INSTITUTO POLITECNICO NACIONAL

Unidad Profesional Interdisciplinaria de Ingeniería y Ciencias Sociales y

Administrativas

“Cultura Organizacional: Factor esencial en el éxito de la implantación de la estrategia”

Que presenta Froylan Israel Vargas Martínez

DIRECTOR: Dr. Juan Ignacio Reyes García

COMITÉ TUTORIAL: Dra. CLARA I. ARMENDÁRIZ A.

DR. MAURICIO J. PROCEL MORENO M.C. JESUS MANUEL REYES GARCIA

M.C JUAN CARLOS GUTIERREZ MATUS

México D.F., Junio 2012

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Contenido Resumen .......................................................................................................... 5 Abstract ........................................................................................................... 7 Introducción .................................................................................................... 8 Capítulo 1. La cultura organizacional ............................................................. 10

1.1 CULTURA ........................................................................................................... 10 1.1.1 SISTEMAS CULTURALES ................................................................................ 13 1.1.2 MANIFESTACIONES DE LA CULTURA ............................................................ 14 1.1.3 CULTURA Y APRENDIZAJE ............................................................................. 14 1.1.4 CULTURA Y SOCIEDAD .................................................................................. 14 1.2 CULTURA ORGANIZACIONAL ............................................................................ 15 1.2.1 DEFINICIÓN DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL ........................................ 15 1.2.2 DESARROLLO DE LA CULTURA ...................................................................... 18 1.2.3 MANIFESTACIONES Y REPRESENTACIONES DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL ........................................................................................................ 18 1.2.4 CARACTERÍSTICAS DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL ............................. 19 1.2.5 ESTUDIO DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL ............................................. 20 1.2.6 LA CULTURA EN LA ORGANIZACIÓN ............................................................ 20 1.2.7 CULTURAS FUERTES Y DÉBILES ................................................................... 21 1.2.8 ELEMENTOS DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL ........................................ 22 1.2.9 SUBCULTURAS EN LA ORGANIZACIÓN ......................................................... 23 1.2.10 IMPORTANCIA DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL ................................. 24

CAPÍTULO 2. La Planeación Estratégica ......................................................... 31 2.1 ESTRATEGIA ...................................................................................................... 31 2.2 DEFINICIÓN DE PLANEACIÓN .......................................................................... 35 2.3 DEFINICIÓN DE PLANEACIÓN ESTRATÉGICA .................................................. 36 2.4 El ESTRATEGA ................................................................................................... 39 2.5 INTUICIÓN VERSUS PLANEACIÓN ESTRATÉGICA FORMAL ............................. 40 2.6 MODELO DE PLANEACIÓN ESTRATÉGICA ........................................................ 41

CAPÍTULO 3. Planeación Estratégica y Cultura Organizacional ..................... 48 3.1 ADAPTACIÓN AL CAMBIO ................................................................................. 48 3.2 MODELO DE DIRECCIÓN ESTRATÉGICA .......................................................... 51 3.2.1 FORMULACIÓN DE LA ESTRATEGIA .............................................................. 52 3.3 VENTAJAS DE TOMAR EN CUENTA LA CULTURA ORGANIZACIONAL .............. 58 3.4 MOTIVOS PARA TOMAR EN CUENTA LA CULTURA ORGANIZACIONAL ........... 59

CAPÍTULO 4. Culturas y Estrategias ............................................................... 62 4.1 CEMENTOS MEXICANOS (CEMEX) .................................................................... 63 4.2 SOUTHWEST AIRLINES ..................................................................................... 67 4.3 TOYOTA ............................................................................................................. 70 4.4 PROCTER & GAMBLE ......................................................................................... 74

Conclusiones .................................................................................................. 78 Bibliografía .................................................................................................... 81

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Resumen El desarrollo de la tesis se lleva a cabo dividiendo el trabajo en cuatro capítulos, de los cuales los tres primeros son teóricos, en los que se analiza de manera individual la cultura, la cultura organizacional, la estrategia, la estrategia organizacional y su relación entre las dos últimas. El último y cuarto capítulo es la base práctica que demuestra la importancia de la relación entre los conceptos teóricos de cultura organizacional y planeación estratégica. Las personas, en ocasiones sin darnos cuenta, pertenecemos a culturas generales o más amplias y a otras más directamente relacionadas con nuestra vida diaria en el trabajo, en las escuelas, la familia, los deportes etc. Todo esto es revisado en el primer capítulo, al igual que la cultura que vive en toda organización y se representa en nuestra forma de pensar, de sentir, de comportarnos, en la forma de tomar decisiones e incluso al interpretar, dar sentido y adaptarnos con nuestro ambiente externo. Se considera un tema muy importante porque si estamos considerando cambios en la organización, puede representar una fortaleza o una debilidad importante y, por lo tanto, puede convertirse en nuestro rival o en nuestro mejor aliado. El proceso general a través del cual: Se declara la visión y la misión de la empresa, se analiza la situación externa e interna de la organización, se establecen los objetivos generales, y se formulan las estrategias y planes estratégicos necesarios para alcanzar dichos objetivos, es conocido como planeación estratégica, concepto que se revisa en el capítulo dos. La relación entre la planeación estratégica y la cultura organizacional, es analizada en el tercer capítulo. Para sobrevivir, todas las empresas deben tener la capacidad de identificar y adaptarse al cambio en forma inteligente. La planeación estratégica al definirse como el arte y la ciencia de formular, implantar y evaluar las decisiones a través de las cuales se logrará la misión y, por lo tanto, los objetivos de la organización para buscar esta adaptación, deberá considerar la cultura. Si se logra tener ésta de su lado, será apoyado en continuar vigilando las tendencias de los acontecimientos internos y externos, de tal forma que cuando sea necesario, se realicen los cambios de manera oportuna. En el cuarto de los capítulos se hace referencia a algunos casos representativos, que forman la última parte de este trabajo, los cuales han sido elegidos porque representan, cada uno, ejemplos de organizaciones que han puesto especial énfasis en su cultura al querer desarrollar sus estrategias. Se hablará del caso de Cemex, en el cual la personalidad afecta al riesgo de su líder Lorenzo Zambrano en combinación con la globalización que permeaba el ambiente de la organización, lo llevaron a tomar una estrategia de integración, específicamente de integración horizontal, tomando el control de sus competidores por medio de adquisiciones, el cual siempre fue apoyado por la ambición y la pasión por el cambio que existía en su cultura.

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Toyota forma parte de los ejemplos prácticos, con una estrategia de desarrollo de producto, apoyada por una estrategia de diferenciación, la cual fue lograda no por la calidad de sus autos, sino por su personal altamente calificado, que cuenta con una cultura de enseñanza y capacitación. La estrategia de reducción de costos de Southwest Airlines no fue la que la llevó a ser tan eficiente, si no el hecho de lograr que sus empleados se sintieran miembros de una gran familia, en la que se los respete y cuide como tales. Y por último P&G logró su estrategia de enfoque, gracias a su cultura de innovación apoyada por una mentalidad abierta que le permitió tomar recursos no solamente dentro de la organización, sino a lo largo de todo el globo terráqueo.

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Abstract The development of the thesis is divided in four chapters, the first three are theoretical, in which are analyzed individually the culture, the organizational culture and the strategy, the organizational strategy and the relation between the last two. The fourth chapter is the practice basis which demonstrate the importance about the relation between the theoretical concepts of organizational culture and the strategic planning. People without paying attention belong to general cultures or bigger and other directly related with our everyday life in the job, the school, the family and the sports. All of these concepts are revised in the first chapter, but also the concept about culture who lives in the organization and is represented in the say we think, feel, behave, the way we take decisions, interpret and how we adapt with our external environment. This is a very important topic if we are considering changes in the organization, could represent a strength or an important weakness, and as a result it could turn in to our rival or our best. The general progress to declare the vision and the organizational mission, the external and internal situation of the organization are analyzed, the general objectives are established and the strategies and strategic plans are established too, is known are strategic planning, concept which is revised in chapter two. The relation between the strategic planning and the organizational culture is analyzed in the third chapter. To survive, all the organizations have to have the capacity to identify and adapt to the change in a clever way. When the strategic planning is defined as the art and science to established, develop and evaluate the decisions throw which the mission is reached and the organization´s objectives look for this adaptation, you have to consider the culture. If you have the culture on your side, you will be helped keeping on eye the tendencies of the external and internal events, to do the changes in an early way. The fourth chapter is referred to some representative cases who belong to the last part of the thesis, which has been selected because each one represent examples of organizations which has pay attention on their culture to develop their strategies. It will be related about Cemex, in which the risk personality of his leader Lorenzo Zambrano in combination with the globalization in the organizational environment, take an integration strategy (horizontal integration) taking control of their rivals by acquisitions. He always has been helped for his ambition and the passion for changing which exist on their culture. Toyota belongs to the practical examples given in chapter four, with a development strategy of his product, and helped by his differentiation strategy, which was not reached by the quality of his cars, but the very hi qualified employees, who has a culture of teaching and training. The strategy of cost reduction taken by American Airlines was not the one who helped them to be efficient, but the fact of push their employees to belong to a big family, in which they are respected. And at the end, P&G reached their focused strategy, helped by his culture of innovation and their open minded behavior which let the take resources not only inside the organization, but abroad.

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Introducción Las personas y las organizaciones siempre hemos estado preocupados por poder tener a la mano el abanico de opciones posibles al tomar cualquier decisión. Esto con el objetivo de poder evaluar todas ellas y potencializar el elegir solamente aquélla que nos lleva a cumplir los objetivos y las metas que nos hemos planteado como individuos o como empresa. Consciente o inconscientemente, la planeación nos ayuda a entender primero, los términos cruciales de nuestra realidad presente para después extrapolarlos y poder elegir el camino que consideremos mejor. Pero es importante tener bien claros nuestros objetivos y metas, ya que la planeación es iterativa y paulatinamente nos debería de acercar al destino deseado, por lo tanto, si no tenemos un punto de referencia hacia donde dirigirnos, estaremos dando vueltas como barco sin timón. Planear estratégicamente es hacerlo desarrollando los procedimientos y las operaciones necesarias para alcanzar esas metas y objetivos como organización. Aunque no se trata sólo de prever un camino sobre el que habremos de transitar, sino que se busca anticipar su rumbo y, si es posible, cambiar su destino, realizando en forma ordenada un amplio número de actividades, que a su vez, implican el uso de recursos humanos y materiales. De ahí la importancia del estudio de la planeación estratégica, con ella metodológicamente podemos anticipar los distintos efectos de las decisiones que tomemos en el presente, basados en los factores internos y externos que forman y rodean respectivamente a la organización y, por lo tanto, identificar los cambios que debamos llevar a cabo para alinearnos el rumbo hacia nuestro objetivo organizacional. Esto es identificar si las cosas se están llevando a cabo de la manera adecuada para llegar a donde queremos o al contrario nos estamos alejando de las metas que nos hayamos planteado. Cabe mencionar que no existe un sistema de planeación para cada tipo de organización, al contrario, el sistema deberá de adaptarse a las necesidades específicas de la organización. La justificación del desarrollo del presente trabajo es por la importancia de planear estratégicamente para el logro de los objetivos de la organización, siendo el medio muy importante para lograrlos la estrategia que elija seguir la organización, en base a los diversos factores internos y externos que pudieran influir positiva o negativamente en el impacto que se desea lograr al seleccionarla. La forma en que estos factores pudieran llegar a apoyar o sabotear nuestra estrategia y por lo tanto llevarnos al fracaso o al éxito en el logro de nuestras metas o en la subsistencia de la organización, es la razón para ahondar en el tema y ampliar su estudio en el presente trabajo. Por lo amplio del tema, no se hará referencia a todos los factores internos y externos que pudieran influir a favor o en contra de la implantación de una estrategia, únicamente se hará referencia a uno de los factores internos que se considera muy importante para su éxito o fracaso; la cultura organizacional, debido a que describe y rige la manera en que piensan, sienten y actúan todos los integrantes de una organización.

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Tomando en consideración esta delimitación al alcance del trabajo, el objetivo general es hacer énfasis en que la cultura es ante todo la expresión de que existe una particularidad tal en la empresa que puede ésta determinar el éxito o el fracaso de las estrategias de la organización. Toda vez que se tome en consideración que esto es enunciativo, más no limitativo a creer que éstos pueden ser los únicos casos que han existido y existen en la historia de las organizaciones. En otras palabras, esto no significa que haciendo énfasis en el análisis de la cultura organizacional, nuestra estrategia será exitosa, pero sí garantiza que podemos llegar a conocer el sentido de las fuerzas que mueven a la organización e identificar de manera proactiva los cambios que debieran realizarse. Por lo tanto, el resultado esperado es lograr plantear de manera correcta la teoría que apoyará el logro del objetivo del trabajo anteriormente descrito y por otra parte, contar con la mejor selección de ejemplos prácticos para demostrar que si encaminamos la cultura hacia nuestra misión como empresa, nos llevará a desarrollar un gran fortaleza interna para aprovechar en mayor medida las oportunidades y saber hacer frente a las amenazas que lleguemos a identificar. El problema que se analizará como parte de este trabajo, es que las organizaciones al desarrollar sus procesos de planeación estratégica, optan por pasar de largo la cultura organizacional, siendo que toda estrategia se realiza dentro de una cultura. El análisis de ésta cultura, pertenece a los factores internos que deberían tener la suficiente importancia para ser analizados y tomados en cuenta, ya que primeramente ésta capta y luego dirige la voluntad colectiva de los miembros del grupo. La implantación de una nueva estrategia siempre va a generar la necesidad cambiar ciertos aspectos de una cultura organizacional, en específico aquellos que serán un obstáculo para su puesta en marcha. La metodología para su análisis inicia en el capítulo 1 con el estudio por separado de la cultura y de la cultura organizacional, con el objetivo de conocer más a fondo cada una de ellas, sus características y su razón de ser. En el capítulo 2, se hablará del desarrollo de la estrategia, de la planeación y de la propuesta teórica de algunos autores al respecto de la planeación estratégica, para terminar con el análisis teórico en el capítulo 3, acerca de la relación entre la cultura organizacional y la planeación estratégica, para mostrar la importancia de la relación entre ambas. En el capítulo 4 se desarrollan algunos ejemplos prácticos que harán notar la importancia del tipo de cultura organizacional de cada uno de ellos, en relación con el éxito de la estrategia adoptada por las organizaciones que forman parte del ejemplo, que notablemente se convirtieron exitosamente en compañías lideres en su ramo.

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Capítulo 1. La cultura organizacional “Cultura” abarca tanto que nadie que pertenece a una cultura pertenece a ella en cuanto a la totalidad de esa cultura.1 En el capítulo se analizará la palabra cultura desde su raíz etimológica, sus diferentes definiciones de la cultura y de la cultura organizacional, desde la perspectiva de diversos autores como Antonio Leal Millán y Abraham Nosnik Ostrowiak, entre otros. La parte principal hace referencia a la importancia de la relación entre la cultura y las organizaciones. 1.1 CULTURA Etimológicamente la palabra cultura es definida de la siguiente forma: Del latín cultura se refería originalmente al trabajo en el campo (de donde proviene la palabra agricultura) y está emparentado con las palabras latinas colonia – asentamiento e incola – habitante de un pueblo o agrícola – habitante de un campo. En la época moderna, pasaría el término a significar educación (figurativamente de cultivo intelectual de una persona) y más tarde para designar a la proeza intelectual de todo un pueblo o civilización.2 Cultura es el abstracto de colere, labrar el campo, es decir, cultivarlo para hacerlo fértil por eso se aplica al ser humano, que debe ser cultivado para pasar de un estado silvestre a un situación culta.3 De distintos autores se tienen las siguientes definiciones de cultura: Antonio Leal Millán “La cultura es para las personas una manera determinada de pensar, de sentir y de comportarnos, la forma en que hacemos las cosas aquí y que de alguna forma nos distingue de otros con culturas diferentes”.4 1 Rosenblueth, Emilio, Razas culturales, (México: Promociones Azanca S. A., 1982), p. 10 2 Blog de WordPress, “Etimología de la lengua española”, [en línea]. http://etimologia.wordpress.com/2007/04/13/cultura/ 3 San Martín Sala, Javier, Teoría de la Cultura, (España: Editorial Síntesis, S.A., 1999), p. 29 4 Leal Millan, Antonio, Conocer la cultura de las organizaciones: Una base para la estrategia y el cambio, (Madrid, España: Actualidad Editorial, 1991), p. 13

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Alfonso Siliceo “La cultura es un modo indispensable de ordenar la realidad para poder entenderla, conducirse con ella, sobrevivir y poder vivir con los demás seres humanos al compartir con ellos los significados anteriores. La cultura debe ser considerada como el conjunto de rasgos distintivos espirituales y materiales, intelectuales y afectivos que caracterizan a una sociedad o a un grupo social y que abarca, además de las artes y las letras, los modos de vida, las maneras de vivir juntos, los sistemas de valores, las tradiciones y las creencias”. 5 H.C. Lindgren “La cultura consiste en inadvertidos sistemas de valores, ideas, creencias, normas, dispositivos, símbolos y artefactos que han sido generados o creados por una sociedad determinada y que vienen a ser compartidos por las personas que la forman.”6 Emilio Rosenblueth “Conjunto de actitudes, creencias, valores, expresiones, gestos, hábitos, destrezas, bienes materiales, servicios y modos de producción y de uso de los bienes y servicios que caracterizan a un conjunto de seres humanos. Nuestras supersticiones, los nombres que nos damos, la cortesía o franqueza con que nos tratamos. Heredamos la cultura biológicamente y por la educación, y la copiamos y adaptamos, y la inventamos.”7 Para poder comprender mejor el significado de cultura, se analizará primero el significado de sociedad:

Agrupación natural o pactada de personas, con el fin de cumplir, mediante la mutua cooperación, todos o algunos de los fines de la vida.8

Conjunto de personas que vive en un mismo territorio, se relacionan y se rigen por unas normas y leyes comunes que ayudan al orden y a la convivencia.9

En las definiciones antes mencionadas, se puede observar que la cultura caracteriza a esta agrupación natural o pactada de personas, la distinción radica en que una sociedad puede tener una cultura específica y varias sociedades pueden pertenecer a una cultura más amplia, que pueden o no pertenecer a un mismo territorio. Cabe hacer esta última aclaración, ya que como lo menciona la cita de Rosenblueth al principio del capítulo, debido a lo amplio de las culturas, podríamos pertenecer a alguna cultura sin siquiera darnos cuenta, por ello es que argumenta Lindgren que es inadvertida. Debido a esa gran amplitud de la cultura, tampoco podremos pertenecer a alguna totalmente. 5 Siliceo Aguilar, Alfonso, Liderazgo, valores y cultura organizacional, (México:Mc Graw-Hill,1999), p. 41 6 Leal Millán, Antonio, Op cit p. 13 7 Rosenblueth, Emilio, Op. cit p. 9 8 Word Reference, “Sociedad”, [en línea]. http://www.wordreference.com/definicion/sociedad 9 Diccionario Lengua Española, (Barcelona: Edebé, 2003), p.823

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Las sociedades son caracterizadas por un conjunto de rasgos distintivos espirituales y materiales, intelectuales y afectivos, de acuerdo con la definición de Alfonso Siliceo. Para Emilio Rosenblueth la cultura también caracteriza a las sociedades, por medio de un conjunto de actitudes, creencias, valores, expresiones, gestos, hábitos, destrezas, etc. Para Lindgren, de acuerdo con la segunda definición de sociedad, la cultura también es el conjunto de normas y leyes comunes que ayudan al orden y a la convivencia. Respecto de la primera definición de sociedad, el motivo de estas agrupaciones de seres humanos, que hemos llamado sociedad, se lleva a cabo con el fin de cumplir con todos o alguno de los fines de la vida. Alfonso Siliceo define la cultura en relación con este concepto y la conceptualiza como el modo indispensable de ordenar la realidad para llegar a este fin, el cual es ordenar la realidad para poder entenderla, conducirse con ella, sobrevivir y poder vivir con los demás seres humanos. El hombre es sociable por naturaleza, esto es que requiere formar parte de estas agrupaciones de personas. Desde sus inicios ha necesitado de los demás, desde su infancia realiza un proceso de socialización o busca pertenecer a un grupo, ya que de ellos recibe cuidado, protección, educación, estímulos, afecto. Elementos importantes, que lo ayudan a cumplir en parte, con su jerarquía de necesidades humanas, de acuerdo a lo propuesto por Abraham Maslow:

Figura1. Pirámide de necesidades (Abraham H. Maslow)10

Con el objetivo de dejar este punto claro, se hace referencia a las etapas del proceso administrativo, las cuales son: Planeación, Organización, Dirección y Control. La Dirección también llamada ejecución, comando o liderazgo, contiene a su vez ciertas etapas, de acuerdo a lo expuesto por Galindo Lourdes Münch, las cuales son: Toma de decisiones, Integración, Motivación, Comunicación y Supervisión.11 Múltiples son las teorías que existen en relación con la motivación, pero todas pueden agruparse en dos grandes tendencias: 1) Teorías de contenido y 2) Teorías de aprendizaje. En específico las teorías de contenido tratan de especificar lo que impulsa la conducta, una de las tres grandes tendencias es la Jerarquía de las necesidades de Maslow, la cual establece que la naturalez human posee, en orden de predominio, cuatro necesidades básicas y una de crecimiento que le son inherentes, como podemos ver en la figura 1.

10 Münch,Galindo Lourdes, Fundamentos de Administración, (México:Trillas, 2006), p. 170 11 Idem, p. 169

NECESIDADES

CRECIMIENTO

BÁSICAS

Amor o pertenencia

Estimación

Realización Personal

Fisiológicas

Seguridad

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Cada agrupación reúne a personas para lograr fines comunes y se distinguen y caracterizan por la cultura que comparten. Son distintas por su manera de pensar, de sentir y de comportarse, ya que los medios para llegar a los distintos fines, variarán de acuerdo a sus objetivos y al medio en el que se desenvuelvan. Se caracterizan por los rasgos distintivos espirituales, materiales, intelectuales y afectivos. La cultura también abarca en las sociedades los rasgos que comparten entre sus integrantes, los cuales pueden ser:

Las artes y las letras Los modos de vida La manera de vivir juntos Los sistemas de valores Tradiciones Creencias Normas Dispositivos Símbolos

Tomando lo anterior como una base de pensamiento, se puede decir que la cultura es inadvertida, pero que influye en nosotros porque es el modo en que ordenamos la realidad que vivimos con los seres humanos a nuestro lado que pertenecen a nuestra sociedad. Es representada por cada uno de nosotros por medio de los valores, ideas, creencias, normas y forma en que nos comportamos. De hecho a nuestro alrededor la mayoría de las personas actúan con un patrón muy similar al nuestro, pero lo hacemos de manera inconsciente. El desarrollo de la cultura por tanto es un intento de las personas para interpretar, dar sentido e incluso adaptarse con su medio ambiente externo.12 1.1.1 SISTEMAS CULTURALES No todos los grupos de personas tienen un sólo sistema uniforme de creencias, valores y patrones de comportamiento. Aunque algunos grupos podrían tender a esta uniformidad cultural, la variación es lo que vemos normalmente. Esto es debido a que en general es posible identificar al menos dos sistemas: el cultural formal y el cultural informal. El sistema formal cultural se refiere a lo que “debería ser”, estos son los valores, las creencias y los comportamientos que los miembros idealmente deberían tener. Y el cultural informal es como estos comportamientos son en realidad. Es por esta razón que como personas, en ocasiones sin darnos cuenta, pertenecemos a culturas generales o más amplias y a otras más directamente relacionadas con nuestra vida diaria, con nuestros compañeros de oficina, con otros estudiantes en las escuelas, en nuestra familia, etc.

12 Leal Millán, Antonio, Op Cit p. 13

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1.1.2 MANIFESTACIONES DE LA CULTURA La cultura tiene distintas formas de manifestarse en los integrantes de cada una de las sociedades por medio de los hábitos alimenticios, la vestimenta, el tipo de construcción de las casas y un largo etcétera, que incluirá los mitos y las costumbres y hasta los tabúes, que sólo son manifestaciones de la cultura de una sociedad para adaptarse a su medio ambiente, manifestar sus miedos e interrogantes e incluso estructurar su orden social de poder y autoridad.13 Los productos culturales, incluyen valores, creencias, ritos, rituales, ceremonias, mitos, historias, leyendas, sagas, idioma, metáforas, símbolos, héroes y heroínas. Estos productos o dimensiones son palancas que los estrategas utilizan para mover y dirigir las actividades de la formulación, implantación y evaluación de la estrategia. Por lo tanto se puede decir que las culturas moldean a la gente de varias formas básicas y si llegáramos a considerar la organización de los individuos, no debemos pasar por alto los productos culturales. 1.1.3 CULTURA Y APRENDIZAJE La cultura proporciona soluciones a la vida cotidiana del hombre, gracias a un conjunto de lecciones profundamente inculcadas. A lo largo de nuestra vida, por lo general de manera inconsciente, crecemos aprendiendo lo que es bueno y lo que es malo, los comportamientos que son aceptados y los que no lo son, la forma de lograr nuestras metas, etc. De este aprendizaje no es posible elegir cuál adquirir y cuál no, sino que somos totalmente receptivos a ello, ya que forman parte de lo que vivimos día a día. Son acciones tan nuestras como mover una mano o hablar y tan naturales como parpadear. Podemos decir que “La cultura le lava el cerebro al hombre, controla su comportamiento sin que él se dé cuenta de ello”.14Gracias a todo este conjunto de enseñanzas es que nosotros nos desenvolvemos en nuestra vida diaria e inconscientemente tomamos decisiones basadas en lo que creemos que es lo mejor para nosotros y en un sentido general nos basamos en lo que hemos aprendido dentro de nuestra sociedad acerca de que se debe hacer en situaciones específicas o al resolver problemas y situaciones anormales. 1.1.4 CULTURA Y SOCIEDAD Cuando las personas entramos en contacto directo con otras personas que han aprendido lo mismo de la misma cultura, responden fácil y naturalmente y piensan y hablan en formas similares. Esto nos hace sentir cómodos y una especie de vínculo profundo es experimentado entre nosotros y los demás.

13 Leal Millán, Antonio, Op. Cit p. 14 14 Leal Millán, Antonio, Op. Cit p. 17

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A veces se pueden llegar a comunicar pensamientos y sentimientos sin que se hable nada gracias a todo un rico y variado aparato simbólico que su cultura ha creado. Saben cosas acerca de sus acciones, pensamientos y opiniones sin que se diga nada, lo cual proporciona confort y apoyo. La cultura, es decir, las formas de pensar, las normas, los marcos de referencia, los valores, etc. unen a la gente en una forma natural y espontánea.15 No es que sea una fuerza sobrenatural lo que hace que las personas se sientan identificados el uno con el otro, sino toda una variada gama de actitudes a las que los demás individuos responden de manera que nos hacen sentir cómodos y con el ánimo de estar en contacto con personas que consideramos de rasgos culturales semejantes a los nuestros. 1.2 CULTURA ORGANIZACIONAL Ya se ha definido el término de cultura y las distintas relaciones con la sociedad en general. A continuación se analizará todo este conjunto que caracteriza, distingue y comparten las sociedades, pero dentro de la organización, mejor conocido como cultura organizacional. 1.2.1 DEFINICIÓN DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL A continuación se analizarán las definiciones de autores representativos y estudiosos de la cultura organizacional, con las cuales se buscará dar una definición universal. -Viviana Alonso y Florencia Lafuente- “Definida como la combinación de valores, creencias, conductas, símbolos y rituales que todas las empresas van incorporando a lo largo del tiempo, la cultura corporativa aglutina a las personas de una organización y, en gran medida, influye en el desempeño.”16 -Antonio Leal Millán- “La cultura organizacional caracteriza el conjunto de maneras tradicionales y habituales de pensar, sentir, decidir y reaccionar ante amenazas, oportunidades y problemas a los que se enfrenta una organización. Cultura organizativa es también un vínculo emocional que une a la organización, que la cohesiona. Está enraizada en los cimientos forjados por los fundadores de una organización, se nutre de sus héroes y mitos, de sus metáforas y de sus símbolos, y una memoria colectiva que se autoalimenta con los éxitos y fracasos de la organización en el pasado y el presente de su estrategia.”17

15 Leal Millán, Antonio, Op. Cit p. 17 16 Alonso, Viviana y Lafuente, Florencia, Culturas poderosas, (Gestión de Negocios, Sep-Oct 2008), p. 74 17 Leal Millán, Antonio, Op. cit. p. 20

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-Edgar Schein citado en Fred Luthans en su defición de cultura que puede ser adoptada para cultura organizacional- “…un patrón de supuestos básicos –inventados, descubiertos o desarrollados por la aportación de un grupo, que se aprenden para hacer frente a los problemas de adaptación con el exterior y la integración interna- que han servido lo suficientemente bien para ser considerados valiosos y por consiguiente para ser enseñados a los nuevos miembros como el camino correcto para percibir, pensar y sentir en relación a esos problemas.”18 -McLean y Marshall- “La cultura organizacional representa un conjunto de tradiciones, valores, procedimientos, concepciones y actitudes que crean el contexto de la actividad dentro de la organización”19 -Abraham Nosnik- “La cultura organizacional es un sistema. Porque es un sistema, la cultura presenta una inercia organizacional. La inercia se convierte en un estilo que se va dando a medida que pasa el tiempo, es decir, la historia de las organizaciones brinda la oportunidad de madurar y perfilar de una manera más claramente en los hábitos y costumbres de las personas de la organización e inconscientemente manifiestan en su comportamiento organizacional su pertenencia a tal cultura organizacional”20 De las definiciones anteriores podemos decir que la cultura organizacional, está enraizada o surge gracias a los cimientos forjados por los fundadores de la misma organización. Dentro de ella combina, caracteriza y es un patrón de los siguientes elementos: La cultura organizacional combina:

Valores, creencias, conductas, símbolos y rituales La cultura organizacional caracteriza un conjunto de maneras tradicionales para:

Pensar, sentir, decidir y reaccionar. La cultura organizacional se considera un patrón de supuestos básicos y desarrollados. El objetivo de esta mezcla, es hacer frente a las amenazas, oportunidades, problemas de adaptación en el exterior y la integración interna. Estos han servido lo suficientemente bien para ser considerados valiosos, y por consiguiente enseñados a los nuevos miembros como el camino correcto para percibir y sentir en relación a los problemas.

18 Luthans, Fred, Organizational behavior, (New York : Mc Graw Hill, 1995), p. 497 19 Doina, Rosca, Mirela, Sirbu, Constantin, Rosca, “The organizational culture and the factors of its formation” (Craiova), p. 559 20 Nosnik Ostrowiak, Abraham, Culturas organizacionales. Su origen, consolidación y desarrollo, (Madrid, España : Gesbiblo, S.L., 2005), p. 48

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Se mantiene viva gracias a que se nutre de sus héroes, mitos, metáforas y símbolos y se autoalimenta con los éxitos y fracasos de la organización en el pasado y presente de su estrategia. El producto de toda esta interacción es que aglutina a las personas e influye en sus desempeños, así como también logra un vínculo emocional que une y cohesiona a las organizaciones. Para reforzar la definición anterior, se hace referencia a la opinión del profesor holandés Geert Hofstede, respecto de lo que considera que la cultura organizacional es21:

Holística, en el sentido que representa más que la suma de las partes que las componen. La cultura no es solamente sus valores, creencias, conductas, símbolos y rituales, sino la combinación de todos ellos, que caracteriza el conjunto de maneras tradicionales de pensar, sentir, decidir y reaccionar, de acuerdo a sus supuestos básicos inventados y desarrollados para lograr interpretar, dar sentido, e incluso adaptarse a su entorno o medio ambiente externo.

Históricamente determinada, porque refleja la evolución en relación con la organización. Su inercia a medida que pasa el tiempo, es decir su historia, brinda la oportunidad de madurar y perfilar los hábitos y costumbres de las personas e inconscientemente manifiestan en su comportamiento su pertenencia a tal cultura organizacional.

Conectada a los elementos de la naturaleza antropológica, ya que la cultura, es decir, las formas de pensar, las normas, los marcos de referencia, los valores, etc., unen a la gente en una forma natural y espontanea.

Socialmente fundada porque es creada y mantenida por el grupo de personas que forman la organización. La cultura es para las personas una manera determinada de pensar, de sentir y de comportarse y que de alguna manera nos distingue de otras culturas diferentes.

Difícil de cambiar, debido a los complejos elementos implícitos de la humanidad, ya que han servido lo suficientemente bien para ser valiosos y, por consiguiente, enseñados a los nuevos miembros como el camino correcto para percibir y sentir en relación a los problemas.

21 Doina, Rosca, Mirela, Sirbu, Constantin, Rosca, Op. cit., p. 559

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1.2.2 DESARROLLO DE LA CULTURA Como se mencionó en la definición de cultura, la combinación, caracterización y el patrón de supuestos los utiliza la cultura internamente para lograr, entre otros, hacer frente a las amenazas, oportunidades y problemas de adaptación del exterior. El desarrollo de una cultura es una creación de los hombres para interpretar, dar sentido, e incluso adaptarse a su entorno o medio ambiente externo dado la dinámica de los ambientes como producto de factores, como son la globalización. Por lo tanto, si el entorno no cambia o permanece relativamente estable por largos periodos de tiempo, la cultura, probablemente no sufrirá grandes variaciones. Se transmitirá intacta durante varias generaciones hasta que la propia dinámica de cambio interno de la sociedad y/o los cambios profundos en el entorno terminen produciendo e instaurando una nueva cultura en un proceso constante de interacción “cultura-individuos-entorno”.22 Lo anteriormente expuesto por Antonio Millán, actualmente no es posible ni puede ser cierto, ya que la dinámica de cambio que puede existir en una cultura es bastante frecuente. Definitivamente las culturas así como las organizaciones, si es que no quieren llegar a que los problemas del exterior las consuman, deberán adaptarse constantemente al medio que las rodea por medio de las modificaciones en sus estructuras internas, ya que no es posible que éste se conserve intacto por generaciones completas. 1.2.3 MANIFESTACIONES Y REPRESENTACIONES DE LA CULTURA

ORGANIZACIONAL Así como la cultura por sí sola puede ser inadvertida, también podríamos pertenecer a alguna cultura organizacional sin siquiera darnos cuenta. Cuando los individuos llegan a estar en contacto con las organizaciones, ellos entran en contacto con normas de vestir, historias que la gente cuenta acerca de lo que sucede, las reglas y procedimientos formales de la organización, su comportamiento formal, rituales, tareas, sistemas de pago, argot y bromas solamente entendidas por las personas dentro de esta organización23. Estos elementos son considerados como algunas de las manifestaciones de la cultura organizacional, que nos pueden ayudar a identificar las características de cada una de ellas. Cuando los miembros de la cultura logran interpretar el significado de estas manifestaciones, sus percepciones, memorias, creencias, experiencias y valores variarán, ya que como seres naturalmente sociables, buscarán ser aceptados como parte de esta cultura, así que sus interpretaciones cambiarán. Los patrones o configuraciones de estas interpretaciones, y las formas en que están promulgadas; constituyen también la cultura organizacional.24

22 Leal Millán, Antonio, Op. Cit. p. 13 23 Luthans, Fred, Op. Cit, p. 497 24 Idem, p. 497

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1.2.4 CARACTERÍSTICAS DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL

Se podría hacer una analogía entre las compañías y la gente, al decir que las compañías tienen culturas, así como la gente tiene personalidades. La cultura de la compañía es su colección de creencias y reacciones que tiene cada uno que forma parte de ella instintivamente, de héroes y carácter negativo, de realizaciones, interdicciones y mandamientos. La personalidad no es más que el patrón de pensamientos, sentimientos y conducta que presenta una persona y que persiste a lo largo de toda su vida, a través de diferentes situaciones. Por otra parte se puede hacer la comparación en sentido de que ninguna empresa posee la misma cultura ni ningún individuo tiene la misma personalidad. Tanto la cultura como la personalidad son perdurables y pueden ser cálidas, agresivas, amistosas, abiertas, innovadoras, conservadoras, liberales, ásperas o agradables. Cada organización representa una multitud de personalidades quienes, con el tiempo, como consecuencia de las relaciones que aparecen, confieren a la organización un carácter distinto, único. Eso es por lo que, no podemos hablar de la existencia de dos organizaciones con absolutamente idénticas características. Cada organización tiene problemas específicos y ciertas acciones para solucionarlos.25 De acuerdo con lo argumentado por Fred Luthans la cultura organizacional tiene un número de características importantes, entre las cuales se consideran las siguientes26:

1. Regularidades en el comportamiento observadas: Cuando los participantes de la organización interactúan unos con otros, ellos usan lenguaje común, terminología y rituales relacionados con la diferenciación y comportamiento.

2. Normas: Estándares del comportamiento, incluyendo directrices de cuanto trabajo realizar, los cuales en muchas organizaciones se resumen en no hacer demasiado, pero tampoco hacer muy poco.

3. Valores dominantes: Existen valores principales por los que la organización aboga y espera que los participantes compartan. Típicos ejemplos son alta calidad en el producto, bajo ausentismo y alta eficiencia.

4. Filosofía: Existen políticas que enuncian las creencias acerca de cómo deben ser tratados los empleados y clientes.

5. Reglas: Existen directrices estrictas para llevarse bien en la organización. La gente nueva debe aprenderlas, para ser aceptados de pleno derecho como miembros del grupo.

6. Clima organizacional: Este es un “sentimiento” general, que es transmitido por el entorno físico, la forma en que los participantes interactúan, y la manera en que los miembros de la organización se conducen con los clientes o con sus colegas.

25 Doina, Rosca, Mirela, Sirbu, Constantin, Rosca, Op. cit., 560 26 Luthans, Fred, Op. Cit, p. 498

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1.2.5 ESTUDIO DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL

Abraham Nosnik Ostrowiak en su libro “Culturas organizacionales. Su origen, consolidación y desarrollo” expone que como producto de una revisión de la literatura de cultura organizacional, tanto de autores anglosajones, como de autores mexicanos o residentes en México llega a la conclusión que el interés por estudiar, explicar y desarrollar culturas en las organizaciones es algo relativamente reciente y un esfuerzo de profesionales en el mundo del trabajo y los estudiosos cuyo interés en especial comenzó durante los años ochenta y noventa del siglo veinte.27 Por su parte, Rosca Doina, Sirbu Mirela y Rosca Constantin, estudiantes de la Universidad de Craiova en Rumania, comentan que la cultura constituye un campo de la administración, con una historia relativamente reciente, que comenzó ganando una aceptación general apenas en la segunda década del siglo 20.28 Esto debido a que la demanda de todos los que trabajan en alguna organización o que tienen contacto con empresas e instituciones en general, tienen una constante preocupación acerca de cómo revitalizarlas y transformarlas en organizaciones cuya modernidad esté a la altura del entorno actual y por otra parte porque ofrece a los colaboradores de las organizaciones, la oportunidad de reforzar su liderazgo y planear el desarrollo efectivo de sus áreas a través de quienes integran los equipos de las mismas. 1.2.6 LA CULTURA EN LA ORGANIZACIÓN Dentro de la organización, las relaciones entre las actividades de las áreas funcionales de una empresa quizá se ejemplifiquen mejor al centrarse en la cultura de la empresa, fenómeno interno que impregna todos los departamentos y divisiones de ésta. La cultura de la empresa se define como un patrón de comportamiento que adquiere una empresa conforme sobrelleva sus problemas de adaptación externa e integración interna y que ha funcionado lo suficientemente bien para ser válida y enseñada a los nuevos integrantes como la forma correcta de percibir pensar y sentir.29 La cultura tal y como se manifiesta en las organizaciones, es un conjunto de creencias, valores, estilos, principios y hábitos que identifican el perfil normativo y ético de la misma. Fred Luthans argumenta que cuando la gente se une a una organización, ellos traen consigo valores y creencias que han aprendido. Sin embargo, muy a menudo estos valores y creencias son insuficientes para ayudar al éxito individual en la organización. Por lo tanto, la persona necesita aprender cómo cada empresa en particular hace las cosas. 30

27 Nosnik Ostrowiak, Abraham, Op. cit. 16 28 Doina, Rosca, Mirela, Sirbu, Constantin, Rosca, Op. cit., p. 559 29 R. David, Fred, Conceptos de Administración Estratégica, (México: Editorial Pearson, 2003), p. 123 30 Luthans, Fred, Op. cit, p. 496

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DIMENSIONES DE LA CULTURA Las dimensiones de la cultura de la empresa forman parte integral de todas las áreas de la organización. Se considera un arte descubrir las creencias los valores básicos que permanecen ocultos en la amplia historia, idioma, héroes y rituales de una empresa, pero como se había mencionado, los productos culturales representan tanto fortalezas como debilidades importantes. Definitivamente, la cultura es un aspecto de la empresa que ya no debe pasar inadvertido al querer realizar cualquier cambio en la organización, independientemente de su posible impacto. 1.2.7 CULTURAS FUERTES Y DÉBILES Una cultura es fuerte cuando las personas responden voluntariamente a los estímulos porque están alineados con los valores de la empresa. Por el contrario es débil si el control debe ejercerse mediante procedimientos rigurosos y una férrea burocracia. Según Ronald S. Burst profesor de Sociología y Estrategia en la Escuela de Negocios de la Universidad de Chicago, una cultura corporativa fuerte, con metas y prácticas claras, reduce las posibilidades de que alguien actúe de manera inapropiada debido a interpretaciones erróneas de los objetivos de la firma. Como resultado, los costos de monitorear a los empleados son menores. De hecho, las creencias compartidas que caracterizan la cultura corporativa funcionan como un mecanismo informal de control que coordina los esfuerzos de los empleados. Más aún, una cultura poderosa tiende a expulsar a aquellos que no se sienten cómodos en ella, con lo cual se logra un grupo más sólido y unido. Además, cuando la cultura corporativa es construida por los empleados, en vez de ser impuesta por las líneas formales de autoridad, la motivación del personal aumenta y el estado de ánimo mejora. Los empleados desarrollan un sentido de propiedad, y se sienten responsables de la salud y el desempeño de la firma. Este efecto es mejor conocido como el efecto cultura. 31 Algunas culturas organizacionales pueden ser etiquetadas como fuertes, otras como débiles. Culturas fuertes, organizaciones culturales fuertes, son frecuentemente desarrolladas por líderes fuertes. Sin embargo, además de este factor de liderazgo, parecen existir dos factores principales que determinan la fuerza de la cultura organizacional. El primero se refiere al grado al cual los miembros de la organización tienen los mismos valores principales. El segundo es identidad, el grado de compromiso de los miembros de la organización a los valores principales. El grado en que los miembros de la organización tienen los mismos valores es afectado por dos factores principales: orientación y recompensas. Para que las personas compartan los mismos valores culturales, ellos deben saber cuáles son estos valores. Muchas organizaciones comienzan este proceso con un programa de orientación. Los nuevos empleados son informados acerca de la filosofía de la organización y los métodos de operación.

31 Alonso, Viviana y Lafuente, Florencia, Op. cit., p. 74

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Esta orientación continúa en el trabajo donde su jefe y compañeros comparten estos valores por medio de los hábitos de trabajo diario y ejemplos. El hecho de compartir es también afectado por las recompensas. Cuando la organización da promociones, reconocimientos y otras formas de recompensa a aquellos que más se apegan a los valores principales, estas acciones ayudan a otros a entender mejor esos valores. El grado de intensidad es un resultado de la estructura de las recompensas. Cuando los empleados se dan cuenta de que serán recompensados por hacer cosas de acuerdo con “el modo de la organización” su deseo de hacerlo se incrementa. A la inversa, cuando ellos no son recompensados o sienten que hay más que ganar no haciendo las cosas al modo de la organización, el compromiso con los principales valores disminuye. Aunque reconocimiento y otras recompensas no financieras son importantes, el dinero sigue jugando un rol importante. “Las culturas moldean a la gente de varias formas básicas. Por tanto, aquellos que nos interesamos en la organización de los individuos debemos considerarlo como fundamental”.32 1.2.8 ELEMENTOS DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL Williams, Dobson y Walters estructuran los elementos de la cultura organizacional en tres niveles:

Figura 2. Elementos de la cultura organizacional33

32 Leal Millán, Antonio, Op. cit., p. 17 33 Doina, Rosca, Mirela, Sirbu, Constantin, Rosca, Op. cit., p. 560

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D. Roberts enuncia tres niveles dentro de la organización:

Figura 3. Elementos de la cultura organizacional34

1.2.9 SUBCULTURAS EN LA ORGANIZACIÓN

Dentro de la cultura organizacional de una compañía pueden ser diferenciados, por causa de sus características, más sub-culturas organizacionales:

Figura 4. Subculturas organizacionales35

34 Idem, p. 560

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1.2.10 IMPORTANCIA DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL Existen diferentes razones por las que la cultura organizacional es importante en las empresas, a continuación se enlistarán y justificarán algunas de ellas:

Como ya se analizó, la cultura vive en toda organización, es capaz de captar las fuerzas sutiles, evasivas y sobre todo inconscientes que definen un lugar de trabajo. La cultura, por ser parte de las personas, se considera que es muy resistente al cambio, por lo tanto puede llegar a representar una fortaleza o una debilidad importante para la empresa y por lo tanto puede convertirse en nuestro rival o en nuestro mejor aliado.

Como parte de los objetivos, las metas o la misión de la organización o

sobrentendida, la cultura describe y rige la manera en que piensan, sienten y actúan todas las personas que forman la organización. Cualquiera sea la forma que adopte, juega un rol crucial en la marcha de un negocio, en especial porque construye la identidad corporativa, cohesiona a la organización y determina el clima interno.36

El “efecto cultura”, como lo denomina Ronald Burt, profesor de Sociología y Estrategia en la Escuela de Negocios de la Universidad de Chicago, juega un rol crucial en la marcha de un negocio porque construye la identidad corporativa y determina el clima interno.37

La cultura es un factor estabilizador de la vida en las organizaciones, y como tal juega un papel crucial en la supervivencia, adaptación y prosperidad en la vida de las mismas en tiempos de turbulencia y transición hacia la sociedad que seguirá la industria. 38

1.2.10.1 IMPORTANCIA DE LAS ACTITUDES La actitud es la tendencia o predisposición de un individuo a efectuar evaluaciones sobre un determinado objeto o aspecto simbólico de este.39 Para demostrar la importancia del estudio de la cultura en las organizaciones, se representará gráficamente la importancia de las actitudes, las cuales son consideradas la expresión de las culturas, debido al rol principal que desempeñan en la dirección de la conducta social. 35 Idem, p. 560 36 Alonso, Viviana y Lafuente, Florencia, Op. cit., p. 74 37 Alonso, Viviana y Lafuente, Florencia, Op. cit., p. 73 38 Nosnik Ostrowiak, Abraham, Op. cit. p. 48 39 Soto, Laura, “Componentes Cognoscitivo Afectivo y Conativo”, [en línea]. http://www.mitecnologico.com/Main/ComponentesCognoscitivoAfectivoYConativo

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Los componentes de la actitud son los siguientes:

Figura 5. Componentes de la actitud40 40 Idem, [en línea]

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Las actitudes son determinantes sobre la conducta, ya que están ligadas a la percepción, a la personalidad y a la motivación. En el diagrama a continuación se describirán algunas de las características principales de la Actitud.

Figura 6. Características de la actitud41 La teoría de los componentes afectivos, cognoscitivos y de la conducta como determinantes de las actitudes y del cambio de actitud tiene gran importancia para los directores de empresas. Los jefes han de ser capaces de demostrar que los aspectos positivos de contribución a la organización pesan más que los negativos, desarrollando en sus empleados actitudes generales favorables hacia la organización y hacia el trabajo dentro de esta.

41 Idem, [en línea]

27

Figura 7. Origen e influencia de la actitud42

Cuando aparece la inconsistencia en las actitudes, las personas pueden intentar resolver el problema ya sea cognoscitivamente o bien con sus conductas. La falta de conformidad cognoscitiva de acuerdo con Laura Soto, tiene importantes implicaciones en la organización: ayuda a explicar las decisiones de un individuo con una actitud inconsistente y a predecir que tanto puede una persona cambiar sus actitudes. Los jefes pueden tener que enfrentarse a la tarea de cambiar las actitudes de sus empleados para favorecer el buen fin del trabajo. Aunque son muchas las variables que afectan a los cambios de actitud, todas pueden describirse en función de tres factores generales: confianza en el emisor, en el propio mensaje y en la situación43. Los empleados que no confían en su jefe no aceptarán su mensaje ni modificarán sus actitudes, al igual que si el mensaje no es convincente, ni invitará al cambio. Cuanto mayor sea el prestigio del comunicador, más notorio será el cambio de actitudes. Por tanto, los jefes deben ganarse el prestigio de sus empleados. Si tienen prestigio, lo utilizarán para cambiar las actitudes; si no lo tienen, el cambio de actitudes puede resultar prácticamente imposible. Las personas tratan de identificarse con un comunicador bien considerado y tienden a adoptar las actitudes y conductas de la persona admirada. El compromiso de un empleado con sus actitudes es muy importante. Las actitudes que se han expresado públicamente son más difíciles de cambiar porque la persona se ha comprometido y cambiar de actitud sería reconocer su error. La distracción es uno de los muchos factores situacionales que aumentan la persuasión. Otro factor que hace a la gente más susceptible al cambio en sus actitudes es un entorno agradable. Los valores están ligados a las actitudes porque sirven como una forma de organizarlas. Los valores se definen como principios que nos permiten orientar nuestro comportamiento en función de realizarnos como personas.

42 Soto, Laura, “Componentes Cognoscitivo Afectivo y Conativo”, [en línea]. http://www.mitecnologico.com/Main/ComponentesCognoscitivoAfectivoYConativo 43 Idem , [en línea]

A C T I T U D

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Son creencias fundamentales que nos ayudan a preferir, apreciar y elegir unas cosas en lugar de otras, o un comportamiento en lugar de otro. También son fuente de satisfacción y plenitud.44 1.2.10.2 IMPORTANCIA DE LOS VALORES La importancia de los valores radica en que una vez adoptados, se convierten (consciente o inconscientemente) en un estándar o criterio para guiar las acciones del individuo. Los valores son extremadamente importantes para comprender una conducta eficaz en la gestión. Los valores no sólo afectan las percepciones en los fines apropiados, sino también en los medios adecuados para conseguirlos. Desde el diseño y desarrollo de las estructuras y procesos organizativos hasta la utilización de un estilo particular de dirección y de evaluación del rendimiento de los subordinados, los sistemas de valores son siempre persuasivos. El impacto de los valores es más pronunciado en las decisiones con poca información objetiva y, en consecuencia, con mayor grado de subjetividad. La satisfacción en el trabajo es una actitud que los individuos mantienen con respecto a sus funciones laborales. Es el resultado de sus percepciones sobre el trabajo, basadas en factores relativos al ambiente en que se desarrolla el mismo, como el estilo de dirección, las políticas y procedimientos, la afiliación de los grupos de trabajo, las condiciones laborales y el margen de beneficios45. Una de las principales razones para medir la satisfacción en el trabajo es la de proporcionar a los jefes ideas sobre cómo mejorar las actitudes de los empleados. La mayoría de los estudios no han establecido una clara relación entre satisfacción y productividad. De hecho, hay empleados insatisfechos que tienen una productividad muy elevada, y, también se da el caso contrario, de empleados satisfechos con escasa productividad. Aun así, de manera general se han desarrollado los siguientes tres enfoques46: 1. La satisfacción promueve la productividad 2. La productividad causa satisfacción 3. Las recompensas intervienen, sin que haya ninguna relación inherente Desde un punto de vista práctico, casi todos los jefes desean tener trabajadores satisfechos y productivos (un objetivo que requiere gran esfuerzo y prudencia en sus decisiones). Algunos teóricos e investigadores sugieren que el rendimiento tiene un significado más amplio que las simples unidades de producción o su calidad.

44 Cograf Comunicaciones C.A., “El valor de los valores en las organizaciones”, [en línea]. http://www.elvalordelosvalores.com/definicion/index.html 45 Soto, Laura, “Componentes Cognoscitivo Afectivo y Conativo”, [en línea]. http://www.mitecnologico.com/Main/ComponentesCognoscitivoAfectivoYConativo 46 Idem, [en línea]

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Algunos estudios han observado una moderada correlación entre satisfacción y permanencia en la organización, así como entre satisfacción y ausentismo. También hay pruebas que relacionan satisfacción y actividad sindical. Aunque la satisfacción en el trabajo no influya cualitativa o cuantitativamente en el rendimiento, sí lo hace en las conductas de los ciudadanos, en el cambio de empleo, en el ausentismo y en las preferencias y opiniones sobre los sindicatos. Debido a estas influencias, los jefes continúan en la busca de técnicas y programas que les sirvan para mejorar la satisfacción laboral de sus empleados, y la conclusión de muchos de ellos es que el rendimiento significa algo más de lo que expresa el recuento cualitativo y cuantitativo de la producción. Los factores que influyen en la formación de la cultura organizacional, en general y de la cultura organizacional de negocios, son numerosos. A partir de esto, solo se mencionará los más importantes:

Grupos de Trabajo

Los grupos de trabajo aparecen en organizaciones de diferentes formas. La fuerza de trabajo es creada por una autoridad formal, las organizaciones son redes de grupos de trabajo. La variable que determina la formación del grupo puede ser delimitada dentro de las características personales (personalidad, experiencia, entrenamiento, actitudes), variables situacionales, (las tareas a completar, espacio disponible, la forma de ganarse los reconocimientos – respectivamente los grupos como un todo o individualmente). Los grupos aparecen debido a la necesidad de afiliación, la necesidad de alcanzar las metas, acercamiento físico, compatibilidad entre personalidades, las actitudes y valores de los individuos. La naturaleza del grupo y el número de miembros afecta las percepciones en relación a la naturaleza de la cultura de la organización. Cada empleado aporta a la organización convicciones, actitudes, comportamientos.

Estilos de Liderazgo

Esto tiene un considerable efecto sobre la cultura del grupo. Si el gerente es distante hacia sus subordinados, esta actitud puede tener un negativo impacto sobre la cultura. La confianza en el gerente, la personificación del jefe en un ejemplo positivo puede influir favorablemente la eficacia del grupo. Los gerentes siempre influyen sustancialmente en la cultura de la organización, su influencia siendo proporcional a su nivel jerárquico. Al mismo nivel jerárquico, la influencia difiere de un gerente a otro, porque el nivel de entrenamiento y el estilo de liderazgo no son los mismos.

Características Organizacionales

Pueden afectar inclusive el tipo de cultura que se está desarrollando. Las organizaciones difieren, entre la complejidad de la cultura organizacional y el tamaño de la compañía (que puede ser expresada de acuerdo al negocio, capital, número de empleados) hay una relación directamente proporcional. Es más, las grandes organizaciones tienden a mayor grado de especialización y hacia un carácter impersonal mayor. Usualmente, en las pequeñas compañías la cultura es más homogénea, mientras en las grandes compañías son claramente formadas las sub-culturas. Las organizaciones, incluso, difieren de acuerdo al grado de formalización (expresado en reglas, políticas, normas) y el grado de descentralización y autonomía. La historia de la compañía representa un factor con profunda influencia sobre la cultura organizacional con tradiciones; al mismo tiempo ellas diferencian las culturas de esas organizaciones de las culturas de las nuevas empresas. La etapa del ciclo de vida de la compañía puede constituir un importante factor raramente tomado en consideración. La situación económica de la compañía influye la cultura organizacional por medio de sus restricciones y su economía.

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Fundadores y los dueños

Los fundadores crean la filosofía de la compañía y determinan los valores básicos. Los dueños de la compañía también pueden ejercer su influencia en la organización.

Figura 7. Factores que influyen en cultura organizacional47

Catherine T. Kwantes y Cheryl A. Boglarsky, hablan de que la cultura social ejerce un fuerte efecto en la cultura organizacional, dado que los individuos traen consigo sus supuestos aprendidos para juzgar y decidir en el ambiente del trabajo. La congruencia en las culturas sociales y organizacionales, pueden resultar en una mayor satisfacción de los empleados, mientras que la ausencia de congruencia puede dar lugar a más altos niveles de estrés de los empleados.48

47 Idem, [en línea] 48 T. Kwantes, Caterine & A. Boglarsky, Cheryl, “Individual Level Outcomes of the Relationship between Social and Organizational Cultures” (Canada)

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CAPÍTULO 2. La Planeación Estratégica En este capítulo se expondrá la definición de planeación estratégica de algunos autores como Fred R. David, George A. Steiner, Enrique Oligastri. Se hace referencia al estratega como responsable de que la planeación estratégica sea un éxito en las organizaciones. También será expuesto el proceso de planeación estratégica y las diversas estructuras que consideran diversos autores para llevarla a cabo. 2.1 ESTRATEGIA Para comenzar a desarrollar este capítulo se toma como base la definición que Gustavo Chávez Martínez da al pensamiento estratégico en su libro “El pensamiento del estratega”:

ARTE de superar al ADVERSARIO, sabiendo de antemano que tratará de hacer lo mismo con NOSOTROS. 49

La definición es general, pero ideal para el caso, ya que es importante destacar que el pensamiento estratégico es aplicable en muchos casos: e.g. desde un juego de ajedrez, hasta una organización e incluso en nuestra vida diaria. “Superar al adversario” fragmento de la definición de Gustavo Chávez, nos da pie a hablar del origen de la estrategia, ya que data del principio de nuestra existencia y más importante aun, forma parte de nuestra naturaleza. Bruce D. Henderson en su artículo “The Origin of Strategy” habla de los resultados de diversos experimentos que el Profesor Georgii Frantsevich Gause de la Universidad de Moscú publicó y consistieron en poner a dos protozoarios del mismo género en una botella con una cantidad adecuada de comida. Si los organismos fueren de diferentes especies, ellos podrían sobrevivir y permanecer juntos, pero si ellos fueren de la misma especie, ellos no podrían50. Lo cual generó en 1937 el principio de La Exclusión Competitiva: Dos especies que desarrollan su vida de idéntica forma no podrán coexistir51. Así mismo, desde que las primeras células están compuestas por organismos que necesitan alimentarse para sobrevivir, cada uno de ellos buscará un recurso esencial. Si ellos logran adquirir ventajas competitivas para adquirirlo, ellos subsistirán, de lo contrario uno desplazará al otro. Por casualidad y las leyes de probabilidad a lo largo del tiempo, los competidores encontraron la combinación de recursos que más se ajustaban a sus diferentes características52. Esto no es estrategia, pero si la sobrevivencia del más apto. Los patrones se conservan tanto en la naturaleza como en las organizaciones, dos adversarios que compiten en el mismo mercado y ocupan técnicas similares para lograr sus objetivos, tarde o temprano uno de ellos terminará por desplazar al otro. 49 Chávez Martínez, Gustavo, El pensamiento del estratega, (Plaza y Valdes Editores:México, 2003) p. 32 50 D. Henderson, Bruce, The Origin of Strategy, Harvard Business Review, p. 139 51 Idem, p. 139 52 Idem, p. 139

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Las organizaciones no pueden aventurarse y esperar pacientemente a saber si cualquiera de sus adversarios o ellas mismas serán desplazadas, al contrario, si quieren subsistir, deben buscar un plan de acción para desarrollar una ventaja.53 La única diferencia entre la naturaleza y las organizaciones, es que la segunda puede verse acelerada por la imaginación, la lógica y la habilidad de entender la compleja red de la competencia natural. Enrique Ogliastri en su libro “Manual de planeación estratégica”, Arthur A. Thompson en la obra “Administración Estratégica” y Gustavo Chávez Martínez en “El pensamiento del estratega” coinciden en que la estrategia es un Plan de Acción, de la siguiente manera:

Ogliastri considera que es un plan de acción para posicionar a la compañía en la arena de su mercado, competir con éxito, satisfacer a los clientes y lograr un buen desempeño del negocio.54

Thompson considera que es un plan de acción que sirve para crear la lealtad del

cliente.55

Para Gustavo Chávez el plan de acción describe cuáles serán las reacciones del oponente en cualquier circunstancia posible.56

Considero que las definiciones nos hablan que la estrategia es un medio, en este caso un plan de acción, para lograr los objetivos de la organización, entre ellos podemos citar: posicionar a la compañía en la arena de su mercado, competir con éxito, satisfacer a los clientes, lograr un buen desempeño en el negocio, crear lealtad del cliente. Otro punto que resalta de las definiciones, es acerca de la actividad predecesora de la estrategia y es la competencia, la cual considero que hasta el momento siempre ha existido y está implícita en cualquier definición que se haga al respecto de estrategia, de lo contrario, como lo comenta Bruce Henderson: “si cada negocio pudiera crecer indefinidamente, el total del mercado crecería a un tamaño infinito en un mundo finito”57. Eso nunca ha sucedido, es por ello que hasta este momento debemos tomar en cuenta el superar al adversario. La definición más atinada y que sintetiza de una manera clara las definiciones de los autores anteriores es la que Fred R. David da en su libro Conceptos de Administración Estratégica:

Las estrategias son los medios por los cuales se logran los objetivos a largo plazo58

Solamente valdría la pena agregar a la definición, un extracto de otro autor… y determinan también las ventajas competitivas a largo plazo.59

53 Idem, p. 139 54 A. Thomson, Arthur, Administración estratégica. (Mc Graw Hill:México, 2001), undécima edición, p. 2 55 Idem, p. 2 56 Chávez Martínez, Gustavo. Op.cit. p. 28 57 D. Henderson, Bruce, Op. cit., p. 139 58 R. David, Fred, Op. cit, p. 11

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La definición final con apoyo de las anteriores quedaría de la siguiente forma:

Las estrategias son los medios por los cuales se logran los objetivos a largo plazo y determinan las ventajas competitivas a largo plazo.

Haciendo un análisis de la definición anterior podemos llegar a preguntarnos ¿Qué son los objetivos? y ¿Por qué deben de formularse a largo plazo? Respecto a la primera pregunta, existen diversas definiciones de los objetivos, pero una de las más atinadas es la que da Fred R. David:

Resultados específicos que una empresa intenta lograr para cumplir con su misión básica

Los objetivos son indispensables para lograr el éxito de una empresa debido a que establecen la dirección a seguir, ayudan en la evaluación, crean sinergia, revelan prioridades, enfocan la coordinación y proporcionan una base para llevar a cabo con eficacia las actividades de planeación, organización, motivación y control. Los objetivos deben ser desafiantes, fáciles de medir, consistentes, razonables y claros.

Figura 9. Razones para establecer objetivos60

59 Idem, p. 11 60 Idem, p. 11

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Figura 10. Características de los objetivos61

Para la segunda pregunta acerca del largo plazo, significa más de un año en la mayoría de las empresas. Henri de Bodinat en su artículo “Strategie” nos responde a la pregunta de porque los objetivos deben de ser planteados con este plazo: “La estrategia es ante todo una forma de razonar, pero de razonar en primer lugar a largo plazo. Puesto que es a largo plazo que los hombres se afirman, que las tecnologías se desarrollan, que las posiciones competitivas se construyen, que las redes de producción y los mercados maduran.”62 El concepto del largo plazo también es citado por Ogliastri; en resumen comenta que la mayor parte de las organizaciones realizan un cierto tipo de planeación a largo plazo, también llamado estrategia. Algo muy importante que debe ser aclarado, es que la estrategia de una empresa no es solamente lo que quiere hacer, sino también lo que realmente hace. La estrategia de una empresa es aquello en lo cual piensan sus gerentes durante las noches de insomnio. 63 Se ha hablado del apoyo que brinda la estrategia, pero… ¿Qué pasa sin la estrategia? Arthur A. Thomson argumenta que el hecho de permitir pasivamente que la estrategia vaya a la deriva, como el producto secundario de enfoques de negocios progresivos, de propuestas ocasionales para el mejoramiento y de ajustes periódicos para el desarrollo de los acontecimientos, es un boleto seguro para acciones estratégicas inconsistentes, la mediocridad competitiva y resultados de negocios deficientes. Cuando falta una estrategia, los administradores no cuentan con un marco de referencia para entretejer las iniciativas diferentes para la acción en un todo coherente, ni con un plan para unir las operaciones entre los departamentos en un esfuerzo de equipo. 64 La empresa que no tiene estrategia depende generalmente de un dueño carismático (que la maneja con la fuerza de su personalidad), y de un medio impregnado de improvisación, inestabilidad, y liderazgo autoritario o personalizado.65

61 Idem, p 11 62 Bodinat, Henri, “Strategie”, (Harvard L. Expansion: París) 63 Ogliastri, Enrique, Manual de planeación estratégica, (Tercer Mundo Editores:Colombia, 1992), p. 19 64 A. Thomson, Arthur, Op, cit., p.2 65 Idem, p. 2

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Una buena estrategia y una adecuada ejecución de la misma son las señales más confiables de una buena administración.66 Para calificar a una compañía como administrada en forma eficaz, esa compañía debe exhibir una excelente ejecución de una buena estrategia. De lo contrario, debemos desconfiar de cualquier afirmación sobre una administración talentosa.67 Los resultados no se darán de manera inmediata, el hecho de que haya periodos mediocres pueden ser debido a factores internos o externos cambiantes. Mientras mejor concebida esté la estrategia de una compañía y mientras mejor se ejecute, más probabilidad hay de que tendrá un desempeño sólido y un éxito competitivo en el mercado.68 Si no hay respuesta a las preguntas ¿Por qué se hacen las cosas de esta forma? y, ¿hacia dónde se quiere llegar? Seguramente no se está planeando, ¿cómo se sabe que se está emprendiendo las acciones correctas, si de antemano no se sabe lo que se quiere lograr? A algunas organizaciones les sucede una situación similar, desperdician recursos haciendo cosas que no saben en realidad por qué las hacen o simplemente las hacen porque así las han venido haciendo como una herencia que ha pasado de sucesor en sucesor. 2.2 DEFINICIÓN DE PLANEACIÓN -Jonh R. Schermehborn Jr.- “La primera de las cuatro funciones básicas de la administración, planeación es formalmente definida como un proceso de fijar “objetivos” y decidir cómo lograrlos. Objetivos son los resultados específicos que uno desea lograr. Planeación, es un proceso especial de toma de decisiones con resultados orientados.”69

-Ackoff citado en Leonard D. Goodstein- “La planeación es el proceso de establecer objetivos y escoger el medio más apropiado para el logro de los mismos antes de emprender la acción. Como manifiesta Russell Ackoff, profesor en Wharton Business Scholl y destacado consultor en planeación estratégica: La planeación…se anticipa a la toma de decisiones. Es un proceso de decidir…antes de que se requiera la acción.”70 Jonh R Schrmeborn Jr. y Leonard D. Goodstein definen a la planeación y coinciden en que es un proceso de establecer objetivos y decidir o escoger la forma en que se lograrán, todo esto como lo manifiesta deberá ser anticipado a la toma de decisiones. Por lo tanto, tomando como referencia la definición de los autores anteriores, la definición que puede adoptarse es: Proceso de establecer objetivos y elegir la forma en que se lograrán; previos a la toma

de decisiones.

66 Idem, p. 2 67 Idem, p. 2 68 Idem, p. 2 69 R. Schermeborn Jr, John, Management for productivity, (New York, 1993), p. 192 70 D. Goodstein, Leonard, Timothy M. Nolan, J. William Pfeiffer, Planeación estratégica aplicada, (Editorial Nomos S.A.:Colombia, 2003), p 5

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¿POR QUÉ PLANEAN LAS ORGANIZACIONES? Jonh R. Schermeborn Jr. afirma que los buenos administradores pueden planear por estabilidad para asegurar la continuidad del éxito existente en el ambiente estable. Otros podrán planear por adaptabilidad para asegurar reacciones exitosas para los cambios frecuentes en un ambiente más dinámico e inseguro. Otros planearán por contingencia para anticipar eventos que podrán ocurrir en el futuro, e identificar acciones apropiadas que pudieran ser tomadas si suceden.71 2.3 DEFINICIÓN DE PLANEACIÓN ESTRATÉGICA Para definir a la planeación estratégica es adoptado el razonamiento que hace George A. Steiner en el libro Planeación Estratégica; ya que de forma clara y concisa, son considerados cuatro puntos de vista diferentes, los cuales son definidos a continuación:

Figura 11. Puntos de vista para definir a la Planeación Estratégica72 El porvenir de las decisiones actuales habla acerca de las posibles consecuencias de causas y efectos durante un tiempo, relacionadas con todas nuestras posibles acciones y la ventaja que tenemos al contar con la posibilidad de cambiarlas o modificarlas en caso de que el resultado vislumbrado no sea congruente con nuestros objetivos. Estas mejores posibles acciones serán la base para tomar nuestras decisiones presentes. La esencia de la planeación estratégica, es definida como la identificación de las oportunidades y amenazas a futuro, con el fin de que una organización tome las mejores decisiones en el presente para evitar los peligros y explotar las oportunidades.

71 R. Schermeborn Jr, Jonh, Op. cit, p. 192 72 A. Steiner, George, Op. cit., p 20

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Este punto de vista es muy congruente y puede ser reforzado con la definición de los autores a continuación:

Enrique Ogliastri define a la planeación estratégica en su libro Manual de planeación estratégica: Proceso por el cual los miembros guía de una organización prevén su futuro y desarrollan procedimientos y operaciones necesarias para alcanzarlo73

Por otra parte Fred R. David define a la planeación estratégica de manera muy

similar: “La dirección estratégica se define como el arte y la ciencia de formular, implantar y evaluar las decisiones a través de las funciones que permitan a una empresa lograr sus objetivos.74

Gustavo Chávez en su obra El pensamiento del estratega, también define a la

planeación estratégica como el conjunto de planes que lleva a cabo una empresa con el fin de alcanzar los objetivos que se ha propuesto.75

Un beneficio de la dirección estratégica respecto a este primer punto de vista, es que permite a una empresa ser más proactiva que reactiva al definir su propio futuro, ya que la empresa tiene la posibilidad de iniciar e influir en las actividades (en lugar de sólo responder), ejerciendo control de su propio destino.76 En lo que respecta a competencia, un componente necesario de la planeación estratégica efectiva se denomina anticiparse a las jugadas del oponente. El equipo de planeación debe prever las jugadas del oponente, considerar requerimientos de sus planes y luego fundamentar planes adicionales en esos requerimientos. 77 Como segundo punto de vista, Steiner define también a la planeación estratégica como un proceso que comienza con la definición de metas organizacionales, elabora estrategias y políticas para el cumplimiento de estas metas y elabora planes detallados para asegurar la implantación de estas estrategias. También implica un proceso continuo, ya que la implantación o modificación de estrategias depende de los continuos cambios en el ambiente de los negocios. Desde siempre, el principal beneficio de la dirección estratégica ha sido ayudar a las empresas a plantear mejores estrategias por medio del uso de un abordaje más sistemático, lógico y racional a la elección de la estrategia. Esto sigue siendo un beneficio importante de la dirección estratégica, pero los estudios de investigación indican ahora que el proceso, más que la decisión o el documento, es la contribución más importante de la dirección estratégica.78

73 Ogliastri, Enrique, Op. Cit., p. 18 74 R. David, Fred, Op. cit., p. 5 75 Chávez Martínez, Gustavo, p. 15 76 R. David, Fred, Op. cit., p. 5 77 D. Goodstein, Leonard, Op. cit, p 10 78 R. David, Fred, Op. cit., p. 15

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A pesar de que la planeación estratégica pueda ser considerada como un proceso, debemos de tomar en cuenta que no existe un sistema de planeación el cual cada organización debe adoptar, sino que los sistemas deben ser diseñados para que se adapten a las características particulares de cada empresa. Sin embargo, existen características comunes entre los sistemas de planeación de empresas diferentes.79 Es importante hacer notar que la planeación estratégica no es la simple aplicación de técnicas cuantitativas para la planeación de negocios. Por el contrario, exige creatividad, análisis, honestidad y un nivel de examen de conciencia que no se puede alejar del análisis cuantitativo. La planeación estratégica no sólo tiene que ver con las decisiones futuras; por el contrario, está relacionada con la toma de decisiones actuales que afectarán a la organización y su futuro. El tercer punto de vista para Steiner es que la planeación estratégica es una filosofía, una actitud, una forma de vida basada en actuar de acuerdo con el análisis de las consecuencias de nuestras posibles acciones, una determinación para planear constantemente. Representa un proceso mental más que una serie de reglas o procedimientos. Para lograr mejores resultados, la organización debe creer en el valor de la planeación estratégica y tratar de desempeñar mejor sus actividades día a día. Otro ingrediente fundamental dentro de esta filosofía para la planeación estratégica exitosa es la comunicación, a través de la participación en el proceso, los gerentes y empleados se comprometen a apoyar a la empresa. Cuando los gerentes y empleados entienden lo que la empresa hace y sus motivos, con frecuencia sienten que forman parte de la empresa y se comprometen a apoyarla. Esto es especialmente cierto cuando los empleados comprenden los vínculos entre su propia compensación y el rendimiento de la empresa. Los gerentes y empleados se vuelven sorprendentemente creativos e innovadores cuando entienden y apoyan la misión, los objetivos y las estrategias de la empresa. Un gran beneficio de la dirección estratégica es, entonces la oportunidad de que el proceso otorgue poder a los individuos. La propiedad de las estrategias por el personal que debe ejecutarlas, es una clave para lograr el éxito.80 Como cuarto y último punto de vista que utiliza Steiner para definir la planeación estratégica es el concepto de una estructura. Se refiere a que un sistema de planeación estratégica formal, une a los diferentes planes fundamentales de una organización: Planes estratégicos, programas a mediano plazo, presupuestos a corto plazo y planes operativos. Todos ellos unidos, interrelacionados o alineados, con el fin de lograr los objetivos de la compañía. Una idea conceptual de esta unión es más clara en la siguiente definición: “La planeación estratégica es el esfuerzo sistemático y más o menos formal de una compañía para establecer sus propósitos, objetivos, políticas y estrategias básicas, para desarrollar planes detallados con el fin de poner en práctica las políticas y estrategias y así lograr los objetivos o propósitos básicos de la compañía.”81 79 A. Steiner, George, Op. cit., p 19 80 R. David, Fred, Op. cit., p. 15 81 R. David, Fred, Op. cit., p. 21

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2.4 El ESTRATEGA En la definición que Enrique Ogliastri da de la planeación estratégica revisada anteriormente, hay un término muy importante, el cual vale la pena analizar: “Miembros guía”. George A. Steiner hace referencia a las personas que son las responsables por la planeación estratégica en las organizaciones:

“el deber de pensar en la misión del negocio, es hacerse la pregunta “¿qué es nuestro negocio y que debería ser?” Esto nos lleva al establecimiento de objetivos, el desarrollo de estrategias y planes y a la toma de decisiones de ahora para los resultados de mañana. Obviamente esto sólo puede hacerlo un órgano de la empresa que puede visualizar el negocio por completo, tomar decisiones que lo afecten, evaluar los objetivos y las necesidades actuales y futuras, y que puede distribuir los recursos humanos y monetarios para obtener resultados claves.”82

Para Fred R. David, los estrategas son los individuos que poseen la mayor responsabilidad en el éxito o el fracaso de una empresa. Los planificadores estratégicos desempeñan por lo general un papel de apoyo; se encuentran en los niveles más altos de la gerencia y poseen una gran autoridad en la toma de decisiones. El director general es el gerente estratégico más visible e importante. 83 Como primer punto importante y que coincide en las definiciones de ambos autores, es que los estrategas se encuentran en los niveles más altos de la gerencia, por lo tanto son un órgano en la empresa que puede visualizar el negocio por completo. Con este nivel jerárquico poseen una gran autoridad en la toma de decisiones, por lo tanto tienen la posibilidad de distribuir los recursos humanos y monetarios de las organizaciones. Henri de Bodinat en su artículo “Strategy” se refiere a que el gran estratega debe combinar cualidades heterogéneas: Capacidad de ver a largo plazo, sentido en el tiempo y de los plazos, conocimiento de los grandes mecanismos económicos de su sector, temperamento de jugador inteligente. Visión, competencia, voluntad, sangre fría. Además la capacidad para mantener a su empresa detrás de él, puesto que los estrategas también son líderes.84 El estratega debe contar con las características y cualidades antes mencionadas para tener la capacidad de evaluar objetivos y las necesidades actuales y futuras de la organización, sin dejar de lado que la implantación exitosa de la estrategia depende también de la habilidad de los gerentes para motivar a los empleados, lo cual es más un arte que una ciencia. 85 Los grandes estrategas son escasos, es por eso que es posible crear equipos de trabajo que desarrollen reflexiones estratégicas, logrando aportar más ideas y cualidades al trabajo desarrollado. 82 A. Steiner, George, Op. cit., p 13 83 David, Fred, Op. cit., p. 8 84 Bodinat, Henri, Op. cit. 85 R. David, Fred, Op. cit, p. 5

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2.5 INTUICIÓN VERSUS PLANEACIÓN ESTRATÉGICA FORMAL Contrastando la opinión de Fred R. David y George A. Steiner. Intuición y planeación estratégica formal: Para George A. Steiner, existen dos opciones fundamentales para formular planes estratégicos: El primero es tomando las decisiones estratégicas conforme el día a día lo vaya requiriendo. Por el contrario, si nos preocupamos por el futuro y por formular estrategias para enfrentarnos a él, existen dos opciones: La primera es la anticipación intuitiva; se desarrolla en la mente de una persona; puede o no resultar en una serie de planes escritos; casi siempre tiene una perspectiva de tiempo relativamente corta al igual que un tiempo de reacción; está basada en la experiencia obtenida en el pasado, en el instinto, el juicio y el pensamiento de reflexión de un directivo86. Fred R. David la define de forma muy similar, pero afirma que la mayoría de las personas reconocen que la intuición es esencial para tomar buenas decisiones.87 Además Fred R. David refiere que la intuición debe ser integrada a la planeación estratégica formal, ya que es útil en particular para tomar decisiones en situaciones de mucha incertidumbre o con antecedentes escasos; es útil también cuando existen variables que están muy relacionadas o cuando es necesario elegir entre varias alternativas posibles.88 Un ejemplo que citan ambos autores acerca de llevar a cabo intuitivamente estrategias y métodos brillantes, es el caso de Will Durant descrito por Afred Sloan, quien organizó a General Motors Corporation, dijo: “Hasta donde yo sé, él era un hombre que procedía de acuerdo con un curso de acción, guiado únicamente por sus intuiciones repentinas. Nunca se sintió obligado a consultar los hechos. Sin embargo, algunas veces juzgaba en forma sorprendentemente correcta.”89 Albert Einstein es citado también por ambos autores, ya que reconocía a la intuición desde otra perspectiva:

Creo en la intuición e inspiración…a veces estoy seguro de que hago bien y no sé por qué… la imaginación es más importante que el conocimiento, ya que el conocimiento es limitado, mientras que la imaginación comprende todo el mundo, estimula el progreso y el origen a la evolución. Hablando en términos estrictos es un factor real en la investigación científica.90

Por otro lado, un sistema formal puede y debe ayudar a los directivos a agudizar sus aportaciones intuitivas-anticipatorias al proceso de planeación. Un sistema formal puede y debe, por lo menos, proporcionar más tiempo a los directores para reflexionar. En un sentido básico, la planeación estratégica formal es un esfuerzo para duplicar lo que pasa en la mente de un analista brillante.91

86 A. Steiner, George, Op. cit, p 16 87 R. David, Fred, Op. cit, p. 7 88 Idem, p. 7 89 A. Steiner, George, Op. cit, p 16 90 Idem, p. 16 91 A. Steiner, George, Op. cit., p 7

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2.6 MODELO DE PLANEACIÓN ESTRATÉGICA Fred R. David y George A. Steiner presentan cada uno de ellos, un modelo para la planeación estratégica. Ambos pensamientos serán conjugados de acuerdo a las ideas que los sustentan: Fred R. David afirma que el proceso de dirección estratégica se estudia y aplica mejor usando un modelo que representa cierto tipo de proceso92, expuesto en la figura 12. Este modelo no garantiza el éxito, pero si representa un tratamiento claro y práctico para la formulación, implantación y evaluación de la estrategia.

Figura 12. Modelo integral de Dirección Estratégica93 George A. Steiner lo llama un modelo conceptual y lo define como aquel que representa una idea de lo que algo debería ser en general, o una imagen de algo formado mediante la generalización de particularidades. En cambio, un modelo operativo es el que se usa en realidad en las empresas. Un modelo conceptual claro representa una herramienta poderosa, ya que proporciona la guía adecuada para un funcionamiento adecuado en la práctica. 94 El diagrama en la figura 13 muestra el modelo conceptual de la estructura y del proceso de planeación corporativa sistemática para George A. Steiner: 92 R. David, Fred, Op. cit, p. 13 93 Idem, p. 13 94 A. Steiner, George, Op. cit., p 22

Establecimiento de objetivos a

largo plazo

Creación, evaluación y

selección de la estrategia

Implantación de estrategias,

asuntos relacionados con

la gerencia

Realización de una auditoría

externa

Realización de una auditoría

interna

Medición y evaluación del rendimiento

Desarrollo de las declaraciones de

la visión y la misión

Formulación de la estrategia Implantación de la estrategiaEvaulación de la estrategia

Implantación de estrategias,

asntos relacionados con

la mercadotecnia, las finanzas, la contabilidad, la

investigación y el desarrollo

además de los sistemas de

información de la gerencia

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Figura 13. Estructura y Proceso de Planeación Comercial95 El primer comentario que podamos dar respecto de los dos modelos propuestos es que los diagramas de flujo operativos varían de acuerdo con las diferencias que existen entre las empresas, pero en el fondo los elementos básicos se encuentran también en ambos sistemas. Es importante hacer notar que, si un elemento del modelo falta, ya sea explícita o implícitamente, puede que el sistema no opere con eficiencia, así que siempre en todo momento se deberá estar vigilando el proceso de planeación estratégica, con el fin de detectar en cuanto el sistema no está operando con eficiencia y poder hacer los cambios necesarios al sistema. George A. Steiner hace el siguiente comentario: “Durante varios años he examinado los sistemas de planeación de diferentes empresas y llegué a la conclusión de que aquellos que llevan una planeación completa y efectiva siguen el modelo explícita o implícitamente. En forma paradójica, no se ha encontrado un sistema operativo puesto en forma de diagrama por una compañía de la misma manera que en la otra”.96 Fred R. David hace también énfasis en la idea de la supervisión del proceso en caso de optar por seguirlo y argumenta, que afortunadamente, el proceso de dirección estratégica es dinámico y continúo. Un cambio en cualquiera de los componentes importantes del modelo podría requerir un cambio en uno o en todos los demás componentes. Por lo tanto, las actividades de formulación, implantación y evaluación de las estrategias deben llevarse a cabo en forma continua, no solo al final del año o el semestre. El proceso de dirección estratégica en realidad nunca termina.97

95 Idem, p. 22 96 A. Steiner, George, Op. cit., p 22 97 R. David, Fred, Op. cit., p. 13

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Los modelos propuestos por los autores se esquematizan de esta forma con el objetivo de entenderlos mejor, pero en la práctica el proceso de dirección estratégica no se divide ni realiza con tal claridad, las personas responsables no siguen independientemente y en forma asilada cada uno de ellos, al contrario puede que exista una interacción entre todos ellos. Habrá que dejar en claro que el modelo no garantiza el éxito, pero si representa un tratamiento claro y práctico para la formulación, implantación y evaluación de la estrategia98 Aunque el modelo aparentemente parece ser sencillo en su concepto, es difícil convertirlo en un excelente sistema de planeación estratégica operativo. 99 El proceso de dirección estratégica tiene como objetivo permitir que las empresas se adapten con eficacia al cambio a largo plazo. Fred R. David hace el siguiente comentario:

“En el ambiente de negocios actual, más que en cualquier otra era precedente, lo único que permanece constante es el cambio. Las empresas exitosas manejan el cambio en forma eficaz, adaptando continuamente su trabajo administrativo, estrategias, sistemas, productos y culturas para sobrevivir a los golpes y superar las fuerzas que destruyen a las competencias.”100

Para demostrar que los diagramas de flujo operativos varían de acuerdo con las diferencias que existen entre las empresas, pero en el fondo cuentan con los mismos elementos básicos, se analizará la forma en que definen al proceso de la estrategia los autores: Enrique Oligastri, Fred R. David y George A. Steiner. Enrique Ogliastri define el proceso de la creación de la estrategia y la puesta en práctica de ésta, como compuesta de cinco tareas administrativas relacionadas:101

Figura 14. Proceso de la creación de una estrategia102

98 Idem, p. 13 99 A. Steiner, George, Op. cit., p 22 100 R. David, Fred, Op. cit., p. 8 101 Ogliastri, Enrique, p. 18 102 Idem, p. 18

Proceso de la creación de una estrategia

1. Desarrollar una visión estratégica de lo que será la configuración de la cimpañía y hacia donde se dirige

2. Determinar objetivos

3. Crear una estrategia

4. Poner en práctica y ejecutar la estrategia de una manera eficiente y eficaz

5. Evaluar el desempeño e iniciar ajustes correctivos de la visión, la dirección a largo plazo, los objetivos, la estrategia o la puesta en práctica, en vista de la experiencia real de las condiciones cambiantes, de las nuevas ideas y de las nuevas oportunidades

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Fred R. David por su parte divide al proceso de dirección estratégica en tres etapas generales: La formulación de la estrategia, la implantación de la estrategia y la evaluación de la estrategia103. Por último, George A. Steiner también divide al proceso de dirección estratégica en tres etapas generales y las llama: Premisas de planeación, Formulación de planes y revisión e implantación. En contraste con las ideas de George A. Steiner y Fred R. David, se analizarán las tres primeras tareas administrativas que componen el proceso de creación de la estrategia de Oligastri104:

1. Desarrollar una visión estratégica de lo que será la configuración de la compañía y hacia dónde se dirige la organización.

2. Determinar objetivos 3. Crear una estrategia

Fred R. David hace referencia a estas tres tareas y las agrupa en su primer etapa del proceso de dirección estratégica: La formulación de la estrategia; además incluye otras: la creación de una misión, la identificación de las oportunidades y amenazas externas de una empresa, la determinación de las fortalezas y debilidades internas, la creación de estrategias alternativas y la elección de estrategias específicas a seguir. Para el autor, los asuntos relacionados con la formulación de la estrategia incluyen la toma de decisiones sobre los negocios a los que ingresará la empresa, los negocios que debe abandonar, la distribución de los recursos, si se deben expandir o diversificar las operaciones, si es conveniente entrar a los mercados internacionales, si es mejor fusionarse con otra empresa o formar una empresa en común, y la manera de evitar una toma de control hostil. George A. Steiner dedica estas actividades a su etapa de premisas de planeación. Dentro de esta etapa, de acuerdo a la figura 13, está contenido el plan para planear y la información sustancial, necesaria para el desarrollo e implantación de los planes. Premisas significa literalmente lo que va antes, lo que se establece con anterioridad, o lo que se declara como introductorio, postulado o implicado. Antes de llevar a cabo un programa estratégico de planeación es importante que las personas involucradas en él tengan un amplio conocimiento de lo que tiene en mente el alto directivo y como opera el sistema. Esta guía está incorporada precisamente en el plan para planear. Por otra parte, las premisas de planeación esenciales son, de acuerdo con la figura 13: Expectativas de los principales intereses exteriores, expectativas de los principales intereses interiores, Base de Datos y la evaluación del ambiente y la compañía. 105 En este punto los autores hacen énfasis especialmente en dos situaciones que las organizaciones deben de tomar en cuenta, dadas sus condiciones:

103 R. David, Fred, Op. cit., p. 5 104 Ogliastri, Enrique, Op. cit., p. 18 105 A. Steiner, George, Op. cit., p 25

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Ninguna organización, no importando cuan grande y lucrativa sea, puede examinar en forma minuciosa todos los elementos que posiblemente están incluidos en el análisis de la situación. Es por esto que cada organización debe identificar aquellos elementos –pasados, presentes y futuros-, que son de gran importancia para su crecimiento, prosperidad y bienestar, y debe concentrar su pensamiento y esfuerzos para entenderlos. 106

Puesto que ninguna empresa posee recursos ilimitados, los estrategas deben decidir cuales son las estrategias alternativas que proporcionan mayores beneficios. Para bien o para mal, las decisiones estratégicas producen consecuencias importantes en diversas funciones y efectos duraderos en una empresa.107

El siguiente punto que involucra George A. Steiner, que tiene relación con los primeros analizados por Oligastri, es el de la Formulación de Planes: En donde Steiner propone formular lo que él llama estrategia maestra y de programa. Las estrategias maestras se definen como misiones, propósitos, objetivos y políticas básicas; mientras que las estrategias de programa se relacionan con la adquisición, uso y disposición de los recursos para proyectos específicos. En esta parte de la planeación el estratega se dedica a los fines más importantes y fundamentales buscados por una compañía, y a los enfoques principales para lograrlos.108 El siguiente grupo de procesos a analizar es el cuarto punto en el proceso para Oligastri:

4. Poner en práctica y ejecutar la estrategia de una manera eficiente y efectiva. Este punto se relaciona con la Implantación de la Estrategia de Fred R. David, el cual requiere que una empresa establezca objetivos anuales, diseñe políticas, motive a los empleados y distribuya los recursos de tal manera que se ejecuten las estrategias formuladas; la implantación de la estrategia incluye, objetivo de esta tesis, el desarrollo de una cultura que apoye las estrategias, la creación de una estructura de organización eficaz, la orientación de las actividades de mercadotécnica, la preparación de presupuestos, la creación y la utilización de sistemas de información y la vinculación de la competencia de los empleados con el rendimiento de la empresa. La implantación de la estrategia se conoce a menudo como la etapa de acción de la dirección estratégica La implantación de la estrategia significa movilizar a los empleados y gerentes para poner en acción las estrategias formuladas. La implantación de la estrategia, considerada con frecuencia como la etapa más difícil de la dirección estratégica, requiere disciplina, compromiso y sacrificio personal. La implantación exitosa de la estrategia depende de la habilidad de los gerentes para motivar a los empleados, lo cual más que un arte es una ciencia.109

106 Idem, p. 25 107 R. David, Fred, Op. cit., p. 5 108 A. Steiner, George, Op cit., 25 109 A. Steiner, George, Op. cit, p 6

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El cuarto punto de Oligastri, está relacionado con el último proceso para George A. Steiner. Pero a su vez, este último punto de Steiner está relacionado con los siguientes puntos: Oligastri

5. Evaluar el desempeño e iniciar ajustes correctivos en la visión, la dirección a largo plazo, los objetivos, la estrategia o la puesta en práctica , en vista de la experiencia real de las condiciones cambiantes, de las nuevas ideas y de las nuevas oportunidades.

Fred R. David La evaluación de la estrategia. El último punto de George A. Steiner es Implementación y Revisión, éste se refiere a que una vez que los planes operativos han sido elaborados, deben de ser implementados. El proceso de implantación cubre toda la gama de actividades directivas, incluyendo la motivación, compensación, evaluación directiva, y procesos de control. Los planes deben ser revisados y evaluados. No existe mejor manera para producir planes por parte de los subordinados que cuando los altos directivos muestran un interés profundo en éstos y en los resultados que pueden producir.110 En contexto con la evaluación de la estrategia de Fred R. David, las actividades mencionadas por George A. Steiner, son tomadas en cuenta como su etapa final como parte del proceso de la planeación estratégica. Los gerentes necesitan saber cuándo ciertas estrategias no funcionan adecuadamente; y la evaluación de la estrategia es el principal medio para obtener esta información. Todas las estrategias están sujetas a modificaciones futuras porque los factores externos e internos cambian constantemente. Existen tres actividades fundamentales de la evaluación de la estrategia.

Figura 15. Actividades fundamentales de la evaluación estratégica111

110 A. Steiner, George, Op. cit, p 27 111 Idem, p. 27

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La evaluación de la estrategia es necesaria porque el éxito de hoy no garantiza el éxito de mañana. El éxito genera siempre problemas nuevos y diferentes, y las empresas complacientes desaparecen. De manera gráfica se presenta un resumen de la relación entre los procesos de los tres autores considerados:

Fred R. David George A. Steiner Enrique Oligastri

1.Desarrollar una visión estratégica de lo que será la configuración de la compañía y hacia donde se dirige la organización

2. Determinar objetivos

2. Formulación de planes 3. Crear una estrategia

2. Implantación de la estrategia 3. Implentación y revisión4. Poner en práctica y ejecutar la estrategia de una manera efectiva y eficiente

3. Evaluación de la estrategia

5. Evaluar el desempeño e iniciar ajustes correctivos en la visión, la dirección a largo plazo, los objetivos, la estrategia o la puesta en práctica en vista de la experiencia real de las condiciones cambiantes, de las nuevas ideas y de las nuevas oportunidades

1. Formulación de la estrategia

1. Premisas de planeación

Figura 16. Relación entre Procesos de Planeación Estratégica

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CAPÍTULO 3. Planeación Estratégica y Cultura Organizacional El capítulo comienza de manera general con la frase de Ronald Burt, profesor de Sociología y Estrategia en la Escuela de Negocios de la Universidad de Chicago, a la que hacen referencia las autoras Viviana Alonso y Florencia LaFuente en su artículo “Culturas poderosas” de la revista Gestión de negocios. Con la que buscan sensibilizar a todas aquellas personas que tienen relación con las organizaciones, acerca de la importancia del efecto cultura. La frase brevemente escrita pero de manera muy clara, justifica las razones para tomar siempre en cuenta a la cultura, si lo que se busca es éxito en la organización. Por otra parte, hace reflexionar acerca de nunca perderla de vista, dado el impacto que esto tendría, todo lo que esta representa y todo en lo que puede interferir. El “efecto cultura”, como lo denomina Ronald Burt, juega un rol crucial en la marcha de un negocio porque construye la identidad corporativa y determina el clima interno.112 El capítulo se trata de manera más detallada acerca de esta importante relación entre la cultura organizacional y la planeación estratégica, y las razones teóricas basadas en la opinión de distintos autores, de los impactos tanto positivos como negativos que serán producto de tomar o no en consideración a la cultura organizacional en el proceso de la planeación estratégica y a nivel general en la marcha de un negocio, basado principalmente en las aportaciones de Fred R. David Fred R. David es el autor de tres de los principales libros de texto de planeación estratégica titulados “Strategic Management”, “Concepts in Strategic Management” y “Cases in Strategic Management”. Estos textos han estado en un ciclo de revisión desde 1986 cuando la primera edición fue publicada por Merrill Publishing Company. La décimo tercera edición fue publicada por Prentice Hall en Marzo de 2010. Estos libros de texto de planeación estratégica están dentro de los mejores vendidos del mundo y han sido usados en más de 400 colegios y universidades – como Universidad de Harvard, Universidad Duke, Carnegie-Mellon, John Hopkins, Universidad de Maryland, UNC-Chapel Hill, Universidad del Estado de Florida, y la Universidad de Wake Forest. Estos libros de texto están traducidos y publicados en Chino, Japonés, Persa, Español, indonesio, y árabe y usados a lo largo de Asia, Sudamérica y México. 3.1 ADAPTACIÓN AL CAMBIO Para resaltar la importancia de tomar en consideración a la cultura organizacional en lo que a planeación estratégica se refiere se hace referencia a la adaptación al cambio.

112 Alonso, Viviana y Lafuente. Florencia, Op. Cit., p. 74

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El proceso de dirección estratégica se basa en la creencia de que las empresas deben continuar vigilando las tendencias de los acontecimientos internos y externos, de tal forma que cuando sea necesario se realicen los cambios de manera oportuna. La velocidad y magnitud de los cambios que afectan a las empresas están aumentando en forma drástica. Para sobrevivir todas las empresas deben tener la capacidad de identificar y adaptarse al cambio en forma inteligente.113 El proceso de dirección estratégica tiene como objetivo permitir que las empresas se adapten con eficacia al cambio a largo plazo. Fred R. David comenta: “En el ambiente de negocios actual, más que en cualquier otra era precedente, lo único que permanece constante es el cambio. Las empresas exitosas manejan el cambio en forma eficaz, adaptando continuamente su trabajo administrativo, estrategias, sistemas, productos y culturas para sobrevivir a los golpes y superar las fuerzas que destruyen la competencia.”114 El comercio electrónico y la globalización son cambios externos que están transformando a las empresas y la sociedad actual. En un mapa político, las fronteras entre los países son claras, pero en un mapa competitivo que muestra el flujo real de la actividad financiera e industrial, las fronteras han desaparecido. El veloz flujo de información ha eliminado las fronteras nacionales de tal manera que las personas de todo el mundo ven por si mismas la forma de vivir de otras personas. La gente viaja más al extranjero; diez millones de japoneses viajan al extranjero anualmente. Las personas emigran cada vez más. Como indica la perspectiva mundial, las empresas enfrentan a competidores de muchas industrias. Nos estamos convirtiendo en un mundo sin fronteras con ciudadanos mundiales y competidores mundiales, clientes mundiales, proveedores mundiales y distribuidores mundiales. La necesidad de adaptarse al cambio conduce a las empresas a plantearse preguntas clave de dirección estratégica como: ¿En qué tipo de empresa nos debemos convertir? ¿Debemos reestructurar nuestra empresa?

Una encuesta realizada por la revista Information Week revela que cuando los empresarios deben indicar las causas de sus fracasos en procesos de cambio, coinciden con frecuencia en ciertos patrones específicos. En la siguiente gráfica se observa el resultado del estudio realizado por la revista Information Week:

113 R. David, Fred, Op. cit., p. 7 114 Idem, p. 7

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Cantidad de

fracasos

Causas

Figura 17. Fracasos en Procesos de Cambio (Information Week)115 Lo interesante de esta investigación es que la mayoría de las causas expuestas tienen que ver con aspectos humanos del cambio y que, de entre todas ellas, sólo las limitaciones de los sistemas en uso parecieran estar relacionadas con los aspectos técnicos. Ideas correctas y tecnología adecuada no bastan por sí solas para lograr el cambio efectivo, a pesar de que sobre estos componentes las empresas invierten el 90% de sus recursos para el cambio. Es necesario profundizar mucho más en cuanto a los enfoques más efectivos para encarar cualquier tipo de proyecto de cambio. Según el planteamiento al que hace referencia Abraham Nosnik, la cultura es un factor estabilizador de la vida en las organizaciones, y como tal juega un papel crucial en la supervivencia, adaptación y prosperidad en la vida de las mismas en tiempos de turbulencia y transición.116 115 Reyes, Alejandro, “Cambio Organizacional”, [en línea] http://www.monografias.com/trabajos13/cborgdef/cborgdef.shtml 116 Nosnik Ostrowiak, Abraham, Op. cit., p. 25

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3.2 MODELO DE DIRECCIÓN ESTRATÉGICA Como ya se explicó en el segundo capítulo, existe el modelo de dirección estratégica el cual presenta Fred R. David en su libro Conceptos de Administración Estratégica, el cual se ha estudiado mejor usando un cierto tipo de proceso. El esquema es un modelo integral ampliamente aceptado del proceso de dirección estratégica, este proceso de dirección estratégica presenta tres etapas: La formulación de la estrategia, implantación de la estrategia y evaluación de la estrategia. 117 El modelo no garantiza el éxito, pero sí representa un tratamiento claro y práctico para la formulación, implantación y evaluación de estrategias. El proceso de la formulación de la estrategia se revisará más a detalle como parte del capítulo, ya que es el más representativo para la influencia de la cultura organizacional en el proceso de planeación estratégica. La implantación de la estrategia requiere que una empresa establezca objetivos anuales, diseñe políticas, motive a los empleados y distribuya los recursos de tal manera que se ejecuten las estrategias formuladas; la implantación de la estrategia incluye el desarrollo de una cultura que apoye las estrategias, objetivo de esta tesis.118 Como ya se había mencionado, en nuestro caso de estudio, nos centraremos en la formulación e implantación de la estrategia, ya que es en donde se cuenta con una mayor evidencia del impacto de la cultura organizacional. Aun así definiremos a la evaluación de la estrategia como la etapa final de la dirección estratégica. Los gerentes necesitan saber cuándo ciertas estrategias no funcionan adecuadamente; y la evaluación de la estrategia es el principal medio para obtener esta información.

117 R. David, Fred, op. cit., p. 5 118 R. David, Fred, op. cit., p. 6

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3.2.1 FORMULACIÓN DE LA ESTRATEGIA La formulación de la estrategia incluye lo siguiente:

Figura 18. Formulación de la estrategia119

A continuación se realizará una breve descripción de las auditorías, lo cual apoyará a entender la importancia de tomar en cuenta a la cultura en los cambios organizacionales. 119 R. David, Fred, Op. Cit., p. 5

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3.2.1.1 AUDITORÍA INTERNA Y EXTERNA Con el fin de identificar las oportunidades y amenazas externas de una empresa, y aprovechar las fortalezas y eliminar debilidades internas, el modelo de Fred R. David incluye la realización de una auditoría externa y así mismo la realización de una auditoría interna, como parte de la formulación de la estrategia. El propósito de una auditoría externa es crear una lista definida de las oportunidades que podrían beneficiar a una empresa y de las amenazas que deben evitarse. Como sugiere el término definida, el objetivo de la auditoría externa no es elaborar una lista exhaustiva de cada factor posible que pudiera influir en la empresa; más bien, su objetivo es identificar las principales variables que ofrezcan respuestas prácticas.120 Las oportunidades y las amenazas externas se refieren a las tendencias y sucesos económicos, sociales, culturales, demográficos, ambientales, políticos y legales, gubernamentales, tecnológicos y competitivos que pudieran beneficiar o dañar en forma significativa a una empresa en el futuro. Las oportunidades y las amenazas externas están más allá del control de la empresa, de ahí el término externo. Por otra parte, todas las empresas poseen fortalezas y debilidades en las áreas funcionales de negocios. Ninguna empresa es igual de fuerte o débil en todas las áreas. Las fortalezas y las debilidades internas son las actividades que la empresa puede controlar y cuyo desempeño se califica como excelente o deficiente. Surgen de las actividades de dirección, mercadotecnia, finanzas, contabilidad, producción, operaciones, investigación y desarrollo, y manejo de sistemas de información de una empresa. La identificación y evaluación de las fortalezas y debilidades en las áreas funcionales de una empresa es una actividad estratégica básica. Las empresas intentan seguir estrategias que aprovechen las fortalezas internas y eliminen las debilidades internas. Las fortalezas y debilidades internas, junto con las oportunidades y las amenazas externas y una declaración de la misión definida, proporcionan una base para establecer objetivos y estrategias con la intención de aprovechar las fortalezas internas y superar las debilidades.121 Cabe señalar que las estrategias se diseñan en parte para reducir las debilidades de una empresa, convirtiéndolas en fortalezas y quizá incluso en capacidades competitivas. De estas definiciones es importante resaltar que no es productivo invertir tiempo tratando de controlar los factores externos a la organización, lo mejor será concentrarnos en las fortalezas y debilidades que dependen de nosotros en la organización, siendo las internas las únicas sobre las que tenemos control. Algunos investigadores destacan la importancia de la parte de la auditoría interna del proceso de dirección estratégica comparándola con la auditoría externa. Robert Grant concluyó que la auditoría interna es más importante al afirmar que:

120 R. David, Fred, op. cit., p. 80 121 R. David, Fred, op. cit., p. 120

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“En un mundo donde las preferencias de los clientes son volátiles, la identidad de éstos es cambiante y las tecnologías para satisfacer sus necesidades evolucionan en forma constante, una orientación externa no ofrece un fundamento seguro para formular una estrategia a largo plazo. Cuando el ambiente externo está en un estado de cambio, los propios recursos y las capacidades de la empresa constituyen una base mucho más estable para definir su identidad. Por lo tanto, la definición de una empresa en términos de lo que es capaz de hacer, ofrece una base más duradera para la estrategia cuando se define con base en las necesidades que la empresa intenta satisfacer.”122 En comparación con la auditoría externa, el proceso de llevar a cabo una auditoría interna ofrece más oportunidades a los participantes para entender la forma en que sus trabajos, departamentos y divisiones se acoplan en la empresa en conjunto. Éste es un gran beneficio porque los gerentes y empleados se desempeñan mejor cuando comprenden cómo sus trabajos afectan otras áreas y actividades de la empresa. 3.2.1.2 LA AUDITORÍA INTERNA Y LA RELACIÓN ENTRE LAS ÁREAS

FUNCIONALES Los gerentes y empleados que representan todas las áreas de la organización necesitan participar en la determinación de fortalezas y las debilidades de la empresa. Esto es, la dirección estratégica es un proceso interactivo que requiere la coordinación eficaz entre los gerentes de dirección, mercadotecnia, finanzas y contabilidad, producción y operaciones; y sistemas de información de la gerencia. Aunque los estrategas supervisan el proceso de dirección estratégica, para lograr el éxito se requiere que los gerentes y empleados de todas las áreas funcionales de la empresa trabajen juntos para proporcionar información e ideas.123 Una clave para el éxito de la empresa es la coordinación y la comprensión eficaz de la estrategia entre los gerentes y empleados de todas las áreas funcionales del negocio. Los gerentes de los diversos departamentos y divisiones de la empresa, a través de su participación en la realización de una auditoría interna, logran entender la naturaleza y el efecto que producen sus decisiones en otras áreas funcionales de la empresa. El conocimiento de estas relaciones es básico para establecer objetivos y estrategias con eficacia. La dificultad para reconocer y comprender las relaciones entre las áreas funcionales de la empresa es perjudicial para la dirección estratégica y el número de las relaciones que se deben manejar aumenta en forma considerable con el tamaño, la diversidad, la dispersión geográfica y el número de productos o servicios que ofrece una empresa.124 La eficacia de las actividades de formulación, implantación y evaluación de la estrategia depende de una comprensión clara de la manera en que las principales funciones del negocio se afectan entre sí. Para que las estrategias tengan éxito, se requiere un esfuerzo coordinado entre todas las áreas funcionales del negocio.

122 Idem, p. 120 123 R. David, Fred, op. cit., p. 122 124 Idem, p. 122

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Las relaciones entre las actividades de las áreas funcionales de una empresa quizá se ejemplifiquen mejor al centrarse en la cultura de la empresa, fenómeno interno que impregna a todos los departamentos y divisiones de ésta. La cultura de la empresa se define como “un patrón de comportamiento que adquiere una empresa conforme sobrelleva sus problemas de adaptación externa e integración interna y que ha funcionado lo suficientemente bien para ser válida y enseñada a los nuevos integrantes como la forma correcta de percibir, pensar y sentir” 125 Antonio Leal Millán en su obra: Conocer a la cultura de las organizaciones: Una base para la estrategia y el cambio,126 habla a este respecto, pero hace énfasis en que las culturas impulsan motivos sociales y actitudes entre los individuos que las forman, este aspecto de la cultura va íntimamente ligado al mecanismo de aprendizaje social. Tal como observa Antonio Leal Millán, los psicólogos emplean cierto número de términos para descubrir motivos sociales y estados motivadores cuyos significados se solapan. Campbell enumera setenta y siete de estos vocablos entre los que destacan: impulso adquirido, valor, actitud, marcos de referencia, creencia, idea y serie. Cada uno de estos términos describe un aspecto algo diferente de la predisposición del individuo a conducirse de un modo u otro, pero todos resultan afectados por el aprendizaje social y derivan del mismo.127 Antonio Leal Millán señala que el concepto de actitud es probablemente el concepto más distintivo e indispensable en la psicología social. Las actitudes tienen más interés para los psicólogos que las demás subvariedades de los motivos sociales debido, probablemente, al rol principal que desempeñan en la dirección y la canalización de la conducta social.128 La autora Viviana Alonso refuerza el comentario acerca del desempeño de la siguiente forma: Definida como la combinación de valores, creencias, conductas, símbolos y rituales que todas las empresas van incorporando a lo largo del tiempo, la cultura corporativa aglutina a las personas de una organización y, en gran medida, influye en su desempeño. Escrita como una declaración de misión, o tácitamente entendida, la cultura describe y rige la manera en que piensan, sienten y actúan los dueños de una compañía, sus directivos y empleados. Cualquiera que sea la forma que adopte, juega un rol crucial en la marcha de un negocio, en especial porque construye la identidad corporativa, cohesiona la organización y determina el clima interno. 129 Los productos o dimensiones culturales, a los cuales se hizo referencia en el Capítulo 1, son palancas que los estrategas utilizan para mover y dirigir las actividades de formulación, implantación y evaluación de la estrategia. En pocas palabras como ya se había mencionado en la sección de definiciones del mismo capítulo y de aquí su importancia, la cultura es para las personas una manera determinada de pensar, de sentir y comportarnos, “la forma en que hacemos las cosas aquí” y que de alguna forma nos distingue de otros con culturas diferentes. 130

125 R. David, Fred, op. cit., p. 123 126 Leal Millán, Antonio, Op. cit., p. 13 127 Idem, p. 13 128 Idem, p. 13 129 Alonso, Viviana y Lafuente, Florencia Op. cit 130 Leal Millán, Antonio, Op. cit., p. 13

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En relación a lo expuesto en los capítulos anteriores y haciendo una breve síntesis de la importancia de tomar en cuenta a la cultura organizacional en lo que a planeación estratégica involucra, tenemos:

1. La cultura es un fenómeno interno que impregna a todos los departamentos y divisiones de ésta.

2. La cultura es un patrón de comportamiento que adquiere una empresa conforme sobrelleva sus problemas de adaptación externa e integración interna y que ha funcionado lo suficientemente bien para ser válida y enseñada a los nuevos integrantes como la forma correcta de percibir, pensar y sentir

3. Las culturas impulsan motivos sociales y actitudes entre los individuos que las forman, este aspecto de la cultura va íntimamente ligado al mecanismo de aprendizaje social.

4. Los psicólogos emplean cierto número de términos para descubrir motivos

sociales y estados motivadores cuyos significados se solapan. Los términos para descubrir los motivos sociales, describen cada uno, un aspecto algo diferente de la predisposición del individuo a conducirse de un modo u otro, pero todos resultan afectados por el aprendizaje social y derivan del mismo.

5. El concepto de actitud es probablemente el concepto más distintivo de los motivos sociales debido, probablemente, al rol principal que desempeñan en la dirección y la canalización de la conducta social.

6. La cultura corporativa aglutina a las personas de una organización y, en gran

medida, influye en su desempeño.

7. La cultura describe y rige la manera en que piensan, sienten y actúan los dueños de una compañía, sus directivos y empleados.

8. La cultura construye la identidad corporativa, cohesiona la organización y determina el clima interno.

Esta variedad de motivos es importante, ya que, tomando como referencia que la planeación estratégica es un proceso por el cual los miembros guía de una organización prevén su futuro y desarrollan procedimientos y operaciones necesarias para alcanzarlo, no podrán dejar de lado la cultura, si la forma en que han resuelto sus problemas de adaptación externa e integración interna, no son lo suficientemente buenos para tomarlos como válidos, y mucho menos para seguirlos tomando en cuenta en el futuro. Este patrón de comportamiento deberá ser cambiado y enseñado a los nuevos integrantes como la forma correcta de percibir, pensar y sentir. 131

131 Ogliastri, Enrique, Op. cit., p. 1

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El aprendizaje social impulsará motivos sociales y actitudes entre los individuos que forman la organización para en adelante formular, implantar y evaluar las decisiones a través de las funciones que permitan a una empresa lograr sus objetivos. Por otra parte, también afectados por el aprendizaje social, deberá tomarse en cuenta descubrir los motivos sociales de los individuos que forman la organización, ya que cada uno de ellos nos ayudará a describir aspectos de la predisposición de ese individuo para conducirse de un modo u otro, que también podrán tener gran influencia sobre el conjunto de planes que lleva a cabo una empresa con el fin de alcanzar los objetivos que se ha propuesto. La cultura de la empresa capta las fuerzas sutiles, evasivas y sobre todo inconscientes que definen un lugar de trabajo. La cultura en si misma muy resistente al cambio, representa una fortaleza o una debilidad importante para la empresa y puede ser una de las razones subyacentes de las fortalezas o debilidades de cualquiera de las principales funciones de negocios. 132 El impacto de la cultura organizacional en el proceso de planeación y el plan estratégico resultante son considerables. Estos efectos pueden ser directos o indirectos pero, en cualquier caso, se deben comprender y manejar con el fin de conducir un proceso de planeación exitoso y asegurar que de él surja un plan útil. Las dimensiones de la cultura de la empresa impregnan todas las áreas funcionales de negocios. Es un arte descubrir las creencias y los valores básicos que permanecen ocultos en la rica colección de historias, idioma, héroes rituales de la empresa, pero los productos culturales representan tanto fortalezas como debilidades importantes. La cultura es un aspecto de las empresas que ya no debe pasar inadvertida al realizar la auditoría interna de la dirección estratégica porque la cultura y la estrategia deben funcionar juntos.133 3.2.1.3 ASPECTOS CULTURALES DE LA SELECCIÓN DE LA ESTRATEGIA Como parte de la formulación de la estrategia también se involucra la selección de ésta, por lo cual se revisará a continuación la relación que guarda con la planeación estratégica. La dimensión humana es la que genera solidaridad y significado e inspira el compromiso y la productividad en una empresa cuando se llevan a cabo cambios de estrategia. Todos los seres humanos tienen la necesidad básica de encontrarle un sentido al mundo, de sentirse en control y de hallar un significado. Cuando los acontecimientos ponen en riesgo el significado, los individuos reaccionan a la defensiva. Los gerentes y los empleados sabotean incluso las estrategias nuevas con la finalidad de mantener el status quo.134

132 R. David, Fred, op. cit., p. 123 133 Idem, p. 123 134 R. David, Fred, op. cit., p. 219

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Es bueno considerar la dirección estratégica desde la perspectiva cultural porque el éxito depende a menudo del grado de apoyo que las estrategias reciben de la cultura organizacional. Si los productos culturales como los valores, creencias, ritos, rituales, ceremonias, historias, símbolos, lenguaje, héroes y heroínas apoyan las estrategias de una empresa, los gerentes tienen la oportunidad de implantar cambios con rapidez y facilidad; sin embargo, si no existe o no se cultiva una cultura de apoyo, entonces los cambios de la estrategia serán ineficaces o incluso desfavorables. La cultura de una empresa se podrá volver antagónica a las nuevas estrategias y el resultado de ese antagonismo sería la confusión y la desorganización. Las estrategias que requieren menos cambios culturales son más atractivas porque los cambios extensos exigen mucho tiempo y esfuerzo.135 La cultura proporciona una explicación para las dificultades que una empresa encuentra cuando intenta cambiar la dirección estratégica, como explica la siguiente declaración: “No sólo la cultura corporativa “correcta” se ha convertido en esencia y el fundamento de la excelencia corporativa, sino que el éxito o el fracaso de las reformas corporativas necesarias depende de la sagacidad y la habilidad de la gerencia para reemplazar la cultura impulsora de la empresa a tiempo y de acuerdo con los cambios requeridos a la estrategia.”136 3.3 VENTAJAS DE TOMAR EN CUENTA LA CULTURA

ORGANIZACIONAL Como ya se mencionó anteriormente, una cultura es fuerte cuando las personas responden voluntariamente a los estímulos porque están alineadas con los valores de la empresa. Por el contrario, es débil si el control debe ejercerse mediante procedimientos rigurosos y una férrea burocracia.137 Por lo tanto si consideramos una cultura fuerte, podríamos tener una ventaja de nuestro lado, ya que una cultura corporativa fuerte con metas y prácticas claras, reduce las posibilidades de que alguien actúe de manera inapropiada debido a interpretaciones erróneas de los objetivos de la firma. Como resultado, los costos de monitorear a los empleados son menores. De hecho, las creencias compartidas que caracterizan a la cultura corporativa funcionan como un mecanismo informal de control que coordina los esfuerzos de los empleados. Más aún, una cultura poderosa tiende a expulsar a aquellos que no se sienten cómodos en ella, con lo cual se logra un grupo más sólido y unido. 138 Además, cuando la cultura corporativa es construida por los empleados, en vez de ser impuesta por las líneas formales de autoridad, la motivación del personal aumenta y el estado de ánimo mejora. Los empleados desarrollan un sentido de propiedad y se sienten responsables de la salud y el desempeño de la firma. Cualquiera que sea la magnitud del beneficio económico, Burt lo define como “el efecto cultura”.139 135 R. David, Fred, op. cit., p. 220 136 Idem, p. 220 137 Alonso, Viviana y Lafuente, Florencia, Op. cit., p. 74 138 Idem, p. 74 139 Idem, p. 74

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El proceso de dirección estratégica ocurre principalmente dentro de la cultura de una empresa en particular. Lorsch140 descubrió que los ejecutivos de empresas exitosas se comprometen emocionalmente con la cultura de la empresa, pero concluyó que la cultura tiene la posibilidad de inhibir la dirección estratégica en dos formas principales. En primer lugar, los gerentes no dan importancia a las condiciones externas cambiantes porque sus creencias inflexibles no les permiten verlas; en segundo lugar, cuando determinada cultura ha sido eficaz en el pasado, la respuesta natural es permanecer en ella en el futuro, incluso durante épocas de cambios estratégicos importantes. La cultura de una empresa debe apoyar el compromiso colectivo de su gente hacia un propósito común, fomentando la competencia y el entusiasmo entre gerentes y empleados. Esta definición destaca sin lugar a dudas la importancia de la cultura organizacional, no solamente al querer implantar una estrategia, sino en general en la marcha de la organización. Podemos decir de acuerdo a esta definición que debemos de tener de nuestro lado la cultura organizacional, ya que en la medida de ello podrá ser una fortaleza o una debilidad para emprender la estrategia. 3.4 MOTIVOS PARA TOMAR EN CUENTA LA CULTURA ORGANIZACIONAL Existen distintos motivos por los que es necesario tomar en cuenta a la cultura al planear estratégicamente. En primer lugar, y quizá lo más importante, existe la pregunta de si la organización considera con seriedad su compromiso con la planeación estratégica. Con frecuencia, las compañías que tienen una fuerte cultura “machista” en la tipología presentada por Deal y Kennedy (1982) –una cultura tipificada por la creencia de que la organización es suficientemente fuerte como para sobrevivir sin importar el entorno y que puede prosperar a pesar de tal adversidad- no están dispuestas siquiera a comenzar un proceso de planeación serio. Adoptan la posición extrema de que la planeación es para lo “inútiles” y permanecerán firmes ante la dificultad. Cuando esas organizaciones se ven forzadas por las circunstancias a ingresar en dicho proceso –por lo general, debido a la presión de algún cuerpo corporativo superior o de los patrocinadores financieros de la compañía- simplemente no lo toma de la manera más seria. 141 Una segunda influencia de la cultura corporativa en el proceso de planeación se relaciona con el realismo implícito en el proceso. Por lo general, las organizaciones con una cultura que evita confrontar duras realidades hallarán difícil, si no imposible de lograr, la necesidad de realizar un examen de conciencia objetivo en las fases de auditoría de desempeño y análisis de brechas del proceso. Estas organizaciones suponen de manera olímpica que la situación es mejor de lo que parece, que siempre se puede reconstruir en forma conveniente. Un error común en ellas es la creencia de que su propia cultura se puede ajustar a la estrategia (Schein, 1991), y no al contrario. Como se anotó antes, a menudo la estrategia está limitada por la cultura existente y se ajusta a ella. 142 140 R. David, Fred, Op. cit., p. 123 141 D. Goodstein, Leonard, Op. cit., p 77 142 D. Goodstein, Leonard, Op. cit., p 78

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En tercer lugar, las organizaciones con experiencia en tratar con su entorno tendrán presunciones sobre lo siguiente 143:

1. Su misión básica 2. Las metas operativas específicas que se derivan de esa misión. 3. Los medios por los cuales su misión puede ser cumplida. 4. Las formas apropiadas de evaluar el éxito de la organización en el logro de la

misión 5. Cuál es la mejor manera de realizar correcciones a sus planes a mitad del

camino.

En cuarto lugar en términos de procesos internos, las compañías tendrán presunciones sobre lo siguiente144:

1. Los mejores sistemas de comunicaciones para utilizar en la difusión de la naturaleza del proceso de planeación y el plan mismo, como también, el marco teórico conceptual para incluir estas comunicaciones.

2. Los criterios acerca de a quién se debe incluir y a quién no en el proceso de planeación.

3. El sistema de control que manejará el proceso de planeación 4. La naturaleza de las relaciones interpersonales del grupo de planeación 5. De qué manera manejarán las retribuciones y sanciones por la participación y la

no participación. 6. De qué manera se manejará lo inesperado.

Todas las organizaciones pueden examinar la propia cultura organizacional para hallar los ejemplos necesarios a fin de ilustrar estos seis puntos, inclusive si la organización nunca ha intentado la planeación estratégica. La cultura organizacional –con todas estas ramificaciones- está omnipresente y se debe comprender y confrontar durante el proceso de planeación estratégica. Aunque el proceso de planeación estratégica puede cambiar partes de la cultura, requiere tiempo y esfuerzo. Por ejemplo, el esfuerzo de cambio exitoso en British Airways tomó cinco años y un proceso permanente para mantener la nueva cultura.145 Se invirtieron muchos millones de dólares en costos directos y los costos indirectos son incalculables. Puesto que pocas organizaciones pueden dedicar o dedican este nivel de recursos a cambiar la cultura organizacional (y, por tanto, pocas compañías saben cómo aproximarse a tan importante tarea), la mayor parte de los esfuerzos de cambio cultural son bastante modestos y por fuerza generan resultados más modestos.

143 Idem, p. 78 144 D. Goodstein, Leonard, Op. cit., p79 145 Idem, p. 79

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Uno de los aspectos centrales en la fase de análisis de brechas en la planeación estratégica aplicada es determinar cómo cerrar la brecha entre la cultura existente de la organización y la cultura necesaria para lograr el éxito. Como se anotó anteriormente, la voluntad de admitir que esa brecha puede existir y existe es un problema cultural.146 La mayoría de las organizaciones no tiene claridad con respecto a sus valores, y ello hace que a menudo surjan problemas, los cuales pueden ser resueltos satisfactoriamente al sacarlos a la luz y resolver los dilemas de valores subyacentes. Sin esta aclaración de los valores al comienzo del proceso de planeación, es difícil o imposible desarrollar un plan estratégico útil. Un aspecto singular del modelo de planeación estratégica aplicada es su énfasis en la búsqueda de valores. Muchos otros autores que escriben y practican la planeación estratégica sugieren que los valores subyacentes se deben considerar en el proceso de planeación, y que comprender la cultura organizacional es esencial para tener éxito en la actividad de planeación. Es de suma importancia la necesidad de congruencia entre los valores de la organización y su plan estratégico. Los planes estratégicos que no tienen en cuenta los valores se encontrarán en problemas e incluso pueden fracasar.

146 D. Goodstein, Leonard, Op. cit, p. 78

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CAPÍTULO 4. Culturas y Estrategias En este capítulo se esboza la particular relación entre la cultura y la estrategia, que puede ser entre otros, diferenciador para el éxito o el fracaso en el logro de objetivos en las organizaciones. Se identificará en cada uno de los ejemplos a continuación, la cultura prevaleciente en las organizaciones, así como el tipo de estrategia que eligieron sus dirigentes para salir avante ante los desafíos que se les presentaron o para llegar a ser los líderes en el giro al que sus organizaciones pertenecen. Los ejemplos que se presentan como parte del desarrollo de este capítulo son los de organizaciones que exitosamente han cumplido los objetivos estratégicos que se han planteado. Se resaltará únicamente la estrategia, y la cultura para cada caso, estos dos factores son enunciativos más no limitativos y solo serán usados para efecto de cumplir con el objetivo de la tesis. Esto significa que no están limitados a ser los únicos dos factores que influyeron en el éxito de cada una de ellas. Como parte del desarrollo del capítulo también se logrará identificar una mayor tendencia a resaltar las buenas prácticas de cada una de las organizaciones y en menor escala se hará referencia a las prácticas que no contribuyeron al logro de los objetivos o de las implicaciones negativas de que los responsables hayan tomado estas decisiones. Es necesario puntualizar que no significa que las organizaciones siempre hayan tomado la mejor estrategia, pero es objetivo de otros trabajos el remarcar o hacer énfasis en lo contrario. Para el desarrollo de cada uno de los ejemplos, se toman dos premisas en base a los estudios de Michael E. Porter147:

Toda empresa en una industria tiene una estrategia competitiva, ya sea explicita o implícita, la cual pudo haber sido desarrollada explícitamente en un proceso de planeación o implícitamente en las actividades de sus departamentos funcionales.

La estrategia competitiva consiste en tomar acciones defensivas u ofensivas

para establecer una posición defendible en una industria, para afrontar eficazmente las cinco fuerzas competitivas –entrada, riesgo de productos sustitutos, poder de negociación de los compradores, poder de negociación de los proveedores y rivalidad entre los competidores actuales- y con ello conseguir un excelente rendimiento sobre la inversión para la compañía. Las empresas han descubierto muchas formas de hacerlo; la mejor estrategia será aquella que refleje sus circunstancias particulares.

147 E. Porter, Michael, Estrategia Competitiva, (México: Grupo Editorial Patria, 2000), p. 9

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4.1 CEMENTOS MEXICANOS (CEMEX)

La cultura de una organización es la forma en que hacen las cosas las personas que pertenecen a ella, influida entre otras, por la personalidad de los líderes. Para el caso de Cemex, la personalidad de Lorenzo Zambrano habla más acerca de ello, cuando se hace cargo de la empresa en 1985. Su inclinación a tomar riesgos controlados lo hace notorio en sus decisiones al frente de Cemex, lo cual se convierte en parte de su modelo de negocios. Como muestra de ello, al estar a cargo de la organización, Zambrano compró acciones en la Bolsa Mexicana de Valores con el dinero que había en la caja de la compañía. No le informó nada al Consejo hasta que había ganado 80 millones de dólares (MDD), obviamente después fue por mucho más. Esto nos da una muestra de los riesgos controlados que estaba dispuesto a tomar como parte de su personalidad y, por lo tanto, de la cultura organizacional que predominaba en Cemex.148 La personalidad, la cultura y la estrategia que adoptan las organizaciones y por tanto las personas que pertenecen a ella, son matizadas por el medio ambiente que las rodea en diferente medida, ya que son factores externos que en la gran mayoría de las ocasiones no es posible modificar. Cemex, la firma regiomontana, no es la excepción, su cultura afecta al riesgo fue motivada por el efecto que estaba causando la globalización en las empresas mexicanas en los años 90’s. La decisión que tomó en esos años Lorenzo Zambrano al frente de la cementera mexicana fue la de expandirse globalmente, ya que consideraba que su otra opción era quebrar lentamente ante la competencia extranjera como algunas otras organizaciones. La decisión que tomó Zambrano en ese momento es ahora bien conocida; ya que fue el parteaguas con el cual Cemex comenzó a convertirse en una empresa con presencia a nivel mundial. En este caso, el medio ambiente por medio de la globalización, presionó a la organización para tomar la decisión de expandirse, pero entre otras características, mucho influyó la inclinación al riesgo calculado del líder, ya que de lo contrario se podría pensar que hubiera esperado involuntariamente el fin de la compañía. Se hace énfasis en la palabra “calculado” ya que Zambrano además de tener una personalidad afecta al riesgo, que mucho influyó en su decisión, no tomó decisiones con los ojos cerrados, sino que sabía que su organización contaba con las fortalezas necesarias para aprovechar esta oportunidad. Seguramente tomó en cuenta que los procesos, la gente, la cultura, los directivos, la estructura; tenían la capacidad de tomar un riesgo de esta magnitud y en caso de resultar exitosa la compra, la posibilidad de mantenerse como una empresa global saludable.

148 Moody, John, “El maestro del riesgo”, (Expansión, 29 de Noviembre – 13 de Diciembre 2006), p. 52

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Por lo anterior podemos argumentar que los objetivos de una organización son influenciados por los factores externos. Estos objetivos, entre otros, estarán relacionados con la búsqueda de la adaptación al medio que los rodea, pero estarán influenciados por los recursos con los que se cuenta para lograrlos y entre ellos, no más importante que los demás, el de la cultura de la organización, y por otra parte para este caso la personalidad del tomador de decisiones, ya que si la personalidad es totalmente conservadora o en otras palabras, sin tolerancia a la incertidumbre; los objetivos tienden a considerarse irreales, se eliminarían y por lo tanto la cultura sería otra con estas características. A continuación se analizará una de las adquisiciones globales más importantes de Cemex a la fecha, con el objetivo de resaltar con hechos prácticos, la cultura que prevalecía en la organización y que apoyó a la estrategia de la compañía mexicana. También se realizará un análisis de las principales características de la organización comprada, con el fin de resaltar la importancia de la mezcla de culturas y la estrategia, cuando se habla de dos organizaciones que participan en una adquisición. Una parte del crecimiento que ha tenido Cemex tiene un origen orgánico, pero la mayoría se debe a las valientes adquisiciones que ha hecho en el extranjero.149 Antes de la gran expansión global, para Cemex existieron eventos que son hitos muy importantes en su historia, ya que fueron la base de su crecimiento a gran escala, contribuyeron a desarrollar su cultura y en gran medida a que la organización se convirtiera en el emporio que ahora conocemos. Las fusiones y las adquisiciones forman parte de sus raíces y por tanto forman parte de sus principales estrategias; como muestra basta decir que la organización nace en 1931 precisamente de la fusión de Cementos Hidalgo y Cementos Portland Monterrey, para formar lo que ahora conocemos como Cementos Mexicanos S.A.150 En 1976 inicia su cotización en la Bolsa Mexicana de Valores y, con la adquisición de Cementos Guadalajara se convierte en el principal productor de cemento en México, en 1987 adquiere Cementos Anáhuac e implementa su sistema satelital de comunicaciones, CEMEX Net, para conectar todas las instalaciones de su compañía. En 1989 se coloca entre las 10 cementeras más grandes del mundo, al adquirir Cementos Tolteca, el segundo productor más grande de México. 151 La expansión global ocurrió con las primeras compras en 1992, cuando Cemex compró las cementeras españolas Valenciana y Sansón; lo cual dio como resultado el convertirse en el productor más grande de España. España fue el lugar donde sus primeros equipos de Integración Post Fusión o PMI, como se conocen por sus siglas en inglés, trabajaran fuera de México para consolidar las nuevas operaciones, equipo que por primera vez se diera a conocer en 1987, año en el que Cemex adquiriera Cementos Anahuac.

149 Idem, p. 9 150 CEMEX S.A.B. de C.V, “Nuestra Historia”, [en línea]. http://www.cemex.com/ES/AcercaCemex/Historia.aspx 151 CEMEX S.A.B. de C.V., Op. cit.

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La principal estrategia de Cemex dado lo anteriormente expuesto, pertenece al grupo de las estrategias de integración vertical. A nivel general, estas estrategias permiten a una empresa obtener control sobre sus distribuidores, proveedores y competidores, es por ello que son clasificadas como de integración hacia delante, integración hacia atrás e integración horizontal, respectivamente152. Para el caso en específico de la cementera, ha utilizado a lo largo de su historia la integración horizontal, que se refiere a una estrategia que busca la propiedad y el aumento del control sobre sus competidores. Las fusiones, las adquisiciones y la toma de control entre competidores permiten, como será demostrado más adelante, el incremento de las economías de escala, la centralización de funciones lo cual repercute en mayor control y disminución de costos, y el mejoramiento de la transferencia de recursos, conocimientos y capacidades. Cemex contaba con los principales indicadores para lograr que una integración horizontal sea muy eficaz, que son:

1. Cemex competía en una industria en crecimiento, resultado de la globalización. 2. Cemex consiguió el capital a préstamo y contaba con el talento humano

necesario para dirigir con éxito una empresa mas grande 3. El rendimiento de los competidores no era deficiente, ya que en caso contrario,

las ventas generales de la industria hubieran declinado.153 Características muy importantes de su cultura y por tanto de los integrantes de la organización, que le dieron el éxito al plantear su estrategia de integración horizontal fueron:

Desarrollaron la asertividad con la que se desenvolvían, ya que aprendieron a tomar decisiones rápidas cuando se les presentaban las oportunidades. Contadas han sido las ocasiones en que sus decisiones no han sido acertadas; predominan las adquisiciones exitosas.154

Además de desafiar a los escépticos, siempre tuvieron una autoestima muy alta,

nunca se vieron menos ante las grandes potencias mundiales, llegando a comprar compañías de su mismo tamaño e inclusive en mercados desconocidos para ellos como España, Inglaterra y EU.

De palabras de Zambrano, “Tenemos una pasión por el cambio, siempre

estamos buscando mejorar lo que hacemos, no estamos contentos con el status quo nunca” “Tenemos que estar en una evolución constante y trabajamos muy duro para conseguir eso. No es un eslogan”155

152 R. David, Fred, Op. cit., p. 164 153 R. David, Fred, Op. cit., p. 165 154 Moodie, Jonh (2006). “El maestro del Riesgo”. Expansión: p. 53. 155 Idem, p. 53

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La cultura de Cemex y sus integrantes estaba permeada en ese momento por el

tamaño de su ambición. De hecho, el primer objetivo era solamente comprar Valenciana, pero por la ambición de Zambrano y dado que durante la negociación de la compra de Valenciana, Sansón se puso a la venta, él comenzó en secreto con las negociaciones para la compra de Sansón.

Otra característica de la cultura era que todo el equipo de mexicanos que

entonces fue a España era muy joven, apenas promediaba los 30 años de edad.

Uno de los puntos que les resultó benéfico a los jóvenes ejecutivos para la integración, fue el hecho de ser mexicanos, ya que no se tenían prejuicios de tiempo atrás.

Respecto al medio ambiente que se vivía en esos años, los grandes como Lafarge de Francia y Holcim, de Suiza estaban pesimistas en ese momento que los mexicanos fueran capaces de hacer la compra. Por otra parte, la economía española cayó en una recesión económica de tres años, provocando que la demanda de cemento bajara de 30 millones a 20 millones de toneladas al año, pero eso no fue un impedimento para la Cementera mexicana. La organización con la que se encontraron los mexicanos al llegar a España:

Los españoles no estaban acostumbrados a la tecnología.

Cada planta operaba de forma independiente y muchas personas ocupaban puestos donde realmente no hacían nada.

Periodos laborales cortos en ciertas épocas del año.

Trabajaban sin parar mientras estaban en la oficina o la fábrica

Alta disponibilidad. Siempre que les pedían hacer algo lo hacían sin cuestionar, teniendo muy pocos tiempos muertos

Por su parte Cemex llevó avances tecnológicos que ofrecían por ejemplo a la administración información de todas las plantas en tiempo real, implantó los reportes mensuales y centralizó las compras. Logrando con esto el incremento de las economías de escala y la centralización de las funciones, lo cual como se había comentado, repercutió en un mayor control y disminución de costos. Llevando también con ellos sus valores, los cuales fueron de alta importancia al decidir quién se quedaría con los puestos en la nueva organización, ya que deberían demostrar que estaban alineados con ellos, de lo contrario salían de la organización.

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Al final de la compra Cemex se enfrentó con los problemas, pero también el aprendizaje, que haría de los ejecutivos de Cemex unos expertos en la integración de las empresas de todo el mundo. Los problemas también fueron oportunidades, ya que por ejemplo al centrar todas las operaciones y al tener todas las filiales sus propios consejos directivos, lograron el primer ahorro considerable a la nueva Cemex globalizada, logrando el mejoramiento de la transferencia de recursos, conocimientos y capacidades. Los jóvenes ejecutivos que viajaron para tomar el control de las operaciones formaron el centro de la administración global de la siguiente década, aprendiendo a operar fuera de México y restructurar organizaciones con rapidez. Al final Cemex se dio cuenta de que más que un comprador de empresas tenía que ser una compañía que supiera fusionar culturas.156 Otra lección que aprendieron y aprovecharon en el futuro es cómo fusionar su sistema de valores en una nueva cultura.Hasta la fecha, Cemex es un empleador exigente que pide a su personal vivir sus trabajos las 24 horas del día, por lo tanto se conoce a la empresa mexicana una organización con entrega absoluta. 4.2 SOUTHWEST AIRLINES “Nuestra gente es nuestra única gran fortaleza y más duradera ventaja competitiva a largo plazo” Gary Kelly, CEO Southwest Airlines Una de las mejores formas de esbozar la vital relación entre estrategia y cultura es hacer referencia a la aerolínea Southwest Airlines durante el 2008, la cual tiene su base en el área de Love Field en Dallas, Texas. Para entonces, era una aerolínea que tenía todos los records: Rentabilidad, seguridad, servicio al cliente, y buen humor. El secreto de su superioridad radicaba en las buenas relaciones que supo construir con sus empleados. 157 La capacidad organizacional más poderosa de Southwest –el “ingrediente secreto” que la hace tan distintiva- es su habilidad para construir y sostener su alto rendimiento en las relaciones entre los gerentes, empleados, sindicatos y proveedores. Estas relaciones son caracterizadas por compartir objetivos, conocimientos y respeto mutuo. 158 Desde su fundación, South West Airlines fue construida por Herb Kelleher bajo dos principios: La diversión y la idea de la urgencia permanente por gestionar los recursos como si siempre se estuviera en crisis. Actualmente Gary Kelly, CEO de la firma desde el año 95, ha heredado esta filosofía y es un practicante ferviente. 156 Idem, p. 53 157 La Fuente, Florencia (2008). “Culturas poderosas”. Gestión de Negocios: p. 96. 158 Starcevich, Matt, “Resources for coaching, teambuilding and managing corporate culture”, [En línea] http://www.coachingandmentoring.com/BookReviews/SouthwestAirlinesWay.htm

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En el año 2008 la lucha de Soutwest Airlines no era solamente contra sus competidores, sino que también tenía que encarar el ambiente que prevalecía. En ese entonces, la aviación comercial se hundía por las pérdidas y las bancarrotas multimillonarias, la acelerada subida del precio del petróleo y la retracción de la demanda. Pero, si bien su economía no estaba en riesgo, la línea aérea de bajo costo era consciente de la catástrofe que la rodeaba. Tanto que Gary Kelly, debió tomar una serie de medidas preventivas para asegurar la estabilidad del negocio. La cultura que prevalecía en la organización era de ahorro y eficiencia en el gasto, lo cual fue un factor muy importante para plantear y fijarse estrategias que le darían la estabilidad que perseguía. Por otra parte, Southwest es conocida por no tomarse las cosas muy en serio, es fácil confundir clima festivo con despreocupación, de hecho su cultura extravagante era tildada de tonta. Como responsable de fomentar y permear esta cultura en toda la organización, el CEO Gary Kelly decidió implementar un tipo de estrategia defensiva conocida como recorte de gastos que iría alineada y soportada por la cultura de la organización. En general, esta estrategia ocurre cuando una empresa se reagrupa por medio de la reducción de costos y activos para revertir la disminución de las ventas y las utilidades, pero el escenario de Southwest no era este precisamente, sino que la utilizó de manera no tanto reactiva ante una crisis, sino proactiva con el fin de asegurar la estabilidad del negocio. Esta estrategia nombrada en ocasiones como de reversión o de reorganización, está diseñada para fortalecer la capacidad distintiva básica de una empresa, por medio de disminuir los gastos de producción.159 La capacidad distintiva que fortaleció Kelleher para la organización, de la cual era él dirigente, fue la de los precios bajos, ya que argumentaba que con éstos nunca faltarían los clientes, logrando de esta manera incentivar a la gente para que viajara en avión. “Hay más plazas que pasajeros” argumentan- pero obviamente con la estrategia de Kelly esta teoría dejaría de aplicar para SouthWest. Sin embargo, la fórmula no es tan sencilla como suena. En esos meses, siete aerolíneas de bajo costo se declararon en bancarrota. La pasión por el recorte de Kelly y con el objetivo de lograr esta capacidad distintiva, compró futuros de petróleo en el año 2000, a fin de congelar el precio del combustible y dejar cubiertas las necesidades de la aerolínea hasta 2012. Como producto de la estrategia de recorte de gastos, Southwest per se logró utilizar también una estrategia de diferenciación por su liderazgo en costos. La diferenciación garantizó la ventaja competitiva, ya que no era posible que los competidores imitaran la estrategia de la aerolínea con rapidez, la barrera que lo impedía era precisamente la diferenciación exitosa en costos, de este modo Southwest encontró una fuente duradera de exclusividad que sus empresas rivales no pudieron imitar, por lo menos con rapidez o menor costo. En conclusión, la estrategia se consideró exitosa debido a que obtuvo la lealtad de sus clientes porque obviamente sentían apego por las características de diferenciación.

159 R. David, Fred, op. cit., p. 170

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La estrategia de liderazgo en costos utilizada por Kelleher, concuerda totalmente con las ideas teóricas de Fred R. David, el cual argumenta que uno de los mejores ambientes en los que se puede desarrollar este tipo de estrategia eficazmente se da cuando el mercado está compuesto por muchos compradores sensibles al precio, cuando existen pocas maneras de lograr la diferenciación de los productos o cuando hay muchos compradores con un poder de negociación significativo. Una negociación no es algo que se pueda llevar a cabo durante la venta de boletos de avión, pero la diferenciación la habían logrado gracias a su recorte de gastos. De acuerdo al argumento de Kelleher “Siempre se puede incentivar a la gente para que viaje en avión”, nos da una idea de que el mercado está compuesto por compradores sensibles al precio y por lo tanto se tiene un mercado cautivo el cual puede explotarse. La idea principal y el objetivo de la estretegia es mantener precios más bajos que los competidores y así ganar participación en el mercado y ventas, eliminando por completo del mercado a algunos competidores.160 Cada milla recorrida por pasajero le costaba a Southwest un 50 por ciento menos que al resto de los operadores de la industria. Claro que adicionalmente no ofrecía servicios extra en los vuelos, no participaba en los sistemas de reserva online en la industria, no tenía alianzas estratégicas con otras aerolíneas, ni pagaba comisiones a los agentes de viajes. También fue uno de los primeros operadores en eliminar la tarjeta de embarque de papel, a cambio de la cual entrega pases de plástico reusables. Fred R. David en su libro “Conceptos de Administración Estratégica” argumenta que las empresas grandes y medianas pueden usar de manera eficaz estrategias con base en el enfoque sólo en conjunto con estrategias de diferenciación y liderazgo en costos.161 Lo cual se puede comprobar en el ejemplo con Southwest, la organización que comenzó buscando ser eficiente con respecto al gasto, rápidamente se convirtió en una empresa líder en costos, como producto de esto logró diferenciarse de sus competidores y lograr costos más que competitivos. Solo resta demostrar el uso de la estrategia de enfoque que utilizó la aerolínea en conjunto con la de diferenciación y liderazgo en costos. Muchas organizaciones, si no es que la mayoría, buscan una combinación de dos o más estrategias en forma simultánea, Southwest no fue la excepción. Otra de las acciones llevadas a cabo, que respalda la teoría de Fred R. David, fue la de reducir los planes de expansión de su flota, incluir más pasajeros por vuelo y abandonar la política de embarque igualitaria para dar prioridad a los hombres de negocios. Esta estrategia es adaptable a una de las estrategias genéricas de Michael Porter, conocida como estrategia de enfoque. Según este autor, las estrategias permiten a las empresas obtener una ventaja competitiva desde tres bases distintas: liderazgo en costos, diferenciación y enfoque, respaldando lo antes expuesto por Fred R. David. Para el caso del enfoque, conlleva a la elaboración de productos y servicios que satisfagan las necesidades de los grupos pequeños de consumidores,162 para el caso de Southwest especializarse en el servicio para los hombres de negocios era su meta; la diferenciación era una estrategia que ya habían logrado adoptar. 160 R. David, Fred, op. cit., p. 175 161 R. David, Fred, op. cit., p. 176 162 R. David, Fred, op. cit., p. 170

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La estrategia de enfoque para ser exitosa depende de que un segmento de la industria aun no tenga un tamaño suficiente, posea un buen potencial de crecimiento y/o no sea vital para el éxito de otros competidores.163 Para el caso de la aerolínea, fue elegida esta estrategia ya que el mercado de los hombres de negocio, poseía un buen potencial de crecimiento y de ella recibían su mayor fuente de ingresos. El segmento de mercado que atacarían estaba definido, tanto fue así que Kelleher y su socio Rollin King decidieron, con el fin de atraer al público masculino de negocios, contratar a seductoras auxiliares de vuelo. Este fue el requerimiento del anuncio publicado en periódicos para quienes querían pertenecer a este equipo de trabajo, con lo cual la aerolínea logró dar el servicio que satisfizo las necesidades de este grupo de consumidores. Como producto de la aplicación de estas estrategias, los analistas estimaron que en 2008, los grandes operadores no generarían ganancias, con la única excepción de Southwest Airlines y hasta sostenían que al menos una gran aerolínea debería desaparecer para que las demás pudieran volver a ser rentables. Como ya se comentó, la organización que comenzó buscando ser eficiente con respecto al gasto, rápidamente se convirtió en una empresa líder en costos y también diferenciada del resto de sus competidores. No es la obsesión por mantener los costos bajos lo que llevó a South West Airlines a ser tan eficiente, sino el compromiso de sus empleados de cumplir con esta meta, con base en una cultura de ahorro y eficiencia. “El secreto es que los empleados se sientan miembros de una gran familia, en la que se los respete y cuide como tales. Lo que sus competidores no veían es que les resultaba imposible “copiar” a su gente.164 4.3 TOYOTA Toyota es una de las compañías fabricantes de automóviles más grandes del mundo y sobre todo, la más respetada por su calidad. La sede se encuentra en Toyota City, Aichi, Japón y el inicio de sus operaciones, formalmente, tuvo lugar en 1937.165 La cultura de Toyota se basa en sus 14 principios filosóficos166: Principio 1. Decisiones de la dirección sobre una filosofía a largo plazo, aun a costa de las metas financieras a corto plazo. Principio 2. Crea un flujo de proceso continuo para capturar los problemas y llevarlos hacia la superficie: Principio 3. Usa el sistema de “extracción” para evitar la sobreproducción. Principio 4. Trabaja como la tortuga, no como la liebre Principio 5. Trabaja para obtener una buena calidad la primera vez.

163 R. David, Fred, op. cit., p. 175 164 La Fuente, Florencia, Op. cit., p. 100. 165 Toyota México, “Los pilares de un edificio muy sólido”, [en línea]. 2011. Disponible en la web http://www.toyota.com.mx/toyota/sección-banners/sistema-de-producción.aspx 166Carlo, “Los 14 principios de la filosofía de Toyota”, [en línea]. Miércoles, 18 de noviembre de 2009. Disponible en la web http://blog.objetivonegocio.com/2009/11/14-principios/

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Principio 6. Las tareas estandarizadas son la base para la mejora continua y la capacitación de los trabajadores Principio 7. Utiliza controles visuales para que no se oculten problemas Principio 8. Utilice sólo tecnología fiable y probada a fondo Principio 9. Ayuda a crecer a los líderes que comprenden a fondo el trabajo, vivan la filosofía, y la enseñan a otros Principio 10. Desarrolla a los talentos y a los equipos que sigan la filosofía de la empresa Principio 11. Respeta a tu red de socios y proveedores ayudándolos a mejorar Principio 12. Toca con tus propias manos para comprender a fondo la situación. Principio 13. Toma las decisiones por consenso, lentamente, teniendo en cuenta todas las opciones disponibles. Principio 14. Conviértete en una organización de aprendizaje mediante la reflexión sistemática (hansei) y la mejora continua (kaizen).

Figura 19. Pirámide de principios de Toyota167

La pirámide de principios Toyota se basa en tomar decisiones con una filosofía de largo plazo, incluso si se pierde a corto plazo. Es importante definir la misión de la empresa con el objetivo de generar valor para el cliente, la sociedad y la economía. Como segundo nivel de la pirámide, crear un flujo de proceso continuo para identificar los problemas y buscar la manera de eliminarlos. Trabajar para obtener una buena calidad desde la primera vez que se hacen las cosas, ya que también beneficiará la productividad. En lo que respecta el siguiente nivel de las personas y los socios, es muy importante usar la tecnología para apoyar a la gente, no para sustituirla. Dejar crecer a los líderes dentro de la empresa, ya que un buen líder debe entender el trabajo diario con gran detalle para que pueda ser el mejor maestro de la filosofía de la empresa.

167 Carlo, “Los 14 principios de la filosofía de Toyota”, [en línea]. Miércoles, 18 de noviembre de 2009. Disponible en la web http://blog.objetivonegocio.com/2009/11/14-principios/

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Tener respeto por los socios y los proveedores, tratarlos como una extensión del negocio. Por último en la punta de la pirámide, reflexionar en cada hito de un proyecto para identificar abiertamente todas las carencias padecidas y desarrollar contramedidas para evitar los mismos errores otra vez.

Detrás del éxito de Toyota está, vigente desde hace casi un siglo, una cultura de frugalidad, perseverancia y respeto por las personas.168 La cultura de Toyota es de participación a lo largo de toda la estructura jerárquica de la organización, ya que la gran mayoría de las ideas de mejora a los procesos de los empleados son tomadas en cuenta, implementadas y premiadas por mínimas que parezcan. La automotriz japonesa implementa el 90% de ellas y las recompensa con dinero en efectivo, dependiendo de la complejidad de la propuesta. Ese conjunto de ideas le ha traído a Toyota sustanciales ahorros y una mayor autoestima para sus “miembros”, como la empresa prefiere llamar a los empleados. Otra ventaja de esta participación es que hacen sentir respeto a las personas por lo que piensan y por lo que creen que es mejor, eso hace que los empleados se sientan tomados en cuenta y miembros de Toyota. Toyota es una organización que se considera que gusta por desafiarlo todo, incluso cuando consideran que las cosas van bien. Esta obsesión por la excelencia se remonta a lo largo de su historia de éxitos, como producto de una economía de escasez y de la frugalidad de la familia fundadora Toyoda, que a la fecha controla más del 40 por ciento de las acciones con derecho a voto, y han logrado mantener desde su fundación hasta la fecha los dos principios esenciales de su cultura, la humildad y el respecto por las personas. En Toyota nunca es satisfactorio solo arreglárselas. Los muchos logros de Toyota y su ascensión de una pequeña empresa rural a un centro neurálgico y motriz global pueden atribuirse al talento excepcional de sus líderes, ingenieros, asociados de equipo y socios proveedores. La principal estrategia utilizada por Toyota es el desarrollo de productos, gracias a ella ha logrado aumentar las ventas, por medio del mejoramiento de sus procesos y servicios. Pero la fortaleza de Toyota no reside en su sistema de fabricación, patentado como Toyota Production System (TPS). El secreto es tener empleados que se motivan y dirigen a si mismos, por medio de fomentar una cultura fuerte en la organización. Al respecto de su estrategia, uno de los dos pilares del TPS es el sistema de producción “just-in-time” (JIT) y “jidoka” o fabricado en calidad, es el otro pilar que sostiene la producción ajustada (lean production). Juntos JIT y Jidoka impulsan una parte integral de la cultura de Toyota: la mejora continua o “kaisen”. El concepto se refiere a las pequeñas mejoras incrementales dirigidas a eliminar los desperdicios que agregan costo a un proceso sin añadir valor para el cliente. El exceso de inventario, la fabricación de partes defectuosas o la creatividad desaprovechada de los empleados son ejemplos de desperdicios. El Sistema de Producción Toyota169 se aplica en todas partes del mundo; ha sido imitado y admirado por muchas compañías, a nivel general es definido de la siguiente manera: 168 La Fuente, Florencia, Op. cit., p. 76. 169 Toyota México, Op. cit.

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Justo a tiempo. Ningún componente de un auto debe fabricarse antes de que

sea necesario. Se debe evitar la acumulación de inventarios innecesarios que producen pérdidas.

Jidoka. La automatización con un toque humano que combina la colocación de las máquina en el orden en que se usan y la capacitación de los asociados para manejar cualquiera de ellas permite que la producción fluya en forma continua.

Kaizen. La idea de que todo es susceptible de perfeccionamiento. Al estar en manos de los asociados, el mejoramiento continuo se convierte en una fuerza motriz que impulsa la calidad en Toyota.

Los líderes de Toyota verdaderamente creen que la única fuente de diferenciación competitiva de la empresa es la gente excepcional que ellos desarrollan, que ha sido su prioridad principal, la cual logra diferenciar los productos que ofrecen creando así algo que en la industria entera se percibe como único. Es aquí donde Toyota logra encontrar la perfecta amalgama entre su estrategia y cultura organizacional: Desarrollo de productos y servicios apoyada por una estrategia de diferenciación, lograda a través de única y exclusivamente su gente, reforzando día a día y permeando la organización de su cultura para nunca abandonar el objetivo de sus estrategias. Una expresión común escuchada en Toyota es “Nosotros no sólo fabricamos autos; nosotros fabricamos gente” 170 Cada nuevo programa de desarrollo de producto, cada prototipo, cada defecto de calidad en la fábrica, cada “kaizen” (término japonés que se refiere a la mejora continua) es una oportunidad para desarrollar a su gente. Desarrollar gente excepcional es la prioridad número uno de Toyota. Esto se ha arraigado a lo largo de la empresa como un valor cultural del estilo Toyota. Esto es algo que se escucha muy frecuentemente en muchas organizaciones, pero realmente nunca se practica. Pero también Toyota ha trabajado para crear una cultura en la cual enseñar a otros es altamente valuado y considerado como la clave para el éxito a largo plazo. 171 Para lograr este objetivo Toyota ha desarrollado el Toyota Institute, fundado en 2002 para infundir la cultura de la compañía en sus empleados, tienen filiales en Norteamérica, Asia, Europa, África, Kentucky y Tailandia. La sede principal del instituto está en Mikkabi, a una hora de Toyota City, cerca de Nagoya, la ciudad donde se fundó la compañía. Su creación fue impulsada por Fujio Cho, el presidente que lideró el crecimiento global de la empresa, quien se enorgullece de desarrollar y promover a sus líderes internamente. Gerentes de todas partes del mundo pasan allí hasta 14 horas diarias y algunos de los tópicos –“como construir consenso”, “respeto por la gente” y “hansei” o reflexionar sobre los errores- son enseñados por altos ejecutivos. La filosofía para desarrollar a las personas es tan fundamental para Toyota que seis de sus catorce principios, anteriormente mencionados, están relacionados con ella. 170 K. Liker, Jeffrey & P. Meier, David, El talento Toyota, (México: McGraw Hill, 2008), p. 3 171 K. Liker, Jefrey & P. Meier, David, Op. cit., p. 7

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Principio 1. Decisiones de la dirección sobre una filosofía a largo plazo, aun a costa de las metas financieras a corto plazo: Se considera que una de las inversiones a largo plazo más importantes para Toyota es su gente, es por ello que pone tan alto interés en ello. Principio 6. Los procesos estandarizados son la base para la mejora continua: La capacitación es fundamental para que un trabajo estandarizado pueda ser aprendido a largo plazo y lograr arrojar lo que no sirve y hacer mejoras. Principio 9. Desarrolle líderes que entiendan completamente el trabajo y que vivan la filosofía y la enseñanza a otros: Como líder en Toyota es altamente valuada tu habilidad de enseñar. Los líderes tienen que entender profundamente para entrenar a otros. Principio 10. Desarrolle gente y equipos excepcionales que sigan la filosofía de su empresa: Parte del desarrollo individual es aprender a trabajar en equipo, que mejor que esos equipos puedan adoptar la filosofía de la organización. Principio 11. Respete a sus proveedores desafiándolos y ayudándolos a mejorar: los proveedores necesitan tener el mismo nivel de talento que la gente dentro de Toyota y ambos son desarrollados de forma similar. Principio 14. Conviértase en una organización de aprendizaje a través de reflexión incesante y mejora continua: esto está en la parte más alta de la jerarquía de la pirámide del estilo Toyota porque considerarse en una organización de aprendizaje es considerado como el nivel más alto de la efectividad organizacional. Toyota con sus estrategias principalmente de desarrollo de productos y diferenciación, es fuertemente apoyada por su cultura de frugalidad, perseverancia, respeto a las personas, participación a lo largo de toda la estructura jerárquica, pero principalmente el valor cultural que se ha arraigado a la organización es el de desarrollar gente excepcional. 4.4 PROCTER & GAMBLE Una palabra que puede identificar a la cultura de P&G es innovación, ya que desarrollan productos pensando en las necesidades de sus consumidores. Escuchan a más de 200,000 de ellos al año, logrando anticipar sus necesidades y respondiendo con marcas que mejoran su vida. Mediante éste entendimiento, identifican los problemas que pueden ser resueltos mediante su cultura de innovación, y que sus marcas pueden llegar a solucionar.172 El inglés William Procter y el irlandés James Gamble después de un tiempo de haber emigrado a los Estados Unidos, decidieron convertirse en socios comerciales y en 1837 fundaron Procter & Gamble, con sede en Cincinnati. En el periodo de 1861-1865, durante la guerra civil estadounidense P&G logró contratos para abastecer de velas al ejercito de la Unión, lo cual disparó la producción a niveles insospechados.173 172 Procter & Gamble, “Innovación”, [en línea]. http://www.pg.com/es_MX/brands/innovations.shtml 173 La Fuente, Florencia, Op. cit., p. 88

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Cuando la guerra terminó su prestigio creció entre los soldados, quienes siguieron consumiendo los jabones y las velas de la empresa al volver a sus hogares. El emprendimiento siguió creciendo a lo largo de casi 150 años, entre otras razones porque siguieron exitosamente una estrategia de desarrollo de productos, aumentando las ventas por medio de su mejoramiento y modificación, respondiendo con nuevos productos ante cada cambio en el paisaje competitivo a lo largo de estos años y en todo momento la estrategia impulsada por la organización cuya cultura era estimulada por la innovación. La estrategia de desarrollo de productos siempre va acompañada de grandes inversiones en investigación y desarrollo174. P&G no es la excepción a la regla, ya que hasta la fecha invierten más de $2 mil millones de dólares al año para ser líderes en investigación y desarrollo en la industria. Cuentan con más de 8000 científicos, incluyendo a más de 1400 PhDs (doctores) operando en 27 centros de investigación y desarrollo alrededor del mundo.175 Precisamente cuando la producción de velas había llegado a su punto máximo, la consolidación de la industria de la refinación del petróleo y la creciente difusión de las lámparas de querosén se convirtieron en serias amenazas para la marcha de la compañía.176 Al encontrar dificultades para manejar estas diversas actividades de negocios y basados en la suposición de que la compañía podría prestar una mejor atención a un segmento en específico, en comparación con las empresas que competían en mercados mas extensos, P&G adoptó la estrategia de enfoque, una de las tres estrategias genéricas de Michael Porter, centrándose en el jabón, el cual como ya se comentó era un segmento de su línea de productos. Por medio de esta estrategia procuraron ante todo dar un servicio excelente a un mercado particular. Se dice que es particular, ya que, no incluiría mas el mercado que compraba velas, segmento de su otra línea de productos, sino que P&G estaría enfocado al mercado que compraba jabón, el cual era masivo. De este modo P&G también se diferenció al satisfacer de mejor forma las necesidades de su mercado y al hacerlo a un precio menor. A diferencia de los españoles, que usaban el costoso aceite de oliva ya que era la materia prima mas rentable para la elaboración de jabones, la cultura de inversión en innovación y desarrollo, junto con la experimentación de P&G resultado de su estrategia de desarrollo de productos, consistió en mezclar aceites de coco y de palma, mucho más baratos, logrando con esto también que la estrategia de liderazgo en costos fuera exitosa, ya que no descuidaron ni la calidad ni el producto por ofrecer precios bajos. Esta estrategia de liderazgo en costos, logró se exitosa entre otras cosas, principalmente por la cultura de innovación que tenía P&G, producto de la inversión en experimentación y desarrollo.

174 R. David, Fred, op. cit., p. p. 167 175 Procter & Gamble, Op. cit. 176 La Fuente, Florencia, Op. cit., p. 88

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Debido a que el mercado de la venta de jabones estaba compuesto por compradores sensibles al precio y que la idea principal fue mantener precios mas bajos que los competidores, ganaron participación en el mercado, ya que también ofrecían también mejor calidad que los productos tradicionales y por lo tanto un precio más bajo que los importados. Con el objetivo de comercializar los nuevos producto, P&G adoptó una estrategia de penetración en el mercado, intentando aumentar la demanda de sus productos presentes en el mercado actual a través de mayores esfuerzos de mercadotecnia177. Lo cual implicó el incremento en los gastos de publicidad, la oferta de artículos de promoción de ventas en forma extensa y el aumento de los esfuerzos publicitarios, pero afortunadamente para la organización, la estrategia de promoción y comercialización fue inédita para la época: nombres distintivos, en un envase atractivo –específicamente diseñado para captar la atención de los consumidores- y anuncios publicitarios en casi todas las revistas importantes. En lugar de resaltar el nombre de la compañía, la publicidad destacaba el del jabón.178 Así, P&G daba sus primero pasos en la construcción de la marca. P&G logró ofertar productos similares a los de sus competidores pero a un costo menor. Con estos precios menores que sus rivales la posición de costo bajo siendo el líder se tradujo por lo tanto en mayores retornos. Exitosamente también su producto de costo bajo no ignoró las bases de su diferenciación, ya que si su producto no hubiera sido percibido como comparable o aceptable para los compradores, se hubiera visto obligado a fijar precios muy por debajo de sus competidores para lograr ventas. El siguiente obstáculo que tuvo que superar P&G a principios del año 2000, fue el del lanzamiento acelerado de demasiados nuevos productos y negocios, sin haber sido sometidos a pruebas rigurosas en el mercado, de acuerdo a lo que comenta el presidente ejecutivo William Lafley. Su estrategia para modificar el rumbo se basó en darle prioridad al crecimiento orgánico, menos riesgoso que el conseguido mediante adquisiciones y mucho más apreciado por los accionistas. 179 Lafley llegó a la siguiente conclusión: P&G tenía que mantenerse fiel a su cultura de invenciones, continuar con su estrategia de desarrollo de productos y, al mismo tiempo, era fundamental que aceptara las ideas que se originaban fuera de la empresa. Después de todo, debía aprovechar las bondades de la globalización, ya que en la era del Internet y de las comunicaciones a distancia, cualquier compañía podía conectarse con las mentes brillantes de todo el mundo, establecer relaciones de colaboración con laboratorios, otras multinacionales e, incluso con competidores que tuvieran tecnologías de vanguardia. Su cultura de innovación lo llevó a invertir aun más en el desarrollo y en lograr potencializar las capacidades de sus 7500 investigadores y técnicos. La meta que planteó Lafley era que el 50 porciento de las innovaciones proviniera de la colaboración con investigadores y centros de desarrollo externos. El nuevo modelo, bautizado con el nombre “Conectar y Desarrollar” no apuntaba a cualquier idea o tecnología, sino a innovaciones que, de algún modo estuvieran relacionadas con la cartera de productos de la compañía. 180

177 R. David, Fred, Op. cit., p. 165 178 La Fuente, Florencia, Op. cit., p. 88 179 La Fuente, Florencia, Op. cit., p. 89 180 Idem, p. 89

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Actualmente el exitoso concepto de “Conectar y Desarrollar” para P&G consiste en que anualmente el departamento de Investigación & Desarrollo de P&G le pregunta a los líderes de las unidades de negocio qué necesidades de los consumidores, una vez satisfechas impulsarían el crecimiento de sus marcas. Las 10 mejores propuestas son transformadas en problema científico a resolver. Por otra parte P&G se ha encargado de desarrollar redes globales las cuales son organizaciones e individuos que podrían tener soluciones a estos problemas científicos que necesitan resolver. Los líderes de las unidades de negocio y los equipos de I&D evalúan las ideas provenientes de las redes globales y las pasan por filtros, los cuales pueden ser: Si la idea se alinea con los objetivos de P&G, si es posible desarrollarla dentro de la organización y si pasa ciertas pruebas con consumidores. Si por alguna razón no es posible desarrollarlo internamente, pero la idea pasa por los otros dos filtros, se negocia con el grupo de negocios externo, se acuerdan los derechos de propiedad intelectual y se cierran los contratos. Lafley fomentó una cultura mas abierta, receptiva a las nuevas ideas sin importar de donde provinieran. A su juicio, el punto crítico consiste en dejar de lado los prejuicios, y aceptar que las ideas ajenas pueden ayudar a mejorar los productos y servicios de la compañía. Si bien Lafley le dio nuevos bríos a la creatividad, la experimentación y el coraje para lanzarse a los terrenos inexplorados, nunca fueron cualidades ajenas a la cultura de P&G. Aunque más que una idea revolucionaria, el concepto que inspiró las iniciativas formaba parte de la tradición corporativa. Como explica el propio Lafley “cada empresa tiene un principio organizador que la gente aplica para la toma de decisiones, la superación de desafíos y la creación de oportunidades. En P&G, ese principio es la cultura de la innovación”181, la cual apoyó en gran medida toda las estrategia que P&G decidió adoptar.

181 La Fuente, Florencia, Op. cit., p. 95

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Conclusiones Con el planteamiento teórico y con la selección de ejemplos prácticos de las organizaciones expuestas en la tesis, se logra justificar la importante relación entre la cultura organizacional y la planeación estratégica. También se logra el objetivo general de hacer énfasis en que la cultura es ante todo la expresión de que existe una particularidad tal en la empresa que puede ésta determinar el éxito o el fracaso de las estrategias de la organización. Tomando como premisa que esto es enunciativo, más no limitativo, ya que tomar en cuenta a la cultura organizacional durante el proceso de Planeación Estratégica, no es garantía de su éxito o de su fracaso, debido a que de manera general puede ésta ser impactado positiva o negativamente por otros varios agentes externos e internos a la organización. Algo que queda claro es que llevando a cabo un proceso de planeación estratégica de manera eficaz, pero dejando de lado la identificación de los factores internos de la organización, puede llegarse a plantear estrategias y objetivos erróneos. La importancia de la identificación de los factores internos de la organización radica en que las fortalezas y las debilidades internas, junto con las oportunidades y las amenazas externas y una declaración de la misión bien definida, proporcionan una base para el establecimiento de la estrategia, con la intención de aprovechar las fortalezas y superar las debilidades. Debemos conocer y entender la cultura si queremos identificar la estrategia que debería elegirse. Existen diversos procesos planteados por muy variados autores para la dirección estratégica, pero en su mayoría hacen énfasis, de una manera u otra, en el establecimiento de un estudio o auditoría interna o de las áreas funcionales en una organización. El hecho de ignorar a la cultura, daría como resultado barreras para la comunicación, falta de coordinación y una incapacidad para adaptarse a las condiciones cambiantes.182 El producto de esto son inversiones en tiempo o dinero infructuoso, que ninguna empresa, por pequeña que sea, puede darse el lujo de tener. Algo importante que todos en la organización deben conocer y comprender en relación a la cultura, es ¿A qué nos dedicamos?, ¿A dónde queremos llegar? y ¿Cómo lo vamos a lograr? Esto es conocer la misión, la visión y los objetivos planteados durante el proceso de planeación estratégica. Con ello, todos los integrantes tendrán la oportunidad de alinear sus objetivos individuales y podría dar sentido a la cultura que debería adoptar la organización, ya que la cultura es para las personas una manera determinada de pensar, de sentir y de comportarse. Todo ello encaminado hacia un rumbo común. Para el caso estudiado de South West Airlines, no fue la obsesión por mantener los costos bajos lo que llevó a esta aerolínea a ser tan eficiente, sino el compromiso de sus empleados de cumplir con esta meta. “El secreto es que los empleados se sientan miembros de una gran familia, en la que se les respete y cuide como tales”.183 Los vínculos entre la cultura y las estrategias de una empresa determinan el éxito en forma frecuente.

182 Fred R. David, Op. cit., p. 124 183 La Fuente, Florencia, Op. cit., p. 100

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Actualmente, el reto de la dirección de la organización es llevar a cabo los cambios en la cultura de la empresa y en la forma de pensar en los empleados, que sean necesarios para apoyar el proceso de la estrategia. Para el caso de Southwest Airlines, gracias a que hicieron sentir a los empleados como miembros de una gran familia, la cultura organizacional presente en cada uno de los individuos, buscó el logro de los objetivos de esa gran familia a la que pertenecían. Por lo tanto, lograron alinear las metas individuales de los empleados para el logro exitoso de la estrategia que se plantearon. En el caso antes mencionado, se puede observar la importancia de que se conozca y se entienda la misión, ya que al influir en la gente, apoyarán de manera consiente o inconsciente la estrategia que se está siguiendo. Otro ejemplo mencionado son los líderes de Toyota, quienes verdaderamente creen que la única fuente de diferenciación competitiva de la empresa es la gente excepcional que ellos desarrollan y que ha sido su prioridad principal. Con ésta logra diferenciar los productos que ofrecen, creando así algo que en la industria entera se percibe como único. Una expresión común escuchada en Toyota es “Nosotros no sólo fabricamos autos; nosotros fabricamos gente” 184 Cada nuevo programa de desarrollo de producto, cada prototipo, cada defecto de calidad en la fábrica, cada “kaizen” (término japonés que se refiere a la mejora continua) es una oportunidad para desarrollar a su gente. La cultura proporciona soluciones a problemas cotidianos y comunes en la vida de las personas, gracias a todo un conjunto de lecciones profundamente inculcadas. La mayor parte de lo que nos enseña la cultura, lo hacemos de manera inconsciente. Todo ello nos hace actuar de una manera que consideramos natural, algo que forma parte de nosotros mismos, tan natural como si estuviéramos parpadeando. En pocas palabras, la cultura le lava el cerebro al hombre.185 Los líderes de Toyota estaban plenamente conscientes de esta situación, por lo que decidieron hacer una fuerte inversión a largo plazo. Después de un tiempo de impartir su filosofía y buenas prácticas, las acciones y la forma de desempeñarse de cada uno de los empleados sería realizado de manera natural, ya que formaba parte de lo que con el cerebro o inconscientemente recibían en todo momento. Al mismo tiempo, si ese comportamiento natural era premiado, como lo hace Toyota, el ciclo continuará infinitamente, ya que su filosofía había sido planteada de manera que se hiciera lo correcto. Sin embargo, la cultura va mas allá de un simple comportamiento, ya que influye en las ambiciones, metas de los individuos de manera particular y colectivamente. Es por ello que quien esté interesado en la organización de individuos, debe considerar siempre la cultura como punto fundamental.

184 K. Liker, Jeffrey & P. Meier, David, p. 3 185 Leal Millán, Antonio, Op. cit., p. 17

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La aportación de la tesis es la demostración teórica y práctica de que la cultura organizacional es capaz de derribar la mejor estrategia de negocios jamás imaginada, ya que ésta cultura existe en un nivel muy profundo de nuestro inconsciente. Allá adentro, en nuestro interior, ésta cultura constituye una serie de valores, creencias e interpretaciones compartidas entre un colectivo determinado, que nos dan una especie de mapa de nuestro mundo y nos dicen cómo deberíamos comportarnos día a día.186 El problema que tiene la implantación de cualquier estrategia es que debe realizarse dentro de esta cultura, pero si los comportamientos necesarios para ejecutarla son contrarios a los que aparecen en nuestro mapa, vamos a encontrar la manera de no llevarlos a cabo, ya que en el fondo sabemos que son equivocados, y siempre vamos a preferir creer lo que aparece en el plano, porque es lo que nos ha hecho llegar sanos y salvos hasta donde estamos. Los cambios no son fáciles, ya que las personas no solemos ser conscientes de nuestra idiosincrasia.187 Pero en el caso de que uno consiga llegar a identificar la cultura con claridad, ve que las personas están vinculadas emocionalmente a ella, y con razón, ya que les ha servido y les ha ayudado a llegar adonde están ahora. Si se logra identificarla claramente y se consigue que la gente esté dispuesta a involucrarse en un proceso de cambio cultural, aun así, no será fácil. Al final, cualquier cambio requiere una transformación profunda en el comportamiento diario de cada una de esas personas. Sin embargo, si se consigue y se crea una cultura que realmente pueda apoyar la estrategia, las variaciones en los procesos de la organización serían mas fáciles de ejecutar. Esto significa que estará bien enfocado y, por lo tanto, la organización sacará el mayor provecho de ello. 186 McEncroe, Douglas, Cocinando Liderazgo, (Barcelona, España:Deusto, 2010), p. 31 187 Idem, p. 31

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