KTC-GRH-MC-018 Opex Lider - Manual Del Curso Habilidades de Supervision

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OPEXLíder

Tabla de Contenido

OPEX Líder ..................................................................................................................................1

1. Liderazgo .............................................................................................................................2

2. Trabajo en Equipo ............................................................................................................. 18

3. Análisis y solución de problemas ........................................................................................... 28

RCA- Causa raiz ..................................................................................................................... 28

Brain Storming ...................................................................................................................... 30

Diagrama de Causa y Efecto (Ishikawa).................................................................................. 32

Los 5 porque y el análisis de causa ........................................................................................ 36

Los 5W y 2H .......................................................................................................................... 38

Diagrama de Árbol ................................................................................................................ 39

Análisis de Pareto. ................................................................................................................. 42

Las 8 Disciplinas..................................................................................................................... 45

4. Lean Manufacturing .............................................................................................................. 48

Introducción .......................................................................................................................... 48

CONCEPTOS BÁSICOS ............................................................................................................ 51

Lean Manufacturing y sus herramientas ................................................................................ 56

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1. Liderazgo

¿Qué es un líder?

El líder es aquella persona que es capaz de influir en los demás. Es la referencia dentro de un grupo (ya sea un equipo deportivo, un curso universitario, una compañía de teatro, el departamento de una empresa, etc.). Es la persona que lleva "la voz cantante" dentro del grupo; su opinión es la más valorada. El liderazgo no tiene que ver con la posición jerárquica que se ocupa:

Una persona puede ser el jefe de un grupo y no ser su líder y, al contrario,puede ser el líder sin ser el jefe.

El jefe decide lo que hay que hacer en virtud de la autoridad que le otorga su posición jerárquica.

El líder, sin disponer necesariamente de esta autoridad jerárquica, tiene también capacidad de decidir la actuación del grupo en base a la influencia que ejerce, que viene determinada por la "autoridad moral" que ejerce sobre el resto del equipo.

A los miembros del grupo les inspira confianza saber que al frente del mismo se encuentra el líder.

Lo que caracteriza al líder

Consigue que cada miembro trabaje y aporte lo mejor de sí mismo en la lucha por alcanzar un objetivo común (sea ganar el campeonato, mejorar los resultados de la empresa, ganar las elecciones políticas, etc.).

Además de esta capacidad innata para gestionar equipos, el líder se caracteriza también por su visión de futuro.

Es una persona que mira al largo plazo, que marca unos objetivos muy ambiciosos para la organización y que consigue ilusionar a su equipo en la búsqueda de los mismos.

El líder anticipa los cambios, se adelanta a los competidores.

Una persona que no tuviera esta visión de futuro podría ser un buen gestor, un buen coordinador, pero nunca un auténtico líder.

En las metas que plantea el líder persigue tanto el bien de la empresa como el particular de cada uno de sus miembros.

Consigue así que las personas se identifiquen con las metas marcadas, que las hagan propias y luchen por ellas con todo el empeño.

Una persona a la que tan sólo le preocupara su bienestar futuro difícilmente podría ser el líder de una organización. Esta terminaría por rechazarlo.

Una vez que el líder tiene definida su visión de futuro, luchará con auténtica pasión para lograr los objetivos.

El líder representa para el resto del grupo un auténtico ejemplo de dedicación, de entusiasmo y de coraje.

Una persona que tuviera una gran visión de futuro pero que careciese de capacidad de ejecución podría ser un buen estratega, pero nunca un líder.

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1. Liderazgo, Continúa

¿El líder nace o se hace?

La opinión generalizada es que hay líderes que nacen con capacidades innatas y hay otros que se van formando en su desarrollo profesional. Las habilidades innatas favorecen el desarrollo del líder, pero a veces resulta más determinante la formación que uno va adquiriendo y la experiencia que va acumulando. Hay técnicas de liderazgo, de toma de decisiones, de conducción de equipos, de motivación, de comunicación, etc. que el líder tiene que conocer y dominar. Hay que señalar la importancia de asistir a seminarios sobre liderazgo, así como la lectura de libros sobre la materia. También es de gran utilidad conseguir un feed-back del grupo para ver qué se está haciendo bien y donde hay que mejorar. El ir asumiendo responsabilidades, tomando decisiones, solucionando problemas, haciendo frente a situaciones difíciles, permitirá ir forjando a un auténtico líder. Por este motivo, no es bueno "superproteger" a las personas en su desarrollo humano y profesional. Es importante que desde pequeño vayan conociendo el valor del esfuerzo, que se vayan enfrentando a ciertas "dificultades", en definitiva, que aprendan a desenvolverse por la vida. Hay que favorecer que los empleados vayan asumiendo competencias y que se vayan acostumbrando a enfrentarse a problemas. Se trata de irlos preparando para que en un futuro sean capaces de tomar las riendas de la organización. La preparación y la experiencia son aspectos que hay que cuidar en la formación de toda persona y es conveniente empezar a hacerlo desde su juventud, para ir desarrollando sus capacidades de liderazgo. Otro aspecto esencial para poder ejercer un buen liderazgo es conocer en profundidad el terreno en el que uno se mueve. El líder de una empresa puede jugar un papel secundario en un club de tenis (por ejemplo) del que sea socio si sus conocimientos de este deporte, de cómo funciona su entorno, etc., es limitado. No obstante, el líder no tiene porque ser un especialista en la materia, pero si tendrá quetener una formación sólida e integral, que le permita tener ideas muy claras y un conocimiento global de la actividad que desarrolla (sea ésta empresarial, deportiva, cultural, etc.). El liderazgo se basa en un reconocimiento espontáneo por parte del resto del equipo, lo que exigirá dar la talla, estar a la altura de las circunstancias. Si el grupo detecta en él carencias significativas terminará por rechazarlo. Los subordinados entienden que el líder no tiene por qué conocer hasta el último detalle de cada asunto (para eso están los expertos), pero sí esperan de él un conocimiento suficientemente sólido.


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Visión de futuro En un mundo tan cambiante como el actual tan sólo sobreviven aquellas empresas que

saben adaptarse a los cambios con rapidez. Y el saber anticiparlos, el ser capaz de tomar la iniciativa, constituye una ventaja competitiva de primer orden y permite que la empresa gane posiciones. El líder tiene la habilidad de adelantarse a los acontecimientos. El líder se caracteriza por esta capacidad de "ir por delante", de prever los movimientos del sector. Ello le permite ir tomando las medidas oportunas para que la empresa se encuentre siempre en primera línea. Esta capacidad estratégica es captada por el grupo y en ella se basa gran parte de la confianza que éste deposita en su líder, en la medida en que entiende que su futuro se encuentra en buenas manos. El líder se preocupa del corto plazo de la empresa, pero también, y muy especialmente,del largo plazo. El líder no es una persona que en un momento dado tiene una idea "mágica", sino que su manera habitual de funcionar es mirando siempre hacia delante, señalando nuevos retos, fijando nuevas metas. Es una persona inquieta, inconformista, soñadora, pero que consigue materializar sus sueños: tiene una confianza ciega en llegar a lograr sus objetivos. El líder es seguido por el equipo porque genera confianza; su visión de futuro es exigente, pero creíble y motivadora: genera entusiasmo. El futuro que el líder defiende conlleva objetivos difíciles pero alcanzables.Si su idea de futuro fuera meramente utópica nos encontraríamos ante un lunático, no ante un líder. Su visión de futuro genera un fuerte consenso dentro de la organización. Debe ser un futuro que busque el bien de la empresa, pero también el de cada uno de sus empleados. Si no fuera así, difícilmente conseguiría el respaldo del grupo, y sin este respaldo difícilmente podría alcanzar sus objetivos. Aunque el líder es quien señala los objetivos a largo plazo, en su concreción debe buscar que participen activamente sus colaboradores con el objetivo de conseguir establecer unas metas que todo el mundo sienta como propias. La organización se siente especialmente motivada cuando lucha por unos objetivos con los que se identifica (y no vienen meramente impuestos). En definitiva, esta visión de futuro es lo que distingue a un líder de un simple buen gestor. El buen gestor es capaz de conseguir que los empleados trabajen eficientemente, que se encuentren motivados, que alcance los resultados propuestos, pero le falta esa visión estratégica que es básica para asegurar la supervivencia de la empresa.


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Liderazgo en cualquier puesto de trabajo

Hay que diferenciar liderazgo de poder jerárquico: La jerarquía puede dar poder, pero la autoridad moral sólo se consigue con el liderazgo. Puede ocurrir que en un grupo humano el jefe y el líder sean personas diferentes: El jefe es aquél que ocupa el puesto jerárquico más elevado, mientras queel líder es quien que goza de autoridad moral sobre el resto del grupo. En una situación como ésta, el jefe podrá dar órdenes que serán acatadas y cumplidas por miedo a posibles sanciones disciplinarias, mientras que el líder no dará órdenes (no tiene autoridad jerárquica), pero sus indicaciones, sus opiniones, sus planteamientos, serán aceptados por el resto de la organización. Por tanto, hay que dejar muy claro que el liderazgo no es sólo un rol reservado a la cúpula directiva de una empresa, sino que es un papel que puede ejercer cualquier persona con independencia del puesto que ocupe. La capacidad del líder de movilizar al equipo, de alcanzar los objetivos, de tomar decisiones, de conseguir resultados, de ser la referencia del grupo, etc., se puede realizar en cada nivel de la organización. Cada persona podrá ejercer su liderazgo dentro de su área de competencia. En definitiva, puede ejercer un liderazgo tan intenso como si ocupara el primer puesto del escalafón.

Liderazgo en la propia vida

Es muy difícil separar totalmente la vida profesional de la vida personal. No suele ocurrir que una persona sea un líder en su trabajo y en cambio se comporte de manera conformista, sin empuje, en su vida privada. El líder suele actuar con el mismo nivel de autoexigencia, de búsqueda de la excelencia y de comportamiento ético en todos sus ámbitos de actuación (profesional, familiar, personal, etc.). El líder debe ser una persona coherente, capaz de mantenerse fiel a sus principios y de no renunciar a ellos en pro de su carrera profesional. El líder tiene que ser capaz de defender sus principios aunque esto le pueda suponer graves contratiempos profesionales. El liderazgo, el ser capaz de defender apasionadamente unos ideales, exige una gran solidez en las propias convicciones, que sólo es posible cuando éstas se asientan en principios inquebrantables. Además, es fundamental que el líder mantenga una vida equilibrada, dedicando tiempo no sólo a su vida profesional, sino también a su vida personal y familiar.


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Liderazgo de vida El liderazgo conlleva tal nivel de responsabilidad y de presión, requiere tanta ilusión y

optimismo, demanda tanta persistencia y dedicación, exige tanta capacidad para convencer, animar, motivar, etc., que tan sólo una persona con una vida equilibrada será capaz de dar lo mejor de sí misma y estar a la altura a de las circunstancias. Para que una persona pueda desarrollarse en todos sus ámbitos y no dejar que el profesional lo termine absorbiendo todo es fundamental aprovechar el tiempo al máximo. Hay que sacarle tiempo al tiempo (el tiempo es un bien escaso que hay que optimizar). El tiempo pasa rápido y cada día cuenta: un día que no se aproveche es un día perdido. El líder no se puede permitir el lujo de perder el tiempo. Vivir intensamente, aprovechando el tiempo al máximo, no implica vivir aceleradamente. El liderazgo hay que ejercerlo a lo largo de toda la vida, es una carrera a largo plazo, por lo que exige dosificar las fuerzas y no quemarse en un "sprint" alocado. El vivir intensamente permite atender todas las facetas humanas (personal, familiar, social y profesional) y no dejar ninguna de ellas desatendidas. Aprovechar el tiempo exige planificación: El líder tiene mil asuntos que atender y tan sólo una buena organización le va a permitir poder desenvolverse con soltura y dedicar el tiempo a lo realmente importante y no perderlo con temas menores. Si no lo hace así, el día a día le terminará absorbiendo, impidiéndole ocuparse de aspectos más estratégicos, perdiendo poco a poco la perspectiva del largo plazo. El líder tiene que saber priorizar: distinguir qué es lo realmente importante, aquello que demanda su atención, y qué no lo es. Acto seguido, el líder tiene que saber delegar: es imposible abarcarlo todo. El líder se centrará en lo esencial y delegará en su equipo otras obligaciones. Resulta muy útil fijar al comienzo de la semana (domingo por la noche o lunes a primera hora) la agenda de los próximos días: Señalar aquellas actuaciones que uno debe realizar, fijar los objetivos que se quieren conseguir a lo largo de la semana. La única forma de evitar que los proyectos se vayan posponiendo y nunca se terminen de abordar.

Características de un buen lider

Muchas son las cualidades que definen al líder. En esta lección vamos a señalar aquellas que se podrían considerar básicas(son necesarias para que exista un auténtico líder), mientras que en la lección siguiente se analizarán otras complementarias (contribuyen a realzar la figura del líder). El líder debe poseer todas estas cualidades básicas, lógicamente unas más que otras, pero todas ellas deben estar presentes. La ausencia de alguna de ellas dificultaría ejercer un auténtico liderazgo.


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Características básicas del líder

Como cualidades básicas señalamos: Visionario: el líder se caracteriza por su visión a largo plazo, por adelantarse a los contecimientos, por anticipar los problemas y detectar oportunidades mucho antes que los demás. El líder no se contenta con lo que hay, es una persona inconformista, creativa, que le gusta ir por delante. Persona de acción: el líder no sólo fija unos objetivos exigentes sino que lucha denodadamente por alcanzarlos, sin rendirse, con enorme persistencia, lo que en última instancia constituye la clave de su éxito. El líder no se contenta con soñar, el líder quiere resultados. Brillante: el líder sobresale sobre el resto del equipo, bien por su inteligencia, bien por su espíritu combativo, bien por la claridad de sus planteamientos, etc., o probablemente por una combinación de todo lo anterior. Coraje: el líder no se amilana ante las dificultades; las metas que propone son difíciles (aunque no imposibles), hay que salvar muchos obstáculos, hay que convencer a mucha gente, pero el líder no se desalienta, está tan convencido de la importancia de las mismas que luchará por ellas, superando aquellos obstáculos que vayan surgiendo. El líder defiende con determinación sus convicciones. Contagia entusiasmo: el líder consigue entusiasmar a su equipo; ellos perciben que las metas que persigue el líder son positivas tanto para la empresa como para los empleados. El futuro que ofrece el líder es tan sugerente que merece la pena luchar por ello. Esta es una de las características fundamentales del líder, el saber contagiar su entusiasmo, el conseguir que el equipo le siga, que comparta sus objetivos. Sin un equipo que le siga, una persona con las demás características sería un lobo solitario pero nunca un líder (el liderazgo va siempre unido a un equipo). Gran comunicador: otra cualidad que caracteriza al líder son sus dotes de buen comunicador, habilidad que le va a permitir "vender" su visión, dar a conocer sus planes de manera sugerente. Convincente: el líder es persuasivo; sabe presentar sus argumentos de forma que consigue ganar el apoyo de la organización. Gran negociador: el líder es muy hábil negociando. La lucha por sus objetivos le exige negociar continuamente, tanto dentro de la empresa, como con clientes, proveedores, entidades financieras, accionistas, etc. El líder demuestra una especial habilidad para ir avanzando en el largo camino hacia sus objetivos. Capacidad de mando: el líder debe basar su liderazgo en el arte de la convicción, pero también tiene que ser capaz de utilizar su autoridad cuando sea necesario. El líder es una persona compresiva, pero no una persona blanda (los subordinados le perderían el respeto). El líder no puede abusar del "ordeno y mando" ya que resulta imposible motivar a un equipo a base de autoritarismo, pero debe ser capaz de aplicar su autoridad sin temblarle el pulso en aquellas ocasiones que lo requieran.


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Características de un buen líder

Exigente: con sus empleados, pero también, y muy especialmente, consigo mismo. La lucha por unas metas difíciles requiere un nivel de excelencia en el trabajo que tan sólo se consigue con un alto nivel de exigencia. Si el líder fuera exigente con sus empleados pero no consigo mismo no sería un líder, sería un déspota que pondría a toda la organización en su contra. Carismático: si además de las características anteriores, el líder es una persona carismática, nos encontraríamos ante un líder completo. El carisma es una habilidad natural para seducir y atraer a las personas, es auténtico magnetismo personal. El carisma permite ganarse al equipo, que se siente atraído por su líder. Honestidad: unos elevados valores éticos son fundamentales para que el liderazgo se mantenga en el tiempo y no se trate de un simple "bluff" pasajero. El equipo tiene que tener confianza plena en su líder, tiene que estar absolutamente convencido que el líder va a actuar honestamente y no le va a dejar en la estacada. Cumplidor: el líder tiene que ser una persona de palabra: lo que promete lo cumple. Es la única forma de que el equipo tenga una confianza ciega en él. Coherente: el líder tiene que vivir aquello que predica. Si exige dedicación, él tiene que ser el primero; si habla de austeridad, él tiene que dar ejemplo; si demanda lealtad, él por delante.

Características complementarias

Trabajador: el líder debe mostrar una gran dedicación al trabajo, debe predicar con el ejemplo, trabajar duro, que el grupo vea que está volcado con la empresa. El líder es una persona que sabe disfrutar de los placeres de la vida. Perseverante: las metas que fija el líder son difíciles de alcanzar y tan sólo con un esfuerzo sostenido se pueden lograr. Los obstáculos serán numerosos y en ocasiones pueden flaquear las fuerzas. Tan sólo la perseverancia (una auténtica obsesión por alcanzar los objetivos) permitirá triunfar en el empeño. Flexible: las circunstancias son cambiantes, lo que hoy vale puede que no valga mañana, los colaboradores tienen sus propios criterios y en ocasiones pueden ser más acertados que los del líder. Autodominio: el líder es el referente del equipo, debe ser capaz de controlar sus emociones, especialmente en los momentos delicados; no puede mostrar su abatimiento ante un suceso negativo (si él cae, la organización se derrumba). El líder tiene que ser una persona fuerte, capaz de mostrar serenidad e infundir tranquilidad en los momentos más difíciles. El líder determina en gran medida el estado de ánimo de la organización.¿


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Características complementarias del líder

Prudente: aunque el líder sea una persona que asume riesgos, no por ello deja de ser prudente. Es el último responsable de la empresa; el bienestar de muchas familias depende de él, por lo que no se puede permitir el lujo de actuar de manera irresponsable. Realista: el líder está siempre con los pies en el suelo, sabe compaginar su visión del largo plazo con el día a día, conoce las dificultades que conllevan sus objetivos, el esfuerzo que exige a los empleados. También conoce sus propias limitaciones. Justo: el líder debe ser (y parecer) una persona justa, tanto en la exigencia como en el reconocimiento, y debe preocuparse porque la organización así lo perciba. Humano: el líder es una persona cercana, próxima , cálida, comprensible. Esta cualidad es básica lograr no sólo el respeto del equipo, sino también su aprecio. Accesible: el líder tiene que ser una persona accesible para su equipo, tiene que estar disponible para cualquier empleado de la empresa que tenga algo que decirle. Humilde: la humildad implica reconocer las propias limitaciones, saber escuchar y pedir consejos, reconocer los errores que uno comete y los aciertos de los demás. La humildad no es síntoma de debilidad, sino de persona realista, con los pies en la tierra. La humildad ayuda a ganar el respeto del equipo. Generoso: la generosidad es fundamental en todo líder. Los empleados han depositado en él su confianza, pero además de interesarles el futuro de la empresa, les preocupa su situación personal. Culto: El líder debe preocuparse por desarrollarse personalmente, por alcanzar un elevado nivel cultural. Inquieto: el líder es una persona inconformista, que le gusta indagar, aprender de la gente. Esta inquietud le lleva a estar permanentemente investigando nuevas alternativa, a ir por delante del resto. Con sentido del humor: el humor es fundamental en la vida, siendo especialmente útil en los momentos de dificultad. Optimista: el optimismo es contagioso, se expande al resto de la organización. El optimista es una persona que no teme las dificultades, que ve los obstáculos perfectamente superables; esto le lleva a actuar con un nivel de audacia que le permite alcanzar algunas metas que una persona normal ni siquiera se plantearía. Además, la persona optimista se recupera rápidamente de los fracasos y tiende siempre a mirar hacia adelante. En buena forma física: el líder tiene que cuidarse, llevar una vida sana, hacer deporte, cuidar su alimentación, descansar. Es la única forma de poder rendir al 100% en el trabajo.


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El anti líder En las dos lecciones anteriores hemos enumerado las cualidades que todo líder debe

poseer. Por oposición a ellas tendríamos aquellas otras que caracterizarían al antilíder. No obstante, vamos a señalar algunas de las más relevantes: Soberbio: se cree en posesión de la verdad, no escucha, no pide consejos, no acepta otros puntos de vista, no sabe reconocer sus errores, no reconoce sus propias limitaciones. Todo ello le puede llevar a cometer errores muy graves que pongan en peligro el futuro de la empresa, aparte de que este modo de comportarse genera un fuerte rechazo entre los empleados. Incumplidor: promete y no cumple, su equipo se esfuerza esperando conseguir la recompensa prometida y ésta no se produce. Esto le lleva a perder toda credibilidad. El equipo pierde su confianza en él y no va a estar dispuesto a seguir realizando esfuerzos adicionales. Temeroso: es una persona que se siente insegura, lo que le lleva a ser extremadamente celosa de su parcela de poder. Tiene miedo a que alguien le pueda hacer sombra y ello le lleva a rodearse de gente mediocre. Es una persona acomplejada, el miedo a mostrar debilidad le lleva a rechazar consejos, a no escuchar, a no permitir que la gente de su equipo brille. Este tipo de ejecutivo termina siendo despreciado por su equipo. Apagado: un líder apagado difícilmente va a ser capaz de generar entusiasmo en su equipo. Si el líder carece de energía, de optimismo, de empuje poco va a poder motivar a sus empleados. Rehuye el riesgo: el líder debe luchar por unos objetivos, unas metas difícilmente alcanzables; esto le obliga a transitar por caminos desconocidos, a asumir riesgos. La persona que evita el riesgo a toda costa es un conformista que se contenta con lo que tiene y que difícilmente va a ser capaz de conducir la empresa a ningún destino interesante. Falto de visión: el líder consigue el apoyo de la organización a cambio de ofrecerle un proyecto realmente estimulante: el líder vende ilusiones. Egoísta: una persona cuya principal (y a veces única) preocupación son sus propios intereses difícilmente va a conseguir el apoyo de su equipo. Iluminado: el líder es una persona que se adelanta al futuro, pero manteniendo siempre los pies en la tierra, sin dejar de ser realista. Autoritario: el jefe que basa su dirección en el empleo del miedo puede conseguir a veces muy buenos resultados en el corto plazo, pero termina inexorablemente dañando a la organización. Los miembros de su equipo aprovecharán la mínima oportunidad para cambiar de trabajo. Nadie soporta a un tirano. El ambiente que genera es muy tenso, la gente actuará sin iniciativa, irá al trabajo sin entusiasmo, y así difícilmente va a ser capaz de dar lo mejor de sí. Continúa en la siguiente página

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Líder carismático El carisma se puede definir como una facilidad innata de hacerse querer, es un poder de

atracción, es puro magnetismo personal. El carisma tiene un fundamento esencialmente genético: Unos (pocos) nacen con carisma y otros (la mayoría) no. No obstante, aunque resulta muy difícil adquirirlo, sí se pueden aprender ciertas técnicas que permiten suplir parcialmente su ausencia o a realzar aún más el carisma que uno ya posee. Es muy difícil precisar por qué una persona tiene carisma y otra no, pero la realidad es que el primero "enamora" y el segundo produce "indiferencia". El líder carismático genera admiración. El carisma facilita enormemente el camino hacia el liderazgo, si bien no es una condición indispensable: Se puede ser un extraordinario líder sin tener carisma y se puede tener muchísimo carisma y no ser un líder.

Persona de acción El líder es ante todo una persona de acción.

No se limita a definir la estrategia de la empresa, sino que una vez que ha fijado los objetivos luchará con denuedo hasta conseguirlos. Una visión, un objetivo, etc. sólo son valiosos en la medida en la que uno esté dispuesto a luchar por ellos. Una persona que se limitara a fijar unas metas pero que no se emplease a fondo en su consecución difícilmente podría ser un líder. El valor de su aportación sería limitado. Su función sería más bien la de un asesor, pero nunca la de un líder. El líder quiere resultados palpables y se va a poner al frente de su equipo para conseguirlos. Además no quiere resultados en el largo plazo, los quiere ya, ahora (el tiempo es oro). Por este motivo, resulta muy útil no limitarse a fijar objetivos en el largo plazo sino establecer también metas menores en el corto plazo, que marquen el camino hacia el objetivo final. Estas metas a corto plazo permiten transmitir un mensaje de premura a la organización (el largo plazo se ve muy lejano, pero el corto plazo es inmediato, no hay tiempo que perder). La filosofía que preside el modo de actuar del líder es que no vale simplemente con estar ocupado (dedicar tiempo al trabajo, pasar muchas horas en la oficina), sino que hay que obtener resultados. El líder premiará a sus subordinados por los resultados alcanzados y no simplemente por el tiempo dedicado. No obstante, también sabe valorar a aquel empleado que pone todo su empeño en el intento aunque los resultados no le acompañen.


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Aceptar el cambio Actualmente vivimos en un mundo en permanente cambio, en el cual lo que un día vale

queda desfasado al día siguiente. Esto exige a cualquier empresa estar en un estado de alerta permanente. Este escenario de continua transformación exige a la organización estar abierta al cambio, a la adaptación. En un mundo tan competitivo como el actual la empresa no se puede permitir el lujo de ir a remolque. Esta inestabilidad suele generar ansiedad. La gente, por regla general, es reacia al cambio, lo rehuye, teme lo nuevo, lo desconocido. Este temor suele provocar una actitud contraria a la innovación, en la que no se reacciona hasta que no hay más remedio, cuando normalmente ya es demasiado tarde. Reaccionar tarde implica perder oportunidades de negocio y ceder ventaja a los competidores. Adaptarse a los nuevos tiempos es absolutamente necesario para garantizar la supervivencia de la empresa. Al líder no sólo no le preocupa el cambio, sino que encuentra en él una fuente de oportunidades. Sabe que si reacciona antes que los competidores tiene muchas posibilidades de ganar. El líder promueve en la empresa una cultura favorable al cambio. El líder trata de anticiparse al cambio, trata de promoverlo, busca liderarlo. Combate el continuismo (esto se hace así porque siempre se ha hecho así), cuyos efectos pueden ser realmente nocivos.

Correr riesgos El líder es consciente de que en ocasiones hay que asumir riesgos.

Hay momentos en los que hay que tomar decisiones sin disponer de toda la información que uno quisiera. No está absolutamente claro cual es la decisión más acertada, pero hay que tomar una decisión. En este escenario de incertidumbre el líder no se bloquea y toma la decisión que estima más oportuna, sabiendo que cabe la posibilidad de no acertar. En otras ocasiones se presentan oportunidades. A veces no están totalmente definidas, pero si se saben aprovechar pueden ser muy beneficiosas para la empresa. Esto obliga en ocasiones al líder a tener que "apostar"; aunque estas decisiones se han analizado todo lo que se ha podido no dejan de conllevar un elevado riesgo.


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Aprendizaje

El líder es una persona que se preocupa por su formación, por estar al día, por conocer a fondo su negocio, por estar al tanto de las últimas técnicas de dirección. El líder es una persona con inquietud intelectual. El líder debe estar abierto también al aprendizaje de otras personas, especialmente de los miembros de su equipo. La soberbia, tan habitual en muchos directivos que se creen poseedores de la verdad, tan sólo conduce a posturas intransigentes, a actitudes inflexibles y, en definitiva, al error. Es una gran equivocación pensar que el líder no debe pedir consejos a un subordinado temiendo que ello le lleve a perder autoridad. Todo lo contrario, la humildad del líder le hace crecer ante los ojos de su equipo y le ayuda a ganarse su apoyo. No aprovechar el conocimiento de los demás trabajadores es un auténtico derroche. Cuando el líder se enfrenta a un problema comienza por informarse a fondo, por conocerlo en profundidad (con independencia de que en ocasiones recurra al asesoramiento de expertos). El líder no dará nunca nada por sentado; analizará todo, hasta los pequeños detalles, con sentido crítico.

Tomar decisiones

El líder es una persona que no duda a la hora de tomar decisiones: Sabe cuando ha llegado el momento de tomar una decisión. Sus decisiones están meditadas, tras un ejercicio de profunda reflexión. La mayoría de sus decisiones resultan ser acertadas. Cuando se aborda una cuestión (oportunidad, problema, línea de actuación, etc.) el líder puede disponer de más o menos tiempo para su análisis, dependiendo de la premura que exista. El líder utilizará todo el tiempo disponible para informarse, estudiar el asunto a fondo, recabar opiniones, discutir, analizar alternativas (todas las posibles) y sus previsibles consecuencias. Mientras que la decisión no esté tomada el líder es libre de cambiar de parecer, no se tiene que sentir atado por su primer punto de vista, no tiene que temer que cambiar su opinión delante de sus colaboradores pueda parecer un signo de incoherencia. Es el momento del análisis y se trata de alcanzar la decisión más adecuada. El líder favorecerá dentro de su equipo un clima participativo que mueva a la gente a defender sus puntos de vista. Durante la fase de deliberación el líder debe favorecer la discusión y aceptar la discrepancia.


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Autoridad versus persuasión

Cuando se ejerce la dirección de un grupo surge la pregunta de si ésta se tiene que basar en la autoridad o en la persuasión. Ambos conceptos son importantes. El líder tiene que ser una persona capaz de utilizar su autoridad y capaz de persuadir. En la mayoría de las ocasiones es liderazgo se debería basar en la persuasión: convencer a los subordinados de que hay que actuar de tal manera. La persona rinde más cuando está convencido de lo que hace. La persona considerará estas decisiones como algo propio y se sentirá más integrado en la organización (considerará que se le tiene en cuenta). El líder debe ser un auténtico experto en el arte de persuadir, debe ser una persona realmente convincente. En la persuasión se produce un intercambio de ideas: el líder expone (vende) sus objetivos, trata de convencer, pero tiene en cuenta la opinión de sus colaboradores. El líder debe imponer su autoridad aunque sea impopular. No obstante, el líder no debe abusar del uso de su autoridad. El líder tiene derecho a exigir, a dar órdenes, etc., lo que no tiene derecho bajo ningún concepto es a abusar de las personas, a avasallarlas, a humillarlas. Un uso injustificado de la autoridad afecta muy negativamente a la unión entre el líder y sus empleados. A nadie le agrada que le estén mandando continuamente. Los empleados son mayores de edad y saben por lo general como comportarse. Recibir una orden es muy poco motivador. El empleado se limitará probablemente a cumplirla y poco más (hacer el mínimo necesario para evitar el castigo). Cuando la dirección de un grupo se basa en el "ordeno y mando" es iluso pretender que el empleado se sienta motivado, por lo que difícilmente va a dar lo mejor de si mismo. El uso abusivo de la autoridad ("porque lo digo yo") crea un ambiente de tensión que afecta a la integración de la plantilla con la empresa. Si el líder abusa de su autoridad, sus subordinados harán lo mismo (pero multiplicado) con los niveles inferiores, generando un ambiente de tensión, a veces insoportable.


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Entorno laboral La actuación del líder influye de manera decisiva en la formación de la cultura de la

empresa, a través de su estilo de dirección, de sus decisiones, de su comportamiento personal, de la relación con sus subordinados, etc. Una cultura en la que impere el sentido de la responsabilidad, en la que se premie la toma de decisiones, en la que se reconozcan los resultados. Una cultura en la que la dedicación y el buen hacer sea la base de la carrera profesional, donde no se admitan favoritismos. Donde se premie la innovación y se favorezca la creatividad del empleado. Una cultura donde las normas éticas sean la regla básica de actuación. Se aceptará y se comprenderá el error, pero se será intransigente con los comportamientos inmorales. Hay que promover la honestidad. Una cultura basada sobre todo en el respeto a las personas, con independencia del cargo que ocupen. La dirección será implacable ante los comportamientos inadmisibles(humillaciones, marginaciones, abusos de poder y, por supuesto, acoso moral o sexual), por muy alta que sea la posición de quien los cometa. El líder se preocupará por conseguir un ambiente de trabajo agradable en el que los empleados se sientan a gusto, que vengan a la empresa con ánimos y no como los que van a un lugar hostil. Un ambiente de trabajo serio, riguroso, exigente, pero humano y cálido. Un lugar en el que el empleado se sienta parte integrante de la organización, que se le valore y no sea un simple instrumento de la cadena de producción. Un lugar en el que el empleado se pueda desarrollar profesionalmente.

Unión del equipo

El líder favorecerá la unión ente los empleados. Promover actividades sociales: fiesta de navidad, comidas trimestrales, excursión organizada para las familias de los empleados. Impulsar actividades deportivas: formar equipos dentro de la empresa que participen en las competiciones locales. Establecer pequeñas tradiciones: por ejemplo, los viernes al mediodía quedar con el equipo a tomar un aperitivo; concursos de dibujo, literario, etc. para los hijos de los empleados; el día de la corbata extravagante; felicitar

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Comunicación Entre las cualidades del líder suele destacar el ser un buen comunicador. Es esencial para vender su "visión", para convencer, para ganar adeptos a su proyecto. De nada le valdría al líder tener una gran visión de futuro, si luego no sabe comunicarla, no consigue entusiasmar. Otro aspecto relacionado con la comunicación es la necesidad que tiene el líder de disponer de información de primera calidad, y para ello es necesario acudir a las fuentes cuando sea necesario, a no limitarse a confiar únicamente en la información que se recibe a través de los canales jerárquicos. Los niveles más bajos de la organización constituyen una fuente inestimable de información, conocen detalles del negocio desconocidos para los niveles superiores, pueden aportar ideas muy interesantes. Esto no implica saltarse alegremente los niveles jerárquicos, sino simplemente que estos no supongan un corsé que le dificulten al líder contar siempre con la mejor información posible. Por otra parte, para que el equipo directivo funcione eficazmente tiene que actuar como una "piña" y para ello es esencial que la comunicación fluya entre sus miembros. Importancia de las reuniones sistemáticas (diarias, semanales, etc.) del líder con su equipo directivo. El líder debe preocuparse por conseguir establecer en toda la organización un clima favorable a la comunicación. La comunicación tienen que fluir de manera descendente, pero también de manera ascendente y horizontal entre los distintos departamentos. La información hay que compartirla; dentro de la empresa no se pueden aceptar departamentos estancos que oculten información. Hay que luchar contra el secretismo. La actitud que el líder adopte hacia la información (compartirla o no, accesibilidad o no, puertas abiertas, etc.) influirá decisivamente en el modelo que termine imperando en la empresa. Resulta muy útil propiciar que los empleados se conozcan (cenas de empresa, un día al aire libre, viajes organizados, etc.), ya que facilita la comunicación. El líder tiene que favorecer la transparencia informativa: dentro de la organización y hacia el exterior. No se debe ocultar la información negativa por miedo a sus posibles consecuencias. Suele resultar más perjudicial si posteriormente esta información llega a conocerse: genera desconfianza hacia la dirección, además los rumores tienden a exagerar la gravedad de la situación. Hay que favorecer la comunicación veraz dentro de la empresa, evitar que ésta se maquille. No se puede matar al mensajero. Para terminar, señalar que la comunicación comienza por saber escuchar.


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Dificultades del líder

Entre los peligros que acechan al líder y que pueden determinar que su influencia sobre la empresa pueda llegar a ser negativa, podemos señalar los siguientes: Endiosamiento: todo líder debe tener un nivel de autoconfianza elevado, pero sin llegar a caer en el endiosamiento. El líder se suele mover en círculos de poder, se codea con gente influyente, sus ordenes se cumplen sin objetar, nadie cuestiona sus decisiones, su presencia infunde respeto a sus subordinados, entre sus ayudantes abundan los aduladores en busca de su favor. Es frecuente la siguiente paradoja: Los líderes más destacados, aquellos con más motivos para estar endiosados, son precisamente los que menos lo están, mientras que aquellos otros con apenas méritos son los que más. Para evitar el endiosamiento hay que cultivar la virtud de la humildad. También es fundamental rodearse de gente con personalidad, personas que sepan defender sus ideas y llevarle la contraría al líder cuando sea necesario. Perder contacto con la realidad: el líder dedica cada vez más tiempo a los temas estratégicos y comienza a despreocuparse del día a día, de mantener contacto con la realidad, con el trabajo de base. Al perder contacto con la base del negocio (los clientes, los comerciales, los proveedores, etc) empieza a perder información fundamental para seguir entendiendo el negocio, para anticipar cambios, para ver por donde van los competidores. Quedar obsoleto: hay líderes que no evolucionan, que suelen aplicar siempre el mismo modelo de actuación, aquél que tan bien le funcionó en el pasado. No parecen darse cuenta de que en un mundo tan cambiante como el actual, cada vez más complejo, lo que funcionó en un momento determinado puede no ser útil unos años más tarde. Complacencia: el líder puede llegar a sentirse satisfecho con los logros conseguidos y esto puede llevarle a bajar la guardia, a considerar suficiente tratar de mantener el nivel actual de la empresa, lo que, en un mundo tan competitivo como el actual, es una planteamiento tremendamente peligroso, que puede ser el inicio de la decadencia. Pérdida de motivación: el líder que está muchos años al frente de la misma empresa puede terminar perdiendo la ilusión por el proyecto. Cuando una actividad se hace rutinaria pierde su atractivo inicial, aquel sentido de "aventura" que tanto ilusionó en su momento y que le llevó a ver su trabajo como un auténtico desafío. Cuando esta ilusión se pierde, la dedicación al trabajo y el nivel de rendimiento se resienten inmediatamente.

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2. Trabajo en Equipo

Trabajo en equipo El éxito del líder depende en gran medida de rodearse de un buen equipo, de gente

especialmente competente. Ningún líder pueda tener éxito en solitario. La única manera de llevar a buen puerto un proyecto es apoyarse en los mejores. Además, el futuro de la empresa exige que el líder forme un excelente equipo que sea capaz de funcionar cuando él no esté. El líder tiene la suficiente seguridad en si mismo que no teme rodearse de gente muy brillante, no teme que alguien le pueda hacer sombra. Cuando el líder elige a sus colaboradores, el criterio de selección que aplica es elegir a los más capacitados. Busca gente muy competente, con personalidad, con empuje, con ideas propias, que sepa funcionar con autonomía, pero leales y honestos. Sería un enorme error rodearse exclusivamente de gente que piense como él, gente poco problemática. No hay que temer que a veces pueda haber discrepancias de criterios, incluso habría que fomentarlas ya que las discusiones hacen salir a la luz lo que uno piensa realmente (siempre que estas discrepancias no deterioren la unidad). El trabajo en equipo conlleva compartir información, estar abierto a discusiones, saber escuchar, ser receptivo a las buenas ideas que expongan otros. En definitiva, crear un ambiente participativo, en el que las personas puedan exponer libremente sus opiniones, sus ideas. El líder admitirá (y fomentará) la discusión mientras se abordan los problemas (que la gente exponga sus puntos de vista), pero una vez tomada una decisión exigirá que el equipo actúe sin fisura. Para que un equipo funcione es esencial que haya armonía entre sus miembros, por lo que el líder se preocupará por conseguir un ambiente de entendimiento entre sus colaboradores. Es fundamental que haya mucha comunicación dentro del equipo. Es necesario que sus miembros compartan la misma visión de empresa. De ahí, la importancia de mantener reuniones frecuentes (diarias o semanales) que sirvan para estrechar lazos. Además, estas reuniones permiten realizar un seguimiento muy cercano de los asuntos, imprimiendo un ritmo ágil a la dirección. El líder fomentará dentro de su equipo la responsabilidad, la disposición a tomar decisiones, a asumir riesgos y a responder de los resultados. Para ello es fundamental que el líder sepa delegar. Hay que evitar superproteger a los colaboradores, se tienen que acostumbrar a asumir responsabilidades. Al igual que el líder exigirá lealtad a su equipo, él por su parte mostrará una total lealtad hacia sus empleados. El líder defenderá a su equipo cuando sea atacado. El líder se preocupará de su equipo, de su desarrollo profesional, de su aprendizaje, de su futuro. Por último, el líder tiene la obligación de apartar a los mediocres, a los indiferentes. Si no lo hiciera terminaría deteriorando la efectividad del equipo y afectando negativamente a la empresa.


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Roles dentro del equipo

Dentro de un equipo de trabajo es fácil encontrar unos roles muy característicos, algunos positivos para el desempeño del equipo, mientras que otros pueden resultar muy negativos. Entre ellos se encuentran: La persona positiva: empuja hacia delante, busca el éxito del equipo y se involucra decididamente en el proyecto; contagia su entusiasmo al resto de los compañeros. El jefe debe reconocer públicamente su labor, buscando que cunda su ejemplo. El crítico: es una persona destructiva, todo le parece mal pero no aporta soluciones; los compañeros son unos inútiles a diferencia de él que es perfecto. Es una persona que deteriora el ambiente de trabajo. Si sobrepasa cierto límite el jefe tendrá que darle un toque de atención. El discutidor: no está de acuerdo con nada, siempre defiende otra tesis. Es una persona pesada pero sin ánimo destructivo, a diferencia del anterior. Es un inconformista permanente y aunque busca el bien del equipo sólo consigue sacar a la gente de quicio. Hay que animarle a que piense en positivo, a que aporte soluciones prácticas. El incordio: es inoportuno, siempre con un comentario desafortunado en el momento menos adecuado, molestando a los compañeros. Aunque se hace muy pesado no tiene ánimo destructivo. Al igual que al crítico, si sobrepasa cierto límite el jefe le tendrá que llamar la atención. El bocazas: nunca está callado, discute aunque no entienda del tema, dificulta y alarga las reuniones, interrumpe permanentemente, impide que la gente se centre en la tarea. En las reuniones no se pueden tolerar sus interrupciones. Si hace falta se le llamará al orden. El listillo: él lo sabe todo y de hecho suele tener un nivel de preparación por encima de la media, si bien un tipo de conocimiento muy superficial, muy poco sólido . A veces sus aportaciones resultan oportunas, pero la mayoría de las veces resultan insufribles. Habrá que animarle a que profundice en algunas de sus consideraciones válidas. El pícaro: se aprovecha del resto de los compañeros, es una rémora en el equipo, pero lo hace de manera sutil, por lo que sus compañeros apenas se percatan. Su aportación al equipo es nula y suele terminar deteriorando el ambiente de trabajo. Es preferible cortar por lo sano: darle un toque de atención enérgico y si no reacciona apartarlo del equipo. El cuadriculado: tiene unos esquemas mentales muy consolidados de los que resulta muy difícil moverle. No dispone de la flexibilidad necesaria para aceptar o al menos considerar otros planteamientos. Suele ser una persona entregada al equipo que requiere paciencia y persuasión.


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Roles dentro del equipo

Optimista: el optimismo es contagioso, se expande al resto de la organización. El optimista es una persona que no teme las dificultades, que ve los obstáculos perfectamente superables; esto le lleva a actuar con un nivel de audacia que le permite alcanzar algunas metas que una persona normal ni siquiera se plantearía. Además, la persona optimista se recupera rápidamente de los fracasos y tiende siempre a mirar hacia adelante. En buena forma física: el líder tiene que cuidarse, llevar una vida sana, hacer deporte, cuidar su alimentación, descansar. Es la única forma de poder rendir al 100% en el trabajo. El organizador. Es clave dentro del equipo, siempre preocupado porque las cosas funcionen, que se vaya avanzando, que se vayan superando las dificultades, que no se pierda el tiempo. Contar con él, consultarle, realzar su papel (es un auténtico activo para el equipo). El subempleado: tiene asignado unos cometidos muy por debajo de sus capacidades. Termina por aburrirse y perder interés. Hay que buscarle nuevas responsabilidades. Son personas valiosas que no hay que dejar marchar. El incompetente: justo lo opuesto del anterior; los cometidos asignados superan claramente sus capacidades. Por no reconocer sus limitaciones irá asumiendo nuevas responsabilidades que no sabrá atender, lo que terminara generando ineficiencias. Hay que apoyarle con otros compañeros y en todo caso tener muy claro cual es su techo de competencia que no hay que traspasar.

Delegación de competencia

Cuando se constituye un equipo de trabajo se produce una doble delegación de competencias: Por una parte, la organización delega en el equipo una serie de funciones, concendiéndole más o menos autonomía para desarrollar su trabajo. Por otra parte, dentro del equipo también se produce una delegación de competencias a favor de sus miembros, para que estos realicen su actividad. En relación con el primer nivel de delegación (de la organización al equipo de trabajo) esta delegación debe ser suficientemente amplia


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Delegacion de competencias

La organización fija los objetivos a alcanzar pero debe dar rienda suelta al equipo para que organice su trabajo como considere conveniente y para que tome sus propias decisiones, asumiendo responsabilidades. Los miembros del equipo son los que mejor conocen la tarea a realizar(son los expertos) y los que mejor saben cómo deben organizarse. Sólo un equipo al que se le deje margen de maniobra será capaz de involucrarse en su trabajo y realizarlo de una manera eficiente. Delegar en el equipo es darle un voto de confianza. Si la organización no delega el equipo tendrá las manos atadas y no podrá cumplir su misión. En cuanto al segundo nivel de delegación (dentro del equipo), esta se produce cuando eljefe del equipo, responsable del proyecto, delega parte de sus facultades en sus colaboradores. Los miembros del equipo darán lo mejor de si cuando se sientan valoradosprofesionalmente y el darles capacidad de decisión (aunque limitada) es una prueba de ello. Por otra parte, si se quiere que el equipo funcione con agilidad es necesario delegar en los colaboradores, que estos puedan tomar decisiones sobre la marcha, sin tener que consultar permanentemente al jefe. La delegación conlleva asumir la responsabilidad de la decisión tomada. En toda delegación es fundamental establecer claramente los límites de la misma para evitar que se puedan sobrepasar (arrogándose unas facultades que no se hayan concedido) o dejando de atender unos cometidos que en cambio sí han sido delegados. Por otra parte, quien delega (ya sea la organización, ya sea el jefe del equipo) tendrá que asegurarse previamente de que quien recibe la delegación cuenta con la preparación necesaria para hacer un buen uso de la misma. La delegación no exime a quien la concede de responder del buen uso que se haga de ella. Quien delega no queda al margen de las decisiones que tome la persona en quien se ha delegado.

Conflicto dentro del quipo

El líder es consciente de que en las reuniones del equipo directivo pueden surgir situaciones tensas, discusiones acaloradas. Además, es precisamente entonces cuando la gente se emplea a fondo y da lo máximo de sí, exponiendo abiertamente sus puntos de vista. Cuando el líder se rodea de gente competente, con personalidad, ambiciosa, es normal que en ciertas ocasiones pueden surgir fricciones entre ellas. Cuando una diferencia entre personas se afronta en su etapa inicial es fácil que se solucione sin mayores complicaciones. Sin embargo, si el problema no se aborda convenientemente puede terminar enquistándose, originando una fuerte animadversión de difícil solución.

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Relación con los empleados

El líder, además de la autoridad jerárquica (que a veces puede no tener), tiene sobretodo una gran autoridad moral, que se basa en el reconocimiento que le dispensan los demás miembros de la organización. Este reconocimiento no es gratuito, nace de las cualidades que el grupo percibe en él, así como de la relación que el líder establece con sus subordinados. Una persona muy eficaz y muy válida pero que resulte intratable difícilmente va a conseguir el respeto y la admiración del grupo. La relación que el líder establece con sus empleados se basa en los siguientes principios: Fijar las reglas del juego: el líder tiene que dejar muy claro qué es lo que espera de su gente y qué pueden esperar ellos a cambio (hay que evitar malos entendidos). Lealtad: el líder exigirá lo máximo a sus empleados, pero al mismo tiempo nunca les fallará. Es un hombre de palabra, es una persona que defenderá a su gente, que no la abandonará a su suerte. Abierto: el líder será una persona accesible para todos los empleados, independientemente del nivel que ocupe en la empresa. Los niveles jerárquicos no pueden ser barreras infranqueables que impidan a un trabajador contactar con el líder. Es líder escuchará atentamente a todo aquel que quiera comentarle algo. Respetuoso: el líder tratará a sus subordinados con máximo respeto. El tener autoridad sobre ellos, el ser enormemente exigente, no tiene que ir reñido con un trato educado. El líder sabe cuando debe reaccionar con rigor ante una actuación inaceptable. Pero un rigor sin humillación. Amable: el líder se preocupará por establecer unas relaciones cálidas y humanas con sus empleados, rechazando esas frialdades tan habituales en muchos altos directivos. Todos están en el mismo barco y luchan por el mismo objetivo. Compasivo: el líder se mostrará comprensivo cuando el error de un subordinado no se ha debido a mala fe, cuando a pesar de haber actuado de manera responsable no ha obtenido los resultados demandados. La compasión no es muestra de debilidad sino de preocupación por las personas. La relación que el líder establezca con sus colaboradores influirá en gran medida en el trato que otros altos ejecutivos dispensen a sus subordinados. La actitud del líder es determinante en la formación de la cultura de la empresa. El líder tiene que servir de modelo a toda la organización.


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Motivación La motivación consiste en elevar la predisposición de los empleados para luchar por las

metas fijadas. Un grupo motivado dará lo mejor de sí mismo. Si la cultura de la organización se orienta exclusivamente a castigar el mal comportamiento, el empleado se limitará a tratar de no cometer fallos. Si por el contrario, dicha cultura se orienta a premiar el buen comportamiento, el empleado tratará de dar lo mejor de si mismo. El líder es consciente de que si exige a su gente una dedicación sobresaliente tiene que compensarles. Nadie trabaja por amor al arte. Detrás del esfuerzo de las personas hay una expectativa de conseguir algo a cambio (dinero, reconocimiento, realización profesional, formación, etc.). El líder debe utilizar diversos mecanismos de motivación. Aunque el dinero es importante no es el único medio de motivación, además en ciertas circunstancias no es el más efectivo. Muchas personas consideran más importante, una vez cubiertas sus necesidades económicas básicas, su desarrollo profesional, el sentirse valorado, el considerarse parte del grupo, el trabajar en un ambiente agradable, el disponer de autonomía, el poder tomar decisiones, etc. Resulta tremendamente motivador dar a los empleados la oportunidad de liberar todo su talento, su creatividad, darles la oportunidad de aportar, de dar lo mejor de si mismo. Una organización donde no se cuide la motivación terminará con una plantilla poco entusiasmada, con un nivel de compromiso muy reducido.

Fomenta la creatividad

El líder es consciente de que en las reuniones del equipo directivo pueden surgir situaciones tensas, discusiones acaloradas. Además, es precisamente entonces cuando la gente se emplea a fondo y da lo máximo de sí, exponiendo abiertamente sus puntos de vista. Lo que no debe permitir es que estas tensiones sean la tónica general de estas reuniones, ya que terminaría generando una crispación que afectaría a la unidad del equipo. Tampoco puede permitir que en estas reuniones acaloradas se lleguen a traspasar los límites del respeto personal. Cuando el líder se rodea de gente competente, con personalidad, ambiciosa, es normal que en ciertas ocasiones pueden surgir fricciones entre ellas. Cuando una diferencia entre personas se afronta en su etapa inicial es fácil que se solucione sin mayores complicaciones. Sin embargo, si el problema no se aborda convenientemente puede terminar enquistándose, originando una fuerte animadversión de difícil solución.


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Fijar Metas El líder consensuará con su equipo los objetivos de la empresa a largo plazo.

Hay que ser muy selectivo en la selección de estos objetivos. Deben ser difíciles, muy exigentes, pero deben ser realistas y alcanzables. Si no fueran así, la organización se podría desentender de ellos al considerarlos absurdos. Deben ser objetivos muy precisos. La empresa tiene que concentrar sus recursos en conseguir unos objetivos muy determinados. No se debe luchar por objetivos muy dispersos ya que se correría el riesgo de no conseguir nada. Los objetivos deben estar cuantificados (ser nº 1 por capitalización bursátil, doblar las ventas en tres años, ganar 4 puntos de cuota de mercado, etc.). No valen meras ideas, imprecisas, faltas de concreción (ser los mejores, crecer, diversificarse). Es fundamental tener en cuenta la opinión de aquellos a los que se les van a exigir estas metas, escucharles, conocer sus argumentos, prestarles atención. Unas metas impuestas desde arriba, en las que las personas afectadas no han sido consultadas resultan muy poco motivadoras. Una vez definidos estos objetivos a largo plazo, se establecerán metas menores a corto plazo. Estas metas menores conducen hacia la consecución de los objetivos a largo. Estas metas inmediatas permiten aumentar la presión sobre la organización(el largo plazo se puede ver como algo muy distante y podría llevar a cierta relajación). Por otra parte, la consecución de estas metas parciales contribuye aumentar la moral de los empleados. Aunque es fundamental ajustarse firmemente al plan de acción definido y ser muy persistente en su consecución, el líder no puede renunciar a la flexibilidad, a dar un golpe de timón en un momento dado si surge una oportunidad que conviene aprovechar.

Sistemas de medición

Una vez que se han fijado unos objetivos a largo plazo y otras metas menores a corto plazo, el líder tiene que establecer unos sistemas de medición que permitan conocer si la empresa se aproxima o no a la consecución de sus objetivos. Los sistemas de medición permiten saber en que aspectos se avanza y en que otros hay que redoblar los esfuerzos. También permiten a los departamentos responsables conocer el resultado de sus actuaciones, experimentar nuevos métodos de trabajo y ver cuales resultan eficaces. Estos sistemas de medición tienen que ser absolutamente objetivos. Por ejemplo, si la empresa se ha fijado como meta mejorar su rentabilidad en X puntos puede utilizar como indicador el ROE (rentabilidad sobre fondos propios medios). Si lo que se quiere medir es la eficacia de su fuerza de venta puede utilizar el ratio "ventas/vendedor".


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Sistema de medición

En definitiva, cuando se establecen metas hay que cuantificarlas, hay que ponerle números al desempeño, hay que ver en qué medida la empresa avanza o no en la consecución de las mismas. Por ejemplo, si el objetivo es mejorar la calidad percibida por el cliente, esto no puede quedar en una mera declaración de principios, en un simple ideal, sino que hay que definir indicadores que midan este concepto (por ejemplo, "nº de reclamaciones de clientes por cada mil pedidos atendidos"). Si se quiere mejorar la calidad del proceso de fabricación se podría utilizar como indicador el porcentaje "piezas defectuosas sobre total de la producción". Si se quiere mejorar el desempeño de la red comercial, algunos posibles indicadores serían "nº de clientes por vendedor", "nº de pedidos por vendedor", "beneficio por vendedor", etc. Medir el rendimiento de una actividad puede ser un asunto complejo ya que puede haber diversos matices (por ejemplo, no es lo mismo mejorar las ventas concentrando el crecimiento en un solo cliente que diversificándolo entre varios). Por ello, es preferible no establecer un solo indicador para medir un aspecto determinado sino una batería de indicadores. Esto permitirá controlar de forma más exhaustiva aquello que se quiere medir. Los indicadores de desempeño que se vayan a utilizar deberían haber sido discutidos y consensuados con los departamentos que se vayan a ver afectados. En primer lugar son los que mejor conocen su actividad y, por tanto, los que tienen mejor criterio para ver los "pros" y "contra" de cada uno de ellos. Además, no puede haber discrepancias sobre la validez de los indicadores utilizados. Los departamentos afectados son los primeros que deberían utilizar estos medidores para obtener información y poder tomar las medidas oportunas.

Premios En toda organización es importante premiar el logro, la creatividad, la innovación, la

dedicación. El premio, como reconocimiento al trabajo bien hecho, cumple tres funciones: Reconocimiento: si alguien ha realizado un trabajo destacado es justo que se le premie. Ejemplo: el premio indica al resto de la plantilla qué es lo que la dirección espera de ellos, cuales son los niveles de cumplimiento considerados excelentes. Motivación: los empleados tratarán de dar lo mejor de si mismo con el fin de alcanzar este premio. Para que el premio cumpla estas funciones debe ser: Justo: hay que premiar a quien realmente lo merece. Los empleados tienen que ver que se conceden de manera objetiva, que no hay favoritismo. Si se premia a personas que no lo merecen el premio pierde todo su valor y genera confusión. Los empleados no sabrán cual es el comportamiento requerido para obtenerlo.


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Premios Transparente: no solo el premio tiene que ser justo sino que su concesión se realizará de

modo que a nadie le quepa duda de su justicia (la dirección debe comunicar los motivos de su concesión). Inmediato: el premio debe concederse lo antes posible, una vez que la acción premiada ha tenido lugar. Los premios hay que darlos en "caliente", no cuando el hecho se haya olvidado. Los empleados tienen que ver como la dirección, al igual que se da prisa para exigir, también se da prisa para reconocer y premiar. Generoso: el premio debe ser suficientemente atractivo (que los empleados vean que merece la pena luchar por conseguirlo), pero sin caer en excesos injustificados. La dirección no puede ser cicatera a la hora de conceder un premio ya que generaría cierto desencanto ("muy exigente a la hora de pedir, pero que poco generosa a la hora de premiar"). Público: para que el premio cumpla sus funciones de ejemplo y motivación es necesario que los empleados se enteren de qué premios se conceden y cuales son sus motivos. La gente tiene que saber qué tiene que hacer para conseguirlo. Por último, señalar que el premio debe ser administrado con mesura. Si los premios se conceden con excesiva frecuencia se convertirán en algo rutinario y perderán valor. El premio tiene que ser algo excepcional.

Crisis En los momentos de bonanza el líder se debe preocupar de dotar a la empresa con los

medios adecuados (humanos, tecnológicos, financieros, etc.) para poder afrontar con éxito situaciones delicadas que se puedan presentar en el futuro. El éxito de una organización en momentos de crisis va a depender principalmente de contar con un equipo unido, competente, preparado, capaz de hacer frente a la situación. Una de las principales obligaciones del líder es rodearse de un equipo de primer nivel, que sepa reaccionar en momentos de dificultad. En estos momentos delicados no se puede admitir la menor división dentro del equipo. En situaciones de crisis el equipo tiene que actuar como una piña. Por otra parte, el líder permanentemente mira hacia adelante, lo que le permitirá detectar con rapidez cualquier signo que anuncie dificultades. Esto es una variable crítica: mientras antes se afronte un problema, mayores serán las probabilidades de superarlo con éxito. El líder es el timonel de la organización y si su papel es importante en tiempos normales, aún lo es más en momentos de crisis.


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Crisis En entonces cuando el líder tiene que dar realmente la talla.

En momentos de crisis no se puede perder el tiempo en buscar excusas, justificaciones, o culpables: hay que buscar soluciones; ya habrá tiempo más adelante para analizar lo ocurrido. En estas situaciones de incertidumbre y preocupación, los empleados tienen que percibir que el líder está al frente. El líder debe hacerse más visible, debe mostrar ostensiblemente a la plantilla que está al frente y que todo está bajo control (es fundamental dar la cara, no esconderse). El líder debe mantener la calma y proyectar una imagen de serenidad, lo que contribuirá a que la organización se tranquilice y pueda actuar de manera más eficiente. El líder empezará por evaluar la situación, con objetividad: tiene que conocer con precisión la realidad, por dura que ésta sea. Es esencial disponer de una información completa y veraz lo que le exige ir su fuente, y si ello requiere saltarse niveles jerárquicos y contactar con la base de la organización el líder tendrá que hacerlo. Es importante hablar con todos los niveles de la empresa, reunir toda la información posible. En estos momentos puede estar en juego el futuro de la empresa, lo que a veces hará que el líder se tenga que enfrentar a decisiones que pueden exigir fortísimos sacrificios a los empleados (recorte de plantilla, bajada de sueldos, venta de parte del negocio, etc.). El líder tiene que ser capaz de tomar estas decisiones, por dolorosas que sean. De hecho, si ocupa esa posición al frente de la empresa es para defender sus intereses. Más vale tomar una decisión que afecte negativamente a la mitad de la plantilla, que no tomar ninguna y que esto termine afectando a toda la plantilla. Aunque el líder no compite en un concurso de popularidad, debe saber que si toma decisiones dolorosas, pero entendibles, razonadas, de una modo justo y objetivo, sin realizar discriminaciones, al final conseguirá ganarse aún más el respeto de su gente. En estos momentos es fundamental actuar con la máxima transparencia, tanto internamente como de cara al exterior. Superada la crisis, el líder debe realizar un análisis crítico para conocer con exactitud lo sucedido: el origen de la crisis, si ésta se ha debido a un fallo interno, si se podía haber previsto o evitado, si la organización estaba preparada, si se ha sabido reaccionar, cuales han sido los resultados, etc.

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3. Análisis y solución de problemas

RCA- Causa raiz

RAC Es un método de resolución de problemas dirigido a identificar sus causas o

acontecimientos. La práctica de la RCA se basa en el supuesto de que los problemas se resuelven mejor al tratar de corregir o eliminar las causas raíz, en vez de simplemente tratar los síntomas evidentes de inmediato. Al dirigir las medidas correctivas a las causas primarias, se espera que la probabilidad de la repetición del problema se minimizará. Sin embargo, se reconoce que la prevención total de la recurrencia de una sola intervención no es siempre posible. Por lo tanto, la RCA es considerado a menudo como un proceso iterativo, y con frecuencia es usado como una herramienta de mejora continua. RCA, en principio es un método reactivo de detección de problemas y solución. Esto significa que el análisis se realiza después de un evento ha ocurrido. Al ganar experiencia en el RCA este se convierte en un método de proactivo. Esto significa que el RCA es capaz de prever la posibilidad de un evento, incluso antes de que pudiera ocurrir. Dentro de una organización, la resolución de problemas, la investigación de incidentes y análisis de causa raíz están conectados fundamentalmente por tres preguntas básicas:

La base de la causa raíz


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RCA- Causa raiz, Continúa

Metodologías para el RCA

El análisis de causa-raíz no es una única metodología bien definida, hay muchas herramientas diferentes, procesos y filosofías para el RCA. Sin embargo, la mayoría de estos se pueden clasificar en cinco "escuelas" que se nombran según su origen:

RCA basado en la seguridad: del análisis de accidentes y la seguridad ocupacional y la salud.

RCA basada en la producción: su origen es el ámbito del control de calidad de manufactura industrial.

RCA basado en el proceso: es básicamente una continuación de la RCA basado en la producción, pero con un alcance que se ha ampliado para incluir los procesos de negocio

RCA basado en la falla: tiene sus raíces en la práctica de análisis de fallas como los usados en ingeniería y mantenimiento

RCA basado en los sistemas: ha surgido como una mezcla de las escuelas anteriores, con ideas tomadas de ámbitos como la gestión de cambios, gestión de riesgos y análisis de sistemas.

Principios generales de la causa Raiza

A pesar de la aparente disparidad en cuanto al propósito y la definición entre las diferentes “escuelas” de análisis de causa raíz, hay algunos principios generales que podrían ser considerados como universales.

1. Realizar la ejecución de medidas de mejoramiento en las causas raíz es más efectivo que simplemente tratar los síntomas de un problema.

2. Para ser eficaz, el RCA debe realizarse de forma sistemática, con conclusiones y causas respaldadas por pruebas documentadas.

3. Generalmente hay más de una causa potencial de un determinado problema. 4. Para ser eficaz, el análisis, debe establecer todas las relaciones causales

conocidas entre la causa(s) y el problema definido. 5. Análisis de causa raíz transforma una antigua cultura que reacciona a los

problemas a una nueva cultura que resuelve los problemas antes de que se intensifiquen, creando una reducción de la variabilidad y una actitud para evitar riesgos.

Técnicas de RCA Análisis de barreras.

Inferencia Bayesiana.

Análisis árbol factor causal.

Análisis de cambios.

Árbol de la realidad actual (teoría de las restricciones).

Análisis de los modos de falla y efectos (FMECA).

Análisis del árbol de fallas.

Los 5 porqué.

Diagrama de Ishikawa.

Análisis de Pareto.

Diagnóstico de problemas RPR (Rapid ProblemResolution, en IT)


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Brain Storming

Que es el BS Brainstorming o la famosa lluvia de ideas puede ser considerada una vía efectiva para

generar muchas ideas sobre un problema específico y así determinar cuál de ella(s) es la mejor solución. El brainstorming es más efectivo con grupos de 8-12 personas y debería ser llevado a cabo en un ambiente relajado. Si los participantes sienten libertad para el relajamiento y bromean alrededor del tema, ellos expandirán sus mentes más allá de lo normal y por consiguiente producirán más ideas creativas. El brainstorming trabaja mejor con un variado grupo de personas. Los participantes deberían venir de varios departamentos de la organización y tener diferentes entornos de trabajo. Hay numerosas métodos para ejecutar el brainstorming, sin embargo el método tradicional es generalmente el más efectivo porque es el más energético y más abiertamente colaborativo, permitiendo a los participantes construir sobre las ideas de los demás. Ejercicios de creatividad, de relajación u otras actividades con un toque de diversión o entretenimiento antes de la sesión, pueden ayudar a los participantes a relajar sus mentes, así durante la sesión de lluvia de ideas ellos serán más creativos.

Pasos para el BS 1. Definir tu problema o asunto como un desafío creativo. Esto es extremadamente

importante. Un desafío diseñado malamente podría hacer que muchas de las ideas fallen en la resolución del problema. Un desafío creativo bien diseñado genera las mejores ideas para resolver un problema. Los desafíos creativos típicamente empiezan con: “¿De qué manera podríamos nosotros?” o “¿Cómo podríamos nosotros?” Tu desafío creativo debería ser conciso, ir al punto. Por ejemplo: “¿De qué manera podríamos mejorar el producto X?” o “¿Cómo podríamos alentar a más personas de la localidad a unirse al club?” En el siguiente artículo “El cuidado y enmarcación de los desafíos de innovación estratégica” Arthur B. VanGundy, Ph.D. 2. Darse a ustedes mismos un tiempo límite. Nosotros recomendamos alrededor de 25 minutos, pero la experiencia mostrará cómo más tiempo es requerido. Los grupos grandes podrían necesitar más tiempo para recoger las ideas de todos… Cómo mínimo poner 50 ideas, aunque 100 podrían estar bien. 3. Definir tu problema o asunto como un desafío creativo. Esto es extremadamente importante. Un desafío diseñado malamente podría hacer que muchas de las ideas fallen en la resolución del problema. Un desafío creativo bien diseñado genera las mejores ideas para resolver un problema. Los desafíos creativos típicamente empiezan con: “¿De qué manera podríamos nosotros?” o “¿Cómo podríamos nosotros?” Tu desafío creativo debería ser conciso, ir al punto. Por ejemplo: “¿De qué manera podríamos mejorar el producto X?” o “¿Cómo podríamos alentar a más personas de la localidad a unirse al club?” En el siguiente artículo “El cuidado y enmarcación de los desafíos de innovación estratégica” Arthur B. VanGundy, Ph.D.


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Brain Storming, Continúa

Pasos para el BS 3. Una vez que la lluvia de ideas empieza, los participantes vociferan sus soluciones para el

problema mientras el facilitador las anota -usualmente sobre una pizarra- para que todos las vean. No deberá haber absolutamente nada de críticas sobre las ideas. No importa cuán estúpidas, imposibles o tontas sean las ideas, igual deberán ser tomadas en cuenta. Se pueden permitir risas, críticas no. 4. Una vez que el tiempo llegó a su fin, se seleccionan cinco ideas que sean las mejores. Asegúrate que todos los involucrados en la sesión de lluvia de ideas estén de acuerdo. 5. Poner por escrito más o menos cinco criterios para juzgar cuáles ideas son las mejores para resolver el problema. El criterio podría empezar con la palabra “debería”, por ejemplo, “debería ser el costo efectivo”, “debería ser legal”, “debería ser posible finalizar antes de julio 15″, etc. 6. Dar a cada idea un puntaje de 0 a 5 puntos en función de lo bien que cumple con cada uno de los criterios. Una vez que todas las ideas han sido puntuadas para cada criterio, sumar los puntajes. 7. La idea con el más alto puntaje será la mejor para resolver el problema. Se podría también mantener un registro de todas las mejores ideas y sus puntajes en caso de que la mejor idea se descarte.

Reglas para aplicar BS

1. Ninguna idea de las que se propongan por los participantes son estupidas. Esto es un Brainstorming, una herramienta de Calidad que hace que a través de diversión, ¡el equipo entero participe!. Por lo tanto, cualquier idea se apuntará en una lista para que más tarde darle una priorización. 2. Nunca criticar las ideas de los demás. La sesión no es un lugar de debate, discusión o foro donde una persona muestre superioridad sobre otro. 3. Construir sobre las ideas de otros. A menudo sucede que a través de una idea sugerida por uno de los miembros del equipo, se pueden construir otra idea “mejor” por otro participante, haciendo así que pueda ocurrir un efecto de cascada de ideas relacionadas unas con las otras. Posiblemente, este es el mejor escenario donde se puede ver una comunión perfecta entre todos los participantes, haciendo así una eficaz sesión de brainstorming y un éxito en general. 4. Cambiar el chip de pensar -“ Calidad sobre cantidad”. Como facilitador, lo que buscas es calidad, el objetivo de la sesión es encontrar tantas más soluciones creativas mejor. No buscamos una sola solución, ni la mejor. Buscamos varias opciones.

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Diagrama de Causa y Efecto (Ishikawa)

Diagrama de Causa y Efecto

Cuando se ha identificado el problema a estudiar, es necesario buscar las causas que producen la situación anormal. Cualquier problema por complejo que sea, es producido por factores que pueden contribuir en una mayor o menor proporción. Estos factores pueden estar relacionados entre sí y con el efecto que se estudia. El Diagrama de Causa y Efecto es un instrumento eficaz para el análisis de las diferentes causas que ocasionan el problema. Su ventaja consiste en el poder visualizar las diferentes cadenas Causa y Efecto, que pueden estar presentes en un problema, facilitando los estudios posteriores de evaluación del grado de aporte de cada una de estas causas. Cuando se estudian problemas de fallos en equipos, estas pueden ser atribuidos a múltiples factores. Cada uno de ellos puede contribuir positiva o negativamente al resultado. Sin embargo, algún de estos factores pueden contribuir en mayor proporción, siendo necesario recoger la mayor cantidad de causas para comprobar el grado de aporte de cada uno e identificar los que afectan en mayor proporción. Para resolver esta clase de problemas, es necesario disponer de un mecanismo que permita observar la totalidad de relaciones causa-efecto. Un Diagrama de Causa y Efecto facilita recoger las numerosas opiniones expresadas por el equipo sobre las posibles causas que generan el problema Se trata de una técnica que estimula la participación e incrementa el conocimiento de los participantes sobre el proceso que se estudia.

Construcción del diagrama de Causa y Efecto.

Esta técnica fue desarrollada por el Doctor Kaoru Ishikawa en 1953 cuando se encontraba trabajando con un grupo de ingenieros de la firma Kawasaki Steel Works. El resumen del trabajo lo presentó en un primer diagrama, al que le dio el nombre de Diagrama de Causa y Efecto. Su aplicación se incrementó y Ilegó a ser muy popular a través de la revista Gemba To QC (Control de Calidad para Supervisores) publicada por la Unión de Científicos e Ingenieros Japoneses (JUSE). Debido a su forma se le conoce como el diagrama de Espina de Pescado. El reconocido experto en calidad Dr. J.M. Juran publicó en su conocido Manual de Control de Calidad esta técnica, dándole el nombre de Diagrama de Ishikawa. El Diagrama de Causa y Efecto es un gráfico con la siguiente información:

El problema que se pretende diagnosticar

Las causas que posiblemente producen la situación que se estudia.

Un eje horizontal conocido como espina central o línea principal.

El tema central que se estudia se ubica en uno de los extremos del eje horizontal. Este tema se sugiere encerrase con un rectángulo. Es frecuente que este rectángulo se dibuje en el extremo derecho de la espina central.

Líneas o flechas inclinadas que llegan al eje principal. Estas representan los grupos de causas primarias en que se clasifican las posibles causas del problema en estudio.

A las flechas inclinadas o de causas primarias llegan otras de menor tamaño que representan las causas que afectan a cada una de las causas primarias. Estas se conocen como causas secundarias.

El Diagrama de Causa y Efecto debe llevar información complementaria que lo identifique. La información que se registra con mayor frecuencia es la siguiente: título, fecha de realización, área de la empresa, integrantes del equipo de estudio, etc.


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Diagrama de Causa y Efecto (Ishikawa), Continúa

Diagrama de ishikawa

Estructura de un diagrama de Causa y Efecto.

Buena parte del éxito en la solución de un problema está en la correcta elaboración del Diagrama de Causa y Efecto. Cuando un equipo trabaja en el diagnóstico de un problema y se encuentra en la fase de búsqueda de las causas, seguramente ya cuenta con un Diagrama de Pareto. Este diagrama ha sido construido por el equipo para identificar las diferentes características prioritarias que se van a considerar en el estudio de causa-efecto. Este es el punto de partida en la construcción del diagrama de Causa y Efecto. Para una correcta construcción del Diagrama de Causa y Efecto se recomienda seguir un proceso ordenado, con la participación del mayor número de personas involucradas en el tema de estudio. El Doctor Kaoru Ishikawa sugiere la siguiente clasificación para las causas primarias. Esta clasificación es la más ampliamente difundida y se emplea preferiblemente para analizar problemas de procesos y averías de equipos; pero pueden existir otras alternativas para clasificar las causas principales, dependiendo de las características del problema que se estudia.

Posibles causas Causas debidas a la materia prima

Se tienen en cuenta las causas que generan el problema desde el punto de vista de las materias primas empleadas para la elaboración de un producto. Por ejemplo: causas debidas a la variación del contenido mineral, pH, tipo de materia prima, proveedor, empaque, transporte etc. Estos factores causales pueden hacer que se presente con mayor severidad una falla en un equipo.


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Posibles causas Causas debidas a los equipos

En esta clase de causas se agrupan aquellas relacionadas con el proceso de transformación de las materias primas como las máquinas y herramientas empleadas, efecto de las acciones de mantenimiento, obsolescencia de los equipos, cantidad de herramientas, distribución física de estos, problemas de operación, eficiencia, etc. Causas debidas al método Se registran en esta espina las causas relacionadas con la forma de operar el equipo y el método de trabajo. Son numerosas las averías producidas por estrelladas de los equipos, deficiente operación y falta de respeto de los estándares de capacidades máximas. Causas debidas al factor humano En este grupo se incluyen los factores que pueden generar el problema desde el punto de vista del factor humano. Por ejemplo, falta de experiencia del personal, salario, grado de entrenamiento, creatividad, motivación, pericia, habilidad, estado de ánimo, etc. Debido a que no en todos los problemas se pueden aplicar las anteriores clases, se sugiere buscar otras alternativas para identificar los grupos de causas principales. De la experiencia se ha visto frecuentemente la necesidad de adicionar las siguientes causas primarias: Causas debidas al entorno. Se incluyen en este grupo aquellas causas que pueden venir de factores externos como contaminación, temperatura del medio ambiente, altura de la ciudad, humedad, ambiente laboral, etc. Causas debidas a las mediciones y metrología. Frecuentemente en los procesos industriales los problemas de los sistemas de medición pueden ocasionar pérdidas importantes en la eficiencia de una planta. Es recomendable crear un nuevo grupo de causas primarias para poder recoger las causas relacionadas con este campo de la técnica. Por ejemplo: descalibraciones en equipos, fallas en instrumentos de medida, errores en lecturas, deficiencias en los sistemas de comunicación de los sensores, fallas en los circuitos amplificadores, etc. El animador de la reunión es el encargado de registrar las ideas aportadas por los participantes. Es importante que el equipo defina la espina primaria en que se debe registrar la idea aportada. Si se presenta discusión, es necesario llegar a un acuerdo sobre donde registrar la idea. En situaciones en las que es difícil llegar a un acuerdo y para mejorar la comprensión del problema, se pueden registrar una misma idea en dos espinas principales. Sin embargo, se debe dejar esta posibilidad solamente para casos extremos.


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Interpretación del Diagrama de Causa y Efecto.

En este paso se debe leer y obtener las conclusiones de la información recogida. Para una correcta utilización es necesario asignar el grado de importancia a cada factor y marcar los factores de particular importancia que tienen un gran efecto sobre el problema. Este paso es fundamental dentro de la metodología de la calidad, ya que se trata de un verdadero diagnóstico del problema o tema en estudio. Para identificar las causas más importantes se pueden emplear los siguientes métodos: Diagnóstico con información cualitativa Cuando se dispone en un Diagrama de Causa y Efecto numerosa información cualitativa, opiniones o frases, es el caso de causas relacionadas con la motivación del personal, falta de capacitación, sentido de pertenencia y otras causas difícilmente cuantificables, es necesario procesar esta información a través de técnicas especiales como el Diagrama de Afinidad y Diagrama de Relaciones. Esta clase de técnicas facilitan el proceso información verbal y su priorización en base a la búsqueda de relaciones Causa y Efecto. Se recomienda consultar estas técnicas en un manual especializado. Diagnóstico cuantitativo Cuando el Diagrama de Causa y Efecto contiene causas que son cuantificables y para las cuales podemos tener facilidad de recolección de datos, se recomienda realizar una evaluación del grado de contribución de cada una de las posibles causas al efecto. Esta clase de estudios se realizan empleando procedimientos estadísticos simples como el Diagrama de Dispersión y empleando el Papel Binomial como complemento. Estas técnicas permiten evaluar en una forma fácil el grado en de contribución de cada causa al efecto. Con cada uno de los grados de contribución obtenidos a través del Papel Binomial y expresados en porcentaje (%), se podrá construir un Diagrama de Pareto e identificar la causa que más aporta al problema.

Método de las 5 M

Conforme al presente método se procede a analizar el problema y a definir las posibles causas, generalmente este proceso se realiza con el grupo de trabajo encargado de la resolución del problema. Para la aplicación de este método se sigue un orden para considerar las causas de los problemas, partiendo de la premisa que estas, están agrupadas según cinco criterios y por ello se denomina de las 5 M. Las M corresponden a: • Máquinas • Mano de Obra • Métodos • Materiales • Medio Ambiente Las 5 M suelen ser generalmente un punto de referencia que abarca casi todas las principales causas de un problema, por lo que constituyen los brazos principales del diagrama causa-efecto.


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Estructura Básica de las 5 M

A continuación se puede proceder una “Lluvia o Tormenta de Ideas” Brainstorming que consiste en generar tantas ideas como sea posible dejando que el pensamiento creativo de cada persona del grupo las exponga libremente. Las subdivisiones en base a las 5 M, además de organizar las ideas estimulan la creatividad. En ésta fase quienes intervienen deben liberarse de preconceptos, en caso contrario se puede condicionar la búsqueda a las soluciones que ya se han propuesto o probado y que no han aportado la solución. Las causas sugeridas se incluyen situándolas en el brazo correspondiente. En el ejemplo se ilustra con algunas de las posibles causas en forma genérica.

Los 5 porque y el análisis de causa

El análisis de causa de Taiichi Ohno

En el método de mapeo de la causa, la palabra raíz en el análisis de causa raíz se refiere a todas las causas que están por debajo de la superficie.

Centrarse en una sola causa puede limitar el conjunto de soluciones establecidas resultando que las mejores soluciones se perdieron.

Un Mapa de Causa proporciona una explicación visual simple de todas las causas que se requieren para producir el incidente.

La raíz es el sistema de causas que revela todas las diferentes opciones para las soluciones.

Hay tres pasos básicos para el método de Mapeo de la Causa:1. Definir el problema por su impacto a las metas globales2. Analizar las causas en un mapa visual3. Prevenir o mitigar cualquier impacto negativo en los objetivos seleccionando las soluciones más eficaces.

¿Qué es un Mapa de Causas?

Un Mapa de Causas proporciona una explicación visual de por qué se produjo un incidente. Conecta una relación individual causa-efecto para revelar el conjunto de causas de un problema. Un Mapa de causa puede ser muy básico y puede ser muy detallado en función del asunto en cuestión. ¿Cómo se lee un Mapa de Causas? Se inicia por la izquierda. Leer hacia la derecha diciendo que "fue causada por" en lugar de las flechas. La investigación de una falla comienza con el problema y luego se retrocede hacia las causas por las preguntas “¿Por qué?”. Las preguntas comienzan, "¿Por qué sucede este efecto?" La respuesta a esta pregunta proporciona una causa (o causas), las cuales se escriben a la derecha.


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Los 5 porque y el análisis de causa, Continúa

¿Qué es un Mapa de Causas?

La siguiente pregunta es de nuevo, "¿Por qué sucede este efecto?" La causa que fue anteriormente escrita se convierte en el efecto para la siguiente pregunta ¿Por qué?. Cualquiera que haya alguna vez interactuado con un niño de tres años de inmediato reconoce cómo las preguntas ¿por qué? cambian una causa en un efecto. Esto es fundamentalmente como causas y efectos se unen para crear una cadena de eventos. Escribir 5 ¿por qué?, es una gran manera de iniciar una investigación, porque es muy simple.

Los 5 porque Los 5 por qué es un método seguido para identificar y profundizar en las causas que originan

un d problema y encontrar, en el mismo nivel de profundidad las soluciones correspondientes

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Los 5W y 2H

¿Qué es? Es una herramienta que se utiliza para definir con claridad un proyecto, determinar las

razones por las cuales se va a trabajar ese proyecto y no otro, definir la meta e identificar la mejora que se necesita. El nombre de la herramienta viene de las iniciales de las palabras en inglés conforme se muestra en la siguiente figura. Es una herramienta simple y fácil, basta con responder estas siete preguntas. ¿Cuándo se utiliza? Cuando se necesita enunciar un proyecto o solución de un problema en forma clara y precisa con hechos y datos.

¿Cómo se utiliza? Respondiendo las siguientes preguntas:

1. Qué: Se elabora una lista de problemas o actividades que se puedan realizar en el área de trabajo. Usualmente se utiliza la herramienta de Tormenta de Ideas para que, en equipo, se llegue a una lista completa y detallada de problemas o actividades. Se identifican los problemas prioritarios que el equipo en consenso seleccione. Se enuncia el problema convertido en proyecto en términos de la diferencia entre el estado actual y el deseado. En función de los recursos económicos, humanos y tecnológicos disponibles se establece una meta cuantificable, medible y verificable. Es importante que el valor de las metas a lograr sea realista, no ideal. Por ejemplo (P.e.): ¿Qué actividades voy a realizar para resolver el problema? 2. Por qué: Se definen claramente las razones por las cuales se trabajará en ese proyecto en particular. P.e.: ¿Por qué debo realizar cada una de las actividades seleccionadas anteriormente? 3. Quién: Se establecen los responsables de llevar a cabo cada una de las etapas del proyecto. P.e.: ¿Quién será el responsable de realizar cada actividad? 4. Cuándo: Se establece la fecha límite de alcanzar la solución del problema, es decir, la culminación del proyecto. Un proyecto que no tiene un calendario bien definido, será un proyecto con bajo nivel de prioridad. P.e.: ¿Cuándo se terminará cada una de las actividades?

5. Donde: se determina la extensión y ubicación del proyecto. P.e. donde se realizara cada actividad.

6. Como: Se debe de reunir toda la información disponible, cualitativa y cuantitativa, que permita:

Señalar la importancia del problema. Mostrar el comportamiento histórico. Definir el grado de mejora que se pretende lograr. Determinar la fecha estimada de finalización del proyecto. Definir las personas responsables del proyecto. Establecer el beneficio esperado con la mejora. P.e.: ¿Cómo se realizará cada actividad?


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Los 5W y 2H, Continúa

Cómo se utiliza? 7. Cuánto: Se debe enunciar los costos del problema y como incide en la satisfacción del

cliente y en la productividad de la organización. P.e.: ¿Cuánto costará realizar cada actividad?, ¿Cuánto será el beneficio económico por solucionar este problema?, ¿Cuánto incrementará la satisfacción del cliente la solución al problema? Es muy importante que se defina cuál es el problema y no cuál será la solución, concentrarse en el efecto, mostrar la diferencia entre lo que es y lo que debería ser, cuantificar el problema estableciendo cuándo, cuánto y qué tan frecuentemente ocurre y señalar las personas o áreas que se afectan.

Desarrollo

Diagrama de Árbol

Concepto Un diagrama de árbol es un método gráfico para identificar todas las partes necesarias

para alcanzar algún objetivo final. En mejora de la calidad, los diagramas de árbol se utilizan generalmente para identificar todas las tareas necesarias para implantar una solución.

Cómo interpretar un Diagrama de árbol

Han de realizarse dos preguntas importantes para cada rama de un diagrama de árbol: ¿garantizará la realización de todas las actividades que figuran a la derecha de un rectángulo concreto que se alcance el objetivo que contiene dicho rectángulo?, y ¿son necesarias todas las actividades que figuran a la derecha de un rectángulo concreto para alcanzar con éxito ese objetivo? Habrá que tener en cuenta los errores más comunes que se suelen cometer, como son omitir una tarea importante, llevar a cabo tareas innecesarias o no utilizar los resultados para el seguimiento y aseguramiento de que se realiza el trabajo convenientemente. Para evitar dichos errores, nos apoyaremos en otras herramientas, como la tormenta de ideas, el diagrama de flujo o la matriz de planificación.


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Diagrama de Árbol, Continúa

Cómo elaborar un Diagrama de árbol:

1. Establezca el objetivo que se analizará a través del Diagrama de Árbol. Es muy importante que el objetivo quede claro para todos y que esté expresado de manera activa. Ej: Disminuir los tiempos de espera en el servicio de consulta externa.

2. Arme el equipo adecuado. Se sugiere un equipo de 4 a 8 participantes. Considere que aquellos que seleccione deberán estar involucrados en la problemática a fondo para aportar soluciones y que el Diagrama de Árbol cuente así con los niveles de análisis necesarios.

3. Genere el mayor número posible de “cabeceras del diagrama de árbol” Esto es las ideas o sub-objetivos hacia los que se enfocarán las acciones para lograr el objetivo principal. Puede utilizar la herramienta “Tormenta de Ideas” o “Técnica de Afinidad “ para lograrlo.

4. Como sugerencia puede utilizar tarjetas sobre una mesa que le permitan flexibilidad de movimiento de una idea a otra.”

5. Descomponga cada “cabecera” o título principal en mayor detalle. Vaya acomodando las ideas por subtemas llegando a tres o cuatro niveles. Ver apartado “4. Ejemplo”.

6. Detenga la descomposición de temas cuando ya se perfilen tareas específicas a realizarse.

7. Revise el Diagrama de Árbol. Asegúrese de que tiene un flujo lógico y que esté lo más completo posible.

8. Pregunte al equipo si observa algún punto que sea muy obvio y se haya olvidado incluir. Pregúntese junto.

Diagramas de influencia o de interrelación.

Introducción En las decisiones reales de las empresas, muchos factores están sujetos a algún grado de incertidumbre. Las variables influyen unas sobre otras e impactan en el resultado final a evaluar. Por ejemplo, para estimar la demanda del mercado de un determinado bien, algunos factores a tener en cuenta son: el ingreso de los consumidores, sus gustos, la obsolescencia, la innovación tecnológica, las acciones de la competencia, los productos sustitutos, el desempleo, la inflación, la tasa de cambio, la stendencias demográficas, la moda, el clima, etc. Y todo esto, a su vez, depende de muchos otros factores. Entonces, ¿cómo decidir si no sabemos lo que va a ocurrir? La respuesta: incorporar la incertidumbre en el proceso decisorio. Y, para esto, existen algunas herramientas y métodos de análisis que pueden ayudarnos a identificar la incertidumbre y a medir su impacto.


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El diagrama de influencia

Al analizar decisiones, se busca obtener claridad ante situaciones complejas y confusas. La modelización de las decisiones a través de herramientas específicas nos brinda mayor comprensión ya que nos permite visualizar gráficamente sus elementos clave. El diagrama de influencia es una herramienta que nos ayuda a identificar a las variables "no controlables" (eventos inciertos con distintos grados de probabilidad) con sus interrelaciones. El diagrama nos permitirá considerar todas las variables clave antes de tomar la decisión y entender cómo se impactan unas a otras y al resultado final esperado. En el siguiente gráfico, podemos apreciar un ejemplo de diagrama de influencia para una decisión de desarrollo de nuevos productos.

Diseño de diagramas de influencia

El diseño de un diagrama de influencia está sujeto a una serie de lineamientos. Veamos los más básicos: Nodos Los nodos de diferentes formas representan los elementos relevantes de la situación. Cada elemento es representado por un nodo distinto. El objetivo final a alcanzar con la decisión (en este caso, la rentabilidad) es graficado con un nodo octogonal. Los nodos cuadrados se utilizan para indicar cada decisión que debemos tomar para alcanzar nuestro objetivo final. Los nodos circulares representan variables no controlables cuyo valor desconocemos. Los nodos circulares amarillos o con doble contorno son nodos determinísticos. Si bien están sujetos a incertidumbre, su valor dependerá directamente de las variables y/o decisiones que los condicionan. Las flechas Los nodos están conectados por flechas. Una flecha entre dos nodos indica que: 1) El primer evento precede al segundo 2) El primer evento influye o condiciona al segundo. Una flecha de influencia puede significar que las probabilidades o valores que puede adoptar una variable dependen de los valores de la variable o decisión precedente; o que la variable o decisión afectan de alguna manera el objetivo final.


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Las ventajas de los diagramas de influencia

Los diagramas de influencia son una herramienta complementaria al célebre árbol de decisión. A diferencia de este último, permiten representar una situación con muchos factores involucrados sin que su tamaño aumente considerablemente. Esto es así porque las alternativas, sucesos y resultados posibles se mantienen ocultos en un segundo nivel de información. Así, la simplicidad visual para representar situaciones complejas hace del diagrama de influencia una herramienta muy útil para ordenar inicialmente una decisión y debatirla en equipo.

Análisis de Pareto.

Diagrama de pareto

¿QUÉ ES EL DIAGRAMA DE PARETO? Es una representación gráfica de los datos obtenidos sobre un problema, que ayuda a identificar cuáles son los aspectos prioritarios que hay que tratar. También se conoce como “Diagrama ABC” o “Diagrama 20-80”. Su fundamento parte de considerar que un pequeño porcentaje de las causas, el 20%, producen la mayoría de los efectos, el 80%. Se trataría pues de identificar ese pequeño porcentaje de causas “vitales” para actuar prioritariamente sobre él.


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Análisis de Pareto., Continúa

Pasos para realizar un pareto

Los pasos para realizar un diagrama de Pareto son: 1. Determinar el problema o efecto a estudiar. 2. Investigar los factores o causas que provocan ese problema y como recoger los datos referentes a ellos. 3. Anotar la magnitud (por ejemplo: euros, número de defectos, etc.) de cada factor. En el caso de factores cuya magnitud es muy pequeña comparada con la de los otros factores incluirlos dentro de la categoría “Otros”.

4. Ordenar los factores de mayor a menor en función de la magnitud de cada uno de ellos. 5. Calcular la magnitud total del conjunto de factores. 6. Calcular el porcentaje total que representa cada factor, así como el porcentaje acumulado. El primero de ellos se calcula como: % = (magnitud del factor / magnitud total de los factores) x 100 El porcentaje acumulado para cada uno de los factores se obtiene sumando los porcentajes de los factores anteriores de la lista más el porcentaje del propio factor del que se trate. EJEMPLO:


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7. Dibujar dos ejes verticales y un eje horizontal. Situar en el eje vertical izquierdo la

magnitud de cada factor. La escala del eje está comprendida entre cero y la magnitud total de los factores. En el derecho se representan el porcentaje acumulado de los factores, por tanto, la escala es de cero a 100. El punto que representa a 100 en el eje derecho está alineado con el que muestra la magnitud total de los factores detectados en el eje izquierdo. Por último, el eje horizontal muestra los factores empezando por el de mayor importancia.

8. Se trazan las barras correspondientes a cada factor. La altura de cada barra representa su magnitud por medio del eje vertical izquierdo. 9. Se representa el gráfico lineal que representa el porcentaje acumulado calculado anteriormente. Este gráfico se rige por el eje vertical derecho. 10. Escribir junto al diagrama cualquier información necesaria, sea sobre el diagrama o sobre los datos.

En el gráfico obtenido se observa que un 20% de los tejidos (Algodón y Tul) representan aproximadamente un 80% de los defectos, por lo tanto centrándose la empresa solo en esos 2 productos reduciría en un 80% el número de defectos.


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TIPOS DE DIAGRAMA DE PARETO

Existen dos tipos de diagramas de Pareto: Diagramas de fenómenos. Se utilizan para determinar cuál es el principal problema que origina el resultado no deseado. Estos problemas pueden ser de calidad, coste, entrega, seguridad u otros. Diagramas de causas. Se emplean para, una vez encontrados los problemas importantes, descubrir cuáles son las causas más relevantes que los producen.

Consejos CONSEJOS PARA ELABORAR Y USAR LOS DIAGRAMAS DE PARETO

No es conveniente que la categoría de “otros” represente un porcentaje de los más altos. De ser así, se debe realizar un método diferente de clasificación.

Es preferible representar los datos (si es posible) en valores monetarios.

Si un factor se puede solucionar fácilmente debe afrontarse de inmediato aunque sea de poca importancia.

Es imprescindible realizar un diagrama de causas si se quieren realizar mejoras.

Las 8 Disciplinas

Las 8 D´s El Gobierno de los Estados Unidos fue el primero en estandarizar el método 8Ddurante la

Segunda Guerra Mundial, haciendo referencia a él como Military Standard 1520: Corrective action and disposition system for nonconforming material (al español, Estándar Militar 1520: Acción correctiva y sistema de disposición para material no conforme). Más tarde se hizo popular gracias a la empresa automovilística norteamericana Ford en los años 60 y 70. Desde entonces el método 8D se ha convertido en un estándar en la industria del automóvil, del ensamble y en otrasindustrias que necesitan de un método estructurado para la resolución de problemas El método 8D se usa para identificar, corregir y eliminar problemas. Esta metodología es de gran utilidad en la mejora de productos y procesos. Establece una práctica estándar basada en hechos. Se concentra en el origen del problema mediante la determinación de la causa raíz. El manual para esta metodología (desarrollada por la empresaPowertrain Organization) fue definido y documentado en el "Team Oriented Problem Solving" (TOPS) que se publicó por primera vez en el invierno de 1987. Las Ocho disciplinas para la resolución de problemas (en inglés Eight Disciplines Problem Solving) consiste en método empleado para la resolución de problemas el cual es usado más frecuentemente por ingenieros de calidad, sin embargo puede ser utilizado por cualquier persona para la solución de problemas en cualquier área de trabajo. Posee otros nombres como son: 8D, resolución de problemas 8-D, G8D o Global 8D.


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Las 8 Disciplinas, Continúa

¿Cuáles son algunos usos de las 8D?

Resolver inconformidades de los clientes - Resolver reclamos de proveedores o clientes - Problemas que se presenten de manera repetitiva y deseen solucionarse en cualquier área de trabajo - Necesidad de abordar problemas desde la visión de un grupo

¿Cómo utilizar las 8D?

Para poder utilizar las 8D el primer paso es que todos los miembros del equipo conozcan como funcionan, en qué consisten cada una de ellas, así como los pasos necesarios para cada una de ellas. Pero lo más importante es que el responsable conozca perfectamente la herramienta. Pues el éxito o fracaso del uso de la herramienta considero que depende principalmente del líder pues es el encargado de la creación del equipo, así como dirigir la sesión y llevar a cabo las acciones correctivas y preventivas

D1 El equipo D1: Formación de un equipo de expertos que cubran todas las funciones. Es la parte más

importante del uso de las 8D. Si el equipo conformado no posee el conocimiento, habilidades e inclusive la autoridad para dar una solución al problema no se logrará avanzar. Dentro de este punto es necesario que explique los roles que juega cada integrante del equipo, la estructura y responsabilidades. Invite a personal capacitado en el área relacionada al problema.

D2 Definición del problema

D2: Definición del problema. Simplifique el problema, hágalo entendible para todos los miembros del equipo, muestre datos que reflejen el problema. Si el problema no es cuantificable busque la forma de obtener datos concretos. Además trate de resolver las preguntas, ¿qué? ¿cómo? ¿cuándo?¿dónde?¿porqué?

D3 Implementar acciones temporales

D3: Implementar y verificar una acción de contención provisional. Solicite tomar acciones temporales contener el problema, disminuirlo o para evitar que crezca más. Estás acciones temporales servirán para la contención del problema hasta que se presente la solución final.

D4 Causa Raiz D4: Identificar y verificar la causa raíz. Identifique las causas raíz del problema utilice un

Diagrama de Ishikawa, trate de llegar hasta la raíz del problema. Este punto es muy importante pues de aquí parten todos los esfuerzos para la solución del problema.

D5 Acciones corectivas

D5: Determinar y verificar acciones correctivas permanentes. En este punto se determinan las acciones correctivas para el problema, tomando siempre en cuenta que estas acciones no provoquen efectos secundarios en algunos otros procesos. Pues es muy común que para resolver problemas modificamos procesos los cuales no tomamos en consideración y esto a su vez provoca más y más problemas. Por eso antes de determinar acciones correctivas permanentes debemos de revisar los procesos que se verán afectados

D6 Verificar D6: Implementar y verificar las acciones correctivas permanentes. Realice las acciones

correctivas propuestas en la D anterior. No se olvide de medir, medir y medir para conocer si las acciones que se han propuesto han dado los resultados esperados. Aquí es donde se suele fallar mucho pues solamente nos dedicamos a implementar y en muy raros casos realizamos mediciones.

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D7 Prevenbir D7: Prevenir la re-ocurrencia del problema y/o su causa raíz. Ya que conocemos este

problema y como poder resolverlo debemos de aprender y establecer controles necesarios para evitar que este problema se vuelva a repetir nuevamente. Este siempre debería ser nuestro objetivo "Una vez que hayamos resuelto un problema, este no debe de presentarse nuevamente es nuestra empresa"

D8 reconocimiento

D8: Reconocer los esfuerzos del equipo. Felicite a sus colaboradores en la solución de un problema. Esta fase no se debe omitir nunca. Pues si el trabajo no es reconocido muchas veces los colaboradores se reúsan a colaborar nuevamente. Es por eso que puede crear un sistema de recompensas, no necesariamente monetarias ni en especie. Puede ser con un simple reconocimiento público.

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4. Lean Manufacturing

Introducción

Introducción Lean Manufacturing es la palabra de moda en los círculos de fabricación. No es

especialmente nueva. Se basa en el Sistema de Producción Toyota o Justo a Tiempo de producción, Henry Ford y otros predecesores. El linaje de la Manufactura Esbelta y Just In Time (JIT) La producción se remonta a Eli Whitney y el concepto de partes intercambiables. Este artículo describe los puntos altos de esa larga historia. Los primeros desarrollos Eli Whitney es el más famoso como el inventor de la desmotadora de algodón. Sin embargo, la ginebra fue un logro menor en comparación con su perfección de sus piezas intercambiables. Whitney desarrolló este de 1799 cuando se hizo un contrato con el Ejército de los EE.UU. para la fabricación de 10.000 fusiles en el precio increíblemente bajo de $ 13.40 cada uno. Para los próximos 100 años, los fabricantes principalmente se preocupaban por las distintas tecnologías. Durante este tiempo, nuestro sistema de dibujos de ingeniería desarrollados, las herramientas modernas de la máquina se perfecciona y los procesos a gran escala, tales como el proceso Bessemer para la fabricación de acero ocupó el centro de atención. Dado que los productos trasladados de un proceso discreto a la siguiente a través del sistema de logística y en las fábricas, algunas personas se refieren a: • ¿Qué sucedió entre los procesos • ¿Cómo se organizaron múltiples procesos dentro de la fábrica • ¿Cómo la cadena de procesos funcionó como un sistema. • ¿Cómo fue que cada trabajador acerca de una tarea Esto cambió a finales de los años 1890 con la obra de principios de Ingenieros Industriales. Frederick W. Taylor comenzó a buscar a los trabajadores y los métodos de trabajo. El resultado fue Tiempo de estudio y trabajo estandarizado. Taylor fue una figura controvertida. Llamó a su gestión de las ideas científicas. El concepto de aplicación de la ciencia de la gestión fue buena, pero Taylor simplemente ignoró las ciencias del comportamiento. Además, tenía una peculiar actitud hacia los trabajadores de la fábrica. Frank Gilbreth (Cheaper By The Dozen) añadió Estudio de movimiento e inventó gráficos de proceso. Gráficos de proceso centrado la atención en todos los elementos de trabajo incluidos los elementos sin valor agregado, que normalmente aparecen entre los "oficiales" de los elementos.


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Introducción, Continúa

El sistema Ford Y luego, fue Henry Ford a partir de 1910, Ford y su mano derecha-hombre, Charles E.

Sorensen, de moda de la primera estrategia de fabricación completa. Se llevaron todos los elementos de un sistema de fabricación - personas, máquinas, herramientas y productos - y los colocó en un sistema continuo para la fabricación del automóvil modelo T. Ford era tan increíblemente exitoso que se convirtió rápidamente en uno de los hombres más ricos del mundo y puso al mundo sobre ruedas. Ford es considerado por muchos como el primer practicante de Justo a Tiempo y Lean Manufacturing. Éxito de Ford inspirado a muchos otros a copiar sus métodos. Pero la mayoría de los que copian no entender los fundamentos. Líneas de montaje de Ford fueron empleados a menudo para los productos y procesos que no eran aptos para ellos. Es incluso dudoso que el mismo Henry Ford entiende completamente lo que había hecho y por qué tuvo tanto éxito. Cuando el mundo comenzó a cambiar, el sistema de Ford empezó a resquebrajarse y Henry Ford se negó a cambiar el sistema. Por ejemplo, la producción de Ford dependía de una fuerza de trabajo que estaba tan desesperado por el dinero y puestos de trabajo que los trabajadores que sacrificar su dignidad y autoestima. La prosperidad de la década de 1920 y el advenimiento de los sindicatos producido conflictos con el sistema de Ford. La proliferación de productos también se colocan más presión sobre el sistema de Ford. Los cambios anuales de modelo, de múltiples colores, y opciones no le quedaban bien en las fábricas de Ford. En General Motors, Alfred P. Sloan tuvo un enfoque más pragmático. Ha desarrollado estrategias de negocio y fabricación para la gestión de las empresas muy grandes y el tratamiento de la variedad. Por la década de 1930 a mediados de General Motors había pasado a Ford en el dominio del mercado del automóvil. Sin embargo, muchos elementos de la producción de Ford fueron de sonido, incluso en la nueva era. Los métodos de Ford fueron un factor decisivo en la victoria de los aliados de la Segunda Guerra Mundial.

El TPS El Sistema de Producción Toyota

La victoria de los aliados y las enormes cantidades de material detrás de él (ver "Un bombardero de una hora") llamó la atención de los industriales japoneses. Los investigadores estudiaron los métodos de producción estadounidense, con especial atención a las prácticas de Ford y las prácticas de control estadístico de la calidad de Ishikawa, Deming Edwards y Joseph Juran. En Toyota Motor Company, Taichii Ohno y Shingo Shigeo, comenzó a incorporar la producción de Ford y otras técnicas en un enfoque llamado Sistema de Producción Toyota o Justo a Tiempo. Se reconoció el papel central de los inventarios.


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El TPS La gente Toyota también reconoció que el sistema de Ford había contradicciones y

deficiencias, en particular con respecto a los empleados. Con el general Douglas MacAurthur promoviendo activamente los sindicatos en los años de ocupación, las actitudes duras de Ford y degradante estructuras de trabajo eran inviables en Japón de la posguerra. También eran impracticables en el contexto americano, pero que no sería evidente desde hace algunos años. Estados Unidos "generación más grande" realizado sobre las actitudes de la Gran Depresión, que hizo que el sistema funcione a pesar de sus defectos. Toyota pronto descubrió que los obreros tenían mucho más para contribuir a la potencia muscular justo. Este descubrimiento probablemente se originó en el movimiento de Círculos de Calidad. Ishikawa, Deming, Juran y todo hecho importantes contribuciones al movimiento de calidad. Que culminó en el desarrollo y la fabricación de equipo de celular. Otro descubrimiento clave que participan variedad de productos. El sistema de Ford fue construido alrededor de un solo producto, sin cambiar nunca. No hacer frente así con varios productos o nuevas. Shingo, a propuesta de Ohno, fue a trabajar en el problema de configuración y cambio. La reducción de las configuraciones de minutos y segundos que pueden lotes pequeños y un flujo casi continuo, como el concepto original de Ford. Se introduce una flexibilidad que Henry Ford pensó que no era necesario. Todo esto se llevó a cabo aproximadamente entre 1949 y 1975. En cierta medida se extendió a otras empresas japonesas. Cuando la productividad y el aumento de la calidad se hizo evidente con el mundo exterior, los ejecutivos de América viajó a Japón para su estudio. Volvieron, en su mayoría, los aspectos superficiales, como las tarjetas kanban y los círculos de calidad. Mayoría de los intentos de emular a principios de Toyota no porque no se han integrado en un sistema completo y porque pocos entendían los principios subyacentes. Norman Bodek publicado por primera vez las obras de Shingo y Ohno en Inglés. Hizo mucho para la transferencia de este conocimiento y crear conciencia en el mundo occidental. Robert Hall y Richard Schonberger también escribió libros de divulgación. Manufactura de Clase Mundial Por la década de 1980 algunos fabricantes estadounidenses, como las industrias Omark, General Electric y Kawasaki (Lincoln, Nebraska) se alcanzar el éxito. Consultores asumió la campaña y las siglas brotado como la mala hierba: Manufactura de Clase Mundial (WCM), la producción sin existencias, Fabricación de flujo continuo (CFM), y muchos otros nombres a los que hace que los sistemas eran, básicamente, de producción de Toyota. Poco a poco, una base de conocimientos y la experiencia desarrollada e historias de éxito se hicieron más frecuentes.


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Cronograma de Lean

CONCEPTOS BÁSICOS

Reducción de costos

1. REDUCCIÓN DE COSTOS MEDIANTE UNA ELIMINACIÓN A FONDO DE LAS INEFICIENCIAS. Para materializar esto, Toyota ha dado especial importancia a la “producción Just in Time” y al “Jidoka”. Producción Just in Time: Con el fin de evitar problemas tales como desequilibrio de existencias y exceso de equipos y operarios, se han creado sistemas flexibles que puedan adaptase a las modificaciones debidas a problemas y fluctuaciones de demanda. Con el Just in Time todos los procesos producen las piezas necesarias en el tiempo necesario y se deben tener disponibles únicamente las existencias mínimas necesarias para mantener unidos los procesos. Con esto se aprovecha plenamente las capacidades de los operarios. Jidoka: significa “hacer que el equipo o la operación se detenga, siempre que surja una situación anormal o defectuosa”. La característica distintiva está en el hecho de que cuando tiene lugar un problema de equipo o un defecto de máquina, se detiene el equipo o toda la línea y éstos pueden parar cualquier línea que tenga operarios. Jidoka es muy importante, ya que evita fabricar demasiado y resulta fácil controlar las anormalidades. Continúa en la siguiente página

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CONCEPTOS BÁSICOS, Continúa

Utilización 2. PLENA UTILIZACIÓN DE LAS CAPACIDADES DE LOS OPERARIOS

Este es el segundo concepto básico de Toyota para aprovechar al máximo el entorno laboral favorable del Japón y sus excelentes operarios. Ha creado un sistema que respeta la dimensión humana, subrayando los puntos siguientes: a. Eliminación de movimientos inútiles por parte de los operarios b. Consideración de la seguridad de los operarios c. Automanifestación de las capacidades de los operarios, al confiarles mayor responsabilidad y autoridad. Jidoka y Autonomation Un pilar del Sistema de Producción Toyota idoka, tal como se practica en el Toyota tiene varios significados. Puede significar "la automatización con la inteligencia humana" (Autonomation). Jidoka también se refiere a la práctica de la detención de un manual en línea o proceso cuando algo va mal. Autonomation (Jidoka) En una forma, Jidoka usa interruptores o dispositivos que cerrar un proceso cuando: • El número de piezas se han hecho. • Una parte es defectuosa • El mecanismo de atascos. El propósito es el equipo libre de la necesidad de atención humana constante, las personas separadas de las máquinas y permitir a los trabajadores el personal de operaciones múltiples. Esta forma de Jidoka se relaciona estrechamente con el concepto de Shigeo Shingo de pokayoke. Línea de detención Jidoka Jidoka, tal como se aplica a las operaciones tripuladas, se refiere a la práctica de detener toda la línea o proceso cuando algo va mal. Esto tiene importantes efectos psicológicos y prácticos que contribuyen en gran medida a la "mejora continua". La versión de la línea de parada de Jidoka requiere un estómago fuerte y la pureza de la mente que pocos (japonés o norteamericano) poseen. El significado original de Jidoka era "automatización", así como en Inglés. Fue escrito en kanji como se muestra. La Planta de Motores Kamigo desarrollado muchos dispositivos paro para detener las máquinas automatizadas. Esto se convirtió en la palabra "Autonomation". Se pronuncia como Jidoka pero el kanji había una diferencia sutil - la adición de unos pocos trazos que representan seres humanos o personas. Más tarde, la idea de detener todo cuando algo salió mal fue trasladado al montaje manual y el término "Jidoka" transferida también.


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Los 7 desperdicios Se han identificado 7 tipos de desperdicios que no agregan valor al proceso de manufactura,

los cuales son:

Sobreproducción

Espera

Transporte innecesario,

Procesamiento incorrecto,

Inventarios,

Movimiento innecesario, y

Defectos o retrabajos.

Mente en obra El objetivo principal es minimizar el desperdicio. MUDA (palabra japonesa cuyo significado es desperdicio), es todo aquello que no agrega valor y por lo que el cliente no esta dispuesto a pagar. 1 Defectos y Retrabajos. Este es el mayor tipo de derroche, que es la cantidad de trabajo que necesita volverse a hacer, con la consecuente reutilización de recursos para llevarlo a cabo (otra vez). La necesidad de reacondicionar partes en proceso o productos terminados, como así también reciclar o destruir productos que no reúnen las condiciones óptimas de calidad provocan importantes pérdidas. A ello debe sumarse las pérdidas generadas por los gastos de garantías, servicios técnicos, recambio de productos, y pérdida de clientes y ventas. Es lo que en materia de Costos de Mala Calidad se denomina costos por fallas internas y costos por fallas externas 2 Procesamiento Incorrecto. Este tipo de producto no mejora el producto y se trata de pasos innecesarios o procedimientos/elementos de trabajo (trabajo que no agrega valor al producto). Desperdicios generados por fallas en materia de layout, disposición física de la planta y sus maquinarias, errores en los procedimientos de producción, incluyéndose también las fallas en materia de diseño de productos y servicios. 3 Sobreproducción. Este tipo de derroche origina material procesado o producto final que no es requerido. La misma es el producto de un exceso de producción, producto entre otros factores de: fallas en las previsiones de ventas, producción al máximo de la capacidad para aprovechar las capacidades de producción (mayor utilización de los costos fijos), lograr un óptimo de producción (menor coste total), superar problemas generados por picos de demandas o problemas de producción. Cualquiera sea el motivo, lo cual en las fábricas tradicionales suelen ser la suma de todos estos factores, el coste total para la empresa es superior a los costes que en principio logran reducirse en el sector de operaciones. En primer lugar tenemos los costos correspondientes al almacenamiento, lo cual conlleva tanto el espacio físico, como las tareas de manipulación, controles y seguros. Pero además debe tenerse muy especialmente en cuenta los costos financieros debidos al dinero con escasa rotación acumulada en altos niveles de sobreproducción almacenados.


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Los 7 Desperdicios

4 Inventario. Se refiere al material que se acumula en el lugar de trabajo, entre procesos, o como producto final que podría ser entregado al cliente. Tiene muchos motivos, y en el se computan tanto los inventarios de insumos, como de repuestos, productos en proceso e inventario de productos terminados. El punto óptimo de pedidos, como el querer asegurarse de insumos, materias primas y repuestos por problemas de huelgas, falta de recepción a término de los mismos, remesas con defectos de calidad y el querer aprovechar bajos precios o formar stock ante posibles subas de precios, son los motivos generadores de este importante factor de desperdicio. En el caso de productos en proceso se forman stock para garantizar la continuidad de tareas ante posibles fallas de máquinas, tiempos de preparación y problemas de calidad. A los factores apuntados para la sobreproducción deben agregarse las pérdidas por roturas, vencimiento, pérdida de factores cualitativos como cuantitativos. 5 Movimiento. Movimientos sin valor agregado de gente, materiales, piezas o maquinaria. Se hace referencia con ello a todos los desperdicios y despilfarros motivados en los movimientos físicos que el personal realiza en exceso debido entre otros motivos a una falta de planificación en materia ergonómica. Ello no sólo motiva una menor producción por unidad de tiempo, sino que además provoca cansancio o fatigas musculares que originan bajos niveles de productividad. Una estación de trabajo mal diseñada es causa de que el personal malgaste energía en movimientos innecesarios, constituyendo el sexto tipo de despilfarros. Así por ejemplo situar los departamentos que prestan asistencia al trabajo de valor añadido en oficinas alejadas de las personas productoras de valor agregado aumenta los movimientos innecesarios. Las herramientas, los equipos, los materiales y las instrucciones que se necesitan para realizar el trabajo han de colocarse en el lugar más conveniente para que el operario ahorre energía. En las empresas de categoría mundial el personal de primera línea no ha de ir a buscar ayuda, sino que la reclama para que ésta vaya a ellos 6 Espera. Tener que esperar a que otro proceso termine antes de empezar el trabajo. Motivado fundamentalmente por: los tiempos de preparación, los tiempos en que una pieza debe esperar a otra para continuar su procesamiento, el tiempo de cola para su procesamiento, pérdida de tiempo por labores de reparaciones o mantenimientos, tiempos de espera de ordenes, tiempos de espera de materias primas o insumos. Los mismos se dan también en las labores administrativas. Todos estos tiempos ocasionan menores niveles de productividad. 7 Transportación. Se presenta cuando materiales, información, herramientas o partes no necesarios para la producción JIT se desplazan de un lugar a otro. Despilfarro vinculado a los excesos en el transporte interno, directamente relacionados con los errores en la ubicación de máquinas, y las relaciones sistémicas entre los diversos sectores productivos. Ello ocasiona gastos por exceso de manipulación, lo cual lleva a una sobre-utilización de mano de obra, transportes y energía, como así también de espacios para los traslados internos.


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Causas del desperdicio

Causas del desperdicio

Layout (distancia)

•Set-up o tiempo de preparación largo

•Proceso incapaz

•Prácticas de mantenimiento pobres

•Métodos de trabajo pobres

•Falta de entrenamiento

•Falta de adherencia

Roles de supervisión

•Medición de desempeño irrelevante

•Planes/programas de producción inefectivos

•Falta de organización en el espacio de trabajo

•Confiabilidad / calidad de proveedores

•Mas…..

Pasos Análisis Valor

1.Utilizando su mapa de proceso, identifique los tiempos de ciclo para los pasos del proceso –Tiempo de proceso –Inspección –Retraso –Transportación 2.Clasifique cada paso como VA (Valor Agregado) y NVA (NO-Valor Agregado) 3.Calcule el porcentaje de VA –Pasos totales de valor agregado al Cliente y Negocio –Divido por el tiempo total –Obtenga el % Valor Agregado –Comuníquelo utilizando un gráfico “Time ValueChart” 4. Ahora Mejore! –Elimine NVA Los 4 puntos cardinales del valor añadido en lean. Hemos aprendido en Lean manufacturing que hay valor agregado (VA) esencialmente cuando hay una transformación del producto en la linea de producción, o una transformación del servicio en el proceso administrativo. Los demás si son necesarios pero no transforman son valores no agregados (NVA) y si no se necesitan serian desperdicios o muda. El porque de la limitación de la definición de valor agregado a "transformación del producto y/o servicio" se encuentra en 4 conceptos fundamentales que constituyen la verdadera esencia de lean, los cuatro puntos cardinales de lean para la eliminación de los despilfarros. Pero hay que ver estos 4 conceptos en japonés.


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Terminologia 1- mieruka 見える化 (Gestion visual) necesario para agregar valor en una tarea

2- heijunka 平準化 (nivelación de la producción) necesario luego para reducir los desperdicios de tiempo en el flujo continuo

3- shojinka 省人化 (reubicación del personal excedente) necesario para rebalancear los recursos humanos luego de reducir los desperdicios del flujo.

4- jidoka 自働化 (autonomation o paro automático de maquina con autodetección de defectos) necesario para mantener al final la calidad en este flujo, ya que el defecto puede ser un detractor del flujo y un retrabajo (1 de los 8 desperdicios).

Observan que el carácter o kanji común es KA (化) que hemos visto varias veces en temas anteriores y que significa transformación. 1- mieruka: mi=ver, eru=poder, ka=transformación, es "ver para poder TRANSFORMAR" 2- heijunka: hei=plano, jun=nivel, ka=transformación, es "TRANSFORMAR en un nivel plano" 3- shojinka: sho=arte de escribir, caligrafía, jin=persona, ka= transformación, es "arte de transformar la persona". En realidad para reubicar un personal excedente debido a un balanceo o algún kaizen o simplemente un cambio negativo en el takt time, esta persona debe ser flexible en su capacidad es decir entrenada: transformada para mas habilidades. 4- jidoka: ji= el si mismo o auto, do=movimiento, ka= transformación, es "auto movimiento para TRANSFORMAR" donde el movimiento de un estado de funcionamiento a un paro súbito Con esto dejamos claro porque valor agregado es puramente transformación. Valor agregado Valor agregado vs. NO-Valor Agregado•Actividades Valor Agregado:–Transformación de materias primas e información en partes o productos que demanda el cliente.•Actividades NO-Valor Agregado:–Consumen recursos, pero no contribuyen directamente al producto.

Lean Manufacturing y sus herramientas

Lean Mfg Lean manufacturing es una filosofía de gestión enfocada a la reducción de los ocho tipos de

“desperdicios” (sobreproducción, tiempo de espera, transporte, exceso de procesado, inventario, movimiento y defectos, Potencial humano sub-utilizado) en productos manufacturados. Eliminando el despilfarro, la calidad mejora y el tiempo de producción y el costo, se reducen. Las herramientas “lean” (en inglés, “sin grasa” o “ágil”) incluyen procesos continuos de análisis (Kaizen), producción “pull” (en el sentido de Kanban), y elementos y procesos “a prueba de fallos” (poka yoke).


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Lean Manufacturing y sus herramientas, Continúa

Herramientas de LEan

Estas son las 8 herramientas de Lean:

1. VSM (Value Stream Mapping) Qué es Value Stream? Son todas las actividades en un negocio que son necesarias para diseñar y producir un producto y entregarlo al cliente final. Qué Es Value Stream Mapping“? Es una herramienta que ayuda a ver y entender el flujo de material e información de cómo se hace un producto a través del Value Stream. 2. 5S es la base de Lean Manufacturing y los fundamentos de un enfoque disciplinado del lugar de trabajo. 5 Pasos para poner al día el lugar de trabajo: 1- Seiri – Clasificar, implica revisar todos los elementos del lugar de trabajo y quitar lo que no sea realmente necesario. 2- Seiton – Organizar, implica poner todos los elementos necesarios en su sitio, definidos, facilitando su localización. 3- Seiso – Limpieza, implica limpiar todo, mantener diariamente todo limpio, utilizar la limpieza para inspeccionar el lugar de trabajo y los equipos para encontrar posibles defectos. 4- Seiketsu – Estandarizar, implica crear controles visuales y pautas para mantener el lugar de trabajo organizado, ordenado y limpio. 5- Shitsuke – Disciplina, Implica mantener una formación y disciplina para asegurar que todos y cada uno sigan las normas de 5 S. Beneficios de 5S - Seguridad - Eficiencia - Calidad - Eliminar desperdicios - Control en lugar de trabajo


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Herramientas de Lean Mfg.

3. TRABAJO ESTANDARIZADO, sincronización entre el Tiempo Ciclo y el Tiempo Takt Hoja de Trabajo Estandarizado - Proporciona instrucciones claras y completas para el operador. - Organiza métodos de trabajo sin exceso de desperdicio.

Takt Time, Es el tiempo requerido para hacer una pieza de acuerdo a la demanda del cliente.

Tiempo Ciclo: Tiempo mínimo requerido para realizar un ciclo de una secuencia de trabajo.

Tiempo de trabajo manual: es el tiempo que toma al operador para realizar un proceso.

Tiempo maquina: es el tiempo en el que la maquina realiza una pieza 4. MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL (TPM) TPM es una metodología que asegura mejoras rápidas y continuas en la manufactura al eliminar averías en los equipos Esta metodología la basamos en actividades de: - Mantenimiento Predictivo - Mantenimiento Preventivo - Mantenimiento Correctivo 5. ERROR PROOFING Error Proofing es un proceso de mejora para prevenir un defecto específico que pueda ocurrir. 6. SET UP REDUCTION Un método para analizar y reducir significativamente el tiempo de cambio de modelo. Cambio de Modelo El tiempo entre la última pieza de una corrida de producción y la primera pieza de la siguiente corrida de producción después del cambio. 7. FLUJO CONTINUO Es un sistema de manufactura en el cual los procesos de producción de adelante jalan a los de atrás. Un sistema efectivo será: - Producir lo que el cliente demanda - Proporciona un control visual de un sistema de producción Material (Cantidad, tipo, localización ) - Fácil de observar si la producción esta adelantada o atrasada - Si los procesos de producción están trabajando al mismo paso, tiene un programa de producción que se regula por si mismo - Elimina la re-evaluación continua de las necesidades de producción y resultara en incremento real en la productividad por la producción solo de productos costeables (Kanban) - Estandarizar Inventarios en Proceso - Controlar la producción y el manejo del material - Herramienta de control visual, para administrar estaciones de trabajo - Elimina la sobreproducción - Estandariza los procesos de producción - Minimiza la cantidad de producto en proceso - Identifica cuellos de botella en el proceso


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Herramientas de LEan

6 Reglas de Un Kanban 1.- Los últimos procesos siempre tiran de procesos a anteriores 2.- Produce solo la cantidad tomada del proceso anterior 3.- No hay producción o comunicación si no es hecha por una tarjeta kanban 4.- Kanban debe estar adjunto a las partes actuales 5.- Defectos nunca son mandados al siguiente proceso 6.- Revisión periódica del numero de kanban emitido

Como implementar Lean

Cómo implantar el sistema Lean Manufacturing en la organización de una empresa. El sistema Lean Manufacturing es un modelo de gestión que lleva a la empresa que lo implanta a niveles altamente rentables y competitivos. El motor que dinamiza la implantación del sistema se basa en el convencimiento y apoyo de la gerencia de la empresa durante el lanzamiento de este proyecto. El uso de las herramientas que el sistema ofrece, permite picotear y mejorar en aquellas actividades y campos donde se aplique, pero es necesaria una estandarización del sistema que afirme y consolide todas las acciones que se realicen. Al final de manera progresiva los buenos resultados son patentes y apreciados en el corto y medio plazo. En todas aquellas empresas donde el sistema ha sido aplicado con rigor se aseguran resultados promedios de productividad superiores al 25%. Permitiendo un crecimiento progresivo hasta convertirse en lideres del mercado.

KTC-GRH-MC-018 Opex Lider - Manual Del Curso Habilidades de Supervision

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