EL PAÍS, 15 de junio de 1997

"En Irizar 110 Ilay jefes ni horarios"

JESÚS URIARTE

Koldo Sarauaga en el despacho desde el que dirige la cooperativa Irizar, en la localidad de Onnaiztegi.

Koldo Saratxaga, gerente de Irizar y'Emprendedor del Año', afirma que laclave de la em~sa son las Rersonas

CRISTINA ANGULO. BilbaoKoldo Saratxaga dirige desde fi­nales de 1991 la cooperativa Iri­zar, perteneciente a MondragónCorporación Cooperal iva(MCC), una empresa de carroza­je de autocares de lujo con 460empleados que asu­mió con una situa­ción de quiebra yque bajo su gestiónha subido como uncohete. La gestiónde Saratxaga en lri­zar no es una excep­ción; este vizcaínode 49 años ya de­mostró su habili­dad para convertircuentas de resulta­dos negativas enotras misiones den­tro de MondragónCorporación· Coo- .peratíva (MCC).Premio Emprende­dor del Año y pre­mio Empresario deGuipÚzcoa. Sara­txaga huye de lagloria personal yenmarca su trayec- .toria siempre enprimera personadel plural. .. El sero no ser de una em­presa es que todoel coleclivo huma­no se implique enel proyecto con pa­sión", asegura Sa­ralxaga, el gerenteque ha eliminadolos jefes y el con­trol del personal en la firma.

Pregunta. ¿Cuál es su recetapara convertir balances negati- \vos negativos en cuantiosos be­neficios?

Respuesta. No existen rece­las. Una cosa que siempre hetenido clara es que sólo las per­sonas pueden hacer que una em-

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presa consiga eXltos: personasunidas. mirando en la mismadirección. La única receta escomprobar si el lider se sientelidd. quiere ser lider y si losdemás lo ven como lider. Sufunción es conseguir que los tra­bajadores deseen hacer lo queestán haciendo. Yo no creo enel control. -esta palabra estáprohibida aqui-. ni en la perse­cución; creo en la motivaciónde las personas. Defiendo la pér­dida de poder del sistema verti­cal. La información dentro dela empresa es de lodos. El pro-

blema es cómo hacer que todoel colectivo humano se impli­que en un proyecto: ése es el sero no ser del futuro de una em­presa.

P. Tras pasar por Vidrierasde L1odio. Etorki constituye suprimera experiencia en el mun­do coopcrativo. por qué aban­donó este proyecto?

R. Etorki supuso la ilusiónde pasar de un sistema grande.jerárquico. en el que los due.iosson una familia. a un sislemacooperativo de un grupos dcpersonas que parten de cero ycrean algo. Dejé Elorki porqueel sentir humano no estaba conmi espíritu de sufrir para cre­cer. Vi demasiado egoísmo enlas personas y poca ilusión porun sistema de crear empleo y dedistribuir lo que estúbamos ga­nando. En Mondragón [MCe¡comencé en el Departamento

de Intervención. atendiendo va­rias cooperativas a la vez. Nocreo en la asistencia desde fue­ra. hay que sufrir dia a día conla empresa. Por eso pedi llevarUrola. Era una de las peorescooperativas y en dos úños ymedio pasó <1 ser la tercera delgrupo.

P. De Urola. p<lsa a Irizar.otro hl/eso del grupo Mondra­gón y una de las cooperativ<lsm;'IS connictivas socialmente.

R. Eso es absolutan~ente in­cierto. Aqui me encontré conpersonas maravillosas. A la gen­te hay que ilusionarla. hay quecreer en ella. Preliero la genteque protesta, porque seguroque hay algo de razón en lo quedice. Si se le escucha. deja deser extremista y se inlegra en elsistema; por unos pocos. nuncase va una empresa abajo. Cuan­do en una empresa pasan cua·

lro o cinco gerentes en pocosalias es normal que la gente seareticente con el nuevo. Yo impu­se la norma de no entl'Hr en lashi'storias del pasado e inlenlarsólo mirar hacia el futuro.

P. Supongo que la experien­cia no fue fácil.

R. Si. El primeraño inverti gran­des esfuerzos en re­lanzar la empresa.después de discu­tir lar!!amente enasambleas y no endespachos. Al se­gUlido mes ya estú­bamos ganando di­nero. Olro instnl­mento de creci­miento fue asumiruna estrate!!ia deries!!o: la di~~rsifi.caci6n de merca­dos y no de pro-duclOS. dif<:l'Cn­ci;úldonos del res­to de los fabrican­tes. Fue dificil ha­cer ver a lodos qllehabia que celllrarlos esfuerzos enun producto y to­cando los merca­dos europeos másexigenles. Actual­mente, la interna­cionalización esuna cosa asumidaen Irizar; ahoraapostamos por lat ra nsferencia detecnología a Chi­na y Marruecos.

A ntes del 2.000. pensamosabrir otras dos plantas en Indiay B,'asil. I

P. Irizar v('l/de reingenieria¿Qué liovedad aporta este mode­lo de gestión?

R. Se trata de formar equi­pos que siempre miran al clien­te y no al jefe. Hay que tomardecisiones nldicales. Yo no soy;Imigo de la mejora continua.porque es algo natural en unadinámica. Hay que partir de ce­ro. repensar y redise.iar. tomarel re de la reingenieria para sa­lir de una cultura de parcheo a1;1 que estamos acostumbrados.Dedico miles de horas a comu­nicarme con la gente. Ademásde no haber jefes, aqui no hayhorarios. pueden entrar y salircuando quieran. siempre que secumplan los minimos necesa­rios para que la eslrategia semantenga. .