LIDERAZGO

EL CAMBIOLIDERAR

Conceptos, consejos y herramientas sencillas para movilizar todas las partes interesadas a ejecutar la estrategia

18

31

30

/

/

/

La estrategia y el cambio

Las herramientas de la profesión

- Qué es la estrategia- Cambio ambiental e innovación estratégica- Qué es el cambio organizacional- Factores de cambio organizacional- Resistencia al cambio

- Herramientas, procedimientos, y bibliografía recomendada (recursos digitales)

- Siete hábitos que bloquean el cambio- Los sí y los no de la gestión del cambio estratégico

Pág.

Pág.

Pág.

25

27

/

/

Liderar el cambio con Indagación Apreciativa

Cómo iniciar y sostener el cambio

- Acción simultánea en tres dominios- Qué es Indagación Apreciativa

- Diseñar y catalizar la transformación - Construir la nueva organización

Pág.

Pág.

Conceptos claves:

24/Gestión del cambio basada en Indagación Apreciativa

Pág.

Modelo de gestión

Consejos prácticos

Herramientas

ESTRATEGIA

CAMBIO

RespaldaApoya

DESATE EL CAMBIO PARA CONVERTIR LA ESTRATEGIA EN RESULTADOS

ESCRITO POR Julio Martínez IttéExperto en Indagación Apreciativa y cambio organizacional. Socio fundador de Xn International, Inc. Codirector de la investigación Prácticas de Liderazgo

Liderar el cambioLiderar el cambio GUÍA DE LIDERAZGO PRÁCTICOGUÍA DE LIDERAZGO PRÁCTICO

1918

LA ESTRATEGIA Y EL CAMBIO

Posición estratégica. Formular una estrategia de negocios significa establecer una posición estratégica actual y definir una posición estratégica en el futuro. La posición estratégica queda definida cuando la organización contesta en forma simultánea a tres preguntas fundamentales: a quién le vendo, qué vendo y cómo lo hago.

01.A quién, qué, cómo. Una posición estratégica se establece cuando la organización decide quiénes serán sus clientes y quiénes no (mercados), qué productos y servicios les entregará (mezcla de productos y servicios, oferta) y cuáles no, y qué combinación de actividades, medios y canales usará (operación, cadena de valor) y cuál no.

Presente y futuro. En general, las organizaciones contemporáneas poseen una estrategia efectiva cuando operan para implementar una posición estratégica superior y única en el presente, a dos años y a cinco años (arquitectura estratégica):

Qué es la estrategia

Qué es el cambio organizacional

Cambio ambiental e innovación estratégica

Los mejores emprendedores, jefes y ejecutivos son líderes eficaces. Generan y dirigen la energía emocional necesaria para convertir en realidad aspiraciones grandiosas. Los líderes fijan el rumbo. Crean una visión

atractiva del futuro y muestran el camino para convertirlo en realidad.

Liderar es gestionar el cambio para asegurar la competitividad de la empresa. Pero compe-titividad no es solo estrategia, sino estrategia x

organización. Uno de los errores de gestión más frecuentes consiste en reformular la estrategia en respuesta a los cambios en el entorno, anun-ciarla, y creer que provocará per se el cambio de mentalidad y comportamiento de las personas

de la organización. Esta guía lo ayudará a: • Conocer las causas que mueven a las perso-nas y a las organizaciones a abrazar el cambio.• Convertir su estrategia en resultados mediante el rediseño y la reconstrucción de la organización a

partir de sus fortalezas medulares. • Usar Indagación Apreciativa para superar la resistencia y acelerar la adopción de la nueva mentalidad y los comportamientos que requie-re la implementación del cambio.

Pregunta fundamental

Quién (mercado)

Qué (oferta)

Cómo (cadena de valor)

Arquitectura estratégica

T0+5años

T0+2 años

T0

Estrategia efectiva. Una estrategia es efectiva si su ejecución crea más valor para los clientes, accionistas, empleados y aliados de la organización que la de los competidores –esto es, si las posiciones es-tratégicas implementadas son superiores y únicas. La gestión estratégica de la organi-zación consiste en elaborar una estrategia efectiva y ponerla en práctica para producir los resultados esperados por las partes interesadas (stakeholders): los clientes es-peran productos-servicios de alta calidad y bajo precio, los empleados remuneraciones totales crecientes y los accionistas y aliados de la firma un valor de mercado y utilidad

neta que maximice la rentabilidad del capital invertido.

Canon versus Xerox. En los 60 y 70 la compañía norteamerica-na Xerox explotó una posición estratégica única y altamente rentable: arrendamiento de fotocopiadoras de alta velocidad (qué), a grandes corporaciones (a quién), mediante una fuerza de ventas directa (cómo). En los 80s, la compañía japonesa Canon, desafió el liderazgo de Xerox con una posición estratégica superior: venta de fotocopiadoras menos veloces pero más baratas (qué), a individuos y pequeños negocios (a quién), mediante una red de distribuidores externa (cómo). En 20 años, Canon pasó de 0% de participación de mercado a 35%.

Competitividad. El ejemplo de Ca-non y Xerox ilustra el rol de la estra-tegia en una economía de competen-cia: el propósito de la estrategia es ganar el juego, crear un monopolio temporal de valor. Y para hacerlo es imperativo, primero, descubrir una posición estratégica superior y úni-ca, y luego construir la organización apropiada para ejecutarla. Com-petitividad no es sólo estrategia, es estrategia x organización.

Ajuste dinámico al entorno. El juego se gana cuando la estrategia

indica cómo lograr un ajuste dinámi-co de la organización al entorno de negocios. Entorno de negocios se defi-ne como el conjunto de clientes, com-petidores, firmas aliadas y el contexto económico, social, cultural y político en el que opera la organización.

Océanos rojo y azul. Competir en una industria plagada de rivales “océano rojo” puede no ser la mejor manera de ganar el juego. El juego también se gana cuando la organiza-ción crea un nuevo campo de juego mediante la invención de un merca-do en el que la empresa sea el primer y único jugador en condiciones de servirlo (un mercado sin rivales, un océano azul).

Consonancia fundamental. La organización estará ajustada al entorno toda vez que:

A / Posea los recursos y ca-pacidades para crear un pro-ducto-servicio deseado por un grupo significativo de perso-nas (un “a quién” correcto);

B / Ofrezca ese producto-ser-vicio de manera exclusiva, es decir, no existan sustitutos perfectos (un “qué” único)

C / Lo haga de manera tal que el costo de cada unidad de producto sea inferior al precio de venta (un “cómo” efectivo y eficiente).

Cambio ambiental. El entorno de negocios está en permanente cam-bio. Podemos definir cambio am-biental como la cantidad de eventos

ocurridos en el entorno de negocios por unidad de tiempo que requieren atención gerencial. En general, el cambio en el entorno de negocios es desatado por diversos factores: de merca-do (por ejemplo aumento de la volatilidad de la demanda), de competencia (por ejemplo aparición rápida de productos sustitutos); de contexto ( por ejemplo desregulación).

Innovación estratégica. Llamamos innovación estratégica a la renovación de la posición estratégica que se requiere para mantener el ajuste al entorno o crear un “océano azul”. Los líderes asumen el imperativo de ganar el juego y por eso inician o impulsan esa innovación. Y luego la nueva estrategia les exige ponerse al frente del cambio o la transformación organizacional que su implementación acarrea.

Muchos gerentes hablan a menudo de cambio cultural pero no logran pasar de la, retórica a la acción.

Preservar la competitividad. El cambio organizacional es causa y efecto de la renovación estratégica necesaria para mantener la competitividad de la organización. Ejecutar la estrategia significa transformar la organización para implementar la estrategia.

Cambio en el sistema técnico. En general, la transformación del sistema técnico de la organización es la primera respuesta al cambio estratégico desatado por la turbulencia ambiental. La implementación de un proyecto Six Sigma, la incorporación de TI, la adquisición y fusión de una compañía,

¿QUÉ HAY AQUÍ PARA GANAR?

CONCEPTOS CLAVE:

Liderar el cambioLiderar el cambio GUÍA DE LIDERAZGO PRÁCTICOGUÍA DE LIDERAZGO PRÁCTICO

2120

la reingeniería de un proceso productivo, el uso de nuevos materiales y la venta de una unidad de negocios son ejemplos de transformaciones organizacionales que comienzan en el sistema técnico y continúan inevitablemente en el sistema humano.

Transformación del sistema humano. Todo cambio en el sistema técnico implica un cambio en el sistema humano. Y cuanto mayores sean es la magnitud de la renovación estratégica y el cambio iniciado en el sistema técnico, mayor será la necesidad de transformar la mentalidad y el comportamiento de las personas.

Tres escalones de complejidad. Según McKinsey, el cambio organizacional puede ocurrir en tres escalones de complejidad. En el primer escalón, el cambio alcanza sólo al sistema técnico. Se obtienen los resulta-dos estratégicos sin necesidad de modificar la forma en que la gente hace su trabajo. Un ejemplo sería desinvertir en activos no medulares para enfocarse en el desarrollo de competencias fundamentales. En el segundo nivel, el cambio estratégico re-quiere transformar las prácticas de trabajo actuales, sin modificar la mentalidad de las personas, para mejorar las utilidades netas. Esto es, hacer mejor el trabajo que ya se hace. Una empresa financiera, por ejemplo, podría estimular a su personal a buscar nuevas formas para reducir la devolución de estados de cuenta debidos a cambios de domicilio no conocidos. Eso es un proyecto de cambio en el segundo escalón.

Revolución cultural. En el tercer escalón están las transformaciones culturales. Estas implican un cambio radical del sistema humano de la organización. Requieren la destrucción creativa de la organización, inauguran

una nueva mentalidad compartida (un nuevo mind-set) y suponen la adopción, por parte de los miembros de la organización, de actitudes, conocimientos y habilidades muy diferentes a las del antiguo orden. En una transformación organizacional en el tercer escalón existe un cambio profundo del sistema humano: se modifican los valores, creencias y modelos mentales más establecidos. En la medida que la cultura de una organización puede verse como una mentalidad compartida, tal transformación supone cambiar la forma de pensar de todos sus miembros. Este es el tercer nivel de complejidad.

El cambio cultural lleva tiempo. Muchos gerentes hablan a menudo de cambio cultural, pero no logran pasar de la retórica a la acción. Muy pocas organizaciones han logrado transformar su cultura con éxito. En verdad, una revolución cultural se mide en años. A General Electric, bajo la conducción de Jack Welch (una de las pocas historias de transformación de una cultura corporativa con final feliz), le tomó más de una década.

Impacto en los resultados. En general, los cambios en el sistema técnico impactan en las utilidades netas, mientras que los cambios culturales modifican la capacidad de la organización para generar ingresos. Una reducción de personal (reestructuración, downsizing) sube inmediatamente las utilidades

netas. Sin embargo, no es tan fácil producir un incremento sostenido de participación de mercado. Un cambio significativo de posición estratégica sí puede producir ese resultado, pero ello conlleva una transformación organizacional más profunda (sustituir el mind-set, cambiar comportamientos).

Dinámica organizacional e individual. Procesar un cambio organizacional implica modificar la arquitectura de la organización para hacer que las personas cambien el modo actual de pensar y hacer las cosas. Es de-cir, hay dos dinámicas entrelaza-das: una dinámica que afecta los bloques fundamentales de cons-trucción de una organización (liderazgo, distribución de poder, comunicaciones, consecuencias, competencias) y otra dinámica individual que representa la tran-sición personal, psicológica, de un estado de cosas a otro futuro.

Un drama en tres actos. Noel Tichy, uno de los artífices intelectuales de la transformación de General Electric, describe el proceso de transformación organizacional en tres etapas -los tres actos de un drama- que se desarrollan en los planos organizacional y personal:

- ACTO I, despertar: desen-cadenamiento del cambio y desvinculación personal del pasado.

- ACTO II, visión: imaginación colectiva del futuro deseado y vivencia de la transición personal.

- ACTO III, rearquitectura: rediseño y construcción de la nueva organización e inter-nalización individual de los nuevos hábitos y rutinas.

El juego se gana cuando la estrategia indica cómo lograr un ajuste dinámico de la organización al entorno de negocios.

FACTORES DE CAMBIO ORGANIZACIONAL

01/

04/

07/

02

05/

08

03/

06/

09/

Las personas están dispuestas a cambiar si la nueva conducta les permite obtener algo que desean. Si no perciben una relación causa- efecto entre lo que se les pide que hagan y las consecuencias que consideran valiosas, probable-mente no lo hagan. Por ejemplo, si se desea que los mejores vende-dores entrenen a los vendedores nuevos, pero eso no es medido ni asociado a una recompensa, lo más probable es que no ocurra.

Las personas suelen iniciar un cambio para igualar a los compe-tidores y no ser menos que ellos. Por ejemplo, si un competidor comenzó a usar un software de gestión de las relaciones con los clientes (CRM) y su empresa no lo tiene, esto puede detonar un cambio que impulse la eliminación de esa situación de desventaja. La privación relativa motiva el cambio.

Los sistemas humanos son heliotró-picos. Como las plantas, son atraí-dos por la luz de las imágenes posi-tivas que poseen del futuro. Al crear esperanza y despertar el deseo de logro y superación, las imágenes de un mejor futuro proporcionan energía emocional fundamental para iniciar y concretar la trans-formación. Es el efecto placebo: la expectativa de la cura, cura.

La sensación de peligro es un factor de cambio. Si un competidor presenta un producto más liviano, pequeño y barato, probablemente motive a todos en su compañía a actuar para contrarrestar la amenaza. Puede impulsar, por ejemplo, al equipo de mercadeo a desarrollar nuevos productos o a mejorar los canales de distribución.

Generalmente, las personas pre-fieren la comodidad del statu quo a la incertidumbre de la transición hacia un futuro incierto. Para que ocurra el cambio, las personas deben experimentar un nivel de incomodidad que supere los costos percibidos -psicológicos y físicos- de la transición.

Las personas no cambian su comportamiento sólo por una causa racional y negativa, como por ejemplo, la pérdida de market share. Para ganar su adhesión al cambio es necesaria una causa por la que valga la pena luchar, más significativa, que tenga que ver con las aspiraciones y ofrezca beneficios emocionales valiosos. La trans-formación se completa con éxito si logra un vínculo emocional positivo con los nuevos hábitos y la rutina.

La identificación de una oportu-nidad de negocios que se perderá si no se reacciona a tiempo, puede impulsar a las personas a iniciar un cambio. La posibilidad de una pérdida (participación de mercado, puesto de trabajo, etc.) es un factor de cambio.

El cambio personal y organizacio-nal puede iniciarse por la sensación de urgencia que provoca el miedo, la pérdida real o inminente y la priva-ción relativa –todas éstas emocio-nes negativas- o puede ser inspirado por la esperanza o el deseo innato de las personas de autorrealización y crecimiento: emociones positivas. La transformación puede basarse en una “lógica de atracción” o en “argumentos para la reacción”.

Los temas sobre los que conversan los miembros de una organización no son neutros. Lo que estu-diamos, las preguntas que nos hacemos, determinan nuestras acciones y la dirección en la que se mueve la organización. Si estudia-mos problemas, encontraremos problemas y evitaremos daños. Si estudiamos posibilidades, encon-traremos oportunidades.

Qué hay aquí para mí

La privación relativa

Las personas son como las plantas

¡Estamos en problemas!

Dolor y statu quo

Una gran causa

Una ganancia que puede perderse

Causas positivas

El diálogo interno

Por qué cambian las personas. Para gestionar el cambio hay que entender por qué y cómo cambian las personas. Los estudiosos del comportamiento de las

personas en las organizaciones han ofrecido múltiples explicaciones.

Liderar el cambioLiderar el cambio GUÍA DE LIDERAZGO PRÁCTICOGUÍA DE LIDERAZGO PRÁCTICO

2322

RESISTENCIA AL CAMBIO

01/

02/

03/

En toda historia de cambio hay por lo menos cinco clases de protagonistas. Normalmente, existe un pequeño grupo que lo inicia (iniciadores), otro grupo un poco más grande que lo adopta inmediatamente y ayuda a difundirlo (adoptadores tempranos), una mayoría que se suma de manera temprana (pragmáticos), otra que lo hace más tarde (conservadores) y, por último, están los que probablemente nunca adoptarán la novedad (escépticos).

No todos aceptan un cambio organizacional de la noche a la mañana. En cualquier momento del proceso hay personas o grupos a favor y en contra. Existen personas o grupos a favor del cambio influyentes (impulsores) y no influyentes (simpatizantes). Y hay personas/grupos en contra del cambio con alta influencia (opositores) y también sin influencia (contrarios). También hay personas/grupos que adoptan una posición neutral, con más o menos poder. Manejar con éxito la transformación implica conseguir más impulsores que opositores, evitar que los contrarios adquieran influencia y darle poder al mayor número posible de simpatizantes.

Llamamos resistencia a las personas o grupos en contra del cambio con alta influencia, con la capacidad de bloquearlo. Para manejar la difusión del cambio es necesario conocer los factores de resistencia más comunes. La tarea del agente de cambio consiste en administrarlos para vencer la oposición y acelerar el proceso cuanto sea posible.

Cinco tipos de protagonistas.

Interés e influencia.

Factores de la resistencia.

Los más frecuentes

Resistencia es cuando personas o grupos

tienen capacidad de bloquear el cambio.

Los siguientes son algunos de los factores más frecuentes:

- Intereses no comunes. Ocurre cuando se percibe que el cambio propuesto contradice las necesidades, actitudes y creencias de la gente involucrada en la transformación.

- Falta de información. Las personas ejercen mayor resistencia cuando tienen información incompleta o imprecisa acerca del cambio.

- Incertidumbre. Todo cambio produce incertidumbre acerca de lo que será preservado, la naturaleza de la transición y el destino de la transformación.

- Complacencia. Cuanto más cómoda se sienta una persona con la situación actual, menos dispuesta estará a cambiarla.

- Falta de confianza. Es imposible que usted lidere un grupo de gente hacia un nuevo estado de cosas si esa gente no confía en usted.

- Pérdida de prestigio. Ocurre cuando la persona percibe que la transformación le causará la pérdida del prestigio o la posición social que goza en el presente.

- Resistencia política. Las personas y los gru-pos aborrecen la pérdida de poder y de control.

- Miedo al fracaso. “No estoy capacitado” es una frase que expresa el miedo a fracasar.

- Desinversiones. Cuantas más inversiones de tiempo, dinero y emocionales una persona haya hecho en el estado actual de cosas, menos dispuesta estará a abandonarlo. La gente no se resiste al cambio, se resiste a la pérdida.

Liderar el cambio GUÍA DE LIDERAZGO PRÁCTICO

24

GESTIÓN DEL CAMBIOESTRATÉGICO BASADA EN IA

1. Definir la dirección 2. Alinear la organización 3. Gestionar el desempeño

Análisis del entorno de negociosAnálisis de capacidades organizacionalesElaboración de la estrategía (a quiénes-qué-cómo)

Cambiar los procesos Cambiar la tecnología

Adquisiciones y fusionesAlianzas estratégicas

ARQUITECTURA ESTRATÉGICA

CAMBIO DEL SISTEMA TÉCNICO

Formación de la coalición que lidera el cambio.

Análisis y mapeo de partes interesadas.

Formulación de tópicos para la indagación.

Descubrimiento:Apreciación de las capacidades modulares.

Visionamiento:Imaginación de la organización ideal para ejecutar la estrategia.

Rearquitectura:Diseño de la organización imaginada.

Liderazgo:(Seguimiento de la ejecución)

Gestión de comunicaciones:(Qué vamos a decir, a quiénes, cuándo, cómo)

Alineación del sistema de recompesas:(Monetarias y no monetarias)

Gestión del aprendizaje organizacional(Apalancamiento y desa-rrollo de competencias requeridas por la ejecución)

CUMBRE IA PALANCAS

Estrategias

ARQUITECTURA ORGANIZACIONAL

Sistema técnico

Sistema humano