al que se recurre con el fin de determinar cul es el valor actual de los ingresos futuros. En funcin del valor temporal del dinero y del riesgo. El resultado final que se obtiene constituye el valor integral neto (VIN) de cada uno de los clientes de la empresa que puede ser definido de la siguiente manera: Valor real que representa cada cliente para la empresa determinado en funcin de la productividad y rentabilidad, calculadas a su valor actual, de los ingresos que generar el cliente durante el perodo en que se mantenga adquiriendo los productos o servicios de la empresa.

Concepto VIN Menos: Ms: Menos: Igual a: Multiplicada por: Calculada en funcin de: Coste de adquisicin Flujo de ingresos Coste de servir Rentabilidad individual Duracin de la relacin

Valor presente neto

Valor integral neto del cliente (VIN)

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Por su parte, el desconocimiento del VIN tiene importantes consecuencias negativas para la gestin. Las principales son: Exceso de inversin de recursos en clientes cuyo valor integral neto no lo justifica. Dficit de inversin de recursos en clientes cuyo valor integral neto requerira mayores esfuerzos. Prdida de valiosos recursos, en trminos de tiempo, esfuerzos y dinero en actividades realmente innecesarias. Incapacidad para detectar importantes oportunidades de crecimiento y desarrollo para la empresa tanto en trminos de volmenes como de rentabilidad.

supuestos (publicidad, promocin de ventas, ventas, etctera) de acuerdo con la importancia de cada segmento y/o los objetivos de la empresa en cada uno de ellos; permite adaptar las diferentes variables del marketing (producto, precio, distribucin, comunicacin, servicio) a cada segmento e, incluso, a cada cliente. Conocimiento de los clientes. La carterizacin proporciona un conocimiento ms exacto de las caractersticas de los clientes, a partir del cual se puede proporcionar un servicio ms adecuado a las necesidades, deseos y expectativas de stos. Mejor comunicacin. La carterizacin permite una mejor utilizacin de la poltica de comunicacin de la empresa (publicidad, promocin de ventas, relaciones pblicas, etctera), al poder emplear los mensajes y medios adecuados en funcin de las caractersticas de cada segmento de clientes. Red comercial. La carterizacin permite designar adecuadamente el nmero y tipo de personal comercial necesario en funcin de las caractersticas de las diferentes carteras de clientes. Oportunidades. La carterizacin pone de relieve las oportunidades de negocio existentes en el mercado (por ejemplo, segmentos en crecimiento o de reciente formacin). Ayuda a descubrir nuevas oportunidades comerciales: estn adaptadas nuestras ofertas a las necesidades de los segmentos clave? Estn satisfechos los diferentes grupos de clientes? Cmo podemos mejorar en cada uno de los segmentos de clientes clave nuestra posicin competitiva? Priorizacin. La carterizacin contribuye a establecer prioridades; por ejemplo, en funcin del potencial de compra de cada segmento, la facilidad de acceso, la complementariedad con otros segmentos servidos, la posibilidad de explotar una ventaja competitiva propia, etctera; qu es lo importante y lo urgente? Dnde debo dedicar esfuerzos hoy? Dnde para asegurar el maana? Qu nuevos productos o servicios debo desarrollar? Competencia. La carterizacin facilita el anlisis de la competencia: al identificar segmentos diferenciados es ms fcil individualizar los competidores realmente peligrosos para la empresa; con quines compito y en qu compito?

1.6. Carterizacin de clientesDe forma muy resumida, la carterizacin es un proceso que consiste en: Identificar los segmentos de clientes que son clave para la empresa al representar la principal fuente de beneficios. Disear carteras o grupos de clientes seleccionando, de entre los segmentos ms interesantes, los ms rentables o con mayor potencial. Elaborar estrategias de crecimiento, a nivel micro, individuales para cada cliente. Las principales ventajas que aporta la carterizacin a la gestin de la empresa las podemos resumir de la siguiente manera: Conocimiento del mercado. La carterizacin permite conocer mejor la estructura de la base de clientes ya que enfatiza la importancia de los diferentes segmentos y las posibilidades de la empresa en cada uno de ellos. Asignacin de recursos. La carterizacin permite asignar ms correctamente los diferentes pre-

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El proceso de carterizacinEl proceso de carterizacin implica una condicin previa indispensable: el conocimiento uno por uno de cada uno de los integrantes de la base de clientes. Esto implica conocer, para cada cliente, aspectos como: Quines son? Cul es su historial como clientes? Qu nos compran?

Cul es su nivel de importancia para la empresa? Cmo se relacionan con la empresa? Por cules vas y medios se ponen en contacto con la empresa? Con qu frecuencia se relacionan? Cmo evolucionan? Cules son sus comportamientos de compra y recompra? Sus necesidades, deseos y expectativas?

Qu podran comprarnos? Etctera. Qu ingresos representan para la empresa? Cul es la rentabilidad de cada uno de ellos? A partir de este conocimiento, el proceso de carterizacin se puede representar con la siguiente secuencia:

Proceso de carterizacin Anlisis de la base de clientes Identificacin de los grupos clave de clientes para empresa Utilizando la informacin sealada antes. Aplicar la frmula 80:20. Cul es el 20% de los clientes que representa el 80% de las ventas? Aplicar el VIN (vase el punto 1.4 en el captulo 1). Uso de los otros criterios de evaluacin. Creacin de carteras de clientes Identificacin de clientes individuales por cartera Definicin de objetivos para cada cartera Elaboracin de estrategias micro para cada cartera o, incluso, por clientes individuales Designacin de gestores adecuados a cada perfil de clientes Los clientes clave previamente identificados se agrupan en carteras en funcin de que muestren perfiles homogneos entre s. Identificar, dentro de cada cartera, cules son, por su importancia, los clientes bsicos para la empresa. Los objetivos pueden ser varios (crecimiento, retencin, calidad del servicio, diferenciacin, etc.) y diferentes para cada una de las carteras. Estas estrategias se establecen en funcin de los objetivos individualizados para cada cartera o clientes.

Los gestores no slo debern ser gestores de ventas (como vimos antes), si no adems responder por sus caractersticas personales al perfil de la cartera que gestionar.

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Priorizacin de las accionesUna vez definidas y construidas las carteras, es necesario proceder luego a establecer prioridades; es decir, establecer un orden de acciones basado en los resultados esperados en cada caso. Este anlisis de priorizacin debe realizarse en funcin de dos vertientes bsicas: Detectar y neutralizar riesgos: eliminar los posibles errores de relacin que pudiesen existir (volatilidad, relacin deficiente, inactividad, reactividad, quejas, niveles de rentabilidad, etctera) con los clientes que integran el ncleo clave de la empresa (por ejemplo, los clientes que representan el 80% de las ventas). Detectar oportunidades: aprovechar las principales oportunidades de crecimiento que pudiesen existir entre los clientes y/o car teras (por ejemplo, clientes que compran regularmente pocos servicios del portafolio total de la empresa).

1.7. La clave: la ventaja competitivaUn PAC bien elaborado, adems de ser eminentemente operativo, centrado en la accin, de fcil aplicacin y seguimiento en la prctica, debe ser, al mismo tiempo, un instrumento estratgico del rea o zona comercial. Para cumplir esta segunda condicin debe estar centrado en la bsqueda y desarrollo de ventajas competitivas. Por esta razn, antes de proceder al desarrollo del proceso prctico que se ha de seguir para la elaboracin de un PAC, es necesario que veamos, aunque sea de forma resumida, el concepto de ventaja competitiva.

Qu es una ventaja competitiva?Una de las definiciones ms aceptadas de ventaja competitiva expresa que: Una ventaja competitiva constituye un factor diferencial sostenible en las caractersticas de una empresa, un producto o un servicio que los consumidores o clientes perciben como nico y determinante, lo que los coloca en una posicin de preferencia a los ojos del mercado. En la definicin anterior aparecen cinco palabras que son claves para lograr la integracin de una ventaja competitiva: preferencia, percepcin, nico, determinante y sostenible.Veamos el significado de cada una de ellas.

# Consejos prcticosAl implantar la carterizacin: Crear una ficha para seguimiento y almacenamiento de conocimientos sobre cada cliente (existen programas informticos que pueden realizar este trabajo cuando se trata de cientos o miles de clientes; por ejemplo, los modelos CRM). Elaborar un plan priorizado de contactos. Establecer planes semanales de contactos y visitas. Evaluar semanalmente los resultados. No olvidar nunca la importancia de los clientes actuales. Establecer un plan para el modelo CIF, comunicacin informal frecuente. Acciones de comunicacin informal a llevar a cabo con nuestros clientes. Prepararse mentalmente para las necesarias acciones promocionales.

PreferenciaLa bsqueda de ventajas competitivas debe estar basada en provocar la preferencia de los consumidores o clientes hacia la empresa y/o sus productos o servicios; se trata, pues, de crear armas para competir de forma ms eficaz en los mercados que son de inters para la empresa.

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PercepcinNo se trata de que exista una diferencia objetivamente cuantificada o medible; basta con que los consumidores o clientes la perciban as. Es decir, puede ser una diferencia real o imaginada; lo importante es que el factor diferencial sea claramente percibido por el mercado; es decir, que no se trate de un elemento que permanece oculto a los ojos del consumidor o cliente.

Ventajas posicionales: valor superior para los consumidores y clientes y/o un ms bajo coste relativo. Desempeos y resultados: en trminos de niveles de satisfaccin, lealtad, participacin de mercado, rentabilidad.

# Tres vas para el desarrollo de ventajas competitivas nicoEl factor diferencial debe ser percibido como propio de esa nica empresa, producto o servicio; si uno o varios de los competidores lo tienen, deja de ser nico y, en consecuencia, deja de constituir una ventaja competitiva. Para centrar la bsqueda de las ventajas competitivas que debe desarrollar una empresa sus responsables debern plantearse las siguientes tres preguntas: Ventajas competitivas centradas en la empresa: cmo podemos mejorar los sistemas operativos de la empresa? Una empresa puede identificar nuevas ventajas competitivas o fortalecer y consolidar las que ya posee si logra, por ejemplo, ventajas en costes, mejorar sus tecnologas, mejores condiciones por parte de los proveedores, mejorar sus sistemas logsticos, perfeccionar sus mtodos de gestin, etctera. Ventajas competitivas centradas en el entorno: cmo podemos aprovechar las oportunidades que nos ofrece el entorno? Por ejemplo, nuevas necesidades detectadas en los consumidores o usuarios, nuevos segmentos, nuevas actividades de negocios, nuevas tecnologas, cambios en los hbitos de los consumidores, tendencias sociales/econmicas/polticas, etctera. Ventajas competitivas centradas en los competidores: cmo podemos superar a los competidores? Por ejemplo, nuevas estructuras y posiciones competitivas relativas, identificacin de debilidades de los competidores, etctera. Para dar respuesta a estas preguntas, lo importante, repetimos, es la concepcin de la empresa como una coleccin de recursos y competencias que deben ser orientadas y gestionadas con miras al desarrollo de aquellas habilidades y capacidades que permitirn responder, mejor que los competidores, a los factores clave para el xito.

DeterminanteEl factor diferencial debe constituir un elemento determinante en el proceso de decisin de compra de los consumidores o clientes. Por ejemplo, un banco puede tener un color diferente en sus libretas de ahorro. Ese color puede ser nico y claramente percibido, pero, sin lugar a dudas, una persona no decide si deposita su dinero en un banco u otro por el color de la libreta (no es una ventaja competitiva).

SostenibleEl factor diferencial debe poseer caractersticas tales que sea difcil que la competencia las copie a corto plazo. Desde esta perspectiva, el marco global de anlisis de las ventajas competitivas debe prever tres grupos de elementos integrantes: Recursos generadores de ventajas: habilidades y recursos superiores.

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% Caso Sapientia Sapientia S.L. es una empresa de formacin creada en el ao 2006 por tres socios (Roberto Salero, Carlos Baramban y Jos Ramn Guardado), dos licenciados en empresariales y un tcnico en sistemas informticos. El negocio est dedicado a la formacin a empresas y particulares en Contabilidad y Finanzas e Informtica y nuevas tecnologas.

Los cursos de formacin los imparten en sus instalaciones, donde poseen dos aulas y un despacho, y en los lugares designados por el cliente. Hasta ahora la empresa ha funcionado con formacin orientada a particulares que ha resultado insuficiente por lo que se realiza un PAC para captar nuevos clientes. Principalmente empresas e instituciones.

" IDEAS IMPORTANTESUn PLAN DE ACCIN COMERCIAL (PAC) es un documento de trabajo en el que se programa el conjunto de acciones que se prevn realizar en un REA o ZONA comercial en un determinado perodo de tiempo (usualmente un ao), de tal manera que, aprovechando las oportunidades que ofrece el mercado y atacando las amenazas, se logren alcanzar los objetivos comerciales de la empresa en el rea en cuestin. Toda la informacin que se debe recopilar para la elaboracin de los PAC debe plantearse en trminos de que permita iniciar algn tipo de accin. Si no lo permite, la informacin no es til y, en consecuencia, no debe perderse el tiempo en su recopilacin. El enfoque relacional: La empresa debe pensar en el cliente de forma estratgica fomentando que las relaciones sean a largo plazo, intentando establecer dilogos con el cliente y no los monlogos que plantea el marketing transaccional. Una actitud proactiva: La gestin a largo plazo de la clientela requiere que se abandonen las actitudes exclusivamente reactivas (limitarse a reaccionar a los requerimientos de los clientes) para adoptar una actitud altamente proactiva, que permita centrarse, anticipar y planificar las necesidades actuales y futuras de los clientes de la empresa. La carterizacin de clientes es un proceso que consiste en: Identificar los segmentos de clientes que son clave para la empresa al representar la principal fuente de beneficios. Disear carteras o grupos de clientes seleccionando, de entre los segmentos ms interesantes, los ms rentables o con mayor potencial. Elaborar estrategias de crecimiento, a nivel micro, individuales para cada cliente. Una ventaja competitiva constituye un factor diferencial sostenible en las caractersticas de una empresa, un producto o un servicio que los consumidores o clientes perciben como nico y determinante, lo que los coloca en una posicin de preferencia a los ojos del mercado.

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2. Investigacin y bsqueda

de informacin

La idea de esta fase es la de elaborar un perfil o retrato suficientemente preciso y objetivo del rea o zona comercial en cuestin. Aunque existe una infinidad de informaciones que pueden ser tomadas en consideracin para la elaboracin de los PAC, sealaremos a continuacin las reas ms importantes:

b) Factores econmicosPor ejemplo: Tendencias de los sectores econmicos: sectores en auge, sectores normales, sectores en declive. Previsiones econmicas para el ao prximo.

2.1. El entorno del rea comerciala) Factores geogrficosPor ejemplo: Principales actividades de la zona (industrial, comercial, agrcola, etctera). Tipos de empresa/actividades principales. Localizacin de la clientela.

2.2. El mercado Segmentos y nichos de mercado existentes en la zona o rea. Nmero de clientes potenciales. Nmero de clientes de la zona (propios y de la competencia): tipologa, caractersticas socio-demogrficas. Localizacin e identificacin de los clientes potenciales.

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Tipos de productos y servicios que podran demandar los clientes potenciales. Comparacin de la oferta de la empresa con lo que demandan los clientes potenciales (por ejemplo, ofrece la empresa, en su rea de actividad, todos los productos o servicios demandados?).

Localizacin. Evolucin durante los ltimos tres aos. Productos y servicios que ofrecen, comparados con los que ofrece la empresa y con los servicios demandados por los clientes potenciales. Recursos fsicos, tcnicos y humanos de que disponen.

2.3. La propia zona comercial Evolucin durante los ltimos tres aos: tendencias. Niveles de rentabilidad. Relacin costes/beneficios. Recursos fsicos, tcnicos, humanos, presupuestarios. Previsiones para el ao prximo.

Estrategias seguidas durante los ltimos aos. Enfoque comercial que siguen. " Es importante sealar que gran parte de la informacin que se debe recopilar para los PAC es externa a la empresa. Es sumamente importante que se evite la tendencia a recopilar slo informacin interna: sta es til, pero no es suficiente. " Otro error muy comn que se debe evitar es el de recopilar nicamente informacin histrica. Es fundamental que EL FUTURO a corto plazo del rea comercial sea analizado con detenimiento. Ntese que los PAC se elaboran para ser aplicados en el futuro inmediato.

2.4. La competencia Principales competidores.

" IDEAS IMPORTANTESLa idea de la fase de investigacin es la de elaborar un perfil o retrato suficientemente preciso y objetivo del rea o zona comercial en cuestin. EL ENTORNO DEL REA COMERCIAL EL MERCADO LA PROPIA ZONA COMERCIAL LA COMPETENCIA Es importante sealar que gran parte de la informacin que se debe recopilar para los PAC es externa a la empresa. Es sumamente importante que se evite la tendencia a recopilar slo informacin interna: sta es til, pero no es suficiente. Otro error muy comn que se debe evitar es el de recopilar nicamente informacin histrica. Es fundamental que EL FUTURO a corto plazo del rea comercial sea analizado con detenimiento. Ntese que los PAC se elaboran para ser aplicados en el futuro inmediato.

19

de la informacin

3. Anlisis detallado

En esta fase se profundiza en cada elemento de la informacin recopilada con anterioridad, estudindose los distintos factores que conforman dicha informacin, su interrelacin con otros factores y, en definitiva, se procede a la interpretacin de los resultados considerndolos, principalmente, como: Fuentes de OPORTUNIDADES. Origen de PROBLEMAS. Tambin en este caso, las preguntas que deben plantearse los responsables de la elaboracin del PAC se refieren a las acciones que se pueden implantar; es decir:

Esta oportunidad, qu tipo de ACCIN requiere? Este problema, qu tipo de ACCIN requiere? " Un factor imprescindible en el anlisis de los resultados es la previsin de futuro que plantean los datos recopilados y analizados. Esta visin debe responder a la pregunta: Qu pensamos que suceder a corto plazo en la zona? Repetimos que los PAC se elaboran para ser implantados en el futuro; en consecuencia, deben responder a las situaciones y condiciones que se espera existan en el futuro, no a las existentes en el momento de la elaboracin del PAC.

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4. Pasos para elaborarde forma eficaz un PAC

Formalmente, un PAC se compone de las siguientes partes: 1. Descripcin de la situacin actual.

te sobre la zona comercial. Este diagnstico debe centrarse en dos grandes reas:

Externa2. Anlisis de la situacin. 3. Establecimiento de objetivos. 4. Marketing mix: la frmula CARA. 5. PLANES DE ACCIN: Programas y presupuestos. 6. Sistemas de informacin y control. Veamos cada una de ellas por separado. El entorno: anlisis global. El sector: anlisis a dos aos vista. El mercado y la competencia.

Interna Los productos y servicios. El personal comercial (con quin contamos?).

4.1. Descripcin de la situacin actualEl primer paso de todo PAC consiste en hacer un resumen de toda la informacin recopilada inicialmen-

Proyecciones, pronsticos y estimaciones. Participacin alcanzada hoy: potencial. Rentabilidad sobre ventas. Micro-zonas en el rea.

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Anlisis de experiencias anteriores. La comunicacin: central y la realizada en el rea o zona: Publicidad. Folletos.

Por otra parte, recurdese que todo dato, informacin o conclusin que se incluya en el PAC debe conducir, necesariamente, al inicio de una ACCIN.

" IMPORTANTE Promocin. Margen de maniobra. Relaciones pblicas. Charlas. Etctera. Ntese que antes nos hemos referido a un resumen: idealmente este diagnstico inicial no debe ocupar ms de dos o tres pginas. En un PAC no es necesario que se incluya toda la informacin recopilada inicialmente para ser analizada, basta con los resultados y conclusiones a los que se haya llegado. Si hay alguna informacin que se considera imprescindible que forme parte en su totalidad del PAC, inclyala como un anexo (no como parte del texto).

% Caso Sapientia Descripcin de la situacin actual de la empresa Sapientia Por cuestiones de espacio se presenta un esbozo de la situacin. Externa La empresa se encuentra en una pequea localidad de 50.000 habitantes con poco tejido industrial. En la que predominan las pequeas empresas. La provincia en la que se ubica el negocio tiene 500.000 habitantes que trabajan mayoritariamente en el sector primario y en el turismo. Existen multitud de empresas (Academias, Centros de formacin...) dedicadas a impartir formacin en la zona. En la mayora de los casos se orientan a particulares y trabajan con cursos subvencionados por el Fondo Social Europeo. En funcin de la coyuntura econmica es previsible que aumenten los fondos destinados a formacin tanto para desempleados como para la Pyme.

Interna La empresa realiza cursos genricos de informtica bsica, Internet y contabilidad principalmente. Muy parecidos a los de la mayora de las empresas competidoras. La facturacin actual del negocio es de 80.000 . En ocasiones han trabajado con asociaciones que les han contratado para impartir sus cursos financiados. Apenas han realizado labor comercial y las acciones que se han llevado a cabo han consistido exclusivamente en el buzoneo de folletos y anuncios en el peridico y radio locales, sin ninguna planificacin.

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4.2. Anlisis de la situacin: el anlisis DAFO, FODA o SWOTEl anlisis de la situacin se centra bsicamente en la aplicacin del modelo que se conoce como anlisis DAFO, FODA o SWOT analysis (en ingls). El anlisis FODA es un instrumento ampliamente utilizado; sin embargo, la extrema simplificacin con que muchas veces se plantea puede conducir a que no se obtengan de l todos los beneficios potenciales que su uso puede generar. El modelo toma su nombre de las iniciales de los cuatro factores que se toman en consideracin para su elaboracin; es decir: F = Fortalezas o puntos fuertes, strenghts, en ingls. O = Oportunidades, opportunities, en ingls. D = Debilidades o puntos dbiles, weakness, en ingls. A = Amenazas o problemas, threats, en ingls. En el esquema siguiente mostramos el esquema clsico utilizado para representar el modelo FODA; en l hemos incluido la definicin de los cuatro factores que lo integran. Modelo FODA Fortalezas Capacidad inherente a la empresa que puede ser explotada eficazmente con el fin de alcanzar sus objetivos. Oportunidades Circunstancias externas que, debidamente identificadas y gestionadas, podran hacer posible el logro de un objetivo. Debilidades Toda deficiencia importante que posee una empresa y que podra disminuir su capacidad para alcanzar sus objetivos. Amenazas Circunstancias externas que si no son identificadas y debidamente gestionadas, pueden dificultar o hacer imposible el logro de un objetivo.

La esencia fundamental del anlisis FODA es el de determinar, con la mayor precisin posible, lo que la empresa es capaz de hacer en un entorno competitivo. Fundamentalmente, con el fin de: Explotar eficazmente las fortalezas y las oportunidades. Afrontar eficazmente (disminuir, neutralizar o superar) las debilidades y amenazas. # En los cuadros que aparecen a continuacin mostramos los aspectos que tradicionalmente se considera que forman parte de cada una de las cuatro casillas del modelo. Esas listas no pretenden ser exhaustivas.

# FortalezasHabilidades clave de gestin, competencias muy propias de la empresa, demostrada orientacin al mercado, adecuada situacin financiera, habilidades para el desarrollo de ventajas competitivas, imagen positiva en el mercado, liderazgo de mercado o tecnolgico, demostrada capacidad estratgica, localizacin geogrfica, desarrollo de economas de escala, beneficios de la curva de aprendizaje, posiciones de mercado fuertemente defendidas, eficiente acceso a los mercados, tecnologa propia y/o protegida, ventajas en costes, capacidad para la innovacin, y similares.

# DebilidadesInexistencia de una gestin estratgica clara, dbil posicin competitiva/altos niveles de vulnerabilidad, instalaciones obsoletas, dbil situacin financiera/bajos niveles de rentabilidad, portafolio de productos poco equilibrado, deficiente historial estratgico, fuerte orientacin hacia adentro, problemas operativos internos, imagen dbil o negativa en el mercado, habilidades de marketing por debajo de la competencia, y similares.

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# OportunidadesPosibilidad de ingreso en nuevos mercados o segmentos, extensiones y/o ampliaciones de la lnea de productos o servicios, posibilidad de diversificacin a reas de mercado relacionadas con las actuales, explotacin de productos complementarios, posibilidad de integracin hacia adelante o hacia atrs, mercados o segmentos en rpido crecimiento, y similares.

Mejoras en el servicio a los clientes. Altos niveles de lealtad de los clientes. Y similares. # Otros ejemplos de posibles reas de AMENAZAS Descenso en la tendencia de crecimiento de las ventas. Reduccin progresiva de la base de clientes (prdida de clientes).

# AmenazasIngreso potencial de nuevos competidores; presencia de productos sustitutos; baja tasa de crecimiento del mercado o segmento; cambios en las necesidades, deseos y expectativas de los consumidores o usuarios; perodos de recesin; creciente poder de negociacin de los compradores o proveedores; cambios demogrficos adversos; y similares.

Mercados en declive. Deficiente cobertura del mercado. Mensajes publi-promocionales deficientes. Prdida de imagen de la empresa. Prdida de clientes importantes. Rentabilidad muy baja. Limitaciones severas en la capacidad de produccin/operaciones.

# Otros ejemplos de posibles reas de OPORTUNIDADES Nuevas formas de explotar ms eficazmente una Fortaleza de la empresa (por ejemplo, tecnologa). Tendencia de crecimiento sostenido de las ventas en determinados productos o servicios. Posibilidad de ampliar la base de clientes. Aceptacin entre los clientes de los productos y servicios de la empresa. Posibilidad de incrementar la participacin de mercado. Ventajas notorias de los productos o servicios respecto a la competencia. Introduccin de nuevas tecnologas. Posibilidad de segmentar ms eficazmente el mercado de la zona. Ampliacin de la cobertura de mercado. Nuevos usos o aplicaciones para los productos o servicios. Lanzamiento de nuevos servicios.

Imposibilidad de penetrar en clientes fuertemente dominados por la competencia. Fuerte competencia de precios. Aparicin de un nuevo competidor. Insatisfaccin notoria de los clientes. Cambios en las necesidades o tecnologas utilizadas por los clientes. Incapacidad de la empresa para incorporar nuevas tecnologas demandadas por los clientes. Y similares. " En resumen, la importancia del anlisis FODA radica en que: En la gestin comercial, todo objetivo consiste en: La explotacin de una FORTALEZA u OPORTUNIDAD; y/o la solucin de una DEBILIDAD o AMENAZA. Ntese que: La solucin eficaz de toda DEBILIDAD o AMENAZA se convierte automticamente en una OPORTUNIDAD que debe ser explotada.

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El necesario enfoque estratgicoAhora bien, no se trata de elaborar un FODA con fines exclusivamente expositivos o analticos, sino con el fin expreso, impuesto desde un principio, de que todo el proceso est dirigido a la obtencin de informacin clave sobre reas estratgicas como, entre muchas otras posibles, podran ser las siguientes: Situacin estratgica comparada de la empresa y sus competidores. Resumen de la situacin de mercado (orientado a la toma de decisiones). Prioridades del mercado. Premisas clave para la planificacin posterior. Informacin til para fines estratgicos. Identificacin de factores clave para el xito y sus vertientes. Establecimiento de objetivos de marketing. Identificacin de opciones estratgicas y tcticas clave. Y similares.

Sudharshan propone la solucin de los problemas antes mencionados dotando al anlisis FODA de una ms clara orientacin a la accin estratgica. Para ello, como podr verse a continuacin, plantea la necesidad de realizar una serie de enfoques y anlisis posteriores a la elaboracin bsica de un FODA (cuyas fases iniciales permanecen iguales). De ah que haya denominado su modelo como marco de trabajo extendido. El modelo propuesto prev un paso inicial en el que, por una parte, se hace un inventario de recursos y habilidades (fortalezas y debilidades) de la empresa y, por la otra, se determinan las oportunidades y amenazas que existen en el entorno. Hasta aqu el modelo extendido es similar al mtodo clsico. El segundo paso consiste en convertir los recursos y habilidades en posibilidades de accin, actuales o planificadas. Al mismo tiempo, de las oportunidades y amenazas se derivan las condiciones que facilitan o que dificultan el inicio de una accin estratgica. Ntese que estas condiciones pueden ser internas o externas a la empresa. Este concepto se puede comprender mejor con los ejemplos que seala Sudharshan: Podra ser deseable introducir un determinado producto en un pas rabe, pero dado que la empresa posee muy estrechas relaciones con los mercados de Israel, este hecho podra actuar como una condicin que dificulta. Asimismo, poseer un acuerdo de distribucin exclusiva puede ser una condicin que dificulta respecto al uso de una nueva tecnologa que permitira entrar en un nuevo mercado. El tercer paso consiste en crear la matriz de desarrollo de las fortalezas y debilidades: Matriz de desarrollo de las fortalezas y debilidades Condiciones Condiciones que facilitan que dificultan Posibilidades existentes o planificadas Fortalezas Debilidades Tipo 1 Tipo 1

El anlisis FODA extendidoSin lugar a dudas, el ms reciente e importante avance que se ha hecho en lo que respecta al anlisis FODA, su elaboracin y aplicaciones, es lo que Sudharshan denomina como marco de trabajo extendido del FODA. Este autor propone un marco de trabajo con el que plantea solucionar muchas de las debilidades y limitaciones del anlisis FODA clsico. En primer lugar, Sudharshan afirma que: Una de las principales correcciones que es necesario introducir en la elaboracin de un FODA es la posibilidad de expresar, con facilidad, las fortalezas y las debilidades en los mismos trminos con que, usualmente, se expresan las oportunidades y las amenazas. Y atribuye este problema fundamentalmente a que el modelo original no estuvo claramente orientado a la accin. Un segundo problema que plantea este autor es que los anlisis FODA tpicos son, en gran medida, histricos, lo que hace que se dificulte su uso en la elaboracin de estrategias orientadas a modificar con miras al futuro las fortalezas y debilidades.

Posibilidades no Debilidades Fortalezas disponibles en Tipo 2 Tipo 2 el momento

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Esta matriz se estructura como resultado de relacionar, en una matriz de cuatro casillas, las posibilidades (actuales o planificadas y no disponibles: eje vertical) con las condiciones (que facilitan o dificultan: eje horizontal). En dicha matriz podemos ver que la relacin antes sealada conduce a clasificar tanto las fortalezas como las debilidades en Tipo 1 y Tipo 2. Las fortalezas y debilidades tipo 1 son aquellas para las que en la empresa existen posibilidades de accin. Las tipo 2, por el contrario, son las que se detectan en reas cuya accin no est disponible en el momento para la empresa.

A nivel de realizacin operativa, en una matriz de desarrollo del tamao adecuado, en cada una de las casillas se escribirn las fortalezas y debilidades detectadas en los anlisis previos, que correspondan a la clasificacin sealada (tipos 1 y 2).

Recomendaciones de actuacinFinalmente, en el esquema siguiente mostramos el esquema completo del modelo FODA extendido.

Modelo FODA extendido Recursos y habilidades (fortalezas y debilidades) Entorno: oportunidades deseables y amenazas indeseables potenciales

Posibilidades existentes o planificadas

Condiciones que facilitan o dificultan

Matriz de desarrollo: recomendaciones de accin

Condiciones que facilitan Posibilidades existentes o planificadas Invertir Fortalezas 1

Condiciones que dificultan Desmantelar Debilidades 1 Conservar Fortalezas 2

Posibilidades no Invertir disponibles en Debilidades 2 el momento

En este esquema hemos incluido, siguiendo los planteamientos del autor citado, las recomendaciones de acciones estratgicas para cada una de las casillas de la matriz, cuyo significado explicamos a continuacin: En las fortalezas tipo 1 debe invertirse con el fin de potenciarlas o mantenerlas a corto plazo (Invertir, en el esquema anterior).

Las debilidades tipo 1 deben ser eliminadas de inmediato, dado que la empresa dispone de los recursos y habilidades (posibilidades) para hacerlo (Desmantelar, en el esquema). Para las fortalezas tipo 2, el objetivo es el de preservar las condiciones actuales, con miras a reforzarlas y/o potenciarlas en el futuro, cuando las po-

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sibilidades lo permitan (Conservar, en el esquema). En las debilidades tipo 2 debe invertirse con el fin de construir, a medio plazo, una fortaleza donde hoy existe una debilidad (Invertir).

Como puede verse, el modelo extendido permite convertir un FODA inicial, que tiende a ser un esquema ms bien esttico, en un instrumento de trabajo dinmico, capaz de orientar respecto a las acciones estratgicas que deben iniciarse con miras a consolidar y/o mejorar la posicin competitiva de la empresa.

% Caso Sapientia Anlisis Dafo Fortalezas Formacin y preparacin de los miembros de la empresa. Ilusin y capacidad de trabajo. Buena imagen del negocio. Debilidades Poca especializacin de sus servicios. Clientes particulares, muy disgregados y sin apenas potencial. Falta de contactos. Falta de planificacin y control. Amenazas Cada vez los alumnos estn menos dispuestos a pagar por la formacin debido a la numerosa oferta de cursos subvencionados. Oportunidades Aumento de los fondos para formacin al desempleo y a la Pyme. Alianza con empresa de venta de material informtico. Nuevo plan general de contabilidad. Diagnstico de la situacin Se debe explotar la profesionalidad de los miembros de la empresa ofreciendo servicios ms especializados y complejos que nos diferencien de la competencia. Bsqueda de clientes institucionales (Cmaras de comercio, asociaciones de empresarios, sindicatos) y empresas. Clientes que aporten mayor volumen de facturacin. Adems, teniendo en cuenta que cada vez es ms complicado que la gente pague por determinada formacin, si se la ofrecen los agentes sociales de manera gratuita. Con la introduccin del nuevo plan general de contabilidad se precisar formacin especfica en ese mbito. Establecer un sistema de planificacin y control en el negocio que permita cuantificar las actuaciones y establecer un balance de las mismas.

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4.3. Establecimiento de objetivosLos objetivos de un PAC deben reflejar: Los objetivos generales de la empresa respecto al rea o zona. Los fines que se persiguen en la zona con la implantacin futura de las acciones que se incorporarn en el PAC. Los objetivos que se incluyen en un PAC pueden ser: a) Cuantitativos: por ejemplo, objetivos de ventas (dinero, volmenes), nmero de clientes nuevos, nmero de nuevos servicios a introducir, y similares. b) Estratgicos: por ejemplo, incorporar un determinado servicio a la gama vendida en la zona, penetrar en un determinado mercado/segmento que antes no se serva, relanzar un determinado servicio, re-organizar la fuerza de venta/promocin, etctera. c) Cualitativos: por ejemplo, mejorar la atencin al cliente, mejorar las relaciones con los clientes, mejorar la captacin de informacin del mercado, reforzar la formacin del personal, etctera. Recurdese, en primer lugar, que las funciones que son responsabilidad del personal comercial son: Ventas. Comunicacin. Formacin. Servicios. Relaciones. Informacin. Gestin. Y, en segundo lugar, que para cualquiera de estas funciones se pueden establecer OBJETIVOS y PLANES DE ACCIN dentro del PAC. Para que sean eficaces, los objetivos que se incluyan en los PAC debern expresar y referirse a:

Cantidades o situaciones concretas y especficas. Lapsos, plazos, perodos de ejecucin especficos. Productos, servicios, mercados, segmentos o reas geogrficas muy concretas. Si los objetivos se expresan en trminos muy vagos no permiten desarrollar, luego, un plan coherente, slido, organizado y eficaz. En algunos casos, es posible que un objetivo muy amplio deba ser dividido en varios sub-objetivos, con el fin de poder controlarlo mejor. El paso final en el establecimiento de los objetivos es el de fijar las prioridades con las que se implantar cada uno de ellos.

Objetivos clave indispensables en un PAC# En todo PAC debern aparecer, al menos, los siguientes objetivos, que cubren las reas cruciales para cualquier empresa que desee garantizar un xito sostenido en sus mercados: Objetivo de participacin de mercado en el rea o zona. Objetivo de ventas por productos-servicios-paquetes. Objetivos de ventas en dinero. Objetivos de mrgenes (rentabilidad econmicofinanciera). Objetivos comerciales por persona. Objetivos cualitativos de conocimiento de los productos-servicios. Objetivos de mejora del servicio a los clientes. Objetivos de tasa de retencin de los clientes. Objetivos de clientes nuevos. Objetivos de introduccin de nuevos productosservicios. Objetivos para los principales ndices financieros del rea o zona.

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Ahora bien, para que sean realmente eficaces y concretos, los objetivos deben responder a determinadas caractersticas muy prcticas. Las planteamos en forma de pregunta para que usted, aunque sea mentalmente, las contraste con los objetivos que existen en este momento en su rea o zona comercial y saque sus propias conclusiones.Veamos: Se orientan con claridad hacia resultados especficos? Son realistas, alcanzables, pero capaces de plantear un verdadero desafo? Son aceptables para todos aquellos que debern intervenir en su logro? Son claros, fciles de comprender? Son flexibles? Son susceptibles de ser medidos y controlados? Han sido establecidos de tal forma que fijan un resultado clave? Son, en realidad, importantes para el rea o zona?

4.4. Marketing mixExiste un principio en marketing que seala que: Todo cuanto haga una empresa para incidir, positiva o negativamente, en sus mercados, sin importar la apariencia externa que presente esa accin, formar parte necesariamente de uno de los componentes del marketing mix. Esto implica que una vez definidos los objetivos de la zona, es necesario determinar de qu forma se van a utilizar los cinco elementos del marketing mix, de tal forma que su gestin coherente y armnica conduzca, generando la necesaria sinergia, al logro de los objetivos antes seleccionados: Producto/servicio. Precio. Plaza (distribucin). Promocin (comunicacin). Servicios.

Son legtimos? Se coordinan entre s? Permiten establecer un calendario de ejecuciones? Permiten establecer un mecanismo de evaluacin claro y preciso? Las preguntas que deben hacerse los responsables de la elaboracin de los PAC son: De qu forma vamos a gestionar cada uno de los cinco elementos del marketing mix con el fin de alcanzar los objetivos de la zona? Qu vamos a hacer en y con cada uno de ellos? % Caso Sapientia Objetivos Alcanzar una facturacin de 120.000 en el ao 2009. Realizar tres entrevistas de venta mensuales con el objetivo de obtener un nuevo cliente (empresa o institucin) cada mes. Firmar una alianza estratgica con la empresa de distribucin de productos informticos Infomer. Una forma de responder con suficiente precisin a las preguntas anteriores es recurriendo a:

La frmula CARAA la conceptualizacin y estructuracin de la frmula CARA se lleg como resultado de la constatacin de un hecho que se repite en todos los mercados y para todos los tipos de productos y servicios. Ntese, en consecuencia, que no se trata de una creacin terica o de un planteamiento desarrolla-

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do en laboratorio, sino de la verificacin, sobre el terreno, de una realidad constante. Este hecho lo podemos resumir de la siguiente manera: Cuando el propsito es el de incrementar o mantener las ventas, todas las actividades que se puedan realizar en el rea comercial de una empresa se centrarn en una de las siguientes opciones tcticas: CONVERTIR, ATRAER, RETENER o AUMENTAR. Las letras iniciales de las ltimas cuatro palabras forman las siglas CARA y de ah el nombre de la frmula. En el cuadro siguiente resumimos el significado bsico de las cuatro opciones.

rn para cada uno de los componentes del marketing mix. Es decir, si en la empresa se decide implantar una accin de convertir, atraer, retener o aumentar, la frmula CARA facilita las decisiones que se debern tomar respecto a la forma en que, luego, se gestionar el producto, el precio, la distribucin (o plaza), la comunicacin (o promocin) y el servicio. Como puede verse, este enfoque permite contestar con mayor conocimiento de causa a la pregunta clave de toda la gestin del marketing: Cul o cules son los objetivos especficos que debe cumplir cada uno de los componentes del marketing mix para que, a su vez, la tctica sea capaz de alcanzar los objetivos comerciales seleccionados? El uso de la frmula CARA permite centrar todos los esfuerzos del marketing mix en la direccin deseada (en funcin de la opcin seleccionada), lo que no slo produce el efecto sinergia entre todos ellos, sino que, adems, dota a toda la actividad de marketing del rea o zona de la necesaria dosis de coherencia y consistencia. En otras palabras, todos los planes convergen hacia el mismo objetivo, lo que potencia las posibilidades de lograrlo (todos empujan el carro en la misma direccin). Veamos las cuatro alternativas de la frmula.

Convertir Lograr que los consumidores de productos o servicios competidores se conviertan en compradores de las ofertas de la empresa.

Atraer Lograr que los compradores que estn adquiriendo productos o servicios pertenecientes a otros segmentos, sectores o mercados sean atrados hacia el mercado o segmento en que opera la empresa y hacia sus productos.

ConvertirRetener Consolidar la lealtad de los consumidores, usuarios o clientes actuales para impedir que se pasen a la competencia (es decir, levantar barreras al cambio de marca o proveedor, fidelizar). Tal y como vimos anteriormente, convertir quiere decir lograr que los compradores de productos o servicios competidores se conviertan en compradores de los productos de la empresa. Pero, usualmente, los consumidores, usuarios o clientes no cambian por cambiar. Para hacerlo, primero, deben recibir un estmulo que les induzca a cambiar y, segundo, debe drseles una razn que les permita justificar, ante s mismos, el cambio. Esa razn puede ser, dependiendo del caso, un producto o servicio mejor, el precio, mayor facilidad de compra, un buen argumento publicitario, etctera, o, incluso, la curiosidad. Pero, siempre se necesitar una motivacin que induzca a los consumidores, usuarios o clientes a dejar el producto o servicio que han estado adquiriendo, quiz durante aos, para probar con uno nuevo.

Aumentar Lograr que los actuales compradores de los productos o servicios de la empresa los utilicen en mayor cantidad y/o con mayor frecuencia. La aplicacin fundamental y la utilidad clave de la frmula CARA radica en que una vez decidida cul de las cuatro opciones es la que se va a seguir en la gestin de un producto o servicio, es mucho ms fcil determinar cules sern los enfoques que se utiliza-

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En consecuencia, al implantar una tctica de conversin: La primera preocupacin debe centrarse en identificar razones que les permitan a los consumidores, usuarios o clientes justificar el cambio que se desea provocar. Para ello es preciso contestar a las dos siguientes preguntas: 1. Por qu los consumidores deberan dejar de comprar los productos que estn adquiriendo en la actualidad para preferir los nuestros? 2. Qu razones podemos darles para que lo hagan? Una vez obtenida la respuesta a las dos preguntas anteriores, es necesario contestar a una tercera: 3. Cmo podemos lograr que los consumidores prueben nuestro producto y se convenzan de que es superior a los de la competencia? Puede notarse cmo, desde un principio, la eleccin de la opcin de convertir condiciona la gestin de los componentes del marketing mix. A continuacin mostramos, de forma resumida y slo como ejemplo, en qu direccin debe orientarse la gestin de algunos de esos componentes para satisfacer los requisitos de una tctica de conversin, recordando siempre que el propsito es convertir a compradores de productos o servicios de la competencia.

Precio Establecer un nivel de precios que induzca a los consumidores, usuarios o clientes de otras empresas o marcas, primero, a probar el producto de la empresa y, luego, a preferirlo sobre los dems. Si lo anterior, por razones de costes y rentabilidad, no es posible, establecer un nivel de precios que no se convierta en un obstculo o barrera al cambio.

Distribucin (plaza) Objetivo: poner en contacto a los consumidores/usuarios de otros productos/servicios con los de la empresa. Identificar y explotar nuevos canales de distribucin o nuevos sistemas de venta. Pasar de una distribucin exclusiva o selectiva a una distribucin masiva. Ampliar la distribucin incorporando nuevos puntos de venta dentro de los canales tradicionales. Aumentar la visibilidad del producto por medio de promociones y/o acciones de merchandising en los intermediarios. Regularizar y/o potenciar el suministro a determinadas reas del mercado. Agregar vendedores para cubrir nuevas reas.

Producto/Servicio Y similares. Mejorarlo, en relacin con las prestaciones que ofrecen los productos o servicios competidores (calidad, funcionalidad, seguridad, fiabilidad, etctera). Diferenciarlo de las ofertas de la competencia. Reducir sus costes con el fin de lograr una ventaja competitiva en precios. Analizarlo y evaluarlo con el fin de determinar si existe algn elemento del producto o servicio que pueda ser utilizado, de forma ventajosa, en los argumentos que se utilizarn en las actividades de comunicacin.

AtraerTal y como sealamos, la tctica de atraccin se centra en lograr que los consumidores, usuarios o clientes que estn adquiriendo productos o servicios de otros segmentos, sectores o mercados sean atrados hacia el mercado o segmento en el que opera la empresa y hacia sus productos o servicios. La implantacin de una tctica de atraccin sigue directrices similares a los de la tctica de con-

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versin, con la diferencia de que mientras la accin de convertir se dirige a los mismos mercados o segmentos en los que opera la empresa, la tctica de atraccin se dirige a mercados o segmentos nuevos. La tctica de atraccin constituye, en el fondo, una accin de convertir a los compradores de otras categoras de productos en consumidores propios; por ejemplo, convertir a los consumidores de mantequilla en consumidores de margarina, a los de vino en cerveza, a los de alimentos normales en alimentos lights, a los ahorradores en bancos en inversionistas en bolsa, a los compradores de seguros de vida con ahorro en compradores de planes de pensin, y similares. Lo anterior quiere decir que, en lo que se refiere a los cinco elementos del marketing mix, se aplican los mismos enfoques que vimos en la tctica de conversin. La diferencia bsica que existe entre las dos tcticas se puede resumir sealando que en la tctica de atraccin todas las acciones deben centrarse en informar y convencer sobre la superioridad de los productos de la empresa en relacin a los de las otras categoras que estn utilizando los consumidores o usuarios en ese momento.

Producto Mantener programas continuos dirigidos al perfeccionamiento de la calidad del producto. La tctica de retencin se basa en lograr que los mismos consumidores, usuarios o clientes compren una y otra vez el producto o servicio; esto slo se logra ofreciendo altos niveles de calidad.

Distribucin Centrar la atencin en los consumidores o clientes que constituyen el corazn del mercado (segmentacin). Explotar mejor el concepto de valor de vida del cliente (VIN). Conocer mejor, y dar servicio hecho a la medida, a cada cliente. Centrar la accin de la empresa en los segmentos que son de verdad importantes. Fortalecer las relaciones con los canales que permiten llegar a los consumidores o clientes que se desean retener.

RetenerComo vimos, el objetivo de la tctica de retencin consiste en consolidar la lealtad de los compradores, usuarios y clientes actuales para impedir que se pasen a la competencia (es decir, levantar barreras al cambio de marca o proveedor, fidelizar). Esto quiere decir, crear costes de cambio para los actuales consumidores. Los costes de cambio pueden ser: Reales (diferencias en el precio, en el coste del transporte, en los servicios ofrecidos gratis, en las condiciones de venta, etctera). Psicolgicos (confianza en el proveedor, fiabilidad del producto o servicio de la empresa, eficacia en la solucin de problemas, etctera). Veamos algunas de las directrices que debe seguir la gestin de algunos de los elementos del marketing cuando se opta por la tctica de retencin.

Comunicacin Recordar a los clientes los altos niveles de satisfaccin que alcanzan con el producto o servicio de la empresa. Consolidar la compra por hbito. Reafirmar a los consumidores, usuarios o clientes actuales que estn haciendo la mejor compra posible. Sugerir que un nmero importante de consumidores, usuarios o clientes repiten una y otra vez la compra del producto o servicio. Recordar a los consumidores, usuarios o clientes los motivos iniciales que tuvieron para seleccionar el producto o servicio. Eliminar cualquier duda que pueda surgir entre los consumidores, usuarios o clientes respecto al producto. Aumentar la percepcin de riesgo ante un cambio de marca o categora.

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Adems de esas directrices, es conveniente que se tengan siempre en consideracin las siguientes observaciones: Una tctica de retencin debe descansar siempre en la ms alta calidad posible del producto o servicio: los consumidores, usuarios o clientes ya lo conocen y lo han probado; nada los inducir a seguir comprndolo si no quedan completamente satisfechos. El precio, por s solo, no constituye una barrera sostenible ya que, en la mayora de los casos, una reduccin de precios puede ser igualada o superada con rapidez por los competidores. En la distribucin es importante abandonar la orientacin al mercado, que induce a que la clientela se perciba como una masa homognea de unidades despersonalizadas, para adoptar la orientacin al consumidor o cliente, en la que la atencin se centra en cada cliente, que es tratado como unidad individual personalizada. Todas las actividades de comunicacin (publicidad, promocin de ventas, etctera), deben ir dirigidas a transmitir a los consumidores, usuarios o clientes actuales una total complacencia con los productos o servicios que estn comprando.

Reducir las posibles barreras que impiden el consumo ms frecuente del producto o servicio. 2. Aumentar los niveles de consumo en cada ocasin, mediante: Publicidad dirigida a recordar el uso/consumo. Incluir incentivos promocionales para inducir el mayor uso/consumo. Reducir las barreras que pudiesen existir a un mayor uso/consumo en cada ocasin. Desarrollar asociaciones positivas ligadas al mayor uso/consumo. 3. Para crear nuevas situaciones de consumo, mediante: Proyectar el uso/consumo en diferentes ocasiones. Proyectar el uso/consumo en diferentes localizaciones. Proyectar el uso/consumo para distintas funciones de la misma aplicacin bsica. En cualquier mercado podemos encontrar una gran cantidad de ejemplos de productos que han logrado implantar con xito tcticas de aumento del consumo que han tenido efectos permanentes; por ejemplo, champ suave para ser utilizado a diario, convertir las bebidas refrescantes (en especial las de cola) en bebidas para acompaar las comidas, neutralizar la imagen de que el helado slo se consume en verano, y similares. En muchos casos, los resultados de una tctica de aumento no se perciben de inmediato, ya que en muchos mercados para lograr efectos permanentes es necesario modificar los hbitos de consumo, lo que, usualmente, no se produce a corto plazo. Tambin para este caso existen formas muy propias de gestionar los distintos componentes del marketing mix, pero todas ellas deben responder a cinco requisitos fundamentales en los que debe centrarse la gestin de sus componentes: 1. CONFIANZA: Elevar en los consumidores, usuarios o clientes los niveles de confianza hacia la empresa y sus productos o servicios. 2. LEALTAD: Aumentar los niveles de lealtad o fidelidad hacia la empresa, sus productos, servicios y marcas.

AumentarObjetivo: lograr que los actuales compradores de los productos o servicios de la empresa los utilicen en mayor cantidad y/o con mayor frecuencia. De acuerdo con Aaker, el aumento del nivel de uso/consumo se puede lograr recurriendo a una de las siguientes opciones: 1. Aumentar la frecuencia del consumo, mediante: Publicidad dirigida a recordar el consumo. Posicionar el producto o servicio como de consumo frecuente. Posicionar el producto o servicio como de consumo regular: diario o varias veces al da. Proyectar la imagen de un uso ms fcil y conveniente.

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3. FACILIDAD: Hacer ms fcil la compra de los productos o servicios de la empresa. 4. REPETICIN: Inducir e incentivar la repeticin de compra. 5. SATISFACCIN: Reducir al mximo los motivos de disgusto por parte del consumidor, usuario o cliente. Esos cinco criterios deben condicionar la eleccin de las actividades que se ejecuten como parte de la implantacin de una tctica de aumento. En la prctica, deben convertirse en mandamientos de cumplimiento obligatorio si se pretende que la tctica tenga xito.

Es imposible convertir, atraer, retener y aumentar al mismo tiempo... y hacer las cuatro cosas bien! Si lo hace, sus esfuerzos se dispersarn de tal manera que los resultados sern prcticamente nulos. Usualmente, las opciones tcticas previstas en la frmula CARA tienen efectos colaterales (por ejemplo, una campaa de conversin bien realizada usualmente ayuda a la retencin de los consumidores actuales). Pero, estos resultados deben ser tratados como tales: efectos colaterales no esperados. La nica forma de tener verdadero xito es concentrando todos los recursos y esfuerzos en una nica opcin tctica. Si se hace bien, sin lugar a dudas, se obtendrn (gratis) beneficios extras. Pero el objetivo tctico debe ser, siempre, uno solo.

" ImportanteNo cometa un error que se repite con mayor frecuencia de la deseada: Pretender implantar dos o ms de estas tcticas para un mismo producto o servicio.

" En resumenLa secuencia lgica que se ha de seguir para definir las tcticas a implantar es la siguiente:

Modelo FODA extendido Recursos y habilidades (fortalezas y debilidades) Entorno: oportunidades deseables y amenazas indeseables potenciales

Posibilidades existentes o planificadas

Condiciones que facilitan o dificultan

Matriz de desarrollo: recomendaciones de accin

Condiciones que facilitan Posibilidades existentes o planificadas Invertir Fortalezas 1

Condiciones que dificultan Desmantelar Debilidades 1 Conservar Fortalezas 2

Posibilidades no Invertir disponibles en Debilidades 2 el momento

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% Caso Sapientia La frmula CARA Se tratar de convertir en clientes a empresas e instituciones que estn realizando formacin con otras empresas. Por lo tanto, y en funcin de la situacin previamente planteada, se toman las siguientes decisiones: Referentes a: Producto Se decide definir un catlogo de servicios de formacin con varios cursos y seminarios clasificados por categoras. Algunos de ellos muy especializados. Apartado especial para los seminarios sobre el nuevo plan general contable. Se plantea introducirse en materias especficas que no estn desarrollando los competidores. Crear una imagen corporativa global y unificada para el negocio. Analizar y optimizar los costes sobre los que actualmente existe un control escaso. Nuevos servicios de formacin on-line y blended learning (semipresencial). Se introduce la venta de material informtico de la empresa Infomer. Precio Ajustar el nivel de precios. Distinguiendo entre la formacin empresarial y a particulares. Disminuir el precio de los productos para los clientes mediante subvenciones. Sapientia asesora en la obtencin de subvenciones para las empresas mediante fondos europeos. Distribucin Se buscan nuevos canales de venta, como el acuerdo con la empresa Infomer por el cual con la venta de cada equipo se ofrece un curso de formacin. A su vez sus comerciales ofrecen los servicios formativos de Sapientia.

Planos de accin Se enumeran los programas a realizar, en funcin de los planteamientos anteriores: Se decide contratar a la empresa de diseo ABC para que realice la imagen corporativa de la empresa y elabore unos catlogos de presentacin. Previamente se establece un paquete de servicios que se ofertan. Presentacin de la nueva lnea de trabajo a los medios en un evento en el Centro de formacin al que se invita a un ponente de reconocido prestigio. Para obtener repercusin se trata de llegar a un acuerdo con medios de comunicacin provinciales con el objeto de realizar colaboraciones a cambio de publicidad. Buscar contactos a los que visitar. Mediante acciones de Networking. Se ofrece al ayuntamiento la posibilidad de patrocinar y dar charlas para emprendedores.

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4.5. Planes de accin: programas y presupuestosLos objetivos sealan las posiciones que se pretenden alcanzar en la zona, las tcticas (frmula CARA) definen el curso que han de seguir las acciones a implantar, mientras que los PLANES DE ACCIN definen cmo se van a alcanzar en la prctica esas posiciones. En el desarrollo de los Programas y Presupuestos es necesario sealar las ACCIONES concretas que se van a ejecutar con el fin de alcanzar los objetivos. En este momento tambin se debe indicar la cascada de las ACCIONES a ejecutar: cules van primero, cules van despus, etctera. Puede notarse que esta parte constituye el corazn del PAC: de la eficaz seleccin de las acciones concretas y especficas, depender la eficacia del propio PAC. El desarrollo lgico de un PAC implica que cada accin responda al logro de un objetivo. El peor error que se puede cometer es el de ejecutar acciones que no tengan un objetivo claramente definido. Esta forma de gestin, basada en la improvisacin sobre la marcha, constituye, en realidad, un salto al vaco.

Etapas. 3. Responsable(s) de la ejecucin: Personas y tareas. Personas y marketing mix. 4. Forma de ejecucin. 5. Calendario de ejecucin: (inicio/duracin/final). 6. Medios que se emplearn. 7. Acciones alternativas a implantar en caso de que las seleccionadas inicialmente no cumplan el cometido esperado. Una vez definidas las ACCIONES, se elabora un cuadro general, calendario o cronograma en el que se incluyen slo las acciones, sin ningn tipo de informacin adicional.

Planteamiento de necesidades y apoyos requeridosEn principio, un PAC debe realizarse considerando nicamente los recursos disponibles en el rea o zona. Sin embargo, en algunos casos es posible que la zona requiera de recursos o apoyos que no posee, pero que estn disponibles en la empresa. En este ltimo caso, en el PAC se indicar cules son esos recursos y, de forma realista, en qu cuanta se requieren y cundo habrn de estar disponibles. Nos referimos a recursos como:

ProgramasUna vez definidas las ACCIONES que se incluirn en el PAC, las mismas se convierten en programas formales de trabajo. Para estos fines, cada accin debe desglosarse indicando: 1. Objetivo que se pretende alcanzar. 2. Breve descripcin de la accin: Tareas a realizar.

Apoyo de otras reas de la empresa. Inversin en material promocional para uso local. Recursos para la formacin. Campaas de correo directo. Etctera.

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% Caso Sapientia A continuacin se muestra una de las acciones como ejemplo: Acciones de Networking Objetivo que se pretende alcanzar: Conseguir contactos con el objetivo de hacer tres reuniones de venta mensuales para lograr que una de ellas se convierta en cliente. Breve descripcin de la accin: Asistir a distintos eventos con el objetivo de ampliar la red de contactos. Etapas: Posibles eventos que puedan interesar en la zona de referencia. Listado de personas con las que interesa establecer contacto. Planificacin de cada evento. El primero de ellos es un foro de empresas que organiza la Cmara de Comercio el 8-1-2009: Presentacin personal y de la empresa. Personas con las que se desea hablar. Posibles intermediarios. Responsable: Roberto Salero.

el logro de los objetivos y dar seguimiento al propio plan. Para tales fines, se indicarn: Fuentes de la informacin Tratamiento que dar a la informacin. Sistemas de control Anlisis de las desviaciones. Acciones correctoras. Planes de contingencia. Cuadros de mandos

El tipo de informacin que se deber identificar y concretar en el PAC se refiere a mediciones como: Unidades de medidas que se utilizarn para verificar el logro de los objetivos. Periodicidad con que se realizar la medicin de los resultados. Forma de evaluar la evolucin de los hechos.

Calendario: Determinado en funcin de los eventos marcados como interesantes. Medios: Tarjetas de visita y folletos.

Fechas en que se celebrarn las reuniones peridicas de seguimiento. Quines participarn en esas reuniones.

Acciones alternativas: Redes de contactos profesionales en Internet.

Responsable o responsables de la aplicacin de los mecanismos de control. Responsable y coordinador de las reuniones peridicas de seguimiento. Etctera.

4.6. Sistemas de informacin y controlFinalmente, es necesario definir los mecanismos que se establecern para medir y controlar

Como es lgico, el tipo de informacin y controles a establecer depender de los objetivos que se establezcan: cada objetivo requiere de un sistema de medicin propio para controlar su cumplimiento.

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" IDEAS IMPORTANTESUn PAC se compone de las siguientes partes: 1. Descripcin de la situacin actual. la solucin de una DEBILIDAD o AMENAZA. 2. Anlisis de la situacin. 3. Establecimiento de objetivos. 4. Marketing mix: la frmula CARA. 5. PLANES DE ACCIN: Programas y presupuestos. 6. Sistemas de informacin y control. En un PAC no es necesario que se incluya toda la informacin recopilada inicialmente para ser analizada, basta con los resultados y conclusiones a los que se haya llegado. El anlisis DAFO es una sencilla tcnica que se centra en detallar y obtener conclusiones acerca de las fortalezas y debilidades del negocio as como de las oportunidades y amenazas a las que se enfrenta. La importancia del anlisis radica en que: En la gestin comercial, todo objetivo consiste en: LAFRMULA

La explotacin de una FORTALEZA u OPORTUNIDAD; y/o

Los objetivos de un PAC deben reflejar los fines que se persiguen en la zona con la implantacin futura de las acciones que se incorporarn en el PAC.

CARA

Cuando el propsito es el de incrementar o mantener las ventas, todas las actividades que se puedan realizar en el rea comercial de una empresa se centrarn en una de las siguientes opciones tcticas: CONVERTIR, ATRAER, RETENER o AUMENTAR. No cometa un error que se repite con mayor frecuencia de la deseada: Pretender implantar dos o ms de estas tcticas para un mismo producto o servicio. El corazn del PAC lo constituyen las acciones concretas y especficas que se llevarn a cabo. Finalmente, es necesario definir los mecanismos que se establecern para medir y controlar el logro de los objetivos y dar seguimiento al propio plan.

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5. Implantacin y seguimiento

Una vez planteado y redactado el PAC con todos sus elementos, y una vez, adems, que el mismo ha sido discutido, conocido y comprendido por todos aquellos que, de forma directa o indirecta, participarn en su ejecucin, se procede al inicio de la implantacin de las ACCIONES previstas en el PAC. Seguimiento: Cada dos meses las personas implicadas en la implantacin del PAC debern reunirse de forma regular y sistemtica para, de forma conjunta: 1. Verificar los resultados obtenidos. 2. Cumplimentar los instrumentos y mtodos de seguimiento incluidos en el PAC.

3. Comparar dichos resultados con lo previsto en el PAC. 4. Verificar si existe alguna situacin del entorno que haya alterado las condiciones que se tomaron como punto de partida para la elaboracin inicial del PAC. 5. Analizar las causas de las desviaciones que hayan podido producirse respecto a las previsiones del PAC. 6. Acordar las acciones correctoras, alternativas o complementarias que se deben tomar, asignar las responsabilidades individuales correspondientes y modificar el PAC en consecuencia (si es necesario).

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6. Accionesa realizar

Se exponen a continuacin algunas de las acciones que se pueden realizar, nos hemos centrado en acciones de bajo presupuesto de las que se puede obtener una gran rentabilidad. A modo de ejemplo se exponen las siguientes con sus respectivos consejos de implantacin.

fortalece la seguridad del vendedor y, muy especialmente, permite ser ms tiles a los clientes (aadir valor a los clientes). Una adecuada preparacin precontacto implica: Analizar la relacin actual, si se trata de un cliente actual. Analizar todos los datos referidos a los prospectos (posibles nuevos clientes). Relacionar los comportamientos del cliente con los que debera tener en funcin de su segmento de pertenencia. Evaluar el valor del cliente a largo plazo (enfoque VIN). Determinar qu datos son necesarios, adems de los que se poseen, para dimensionar, de forma correcta, las necesidades del cliente y el plan de apoyo promocional a las mismas. Para ello es necesario responder a algunas preguntas bsicas: Me he informado de todo lo referente a este cliente y los servicios que necesita?

6.1. Venta personalLa clave en la venta es la proactividad; es decir: el personal que establece contacto con la clientela DEBE TOMAR LA INICIATIVA DE LA VENTA (no limitarse a reaccionar ante las peticiones de los clientes). Para ello, una vez carterizada la base de clientes y establecido un plan de contactos, visitas o entrevistas con los clientes actuales o con clientes nuevos (captacin): El primer paso antes de realizar el contacto consiste en la planificacin y preparacin de cada contacto. Una adecuada preparacin del contacto mejora la imagen de profesionalidad del vendedor, reduce la tensin normal que existe ante cualquier contacto,

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Por qu razn este cliente en particular debera comprar los servicios de mi empresa? S exactamente qu puede interesarle y qu ofertarle para mejorar las ofertas de los competidores? Conozco cul es el valor futuro de este cliente? Y similares. Una vez realizada la preparacin (para cada contacto con cada cliente) se inicia el ciclo de la venta que, siguiendo la frmula clsica AIDAS (Atencin, Inters, Deseo, Accin, Seguimiento). Veamos el significado de cada uno de estos seis pasos.

presentando una oferta que aporte valor aadido al cliente debido a que satisface con precisin una o varias de sus necesidades, por lo que es necesario enfatizar sus beneficios. La proposicin de valor debe ser capaz de deshacer cualquier objecin que plantee el cliente o prospecto.

AccinEs la consecuencia lgica del proceso si los pasos anteriores han sido realizados correctamente. Es el cierre de la venta y el acto que formaliza la relacin cliente-empresa. Ntese que el cliente se decide a comprar cuando est convencido de que la oferta que usted le hace es, en ese momento, la mejor opcin que tiene ante s.

AtencinLo primero es captar la atencin de los clientes actuales o prospectos hacia las ofertas especficas que la empresa har en cada caso. Un trabajo previo de marketing directo (mailing, telfono) puede ayudar a la captacin inicial de la atencin de los destinatarios de la accin de venta. En caso contrario, el vendedor deber proceder a iniciar su presentacin de ventas por ese paso inicial: captar la atencin.

SeguimientoEl cliente ha efectuado la compra. Ahora es el momento de demostrarle que realmente ha hecho una buena eleccin. Es necesario, en consecuencia, cumplir todas las promesas y compromisos hechos durante el proceso anterior: informacin, asistencia posventa, puntualidad en las entregas, las caractersticas del servicio cumplen lo prometido, cumplimiento de las garantas, acciones relacionales y similares. Recuerde que el cliente es su mejor aliado, su mejor colaborador. Cuide de sus clientes, que ellos cuidarn de su empresa.

IntersUna vez captada la atencin del cliente, se debe proporcionar al destinatario informacin suficiente sobre los servicios de la empresa que transmitan el convencimiento de que nuestra oferta es la mejor y ms ventajosa solucin para las necesidades del cliente o prospecto. Un trabajo previo de marketing directo tambin puede ayudar mucho al cumplimiento de este paso (por ejemplo, envo de informacin personalizada de acuerdo con el perfil del cliente o prospecto: Estimado cliente, he aqu de qu manera nuestra oferta satisface mejor sus necesidades).

De las caractersticas a los beneficios Los clientes no compran servicios, sino que intentan adquirir el conjunto de beneficios que esos servicios les aportarn. No se compra un billete areo por s mismo (unos pocos papeles impresos), sino que se compra el beneficio de un transporte rpido entre ciudades distantes. No se compra un seguro de vida, se compra el beneficio de la seguridad econmica de la familia en caso de que el titular fallezca. No se compra una cuenta corriente, se compran los beneficios que ofrece el uso de los talones, la custodia de dinero...Y as es igual para todo tipo de servicio. En consecuencia, de acuerdo con McDonald y Leppard, para desarrollar argumentos de venta realmente vlidos es necesario someter cada servicio a la siguiente secuencia:

DeseoEl resultado de los pasos anteriores debe conducir al cliente o prospecto a desear el servicio. Esto se logra

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1. Anlisis de las necesidades, deseos y expectativas del cliente. 2. Poder de atraccin para el cliente.

Fase de planificacin o preparacin del contacto de ventas.

Cules son los puntos de especial inters para este cliente? Por ejemplo: coste, fiabilidad, seguridad, sencillez de manejo, profesionalidad, etc. Cules caractersticas de nuestro servicio responden mejor a los puntos de inters del cliente? Cules son? Cmo se aplican o funcionan? Qu prestaciones aportan estas caractersticas? Qu hacen que beneficia al cliente? Cules son los beneficios especficos que para el cliente se derivan de las prestaciones? Qu necesidades conseguir satisfacer el cliente con la compra del servicio?

3. Anlisis de las caractersticas del servicio.

4. Prestaciones.

5. Beneficios.

Al final de este proceso, depender mucho de la capacidad y creatividad del vendedor exponer sus argumentos de tal manera que despierten el mximo poder de atraccin en los clientes y prospectos. En todo este proceso, un elemento que no debe olvidar es el de: Aportar suficientes pruebas que respalden las afirmaciones que se hacen durante el ciclo de la venta.

No utilice palabras que tengan una fuerte carga emocional: pueden hacer que el cliente se irrite o se predisponga negativamente. Sea positivo: utilice frases y oraciones positivas; evite los no (Triunfaremos es mejor que No fallaremos). Apele a todos los sentidos posibles de su interlocutor (vista, odo, olfato, tacto, gusto). Utilice correctamente la comunicacin corporal o no verbal: actitudes, posiciones, movimientos de los ojos, las manos, el cuerpo. Ambiente: siempre que le sea posible, elija el ambiente ms propicio.

# Consejos prcticosAl exponer beneficios no olvide las siguientes reglas: Simplifique: la sencillez es una de las mejores armas de un buen comunicador. Cuanto ms sencillas y cortas sean sus expresiones, mejor. No hable en jerga: el cliente o prospecto no tiene por qu conocer el lxico especializado del sector en que usted trabaja; utilice palabras del lenguaje normal; usted no tiene que impresionar al cliente o prospecto por lo mucho que sabe, sino por lo es capaz de hacer para ayudarle. Evite las palabras que puedan interpretarse como juicios de valor: algunas de ellas pueden atacar la escala de valores del cliente o prospecto.

6.2. El NetworkingQu es el Networking?El Networking consiste en desarrollar y gestionar de forma adecuada relaciones profesionales y personales a largo plazo, orientadas a obtener