las etapas del proceso administrativo en cuanto a la planeacion, organizacion, co

8/7/2019 las etapas del proceso administrativo en cuanto a la planeacion, organizacion, co

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I. Introduccin

Desde que el hombre apareci ha trabajado, tratando de lograr en sus actividades la mayor efectividad posible;para ello ha utilizado en cierto grado a la administracin. Con la aparicin del estado (en sentido amplio),surgieron la ciencia, la literatura, la religin, la organizacin poltica, la escritura y el urbanismo. Laadministracin se ha tornado indispensable en el manejo de cualquier tipo de empresa, ya que a travs de

aquella se logra la obtencin de eficiencia, la optimizacin de los recursos y la simplificacin del trabajo. Laprctica de la administracin ha existido desde los tiempos ms remotos, es un esfuerzo total para dirigir,guiar e integrar esfuerzos humanos asociados orientados hacia algunos fines especficos. Se ha concebidocomo un conjunto de las actividades necesarias de los individuos de una organizacin encargados de ordenar,impulsar y facilitar los esfuerzos asociados de un grupo de individuos reunidos para lograr determinadosobjetivos.

Es una necesidad comn de todas las organizaciones, es en gran medida la ordenacin racional de medios parala realizacin de fines determinados.

Para lograr dichos fines es necesario seguir un proceso, llamado proceso administrativo, el cul en este trabajo

viene perfectamente detallado para su comprensin

Este proceso administrativo es la frmula, o la manera ordenada de llevar una empresa, ya que abarca todos ycada uno de los elementos necesario para conformar una empresa, a continuacin veremos las caractersticas ylos elementos de cada uno de los pasos del proceso administrativo, as como una introduccin a la historia dela administracin y algunos conceptos necesarios de las empresas.

II. Antecedentes histricos de la Administracin

poca primitiva

Los miembros de la tribu realizaban actividades de caza pesca y recoleccin.Los jefes de familia tomaban las decisiones de mayor importancia.Se conoci en forma primitiva la divisin del trabajo, esto fue originado por la diferencia decapacidad entre los dos sexos y la diferencia de capacidad segn las edades de los integrantes de lasociedad.

Cuando el hombre empez a trabajar en grupo surgi la administracin como una asociacin deesfuerzos para lograr un fin determinado que requiere la participacin de varias personas.

Periodo agrcola

Aparicin de la agricultura y de la vida sedentaria.Toma mayor importancia la divisin del trabajo por edad y sexo.

La organizacin social de tipo patriarcal se acentu.La economa agrcola de subsistencia deja en un lugar secundario a la caza, pesca y recoleccin.El crecimiento demogrfico obligaba a coordinar mejor los esfuerzos en el grupo social y a mejorar laaplicacin de la administracin.

La aparicin del estado trae como consecuencia a una civilizacin en la que surge la ciencia, laliteratura, la religin, la organizacin poltica, la escritura y el urbanismo.

En Mesopotamia y Egipto se manifiesta el surgimiento de clases sociales.El control del trabajo colectivo y el pago de tributos en especie exigan mayor complejidad en laadministracin.

Se considera como precursores de la administracin moderna a los los funcionarios encargados de

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aplicar las polticas tributarias del estado y de manejar a un gran numero de personas cuando serealizaba grandes construccionesEn el cdigo de Hammurabi se ilustra el desarrollo del comercio de Babilonia, y de su administracin(operaciones crediticias, contabilidad de los templos, y el archivo de una gran casa de comercio).

Antigedad grecolatina

Aparicin del esclavismo.

La administracin se caracteriza por su orientacin hacia una estricta supervisin del trabajo y elcastigo corporal como medida disciplinaria.

Bajo rendimiento productivo debido al descontento por el trato inhumano que sufran los esclavos.Esta forma de organizacin fue en gran parte la cada del Imperio Romano

poca feudal

Las relaciones sociales se caracterizan por un rgimen de servidumbre.La administracin del feudo estaba sujeta al criterio del seor feudal.Los siervos se vuelven trabajadores independientes, lo que da origen a los talleres artesanales y a unsistema de oficios con nuevas estructuras de autoridad en la administracin.

Surgen nuevas formas de administracin: estructuras de trabajo extensas y niveles de supervisinescasos.

Surgen los gremios (antecedente del sindicato), que regulaban los horarios salarios y demscondiciones de trabajo.

Revolucin industrial

Aparicin de diversos inventos que propiciaron el desarrollo industrial.Desaparecen los talleres artesanales.Centraliza la produccin lo que da origen a un sistema de fabricas donde el empresario es dueo delosmedios d produccin y el trabajador vende su fuerza de trabajo.

Surge la especializacin y la produccin en serie.Explotacin inhumana del trabajador: horarios excesivos, ambiente de trabajo insalubre, laborespeligrosas.

La complejidad del trabajo hace necesaria la aparicin de especialistas en administracin.

Siglo XX

Gran desarrollo tecnolgico e industrial.Surge la administracin cientfica con Frederick Wislow Taylor.Surgen numerosos investigadores de la administracin, teniendo esta un desarrollo y proyeccindefinitivos.

La administracin se torna indispensable en el manejo de cualquier empresa.

Administracin en Amrica latina

poca prehispnica: desarrollo de grandes civilizaciones con base en la administracin de los estados,de los grupos colectivos de trabajo, de los tributos y de los mercados.

poca colonial: administracin de las colonias fundamentada en mtodos utilizados en Espaa.Siglo XIX: administracin de fabricas de acuerdo con sistemas vigentes en occidente.Siglo XX: administracin dependiente de las tcnicas utilizadas en Estados Unidos.

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III. Concepto de Administracin

Se puede conceptuar a la administracin como el esfuerzo humano coordinado para obtener la optimizacinde los todos los recursos a travs del proceso administrativo, a fin de lograr los objetivos constitucionales.

Isaac Guzmn Valdivia

Es la direccin eficaz de las actividades y la colaboracin de otras personas para obtener determinados

resultados.

Jos A. Fernndez Arena

Es una ciencia social que persigue la satisfaccin de objetivos institucionales por medio de una estructura y atravs del esfuerzo humano coordinado.

Harold Koontz y Cyril O'Donnell

Es la direccin de un organismo social y su efectividad en alcanzar sus objetivos, fundada en la habilidad deconducir a sus integrantes.

Henry Sisk y Mario Sverdlik

Es la coordinacin de todos los recursos a travs del proceso de plantacin, direccin y control, a fin de lograrobjetivos establecidos.

Robert F. Buchele

El Proceso de trabajar con y a travs de otras personas a fin de lograr los objetivos de una organizacinformal.

American Management Association

La administracin es la actividad por la cual se obtienen determinados resultados a travs del esfuerzo y lacooperacin de otros.

Joseph L. Massie

Mtodo por el cual un grupo de cooperacin dirige sus acciones hacia metas comunes. Este mtodo implicatcnicas mediante las cuales un grupo principal de personas (los gerentes) coordinan las actividades de otras.

Elementos del concepto

La mayora de los conceptos de administracin utilizan los siguientes trminos:

Objetivo: la administracin siempre esta enfocada a lograr determinados fines o resultados.

Eficacia: se refiere a lograr los objetivos satisfaciendo los requerimientos del producto o servicio en trminosde cantidad y tiempo.

Eficiencia: esto es hacer las cosas bien. Es lograr los objetivos garantizando los recursos disponibles almnimo costo y con la mxima calidad.

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Grupo social: es necesario que exista un grupo social para que se d la administracin.

Coordinacin de recursos: en la administracin se requiere combinar, sistematizar y analizar los diferentesrecursos que intervienen en el logro de un fin comn.

Productividad: es la relacin entre la cantidad de insumos necesarios para producir un determinado bien oservicio. Es la obtencin de los mximos resultados con el mnimo de recursos, en trminos de eficiencia yeficacia.

Con estas definiciones podemos decir que la administracin es el proceso cuyo objeto es la coordinacineficaz y eficiente de los recursos de un grupo social para lograr sus objetivos con la mxima productividad.

Caractersticas de la administracin

La administracin posee las siguientes caractersticas que la diferencian de otras disciplinas.

Universalidad: existe en cualquier grupo social y es susceptible de aplicarse lo mismo en una empresaindustrial que en el ejercito, en un hospital, etc.

Valor instrumental: como su finalidad es eminentemente practica, la administracin resulta ser un medio paralograr un fin y no un fin en s misma: a travs de esta se busca obtener determinados resultados.

Unidad temporal: la administracin es un proceso dinmico en el que todas sus partes existensimultneamente. Es decir que las etapas del proceso administrativo se dan todas al mismo tiempo y no demanera aislada.

Amplitud de ejercicio: se aplica en todos los niveles o subsistemas de una organizacin formal.

Especificidad: aunque se auxilia de otras ciencias, tiene caractersticas propias que le dan un carcterespecifico; por lo que no puede confundirse con otras disciplinas afines.

Interdisciplinariedad: la administracin se apoya de las ciencias sociales y es a fin a todas aquellas ciencias ytcnicas relacionadas con la eficiencia del trabajo

Flexibilidad: los principios administrativos se adaptan a las necesidades propias de cada grupo social en dondese aplican, la rigidez en la administracin es ineficaz.

Importancia de la Administracin

La importancia de la administracin radica en que es trascendente en la vida del hombre, porque esimprescindible para el adecuado funcionamiento de cualquier organismo social, pues simplifica el trabajo paralograr mayor productividad, rapidez y efectividad. Incluso en la vida diaria es necesaria la administracin.

Ciencia, tcnica o arte?

La administracin es en parte una ciencia porque se fundamenta en principios y mtodos. Tiene su parte detcnica en la aplicacin o utilidad practica. Y es en parte arte porque en la administracin se necesita decreatividad para poder alcanzar los objetivos exitosamente. Por lo tanto la administracin es un conjunto delas tres.

Principios administrativos de Fayol

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Fayol estableci 14 principios de administracin, estos principios son flexibles y susceptibles de adaptarse alas distintas necesidades de las organizaciones.

1. Divisin del trabajo. Este principio se refiere a la especializacin de tareas. Debe haber una organizacin detal forma que permita la especializacin, para que de esta forma se produzca mas con el mismo esfuerzo.

2. Autoridad y responsabilidad. Fayol dice que no poda haber autoridad sin responsabilidad y que laresponsabilidad es el contrapeso indispensable de la autoridad. Un buen jefe debe tener autoridad siempre y

cuando lo respalde la responsabilidad.

3. Disciplina. Con este principio Fayol se refiere a la obediencia y a la presencia de respeto de acuerdo a lasnormas establecidas en la empresa, porque la disciplina es fundamental para la buena marcha de la sociedad yde cualquier organizacin.

4. Unidad de mando. Con este principio Fayol nos dice que un colaborador no debe recibir ordenes de mas deun superior, pues si hay mas de una fuente de mando se pueden suscitar conflictos, ya que el empleado nosabr si obedecer a un jefe u otro. Por eso es importante que haya una sola unidad de mando.

5.Unidad de direccin. Este principio se refiere a que debe haber un solo jefe y un solo programa para

coordinar el conjunto de operaciones que persiguen un mismo fin, pues solo as se lograran los resultadosdeseados.

6.Subordinacin del inters individual al general. Este principio se refiere a que debe ser ms importante elinters de grupo que el inters personal, pues la ambicin o la pereza o alguna otra debilidad del hombrepueden hacer que se pierda de vista el inters general en provecho para la empresa por el inters particular.

7. Remuneracin al personal. Esto se refiere a que el trabajo del hombre debe ser pagado y este pago debe serjusto. Fayol explico diversos modos de pago que podan ser segn las jornadas de tiempo, tarifas por tarea opor trabajo a destajo. Adems reflexiono en cuanto a bonos, participaciones de utilidades, pago de directoresde nivel medio y superior, pago en especie, trabajo pro bienestar(higiene y seguridad) e incentivos nomonetarios.

8. Descentralizacin vs. Centralizacin. Con respecto esto Fayol se refera a que los jefes pueden delegarfunciones en sus subordinados en la medida de lo posible, de acuerdo con la funcin, el subordinado y lacarga de trabajo del supervisor y del inferior. Esto quiere decir que cuando un jefe confa en sus fuerzas, suinteligencia y su experiencia, puede extender su accin personal y reducir a sus empleados a simples agentesde ejecucin, en este caso se estara hablando de centralizacin. En cambio cuando un jefe prefiere recurrir ala la experiencia de sus colaboradores, entonces estaramos hablando de descentralizacin.

9. Jerarqua. Este principio se refiere a que debe de haber una cadena de mando, con esto se refiere a losniveles de comunicacin y autoridad que deben de ser respetados, para evitar conflictos e ineficiencias. Dijotambin que el abuso de este elemento puede provocar lentitud administrativa o burocracia.

10. Orden. Este principio establece que debe haber un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar. En unaorganizacin este principio cambiara a un lugar para cada persona y cada persona en su lugar.

11. Equidad. En este principio se establece que todo superior debe ser justo, se debe tener la voluntad de serequitativo.

12.Estabilidad del personal. Es necesario que haya estabilidad en el personal para que se d el desarrollo delempleado. Esto quiere decir que no debe ser desplazado un empleado cuando apenas concluy su periodo deaprendizaje, pues no habr tenido tiempo de rendir en su trabajo.

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13. Iniciativa. Esto se refiere a que es muy importante la creatividad para lograr el desarrollo de laorganizacin. La iniciativa de los colaboradores debe ser aprovechada pues de lo contrario la organizacin seestancara y ser superada por otra. Por ello es importante que los jefes sepan fomentar la iniciativa de supersonal.

14. Espritu de grupo o unin del personal. Esto se refiere a que debe haber unin en el personal para que sepueda crear un espritu de grupo. Fayol anota una serie de enunciados que apoyan este principio, como son:La unin hace la fuerza. La armona y la unin del personal de una empresa constituyen una gran fuerza para

ella.

IV. mbito administrativo

Empresa

Aunque la administracin es aplicable a cualquier grupo social, su campo de accin ms representativo es laempresa.

La empresa: Nace para atender las necesidades de la sociedad y crea satisfactores a cambio de una retribucinque compense el riesgo de los inversionistas. En la empresa el factor humano es decisivo y la administracin

establece los fundamentos para lograr armonizar los numerosos intereses de los accionistas, directivos,empleados, trabajadores y consumidores.

Concepto de empresa

Anthony Jay

Instituciones para el empleo eficaz de los recursos mediante un gobierno (junta directiva), para mantener yaumentar la riqueza de los accionistas y proporcionarle seguridad y prosperidad a los empleados.

Diccionario de la Real Academia Espaola

La entidad integrada por el capital y el trabajo, como factores de la produccin y dedicada a las actividadesindustriales, mercantiles o de prestacin de servicios, con fines lucrativos y la consiguiente responsabilidad.


Es la unidad econmicosocial en la que el capital, el trabajo y la direccin se coordinan para lograr unaproduccin que responda a los requerimientos del medio humano en el que la propia empresa acta.

Jos Antonio Fernndez Arena

Es la unidad productiva o de servicio que, constituida segn aspectos prcticos o legales, se integra por

recursos y se vale de la administracin para lograr sus objetivos.

Petersen y Plowman

Actividad en la cual varias personas cambian algo de valor, bien se trate de mercancas o de servicios, paraobtener una ganancia o utilidad mutua.

Roland Caude

Conjunto de actividades humanas colectivas, organizadas con el fin de producir bienes o rendir beneficios.

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Lourdes Munch

Grupo social en el que, a travs de la administracin del capital y el trabajo, se producen bienes y/o serviciostendientes a la satisfaccin de las necesidades de la comunidad.

Organismo social

Es una entidad social con capacidad jurdica para realizar fines especficos, estable y estructurada

formalmente de tal manera que permita la eficiencia del trabajo grupal en la consecucin de sus objetivoscomo institucin, empresa y organizacin.

Amitai Etzioni

Unidades sociales deliberadamente construidas o reconstruidas para alcanzar fines especficos.

Richard Hall

Colectividades con limites relativamente identificables, con un orden normativo, con escala de autoridad, consistemas de comunicacin, que existen sobre una base relativamente continua en un medio ambiente, se

relacionan con una meta o conjunto de fines.

Como conclusin, podemos entender a la empresa como un organismo social con vida jurdica propia, queopera conforme a las leyes vigentes, organiza de acuerdo a conocimientos de propiedad pblica y con unatecnologa propia o legalmente autorizada para elaborar productos o servicios con el fin de cubrir necesidadesdel mercado, mediante una retribucin que le permita recuperar sus costos, obtener una utilidad por el riesgoque corre su inversin y, en algunos casos, para pagar la explotacin de una marca, una patente y/o unatecnologa, y para canalizar los recursos en el mejoramiento continuo de sus procesos, sus productos y de supersonal (capacitacin).

En la empresa existe un elemento muy importante que debe ser incluido, este es la sinergia, que es un efectomultiplicador de beneficios, cuando se da la unin de dos o ms elementos.

Caractersticas de la empresa

Persigue retribucin por los bienes o servicios que presta.Es una unidad jurdica.Opera conforme a leyes vigentes(fiscales, laborales, ecolgicas, de salud, etc).Se fija objetivos.Es una unidad econmica.La negociacin es la base de su vida, compra y vende.Integra y organiza recursos ya sean propios o ajenos.Se vale de la administracin para operar un sistema propio.

Corre riesgos.Investiga el mejoramiento de sus productos, sus procesos y sus servicios.

Clasificacin de la Empresa

Por su giro

Industriales: Las empresas industriales se dedican a la extraccin y transformacin de recursosnaturales renovables y no renovables, as como, a la actividad agropecuaria y a la manufactura debienes de produccin y de bienes de consumo final.

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Comerciales: Estas empresas se dedican a la compra y venta de productos terminados y sus canales dedistribucin son los mercados mayoristas, minoristas o detallistas y los comisionistas.

De servicio: Las empresas de servicio ofrecen productos intangibles y pueden tener fines lucrativos ono lucrativos.

Por sectores econmicos

Agropecuario: Agricultura, Ganadera, Silvicultura y Pesca.

Industrial: Extractiva y de Transformacin.

De servicios: comercio, Restaurantes, Transporte, Comunicaciones, Alquiler de inmuebles,Profesionales, Educativos, Mdicos, Gubernamentales, Financieros.

Por el origen de su capital

Publicas: En este tipo de empresas el capital proviene del Estado, para satisfacer las necesidades quela iniciativa privada no cubre.

Privadas: El origen del capital de las empresas privadas proviene de inversionistas particulares y nointerviene ninguna partida del presupuesto destinado hacia las empresas del Estado.

Transnacionales: El capital de estas empresas proviene del extranjero, ya sean privadas o publicas.

Mixtas: El capital de las empresas mixtas proviene de dos o todas las formas anteriores.

Por su tamao

Micro: De 1 a 15 empleados y hasta $900,000 de ventas netas anuales.

Pequea: De 16 a 100 empleados y hasta $9,000,000 de ventas netas anuales.

Mediana: De 101 a 250 empleados y hasta $20,000,000 de ventas netas anuales.

Grande: Mas de 250 empleados y ms de $20,000,000 de ventas netas anuales.

En Mxico el 93% de las empresas es son micro o pequeas.

Objetivos de la Empresa

Econmico Empresariales:

Retribuir el riesgo que corre el capital invertido por los accionistas.Mantener el capital a valor presente.Obtener beneficios arriba de los intereses bancarios para repartir utilidades a los inversionistas.Reinvertir en el crecimiento de la empresa.

De operacin:

Investigar las necesidades del mercado para crear productos y servicios competitivos.Mantener sus procesos con mejora continua.

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Pagar y desarrollar empresas proveedoras.Pagar a los empleados los servicios prestados.Investigar y desarrollar nueva tecnologa.Desarrollar habilidades de trabajo en su personal.Crecimiento moral e interno de sus empleados.

Sociales:

Satisfacer las necesidades de los consumidores del mercado.Sustituir importaciones y, en algunos casos, generar divisas y tecnologa.Proporcionar empleo.Pagar impuestos.Cubrir, mediante organismos pblicos o privados, la seguridad social.Proteger la ecologa.

reas funcionales de la empresa

Produccin

Ingeniera del producto Ingeniera de plantaProducto en procesoAlmacenamiento

Mercadotecnia

PublicidadPrecioPlazaProducto

Finanzas

FinanciamientoContralora

Factor Humano

CapacitacinSeleccin de personalSueldos y salariosHigiene de la empresa

Recursos de la Empresa

La empresa cuenta con recursos financieros( el capital con que cuenta la empresa), materiales (los terrenos,propiedades, mobiliario con que cuenta la empresa), tcnicos (la maquinaria con que cuenta la empresa) y desistemas (el software con que cuenta la empresa.

V. Proceso Administrativo

El proceso administrativo es el conjunto de fases o etapas sucesivas a travs de las cuales se efecta la

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administracin, mismas que se interrelacionan y forman un progreso integral.

El proceso administrativo se divide de la siguiente manera:

Administracin:

Mecnica

Planeacin. Qu se quiere hacer?

Organizacin. Cmo se va ha hacer?

Dinmica

Direccin. Ver que se haga

Control. Cmo se ha realizado?

El proceso administrativo se compone de las siguientes etapas:

PlaneacinOrganizacinDireccinControl

A continuacin los veremos detalladamente.

VI.Planeacin

Antes de iniciar una accin administrativa, es imprescindible determinar los resultados que pretende alcanzarel grupo social (empresa), as como las condiciones futuras y los elementos necesarios para que este funcioneeficientemente.

La planeacin establece las bases para determinar el elemento riesgo y minimizarlo.

La eficiencia en la actuacin depende en gran parte de una buena planeacin.

Concepto de Planeacin

Agustn Reyes Ponce

La planeacin consiste en fijar el curso concreto de accin que ha de seguirse, estableciendo los principios que

habrn de orientarlo, la secuencia de operaciones para realizarlo y la determinacin de tiempo y nmerosnecesarios para su realizacin.

Jos Antonio Fernndez Arena

Es el primer paso del proceso administrativo por medio del cual se define el problema, se analizan lasexperiencias pasadas y se esbozan planes y programas.

Burt K. Scanlan

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Sistema que comienza con los objetivos, desarrolla polticas, planes, procedimientos y cuenta con un mtodode retroalimentacin de informacin para adaptarse a cualquier cambio en las circunstancias.

Ernest Dale

Determinacin del conjunto de objetivos por obtenerse en el futuro y de los pasos necesarios para alcanzarlos,a travs de tcnicas y procedimientos definidos.

Joseph L. Massie

Mtodo por el cual el administrador ve hacia el futuro y descubre los alternativos cursos de accin; a partir delos cuales establece objetivos.

George R. Terry

Planeacin es la seleccin y relacin de hechos, as como la formulacin y uso de suposiciones respecto alfuturo en la visualizacin y formulacin de las actividades propuestas que se cree sean necesarias paraalcanzar los resultados deseados.

Jorge L. Oria

Funcin administrativa continua y dinmica de seleccionar entre diversas alternativas los objetivos, polticas,procedimientos y programas de una organizacin.

Leonard J. Kazmier

Consiste en determinar objetivos y formular polticas, procedimientos y mtodos para lograrlos.

Robert Murdick Y Joel Ross

Es el pensamiento que precede a la accin, comprende el desarrollo de las alternativas y la relacin entre ellas,como medida necesaria de accin para lograr un objetivo.

Robert N. Anthony

Es el proceso para decidir las acciones que deben realizarse en el futuro. Generalmente el proceso deplaneacin consiste en considerar las diferentes alternativas en el curso de las acciones y decidir cual de ellases la mejor.

Henry Sisk Y Mario Sverdlik

Anlisis de informacin relevante del presente y del pasado y una ponderacin de probables desarrollos

futuros, de tal manera que pueda determinarse un curso de accin que posibilite a la organizacin lograr susobjetivos.

Elementos Del Concepto

Objetivo: resultados deseados.

Cursos alternos de accin: diversos caminos, formas de accin o estrategias.

Eleccin: determinacin, anlisis y la seleccin, la decisin mas adecuada.

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Futuro: prever situaciones futuras, anticipar hechos inciertos, prepararse para contingencias y trazaractividades futuras.

Podemos decir que la planeacin es la determinacin de los objetivos y eleccin de los cursos de accin paralograrlos, con base en la investigacin y elaboracin de un esquema detallado que habr de realizarse en unfuturo.

Importancia de la Planeacin

Propicia el desarrollo de la empresa al establecer mtodos de utilizacin racional de los recursos.Reduce los niveles de incertidumbre que se pueden presentar en el futuro.Prepara a la empresa para hacer frente a las contingencias que se presenten, con las mayores garantasde xito.

Mantiene una mentalidad futurista teniendo ms visin del porvenir y un afn de lograr y mejorar lascosas.

Establece un sistema racional para la toma de decisiones, evitando las corazonadas o empirismos.Promueve la eficiencia al eliminar la improvisacin.La moral se eleva sustancialmente, ya que todos los miembros de la empresa conocen hacia donde sedirigen sus esfuerzos.

Maximiza el aprovechamiento del tiempo y los recursos, en todos los niveles de la empresa.

Principios de la Planeacin

Factibilidad: debe ser realizable, adaptarse a la realidad y a las condiciones objetivas.

Objetividad y cuantificacin: basarse en datos reales, razonamientos precisos y exactos, nunca en opinionessubjetivas, especulaciones o clculos arbitrarios (precisin) expresada en tiempo y dinero.

Flexibilidad: es conveniente establecer mrgenes de holgura que permitan afrontar situaciones imprevistas yque puedan proporcionar otros cursos de accin a seguir.

Unidad: todos los planes deben integrarse a un plan general y al logro de los propsitos y objetivos generales.

Del cambio de estrategias: cuando un plan se extiende, ser necesario rehacerlo completamente. La empresatendr que modificar los cursos de accin (estrategias) y consecuentemente las polticas, programas,procedimientos y presupuestos para lograrlos.

Pasos de la Planeacin

1. Deteccin de la oportunidad de acuerdo con:

El mercado

La competenciaLo que desean los clientesNuestras fuerzasNuestras debilidades

2. Establecimiento de objetivos y metas:

Donde se desea estar, que se quiere lograr y cuando.

3. Consideracin de las premisas de planeacin:

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En que ambiente (interno o externo) operarn nuestros planes.

4. Identificacin alternativas:

Cuales son las alternativas ms prometedoras para alcanzar nuestros objetivos.

5. Comparacin de alternativas:

Que alternativa proporcionar la mejor posibilidad de cumplir las metas con el costo ms bajo y lasmayores utilidades.

6. Eleccin de una alternativa:

Seleccin del curso de accin a seguir.

7. Elaboracin de planes de apoyo, como los planes para:

Comprar equipoComprar materiales

Contratar trabajadores Desarrollar un nuevo producto

8. Expresin numrica de los planes mediante la elaboracin de presupuestos tales como:

Volumen y precio de ventasGastos de operacin necesarios para los planesGastos para equipos de capital.

Etapas de la Planeacin

Misin o Propsito

Es la declaracin duradera de objetivos que distinguen a una organizacin de otras similares. Cul es nuestronegocio? Describe el propsito, los clientes, los productos o servicios, los mercados, la filosofa y latecnologa bsica de una empresa.

Definir que es la organizacin y lo que aspira a ser.Ser lo suficientemente especfica para auxiliar ciertas actividades y lo suficientemente amplia parapermitir el crecimiento creativo.

Distinguir a una organizacin de todas las dems.Servir como marco para evaluar las actividades presentes y futuras.Ser formulada en trminos tan claros que se puedan entender en toda la empresa.

Objetivos

Los objetivos deben ser perfectamente conocidos y entendidos por todos los miembros de la organizacin.Deben ser estables; los cambios continuos en los objetivos originan conflictos y confusiones. Representan losresultados que la empresa espera obtener, son fines por alcanzar, establecidos cuantitativamente ydeterminados para realizarse transcurrido un tiempo especfico.

Caractersticas:

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Deben establecerse a un tiempo especifico.Se determinan cuantitativamente.

Lineamientos:

Deben de asentarse por escrito.No deben confundirse con los medios o estrategias para alcanzarlos.al determinarlos, debemos recordar las seis preguntas clave de la administracin (qu, cmo, dnde,

cundo, quin, porqu)

Estrategias

Son cursos de accin general o alternativas, que muestran la direccin y el empleo general de los recursos yesfuerzos, para lograr los objetivos en las condiciones ventajosas. Un rea clave de resultados es una actividadbsica dentro de una empresa, que est relacionada con el desarrollo total de la misma.

Lineamientos:

Asegurarse de que sean consistentes y contribuyan al logro de los objetivos.

Determinadas con claridad No confundir las estrategias con las tcticas, ya que stas ltimas combinan la accin con los mediospara alcanzar el objetivo.

Considerar las experiencias pasadas para su establecimiento; esto permitir sugerir un mayor nmerode cursos de accin.

Analizar las consecuencias que pudieran presentarse al momento de aplicarlasAl establecerlas, auxiliarse de tcnicas de investigacin y de planeacin

Caractersticas:

Se avienen al concepto tradicional militar, al incluir consideraciones competitivasSu vigencia est estrechamente vinculada a la del objetivo u objetivos para los que fueron diseadas;una vez alcanzados, a la par del establecimiento de unos nuevos, es necesario formular nuevasestrategias.

Debido a la dinmica del medio ambiente, una estrategia que en su momento fue til, puede ser, enotro tiempo, la menos indicada para lograr el mismo objetivo.

Para cada rea clave es necesario establecer una estrategia especfica. Es decir, que una estrategiaestablecida para un rea clave, por ejemplo: productividad, no podr aplicarse para penetracin demercado.

Se establecen en los niveles jerrquicos ms altos.

Polticas

Son guas para orientar la accin; son criterios, lineamientos generales a observar en la toma de decisiones,sobre problemas que se repiten una y otra vez dentro de una organizacin.

Las polticas son imprescindibles para el xito del plan debido a que:

Facilitan la delegacin de autoridadMotivan y estimulan al personal, al dejar a su libre albedro ciertas decisiones.Evitan prdidas de tiempo a los superiores, al minimizar las consultas innecesarias que pueden hacersus subordinados

Otorgan un margen de libertad para tomar decisiones en determinadas actividades.

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Contribuyen a lograr los objetivos de la empresaProporcionan estabilidad y uniformidad en las decisionesIndican al personal como debe actuar en sus operacionesFacilitan la induccin del nuevo personal

Lineamientos:

Establecerse por escrito para darles validez

Redactarse claramente y con precisinDarse a conocer en todos los niveles donde se vas a interpretar y aplicarCoordinarse con las dems polticasRevisarse peridicamenteSer razonable y aplicable a la prcticaEstar acorde con los objetivos de la empresaDebe ser estable en su formulacinSer flexible

Programas

Un esquema en donde se establecen: la secuencia de actividades especficas que habrn de realizarse paraalcanzar los objetivos y el tiempo requerido para efectuar cada una de sus partes y todos aquellos eventosinvolucrados en su consecucin.

La importancia de los programas es que:

Suministran informacin e indican el estado de avance de las actividadesMantienen en orden las actividades, sirviendo como herramienta de controlIdentifica a las personas responsables de llevarlos a cabo, ya que se determina un programa para cadacentro de responsabilidad

Determinan los recursos que necesitanDisminuyen los costosOrientan a los trabajadores sobre las actividades que deben realizarse especficamenteDeterminan el tiempo de iniciacin terminacin de actividadesSe incluyen nicamente las actividades que son necesariasEvitan la duplicidad de esfuerzos

Lineamientos:

Deben participar en su formulacin: tanto el responsable del programa, como aquellos queintervendrn en la ejecucin.

La determinacin de los recursos y el periodo para completarlo, deben estar relacionados con lasposibilidades de la empresa

La aprobacin del desarrollo y ejecucin del programa, debe comunicarse a todos aquellos que estninvolucrados en el mismo

Deben ser factiblesEvitar que los programas se contrapongan entre sDeben establecerse por escrito, graficarse y ser precisos y de fcil comprensinEl programa debe ser adaptable a las modificaciones o cambios que se presenten, as mismo, debeconsiderarse las consecuencias que operarn en el futuro.

Presupuestos

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Es un esquema escrito de todas o algunas de las fases de actividad de la empresa expresado en trminoseconmicos (monetarios), junto con la comprobacin subsiguiente de las realizaciones de dicho plan.

Caractersticas:

Es un esquema, pues, se elabora en un documento formal, ordenado sistemticamenteEst expresado en trminos cuantitativosEs general porque debe establecerse para toda la empresa

Es especfico porque puede referirse a cada una de las reas de la organizacinEs diseado para un periodo determinado

Tipologa de la Planeacin

Los planes en cuanto al periodo establecido se clasifican en :

Corto plazo. Menor o igual a un ao.Mediano plazo. Uno a tres aos.Largo plazo. Mayor de tres aos.

En los casos de planeacin total o integral puede ser clasificada:

Estratgica. Establece los lineamientos generales de la planeacin.Tctica o funcional. Determina planes ms especficos.Operativa. Su funcin consiste en la formulacin y asignacin de actividades detalladas.

Tcnicas de la Planeacin

Para planear eficazmente es imprescindible valerse de herramientas que permitan al administrador optimizarlos recursos.

Tcnicas auxiliares que facilitan la toma de decisiones en la planeacin:

Mtodos cuantitativos

Investigacin de operaciones:

Metodo simplesModelo de transporteModelo de asignacionRedesSimulacinModelos de inventarios

Lneas de espera

Tcnicas de ingeniera econmica

Valor presenteAnlisis de recuperacinPunto de equilibrioTasa interna de retorno

Mtodos cualitativos

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DelfosTormenta de ideasTcnicas de juego (dramatizaciones, casos)Grupos TPuntos fuertes y puntos dbilesCadena de fines y medios

VII.Organizacin

Concepto de organizacin

La palabra organizacin tiene tres acepciones; la primera, etimolgicamente, proviene del griego organon quesignifica instrumento; otra se refiere se refiere a la organizacin como una entidad o grupo social; y otramas que se refiere a la organizacin como un proceso.

Esta etapa del proceso administrativo se basa en la obtencin de eficiencia que solo es posible a travs delordenamiento y coordinacin racional de todos los recursos que forman parte del grupo social.

Despus de establecer los objetivos a alcanzar, en la etapa de organizacin, es necesario determinar que

medidas utilizar para lograr lo que se desea, y de esto se encarga la etapa de organizacin.

Agustn Reyes Ponce

Organizacin es la estructuracin de las relaciones que deben existir entre las funciones, niveles y actividadesde los elementos materiales y humanos de un organismo social, con el fin de lograr su mxima eficienciadentro de los planes y objetivos sealados.

Eugenio Sisto Velasco

Organizar es ordenar y agrupar las actividades necesarias para alcanzar los fines establecidos creandounidades administrativas, asignando en su caso funciones, autoridad, responsabilidad y jerarqua yestableciendo las relaciones que entre dichas unidades deben existir.


Organizacin es la coordinacin de las actividades de todos los individuos que integran una empresa con elpropsito de obtener el mximo de aprovechamiento posible de los elementos materiales, tcnicos y humanos,en la realizacin de los fines que la propia empresa persigue.

Joseph L. Massie

La estructura y asociacin por lo cual un grupo cooperativo de seres humanos, asigna las tareas entre los

miembros, identifica las relaciones e integra sus actividades hacia objetivos comunes.

Harold Koontz y Cyril O'Donnell

Organizar es agrupar las actividades necesarias para alcanzar ciertos objetivos, asignar a cada grupo unadministrador con la autoridad necesaria para supervisarlo y coordinar tanto en sentido horizontal comovertical toda la estructura de la empresa.

Lyndall Urwick

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Disposicin y correlacin de las actividades de una empresa.

Mario Sverdlik

Proceso de estructurar o arreglar las partes de una empresa.


Los elementos bsicos del concepto son:

Estructura. La organizacin implica el establecimiento del marco fundamental en el que habr de operar elgrupo social, ya que establece la disposicin y la correlacin de funciones, jerarquas y actividades necesariaspara lograr los objetivos

Sistematizacin. Esto se refiere a que todas las actividades y recursos de la empresa deben de coordinarseracionalmente a fin de facilitar el trabajo y la eficiencia.

Agrupacin y asignacin de actividades y responsabilidades. Organizar implica la necesidad de agrupar,dividir y asignar funciones a fin de promover la especializacin.

Jerarqua. La organizacin, como estructura, origina la necesidad de establecer niveles de responsabilidaddentro de la empresa.

Simplificacin de funciones. Uno de los objetivos bsicos de la organizacin es establecer los mtodos mssencillos para realizar el trabajo de la mejor manera posible.

As, podemos decir que la organizacin es el establecimiento de una estructura donde habr de operar ungrupo social, mediante la determinacin de jerarquas y la agrupacin de actividades, con el fin de obtener elmximo aprovechamiento posible de los recursos y simplificar las funciones del grupo social.

Existe una red de relaciones personales y sociales, no establecidas ni requeridas por la organizacin formalpero que se producen espontneamente a medida que las personas se asocian entre s, se conoce como:organizacin formal.

Importancia

Es de carcter continuo (expansin, contraccin, nuevos productos).Es un medio que establece la mejor manera de alanzar los objetivos.Suministra los mtodos para que se puedan desempear las actividades eficientemente, con el mnimode esfuerzos.

Evita lentitud e ineficiencia.Reduce o elimina la duplicidad de esfuerzos, al delimitar funciones y responsabilidades.

La estructura debe reflejar los objetivos y planes de la empresa, la autoridad y su ambiente.

Principios de la Organizacin

Hay nueve principios que dan la pauta para establecer una organizacin racional.

Del objetivo

Este principio se refiere a que todas las actividades establecidas en la organizacin deben estar relacionadas

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con los objetivos y propsitos de la empresa. Esto nos dice que la existencia de un puesto solo es justificablesi sirve para alcanzar los objetivos establecidos y no se deben hacer gastos innecesarios en puestos que nocontribuyen en nada a lograr los objetivos.

Especializacin

Este principio afirma que el trabajo de una persona debe limitarse, hasta donde sea posible, a la realizacin deuna sola actividad. El trabajo se llevar a cabo mas fcilmente si se subdivide en actividades claramente

relacionadas y delimitadas. Mientras ms especifico y menor sea el campo de accin de un individuo, mayorser su eficiencia y destreza.

Jerarqua

Este principio se refiere a la necesidad de establecer centros de autoridad de los que emane la comunicacinnecesaria para lograr los planes, en los cuales la autoridad y la responsabilidad fluyan en lnea clara eininterrumpida, desde el mas alto ejecutivo hasta el nivel mas bajo. Este principio establece que laorganizacin es una jerarqua.

Paridad de autoridad y responsabilidad

Esto se refiere a que a cada grado de responsabilidad debe corresponder el grado de autoridad necesario paracumplir dicha responsabilidad. Por ejemplo, no se le puede hacer responsable de un trabajo a una persona,sino se le otorga la autoridad para poder realizarlo; y de igual manera, no se le puede dar autoridad a unempleado, sobre determinado trabajo, sino se le hace responsable por los resultados.

Unidad de mando

Este principio establece que al determinar un centro de autoridad y decisin para cada funcin, debe asignarseun solo jefe; y los subordinados no debern reportar mas de un superior porque si el empleado recibe ordenesde mas de un solo jefe, esto solo le ocasionara confusin, ineficiencia y fuga de responsabilidad.

Difusin

Este principio nos dice que las obligaciones de cada puesto que cubren autoridad y responsabilidad, debenpublicarse y ponerse por escrito, a disposicin de todos los miembros de la empresa que tengan relacin condicha autoridad y responsabilidad. Por otra parte la relacin de labores no debe hacerse con demasiado detalle.

Amplitud o tramo de control

Debe haber un limite en cuanto al numero de subordinados que deben reportar a un ejecutivo, de manera queeste pueda realizar sus funciones con eficiencia. Lyndall Urwick dice que un gerente no debe ejercer autoridaddirecta a mas de cinco o seis subordinados, con el fin de asegurar que no este sobrecargado y pueda, en

determinado momento, atender funciones de mayor importancia.

De la Coordinacin

Siempre debern mantenerse en equilibrio las unidades de una organizacin. El administrador debe buscar elequilibrio adecuado en todas las funciones

Continuidad

La empresa debe mantenerse, mejorarse y ajustarse constantemente.

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Problemas para determinar los niveles de la organizacin: Costo, comunicacin, planeacin y control.

Factores que determinan un tramo eficaz:

(capacidades del supervisor)

Entender rpidamente.Llevarse bien con los compaeros.

Ganarse la lealtad y el respeto.Incrementar la habilidad para reducir el tiempo que pasa con los subordinados.

Etapas de la Organizacin

Divisin del trabajo: es la separacin y delimitacin de las actividades con el fin de realizar una funcin con lamayor precisin, eficiencia y mnimo de esfuerzo, dando lugar a la especializacin y perfeccionamiento deltrabajo.

Jerarquizacin: se refiere a la disposicin de funciones por orden de rango, grado o importancia.

Departamentalizacin: es la divisin o agrupamiento de las funciones y actividades en unidadesespecificas con base en su similitud.

Descripcin de funciones, actividades y responsabilidades: es la recopilacin ordenada y clasificadade todos los factores y actividades necesarias para llevar a cabo el trabajo de la mejor manera.

Coordinacin: se refiere a sincronizar y armonizar los esfuerzos, las lneas de comunicacin y autoridad debenser fluidas y se debe lograr la combinacin y la unidad de esfuerzos bien integrados y balanceados en el gruposocial.

Secuencia de la departamentalizacin

Listar todas las funciones de la empresa.Clasificarlas.

Agruparlas segn un orden jerrquico.Asignar actividades a cada una de las reas agrupadas o departamentos.Especificar relaciones de autoridad, responsabilidad y obligacin entre las funciones y los puestos.Establecer lneas de comunicacin e interrelacin entre los departamentos.El tamao, la existencia y el tipo de organizacin de un departamento deben relacionarse con eltamao y necesidades de la empresa.

Tipos de departamentalizacin

Por proceso o equipo, puede servir de base para crear unidades departamentales, sobre todo si es menoscostoso, ahorra tiempo.

Secuencia, tiene niveles intermedios o inferiores.

Funcional, agrupa las actividades anlogas, segn su funcin primordial.

Por productos, es caracterstica de organizaciones que fabrican diversas lneas de productos, se hace deacuerdo a un producto o grupo de productos relacionados entre si.

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Geogrfica o por territorios, se da en sectores alejados fsicamente y/o cuando el tramo de operaciones o depersonal es muy grande.

Clientes, el inters principal es servir a distintos compradores, empresas comerciales.

Tipologa de la organizacin

Lineal o militar

Esta centralizada en una sola persona y se da en pequeas empresas.

Ventajas:

Mayor facilidad en la toma de decisiones y en su ejecucin.No hay conflictos de autoridad ni fugas de responsabilidad.La disciplina es fcil de mantener.

Desventajas:

Es rgida e inflexible. La organizacin depende de hombres clave, provocando trastornos.No fomenta la especializacin.Los ejecutivos saturados de trabajo, no realizan funciones de direccin, solamente son operativos.

Funcional o de Taylor

Consiste en dividir el trabajo y establecer la especializacin de manera que cada hombre, desde el gerentehasta el obrero, ejecuten el menor numero de funciones.

Ventajas:

Mayor especializacin.Se obtiene la ms alta eficiencia de cada persona.La divisin del trabajo es planeada.El trabajo manual se separa del intelectual.Disminuye la presin sobre un solo jefe.

Desventajas:

Dificultad de localizar y fijar la responsabilidad.Se viola el principio de unidad de mando.Dificultades entre los jefes por no definir la autoridad claramente.

Lineo funcional

Se combinan los dos tipos de organizacin, aprovechando las ventajas y evitando las desventajas inherentes acada una.

Conserva de la organizacin lineal o militar la autoridad que se transmite a travs de un solo jefe. Y de lafuncional, la especializacin de cada actividad en una funcin. Este tipo de organizacin es el mas utilizado enla actualidad.

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Staff

Surge como consecuencia de las grandes organizaciones y del avance de la tecnologa, contar conespecialistas capaces de proporcionar informacin experta y de asesora a los departamentos de lnea.

Ventajas:

Logra que los conocimientos expertos influyan sobre la manera de resolver los problemas de

direccin.

Hace posible el principio de responsabilidad y autoridad, y la especializacin Staff.

Desventajas:

Ha confusin sino son bien definidos los deberes y responsabilidades de la asesora.

Por comits

Asignarlos diversos asuntos administrativos a un grupo de personas que se renen para discutir y resolver losproblemas que se les encomienden; se da en combinacin con otro tipo de organizacin. Hay comits

directivos, ejecutivos, de vigilancia, consultivos, etc.

Ventajas:

Las soluciones son ms efectivas.Se comparte la responsabilidad.Permite que las ideas se fundamenten.Se aprovecha al mximo la experiencia.

Desventajas:

Las decisiones son lentas.Es difcil disolverlos.Los gerentes se desligan de la responsabilidad.

Matricial

Matriz, de Parrilla, de Proyecto o Administracin de producto. Se abandona el principio de unidad de mando.Requiere de una estructura administrativa slida y de mecanismos especiales de apoyo.

Ventajas:

Coordina la mejora de productos como los objetivos del departamento.

Propicia la comunicacin interdepartamental entre las funciones y los productos.Permite cambiar de una tarea a otra.Favorece el intercambio de experiencias.

Desventajas:

Confusin acerca de quien depende de quien.Da lugar a la lucha de poder.Supone perdidas de tiempo.Resistencia al cambio.

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Tcnicas de organizacin

Organigramas

Los organigramas son herramientas necesarias para llevar a cabo una organizacin racional.

Los organigramas se clasifican por:

Su objetivo: Estructurales, Funcionales y Especiales.

Su rea: Generales, Departamentales.

Su contenido: Esquemticos, Analticos.

Los organigramas pueden ser de forma horizontal, vertical, circular y mixta.

Manuales

Son documentos detallados, que contienen en forma ordenada y sistemtica, informacin acerca de la

organizacin de la empresa y pueden ser: de polticas, departamentales, de bienvenida, de organizacin, deprocedimientos, de contenido mltiple, de tcnicas, de puestos.

Importancia de los manuales

Uniforman y controlan el cumplimiento de funciones.Delimitan las actividades, responsabilidad y funciones.Aumentan la eficiencia de los empleados.Son una fuente de informacin, pues muestran la organizacin de la empresa.Ayudan a la coordinacin y evitan la duplicidad y las fugas de responsabilidad.Son una base para el mejoramiento de sistemas.Reduce costos al incrementar la eficiencia.

Anlisis del puesto

Es una tcnica pormenorizada de las labores que se desempean en una unidad de trabajo especifica eimpersonal (puesto), as como las caractersticas, conocimientos y aptitudes que debe poseer el personal quelo desempea.

El anlisis del puesto tiene como objetivos: mejorar los sistemas de trabajo, delimitar funciones yresponsabilidades, evitar fugas de responsabilidad y autoridad, fundamentar programas de entrenamiento,retribuir adecuadamente al personal y mejorar la seleccin del personal.

Descripcin del puesto

Es la determinacin tcnica de lo que el trabajador debe hacer y esta integrada por: encabezado oidentificacin, titulo, ubicacin, instrumental y jerarqua.

Especificacin del puesto

Es la enunciacin precisa de los requisitos que debe satisfacer el trabajador para desempear el puesto, porejemplo: escolaridad y conocimientos, requisitos fsicos, legales, mentales y de personalidad; esfuerzo,responsabilidad y condiciones de trabajo.

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Diagrama o procedimiento de flujo

Es la representacin grafica que muestra la sucesin de los pasos de que consta un procedimiento.

Ventajas

Mayor simplificacin del trabajo.Determinar la posibilidad de combinar o readaptar la secuencia de las operaciones.

Mejorar alguna operacin combinndola con otra parte del proceso.Eliminar demoras.Una mejor distribucin de la planta.

Tipos de diagramas de procedimiento

Grfica de flujo de operaciones.Grficas esquemticas de flujo.Grfica de ubicacin de equipo.Grfica de flujo de formas.

Secuencia para elaborar un diagrama de procedimiento

Escoger el procedimiento por realizar.Determinar las tcnicas analticas que habrn de utilizarse.Analizar el trabajo.Hacer una lista de la forma como se va a realizar el trabajo.Establecer el procedimiento ms factible.Presentar la propuesta.Prepara instrucciones.Implantar el nuevo procedimiento.Observar el procedimiento implantado.

Preparar una gua de logros.Llevar registros adecuados de realizacin.

Procedimientos

Los procedimientos establecen el orden cronolgico y la secuencia de actividades que deben seguirse en larealizacin de un trabajo repetitivo.

El mtodo detalla la forma exacta de cmo ejecutar una actividad previamente establecida.

Tanto los procedimientos como los mtodos estn ntimamente ligados. Los primeros determinan el orden

lgico que se debe seguir en una serie de actividades; y los mtodos, indican como efectuar dichasactividades.

Los procedimientos son importantes porque determinan el orden lgico que deben seguir las actividades;promueve la eficiencia y especializacin; delimitan responsabilidades y evitan duplicidades; determinan comodeben ejecutarse las actividades, y tambin cuando y quien debe realizarlas; son aplicables en actividades quese presentan repetitivamente.

Lineamientos para la implantacin de procedimientos

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Previamente a su aplicacin, se capacite al personal.Sean muy accesibles y fciles de interpretar.Se representen grficamente.Que se evite la automatizacin del personal.Al implantarlos se adecuen a situaciones reales y factibles.Se revisen peridicamente.Deben adecuarse a las necesidades y caractersticas de cada rea.No deben ser demasiado rgidos.

Deben ser estables, los cambios continuos confunden al personal.La supervisin no debe ser rigorista.

VIII. Direccin

La ejecucin de los planes de acuerdo con la estructura organizacional, mediante la gua de los esfuerzos delgrupo social a travs de la motivacin, la comunicacin y la supervisin son la tarea de la direccin.

Concepto de Direccin

Burt K. Scanlan

Consiste en coordinar el esfuerzo comn de los subordinados, para alcanzar las metas de la organizacin.

Leonard J. Kazmie

La gua y supervisin de los esfuerzos delos subordinados, para alcanzar las metas de la organizacin.

Robert B. Buchele

Comprende la influencia interpersonal del administrador a travs de la cual logra que sus subordinadosobtengan los objetivos de la organizacin (mediante la supervisin, la comunicacin y la motivacin.

Joel J. Lerner y H.A. Baker

Consiste en dirigir las operaciones mediante la cooperacin del esfuerzo de los subordinados, para obteneraltos niveles de productividad mediante la motivacin y la supervisin.


Ejecucin de los planes de acuerdo con a estructura organizacional

Motivacin

Gua o conduccin de los esfuerzos de los subordinados

Comunicacin

Supervisin

Alcanzar las metas de la organizacin

Importancia de la direccin

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Pone en marcha todos los lineamientos establecidos durante la planeacin y la organizacin.A travs de ella se logran las formas de conducta ms deseables en los miembros de la estructuraorganizacional

La direccin eficiente es determinante en la moral de los empleados y, consecuentemente, en laproductividad.

Su calidad se refleja en el logro de los objetivos, la implementacin de mtodos de organizacin y enla eficacia de los sistemas de control.

A travs de ella se establece la comunicacin necesaria para que la organizacin funcione.

Principios de la Direccin

1. De la armona del objetivo la direccin ser eficiente en tanto se encamine hacia el logro de los objetivosgenerales de la empresa

2. Impersonalidad de mando Se refiere a que la autoridad y su ejercicio, surgen como una necesidad de laorganizacin para obtener ciertos resultados.

3. De la supervisin directa: Se refiere al apoyo y comunicacin que debe proporcionar el dirigente a sus

subordinados durante la ejecucin de los planes, de tal manera que estos se realicen con mayor facilidad.

4. De la va jerrquica: Postula la importancia de respetar los canales de informacin establecidos por laorganizacin formal , de tal manera que al emitirse una orden sea transmitida a travs de los nivelesjerrquicos correspondiente, con el fin de evitar conflictos.

5. De la resolucin del conflicto: Indica la necesidad de resolver los problemas que surjan durante la gestinadministrativa a partir del momento en que aparezcan.

6. Aprovechamiento del conflicto: El conflicto es un problema u obstculo que se antepone al logro de lasmetas de la organizacin, que ofrece al administrador la posibilidad de visualizar nuevas estrategias yemprender diversas alternativas.

Etapas de Direccin

Toma de decisiones

Una decisin es la eleccin de un curso de accin entre varias alternativas y la responsabilidad ms importantedel administrador es la toma de decisiones. Al tomar decisiones es necesario:

Definir el problema. Es necesario definir perfectamente cual es el problema que hay que resolver y noconfundirlo con los colaterales.

Analizar el problema. Una vez determinado el problema es necesario desglosar sus componentes, as como

los componentes del sistema en que se desarrolla a fin de poder determinar posibles alternativas desolucin.

Evaluar las alternativas. Consiste en determinar el mayor numero, posible de alternativas de solucin,estudiar sus ventajas y desventajas as como su factibilidad de implementacin, y los recursos necesariospara llevarlos a cabo. La evaluacin se lleva a cabo a travs de:

Anlisis de factores tangibles o intangibles.Anlisis marginal.Anlisis costoefectividad.

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Elegir entre alternativas. Una vez evaluadas las alternativas, se debe elegir la ms idnea para lasnecesidades del sistema, y la que redite mximos beneficios; adems, seleccionar dos o tres mas paracontar con estrategias laterales para casos fortuitos. Las bases para elegir alternativas pueden ser:

Experiencia.Experimentacin.Investigacin.

Definir el problema. Es necesario definir perfectamente cual es el problema que hay que resolver y noconfundirlo con los colaterales.

Analizar el problema. Una vez determinado el problema es necesario desglosar sus componentes, as comolos componentes del sistema en que se desarrolla a fin de poder determinar posibles alternativas desolucin.

Evaluar las alternativas. Consiste en determinar el mayor numero, posible de alternativas de solucin,estudiar sus ventajas y desventajas as como su factibilidad de implementacin, y los recursos necesariospara llevarlos a cabo. La evaluacin se lleva a cabo a travs de:

Anlisis de factores tangibles o intangibles.Anlisis marginal.

Anlisis costoefectividad.

Elegir entre alternativas. Una vez evaluadas las alternativas, se debe elegir la ms idnea para lasnecesidades del sistema, y la que redite mximos beneficios; adems, seleccionar dos o tres mas paracontar con estrategias laterales para casos fortuitos. Las bases para elegir alternativas pueden ser:

Experiencia.Experimentacin.Investigacin.

9. Aplicar la decisin. Es poner en practica la decisin elegida, por lo que se debe contar con un plan para eldesarrollo de la misma. El plan comprender: los recursos, los procedimientos y los programas necesariospara la implantacin de la decisin.

Integracin

El administrador elige y se allega, de los recursos necesarios para poner en marcha las decisiones previamenteestablecidas para ejecutar los planes. Comprende recursos materiales as como humanos, estos ltimos, sonlos ms importantes para su ejecucin. Sus reglas son, que debe estar el hombre adecuado en el puestoadecuado, toda persona debe tener la provisin de los elementos adecuados para realizar sus funciones, elproceso de induccin debe ser adecuado.

Motivacin

La motivacin no es un concepto sencillo, surge de diversos impulsos, deseos, necesidades, anhelos y otrasfuerzas. Los administradores motivan cuando proporcionan un ambiente que induzca a los miembros de laorganizacin a contribuir. La cadena de necesidaddeseosatisfaccin en cierta forma se ha simplificado demanera exagerada. Ciertamente con frecuencia los motivos son opuestos.

Motivar significa mover, conducir, impulsar a la accin. Es la labor ms importante de la direccin, a la vezque la ms compleja. A travs de ella se logra la ejecucin del trabajo tendiente a la obtencin de losobjetivos, de acuerdo con los estndares esperados.

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diversos niveles jerrquicos.

El liderazgo, o supervisin, es de gran importancia para la empresa, ya que mediante el se imprime ladinmica necesaria a los recursos humanos, para que logren los objetivos.

En esta funcin confluyen todas las etapas de direccin anteriormente estudiadas, y su importancia radica enque de una supervisin efectiva dependern: la productividad del personal para lograr los objetivos, laobservancia de la comunicacin, la relacin entre jefesubordinado, la correccin de errores y la observancia

de la motivacin y del mercado formal de disciplina.

Liderazgo

Es la influencia, arte o proceso de influir sobre las personas para que se esfuercen voluntaria yentusiastamente para lograr las metas del grupo.

Componentes del liderazgo:

Capacidad para usar el poder con eficacia y de un modo responsable.Capacidad para comprender que los seres humanos tienen diferentes fuerzas de motivacin en

distintos momentos.

Capacidad para inspirar.Capacidad para actuar de forma tal que desarrolle un ambiente que conduzca a responder a lasmotivaciones y fomentarlas.

Delegacin: Es en la delegacin donde se manifiesta claramente la esencia de la direccin t elejercicio de la autoridad, ya que si administrar es hacer a travs de otros, la delegacin es la concesinde autoridad y responsabilidad para actuar.

Sus ventajas, son que permite al directivo dedicarse a las actividades de mas importancia, comparteresponsabilidad, capacita a sus subordinados.

Autoridad

La autoridad es la facultad de que est investida una persona dentro de una organizacin, para dar rdenes yexigir que sean cumplidas por sus subordinados, para la realizacin de aquellas acciones que quien las dictaconsidera apropiadas para el logro de los objetivos del grupo.

Tipos de autoridad

Formal. Cuando es conferida por la organizacin, la que emana de un superior para ser ejercida sobreotras personas. Puede ser lineal o funcional; la lineal es cuando es ejercida por un jefe sobre una

persona o grupo, y la funcional es ejercida por uno o varios jefes sobre funciones distintas.

Tcnica. Nace de los conocimientos especializados de quien la posee.

Personal. Se origina en la personalidad del individuo.

Delegacin

Es en la delegacin donde se manifiesta claramente la esencia de la direccin t el ejercicio de la autoridad, yaque si administrar es hacer a travs de otros, la delegacin es la concesin de autoridad y responsabilidad para

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actuar.

Sus ventajas, son que permite al directivo dedicarse a las actividades de mas importancia, comparteresponsabilidad, capacita a sus subordinados.

Mando

El ejercicio del mando asume dos formas, las ordenes, que son el ejercicio de autoridad a travs de la cual un

supervisor transmite a un subordinado la indicacin de que una actividad debe ser realizada y lasinstrucciones, son las normas que habrn de observarse en situaciones de carcter repetitivo, los medio msconvenientes de transmitirlas son circulares o instructivos.

Teoras motivacionales

Abraham Maslow

En 1943 Maslow public su teora sobre la motivacin humana, en la cual sostiene que las necesidades son elmotor del hombre. Con base en sus teoras, jerarquiz dichas necesidades en el siguiente orden deimportancia:

1. El primer motivo por el que el hombre acta son las exigencias psicolgicas a las que llam necesidadesbsicas o fisiolgicas, es decir, las relacionadas con la conservacin de la vida: comer, dormir, sexo, etctera.

2. Una vez que el hombre ha satisfecho dichas necesidades, tiene necesidad de seguridad para cubrircontingencias futuras de los que dependen de l.

3. En tercer lugar el hombre tiene necesidad de relaciones sociales ( amor de y para los dems). Aqu secolocan las necesidades sociales o de estima.

4. En cuarto lugar el ser humano tiene necesidad de autoestima (de amor propio, tener una buena imagen de s,aceptarse a s mismo).

5. Por ltimo el ser humano requiere trascender en su vida, es decir, tiene necesidad de autorrealizacin.

Chris Argyris

En su libro personality and organization, sostiene que el hombre ha sido educado en occidente con criteriosdistintos de los que las organizaciones exigen. Hay, por lo tanto, un desajuste en el comportamiento humano.

Frederick Herzberg

En 1965 F. Herzberg public sus investigaciones conocidas como Las motivaciones y los factores higinicos,

en donde, adems de la teora dual sostiene que los factores motivadores dan satisfaccin cuando aparecen yno producen insatisfaccin cuando desaparecen.

Los factores higinicos, en cambio, no dan satisfaccin al presentarse, pero producen insatisfaccin cuandodesaparecen. Por esto yo los llamo saludables, cuando existen solo dan salud, pero esta no se aprecia hasta quese pierde.

David C. McClelland

Esta teora aparece en 1962, apoyndose en la de Max Weber, quien sostiene que el desarrollo de los pases

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industrializados se deba a factores culturales, entre los cuales destacaba la tica protestante. McClellandafirma que los factores que motivan al hombre son grupales y culturales. Sostiene que hay tres tipos defactores: el de realizacin, el de afiliacin y el de poder.

Douglas McGregor

Douglas McGregor es sin duda, otro de los grandes pilares de la teora moderna de la administracin, por susimportantes estudios y conclusiones sobre el comportamiento humano dentro de las organizaciones.

De origen estadounidense y con formacin profesional como psiclogo industrial, se desarroll en la docenciay la investigacin. Realiz sus estudios en Harvard, donde ms tarde fue profesor de sicologa y deadministracin industrial. Tambin ense en el MIT.

McGregor escribi diversas obras entre las que destacan, el aspecto humano de la empresa, el administradorprofesional, y mando y motivacin. Una buena parte de su pensamiento y obra es fundamento de muchastcnicas actuales de direccin.

Sus aportaciones a la administracin son sus filosofas de direccin, la cual se divide en dos partes, la primerase basa en la teora de Max Weber de los valores y las acciones y la segunda se basa en la pirmide de

motivaciones de Maslow.

McGregor nos habla de la teora x la cual nos dice que la gerencia es responsable de la organizacin de loselementos de una empresa productiva, nos dice que debe haber respeto por las personas que laboran en laempresa, la gerencia debe motivar y apoyar a las personas para que tengan un mejor desarrollo.

McGregor adems nos habla de una teora y la cual nos habla de que los supervisores de las empresas crearanun ambiente propicio para que los empleados aporten todo a la organizacin, fomentarn la toma dedecisiones y darn mas libertad de accin a los subordinados.

Strauss y Sayles

Ellos desarrollaron una tesis intermedia que denominaron z, basada en la escuela de relaciones humanas.McMurray, refrindose a esta teora la denomin, la autocracia benevolente.

Esta teora nos dice que se deben elogiar los trabajos correctamente realizados, se debe mantener a losempleados de las razones de todas y cada una de las ordenes, se debe estimular el ego de los subordinados, sedebe establecer el espritu de ser una gran familia, pagara buenos salario y centralizar la toma de decisiones.

Rensis Likert

Sus principales obras son, New patterns of managment, The human organization y New ways of managingconflicts. A partir de 1946 Likert, psiclogo norteamericano, realizo una serie de investigaciones para la

universidad de Michigan, pretendiendo explicar el liderazgo.

Despus de varios estudios Likert concluy que los supervisores que se orientaban hacia un mayor inters porsus subordinados ms que por la tarea, eran superiores en productividad.

Likert con ayuda de su esposa propusieron los siguientes factores para el estudio del ambiente en lasorganizaciones, flujo de comunicacin, prctica de toma de decisiones, inters por las personas, influencia enel departamento, excelencia tecnolgica y motivacin.

IX.Control

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Concepto de control

Burt K. Scanlan

El control tiene como objeto cerciorarse de que los hechos vayan de acuerdo con los planes establecidos.

Robert Eckles, Ronald Carmichael y Bernard Sarchet

Es la regulacin de las actividades, de conformidad con un plan creado para alcanzar ciertos objetivos.

George R. Terry

El proceso para determinar lo que se esta llevando a cabo, valorizndolo y si es necesario, aplicando medidascorrectivas, de manera que la ejecucin se desarrolle de acuerdo con lo planeado.

Henry Fayol

Consiste en verificar si todo ocurre de conformidad con el plan adoptado, con las instrucciones emitidas y conlos principios establecidos. Tiene como fin sealar las debilidades y errores para poder rectificarlos e impedir

que se produzcan nuevamente.


Relacin con lo planeado. El control siempre existe para verificar el logro de los objetivos que se establecenen la plantacin.

Medicin. Para controlar es imprescindible medir y cuantificar los resultados.

Detectar desviaciones. Una de las funciones inherentes al control es descubrir las diferencias que se presentanentre la ejecucin y la planeacin.

Establecer medidas correctivas. El objeto del control es prever y corregir los errores.

Importancia del Control

Establece medidas para corregir las actividades, para que se alcancen los planes exitosamente.Se aplica a todo: a las cosas, a las personas y a los actos.Determina y analiza rpidamente las causas que pueden originar desviaciones, para que no se vuelvana presentar en el futuro.

Principios del Control

1. Equilibrio. A cada grupo o delegacin conferido debe proporcionrsele el grado de control correspondiente.

2. De los objetivos. Se refiere a que el control existe en funcin de los objetivos, el control es un medio paraalcanzar los objetivos preestablecidos.

3. De la oportunidad. El control para que sea eficaz , necesita ser oportuno, debe aplicarse antes de que seefectu el error, de tal manera que sea posible tomar medidas correctivas con anticipacin.

4. De las desviaciones. Todas las variaciones o desviaciones que se presenten en relacin con los planes debenser analizadas detalladamente, de tal manera que sea posible conocer las causas que las originaron, para poder

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tomar las medidas necesarias para evitarlas en el futuro.

5. Costeabilidad. El establecimiento de un sistema de control debe justificar el costo que este represente entiempo y dinero, en relacin con las ventajas reales que este reporte.

6. De excepcin. El control debe aplicarse, preferentemente, a las actividades excepcionales o representativas,a fin de reducir costos y tiempo.

7. De la funcin controlada. La funcin controladora por ningn motivo debe comprender a la funcincontrolada, ya que pierde efectividad el control. Una persona o la funcin que realiza el control no debe estarinvolucrada con la actividad a controlar.

Etapas del Control

Establecimiento de estndares

Un estndar puede ser definido como una unidad de medida que sirve como modelo, gua o patrn con base enel cual se efecta el control. Los estndares representan el estado de ejecucin deseado, no son ms que losobjetivos definidos de la organizacin.

Tipos de estndares:

En cuanto al mtodo

EstadsticosPor apreciacinTcnicamente elaborados

Cuantitativos

FsicosDe costoDe capital

De ingresode programas

Cualitativos.

Evaluacin de la actuacinCurvas de comportamientoPerfiles

Medicin de resultados

Consiste en medir la ejecucin y los resultados, mediante la aplicacin de unidades de medida que deben serdefinidas de acuerdo con los estndares. Esta etapa se vale primordialmente de los sistemas de informacin;por lo tanto la efectividad del proceso de control depender directamente de la informacin recibida, mismaque debe ser oportuna (a tiempo), confiable (exacta), valida (que mida realmente el fenmeno que intentamedir), con unidades de medicin apropiadas, y fluida ya que debe estar en los canales adecuados decomunicacin.

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Una vez efectuada la medicin y obtenida esta informacin, ser necesario comparar los resultados medidosen relacin con los estndares preestablecidos, determinndose as las desviaciones, mismas que debernreportarse inmediatamente.

Correccin

La utilidad concreta y tangible del control esta en la accin correctiva para integrar las desviaciones enrelacin con los estndares.

El tomar accin correctiva es una funcin de carcter ejecutivo, no obstante antes de iniciarla, es de vitalimportancia reconocer si la desviacin es un sntoma o una causa. El establecimiento de medidas correctivasda lugar a la retroalimentacin.

Retroalimentacin

Esta etapa es bsica en el proceso de control, ya que a travs del proceso de retroalimentacin, la informacinobtenida se ajusta al sistema administrativo al correr del tiempo.

De la calidad de la informacin depender el grado y rapidez con que se retroalimente el sistema.

Implantacin de un sistema de control

Antes de establecer un sistema de control se requiere:

Contar con objetivos y estndares que sean estables.Que el personal clave comprenda y este de acuerdo con los controles.Que los resultados finales de cada actividad se establezcan en relacin con los objetivos.Evaluar la efectividad de los controles: eliminando aquellos que no sirven, simplificndolos ycombinndolos para perfeccionarlos.

X. Conclusiones

Todo esto engloba lo que es la Administracin y sus funciones fundamentales, la planeacin que determinalos objetivos y los cursos de accin que van ha seguirse; la organizacin que distribuye el trabajo entre losmiembros del grupo y para establecer y conocer las relaciones necesarias; la direccin la cual gua a losmiembros del grupo para que lleven a cabo las tareas prescritas con voluntad y entusiasmo y el control de lasactividades que conformen con los planes.

En conclusin la Administracin es una actividad que logra combinar todos los esfuerzos tcnico, humanos yde personalidad que convierte los recursos humanos y fsicos desorganizados en recursos tiles y efectivos. Esla ms retadora, amplia, exigente, crucial y sutil de todas las actividades humanas.

Y es por consiguiente ciencia y arte: ciencia para poner en claro la teora de las relaciones sociales, y artecuando tiene por objeto la prctica de esta teora para la aplicacin de estas leyes.

La interdependencia que existe entre ciencia, tecnologa y administracin es cuestin que en la actualidadnadie pone en duda; sobre todo si se considera que la actividad administrativa en resumen consiste encoordinar esfuerzos individuales para lograr un propsito comn que en forma aislada no sera posiblealcanzar. Esto significa que a la administracin le corresponde establecer y operar los mecanismos y sistemasque permiten el mejor aprovechamiento de los resultados de la ciencia y la tecnologa a fin de aplicarlos aldesarrollo de las fuerzas productivas y a la generacin de satisfactores.

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XI. Bibliografa

Lourdes, Munch. Fundamentos de administracin.

Koontz, Harold. Administracin moderna. 5. Edicin. Mc Graw Hill.

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