UNIVERSIDAD AUTÓNOMA DE TAMAULIPAS - … · Maestro en Dirección Empresarial con énfasis en...

VERDAD, BELLEZA Y PROBIDAD EXPERIENCIA Y CALIDAD ACADÉMICA

UNIVERSIDAD AUTÓNOMA DE TAMAULIPAS

FACULTAD DE COMERCIO Y ADMINISTRACIÓN VICTORIA

DIVISIÓN DE ESTUDIOS DE POSGRADO E INVESTIGACIÓN

TESIS:

EL CLIMA ORGANIZACIONAL DE UNA EMPRESA COMERCIAL DE LA ZONA CENTRO DE TAMAULIPAS, MEXICO

ESTUDIO DE CASO: MULTI

Para obtener el grado de Maestro en Dirección Empresarial con énfasis en Recursos Humanos

Presentado por:

María del Refugio Castillo Alarcón

Director de Tesis

Dra. Norma Angélica Pedraza Melo

Dra. Maribel Guerrero Cano

CD. Victoria, Tamaulipas, México Septiembre de 2011

Cd. Victoria, Tamaulipas, 19 de Septiembre de 2011.

C. DRA. MARITZA ALVAREZ HERRERA

JEFE DE LA DIVISIÓN DE ESTUDIOS

DE POSGRADO E INVESTIGACIÓN

FACULTAD DE COMERCIO Y ADMINISTRACIÓN VICTORIA

P R E S E N T E.

En atención a lo dispuesto en el procedimiento para la elaboración de tesis del Programa

del Maestría en Dirección Empresarial de la División de Estudios de Posgrado e Investigación,

perteneciente a la Facultad de Comercio y Administración Victoria, dependiente de la Universidad

Autónoma de Tamaulipas, en nuestra calidad de asesores hacemos constar que el trabajo de tesis

titulado “El Clima Organizacional de una empresa comercial de la Zona Centro de Tamaulipas,

México: Estudio de caso MULTI” elaborado por la C. María del Refugio Castillo Alarcón; ha sido

aprobado.

ATENTAMENTE

DIRECTORES

_____________________________ _____________________________

Dra. Norma Angélica Pedraza Melo Dra. Maribel Guerrero Cano

El clima organizacional de una empresa comercial de la zona centro de Tamaulipas, México. Caso de estudio: MULTI.

Página II

Agradecimientos.

En primer instancia al Consejo Nacional de Ciencia y Tecnología (CONACYT)

por haber otorgado mi beca para poder crecer profesionalmente, al cursar mi Maestría

en Dirección Empresarial y así haber obtenido conocimientos profesionales, a mis

docentes y a mis compañeros por compartir maravillosos momentos juntos que nunca

olvidaremos, ganando excelentes amigos durante ese periodo de tiempo.

Le doy las gracias a la Administrador Único de la empresa Multi, la Sra. María

Carolina Orozco González, por haber permitido realizar la investigación de este tema

de tesis en su organización.

De igual importancia a todos y cada uno de los colaboradores de la empresa que

tomaron su valioso tiempo para ayudarme a contestar los cuestionarios y realizar

aportaciones valiosas para la mejora del mismo.

Además a Luis Miguel Jiménez de La Cruz, por su compañía al ir a entregar los

cuestionarios a los colaboradores durante su hora de comida y apoyarme en cada

aspecto de la aplicación del mismo. A mi hermana por su apoyo en la integración de la

matriz de información necesaria para el análisis de datos.

Así mismo quiero agradecer a mi tutora académica, Dra. Norma Pedraza, por su

apoyo otorgado en la realización de mi tesis, tanto en la revisión y supervisión del

trabajo como en su preocupación personal por mí.

Para finalizar aunque no sean nombradas individualmente otras personas que

también me apoyaron incondicionalmente, les quiero decir:

¡¡MUCHAS GRACIAS!!

I


Página III

Dedicatorias

A mi familia:

Juana María Alarcón Estrada.

Juan José Castillo Tijerina

María Elena Castillo Alarcón.

Hugo Ricardo Castillo Alarcón.

Victoria Eugenia Llanos Legorreta.

Victoria Isabella Castillo Llanos. (Inspiración)

Que siempre me han apoyado en cada uno de los aspectos de mi vida.

¡¡Muchas gracias por todo su amor y comprensión!!

A mis amigos.

Es difícil nombrarlos a todos y cada uno de ustedes, pero ya saben

perfectamente quienes son… :) gracias por todo. Mil disculpas cuando no podíamos

salir porque estaba haciendo tareas o tenía un trabajo final que preparar y gracias a los

que estaban en mi misma situación, preparándonos juntos. Me han hecho muy feliz.

Se los agradezco de corazón.

II


Página IV

Agradecimientos I

Dedicatoria. II

Índice. III

Figuras, tablas y gráficas. V

Resumen

Sección 1. Introducción 1

1.1 Planteamiento del problema 1

1.2 Objetivos de la investigación. 3

1.2.1. Objetivo general.

1.2.2. Objetivo específico.

1.3. Justificación de la investigación. 3

1.4. Delimitación y limitación de la investigación. 5

Sección 2. El sector comercial y la importancia del clima organizacional. 6

2.1. La empresa en el sector comercial. 6

2.1.1. Empresa. Su definición. 6

2.1.2. Criterios de clasificación de empresas. 8

2.1.3. Empresa comercial y su importancia. 11

2.1.4. Justificación de elección de la empresa comercial mediana para su

análisis. 12

2.2. Clima organizacional. 13

2.2.1. Antecedentes, definiciones y enfoques de clima organizacional. 13

2.2.2. Dimensiones del clima organizacional. 15

Sección 3. Metodología. 17

3.1. Diseño y alcance de la investigación. 17

3.2. Técnicas de recolección de datos. 17

3.3. Procedimientos de recopilación de datos. 19

3.4. Población/Muestra. 20

3.5. Análisis de datos. 20

III


Página V

Sección 4. Resultados: Descripción de la unidad de análisis y del clima

organizacional. 21

4.1. Unidad de Análisis: Estudio de caso MULTI 21

4.2. Datos demográficos. 22

4.2.1. Género. 23

4.2.2. Edad. 23

4.2.3. Nivel educacional. 24

4.2.4. Antigüedad en la empresa. 24

4.2.5. Lugar de trabajo. 25

4.2.6. Adscripción del personal por departamentos. 25

4.2.7. Comentarios. 26

4.3. Resultados de las dimensiones de la variable de clima organizacional en la

empresa MULTI. 27

4.3.1. Dimensiones de estructura 28

4.3.2. Dimensiones de responsabilidad. 30

4.3.3. Dimensiones de recompensa. 32

4.3.4. Dimensiones de riesgo. 34

4.3.5. Dimensiones de relaciones/calor. 36

4.3.6. Dimensiones de estándares de desempeño. 38

4.3.7. Dimensiones de cooperación/apoyo. 40

4.3.8. Dimensiones de conflicto. 42

4.3.9. Dimensiones de identidad. 44

Sección 5. Conclusiones y recomendaciones. 46

Referencias. 50

Anexos.

Anexo 1. Instrumento Organizational Climate Questionaire elaborado por Litwin &

Stringer (1968)

Anexo 2. Matriz de datos.

IV


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Figuras, tablas y gráficas.

Figuras.

Figura 1. Clasificación de empresas. 9

Figura 2. Clasificación de empresas comerciales por subsector. 10

Figura 3. Clasificación de proveedores. 22

Figura 4. Dimensiones de clima organizacional. 27

Tablas.

Tabla 1. Concepto de empresa. 7

Tabla 2 Clasificación de empresas por número de empleados de acuerdo al DOF. 9

Tabla 3. Clasificación de empresas en el sector comercial según el número de trabajadores. 10

Tabla 4. Definiciones de empresas comerciales. 11

Tabla 5. Principales características de empresa comercial al por menor y al por mayor. 12

Tabla 6. Definiciones de clima organizacional. 13

Tabla 7. Definiciones de las dimensiones de Clima Organizacional de Litwin & Striger (1968).16

Tabla 8. Dimensiones del clima organizacional. 18

Tabla 9. Alpha de Cronbach de la escala completa. 20

Gráficas.

Gráfica 1. Género. 23

Gráfica 2. Edad del personal. 23

Gráfica 3. Nivel educacional. 24

Gráfica 4. Antigüedad en la empresa. 24

Gráfica 5. Lugar de trabajo. 25

Gráfica 6. Departamentos de la empresa. 25

Gráfica 7. Comentarios. 26

Gráfica 8. Resultados de estructura. 29

Gráfica 9. Resultados de responsabilidad. 31

Gráfica 10. Resultados de recompensa. 33

Gráfica 11. Resultados de riesgo. 35

Gráfica 12. Resultados de relaciones/calor. 36

Gráfica 13. Resultados de estándares de desempeño. 39

V


Página VII

Gráfica 14.- Resultados de cooperación/apoyo. 41

Gráfica 15.- Resultados de Conflicto. 43

VI


Página VIII

Gráfica 16.- Resultados de Identidad.

45

Resumen

Se presenta una investigación, en donde se analizan las características del clima

organizacional de una empresa mediana del sector comercial de la zona centro de

Tamaulipas, México. Para la ejecución del estudio se lleva a cabo una investigación

cuantitativa, se aplica un cuestionario adaptado del instrumento de Litwin y Stringer

para medir el fenómeno en cuestión. Con los resultados de este análisis se pretende

diagnosticar el ambiente laboral de la unidad de análisis MULTI, empresa ubicada en

Tamaulipas, en la región noreste de México, a fin de proponer mejoras a la

organización y ayudar a esta empresa a mejorar su productividad y competitividad, por

medio de la gestión del capital humano en una variable que puede incidir de manera

importante en el desempeño organizacional, que es el clima o ambiente laboral.

Palabras clave: clima organizacional, empresa mediana comercial, diagnóstico y mejoras.


Página 1

1. Introducción.

1.1. Planteamiento del problema.

En la actualidad en todos los sectores económicos no basta innovar y proporcionar

calidad en los productos si no va acompañado de un buen servicio al cliente, porque

todos los esfuerzos que realiza la empresa son enfocados a la satisfacción de sus

necesidades. La evaluación o concepto que tiene el cliente acerca de la organización

es el reflejo de la calidad del ambiente interno de la empresa misma, en donde el

cliente percibe ésto en función del trato que recibe del personal de la organización

(Calva & Hernández, 2004).

Por ello, se estima muy importante diagnosticar el clima organizacional y de esta

forma analizar críticamente la situación en la que se encuentra el ambiente laboral que

perciben los empleados; así se identifican aspectos que pueden ser mejorados para

generar altos niveles de desempeño y al mismo tiempo identificar las áreas clave que

retrasan la productividad, reducen la eficacia y puede generar costos inesperados en

un futuro (Marín, 2003).

En México como en otros países, la situación económica, política y social ha

originado que el reclutamiento y selección de personal altamente calificado y leal se

convierta en un reto (Calva & Hernández, 2004). De acuerdo a lo anterior, es necesario

tomar en consideración los principios organizacionales respecto a la gestión del capital

humano, los cuales consisten en atraer al mejor personal, retenerlo, ayudarlo a

desarrollarse, diseñar bien el trabajo, establecer metas adecuadas, recompensar y

liderar bien a la gente, ya que al hacerlo correctamente el capital humano de las

organizaciones se convierte en una fuente de ventaja competitiva (Lawler, 2009).

A nivel internacional se pueden mencionar los casos de empresas como: Southwest

Airlines quienes tiene como política considerar a sus empleados como sus primeros

clientes; o bien IKEA que es considerada como una de las empresas más éticas del

2007 por la forma de tratar a su personal, llamar la atención a los problemas

ambientales y preocuparse por el bienestar de los niños, sin olvidar a Subway que basa

su servicio en la comida sana (Berenstein, 2010).


Página 2

Así mismo, es muy importante considerar lo mencionado según Peters (2010):

“…Cuando el capital y la tecnología son accesibles a todos por igual, lo que marca la

diferencia es la calidad del capital humano…”. Sin embargo, uno de los mayores

errores u omisiones de los organismos es el no considerar a los clientes internos (los

empleados) olvidando que ellos reflejan los valores, calidad y el servicio que otorga la

empresa; sin embargo, el clima laboral es ignorado por la mayoría de las entidades, ya

que dan por hecho que se le proporcionan todas las herramientas básicas a sus

clientes internos para desarrollar su trabajo y esto será suficiente. (Calva & Hernández,

2004).

Por lo que en el presente caso de estudio que se presenta, se tiene como unidad

de análisis a la empresa comercial mediana: MULTI, la cual está ubicada en el estado

de Tamaulipas, con presencia física en diversas plazas, entre las que se encuentran la

capital del estado, que es Victoria, además de Reynosa, Tampico y Altamira. Es

importante mencionar que este estudio contempla el análisis del ambiente

organizacional tanto de las sucursales como de la matriz que están ubicadas en

Victoria, Tamaulipas.

Actualmente la organización busca mejorar el ambiente de trabajo, por lo tanto su

interés en participar en el presente estudio ha sido voluntario, con el fin de diagnosticar

la situación en que se encuentra el clima organizacional de la empresa, a fin de

conocer las percepciones de los empleados y se espera que con los comentarios y

recomendaciones obtenidas de la base trabajadora, se presenten propuestas para

mejorar la percepción del personal sobre esta variable que se estima clave para elevar

la productividad, motivación y compromiso organizacional de los trabajadores. Es así

como se establecen las siguientes interrogantes (PI).

Preguntas de Investigación. PI 1. ¿Cómo se caracteriza el clima organizacional de MULTI en Tamaulipas?

PI 2. ¿Qué dimensiones son percibidas por los empleados adecuadamente?

PI 3. ¿Qué dimensiones del clima organizacional requieren pronta atención por parte

de la empresa?


Página 3

1.2. Objetivos de la investigación.

1.2.1. Objetivo general

Analizar el clima organizacional de la empresa MULTI y sus dimensiones.

1.2.2. Objetivo específico

Analizar y describir cada una de las dimensiones del clima organizacional

(Estructura, responsabilidad, recompensa, riesgo, relaciones, cooperación, estándares

de desempeño, conflictos e identidad) en la empresa MULTI en Tamaulipas.

1.3. Justificación de la investigación.

Analizar el clima organizacional permite estudiar la percepción que los empleados

tienen de su organización, el ambiente laboral y por ende se estima que también afecta

el desempeño empresarial, el cual tiene un efecto en la conducta de sus integrantes

(Calva & Hernández, 2004).

Como se mencionó previamente, uno de las debilidades u omisiones de las

organizaciones es el no considerar a los clientes internos (los empleados), olvidando

que ellos reflejan los valores, la calidad y el servicio que otorga la empresa hacia los

usuarios o clientes externos; por lo tanto, el clima laboral tiende a ser ignorado por la

mayoría de las organizaciones, ya que dan por hecho que se le proporcionan las

herramientas básicas a sus empleados (clientes internos) para desarrollar su trabajo y

esto será suficiente para que se desempeñen adecuadamente. (Calva & Hernández,

2004).

De acuerdo a lo anterior, en esta investigación es muy importante analizar las

características principales del clima organizacional de la unidad de análisis; de esta

forma, proponer mejoras y recomendaciones a la empresa estudiada para alcanzar un

mejor ambiente laboral y con esto proporcionar un mejor servicio al cliente basado en la

participación activa de sus principales colaboradores: los empleados.

Cabe resaltar la importancia de estudiar la variable del clima organizacional en el

ámbito empresarial, ya que los hallazgos permiten ayudar a los propietarios de la

empresa a aumentar su éxito en cuanto a la administración de su organización; en el


Página 4

ámbito académico esta investigación permite abrir las puertas a futuros análisis sobre

el fenómeno, lo que permitirá hacer recomendaciones en beneficio de mejorar el clima

organizacional en las empresas y hacer comparaciones para promover cambios

organizacionales en un futuro; en cuanto al ámbito social fomentará una mejor imagen

ante la sociedad, basado en generar un ambiente de ética y considerar la importancia

de cada uno de sus colaboradores.


Página 5

1.4. Delimitación y limitación de la investigación.

La presente investigación cuenta con las siguientes delimitaciones y limitaciones:

1. El estudio se ejecuta mediante la estrategia de investigación de estudio de

caso, por lo que sus resultados solo son aplicables a la unidad de análisis en

cuestión, que se encuentra ubicada en la zona centro de Tamaulipas,

México.

2. Solo se analiza la percepción de los empleados sobre la variable del clima

organizacional de esta empresa comercial MULTI. Por ende sus resultados

no son generalizables a este sector en Tamaulipas.

3. Esperar que los empleados llenen los cuestionarios de forma honesta y

sincera.

4. Por cuestiones de tiempo y recurso se dedicó a analizar el fenómeno en una

empresa, a la cual se tiene un fácil acceso por cuestión de cercanía con el

propietario, quien autorizó el estudio.


Página 6

2. El sector comercial y la importancia del clima organizacional.

2.1. La empresa en el sector comercial.

2.1.1. Empresa. Su definición.

Según March & Simon (1958, citados en Hall, 1983) en una investigación es

necesario buscar diversas fuentes, para poder tener un enfoque razonable y así

entender el fenómeno que se estudia (Hall, 1983). Por lo tanto, antes de iniciar con el

tema es importante indicar que aseverar la existencia de una definición única sobre la

palabra empresa no es posible.

De acuerdo con Hernández (2002, citados en Pedraza, 2008), “son sinónimos de

empresa los conceptos de organización, negocio, firma, compañía, institución,

corporación, sociedad y entidad moral”; de manera que en este trabajo se usan estos

términos de forma indistinta, se presentan diversas definiciones en la Tabla 1.

De las cuales se puede concluir que una empresa es: Una coalición de elementos

(recursos humanos, materiales y técnicos) que cuentan con límites relativamente fijos,

una normatividad, rangos de autoridad, sistemas de comunicación e incentivos que en

su conjunto logran funcionar con el fin u objetivo de lograr la máxima eficacia dentro de

los planes y objetivos determinados y formalizados por la misma entidad.

El concepto anteriormente mencionado se usará para la investigación, ya que

muestra las características principales de una empresa, que es precisamente el

contexto en donde se analizará el fenómeno de clima organizacional.


Página 7

Tabla 1. Concepto de empresa.

Autor. Concepto.

Hernández &

Rodríguez (1994)

Acción encaminada a un fin. Y muy específicamente, la que comporta poner en

juego, actividad, valor, energía u otras cualidades parecidas; proyecto importante

usado; aventura; correr el riesgo de una aventura. Organización industrial o

comercial que se hace funcionar para alcanzar metas propias de la misma.

Conjunto de personas interrelacionadas con un propósito determinado y

formalizado.

Hellriegel, Jackson &

Slocum (2009)

“Es un grupo formal y coordinado de personas, el cual opera para alcanzar metas

específicas”.

Miles (1980, citado en

Robles y Alcérreca,

1999)

“Una coalición de grupos de interés, que comparten una base común de recursos,

que cumplen una misión común, y que dependen de un contexto mayor para su

legitimidad y desarrollo”.

Moderno diccionario

de contabilidad (2001).

“Elemento administrativo que pretende coordinar en tiempo y espacio los recursos

humanos, materiales y técnicos, así como el señalamiento, distribución de

actividades, descripción y jerarquización de los puestos”.

“Recursos humanos, materiales y técnicos integrados para formar una unidad

económica”

Del Río (2000)

“Es una estructuración técnica de las relaciones que deben existir entre las

funciones, los niveles, y las actividades de los elementos materiales y humanos de

una entidad, con el fin de lograr su máxima eficacia dentro de los planes y los

objetivos señalados”.

Scott (1964, citado en

Hall, 1983)

“Colectividades… que se han establecido para alcanzar objetivos relativamente

específicos sobre una base más o menos continua. Debe ser claro… sin

embargo, que las organizaciones tienen aspectos que las distinguen, diferentes

a la obtención de objetivos y a la continuidad. Estos aspectos incluyen límites

relativamente fijos, un orden normativo, rangos de autoridad, un sistema de

comunicaciones y un sistema de incentivos que permita que las diferentes

clases de participantes trabajen juntas por el logro de objetivos comunes”.

Fuente: Elaboración a partir de Hernández & Rodríguez (1994), Hellriegel, et al. (2009), Miles (1980, citado en Robles & Alcérreca, 1999), Moderno diccionario de Contabilidad (2001) y Del Río (2000).


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2.1.2. Criterios de clasificación de empresas.

Según Hernández & Rodríguez (1994), Münch (1991), Chiavenato (2000), Alcérreca

& Robles (1999) e Instituto Nacional de Estadística, Geografía e Informática (INEGI,

2004) las empresas se pueden clasificar de diversas formas, ya sea por el origen del

capital (pública o privada), el giro o actividad (Industrial, comercial y de servicio),

tamaño de la empresa (micro, pequeña, mediana y grande), así como la magnitud de la

empresa (financiero, personal ocupado, ventas, producción y los criterios de la

Nacional Financiera).

Además de las clasificaciones de empresas anteriormente mencionadas se puede

observar en la Ley General de Sociedades Mercantiles (LGSM), en su artículo 1º las

sociedades mercantiles se clasifican de la siguiente forma: Sociedad en nombre

colectivo, sociedad en comandita simple, sociedad en responsabilidad limitada,

sociedad anónima, sociedad en comandita por acciones y sociedad cooperativa

(Morales, 1996).

Aunque existen diferentes formas de clasificar a las empresas, el criterio a utilizar

en la investigación es el del INEGI (2004); se tomará su definición y clasificación en

cuanto a su giro/actividad económica, enfocándose en el sector comercial de empresas

privadas y el número de empleados como se muestra en en la Figura 1.

De acuerdo a la clasificación de empresas mencionada en la Figura 1 se estudia en

el presente trabajo una empresa comercial mediana; constituida de forma legal como

persona moral, que se encuentra localizada en la zona centro de Tamaulipas, México.


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Figura 1. Clasificación de empresas.

Fuente: Elaboración a partir de Hernández & Rodríguez (1994), Münch (1991), Chiavenato (2000), Alcérreca & Robles (1999) e INEGI (2004).

En México la estratificación de empresas por tamaño se establece con base en

el sector económico y el número de empleados, la clasificación vigente es de acuerdo

al Diario Oficial de la Federación (DOF) de fecha 30 de diciembre del 2002, ésta se

establece en la Tabla 2 (INEGI, 2004):

Tabla 2. Clasificación de empresas por número de empleados de acuerdo al DOF.

Tamaño de la empresa

económica.

Número de empleados

empresa industrial.


empresa comercial.


empresa de servicios.

Micro 0-10 0-10 0-10

Pequeña 11-50 11-30 11-50

Mediana 51-250 31-100 51-100

Grande 250 en adelante 101 en adelante 101 en adelante

Fuente: Elaboración a partir de INEGI. (2004)

Para la presente investigación se maneja la categorización de las empresas

basada en criterios legales (persona moral) y del tamaño (mediana) basados en el

INEGI (2004) en el sector comercial Micro, Pequeñas y Medianas Empresas(MPYMES)

específicamente abarcando la clasificación de las empresas como se muestra en la

siguiente Tabla 3.


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Tabla 3. Clasificación de empresas en el sector comercial según el número de

trabajadores.

Tamaño de la empresa económica. Número de empleados empresa comercial

Micro 0-10

Pequeña 11-30

Mediana 31-100

Grande 100- en adelante.

Fuente: Elaboración a partir de INEGI. (2004)

De acuerdo a Münch & García (2005) las empresas comerciales se clasifican en

mayoristas y minoristas, sin embargo el INEGI (2004) las clasifica en el Subsector al

por mayor y al por menor, como se muestra en la Figura 4. Siendo la clasificación

usada en la presente investigación.

Figura 2. Clasificación de empresas comerciales por subsector.

Fuente: Elaboración a partir de INEGI (2010).

Clasificación de empresas comerciales por subsector

De alimentos, bebidas y tabaco. De alimentos, bebidas y tabaco.

Subsector comercio al por mayor Subsector comercio al por menor

En tiendas de autoservicio y departamentales. De productos textiles y calzado.

De productos textiles, accesorios de vestir y calzado. De productos farmacéuticos, de

perfumería, accesorios de vestir, artículos de esparcimiento y electrodomésticos De artículos para el cuidado de la salud.

De materias primas agropecuarias, para la industria y materiales de desecho.

De artículos de papelería, para esparcimiento y otros artículos

para uso personal.

De maquinaria, mobiliario y equipo para actividades agropecuarias, industriales y

de servicios.

De enseres domésticos, computadoras y artículos para la decoración de interiores.

De camiones y refacciones nuevas.

De artículos de ferretería, tlapalería y vidrios.

De vehículos de motor, refacciones, combustibles y lubricantes.


Página 11

2.1.3. Empresa comercial y su importancia.

De acuerdo con Moto & Miguel (1998) en tiempos pasados la mayoría de las

organizaciones económicas más avanzadas obtenían la materia prima directamente de

las fuentes de abastecimiento; sin embargo, en la actualidad la relación productor-

consumidor es más compleja; por lo tanto, la empresa comercial surge debido al

desarrollo social. Debido a lo anterior, nacen los intermediarios entre los productores y

los consumidores para facilitar el tránsito de los productos, denominada “comerciante”;

quien es “la persona que pone las mercancías a disposición de los consumidores en los

lugares mismos en que éstos las necesitan”, a cambio de este servicio obtienen una

ganancia denominada “lucro” (Moto & Miguel, 1998). A continuación se muestran en la

Tabla 4. Definiciones de empresas comerciales.

Tabla 4. Definiciones de empresas comerciales.

Autor. Definición.

Hernández (2006) “Organización dedicada a la compra-venta de productos terminados”

Münch & García

(2005)

“Son las intermediarias entre el productor y el consumidor, su función principal es la

compraventa de productos terminados”

Fuente: Elaboración a partir de Hernández (2006) y Münch & García (2005)

Al analizar ambos conceptos se observa la congruencia entre los antecedentes y

los conceptos citados de esta forma se concluye que las empresas comerciales son las

organizaciones intermediarias dedicadas a la compra-venta de productos, con el

objetivo de facilitar el alcance de estos bienes a los consumidores y así obtener una

ganancia.

Este sector es muy importante, porque ayuda a la regulación de la producción,

como un método eficaz para estabilizar los precios y para facilitar a los consumidores

su adquisición en forma mediata y fácil. (Moto & Miguel, 1998)


Página 12

2.1.4. Justificación de elección de la empresa comercial mediana para su

análisis.

Anteriormente se menciona en la figura 4 que las actividades comerciales de

acuerdo al Sistema Clasificación para América del Norte (SCIN) se dividen en el sector

al por mayor (son las unidades económicas principalmente dedicadas a compra-venta

de bienes de consumo intermedio) y el sector al por menor (son las unidades

dedicadas a la compra-venta de bienes de consumo final). Las cuales tienen las

características mostradas en la Tabla 5 mostrada a continuación.

Tabla 5. Principales características de empresa comercial al por menor y al por mayor.

Características del comercio al por mayor:

a) Operan desde una oficina o bodega de venta.

b) Tienen poco o nula exhibición de mercancías.

c) Atrae a clientes generalmente por vía telefónica, mercadeo personalizado o por medio de publicidad especializada a través de medios electrónicos, ferias y exposiciones.

d) Normalmente venden a grandes volúmenes, excepto tratándose de bienes duraderos, que generalmente son vendidos por unidad.

Características del comercio al por menor:

a) Atraen a clientes por ubicación.

b) Tienen extensa exhibición de mercancías para facilitar a los clientes la selección de las mismas.

c) Hacen publicidad masiva por medio de volantes, prensa, radio, televisión, etc.

Fuente: Elaboración a partir de la estratificación de sectores del INEGI (2004).

La empresa seleccionada para el estudio es una empresa de tipo privado en el

giro comercial, dedicada principalmente a ventas al por mayor, constituida legalmente

como una persona moral, como una sociedad anónima, que considerando su número

de empleados se encuentra en la categoría de empresa mediana.

La razón de la selección de esta unidad de análisis se debe al acercamiento en la

misma localidad, siendo de fácil acceso por la relación que se mantiene con la

propietaria de la organización quien autorizó el estudio.


Página 13

2.2. Clima organizacional.

2.2.1. Antecedentes, definiciones y enfoques de clima organizacional.

El origen del estudio de clima organizacional nace a partir de dos escuelas

denominadas Gestal y escuela Funcionalista (Marín, 2003; Rodríguez, 2010).

El enfoque de Gestal menciona que “el todo es mayor que la suma de sus

partes” y que los individuos captan su entorno basados en juicios percibidos y

deducidos por ellos mismos, después surge la corriente denominada Magia de los 60

donde Argirys (1957, citado en Marín, 2003 & Rodríguez, 2010) observa la

centralización del poder de controlar, dirigir, planear y evaluar en manos de unos

cuantos jefes; lo cual provoco que los subordinados se convirtieran en seres pasivos,

con falta de responsabilidad y autocontrol. Al ver los resultados anteriores, propuso una

mayor independencia a los subordinados en cuanto a la toma de decisiones y crear una

cultura organizacional más informal (Marín, 2003 y Rodríguez, 2010).

El enfoque Funcionalista consiste en la observación de que el comportamiento

de los individuos depende de su ambiente, al tiempo que las diferencias entre los

individuos tendrían un rol importante en la adaptación del individuo respecto al medio

(Marín, 2003 & Rodríguez, 2010).

A continuación se muestra en la Tabla 6 las definiciones de clima organizacional

basados en 3 diferentes enfoques.

Tabla 6. Definiciones del clima organizacional. Enfoque Autor Definición. Estructural Incluye aquellas definiciones que enfatizan las propiedades o características organizacionales.

Forehand & Gilmer (1964)

“Las características que distinguen una organización de otra, que perduran a través del tiempo, y que influyen en el comportamiento de las personas en las organizaciones”

Tagiuri (1968, citado en García, 2006)

“Una cualidad relativamente duradera del ambiente total que: a) es experienciada por sus ocupantes, b) influye su conducta y c) puede ser descrita en términos de valores de un conjunto particular de características (o atributos) del ambiente”

Glick (1985) “Un término genérico para una extensa clase de variables organizacionales, más que psicológicas, que describen el contexto organizacional para las acciones del individuo”.

Davis (1999) “El ambiente humano en donde los empleados de una compañía realizan su trabajo, este ambiente puede ser un departamento, una sucursal o una organización completa".

Kolb (1986) “La cualidad o propiedad del ambiente organizacional que a) perciben o experimentan los miembros de la organización e b) influye sobre la conducta de estos”. Así la definición del término, se refiere al ambiente de trabajo propio de la organización.

Subjetivo

Halpin & Crofts (1963, citados en

“La opinión que el empleados se forma de la organización”.


Página 14

Se refiere a aquellas definiciones que ponen el énfasis en las percepciones de los individuos.

Dessler ,1993) Schneider (1975) “Las descripciones psicológicamente molares en las que hay

acuerdo para caracterizar las prácticas y procedimientos de un sistema. A través de ellas un sistema puede crear varios climas. La gente percibe climas diferentes porque las percepciones molares funcionan como marcos de referencia para conseguir una congruencia entre la conducta y las prácticas y procedimientos del sistema”.

James & Sells (1981)

“Son representaciones cognitivas del individuo de eventos situacionales relativamente cercanos, expresados en términos que reflejan el significado psicológico y la significación de la situación para el individuo. Estas percepciones se cree que son una función de componentes históricos, a saber esquemas cognitivos que reflejan experiencias idiosincráticas de aprendizaje”.

Payne & Pugh (1976, citados en Guillén, 2000)

“El clima describe los procesos comportamentales característicos de un sistema social de forma puntual. Estos procesos, que han llegado a formar parte del constructo, reflejan los valores, actitudes y creencias de los miembros”.

De síntesis Trata de integrar los dos enfoques anteriores, por lo que incluye aquellas definiciones donde persona y situación interactúan

Litwin & Stringer (1968, pág. 182)

“Los efectos subjetivos, percibidos, del sistema formal, el estilo formal de los administradores, y de los otros factores ambientales importantes sobre las actitudes, creencias, valores, y motivación de las personas que trabajan en una organización dada”.

Hall (1996) “Conjunto de propiedades del ambiente laboral, percibidas directamente o indirectamente por los trabajadores que se supone son una fuerza que influye en la conducta del empleado”.

Silva (1996) “El clima es un fenómeno exterior al individuo, si bien éste contribuye a la creación del clima, lo percibe y está influido en su conducta”.

Guillén (2000) “Una realidad imprescindible en el mundo de la organización, que surge de las relaciones existentes entre los diversos subsistemas y que constituye una ligazón entre individuo y ambiente. Concretamente, es la percepción de un grupo de personas que forma parte de una organización y establecen diversas interacciones en un contexto laboral”.

Goncalves (2000) “Un fenómeno interviniente que media entre los factores del sistema organizacional y las tendencias motivacionales que se traducen en un comportamiento que tiene consecuencias sobre la organización (productividad, satisfacción, rotación, etc.)”.

Silva (2002) “El ambiente psicológico que resulta de los comportamientos, los modelos de gestión y las políticas organizacionales, que se refleja en las relaciones interpersonales”.

Chiavenato (2007) “El clima organizacional es la calidad o propiedad del ambiente organizacional que se observa o experimenta por los participantes de la organización y que influencia su conducta”

Fuente: Rodríguez (2010)


Página 15

2.2.2. Dimensiones del clima organizacional.

En la presente investigación se estudia el enfoque de síntesis, consiste en integrar

el enfoque estructural y el enfoque subjetivo. Fue seleccionado el Organizational

Climate Questionarie de Litwin & Stringer (1968) adaptado por Echezuria & Rivas

(2001, citados en Marín 2003 & Rodríguez, 2010). El cual mide las dimensiones de:

1. Estructura organizacional

2. Responsabilidad.

3. Recompensas.

4. Riesgos.

5. Calor-relaciones.

6. Apoyo.

7. Estándares de desempeño.

8. Apoyo-cooperación.

9. Conflicto.

El cuestionario está estructurado bajo una escala de tipo Likert, sin punto intermedio

para evitar que las personas contesten de forma ambigua. Las categorías que lo

componen van desde: Muy de acuerdo (1); de acuerdo (2); en desacuerdo (3) y muy

en desacuerdo (4). En caso de que el ítem se presente en forma negativa, la

nomenclatura para codificar las respuestas es inversa a la mencionada.

En la Tabla 7 se muestran las definiciones de las dimensiones de clima

organizacional de Litwin & Stringer (1968), que se utilizan como pilar para medir las

percepciones de los empleados en el presente caso de estudio.


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Tabla 7. Definiciones de las dimensiones de Clima Organizacional de Litwin & Stringer

(1968).

Dimensión Definición

Estructura Representa la percepción de los trabajadores en relación a las reglas, procedimientos, trámites

y otras limitaciones. Así mismo, indica la medida en que la organización pone el énfasis en la

burocracia versus el ambiente de trabajo libre, informal e inestructurado. Esta variable afecta la

conducta individual y grupal.

Responsabilidad Percepción de los trabajadores sobre la autonomía que poseen en la toma de decisiones

relacionadas a su trabajo, enfatiza el sentir sobre ser su propio jefe, tener un compromiso

elevado con el trabajo, el tomar decisiones por sí solo, el crear sus propias exigencias y

responsabilidades. Es crucial para integrar al individuo y su organización.

Recompensa Refleja la percepción de los trabajadores sobre la recompensa recibida por el trabajo bien

hecho. Mide la forma en que la organización utiliza más el premio que el castigo. En Muchos

casos la recompensa monetaria sustituye el valor real del término recompensa la cual en

ocasiones oculta el clima real de castigo que es creado en el día a día.

Riesgo Son los sentimientos que poseen los trabajadores de los desafíos que se le imponen en el

trabajo. Es muy importante crear riesgos en los diferentes niveles de la organización y no solo

en la alta gerencia, aquellas organizaciones en las que el clima organizacional imperante no

permite tomar ciertos retos, debilitan la motivación y la conducta asociadas al logro.

Relaciones/Calor Percepción de los miembros de la empresa sobre la posibilidad de un ambiente de trabajo

grato y bueno relaciones sociales. Refiriéndose especificadamente a la camaradería, amistad,

ayuda donde se incentivan los grupos sociales e informales dentro de la organización.

Estándares de

desempeño

Refleja la percepción del empleado sobre las normas de rendimiento de la empresa. Se refiere

a la importancia de recibir metas implícitas y explicitas, así como normas de desempeño. Las

personas con alta capacidad de poder no se ven motivadas por altas exigencias a menos que

impliquen el reconocimiento y status que los lleven a tener control y poder.

Apoyo-

cooperación

Percepción de los trabajadores sobre la presencia de un espíritu de ayuda dentro de la

organización, tanto de niveles superiores como inferiores. Los supervisores que se orientan

hacía el empleado, establece una relación de apoyo con sus subordinados tomando un interés

personal hacía ellos.

Conflicto Percepción del empleado de la capacidad que poseen en la organización de aceptar opiniones

distintas, aceptar los problemas y buscar soluciones. Se indica que la forma más efectiva para

manejar los conflictos es por la vía de la confrontación, tanto desde el punto de vista de la

organización como de la salud mental del trabajador.

Identidad. Sentido de pertenencia de los trabajadores hacía la organización, el cual es un elemento

valioso dentro del grupo de trabajo. En general, es la sensación de compartir los objetivos

personales con los de la organización.

Fuente: Elaboración a partir de Litwin & Stringer (1968), Argyris (1962), Echezuria & Rivas (2001, citados en Marín, 2003; Rodríguez, 2010).


Página 17

3. Metodología.

En este capítulo se describe el diseño de la investigación aplicado para determinar

la percepción que tiene los empleados de la unidad de análisis sobre el clima

organizacional.

3.1. Diseño y alcance de investigación.

La investigación es no experimental al ser analizada una situación existente y no

se controló ninguno de los factores que intervienen en el estudio, incluyendo la

percepción de los empleados de su organización. Así mismo, es una investigación con

alcance descriptivo, se hace un análisis de la percepción que tienen los empleados del

clima organizacional en una empresa comercial mediana, se interpretan cada una de

las dimensiones estudiadas de acuerdo a los resultados recopilados en la organización;

además, es importante mencionar que se obtuvieron comentarios y recomendaciones

de los empleados para la empresa para el logro de los objetivos de la organización.

Se ejecutó mediante la estrategia de investigación de estudio de caso. Por lo que

los hallazgos se circunscriben a la empresa analizada, puesto que es una de las

principales limitaciones de dicha estrategia.

3.2. Técnicas de recolección de datos.

Se aplicó el cuestionario de Litwin & Striger a los empleados de la unidad de

análisis, a fin de estudiar su clima organizacional y determinar sus características más

importantes. En el anexo1 se encuentra a detalle este cuestionario.

En la siguiente Tabla 8, se muestran los ítems que corresponden a cada una de

las dimensiones del clima organizacional, basados en las modificaciones de Echezuria

& Rivas (2001, citados en Marín, 2003; Rodríguez, 2010).


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Tabla 8. Dimensiones del clima organizacional Dimensión. Indicador. Ítems.

Estructura Porcentaje obtenido de la percepción de los trabajadores en relación a las reglas, procedimientos, trámites y otras limitaciones.

1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10

Responsabilidad Puntaje obtenido en relación a la percepción de los trabajadores sobre su autonomía en la toma de decisiones.

11, 12, 13, 14, 15, 16, 17

Recompensa Puntaje obtenido de la percepción de los trabajadores sobre la recompensa recibida por su trabajo.

18, 19, 20, 21, 22, 23

Riesgo Puntaje obtenido en cuanto al sentimiento que poseen los trabajadores de los desafíos que les imponen.

24, 25, 26, 27, 28

Relaciones /Calor

Puntaje obtenido de la percepción de los miembros de la empresa sobre la posibilidad de un ambiente de trabajo grato y buenas relaciones sociales.

29, 30, 31, 32, 33

Estándares de desempeño

Puntaje obtenido en relación a la percepción del empleado sobre las normas de rendimiento de la empresa.

34, 35, 36, 37, 38, 39

Cooperación/ Apoyo

Porcentaje obtenido de la percepción de los trabajadores sobre la presencia de un espíritu de ayuda dentro de la organización.

40, 41, 42, 43, 44

Conflicto Porcentaje obtenido respecto a la capacidad que poseen en la organización de aceptar opciones distintas y aceptar los problemas y buscar soluciones.

45, 46, 47, 48, 49

Identidad Porcentaje obtenido en función del sentido de pertenencia de los trabajadores hacia la organización.

50, 51, 52, 53

Fuente; Echezuria & Rivas (2001, citados en Marín, 2003; Rodríguez, 2010).


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3.3. Procedimiento de recopilación de datos.

A continuación se describe el procedimiento empleado para la aplicación del

cuestionario en la presente investigación.

Primero que nada se solicitó autorización de la dirección de la empresa de forma

directa con la propietaria y accionista principal, al obtener autorización de forma verbal

para aplicar el instrumento Organizational Climate Questionaire (ver Anexo 1),

elaborado por Litwin & Stringer en 1968, después se procedió a solicitar apoyo del

departamento de recursos humanos, respecto al número de empleados que se

encentraban laborando en la empresa a la fecha de diciembre del 2010.

Después de obtener el número y ubicación de todos y cada uno de los integrantes

de la empresa se procedió a la comunicación de la aplicación de los cuestionarios a

cada uno de ellos, de la siguiente forma: se les entregó en la primera parte del

cuestionario donde se hace la presentación por escrito del investigador con una breve

introducción del tema a tratar, se les pidió su participación voluntaria y se les garantizó

el anonimato de sus respuestas. Cabe mencionar que en el caso que el voluntario se

encontraré ocupado, se le dejaba el cuestionario y se acordaba una fecha y hora para

recogerlo con todos los reactivos contestados.

Para finalizar, se recolectaron todos los cuestionarios abarcando un periodo del 02

al 22 de diciembre del 2010 y en caso de faltar respuestas se procedió a comunicarse

con los entrevistados para que llenarán los datos faltantes, al recolectar toda la

información se elaboró la matriz de los resultados y se inicio con el análisis de los

mismos.


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3.4. Población/Muestra.

En la actualidad, la unidad de análisis cuenta con 56 empleados distribuidos en

ciudad Victoria (población) en las diversas sucursales de esta localidad (Palmas,

Villarreal, Norte, Estación) y Matriz.

Sin embargo los participantes fueron voluntarios, por lo que se logró la

participación de únicamente 53 de ellos (muestra, que representa el 95% de la

población); sin embargo, de este total de aplicaciones un cuestionario no fue

considerado válido al faltarle respuestas y sólo se considero el 93% de los mismos.

Se aclara, que los resultados que se dan a conocer en el presente trabajo, no se

consideraron al resto de los trabajadores localizados en las sucursales de esta

empresa, las cuales están ubicadas en otras ciudades de Tamaulipas.

3.5. Análisis de datos.

Una vez aplicado y revisado los cuestionarios, se procedió a la captura de datos en

Excel formando la matriz de datos (anexo 2). Posteriormente se realizó el análisis

descriptivo, este se ejecutó con apoyo del Statistical Package for the Social Sciences

(SPSS). Se determinó un indicador de confianza de la escala completa aceptable

como se muestra en la Tabla 9.

Tabla 9. Alpha de Cronbach de la escala completa.

Alpha de Cronbach .839

Fuente: Elaboración a partir del SPSS (2011).

Como se observa, la escala completa que se utilizó para medir el clima

organizacional en esta investigación, obtiene un indicador de confiablidad (.839),

aceptable (Nunnally, 1978) y Segars, 1997).


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4. Descripción de la unidad de análisis y del clima organizacional

De acuerdo al análisis de los datos recabados, se presenta en esta sección de la

investigación las características más relevantes de la unidad de análisis (Caso MULTI),

un breve estudio de los datos generales de los empelados encuestados y sobre todo de

la percepción que ellos tienen del clima organizacional de su empresa.

4.1. Unidad de análisis: Estudio de caso MULTI.

La unidad de análisis se compone por los empleados activos en la empresa

MULTI, que está ubicada en Cd. Victoria, Tamaulipas. Es una empresa dedicada a la

comercialización de material eléctrico, iluminación, plomería y ferretería.

Fue constituida legalmente el 16 de Noviembre de 1984 por el Ing. Eduardo

Salman Álvarez, con el propósito principal de la venta de mayoreo, por lo que tiene

agentes de ventas que atienden a la mayoría de las ciudades y poblaciones de

Tamaulipas, en el mercado en el ramo de la iluminación, electricidad y plomería, poco a

poco se consolidó en el mercado de la localidad y decidió abrir nuevas plazas de

ventas, posicionadas estratégicamente en el Estado de Tamaulipas (MULTI, 2008).

Actualmente la empresa cuenta con un total de 91 empleados distribuidos entre

la matriz y las sucursales de esta organización (tiene sucursales en la capital de estado

y en otras ciudades de Tamaulipas), quienes laboran en las diversas plazas. La matriz

está ubicada en Victoria, a la cual se suman cuatro sucursales más en esta ciudad, las

cuales han sido denominadas: Norte, Palmas, Villarreal y Estación, además de

sucursales foráneas en las ciudades de Tampico, Altamira y Reynosa.

Se especializa en ventas al mayoreo a tiendas de electricidad, iluminación,

plomerías y ferreterías, además de organizaciones públicas; sin embargo, también

vende al menudeo al público en general en sus diversos puntos de venta.


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La empresa clasifica a sus proveedores como se muestra en la siguiente figura

3.

Figura 3. Clasificación de proveedores.

Fuentes: Elaboración propia.

Algunos de sus proveedores son: Philips, Electromag, Conductores Monterrey,

Schneider Electric, Indiana Wire Cable, Rugo, Moen, Makita de México, Federal Pacific,

Cooper Crouse Hinds, Siemens, Arrow Hart, IUSA, Holophane, Industrias Sola Basic,

Tecnolite, Nacobre, Construlita de Querétaro, Truper, Square D, Himel, entre otros.

(MULTI, 2008)

4.2. Datos demográficos.

4.2.1. Género.

Como se observa en la gráfica 1, los empleados en la empresa encuestadas son

en un 75% de género masculino y un 25% femenino.


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Gráfica 1. Género.

Fuente: Elaboración propia. 4.2.2. Edad.

El personal en su mayoría (71%) tiene una edad de 21 a 40 años; el resto está

entre 41 a 51 años en adelante. En la gráfica 2 se observa la distribución de edad del

personal que labora en esta empresa.

Grafica 2. Edad del personal.

Fuente: Elaboración propia.


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4.2.3. Nivel educacional.

Se observa un nivel de escolaridad alto en el personal que labora en esta

empresa, puesto que el 42% tienes estudios profesionales y un 39% tiene preparatoria.

En la gráfica 3 se muestran a detalle los datos obtenidos.

Grafica 3. Nivel educacional.


4.2.4. Antigüedad en la empresa.

La antigüedad que tienen los trabajadores en la empresa se observa en la

gráfica 4; además es importante, puesto que esto nos da una idea de que conocen el

clima organizacional a consciencia, puesto que tienen más de un año laborando en

esta organización.

Gráfica 4. Antigüedad en la empresa.



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4.2.5. Lugar de trabajo.

Como se observa en la gráfica 5, entre los encuestados se determina que el

mayor porcentaje está adscrito (77%) en la oficina matriz de la empresa.

Gráfica 5. Lugar de trabajo.


4.2.6. Adscripción del personal por Departamentos.

De acuerdo al gráfico 6, la mayor parte de los trabajadores están ubicados en el

área de ventas (38%) y luego en el área de almacén (17%).

Gráfica 6. Departamentos de la empresa.



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4.2.7. Comentarios.

Al momento de aplicar las encuestas, para preguntas abiertas que se plantearon,

sólo el 60% hizo comentarios sobre el análisis del clima organizacional de esta

empresa. Un 40% se abstuvo de emitir sus opiniones.

Gráfica 7. Comentarios.


Los comentarios que fueron hechos por los participantes van encaminados

principalmente a tres aspectos, que son las mejoras al local, logísticos y al desarrollo

del capital humano.

Las mejoras al local van encaminadas a aspectos como la iluminación de las

bodegas e inversión en mobiliario en donde se requiere.

En cuanto a logística, se busca la optimización de espacios, control de

inventarios y mejorar las rutas de distribución de material, para evitar desperdicios

innecesarios de combustible que pueden afectar la utilidad sobre las ventas realizadas.

Para finalizar, los comentarios en gran medida fueron enfocados al desarrollo del

capital humano dentro de la empresa y comprende desde informar sobre el

organigrama, la necesidad del análisis de puestos donde se pretende exponer las

actividades a realizar y la delimitación de responsabilidades, la necesidad de manuales

administrativos, el deseo de respeto y tolerancia por parte de la dirección, mostrar un

interés personal además del laboral hacía sus empleados, se expone la necesidad de

establecer métodos de evaluación del desempeño, fomentar la motivación al personal,

promover áreas de oportunidad dentro de la empresa, mejorar la selección del personal

y brindar cursos de capacitación, principalmente el fomentar la comunicación y la

retroalimentación al momento de realizar actividades.


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4.3. Resultados de las dimensiones de la variable de clima organizacional en la empresa MULTI.

En este apartado se exponen los resultados obtenidos durante el estudio de caso con las dimensiones del clima organizacional que se mencionan en la Figura 4.

Figura 4. Dimensiones de clima organizacional.



Página 28

4.3.1. Dimensiones de estructura.

Para medir esta dimensión se aplicación las siguientes diez variables:

1.- Definición de tareas.

2.- Estructura lógica de las tareas.

3.- Mando y toma de decisiones.

4.- Conocimiento de políticas.

5.- Conocimiento de estructura organizativa.

6.- Papeleo para hacer las cosas.

7.- Evaluación de nuevas tareas.

8.- Influencia de la organización y planificación en la productividad.

9.- Claridad en los reportes.

10.- Cumplimiento de normas, métodos y procedimientos.

En la gráfica 8 de estructura se identifica que las variables de esta dimensión

que requieren pronta atención por parte de la empresa son el promover el conocimiento

de la estructura organizativa, las políticas de la empresa; así mismo, establecer

claramente quien es el responsable de cada área y quien toma las decisiones, ya que

no se tiene correctamente informado al personal siendo esto necesario para que cada

empleado logre desempeñar mejor sus actividades diarias y en caso de tener dudas o

preocupaciones se dirija al responsable correspondiente.

Se observa que están consientes de la importancia de estar bien organizados y

planificar las actividades a realizar para llevar a buen término sus actividades; sin

embargo, se requiere mejorar los procesos administrativos para poder delimitar las

funciones de los empleados y lograr estructurar lógicamente las actividades realizadas

para así evitar realizar doble trabajo y exceso de papeleo, de esta forma se evita el

exceso de reglas y trámites que pueden desalentar nuevas ideas para la realización de

las actividades en la empresa.


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Gráfica 8. Resultados de estructura.



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4.3.2. Dimensiones de responsabilidad.

Para evaluar esta dimensión se aplicaron los 7 reactivos siguientes:

11.- Confianza en los juicios individuales.

12.- Trabajar sin verificación del jefe.

13.- Seguimiento de planes y responsabilidad del trabajo.

14.- Relación entre superación e iniciativa.

15.- Independencia en la resolución de problemas.

16.- Excusas al cometer errores.

17.- Falta de responsabilidad.

En la gráfica 9 las variables de esta dimensión que requieren una pronta

atención por parte de la empresa, son el informar a cada uno de los trabajadores la

delimitación y responsabilidad de sus funciones, ya que muchas veces el trabajo se

queda a medio término y se deslindan de responsabilidades generando problemas para

la empresa. Así mismo esto genera que exista una falta de confianza en sus

empleados.

Por otra parte, también se observa que aunque los jefes de cada área asignan

tareas, el reto de llevar a cabo el trabajo es responsabilidad del empelado; es decir, y

cuando surgen situaciones que el propio empleado no puede resolver el jefe inmediato

considera al empleado un irresponsable y en lugar de ayudarlo se complica la

situación, al perder la confianza en el trabajador, darle independencia e iniciativas

ficticias, debiendo fomentar el trabajo en equipo y la retroalimentación del desempeño

del trabajador.


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Gráfica 9. Resultados de responsabilidad.



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4.3.2.1. Dimensiones de recompensa.

Para evaluar esta dimensión se aplicaron los 6 reactivos siguientes:

18.- Sistema de promoción y ascenso.

19.- Recompensas e incentivos-amenazas y críticas.

20.- Desempeño y recompensa.

21.- Crítica.

22.- Ausencia de recompensa y reconocimiento.

23.- Sanciones.

En la gráfica 10 se indica que se tiene que cambiar la percepción del trabajador

hacía la empresa. En el momento en que se realizaron las encuestas se muestra que los

ascensos o promociones de empleados en la jerarquía no ocurren, aunque consideran

que tienen buenas recompensas e incentivos por su desempeño esta dimensión esta

apenas sobre el nivel medio de aceptable; así mismo, solo el 50% consideran que son

correctamente recompensados basados en su desempeño laboral y perciben una falta

de estímulo y reconocimiento por hacer un buen trabajo.

De acuerdo a lo anterior es importante que la empresa realice el análisis de

puestos e imponga un sistema adecuado para la valuación del desempeño (del cual

carece la organización), donde se especifique responsabilidades y las recompensas que

puede obtener un empleado al desempeñar de la mejor manera su trabajo. Además se

recomienda que en lugar de criticar una situación se propongan formas de mejora y

superarla. Es necesario un cambio de actitud del ambiente laboral para mejorar la

relación empleado-supervisor.


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Gráfica 10. Resultados de recompensa.



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4.3.2.2. Dimensiones de riesgo.

Para evaluar esta dimensión se aplicaron 5 reactivos como se muestran a continuación.

24.- Trabajo Lento pero certero.

25.- Riesgo en momentos oportunos.

26.- Riesgos grandes ocasionalmente.

27.- Exceso de precaución.

28.- Riesgos por nuevas ideas

En la gráfica 11 se observan los resultados obtenidos de riesgo donde cada tarea

o situación que se asigne se tiene que realizar en el tiempo y forma correspondiente. No

se tiene que realizar de forma rápida ni lenta, sino de una forma correcta.

La organización está abierta a tomar riesgos cuando se necesiten e incluso han

tomado riesgos para poder hacer frente a la competencia. En cuanto a la toma de

decisiones se procura tener precaución para así poder lograr la máxima efectividad y de

ser necesario se arriesgan por una buena idea cuando se necesita.

Siendo este un aspecto positivo para la empresa por que comprenden la

importancia de tomar riesgos y no permanecer estáticos ante los cambios constantes del

mercado.


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Gráfica 11. Resultados de riesgo.



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4.3.2.3. Dimensiones de relaciones/Calor.

Para evaluar esta dimensión se analizaron las cinco variables siguientes:

29.- Atmósfera amistosa.

30.- Clima de trabajo agradable y sin tensiones.

31.- Dificultad para conocerse.

32.- Personal frío y reservado entre sí.

33.- Las relaciones jefe-trabajador.

En la gráfica 12 se puede observar que los trabajadores entre si mantienen una

atmósfera amistosa y el 50% considera que se mantienen en un ambiente agradable y

libre de tensiones, es necesario fomentar una mejora en este aspecto observando

detalladamente como aminorar esta situación en cada departamento.

En su mayoría se considera que el conocer a las personas en esta organización

es fácil y no es común que las personas sean frías y reservadas entre sí haciendo el

trabajo más sencillo al momento de llevarlo a cabo ya que la comunicación da confianza

a la relación laboral entre compañeros.

En general la relación que mantienen los jefes con sus trabajadores es buena.


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Gráfica 12. Resultados de relaciones/calor.



Página 38

4.3.2.4. Dimensiones de estándares de desempeño.

Para evaluar esta dimensión se analizaron las seis variables siguientes:

34.- Alto rendimiento.

35.- Mejoramiento del trabajo.

36.- Presión para la mejora del rendimiento personal y grupal.

37.- Relaciones entre armonía y productividad.

38.- Buenas relaciones con los demás.

39.- Orgullo del desempeño.

En la Gráfica 13 se observa la autoevaluación de los empleados sobre su

desempeño laboral, donde se muestra que se consideran que en su organización

se exige un rendimiento bastante alto, el cual es esperado por la Dirección de la

empresa y siempre se les presiona para mejorar continuamente su rendimiento

personal y grupal.

La percepción que tienen los empleados de la Dirección respecto a que si

todas las personas están contentas la productividad marchará bien es afirmativa,

Por otro lado, consideran que el llevarse bien con los demás no es tan

importante como el realizar correctamente su trabajo, siendo un aspecto positivo

para la empresa.

En general, los empleados se encuentran muy orgullosos de su desempeño

laboral, sin embargo es necesario medir la evaluación del desempeño para

determinar las mejoras en cada uno de los puestos y departamentos de la

organización.


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Gráfica 13. Resultados de estándares de desempeño.



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4.3.2.5. Dimensiones de cooperación/Apoyo.

Para evaluar esta dimensión se analizaron las siguientes variables:

40.- Equivocaciones. 41.- Interés por las aspiraciones del empleado. 42.- Confianza entre las personas. 43.- Ayuda en las labores difíciles. 44.- Interés por el factor humano.

En la Gráfica 14 que se relaciona con la cooperación y apoyo de los

trabajadores de la empresa, se observa que al cometer algún error los superiores

ven mal a sus subordinados, por lo que sería recomendable cambiar esta

percepción y manejar este tipo de situaciones de manera diferente, de tal forma

que sirva para retroalimentar el desempeño del trabador de manera positiva.

Desafortunadamente para el 50% de los empleados no existe la

conversación jefe-empleado dentro de la empresa, se tiene que cambiar esta

situación porque de otra forma los empleados podrían buscar otros centros de

trabajo. Durante el tiempo en que se aplicó el cuestionario se observa que no

existe una confianza verdadera entre las personas de la organización (50%) lo

cual puede generar problemas de actitud con los empleados y sobre todo de

compromiso organizacional.

Por otro lado, en situaciones de una labor difícil los trabajadores y

empleados se ayudan entre sí para logra metas en común. Así mismo los jefes

inmediatos fomentan la filosofía del factor humano preocupándose por el sentir de

sus colaboradores directos.


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Gráfica 14.- Resultados de cooperación/apoyo.



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4.3.2.6. Dimensiones de conflicto.

Para evaluar esta dimensión se aplicaron los cinco reactivos siguientes:

45.- Buena impresión.

46.- Conflicto saludable.

47.- Estimulo de discusiones abiertas.

48.- Libertad de opinión.

49.- Importancia de decisiones fáciles y rápidas.

En la Gráfica 15 se obtienen las percepciones de los empleados hacía el

conflicto y se observa que el 50% considera que el quedarse callado da una buena

impresión para evitar los conflictos, ya que se percibe que eso esperan de ellos.

Siendo un problema considerable para la empresa, ya que al no entrar en detalles

y permitir la libre expresión puede generar malos entendidos.

Se considera que los jefes piensan que es poco saludable el tener conflictos

ya que no funcionan de forma correcta el proceso administrativo. De la misma

forma se evitan las discusiones abiertas entre individuos, en ciertas ocasiones

puede resultar un poco confuso ya que no se expresan los problemas y puede

generar una mala relación entre el personal de la empresa.

Así mismo el 66% de los empleados consideran que pueden decir lo que

ellos piensan aunque no estén de acuerdo con sus jefes, este porcentaje debería

ser mayor, la confianza es sumamente importante al momento de trabajar juntos.

Además se considera que es muy importante el tomar decisiones de la

manera más rada y fácil posible, aunque puede generar problemas a largo plazo si

no se piensa en las consecuencias de sus decisiones.


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Gráfica 15.- Resultados de Conflicto.



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4.3.2.7. Dimensiones de identidad.

Para evaluar esta dimensión se aplicaron cinco reactivos como se muestra a

continuación.

50.- Orgullo por la organización.

51.- Funcionamiento del equipo de trabajo.

52.- Lealtad del personal.

53.- Preocupación por intereses personales.

En la dimensión de identidad en la Gráfica 16, la empresa tiene que poner

pronta atención, aunque un 83% de sus empleados están orgullosos de

pertenecer a ella y sienten que son miembros de un equipo que funciona bien, la

lealtad por parte del persona hacía la organización no están bien percibida y de la

misma forma se percibe que cada quien se preocupa por sus intereses propios.

Así que es necesario fomentar abiertamente el trabajo en equipo y el

beneficio en conjunto de los integrantes de la organización, porque de otra forma

se considera que cada quien se preocupa por su propio beneficio y no por las

empresa faltando compromiso hacía ella.


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Gráfica 16.- Resultados de Identidad.



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5. Conclusiones y recomendaciones.

Se cumple con el objetivo de investigación trazado en el presente estudio, y en

seguida se presentan las reflexiones sobre las características del clima organizacional

de la empresa analizada por cada una de las dimensiones del fenómeno de análisis.

De manera general, en la dimensión de estructura organizacional se observa una

buena percepción de los empleados, puesto que en un porcentaje importante de cada

reactivo presentado en sentido afirmativo, se expresó por los encuestados con un valor

alto en la escala de medición, que va de acuerdo a muy de acuerdo. Esto permite

valorar que los empleados perciben bien a la empresa en esta dimensión.

Sin embargo, en esta dimensión de estructura, hay que poner cuidado y tomar

medidas para mejorar la percepción de los empleados respecto al burocraticismo, el

hecho de que las reglas y procedimientos de la empresa tiende a inhibir la

participación, puesto que los empleados expresan que las nuevas ideas no son

tomadas en cuenta, consideran que hay falta de organización y planificación, así como

confusión de a quien reportar, estas son áreas débiles que se identificaron y que es

importante que la organización las atienda.

Por lo que se recomienda que la empresa formule manuales de organización y se

asegure que se mantengan actualizados para efecto de clarificar el rol de cada

individuo en la empresa, los niveles de jerarquía y de autoridad en la toma de

decisiones y supervisión. También se recomienda que la organización, en específico la

alta dirección, valore la pertinencia de promover la participación de los trabajadores con

sus ideas para mejorar procesos, funciones y en general la atención hacia los clientes,

para ello es conveniente implementar un sistema de evaluación y reconocimiento a las

contribuciones que hacen los trabajadores mediante las sugerencias o mejoras que

propongan y ayuden a la organización a ser más productiva y competitiva.

En relación con los resultados de la dimensión de responsabilidad, se determina

que los trabajadores sienten que asumen con libertad las acciones correspondientes a

sus obligaciones. Sin embargo, es importante profundizar en el estudio de los reactivos


Página 47

de esta dimensión, para afirmar la percepción negativa o positiva que el personal tiene

sobre su autonomía en la toma de decisiones, porque aparentemente muestran una

percepción de acuerdo a muy de acuerdo en que normalmente su trabajo es revisado

dos veces, puesto que no se tiene mucha confianza en los juicios individuales, sin

embargo, manifiestan que tienen libertad para trabajar y participar libremente, quizá

convenga realizar entrevistas a profundidad para indagar sobre lo que realmente está

sucediendo, incluso revisar la redacción de los reactivos, a fin de evaluar si no se creó

confusión al momento de responderlo. En esta dimensión se determina que

normalmente hay gran número de excusas para justificar los errores del trabajador y

que no les interesa asumir sus responsabilidades por el trabajo.

La participación y por ende su compromiso con la organización es muy importante,

conviene entonces que la empresa realice estudios a profundidad para conocer las

causas que originan que los empleados no asuman sus responsabilidades, además

será conveniente que implementen un sistema de evaluación del desempeño que

permita estimular y compensar a los trabajadores para motivarlos a mejorar su

percepción y actitud sobre la variable de responsabilidad.

La dimensión de recompensa presenta áreas débiles, por lo que es muy importante

que la empresa valore esto, puesto se considera que tiende a desmotivar a los

empleados, y quizá aquí está la respuesta a los hallazgos de la dimensión anterior, que

habla sobre la responsabilidad que asumen los empleados sobre su trabajo. Se

encuentra en la dimensión de recompensa que los trabajadores perciben en un

porcentaje alto, que no existe un buen sistema de promoción en la empresa y que si se

comente un error el trabajador son sancionados, también se determina que las

recompensas no se dan en función del desempeño.

En cuanto a la dimensión de riesgos, en términos generales se identifica una

percepción favorable por los trabajadores, considerándose que el personal posee un

sentimiento alto de los desafíos que se imponen por su empresa.


Página 48

Respecto a la dimensión de calor o relaciones, es importante poner atención al

aspecto de la relación entre jefe-subordinados, puesto que fue la que recibió en mayor

medida una percepción negativa. Conviene establecer mecanismos para mejorar la

percepción sobre esta variable. Se recomienda que los jefes tengan más contacto con

sus empleados, que haya reuniones formales e informales con frecuencia para conocer

los problemas o necesidades de sus subordinados, a efecto de que sientan que su

superior los toma en cuenta y atiende o trata de resolver los problemas que se les

presentan al ejecutar sus actividades.

Conviene también, que el superior implemente políticas como reconocer el buen

desempeño y participación de sus empleados, felicitarlos en sus cumpleaños,

apoyarles cuando sea factible en la solución de problemas personales específicos,

escucharlos y estar atentos de sus necesidades. Involucrarlos en sus funciones y

motivarlos.

La dimensión de estándares de desempeño, se percibe positivamente por el

personal de la empresa. En relación con el factor de cooperación y apoyo, se

identifican también aspectos a mejorar, puesto que los trabajadores perciben que si se

equivocan lo ve mal el superior, por ende se estima que esto tiende a inhibir la

participación de los trabajadores y asumir riesgos dentro de sus procesos y funciones

en la empresa.

Para la dimensión de conflicto, se identifica que en la empresa no se propicia un

ambiente abierto al análisis y discusión de las situaciones, a efecto de impulsar un

entorno de aceptar opciones distintas, aceptar los problemas y buscar soluciones. Por

tanto también es necesario poner atención en este factor.

En relación con la dimensión de identidad, de determina en un porcentaje alto, que

los trabajadores se sienten orgullosos de ser parte de esta empresa, que forman parte

de un grupo de trabajo que funciona bien; sin embargo también se determina que


Página 49

existe la necesidad de establecer acciones a fin de mejorar la lealtad de los

trabajadores hacia la empresa puesto que cada quien se preocupa por sus intereses.

Esta empresa ha evolucionado en su sector de manera importante, inició

operaciones siendo una organización micro y hoy es una empresa mediana del sector

comercial, con varias sucursales en el estado. Sin embargo, puede seguir creciendo

para posicionarse en su mercado, y un elemento clave para ello es su capital humano.

En este sentido, es relevante que la alta dirección de este negocio tome consciencia

de la importancia del adecuado clima laboral, a fin mejorar el compromiso de la base

trabajadora y por ende de su mejor contribución a la organización. Sobre todo, porque

como se observó en base a los resultados obtenidos, existen varias áreas de

oportunidad en el clima organizacional de la empresa MULTI.


Página 50

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(ed.). Organizacional climate: Exploration of a concept. Boston: Harvard

University


Página 54

Anexos.


Página 55

Anexo 1. El Instrumento Organizational

Climate Questionaire elaborado por

Litwin & Stringer (1968)


Página 56

Universidad Autónoma de Tamaulipas

Facultad de Comercio y Administración Victoria

División de Estudios de Posgrado e Investigación

El clima organizacional en una empresa comercial en Tamaulipas, México.

Caso de estudio: MULTI. Este cuestionario está diseñado para los colaboradores de una empresa comercial en Tamaulipas.

Antes de tomar parte en este estudio, por favor lea la forma de consentimiento y firme en la parte de abajo, donde se indica que usted entiende las declaraciones y expresa su consentimiento de participar libremente en el estudio. Forma de Consentimiento.

Este estudio involucra un cuestionario para determinar el clima organizacional de una empresa comercial en Tamaulipas. Usted ha sido seleccionado en el nivel de colaborador. Este estudio esta conducido por la C. P. María del Refugio Castillo Alarcón, una sustentante a Maestra en Dirección Empresarial de la Universidad Autónoma de Tamaulipas, de la división de estudios de posgrado de la Facultad de Comercio Victoria. No existe ningún engaño en este estudio y no hay ningún riesgo para los participantes.

El tiempo de respuesta de este estudio toma aproximadamente 15 minutos y es estrictamente anónimo. A los participantes se les solicita contestar con un número de preguntas relacionadas con la percepción que tiene de su trabajo y de la empresa.

Todas las respuestas son confidenciales y de ningún modo se identificarán en forma individual. Todos los datos serán reunidos y publicados solamente en forma agregada, es decir todas las respuestas obtenidas de los participantes se tomarán como un todo. La forma de consentimiento y los cuestionarios utilizados para medir el clima organizacional, los cuestionarios serán almacenados de forma separada y segura para mantener la privacidad de las respuestas.

Este estudio beneficia a todos los participantes en el sentido de poder comprender su percepción hacía la empresa comercial y precisando mejoras posibles que pueden ayudar a llevar una mejor relación laboral. Los participantes pueden pedir una copia del estudio concluido marcando el recuadro de abajo.

Si los participantes tienen otras preguntas sobre este estudio o una aclaración, pueden preguntar al investigador principal. Nombre del encuestado: . _____ Firma. Fecha. ¡Gracias por su ayudar! Por favor enviarme una copia del estudio cuando este completo. Mi dirección o correo electrónico es: _____________________________________________________________________.


Página 57

Universidad Autónoma de Tamaulipas

Facultad de Comercio y Administración Victoria

División de Estudios de Posgrado e Investigación No. Cuestionario______.

Gracias por tomar su tiempo para llenar este cuestionario y ayudar a la investigación de clima organizacional en una empresa comercial en Tamaulipas, México.

Estudio demográfico. Las siguientes preguntas serán usadas para entender la percepción del

colaborador de su trabajo y la empresa misma. Esta información será mantenida confidencial y en caso de no entender alguna pregunta por favor dejar en blanco y preguntar al entrevistador. Se le pide no indicar su nombre ya que las respuestas son estrictamente confidenciales. Marque con una X su respuesta por favor. 1.- Genero: Femenino Masculino. 2.- Rango de Edad:

Hasta 20 años

21-30 años

31-40 años

41-50 años

51 o más años

3.- Nivel Educacional más alto alcanzado: 1) Primaria.

2) Secundaria.

3) Preparatoria o estudio bachillerato.

4) Universidad.

5) Maestría.

6) Doctorado.

4.- ¿Antigüedad en la empresa? Menos de un año. 1-3 años. 4-6 años. 7-9 años. 10-12 años Más de 13 5.- ¿Lugar de trabajo?

Matriz. Norte. Palmas. Villarreal. Estación. Reynosa. Tampico Altamira.

6.- ¿Área en que trabaja? . 7.- Puesto que ocupa: . 8.- Comentario o recomendación a la empresa: .


Página 58

Cuestionario de clima organizacional, adaptación del instrumento de Litwin y Stringer.

Instrucciones: Por favor lea atentamente cada oración y seleccione con una “X” la opción que considere conveniente.

Núm.

Afirmaciones. Muy de

Acuerdo

De

Acuerdo

En

Desacuerdo

Muy en

Desacuerdo

1 En esta organización las tareas están claramente

definidas.

2 En esta organización las tareas están lógicamente

estructuradas.

3 En esta organización se tiene claro quién manda y toma

las decisiones.

4 Conozco claramente las políticas de esta organización.

5 Conozco claramente la estructura organizativa de esta

organización.

6 En esta organización no existen muchos papeleos para

hacer las cosas.

7 El exceso de reglas, detalles administrativos y trámites

impiden que las nuevas ideas sean evaluadas (tomadas

en cuenta).

8 Aquí la productividad se ve afectada por la falta de

organización y planificación.

9 En esta organización a veces no se tiene claro a quien

reportar.

10 Nuestros jefes muestran interés porque las normas,

métodos y procedimientos estén claros y se cumplan.

11 No nos confiamos mucho en juicios individuales en esta

organización, casi todo se verifica dos veces.

12 A mi jefe le gusta que haga bien mi trabajo sin estar

verificándolo con él.

13 Mis superiores solo trazan planes generales de lo que

debo hacer, del resto yo soy responsable por el trabajo

realizado.

14 En esta organización salgo adelante cuando tomo la

iniciativa y trato de hacer las cosas por mí mismo.

15 Nuestra filosofía enfatiza que las personas deben

resolver los problemas por sí mismas.

16 En esta organización cuando alguien comete un error

siempre hay una gran cantidad de excusas.

17 En esta organización uno de los problemas es que los

individuos no toman responsabilidades.


Página 59

Núm.


Acuerdo

De

Acuerdo

En

Desacuerdo

Muy en

Desacuerdo

18 En esta organización existe un buen sistema de

promoción que ayuda a que el mejor ascienda.

19 Las recompensas e incentivos que se reciben en esta

organización son mejores que las amenazas y críticas.

20 Aquí las personas son recompensadas según su

desempeño en el trabajo.

21 En esta organización hay muchísima crítica.

22 En esta organización no existe suficiente recompensa y

reconocimiento por hacer un buen trabajo.

23 Cuando cometo un error me sancionan.

24 La filosofía de esta organización es que a largo plazo

progresaremos más si hacemos las cosas lentas pero

certeramente.

25 Esta organización ha tomado riesgos en los momentos

oportunos.

26 En esta organización tenemos que tomar riesgos

grandes ocasionalmente para estar delante de la

competencia.

27 La toma de decisiones en esta organización se hace

con demasiada precaución para lograr la máxima

efectividad.

28 Aquí la organización se arriesga por una buena idea.

29 Entre la gente de esta organización prevalece una

atmósfera amistosa.

30 Esta organización se caracteriza por tener un clima de

trabajo agradable y sin tensiones.

31 Es bastante difícil llegar a conocer a las personas en

esta organización.

32 Las personas en esta organización tienden a ser frías y

reservadas entre sí.

33 Las relaciones jefe – trabajador tienden a ser

agradables.

34 En esta organización se exige un rendimiento bastante

alto.

35 La dirección piensa que todo trabajo se puede mejorar.

36 En esta organización siempre presionan para mejorar

continuamente mi rendimiento personal y grupal.


Página 60

Núm.


Acuerdo

De

Acuerdo

En

Desacuerdo

Muy en

Desacuerdo

37 La dirección piensa que si todas las personas están

contentas la productividad marcará bien.

38 Aquí, es más importante llevarse bien con los demás

que tener un buen desempeño.

39 Me siento orgulloso de mi desempeño.

40 Si me equivoco, las cosas las ven mal mis superiores.

41 Los jefes hablan acerca de mis aspiraciones dentro de

la organización.

42 Las personas dentro de esta organización no confían

verdaderamente una en la otra.

43 Mi jefe y compañeros me ayudan cuando tengo una

labor difícil.

44 La filosofía de nuestros jefes enfatiza el factor humano,

cómo se sienten las personas, etc.

45 En esta organización se causa buena impresión si uno

se mantiene callado para evitar desacuerdos.

46 La actitud de nuestros jefes es que el conflicto entre

unidades y departamentos puede ser bastante

saludable.

47 Los jefes siempre buscan estimular las discusiones

abiertas entre individuos.

48 Siempre puedo decir lo que pienso aunque no esté de

acuerdo con mis jefes.

49 Lo más importante en la organización, es tomar

decisiones de la manera más fácil y rápida posible.

50 Las personas se sienten orgullosas de pertenecer a

esta organización.

51 Me siento que soy miembro de un equipo que funciona

bien.

52 Siento que no hay mucha lealtad por parte del personal

hacia la organización.

53 En esta organización cada cual se preocupa por sus

propios intereses.

¡Gracias por su colaboración!


Página 61

Anexo 2. Matriz de datos.


Página 62

Núm. Fecha Genero Edad Nivel Educacional

Antigüedad en la empresa

Lugar de trabajo Área Puesto Comentario Comentario respuesta

1 04/12/2010 2 4 4 2 3 Ventas mostrador Encargado de la sucursal 1 No.

2 03/12/2010 2 2 3 1 1 Almacén general Almacenista 2 Se necesita un poco mas de espacio en el área al que pertenece

3 03/12/2010 2 5 3 4 1 Ventas mostrador Vendedor 1 No.

4 2 4 3 3 3 Ventas y almacén Vendedor 1 No.


6 03/12/2010 2 5 3 4 2 Ventas mostrador Vendedor 2 Manejar materiales de calidad, un buen surtido como empresa mayorista tener empleados responsables, respetuosos, amables, atentos, dando siempre buen testimonio de la empresa



9 04/12/2010 1 3 3 5 5 Ventas mostrador Encargado de la sucursal 2 Que haya más comunicación de empleado a jefe.

10 04/12/2010 1 3 4 1 1 Recursos humanos Encargada 2 Buscar a personas con perfil de líder para algunos departamentos de la empresa, enfocados a resultados, que prediquen con ele ejemplo, con poder de mando y responsables de sus departamentos.

11 04/12/2010 1 3 4 1 1 Crédito y cobranza Auxiliar de crédito y cobranza 2

Distribución de actividades equitativas, reacomodo de personal ya que no son aptos algunos elementos en el puesto, que actualmente están, aceptación de propuestas por parte del dueño de algún dueño. Seriedad en algunos temas y que cada área se enfoque a sus actividades correspondientes sin meterse en otras.

12 02/12/2010 1 2 4 1 1 Administrativo Recepción 2 Es una organización que cuenta con un equipo de trabajo dinámico dispuesto para dar apoyo en todo momento.

13 03/12/2010 2 3 3 5 1 Crédito y cobranza Cobrador 1 No.

14 04/12/2010 1 4 4 5 1 Cuentas por pagar Cuentas por pagar 2 Poner un auxiliar en este departamento.

15 04/12/2010 2 4 3 3 1 Limpieza 1 No.

16 03/12/2010 2 3 4 2 1 Contabilidad Contador general 2 Mejorar el trato al personal y mejorar las recompensas y reconocimientos pro el desempeño realizado por los trabajadores.

17 02/12/2010 2 2 3 2 1 Contabilidad Auxiliar contable 2

Mostrar un poco mas de interés en el factor humano no solo en su desempeño laboral, si no en su formación personal, tal como se hizo en la conferencia del aniversario crear un ambiente más agradable en los jefes y los trabajadores. Aunque no apliquemos todo lo aprendido en las platicas nos deja una curva de aprendizaje

18 02/12/2010 1 2 4 2 1 Contabilidad Auxiliar contable 2 Manejar el respeto y la tolerancia entre la dirección. Reconocer el trabajo de todos los empleados motivarlos a realizar bien y a gusto la actividad de cada uno.

19 04/12/2010 2 3 3 4 1 Ventas proyectos Proyectos 2 Mejorar en la distribución y reparto de material, mejoramiento en controles de almacén.

20 02/12/2010 1 2 3 1 1 Venta mostrador Cajera 2 Manejar las mejores marcas, calidad de productos y una atención al cliente.

21 02/12/2010 2 2 4 2 1 Ventas mostrador Vendedor 2 Espero que sirva de algo este cuestionario

22 02/12/2010 2 2 3 4 1 Ventas mostrador Vendedor 2 Que nuestros jefes se involucren mas en cada paso de la organización y así tomar medidas en su momento que beneficie a todos.

23 02/12/2010 2 2 4 1 1 Departamento sistemas y comunicación Soporte 1 No.

24 04/12/2010 2 4 4 6 1 Departamento sistemas y comunicación Desarrollo de sistemas 2 Todo bien.

25 04/12/2010 2 2 4 1 1 Crédito y cobranza Administrativo 1 No.


Página 63

26 04/12/2010 1 2 4 2 1 Crédito y cobranza Encargada 1 No.

27 03/12/2010 2 3 4 4 3 Ventas mostrador Vendedor 2

Que haya más áreas de oportunidad para los que estamos de base y no estén contratando recomendados por compadres y amigos que haya un organigrama y escalafón que cada uno te aumente un porcentaje de tu sueldo.

28 1 2 4 1 3 Ventas mostrador Vendedor 1 No.

29 02/12/2010 2 5 2 6 1 Compras Costos 1 No.

30 2 3 4 2 1 Almacén general Encargado de almacén 1 No.

31 04/12/2010 2 2 3 1 1 Venta mostrador Vendedor 1 No.

32 06/12/2010 1 5 2 5 4 Ventas mostrador Vendedora 2

Para mi es importante que le demos buen servicio al cliente, pero en algunas ocasiones tiene uno que esperar demasiado para alguna respuesta en comprar de algún producto que se vende sobre pedido o que no tenemos ahora si tuviéramos 100% de mi parte se incrementaría mas ventas. Ahora de mí parte he mandado pedidos y olvido su respuesta se pide 2 o tres nada más. Me gusta por mi fuente de trabajo para superación de ventas ya que para mí es mi empresa en el cual debo de ver por ella para mejoramiento en todos los aspectos personal y dar unos buenos resultados a mis superiores.

33 06/12/2010 2 3 5 4 1 Ventas proyectos Jefe de proyectos especiales 2 Contar con personal con mayor preparación académica y con capacidad de ventas.

34 06/12/2010 2 3 3 2 1 Crédito y cobranza Cobrador 1 No.

35 06/12/2010 1 3 4 1 1 Compras Auxiliar de compras 2 Contar con manual de procedimientos de cada puesto.

36 07/12/2010 1 2 4 2 1 Ventas mostrador Vendedor y auxiliar de cajera 2 Apoyar mejor a las personas que ayudan a la empresa, dejar los favoritismos.

37 07/12/2010 2 2 3 1 1 Almacén general Jefe de almacén 1 No.

38 07/12/2010 2 3 5 4 1 Departamento sistemas y comunicación Telecomunicación 2 Invertir en mobiliario.

39 07/12/2010 2 2 4 2 1 Ventas proyectos Vendedor de productos 2 Tener sistemas de trabajo organizado y conciso.

40 07/12/2010 1 2 4 2 1 Contabilidad Auxiliar contable 2 Mejorar la capacitación del personal y el reconocimiento de los empleados basados en evaluaciones de desempeño.

41 2 4 3 6 3 Ventas mostrador Vendedor 2

Información de responsabilidad de cada departamento y cada persona incluyendo (actividades y tareas). De todo proceso que se inicia este ligado al otro, así sucesivamente hasta terminar el objetivo. Capacitación del personal del nuevo ingreso.

42 10/12/2010 2 4 2 3 1 Almacén general Almacenista 2 Yo cada día doy lo mejor de mí para salir adelante junto con la empresa.

43 10/12/2010 2 4 2 1 1 Almacén general Almacenista 2 Un espacio más grande para trabajar mejor mas motivación salarial en el tiempo extra.

44 10/12/2010 2 4 2 2 1 Almacén general Almacenista 1 No.

45 09/12/2010 2 3 2 2 1 Almacén general Chofer 1 No.

46 06/12/2010 2 2 4 5 1 Ventas mostrador Vendedor 2 Poner un poco mas de atención en su personal de cada área para percibir lo que está bien y lo que está mal y hacer un dialogo para mejorar.

47 2 2 4 1 1 Compras Auxiliar de compras 2 Ser mejores cada día.

48 2 3 2 2 1 Almacén general Chofer 2 Mejorar el almacén más amplio.

49 14/12/2010 2 2 3 4 1 Ventas mostrador Vendedor 2 Tomar en cuenta las opiniones de los trabajadores.

50 04/12/2010 2 4 2 4 3 Almacén general Almacenista 2 Espacio e iluminación en la sucursal palmas.

51 22/12/2010 2 3 3 6 1 Ventas mostrador Encargado de ventas 1 No.

52 22/12/2010 2 3 4 4 1 Compras Encargado de compras 1 No.


Página 64

Clima organizacional

Estructura Responsabilidad Recompensa Riesgo Relaciones/Calor Cooperación/Apoyo

Estandares de desempeño Conflicto Identidad

Núm. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33

34

35 36 37 38 39 40 41 42 43 44

45 46 47 48 49 50

51 52 53

1 2 2 1 3 2 1 2 3 1 1 3 2 1 3 3 2 2 4 3 2 2 1 3 3 1 1 3 2 2 3 1 2 2 2 1 3 2 2 2 3 3 1 1 2 3 4 2 2 2 2 1 4 3

2 2 2 1 2 2 2 4 3 2 2 3 1 2 1 2 2 3 2 1 3 3 3 2 2 2 2 2 3 2 2 3 2 2 2 2 2 2 4 2 3 1 3 2 2 2 2 2 3 1 2 2 2 3

3 1 2 1 2 2 2 3 2 2 2 3 2 2 2 2 2 4 1 2 3 2 3 2 3 1 1 1 2 2 1 2 2 2 2 2 3 1 2 1 2 3 2 2 2 2 2 3 2 2 1 1 3 3

4 2 2 2 3 2 1 4 3 3 2 3 2 2 2 3 2 4 1 2 3 2 2 3 3 2 1 1 1 2 3 2 2 2 1 1 3 2 2 2 3 1 3 2 2 2 2 2 3 2 2 2 1 2

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UNIVERSIDAD AUTÓNOMA DE TAMAULIPAS - … · Maestro en Dirección Empresarial con énfasis en...

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