La Intervención Apreciativa

http://www.uninorte.edu.co/publicaciones/index.asp

La Intervencin Apreciativa

UNA MANERA NUEVA, PROVOCADORA Y EFECTIVA PARA CONSTRUIR LAS ORGANIZACIONES DEL SIGLO XXI


UNA MANERA NUEVA, PROVOCADORA Y EFECTIVA PARA CONSTRUIR LAS ORGANIZACIONES DEL SIGLO XXI

Federico Varona Madrid

Ediciones Uninorte Barranquilla

Varona Madrid, Federico. La intervencin apreciativa : una manera nueva, provocadora y efectiva para construir las organizaciones del siglo XXI / Federico Varona Madrid. Barranquilla: Ediciones Uninorte, 2009.

x, 232 p. ; 24 cm. Incluye referencias bibliogrficas (p. 211-219) ISBN: 978-958-8252-89-6 (pasta blanda)

1. Intervencin apreciativa. 2. Cambio organizacional.

3. Conducta organizacional.

I.Tt. (658.406 V323 Ed.22)

Una realizacin de EDICIONES UNINORTE

Ediciones Uninorte, 2009 Federico Varona Madrid, 2009

Coordinacin editorial Zoila Sotomayor O.

Diseo y diagramacin Munir Kharfan de los Reyes

Correccin de textos Mara Guerrero

Portada Joaqun Camargo

Impreso y hecho en Colombia Javegraf Bogot Printed and made in Colombia

http://www.uninorte.edu.co

A mi esposa, Luca Varona, como testimonio de lo mucho que aprecio

su presencia en mi vida.

Introduccin

Captulo 1: Captulo 2: Captulo 3: Captulo 4:

Captulo 5:

Captulo 6: Captulo 7: Captulo 8: Captulo 9:

Contenido

................................................................................... 1

PRIMERA PARTE Bases tericas y empricas

Qu es la Intervencin Apreciativa? ................. 9 Presupuestos Tericos ..................................... 22 Presupuestos Empricos .................................. 38 Diferencias entre la Intervencin Apreciativa y el modelo tradicional de cambio organizacional ............................................... 42

SEGUNDA PARTE Las fases

Proceso de iniciacin y seguimiento de la Intervencin Apreciativa: modalidades y objetivos .................................. 71 Primera Fase: DESCUBRIR ................................ 82 Segunda Fase: SOAR ..................................... 95 Tercera Fase: DISEAR................................... 100 Cuarta Fase: VIVIR ......................................... 108

ix

TERCERA PARTE Componentes del xito

Captulo 10: Componentes para el xito de la Intervencin Apreciativa ....................... 117

Captulo 11: El facilitador de la Intervencin Apreciativa ... 124 Captulo 12: El poder de la pregunta positivas ................... 133 Captulo 13: La organizacin apreciativa ........................... 153

CUARTA PARTE Materiales y ejemplos

Captulo 14: Cmo preparar y presentar un reporte de la Intervencin Apreciativa ....................... 167

Captulo 15: Materiales y ejemplos................................... 175

Conclusin ............................................................................... 209

Bibliografa ............................................................................... 211

x

Introduccin

Lo que hacemos bien en nuestras organizaciones y empresas se puede hacer

mejor. Intntelo y ver los resultados.

Dos lecciones, entre otras muchas, nos ensea la his-toria de la humanidad. La primera, que el cambio es inevitable; y la segunda, que siempre es posible me-jorar. Sin embargo, con frecuencia, tendemos a olvi-darlas y por lo mismo ponemos resistencia cuando se trata de cambiar nuestra manera de trabajar y la de nuestras organizaciones y empresas. Creer que siempre es posible mejorar lo que hacemos, incluso cuando lo que hacemos est bien hecho y ponerlo en prctica ha sido el secreto de las personas que han triunfado en la vida y han hecho posible las contribu-ciones que han cambiado la forma de vivir de los se-res humanos (Kuhn, 1970). Esto mismo es cierto para las organizaciones. Solamente las organizaciones que

1


creen y practican el cambio permanente, incluso de lo que hacen bien, son las que permanecen y tienen xito. Creer que lo que se hace bien se puede hacer mejor es uno de los principios funda-mentales de la Intervencin Apreciativa y lo que la distingue de otros mtodos de cambio organizacional.

La Intervencin Apreciativa es una nueva filosofa porque nos ofrece una nueva manera de pensar y ver lo que son nuestras organizaciones, es decir, nos invita a considerar a nuestras orga-nizaciones como misterios que tenemos que descubrir y como libros abiertos que tenemos que escribir. Es una nueva teora porque nos ofrece una nueva manera de explicar y promover el cambio en las organizaciones invitndonos a descubrir lo positi-vo que existe en ellas e imaginar nuevas maneras de vivir, traba-jar y organizarnos. Es una nueva metodologa porque nos ofrece una nueva manera de promover el cambio y los recursos para construir organizaciones apreciativas y excelentes (Cooperrider & Whitney, 2005). La Intervencin Apreciativa es una nueva for-ma de ver la realidad organizacional, de entenderla y cambiarla. Es un camino hacia la innovacin en lugar de a la negatividad y a la crtica.

La Intervencin Apreciativa es una invitacin a establecer una cultura organizacional en la que se descubre, crea, comparte e implementa el conocimiento positivo de una manera intencional y activa. Las organizaciones que triunfan son aquellas que tie-nen la capacidad de descubrir y usar efectivamente el capital de conocimiento que poseen (Schiffer & Nelson, 2003). La Interven-cin Apreciativa es tambin una manera original y revoluciona-ria de mejorar la comunicacin en las organizaciones.

Una de las buenas pelculas que he visto en los ltimos aos es Ana y el Rey (Anna and the King), la versin con Jody Foster (1999). En esta pelcula hay una escena que me impresion muchsimo,

2

Introduccin

en la que Ana (la maestra inglesa que ha venido a educar a los hijos del rey de Siam) explica el concepto del vaco a los nios en el precioso patio del palacio. Para lograr su propsito, Ana rea-liza el experimento de pasar un huevo duro pelado por el cuello de una botella. Para ello, deja caer un papel ardiendo dentro de la botella y mientras coloca en posicin vertical el huevo en la boca de la botella les dice a los nios, que la observan totalmente ensimismados:

Todos sabemos que este huevo jams entrar en esta botella. Es un hecho, es la verdad. Confiamos en la verdad para hacer juicios. Pero qu pasa si nuestro juicio est equivocado incluso cuando creemos que es correcto? Confiamos en nuestros ojos o creemos en lo impo-sible?. En el momento en que el huevo pasa por el cuello de la botella y los nios se ren ante la maravilla de lo que estn viendo, Ana les dice: Ven?, una forma de lograr lo imposible es cambiar el clima.

Esta escena de la metfora del huevo y la botella ilustra muy bien lo que es el principio fundamental de la Intervencin Apreciati-va. El cambio en las organizaciones es posible cuando se cambia el clima, es decir, cuando se pasa de una cultura negativa a una positiva. Lograr este cambio es precisamente el objetivo de la In-tervencin Apreciativa.

Los tiempos cambian y con ellos la necesidad de despertar el es-pritu imaginativo en torno a cmo vemos y estudiamos las orga-nizaciones y a las personas que trabajan en ellas. Para ello nece-sitamos una perspectiva diferente de la que actualmente usamos para ver y entender las organizaciones. Una nueva perspectiva que vea las organizaciones no como problemas sino como libros abiertos que estn por escribirse. Para la Intervencin Apreciati-va nada es definitivo, nada se acepta como fijo, ningn sistema es considerado como permanente. Es una teora que todava nos

3


permite soar, imaginar y construir nuevas maneras de vivir, de trabajar, de organizarnos y de relacionarnos. La Intervencin Apreciativa propone que la verdad no es un patrimonio indivi-dual sino colectivo y que slo colectivamente la podremos en-contrar (Gergen & Gergen, 2004).

El nombre Intervencin (Investigacin, Indagacin) Apreciativa tiene su origen en lo que se conoce en ingls como Appreciative Inquiry, una nueva y provocadora metodologa iniciada por Da-vid Cooperrider a finales de la dcada de 1980 para promover el cambio positivo en las organizaciones y empresas. La palabra apreciativa es traduccin literal de la palabra inglesa apprecia-tive que, a su vez, viene del verbo appreciate que en castellano se traduce como apreciar y que significa: valorar, reconocer lo mejor que existe en la gente y en todo lo que nos rodea. Signifi-ca tambin reconocer el potencial, el xito, las cualidades tanto presentes como pasadas; reconocer lo que da vida a un sistema, a una organizacin (Cooperrider, Whitney & Stavros, 2003). Por otra parte, la palabra Intervencin (Investigacin, Indagacin) aunque no es una traduccin directa del trmino original ingls inquiry se ha elegido en este libro debido al nfasis que se pone en el uso de esta metodologa para promover el cambio en las organizaciones y empresas. El trmino original ingls inquiry se refiere al acto de explorar y descubrir; hacer preguntas; estar abierto a ver nuevos potenciales y posibilidades. La traduccin al espaol sera investigacin o indagacin.

El objetivo de este libro es ofrecer una manera nueva de trans-formar a nuestras organizaciones y empresas de tal modo que puedan responder a las exigencias de la sociedad de hoy. La In-tervencin Apreciativa es precisamente esa manera nueva y pro-vocadora de construir las nuevas organizaciones del siglo XXI, partiendo de lo bueno que ya tienen.

4

Introduccin

El libro est estructurado en cuatro partes. La primera parte, que comprende los captulos del 1 al 4, tiene un enfoque ms terico y en ella se presenta lo que es la investigacin apreciativa y sus bases tericas y empricas.

La segunda parte, que comprende los captulos del 5 al 9, tie-ne un enfoque ms prctico y en ella se describe detalladamente cmo hacer una Intervencin Apreciativa.

En la tercera parte, que comprende los captulos del 10 al 13, se presentan temas que son fundamentales para el xito de la Intervencin Apreciativa como componentes del xito, el faci-litador, la organizacin apreciativa, y el poder de las preguntas positivas

En la cuarta y ltima parte, que comprende los captulos 14 y 15, se ofrecen materiales y ejemplos para facilitar la realizacin de la Intervencin Apreciativa.

Este libro es el resultado del conocimiento sobre el tema y expe-riencia adquiridos durante los ltimos 9 aos de investigacin y enseanza universitaria a nivel de postgrados, de prctica y ase-soramiento de ms de 15 intervenciones apreciativas en compa-as de alta tecnologa, negocios, instituciones gubernamentales, y organizaciones no gubernamentales en el Silicon Valley, Cali-fornia. Tambin es el resultado de numerosos seminarios impar-tidos a nivel internacional en diferentes pases de Latinoamrica y en Europa, especialmente en Espaa.

Esta obra, primera en su gnero que se publica en espaol sobre el tema de la Intervencin Apreciativa, est escrita para una va-riedad de pblicos pero especialmente para directores y gerentes de empresa y organizaciones, directores de comunicacin inter-na y de recursos humanos de organizaciones y empresas, para

5


profesores y estudiantes de comunicacin empresarial u organi-zacional y de sociologa de las organizaciones, y para el pblico en general.

El lector encontrar aqu una gua terica y prctica para enten-der y realizar Intervenciones Apreciativas dirigidas a descubrir lo mejor que tienen las empresas en los diferentes campos de su misin y, con base en ello, construir una organizacin apreciati-va. Es decir, una organizacin en la que sus miembros valoran lo positivo que ya existe y creen que la excelencia no es una meta sino un proceso porque siempre es posible mejorar, incluso, lo que se hace bien. En este libro el lector descubrir una nueva filosofa, teora y prctica para gestionar el cambio en el mundo postindustrial y postmoderno en el que vivimos y construir las nuevas organizaciones del siglo XXI.

6

PRIMERA PARTE

Bases tericas y empricas

1 Qu es la Intervencin Apreciativa (IA)?

La investigacin apreciativa es una invitacin a descubrir lo que hacemos bien en nuestras

organizaciones, a valorarlo y a mejorarlo.

En este captulo se presenta: Primero, qu es la Inter-vencin Apreciativa y sus orgenes. Segundo, las ca-ractersticas distintivas de la Intervencin Apreciativa. Tercero, introduccin a las fases de la Intervencin Apreciativa: a) Descubrir lo que da vida a una organi-zacin. b) Soar lo que puede llegar a ser. c) Disear lo que puede llegar a ser. d) Vivir lo que puede llegar a ser. Cuarto, ejercicio de aplicacin del proceso de una Intervencin Apreciativa.

9

La intervencin Apreciativa: Bases tericas y empricas

1. QU ES LA INTERVENCIN APRECIATIVA Y SUS ORGENES

La Intervencin Apreciativa es un proceso de bsqueda colabo-rativa que se centra en el ncleo positivo de una organizacin, es decir, en sus competencias, habilidades, talentos, y en sus mejores realizaciones y prcticas. La Intervencin Apreciativa es una filo-sofa del conocimiento, una metodologa para la gestin del cam-bio, un mtodo de liderazgo. Es una nueva teora del cambio con una visin sistmica del mismo, pues el cambio para ser efectivo tiene que incluir a toda la organizacin. Es ms un nuevo espritu o actitud que una nueva tcnica o mtodo. Es una invitacin a rea-lizar un cambio positivo que comienza por uno mismo y que hace posible una nueva manera de ser y de actuar. Es una bsqueda cooperativa de lo mejor que existe en la gente y en sus organiza-ciones. Es un camino hacia la innovacin positiva en lugar de a la negatividad y a la crtica (Cooperrider, Whitney & Stavros, 2003).

La Intervencin Apreciativa fue iniciada a finales de la dcada de 1980 por David Cooperrider y sus colegas de Western Reser-ve University, quienes en su papel de consultores descubrieron cmo sus clientes se entusiasmaban cuando se les preguntaba so-bre experiencias positivas y exitosas. Fue as como comenzaron a incorporar preguntas que revelaran los elementos positivos de la organizacin en la fase del diagnstico de sus investigaciones (Shepherd, 2001). Este cambio en la manera de preguntar fue lo que dio origen a otro de los principios fundamentales de la Inter-vencin Apreciativa que afirma que las organizaciones cambian en la direccin de lo que estudian y cmo lo estudian.

2. CARACTERSTICAS DISTINTIVAS DE LA INTERVENCIN APRECIATIVA

Las caractersticas que distinguen la Intervencin Apreciativa de otras filosofas, teoras y metodologas del cambio en las em-

10

Qu es la Intervencin Apreciativa (IA)?

presas son las siguientes: 1) Una nueva manera de ver lo que es importante, 2) Una nueva manera de hacer preguntas, 3) Una nueva manera de generar cambio, 4) Una nueva teora para en-tender y explicar la realidad, 5) Una nueva manera de dialogar, 6) Una nueva manera de imaginar el futuro, 7) Una nueva ma-nera de ver a las organizaciones, 8) Una nueva manera de crear, compartir e implementar conocimiento.

2.1. Una nueva manera de ver lo que es importante

En general, la conversacin en las organizaciones suele centrar-se ms en lo que no funciona (en los problemas) que en lo que funciona (los xitos y los aciertos). Esta tendencia genera mu-cho negativismo, nos paraliza, y nos impide ver del futuro. La Intervencin Apreciativa es una alternativa a las perspectivas tradicionales que se centran en el problema para hacer posible el cambio organizacional. Desde la perspectiva de la teora de la construccin social, centrarse en el problema es opcional. (Ger-gen & Gergen, 2004). Por eso el construccionismo social nos invi-ta a preguntarnos si existe otro tipo de conversacin que sea ms efectivo para la organizacin. La respuesta para un grupo cada da ms creciente de especialistas organizacionales es la Inter-vencin Apreciativa. Segn David Cooperrider (Cooperrider& Whitney, 2005), lo ms importante que un grupo puede hacer para construir conscientemente un futuro mejor es descubrir cul es el ncleo positivo de una organizacin o sistema y verlo como una propiedad comn de todos. La invitacin es a concentrarse en los puntos fuertes y recursos de una organizacin en lugar de en sus reas problemticas.

2.2. Una nueva manera de hacer preguntas

Un principio fundamental de la Intervencin Apreciativa es que el tipo de preguntas que hacemos define la direccin del cam-

11


bio que queremos. Este principio emprico y terico lo ilustran muy bien Whitney y Schau (1998) con el siguiente ejemplo: Un gerente puede hacer una investigacin sobre el trabajo inicial de sus nuevos empleados de dos maneras diferentes. Primero, preguntando sobre los problemas que estn encontrando en sus relaciones con sus nuevos colegas y en el trabajo; y segundo, in-vitndoles a que traten de descubrir lo que contribuye a la cola-boracin y al xito en sus grupos de trabajo. Con el primer tipo de preguntas, lo que el gerente est plantando son semillas de problemas y con seguridad recoger problemas. Por el contrario, con el segundo tipo de preguntas, el gerente est sembrando se-millas de aprendizaje sobre colaboracin y xito en el trabajo en equipo y lo que recoger sern soluciones. Este ejemplo enfatiza la naturaleza heliotrpica del discurso que afirma que si ste se centra en lo positivo la accin se mover tambin en esa misma direccin positiva y apreciativa.

2.3. Una nueva manera de generar cambio

Muchos de los estudios realizados con base en el paradigma ac-cin-investigacin (action-research) han fallado a la hora de pro-ducir una teora innovadora, capaz de despertar la imaginacin, el compromiso, el dilogo apasionado que se requiere para reor-denar el comportamiento social y la construccin de conocimien-to. La verdadera ciencia, como ya lo reconoci Abraham Maslow (1968), comienza y termina en la admiracin. La teora aprecia-tiva representa una va alternativa a las formas convencionales de accin-investigacin. Es un modelo de accin-investigacin que cumple con los criterios de lo que es ciencia en trminos ge-nerativos tericos. El planteamiento epistemolgico de la teora apreciativa es que la existencia social como tal es un milagro que nunca podr ser entendido en su totalidad (Marcel, 1963). Ms

12


que un mtodo o tcnica, la teora apreciativa es un modo de vivir, de ser, que implica una participacin directa en las orga-nizaciones sociales que estudiamos. Supone una investigacin que va ms all de las apariencias superficiales en bsqueda de los niveles ms profundos donde se encuentran los elementos esenciales generadores de vida y de posibilidades que ofrece la existencia social.

2.4. Una nueva teora para entender y explicar la realidad

La teora apreciativa es una teora posmodernista que ha optado por una forma interpretativa de investigar la realidad social y que por lo tanto rechaza una explicacin de la realidad basada en leyes newtonianas (leyes causales fijas) y en la filosofa lgica-emprica, que toma la experiencia como nica base de los conoci-mientos humanos. Su objetivo no es establecer las relaciones cau-sales que pueden existir entre variables organizacionales, tales como tecnologa, ambiente, tamao y estructura organizacional. Por el contrario, la teora apreciativa se embarca en perspectivas investigativas que dan preeminencia a esquemas interpretativos que estn histricamente situados y constantemente cambiando, y que son usados por los miembros de un determinado grupo para dar vida y sentido a sus acciones y decisiones (Bartunek, 1984). Esta nueva teora se ubica dentro de lo que algunos in-vestigadores han llamando la metateora socio-racionalista de la ciencia (Gergen, 1982), que sostienen la tesis de que es muy poco lo relacionado con el desarrollo humano o con la conducta orga-nizacional que est preprogramado o determinado por estmulos en una manera fsica o biolgica.

Nunca antes una teora ideas, informacin y creencias haba sido tan central a la hora de entender y formular la realidad. Una buena teora le permite a uno ver el mundo de una manera que nunca antes haba imaginado. Ofrece a los miembros de una cul-

13


tura la posibilidad de navegar en un mundo que de otra manera sera neutral, sin sentido, y catico. Las contribuciones tericas de la ciencia pueden ser uno de los recursos ms poderosos que po-seemos los humanos para promover el cambio y el desarrollo en las organizaciones en que vivimos. Por eso Kurt Lewin manifes-t que no hay nada ms prctico que una buena teora (1951, p. 169). Debemos comprender que una teora cientfica es un medio no slo para entender la realidad sino tambin para mejorarla. Dicho de manera ms sencilla, una teora debe tener el poder de interpretar y de crear. Este ltimo elemento el poder creativo, prcticamente ignorado por el modelo lgico-positivista (fun-cionalismo o tradicionalismo), constituye uno de los pilares ms fundamentales y provocativos de la teora apreciativa cuando la aplicamos al estudio de la comunicacin organizacional.

Una buena teora, por lo tanto, es uno de los medios ms po-derosos que tenemos para ayudar a los sistemas sociales a evo-lucionar, adaptarse y alterar creativamente sus modelos al paso del tiempo. Una de las asunciones fundamentales de las teoras posmodernistas (socio-realismo, constructivismo, interpretivis-mo, etc.) es la de la inestabilidad del orden social. Por lo tanto, en lugar de preguntar si la teora corresponde con la realidad observada, ms bien debemos preguntarnos hasta qu punto la teora presenta nuevas y provocativas posibilidades para la accin social y hasta qu punto estimula el dilogo acerca de cmo podemos y debemos organizarnos. Toda accin social est abierta a mltiples interpretaciones. Los modelos de accin so-cial organizacional no estn fijados por la naturaleza de manera determinista.

2.5. Una nueva manera de dialogar

El recurso ms poderoso que tenemos como seres humanos para transformar nuestras convicciones, valores, creencias, polticas,

14


objetivos e ideologas es el dilogo por medio del uso del len-guaje. Un dilogo que est libre de distorsin y barreras. El co-nocimiento social reside en la interactividad colectiva; es creado, mantenido y puesto en prctica por el grupo humano. Por lo tan-to, no puede ser relegado a las mentes subjetivas de individuos aislados. Desde esta perspectiva, el investigador social se conci-be a s mismo como un agente activo, como un participante acti-vo en la construccin colectiva del conocimiento y cuyo trabajo puede llegar a ser una fuente poderosa de cambio con respecto a la forma como la gente ve y acta en el mundo en que vive.

Otra caracterstica muy importante de una buena teora es la de crear el lenguaje a travs del cual un grupo se transforma en crea-tivo. Es en el grupo donde los individuos aprenden, practican, se desarrollan y modifican sus papeles en las organizaciones. Este presupuesto es fundamental para la teora apreciativa y por eso ofrece los medios y el lenguaje para que un grupo convierta su apata en accin y la falta de poder individual en fuerza colecti-va, como veremos ms adelante en las fases del proceso de una Intervencin Apreciativa (Anderson, Cooperrider, Gergen, K., Gergen, M., McNamee & Whitney, 2006).

2.6. Una nueva manera de imaginar el futuro

Una peculiaridad adicional de una buena teora es ofrecer una visin amplia del futuro que se desea construir, retando las per-cepciones de lo que es posible y de lo que se puede realizar. Al mismo tiempo, tiene que ser capaz de despertar la imaginacin, la esperanza y las pasiones de individuos y grupos. La teora apreciativa es un medio poderoso para cambiar las normas, las creencias, y alterar las prcticas culturales y comunicacionales de un grupo y de una organizacin.

Todava para muchos investigadores que estudian el mundo or-ganizacional y la gerencia, la caracterstica central de las organi-

15


zaciones es que son sistemas diseados para resolver problemas cuyo xito se mide por la manera como los resuelven y la efi-ciencia con que responden a ellos cuando surgen. La razn de ser de la gerencia es la definicin y solucin de problemas. Por el contrario, a diferencia de otras teoras de accin-investigacin, el nfasis de la teora apreciativa no es tanto la solucin de pro-blemas como la innovacin social; se trata de una perspectiva investigativa diseada fundamentalmente para descubrir, enten-der y promover la innovacin en procesos y sistemas sociales y organizacionales. Su objetivo es contribuir a la generacin de co-nocimiento terico social y usar ese conocimiento para promover un dilogo igualitario que conduzca a la efectividad e integridad de un sistema social (Cooperrider & Srivastva, 1999).

Para Cooperrider y Srivastva (Cooperrider, Sorensen, Yaeger & Whitney, 2005) las dimensiones fundamentales de la Interven-cin Apreciativa son las siguientes: La investigacin debe co-menzar con la apreciacin de lo que el sistema es y posee. La primera tarea del investigador es descubrir, describir y explicar qu es lo que funciona, cules son los factores que lo hacen posi-ble, y motivar y comprometer a los miembros de la organizacin en su transformacin. La investigacin tiene que ser aplicable, provocativa y colaborativa.

2.7. Una nueva manera de ver a las organizaciones

Quizs la caracterstica ms novedosa de la teora apreciativa es su visin de la persona y de la organizacin como un misterio, como un milagro. Esta caracterstica central afecta nuestra con-ciencia perceptiva, la manera de relacionarnos con el otro, con el mundo y nuestra manera de investigar y de conocer. La visin de la vida como un misterio y no como un problema que tenemos que resolver cambia radicalmente nuestra relacin con el mundo (Marcel, 1963). La actitud apreciativa despierta el deseo de crear

16


y descubrir nuevas posibilidades sociales que pueden enriquecer nuestra existencia y darle sentido, al mismo tiempo que nos lleva a hacernos nuevas preguntas y, puesto que las preguntas que nos hacemos determinan en gran parte lo que encontramos, de ah la importancia que tiene descubrir qu es lo que informa nuestra curiosidad y pensamiento. Las preguntas metafsicas acerca de qu es lo que hace posible la existencia social, qu tipo de sistema social es el mejor, el ms digno, el ms justo, nunca desaparece-rn, lo mismo que la pregunta de cmo acercarse al ideal.

2.8. Una nueva manera de crear, compartir e implementar conocimiento

La Intervencin Apreciativa es un proceso de bsqueda colabo-rativa en la que se crea, se comparte y se implementa el conoci-miento para la construccin de organizaciones y empresas que sean ms efectivas. La Intervencin Apreciativa es una meto-dologa para la construccin de teora basada en informacin y para comprometer y poner en prctica la voluntad colectiva de un grupo o de una organizacin. Su principal objetivo es ofrecer una plataforma que genere teora para un dilogo normativo que conduzca a un proceso autodirigido de experimentacin en la innovacin social.

La teora apreciativa usa lo mejor que existe en una organizacin para encender la intuicin de lo posible, y uniendo lo mejor y lo posible de una manera firme, lgica y apasionada, crea una hip-tesis terica y prctica de una visin del futuro (Varona, 2007).

17


1 Ver lo

2 Hacer

preguntas 3 que es Generar el

importante cambio

8 Crear, Caractersticas 4

compartir e de la Entender yimplementar explicar laIntervencin

conoci- Apreciativa realidad miento

7 Ver a las 5 organiza- 6

ciones Imaginar el Dialogar

futuro

Figura 1

3. INTRODUCCIN A LAS FASES DE LA INTERVENCIN APRECIATIVA

La Intervencin Apreciativa es una metodologa (un proceso c-clico) para promover el cambio social y mejorar las empresas y organizaciones. La realizacin de la Intervencin Apreciativa su-pone la aplicacin de un proceso que es a la vez riguroso y flexi-ble y que consta de cuatro fases: La primera, Descubrir lo que da vida a una organizacin. La segunda, Soar lo que puede llegar a ser. La tercera, Disear lo que puede llegar a ser. Y la cuarta, Vivir lo que puede llegar a ser (Whitney & Trosten-Bloom, 2003).

La primera fase es Descubrir el ncleo positivo de una organi-zacin en relacin con el tema de la intervencin que se desea realizar, por ejemplo, con la comunicacin interna, si este es el tema de la intervencin. Lo que se quiere descubrir, usando el mtodo de la entrevista apreciativa, son las mejores prcticas de comunicacin interna en la organizacin, los aspectos positivos de la comunicacin, sus valores, los xitos logrados, los mejores

18


ejemplos de comunicacin interna que la organizacin tiene o tuvo en el pasado y los factores que contribuyeron a su xito.

La segunda fase es Soar lo que sera la comunicacin organi-zacin ideal, con base en el ncleo positivo descubierto en la fase anterior. En el caso que estamos ejemplificando de una interven-cin sobre la comunicacin interna, en esta fase se construye la visin de lo que queremos que sea la comunicacin interna ideal en la organizacin.

La tercera fase es Disear el sueo de la organizacin ideal que queremos crear, es decir, identificar los elementos culturales (valo-res) y los elementos estructurales (estructuras) que deben crearse para construir el sueo. En el caso de una intervencin sobre la comunicacin interna, en esta fase se identifican los valores o ca-ractersticas de la comunicacin interna (honestidad, apertura, etc.) y las estructuras que deben crearse para construir la comu-nicacin interna ideal (reuniones, prcticas, etc.).

Figura 2 Fases de la Intervencin Apreciativa

19


La cuarta fase es Vivir el sueo o la visin de la organizacin ideal que se ha diseado en la fase anterior. Es decir, definir los programas que se van a iniciar para hacer posible la comunica-cin interna ideal de la organizacin (programa de lecturas, de entrenamiento, etc.).

Los cuadros que siguen visualizan el proceso cclico y las tareas especficas de las fases de una Intervencin Apreciativa.

Tabla 1 Fases, objetivos y tareas del proceso

de la Intervencin Apreciativa

FASE OBJETIVO TAREA

1

DESCUBRIR

Lo que da vida a una

organizacin Entrevistas apreciativas

Formular declaraciones 2

SOAR

Lo que puede llegar a ser

la organizacin de aspiraciones

(El Sueo-La Visin)

Formular proposiciones

3 Lo que puede llegar a ser provocativas

DISEAR la organizacin (El Diseo de la nueva

Organizacin)

4

VIVIR

Lo que puede llegar a ser

la organizacin

Definir, planificar y ejecutar

los programas para hacer

realidad El Sueo-La Visin

En los captulos 6 al 9 se explica cada una de estas fases de una manera ms detallada.

20


Ejercicio de aplicacin

Este ejercicio es muy importante para que los participantes en un curso o seminario puedan experimentar por primera vez lo que es la Intervencin Apreciativa y entender mejor su proceso y el poder que tiene para generar el cambio positivo.

1. Formar parejas

2. Realizar una entrevista apreciativa usando las tres preguntas que siguen

3. Preguntas:

3.1. Cul es una experiencia positiva de comunicacin en el trabajo de la

que te sientes orgulloso?

3.2. Cul es lo que ms valoras de tu comunicacin en el trabajo?

3.3. Cules son los tres deseos que tienes para mejorar la comunicacin

en tu oficina?

4. Compartir respuestas a las preguntas apreciativas tratando de encontrar

las historias y las ideas inspiradoras que han surgido para crear nuevas e

irresistibles imgenes del sistema de comunicacin de la organizacin y su

futuro. De lo que se trata en esta fase es de generar una conversacin sobre

lo bueno, lo mejor, y lo posible para mejorar el sistema de comunicacin

en el trabajo.

5. Tratar de formular por escrito proposiciones inspiradoras sobre lo que bue-

no que existe y lo que todava es posible hacer para mejorar.

6. Determinar la validez e importancia de esas proposiciones votando sobre

cada una de ellas y establecer una jerarqua desde las ms importantes a

las menos importantes.

7. Comprometerse a ejecutar alguna de esas proposiciones.

8. Determinar la fecha en la que se van a juntar de nuevo para evaluar los

resultados de su compromiso.

9. Evaluar los resultados.

10. Reiniciar de nuevo el proceso de la Intervencin Apreciativa, pues la tarea

de mejorar nunca termina.

21

2 Bases tericas de la Intervencin Apreciativa

Para descubrir lo nuevo es necesario tener nuevos ojos no recorrer nuevos parajes.

En este captulo se presenta: Primero, la teora de la construccin social y la Intervencin Apreciativa. Se-gundo, los principios tericos en que se basa la In-tervencin Apreciativa. Tercero, el impacto del pensa-miento y del lenguaje positivo en la accin humana. Cuarto, la competencia afirmativa. Quinto, la Inter-vencin Apreciativa en la docencia e investigacin universitaria. Sexto, el reto mayor de la Intervencin Apreciativa.

El propsito de este captulo es dejar claro que la Inter-vencin Apreciativa no es slo una metodologa para generar cambio positivo en las organizaciones sino tambin una filosofa, es decir, una manera nueva y provocadora de ver las empresas y organizaciones.

La Intervencin Apreciativa tiene slidas bases tericas que justifican y guan su aplicacin a la hora de iniciar el cambio organizacional. Para realizar con confianza y seguridad una Intervencin Apreciativa necesitamos conocer cules son estas bases tericas.

22

Bases tericas de la Intervencin Apreciativa

1. LA TEORA DE LA CONSTRUCCIN SOCIAL Y LA INTERVENCIN APRECIATIVA

La Intervencin Apreciativa se sustenta en los principios filosfi-cos, epistemolgicos y metodolgicos de la teora de la construc-cin social. Para los construccionistas sociales el conocimiento y nuestra visin de la realidad se crean colectivamente por medio del lenguaje (Gergen, 1999; Gergen & Gergen, 2004). Esto signifi-ca que la realidad se construye durante las interacciones socia-les con la gente ms que en la mente de los individuos (Watkins & Mohr, 2001, p.195). Por lo tanto, la organizacin se construye socialmente por medio del lenguaje; y su realidad, es decir, lo que es una organizacin y cmo la percibimos es el resultado de la creacin colectiva de sus miembros.

La teora de la construccin social, segn Gergen & Gergen (2004), es una invitacin a ir ms all de la deconstruccin de lo que es la realidad para reconstruirla mediante la accin generativa. Es una invitacin a construir una teora imaginativa para crear y compartir conocimiento que genere cambio organizacional. Para Karl Wieck (1989; 1999) la construccin de teora es una forma de imaginacin y reflexin disciplinada. De hecho, muchas de las innovaciones en las organizaciones surgen precisamente del poder de ideas inspiradoras (teoras imaginativas) y no tanto de ideas basadas en la experiencia (teoras empricas). La Interven-cin Apreciativa se fundamenta en estos presupuestos tericos del construccionismo social y por eso tambin se define como una filosofa y una metodologa para la creatividad.

Por otra parte, la Intervencin Apreciativa cree que el conoci-miento reside ms en el dilogo transformativo que en el mon-logo individual (Gergen & Gergen, 2004), y por lo tanto invita a generar conversaciones en las que se cree y comparta cono-cimiento. Este tipo de conversaciones es el que va a generar las

23

La Intervencin Apreciativa: Bases tericas y empricas

innovaciones que las organizaciones necesitan para hacer mejor lo que ya realizan bien. Para Collins, en su libro Good to great: why some companies make the leap and others dont, (2001) basado en 6.000 artculos y en ms de 2.000 pginas de transcripciones de entrevistas la metamorfosis de una organizacin de buena a mejor no requiere un ejecutivo excepcional, ni la ltima tecno-loga, ni la ms refinada estrategia de negocios. El corazn de una gran organizacin es una cultura que rigurosamente busca y promueve gente disciplinada, que piensa y acta de manera disciplinada. En otras palabras, una cultura que practica la teo-ra imaginativa de una manera disciplinada (Citado por That-chenkery, 2005; Schiffer & Nelson, 2003).

2. OTROS PRINCIPIOS TERICOS DE LA INTERVENCIN APRECIATIVA

Otros principios tericos que inspiran, justifican y guan la creencia y la prctica de la Intervencin Apreciativa son los si-guientes:

1 Principio de simultaneidad, que afirma que intervencin y cambio son acciones simultneas. Desde el momento en que se inicia la intervencin se est promoviendo el cambio. Tan pronto como las personas comienzan a hacerse preguntas y a conversar, comienzan a cambiar la manera de pensar y actuar. Por eso el tipo de preguntas que hacemos o nos hace-mos determinan lo que vamos a descubrir y la direccin en que queremos ir. Los temas de intervencin que escogemos determinan lo que descubrimos, aprendemos y creamos. Los seres humanos y las organizaciones se mueven en la di-reccin de lo que estudian, de lo que preguntan y de lo que investigan (Cooperrider, Whitney & Stavros, 2003; Whitney & Trosten-Bloom, 2003).

24

2

3


Principio potico, que cree que las organizaciones huma-nas son libros abiertos que se estn escribiendo constante-mente. El lenguaje y las metforas que usamos para comu-nicar lo que es una organizacin y lo que puede llegar a ser tienen un poder increble para motivar la participacin, la creatividad y el compromiso de los miembros de dicha or-ganizacin. Las organizaciones son fuentes constantes de aprendizaje, de inspiracin; son historias que se pueden contar e interpretar para generar el cambio positivo (Co-operrider, Whitney & Stavros, 2003; Whitney & Trosten-Bloom, 2003).

Principio imaginario/anticipatorio, que afirma que la crea-cin colectiva de imgenes positivas del futuro es el aspecto ms importante de una intervencin. Cuando se comparten historias inspiradoras, los miembros de una organizacin cambian y con ellos, la organizacin. Por otra parte, cuando las personas y las organizaciones se visualizan triunfando en lo que van a hacer, eso tiene un efecto positivo en el re-sultado final cuando ejecutan lo que visualizaron. Las orga-nizaciones para triunfar necesitan crear el sueo de lo que quieren llegar a ser. Estas imgenes positivas de lo que la organizacin quiere ser en el futuro se crean en las conversa-ciones de sus miembros, cuando comparten historias sobre las mejores prcticas y generan proposiciones provocativas para la creacin de la organizacin ideal. El futuro de la organizacin est siempre lleno de sorpresas que nos invi-tan a mejorar constantemente. Los recursos ms importan-te que tenemos para generar cambio en las organizaciones son nuestra imaginacin y el discurso colectivo sobre lo que queremos que sea nuestro futuro (Cooperrider, Whitney & Stavros, 2003; Whitney & Trosten-Bloom, 2003).

25

4

5


Principio afirmativo/positivo, que afirma que la interven-cin debe centrarse en las fuerzas positivas y generadoras de vida de una organizacin. Cuanto ms positivas son las preguntas que hacemos, ms exitoso y duradero es el es-fuerzo del cambio. Las respuestas estn determinadas por el tipo de preguntas. Preguntas positivas evocan lo mejor que hay en las personas e inspiran respuestas y soluciones positivas. Por eso, la entrevista apreciativa es el corazn de la Intervencin Apreciativa. Compartir las historias de las mejores realizaciones de la organizacin despierta es-peranzas y sueos de un futuro mejor. La creacin de im-genes positivas del futuro llevan a acciones positivas, y las acciones positivas conducen a imgenes positivas (Coope-rrider, Whitney & Stavros, 2003; Whitney & Trosten-Bloom, 2003).

Principio del poder de la pregunta, que afirma que el cami-no del xito comienza al hacernos las preguntas que nos pue-den conducir a construir un futuro mejor, una organizacin mejor. Porque las preguntas son las que estimulan nuestro pensamiento y por lo tanto nuestras acciones y resultados. Tenemos que descubrir el poder que tiene la pregunta para generar cambio. En general podemos decir que estamos ms programados a hacernos preguntas que generan negativis-mo, desconfianza, incapacidad, miedo, etc. Preguntas como, Qu es lo que hice mal? Por qu mi superior no me quie-re? Por qu las cosas me salen mal? Por qu no me sien-to a gusto en mi trabajo?, etc. En lugar de preguntas como, Cmo puedo hacer este trabajo mejor? Qu puedo apren-der? Este tipo de preguntas puede cambiar la vida. Tenemos que cambiar el tipo de preguntas que nos hacemos (Coope-rrider, Whitney, & Stavros, 2003; Whitney & Trosten-Bloom, 2003).

26

6


Necesitamos creer que cambiando lo que nos preguntamos podemos cambiar nuestras organizaciones y nuestras vidas. El tipo de preguntas que nos hacemos puede cambiar dra-mticamente nuestra visin del mundo y lo que es posible para nosotros y para nuestras instituciones. Tenemos que generar y practicar la habilidad de hacer el tipo de pregun-tas que nos llevan a explorar, descubrir, innovar y cooperar. El mundo de las preguntas es el mundo de las posibilidades. Las preguntas que nos hacemos abren nuestra mente y cues-tionan nuestros paradigmas. Los grandes xitos son el re-sultado de grandes preguntas. Tenemos el poder de escoger la direccin que queremos tomar porque tenemos el poder de cambiar las preguntas que nos hacemos, pero ese poder requiere prctica y algunas veces coraje (Adams, 2004).

Principio de la sinergia, que afirma que comprometer a to-dos los miembros de la organizacin en el proceso de cam-bio es fundamental para construir la capacidad colectiva ne-cesaria para que el cambio sea efectivo y duradero. Cuando se trata de cambio social, una tendencia es clara: la gente demanda ms protagonismo y participacin. Esta tenden-cia constituye hoy un enorme potencial para comprometer a la gente en la creacin de un futuro mejor. Haber ignorado este potencial ha ocasionado que muchos de los mtodos de cambio hayan dejado organizaciones inefectivas. La accin concertada de todos los miembros de una organizacin es esencial para lograr el cambio y la excelencia en una orga-nizacin (Cooperrider, Whitney & Stavros, 2003; Whitney & Trosten-Bloom, 2003).

Principio del poder del ejemplo, que afirma que para que el cambio sea posible tenemos que ser ejemplo del cambio que queremos ver. El cambio positivo ocurre cuando te-nemos un modelo del futuro ideal que queremos y somos

27

7

8


ejemplos vivos de ese futuro. Creamos el futuro con nues-tras palabras, imgenes y relaciones (Cooperrider, Whitney & Stavros, 2003; Whitney & Trosten-Bloom, 2003).

Principio de libertad para elegir, que afirma que la gente trabaja y se compromete ms y mejor cuando tienen la liber-tad de escoger qu y cmo quieren contribuir. La libertad para escoger estimula la excelencia y el cambio positivo en las organizaciones e impulsa el poder personal y organi-zacional (Preskill & Catsambas, 2006; Whitney & Trosten-Bloom, 2003).

3. EL IMPACTO DEL PENSAMIENTO Y DEL LENGUAJE POSITIVO EN LA ACCIN HUMANA

Ya Aristteles haba dicho que una imagen vvida compele a todo el cuerpo a obedecerla (Sheikh, 1984, p. 5.) Albert Einstein dijo: La imaginacin es ms importante que el conocimiento (en Sheikh, 1984, p.5). La teora apreciativa cree que a travs de la intervencin centrada en las imgenes positivas que existen en el personal de una organizacin es como se genera un rico ambien-te narrativo sobre lo que puede ser el futuro de sta.

El lenguaje positivo planta una semilla que redirige la mente del que percibe a pensar y ver al otro con ojos afirmativos. De alguna manera, el pensamiento positivo nos saca de nosotros mismos, nos separa de la preocupacin centrada en uno mismo, ampla nuestra concentracin en lo bueno que existe en el mundo, au-menta los sentimientos de solidaridad hacia los otros y nos lanza a actuar de manera ms altruista (Brief & Motowildo, 1986). El pensamiento positivo ha sido asociado con el incremento de la capacidad creativa para solucionar problemas (Isen, 1984), con un manera ms efectiva de tomar decisiones y hacer juicios (Isen & Means, 1983), con el optimismo, el aumento de la capacidad

28


de aprender y, en particular, con la agudizacin de la capacidad para percibir y entender las cosas positivas (Bower, 1981; Clark & Isen, 1982).

El lenguaje negativo, por el contrario, nos invita a fijarnos en lo malo de los individuos y grupos y, como resultado, a desacre-ditarlos. El lenguaje negativo aumenta los niveles de defensa, muy raramente genera una nueva visin, y crea un sentido de debilidad y disfuncionalidad. Consecuentemente, este lenguaje disminuye el potencial que existe en el ser humano para crear y cambiar su realidad. Pero todava estamos en la infancia con respecto al conocimiento que tenemos acerca de cmo las emo-ciones positivas se relacionan con el bienestar del individuo y de la colectividad.

Una de las razones por las cuales muchos se resisten a creer en el poder del pensamiento positivo, y por consiguiente en la efec-tividad de la teora apreciativa, es una falsa concepcin de lo que es precisamente el pensamiento positivo. En efecto, muchos tendemos a confundirlo con una especie de optimismo ingenuo. Pero la realidad es que el pensamiento positivo es mucho ms complejo y profundo que el optimismo. Por eso aunque todos los pensadores positivos son optimistas, no todos los optimistas son pensadores positivos. Basado en mi propia experiencia, pue-do sealar que slo ahora que empiezo a entender lo que es el pensamiento positivo me estoy convenciendo de su poder para conseguir resultados extraordinarios en la vida personal y en las organizaciones o negocios. Esta experiencia personal transforma-dora la empec a tener cuando le The power of positive thinking in business, de Scott W. Ventrella (2001). En su libro Ventrella explica las diez caractersticas que debe poseer el pensador positivo y cmo pueden ayudar a conseguir extraordinarios resultados en la vida personal y en las organizaciones o negocios. Por razones de brevedad a continuacin slo resumir algunas de las ideas

29


ms importantes relacionadas con lo que es el pensamiento po-sitivo, sin incluir las aplicaciones que el autor hace a la vida per-sonal y organizacional.

Segn Ventrella (2001) el pensamiento positivo tiene cuatro po-deres y diez caractersticas. Esos cuatro poderes con sus respec-tivas caractersticas son los siguientes: el poder de centrar (fe, integridad y concentracin); el poder de dinamizar (optimismo y entusiasmo), el poder de actuar (confianza, coraje y determina-cin); y el poder de controlar (paciencia y calma).

Figura 1 Poderes y caractersticas del pensamiento positivo

El poder de centrar es el poder de concentrarse antes de actuar; es la fase del planeamiento. Las caractersticas de este poder del pensamiento positivo son: fe, integridad, y concentracin (focus). Fe es creer en uno mismo, en los otros, y en una fuerza supe-rior espiritual que ofrezca apoyo y gua cuando se necesita. In-

30


tegridad es actuar con honestidad, apertura y justicia; y vivir de acuerdo a unos estndares. Concentracin (focus) consiste en no desviarse de los objetivos y prioridades establecidos. El poder de dinamizar se refiere a la capacidad de activar nuestra mente, nuestro cuerpo y nuestro espritu a medida que logramos nuevas metas. Las caractersticas de este poder del pensamiento positi-vo son: optimismo y entusiasmo. Optimismo es creer y esperar resultados positivos incluso cuando enfrentamos dificultades, retos y crisis. Entusiasmo es poseer niveles altos de energa posi-tiva, pasin y motivacin. El poder de actuar es la capacidad de tomar decisiones atrevidas y decisivas. Las caractersticas de este poder del pensamiento positivo son: confianza, coraje y determi-nacin. Confianza es fiarse de las propias habilidades, capacida-des y potencial. Coraje es la disposicin a arriesgarse, a superar los temores, incluso, cuando el resultado es incierto. Determina-cin es la bsqueda incansable de un objetivo, propsito o causa. El cuarto y ltimo poder del pensamiento positivo es el poder de controlar, que es la capacidad de mantenerse firme en tiem-pos de espera o cuando las cosas se ponen difciles. Las caracte-rsticas de este poder del pensamiento positivo son: paciencia y calma. Paciencia es estar dispuesto a esperar la oportunidad, la decisin de actuar, o los resultados del esfuerzo de uno mismo y de los otros. Calma es mantener la serenidad, y buscar el balance diario como respuesta a la dificultad, el reto o la crisis. Tomar el tiempo para reflexionar y pensar.

Despus de esta breve definicin de los cuatro poderes y de las diez caractersticas del pensamiento positivo es evidente que ste no es tan simple ni superficial como generalmente creemos. Segundo, que cuando la forma de pensar y de sentir de una per-sona, grupo u organizacin posee los poderes y las caractersti-cas antes mencionadas, es posible creer que se pueden conseguir resultados extraordinarios en la vida personal y en las organiza-ciones. Tercero, que el pensamiento positivo es una estructura

31


mental y afectiva de la persona que se puede desarrollar con la prctica de tcnicas apropiadas. Cuarto, que la creacin de esa estructura mental y afectiva exige disciplina y tiempo. Finalmen-te, que la teora apreciativa nos ofrece el proceso y el camino para lograrlo: poniendo en prctica las cuatro fases de DESCUBRIR, SO-AR, DISEAR y VIVIR.

4. LA COMPETENCIA AFIRMATIVA

El dilogo interno que existe en el individuo, en el grupo o en la organizacin puede tomar dos direcciones: la positiva o la ne-gativa. Cuando es negativo enfatiza lo que no se puede o debe hacer, lo mal que estn las cosas, lo que se hizo mal, y a quin se debe echar la culpa. Pero cuando es positivo enfatiza lo que se puede o debe hacer, lo bien que estn las cosas, lo que s se hizo bien, y reconoce al que hace el bien. Vivimos inmersos en ambientes cognoscitivos que enfatizan lo positivo o lo negativo familia, escuela, trabajo, mtodos de intervencin y nosotros terminamos siendo un producto de esos ambientes. Por lo tan-to, es fundamental que en algunas ocasiones nos hagamos algu-nas preguntas como las siguientes: En que tipos de ambientes vivimos? Qu tipos de ambientes cognoscitivos maximizan lo humanamente posible? Qu tipos de ambientes estamos crean-do y por qu? Se pueden desarrollar, transformar o mejorar los ambientes cognoscitivos en que vivimos? Qu tipo de ambien-tes cognoscitivos queremos? Es posible escoger entre la manera positiva o negativa de ver el mundo? Y, de ser posible, con qu resultados? Es la bsqueda de competencia afirmativa la ca-pacidad de proyectar y afirmar una imagen ideal como real un objetivo realista o es algo romntico? Todava ms importante, es posible desarrollar la competencia afirmativa de grandes co-lectividades, tales como grupos y organizaciones?

La mayora de la evidencia disponible sugiere claramente que la competencia afirmativa se puede aprender y desarrollar a tra-

32


vs de la experiencia, la prctica disciplinada y el entrenamiento formal (Cooperrider, 1999). La validez de esta afirmacin est claramente demostrada en el campo de la medicina, del atletis-mo, la psicoterapia, el hipnotismo, etc. En el caso especfico de la medicina existe mucha investigacin que demuestra cmo el sistema de creencias es frecuentemente el activador del sistema curativo. Tal es lo que sucede con el uso de placebos, los cuales unidos a la imaginacin positiva, activan los poderes curativos del cuerpo humano.

Sin embargo, en nuestra cultura, y muy particularmente en las organizaciones y empresas, funcionamos con la asuncin de que el camino para mejorar consiste en eliminar los errores (auto monitoreo negativo), cuando en realidad el camino ms efectivo para mejorar consiste en implementar las prcticas y los proce-sos exitosos y positivos. Qu interesante sera un estudio sobre los factores que han influido en la creacin de esa cultura de la negatividad que caracteriza a nuestras culturas hispanas y lati-noamericanas! En mi opinin, la forma como se nos ense la re-ligin catlica ha sido un factor decisivo. Y digo la forma, porque si algo es fundamentalmente cierto con respecto al Evangelio, la base de nuestra fe catlica, es el optimismo. Pero el nfasis en lo negativo de la educacin que hemos recibido ha terminado do-minando nuestra manera de ver la realidad hasta el punto de que nos es prcticamente imposible superarla. Incluso, hemos gene-rado ciertos mecanismos de defensa para negar la posibilidad de que lo contrario es posible. Entre ellos la reaccin inmediata de sentir que un enfoque positivo de la vida es una actitud inge-nua, una ilusin efmera y propia de gente dbil. En la bsqueda personal que estoy haciendo sobre la validez de la teora apre-ciativa ese tipo de reacciones me asaltan constantemente. Pero s que la nica manera de vencerlas es persistiendo en la bsqueda sincera de lo que predica la teora apreciativa. S que no lo voy a lograr con la lectura de unos cuantos artculos y libros y con

33


algunos intentos de aplicarla a mi vida y a mi trabajo. Estoy con-vencido de que el camino va a ser muy largo porque es mucho lo que tengo que desandar para comenzar a ver la vida de una manera diferente. Quiero creer que existe una manera de lograr lo imposible y que esa manera es cambiando el clima, lo cual se traduce en algo muy complejo porque implica, entre otras cosas, cambiar la manera de ser aprendiendo a ver el vaso medio lle-no en lugar del vaso medio vaco; cambiar la manera de ver sabiendo reconocer lo bueno en lugar de lo malo en todo lo que nos rodea; cambiar la manera de juzgar enfatizando lo positivo que existe a nuestro alrededor en lugar de lo negativo; cambiar la manera de conversar (dialogar) usando lenguaje positivo en lugar de negativo; cambiar la manera de aprender desde el xito y no desde el fracaso; creer que el cambio positivo es posible; y, finalmente, creer en el poder transformador de la conversacin como recurso para cambiar y crear nuestra visin de la realidad y la realidad misma. Con disciplina y entrenamiento es posible desarrollar el ojo apreciativo que es capaz de ver lo mgico en lo ordinario, la belleza y el misterio que se esconden en la vida organizacional.

En el fondo, esto es lo que predica la teora apreciativa y por eso me resulta tan fascinante, porque es una teora que todava nos permite soar y nos introduce en el misterio de la vida con ac-titud positiva despertando lo mejor que existe en nosotros. Pero adems, nos ofrece los recursos para lograrlo.

La otra reaccin que la gente tiene cuando oye hablar de la In-tervencin Apreciativa, es la de resistirse a aceptar lo que es el elemento central de esta nueva perspectiva, es decir, que la for-ma ms efectiva de promover el cambio en la conducta humana y organizacional es centrndose en lo positivo y construyendo sobre ello. Estamos tan programados, por la cultura y el sistema educativo, a creer que para mejorar tenemos que comenzar por

34


descubrir los errores y despus corregirlos que, pensar que lo contrario es no slo posible sino incluso ms efectivo, es algo que parece estar fuera de nuestro alcance.

Un ejemplo que ilustra muy bien esta realidad es la reaccin de uno de los estudiantes de maestra en uno de mis seminarios so-bre Comunicacin e Intervencin Apreciativa. Un da este estu-diante de Ingeniera dio el siguiente testimonio: Nos han estado entrenando (en la Universidad) por cinco aos para ver dnde est el problema para solucionarlo y ahora usted nos dice que tenemos que hacer todo lo contrario. Esto es muy difcil de acep-tar. Ciertamente, no es fcil creer que la mejor manera de tratar los problemas es, precisamente, enfocndose en lo positivo. Pero fue justamente otro estudiante, en otro seminario de maestra, el que me ayud a entenderlo cuando dijo lo siguiente: By focu-sing on the positive we are already taking care of the problems. La traduccin al espaol sera: Al centrarse en lo positivo ya estamos solucionando los problemas. Creer y aceptar que eso es as, es precisamente la leccin ms importante que se aprende cuando se practica la Intervencin Apreciativa.

5. LA INTERVENCIN APRECIATIVA EN LA DOCENCIA E INVESTIGACIN UNIVERSITARIA

La Intervencin Apreciativa, finalmente, est desarrollando una robusta base terica con la creacin de programas a nivel uni-versitario. Existen ya dos programas de Doctorado (Benedictine University y Case Western Reserve University) en los que la In-tervencin Apreciativa es parte fundamental de su plan de estu-dios. Existen tambin una serie de programas de maestra en ge-rencia, desarrollo organizacional, educacin y cambio social que han incorporado la Intervencin Apreciativa en sus programas. Estos programas universitarios estn multiplicando el nmero de tesis de maestra y disertaciones doctorales que se estn basando

35


en los principios tericos de la Intervencin Apreciativa y usan su metodologa. Por otra parte, la produccin de conocimiento terico y prctico sobre Intervencin Apreciativa est aumentan-do constantemente como consecuencia del nmero creciente de publicaciones que se estn haciendo (libros, artculos, manuales, etc.). Un buen ejemplo de esta produccin es el Taos Institute y su centro de publicaciones (www.taosinstitute.net ).

Jan Reed en su libro Appreciative inquiry. Research for change (2007) presenta uno de los argumentos ms fuertes que se han hecho para demostrar que la Intervencin Apreciativa es una nueva forma de hacer investigacin aplicada, que tiene como objetivo la transformacin social y la produccin de conocimiento.

6. EL RETO MAYOR DE LA INTERVENCIN APRECIATIVA

En mi experiencia dedicada a profundizar, aplicar y presentar la Intervencin Apreciativa he descubierto que el aspecto ms crtico es su credibilidad. Las dos reacciones ms comunes que la gente tiene cuando se les presenta esta nueva manera de gene-rar el cambio en las organizaciones son: primero, percibirla como una metodologa novedosa pero sin rigor terico y cientfico; y segundo, negarse a creer que el centrarse en lo positivo y cons-truir sobre ello es ms efectivo que descubrir los problemas y tratar de corregirlos. Estamos tan programados, por la cultura y el sistema educativo, a creer que para mejorar tenemos que co-menzar por descubrir los errores y despus corregirlos que pen-sar que lo contrario es no slo posible sino incluso ms efectivo, es algo que parece estar fuera de nuestro alcance. Sin embargo, como acabamos de ver existe considerable cantidad de teora que confirma el poder que el pensamiento y el lenguaje positivos tienen en la transformacin y en la estimulacin del potencial mximo que existe en el ser humano y en las organizaciones. En el captulo siguiente presentaremos las bases empricas de la cre-dibilidad de la Intervencin Apreciativa.

36

http://www.taosinstitute.net/


Tabla 1 Presupuestos tericos de la Intervencin Apreciativa

1. Teora de la Construccin Social Nuestra visin de la realidad se crea colectivamente por medio del lenguaje en nuestras relaciones con la gente.

2. El principio de simultaneidad Intervencin y cambio son simultneos.

3. El principio potico Las organizaciones humanas son libros abiertos.

4. El principio imaginario/anticipatorio La creacin colectiva de imgenes positivas del futuro tienen un impacto en la ejecucin de las respectivas acciones.

5. El principio afirmativo/positivo La intervencin debe centrarse en saber apreciar las fuerzas positivas y generadoras de vida de una organizacin.

6. El principio del poder de la pregunta El mundo de las preguntas es el mundo de las posibilidades.

7. El principio de la sinergia La accin concertada de todos es esencial para lograr el cambio y la excelencia en una organizacin.

8. El principio del poder del ejemplo Tenemos que ser ejemplo del cambio que queremos ver.

9. El principio de libertad para elegir La libertad para escoger estimula la excelencia y el cambio positivo

37

3 Bases empricas de la Intervencin Apreciativa

No hay nada ms prctico que una buena teora (Kurt Lewin, 1951).

En este captulo se presenta: Primero, cmo se ha usado y se sigue usando la Intervencin Apreciati-va a nivel mundial para construir organizaciones y empresas positivas y comprometidas con el logro de excelencia. Segundo, los objetivos y resultados de las Intervenciones Apreciativas. Tercero, la creciente comunidad de consultores que estn usando la Inter-vencin Apreciativa.

3838

Bases empricas de la Intervencin Apreciativa

1. CMO SE HA USADO Y SE SIGUE USANDO LA INTERVENCIN APRECIATIVA A NIVEL MUNDIAL

El uso de la Intervencin Apreciativa es hoy un fenmeno mun-dial, especialmente en los pases de habla inglesa (Cooperrider, Whitney & Stavros, 2003). En lo que respecta a los pases de ha-bla hispana, el movimiento ya se ha iniciado con resultados muy positivos en varios pases latinoamericanos. En Espaa las expe-riencias son todava muy pocas debido al desconocimiento que existe de esta nueva filosofa y metodologa del cambio organi-zacional y empresarial.

Desde su inicio (a principios de los aos ochenta) se han rea-lizado investigaciones apreciativas en todo tipo de empresas y organizaciones en diferentes partes del mundo. A continuacin se ofrece una lista de organizaciones en las que se han realizado investigaciones apreciativas:

Grandes corporaciones, como Avon Mxico, Boeing, British Airways, Nutrimental Foods (Brasil) y Roadway Corporation (USA). Organizaciones gubernamentales, como el Canadian Department of National Defense, City of Berkeley, Nevada Child Welfare Services y The U.S. Postal Service. Organizaciones de salud, como Childrens Hospital of Philadelphia y Trinity Heal-th System. Universidades, como University of California-Berke-ley, Case Western Reserve y Benedictine University. Colegios y escuelas, como Cleveland Public Schools y Northeast Catholic High School (Philadelphia). Organizaciones religiosas, como the Episcopal Church y United Religious Initiative. Organiza-ciones comunitarias y de servicios sociales, como The American Red Cross, CARE, Catholic Relief Services, MYRADA (India), UNICEF y World Vision (South Africa). Y proyectos de dilo-go pblico, como Imagine Chicago, Imagine Nagaland (India) y Business as an Agent of World Benefit BAWB (Cooperrider, Whitney, & Stavros, 2003).

39


2. OBJETIVOS Y RESULTADOS DE LAS INTERVENCIONES APRECIATIVAS

Los objetivos ms comunes de las intervenciones apreciativas realizadas en estas organizaciones han sido: promover una nue-va visin de liderazgo, mejorar la cultura y la comunicacin or-ganizacional, mejorar las relaciones y los servicios a los clientes, etc. Los resultados han sido siempre un incremento de los niveles de cooperacin, innovacin y productividad; el crecimiento de la organizacin; el aumento de clientes; la reduccin de costos; el aumento de ingresos; etc. Pero sobre todo, la creacin de culturas organizacionales donde se descubre, comparte y se implementa el conocimiento para construir organizaciones ms eficientes y en las que sus miembros se sienten ms satisfechos y ms reali-zados (Cooperrider, Whitney & Stavros, 2003).

3. LA CRECIENTE COMUNIDAD DE CONSULTORES (FACILITADORES) DE LA INTERVENCIN APRECIATIVA

Por otra parte, la comunidad de facilitadores (personas) que practican la Intervencin Apreciativa est creciendo rpidamen-te en todo el mundo. En Estados Unidos, adems de las universi-dades que ofrecen programas de doctorado y maestra con nfa-sis en Intervencin Apreciativa, existen institutos como The Taos Institute (www.taosinstitute.net), y consultores que ofrecen una gran variedad de cursos de entrenamiento. Existe tambin una organizacin mundial de Consultores de Intervencin Apreciati-va AI Consulting (www.aiconsulting.org) que se inici en 2001. Para quienes deseen participar en el dilogo sobre Intervencin Apreciativa en la Internet hay tambin un grupo de discusin Ailist - Appreciative Inquiry Discussion List (http://mailman. business.utah.edu:8080/mailman/listinfo/ailist).

Otros recursos importantes son los siguientes: La revista trimes-tral Appreciative Inquiry Practicioner, que cubre investigaciones

40

http://mailman.business.utah.edu:8080/mailman/listinfo/ailisthttp://mailman.business.utah.edu:8080/mailman/listinfo/ailisthttp://www.taosinstitute.net/http://www.aiconsulting.org/

Bases empricas de la Intervencin Apreciativa

a nivel mundial. (www.aipractitioner.com), y el Centro de Mate-riales de Intervencin Apreciativa NPCB Consulting (http:// www.npcbconsulting.com/resources.html).

En el portal de Appreciative Inquiry, llamado AI Commons (http://appreciativeinquiry.case.edu/) se puede encontrar in-formacin actualizada sobre Appreciative Inquiry (Intervencin Apreciativa): Introduccin a la Intervencin Apreciativa; Inves-tigacin; Prctica y Gerencia, Comunidad, Cmo hacerse miem-bro, y Oportunidades para aprender. En la seccin de Prctica y Gerencia se encuentra AI in organizational sectors donde se ofre-cen ejemplos de cmo la Intervencin Apreciativa se est usando en negocios, comunidades, organizaciones no gubernamentales, en educacin, en la industria manufacturera, en organizaciones del medio ambiente, psicologa y terapia, organizaciones de sa-lud, de servicio social y religiosas, en compaas de tecnologa, y en organizaciones gubernamentales.

Algunos ven la Intervencin Apreciativa como una de esas olas que van y vienen pero que carecen de solidez y realismo. La per-ciben como una metodologa creada para hacer que la gente se sienta bien pero sin rigor terico ni emprico. Incluso, tienden a pensar que es una metodologa para gente ingenua y dbil. Ten-go que confesar que esa fue tambin mi primera reaccin cuando le el primer artculo sobre Intervencin Apreciativa. Sin embar-go, como acabamos de ver en el captulo anterior y en ste, existe abundante produccin terica y emprica que confirma el poder que la Intervencin Apreciativa tiene en la transformacin po-sitiva de las organizaciones. Por otra parte, mucha gente ignora que en realidad el rigor con que se procede en la ejecucin de las cuatro fases del proceso de una Intervencin Apreciativa es mucho ms exigente que el que se ha practicado y se sigue prac-ticando con los mtodos tradicionales de intervenciones en las organizaciones.

41

http://appreciativeinquiry.case.edu/http://www.aipractitioner.com/

4 Diferencias entre la Intervencin Apreciativa

y el modelo tradicional de cambio organizacional

Atrvase a ser un agente de cambio positivo en su empresa u organizacin.

El propsito de este captulo es: Primero, examinar el desarrollo y la prctica de las intervenciones tradicio-nales en las organizaciones y empresas. Segundo, ana-lizar las similitudes y diferencias entre la Intervencin Apreciativa y las intervenciones tradicionales en las empresas y organizaciones.

4242

Diferencias entre la Intervencin Apreciativa


1. DESARROLLO Y PRCTICA DE LA INTERVENCIN TRADICIONAL EN LAS ORGANIZACIONES Y EMPRESAS

Las empresas y las organizaciones, como pasa con todas las ac-tividades humanas, son susceptibles de deterioro cuando no se tiene establecido un sistema permanente de evaluacin y mejo-ramiento. Tal es lo que ocurre por ejemplo con los sistemas y prcticas de comunicacin. En la bsqueda de una respuesta a esta necesidad fue como surgieron las intervenciones de la co-municacin. La mayora de las organizaciones tienden a asumir que su personal sabe comunicarse, y que, por lo tanto, la comu-nicacin no es un aspecto de la vida organizacional que merezca una atencin especial. Esta falsa asuncin es la que ha llevado a las organizaciones a concentrar sus recursos humanos y econ-micos en otros aspectos que se consideran ms fundamentales para el funcionamiento eficaz de la misma, tales como las finan-zas y los aspectos tcnicos. Por otra parte, son muy pocas las organizaciones que han podido valorar el impacto que la comu-nicacin tiene en la satisfaccin con el trabajo, en el compromiso organizacional, y en la eficiencia y productividad de la misma. La comunicacin es el sistema nervioso de una organizacin, sin comunicacin no es posible su funcionamiento. La comunica-cin hace posible que la gente se organice, defina sus objetivos, ejecute sus tareas, comparta sus ideas, tome decisiones, resuelva problemas y genere cambios. Al mismo tiempo, la comunicacin hace posible que se cree un ambiente donde los individuos se sienten valorados como personas.

1.1. Concepto y origen de las intervenciones tradicionales

Las intervenciones de la comunicacin organizacional se han definido como un proceso de diagnstico que tiene como pro-psito examinar y mejorar los sistemas y prcticas de comunica-cin interna y externa de una organizacin en todos sus niveles

43


(Downs, 1988; Hamilton, 1987). La primera dimensin de una intervencin es la evaluacin del sistema y de las prcticas de comunicacin de una organizacin tanto a nivel macro como mi-cro. Al nivel macro la intervencin evala la estructura formal e informal de la comunicacin, la comunicacin interdepartamen-tal, y la comunicacin con los sistemas externos que impactan a la organizacin. Al nivel micro evala las prcticas de comunica-cin interpersonal y grupal en sus diferentes niveles. Una inter-vencin de la comunicacin examina tambin las producciones comunicacionales de una organizacin, tales como historietas, metforas, smbolos, artefactos, y los comentarios que la gente de la organizacin hace en sus conversaciones diarias. Finalmente, una intervencin de la comunicacin puede evaluar tambin las formas de distorsin sistemtica de la comunicacin que generan las estructuras de poder de una organizacin.

La otra dimensin integrante del proceso de las intervenciones de la comunicacin es el desarrollo de recomendaciones enca-minadas a promover los cambios necesarios para mejorar el sis-tema y las prcticas de comunicacin de la organizacin. Esta segunda dimensin, altamente enfatizada por los consultores or-ganizacionales, es prcticamente ignorada en las intervenciones que se realizan desde la academia. Para los consultores mejorar la comunicacin organizacional es el objetivo principal de una intervencin, mientras que para los investigadores acadmicos el objetivo principal es la produccin de conocimiento sobre la comunicacin organizacional (Danniels & Spiker, 1991).

Los primeros escritos sobre el tema de la evaluacin de la co-municacin organizacional aparecieron en los Estados Unidos a principios de la dcada de 1950 (Davis, 1953; Nilsen, 1953; Odior-ne, 1954). Desde entonces, la produccin acadmica sobre el tema ha experimentado un desarrollo considerable con la inves-tigacin realizada en tesis de maestra, disertaciones doctorales,

44



ponencias en convenciones, y la publicacin de artculos y libros (Greenbaum, Hellweg, & Falcione, 1983).

El desarrollo ms significativo de las intervenciones de la comuni-cacin organizacional se dio a principios de los aos setenta, con la aparicin de los tres primeros procedimientos e instrumentos de intervencin de la comunicacin. El primer procedimiento, co-nocido como ICA Communication Audit, se inici en 1971, patro-cinado por ICA (Internacional Communication Association). Este procedimiento de intervencin incluye las siguientes tcnicas de evaluacin: un cuestionario con 122 preguntas, entrevistas, anli-sis de redes de comunicacin, experiencias crticas de comunica-cin y un diario de comunicacin (Goldhaber, 1986).

El segundo procedimiento fue desarrollado por Osmo A. Wiio & Martti Helsila en Finlandia en 1974 y se conoce como The LTT Audit. System, nombre del instituto en Finlandia que patrocin la investigacin.

Una versin corregida del LTT Audit. System, el OCD (Organi-zational Communication Development) fue realizada por Osmo A. Wiio en 1978. Este procedimiento consiste nicamente en un cuestionario que contiene una serie de preguntas cerradas y dos preguntas abiertas (Greenbaum, Hellweg & Falcione, 1983).

El tercer procedimiento consta de un cuestionario llamado Com-munication Satisfaction Questionnaire y fue desarrollado por Downs y Hazen (1976). Este instrumento, que evala el nivel de satisfaccin de los empleados de una organizacin con las prcti-cas de comunicacin, ha sido usado para realizar ms de 30 inter-venciones de la comunicacin principalmente en Estados Unidos (Clampitt & Downs, 1987), pero tambin en Mxico (Vidal, 1982), Guatemala (Varona, 1988, 1991), Australia (Downs, A., 1991), y Nigeria (Kio, 1979). Este instrumento fue revisado y ampliado en

45


1990 por Cal W. Downs y Federico Varona, y se le dio el nuevo nombre de Communication Audit Questionnaire. La versin en espaol de este instrumento, llamado Cuestionario de la Audi-tora de la Comunicacin, fue realizada por Varona (1991). Los factores de la satisfaccin con la comunicacin que evala esta nueva versin son los siguientes: 1) Informacin sobre la orga-nizacin, 2) Informacin sobre el trabajo, 3) Clima general de la comunicacin, 4) Comunicacin de los supervisores, 5) Comuni-cacin de los subalternos, 6) Comunicacin entre los empleados, 7) Evaluacin del trabajo individual, 8) Medios de comunicacin, 9) Comunicacin de la gerencia, y 10) Comunicacin entre los departamentos. El procedimiento de intervencin desarrollado por Downs (1988) incluye tambin otras tcnicas de evaluacin adems del cuestionario, tales como la entrevista y las experien-cias de comunicacin crtica.

A partir de 1974, la mayora de textos universitarios de comuni-cacin organizacional en los Estados Unidos empezaron a incluir un captulo dedicado a la evaluacin de las prcticas de comuni-cacin organizacional (Goldhaber, 1974; Audit. & Spiker, 1991). Y a finales de los aos ochenta hicieron su aparicin los dos prime-ros libros sobre intervencin de la comunicacin organizacional (Hamilton, 1987; y Downs, 1988).

1.2. Perspectivas tericas de las intervenciones tradicionales

Las intervenciones de la comunicacin organizacional pueden concebirse y realizarse desde perspectivas conceptuales diferen-tes. Las tres perspectivas ms conocidas son la funcionalista, la interpretivista y la crtica.

La perspectiva funcionalista tradicional concibe a las organiza-ciones como mquinas u objetos que pueden ser estudiados con los conceptos y mtodos tradicionales de las ciencias sociales

46



(Danniels & Spiker, 1991). Los funcionalistas creen que la comu-nicacin organizacional es una actividad objetiva y observable que puede por lo tanto ser medida, clasificada y relacionada con otros procesos organizacionales. Por ello, una intervencin fun-cionalista de la comunicacin organizacional examina principal-mente las estructuras formales e informales de la comunicacin, las prcticas de la comunicacin que tienen que ver con la pro-duccin, la satisfaccin del personal, el mantenimiento de la or-ganizacin y la innovacin. La perspectiva funcionalista usa un proceso de diagnstico en el cual el auditor asume la responsabi-lidad casi total del diseo y la conduccin del mismo (objetivos, mtodos y la interpretacin de los resultados). Por el hecho de usar conceptos y mtodos previamente establecidos se dice que la corriente funcionalista adopta una perspectiva desde fuera de la organizacin. Para la perspectiva funcionalista, el objetivo fundamental de una intervencin es detectar y corregir las prc-ticas de comunicacin que estn impidiendo la produccin y la eficiencia de la organizacin. Es por esto que esta perspectiva ha sido acusada de servir principalmente a los intereses de la admi-nistracin y gerencia de la empresa.

Otra corriente ms moderna dentro de la perspectiva funciona-lista, conocida como funcionalismo contemporneo, adopta una visin ms dinmica de lo que es una organizacin y del papel de la comunicacin dentro de la misma. Los funcionalistas con-temporneos conciben la organizacin como un sistema vivien-te, integrado por subsistemas y en constante interaccin con otros sistemas externos (Monge, udit., Eisenberg, udit. & White, 1984). Esta nueva perspectiva incorpora adems ciertos elemen-tos tericos y metodolgicos de la perspectiva interpretivista, de la crtica y de la teora de sistemas.

La perspectiva interpretivista ve a las organizaciones como culturas (Pacanowsky & ODonnell-Trujillo, 1984). Las orga-

47


nizaciones, como las culturas, poseen un conjunto de creencias y valores, y un lenguaje que se reflejan en los smbolos, los ritos, las metforas, las historietas, en el sistema de relaciones y en el contenido de las conversaciones. Por eso para el interpretivis-ta, la organizacin es un fenmeno ms bien subjetivo por ser una realidad socialmente construida mediante la comunicacin (Putnam, 1982). Por ello el auditor interpretivista se centra en el significado de las acciones y producciones comunicacionales de una organizacin (smbolos, historietas, metforas, contenido de las conversaciones, etc.) y en la manera como se originan y de-sarrollan estas producciones comunicacionales. El auditor inter-pretivista, a diferencia del funcionalista, intenta descubrir cmo los miembros de la organizacin interpretan y experimentan la vida organizacional sin imponer ningn conjunto de conceptos preestablecidos. Es una investigacin realizada desde dentro, pues es el lenguaje de los miembros de la organizacin y no el lenguaje del investigador el que produce el conocimiento de lo que es la comunicacin organizacional. El nfasis de esta pers-pectiva interpretivista est ms en entender que en cambiar las prcticas de comunicacin de una organizacin.

La perspectiva crtica se centra en el estudio de cmo las prc-ticas de comunicacin organizacional son sistemticamente dis-torsionadas (Habermas, 1979) para servir a los intereses de quie-nes estn en una posicin de poder dentro de la organizacin (Deetz, 1982; Mumby 1987). El objetivo del investigador crtico es descubrir, primero, qu prcticas comunicativas estn siendo sistemticamente distorsionadas a travs del uso del lenguaje (retrica organizacional) y de los smbolos; segundo, desenmas-carar los intereses creados que sirven; y tercero, crear una con-ciencia que rechace toda forma de dominacin y opresin dentro de la organizacin. Para algunos investigadores norteamerica-nos, la perspectiva crtica tiene cierta afinidad con la perspectiva interpretivista (Deetz, 1982). Por ejemplo, las dos perspectivas

48



se interesan en el uso que los miembros de una organizacin ha-cen de los smbolos y del lenguaje as como de los significados e interpretaciones que son creados a travs del discurso. Sin em-bargo, existen importantes y radicales diferencias entre las dos perspectivas. Por ejemplo, la perspectiva interpretivista ignora el hecho de las discrepancias de poder y privilegios que existen en una organizacin, y la interpretacin que hace de los smbolos y de su significado es ms bien superficial e ingenua (Deetz, 1982; Mumby, 1987; Martin et al, 1983).

De las tres perspectivas descritas, la ms popular en los Estados Unidos es la perspectiva funcionalista contempornea, seguida de la interpretivista. La perspectiva crtica es prcticamente ignorada aunque existen algunas excepciones (Deetz, 1982; Clegg, 1975).

La funcionalista

concibe a las organizaciones como mquinas

u objetos

perspectiva tradicional

Perspectivas tericas La perspectiva interpretivista ve a las

de las intervenciones organizaciones como tradicionales culturas

La perspectiva crtica se centra en el estudio de

cmo las prcticas de comunicacin organizacional

son sistemticamente distorsionadas por

el poder.

Figura 1

49


1.3. Objetivos de las intervenciones tradicionales

Las intervenciones de la comunicacin tienen diferentes objeti-vos dependiendo de la perspectiva terica que adoptan.

Desde una perspectiva funcionalista los objetivos de las inter-venciones de la comunicacin son los siguientes:

1. Evaluar la estructura interna formal e informal del sistema de comunicacin de la organizacin y los diferentes canales de comunicacin.

2. Evaluar los sistemas y procesos de comunicacin a nivel inter-personal, grupal, departamental e interdepartamental.

3. Evaluar los sistemas y procesos de la comunicacin externa de la organizacin con aquellas entidades pblicas y privadas con las cuales existe interdependencia (entidades de gobier-no, proveedores, consumidores y otros grupos especiales).

4. Evaluar el papel, la eficiencia y la necesidad de la tecnologa de la comunicacin organizacional.

5. Evaluar el impacto que tienen los procesos de comunicacin en la satisfaccin en el trabajo, en la productividad, en el com-promiso organizacional y el trabajo en equipo.

6. Promover cambios en el sistema interno y externo de la co-municacin con el propsito de tener una organizacin ms productiva y eficiente.

Desde una perspectiva interpretivista los objetivos son:

1. Evaluar el papel de la comunicacin en la creacin, manteni-miento y desarrollo de la cultura de una organizacin.

50



2. Evaluar el significado y contenido de las producciones comu-nicacionales, tales como conversaciones, historietas, metfo-ras, ritos, smbolos y artefactos organizacionales.

3. Evaluar los procesos de creacin y desarrollo de las produc-ciones comunicacionales.

4. Entender la vida organizacional y el papel de la comunicacin desde la perspectiva de los miembros de la organizacin. El nfasis de la perspectiva interpretivista est ms en entender las prcticas de comunicacin de una organizacin que en cambiarlas.

Finalmente, desde una perspectiva crtica los objetivos son:

1. Evaluar los procesos de distorsin de las diferentes formas de comunicacin en la organizacin.

2. Evaluar las tcnicas manipulativas de la comunicacin.

3. Evaluar los intereses creados que sirven los procesos de dis-torsin de la comunicacin.

4. Promover los cambios necesarios en las prcticas de comuni-cacin para eliminar toda forma de opresin y manipulacin que exista en la organizacin.

La perspectiva crtica, a diferencia de las dos anteriores, est ms al servicio de los miembros y grupos de la organizacin que ex-perimentan alguna forma de opresin o manipulacin. El objeti-vo ltimo de la teora crtica es la democratizacin de las prcti-cas de comunicacin y de la organizacin.

51


1.4. Mtodos y tcnicas de las intervenciones tradicionales

Los mtodos y tcnicas que se usan en las intervenciones de la comunicacin para la recoleccin de informacin y su anlisis son diversos dependiendo de la perspectiva terica que se adopte.

Dentro de la perspectiva funcionalista los mtodos ms usados son la entrevista, el cuestionario, el anlisis de las redes de comu-nicacin, la entrevista grupal, el anlisis de experiencias crticas de comunicacin y el anlisis de la difusin de mensajes.

La entrevista

Segn Cal W. Downs (1988) la entrevista y el cuestionario son los dos mtodos bsicos de una intervencin de la comunicacin organizacional y ambos mtodos se complementan muy bien. La entrevista permite recoger una informacin que puede ser inves-tigada hasta en sus mnimos detalles en una conversacin perso-nal con los miembros de una organizacin. La entrevista, para ser efectiva, tiene que ser debidamente planificada y realizada por un entrevistador competente. La entrevista ofrece una oportuni-dad nica para que el auditor se familiarice con el personal de la organizacin (Downs, 1988, Hamilton, 1987, Goldhaber, 1986).

El cuestionario

El cuestionario es el instrumento ms usado en la realizacin de una intervencin de la comunicacin organizacional. Esto se debe principalmente a que el cuestionario permite recoger ma-yor cantidad de informacin de gran cantidad de gente y de una manera ms rpida y ms econmica que otros mtodos. Ade-ms, el anlisis de la informacin puede ser ms objetivo y rpi-do mediante el anlisis estadstico. Aunque siempre le queda al auditor la posibilidad de disear un cuestionario que se adapte

52



a los objetivos especficos de una intervencin, la prctica ms comn ha sido usar alguno de los cuestionarios que ya existen y cuya validez y confiabilidad han sido comprobadas. Los tres cuestionarios ms conocidos, como ya se mencion, son:

a) El ICA (International Communication Association) Commu-nication Audit (1971).

b) El Cuestionario de Auditora de la Comunicacin, de Cal W. Downs y traducido al espaol por Federico Varona Madrid (1991).

c) El LTT Communication Audit, de Osmo Wiio (1974).

Anlisis de la transmisin de mensajes

Este mtodo, desarrollado por K. Davis en 1952, consiste en un cuestionario especializado que tiene como objetivo descubrir el proceso de difusin de un mensaje en la organizacin, desde su punto de origen hasta que logra alcanzar a los diferentes miem-bros de la misma. Este mtodo puede revelar informacin muy valiosa sobre el tiempo que toma la difusin de un mensaje, los caminos que sigue en su difusin, quines bloquean la comuni-cacin, las redes de comunicacin informal, y la manera como se procesa la informacin (Downs, 1988).

El anlisis de experiencias crticas de comunicacin

Esta tcnica tiene como objetivo el anlisis de experiencias comu-nicacionales significativas que acontecen en una organizacin. La descripcin de estas experiencias por la gente de la organizacin ofrece al auditor una informacin valiossima sobre el tipo de experiencias comunicacionales que existen, tanto positivas como negativas, a qu niveles suceden, qu tipo de conductas aconte-cen, qu tipo de mensajes son intercambiados, y cmo per

La Intervención Apreciativa

Documents

Transcript of La Intervención Apreciativa