HISTORIA REALJuan Camilo Chávez

Presidente para Sodexo en América Latina

E N T R E V IS TA A P R E CI AT I VA

C A M B I A R C U A N D O S E T I E N E É X I T O

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Un líder que me ha inspi-rado es Michel Landel, el CEO de Sodexo.

La historia que voy a contar ocurrió hace pocos años, cuando Michel empren-dió la compleja tarea de trans-formar el negocio. Parecía un reto innecesario, porque el modelo hasta el momento era exitoso: Sodexo estaba en 80 países, contaba con más de 425.000 colaboradores y facturaba anualmente US$ 20.000 millones. Pero Michel se propuso asegurar un están-dar de servicio a nivel mundial y que el servicio en Tailandia, por ejemplo, fuera el mismo que en Estados Unidos.

Lo primero que hizo fue reunir un equipo de 12 per-sonas que venían de Asia, Estados Unidos, Europa y

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Latinoamérica. Para mi fortuna, fui una de las 12 personas a las que llamó.

Me encontraba trabajando en México y tenía experiencia en services operation.

Muchos de los miembros del equipo nun-ca habíamos trabajando juntos. Ese fue un primer reto que Michel solucionó con re-glas claras, objetivos comunes y dialogan-do acerca de lo que esperaba de cada uno de nosotros. También nos prestó ayuda con coaches externos.

E L R E T OEl objetivo era claro: debíamos transfor-

mar el negocio, entender las necesidades de los clientes y ser más consistentes en la oferta de valor y en la entrega del servicio en las diferentes operaciones nacionales.

Empezamos un proceso interno de vi-sitas a varias compañías consultoras que ya habían hecho transformaciones en sus empresas, y esos modelos nos podían dar luces para lo que nosotros estábamos buscando. Conversamos con los líderes, aprendimos, prestamos atención y toma-mos las estrategias que nos podían fun-cionar. Fue un trabajo de 18 meses, de alto compromiso con esa misión.

Después en el grupo nos empezamos a organizar y sacar las ofertas de valor y finalmente logramos el diseño de la estrategia. Fue ahí donde nació el con-cepto de Calidad de vida y bienestar por los colaboradores.

Trabajé mucho en services opera-tion, una unidad transversal que esta-bleció los estándares de los servicios

que íbamos a entregar. Tenía la experien-cia en Colombia en el tema. Mi rol fue contar lo que habíamos hecho y lograr la integración el diseño de la estrategia. Me equivoqué algunas veces, pero Michel siempre confió en que yo podía lograr re-sultados y me dio las herramientas para hacerlo. La comunicación, la ejecución y la actitud fueron fundamentales para lo-grar lo que somos hoy.

Cuando finalizamos el rediseño de la estrategia, empezamos el largo camino de la implementación. Se involucró a 150 eje-cutivos del grupo a nivel mundial, con los que trabajamos en workshops y comple-mentamos ese proceso de diseño durante nueve meses. Luego se hizo un roll out en Estados Unidos, Latinoamérica y Asia. El proceso en total fue de cuatro años, en donde la gente se acopló a los cambios, que no son fáciles, y se enfrentó a nuevos retos.

Michel hizo florecer a muchos integrantes del equipo de trabajo. Cuando terminamos la implementa-ción, varios cambiaron de rol. Unos pasaron a dirigir operaciones inter-nacionales, otros asumieron retos nuevos, estrategias nuevas, se inte-graron a equipos a los que se debían adaptar y debían responder con re-sultados. En tonces el liderazgo tomó fuerza: Michel se encargó de ayudar a la gente a enfrentar los cambios y a no perder talento.

En mi caso, me ofrecieron el car-go que hoy tengo. Este proyecto me permitió desarrollarme muchísimo: aprendí sobre diversidad cultural, con gente de la India e Inglaterra, y aprendí sobre liderazgo colaborati-vo que es el que aplico en mis accio-nes cotidianas.

¿Qué hizo el líder de esta historia?

Leyó e interpretó de manera anticipada el cambio en el campo de juego e invitó al equipo a regenerar el modelo de negocio (los líderes fijan el rumbo).

Demostró una mentalidad global y ensambló un equipo multicultural.

Dejó en claro cuál debía ser la contribución de cada persona.

Creyó en el potencial de los miembros del equipo y ayudó a convertir ese potencial en desempeño extraordinario. ¿Cómo hizo sentir el líder a los miembros de su equipo?- Orgullosos- Confiados - Exigidos, retados- Útiles

A P R E CI A R L A HIS T OR I A

Muchos de los miembros del equipo nunca habíamos trabajado juntos. Ese fue un primer reto que nuestro líder solucionó con reglas claras, objetivos comunes y diálogo.

Me equivoqué algunas veces, per o él siempre conf ió en que yo pod ía lograr resultados y me d io las her ramientas para ello.

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Hace pocos días que ocupa su nue-vo cargo de gerente general*. Esa mañana, luego de una intensa re-unión con el equipo de ventas, dis-

pone de una hora para resolver asuntos diversos. Su asistente ingresa en la ofici-na, le comunica las llamadas que recibió y le recuerda la agenda del día. Antes de irse, le deja una carpeta sobre el escritorio y dice “Sr. Jaramillo, para firmar”. Jara-millo la abre y luego se aparta sorprendi-do y sonríe. Hay por lo menos 30 papeles diferentes, de todo tipo y tamaño, desde

contratos y facturas de proveedores hasta una orden de compra de 500 rollos de pa-pel higiénico. No lo puede creer. Revisa la carpeta: en realidad lo mueve más el afán de exploración y de curiosidad que de re-visión. Observa que hay varios documen-tos con muchas firmas, y en uno de los casos se toma la molestia de contarlas: 15.

Cierra la carpeta por un momento y se pregunta: ¿Cuáles son los documentos que realmente debería firmar? ¿Cuán-tas firmas se necesitan en un documen-to para ser aprobado?

Si se pretende conservar o mejorar la competitividad de la organi-zación, ¿quién debería decidir qué? ¿Cómo deberían tomarse las de-cisiones? Las respuestas que se dan a estos interrogantes no son neu-tras, afectan la velocidad de la organización para servir a sus clientes, producir y entregar nuevos productos y contrarrestar las acciones de las compañías rivales. No importa en qué industria esté la empresa o cuán grande o conocida sea, o cuán ganadora sea su estrategia, si la ge-rencia no puede tomar decisiones correctas de manera rápida y efec-tiva, y ejecutarlas consistentemente, tarde o temprano su compañía cederá su posición competitiva a rivales más ágiles.

E L DE S A F ÍO

En este caso, Jaramillo descubrió un proce-so de toma de decisiones centralizado, lento y que no necesariamente producía las mejores decisiones. La persona que firmaba primero lo hacía sin analizar demasiado el asunto, supo-niendo que las catorce restantes harían un me-jor análisis, pues poseían más experiencia e in-formación. Los superiores, en cambio, firmaban asumiendo que las personas más cercanas a la acción ya habían hecho el análisis detallado. En definitiva, la decisión se tomaba sin mucho exa-men y nadie era responsable por ello. Jaramillo hizo un cambio sencillo pero radical. Comenzó a exigir sólo dos firmas: la de quien hacía la pro-puesta y la de quien la autorizaba. De esta ma-nera cada uno empezó a asumir responsabili-dades. Además se aceleró la toma de decisiones.

L A S OL UCIÓN

En organizaciones con estructuras jerárquicas ágiles, las decisiones las toman por las personas más cercanas al asunto y quienes tienen que vivir con sus consecuencias.

No es cierto que si se suman individuos a la revisión de una decisión, mayor será la calidad de esa decisión. En verdad, si no es-tá claro cuáles son las decisiones críticas y quiénes y cómo intervienen al tomarlas, el requirimiento de un número alto de firmas empeora el resultado. En organizaciones con estructuras jerárquicas ágiles, las decisiones son tomadas por las personas más cercanas al asunto y por quienes tienen que vivir con sus consecuencias. Las personas se hacen cargo de los resultados cuando la responsabilidad y la autoridad se otorgan conjuntamente, vale decir, cuando saben qué hay que hacer y cuan-do han sido facultados para hacerlo (tienen la autoridad, la información, las competencias y los recursos necesarios).

CONCE P T O S CL AV E S

• Diagnostique el actual proceso de toma de decisiones.

• Desafíe los supuestos del actual proceso de toma de decisiones.

• Identifique las decisiones críticas, esto es, aquellas decisiones que determinan el 80% de los resultados, y asegúrese de clarificar quiénes deben recomendar una solución, aportar in-formación, decidir y asegurar la ejecución. Sin responsabilidades claras, los puntos muertos y las demoras son el resultado más probable.

• No permita que todas las decisiones terminen en la oficina del CEO.

• No otorgue responsabilidades gerenciales sin facultades (para aprobar inversiones, contratar y despedir empleados, etc).

• No olvide someter sus decisiones al chequeo ético:1. ¿Es legal?2. ¿Es justa para todas las partes involucradas?3. ¿Me hará sentir orgulloso?4. ¿Me sentiría bien si se hace pública?5. ¿Me sentiría bien si mi familia supiera de esto?

L E CCIONE S A P R E NDID A S

LO QUE SÍ SE DEBE HACER LO QUE NO SE DEBE HACER

* Las guías presentan historias de líderes en contextos empresariales latinoamericanos. Han sido inspiradas en casos verídicos, pero no son reales.

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¿ C Ó M O C E R R A R U N N E G O C I O E N U N D Í A13 / H I S T O R I A D E L I D E R A Z G O

En quince días Sunny Valley Systems* (SVS) deberá cerrar el año. Su geren-te general, Pedro Cortés, está ansioso por firmar un contrato muy importan-

te con el Banco Zurich. Si lo logra, cumplirá con holgura las metas del año. El acuerdo incluye, además de la venta de tecnología para atención de clientes online, un con-trato de servicios por tres años. Aunque el acuerdo está casi listo, aún quedan detalles por resolver. Cortés se reunió hoy con Ós-car Santillán, director de TI del banco. Le preguntó si era posible firmar el acuerdo antes de fin de mes. Santillán le explicó que tres de los cinco directores se encontraban en el exterior y que se requería la aproba-ción del directorio. Cortés le recordó que la propuesta de SVS caducaba en quince días y que eso podría traer complicaciones con las oficinas centrales de la empresa en Estados Unidos. Santillán necesitaba ce-rrar el trato: las capacidades de SVS eran vitales para ejecutar el plan de negocios del banco y la negociación había durado meses. Postergar la firma y reiniciar el proceso era una pésima opción. La próxima reunión de directorio sería en dos meses. Consultó con las secretarias de los directores y la única oportunidad que tenía para reunirlos ahora era el jueves próximo, a partir de las 14 ho-ras. “¿Cómo hacemos para cerrar el negocio en un día?”, se preguntó.

Los representantes de ambas partes necesitan ce-rrar un trato vital y lo que conspira en contra es que el cumplimiento de los pasos habituales y las normas para lograr la firma del contrato excede el tiempo dis-ponible. La pregunta es: “Dada esta situación, ¿hay alguna forma mejor de hacer el trabajo que me per-mita cumplir con los estándares y requisitos exigidos y aun así lograr el objetivo?”.

E L DE S A F ÍO

Santillán y Cortés diseñaron una forma adhoc de ne-gociación. Constaba de tres oficinas en el Banco Zurich. A la derecha estaría el banco, con su alta gerencia y dos de los directores presentes, y por conferencia telefóni-ca los tres restantes. A la izquierda estaría SVS, con su gerencia local presente y en comunicación telefónica la gerencia de la división respectiva en Estados Unidos. Santillán y Cortés se reunirían en la del medio y luego consultarían a los tomadores de decisiones. Tras cuatro horas de trabajo se cerró el acuerdo.

L A S OL UCIÓN

• Innove. Aproveche el desafío para ensayar nuevas formas de trabajar.

• Piense en posibilidades. Encontrará soluciones inesperadas.

• No la dé por perdida. La mejor forma de asegurar una derrota es pensar que no se puede.

• No olvide que la mejor negociación es la que crea más valor para todas las partes.

L E CCIONE S A P R E NDID A S

LO QUE SÍ SE DEBE HACER

LO QUE NO SE DEBE HACER

Los procedimientos y las normas que establecen las empresas para regular sus operaciones deben respetarse: representan la sabiduría establecida y el corazón de su productividad actual. Sin embar-go, sólo constituyen la mejor forma conocida de manejar el negocio o hacer el trabajo. Fueron crea-das por predecesores para aprovechar la oportuni-dad original o resolver problemas rutinarios, pero siempre existe una mejor manera de hacerlo. El ambiente de negocios está en permanente cambio y la organización debe ser capaz de reinventarse para responder a demandas no previstas. La fle-xibilidad para adaptarse comienza por lo cultural: para innovar es necesario estar siempre dispuesto -muchas veces con la ingenuidad de un niño- a de-safiar la ortodoxia.

CONCE P T O S CL AV E S

La creatividad es conectar cosas que antes no estaban conectadas”.

“Steve Jobs

En esta situación especial: ¿hay alguna forma mejor de hacer el trabajo?

PREGUNTA:

El ambiente de negocios est á en permanente cambio y t odas las organizaciones deben ser capaces de re inventarse para responder a demandas no previstas.

* Las guías presentan historias de líderes en contextos empresariales latinoamericanos. Han sido inspiradas en casos verídicos, pero no son reales.