Southwest Airlines

File � CULTURASPODEROSAS

Mientras la aviación comercial se hunde en la tintaroja de pérdidas y bancarrotas multimillonarias,aceleradas por la suba del precio del petróleo yla retracción de la demanda, en Southwest Air-lines reina el entusiasmo por el próximo festejo

de Halloween, una tradición en la compañía oriunda de Dallas,Texas. El año pasado, enfundado en un vestido de lentejuelasrosas, el presidente ejecutivo, Gary Kelly, apareció en la sedecentral de la firma, en Love Field, encarnado en Edna Turnblad,la corpulenta protagonista del musical Hairspray.

Cuando se trata de Southwest, conocida por no tomarse lascosas muy en serio, es fácil confundir clima festivo con despre-ocupación. Pero, si bien su economía no está en riesgo —en2007 facturó casi 10,000 millones de dólares, un 8.5 por cien-to más que en 2006—, la línea aérea de bajo costo es conscien-te de la catástrofe que la rodea. Tanto, que Kelly tomó una seriede medidas preventivas para asegurar la estabilidad del nego-cio. Entre ellas, reducir los planes de expansión de su flota, au-mentar las tarifas, incluir más pasajeros por vuelo y abandonarla política de embarque igualitaria para dar prioridad a los hom-bres de negocios, su mayor fuente de ingresos.

El conservadurismo financiero y su colorida cultura son unlegado directo de Herb Kelleher, fundador y presidente ejecu-

Florencia Lafuente es periodista especializada en negociosy responsabilidad social empresaria.

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SOUTHWEST AIRLINES TIENE TODOSLOS RECORDS: RENTABILIDAD,SEGURIDAD, SERVICIO AL CLIENTEY BUEN HUMOR. EL SECRETODE SU SUPERIORIDAD RADICA ENLAS BUENAS RELACIONES QUE SUPOCONSTRUIR CON SUS EMPLEADOS.

Por Florencia Lafuente

tivo de la firma de 1982 a 2001 (ver recuadro “A la manera deKelleher”), quien construyó la empresa sobre dos principios: ladiversión y la idea de la urgencia permanente. “Hay que gestio-nar los recursos como si siempre se estuviera frente a una cri-sis”, repetía hasta el cansancio. Durante más de una década, élmismo aprobó los presupuestos mayores a 1,000 dólares paraalentar la cultura del ahorro y la eficiencia en el gasto. Y Kelly, exdirector financiero antes de asumir como CEO en el ’95, es unpracticante ferviente de esa filosofía. Su pa-sión por el recorte lo llevó a comprar futurosde petróleo hace ocho años, a fin de conge-lar el precio del combustible y dejar cubiertaslas necesidades de la aerolínea hasta 2012.En total, en 2007, esta estrategia le ahorró ala compañía 727 millones de dólares. Y esteaño, el 70 por ciento de sus requerimientosde combustible están compensados en 51dólares el barril, mientras sus competidoresdeben lidiar con precios que superan los 130dólares.

Los analistas estiman que, en 2008, losgrandes operadores no generarán ganan-cias, con la única excepción de Southwest,

y hasta sostienen que al menos una gran aerolínea deberíadesaparecer para que las demás puedan volver a ser renta-bles. “Hay más plazas que pasajeros”, argumentan. Pero Ke-lleher no está de acuerdo. “El tráfico depende de las tarifas —dice—. Siempre se puede incentivar a la gente para que viajeen avión.” En otras palabras, con precios bajos nunca faltaránclientes.

Sin embargo, la fórmula no es tan sencilla como suena. En losúltimos meses, siete aerolíneas de bajo costose declararon en bancarrota. Entre ellas,Skybus, de Ohio, Aloha Airlines, de Hawaii,ATA Airlines (ex American Trans Air), de India-napolis,yFrontierAirlines,deDenver.Entanto,American Airlines anunció que abandonará al-gunas rutas en los Estados Unidos, retirará 75jets del mercado y eliminará miles de puestosde trabajo.

Southwest no deja de lado el optimismo.“A pesar de que estamos satisfechos connuestro desempeño —anunció Kelly haceunos meses—, no podemos ignorar la volatili-dad de los precios del combustible. Peromantendremos los márgenes de ganancias

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El CEOGary Kelly.

porque tenemos la flexibilidad para ajustar nuestros planes a loscambios del mercado.”Diversión garantizada

La confianza ha sido fundamental en su historia de éxito.Sexta aerolínea en los Estados Unidos en términos de millasrecorridas por pasajero, Southwest es rentable desde sufundación, en 1971. Crece a un promedio sostenido de entreel 10 y el 15 por ciento anual, y durante tres décadas generólos retornos más altos de todas las compañías del índiceStandard & Poor’s 500. Tiene 35,000 empleados y una flotade 513 Boeing 737 —la más grande del mundo de este mo-delo— para sus 3,300 vuelos diarios.

Cada milla recorrida por pasajero le cuesta a Southwest un50 por ciento menos que al resto de los operadores de la indus-tria. Claro que no ofrece servicios extra en los vuelos, no parti-cipa en los sistemas de reserva online de la industria como Or-bitz, Expedia y Travelocity, no tiene alianzas estratégicas conotras aerolíneas ni paga comisiones a los agentes de viajes.También fue uno de los primeros operadores en eliminar la tar-jeta de embarque de papel, a cambio de la cual entrega pasesde plástico reusables.

La empresa sabe lo que hace, y lo que quiere. Cuando Kelle-herysusocioRollinKing lanzaronSouthwest,hace36años, fue-ron directo al grano. Querían tentar al público masculino de ne-gocios. ¿Alguna idea mejor que seductoras auxiliares de vuelo?UnafotodeRaquelWelchenunatuendo“agogó”, juntoa lafrase“Este es nuestro ideal de azafata”, fueron los requerimientos delanuncio publicado en los periódicos para quienes querían su-marse a las filas de la empresa como auxiliares de vuelo.

También criticada por su cultura extravagante, algunos com-petidores tildan su estilo de “tonto”. ¿Una aerolínea que permi-te a los empleados tomar cerveza en la oficina, que sortea pa-sajes en la puerta de embarque entre los pasajeros que tenganmás agujeros en las medias, y cuyas azafatas cantan las instruc-ciones de seguridad antes del despegue? Southwest haceeso, y más. Ofrece a su gente el plan más generoso de partici-pación en las ganancias de toda la industria: el 12 por ciento delpaquete accionario es de los empleados. Su puntualidad, se-guridad y cuidado en el manejo del equipaje le granjearon unareputación envidiable. Año tras año se cuenta entre las 10 em-presas más admiradas de los Estados Unidos publicadas porla revista Fortune. En el último ranking ocupa el puesto número12, después de Target.

En la industria lo denominan el “efecto Southwest”: en cadaaeropuerto donde la firma desembarca, el tráfico se incrementay lastarifasbajanun65porciento.En1993,antesdequelacom-pañía abriera la ruta Baltimore-Chicago, 3,530 pasajeros paga-ban 120 dólares por un vuelo de ida. Hacia fines del ’97, más de100,000 pasajeros pagaron 79 dólares por el mismo boleto, y laruta pasó de estar en el puesto 240 en cantidad de pasajeros aser la número 43 del país. Emprendimientos como Midway, Va-luJet y JetBlue Airways en los Estados Unidos, EasyJet en Ingla-terra y Ryanair en Irlanda, se lanzaron a imitar su modelo de bajo



Kelleher disfrazadode Elvis Presley

A LA MANERADE KELLEHER

La cultura corporativa de Southwest es un reflejo fieldel carácter de su fundador, Herb Kelleher, reciente-mente retirado como presidente. A continuación,

una síntesis de su filosofía.

� Mantener una operación “ajustada” (lean) para detec-tar los problemas y el mal desempeño con facilidad.

� Compartir las ganancias a fin de que todos se sientanresponsables por la salud financiera de la empresa.

� Hacer las cosas simples.� Conservar el espíritu emprendedor.� Gestionar en los buenos tiempos

como si fueran malos.� Hacer del trabajo una aventura.� Ajustarse al presupuesto.� Buscar permanentemente ma-

neras de mejorar los procesos.� Ser humilde.� Celebrar todo. La celebración

alienta la creatividad, permitetrascender la rutina, eleva laautoestima y crea lazos entre las personas.

� La cultura corporativa debe alimentar un espíritu libre,guiar la conducta, brindar un sentido de la identidad,contar la historia de la compañía y unir a la organización.

Con el CEO Gary Kelly,encarnado enEdna Turnblad.

costo. Incluso,algunasdelasgrandesaerolíneasprobaronsuer-te creando nuevas empresas como Continental Lite, UnitedShuttle y Delta Express. La mayoría, sin embargo, pasó al olvido.

Pero no es la obsesión por mantener los costos bajos lo quellevó a la empresa a ser tan eficiente, sino el compromiso de susempleados de cumplir con esa meta. “El secreto —dice Kelleheren el libro de Jody Hoffer Gittell, The Southwest Airlines Way(McGraw Hill, 2003)— es que los empleados se sientan miem-bros de una gran familia, en la que se los respete y cuide comotales. Lo que nuestros competidores no ven es que les resultaimposible ‘copiar’ a nuestra gente.”

La sede central de la empresa en Love Field, Dallas, pareceuna residencia de estudiantes. Las paredes están cubiertascon fotos de los empleados, de las mascotas de los empleados,de Kelleher disfrazado de Elvis Presley, de azafatas en minifal-da. También hay muñecos de peluche, frascos de pepinillos,latas de cerveza, bolsitas de maní y muchas caras sonrientes.

Que Southwest sea la aerolínea más sindicalizada de los Es-tados Unidos —el 82 por ciento de su plantel pertenece a un sin-dicato tradicional— no ha impedido que mantenga una excelen-te relación con sus 35,000 empleados, y que éstos aceptencumplir tareas que traspasan los límites de su gremio. Es algonatural en una empresa que valora y promueve las relaciones delargo plazo, el trabajo en equipo y la solidaridad. Y para “hacer

más con menos”, un principio básico en Southwest, la flexibili-dad y la buena predisposición de la gente son esenciales.

Lorraine Grubbs-West, ex empleada de la compañía y auto-ra de Lessons in Loyalty (Cornerstone, 2005), cuenta quecuando sucedieron los atentados del 9/11 a las Torres Geme-las, los pilotos tuvieron que aterrizar en aeropuertos en los queSouthwest no operaba. Preocupados por los pasajeros, losmiembros de la tripulación se hicieron cargo del pago de ho-teles, comida e incluso boletos de tren, dando por descon-tado que la compañía respaldaría esos gastos. Durante la

crisis que siguió a los atentados —al igual quedurante la Guerra del Golfo—, Southwest fue

la única aerolínea que no redujo sus servicios nidespidió empleados.

Coordinadores del éxitoComo Toyota, el modelo de Southwest se basa

en una “operación ajustada” (lean operation). Con suservicio frecuente “non-stop” en rutas de menos de

500 millas, la aerolínea apunta al segmento de negocios queusualmenteviajaríaportierra,enautooenautobus.Yapreciostanconvenientes, que manejar sería un capricho. A diferencia del mo-delotradicional“hub-and-spoke”delamayoríadelosoperadores,considerado más eficiente por centralizar costos en una sede, elmodelo “punto a punto” de Southwest fue pensado para transitarpor los aeropuertos secundarios (por ejemplo, Love Field en lugardeDallas,yFortWorthoChicagoMidwayenlugardeChicagoO’-Hare). Sostener este esquema distribuido implica un desafío en elque la gente es una pieza clave: la coordinación de todos los pro-cesos que culminan en el aterrizaje o despegue de las aeronavesdebe ser perfecta. Para facilitar la tarea y asegurarse de que todoel personal esté familiarizado con el funcionamiento de los apara-tos, la empresa usa un solo modelo, el Boeing 737.

Los aviones sólo generan ganancias cuando están en el aire.Cuanto más rápida sea la transición entre un vuelo y otro, menortiempo perdido en tierra y mayor productividad. El equipo deSouthwest trabaja duro para elevar el nivel de eficiencia durantelos cambios de tripulación. En una aerolínea cuya cantidad de em-pleados por avión es menor al promedio de la industria, la colabo-ración motoriza los procesos. La tripulación sabe que debe hacer“un esfuerzo razonable para ordenar el avión entre vuelos”, a fin deno tener que pagar un servicio de limpieza en cada aeropuerto.

Lospilotosvuelaneldobledehorasquelosdeaerolíneascom-petidoras. No se les paga por hora sino por viaje, y sólo se compu-

NO ES LA OBSESION POR MANTENER

LOS COSTOS BAJOS LO QUE LLEVO

A LA EMPRESA A SER TAN

EFICIENTE, SINO EL COMPROMISO

DE SUS EMPLEADOS DE CUMPLIR

CON ESA META.



El hall de lasede central,en Love Field.

Cordialidad ysonrisas,siemprepresentes enel trato conlos clientes.

tael tiempoqueestánenelaire.Lasazafatasvuelan150horaspormes, casi el doble que sus pares de otras empresas.

Para fomentar las relaciones interdepartamentales, los emple-adostienenobjetivoscompartidosconsus“clientesinternos”.Losprincipalesclientesdelospilotos,porejemplo,sonlosmecánicos,dos gremios generalmente enemistados en otras aerolíneas. Escomún, sin embargo, ver a los pilotos de Southwest cruzar el ae-ropuertoa las2delamañanaconunpiladehamburguesasrumboal área de mantenimiento.

La empresa realiza todo tipo de mediciones de desempeñopara seguir de cerca los tres indicadores principales que marcansu nivel de eficiencia: el cumplimiento de los horarios, el cuidadoen el manejo del equipaje y las quejas de los clientes. Los líderessonevaluadospor lamoraldesusgrupos,ynosólorespondenporlos retrasos de sus propios departamentos; también son respon-sablesportodoel“árbolgenealógico”deretrasos.Elobjetivonoescastigaralosculpables,sinoalentareltrabajoenequipoparamejorar la coordinación.

Una meta cumplida con creces. Hasta Southwest, ningu-na aerolínea había ganado dos meses segui-dos el premio “Triple Crown”, otorgado por laindustria al operador con menos retrasos, menospérdidas de equipaje y menos quejas de los clientes.La empresa de Dallas se lo llevó cada mes durante cua-tro años, del ’92 al ’96.

Los empleados primero“Si usted quiere divertirse, éste es el lugar para tra-

bajar.” Southwest contrata a la gente por su actitud. Algunas con-dicionesexcluyentessonlairreverencia,elsentidodelhumor,lacre-atividady,sobretodo,quesetomeneltrabajoseriamenteperoseancapaces de reírse de sí mismos. Como el verdadero carácter noaflora en una entrevista laboral, Southwest se dedica a descubrirlode manera indirecta. Disimula las entrevistas en eventos sociales,y evalúa a los candidatos desde que cruzan la puerta de entrada:¿cómosaludóalarecepcionista?¿Cómoserelacionóconlosem-pleados que vio por el camino?

EnlaUniversidadpara lasPersonas,sucentrodecapacitación,lafirmaeducaasuequipoentodolorelativoaprocesos,culturacor-porativa y desarrollo profesional. A pesar de que la instrucción esrigurosa, la consigna es divertirse. Los nuevos empleados puedenasistir a clases en pijama, escuchar a los gerentes explicar en quéconsiste su trabajo al ritmo del rap, y hasta ser adoptados duranteseis meses por otro empleado que se convertirá en su mentor du-rante el período de adaptación, lo llevará a comer y le hará regalos.

EnSouthwest,primeroestán losempleados, luegolosclientes,y después los accionistas. El área de recursos humanos se llamaDepartamento de las Personas, y el departamento de Atención alCliente en realidad no atiende a los pasajeros, sino a los emplea-dos. “Una compañía no decide cómo tratar a los clientes; sólopuede decidir cómo tratar a sus empleados. Ellos, a su vez, decidi-rán cómo tratar a los clientes”, explica Kelleher.

El responsable de mantener vivo el espíritu de la empresa es el

Comité de Cultura. Fue creado en 1990 por la legendaria ColleenBarrett, ex directora de Operaciones y actual presidenta de la ae-rolínea,conelobjetodecontrarrestar losefectosde lavelozexpan-siónde lacompañíapor lascostasesteyoestede losEstadosUni-dos.Barrett,queempezóconKellehercomosusecretarialegal,fuela primera mujer en el mundo en ocupar el cargo de presidenta deuna aerolínea.

Pronto, tanto Barrett como Kelleher dejarán la compañía.Además del cargo de CEO, Gary Kelly ocupará sus puestos, ydeberá enfrentar en soledad el primer gran traspié de la empre-sa en toda su historia: una multa millonaria por violar regulacio-nes de la Federal Aviation Administration (FAA). Southwest nocumplió en tiempo y forma con las inspecciones de seguridadque fija el organismo en 46 de sus aeronaves. La multa de US$10,2 millones es la más alta alguna vez impuesta a una aerolíneaestadounidense. Tras una investigación interna, Kelly despidió atres empleados, se disculpó públicamente, pero aclaró que laempresa había advertido las inspecciones no realizadas y avisa-do al organismo antes de que éste lo advirtiera. Aunque no fueuna buena noticia, la empresa mantiene el ánimo en alto. Lo cier-to es que su récord en seguridad (nunca tuvo un accidente) noha sido quebrado. �

© Gestión de Negocios

ColleenBarrett

HACIENDO HONOR A SU TRADICION,

EN SOUTHWEST AIRLINES

PRIMERO ESTAN LOS

EMPLEADOS, LUEGO LOS CLIENTES,

Y DESPUES, EN TERCER LUGAR,

LOS ACCIONISTAS.

Colleen Barrett,ex directora de

Operaciones y actualpresidenta.

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