LAS50"IU.JERES+PODEROSA.~

Empujedesde

la cimaLas empresas con mujeres en sus comitéstienen 47% más ganancias. La estrategiade contar con mujeres enpuestos de alta

dirección debe venir desde la cabeza.

TEMA EN LAAGENDAIMPORTANCIA QUE LASEMPRESAS LE DAN A LADIVERSIDAD DE GÉNERO.

17% poco compromiso delCEO y C-Suite

r 22% sin objetivos". definidos

~

2Qo¡"sinmecanjs.m~s de

seguimiento

r~",,"". preocupación.

POR ANA PAULA HERNÁNDEZ ALDAY

uan Francisco Aguilar llegó hace ocho meses a li-derar Dell México. En su primera reunión con di-rectores comerciales, el CEO sintió que aunque es-taban completos alguien faltaba. No había unamujer, comenta.

Para la siguiente junta tomó una acción inmedia-ta. Invitó a Ana López, directora de Finanzas, paraenriquecer las estrategias de venta. Su intención-señala- fue dar un mensaje: para él, es fundamen-tal tener diversidad de género en la organización.

Aguilar dice estar convencido de la riqueza queaporta elliderazgo femenino. Opina que las muje-res son más estructuradas para la planeación estra-tégica y su presencia en puestos directivos ayuda amultiplicar el negocio.

"Las mujeres brindan una perspectiva de creati-vidad que difícilmente logran las organizaciones depuros hombres", agrega.

Por ello, una vez al mes se reúne con NelsonZivic, director de Recursos Humanos, y su equipo,para dar seguimiento puntual al avance de las mu-jeres que participan en los programas de talento dela compañía.

104 I EXPANSION I 16-29 de agosto, 2013

Tenerlas en la alta dirección no es un tema degénero sino una estrategia de negocios. Es el CEOquien transmite al círculo directivo su compromi-so por tener diversidad de liderazgo, explica Lour-des López, directora de Recursos Humanos de EYMéxico, consultora de negocios y servicios profe-sionales.

El reciente estudio Women Matter: A Latin Ame-rican Out/ook, realizado por la fírma de consultaríainternacional McKinsey & Company y que Expan-sión presenta en exclusiva, muestra que las empre-sas con al menos una mujer en su comité ejecutivotienen un retorno sobre capital accionario (ROE)44% mayor a las que sólo tienen hombres. Sus ga-nancias antes de impuestos son 47% superiores.

A pesar de que siete de cada 10 directivos enAmérica Latina no consideran el tema de génerouna prioridad, 49% de las empresas mexicanas tie-nen en el Top 10 de su agenda estratégica el com-promiso de hacer crecer el talento femenino, indi-ca McKinsey.

"Las buenas intenciones no bastan", advierteZivic, de Dell México.

L,\s50~'ll'.JERES+PODEROSAS

83%DE LOS ENCUESTAOOS

POR MCKINSEY ENLATAM DICE QUE LAS

DOS PRINCIPALESBARRERAS PARA EL

~XITO FEMENINOSON EL SíNDROME

DE LA 'DOBLE CARGA'-TRABAJO Y FAMILIA ALA VEZ- y UN MODELO

PRESENCIAL QUE EXIGEESTAR DISPONIBLE 'EN

TODO MOMENTO Y ENTODO LUGAR'.

50%DE LOS HOMBRESENCUESTAOOS EN

LATAM CREE QUELAS MUJERES

ASCIENDEN MENOSPORQUE TRABAJAN

EN DEPARTAMENTOSCON BAJO íNDICE DE

PROMOCiÓN.

73%DE LOS ENCUES-

TADOS EN EUROPARECONOCE EL

IMPACTO POSITIVODE LAS MUJERES. EN

LATINOAM~RICA LACIFRA ES DE 81%.

ElUS IWIAN MENOSLA BRECHA SALARIAL ENTRE

MUJERES Y HOMBRES ENM~XICO ES MAYOR A LA DE

ARGENTINA Y COLOMBIAQUE ESTÁN EN NIVELES DE

NORUEGA EL PAís NÚMEROTRES EN DIVERSIDAD DEG~NERO SEGÚN EL WEF.

I 31% México19% Colombia

18% Argentína

Para darle poder a las mujeres en el nivel más alto,las empresas necesitan dos cosas: querer y formali-zar su intención. El cambio se da cuando, entreotras cosas, en la empresa existe la convicción deacelerar el crecimiento de las mujeres desde los pri-meros años de su carrera, dice María Novales-Fla-marique, socia de McKinsey en México.

Muchas veces, la resistencia está entre los círcu-los liderados por hombres, añade María del CarmenBernal, directora del Centro de Investigación de laMujer en la Alta Dirección (CIMAD) del IPADE.

Si los directores no están convencidos de la ri-queza de liderazgo que aportan las mujeres, añade,buscarán cubrir sólo una cuota de candidatas alpuesto. Cuando el objetivo es captar al mejor talen-to, no importa que sea hombre o mujer.

MÁS QUE POLíTICAS, CULTURAEn 1998, Yamel Cado entró a trabajar a una de las con-sultarías de servicios contables y soluciones estratégi-cas más reconocidas del mundo, después de graduarsede la carrera de Comercio Internacional del Tecnológi-co de Monterrey. Cado tenía daras dos cosas: que que-ría llegar lejos y que la carrera sería larga.

A pesar de que en el despacho las oportunidadesde desarrollo para las mujeres eran escasas, tenía ladeterminación de ocupar un puesto directivo. Elmomento más crítico para seguir o detenerse fuehace seis años cuando nació su hija Ana Paola. En-tonces, replanteó sus objetivos y se dijo: "Continúa,puedes hacerla", recuerda.

Con el apoyo de su marido, quien siempre hacompartido su sueño profesional, aprendió a dele-gar e integrar equipos de trabajo. Después de 15años, logró entrar al círculo selecto de la alta direc-ción, pero en otra consultaría.

Cado es socia del Área de Comercio Exterior deEY y tiene la responsabilidad de hacer crecer estaárea de la compañía. "Me motiva tener en esta firmalas herramientas para dedicarme a mi familia y, a lavez, crecer en la parte profesional", dice.

Tener horarios flexibles que motiven a las muje-res a regresar a trabajar después de tener a sus hijosson políticas que por sí solas no facilitan el ascensode las mujeres a puestos directivos.

El reto es reto como país es lograr ejecutar pro-gramas de transformación de talento, implemen-tanda acciones que hagan visible el alto potencialdel talento femenino en la organización, señalaNovales- Flamarique.

El primer paso para lograrlo es identificar al ta-lento con capacidades de liderazgo. Después, es ne-cesario implementar acciones que aceleren su creci-miento, acompañarlo en el proceso y monitorear ellogro de objetivos, añade Bernal.

En Dell, el camino para acortar el paso de muje-res a puestos de liderazgo es un programa decoaching dirigido, a cargo de líderes que buscan im-pulsar al talento y hacerla visible en la empresa.

106 I EXPANSION í 16 - 29 de agosto, 2013

-EL CAMINO A LA IGUALDADJoanna Barsh. directora de la consultora McKinsey.dirige desde 2007 el Centered Leadership Project.un programa que ayuda al desarrollo y liderazgo delas mujeres en el mundo. Para ella. México evolucio-na en el tema. pero dice que aún falta mucho porhacer. Barsh expone las claves para que los ejecuti-vos hombres y mujeres den pasos a favor de la di-versidad de género en sus empresas:

o Entender la diferenciaentre igualdad ydiversidad. Muchoscreen que la diversidades algo que se tieneque hacer para serpolíticamentecorrecto, cuando setrata de un valor.

o Ayudarle a la mujer atener confianza.Prestar apoyo paraque se dé cuenta deque no necesitan serperfectas para crecer,que lo pueden hacercon el apoyo dementores.

o Tener mentalidadenfocada al talento.Se trata de crear uncampo parejo decompetencia.

o No olvidar laflexibilidad. Lasmujeres tienenresponsabilidadesdiferentes a loshombres.

o Ayudar a otras a evitarcaer en la perfección.El mensaje es quepueden tener un maldesempeño al querercubrir de más.

o Si no son el CEO,meterlo al juego. Unaempresa debe ponerlotodo a favor de ladiversidad, desde lacima.

o Que las mujeres sepanque hay otras mujeresen lo más alto de unaorganización. Lamejor manera eshacerlo al contar lashistorias de éxito.

o Generar coraje yconfianza. Eso sólo segana con mentoría ycapacitación.

o Tener un rol deliderazgo no sóloes pensar: "Que elhombre lo pierda",juntos son una mejorcombinación.

MARCONÚÑEZ

En la consultoría EY hay un programa en el quelos socios son mentores durante un año. A la par,existe un programa de acompañamiento que se ajus-ta a la etapa que viven las mujeres. Las junior buscansatisfacción y ambición en el trabajo. Las gerentes,un balance de vida delegando e integrando equiposde trabajo. Las de mayor nivel, ser más visibles antelos líderes de la organización.

Para incrementar el número de mujeres en losconsejos directivos, hace falta repensar los procesosde reclutamiento, promoción y retención de talento,y ayudar a las mujeres a capacitarse y sentirse másseguras de si mismas para el siguiente paso, añadeNovales- Flamarique.

IAs50~IUERES+PODEROSAS

RADIOGRAFíA DE LAS PODEROSAS

1.7BILLONESDE PESOSson las ventas en 2012de las empresasdonde laboran las 50mujeres más poderosas.

~PODER ~¿QUIÉNES SON?Ventasde las500*

180/0LAS 50 MUJERES+ PODEROSAS

Empleados que tienen las empresasdel LAS 50 MUJERES + PODEROSAS

~ TRAYECTORIA31 casadas9 solteras

ti divorciadas 11 AÑOSPROMEDIO

12"10 de esos empleados estánbajo el mando de las mujeres poderosas

han invertidotrabajando en suempresa actual

tienende carrera

laboral

28%estudió un MBA

36"10 Directoras de área

36"10 VP de área

1t1"1o Presidentas y dir. grales

12"10 Presidentas de consejo

2"10 VP de consejo

1"10 Vicepresidentas

Tienen, enpromedio, 2 hijos

2 Comercial 9 DirecciónGeneral

ti Jurídica, legal8 Recursos 36 61Humanos

ti Mercadotecnia años tiene la años tiene la6 Admon. mujer más mujer de

5 Seguros Y Finanzas joven más edad

6 Operaciones tl8años5 Otros y Servicios es su edad promedio

a clientes

'Ranking de 'Las 500 empresas más Importantes' de Expansión.

CREE QUE LA CULTURAEN MÉXICO FACILITA LA

CARRERA DEL HOMBRE YNO LA DE LA MUJER

MUJERES PODEROSAS

EN COMITÉS EJECUTIVOS

17% Colombia-7% Brasil-7% Argentina5% México

EN CONSEJOS DIRECTIVOS-9% Colombia-5% Brasil-3% Argentina6% México

Fuente: McKinsey.

Por el contrario, está segura que asignar proyectosriesgosos a temprana edad en la carrera de las muje-res puede acelerar su crecimiento y generar en ellasmayor interés por llegar alto.

EMPRESAS RENTABLES Y CON TALENTOEn México, siete de cada 10 empresas tienen sólohombres en su círculo de alta dirección, según datosdel IPADE. Y en las 345 empresas de Argentina, Brasil,Colombia, México y Perú que participaron en el estu-dio de McKinsey, la estadística no va mejor.Sólo 8% ocupa un puesto en comités ejecutivos y 5%,en consejos directivos. En Europa, la cifra alcanza10% y 17%, respectivamente.

La diversidad es un tema que debe estar ligado alas estrategias de negocio, asegura Lucía Douritza-gue, vicepresidenta de Planeación Estratégica de Co-la-Cola México. La ejecutiva tiene 31 años de carreraen la empresa y lidera el Women's Leadership Coun-cil, programa global para el empoderamiento de mu-jeres. Su caso es atípico, pues a pesar del espacio quelas mujeres han ganado en la vida laboral, se pierdenmillones de talentos en el camino.

La única referencia en Latinoamérica es Brasil: de59% que sale de la universidad, 43% ocupa puestosoperativos, 35%, de gerencia media, y 16% de direc-ción, según McKinsey.

Por edad entre los 24 y 35 años, la gerencia mediacoincide con la etapa en que las mujeres deciden for-

108 I EXPANSION I 16·29 de agosto, 2013

2 de cada 10 mujeres son miembrosdel consejo de administración

mar una familia. Es en este punto qué hace falta re-forzar el apoyo para que las mujeres no pongan enduda su capacidad de tomar mayor responsabilidaden su vida profesional, señala Novales-Flamarique.

"No podemos esperar a que las empresas cambiensu visión", advierte Karen Gilchrist, tesorera de laasociación MBA Mujeres y Country Manager deLenddo, start-up global de préstamos en línea.

Para alcanzar puestos directivos, añade, las muje-res deben trabajar en sus debilidades personales ybuscar las oportunidades para no renunciar a su pro-yecto profesional.

Cuando la igualdad de oportunidades está ligadacon los planes de la empresa y su visión del negocio,tiene un impacto directo en su productividad, diceRémy de Cazalet, director general de PageGroup Mé-xico, head hunter de ejecutivos.

"Como mujeres es muy importante inspirar, comopartir experiencias y crear un network", dice Dourit-zague, de Coca Cola.

Las mujeres no son menos ambiciosas que loshombres. De tener la oportunidad, 79% de ellas llega-rían al consejo directivo, mientras que la cifra bajaseis puntos porcentuales en los hombres, según elestudio de McKinsey.

"Hay una percepción mal entendida de ambición",dice López, de EY México. "Es pedir más responsabi·lidad y riesgos y mostrarse disponible para ascender.Las mexicanas están listas". ~

LAS50~'lU.JERES+PODEROSAS

Vivir sinlamentos

Es una de las seis CFO de 'Las 50 Mujeres+Poderosas' 2013. Maneja las arcas de

GM, que recibieron 13,000 MDD en 2012,y busca impulsar ajóvenes mujeres

a alcanzar sus metas.POR GABRIELA GUTIÉRREZ M.

FOTO: OUILlO ROORíGUEZ

MARíA INÉSCRAVIOTTODIRECTORA DEFINANZAS DEGM MÉXICO

DEBUT: 2010POSICiÓN 2010: 12POSICiÓN 2012: 13POSICiÓN 2013: 9

MaríaInés Craviotto, directora de Fi-nanzas de General Motors de Méxi-co, esperó seis meses a que llegarajulio. El motivo no era ninguna reu-nión de la automotriz ni la revisiónde un presupuesto, sino la visita desde Argentina desus sobrinas, dos de las personas más importantes desu vida, a quienes recibiría en su casa.

Sin embargo, una presentación importante en De-troit, sede de la automotriz en Estados Unidos, modi-ficó sus planes. Craviotto debía salir de viaje y tuvoque reducir los días de convivencia.

Pero las reuniones de último minuto son normalespara ella, explica. Es la CFO con la mejor posición en elranking de 'Las 50 Mujeres + Poderosas' 2013, en elque sólo hay cinco ejecutivas con un cargo similar.

16· 29 de agosto, 2013 I EXPANSION I 111

portada I

""Lo primero quetienes que decidiresqué quiereshacercon tu viday tu carrera.Piensaquéestásdispuestaasacrificarparaque,en 10 o 15años,note arrepientas deno haber ido alkínder por tu hijo".

MARíA INÉSCRAVIOTTODIRECTORA DEFINANZAS DE GMDE MÉXICO,

Ocupar la dirección de Finanzas en una empresano es común entre las mujeres. De acuerdo con el 'Ba-rómetro 2012', un estudio de la firma internacionalThe Page Group, con base en las respuestas de 4,388CFO a nivel mundial, 14% de estos ejecutivos son mu-jeres. La cifra disminuye a 5% en Latinoamérica.

Esto se debe a que las empresas están pensadaspor los hombres con una estructura paternalista, ex-plica María del Carmen Bernal, directora del Centrode Investigación para la Mujer en la Alta Dirección delIPADE. "En México es aún más marcado".

Craviotto dice que está dispuesta a hacer lo posi-ble para reducir la brecha laboral entre hombres ymujeres. Hoy, la mitad de las 250 personas que traba-jan bajo sus órdenes son mujeres: 42% en el grupogerencial y 32% entre sus reportes directos.

Craviotto asegura que las oportunidades aún sonuna pirámide, en la que pocas llegan a la cima. Peroella le apuesta a tener un "semillero" equitativo: "Enla medida en que tengas una base 50-50, tienes másoportunidades de retener a esas mujeres", dice.

"Lo primero que tienes que decidir es qué quiereshacer con tu vida y tu carrera", dice. "¿Qué estás dis-puesta a sacrificar para que en 10 o 15 años, no te arre-pientas de no haber ido al kínder por tu hijo?".

La empresa le ayuda a cumplir su visión. La tasapromedio de contratación de mujeres en la firma au-tomotriz es de 18% a nivel global, según el Foro Eco-nómico Mundial (WEF). Pero de los 15 integrantes delcomité directivo de GM México, sólo dos son mujeres.

En GM, la política de equidad y diversidad de géne-ro es impulsada desde la dirección general -que fueocupada por una mujer, Grace Lieblein, entre 2009 y2011-, a diferencia de otras empresas que intentanimplementar de manera informal algunas prácticas omodelos de equidad, dice Bernal, del IPADE.

Para acelerar el desarrollo y la retención de talentofemenino, Craviotto puso en marcha en 2011, juntocon otras 14 ejecutivas voluntarias de GM, el modelodel Grupo de Afinidad para la Mujer (AGW, en inglés).La iniciativa se aplica en la matriz en Estados Unidoscon el objetivo de desarrollar y retener profesional-mente al talento femenino.

Mujeres líderes, como Mónica Flores (Manpower-Group), Gabriela Hernández (GE) y Ana María Olabue-naga (Olabuenaga Chemistri) comparten sus expe-riencias e inspiran a los colaboradores en GeneralMotors, invitadas por el AGW.

Craviotto también organiza cursos y talleres parafortalecer el talento de las mujeres del grupo. "Deesta manera, generas interés y permanencia", dice.

FINANCIERA AUTOMOTRIZLa trayectoria de Craviotto es una espiral en ascenso.Comienza en 1988, como oficial de Banca de Inver-sión del Banco de Boston, en su natal Argentina,

112 I EXPANSION I 16 - 29 de agosto, 2013

Craviotto y 14 ejecutivas de GM crearon el AftinityGroup tor Women en México, Es un grupo de mujeresque está en las oficinas centrales de la automotriz y en elCentro Regional de Ingeniería de Toluca. Su objetivo esproveer una red de interacción y desarrollo profesional alas mujeres de la empresa. A través de talleres y ponenciascon mujeres líderes impulsa el desarrollo de futuras directi-vas en la empresa. Además, promueve programas deayuda y bienestar para la comunidad.

hasta su actual puesto como directora de Finanzas deGM, donde ha ocupado nueve puestos desde 2001cuando era analista financiera senior en Nueva York.

"Estoy en una empresa que valora la diversidad,que premia el talento y la meritocracia, independien-temente de que sean mujeres u hombres", dice.

Su reto -añade- es manejar las finanzas de unaautomotriz en una economía global con "tantas va-riables". Entre los desafios más importantes que haenfrentado Craviotto están los cambios en el tratadocomercial entre México, Argentina y Brasil, que cerra-ron parcialmente las puertas a la importación de ve-hículos fabricados en México.

"Necesitábamos una estrategia compensatoria devolumen y rentabilidad", dice.

Para cumplir con los objetivos de negocio fijadospor la matriz, GM de México buscó mercados alterna-tivos como Colombia y Ecuador, que pudieran absor-ber los volúmenes de producción que originalmenteeran para esos países, además de colocar más unida-des en Canadá y México. La CFO incrementó la renta-bilidad de la empresa por tercer año consecutivo,según la automotriz. En el camino, dice, tuvo pérdi-das, como no ver crecer a sus sobrinos y estar alejadade sus padres. Pero no tiene arrepentimientos.

Sus más cercanos colaboradores la definen comoalguien con visión. Artemio Cortez, contralor delComplejo de GM en Toluca y del Centro Regional deIngeniería, recuerda que un día, él y Craviotto realiza-ban un ejercicio de plan de negocios para el corpora-tivo. Pero no contaban con toda la información.

Aún sin las cifras exactas, entregaron el plan yunos meses más tarde les informaron que los resulta-dos eran similares a lo que después entregarían demanera formal. "Esto demuestra la habilidad y la vi-sión de Inés de captar el negocio", añade Cortez.

Craviotto dice ser decidida. "A veces te equivocasy te das cuenta de que debes irte para el otro lado,pero sin arrepentimiento", señala. Una vez que sabehacia dónde dirigirse no hay marcha atrás.

"Soy conciliadora. Pero cuando hay que acatar di-rectrices, se hacen y punto". ~

LAS50:\JUERES+PODEROS.\S

Mujer en• •terrltorlO

SlimLa ejecutiva que inventó el globo

de Telcelahora lo traslada aLatinoamérica con Claro. Su

liderazgo la llevó a dirigir una de lasmarcas más poderosas del mundo.

POR MARCO NÚÑEZFOTO: DUILlO RODRíGUEZ

MARCHAVELASCOCÁMARADIRECTORA DEMERCADOTECNIACORPORATIVA DETELCEL/AMÉRICAMÓVIL

DEBUT: 2013POSICiÓN 2013: 10

En1996, Marcela Velasco se embarazó. Traba-jaba como subdirectora de Mercadotecnia enCigatam, una empresa que describe 100%masculina. Era la única mujer en el área di-rectiva de toda la compañía y tenía que darlela noticia al director general de la empresa, dice, ademásde decirle que no estaba casada.

"¿Por qué tenía que ir a decirle que me sucedió eso?",dice Velasco. No entendía por qué debía esperar la apro-bación o desaprobación del CEO, cuando -dice- él no lehabía pedido permiso a ella para tener a sus hijos.

"Es una cultura aquí", le dijeron, y por eso tenía quehacer lo que le pedían.

16 - 29 de agosto, 2013 I EXPANSION I 115

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"Sitienes visión y nohambre. nunca vasa poder lograr eléxito. Yo teníael hambre paratriunfar".MAR CelAVElASCOCÁMARADIRECTORA DEMERCADOTECNIACORPORATIVA DETELCEL/AMÉRICAMÓVIL.

Cuando lo hizo, el director general le dijo que esehijo necesitaría un padre. "Si no hubiera padre, no ha-bría hijo. Virgen María sólo había una", respondióella. Salió de la oficina y se metió a llorar al baño.

Cigatam era hasta entonces 50.1% de Grupo Carso,de la familia Slim, según el libro 'Carlos Slim, vida yobra', de Raciel Trejo. Hoy, pertenece a Philip Morrisde México, cuyo vocero Manuel Lira dice que el pro-tocolo era avisar de un embarazo para que el jefe pu-diera "organizar las cargas de trabajo y recursos paracontinuar con la operación normal". Esto no era obli-gatorio, asegura. La empresa, agrega, hoy busca "es-pacios de equidad e igualdad sustantiva de género".

ABRIENDO BRECHAVelasco fue mamá soltera, un término que no le agra-da porque asegura que nunca estuvo sola. Tuvo elapoyo de su familia y la inspiración de su hijo, JuanPablo, para seguir trabajando. "Ahí me dije que teníael hambre para seguir creciendo y que esta cultura nome iba atronar", recuerda.

Cinco meses después de tener a su hijo, dejó Cíga-tam para ingresar a América Móvil en 1997. La telefó-nica de la familia Slim, la número 1privada de 'Las500' de Expansión, no tiene ninguna mujer en su con-sejo de administración. Pero Velasco preside el conse-jo de mercadotecnia de Grupo Carso, es miembro delcomité de la dirección general y de los comités de ca-lidad y sustentabilidad de Te1cel.

También es responsable de mercadotecnia y de laestrategia corporativa de la marca Claro en los 16 paí-

- ses donde opera. Llegar a donde está se lo debe a suspadres, comenta, quienes le dieron el mejor ejemplo:trabajo, dedicación y luchar por lo que se quiere.

Velasco tiene un papel que pocas mujeres tienenen el mundo corporativo. En México, la representa-ción femenina en los comités ejecutivos es de 5%,una cifra inferior al promedio en Latinoamérica (8%)y en los consejos de administración es de 6%. "Nohemos logrado una penetración real como quisiéra-mos", dice Diva Gastelum, presidenta de la Comisiónpara la Igualdad de Género del Senado.

Los tres hijos varones y dos yernos de Carlos Slimson ejecutivos de las empresas del magnate, mientrasque sus hijas se dedican a la filantropía. Velasco diceque, sin embargo, el toque de la mujer en las empre-sas de Slim siempre está presente. Sus hijas tienen laresponsabilidad de los programas de ayuda y bienes-tar social, que en la empresa "también tiene implícitoun tema de negocio", señala.

Sin embargo, la directiva reconoce que en México lacultura es muy masculina y, por lo tanto, es lógico quetrabaje en una compañía en donde la mayoría sonhombres. Las empresas no deben olvidar que las mu-jeres también son sus clientas, dice. "Por eso es impor-tante que existan mujeres en puestos clave", agrega.

Un domingo de 1986, Marcela decidió buscar em-pleo. Ella considera que su generación tenía dos tipos

116 I EXPANSION 116·29deagosto,2013

Velasco tiene a su cargo a cuatro subdirectores: dos hom-bres y dos mujeres. "Es un buen balance". dice. Cree en lalluvia de ideas para establecer posturas con los mejores ar-gumentos. Muchas veces. el punto de vista más objetivoviene de su talento femenino. "Somos más 'ñoñas". comen-ta. McKinsey señala que de las nueve habilidades más co-munes de liderazgo la mujer destaca en cinco: desarrollo detalento. compromiso y cumplimiento de metas. inspiración.toma de decisiones incluyentes y eficiencia al comunicar.

de mujeres: las que se casaban y las que estudiabancomercio como una carrera, mientras esperaban ca-sarse. Pero ella tenía otro plan. "Estudiar una licen-ciatura, trabajar y ganar mi lana", dice. Al revisar elperiódico se topó con un anuncio que pedía una asis-tente de mercadotecnia. "Fui, toqué la puerta, hicelos exámenes y entré a trabajar a Danone", recuerda.

Así empezó a subir escalones. Llegó a ser gerentede Mercadotecnia y tuvo a su cargo el 100% del nego-cio en la comercialización de productos lácteos fres-cos como yogures, quesos, postres y nuevos produc-tos. Hasta que decidió cambiarse al área internacionaldel grupo. "Yo tenía metas claras", dice.

Tuvo a cargo el negocio de agua y bebidas de sabordel grupo en América Latina, pero a ella no le intere-saba salir de México como expatriada. Llegó a Ciga-tam como subdirectora de mercadotecnia y fue respon-sable de las marcas Marlboro, Benson & Hedges yDelicados, entre otras. En 16 años en América Móvilvivió desafios impensables. Pero uno de los más retado-res sucedió hace dos años cuando Te1cel decidió dejarde anunciarse en televisión abierta, en medio de unenfrentamiento con Televisa y TV Azteca.

"Eso nos obligó a renovamos", dice."La consistencia es su mayor virtud", dice Arturo

Olivé, director de la NFL en México, quien trabaja conella hace más de 15años en proyectos comerciales.

En junio, Velasco obtuvo un reconocimiento a suesfuerzo. Recibió el premio Kotler a la mejor trayecto-ria del marketing en México por sus aportaciones a laindustria y porque su trabajo muestra las mejoresprácticas de mercadotecnia en su sector.

El día de la premiación, la ejecutiva tuvo un pre-mio adicional. Conoció a Philip Kotler, el máximogurú de la mercadotecnia moderna y profesor titularde la escuela de negocios Kellogg y en Harvard.

"Fue inspirador", dice Velasco quien agrega queantes de conocerlo, su formación tuvo como basetodos los libros del gurú. En el evento de premiación,Kotler le dio un mensaje que nunca olvidará: no sólotenía un premio, sino que adquiría un compromisocon las mujeres.

"Este éxito representa la oportunidad de tomar lasdecisiones correctas, en los momentos correctos ycon la gente correcta", asegura. Il

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La reina de laMaría Elena Gallego de Rigoli

preside un grupo de 30 empresasmanufactureras y más de 6,500

empleados.POR MILDRED RAMO Y HUGO DOMíNGUEZ

FOTO: DUILlO RODRíGUEZ

MaríaElena 'Meg' Rigoli -como aparecesu nombre en su tarjeta de presenta-ción- habita entre fronteras. Trabaja yvive en dos Nogales: el de Sonora y el deArizona. En lo cotidiano, traspasa el te-rreno masculino que domina la vida industrial de Méxi-co, con un estilo femenino de dirigir empresas, taconesde 12 centímetros y 1.60 metros de estatura.

Es presidenta y directora general de Sonitronies quepertenece a Collectron International Management, ungrupo dedicado a atraer y operar inversiones en la indus-tria maquiladora. La firma que lidera canaliza el capitalproductivo y la tecnología de las compañías internacio-nales: hace el plan de negocios, crea los puestos de traba-jo, gestiona los trámites y administra todos los recursos.

MARiAELENAGALLEGO DE

RIGOLlPRESIDENTADEL GRUPO

SoNITRoNIESDE CoLLECTRoNINTERNATIONAL

MANAGEMENT.

DEBUT: 2010POSICiÓN 2010: 39POSICiÓN 2011: 36POSICiÓN 2013: 25

118 I EXPANSION I 16 - 29 de agosto, 2013

portada I

"En mi mundo. losprofesionistas notienen géneros.sólo se distinguenpor el talento'.

MARíA ElENAGALLEGO DERIGOLlPRESIDENTADEL GRUPOSONITRONIESDE COLLECTRONINTERNATIONALMANAGEMENT.

Sonitronies atrajo a 250 maquiladoras extranjeras aSonora que crearon 425,000 empleos. María Elena Ga-llego de Rigoli trabaja en la firma desde hace tres déca-das y ha cerrado 180 de esas inversiones.

Entre sus clientes están Energizer Holding, empre-sa de baterías y cuidado personal, que tiene una plan-ta de su división de Personal Care en Ciudad Obregón,Sonora, con 1,200 empleados. Otras firmas que traba-jan con la empresa sonorense son Avnet Logistics,compañía de componentes electrónicos, y B/E Aeros-pace, una empresa proveedora de soluciones y pro-ductos para interiores de jets comerciales y militares.

Con base en el promedio de sus ventas anuales,Sonitronies-Collectron por sí misma aporta aproxi-madamente 1.4% del producto interno bruto (PIB)deSonora y cerca de 7% de su PIBmanufacturero, segúncálculos de la revista Manufactura.

Quedaron muy atrás los días de ensamblaje sim-ple. De las 30 empresas que hoy conforman el conglo-merado que dirige 'Meg', la mitad está en la industriaaeroespacial y el resto, en equipo médico, tecnologíasde la información y autopartes.

TEMPLE DE MUJERGallego de Rigoli vivió desafios, dice, entre ellos tra-tar de cambiar la percepción de seguridad que tieneMéxico y sus fronteras, además de ver a la maquilacomo una industria que tiene mano de obra califica-da. "(Antes) había que esforzarse en atraer inversio-nes", dice. "Hoy tenemos todo para lograrlo: estadís-ticas favorecedoras y mano de obra calificada".

A Gallego de Rigoli también le preocupa que la re-forma fiscal haga de México un destino caro de inver-sión y, en consecuencia, el país pierda competitivi-dad. La Secretaría de Hacienda analiza la viabilidadde mantener, reducir o quitar beneficios fiscales amaquiladoras que operan en el país. "El tema presen-ta incertidumbre", añade. "Si no es equitativo o pare-jo con otros países, va a ahuyentar las inversiones".

Hasta ahora se ha dedicado a promover entre suclientela a Sonora como destino de inversión, perosus planes son extender la fuerza de su empresa atodo el país. A corto plazo aprovechará el crecimien-to industrial de Guanajuato (496.8 MOO en InversiónExtranjera Directa, lEO, en 2012, según la Secretaríade Economía) y de Querétaro (529.9 MOO en lEO).

Roberto Moreno, gerente general de Collectron yuna de las personas más cercanas a la ejecutiva, diceque no cree que ella tenga dificultades de desenvol-verse y hacer negocios en un ambiente predominan-temente masculino. "A María Elena no le da penadecir las cosas abiertamente, ser clara".

Cuando una planta se instala en una ciudad, exis-ten importantes beneficios, pero también riesgos am-bientales y sociales. Gallego de Rigoli tiene la misiónde hacer que las comunidades en donde opera su em-presa "se sientan orgullosas de tener a la compañía"

Por eso, entre otros programas, creó en la empresaun área de medio ambiente y lanzó un proyecto para

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@uién es 'Me«.....~ ~ .

Gallego de Rigoli. de 53 años. tuvo su primer trabajo comoaprendiz de agente de bienes raíces a los 17años. Seis añosdespués. tenía sus primeras propiedades. que compró. remo-deló y puso en venta. Administradora de empresas. en 1982se acercó a Sonitronies-Collectron como asistente adminis-trativo. Luego. fue promovida a la gerencia de prácticamentetodos 105 departamentos de la empresa: medio ambiente.ingeniería de procesos y desarrollo organizacional. En 1994.fue nombrada presidenta y directora general del grupo.Desde entonces ha cerrado 180 inversiones en México.

que los niños de primaria de Sonora tengan mayorconciencia ambiental.

Con un tono de voz grave, que arrastra con elegan-cia la 'ch' sonorense, la ejecutiva dice no tener miedo.Cuando se reúne con el gobernador sabe poner sobrela mesa las necesidades de los maquiladores de todoslos municipios donde opera la empresa.

"No, no creo que sea una desventaja para ella sermujer. Al contrario, como que le da más fuerza", diceSusana Gaxiola, gerente de Marketing de la empresa."¿Que si así somos las mujeres en Sonora?", ríe. "Sí,así somos, allá es común que todas trabajemos, queestemos en todos lados. Pues sí, es lo normal".

Sus dos colaboradores más cercanos no saben, en-tonces, que a 'Meg' sí le resultó dificil desenvolverseen ese ambiente masculino. "Al principio de mi nego-cio sí me sentí en desventaja", comenta la ejecutiva."Pero ahora ya no les sigo la corriente, aunque tam-poco me intimida el desafio".

Ésas son todas las palabras que dedicará al asuntode la desigualdad, pues no le gusta manejarse desdeese discurso. Ella elige a sus colaboradores "por sucapacidad", dice, "no por su sexo". Por eso es que ensus negocios cada día hay más mujeres. En el corpo-rativo, por ejemplo, representan más de la mitad delas plazas existentes.

"Para abrir oportunidades igualitarias, el temafundamental es la capacitación", dice. Está convenci-da de que eso es lo que hará la diferencia, para hom-bres y mujeres, así que participa activamente conprogramas de vinculación con la Universidad Tecno-lógica de Nogales.

-¿Te sientes una mujer poderosa?-No. Yo no llegué hasta aquí sola. Me da orgullo,

sentido de responsabilidad, pero sé que mi fuerte sonlas relaciones humanas.

Tampoco le gustan los reflectores. Durante la se-sión de fotografias de 'Las 50 Mujeres + Poderosas',sonríe con timidez a la cámara, mientras suena lamúsica del cantante colombiano Juanes, la que másle gusta para relajarse.

"En mi mundo, los profesionistas no tienen géne-ros", dice. "Sólo se distinguen por el talento" .. 1]

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"

Hay un lugar en el infierno para las mujeres queno ayudan a otras", dice Sandra Sánchez y Olden-hage, presidenta y directora general de la farma-céutica Amgen. La frase se la dijo Madeleine AI-bright, ex secretaria de Estado del gobierno de Bill

Clinton, en una charla informal en 2010. Ambas coinci-dieron en la visita a México que la diplomática hizo parapresentar su libro Read my Pins. Stories from a Diplomat'sJewelBox.

"Desde entonces, la cito siempre", dice Sánchez, laprimera mujer CEO en la industria farmacéutica y la únicaque ha ocupado la presidencia de la Asociación Mexicanade Industrias de Investigación Farmacéutica (AMIIF).

Sánchez también hace de la igualdad de género unasunto de negocios desde su posición al frente del Comi-té de Diversidad de la American Chamber of CommerceofMexico (Amcham).

Tuvo que hacerlo, comenta Sánchez, cuando se diocuenta de que el tema no progresaba en las empresas."Mientras sigas hablando de equidad, sonarás feministay no funcionará", agrega.

SANDRASÁNCHEZY

OLDENHAGEPRESIDENTA

Y DIRECTORAGENERAL DE

AMGEN MÉXICO.

DEBUT: 2007POSICiÓN 2007: 26POSICiÓN 2012: L/2POSICiÓN 2013: 37

Firmexaextrema

Renunció a una farmacéutica global paraarrancar desde ceroAmgen, una firma

de medicamentos biotecnológicos.Hoy, es la única CEO de la industria.

POR EllA BALTAZAR

FOTO: DUILlO RODRíGUEZ

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"Nadamedamiedo.Mehecaídomuchasveces,perosiemprepudelevantarmemásfuerte".SANDRASÁNCHEZYOLDENHAGEPRESIDENTAY DIRECTORAGENERALDEAMGENMÉXICO.

Por eso ella le puso números al concepto: las mu-jeres deciden 75% de las compras de una familia, in-fluyen en 10% más, y elevan 35% los retornos de in-versión en posiciones de liderazgo, asegura.

Pero el terreno es todavía disparejo. Sobre todo enla cima. En México, las mujeres representan sólo 1%de los CEO -frente a 16% en el ámbito internacional-y ocupan apenas 8% de los cargos en la alta dirección,según investigaciones de la Arncham.

En el estrecho carril de las mujeres ejecutivas,Sánchez avanzó desde cero. Llegó a la industria far-macéutica hace 26 años, como una asistente junior demarca. Egresada de la Universidad Intercontinental,pagó ella misma su maestría en el Tecnológico deMonterrey y sólo tuvo auto cuando consiguió su pri-mer empleo y pudo comprarlo.

"Mis papás no tenían dinero, trabajaban los dos.Él, como médico psiquiatra y ella, en educación", ex-plica. A ellos atribuye la seguridad de su carácter. Esuna mujer menuda que habla con ademanes firmes."Nada me da miedo", asegura. "Me he caído muchasveces, pero siempre pude levantarme más fuerte".

Se asume como una mujer "de adrenalina", quehuye de las zonas de confort.

"Está totalmente convencida de que el género notiene nada que ver con la capacidad", dice Max Sará-chaga, director médico de Amgen, quien trabaja conella desde hace tres años.

Sánchez asegura que le gusta abrir brecha y de-mostrar que sí se puede. Dice que es herencia de sumadre, que a los 45 años obtuvo la cinta negra de ka-rate en México. Susan Oldenhage, su madre, recuerdaque su esposo "también le decía a Sandra: 'Si tú quie-res algo en la vida, tienes que luchar para lograrlo yno nada más pedirlo a los padres o a tu esposo"'.

CAMBIO A PASO FIRMETransitó por las farmacéuticas Searle, Pharmacia,Merck Sharp & Dohme y Pfizer, antes de llegar aArngen, especializada en medicamentos biotecnoló-gicos. Su misión era arrancar las operaciones en 2009,luego de haberlo intentado antes sin resultados.

En aquella primera ocasión, según Sánchez, la Co-misión Federal para la Protección contra Riesgos Sa-nitarios (Cofepris) pedía como requisito a una farma-céutica tener una planta y la firma "no necesitaba unafábrica más".

En México, explica Mikel Arriola Peñalosa, presi-dente de la Cofepris, la eliminación de este requisitoestaba "atorado". "(Amgen) traía una inversión bas-tante cuantiosa y por el rezago en la emisión de estosregistros estaban planteando salir de México", dice.

Sánchez tenía el reto de establecer una compañíadesde cero, en un mercado donde además no habíalegislación para los medicamentos biotecnológicos,que se generan a partir de procesos vivos, no quími-cos. La ejecutiva no esperó a que las cosas cambiaran.Al frente de Amgen se arremangó y comenzó a traba-jar con el gobierno para cambiar la regulación.

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Sánchez dirige el Comité de Diversidadde la Amcham,donde tiene un programaparapromoverpolíticasde inclu-sión y diversidaden las empresas. Éste funcionaa travésde lasmejores prácticasde 20 firmas,como AmericanEx-press y GE. Tambiénopera un programade mentoríasparaayudar a las mujeres a combatir sus debilidades.Sáncheztiene dos mentoras:MarthaMiller,ex directorageneraldeP&G.y NancyReardon,alta ejecutivade Campbell'sSoupCompany,que le enseñó a hacerse visible,"cacarearelhuevo",y saber elegircuándoaplicarlaperfecciónal100%.

"Es perseverante en grado extremo", asegura Sa-ráchaga, su colaborador en Arngen. "No se detienehasta que las cosas suceden".

Arriola dice que la Cofepris trabajó "muy de lamano" con todos los sectores de la industria. Pero dosactores "muy relevantes fueron la AMIFF y Arngen, através de Sandra".

Sánchez, por ejemplo, invitó a expertos de la Admi-nistración de Alimentos y Medicamentos (FDA, por sussiglas en inglés) de Estados Unidos para que compartie-ran las mejores prácticas de regulación sobre distintostemas, como la eliminación del requisito de planta o laimportancia de los medicamentos biotecnológicos.

Con esta y otras iniciativas lid era das por Sánchez,en 2009 el gobierno hizo cambios a la Ley General deSalud para prever la figura de medicamentos biotec-nológicos. En agosto de 2010, eliminó el requerimien-to de planta y, un año después, creó el reglamento ylas normas oficiales al respecto, confirma Arriola.

Carlos Baños, presidente y director general de EliLilly, farmacéutica que integra la AMIFF, reconoce elliderazgo de Sandra para que México tuviera una le-gislación para biotecnológicos y su equivalente, losbiocomparables. "Fue capaz de conciliar y acercarposiciones para llevarlo a buen término", dice.

La estadounidense Amgen y la japonesa TakedaPharmaceutical Company fueron las primeras entener las aprobaciones de venta y distribución de me-dicamentos bajo los nuevos criterios. Ahora, Amgenplanea triplicar la inversión en estudios clínicos y porcinco años invertirá 100 millones de dólares.

"Es muy importante que una mujer como Sandrasea la cabeza de una farmacéutica tan relevante",dice Arriola. "Sandra (...) es perseverante".

La ejecutiva quiere ir más allá. Como la única latinoa-mericana seleccionada entre 15becarias en el programaOn the Board, de la Escuela de Negocios de la Universi-dad George Washington, se ha propuesto impulsar elarribo de mujeres a los consejos consultivos. "Sólo hayhombre y puros dinosaurios", dice. No lo hace por uncriterio de cuotas, sino de meritocracia, aclara.

"Yo sé que no voy a cambiar el mundo", dice,"pero por lo menos cambiará mi entorno". ~

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Este año hay siete debuts, 10 salidas y dos regresos. En el Top 10, la lista recibe a dos mujeres.POR ALICIA PRIETO ..•.

1

LAS 50 MU.JERES + PODEROSAS 2013

..•.1MARíA ASUNCiÓN .•••ARAMBURUZABALA [50]--

6CINTIA ANGULO DELESEIGNEUR (55]PRESIDENTA Y DIRECTORAGENERAL DE ALSTOM MEXICANA

En 20121ideró el desarrolloelectromecánico y de señalizaciónde la línea12del metro de la Ciudadde México. Aún no hay unaresolución sobre el proceso judicialque enfrenta desde febrero de2013 por una supuesta declaraciónfalsa sobre una disputa de pago quedata desde hace 12años.

13 KARINA AWAD PÉREZ *(LIS]VICEPRESIDENTA SENIDRDE RECURSOS HUMANOSPARA WALMART MÉXICOy CENTRDAMÉRICA

En enero, llegó a Méxicoexpatriada de Walmart Chile paraasumir una posición queoperativamente es siete vecesmayor a la anterior. La ejecutivaseñala que no cree en las cuotasde género. Éstas -dice- puedenllevar a las empresas a "no tomaren cuenta el talento por elegirmujeres exclusivamente".

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VICEPRESIDENTA DEL CONSEJO DEGRUPO MDDELD-AB INBEV

Tras la compra de Grupo Modelopor ASInBev, será accionista ymiembro del consejo global de lacervecera belga. En la firma deinversión Tresalia Capital.diversifica su portafolio confirmas de tecnología e infraes-tructura. Es miembro del consejode Grupo Financiero Banamex yde la firma de ropa y accesoriosTory Burch.

1,500MDDinvertirá de sus ganancias de latransacción en acciones de ASInBev.

7 MARíA FERNANDAMEJíA(ND]

2 LOUISE K. GOESER(SO]CEO DE SIEMENS MESDAMÉRICA

En los últimos tres años, atrajoinversiones anuales de 100millones de dólares (MDD) paraMéxico, principalmente en áreasde innovación y desarrollo.Desde su nombramiento en2009 tiene la meta de aumentarde 40 a 65% las compras aproveedores mexicanos -cercade 1,000 MDD-. así como laapertura de nuevos centros deinvestigación, como la plantade Siemens El Marqués, enQuerétaro. Es miembro delconsejo de HSSCen México,entre otros.

3 CARMINA ABAD(51]..•.1

VICEPRESIDENTA GLOBALY PRESIDENTADE KELLOGG LATINOAMÉRICA

Llegó en noviembre de 2011 aI

~¡~JlºIPODEROSAS

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..•.Tlgual ..•. subió T bajó * nueva o regresa [ ) edad

..•.4 GABRIELA HERNÁNDEZ 1 5CARDOSO [L/L/) ANGÉLICA FUENTES TÉLLEZ [50)PRESIDENTA Y DIRECTORAGENERAL DEGE MÉXICO

Hasta el15 de julio de 2013. laejecutiva presidió las operacionesde GE en México. En mayo, lacompañía la nombró GeneralCounsel de GE para AméricaLatina. Desde la llegada deHernández a la empresa, enagosto de 2010, el negocio indus-trial de la firma creció 25%.

" HAY QUE HABIARDE TALENTO, NODE GÉNERO".

10 M~RCELA VELASCO *CAMARA[52)DIRECTORA DE MERCADOTECNIACORPORATIVA DE TELCEL/AMÉRICAMÚVIL

Posicionó Telcel como la segundamarca más valiosa de la región enel ranking BrandZ de MillwardBrown. Preside el consejo demercadotecnia de Grupo Carso,es miembro del comité de ladirección general y de los decalidad y sustentabilidad deTelcel. [Ver perfil p, 114]

17 MA, GUADALUPE •MORALES GONZÁLEZ (61)VICEPRESloENTADE OPERACIONES DE WALMARTPARA WALMART MÉXICOy CENTRoAMÉRICA.

Es responsable de la operaciónde las 228 tiendas Walmart5upercenter distribuidas en 79ciudades mexicanas. Su responsa-bilidad es ofrecer precios bajos ycuidar la experiencia de comprade los clientes. El negocio queopera genera la mitad de lasventas de Walmart Méxicoy Centroamérica.

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de Género y Mujeres Líderes delWEF busca reducir 10%la brechade desigualdad entre hombres ymujeres. A un año de iniciar, yasuma a 63 empresas. Lameta es"ambiciosa", dice Carlos Danel,vicepresidente de CompartamosBanco, que lidera el esfuerzo conFuentes. Pero puede conseguir sesi más compañías se suman.México subió cinco lugares (84)en el Informe Global deDesigualdad de Género 2012, quemide a 135países. El reto, diceFuentes, es la discusión y difusiónsobre el tema en distintos foros.

PRESIDENTA EJECUTIVA Y ACCIONISTA DE GRUPO oMNILlFE, ANGELlSSIMA, CHIVAS

12 SIMONA VISZTOVA [L/6) ...•.2

Encabezó la reestructuraciónfinanciera en las empresas delgrupo, invirtió en el desarrollode nuevos productos y mercadoscomo Brasil, impulsó la marca decosméticos y cuidado de la pielAngelissima e implementó elproyecto de expansión del grupo:Omni 2018. Entre sus logros estála compra total del club ChivasUSA. Desde el año pasado,la empresaria participa en elPrograma GirlUp y en el Grupode Paridad de Género del ForoEconómico Mundial (WEF). ElPrograma para la Igualdad

11MÓNICA fLORESBARRAGAN [L/9)DIRECTORA GENERALPARA LATINoAMÉRICA DE MANPoWERGRoUP

Desde enero tomó la dirección de 11países más parasumar 18 que representan 30% de las ventas delcontinente. Dice que sus retos son eliminar fronteras demovilidad de talento en América Latina, promover lainclusión y trabajar con instituciones educativas para laformación de competencias.

18. ..•.

MARIA DEL PILAR L/PÉREZ FERNÁNDEZ [56) 19 MARíA DEL Rocío •PALAFOX MORALES [L/L/)

..•.20 MARISOL VÁZQUEZ- 1MELLADO [L/7)

VICEPRESloENTA SENloR y DIRECTORA GENERALDE ESPECIALIZADOS DE WALMART MÉXICO yCENTRoAMÉRICA (SAM'S. SUBURBIA y VIPS).

Define las estrategias operativas y comerciales, lasdenegociación con proveedores y las relacionadas con lasvariantes de venta, gastos, ingresos y utilidades. Encabe-za la división de restaurantes Vips, que desde junio estáen venta y en proceso de escuchar ofertas.

VICEPRESloENTA REGIONALNESTLÉ NUTRICIÚN EN NESTLÉMÉXICO

CFo PARA MÉXICO,CENTRO AMÉRICA Y CARIBEDE GE

DIRECTORA DE FINANZAS YAoMINISTRACIÚN DE GRUPOKUo

Desde hace tres años, lidera elnegocio de nutrición infantil en30 países de LatinoaméricaNorte, que genera 25% de lacategoría en el mundo. En 2012,su área creció a doble dígito eincrementó la participación detodas las categorías a su cargo.Publicó el libro Mujeres talentosasde Alta Dirección.

Coordina las estrategias paraaumentar la rentabilidad delnegocio y construir relaciones consocios, inversionistas y gobiernos.Un ejemplo es la creación delmodelo de financiamiento dealumbrado público para ventas amunicipios. Entre otras cosas,implementó un nuevo sistemafinanciero (ERP) en la región.

Lideró el refinanciamiento dedeuda de Kuo. Colocó un bono de325 MOO en el mercado internacio-nal. Así, aumentó el plazo devencimiento en cinco años ygeneró ahorros de 3.5%. Este año,implementó Normas Internacio-nales de Información Financiera yparticipó en varias adquisicionesde la firma.

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L\s50"\ICJERES+P()])EROS.'\.~

MAYELA DE LA PAZ

21RINCÓNDE VELASCo [52)DIRECTORA CORPORATIVA DEFINANZAS Y ADMINISTRACiÓNDE BID PAPPEL

Sus retos de 2012 fueron coordinarla reestructuración financiera de laempresa, reducir la deuda de lafirma - bajó de 1.100MDD en 2002a 158MDD al cierre de 2012- eimplementar las NormasInternacionales de InformaciónFinanciera (IFSR).

23 CARLA JUANCHELALA [lI2)DIRECTORA GENERAL DEMERCADOTECNIA Y CRM DE GRUPOFINANCIERO BANORTE IXE

Desarrolla estrategias e imple-mentación de campañas paratodos los productos y serviciosdel grupo financiero. Está a cargode la comunicación interna yexterna además de la administra-ción de clientes. Participó en laadquisición de Afore Bancomer.Con ello, la Afore XXI Banortese convirtió en la más importantede México y la tercera de mayortamaño en Latinoamérica.

•••2 22 PATRICIA RAQUEL HEVIA COTO [lI3)

DIRECTORA DE OPERACIONES DE REGiÓN 9 DE TELCEL

En 2012. ganó 358.000 clientes de pospago. consolidó la estrategiade servicio al cliente en el sitio web y en aplicaciones para celular.colocó 37 cajeros automáticos en centros de atención a clientesy 68 kioscos Telcel. Así. generó 6.5 millones de transacciones al mes.Abrió 20 centros de servicio técnico y 60 de atención a clientes.un aumento de 12%en los puntos de atención.

•••2

24 ...PAULA SANTILLI [liS) 3DIRECTORA GENERAL DE SABRITAS DE PEPSICO MÉXICO•••3

Es responsable de mantener Sabritas y otras marcas de botanas enel top of mind de los mexicanos. Su campaña de reposicionamientode Sabritas tuvo impacto internacional y en 2012 llegó a España yPortugal. Forma parte del Comité Ejecutivo de PepsiCo México

25 MARíA ELENA GALLEGO DE RIGoLl [53)PRESIDENTA DEL GRUPO SONITRONIES DE COLLECTRONINTERNATIONAL MANAGEMENT

Dirige 30 empresas industriales, 50% son aeroespaciales yel resto, de equipo médico, militar, tecnologías de lainformación y autopartes. Asesora empresas para arrancary desarrollar operaciones de maquila en Sonora. Esmiembro de la Cámara de Comercio de Sonora y de laAsociación Estatal de Maquiladoras [Ver perfil P.118]

26 ILlANA MARTíN El MARTíN; 27NORA VILLAFUERTE ••.DEL CAMPO [lI3) t. GARlA [56) 2DIRECTORA JURíDICADE GENERAL MDTDRS DE MÉXICO

Reduce lasdemandas de clientes,diseña esquemas de cumplimientoe identifica iniciativas y regulacionespara anticipar impactos en eldesempeño de GM. Preside elComité de Asuntos Legales de laAmerican Chamber of CommerceMéxico y el Comité Jurídico de laAsociación Mexicana de la IndustriaAutomotriz (AMIA).

VICEPRESIDENTA DE RECURSOSHUMANOS DE NESTLÉ MÉXICO

Sus prácticas son utilizadasinternacional mente comoreferencia a nivel corporativo.Es miembro del comité dedirección y representante legalde la compañía. La ejecutiva hadiseñado seis esquemas deincentivos vinculados aldesempeño y a los resultadosdel negocio.

2 8 LAURA PEREAROMERO [lI3)DIRECTORA DERECURSOS HUMANOSDE GE

•••2 29 MARTHA SOLEoAO ••.ROoRíGUEl RICO [58) 11

DIRECTORA DE ADMINISTRACiÓNY FINANZAS DE GRUPO CEMENTOSDE CHIHUAHUA

30 MARíA LUISA FERNÁNoEl ouz [lI8)DIRECTORA CORPORATIVA DE DESARROLLO DE NEGOCIOS SEGUROSDE BANORTE-GENERALI

Lidera laestrategia comercial. soporte a clientes y mercadotecnia de la aforemás grande de México. Fue clave en la compra de Banorte de SegurosBanorte Generali y Pensiones Banorte Generali al establecer una nuevacultura organizacional y asegurar la integración de 2,800 asesores financieros.

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•••11

Desde diciembre tiene funcionesen Latinoamérica, lo que la haceresponsable de 315 profesionistasde recursos humanos ubicadosen seis países. En México, susdecisiones impactan a 10,600empleados de 21sitios demanufactura, 11 centros deservicio, un centro de diseño deIngeniería, oficinas comerciales ycorporativas. Es miembro del con-sejo ejecutivo de la AsociaciónMexicana de Directores deRecursos Humanos (AMERDIRH)

En 2012, coordinó el refinancia-miento de la deuda del Grupo porun monto de 510 MDD mediantedos transacciones, una colocaciónde bonos en los mercadosinternacionales de deuda por 260MDD (con una sobredemanda de4.6 veces) y un crédito sindicadopor 250 MDD en el que participaron11bancos nacionales y extranjeros.

311%aumentó la utilidad netade la empresa en 2012.

ILUSTRACiÓN: HECTOR ALBERTO MANGE SCHETTlNO

LAS50,\1CJERES +PODEROSA4;)

31 ANA SUSANACANDlNI .•.SÁNCHEZ (L/S) 3 VICEPRESIDENTA DEOPERACiÓN DE NEGOCIOSY PLANEACIÓN DE NEXTELMÉXICO

La manera en que laejecutiva hace planeación alargo plazo e implementa-ción de herramientas deinteligencia fue replicada aotras oficinas de la compañíaen otros países. Lidera laestrategia de retención declientes con una de las tasasmás bajas de desactivacio-nes del mercado.

80%redujo tiemposde operación.

35 LUcíA OOURRITZAGUESAN ROMÁN (5'1)VICEPRESIDENTA DE PLANEACIÓN ESTRATÉGICA DE COCA-COLA DE MÉXICO

Contribuyó en la planeación estratégica de expansión a la categoríade lácteos tras la adquisición de Santa Clara. Desarrolla un programade comunicación para compartir la visión del negocio a los 93.000empleados del sistema. Alinea la estrategia de desarrollo de talentofemenino en posiciones de liderazgo en Latinoamérica.

12% representa México de lasventas mundiales de la compañía.

38 AMÉRICA TARACIOOBEREA (53)VICEPRESIDENTA DE FINANZAS DE SMURFIT KAPPA CARTÓN Y PAPELDE MÉXICO

Coordina la dictaminación fiscal y financierade las cinco empresas del grupo. Su diseñoe implementación de planes financierosy generación de efectivo contribuyerona romper el récord de utilidades en elejercicio 2012.

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32MARISOL GONZÁlEZ .•.ORTEGAROQUE (36) 3DIRECTORA LEGAL DE FORODE MÉXICO

Implementó un sistema deprotección de datos personales ypreside un comité que asegura sufuncionamiento. Representa aCanadá. México y Sudamérica enla centralización de contratos dela región. Fomentó la firma decontratos para utilizar energíaalterna en instalaciones y plantas.un ahorro de 15 a 3 MDD anuales.Su función es prevenir riesgos ycontingencias innecesarias.

33 CRISTINA HERNÁNOEZ'"BETANCOURT ('15) 2VICEPRESIDENTA EJECUTIVADE RECURSOS HUMANOS DE AXASEGUROSFue promovida comola cabezamundial de RH para AXA GlobalDirect. firma de ventas directas alconsumidor. Mantuvo a Méxicocon el mejor índice de confianza anivel global. logró que varias delas prácticas de RH en Méxicofueran replicadas en otrasentidades y oficinas del Grupo. yganó un premio interno por elprograma de bienestar. salud yprevención para empleados.

34 ANA MARíA OLABUENAGAMARTíN (53) ...2PRESIDENTA Y DIRECTORA GENERALDE OLABUENAGA CHEMISTRI

Galardonada con cinco EFFIES a la efectividad publicitaria y el Grand Prix2012 a la campaña más efectiva del país (galletas Marías. de Gamesa). laejecutiva posiciona su agencia entre las cinco mejores del país.

36 MARINA BElllNI('ID) *VICEPRESIDENTA DE TECNOLOGíAY SERVICIOS COMPARTIDOS DEGRUPO MODELD-AB INBEV

37 SANORA SÁNCHEZ .•.y OlOENHAGE ('13) 2PRESIDENTA Y DIRECTORAGENERAL DE AMGEN MÉXICO

Es la única directora general en laindustria farmacéutica y preside laAsociación Mexicana deIndustrias de Investigación Farma-céutica. Obtuvo la inclusión del75% de los productos de Amgen

I en el Cuadro Básico del Consejode Salubridad General.[Ver perfil P.122)

40ANTONIAGUTIÉRREZPEOROZA (59)

Llegó de Brasil como responsablede la integración de GrupoModelo a la cultura de AS InBeven el área tecnológica. Lidera dosáreas nuevas: Big Data Analyticsy Conexión 24x7. que buscagarantizar la comunicación entreempleados y proveedores.

1I11AIVONNE

39 HERNÁNOEZGARCíA(S8)DIRECTORA EJECUTIVA DERECURSOS HUMANOS DE METLlFEMÉXICO

Desarrolló planes de carrera parapersonal sindicalizado. Retuvoa 90% de los empleados quefueron buscados por suscompetidores. Lidera las prácticasde intercambio de talentoregional y global en MetLife.

2T

DIRECTORA GENERAL DE AMERICANAIRLlNES

Concretó la apertura de tres nuevosvuelos entre ciudades de México yDalias. sumando 20 en total. Daservicio a 170.000 pasajerosadicionales en 1.564 vuelos. Desarro-lla la estrategia para incrementar elfactor de ocupación de las nuevasrutasy así sortear las variaciones enel tipo de cambio y la desaceleracióneconómica que impactanla operación.

ILUSTRACiÓN: HECTOR ALBERTO MANGE SCHffilNO

LAS50'JUERES+PODEROSAS

41 sOFíA BONNETJAIMES (L19)DIRECTORA DE RECURSOSHUMANOS DE IBM MÉXICO

Aumentó 75% la plantilla de IBMMéxico en menos de tres años.Personas de hasta 17paísestrabajan en los proyectos de lacompañía. Su reto es integrarlascultural mente. Maneja elportafolio de cursos de laempresa con un total de 33,000participantes en 2012. Incremen-tar el número de mujeres enposiciones de liderazgo esel desafío de su cargo.

44FERNANOAVIZCARRAVIZCARRA (37)

DIRECTORA DE RECURSOSHUMANOS DE JABIL CIRCUITDE MÉXICO

Contrata entre 150 y 200personas a la semana en zonasdonde es complicado localizartalento especializado, comoAmeca, Tala, El Arenal yAmatitán, en Jalisco. Su desafíoes la retención de talento, dice.Sin embargo, mantuvo 80% delpersonal con contrato perma-nente. Sus reconocimientosincluyen el Premio Nacional delTrabajo y el Modelo de Equidadde Género. Creó un programa deinclusión de débiles visuales.

47 MÓNICA GIOVANNATOBAR (L12) ~VICEPRESIDENTA DE RECURSOSHUMANOS DE WALMART MÉXICOy CENTROAMÉRICA

Ingresó a Walmart como jefa depersonal de una tienda y el añopasado fue nombrada vicepresi-denta de Recursos Humanosen una de las regiones de mayorpeso para el corporativo fuerade Estados Unidos. Afirma quela diversidad y la inclusión no sonuna moda sino parte de lafilosofía de la empresa. La firmatiene un índice de compromisode mujeres.

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42 CAR~ELARIVERO .•••.JIMENEZ (58) 3VICEPRESIDENTA DE INVESTIGACiÓNY DESARROLLO DE PEPSICOAMÉRICA LATINA

En medio de la consolidación delos competidores en la industrialechera de México, lanzó lechessaborizadas de avena y atole.El Centro de Innovación enHorneado -situado en Monterreyy que está vinculado conuniversidades locales y centrosde investigación- desarrollarámás de 100 proyectos anualesde productos de exportación.

45 MARíA ISABEL SÁNCHEZMIERES (L11)

43 ALlNE CLAVELLINA .••..GONZÁLEZ(L1L1) 3VICEPRESIDENTA DE MARKETINGDE BARCEL

La categoría de botanassaladas representa 15% delas ventas totales de GrupoBimbo. El mayor desafío dela ejecutiva ha sido competirfrente a Sabritas, "un líderde mercado con más de 30años de presencia enMéxico y de clase mundial".Además, añade, el sectorenfrenta el difícil reto deseguir creciendo en formaética ante la obesidad infantil".

..•..3 46 MÓNICA LOAIZAMATEOS (52) ..•..8

VICEPRESIDENTA DE MERCADOTECNIA DE LA DIVISiÓN ALIMENTOSDE UNILEVER DE MÉXICO

Es responsable del plan de crecimientoen ventas y participación de mercado delas marcas de alimentos, que representan66% del negocio. En total, las categorías asu cargo ganaron 30 puntos base en elúltimo periodo. Sus estrategias dedefensa para Knorr, la marca másimportante en ventas y rentabilidad,la llevaron a ser co-chaírmande la categoría de caldos sazonadoresy margarinas para América.

VICEPRESIDENTA DE AUDITORíACORPORATIVA DE WALMARTMÉXICO y CENTROAMÉRICA

En 2012, su carrera enfrentó retossignificativos ante los supuestosactos de soborno de los que lafilial mexicana fue acusada. Suprioridad fue motivar y unir a suequipo para trabajar conjunta-mente en acciones correctivasque mitigaron los riesgos másimportantes y, posteriormente,en una serie de herramientaspreventivas de monitoreo yapego a altos estándares decontrol y gestión de riesgos.

48 MARíA EUGENIA SANTIAGO 49 MIREILLE PAASENECHANOI (L13) ~ (L11) ~DIRECTORA DE COMUNICACiÓNCORPORATIVA, MÉXICO.LATINOAMERICA y EL CARIBE PARAMARCAS NISSAN E INFINITI

Creó un hub de Comunicaciónpara México, Latinoamérica y elCaribe, que lidera desde Méxicohacia 38 países. Es miembro delcomité ejecutivo de NissanMexicana, Latinoamérica y elCaribe, entre otros. Lideró lacomunicación de la planta deAguascalientes 2, la inversiónprivada más relevante de losúltimos años (2,000 MOO)

DIRECTORA DE CANALES YTECNOLOGíA DE XEROX MEXICANA

Incrementó 12% los canalesde distribución de la empresaen México. "Esto permitirá, enun mediano plazo, aumentarnuestros ingresos y presenciaen el mercado de oficina", señala.El reto es encontrar canales paralos equipos de impresión.

150 MDDde ganancias aportó lagestión de laejecutiva en 2012, según la firma.

50 AURO~A CERVANTES 1MARTINEZ (L/8) TDIRECTORA EJECUTIVA JURíDICADE METLlFE MÉXICO

Fortalece el control de juiciosy relaciones contractuales conlos socios del negocio de lacompañía. En 2012, continuócon la conservación y aperturade negocios del sector público:participó en 423 licitacionesde los gobiernos federal y local.Es miembro del Comité EjecutivoJurídico de la AsociaciónMexicana de Institucionesde Seguros (AMIS).

ILUSTRACIÓN: HECTOR ALBERTO MANGE SCHETTINQ

LAS50\'ICJERES+PODEROSAS

Otras 50 mujeres poderosasConoce al medio centenar de ejecutivas que pronto podría integrarse a la primera parte del ranking.

EJECUTIVA

51 María de Lourdes Muñoz Marín

52 Xiomara Martin Matas53 Adriana Padilla Amábile

5q Angélica M. Ledezma

55 Heidy H, Fernández Piña

56 María Clara Esguerra Umaña57 Lourdes Quiroz Sánchez

58 Gabriela Dávila Loaiza59 Diana Noemí Wright Rebolledo60 Silvia L. Dávila Kreimerman

61 Marcela Echeverría Ramírez62 Laura Tapia Navarro

63 Ingrid Valery Motta Miranda6q Ivonne Mijangos Puig

65 Yvonne Rosslenbroich66 Eisa María Vizcarra Gastélum67 Guadalupe Phillips Margain

68 Mónica Soto Pérez69 Claudia Castro Martínez70 María del Carmen Rotter Alday

71 Laura Tamayo Laris

72 Ma. Rosa Elvira Casillas González73 Rosa María Morales Rojas7q Ma. Yolanda Cervantes Apolinar

75 Patricia Faci Villalobos

76 Suany Drrego Carvajal

77 Natalia de Greiff Cadavid

78 Diana Gómez Herman79 Rosa María García Dcampo80 Mayra González Velasco81 Cristina Ruiz de Velasco Alcayaga82 Roxana Penagos Reséndiz83 Alicia Galván Candiani

EMPRESA PUESTO

Nestlé México

Unilever de México

Nattura Laboratorios

Vicepresidenta de Refrigerados

Consumer & Marketing Insights Director For Mexico. Caribbean & Middle Americas

CEO Nattura Laboratorios

3M México Directora de Safety & Graphics (Seguridad y Gráficos]

Unilever de México Dirección Comercial Helados & Margarinas

Nestlé México Vicepresidenta de Supply Chain de Grupo Nestlé México

Hewlett-Packard México Directora de la Unidad de Negocios de Consumo

Pfizer Directora de Investigación Clínica de México. Centro América. Caribe y Puerto Rico

Seguros Monterrey New York Life Directora ejecutiva de Operaciones

Mars Mexico Vicepresidenta de Estrategia de Marca y directora general de Mars PetCare México

Consorcio ARA Directora corporativa de Capital Humano

P&G México Directora de Mercadotecnia-Marketing Capabilities LATAM

Samsung Electronics México Apps. Digital and Corporate Communication Director

Grupo Financiero HSBC Directora divisional Zona Centro

Daimler Financial Services México Presidenta y directora general

Grupo Televisa Vicepresidenta de Programación

Grupo Televisa Vicepresidenta de Finanzas y Riesgos

Mondelez International México Directora legal y Compliance

Nextel México Vicepresidenta de Operaciones para Atención a Clientes

Grupo Televisa Directora general de Televisa Consumer Products

Coca-Cola de México Vicepresidenta de Asuntos Públicos y Comunicación Corporativa

Lexmark International México Gerente general de Lexmark International México

Quálitas Compañía de Seguros Directora Latinoamérica

GlaxoSmithKline Directora médica de Vacunas

MSD México Directora ejecutiva de Estrategia y Desarrollo de Negocios

Novartis México Primary Care Head

IBM México-Latinoamérica Directora de Technical Support Services (TSS] Sales Latinoamérica

Unisys México Vicepresidenta & directora general

Grupo Televisa Productora ejecutiva de Telenovelas y directora de Innovación

Nissan North America Inc. Dealer Network Development and Customer Quality Strategy Director for Americas

Nextel de México Vicepresidenta de Relaciones Institucionales y Comunicación

Coca-Cola de México Vicepresidenta jurídica

Sanofi Aventis de México Directora médica

8q Martha Patricia Herrera González Cemex

85 Ana Paula Nacif Siliceo IBM México86 Gabriela Warkentin de la Mora Grupo Televisa87 Alba Medina Flores Grupo Fame88 Erika Elizabeth Díaz Villafranca The Home Depot México89 Ma. de Lourdes Castañeda Cañas Unilever de México90 Claudia Algorri Guzmán Mondelez International México91 Claudia Márquez Nissan Mexicana92 Linda Shore Hassan Shore Consulting Group93 Mildred Villegas Saja Unilever de México9q Ma. del Pilar Garcia Pichardo Dracle

95 Karen Dvseyevitz Schabes Porter Novelli96 Cynthia Mirella Arredondo Rodríguez ArcelorMittal México97 Lydia Álvarez Marina Grupo Procsa98 Caria Drieta Carrillo Mayagoitia DHL Express México99 Gabriela Mónica González Villarreal Grupo Televisa

100 Claudia Jañez Sánchez DuPont México

Directora global de Responsabilidad Social Corporativa

Directora de Marketing. Comunicaciones. Relaciones con Universidades y Resp. Social

Directora de W Radio de Televisa Radio

Vicepresidenta

Directora de Mercadotecnia y Relaciones Públicas

Director Customer Development Unilever de México

Directora de Asuntos Corporativos y de Gobierno

Directora de Marketing para México. Latinoamérica y Caribe

Presidenta y directora general

Directora de Finanzas para Foodsolutions Norte de Latinoamérica

Sales Vice President Systems Latinoamerica

Presidenta para América Latina

Directora de Recursos Humanos y Servicios al Personal

Directora general

Vicepresidenta de Transformación Financiera Americas

Vicepresidenta de Mercadotecnia y Servicios de Comercialización

Directora jurídica y Asuntos Gubernamentales. DuPont México. CA & Caribe

METODOLOGíA PASO A PASOO El ranking de 'Las 50 Mujeres más Poderosas de México' en los negocios se elabora sobre la compensación totalque una ejecutiva podría recibir en la posición que ocupa. Participan ejecutivas con cargos de alta dirección en México.

Envía comentarios y nombres de candidatas para 2014 a inteligencia@expansion.com.mx.

134 I EXPANSiÓN I 16-29 de agosto, 2013

GENCUESTADE SALARIOSDEHAYGROUPLa consultoraHayGroup ayuda enelproceso al asignar larnedana de lospuntajesdecompensaciónde acuerdo consus bases de datos.tste es el puntode partida de laevaluación.

oAJUSTESElvalor de iniciode compensación seajusta de acuerdo conlaempresa donde sedesempeña cadacandidata, su trayectoría estudios yposgrados y otrasresponsabilidades quetenga dentro de laorganización, asícomopor otras actividadesfuera de ella, comoasociaciones,distinciones y otrosnombramientos.•RANKING FINALEsel resultado deordenar, de mayor,a menor, lacompensa-cióntotal ajustada. Laposición ocupada enel ranking puede variarpor muchas razones,entre las que destacanel ingreso o lasalidadeejecutivas, la variaciónde los salariosejecutivos,la calidad de lainformaciónentregada porlas ejecutivas y elcontexto en quese desenvolvióla empresa.

L.\s50\[UERES+PODEROS.\S

MENOR EQUIDADDE GÉNERO

MAYOR EQUIDADDE GÉNERO

Sin avances íNDICE GENERALExpansión pidió por segunda vez a sus lectores que evaluaran losprincipales aspectos que determinan el índice de equidad de géneroempresarial. En una escala de 10, muy equitativo, y 0, nadaequitativo, este año, las empresas obtienen 6,6 puntos, inclusomenos que el año anterior.

2013 © Lo mejor evaluado ® Lo peor evaluado

EL íNDICE GENERAL ESTÁ COMPUESTO POR LOS SIGUIENTES SEIS suaíNDICES.ÉSTA ES LA EVALUACiÓN DE CADA UNO DE ELLOS:

[I] Prácticas no discriminatoriasde reclutamiento y selección.

[1J Sensibilidad de la empresa ante laimportancia de la equidad de género.

[I] Igualdad de oportunidades de desarrolloy compensaciones entre hombresy mujeres.

lO 10 lO

6

2013O v ----:20':""1,:0---

© A posiciones y capacidades Iguales,..., hombres y rnojeres tienen Igual salano© Pocas empresas piden pruebas de embarazo o de VIH. © La alta direcoón de la empresa..., considera la equidad de género un tema

importante para la organización.

@ Pero muchas aún buscan, deliberadamente,personas solteras o casadas. @ Perono hay programas de promociónretaconados con la eqindad de género. Sin embargo, pocas mueres llegan apuestos directivos.

[I] Ambiente laboral adecuado a lasdiferencias y reconocimiento igualitario.

~ Programas de capacitación y desarrolloincluyentes y participativos paraejecutivas.

[!] Balance de vida, esquemas flexiblesy trabajo fuera de horario.

lO lO lO

O 2012O

2012 2013

© Posibilidades de acceder a programas..., de capsotaoón Igualitarios entre

hombres y mojeres.© La empresa respeta los horanos de entrada

y salida de los empleados .© Ambas variables fueron bien evaluadas:..., Compañerismo entre hombres y mUJeres.

@ Pocos programas para Incrementar lapresencia de mujeres en puestos claves . @ Los lectores consideren que los permisos por

maternidad reducen las oportunidades depromoción de ejecutivas.

© Reconocimiento iguahtano entre..., hombres y mujeres.

METODOLOGíAEn la segunda encuesta de equ.dad de género en las empresas de MéXICO,Expanslon obtuvo 409 respuestas de sus lectores La encuesta se construyó con los hneamentos del Modelo de Equidad deGénero h".c,). del Instituto NaCional de las MUJeres.que considera las practicas de reclutamiento y selecoón. capaotaoón y desarrollo. oporturudades y cornpensaoones. balance de Vida. ambiente labo-ral y senstbihzación en equidad de género. Los resultados miden la equ.dad de género en las empresas y son presentados con un indice global y de cada una de las practicas anteriormente rnenoonadasCuando el índice es mas cercano a 10 exrste mayor equidad de género empresanal

136 EXPANSIClN 16 - 29 de agosto, 2013

138 I EXPANSION I 16-29 de agosto, 2013

LAS50~J(].JERES+PODEROSA')

LaCOOconvencea allStreetSHERYL SANDBERG LE DALA VUELTA A FACEBOOKCON UN PLAN QUE YAFUNCIONA EN MÉXICO.POR ALEJANDRO ÁNGELES Y DIEGO GRAGLlA

FOTO: GILBERTO CONTRERAS

Eljueves 25 de julio es un buen día para vi-sitar el campus de Facebook en MenloPark, California. Con sus edificios de colo-res, callecitas señalizadas como en unpueblo de juguete, heladería gratis y nulocódigo de vestimenta, el predio que supo ser la sedede Sun Microsystems es un lugar donde abunda elbuen humor.

Esta vez, sin embargo, hay un motivo concreto denegocios para el optimismo.

La empresa fundada por Mark Zuckerberg acaba depresentar una muy buena hoja de resultados del se-gundo trimestre. Vendió 1,810 millones de dólares(MDD), 53% más que un año atrás. El 88% de sus ingre-sos fueron por publicidad y, lo más importante, 41%de las ventas publicitarias -656 MDD- fueron a usua-rios móviles. Luego del trauma de su salida a la bolsatecnológica Nasdaq en mayo de 2012, por primera vez

16·29 de agosto, 2013 1 EXPANSiÓN 1139

portada I

"Nuestraestrategiase llamaMobileFirsty,conello,queremoscrecermásencelulares,quemásgentecompartayseconecte,yqueremosmonetizarlo'.

SHERYLSANDBERGCOO DEFACEBOOK.

la acción comienza a acercarse a los 38 dólares quehabían sido la meta inicial.

Mientras la COo Sheryl Sandberg se apresta a con-versar con Expansión, la acción acaba de cerrar enNueva York a 34.36 dólares, tras empezar el día a26.51. Diez días después, al cierre de esta edición, su-perará la cifra mágica de 38 dólares.

Por currículum, Sandberg no es la típica ejecutivatechie de Silicon Valley. Fue consultora de manage-ment y trabajó en el Banco Mundial con el legendarioLarry Summers. Éste también fue su director de tesisen Harvard y su jefe como secretario del Tesoro.

Sandberg luego supervisó ventas globales en Goo-gle. Ahora, como jefa de operaciones, es quien está acargo de generar ingresos y supervisar la estrategia deventas y productos de Facebook. Así que hoy, cuandolos accionistas y los analistas comienzan a ver que laempresa puede generar los rendimientos esperados,debe ser un buen día para ella.

"Sí, me siento bien", dice sonriente Sandberg, alllegar, apurada y tarde, a una sala de reuniones quequeda enfrente del taller de bicicletas del campus.

El cambio fue la estrategia Mobile First lanzada elaño pasado, luego de que Facebook sufrió criticas porno estar lista para el mundo de los smartphones.

"La gente dice que el punto de inflexión de la com-pañía fue cuando salimos a Bolsa. Ése no fue el puntode inflexión, el punto de inflexión fue la transición acelulares +explica+. Esta compañía nació como unacompañía para computadoras. Mark dice que, si hu-biéramos arrancado apenas unos años después, sería-mos una compañía para celulares".

"Ahora, hacemos todos nuestros productos prime-ro para celular".

DE RED SOCIAL A PLATAFORMA PUBLICITARIAFacebook también evoluciona en la misma definiciónde lo que es. La red social más grande del mundohace tiempo superó los 1,000 millones de usuarios -ya son 1,150 millones- y ahora busca llegar a 2,000.

Pero parece que la cifra que más interesa divulgara sus portavoces es la de anunciantes: Facebookacaba de llegar a un millón.

Claro que esto incluye tanto a grandes anuncian-tes como a los pequeños negocios que gastan desde 5dólares para hacer llegar uno de sus posteos a usua-rios que no les dieron 'Like', La empresa no informacuántos en ese millón son grandes anunciantes.

Los anunciante s -recordemos, 88% de los ingre-sos de la firma- son la nueva obsesión de los progra-madores en el campus cuyo domicilio oficial es 1Hac-

140 I EXPANSION 116-29deagosto,2013

LA REVOLUCiÓNDEL LlDERAZGO

Sheryl Sandberg no inventólafrase'lean in' (aventarse,involucrarse),pero laaplicóalmundode losnegociosconunagranrepercusiónaltitularasísu libro.'Aviéntense', esloque lesdicea lasmujeresprofesionaleslaex directivade Google,que formó en esa compañía un grupo deapoyoa lasmujeresjunto con su entonces compañerayhoyCEO de Yahoo!.MarissaMayer.

Sandberg-casada, dos hijos- diceque loshombrestienen un rolclaveen promovera lasmujeresmediantelamentoríay el apoyo en laoficina-y ayudandoa susesposasen casa-o Pero,añade,lasmujeresdeben supe-rarsus propiosbloqueosy tener una revolucióninterna:lade atreverse a levantarlamano (ydejarlalevantada),sentarse en primerafila,levantarlavoz.

Laediciónen españolparaAméricaLatina-que, re-velaSandberg,se postergóa laespera de lapublicaciónde este reportaje- incluiráun prólogode MichelleBa-chelet.quienbuscavolvera ser lapresidentade Chile.

Eres la directora de operaciones de una compañíamuy observada en Wall Street. ¿Cómo manejas laatención sobre la empresa junto con la reacción

FOTO: AFP

portada I

ker Way. "Los anunciante s también son usuarios",reza un cartel azul claro pegado en las paredes de lasgrandes salas de trabajo (no hay oficinas privadas, nisiquiera para Zuckerberg ni Sandberg).

"Facebook no fue creada para ser una empresa,fue creada como una herramienta para comunicar a lagente. Por eso, monetizar era (sólo) una opción", diceTim Rathschmidt, responsable de Comunicacionesde productos para anunciantes. "Hacíamos produc-tos para los usuarios y luego buscábamos cómo mo-netizarlos. Ahora, como una empresa más madura, lovemos más como una plataforma de mercadotecnia yuna oportunidad para los mercadólogos".

"Es la maduración de una compañía que sólo tienecinco años".

Dieciocho millones de cuentas de Facebook son denegocios pequeños y Sandberg quiere que se vayansumando a ese millón que ya gasta dinero en la plata-forma. "Sheryl dice que los pequeños negocios son elSanto Grial de internet", comenta Elisabeth Diana,vocera de Facebook sobre pequeñas empresas.

Una de las principales metas que tienen los pro-gramadores en este momento es simplificar las herra-mientas para anunciantes. Y,por supuesto, Facebookles quiere promocionar la ventaja de que anunciarseen su plataforma es una manera instantánea de teneruna estrategia para celulares.

EQUIPO MEXICANOComunicar estos mensajes a las empresas es una delas misiones que Sandberg les fijó a sus oficinas en 40países, como la que abrió en México en noviembre. Yatiene 12 empleados, mayormente ocupados en ven-der y liderados por Jorge Ruiz Escamilla, veterano deYahoo!, Google México y Televisa Interactive Media.

Aunque la inmensa mayoría de los clientes publi-citarios de Facebook se gasta apenas un puñado dedólares en promover un enlace, una foto de su pro-ducto o simplemente diciendo "aquí estoy", hayotras, más grandes, que también ven valor en las he-rramientas de la empresa.

Por ejemplo, según voceros de The Fan Machine,una firma que nació para ayudar a sus clientes a ganarpresencia en Facebook, una campaña de Conversegeneró más de 50,000 "likes" a las fotos de modelosnuevos y de producción artesanal. "Eso se traduce enventas reales", dice Carlos Cohen, gerente de la firma.

Sol Arnedo, gerente para México de ADTZ, otracompañía nacida para hacer negocios dentro de Face-

142 I EXPANSION I 16· 29 de agosto, 2013

que causó el libro? ¿Escomo un segundo empleo?Facebook siembre es lo primero y mi trabajo aquí tamobién. El libro es un proyecto que me apasiona. que sefue dando muy despacio a lo largo de muchos años. Loescribí con la ayuda de una investigadora y una escritorade tiempo completo. Es una compilación de cosas quedije antes y pensé por mucho tiempo.

También creo que ambos temas están vinculados. Alprincipio y al final. las mujeres son un tema económicopara cualquier país y compañía del mundo. Siobservas elPIB. cómo crece y de dónde viene. el ingreso de las muje-res a la fuerza laboral es un motor del crecimiento del PlB.La habilidad para que las economías y las empresas crez-can refleja lo buena o fuerte que es nuestra fuerza laboral.

Warren Buffett. famosa y generosamente. dijo que leva bien porque sólo compite con la mitad de la población.Cuando buscamos liderazgo. sólo lo hacemos con lamitad de la población. No hay un solo país del mundo.México. Estados Unidos ni ningún otro. que no tengan almenos 95% de sus compañías manejadas por hombres.Hasta que no lo cambiemos. no estaremos usando todoel potencial de la población. Cuando lo hagamos. nuestrodesempeño mejorará. Éste es un tema fundamental paratoda compañía. así como para cualquier hombre y mujer.

Sólo un pequeño porcentaje de 'Las 500 Empre-sas' de Expansión es manejado por mujeres.Menos de 2%.

¿Quédeben hacer los hombres ante esa cifra?Esalgo importante. Para que cambie. no sólo depende delas mujeres. sino también de los hombres. Es nuestra res-ponsabilidad y la de las empresas hablar abiertamentesobre género. Lo que Lean In trata de hacer es tener unaconversación abierta y honesta sobre género. Sabemosque perdemos mujeres de alto potencial. sea en la fuerzade trabajo o en la maternidad. pero no hablamos de eso.

Nadie nos dice: "¿Cómo te ayudo' El día que quierastener niños. ven y platica conmigo para que te ayude aplaneado'. Nunca nos lo dicen en el trabajo y nos dejan li-diar con ello por nuestra cuenta. Eso no funciona.

Dejamos que las mujeres encuentren solas a sus pro-pios mentores. Hay un capítulo en mi libro que se llama-¿Eres mi mentor?". Las mujeres saben que deben tenerun mentor o patrocinador en su carrera y también sabenque no los tienen en la misma cantidad que los hombres.Pero en lugar de forzarlas a obtener la ayuda que necesi-tan. cada compañía debe dárselas.

portada I

Hackers. Laculturade

Facebookanimaalacreatividad.Peroahorase concentra

tanto en crearproductos para

anunciantescomoexperienciaspara

losusuarios.

book, dice que para que una marca funcione en el co-lectivo y la masa de este sitio, debe invertir por lomenos 30,000 pesos.

Pero si lo que la marca desea es una campaña gran-de, dirigida a usuarios de alto poder adquisitivo y quesean influyentes (Facebook tiene herramientas paramedir y vender todo esto a sus clientes), la inversióndebe superar los 100,000 pesos, dice Ariane Rivera,de Digilant, una firma que mide el performance de lascampañas en línea.

"Cada usuario deja dinero", dice Sandberg y enfa-tiza que el futuro del negocio (tanto de Facebookcomo de internet en general) es vender publicidad por5 dólares o menos.

"Nuestro producto tiene que funcionar paratodos", afirma. "Los mercadólogos quieren buenosanuncios (... ) pero, para que funcione, tiene que estarbien dirigido".

Sandberg dice que para que Facebook funcione paratodos sus usuarios (y clientes) debe ofrecer la misma ex-periencia para todo el mundo. "No hay localización delproducto", explica en referencia a si hay un sabor deFacebook para cada país. "Más bien hay una personali-zación, pues la página de cada usuario es diferente" .

EL FUTURO EN LA MANO [DEL USUARIO)Ya hay casos de qué hablar en México. Sol Arnedo, deADTZ, dice que Seat, American Express e Interjet estánentre las compañías con mejores campañas en México

144 I EXPANSldN I 16· 29 de agosto, 2013

Bob Moritz, CEO global de PwC, le pidió a sus 2.700partners que den mentaría y apoyo a tres personas deminorías, incluidas mujeres. Élle da la responsabilidada laempresa y a loshombres de que ayuden a lasmujeres.

También sabemos que a las mujeres no se les presen-tan las oportunidades en la misma cantidad que a loshombres. Vea una reunión en cualquier parte del mundoy verás que casi siempre, con el mismo nivelde experien-cia, más hombres que mujeres se sientan al frente o alcentro de lamesa y no a un lado.

Como hombre, tienes que pedirle a las mujeres quese acerquen y se sienten a lamesa. Decides. "Túpertene-ces aquí y tienes algo que decir". El hombre tiene unpapel muy importante para apoyar a lamujer.

Un caso muy citado es el de Carlos Slim. con treshijos en posiciones de negocios y tres hijas en fi-lantropía y otras causas. ¿Qué le recomiendas?(Risas) No puedo dedrle a nadie qué hacer, pero puedodecir que la gente responde muy bien a las expectati-vas. En inglés, le decimos a las niñas pequeñas 'oossy"(mandonas), en español. también. Nunca usamos esapalabra para un niño, porque se espera que el varón lide-re. En cualquier idioma, esa misma palabra se usa deforma despectiva para las niñas pero no para los niños.Así que, la próxima vez, en lugar de decir que nuestrahijaes mandona, digamos que tiene capacidades excep-cionales de liderazgo ejecutivo.

FOTOS: GILBERTO CONTRERAS

portada I

Campus. La sedede Facebook

tiene un climauniversitario.

Todavía se venlogos del antiguo

ocupante SunMicrosystems.

"Para queno seamos

complacientes",dice una portavoz.

y vieron buenas ganancias de promoción de sus mar-cas en la red social.

"American Express tuvo en una campaña de cincomeses más de 30% de los casi 400 mil 'likes' que acu-mula desde que abrió su página en Facebook en2010", dice. La campaña, operada por Mediashare, lepermitió a Amex México llegar a ser la tercera marcamás popular entre las financieras locales.

Seat, de la mano de Mediacom, consiguió en unacampaña de seis meses ser la página número 1 enautos en México, con 833,960 fans, agrega.

Pero fue una campaña de Interjet, manejada porHavas Media Group, la que mejor encarnó el empujede Facebook en el mundo de la publicidad móvil.Según Arnedo, en unos meses Interjet consiguió123,271clics en sus anuncios en Facebook, 762% arri-ba del objetivo inicial. Además, 80% de los clics vinode celulares. La aerolínea promovió sus nuevos desti-nos, dio información de descuentos y ofreció una pla-taforma de compra.

En esta intersección de usuarios móviles, marcasque buscan crecer y crear fidelidad en sus consumi-dores es donde Facebook quiere insertar su negocio yde paso, crecer sus usuarios en otro "billion" .

"Para ello construimos tecnología", dice Sand-berg, en referencia a los masivos centros de datos quela empresa tiene en Estados Unidos y en Suecia,donde recién abrió uno.

1461 EXPANSION 116·29deagosto,20I3

Esto apuntala la misión corporativa que la coopresentó el año pasado: "Facebook en cada teléfono".El empuje se nota sobre todo en los mercados emer-gentes, donde la empresa tiene alianzas con fabrican-tes de celulares y operadores de redes inalámbricas.Es el caso de Nokia, con la que ofrece su app Home.

"La gente quiere su Facebook en la mano -dice-y si les decimos: 'En este aparato va Facebook gra-tis', la gente lo compra ... y tiene su red social en susmanos".

Lo cual es algo a considerar. Edwin Wong, direc-tor de Investigación de Yahoo!, dice que 71% de losusuarios de teléfonos móviles revisan su celularcomo su primer y último acto del día.

Por ello, sin dar una meta o cuota específica sobrecuándo los ingresos móviles superarán los de des-ktop -su medio nativo-, Sandberg dice que ese 41%del segundo trimestre es el mejor indicador.

La tirada es, explica, crecer en usuarios, llegarpronto a los siguientes 1,000 millones -incluso sinestar en China- y desarrollar la tecnología para seg-mentar estas masas en grupos de interés para losclientes que pagan.

"Nuestra estrategia se llama Mobile First y con elloqueremos crecer más en celulares, que más gentecomparta y se conecte, y queremos monetizarlo+díce+. Queremos construir productos más rápidopara usuarios y anunciante s" . 111