LEAN CONSTRUCTATION

7/30/2019 LEAN CONSTRUCTATION

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Construccin sin prdidas

Un camino radical hacia el xitode las empresas constructoras

LEAN CONSTRUCTION COMOFILOSOFA DE LA GESTIN DE

PROYECTOS

1.- RESUMEN


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CALIDAD EN LOS PROYECTOS DE CON

Antigua Visin

Moderna Visin

Control de calidad sujeto a:

Criterio y experiencia de los profesionales de

obra. Sin Procedimientos explcitos y detallados.

Especificaciones Tcnicas desactualizadas.

LEAN CONSTRUCTION

PMBOK. CONSTRUCTABILIDAD.

APLICACIN DE LA CALIDADTOTAL EN PROYECTOS DECONSTRUCCIN.

NORMA ISO ISO 9001:2008 GESTINDE LA CALIDAD.


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Cmo estoy?Qu va a pasar si sigo como estoy?Cmo debo o quiero estar?

Qu debo realizar y emprender para lograrlo?

RESPONDER A ESTAS 4 PREGBSICAS:


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QU ES LA FILOSOFA LE

Filosofa de produccin que busca eliminar todo tipo de prdida(actividades que no agregan valor). Algunos de sus principios son

Incrementar eficiencia en actividades que agregan

valor.Disminucin de la variabilidad y tiempo de ciclo.

Mejoramiento continuo del proceso.Referenciar (benchmarking)


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ASPECTOS DEL LEAN CONST

1.-Es una herramienta de mejoramiento de laProductividad y calidad de las construcciones.2.-Es un mtodo manufacturero o de fabricacin co

polticas como el Justo a tiempo (entregas oportunade los subcontratistas y proveedores).

3.-Es una filosofa de administracin general.


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2.- EVOLUCI N DE LA PRODUCCI N IN1.-PRODUCCIN

ARTESANALFinales del siglo XIX

2.-PRODUCCINEN MASA

Comienzo siglo XXCreado por Henry Ford

3.-PRODUCCINLEAN

Japn (1950)

1.1Fuerza laboral altamenteCalificada en: DISEOOPERACIONES -MANUALESFACTURERAS-ENSAMBLE.1.2 Organizacin descentralizada(partes y diseosprovenan de pequeos. talleres)1.3 Empleo de mquinas-herrp/perforar-esmerilar-otras oper1.4 Volumen de prod. Reducido(mil autos ao, s/ diseo comn)1.5 Costos de prod. Elevado.1.6 Nula invest. desarrollo einnovacin tecnolgica.

2.1.-Mano de obra especializada, realizauna sola operacin. Fuerza laboral nonecesita capacitacin.2.2.-Organizacin centralizada(fabricar todo en un mismo lugar).2.3.-Herramientas reducan partesintercambiables.2.4Producto.-Pocas variaciones ymodelos( poca flexibilidad).2.5 No haba control de calidad.

3.1 Equipos de trabajomultidiscciplinarios.3.2 Organizacin basada enprocesos y no en funciones.3.3 Mquinas y herramientas

flexibles y automatizadas.3.4 Productos estandarizados yvariados.3.5 Usa justo lo necesario paraProducir (menos esfuerzo, menosespacio, menos inversin enherramientas, menos inventario,menos defectos.3.6 Control Total de la Calidad.


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3.- LEAN PRODUCTION Es la filosofa de produccin manufacturera actual y tien

como objetivo fundamental mejorar continuamente edesempeo productivo. Desarrollado por la Toyota en la dcada del 50, basada en s

poltica de Justo a Tiempo o cero inventario. Produccin en lotes pequeos. El control de la calidad total, (Edward Deming y Juran) Ha servido de base para la elaboracin de las Cadena

Crticas, Teora de las Restricciones y MejoramientoContinuo, propuesto por el fsico israel Eliyahu Goldratplasmado en sus libros La Meta, Teora de las RestriccioneLas Cadenas Crticas y No fue la Suerte (2da. Parte de LMeta), que ha revolucionado la administracin de lonegocios y por extensin la construccin.


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3.1.-CARACTERSTICAS DEL SISTEMA DE PRODU ESTRATEGIA COMERCIAL.

SISTEMA TRADICIONAL:

El precio se estima. Este sistema no motiva la reducci

de los costos de fabricacin. SISTEMA DE PRODUCCIN TOYOTA (SPT)

El precio es una variable dada por el mercado. Para lograrmayores beneficios se debe reducir los costos de fabricacieliminando o reduciendo los costos improductivos existentes en lprocesos desarrollando mejoramiento continuo apoyada en lobservacin diaria del trabajo in-situ (Shingo 1,988)

Precio= Costo + Margen

Precio Costo =Beneficio


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4.- LEAN CONSTRUCTION COMO FDE LA GESTIN DE PROYECT

En la dcada del 90 en Finlandia, elIngeniero Civil Lauri Koskela sistematiz losconceptos ms avanzados de laadministracin moderna (Benchmarking;Kaizen o Mejoramiento continuo; Justo aTiempo, etc.) junto con la Ingeniera deMtodos y Estudio del Trabajo parareformular los conceptos clsicos de

programar y control de Obras. En 1993 realiz el 1er. Taller de LEANCONSTRUCTION en Espoo (Finlandia),teniendo en cuenta las ideas de Shingo (1988),

Schonberger (1990) y Plassl (1991).


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6.- CONCEPTUALIZACIN DE LA CONSTPRINCIPIOS DE GESTIN DE PRODUCC

La produccin como Transformacin. La Produccin como flujo. La Produccin como Generacin de Valor.

Principios de Lean Production.


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Agrega Valor

No agrega Valor

QU PROPORCIN CONSTITUYEN LAS ACQUE AGREGAN VALOR EN LA CONSTRU

Proporcin de Tiempo Proporcin de Pasos


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6.1 LA PRODUCCIN COMO GENERACI

El modelo de Shewhart (caja negra)

Proveedor ClienteRequerimientos,expectativas

Valor a travs de productos y servicios


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1

5

DISEODEL

PRODUCTO

ORDENDE

PEDIDO

PRODUCCION

FORMULACIONDE

REQUERIMIENTOS

PEDIDO YCOMPRA

USO DELPRODUCTO

COSTO

REQUERIMIENTOS 2

4

3

DISTRIBUIDOR CLIENTE

6.2 PRINCIPIOS DE GENERACIN DE

1. Captura derequerimientos

2. Propagacin derequerimientos

3. Completitud derequerimientos

4. Capacidad desubsistemas deproduccin

5. Medicin de valor


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Las actividades de produccinson concebidas comoflujos de

materiales e informacin. Los flujos son controlados con el

objetivo de obtener una mnimavariabilidad y tiempo de ciclo.

Los flujos son mejoradosperidicamente con respecto a sueficiencia mediante laimplementacin de nuevastecnologas.

Los flujos son mejoradoscontinuamente con respecto a lasprdidas y al valor, intentandoeliminar o reducir aquellasactividades que no agregan valor.

6.3 LA NUEVA FILOSOFA DE PROD


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6.4 NUEVAS MEDIDAS DE DESEMPMEJORAMIENTO

Medicin de Prdidas: esperas, materiales, trabajosrehechos, defectos, etc.

Medicin del Valor: valor del producto para los clientesinternos y externos.Medicin de Tiempos de Ciclo: medicin de lostiempos de ciclo de las principales operaciones,

actividades o procesos administrativosMedicin de Variabilidad: desviaciones de plazos,productividades, resistencias, etc.


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PROGRAMACIN CLSICA

MATERIAPRIMA OINSUMOS

Mano deObra

Materiales Equipo yherramientas

PROCESO DECONVERSIN

PRODUCTO

Trabajo ensubproceso A otarea o actividad.

CONVERSIN

Trabajo ensubproceso B otarea o actividad.

Estructuras,acabados,

etc


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6.5 FILOSOFA TRADICIONAL DE PRODUCC vs

FILOSOFA DE PRODUCCIN LEANDESCRIPCIN PRODUCCIN TRADICIONAL PRODUCCIN LEAN

Conceptualizacin de laProduccin

La produccin consiste enconversiones (actividades otareas) y todas aaden valor al

producto.

La produccin consiste enconversiones y flujos. Slo las

primeras agregan valor al

producto.Enfoque decontrol

Dirigido hacia el costo de lasactividades (formado por conjunto de operaciones,funciones o tareas).

Dirigido hacia el costo, tiempo yvalor de los flujos (ciclo de los

procesos) y minimizar variabilidad.

Enfoque demejoramiento

Incremento de la eficiencia por medio de la adopcin de nuevatecnologa.

Mejora continua respecto aldesperdicio y valor y

peridicamente respecto a laeficiencia a travs de laimplementacin de nuevastecnologas.


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MTODO CLSICO DE PROGRAM

PROCESO DECONVERSIN A

PROCESO DECONVERSIN B

PROCESO DECONVERSIN E

PROCESO DECONVERSIN C

PROCESO DECONVERSIN F

PROCESO DE

CONVERSIN D

PROCESO DE

CONVERSIN G

PROCESO DECONVERSIN H

RUTACRTICA


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7.- MARCO TERICO CONCEPTUAL DEL LEAN C

En todo sistema de produccin hay dosaspectos:

1.- Conversiones (Insumos o recursos: mano de obra,equipo, materiales utilizados en ejecutar una tareaque se convierte en producto)

2.- Flujos (inspeccin, transportes, esperas, etc).

Se debe tener en cuenta la necesidad debalancear la mejora del flujo y la mejora en la

conversin.


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INTERACCIN ENTRE LA CLASIFICACIN GENERCAUSAS DE PRDIDAS E INSUMO PERDI

1.- CAUSAS DE PRDIDA

1.1 Problemas de Planificacin1.2 Problemas de control1.3 Problemas de Organizacin1.4 Problemas de Burocracia.1.5 Problemas de Capacitacin1.6 P. de Motivacin de la M.O.1.7 Problemas de Materiales.1.8 Problemas de Equipo1.9 P. de Irresponsabil. De M.O.1.10 Problemas de Informacin1.11 Problemas de Diseo1.12 Problemas de Mercado1.13 Prob. Del Tipo de Proyecto1.14 Prob. De la Naturaleza

2.-CLASIFICACIN GENERAL

2.1Prdidas por sobre-Produccin.2.2 P. por Esperas2.3 P. por Transporte2.4 P. p/ Movimientos2.5 P. por Inventarios

2.6 P. por Operaciones2.7 P. por Defectos2.8 P. por Tiempo2.9 P. por Personas2.10 P. por Papeleo

3.- INSUMO PERDIDO3.1 Prdidas de M. de O3.2 P. de Materiales3.3 P. de Tiempo

3.4 P. de equipo3.5 P. Directas de dinero3.6 P. Calidad3.7 P. en Administracin


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TODO TRABAJO SE DIVIDE1.-Tiempo Productivo. (Agrega valor al Producto como el Proceso de

conversin del material con el trabajo de mano de obra y/o equipoen producto. Ejemplo: la conversin del cemento, arena y agua enmortero (proceso de trabajo realizado por el albail, proceso detransformacin del material) y luego convertido en producto(tarrajeo).

2.-Tiempo Auxiliar o Contributorio. No agrega valor al producto pero contribuye a agregar valor. (traslado de materiales a batea dealbail).

3.-Tiempo Improductivo o No Contributorio.Es prdida de tiempoy costo (Tiempos de espera, necesidades fisiolgicas en plena

produccin, etc).


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NUEVO MODELO DE PRODUCCI

TRANSPORTE ESPERA PROCESO A INSPECCIN

Desecho

TRANSPORTEESPERAPROCESO BINSPECCIN

Desecho

8 LOS 11 PRINCIPIOS DEL LEAN CONST


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8.-LOS 11 PRINCIPIOS DEL LEAN CONST

1 REDUCIR LA PARTE DE LAS ACT


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1.-REDUCIR LA PARTE DE LAS ACTQUE NO AGREGAN VALOR AL PRO

Son actividades que consumen tiempo, recurso o espacio generan prdidas.

Causas:1.-Diseo :En organizaciones jerrquicas; cada vez que una tarea es

subdividida en dos subtareas ejecutadas por diferentesespecialistas o cuadrillas, las actividades que no aaden valor sincrementa; inspeccin, movimiento y espera.

.-Ignorancia: Muchos procesos no han sido diseados

ordenadamente sino adecuado a su forma presente. La cantidadde actividades generadas que no aaden valor no es medido y potanto es imposible controlarlas.

.-Naturaleza inherente de la Produccin.El trabajo en proceso

tiene que ser movido de una conversin a otra, aparecen losdefectos ocurren accidentes.


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Di d Fl j d l


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Flujograma Diagrama de Flujo

Sirve para determinar la disposicin ycategoras de los diferentes elementosconformantes de una obra existentes. Lossmbolos empleados en los grficos son:

- Operacin

- Inspeccin- Transporte

- Espera

Diagrama de Flujo delProceso Acero de Refuerzo

: S b l Si ifi d


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Smbolo Significado

Comienzo o final de proceso:en su interior situamos materiales, informacin o accionespara comenzar el proceso o para mostrar elresultado en el final del mismo.

Conexin con otros procesos:Nombramosun proceso independiente que en algnmomento aparece relacionado con el procesprincipal.

Actividad:Tarea o actividad llevada a cabodurante el proceso. Puede tener muchasentradas, pero solo una salida

Informacin de apoyo:Situamos en suinterior la informacin necesaria para alimeuna actividad ( datos para realizarla )

Decisin/ Bifurcacin:Indicamos puntos enque se toman decisiones: s o no, abierto ocerrado...

Conexiones de pasos o flechas:Muestrandireccin y sentido del flujo del proceso,conectando los smbolos.

Documento:Se utiliza este smbolo parahacer referencia a la generacin o consulta dun documento especfico en un punto delproceso.


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2 INCREMENTAR EL VALOR DEL PRODUCTO (SAL


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2.-INCREMENTAR EL VALOR DEL PRODUCTO (SALDE LA CONSIDERACIN SISTEMTICA DE LAS NE

LOS CLIENTES

El valor es generado a travs de la satisfaccin de los requerimientos decliente, no como un mrito inherente de la conversin. Para cada actividadhay dos tipos de clientes:

1.-Las siguientes actividades (el cliente de la actividad colocacin d

acero en la columna, es el encofrado de dicha columna y de sta ecliente es el concreto)2.-El cliente final (columna de concreto armado tarrajeado y pintado que

cumple las normas de calidad y a satisfaccin del cliente o usuariofinal).

APLICACIN.-Se determina un mapa o cuadro del proceso identificandosistemticamente los clientes y sus requisitos para cada etapa del mismo.

EJEMPLO.-En el Proyecto deben existir requisitos y preferencias de losclientes finales, obtenido por investigacin de mercado o evaluaciones posocupacin de edificaciones ya entregadas. Tales informaciones deben se

proporcionadas a los proyectistas para tener en cuenta en el Proyecto.


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3 REDUCCIN DE LA VARIAB


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3.-REDUCCIN DE LA VARIABLos procesos productivos son variables. Hay

diferencia en cualquier par de items a pesar deque sean el mismo producto y los recursosempleados para producirlos (tiempo, materiaprima, mano de obra). Razones para reducir lavariabilidad:

1.-Desde el punto de vista del cliente un productuniforme es mejor.

2.-La variabilidad de la duracin de la actividadincrementa el volumen de actividades (aumentodel ciclo del proceso) que no agregan valor.

3 REDUCCIN DE LA VARIAB


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APLICACIN.-En la construccin la variabilidad y laincertidumbre son elevadas en funcin del carcter nico delproducto y de las condiciones locales que caracterizan a unaobra. Parte de esta variabilidad puede ser eliminado a travsde la variacin de los procesos. Se debe estandarizar lasactividades implementando procedimientos estndares para

reducir la variabilidad en la conversin y el flujo.

EJEMPLO.-Comprar materiales de acabados de un soloproveedor o fabricante, para evitar diferencias de tonalidades y

acabados, reduciendo as la variabilidad del proveedor. Laestandarizacin de los procesos, lo que facilita la programaciny el control de tareas, evitando la variabilidad de recursos oinsumos por tareas no estandarizadas.

3.-REDUCCIN DE LA VARIAB


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MEJORAMIENTO IDEAL DE LOS P

No

N1

N2

N3Nivel de

Calidad

TiempoT1 T2

T3

Kaizen 1Innovacin 1

Kaizen 2

Kaizen 3

Innovacin 2

Innovacin 3

RECORRIDO DEL MEJORAMIENTO HACIA LA


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RECORRIDO DEL MEJORAMIENTO HACIA LASATISFACCIN DEL CLIENTE

EJEMPLO .-Podemos formar un equipo para el rea de materiales. Este equipo debe estar formado por representante de los sectores de compras, produccin, planeamiento, finanzas,etc.

MODERNIZACIN PREVENCIN CORRECCIN EXCELENCIA

APLICACIN.- El trabajo en equipo y la gestin participativa seconstituyen en los requisitos esenciales para la introduccin dmejoras continuas en los procesos. Se deben utilizar indicadores ddesempeo para el monitoreo del proceso. Definicin clara d

prioridades y metas a ser alcanzadas. Estandarizacin de losprocedimientos, de forma de consolidar las buenas prcticasconstructivas y servir de referencia para futuras mejoras. Crearuna metodologa de identificacin de las causas ms reales de loproblemas e implementacin de acciones correctivas.

10 MANTENER EL EQUILIBRIO (BALANC


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10.- MANTENER EL EQUILIBRIO (BALANCMEJORAS EN LOS FLUJOS Y EN LAS CONV

Los mejores flujos requieren menor capacidad de conversin y por lo tan

menor inversin de equipamiento. Mayores flujos controlados hacen ms fcil la implementacin de nuevtecnologas de conversin.

Nuevas tecnologas de conversin podran ocasionar variabilidades mpequeas, y as flujos ms beneficiosos.

Es prioritario buscar el mejoramiento de los flujos de los procesos antes quinvertir en nuevas tecnologas de conversin. Se debe perfeccionar procesos existentes antes que a su mximo potencial anque disear otras nuevas. Posteriormente invertir en tecnologas para emejoramiento o rediseo del flujo.

En la construccin donde el flujo de los procesos ha sido casi siempre olvidael potencial para el mejoramiento del flujo es mayor que el mejoramiento de

conversin. El punto crucial es que el mejoramiento del flujo y la conversin estntimamente relacionados.

1.- A mayor complejidad del proceso de produccin, mayor es el impacto mejoramiento del flujo.

2.- A mayor desperdicio inherente a los procesos de produccin, mayor esprovecho en la mejora del flujo en comparacin a la mejora de conversin.

10 MANTENER EL EQUILIBRIO (BALANC


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APLICACIN.-Depende de la identificacin de la Gerencia Produccin con esta nueva filosofa, ya que es necesario actuar eambos frentes (flujos y conversiones). La mejora en el flurequiere liderazgo de la gerencia en la conduccin de accioninternas. La mejora en la conversin requiere una visin deambiente fuera de la empresa, tratando de obtener nuevatecnologa que se adapten a su realidad e innovar los procesoactuales y obtener resultados ms satisfactorios.

EJEMPLO.- La colocacin de ladrillos cermicos en murorequiere eliminar desperdicios en actividades de transporteinspeccin y stock. A partir del momento en que el proceso lleganiveles elevados de racionalizacin, se pasa a la posibilidad introducir una innovacin tecnolgica en las tareas o actividades dconversin; por ejemplo a travs de paneles prefabricados, en lugade la albailera clsica. Una vez introducida la innovacitecnolgica se busaca la mejora continua, procurando mejoinicialmente las actividades de flujo (transporte, espera, etc) y luegse uir con la CONVERSIN.

10.- MANTENER EL EQUILIBRIO (BALANCMEJORAS EN LOS FLUJOS Y EN LAS CONV

11 HACER BENCHMARKING


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11.-HACER BENCHMARKING El Benchmark en topografa es un punto o nivel de referencia que nos permi

determinar a partir de l otros niveles del terreno. Consiste en realizar continuamente un proceso de comparacin de la maner

en que se desenvuelve la Empresa en general y el Proyecto especfico. Fdesarrollado por la Xerox a inicios de la dcada de 1980 (Michael SpendoliBenchmarking)

ETAPAS

1.-Seleccin del problema a estudiar..2.-Creacin de un equipo de trabajo que tenga conocimiento del procesevaluando las fortalezas y debilidades de los subprocesos.

3.-Eleccin de la empresa (externo) Proyecto (interno) con la que ha compararse; es decir conocimiento de los lderes o competidores de la industr

descubriendo, comprendiendo y comparando las mejores prcticas.4.-Recogida y anlisis de la informacin incorporando lo mejor, copiandmodificando o incorporando las mejores prcticas en sus propios subprocesos

5.-Accin de mejoramiento en la Empresa o el Proyecto ganando superioridadtravs de la combinacin de las fortalezas existentes y las mejores prctic

externas.

11 HACER BENCHMARKING


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Existen 4 tipos de Benchmarking:1.- Interno: Con otras reas al interior de la empresa; con Proyecto

similar de mejores indicadores (ndice de Productividad, ndice drendimiento, etc).

2.- Competitivo(Externo)

3.- En operaciones de categora mundial.

4.-Por actividad - tipo. La competitividad de la empresa debe seresultado de sus puntos fuertes FORTALEZAS con buenaprcticas observadas en otras empresas o sectores y buscando laOPORTUNIDADES), minimizando sus DEBILIDADES y atena las AMENAZAS externas es decir debe realizar anlisis FODAde acuerdo a lo sealado por Michael Porter).

11.-HACER BENCHMARKING


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15.- Control basado en la CurvasS y la Teora del Valor Ganado o

Costo Presupuestado del Trabajo Realizado (CPTR).16.- Constructabilidad El uso ptimo del conocimiento y

experiencia de construccin en el planeamiento, adquisiciones manejo de operaciones deconstruccin .


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10 CONSTRUCTABILIDAD


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10.-CONSTRUCTABILIDAD6.- Anlisis de factores externos (Amenazas

Oportunidades).7.- Planeamiento del Proyecto apropiado com

Planeamiento Genrico, luego Programa de las semanas (Look Ahead Planning) y Planeamiento deltimo Programador (Last Planner).

8.- Mtodos constructivos adecuados.9.- Anlisis de viabilidad en las etapas de diseo

ejecucin.

10.- Especificaciones, claras y fundamentadas.11.- Innovaciones tecnolgicas durante la construccin.12.- Retroalimentacin (feedback) del proceso. Alguie

dijo que la retroalimentacin es el desayuno de loganadores.

10 CONSTRUCTABILIDAD


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SECUENCIA DE LA CONSTRUCTIBILIDADAPLICADA A LAS TAREAS DE OBRA

1.- Nombre y descripcin de la actividad( formado poruna ms tareas) o tarea a evaluar.

2.- Actividades anteriores (proveedores)3.- Actividades posteriores (clientes)4.- Documentos necesarios para su ejecucin.5.- Red operacional (Flujograma)

6.- Fotografas de detalle de constructabilidad.Aplicaremos esta secuencia para evaluar la

constructabilidad del encofrado para estructurade concreto armado con sistema de losa plana:

10.-CONSTRUCTABILIDAD

EJEMPLO DE CONSTRUCTAB


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EJEMPLO DE CONSTRUCTAB1.-Descripcin.- Comprende las operacionenecesarias para un ciclo de encofrados en episo tpico de un edificio, desde edesencofrado en los pisos ya concretadohasta el montaje de los elementos deencofrado de columnas, vigas y losas. Llosa tiene nervaduras en los dos sentidos(losa encasetonada) con encofrado depolipropileno para los casetones, fijados aun tablero de madera, con puntalesmetlicos. Los encofrados de las columnason metlicos y de las vigas son de triplay puntales metlicos

EJEMPLO DE CONSTRUCTABI


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2.- Actividades anteriores o proveedoras:Vaciado de losa de piso anterior. Colocacin de acero decolumnas.

3.- Actividades posteriores (clientes):

Vaciado de columnas. Colocacin de acero de vigas ylosas. 4.- Documentos necesarios:

Plano de detalles del diseo de encofrado. Plano de pases

para tubos empotrados en la losa (desage y centros de luzy tomacorrientes).Planos de estructurasPlano ejecutivo de arquitectura. Es importante que todo los

planos estn compatibilizados.

EJEMPLO DE CONSTRUCTABI


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Desencofrado de columnas

Limpieza y mantenimiento deFormas

Transporte de encofrado columnas

Localizacin columnasAplicacin de desmoldante

Colocacin de paneles inferiores,Laterales y superiores.

Entrabado entre paneles

Verificacin de alineamiento

Encofrado colocado

1

COLUMNAS

IGAS LOSAS


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Desencofrado fon- Desencofrado laterales de Desmontaje pies derechodos de vigas, 3 nive- de viga, nivel inferior. Metlicos de losa nivelles inferiores. Inferior.Desenc. apuntala- Limpieza y mantenimiento Desencofrado de formaslamientos, 3 niv. Inf. de los encofrados. de plopipropileno.Limp. y mant. enc. Transporte encofrado Limp. y mant. encofrado

Transp. De encof. Transporte de encofrado

Aplicacin de desmoldante Aplicacin de desmold.

Encofrado fondos y laterales de Coloc. Pies derechos me-vigas. tlicos.

Colocacin de tablero yColocacin escuadras polipropileno.

Nivelacin de encofrado.Colocacin de sargentos entre es-cuadras.

Entrabado del conjunto viga-losa

Colocacin de pases para tubos externo

Colocacin de tubos embutidos en vigas y losas

Nivelacin final de encofrados.

Encofrado terminado

1

11 -LA PRODUCTIVIDAD EN OBRA


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11.-LA PRODUCTIVIDAD EN OBRAOBRAS EN EL PER

La productividad estrelacionada a laplanificacin y la

certeza de sucumplimiento.

Productividad es la relacin entre lo producido ylo gastado en ello. Se puede expresar como:

PRODUCTIVIDAD =Cantidad Producida Recursos Empleados

CONDOMINIO BOULEVARD DEL


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CONDOMINIO BOULEVARD DELAIRE PROYECTOMI VIVIENDA

Concepcin arquitectnica.

Calidad de los acabados.Seguridad en obra.

Productividad.Sistemas constructivos.

Administracin y gerenciamiento


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ETAPA REA M2

PRIMERA 8,102.00

SEGUNDA 6,043.50

TERCERA 5,337.90

CUARTA 7,728.00

QUINTA 6,243.10

SEXTA 6,774.85SETIMA 5.170.90

TOTAL 45,400.25

CUADRO DE REAS

REA DEL TERRENO 45,400.25 m2

REA CONSTRUIDA 96,090.20 m2

REA LIBRE 28,801.25 m2

AREA DEDEPARTAMENTOS

60.75 - 69.75 m2


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ASPECTOS ESTRUCTURALES


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ASPECTOS ESTRUCTURALES Los bloques de edificios consisten en estructuras conformadas por muros y losde concreto armado siendo los espesores de 10 cm para los edificios de 5 pisode 15 cm para los edificios de 8 pisos.

La armadura principal corresponde a una malla electro soldada de 8 mm.La resistencia del concretofc = 175 kg/cm2.


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SISTEMAS CONSTRUCTIVOS


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SISTEMAS CONSTRUCTIVOS Los sistemas constructivosutilizados para la construccin

de los muros y placas deconcreto armado fueronencofrados metlicos de laempresa espaola ULMA.

http://localhost/var/www/apps/conversion/tmp/scratch_8/Blog%20de%20%C3%81ngel%20San%20Bartolom%C3%A9.ivr


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Los tabiques y alfeizaresson construidos conladrillos slico calcreotipo P7 y P10.


http://localhost/var/www/apps/conversion/tmp/scratch_8/Blog%20de%20%C3%81ngel%20San%20Bartolom%C3%A9.ivr


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Las operaciones de transporte y vaciado del concreto;asimismo el izado y montaje de los encofrados se las realiz

con gras torres de 25.5 tn de capacidad.




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El concreto fue suministrado a travs de una planta deconcreto instalada en obra de la Empresa UNICON.


MULTICINE CENTRO


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MULTICINE CENTROCOMERCIAL PLAZA LIMA SUR

El proyecto consiste de un multicine con siete salas de cine,

est ubicado en la parte posterior del nuevo centro comercialMetro y Ripley, las caractersticas principales son: La planta de las salas de cine es de forma rectangular de

dimensiones 16 x 30 m, con altura de muros de 12m. El rea construida total es de 6,300 m2. La edificacin consiste de muros de concreto armado de 25

cm de espesor, reforzado con doble malla electro soldada, conestructura metlica y cobertura de planchas de acerocorrugado.

El nmero de butacas por sala es para 300 personas,distribuida en 12 graderas de dimensiones 1.10 m x 0.40 m.

La construccin de la obra esta a cargo de:Graa y Montero : Casco

Gerenciamiento del Proyecto : Austral

MULTICINE CENTRO COMERCIAL


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MULTICINE CENTRO COMERCIALPLAZA LIMA SUR


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PLANTA DE DISTRIBUCIN


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PLANTA DE DISTRIBUCIN

CORTE A-A


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CORTE A A

TECNOLOGA DE LOS PROCESOS


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TECNOLOGA DE LOS PROCESOSCONSTRUCTIVOS

El uso de vigas metlicas y losas colaborantes para lasgraderas.Lana de vidrio, paneles de yeso prensado, perfiles metlicosde la marca Precor.Paneles metlicos para los encofrados de los murosUNISPAN.Andamios metlicos con reguladores mecnicos ehidrulicos.

Sistema Drywall, el montaje de las vigas, equipos parailuminacin aire acondicionado sistema de proyeccin desonido y pelculas.Tecnologa acstica de tipo D-Tech, garantiza la absorcin

de las ondas reverberantes.


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ORGANIZACI N Y


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ORGANIZACI N YADMINISTRACIN DEL PROYECTO

Plazo de ejecucin para el casco tres meses y cuatro meses para la culminacin de la obra.Estructura organizacional organizacin matricial ingenieraconcurrente.Las valorizaciones, se presentan mensualmente existiendocoherencia entre el avance fsico y financiero.Supervisin general para los diferentes ensayos est a cargode la SGS.Por parte de la compaa Austral asiste regularmente cada15 das el supervisor a quien reportan los diferentes avancesde la obra.Peridicamente se realiza el feedback entre Austral y GyM

para tomar decisiones y aplicar criterios sobre la mejoracontinua la calidad en la e ecucin de la obra.

MONTO DE EJECUCIN


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MONTO DE EJECUCINEl monto de la ejecucin de la obra es de un total de 6 millonesde dlares:

Casco 1 milln de dlares. Acabados 5 millones de dlares.

Colocacin y


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Colocacin ymontaje de las

estructurasmetlicas apoyadasen las paredes.

Viga de apoyo

conformaestructuralmenteparte del muro


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GRADERA DE LOSAS COLABORANTE


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LOSAS MIXTAS O LOSAS COLABORANTES


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Una losa mixta o colaborante es aquella en la que se

utilizan chapas de acero como encofrado fijo capazde soportar el hormign vertido, la armadurametlica y las cargas de ejecucin.

Posteriormente, las chapas de acero nervadas secombinan estructuralmente con el hormignendurecido y actan como armadura a traccin en el

forjado acabado, comportndose como un elementoestructural mixto hormign-acero.


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CONJUNTO HABITACIONAL PARQUE


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DE MONTERRICO Ubicado en el distrito de Surco, Lima. El proyecto consiste en la construccin de 180

departamentos unifamiliares distribuidos en bloques deedificios de 7 pisos.

El rea del terreno es de 10,000 m2 aproximadamente, y elrea construida es aproximadamente 15,000 m2.

El rea de cada departamento es de 115, 120 y 137 mt. Costo por departamento $ US 80,000.00. Cuenta con stanos para estacionamiento vehicular y

ascensores. Monto de la obra $ US 8 000,000.00.


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SISTEMAS CONSTRUCTIVOS Los sistemas constructivos utilizados para la construccin

de los muros y placas de concreto armado son encofradosmetlicos de la Empresa UNISPAN.

Las losas de los entrepisos estn constituidas por viguetas

prefabricadas pretensadas Firth del sistema ALITEC. Lasviguetas son apuntaladas con puntales metlicos cada 1.50metros.

Los trabajos de excavacin en zonas colindantes se hanrealizado con calzadura en forma escalonada previamenteanalizando los resultados de los estudios de mecnica desuelos.

REAS DE HABILITACI N YALMACENAMIENTO DELFIERRO CORRUGADO


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FIERRO CORRUGADO

- reas destinadas para el banco dehabilitacin y almacenamiento del acero

estructural.- rea para todos los desperdicios.

FACTORES QUE DISMINUYEN LA PRODUCTIVIDAEN OBRA


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EN OBRA Falta de supervisin en campo. Trabajos rehechos (ocasiona

resanes por desplome deencofrado, en la obra existecuadrilla permanente de

reparacin) Una caracterizacin deldesperdicio de obra nos da unaidea de cual es el material o el

proceso donde tenemos mayores problemas en los procesosconstructivos.

FACTORES QUE AYUDAN A MEJORPRODUCTIVIDAD EN OBRA


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PRODUCTIVIDAD EN OBRA La planificacin diaria y asignacin de tareas a lascuadrillas de campo y su monitoreo.El uso del sistema de encofrado y la modulacinrepetitiva de los departamentos permite tener una mayorproductividad (especializacin).El uso de sistemas constructivos no convencionales(Tabiqueria P7, viguetas prefabricadas) y mortero

embolsado disminuye los desperdicios de materiales.La distribucin de la obra (almacenes, comedor, sshh,oficinas, accesos).El pago de salario de acuerdo a rgimen de construccincivil.Incentivos econmicos por mayor produccin.Outsourcing de partidas especficas (encofrados,instalaciones, etc).La limpieza y orden de la obra.Aplicacin y uso de la maquinaria requerida, pararealizar trabajos de transporte repetitivos (gra torre,skit loader, dumper,etc.)


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El uso del sistema de encofrado y la modulacin repetitiva delos departamentos permite tener una mayor productividad


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los departamentos permite tener una mayor productividad(especializacin)


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CENTRO

COMERCIALPLAZA VEALIMATAMBO

REFLEXINU d b di i t i ll d


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Un pescador pasaba diariamente por un camino llevandodos baldes, uno abierto y otro cerrado. Un amigo le

pregunt: Por qu siempre tienes un balde cerrado y otroabierto?. El pescador respondi: El balde cerrado contienecangrejos japoneses. Si lo destapo y uno intenta escapar,ser ayudado por los dems y al final se escaparn todos.Este balde destapado contiene cangrejos latinoamericanos.Cuando uno trata de escapar, todos los dems le jalan las

patas para que no salga y al final ninguno escapa. DEBEMOS CAMBIAR PARADIGMAS Y ESTIGMA

LATINOS Y PERUANOS PARA NO SER MS COMEL BALDE ABIERTO DE ESTE PESCADOR .

LEAN CONSTRUCTATION

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