SOUTHWEST AIRLINES: 19931

www.SOUTHWEST.com

En el verano de 1993, Southwest Airlines estaba a la espera de la entrega inminente de

dos aviones sin ruta asignada. Como con cualquier decisin de programacin en

Southwest, Pete McGlade, director de planificacin de programas, y su equipo, se

enfrentaban al reto de cumplir los objetivos de crecimiento sin perder el enfoque. El

crecimiento controlado es fundamental, recalcaba McGlade, quien repasaba las

alternativas finalistas: aadir una ruta nueva entre Detroit y Phoenix, o iniciar un

servicio a Dayton o Baltimore. El presidente y director ejecutivo de la lnea area, Herb

Kelleher, tomara la decisin conjuntamente con el departamento de programacin.

Mirando su reloj, McGlade se dio cuenta de que ya eran las dos de la tarde, la hora del

partido diario de hackeysack (1) del departamento de programacin. Mientras

caminaba por el pasillo para recoger a su personal para el partido, saba que la decisin

final tendra que conservar la cultura y espritu de Southwest que le haba permitido ser

la nica lnea area importante en Estados Unidos que tuvo beneficios en 1992.

Historia. La lnea area construida con amor

Aunque se constituy en 1967, Southwest no pudo iniciar su actividad hasta cuatro aos

ms tarde debido a litigios entablados por competidores para impedir la entrada de la

nueva lnea area en el mercado intraestatal de Texas. Los competidores sostenan que

no haba demanda suficiente para tres lneas areas. Un ao y medio despus de que

1 El caso original, titulado Southwest Airlines: 1993 (A), Copyright 1993 by the President and Fellows

of Harvard College, fue preparado por H. HalloweU, bajo la direccin de James L. Heskett, de la Harvard

Business School, como base para discusin en clase y no como ilustracin-de la gestin, adecuada o

inadecuada, de una situacin determinada. Prohibida la reproduccin, total o parcial.

Southwest iniciara su actividad, esos mismos competidores, ahora desaparecidos,

Braniff y Texas International Airlines, iniciaron una guerra de precios que desemboc

en una reduccin del 50% -a 13 dlares- en el precio del billete de Southwest entre

Dallas y Houston. Tras sobrevivir estas primeras batallas nada ms empezar su

andadura, la nueva lnea area adquiri una imagen de vctima a los ojos, tanto de los

empleados como del pblico lejano.

Herb Kelleher- Presidente y Director Ejecutivo

La sede social de Southwest estaba ubicada en el aeropuerto de Love Field, en Dallas,

el nico aeropuerto de la ciudad hasta que se inaugur el Aeropuerto Internacional

Dallas Fort Worth (DFW). Love Field estaba a 6 millas del centro de Dallas, mientras

que DFW estaba a 21 millas. Todos los vuelos de Southwest que partan de Dallas

salan de Love Field.

El amor (2) tambin desempeaba un papel importante en el marketing inicial de la

lnea area. Analizando las posturas competitivas de las lneas areas presentes en Texas

en 1971, la agencia de publicidad y el departamento de marketing de Southwest

desarrollaron un tema descrito como claramente divertido para diferenciar la lnea

area (3). El tema giraba en tomo a un Tema de Amor con Mquinas de Amor

(mquinas impresoras de billetes casi instantneas) y Pociones de Amor (bebidas

durante el vuelo). Southwest se apodaba El alguien all arriba que le quiere.

Un servicio con amor tambin significaba salidas frecuentes (muchas veces ocho o ms

vuelos al da en una ruta concreta) y puntuales, adems de tarifas bajas sin restricciones.

La poltica de Southwest de ofrecer tarifas bajas (especialmente tarifas bajas sin

restricciones), instituida en su primer vuelo en 1971, permita a viajeros de negocios y

de ocio, que normalmente habran cubierto la distancia en coche entre la mayora de sus

pares de ciudades (puntos de salida y destino) de corta distancia, hacer el trayecto en

avin.

La lnea area construida con amor creci a un ritmo constante durante los aos setenta.

A finales de la dcada, Southwest se enfrentaba al reto de la desregulacin y la

expansin ms all de Texas. En aquella poca, los expertos del sector opinaban que las

comidas, asientos preasignados, afiliacin a un sistema de reservas y un sistema de rutas

en radiales a partir de un centro eran factores de xito crticos para una lnea area.

Southwest, que no utilizaba ninguna de estas cosas, no las incorpor. Sin embargo, se

hicieron algunos cambios. Gary Kelly, vicepresidente y director financiero, observaba:

En aquel tiempo, la direccin admiti que, con la desregulacn, el entorno

competitivo sera menos estable. Como resultado, bajamos el nivel de endeudamiento

para darnos estabilidad y ms flexibilidad.

En abril de 1993, Southwest era la sptima lnea area en importancia (en referencia al

nmero de pasajeros) en Estados Unidos, y se enorgulleca de un historial de buenos

resultados econmicos (vanse los Anexos 1 y 2 para datos financieros). La lnea area

serva a la mayora de los mercados del suroeste, adems de ciudades como Chicago, en

el norte, y Cleveland, en el este (vase el Anexo 3 para un mapa de rutas). En aquel

tiempo, la lnea area era la lnea intraestatal nmero 1 en California, mercado

caracterizado por un intenso trfico norte-sur para negocios y ocio, ambiguamente

dominado por las lneas areas nacionales ms importantes, como United Airlines,

American Airlines y USAir.

La lnea area haba conservado la estrategia de vuelos de recorrido corto, alta

frecuencia y bajo coste de los aos setenta. En 1993, tambin estaban disponibles tarifas

restringidas, billetes comprados con una antelacin de 21 3 das, o comprados a mitad

de precio con una antelacin mnima de un da bajo la poltica Los amigos vuelan

gratis, de Southwest (vase el Anexo 4 para programas de descuentos tpicos). Todas

las tarifas eran equivalentes o inferiores a los precios de otras lneas areas, lo que

permita a Southwest salir indemne de muchas de las guerras de precios declaradas por

otras lneas areas (vase el Anexo 5). Southwest segua centrndose en los vuelos de

corta distancia y, en 1993, la duracin meda de un vuelo de Southwest era de 65

minutos. Colleen Barrett, vicepresidente ejecutiva responsable de clientes, comentaba:

Siempre hemos visto nuestra competencia en el coche. Tenemos que ofrecer un

servicio mejor y ms cmodo, a un precio que haga que valga la pena dejar el coche en

casa y volar con nosotros.

A mediados de 1993, Southwest haba ganado 12 veces la triple corona

extraoficial del sector de lneas areas. Esta distincin se otorgaba por tener el menor

nmero-de quejas, retrasos y maletas perdidas (por 1.000 pasajeros) a lo largo de un

perodo de un mes, basndose en los datos que el Departamento de Transporte de

Estados Unidos empez a recoger en septiembre de 1987. Southwest tambin gan la

triple corona durante todo el ao 1992. Ninguna otra lnea haba ganado la triple corona,

aunque los competidores a veces hacan afirmaciones que Southwest discuta en sus

anuncios (vase el Anexo 6).

Colleen Barret Vicepresidente Ejecutiva

El modelo de Southwest

Southwest haba sido la nica lnea area rentable en Estados Unidos en 1992. Para

conseguir este excepcional logro, se haba diferenciado a travs de su nfasis en el

servicio, las operaciones, el control de costes, el marketing, su gente y la cultura

corporativa.

El servicio Southwest. Diversin para toda la familia

Southwest diferenciaba su servicio en trminos del estilo con el que se prestaba.

Comentaba un directivo de operaciones: Aqu, somos como una gran familia y las

familias se renen para divertirse. Los pasajeros tambin forman parte de la familia, por

lo que nos divertimos con ellos.

La diversin inclua juegos a bordo del avin, como Quin tiene el agujero ms

grande en su calcetn, as como juegos y concursos en tierra, sobre todo si el vuelo se

haba retrasado. Uno de los preferidos era Adivina el peso del agente de la puerta de

embarque. Algunos auxiliares de vuelo se disfrazaban de conejos y repartan huevos

pintados en Pascua. Otros se escondan en los compartimentos para el equipaje de mano

y as sorprender a los pasajeros cuando los abran para colocar su equipaje. Sin

embargo, la diversin se mantena dentro de unos lmites. Barrett observaba: A

primera hora de la maana, la gente de negocios slo quiere leer su peridico (4).

La diversin no se limitaba a actividades relacionadas con los pasajeros. Los

empleados recordaban la actuacin de rap de Herb Kelleher en el video-clip de la

empresa, y su foto en la portada de Texas Monthly disfrazado de Elvis Presley.

Southwest ofreca a los empleados una variedad de acontecimientos sociales, que

incluan un juego de tira y afloja, en el cual competan cuerpos locales de polica y

bomberos.

Southwest convirti la diversin en parte de la vida cotidiana. Ann Rhoades,

vicepresidenta de pblico, comentaba:

Ann Rhoades

Intentamos contratar a personas que sean divertidas y, por tanto,

simpticas. Queremos asegurarnos de que van a sentirse bien aqu y que, al

mismo tiempo, los pasajeros se sientan bien con ellos. La diversin y la simpata

salen del corazn. No queremos sonrisas forzadas. Queremos una persona

abierta de verdad, alguien a quien le guste mucho estar con la gente y que quiera

ayudar.

La direccin de la lnea area haca todo los posible para fomentar una buena relacin

entre empleados y pasajeros. Jim Wimberly, vicepresidente de operaciones de tierra y

aprovisionamiento, describa un ejemplo:

Hicimos un experimento, dando a los pasajeros tarjetas de embarque

tradicionales impresas (sin asientos asignados) cuando venan a facturar su

equipaje. De este modo, no tenan que hacer dos colas (los pasajeros

normalmente reciban tarjetas de embarque en un mostrador cerca de la puerta).

El problema era que el empleado que recoga las tarjetas en la puerta tena que

leer lo que decan, en vez de simplemente mirar el color de la tarjeta de

embarque de plstico que normalmente dbamos a los pasajeros. Sabis qu

pas? Los empleados tenan que concentrarse en leer, en vez de dar la

bienvenida a los pasajeros. A los empleados no les gust, ni tampoco a los

pasajeros.

Operaciones

Las operaciones de Southwest diferan de las de las otras grandes lneas areas de

Estados Unidos en varios aspectos. Primero, Southwest expeda todos sus billetes y no

utilizaba ningn sistema de reservas informatizado, como Apollo o Sabr. Las agencias

de viajes reciban una comisin estndar del 10%, pero tenan que ponerse en contacto

directamente con la lnea area para reservar asientos. Como resultado, slo el 55% de

los asientos de Southwest se reservaban a travs de una agencia de viajes, frente a un

promedio del 90% para el sector en general.

Segundo, Southwest no explotaba un sistema de rutas radial. En su lugar, la mayora de

los pasajeros de Southwest volaban sin escalas, slo de origen a destino. El 30% de los

pasajeros de Southwest se quedaban en el mismo vuelo, prosiguiendo su viaje hasta un

destino posterior, normalmente en el mismo avin. Aunque el precio que cobraba

Southwest en estos vuelos era como si fueran vuelos directos (en vez de dos vuelos

separados) generalmente no promocionaba el servicio de conexin (frente al servicio sin

escalas) Los ejecutivos comentaban que la expansin de la lnea area ms all de su

base en el suroeste haba tenido como resultado un aumento del nmero de pasajeros

que viajaban ms all de un solo destino.

Tercero, Southwest volaba por lo general a los aeropuertos de poco trfico de ciudades

pequeas, o a los aeropuertos ms pequeos y de menos trfico de ciudades grandes

Love Field, en Dallas; Midway, en Chicago, y Detroit City Airport eran ejemplos de

estos ltimos. El Aeropuerto Internacional de Los Angeles (LAX) era uno de los pocos

aeropuertos grandes con trfico intenso que serva la lnea area. Esta dependencia de

aeropuertos secundarios en los mercados ms importantes haca que no fuera tan

cmodo para los pasajeros hacer transbordo de vuelos de otras lneas a vuelos de

Southwest o viceversa. Sin embargo, segn Jim Wimberly, s permita obtener un

ahorro del 15-25% en el tiempo promedio de vuelo. Este ahorro era el resultado de

emplear menos tiempo en el rodaje previo al despegue, as como en las puertas de

embarque, y menos tiempo de espera en el aire (vuelo en crculo y para mantener la

altura).

Cuarto, la lnea area no transfera equipaje directamente a otras lneas areas

(equipaje interlnea) porque, segn un ejecutivo, Southwest no coordina sus

servicios con otras lneas areas.

Quinto, slo se servan abordo bebidas y cereales, las mayoras de las veces

cacahuetes.

Sexto, aunque el 80% de la plantilla de Southwest estaba sindicado, sus relaciones

laborales eran, segn Ann Rhoades, excelentes. Prosegua:

La gente de Southwest es servicial. Queremos hacer nuestro trabajo, as que todo el mundo echa una mano. Los pilotos ayudan a los auxiliares de vuelo a

ordenar el interior del avin entre vuelos; los agentes del servicio de rampa

(empleados de equipaje) se fijan en el estado de los aviones y los pilotos, a

veces, ayudan a cargar el equipaje, sobre todo si depende de ello el que se

despegue puntualmente. Nuestros contratos siempre incluyen la clusula

"aquellas funciones desempeadas histricamente por" como parte de las

definiciones del puesto de trabajo, y todo el mundo siempre ha hecho

prcticamente de todo aqu.

Ocasionalmente, cuando empezamos en una ciudad nueva, subcontratamos una puerta de otra lnea area. A veces, esto significa que tenemos que utilizar su

personal de tierra. Es una cosa que intentamos evitar, ms que nada por las

limitaciones que impone a nuestra gente. Una vez, uno de nuestros pilotos

empez a cargar maletas en ese tipo de situacin. El sindicato de trabajadores de

equipaje de la otra lnea area present una reclamacin contra nosotros.

Simplemente no podemos trabajar as.

Sptimo, Southwest slo volaba reactores Boeing 737. La compaa tena una flota de

150 aviones que, en total, haca una media de 1.500 vuelos al da. El 737 era el avin

ms pequeo de la flota de Boeing, con capacidad para 137 pasajeros. Un ejecutivo

afirmaba que Southwest poda comprar Boeing 737 nuevos por aproximadamente 27

millones de dlares cada uno, y que el valor de mercado promedio de los aviones en la

flota de la compaa era de aproximadamente 20 millones de dlares cada uno. Los 737

tenan una vida til media de 20 aos. La media de edad de los aviones de Southwest

era de 7 aos, una de las medias ms bajas del sector. Otras lneas areas importantes de

Estados Unidos volaban con una gran variedad de aviones, y muchas de ellas tenan 5 o

ms tipos distintos de avin fabricados por Boeing, McDonnell Douglas o Airbus

Industries.

Boeing 737

Southwest tambin difera de sus competidores en el tiempo necesario para dar la

vuelta a un avin. Dar la vuelta se refera al tiempo que pasaba desde el momento en

que se colocaban los calzos en las ruedas de un avin, lo que significaba su llegada a la

puerta, hasta el momento en que se retiraban esos calzos, lo que marcaba el comienzo

de la salida. Este perodo inclua el tiempo que los pasajeros tardaban en subir y bajar

del avin, as como el tiempo necesario para cargar y descargar el equipaje, vaciar y

limpiar los aseos, limpiar y repostar el avin, aprovisionar comida y bebida (5), y

realizar la inspeccin previa al vuelo. El ltimo paso era la firma del formulario del

equipo de vuelta. Se trataba de un formulario entregado al agente de la puerta, que

indicaba el tiempo previsto en tierra y el nmero de pasajeros para el vuelo siguiente.

Cuando el avin estaba listo para salir de la puerta (marcando el final de tiempo en

calzos), el agente de puerta escriba la hora de salida en el formulario y entregaba una

copia al personal de vuelo de abordo. La informacin en el formulario se utilizaba para

medir la capacidad de un equipo de dar la vuelta al avin en 15 20 minutos, o menos.

Los equipos estaban compuestos por todos los que participaban en dar la vuelta al

avin.

El tiempo medio del sector estadounidense para estos pasos (excluyendo el formulario

del equipo de vuelta, que no era habitual) era de 55 minutos. En Southwest dos de cada

tres aviones estaban listos para salir en 15 minutos o menos. Este tiempo haba

aumentado progresivamente a medida que la lnea area empezaba a volar en una mayor

variedad de aeropuertos. El tercio restante de los vuelos tenan programados tiempos de

vuelta de 20 minutos.

Control de costes

El control de costes constitua una parte dominante de la filosofa de Southwest Vanos

directivos hacan hincapi en la perspectiva de Southwest respecto al control de costes:

Las lneas areas no tienen problemas de ingresos, tienen problemas de costes.

Colleen Barrett comentaba sobre el control de costes en Southwest:

Somos una gran familia, y los miembros de una familia esperan mucho de

los otros miembros. Como parte de "este vivir en familia", debemos vigilar muy

de cerca nuestros costes. No podemos competir a menos que nuestros costes

sean iguales o inferiores a los de nuestros competidores y, para ello, necesitamos

la colaboracin de todos. Por ejemplo, cuando el precio del combustible se

dispar durante la crisis del Golfo Prsico, Herb envi una carta a cada piloto

preguntndole si poda contribuir con ideas para ahorrar combustible. Los

pilotos desarrollaron un nuevo procedimiento para los despegues y aterrizajes

que era igual de seguro y ahorraba un porcentaje significativo del combustible

consumido en esas maniobras.

Jim Wimberly daba otro ejemplo del control de costes en las operaciones:

Compramos combustible a distintos proveedores, dependiendo de quin

ofrezca el mejor precio. Trabajamos con la mayora de estos proveedores desde

hace muchos aos, por lo que conocen nuestras normas de servicio y seguridad

Si podemos comprar el combustible a mejor precio en Houston que en El Paso y

si la diferencia de precio justifica llevar ese combustible de ms, lo cargaremos

en los aviones para aprovechar el precio ms bajo.

Pete McGlade, director de programacin, observaba:

Hay el tema de los costes de puerta y tasas de aterrizaje, pero cada

aeropuerto cobra precios diferentes. Por trmino medio, ascienden a unos 2 50

dlares en nuestra red, aproximadamente 2 dlares por pasajero en los

aeropuertos pequeos, y entre 6 y 8 dlares en los aeropuertos grandes.

Otro factor de coste importante es el nmero de salidas desde un

aeropuerto determinado. Queremos asegurar la mxima productividad de nuestro

personal y maquinaria, as que influye mucho la cantidad de trfico que sale de

un aeropuerto. El nivel ptimo mnimo para nosotros es de 20 salidas al da. Es

decir, diez salidas de cada una de las dos puertas, lo que constituye un buen nivel

para nuestra capacidad (vase el Anexo 7 para los niveles de personal en las

puertas de embarque). Sin embargo, en algunos aeropuertos, sobre todo los

aeropuertos de ms trfico, a lo mejor podemos captar a los clientes pero no

podemos conseguir las puertas suficientes para atenderles.

Herb Kelleher resuma la postura de la lnea area respecto al tema de costes:

Es fcil ofrecer un servicio fantstico a un coste elevado. Es fcil ofrecer

un servicio nefasto a un coste bajo. Lo que ya no es tan fcil es ofrecer un

servicio fantstico a un coste bajo, y eso es lo que pretendemos hacer. Para ello,

tenemos que mirar cada centavo. Yo autorizo personalmente todos los gastos

superiores a 1.000 dlares, no tanto porque no tenga confianza en nuestra gente,

sino porque s que si ellos saben que estoy al tanto, tendrn mucho ms

cuidado.

El coste de Southwest por milla-pasajero era de 7,3 centavos en 1993. Vase el

Anexo 8 para datos adicionales sobre costes y competencia.

Marketing

Los primeros esfuerzos de marketing de Southwest se basaban en los bajos precios

de la lnea area, su comodidad (frecuencia de salidas y facilidad de uso del aeropuerto)

y nivel de servicio (amor), recalcando la imagen de lnea area pequea oprimida por

las grandes y de empresa autctona de Texas. A medida que creca la lnea area, segua

destacando su precio, su comodidad y su servicio.

Un ejecutivo describa el marketing de Southwest para ciudades nuevas:

Ocho semanas antes de iniciar un servicio nuevo, desplegamos un enorme

campaa publicitaria. Hemos tenido mucho xito en el Oeste Medio con nuestra

"Campaa de gente lista", una serie de anuncios que dicen a una ciudad que

es lista (por ejemplo, Louisville, sede del Kentucky Derby y nuestra ciudad ms

reciente, es lista cuando se trata de elegir caballos) y luego sealan lo listo que

es volar con Southwest por nuestras tarifas, frecuencia de vuelos y credibilidad.

Normalmente, contactamos individualmente con lderes de opinin y les damos

algn tipo de pase. Luego, iniciamos el servicio.

Las promociones solan incluir un componente de relaciones pblicas. Estas

variaban desde un torneo de golf patrocinado por Southwest, encaminado a obtener

fondos para Casas Ronald McDonaId (6), hasta pintar un 737 nuevo como si fuera una

bandera de Texas, llamndolo La Estrella Solitaria sobre Texas. Otros aviones se

pintaban para que se parecieran a la orea Shamu, destacando la relacin de Southwest

con Sea World, tanto de Texas como de California (vase el Anexo 9).

Colleen Barrett era famosa en Southwest por haber dicho: Cuando los clientes han

volado tres veces con nosotros, estn enganchados. Joyce Rogge, directora de

publicidad y promociones, observaba: Tenemos muchos embajadores: nuestros

clientes (7).

Personas

Ann Rhoades describa su funcin en el rea de personas:

Una de las principales funciones de este departamento es traer a nuevos

empleados a Southwest que encajen en la organizacin. Para ello, utilizamos

tcnicas de seleccin que ayudan a identificar actitudes ms que habilidades, y

filtramos a los empleados potenciales por una serie de entrevistas rigurosas. Un

jurado selecciona a auxiliares de vuelo, en parte basndonos en las respuestas a

preguntas como: "Cul fue el momento en que pas ms vergenza?", que se le

plantean delante de otros cincuenta candidatos. Los clientes constituyen otra

parte importante del proceso de seleccin. Vienen voluntariamente a Love Field,

forman parte del jurado de seleccin y aportan opiniones valiossimas que se

utilizan en el proceso de toma de decisiones.

Hemos puesto en marcha un programa que llamamos contratacin por

homlogos. Los pilotos son entrevistados por otros pilotos, quienes hacen una

recomendacin de contratar o no a un comit. Empleados de lnea entrevistan a

candidatos y luego hacen una recomendacin de contratar o no contratar a la

direccin. Hemos tenido buenos resultados con el nepotismo y, por tanto, lo

fomentamos. De 13.400 empleados, tenemos 400 matrimonios. La nica

restriccin en que no pueden haber relaciones de dependencia jerrquica directa

entre parientes. A. toda persona que viene de parte de un empleado de Southwest

se le garantiza una entrevista.

Rhoades tambin afirmaba que la rotacin de personal haba sido de un 7% por trmino

medio en la compaa durante los ltimos 4 aos, aunque llegaba hasta el 40% en

California, debido a problemas de coste de la vida (empleados de la misma categora

cobraban el mismo sueldo independientemente de dnde estuvieran destinados). Estas

cifras, con la excepcin de California, estaban muy por debajo del promedio del sector.

La rotacin proyectada en 1993 era tan slo de un 4,5% a nivel global de la compaa.

La compaa era clasificada como uno de los 10 mejores empleadores de Estados

Unidos en 1992 (8), lo que demostraba la satisfaccin de los empleados con Southwest.

Un conductor de taxi de la zona de Dallas comentaba: Southwest? S, es un lugar

estupendo donde trabajar. Dicen que es como una gran familia.

Gran parte de la formacin en Southwest estaba centrada en la creacin de equipos. La

formacin tena lugar en la Universidad de las Personas de Southwest, que tena dos

campus. Se ofreca formacin cruzada y daba un amplio margen a los empleados para

permitirles servir mejor a los clientes. Una regla utilizada por un directivo de lnea era:

Haz lo que quieras para complacer a un cliente mientras te sientas cmodo. Ann

Rhoades afirmaba: Queremos que la gente pida perdn, no permiso, y citaba el

ejemplo de un directivo que cometi un error que cost 100.000 dlares a la compaa y

que, al cabo de pocos meses, fue ascendido.

El reconocimiento constitua un elemento importante en la motivacin de empleados y

directivos. La sede social de, Southwest (donde era normal llevar ropa deportiva durante

el verano y los viernes, excepto justo antes de festivos, cuando se animaba a la gente a

disfrazarse) tena literalmente miles de fotos de empleados tomadas en celebraciones,

muchas de ellas actos de reconocimiento. Se enviaba una tarjeta de cumpleaos

personalizada a cada empleado (y a unos pocos clientes que volaban muy a menudo con

Southwest), y se celebraban todos los dems acontecimientos importantes en

la vida de un empleado (boda, nacimiento de hijos, etc.). Los despachos de los

directivos estaban llenos de recuerdos de experiencias y reconocimientos, adems de las

inevitables fotos de aviones.

El 80% de todos los ascensos eran internos. Un directivo comentaba:

Al ascender a nuestra gente desde abajo hasta cargos cuyo acceso, por su

formacin acadmica, podra serles negado en otras lneas areas, tenemos la

plantilla ms leal que te puedas imaginar. Tambin ahorramos dinero, porque

quiz no tengamos que pagarles tanto como a otros contratados desde fuera de la

organizacin.

La remuneracin variaba en funcin de la categora. Los auxiliares de vuelo nuevos

ganaban 13,37 dlares por cada viaje estndar en una sola direccin (menos de 244

millas), y una dcima parte de esa cantidad base por cada 40 millas adicionales en los

viajes ms largos (9). Un directivo observaba: Nuestros auxiliares de vuelo cobran

sueldos por lo menos equivalentes a la media del sector, sino ms. Los auxiliares de

vuelo podan hacer tantos viajes como quisieran y podan intercambiar o dar viajes a

otros auxiliares de vuelo. De este modo, siempre que pudieran conseguir otro auxiliar

de vuelo para que hiciera los viajes asignados a ellos, los auxiliares de vuelo podan

dictar sus propias horas y el nmero de das que trabajaban. Como resultado, un

directivo observaba: Algunos auxiliares de vuelo no hacen ningn vuelo durante varios

meses. Por otra parte, he visto a auxiliares de vuelo hacer 150 vuelos en un mes.

Realmente depende de ellos. Este no era el caso en muchas lneas areas, donde las

normas de trabajo limitaban la flexibilidad en el reparto de vuelos. El personal de tierra,

los vendedores de billetes y los representantes del servicio telefnico empezaban con un

sueldo base de 6,25 dlares la hora, y el empleado medio en estas categoras ganaba

20.000 dlares al ao.

Si bien los niveles globales de remuneracin en Southwest estn por debajo de los de

otras lneas areas grandes, los directivos de Southwest se sienten comprometidos con

su organizacin. Algunos directivos decan haber recibido ofertas de otras lneas areas,

que ofrecan dos o tres veces su sueldo actual. Como deca John Jamotta, director de

planificacin de programas: La satisfaccin psicolgica que me da mi trabajo aqu en

Southwest compensa de sobras la diferencia que puede haber con respecto a las lneas

areas. Podra ganar bastante ms trabajando para un competidor, pero me siento

comprometido de verdad con Southwest.

Todos los empleados tenan derecho a participar en los beneficios de la compaa,

que era el nico tipo de programa de jubilacin que ofreca la compaa. Cada ao se

reparta un porcentaje de los beneficios antes de impuestos de la compaa entre los

empleados, en funcin de su sueldo. En 1992, esta participacin era equivalente a un

8,2% del sueldo de cada empleado. El dinero era trasladable a otros planes de jubilacin

a partir de los 5 aos de antigedad, pero no se poda retirar hasta la jubilacin o la baja

de la compaa (aunque se poda utilizar como aval para un prstamo). Los empleados

podan escoger entre seis modalidades de inversin, una de las cuales eran acciones de

Southwest Airlines (smbolo LUV, cuyo precio de cierre se fijaba en la puerta de

entrada de la sede central), pero se les animaba a diversificar su inversin si el

porcentaje invertido en LUV era demasiado elevado. Un 10% de las acciones de

Southwest estaba en manos de los empleados. Los empleados recalcaban que sentan un

vnculo directo entre su involucracin personal y el xito de la compaa, y el plan de

participacin en los beneficios les permita participar en el xito de la empresa.

La cultura corporativa. Una ptina de espiritualidad

Herb Kelleher observaba que lo que realmente diferenciaba Southwest de sus

competidores era una ptina de espiritualidad. Un observador ajeno a la organizacin

comentaba acerca de una visita a las oficinas de Southwest:

Nunca haba visto a tanta gente abrazarse fuera de las reuniones

familiares. Nadie llega a menos de tres metros de otra persona sin que se le diga

por lo menos hola. Durante mi primera meda hora all, pensaba que era todo

teatro pero, si hubiera sido slo teatro, no lo podran haber aguantado durante los

varios das que estuve all.

Se enviaban regularmente miembros de todos los departamentos de la sede central a

otros lugares donde trabajaba personal de Southwest. Los planificadores de programas,

por ejemplo, pasaban un da trabajando en una estacin Southwest una vez cada seis

semanas, para asegurarnos que estamos en contacto, segn Pete McGlade que

llevaba una camiseta con el lema SWA= Schedulers With Altitudes (programadores

con actitud).

Ann Rhoades describa las reglas no escritas de Southwest: 1) tienes que ser compasivo

con tus clientes internos y extemos;. 2) tienes que tener una actitud positiva- 3) tienes

que querer trabajar y utilizar el sentido comn; 4) tienes que tener un gran sentido del

humor (el humor disipa el estrs), y 5) no puedes ser un elitista.

A la luz del crecimiento de la lnea area y la diversidad geogrfica cada vez mayor de

sus operaciones, Colleen Barrett estaba organizando formas de conservar lo que ella

llamaba el ambient del lugar. Cre un comit de cultura, compuesto por 60

empleados de linea de todos los niveles del sistema, que representaba a todos los

departamentos categoras laborales y regiones. El comit se reuna cuatro veces al ao

y tena numerosos subcomits que trabajaban en diversos proyectos durante todo el

ao, todos ellos destinados a conservar el espritu familiar de la compaa. Los

miembros del comit dedicaban mucho tiempo a establecer relaciones entre

departamentos de modo que (en palabras de Barrett) siempre predomine en la mente de

todos el trabajo en equipo y el espritu de colaboracin y que estemos trabajando todos

para una meta comn. Uno de los primeros productos del comit fue un pequeo libro

de bolsillo, impreso a doble espacio y con letras relativamente grandes titulado The

BOOK on Service: What positively outrageous service looks like at Southwest

Airlines (El LIBRO sobre el servicio: El aspecto que tiene un servicio

escandalosamente bueno en Southwest Airlines). El libro describa actos de servicio

legendarios realizados para pasajeros, centrndose en el empleado que realiz el acto.

En lnea con la cultura de diversin en Southwest, la compaa envi a todos los

empleados ejemplares de la declaracin de misin de Southwest disfrazados de premios

en cajas gigantescas de Cracker Jacks. Ann Rhoades observaba: As, pensbamos que

lo leeran. '

John Jamotta describa con estas palabras la cultura de Southwest:

En Southwest, la comunidad es. lo ms importante. La gente tiene que

soltar su ego personal. Sin el xito de la comunidad, no puedes tener xito

personal. A Estados Unidos le ira bien una buena dosis de la cultura de

Southwest. El pas necesita personas dispuestas a dedicarse ms a la comunidad

y menos a s mismas.

Expansin

La estrategia de crecimiento

Southwest persegua una estrategia de crecimiento conservadora. La primera

prioridad era la expansin dentro de la actual estructura de rutas. A medida que

aumentaban los factores de carga, Southwest utilizaba aviones nuevos para aadir

capacidad a la red actual o aadir vuelos sin escala entre ciudades conectadas hasta

entonces con un servicio de una escala. McGlade estimaba que, en el curso de un ao

cualquiera, el 85% de la expansin era interna. Estimaba que en 1994, 14 de 16 aviones

nuevos se utilizaran para apoyar la expansin interna.

Desde la desregulacin a finales de los aos setenta, Southwest se haba expandido

progresivamente hacia el oeste, norte y este. Muchas veces, la expansin externa se

orientaba segn las oportunidades que iban surgiendo. Por ejemplo, con el hundimiento

de Midway Airlines en 1991, Southwest tena la oportunidad de entrar en Midway

Airport en Chicago y establecer una base en el Oeste Medio. Herb Kelleher se

comprometi verbalmente con el alcalde de Chicago, asegurndole 112 salidas diarias

desde Midway antes de 1995. Hacer realidad este compromiso era una prioridad clave

del departamento de programacin, incluso si significaba renunciar a otras

oportunidades de expansin. El Anexo 10 muestra el crecimiento en las salidas

semanales desde Midway y en la red total de Southwest.

Un ejecutivo describa una expansin tpica de Southwest:

No hacemos mucha investigacin de mercado. Herb y los programadores

eligen un mercado apropiado y luego negociamos las puertas. No queremos

tomar ms puertas de las necesarias para empezar, pero nos gusta saber que

podemos conseguir ms cuando haga falta, a medida que crece el mercado. Las

negociaciones suelen ser bastante sencillas, porque hay muchas ciudades que nos

estn pidiendo que utilicemos su aeropuerto.

Sin embargo, tenemos un problema con la expansin. Se nos pide

continuamente que entremos en mercados nuevos y no hay forma de satisfacer la

demanda. Tenemos que crecer de manera controlada. Nuestra principal

limitacin es encontrar suficientes instalaciones.

Pete McGlade comentaba acerca de nuevas ciudades y rutas:

Cuando tomamos una decisin, hablamos con Herb acerca de los factores

econmicos en tierra, los factores econmicos en el aire, la situacin econmica

en general y el aspecto espiritual, es decir, el efecto sobre nuestra gente.

Queremos asegurarnos de que la forma en que trabajamos en una ciudad

nueva sea acorde con la manera en que trabajamos en toda nuestra red. Por

ejemplo, si los vuelos sufren continuos retrasos, puede hundir la moral de

nuestra gente, empobrece su entorno de trabajo y puede hacerles menos

entusiastas a la hora de dar un servicio excepcional al cliente.

Tenemos que sentir que podemos contratar a personas tipo Southwest,

tanto para puestos en primera lnea de contacto con el cliente como para puestos

de direccin. Tenemos que creer que al pblico le gustar nuestro tipo de

servicio. No todo el mundo quiere subir y bajar de un avin a toda prisa, ni

escuchar comentarios acerca de los calcetines de los otros pasajeros en el avin.

No podemos trabajar igual de bien para todo el mundo o en todos los sitios.

La estrategia de penetracin de mercados

Dave Ridley, director de marketing y ventas, uno de los ejecutivos responsables de la

determinacin de precios, describa cmo la compaa enfocaba la valoracin de rutas

nuevas, sobre todo cuando el destino u origen de una ruta era una ciudad nueva:

Cuando entramos en una ciudad nueva, queremos hacer crecer el

mercado. Cuando entramos, muchas veces el uso del transporte areo ha bajado

como resultado de precios altos y un servicio mediocre. Con frecuencia,

podemos cuadruplicar o quintuplicar el nmero de pasajeros en una ruta

determinada. Como mnimo, siempre lo podemos doblar. Para ello, fijamos

nuestros precios para competir contra el transporte en tierra ms que contra el

servicio areo existente. Como resultado de ello, nuestros precios estn por lo

menos un 60% por debajo de los precios de lneas areas de la competencia, y a

veces hasta un 75 u 80% menos. Una de las maneras de averiguar si los precios

estn lo suficientemente bajos es si la gente habla de nuestras tarifas en las

fiestas de celebraciones. Naturalmente, tenemos que poder mantener nuestra red

y ganar dinero con estos precios, lo que es posible gracias a nuestros bajos costes

de explotacin.

John Jamotta, director de planificacin de programas, hablaba acerca de los factores de

carga de Southwest:

Segn los sabios del sector, los factores de carga estn relacionados con el

grado de dominio en un aeropuerto determinado. Nosotros lo enfocamos de otra

manera. Al principio, cuando Southwest entra en una ciudad nueva, los factores

de carga tienden a estar por encima de la media. Cuando entramos con un precio

bajo, el mercado crece ms deprisa que los medios aportados para satisfacerla,

con lo que la demanda va por delante de la oferta. Si nuestros competidores

responden y bajan sus precios, esto estimula an ms al mercado, y la demanda

sigue creciendo por encima de la oferta.

Cuando llevamos cierto tiempo en una ciudad, aadimos cada vez ms

servicio y, finalmente, la oferta y la demanda empiezan a estar equilibradas, lo

cual puede llevar con el tiempo a un factor de carga promedio. Diferentes

ciudades maduran a ritmos distintos, por lo que es difcil predecir el tiempo

exacto, pero la tendencia es bastante clara.

La estrategia de penetracin de mercados de Southwest tena un impacto dramtico

sobre gran nmero de los mercados en los que entraba. Por ejemplo, Southwest casi

cuadruplic el mercado de pasajeros de OakIand-Burbank a los dos aos de iniciar el

servicio. Menos de tres aos despus de su entrada, USAir y United, las lneas areas

mayoritarias antes de la entrada de Southwest, prcticamente haban dejado de existir en

el mercado y Southwest se haba hecho con casi todo el mercado. El Anexo 11 muestra

el efecto Southwest sobre el mercado Burbank-OakIand. Un estudio reciente del

Departamento de Transporte afirm que el crecimiento espectacular de Southwest se

haba convertido en la principal locomotora de los cambios que se estaban

produciendo en el sector de las lneas areas (vase el Anexo 12 para un resumen del

informe).

La decisin de expansin inmediata

Con la inminente entrega de dos 737 sin ruta asignada. Pete McGlade y el equipo de

programacin repasaban sus opciones.

La primera opcin era expandirse dentro de la red actual y aadir un segmento

nuevo directamente entre Detroit y Phoenix. Ms de 500 personas en cada ciudad

haban escrito cartas pidiendo la ruta Detroit-Phoenix. Un directivo observaba:

Parece que existe un elevado trfico de personas de negocios entre Detroit y

Phoenix, muchas personas jubilidadas que hacen la ruta y varias personas que

estn dispuestas a hacer escala en Phoenix, pero siguen con el avin hasta que

llegan a su destino final en la Costa Oeste. Creo que podemos hacer tres viajes

de ida y vuelta al da en esta ruta, con nuestro factor de carga promedio del 65%.

Tengo mucha confianza en nuestras posibilidades debido a nuestra capacidad de

atraer a personas a una ruta como sta ofreciendo vuelos hasta la Costa Oeste a

precios fabulosos.

Las tasas de puerta y aterrizaje de los aeropuertos seran ligeramente superiores al

promedio de la red de Southwest de 2,50 dlares por pasajero. Un analista de programas

estimaba que el importe por pasajero sera de aproximadamente 2,75 dlares en Phoenix

y 3,25 dlares en Detroit.

La segunda opcin era entrar en el mercado de Dayton. Con una poblacin de 970.000

personas, Dayton se encontraba a 226 millas del aeropuerto Midway Airport de

Chicago. Poner en marcha un servicio a Dayton permitira a Southwest contribuir a sus

objetivos de crecimiento en Chicago. Todos los destinos seran vuelos de recorrido

corto, con una duracin media de 50 minutos, por lo menos a corto plazo. El patrn

histrico de vuelos entre Dayton y Midway haba sido relativamente estable durante los

dos ltimos aos, aunque se haban ido incrementando progresivamente las tarifas. El

Anexo 13 facilita una historia del mercado. El aeropuerto tena relativamente poco

trfico y quedaba espacio suficiente para futuras ampliaciones, si era necesario. Las

tasas de puerta y aterrizaje seran inferiores a la media de la red Southwest de 2,50

dlares por pasajero. Un analista de programas estimaba que el importe por pasajero

sera de aproximadamente 2,00 dlares en Dayton.

La ltima opcin consista en establecer una base en la Costa Este, iniciando el

servicio en Baltimore. Con una poblacin de 2,4 millones de personas, Baltimore se

encontraba a menos de una hora en coche o tren desde Washington D.C. El Anexo 13

muestra la historia del mercado para la zona de Baltimore (incluyendo Washington D.C.

y el norte de Virginia) y Chicago Midway. Baltimore est a 611 millas de Chicago, lo

que supera el promedio de 375 millas de la red Southwest. Los vuelos que entraban y

salan de Baltimore tendran por el momento una duracin media de 90 minutos, dada la

distancia de Baltimore del resto de la red de vuelos de Southwest. El aeropuerto tena

poco trfico y tendra capacidad suficiente para una expansin futura como base en

la Costa Este. Se consideraba que las tasas del aeropuerto se situaban en un nivel

prximo a la media de la red.

Sin embargo, haba dudas respecto a la entrada en Baltimore. Adems de su distancia de

la red, muchas personas teman que a la lnea area le fuera imposible encontrar

empleados tipo Southwest en la Costa Este. McGlade recalcaba que Southwest

posiblemente renunciara a una ciudad si no poda conservar la cultura de amor de

Southwest. Otro motivo de preocupacin eran las condiciones climticas en la Costa

Este. El modelo Southwest haban tenido tanto xito en el pasado porque la lnea area

haba reducido los retrasos al mnimo, ayudando a bajar los costes y mejorando la

moral de los empleados y el servicio al cliente. En una ocasin anterior, Southwest

haba entrado en Denver y luego haba dejado la ciudad porque el clima de Denver era

responsable de ms del 50% de los retrasos que sufra la red entera. Cualquier entrada

en Baltimore tendra que ser gradual para conocer los altibajos del clima de la Costa

Este, as como para identificar los problemas de personal.

Los directivos de Southwest hablaban del nivel de precio posible para sus ciudades

propuestas, diciendo: Tenemos una filosofa de precio, basada en el kilometraje, que

no cambiaremos para entrar en una ciudad nueva o crear una ruta nueva. Vase el

Anexo 14 para informacin sobre precios histricos. El precio para rutas de tres a tres

horas y media (como sera el caso del vuelo entre Detroit y Phoenix, cuya duracin era

de tres horas y media) era, por trmino medio (todos los asientos), de 99 a 129 dlares

slo ida o slo vuelta. Los directivos observaban que los vuelos de ms de tres horas de

duracin experimentaban una reduccin del coste total del 20-25%, debido a una serie

de factores que incluan un uso ms eficiente del combusible, manteniendo una altura

elevada y uniforme, as como menos tasas agregadas en los distintos aeropuertos.

Los directivos tambin estudiaban el nmero de vuelos que deban programar en un

ciudad nueva: Nos gusta entrar en principio con diez salidas al da, pero esperamos

subir rpidamente a veinte salidas para poder aprovechar plenamente nuestras dos

puertas.

Jim Wimberly hablaba del personal de tierra y los costes de construccin:

Intentara entrar en Dayton y Baltimore con una plantilla de tierra de unas 40

personas. Con respecto a los costes de construccin, es difcil saber sin pedir

presupuestos pero por lo general, cuesta aproximadamente 1 milln de dlares

montar dos puertas y realizar las mejoras asociadas a las mismas en un

aeropuerto de una ciudad grande. En un aeropuerto ms pequeo, el coste podra

ser de 500.000 dlares.

Southwest arrendaba aviones con tripulaciones completas que volaban bajo condiciones

y gastos de explotacin idnticos a los que se daban en las operaciones da a da

normales. El coste de este alquiler era de 4.000 dlares la hora que, segn un ejecutivo,

aporta una rentabilidad razonable.

Conclusin

Mientras McGlade y el equipo de programacin reflexionaban sobre la decisin de

programacin, pensaban en la importancia del foco y la fabilidad para el xito

continuado de Southwest. John Jamotta recalcaba que haba 13.000 (10) planifcadores

de programas en Southwest:

Cada decisin de programacin que adoptemos debe ser coherente con

nuestra estrategia. Nuestros empleados tienen que interiorizar la estrategia y esta

coherencia es necesaria para asegurar que todo el mundo comprenda las

decisiones de programacin.

McGlade secundaba estas afirmaciones: Si hay confusin respecto al servicio, va a

haber confusin en la primera lnea de contacto. Si hay mltiples mensajes, cmo

puedes esperar que un empleado los implemente todos?

Mientras el equipo examinaba las opciones, se enfrentaban a problemas ms difciles de

cuantificar que los aspectos econmicos en tierra y en el aire. Cmo encajara la

decisin en el modelo de Southwest? Y en la estrategia de crecimiento? Qu impacto

tendra sobre la ptina de espiritualidad de Southwest Cmo reaccionara Herb a su

recomendacin?

T (1) Hackeysack es un juego en el que participa un grupo de personas con un saquito lleno de habas secas. El objetivo del juego es mantener el saquito en el aire y los jugadores utilizan sus pies y otras partes de su cuerpo para impulsar el saquito hacia arriba. El

juego normalmente tiene lugar al aire libre y es una actividad popular en la playa. McGlade y su equipo juegan en el pasillo.

(2) Se trata de un juego de palabras en ingls, con Love Field / Love / Luv = amor.

(3) Vase el caso de la Harvard Business School, Southwest Airlines (A), nmero 575-060.

(4) How I Dit It: Pampering Customers on a Budget, Working Woman, abril de 1993.

(5) Los aviones se aprovisionaban de comida y bebida en 10 de las 31 ciudades a las que volaba Southwest; en las otras ciudades, los vuelos eran abastecidos previamente y se traa hielo en cada aeropuerto.

(6) Las Casas Ronaid McDonaId eran una obra benfica desarrollada por McDonaId para permitir a los familiares de nios enfermos estar cerca de ellos durante visitas a hospitales.

(7) Southwest insista en el uso de una C en Clientes.

(8) El libro de Robert Levering y Milton Mosckowitz, The 100 Best Companies Work for in Amrica, tena seis categoras en las

cuales juzgaban a una empresa en una escala de 5 puntos. Southwest tena un 5 en Oportunidades y Compaerismo/Simpata, y un 4 en Sueldo/Prestaciones Extrasalariales, Seguridad de Empleo, Orgullo en el Trabajo/Empresa y

Transparencia/Justicia. Los autores tambin observaban que lo mejor de Southwest era que es muy divertido trabajar aqu, y lo

peor era que a lo mejor tengas que trabajar como un negro.

(9) Los auxiliares de vuelo tambin cobraban unas dietas de 2 dlares por cada hora que pasaban fuera de su

ciudad base, adems de una habitacin de hotel gratis. La remuneracin base aumentaba anualmente hasta ms de 30 dlares por segmento de vuelo en el caso de auxiliares de vuelo con muchos aos de antigedad en la compaa.

(10) La plantilla de Southwest sumaba aproximadamente 13.000 personas.

Anexo 4

SOUTHWESTAIRLINES: 1993 (A)

Programa de descuentos tpico de Southwest Airlines

Ruta: Phoenix a El Paso

Tarifa sin restricciones: 59 dlares (tarifa de ida y vuelta, 118 dlares).

Tarifa de ida y vuelta comprando con una antelacin de 3 das: 98 dlares (no haba tarifa slo para ida).

Tarifa de ida y vuelta comprando con una antelacin de 21 das: 44 dlares (tarifa de ida y vuelta, 88 dlares).

Tarifa de ida y vuelta Los Amigos Vuelan Gratis: 118 dlares (para dos billetes, no haba tarifa slo para ida).

Ruta: San Luis a Detroit

Tarifa sin restricciones, de lunes a viernes, antes de las 19,00 horas: 79 dlares

(tarifa de ida y vuelta, 158 dlares).

Tarifa sin restricciones, de lunes a viernes, a partir de las 19,00 horas, y fines de semana: 69 dlares (tarifa de ida y vuelta, 138 dlares).

Tarifa de ida y vuelta comprando con una antelacin de 3 das: 112 dlares (no haba tarifa slo para ida).

Tarifa de ida comprando con una antelacin de 21 das: 46 dlares (tarifa de ida y vuelta, 92 dlares).

Tarifa de ida y vuelta Los Amigos Vuelan Gratis: 158 dlares, das laborables, antes de las 19,00 horas/138 dlares en otros horarios (para

dos billetes, no haba tarifa slo de ida.

La disponibilidad de asientos con tarifa reducida variaba en todos los vuelos en funcin

de los esfuerzos de la lnea area para maximizar ingresos.

Anexo 5

We'd Like To Match Their New Fares (1992)

In 1992 "value" was the fad sweeping the airline industry. At Southwest we stuck with

the everyday low fares we've always had, and always will.

Anexo 6

Liar, Liar (1992)

If you're thinking that another airline is number one in Customer Satisfaction, think

again. In 1991, Southwest Airlines had the fewest customer complaints per 100,000

passengers of all major airlines, a feat we duplicated in 1992, 1993, 1994, 1995, and

1996.

Anexo 7

SOTHWEST AIRLINES: 1993 (A)

Niveles de personal de tierra

Jim Wimberiy dio una aproximacin del personal de tierra de Southwest necesario

en base al nmero de salidas en una ciudad media servida por Southwest:

10 salidas, 35 personas

20 salidas, 45 personas

30 salidas, 60 personas

60 salidas, 120 personas

Aadi: A partir de 30 salidas no se ahorra mucho, porque se solapan las horas de

vuelo. por lo que hay que seguir aadiendo gente, incluyendo personal de rampa y

puerta, y tambin vendedores de billetes. En realidad, no est tan mal, porque nuestro

competidor medio trabaja con al menos tres veces la cantidad de personal de tierra que

nosotros.

Anexo 9

Avin Sham Sea World

Avin Lone Star - Texas

Anexo 10

SOUTHWEST AIRLINES: 1993 (A)

Salidas semanales

Total Salidas Total Salidas

desde Midway

Porcentaje de

expansin

correspondiente

a Midway

Porcentaje de

salidas totales

correspondientes

a Midway

Enero de 1991 7.141 276 -- 4

Enero de 1992 7.868 306 4 4

Enero de 1993 9.063 399 8 4

Enero de 1994 10.521 494 7 5

Anexo 12

SOUTHWEST AIRLINES: 1993 (A)

Comunicado de prensa del Departamento de Transporte

U.S Departemnt of Transportation

News: Office of the Assistant Secretary tor Public Affairs

Washington, DC. 20590

EDICIN MARTES DAT 35-93

11 de mayo de 1993 Contracto: Ed O Har

Tfno.: (202) 366-5571

SEGN UN ESTUDIO DEL DEPARTAMENTO DE TRANSPORTE/SOUTHWEST

TRANSPORTA MAS PASAJEROS EN LOS MERCADOS MAS IMPORTANTES

Southwest Airlines se ha convertido en la lnea dominante en los mercados de mayor

trfico del pas, segn un estudio realizado por el Departamento de Transporte.

Segn el estudio, en los 100 primeros mercados de pares de ciudades con ms pasajeros

en los 48 estados contiguos, Southwest ahora transporta ms pasajeros que ^

cualquier otra lnea area, incluyendo cada una de las Tres Grandes. Estos 100

mercados representan cerca de un tercio de los pasajeros nacionales. En trminos de

pasajeros transportados, Southwest ahora ocupa el quinto lugar entre las lneas areas

estadounidenses.

El crecimiento espectacular de Southwest se ha convertido en la principal

locomotora en los cambios que se estn produciendo en el sector de lneas areas,

afirm el informe. Southwest tiene costes de explotacin mucho ms bajos que la

mayora de las lneas areas y su presencia ha dado lugar a tarifas que son la mitad de

las aplicadas en mercados de distancia corta donde Southwest no est presente. La lnea

area se especializa en prestar un servicio de vuelos frecuentes en mercados de elevado

trfico con distancias inferiores a 500 millas, como Chicago-St. Louis y Los Angeles-

Phoenix.

El estudio hall que Southwest afecta a los precios pagados por uno de cada tres

pasajeros en los mercados estadounidenses ms importantes. Debido a la competencia

de bajo coste de Southwest, las lneas areas grandes raras veces intentan competir con

la lnea area radicada en Dallas.

A medida que contina el crecimiento de Southwest, otras lneas areas se vern

obligadas a desarrollar nuevos servicios de bajo coste en los mercados de distancia

corta.

El estudio sugiere que las lneas areas nuevas de bajo coste desempearn un papel

importante en el futuro. Podran servir de modelo para los precios de Southwest y

podran llenar los huecos dejados por otras lneas areas que estn recortando sus

servicios en mercados dominados por Southwest.

Anexo 12 (continuacin)

El estudio determin que las tarifas de vuelos en mercados servidos por Southwest

eran mucho ms bajas que en otros mercados de distancia corta. Para el ejercicio

finalizado el 30 de septiembre de 1992, las tarifas medias de ida, para mercados donde

no est presente Southwest, para distancias de menos de 250 millas y de 251-500 millas,

eran de 110 y 130 dlares-, respectivamente. En mercados con distancias similares

donde est presente Southwest, los precios medios aplicados por todas las lneas areas

eran de 56 y 58 dlares, respectivamente.

Durante el ltimo ao, el Departamento de Transporte ha constatado un aumento en

el nmero de lneas areas nuevas. Unas diecisis lneas areas nuevas han iniciado su

actividad, incluyendo cinco que ofrecen vuelos regulares para pasajeros. Otras tres

lneas areas han sido autorizadas para iniciar su actividad, y el Departamento est

tramitando solicitudes de nueve lneas areas nuevas.

El estudio del Departamento de Transporte tambin hall:

En sus propios 100 mejores mercados, Southwest tiene una participacin media del 65%, comparado con menos del 40% para la mayora de las lneas

areas en sus propios mejores mercados, a excepcin de Northwest que tiene

una participacin del 43%.

La experiencia en el corredor de California, el mercado nacional de mayor trfico, muestra la rapidez con la cual Southwest puede lograr una presencia

dominante en mercados de elevado trfico. Despus de varios aos intentando

competir con el servicio de bajocoste de Southwest para aumentar su

participacin en el mercado, otras lneas areas han desistido de estos

esfuerzos.

Los costes unitarios de otras lneas areas son un 50-70% superiores a los de Southwest, a excepcin de Amrica West, cuyos costes unitarios son un 20%

ms.

El estudio fue resultado de la inspeccin regular por el Departamento de la estructura

competitiva del sector de lneas areas. En 1990, el Departamento de Transporte finaliz

un estudio exhaustivo de la competencia entre lneas areas y public sus hallazgos.

Desde entonces, ha actualizado peridicamente ese estudio. Durante el ltimo ao,

Southwest ha adquirido un mayor protagonismo en el sector. Este estudio analiza el

efecto de la lnea area sobre precios y servicio.

Se pueden adquirir copias del informe, elaborado por Randall D. Bennett y James M. Craun, a

DOT Office of Aviation Analysis, P- 50, U.S. Department of Transportation, Washington, D.C.

20590.