Indagacion Apreciativa. Un Enfoque Positivo Para Construir Capacidad Cooperativa - E Book

Un enfoque positivo para construir capacidad cooperativa

IndagacinApreciativa

La nueva

Introduccin

Frank J.BarrettRonald E.Fry

de Case Western Reserve University

Publicado por

Basado en casi veinte aos de investigacin de campo en organizaciones como United States Navy, Roadway Express y Nokia, as como aos de compromiso acadmico con los enfoques del construccionismo social, los autores publican una aproximacin simple, inspiradora y pragmtica al cambio basado en fortalezas que ha elevado la capacidad de miles de empresas, lderes, y equipos para realizar su potencial. Se trata del tipo de libro para tener a mano al inicio de una iniciativa de cambio organizacional a gran escala. Es la perfecta compaa para talleres y cursos fundamentales de Indagacin Apreciativa, y programas de liderazgo.

David L. CooperriderCase Western Reserve University

Un enfoque inspirador y pragmtico del cambio basado en fortalezas.

Sobre los autores

Frank J. Barrett, Ph.D.Frank es Profesor Asociado de Management y Comportamiento Organizacional en la Escuela Naval de Postgrados, Monterey, California. Tambin es parte de la Ctedra de Desarrollo Humano y Organizacional en el Fielding Graduate Institute. Su grado doctoral es de la Case Western Reserve University, donde trabaj con David Cooperrider y Suresh Srivastva y fue parte de este grupo que origin la teora y la prctica de la Indagacin Apreciativa. Ha publicado numerosos artculos sobre temas de cambio y aprendizaje organizacional, Indagacin Apreciativa, diseo organizacional e improvisacin. Actualmente, Frank dirige el Centro para el Cambio Positivo en la Escuela Naval de Postgrados. Es co-autor junto a David Cooperrider de un premiado artculo: Generative Metaphor Intervention. Es tambin un activo pianista de jazz. Su direccin de correo electrnico es: [email protected]

Ronald E. Fry, Ph.D.Ron es Profesor Asociado y Chair de la ctedra de Comportamiento Organizacional en la Case Western Reserve University de Cleveland, Ohio, donde ha dirigido por los pasados 15 aos el internacionalmente reconocido MBA Ejecutivo de Weatherhead School of Management. Recientemente se ha convertido en director del nuevo Programa Master en Desarrollo Organizacional y Cambio Positivo. Ron tambin fue parte del grupo en Case que origin la teora y la prctica de IA y actualmente ensea con su colega, David Cooperrider, un Diploma en Indagacin Apreciativa para el Beneficio de la Empresa y la Sociedad. Ron ha realizado numerosas publicaciones en desarrollo de equipos, liderazgo ejecutivo, cambio organizacional e Indagacin Apreciativa. Tambin dirige el Instituto para los Avances en Indagacin Apreciativa como parte del nuevo Centro para la Empresa como Agente de Beneficio Mundial de la Case Western.

Indagacin Apreciativa

Un Enfoque Positivo Para Construir Capacidad Cooperativa

por

Frank J. Barrett, Ph.D. & Ronald E. Fry, Ph.D.de Case Western Reserve University

Una publicacin de Xn

Primera edicin en espaol autorizada por los autores,para la comercializacin exclusiva en la tienda de Xn Consultores, y para la difusin del estudio y la adopcin temprana de la prctica del

cambio basado en fortalezas en Hispanoamrica.

Montevideo, Uruguay, 2010.

Ninguna parte de esta publicacin, includo el diseo de la cubierta, puede ser reproducida, almacenada o transmitida en manera alguna ni por ningn medio, ya sea elctrico, qumico, mecnico, ptico, de grabacin o de fotocopia, sin permiso previo de los autores originales.

Primera edicin en espaol autorizada por los autores, para la comercializacin exclusiva en la tienda de Xn Consultores, y para la difusin del estudio y la adopcin temprana de la prctica del cambio basado en fortalezas en Hispanoamrica.

Ttulo Original:APPRECIATIVE INQUIRY: A Positive Approach to Building Cooperative Capacity

Primera Edicin

Copyright Frank J. Barrett y Ronald E. Fry, 2005

All rights reserved. No portion of this book may be reproduced by any means, elec-tronic or mechanical including photocopying, without permission in writing from the publisher. In all cases, the editors and writers have made effort to ensure that the text credits are given to appropriate people and organizations. If any infringement has been made, the Taos Institute Publications will be glad, upon receiving notification, to make appropriate acknowledgment in future editions of the book. Inquiries should be addressed to: Frank J. Barrett, Ph.D., P.O. Box 2847, Aptos, California 95001, email: [email protected] or Professor Ronald Fry, Department of Organization Behavior, Case Western Reserve University, 10900 Euclid Avenue, Cleveland, OH 44106, email: [email protected] of Congress Catalog Card Number: 2005935499ISBN: 0-7880-2163-X

Una publicacin de Xn

Desde su fundacin hace poco ms de tres aos, motivada en gran parte -y no casualmente- por otro emprendimiento editorial de sus socios fundadores, Xn-Consultores ha abrazado con tenacidad la tarea de difundir y arraigar en las organizaciones de Amrica La-tina el mejor pensamiento y saber-hacer de gestin organizacional como palanca clave para promover la prosperidad compartida en las diversas sociedades del continente.

Convencidos del impacto relevante de esa contribucin, y persua-didos del papel preponderante que podra tomar Indagacin Apre-ciativa (IA) en la rpida construccin de mejores organizaciones, en el ltimo trimestre de 2008 iniciamos la produccin de este libro de Frank J. Barrett y Ronald E. Fry, cuyo manuscrito -en las sucesivas versiones que Ron comparti con nosotros- ha acompaado nuestro aprendizaje y prctica de IA desde 2004.

Nos complace volver a llevar a cabo una nueva aventura editorial y poner en las manos de otros practicantes pioneros del cambio basado en fortalezas, esta primera edicin en idioma espaol, autorizada por los autores, de INDAGACIN APRECIATIVA: Un Enfoque Positivo Para Construir Capacidad Cooperativa. Originalmente publicado en Estados Unidos en 2005 por The Taos Institute (www.taosinstitute.net ), este libro constituye una entusiasmante y prctica introduccin a Indagacin Apreciativa.

Compartimos con Barrett y Fry la fe en IA como un instrumento medular para descubrir, magnificar y realizar la bondad potencial de nuestras organizaciones, elevar su capacidad cooperativa y, en consecuencia, convertirlas en verdaderos agentes de beneficio social.

Resulta menester e irresistible, entonces, amplificar y acelerar su difusin. Y ese es el propsito que anima este emprendimiento editorial de Xn.

Acerca de Xn

Con base en Montevideo, Uruguay, Xn es una sociedad de profe-sionales establecida en 2005 por cuatro ejecutivos experimentados -con carreras destacadas en IBM, McDonalds y FleetBoston- y un experto en desarrollo de liderazgo y efectividad organizacional

(antes en FleetBoston y Bank of America), que combinan su sa-ber-hacer para acelerar en la empresa la formacin y el cultivo del liderazgo, el talento ejecutivo y la capacidad cultural que demanda el crecimiento.

Queremos ser reconocidos por desempear un papel significativo en la construccin y expansin del liderazgo y las capacidades or-ganizacionales que requiere la transformacin de los negocios de la regin en agentes de progreso econmico y beneficio social.

Xn fue fundada y est integrada por los siguientes socios principa-les:

Enrique BalioWilmer GuecaimburRodolfo OppenheimerVctor ZerbinoJulio Martnez Itt

Por informacin adicional sobre Xn-Consultores visite: www.xn-consultores.com

Nota del Editor

IA ha comenzado a revolucionar la teora y la prctica del cambio y el desarrollo organizacional en Amrica Latina. Para los adelanta-dos que iniciamos el estudio y la prctica de IA en este continente -hace 6 aos- con el sueo de servirnos de su poder para cambiar un pas entero, las evidencias no cesan de acumularse.

Slo en los ltimos dos aos, cientos de personas de empresas y organizaciones diversas han compartido con nosotros el uso de IA para transformarse afirmativamente y co-construir un mejor futuro.

Esas organizaciones y personas han contribuido, desde su lugar en nuestra cultura, a poner a prueba esta metodologa fuera de su lugar natal y a sacarnos de la experimentacin ms o menos torpe, tpica de toda iniciacin, a los practicantes pioneros.

Uruguay, Argentina, Chile y Colombia han sido el teatro del desembarco y la infancia latinoamericana de esta metodologa de cambio y desarrollo organizacional.

En particular, para este editor, esa poca ha sido profesionalmente fermental. Habiendo sido introducido al estudio y la prctica de IA primero por David y Ron en el apacible y estimulante ambiente acadmico de CASE, en Octubre de 2002, cuando entregaron la pri-mera edicin del AI Certificate Program; y luego mediante la prctica guiada por Ron en el terreno turbulento y la realidad voltil de las organizaciones latinoamericanas, el aprendizaje no pudo haber sido sino exponencial, energizante, cardico e inspirador. Y la prctica acumulada, ortodoxa y flexible, signada por la aplicacin rigurosa de los hallazgos de la investigacin y la improvisacin emptica en busca del arraigo de IA en nuestra cultura.

Esta historia que este editor podra contar como experiencia culminante en una conversacin apreciativa- forma el encuadre del trabajo de traduccin y edicin tcnica de esta publicacin en espaol de INDAGACIN APRECIATIVA: Un Enfoque Positivo Para Construir Capacidad Cooperativa, de Frank J. Barrett, Ph.D. y Ronald E. Fry, Ph.D.

La edicin original en Ingls dice en la tapa: la nueva introduccin a IA, y en verdad lo es. Aunque ms filosfica que los libros para ejecutivos que suelen traducirse para Hispanoamrica, y no por ello menos prctica, puede ser adems la primera introduccin a IA en este continente.

Julio Martnez Itt EDITOR Y REVISOR TCNICO

Montevideo (Uruguay), Marzo 2008

Traduccin: Florencia Castleton La Pampa (Argentina), Octubre-Diciembre 2007

Diseo Grfico: Pablo PicartMontevideo (Uruguay), noviembre 2009

Correccin y coordinacin de edicin digital:Noelia SantiniMontevideo (Uruguay), diciembre 2009

A Mary Hagan Barrett quien me ense sobre el poder de la apreciacin y la resiliencia; y a mi amigo, Bob Rink, quien conoce profundamente el significado de la bendicin.

Frank J. Barrett

A Maureen, Jamieson, y Justin; ustedes continuan despertando mi atencin a lo que ms aprecio en mi vida.

Ronald Fry

Tabla de Contenido

Prefacio Por David L. Cooperrider 11

Prlogo Haciendo preguntas para crear capacidades 13

Captulo 1 Una rpida introduccin 24

Captulo 2 Qu es Indagacin Apreciativa? 25

Captulo 3 Por qu es importante ahora Indagacin Apreciativa?

29

Captulo 4 El motor de IA: la pregunta positiva incondicional

37

Captulo 5 Re-pensando la organizacin humana y el cambio

43

Captulo 6 Cmo es la prctica de Indagacin Apreciativa?

55

Captulo 7 Para comenzar: eligiendo el Tpico Afirmativo

77

Captulo 8 Construyendo capacidad para el trabajo en equipo: la historia de Medic Inn

81

Capitulo 9 Construyendo capacidad comunitaria: IA en la Marina de los Estados Unidos

89

Captulo 10 Conclusin: IA como aprendizaje que construye Capacidad Cooperativa

99

Referencias seleccionadas

107

Apndice 1 Muestra de un manual del participante de una cumbre IA

109

Notas 127

Construyendo Capacidad Cooperativa 11

Prefacio

Dentro de estas pginas hay una simple filosofa del cambio y aprendizaje organizacional: descubra lo que da vida a la capacidad cooperativa de un sistema humano y luego djelo fluir.

Lo que despus ser co-construido ser cualquier cosa menos algo lineal. Como las creativas sesiones de improvisacin en el jazz, ser literalmente imposible predecir las nuevas oportunida-des emergentes, opciones y posibilidades compartidas. Pero una cosa es casi cierta: lo que sea que se consiga crear ser bueno. Ser valorado y valioso para el sistema humano por una razn que est por encima de todas: la calidad del espacio relacional del cual las nuevas construcciones del futuro se nutren hacen una diferencia que hacen la diferencia.

Las relaciones, proponen los autores de esta maravillosa intro-duccin a Indagacin Apreciativa (IA), cobran vida donde existe una pregunta apreciativa, cuando existe una bsqueda deliberada por lo mejor y el bien en el otro; y en los sistemas humanos el proceso de estudiar un fenmeno en verdad cambia ese fenmeno, creando en consecuencia una nueva realidad durante el proceso de la indagacin. De todo esto es lo que trata este libro. De todo lo que trata es acerca del poder de IA como un modo de crear un espacio relacional para la construccin cooperativa de la realidad.

Basado en casi veinte aos de investigacin de campo en orga-nizaciones como United States Navy, Roadway Express y Nokia, as como aos de compromiso acadmico con los enfoques del construc-cionismo social aplicado a la investigacin de la ciencia humana, los autores de este libro finalmente publican una aproximacin simple, inspiradora y pragmtica al cambio basado en fortalezas que ha elevado la capacidad de miles de empresas, lderes, y equipos para realizar su potencial. Se trata del tipo de libro para tener a mano al inicio de una iniciativa de cambio organizacional a gran escala. Es la perfecta compaa para talleres y cursos fundamentales de IA, y programas de liderazgo.

Frank Barrett, un ex msico de jazz y ahora Profesor de Adminis-tracin en la US Naval Postgaduate Shool, y el Profesor Ron Fry, Di-rector en Case Western Reserve University del programa de maestra

12 Indagacin Apreciativa

en desarrollo organizacional positivo tal vez ms reconocido en el pas, han sido pioneros del movimiento de Indagacin Apreciativa desde sus orgenes. Ambos son dos de mis colegas ms apreciados y mis amigos ms cercanos -y quienes junto a Suresh Srivastva, Diana Whitney, Jane Watkins, Jim Ludema y Ken Gergen han contribuido ms que nadie a desarrollar nuevos entendimientos de cmo y por qu funciona Indagacin Apreciativa. Cul es la tesis de ambos? En palabras de Barrett y Fry es la siguiente: La capacidad coope-rativa es promovida a travs de una declaracin de f apreciativa en la bondad potencial de las organizaciones y grupos humanos. La capacidad cooperativa es el secreto, segn lo demuestran, para alcanzar resultados superiores en la arena del cambio.

Este es un Focus Book del Taos Institute que es a la vez sustantivo y prctico, contiene historias de campo, consejos y cuestionamien-tos a mitos largamente aceptados acerca del cambio. A mi modo de ver este es un texto especial que inmediatamente cautivar, guiar, reafirmar, e iluminar, as como transformar dramticamente la forma en que usted lidera el cambio en su organizacin, familia, comunidad, y su futuro.

David L. CooperriderCase Western Reserve University

28 de Julio de 2005


Prlogo

Haciendo preguntaspara crear capacidades

Las organizaciones estudian cosas todo el tiempo. Parece que siempre surgen desafos y oportunidades que demandan una fuerza de tra-bajo, un equipo de consultores o un grupo ad hoc que diagnostique un problema o conduzca un estudio. Estos estudios son, en parte, ocasiones para aprender. A veces es simplemente una cuestin de tomar una fotografa de la situacin. Otras veces es cuestin de in-dagar en lo profundo para entender las causas detrs del problema. Por qu ha sido tan alta la rotacin de personal en los tres ltimos aos? Por qu est tan baja la moral de los empleados? Cmo ha afectado la pasada reestructuracin al clima organizacional? Qu debemos hacer para obtener mayores beneficios? Cmo mejoramos la calidad y la satisfaccin de nuestros clientes? Pero los problemas a resolver y las crisis a administrar, comienzan con lo que el gerente pregunta. Esto puede parecerle trivial, pero las preguntas que ha-cemos determinan si eventualmente aumenta o disminuye nuestra capacidad para crecer y desarrollarnos.

Considera este ejemplo. En una organizacin, los ejecutivos estaban alarmados por el alto nivel de rotacin de sus empleados. 15 por ciento de la fuerza laboral abandonaba la empresa despus de dos aos. La gerencia plante el problema y decidieron encargar un estudio. Cuando se reunieron para discutir los resultados, des-cubrieron una larga lista de quejas y preocupaciones en la gente: los salarios eran demasiado bajos, los bonos eran impredecibles, el ambiente de trabajo era estresante, las tareas demandadas eran exce-sivas, los gerentes estaban ms concentrados en castigar los fracasos que en premiar los xitos, los empleados sentan que su trabajo no era reconocido, y as se sucedan los planteos. La discusin pronto revel desacuerdos sobre las races de estos problemas, seguido de acusaciones y de duros intercambios de opiniones. Algunos defendieron sus roles e insistieron de que la falla se encontraba en otro lado. Finalmente, un consultor externo hizo una pregunta diferente: qu hay acerca de la compaa que hace que el otro 85 por ciento de los empleados quiera quedarse? Se hizo un silencio.


Luego, uno de los gerentes dijo que no haba razn para hacer esa pregunta porque no era ese 85% el que estaba generando el problema. Otro sugiri que al menos deberan intentar identificar las razones por las cuales las personas se quedaban en la empresa. Decidieron preguntarle a una muestra de miembros de la organizacin qu era lo que les gustaba de trabajar all y cules haban sido algunas de sus experiencias positivas. El estudio descubri cientos de historias sorprendentemente positivas, muchas de las cuales revelaron fac-tores que muchos ejecutivos haban olvidado o ni siquiera haban considerado. Comenzaron a ver momentos de colaboracin entre departamentos, momentos en los que se le otorg potestades a esos empleados para generar soluciones creativas y ejemplos de toma de decisiones osadas e incluyentes.

Durante la siguiente reunin del Comit Ejecutivo, los partici-pantes mantuvieron una conversacin completamente diferente. Hablaron sobre las fortalezas de la empresa, la identidad nica de su cultura, y la manera en que podran expandir oportunidades para que sus empleados colaboraran entre s y experimentaran y participaran en procesos de toma de decisiones participativos. Empezaron considerando nuevas estrategias que podran llevar a avances previamente inimaginados. Aprendieron a prestar mayor atencin a lo que hacan bien, a las prcticas que atraan personas a la firma y las haca permanecer. Su enfoque cambi de arreglar lo que vean como problemas a aumentar lo que ahora reconocan como sus fortalezas centrales.

Este ejemplo demuestra un aspecto crtico de las preguntas, esto es, las preguntas pueden ser tan omnipresentes que raramente pensamos en ellas. Los gerentes generalmente hacen preguntas, desde simples cuestionamientos hasta indagaciones a gran escala. As debera ser, ya que las preguntas son las races de todo apren-dizaje y por tanto la clave para el desarrollo de cualquier equipo, organizacin o sistema. En este libro argumentamos que vale la pena prestarle atencin a la manera en que hacemos preguntas porque el hacer preguntas ya comienza a transformar y cambiar la capacidad del sistema humano que procuramos entender.

Ahora, por supuesto, hacer buenas preguntas tampoco es sufi-ciente. Tambin es importante prestar atencin a la informacin que las preguntas generan. Considere el ejemplo que relata Jim Collins1. l compar el desarrollo de dos organizaciones competi-


doras en la misma industria A&P y Supermercados Kroger. Ambas organizaciones preguntaron qu quieren los clientes de su tienda de alimentos local? Cmo podemos proveer productos y servicios que harn que nuestros clientes regresen a nuestras tiendas? La di-ferencia fue que cuando Kroger pregunt qu haca que los clientes prefirieran algunas tiendas sobre otras, prestaron atencin a lo que escucharon y se aseguraron de crecer en esa direccin. Este fue un caso en que dos organizaciones hicieron buenas preguntas -qu es lo que encanta a los clientes? Una hizo algo con la informacin y la otra no. Como sostiene Collins, una de las caractersticas de las mejores organizaciones es que hacen el tipo correcto de preguntas y prestan atencin a los resultados, incluso aunque las respuestas impliquen la necesidad de cambios simples o radicales. Estamos de acuerdo.

El aprendizaje siempre empieza con una pregunta, un momento de indagacin. Esto es cierto tanto para individuos como para or-ganizaciones. Estas indagaciones son intentos de aprender que fre-cuentemente resultan en esfuerzos por mejorar la performance, o en mejorar una situacin en alguna forma. Vale la pena reflexionar sobre la manera en que los gerentes formulan aquellas preguntas que crean la oportunidad de entender las situaciones de una nueva forma. Este es un libro que servir para darle a las preguntas un marco positivo y enfocarse en tpicos que incrementan el aprendizaje organizacional, resultando en una capacidad cooperativa potenciada.

Dos Enfoques Diferentes para Mejorar la Performance.

La manera en que iniciamos estos momentos de indagacin es muy importante. Deseamos compartir dos provocativos ejemplos de enfo-ques contrapuestos de construccin de aprendizaje y capacidades. El primero ocurre durante la Campaa Presidencial de los Estados Unidos en el 2000. Luego del primer debate entre Gore y Bush, algunos observadores remarcaron que Al Gore se mostr agresivo y dominante; algunos incluso lo llamaron dogmtico. Despus del debate, un popular show televisivo, Saturday Night Live, parodi a los dos polticos. En particular, imitaron burlonamente la agresi-vidad de Gore y su incansable repeticin de la palabra lockbox en referencia a la proteccin de la seguridad social.

Lo que es interesante para nuestros propsitos es cmo Gore se prepar para mejorar su desempeo de cara al segundo debate con


George W. Bush. Pens en sus fortalezas, en sus reas de compe-tencia y busc formas de construir sobre ellas? Aparentemente no. Al contrario, tom el camino ms comn de descubrir sus errores y trabajar sobre ellos para mejorar su performance. Y tuvo ayuda. Su staff le mostr una grabacin del programa Saturday Night Live unos das antes del segundo debate. El actor representando a Al Gore, Darrell Hammond, imit el gangoso acento de Tennessee de Gore y lo dibuj como un bufn sabelotodo, pomposo y condescendiente que sonaba como si estuviera hablando a preescolares; frecuentemente produca suspiros exasperados mientras el actor representando a Bush contestaba preguntas. Luego de que sus asistentes le mostraron el video, Al Gore se mostr motivado para cambiar su enfoque y se le escuch anunciar: si, definitivamente... menos suspiros.

Sin duda con esta imagen en su mente, en el segundo debate Gore se mostr concentrado en no cometer las mismas equivocaciones. De hecho, se mostr mucho ms reticente y retrado; ms amable, menos decisivo y menos deseoso de desafiar a Bush. La imagen de la parodia exagerada de Hammond en Saturday Night Live pudo muy bien haber guiado su presentacin de s mismo en el segundo debate. Estaba preocupado, asumimos, por no verse pomposo o arrogante. Estuvo cauto y poco enftico. Nunca sabremos lo que pas por su cabeza, pero s sabemos que el resultado no fue realmente positivo para l. Muchos dijeron que el segundo debate fue un punto de inflexin que le dio a Bush el protagonismo que necesitaba. El presidente Clinton, al observar el desempeo de Gore durante el segundo debate, se pregunt en voz alta por qu Gore se mostraba tan desganado. Mientras tanto, uno de los asistentes de Bush le dijo despus del debate de que acababa de ganar la eleccin.

Presentamos este caso porque ilustra que un enfoque de solucin de poblemas puede tener efectos debilitantes para el aprendizaje. Al Gore hizo lo que muchos de nosotros hara instintivamente. Parece de sentido comn que si queremos mejorar, si debemos incrementar nuestro desempeo, haramos bien en estudiar nuestros errores y procurar corregirlos.

Contrasta esto con una historia diferente de aprendizaje y cons-truccin de capacidades. Aqu citamos un ejemplo de un tiempo y un contexto muy diferentes. En 1501 se le encarg a Miguel ngel que esculpiera una figura de David en mrmol, para una catedral de Florencia. Esculpi la figura de un bloque de mrmol que otro


escultor, Agostino di Duccio, haba descartado 40 aos antes fruto de la frustracin. Lo ms interesante para nuestros propsitos es el modelo mental de Miguel ngel y cmo se dispuso a llevar adelante la formidable tarea. Esculpir una compleja figura de un material resistente sin duda demanda notorias habilidades de resolucin de problemas2.

Pero el artista no encar la tarea como un problema a resolver. Miguel ngel dijo que cuando mir el mrmol descartado, vio al David en su completa y prstina figura. Lo que fue necesario, dijo Miguel ngel, fue simplemente remover el resto del mrmol de manera de sacar a la luz al David. El artista no estaba preocupado por los desafos de trabajar con este bloque de roca o por cualquier otro de los desafos que un artista o innovador debe enfrentar. Su principal preocupacin, su energa ms vital, se concentr en formar la imagen del David perfecto, incluso antes de que el cincel tocara la piedra.

Crticos y observadores siguen fascinados con el David de Mi-guel ngel. Fue esculpido, segn Paul Jonson, con una habilidad y energa casi atroz3. Estamos asombrados de su modelo mental. Mirando el mismo bloque de piedra descartado por un artista ante-rior presumiblemente debido a la frustracin- Miguel ngel pudo ver el David esperando a nacer del mrmol. Su capacidad para imaginar la prstina totalidad del David, de formar una imagen per-fecta ese es el enfoque que lleva a la verdadera innovacin. (Vale comentar que ms tarde la estatua fue vista como un logro artstico tan importante que pas a simbolizar la identidad de la comunidad de Florencia. En lugar de situarla en la catedral, fue colocada en un lugar de mayor exhibicin pblica, en frente al edificio municipal, el Palazzo Vecchio).

Estos relatos ilustran enfoques diferentes para mejorar la per-formance, que comienzan con diferentes preguntas; dos tpicos de indagacin distintos. Uno es un enfoque de solucin de problemas orientado al dficit; el otro es un enfoque positivo, apreciativo, que lleva a un incremento de la capacidad y a la innovacin. Ambos ejemplos nos traen muchas lecciones para los gerentes y lderes del cambio organizacional. Al Gore estaba obsesionado con no cometer errores; Miguel ngel se concentr en formarse la imagen perfecta del David y extraerla del mrmol. Piensa en las preguntas que consumieron a estos dos personajes. Gore probablemente se


pregunt varias veces cmo puedo asegurarme de que no estoy siendo demasiado dominante? Luego imagina la pregunta que gui a Miguel ngel: cmo puedo sacar esta bellsima imagen del bloque de mrmol para que todos la vean?

Indagacin y Construccin de Capacidades

Existe otra importante distincin para rescatar de estas dos historias de mejora de la performance. Una es la historia de volverse mejor y la otra es la historia de construccin de capacidades o expansin de las propias habilidades en bsqueda de la excelencia. No toda mejora supone construccin de capacidades. Como veremos, la di-nmica de expandir la propia capacidad de actuar es diferente de la asociada con arreglar, reparar o curar. La forma en que Indagacin Apreciativa (IA) aborda la construccin de capacidades descrita en

Figura 1.

La Dinmica de la Construccin de Capacidades


este libro es nica respecto a otras filosofas de cambio en el senti-do de que se enfoca en desarrollar a las organizaciones desde una perspectiva centrada en fortalezas.

La importancia de este nfasis es ilustrado por el diagrama de la Figura 1 debajo de estas lneas, que ha sido adaptado de la obra de Cameron, Dutton y Quinn en el emergente campo de la Beca de Organizacin Positiva (Positive Organization Scholarship).4 La parte izquierda del diagrama representa los sistemas humanos que se encuentran en un pobre estado de salud, donde las organizaciones actan irresponsablemente, muestran pobres resultados y sus pro-ductos y procesos son de baja calidad. El punto central representa un estado promedio, donde los sistemas sociales conforman un estndar tico mnimo, tienen una performance promedio y pro-ducen un mnimo nivel de calidad. El lado derecho del diagrama representa un estado de altos estndares ticos y responsabilidad social, performance excelente y duradera y una calidad superior. Las fuerzas sociales en casi todos los sistemas humanos tienen un impulso normativo que tiende a mover comportamientos, actitudes y acciones hacia el centro. Arreglar las cosas es la dinmica de un cambio de performance pobre a performance promedio y es cuali-tativamente diferente de la dinmica de construir capacidad para florecer y ser excelentes que se genera cuando una organizacin se transforma como dice Jim Collins- de buena en genial.

Las tcnicas del desarrollo organizacional tradicional, con foco en el diagnstico y la resolucin de problemas, se concentran en corregir el mal desempeo, sanndolo. Tpicamente, las tcnicas centradas en los problemas se desarrollan descubriendo un sntoma, realizando un anlisis de causas y problemas, desarrollando solu-ciones posibles y finalmente creando un tratamiento para curar esos problemas. La metfora subyacente es que la organizacin est enferma y que el gerente o el consultor es un doctor cuyo propsito es generar una prescripcin mdica que cure a la organizacin. En contraste, IA sencillamente se concentra en generar las dinmicas que transformarn las organizaciones de promedioen excepciona-les. Asumimos que un nivel bsico de funcionamiento existe en la organizacin, y que el potencial o la capacidad- para el desempeo excepcional existe ya dentro de ella. Por tanto, para nosotros la construccin de capacidades es el proceso de elaborar y desarrollar sobre las fortalezas de un sistema usualmente muy ligado a los actos cooperativos- de manera de transformar ese sistema de bueno en excelente, de promedio en estupendo, de a veces vencedor


en siempre ganador, de corrector de errores en permanente innovador, y as sucesivamente.

Aqu llamamos la atencin sobre el contraste entre un abordaje del aprendizaje basado en el dficit (esto es, procuro evitar hacer lo que hice antes) y un enfoque apreciativo (intento crear esta maravillosa imagen del David de esta materia prima). Nuestro punto es el siguiente: hay poca capacidad de creatividad e innova-cin cuando uno se encuentra demasiado preocupado en evitar los errores pasados o en reparar algo. Miguel ngel fue capaz de crear una imagen positiva de lo que deseaba; Al Gore se concentr en lo que quera evitar. Esta diferencia lo es todo. La capacidad de hacer cualquier cosa de mejor manera, ms productiva o ms bella, entre otras, no puede desarrollarse desde un enfoque con orientacin al dficit.


Captulo 1

Una rpida introduccinTal como se describi en el Prlogo, el propsito de este libro es proveer de una introduccin concisa y panormica de la creciente disciplina de Indagacin Apreciativa (IA) como mtodo de abordaje a la construccin de capacidades organizacionales. Si bien los escri-tos sobre IA a la fecha no enfatizan su uso para la construccin de capacidad cooperativa, es nuestra creencia que ste es el inevitable resultado de usar IA. Adems, si bien el nmero de textos, manuales y casos de estudio sobre IA est creciendo, creemos que existe una fuerte necesidad de un material de lectura rpida que ayude a los estudiantes curiosos, agentes de cambio o lderes a determinar si estn interesados en aprender ms acerca de este campo de conoci-miento terico y prctico en franco crecimiento. Si ests intrigado por la posibilidad de generar rpidamente un cambio positivo en un sistema que es importante para ti, a travs de una mayor coope-racin entre los mltiples actores que interactan en dicho sistema, entonces te recomendamos que contines leyendo.

El enfoque de IA es una forma de ser como lder, como padre, como colega, socio, agente de cambio, lder de proyecto, maestro, empleado o empleador. Es una forma motivante y energizante de abordar la renovacin y la transformacin individual, grupal, organi-zacional, comunitaria o global. Si bien no es la nica respuesta a los desafos actuales de transformacin cooperativa que enfrentamos, s es un enfoque interesante.

Puedes leer este libro de principio a fin o ir directamente a las secciones que ms te interesen. En el prximo captulo damos al-gunas definiciones bsicas sobre por qu llamamos a este enfoque Indagacin Apreciativa en teora y en la prctica. El Captulo 3 sustentar nuestro argumento de que Indagacin Apreciativa ha llegado para quedarse, y est creciendo en uso y popularidad por una razn: nuestra socializada tendencia de embarcarnos en un discurso deficitario sobre cualquier cosa- est evitando que seamos creativos, innovadores y colaborativos en los mbitos cor-porativos y sociales que ms necesitan renovarse o transformarse. La lgica y la teora subyacentes, que proveen de fundamentos a esta prctica, estn cubiertas en los captulos 4 y 5. Los captulos


6 y 7 te guiarn a travs de los pasos de un proceso de indagacin apreciativa, que te ayudar a conocer las actividades principales y los resultados a lo largo del camino. Los captulos 8 y 9 proveen de ejemplos prcticos de Indagacin Apreciativa utilizada para desa-rrollar capacidades de equipo y organizacionales. Finalmente, en el captulo 10, terminamos con algunas reflexiones sobre cmo IA est transformando la manera en que pensamos y nos organizamos para el cambio positivo.

Hemos intentado ir escribiendo este libro como si fuera una conversacin con ustedes, compartiendo nuestras experiencias uti-lizando IA como si estuviramos en uno de los talleres, seminarios o sistemas en donde hemos aplicado este comprometedor enfoque. Aplicamos con pasin y mtodo IA al desarrollo y la transforma-cin organizacional y deseamos que aquellos de ustedes que sean verdaderamente curiosos se sirvan de este manuscrito como fuente de referencia en su viaje de aprendizaje y descubrimiento.

Finalmente, no somos los expertos. Mucho de lo que aparece en este corto libro ha sido escrito de varias formas y por numero-sos colegas en otros lugares (ver Referencias Seleccionadas). Aqu estamos intentando recolectar y condensar un cuerpo creciente de literatura para darle a aquellos curiosos o vagamente interesados una probadita de IA, de manera que puedan decidir si quieren saber ms. Estamos deseosos de expandir el conocimiento y la prctica de los mtodos apreciativos para desarrollar y extender la capacidad cooperativa de los sistemas humanos. En bsqueda de este objetivo, estamos en deuda con nuestro amigo David Coope-rrider, el primero en articular la metodologa de IA y la teora en su disertacin doctoral y en subsiguientes artculos escritos con Suresh Srivastva. Desde ese comienzo, David ha trabajado generosamente para evitar las marcas y las patentes, para que los aprendizajes y descubrimientos sobre IA sean accesibles para el mayor nmero de personas. Como miembros de un pequeo grupo de profesores y es-tudiantes que trabaj con David en ese perodo creativo, esperamos que este libro incremente la accesibilidad de IA y estimule a ms personas a poner en prctica este enfoque de desarrollo personal y organizacional basado en fortalezas, en comunin con la visin y la pasin demostrados por David.


Captulo 2

Qu es Indagacin Apreciativa? Indagacin Apreciativa (IA) es una forma de transformar los sistemas humanos en la imagen compartida de su potencial ms positivo, basada en las fortalezas propias de dichos sistemas y en la cons-truccin de capacidades. Dicha transformacin se logra a travs del descubrimiento de las mejores experiencias compartidas. No tiene nada que ver con implementar un cambio para lograr algo; es sobre el cambio en s mismo reunirse, conversar y relacionarse unos con otros de manera de aprovechar la capacidad natural de cooperacin y cambio inherente a todos los sistemas. En su concepto central, IA es una invitacin a los miembros de un sistema a potenciar el dilogo y a atender a las maneras en que las conversaciones, -especialmente las metforas e historias- propician acciones que sostienen los ms altos valores y el potencial de los miembros de dicho sistema. Un esfuerzo de IA busca crear metforas, historias y conversaciones generativas que rompen el cerrojo del statu quo y abren la puerta a nuevas visiones, propiciando acciones que se cimientan en nuestros valores ms elevados y nuestras motivaciones. IA tiene caractersti-cas distintivas que expanden y fortalecen la capacidad cooperativa de aquellos experimentando este enfoque.

l IA se basa en fortalezas. Una intervencin con IA co-mienza con el supuesto de que todo sistema humano contiene fortalezas, elementos clave de salud y bienestar (opuesto a los trminos necesidades, enfermedades, problemas y brechas). Para identificar y nutrir esa salud y bienestar, IA inicia una bsqueda deliberada y sistemtica de aquellos elementos distintivos, mejores prcticas, metforas, sueos, meditaciones y deseos que abrazan un espritu de vitalidad y potencia. Involucra la bsqueda de antecedentes, catalizadores y factores de apoyo que alientan y promueven un espritu duradero - las fortalezas centrales que contribuyen a la excepcio-nal potencia y vitalidad del sistema. Como demuestran nuestras experiencias de manera creciente, comenzar con un enfoque basado en fortalezas acelera el aprendizaje y fomenta la innovacin.


l IA es una bsqueda ingeniosa. El arte de la apreciacin es el arte de descubrir y valorar aquellos factores que dan vida a cualquier organizacin o grupo. Primeramente, a travs de las entrevistas y el relato de historias, lo mejor del pasado es descubierto, generndose el escenario para imaginar lo que efectivamente podra ser. IA busca lo mejor que hoy es (la propia experiencia hasta el momen-to) de manera de sentar las bases para imaginar lo mejor que puede ser. La meta es generar nuevo conocimiento que expanda la realidad de lo posible y ayudar a los miembros de una organizacin a generar una nueva vi-sin comn del futuro deseado. Ese futuro, surgido de imgenes anticipatorias y esperanzadoras y vinculadas a experiencias actuales de momentos cumbre, son natu-ralmente atractivas y comprometedoras. Las imgenes positivas del futuro atraen energa y movilizan la inten-cin. Al ser movidos por imgenes de esperanza, grupos y organizaciones son llevados hacia la cooperacin para concretar esas visiones.

l IA es colaborativa en todos los sentidos. IA es un esfuerzo colaborativo - personas que juntas crean y descubren aquello que es saludable, exitoso y positivo en la vida organizacional. Involucra mltiples miembros o partes interesadas conversando y trabajando juntas atendiendo a los xitos actuales y a las fortalezas pasadas mediante la escucha activa en busca de momentos cumbre, expe-riencias excepcionales o posibilidades intrigantes, todas con el propsito de descubrir qu es lo que pasa cuando su sistema funciona de la mejor forma.

l IA es inclusiva. Indagacin Apreciativa invita a un cr-culo de voces cada vez ms amplio, de manera de crear oportunidades y foros para sacar a la superficie historias inspiradoras. Estas voces de nuevas posibilidades y nue-vas conversaciones de esperanza e inspiracin desatan un vocabulario de posibilidades positivas que desafan el statu quo. Mientras que IA es apropiado para parejas de individuos, pequeos grupos o divisiones, para noso-tros, la experiencia de trabajo ms excitante con IA est sucediendo en grupos de cientos a miles de participantes, representando a los distintos grupos de stakeholders en diferentes sistemas, trabajando en conjunto para co-des-cubrir, co-imaginar e implementar cooperativamente el cambio positivo.


l IA es generativa. El futuro imaginado en cualquier sistema est empapado de las conversaciones cotidianas y de las historias articuladas en reuniones, discusiones de pasi-llo, etc. IA propicia un dilogo que cultiva escenarios y teoras sobre lo que lleva a lo bueno; ms cooperacin, equipos de mejor performance, o mejores resultados, por ejemplo. Esto provoca que las nuevas palabras, categoras, imgenes, actividades de apoyo y energa positiva traba-jen juntas. Las historias sobre cmo el sistema funciona de la mejor manera - y la experiencia emocional de co-nectarse alrededor de estas historias- luego se transforma en la semilla para nuevas conversaciones sobre los ms altos ideales y xitos que vuelven incluso ms posibles y deseables las acciones positivas futuras y las prximas colaboraciones. Los participantes son atrados a trabajar juntos en torno a una imagen anticipatoria; buscan una mayor conversacin unos con otros, ms ideas para el cambio positivo, ms involucramiento de otros; ellos generan nuevas posibilidades mediante relaciones de trabajo nuevas o ms profundas.

Tomadas en conjunto, estas caractersticas hablan del proceso de construccin de capacidades y del potencial positivo cuando un sistema se sumerge en una manera apreciativa de conocer.

Resumen

Muchas estrategias de desarrollo organizacional de alto involu-cramiento tienen algunas de las caractersticas mencionadas ms arriba, particularmente el nfasis en la colaboracin, la inclusin y la cooperacin. Lo que creemos que distingue la Indagacin Apreciativa de otros abordajes al cambio es que IA es un intento explcito de buscar -desde una perspectiva basada en fortalezas- la capacidad latente e inexplotada de perseguir imgenes compartidas de un futuro preferido. Estas imgenes compartidas de lo que es posible encienden el deseo de trabajar juntos en nuevas formas de co-crear ese futuro. De esta forma, IA se torna generativa; descubre, construye y expande la capacidad de cooperar... una y otra vez.


La Indagacin Apreciativa es una forma nica de aprender que, a travs de sus caractersticas distintivas, transforma las relaciones. La bsqueda ingeniosa renueva la atencin hacia las fortalezas inherentes a una relacin o sistema de relaciones, de tal manera que invita a ms participantes a cooperar unos con otros para crear nuevas formas de ir en busca de imgenes positivas compartidas de un futuro preferido. IA genera nuevas posibilidades.

Concepto Clave


Captulo 3

Por qu es importante ahoraIndagacin Apreciativa?

Parece intuitivo pensar que para mejorar una situacin, necesitamos primero arreglar lo que anda mal. Es de sentido comn. Si alguien o algo en nuestra organizacin est roto, la respuesta habitual es analizar el problema y luego solucionarlo. Sin embargo, a veces fallamos en darnos cuenta de que ciertos supuestos suprimen la posibilidad de crear soluciones innovadoras. Algunas veces nuestras preguntas se bloquean porque estamos tan empapados de una visin del mundo centrada en problemas que simplemente asumimos que lo correcto es reparar lo que no funciona bien.

Hemos girado hacia una perspectiva de deficiencia de nuestro mundo. Nuestro vocabulario est minado de trminos que nos lle-van a concentrarnos en el lado deficiente de las personas y en las fallas de las organizaciones. Martn Seligman, antiguo Presidente de la Asociacin Americana de Psicologa, apunt en 1998 que en los pasados treinta aos, ms de 45.000 artculos haban sido publicados en revistas de psicologa sobre el tema de la depresin, mientras menos del uno por ciento de ese total (alrededor de 400) haban sido publicados acerca del tema de... la alegra!. Describi el campo de la psicologa como negativo, esencialmente por los pa-sados 100 aos. La ciencia social ha credo que las cosas negativas eran autnticas y las fortalezas humanas simplemente mecanismos para arreglrselas, aadi.5

Pocos de nosotros somos conscientes de hasta qu punto el dis-curso deficitario nos ha llevado a pensar las organizaciones (y las personas) como un conjunto de problemas, y a los gerentes como expertos en resolucin de los mismos (solamente). El una vez po-pular movimiento de Gestion Integral de la Calidad (TQM: Total Quality Management) y el actual popular programa Seis Sigma son, en esencia, ejercicios de reduccin de la brecha. Como Hamel apunt, 6


El nico logro de la era industrial fue el concepto de mejora continua. Permanece como la religin secular de muchos gerentes... [y] ha alcanzado el punto de disminuir los retornos en programas de mejora incremental.

No argumentamos que ha llegado el fin de la resolucin de problemas. Al contrario, avisamos que si no somos cuidadosos, el enfoque de resolucin de problemas puede convertirse en nuestra opcin por descarte y su uso abusivo puede ser peligroso para las organizaciones. Las implicancias de este uso excesivo son rara-mente pretendidas por alguien y sin embargo, los resultados netos son desalentadores. La bsqueda sin fin de soluciones a problemas crea un discurso deficitario que trae aparejado un nmero de efectos disfuncionales en grupos y organizaciones:

l Fragmentacin. Uno de los efectos ms significativos del discurso deficitario es la fragmentacin. Debido a que la resolucin de problemas comienza partiendo el todo complejo en pequeas partes, los miembros de las organizaciones se convierten en expertos en partes cada vez ms pequeas del todo, -la situacin o el contexto. Como resultado, ignoran o niegan la ms grande natura-leza sistmica de los asuntos organizacionales.

Las teoras sistmicas nos ensean que todas las ac-ciones tienen consecuencias distantes en el tiempo y el espacio. Una aproximacin que busca resolver problemas aislados usualmente causa nuevos problemas en otro lugar del sistema. La resolucin analtica de problemas, por tanto, fragmenta la forma en que los gerentes se aproximan a los temas, dan forma a la manera en que hacen las preguntas y limitan las fuentes y el alcance de los datos que consideran. En lugar de mirar procesos enteros, estos expertos se convierten en especialistas en sub-procesos, usando un lenguaje que solo ellos y su sub-grupo puede entender. Algunos problemas se vuelven tan familiares y sub-especializados que las organizaciones crean departamentos enteros y carreras dentro de la em-presa alrededor de ellos, llevando a una mayor separacin entre los sub-grupos.

l La invisibilidad de la Posibilidad. Frecuentemente abor-damos los problemas desde el mismo modelo mental que


en primer lugar los cre. Aceptar las limitaciones que generaron el problema pocas veces lleva a una solucin permanente; en general, ms bien lleva a patrones para tolerarlo o para echar las culpas a otros. Las personas aprenden a vivir con expectativas limitadas, haciendo perdurar las limitaciones que generaron los mismos pro-blemas que continan anticipando. Aprenden a hacer lo que es realizable en lugar de buscar lo que es posible.

Esta es una consecuencia crtica de operar desde una mentalidad de resolucin de problemas y riesgos, reafir-mando el statu quo. El modelo mental de la resolucin de problemas gua a su usuario hacia la siguiente bsqueda de una solucin, movido bsicamente por criterios de factibilidad basados en la memoria pasada, que tiende a recordar muchos no lo que no funcion, lo que no pudo fundarse, lo que la alta direccin no aprob en el pasado, y as sucesivamente.

l Profecas auto-cumplidas del dficit. Cuando pierden el control y se salen del camino, los ciclistas tienden a guiarse en la direccin que miran. Consecuentemente, la instruccin estndar que se les imparte es que eviten mi-rar los peligros que podran encontrar a los costados del camino, y concentrarse en un curso que los mantenga en ruta. De forma similar, los sistemas humanos se mueven en la direccin de sus discursos, esto es, en la direccin de aquello sobre lo que ms hablan, y especialmente, en el sentido de las preguntas que se formulan. En ambos casos nos sentimos estimulados a pensar sobre nuestras mejores intenciones.

Considera el caso de un taller de reparacin de autom-viles que prioriz el servicio al cliente, pero fue incapaz de reducir su ratio de insatisfaccin de su nivel de 6-8%. Estaban estancados en un crculo vicioso. Cuanto ms intentaban reducir ese 6-8%, ms frustracin, acusacio-nes y divisin en el personal encontraban. Revisando sus exhaustivas mtricas, cayeron en la cuenta de que 99 por ciento de las mediciones eran preguntas sobre insatisfac-cin del cliente. Slo despus de poner ms nfasis en monitorear y aprender sobre lo que haca que sus clientes estuvieran satisfechos fueron capaces de notar pequeas


innovaciones y soluciones ingeniosas que entonces pu-dieron ser diseminadas por toda la organizacin. Con este cambio de rumbo, pudieron finalmente obtener el 99 por ciento de satisfaccin de clientes que se haban fijado como objetivo.

l Dependencia excesiva en expertos y en jerarquas. La solucin de problemas respeta la experiencia, y con toda razn. Sin embargo, usado repetitivamente, este modelo mental fomenta una dependencia pasiva de todos los no-expertos esto es, la mayor parte de la organizacin. Muchos miembros se apoyan en un selecto grupo de expertos, esperando directivas o respuestas, ms que formular sus propias preguntas o proponer sus propias iniciativas. Se consideran a s mismos ingenuos. Esta deferencia para con los expertos retarda la capacidad del sistema de innovar o ejecutar, porque los muchos estn constantemente esperando las iniciativas y las de-cisiones de los pocos. En una fbrica, se les dice a los trabajadores que esperen que los ingenieros industriales o los analistas financieros estudien los procesos antes de probar cualquier sugerencia de mejora propuesta por aquellos. Ideas cotidianas para mejorar procesos o para cooperar con otra seccin de la organizacin frecuente-mente tienen que ser revisados por el selecto grupo de decisores que estn ms arriba en la pirmide organi-zacional, antes de que cualquier accin pueda llevarse a cabo. Estas tendencias a esperar la decisin de los pocos que tienen ms informacin o autoridad para tomarla erosiona la auto-confianza de todos menos la de los expertos. La capacidad del sistema para ser creativo, tener iniciativa y pensar de forma innovadora se limita a un puado de individuos que de por s ya se encuentra sobrecargado de trabajo porque todo el mundo espera sus decisiones para actuar.

l Agotamiento y una voz sin visin. Trabajar constantemen-te para arreglar algo o enfrentar una lista interminable de problemas a resolverse es extenuante y eventualmente, estresante. Estudios actuales en el campo de la Psicologa Positiva muestran claramente que las personas bajo con-diciones de stress permanente y en estados emocionales


negativos no pueden ser productivas, creativas o tener confianza en s mismas. No obstante, cuando las personas experimentan emocin positiva, sus lapsos de atencin se alargan, son curiosos, mantienen mltiples perspec-tivas en simultneo.7 Un modelo mental de curiosidad hacia mltiples perspectivas es ms factible de despertar reflexiones e inspirar la innovacin.

l Espirales de separacin. Un modelo mental orientado a la resolucin de problemas generalmente no facilita la cooperacin. Cuando las organizaciones se quiebran, los gerentes frecuentemente son tentados a encontrar la raz del problema en cualquier lado menos en sus propias unidades. Cuando la indagacin se concentra en arreglar los problemas de otros combinado con el objetivo de arribar a la correcta causa o el culpable del error las personas con frecuencia desarrollan posturas defensivas, buscando escapar de la culpa, pisndose unos a otros por el honor de ser quien solucion el problema. Tales movidas defensivas llevan a una mayor separacin entre las personas de la ocasionada por el propio problema, dificultando la construccin de confianza. Las personas se concentran en defender sus posiciones, ms que pre-guntarse a s mismas cmo su propio pensamiento est contribuyendo a una solucin o estado deseado. Las posturas defensivas desestimulan la experimentacin y el pensamiento creativo. Las personas se preocupan ms por evitar la culpa que por descubrir nuevas aproximacio-nes al tema. Nos volvemos ms concentrados en parecer buenos que en hacer el bien. Los gerentes cautivos dentro de este espiral defensivo se convierten en expertos en lo que Argyris8 llam hbil incompetencia expertos en protegerse a s mismos del riesgo de aprender y fallar, y por tanto ciegos a su propia necesidad de aprender y cambiar. Se vuelven cada vez mejores en hacer las cosas incorrectas.

Las consecuencias de estos aspectos del discurso deficitario contribuyen a las rupturas en las relaciones, a las reuniones a puertas cerradas, y a un sentimiento generalizado de desesperacin. Cuando este tipo de dinmicas se instala, no debera sorprendernos escuchar de nuestros empleados el siguiente clich: si no fuera


porque encuentran problemas y apagan incendios, qu haran los gerentes? Vienen a trabajar para buscar problemas solo para man-tenerse ocupados! Y si buscamos algo con la suficiente tenacidad, lo encontraremos.

Para resumir, nos hemos encerrado tanto en una visin del mundo centrada en problemas y movida por la crtica que hemos severamente limitado nuestro potencial para la innovacin y la transformacin. Las formas tradicionales de cambio organizacional han sido construidas sobre supuestos incuestionados que restringen todo el proceso de cambio. Demasiado a menudo los intentos de cambio comienzan con una base en el dficit, bajo el supuesto de que hay algo que est funcionando mal y debe ser reparado. Cual-quier bsqueda de soluciones basada en una visin del mundo con orientacin al dficit es inherentemente conservadora; no es capaz de encender la imaginacin colectiva, inspirar a los miembros de una organizacin a crear transformaciones innovadoras o cambios radicales. Debido a que una porcin tan grande de nuestro pre-guntar diario asume que hay algo malo en las organizaciones que debe identificarse, diagnosticarse y repararse, iniciamos nuestros esfuerzos ya con una imaginacin disminuida.


El discurso deficitario est en todas partes, pero sus consecuencias no intencionadas fragmentacin, desesperanza, visiones deficitarias auto-cumplidas, dependencia excesiva en expertos y jerarquas, agotamiento y espirales de separacin no tienen por qu envolvernos. Hay otra forma de encarar la vida cotidiana en organizaciones y sistemas sociales. La Indagacin Apreciativa comienza con el supuesto de que cada sistema humano tiene en su seno experiencias positivas de xito. IA es, en esencia, un proceso colaborativo para descubrir cules son esas fortalezas y luego usar ese descubrimiento para imaginar, construir e implementar un futuro deseado entre todos. NO es simplemente una forma de pensar positivamente o un optimismo aprendido. Es un camino poderoso para el cambio, basado en crear ms capacidad cooperadora mediante nuevos tipos de conversacin y un tipo especial de INDAGACIN; una forma intencional de aprender de las propias fortalezas, no de los dficits.

Concepto Clave


Captulo 4

El motor de IA:la pregunta positiva incondicional

Un nuevo entendimiento emerge cuando comenzamos nuestra construccin de capacidades dndole la bienvenida a lo desconoci-do como una oportunidad para el descubrimiento y la innovacin. Supone dejar de lado nuestra confianza en las viejas certezas. Este es el motivo por el cual ambas palabras indagacin y apreciati-va- se pertenecen ntimamente. Vale la pena explorar la conexin entre la apreciacin y el aprendizaje, que conjuga oportunidades de construir capacidad cooperativa.

La palabra apreciar se origina en el trmino latino appretiare y tiene cuatro significados distintos pero relacionados. En primer lugar, appretiare significa poner un precio, darle a algo un valor, valorar. Apreciar algo es estimar su valor. Hemos heredado esta forma de hablar. Cuando decimos algo como l valor la seriedad de la situacin, estamos diciendo que l fue bueno en apreciar o valorar una situacin. Un segundo significado de la palabra apre-ciar es incremento en el valor, en el sentido de que cuando alguien aprecia un objeto, ste expande su valor. Cuando decimos que el valor de la casa se apreci un 15 por ciento, todo el mundo sabe que significa que el precio aument. Tercero, appretiare puede significar percibir o ver. Tambin hemos heredado esta forma de ha-blar. Si dijramos apreciamos la posicin en la que te encuentras, no decimos que estamos de acuerdo con tus acciones, pero s que vemos tu perspectiva. El cuarto significado del trmino es tener alta estima, admirar. Esta es la forma en que usamos la palabra cuando decimos aprecio el trabajo que hiciste en ese proyecto, significa que quiero llamar la atencin sobre las cualidades positivas de tu trabajo, tus fortalezas, aquellas cosas que hiciste bien. Los cuatro sentidos del trmino apreciacin son relevantes en nuestro tra-tamiento de IA.

Tomados en conjunto, vemos que cuando nos embarcamos en la apreciacin, el mundo se nos abre de una forma particular. Las cualidades positivas y las caractersticas de esperanza se vuelven


aparentes. En este sentido es justo decir que la apreciacin es una forma de conocer. Sin embargo, uno no conoce apreciativamente por la mera observacin pasiva. La apreciacin es una nueva forma de creacin de conocimiento. El acto de apreciar es una forma de ver que incrementa el valor de algo. Como implican estas definiciones de apreciacin, cuando deliberadamente buscamos y notamos esas cualidades que tenemos en la estima, nuestro acto de notarlas y valorarlas de hecho amplifica esas cualidades e incrementa su valor. Dicho simplemente, aquello en lo que hacemos nfasis se expande. Preguntar apreciativamente preguntas enfocadas a algo aumenta la posibilidad de ver y crear ms valor para aquel objeto de la apreciacin.

Indagar significa buscar y descubrir. La indagacin es el acto de la exploracin, un interrogatorio con una agenda para ver nuevas posibilidades. IA siempre empieza con una pregunta un deseo ho-nesto de aprender sobre algo y su premisa. No es solo sobre movi-lizar los recursos humanos para cambiar o comprar una estrategia que ya se ha decidido. Es sobre aprender juntos para que el poder generativo de la indagacin basada en fortalezas pueda propulsar la innovacin y el cambio. IA es constructiva, generativa, y un modo de investigacin basada en la accin que construye capacidades, en donde la indagacin, el aprendizaje y el cambio se ven como un todo relacionado e integral.

Es fructfero focalizar la atencin en el mundo que queremos ms que en eliminar lo que no queremos. Esto requiere que nos hagamos preguntas que busquen localizar aquello que es preferido. En sus races, IA involucra el arte y la prctica de crear preguntas que sos-tengan la capacidad de un sistema de aprehender, anticipar, y elevar el potencial positivo. IA es una bsqueda para descubrir el corazn positivo de un sistema pasadas, presentes y futuras capacidades para cooperar por el bien comn. Las preguntas que hacemos sobre un sistema humano sern la base para la direccin del crecimiento de ese sistema. Como mencionamos ms arriba, aquello sobre lo que insistimos se expande. El corazn pragmtico de IA propone que son las que preguntas las que cuentan. Considera este hecho:

Recientemente trabajamos con un asistente de farmacia en la Marina, que era la ltima persona que el paciente vea antes de retirarse de la clnica, habiendo previamente visto a un mdico y/o enfermera y habindosele dado una


prescripcin. El trabajo de esta persona era dispensar los medicamentos y asegurarse de que el paciente entendie-ra cmo tomarlos. Daba las instrucciones, y su ltima instruccin siempre era una peticin, Podra usted llamarme en 48 horas para saber cmo se est sintiendo? Los resultados eran apenas un 50/50. Esto es, la mitad llamaban y se quejaban de que no estaban mejorando o que se sentan peor. La otra mitad decan que estaban bien o se sentan mejor. Informado sobre IA, el asistente de farmacia decidi experimentar con una nueva pregunta, Sera usted tan amable de llamarme en 48 horas y contarme qu tan bien se est sintiendo? Con este simple aunque poderoso- cambio en las palabras, report resultados sorprendentes al cabo de algunas semanas. El ratio de personas repor-tando que se sentan mejor y que la prescripcin estaba dando resultado subi a un 80/20.

IA ofrece un mtodo que busca cultivar la innovacin y el cambio a la vez que se desvincula de los supuestos convencionales relativos al diagnstico y la resolucin de problemas. IA busca localizar, realzar e iluminar selectivamente las propiedades dadoras de vida propias de cualquier organizacin o sistema humano. Es ms probable que este tipo de esfuerzos por descubrir y teorizar acerca de propiedades que dan vida en las organizaciones lo que sucede cuando estn operando de la mejor forma lleven a la innovacin y a la construc-cin de capacidades, ms que la resolucin de problemas.

En IA, uno asume que lo positivo existe y que solo hace falta descubrirlo. Comenzamos cualquier indagacin con el supuesto de que ya existen factores y fuerzas en el sistema que dan vida, sustentan la vitalidad y producen resultados exitosos. Esto tiene implicaciones para la manera en que diseamos las preguntas que llevan al descubrimiento.

Por tanto cuando la pregunta indagacin es colocada junto a la palabra apreciativa, estamos enfatizando una bsqueda deliberada, comprometida y de final abierto; una interdependencia y colabo-racin mutua en la bsqueda de aquellas fuerzas dadoras de vida que ms valoramos. IA es, sobre todo, una bsqueda para aprender (ms que una solucin a un problema). IA pone todo el nfasis y el valor en la bsqueda de un entendimiento nuevo y compartido de


lo que ya ha hecho que el sistema funcione de la mejor manera que puede hacerlo. De hecho, si verdaderamente valorramos el poder de la indagacin el poder y la potencia de las preguntas que hace-mos- tal vez no necesitramos la palabra apreciativa para nada. En nuestro trabajo con IA hemos visto una y otra vez que vivimos en un mundo creado por las preguntas que hacemos.


La prxima vez que te sientes a la mesa para cenar con tu familia o te encuentres con un amigo a tomar un caf, en lugar de preguntar Qu tal tu da?, o Cmo la llevas?, prueba esta pregunta: Cul fue la mejor cosa que te pas hoy?. Fjate si la conversacin cambia. Fjate cmo te sientes.

NO EXISTEN PREGUNTAS NEUTRAS.

Prueba esto!


Captulo 5

Re-pensando la organizacin humana y el cambio

Hay dos beneficios claros de usar Indagacin Apreciativa (IA) para construir capacidad a travs de explorar y concentrar la atencin en los xitos, fortalezas y momentos de mayor eficacia:

1. Nuestra indagacin se auto-realiza: vemos y creamos ms del mundo que buscamos.

2. Tal indagacin es generativa: genera ms esperanza y confianza en la capacidad humana de crear algo juntos, y por tanto nos llama a hacerlo.

Es en este sentido que podemos ver IA como una poderosa forma de construccin de capacidades. Ayuda a que descubramos o nos reconectemos con nuestra capacidad cooperativa pasada y con las habilidades establecidas para hacer el bien (a partir del anlisis de historias sobre momentos cumbre); luego, fomenta el deseo colectivo de cooperar e innovar en el futuro a travs de la creacin de imge-nes positivas compartidas de un estado deseado. Estas imgenes del futuro son inspiraciones que llevan a las personas a querer construir juntas una serie de acciones o iniciativas que las lleven a vivir en ese futuro que ms desean.

Cuando vivimos en un entorno apreciativo, los sistemas humanos desarrollan una competencia expansiva, una habilidad para ver el potencial naciente y las posibilidades radicales que se expanden ms all de los lmites de los problemas cmo son presentados con-vencionalmente. IA se toma muy en serio la nocin de que la forma en que vivimos nuestra vida est en funcin de aquello en donde concentramos nuestra atencin en otras palabras, aquello en lo que nos concentramos determina las opciones que consideramos y sobre las que actuamos. As, provoca la pregunta qu pasa si ponemos atencin en aquello que es lo ms valioso, dador de vida y vibrante en un sistema humano?


Trabajos usando IA en todas partes del globo y en todos los ni-veles de sistemas humanos (familias, equipos, escuelas, unidades de negocios, alianzas globales) estn revelando y apoyando consis-tentemente las nociones fundamentales y provocativas acerca de las organizaciones humanas y el cambio. Hemos encontrado seis principios concluyentes y validados en nuestro trabajo con IA. Estn descritos ms abajo. David Cooperrider originalmente dio marco a cinco de ellos; el sexto es nuestro agregado.

El Principio Construccionista: Al Decir, Hacemos.

El principio construccionista surge del trabajo seminal de los cons-truccionistas sociales Ken Gergen9 y Ted Sarbin.10 El pensamiento del construccionismo social propone que creamos el mundo que llamamos real a travs de nuestras palabras nuestras conversa-ciones, smbolos, metforas e historias. Las palabras son ms que vocablos, instrumentos de retrica o conductos de informacin; son formativas al guiar la manera en que las personas construyen el mundo, los recursos que guan como las personas de hecho viven sus experiencias. En las conversaciones en comn creamos el mundo organizacional que luego experimentamos como normal y real. Y creamos el mundo a travs de las palabras que nos son accesibles. Sera posible percibir y tratar a alguien como de alto potencial si no hubiera palabras para categorizar su desempeo? Es un trmino que puede tener sentido en las compaas que llegan a la lista For-tune 500 o entre MBAs, pero sera menos til, ni siquiera conocido, para miembros de una pequea comunidad o congregacin religiosa. Cada vocablo identifica y valida cierto tipo de acciones. Sera po-sible notar el trabajo en equipo y la cooperacin si no hubiera una red completa de categoras, metforas e historias que dan sentido y significado a una serie de acciones valiosas?

Las palabras emergen dentro de un contexto de intercambios interpersonales. Se forjan compromisos, se forman relaciones, se negocian futuros, todo ello basndose en las palabras disponibles y en los tpicos que se vuelven el foco de la conversacin. Esto es lo que queremos decir cuando afirmamos que las palabras crean mundos. Por ejemplo, referirse a un miembro de una organizacin como un subordinado no es un acto neutral.11 Dispara toda una fa-milia de trminos y categoras que guan la accin y estimula ciertas asociaciones y otras no. Esta familia de trminos incluye referencias


a la jerarqua, lnea de mando, superiores, controles y dems. En este sentido, una sola palabra nunca es una sola palabra, sino un nexo a una visin del mundo. Por tanto, alterar el vocabulario cotidiano en un sistema social tiene poderosas consecuencias posibles.

En una organizacin, por ejemplo, se decidi que se llamara asociados a todos los empleados. Al principio pareci incon-secuente, pero pronto las implicaciones de este pequeo cambio comenzaron a reverberar en formas cada vez ms radicales, habili-tando la adopcin de procesos de toma de decisiones participativos y varias formas de democracia en el lugar de trabajo.12 Cuando el lenguaje comienza a cambiar, un mundo entero de posibilidades se abre. Detrs de esto existe una dinmica social poderosa y sutil. Las palabras que usamos guan lo que notamos, y por cierto que guan tambin cmo interpretamos nuestras experiencias. Las palabras no son neutras: siempre son el producto de relaciones humanas. Esto cambia la forma en que pensamos acerca del lenguaje. Las maneras en que hablamos, las palabras de las que disponemos, las herramientas que nos ayudan a construir y vivir en el mundo. En palabras de Wittgenstein, Los lmites de mi vocabulario son los lmites de mi mundo.13 Esto implica que cuando creamos nuevas historias, nuevas metforas y nuevo lenguaje, estamos cambiando el tejido mismo de la organizacin.

Necesitamos pensar las palabras como acciones, como herramientas poderosas que hacen cosas. Este es un dato que los grandes lderes parecen conocer instintivamente. De hecho, esta podra ser la responsabilidad central de los lderes definir y redefinir la realidad para los miembros de la organizacin. En una entrevista reciente, el Almirante Vernon Clark, Jefe de Operaciones Navales, lo dijo de esta forma: Los lderes hacen el dibujo en el que otros entran. Y las palabras que usan son muy importantes.


El principio potico: al elegir tpicos de indagacin, abrimos nuevos horizontes de accin.

La palabra potico proviene del griego poesis y quiere decir ha-cer o crear. IA celebra esta nocin sugiriendo que las organizaciones tienen finales abiertos, redes de posibilidades que evolucionan y estn abiertas a una variedad inacabable de perspectivas. En suma, las organizaciones son invenciones humanas, como la poesa, que pueden hacerse y re-hacerse, crearse y re-crearse. Crear o elegir t-picos de indagacin ayuda a generar y promover el crecimiento y el desarrollo organizacional. El principio potico significa que podemos decidir aprender ms sobre cualquier tpico en cualquier organiza-cin. Por ejemplo, podemos elegir estudiar la dinmica del stress, el conflicto, la competencia o las rupturas o podemos elegir conocer mejor las dinmicas de la esperanza, la cooperacin, el desarrollo de competencias o el crecimiento todas virtuosas y centradas en fortalezas. Cualquier tpico constituye un juego justo. Es importante notar que el tpico que estudiemos es un acto decisivo. Como con cualquier decisin, es mejor pensarlo y estar resuelto cuando elegi-mos. El principio potico nos recuerda que debemos ser conscientes sobre dnde queremos concentrar nuestra atencin porque aquello en lo que nos concentremos crecer y se expandir!

Una eleccin de tpicos audaz para un estudio futuro es una movida que puede ser generativa, desafiar supuestos y abrir nuevas posibilidades de accin. Ms especficamente, elegir un tpico posi-tivo y esperanzador para profundizar la indagacin puede desplazar viejos patrones, provocar asombro, y llevar a la construccin de capacidades. Considera la siguiente interaccin reportada por David Cooperrider. l est aconsejando a un consultor de una empresa de la lista de las Fortune 500 donde la consultora se ha dirigido a reducir las demandas por acoso sexual. El consultor es parte de un ampliamente reconocido grupo de especialistas en temas de conflic-to de gneros y diversidad. Por los pasados dos aos, ha intentado ayudar a su cliente a reducir las quejas y demandas relacionadas al acoso sexual. Sin embargo, el problema ha continuado creciendo. De manera que se produce la siguiente interaccin:14


D.C. Antes de ir a nuestra propuesta, tenemos una pregunta importante. Qu es lo que quiere aprender y lograr con esta interven-cin, y para cundo?

Consultor Queremos reducir dramticamente la inci-dencia del acoso sexual. Queremos resolver este enorme problema, o al menos provocar una herida significativa en l.

D.C. Est bien... Pero eso es todo?

Consultor Quieres decir lo que realmente quiero ver? (larga pausa... luego suelta abruptamente su respuesta) Lo que realmente queremos es ver el desarrollo de una compaa del nuevo siglo un modelo de relaciones de alta calidad entre gneros en el lugar de trabajo!

El nuevo tpico un modelo de relaciones de alta calidad entre ambos sexos fue usado para invitar a pares voluntarios de hom-bre y mujer para ayudar a la compaa a estudiar y aprender de los mejores ejemplos de relaciones de trabajo entre hombres y mujeres. Cientos se prestaron a participar. Enterndose de este experimento, otra firma consultora hizo algo similar y transform un problema idntico en un tpico generativo en Avon Mxico. La intervencin resultante cambi la cultura tan dramticamente que Avon Mxico fue distinguida en 1997 con el Premio Catalizador por ser El Mejor Lugar del Pas Para Trabajar Siendo Mujer.

No hay nada en el mundo organizacional que dicte lo que debe ser estudiado. La implicacin para la prctica es esta: Lo que estudiamos aquello sobre lo que preguntamos debera estar guiado por la visin del mundo que queremos co-crear.


El principio de simultaneidad: al hacer preguntas, nos vemos transformados (y a cambio, transformamos aquello sobre lo que preguntamos)

Indagar es intervenir. Las semillas del cambio son plantadas con las primeras preguntas que hacemos. En el momento que empezamos a explorar un tpico, ya cambiamos la situacin objetivo. Dicho sencillamente, el principio de simultaneidad sugiere que la indaga-cin y el cambio no son emprendimientos separados. Las preguntas que creamos guan conversaciones, dan forma a lo que las personas descubren y buscan, e inculcan ciertas imgenes/expectativas del futuro. Por tanto, si preguntamos a los miembros de una organizacin sobre la colaboracin creativa en ella, estamos creando el marco para que quien responde reviva esos momentos, cree o mantenga un discurso sobre momentos que lleven a la colaboracin creativa, los beneficios de la colaboracin y as sucesivamente. Y, como dijimos anteriormente sobre el poder de las palabras, las historias tienden a resonar en los miembros de la organizacin.

Luego de dejar una conversacin sobre colaboracin creativa, los participantes comienzan a notar nuevos espacios y posibili-dades para una mejor colaboracin, reviven otros momentos de colaboracin exitosa y comienzan a notar gestos antes no notados o pequeos como invitaciones a colaborar. En resumidas cuentas, las preguntas de este tipo siembran redes de conversaciones que crean los entornos que atraen la atencin positiva hacia las categoras y los comportamientos deseados.

Como toda pregunta sobre un tpico social comienza una conversacin que crea, mantiene o transforma una forma de ser y hacer, no hay tal cosa como una pregunta neutral.

El principio anticipatorio: al anticipar, creamos.

El principio anticipatorio comienza con lo que parece ser una hiptesis contra-intuitiva: si quieres cambiar un sistema humano hoy, primer cambia su futuro. Ms especficamente, este principio


sugiere que tal vez el vehculo ms potente para transformar los sistemas humanos es nuestra proyeccin de una imagen futura. Pero, podras preguntar, qu tiene que ver una imagen futura con el comportamiento actual? La imagen colectiva del futuro, proyec-tada en conversaciones y categoras de discurso, gua lo que debera notarse del presente, y al hacerlo, estructura la accin. El filsofo Martin Heidegger deline la manera en que siempre estamos creando y anticipando preestructuras15 Estamos siempre proyectando ha-cia delante en un horizonte de expectativas que trae al presente los posibles caminos futuros. Segn Heidegger, anticipamos el futuro; proyectamos mapas posibles de ese futuro; y luego procedemos a vivir como si ese futuro estuviera sucediendo ahora.

La futurista Elise Boulding entendi el poder del imaginario fu-turo y nos advirti que un mundo lleno de personas que resuelven problemas tecnocrticos puede estar truncando nuestra capacidad para crear imgenes positivas. Insisti en que debemos cultivar la facultad imaginativa la capacidad de formar imgenes esperan-zadoras y anticipatorias del futuro. En una era de increbles logros tecnolgicos, podramos comenzar a asumir ciegamente que todos los desafos humanos tienen una solucin tecnolgica. Cuando enfrentamos grandes desafos, pasivamente esperamos que algn experto provea una solucin tecnolgica. Las Naciones Unidas darn fondos a una comisin que resolver el problema del hambre en el mundo; el Congreso de los Estados Unidos establecer una comisin para investigar el ataque del 11 de septiembre y desarrollar planes y polticas que prevengan que tales horrores ocurran de nuevo; La Ballistic Missile Defense Organization del Pentgono nos proteger de ICBMs lanzados por otros pases. La consecuencia no prevista de tal fe en los avances tecnolgicos es la derrota de nuestra imagi-nacin, nuestra propia habilidad para generar soluciones creativas.

La capacidad para crear imgenes positivas y anticipatorias del futuro es una habilidad que debemos reconocer y desarrollar. El campo de la psicologa del deporte ha mostrado desde algn tiempo atrs que la formacin de imaginera positiva es una herramienta potente. Estudios de campeones olmpicos y de los mejores atletas profesionales revelan que aprenden y dominan la habilidad de imagi-nar la performance perfecta mejor que sus competidores. Recuperar o desarrollar tal facultad imaginativa supone valorar las mltiples maneras de saber (no solo maneras cognitivas o lgicas de conocer), as como las mltiples facultades fortalecedoras nuestra intuicin,


nuestra capacidad de preocuparnos por el otro, nuestros instintos para crear lazos afectivos. Elise Boulding teme que estemos perdien-do nuestra facultad imaginativa, esa capacidad para combinar los materiales de nuestros mundos interno y exterior, fruto del uso de todos nuestros sentidos, para darle forma a nuevos patrones de realidad. Los nios lo hacen todo el tiempo, pero le llaman soar despierto, y generalmente son castigados por ello.16

Las imgenes positivas del futuro pueden ser tan poderosas que nos guen al nivel celular. Estudios del efecto placebo, por ejemplo, han demostrado que imgenes de salud y bienestar pueden jugar un papel importante en liberar los mecanismos del cuerpo necesarios para sanar y recuperarse.

El principio positivo: al descubrir momentos de espe-ranza, alegra y caridad, disfrutamos de experiencias generativas.

El principio positivo sostiene que las organizaciones son receptivas a las imgenes y al lenguaje positivo. Es importante no esconderse de lo positivo de esta frmula. En el mundo de las relaciones da a da, las negociaciones y las actividades coordinadas, parece absur-do pretender que el afecto y la emocin no juegan o no deberan jugar- un papel en la forma en que procede el trabajo. La psicologa humanstica ha delineado el poder de la mirada positiva y el afecto en la construccin o el sostenimiento de la capacidad cooperativa. Las personas y las organizaciones son, de hecho, heliotrpicas; es decir, tienden a crecer en la direccin del helio, de la fuente de vida. Crecer hacia la luz de una imagen anticipatoria positiva sugiere que las conversaciones estn embebidas de esperanza, alegra, inspiracin y afecto positivo, que son contribuyentes clave (no sub-productos) para el cambio y la salud duraderas. Construir y sostener velocidad para el cambio requiere de nuevas combinaciones y redes de relaciones comprometidas. Y stas ltimas solo tienden a florecer en condiciones de esperanza, exaltacin y preocupacin por el otro.


Dicho simplemente, cuanto ms incondicionalmente positivas son las preguntas que hacemos, ms oportunidades creamos para sostener un discurso generativo que es esencial a la construccin de capacidades.17 La experiencia con IA para gestionar el cambio sugiere que las personas se ven profundamente movidas y comprometidas cuando se les pregunta sobre aquellos momentos en su experien-cia que fueron dadores de vida y generadores de esperanza. Las imgenes esperanzadoras del futuro, cuando estn vinculadas con experiencias actuales, son comprometedoras y atractivas, y cuando se comparten, crean vnculos sociales que expanden la cooperacin, profundizan la colaboracin y nos mueven hacia la luz.

La imaginera esperanzadora, embebida en el discurso, atrae energa y moviliza la accin y la intencin. Las conversaciones positivas llevan a acciones positivas.

El Principio Narrativo: al tejer historias, creamos vnculos.

A medida que nos hacemos con ms reportes, estudios de caso e historias de IA18, se ha vuelto evidente que el acto de compartir historias acerca de lo mejor del pasado, inicia una interaccin y unas relaciones poderosas, de las que resultan la cooperacin y el deseo de cambiar. Este es el tema que exploraremos en el prximo captulo. El principio narrativo celebra el poder de las historias como un catalizador para el cambio.19 A menudo, cuando miembros de la organizacin comparten sus momentos cumbre de sentido magnifi-cado, la narrativa toma la forma de historias sagradas que acarrean significados culturales. Con esto no queremos decir sagradas en un sentido religioso; ms bien, los miembros de la organizacin se relatan unos a otros historias que son profundamente valoradas, duraderas y persistentes. Estas historias se convierten en recursos poderosos a los que recurrir cuando se necesitan.

Como saben los nios de cualquier edad, hay algo mgico en los buenos cuentos. Aprendemos cosas a niveles profundos a travs de escuchar y contar historias. Le prestamos atencin a los buenos relatos; nos movilizan antes incluso de que sepamos por qu; nos impactan antes de que tengamos tiempo de levantar nuestras de-


fensas. Le dan forma a nuestras esperanzas, sueos y temores. Las historias tambin nos recuerdan nuestros valores ms importantes. Las historias y no las listas o las placas en la pared- nos revelan los valores ms profundamente asentados, puntos de inflexin y actos asombrosos que le dan textura a la cultura. Cuando ms fuerte es sta ltima, ms duradera y exitosa la empresa.20

Las historias proveen coherencia, el sentido del movimiento y la direccin son centrales a una vida significativa. Sin ellos, la vida es una serie de acontecimientos sin conexin y aleatorios. El pasado, el presente y el futuro no son escenarios sin vnculos, sino ms bien comienzos, intermedios y finales partes, en otras palabras - de una historia en construccin. Nos apoyamos en historias para darle significado a nuestras propias vidas y a las de otros. Compartir historias tambin construye vnculos. Al embarcarse en una historia, nos conectamos unos con otros, y aprendemos.


Las organizaciones y los sistemas humanos son historias en progreso. Todos los miembros son co-autores de historias particulares cada da. Ningn evento humano en el sistema tiene sentido alejado de una historia. Al principio de la prxima reunin que dirijas o asistas, sugiere que se dediquen los primeros 10 minutos a compartir historias sobre las experiencias ms positivas que las personas han tenido desde la ltima reunin. Vers cambios asombrosos en la forma en que tu equipo aborda el resto de los temas de la reunin.

Prueba esto!


Captulo 6

Cmo es la prcticade Indagacin Apreciativa?

En este captulo, examinaremos con ms detalle la prctica de cons-truir capacidad cooperativa a travs de Indagacin Apreciativa, y describiremos las etapas y las actividades que las organizaciones experimentan al comprometerse con IA. Primero debemos enfatizar que IA se centra alrededor de dos preguntas bsicas:

1. Qu de este escenario en particular ha hecho ya posi-ble (tu tpico estratgico)?

2. Qu posibilidades existen, expresadas o latentes, de hacer (tu tpico estratgico) incluso de mejor manera en el futuro?

Es la primera pregunta la que hace que IA sea nica y, como discu-timos anteriormente, proftica. Puedes insertar cualquier tpico de construccin de capacidades, oportunidad o asunto en los parn-tesis. IA ha ayudado a organizaciones a estudiar y eventualmente mejorar tpicos de construccin de capacidades que van desde mrgenes ptimos hasta trabajo en equipo extraordinario, desde liderazgo a todo nivel en la organizacin a experiencias de arribo excepcionales, desde crear adelantos innovadores a proveer ventajas en el poder de la informacin, y desde definir objetivos y cambiar el mundo para los nios a empresas como centros de beneficios para el mundo. Recuerda el principio potico discutido previamente, uno puede hacer una indagacin apreciativa de cualquier tema. La clave es que dicho tema sea estratgicamente relevante y atractivo para aquellos invitados a la indagacin.

La primer pregunta de ms arriba es una separacin del pen-samiento convencional. La pregunta sugiere que la organizacin o el sistema ya contiene la suficiente capacidad cooperativa como para sostener su existencia en el tiempo. Por qu invocar el pasa-do para cambiar el futuro? De hecho, muchos estaran de acuerdo con Jack Welch de GE cuando dice Ayer ya pas; aprende de l y sigue adelante.21 Pero es ese aprende de l el que creemos que ha sido ignorado frente a la afirmacin y sigue adelante. Cuan-


do los mejores y los ms brillantes son convocados para realizar planes estratgicos o ejercicios de visualizacin, generalmente son invitados a comenzar con la segunda pregunta de ms arriba. Alentados a pensar fuera de la caja, llenan pizarras con ideas de escenarios futuros que, en el mejor de los casos, son lgicas e incrementales extensiones del statu quo. Casi todas las ideas verdaderamente osadas se auto-censuran porque la historia que traen en sus memorias es tpicamente de lmites, recursos escasos e ideas osadas previamente destruidas por alguien ms en el grupo. Cualquiera sea la razn, es una vista limitada de la historia la que gua la generacin de ideas.

Al preguntar sobre lo mejor del pasado primero, nos reconec-tamos con aquellos momentos en la historia que revelan sobre una indagacin guiada- los procesos, factores y comportamientos que permitieron que el sistema hiciera algo extraordinario. No-sotros llamamos a dichos factores el corazn positivo. Y con el corazn positivo del sistema fresco en nuestra conciencia, los sueos e ideas sobre posibilidades futuras (la segunda pregunta) se vuelven ms atrevidos, ms amplios y menos comunes. De manera que con estos dos principios fundamentales, IA crea un giro en la direccin, alejndose del cambio incremental propuesto en casi todos los procesos de planificacin estratgica.

Las 4-Ds: Descubrir, Desear (Soar), Disear y Destino

El proceso de IA puede visualizarse como un ciclo de cuatro etapas o fases22 de actividad: descubrir, soar, disear y destino, como se muestran en la Figura 1 ms abajo. Mientras que este diagrama es la representacin ms usada del proceso de IA, es importante recordar que IA es un proceso dinmico y que las Ds simplemente representan conjuntos de actividades y conversaciones diferentes e intencionales, todos ligados a un tpico de indagacin afirmativo (ver captulo 7 para saber ms sobre cmo definir un tpico). No debera confundirse la linealidad del diagrama con una agenda que uno debera forzar a cumplir.

Cada una de las Ds simboliza una conversacin enfocada, orientada a la tarea y colaborativa, que es esencial a cualquier indagacin apreciativa, ya sea una dupla de mentora, un equi-po, la fusin de dos departamentos, la organizacin entera o la


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Indagacion Apreciativa. Un Enfoque Positivo Para Construir Capacidad Cooperativa - E Book

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