Caso Southwest Airlines 1993

8/14/2019 Caso Southwest Airlines 1993

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El caso de LACC nmero 602-S02 es la versin en espaol del caso HBS nmero 9-694-023. Los casos de HBS se desarrollan nicamente para sudiscusin en clase. No es el objetivo de los casos servir de avales, fuentes de datos primarios, o ejemplos de una administracin buena o deficiente.

Copyright 1993 President and Fellows of Harvard College. No se permitir la reproduccin, almacenaje, uso en plantilla de clculo o transmisin enforma alguna: electrnica, mecnica, fotocopiado, grabacin u otro procedimiento, sin permiso de Harvard Business School.

R O G E R H . H A L L O W E L L

J A M E S L . H E S K E T T

Southwest Airlines: 1993 (A)

En el verano de 1993, Southwest Airlines estaba a la espera de la entrega inminente de dos avionessin ruta asignada. Como con cualquier decisin de programacin en Southwest, Pete McGlade, directorde planificacin de programas, y su equipo, se enfrentaban al reto de cumplir los objetivos decrecimiento sin perder el enfoque. El crecimiento controlado es fundamental, recalcaba McGlade,quien repasaba las alternativas finalistas: aadir una ruta nueva entre Detroit y Phoenix, o iniciar un

servicio a Dayton o Baltimore. El presidente y director ejecutivo de la lnea area, Herb Kelleher, tomarala decisin conjuntamente con el departamento de programacin. Mirando su reloj, McGlade se diocuenta de que ya eran las dos de la tarde, la hora del partido diario de hackeysack 1 del departamentode programacin. Mientras caminaba por el pasillo para recoger a su personal para el partido, saba quela decisin final tendra que conservar la cultura y espritu de Southwest que le haba permitido ser lanica lnea area importante en Estados Unidos que tuvo beneficios en 1992.

Historia. La lnea area construida con amor

Aunque se constituy en 1967, Southwest no pudo iniciar su actividad hasta cuatro aos ms tardedebido a litigios entablados por competidores para impedir la entrada de la nueva lnea area en elmercado intraestatal de Texas. Los competidores sostenan que no haba demanda suficiente para treslneas areas. Un ao y medio despus de que Southwest iniciara su actividad, esos mismoscompetidores, ahora desaparecidos, Braniff y Texas International Airlines, iniciaron una guerra de 1 Hackeysack es un juego en el que participa un grupo de personas con un saquito lleno de habas secas. El objetivo del juego esmantener el saquito en el aire y los jugadores utilizan sus pies y otras partes de su cuerpo para impulsar el saquito hacia arriba. El juego normalmente tiene lugar al aire libre y es una actividad popular en la playa. McGlade y su equipo juegan en el pasillo.


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que ofrecer un servicio mejor y ms cmodo, a un precio que haga que valga la pena dejar el coche encasa y volar con nosotros.

A mediados de 1993, Southwest haba ganado 12 veces la triple corona extraoficial del sector de

lneas areas. Esta distincin se otorgaba por tener el menor nmero de quejas, retrasos y maletasperdidas (por 1.000 pasajeros) a lo largo de un perodo de un mes, basndose en los datos que elDepartamento de Transporte de Estados Unidos empez a recoger en septiembre de 1987. Southwesttambin gan la triple corona durante todo el ao 1992. Ninguna otra lnea haba ganado la triplecorona, aunque los competidores a veces hacan afirmaciones que Southwest discuta en sus anuncios(vase el Anexo 6 ).

El modelo de Southwest

Southwest haba sido la nica lnea area rentable en Estados Unidos en 1992. Para conseguir esteexcepcional logro, se haba diferenciado a travs de su nfasis en el servicio, las operaciones, el controlde costes, el marketing, su gente y la cultura corporativa.

El servicio Southwest. Diversin para toda la familia

Southwest diferenciaba su servicio en trminos del estilo con el que se prestaba. Comentaba undirectivo de operaciones: Aqu, somos como una gran familia y las familias se renen para divertirse.Los pasajeros tambin forman parte de la familia, por lo que nos divertimos con ellos.

La diversin inclua juegos a bordo del avin, como Quin tiene el agujero ms grande en sucalcetn, as como juegos y concursos en tierra, sobre todo si el vuelo se haba retrasado. Uno de lospreferidos era Adivina el peso del agente de la puerta de embarque. Algunos auxiliares de vuelo sedisfrazaban de conejos y repartan huevos pintados en Pascua. Otros se escondan en loscompartimentos para el equipaje de mano y as sorprender a los pasajeros cuando los abran paracolocar su equipaje. Sin embargo, la diversin se mantena dentro de unos lmites. Barrett observaba: Aprimera hora de la maana, la gente de negocios slo quiere leer su peridico 3.

La diversin no se limitaba a actividades relacionadas con los pasajeros. Los empleados recordabanla actuacin de rap de Herb Kelleher en el vdeo-clip de la empresa, y su foto en la portada de Texas

Monthly disfrazado de Elvis Presley. Southwest ofreca a los empleados una variedad deacontecimientos sociales, que incluan un juego de tira y afloja, en el cual competan cuerpos locales depolica y bomberos.

Southwest convirti la diversin en parte de la vida cotidiana. Ann Rhoades, vicepresidenta depblico, comentaba:

Intentamos contratar a personas que sean divertidas y, por tanto, simpticas. Queremos

asegurarnos de que van a sentirse bien aqu y que, al mismo tiempo, los pasajeros se sientan biencon ellos. La diversin y la simpata salen del corazn. No queremos sonrisas forzadas. Queremosuna persona abierta de verdad, alguien a quien le guste mucho estar con la gente y que quieraayudar.

3 How I Dit It: Pampering Customers on a Budget, Working Woman, abril de 1993.


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La direccin de la lnea area haca todo los posible para fomentar una buena relacin entreempleados y pasajeros. Jim Wimberly, vicepresidente de operaciones de tierra y aprovisionamiento,describa un ejemplo:

Hicimos un experimento, dando a los pasajeros tarjetas de embarque tradicionales impresas(sin asientos asignados) cuando venan a facturar su equipaje. De este modo, no tenan que hacerdos colas (los pasajeros normalmente reciban tarjetas de embarque en un mostrador cerca de lapuerta). El problema era que el empleado que recoga las tarjetas en la puerta tena que leer lo quedecan, en vez de simplemente mirar el color de la tarjeta de embarque de plstico quenormalmente dbamos a los pasajeros. Sabis qu pas? Los empleados tenan que concentrarseen leer, en vez de dar la bienvenida a los pasajeros. A los empleados no les gust, ni tampoco a lospasajeros.

Operaciones

Las operaciones de Southwest diferan de las de las otras grandes lneas areas de Estados Unidos en

varios aspectos. Primero, Southwest expeda todos sus billetes y no utilizaba ningn sistema de reservasinformatizado, como Apollo o Sabre. Las agencias de viajes reciban una comisin estndar del 10%,pero tenan que ponerse en contacto directamente con la lnea area para reservar asientos. Comoresultado, slo el 55% de los asientos de Southwest se reservaban a travs de una agencia de viajes,frente a un promedio del 90% para el sector en general.

Segundo, Southwest no explotaba un sistema de rutas radial. En su lugar, la mayora de los pasajerosde Southwest volaban sin escalas, slo de origen a destino. El 30% de los pasajeros de Southwest sequedaban en el mismo vuelo, prosiguiendo su viaje hasta un destino posterior, normalmente en elmismo avin. Aunque el precio que cobraba Southwest en estos vuelos era como si fueran vuelosdirectos (en vez de dos vuelos separados), generalmente no promocionaba el servicio de conexin(frente al servicio sin escalas). Los ejecutivos comentaban que la expansin de la lnea area ms all desu base en el suroeste haba tenido como resultado un aumento del nmero de pasajeros que viajaban

ms all de un solo destino.Tercero, Southwest volaba por lo general a los aeropuertos de poco trfico de ciudades pequeas, o a

los aeropuertos ms pequeos y de menos trfico de ciudades grandes. Love Field, en Dallas; Midway,en Chicago, y Detroit City Airport eran ejemplos de estos ltimos. El Aeropuerto Internacional de LosAngeles (LAX) era uno de los pocos aeropuertos grandes con trfico intenso que serva la lnea area.Esta dependencia de aeropuertos secundarios en los mercados ms importantes haca que no fuera tancmodo para los pasajeros hacer transbordo de vuelos de otras lneas a vuelos de Southwest, oviceversa. Sin embargo, segn Jim Wimberly, s permita obtener un ahorro del 15-25% en el tiempopromedio de vuelo. Este ahorro era el resultado de emplear menos tiempo en el rodaje previo aldespegue, as como en las puertas de embarque, y menos tiempo de espera en el aire (vuelo en crculo ypara mantener la altura).

Cuarto, la lnea area no transfera equipaje directamente a otras lneas areas (equipaje interlnea)porque, segn un ejecutivo, Southwest no coordina sus servicios con otras lneas areas.

Quinto, slo se servan a bordo bebidas y cereales, las mayoras de las veces cacahuetes.

Sexto, aunque el 84% de la plantilla de Southwest estaba sindicado, sus relaciones laborales eran,segn Ann Rhoades, excelentes. Prosegua:

La gente de Southwest es servicial. Queremos hacer nuestro trabajo, as que todo el mundoecha una mano. Los pilotos ayudan a los auxiliares de vuelo a ordenar el interior del avin entre


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vuelos; los agentes del servicio de rampa (empleados de equipaje) se fijan en el estado de losaviones y los pilotos, a veces, ayudan a cargar el equipaje, sobre todo si depende de ello el que sedespegue puntualmente. Nuestros contratos siempre incluyen la clusula aquellas funcionesdesempeadas histricamente por como parte de las definiciones del puesto de trabajo, y todo elmundo siempre ha hecho prcticamente de todo aqu.

Ocasionalmente, cuando empezamos en una ciudad nueva, subcontratamos una puerta deotra lnea area. A veces, esto significa que tenemos que utilizar su personal de tierra. Es una cosaque intentamos evitar, ms que nada por las limitaciones que impone a nuestra gente. Una vez,uno de nuestros pilotos empez a cargar maletas en ese tipo de situacin. El sindicato detrabajadores de equipaje de la otra lnea area present una reclamacin contra nosotros.Simplemente no podemos trabajar as.

Sptimo, Southwest slo volaba reactores Boeing 737. La compaa tena una flota de 150 avionesque, en total, haca una media de 1.500 vuelos al da. El 737 era el avin ms pequeo de la flota deBoeing, con capacidad para 137 pasajeros. Un ejecutivo afirmaba que Southwest poda comprar Boeing737 nuevos por aproximadamente 27 millones de dlares cada uno, y que el valor de mercado promedio

de los aviones en la flota de la compaa era de aproximadamente 20 millones de dlares cada uno. Los737 tenan una vida til media de 20 aos. La media de edad de los aviones de Southwest era de 7 aos,una de las medias ms bajas del sector. Otras lneas areas importantes de Estados Unidos volaban conuna gran variedad de aviones, y muchas de ellas tenan 5 o ms tipos distintos de avin fabricados porBoeing, McDonnell Douglas o Airbus Industries.

Southwest tambin difera de sus competidores en el tiempo necesario para dar la vuelta a unavin. Dar la vuelta se refera al tiempo que pasaba desde el momento en que se colocaban los calzos enlas ruedas de un avin, lo que significaba su llegada a la puerta, hasta el momento en que se retirabanesos calzos, lo que marcaba el comienzo de la salida. Este perodo inclua el tiempo que los pasajerostardaban en subir y bajar del avin, as como el tiempo necesario para cargar y descargar el equipaje,vaciar y limpiar los aseos, limpiar y repostar el avin, aprovisionar comida y bebida 4, y realizar lainspeccin previa al vuelo. El ltimo paso era la firma del formulario del equipo de vuelta. Se tratabade un formulario entregado al agente de la puerta, que indicaba el tiempo previsto en tierra y el nmerode pasajeros para el vuelo siguiente. Cuando el avin estaba listo para salir de la puerta (marcando elfinal de tiempo en calzos), el agente de puerta escriba la hora de salida en el formulario y entregaba unacopia al personal de vuelo de abordo. La informacin en el formulario se utilizaba para medir lacapacidad de un equipo de dar la vuelta al avin en 15 o 20 minutos, o menos. Los equipos estabancompuestos por todos los que participaban en dar la vuelta al avin.

El tiempo medio del sector estadounidense para estos pasos (excluyendo el formulario del equipo devuelta, que no era habitual) era de 55 minutos. En Southwest, dos de cada tres aviones estaban listospara salir en 15 minutos o menos. Este tiempo haba aumentado progresivamente a medida que la lneaarea empezaba a volar en una mayor variedad de aeropuertos. El tercio restante de los vuelos tenanprogramados tiempos de vuelta de 20 minutos.

Control de costes

El control de costes constitua una parte dominante de la filosofa de Southwest. Varios directivoshacan hincapi en la perspectiva de Southwest respecto al control de costes: Las lneas areas no tienenproblemas de ingresos, tienen problemas de costes. 4 Los aviones se aprovisionaban de comida y bebida en 10 de las 31 ciudades a las que volaba Southwest; en las otras ciudades, losvuelos eran abastecidos previamente y se traa hielo en cada aeropuerto.


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Colleen Barrett comentaba sobre el control de costes en Southwest:

Somos una gran familia, y los miembros de una familia esperan mucho de los otrosmiembros. Como parte de este vivir en familia, debemos vigilar muy de cerca nuestros costes.

No podemos competir a menos que nuestros costes sean iguales o inferiores a los de nuestroscompetidores y, para ello, necesitamos la colaboracin de todos. Por ejemplo, cuando el precio delcombustible se dispar durante la crisis del Golfo Prsico, Herb envi una carta a cada pilotopreguntndole si poda contribuir con ideas para ahorrar combustible. Los pilotos desarrollaronun nuevo procedimiento para los despegues y aterrizajes que era igual de seguro y ahorraba unporcentaje significativo del combustible consumido en esas maniobras.

Jim Wimberly daba otro ejemplo del control de costes en las operaciones:

Compramos combustible a distintos proveedores, dependiendo de quin ofrezca el mejorprecio. Trabajamos con la mayora de estos proveedores desde hace muchos aos, por lo queconocen nuestras normas de servicio y seguridad. Si podemos comprar el combustible a mejorprecio en Houston que en El Paso, y si la diferencia de precio justifica llevar ese combustible de

ms, lo cargaremos en los aviones para aprovechar el precio ms bajo.Pete McGlade, director de programacin, observaba:

Hay el tema de los costes de puerta y tasas de aterrizaje, pero cada aeropuerto cobra preciosdiferentes. Por trmino medio, ascienden a unos 2,50 dlares en nuestra red, aproximadamente 2dlares por pasajero en los aeropuertos pequeos, y entre 6 y 8 dlares en los aeropuertosgrandes.

Otro factor de coste importante es el nmero de salidas desde un aeropuerto determinado.Queremos asegurar la mxima productividad de nuestro personal y maquinaria, as que influyemucho la cantidad de trfico que sale de un aeropuerto. El nivel ptimo mnimo para nosotros esde 20 salidas al da. Es decir, diez salidas de cada una de las dos puertas, lo que constituye un

buen nivel para nuestra capacidad (vase el Anexo 7 para los niveles de personal en las puertasde embarque). Sin embargo, en algunos aeropuertos, sobre todo los aeropuertos de ms trfico, alo mejor podemos captar a los clientes pero no podemos conseguir las puertas suficientes paraatenderles.

Herb Kelleher resuma la postura de la lnea area respecto al tema de costes:

Es fcil ofrecer un servicio fantstico a un coste elevado. Es fcil ofrecer un servicio nefasto aun coste bajo. Lo que ya no es tan fcil es ofrecer un servicio fantstico a un coste bajo, y eso es loque pretendemos hacer. Para ello, tenemos que mirar cada centavo. Yo autorizo personalmentetodos los gastos superiores a 1.000 dlares, no tanto porque no tenga confianza en nuestra gente,sino porque s que si ellos saben que estoy al tanto, tendrn mucho ms cuidado.

El coste de Southwest por milla-pasajero era de 7,3 centavos en 1993. Vase el Anexo 8 para datos

adicionales sobre costes y competencia.

Marketing

Los primeros esfuerzos de marketing de Southwest se basaban en los bajos precios de la lnea area,su comodidad (frecuencia de salidas y facilidad de uso del aeropuerto) y nivel de servicio (amor),recalcando la imagen de lnea area pequea oprimida por las grandes y de empresa autctona deTexas. A medida que creca la lnea area, segua destacando su precio, su comodidad y su servicio.


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Un ejecutivo describa el marketing de Southwest para ciudades nuevas:

Ocho semanas antes de iniciar un servicio nuevo, desplegamos una enorme campaapublicitaria. Hemos tenido mucho xito en el Oeste Medio con nuestra Campaa de gente lista,

una serie de anuncios que dicen a una ciudad que es lista (por ejemplo, Louisville, sede delKentucky Derby y nuestra ciudad ms reciente, es lista cuando se trata de elegir caballos) y luegosealan lo listo que es volar con Southwest por nuestras tarifas, frecuencia de vuelos ycredibilidad. Normalmente, contactamos individualmente con lderes de opinin y les damosalgn tipo de pase. Luego, iniciamos el servicio.

Las promociones solan incluir un componente de relaciones pblicas. Estas variaban desde untorneo de golf patrocinado por Southwest, encaminado a obtener fondos para Casas Ronald McDonald 5,hasta pintar un 737 nuevo como si fuera una bandera de Texas, llamndolo La Estrella Solitaria sobreTexas. Otros aviones se pintaban para que se parecieran a la orca Shamu, destacando la relacin deSouthwest con Sea World, tanto de Texas como de California (vase el Anexo 9 ).

Colleen Barrett era famosa en Southwest por haber dicho: Cuando los clientes han volado tres veces

con nosotros, estn enganchados. Joyce Rogge, directora de publicidad y promociones, observaba:Tenemos muchos embajadores: nuestros clientes 6.

Personas

Ann Rhoades describa su funcin en el rea de personas:

Una de las principales funciones de este departamento es traer a nuevos empleados aSouthwest que encajen en la organizacin. Para ello, utilizamos tcnicas de seleccin que ayudana identificar actitudes ms que habilidades, y filtramos a los empleados potenciales por una seriede entrevistas rigurosas. Un jurado selecciona a auxiliares de vuelo, en parte basndonos en lasrespuestas a preguntas como: Cul fue el momento en que pas ms vergenza?, que se leplantean delante de otros cincuenta candidatos. Los clientes constituyen otra parte importante delproceso de seleccin. Vienen voluntariamente a Love Field, forman parte del jurado de seleccin yaportan opiniones valiossimas que se utilizan en el proceso de toma de decisiones.

Hemos puesto en marcha un programa que llamamos contratacin por homlogos. Lospilotos son entrevistados por otros pilotos, quienes hacen una recomendacin de contratar o no aun comit. Empleados de lnea entrevistan a candidatos y luego hacen una recomendacin decontratar o no contratar a la direccin. Hemos tenido buenos resultados con el nepotismo y, portanto, lo fomentamos. De 13.400 empleados, tenemos 400 matrimonios. La nica restriccin es queno pueden haber relaciones de dependencia jerrquica directa entre parientes. A toda persona queviene de parte de un empleado de Southwest se le garantiza una entrevista.

Rhoades tambin afirmaba que la rotacin de personal haba sido de un 7% por trmino medio en lacompaa durante los ltimos 4 aos, aunque llegaba hasta el 40% en California, debido a problemas decoste de la vida (empleados de la misma categora cobraban el mismo sueldo independientemente dednde estuvieran destinados). Estas cifras, con la excepcin de California, estaban muy por debajo delpromedio del sector. La rotacin proyectada en 1993 era tan slo de un 4,5% a nivel global de lacompaa.

5 Las Casas Ronald McDonald eran una obra benfica desarrollada por McDonald para permitir a los familiares de nios enfermosestar cerca de ellos durante visitas a hospitales.

6 Southwest insista en el uso de una C en Clientes.


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La compaa era clasificada como uno de los 10 mejores empleadores de Estados Unidos en 1992 7, loque demostraba la satisfaccin de los empleados con Southwest. Un conductor de taxi de la zona deDallas comentaba: Southwest? S, es un lugar estupendo donde trabajar. Dicen que es como una granfamilia.

Gran parte de la formacin en Southwest estaba centrada en la creacin de equipos. La formacintena lugar en la Universidad de las Personas de Southwest, que tena dos campus. Se ofrecaformacin cruzada y daba un amplio margen a los empleados para permitirles servir mejor a losclientes. Una regla utilizada por un directivo de lnea era: Haz lo que quieras para complacer a uncliente mientras te sientas cmodo. Ann Rhoades afirmaba: Queremos que la gente pida perdn, nopermiso, y citaba el ejemplo de un directivo que cometi un error que cost 100.000 dlares a lacompaa y que, al cabo de pocos meses, fue ascendido.

El reconocimiento constitua un elemento importante en la motivacin de empleados y directivos. Lasede social de Southwest (donde era normal llevar ropa deportiva durante el verano y los viernes,excepto justo antes de festivos, cuando se animaba a la gente a disfrazarse) tena literalmente miles defotos de empleados tomadas en celebraciones, muchas de ellas actos de reconocimiento. Se enviaba una

tarjeta de cumpleaos personalizada a cada empleado (y a unos pocos clientes que volaban muy amenudo con Southwest), y se celebraban todos los dems acontecimientos importantes en la vida de unempleado (boda, nacimiento de hijos, etc.). Los despachos de los directivos estaban llenos de recuerdosde experiencias y reconocimientos, adems de las inevitables fotos de aviones.

El 80% de todos los ascensos eran internos. Un directivo comentaba:

Al ascender a nuestra gente desde abajo hasta cargos cuyo acceso, por su formacinacadmica, podra serles negado en otras lneas areas, tenemos la plantilla ms leal que tepuedas imaginar. Tambin ahorramos dinero, porque quiz no tengamos que pagarles tantocomo a otros contratados desde fuera de la organizacin.

La remuneracin variaba en funcin de la categora. Los auxiliares de vuelo nuevos ganaban 13,37

dlares por cada viaje estndar en una sola direccin (menos de 244 millas), y una dcima parte de esacantidad base por cada 40 millas adicionales en los viajes ms largos 8. Un directivo observaba:Nuestros auxiliares de vuelo cobran sueldos por lo menos equivalentes a la media del sector, sinoms. Los auxiliares de vuelo podan hacer tantos viajes como quisieran y podan intercambiar o darviajes a otros auxiliares de vuelo. De este modo, siempre que pudieran conseguir otro auxiliar de vuelopara que hiciera los viajes asignados a ellos, los auxiliares de vuelo podan dictar sus propias horas y elnmero de das que trabajaban. Como resultado, un directivo observaba: Algunos auxiliares de vuelono hacen ningn vuelo durante varios meses. Por otra parte, he visto a auxiliares de vuelo hacer 150vuelos en un mes. Realmente depende de ellos. Este no era el caso en muchas lneas areas, donde lasnormas de trabajo limitaban la flexibilidad en el reparto de vuelos. El personal de tierra, los vendedoresde billetes y los representantes del servicio telefnico empezaban con un sueldo base de 6,25 dlares lahora, y el empleado medio en estas categoras ganaba 20.000 dlares al ao.

7 El libro de Robert Levering y Milton Mosckowitz, The 100 Best Companies to Work for in America, tena seis categoras en lascuales juzgaban a una empresa en una escala de 5 puntos. Southwest tena un 5 en Oportunidades yCompaerismo/Simpata, y un 4 en Sueldo/Prestaciones Extrasalariales, Seguridad de Empleo, Orgullo en elTrabajo/Empresa y Transparencia/Justicia. Los autores tambin observaban que lo mejor de Southwest era que es muydivertido trabajar aqu, y lo peor era que a lo mejor tengas que trabajar como un negro.

8 Los auxiliares de vuelo tambin cobraban unas dietas de 2 dlares por cada hora que pasaban fuera de su ciudad base, ademsde una habitacin de hotel gratis. La remuneracin base aumentaba anualmente hasta ms de 30 dlares por segmento de vuelo enel caso de auxiliares de vuelo con muchos aos de antigedad en la compaa.


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Si bien los niveles globales de remuneracin en Southwest estn por debajo de los de otras lneasareas grandes, los directivos de Southwest se sienten comprometidos con su organizacin. Algunosdirectivos decan haber recibido ofertas de otras lneas areas, que ofrecan dos o tres veces su sueldoactual. Como deca John Jamotta, director de planificacin de programas: La satisfaccin psicolgicaque me da mi trabajo aqu en Southwest compensa de sobras la diferencia que puede haber con respectoa las lneas areas. Podra ganar bastante ms trabajando para un competidor, pero me sientocomprometido de verdad con Southwest.

Todos los empleados tenan derecho a participar en los beneficios de la compaa, que era el nicotipo de programa de jubilacin que ofreca la compaa. Cada ao se reparta un porcentaje de los

beneficios antes de impuestos de la compaa entre los empleados, en funcin de su sueldo. En 1992,esta participacin era equivalente a un 8,2% del sueldo de cada empleado. El dinero era trasladable aotros planes de jubiliacin a partir de los 5 aos de antigedad, pero no se poda retirar hasta la

jubilacin o la baja de la compaa (aunque se poda utilizar como aval para un prstamo). Losempleados podan escoger entre seis modalidades de inversin, una de las cuales eran acciones deSouthwest Airlines (smbolo LUV, cuyo precio de cierre se fijaba en la puerta de entrada de la sedecentral), pero se les animaba a diversificar su inversin si el porcentaje invertido en LUV era demasiadoelevado. Un 10% de las acciones de Southwest estaba en manos de los empleados. Los empleadosrecalcaban que sentan un vnculo directo entre su involucracin personal y el xito de la compaa, y elplan de participacin en los beneficios les permita participar en el xito de la empresa.

La cultura corporativa. Una ptina de espiritualidad

Herb Kelleher observaba que lo que realmente diferenciaba Southwest de sus competidores era unaptina de espiritualidad. Un observador ajeno a la organizacin comentaba acerca de una visita a lasoficinas de Southwest:

Nunca haba visto a tanta gente abrazarse fuera de las reuniones familiares. Nadie llega amenos de tres metros de otra persona sin que se le diga por lo menos hola. Durante mi primera

media hora all, pensaba que era todo teatro pero, si hubiera sido slo teatro, no lo podran haberaguantado durante los varios das que estuve all.

Se enviaban regularmente miembros de todos los departamentos de la sede central a otros lugaresdonde trabajaba personal de Southwest. Los planificadores de programas, por ejemplo, pasaban un datrabajando en una estacin Southwest una vez cada seis semanas, para asegurarnos que estamos encontacto, segn Pete McGlade, que llevaba una camiseta con el lema SWA= Schedulers WithAttitudes (programadores con actitud).

Ann Rhoades describa las reglas no escritas de Southwest: 1) tienes que ser compasivo con tusclientes internos y externos; 2) tienes que tener una actitud positiva; 3) tienes que querer trabajar yutilizar el sentido comn; 4) tienes que tener un gran sentido del humor (el humor disipa el estrs), y 5)no puedes ser un elitista.

A la luz del crecimiento de la lnea area y la diversidad geogrfica cada vez mayor de susoperaciones, Colleen Barrett estaba organizando formas de conservar lo que ella llamaba el ambientedel lugar. Cre un comit de cultura, compuesto por 60 empleados de lnea de todos los niveles delsistema, que representaba a todos los departamentos, categoras laborales y regiones. El comit se reunacuatro veces al ao y tena numerosos subcomits que trabajaban en diversos proyectos durante todo elao, todos ellos destinados a conservar el espritu familiar de la compaa. Los miembros del comitdedicaban mucho tiempo a establecer relaciones entre departamentos de modo que (en palabras deBarrett) siempre predomine en la mente de todos el trabajo en equipo y el espritu de colaboracin, y


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que estemos trabajando todos para una meta comn. Uno de los primeros productos del comit fue unpequeo libro de bolsillo, impreso a doble espacio y con letras relativamente grandes, titulado TheBOOK on Service: What positively outrageous service looks like at Southwest Airlines (El LIBRO sobreel servicio: El aspecto que tiene un servicio escandalosamente bueno en Southwest Airlines). El librodescriba actos de servicio legendarios realizados para pasajeros, centrndose en el empleado que realizel acto.

En lnea con la cultura de diversin en Southwest, la compaa envi a todos los empleadosejemplares de la declaracin de misin de Southwest disfrazados de premios en cajas gigantescas deCracker Jacks. Ann Rhoades observaba: As, pensbamos que lo leeran.

John Jamotta describa con estas palabras la cultura de Southwest:

En Southwest, la comunidad es lo ms importante. La gente tiene que soltar su ego personal.Sin el xito de la comunidad, no puedes tener xito personal. A Estados Unidos le ira bien una

buena dosis de la cultura de Southwest. El pas necesita personas dispuestas a dedicarse ms a lacomunidad y menos a s mismas.

Expansin

La estrategia de crecimiento

Southwest persegua una estrategia de crecimiento conservadora. La primera prioridad era laexpansin dentro de la actual estructura de rutas. A medida que aumentaban los factores de carga,Southwest utilizaba aviones nuevos para aadir capacidad a la red actual o aadir vuelos sin escalaentre ciudades conectadas hasta entonces con un servicio de una escala. McGlade estimaba que, en elcurso de un ao cualquiera, el 85% de la expansin era interna. Estimaba que en 1994, 14 de 16 avionesnuevos se utilizaran para apoyar la expansin interna.

Desde la desregulacin a finales de los aos setenta, Southwest se haba expandido progresivamentehacia el oeste, norte y este. Muchas veces, la expansin externa se orientaba segn las oportunidades queiban surgiendo. Por ejemplo, con el hundimiento de Midway Airlines en 1991, Southwest tena laoportunidad de entrar en Midway Airport en Chicago y establecer una base en el Oeste Medio. HerbKelleher se comprometi verbalmente con el alcalde de Chicago, asegurndole 112 salidas diarias desdeMidway antes de 1995. Hacer realidad este compromiso era una prioridad clave del departamento deprogramacin, incluso si significaba renunciar a otras oportunidades de expansin. El Anexo 10 muestrael crecimiento en las salidas semanales desde Midway y en la red total de Southwest.

Un ejecutivo describa una expansin tpica de Southwest:

No hacemos mucha investigacin de mercado. Herb y los programadores eligen un mercado

apropiado y luego negociamos las puertas. No queremos tomar ms puertas de las necesariaspara empezar, pero nos gusta saber que podemos conseguir ms cuando haga falta, a medida quecrece el mercado. Las negociaciones suelen ser bastante sencillas, porque hay muchas ciudadesque nos estn pidiendo que utilicemos su aeropuerto.

Sin embargo, tenemos un problema con la expansin. Se nos pide continuamente queentremos en mercados nuevos y no hay forma de satisfacer la demanda. Tenemos que crecer demanera controlada. Nuestra principal limitacin es encontrar suficientes instalaciones.


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Pete McGlade comentaba acerca de nuevas ciudades y rutas:

Cuando tomamos una decisin, hablamos con Herb acerca de los factores econmicos entierra, los factores econmicos en el aire, la situacin econmica en general y el aspecto espiritual,

es decir, el efecto sobre nuestra gente.Queremos asegurarnos de que la forma en que trabajamos en una ciudad nueva sea acorde

con la manera en que trabajamos en toda nuestra red. Por ejemplo, si los vuelos sufren continuosretrasos, puede hundir la moral de nuestra gente, empobrece su entorno de trabajo y puedehacerles menos entusiastas a la hora de dar un servicio excepcional al cliente.

Tenemos que sentir que podemos contratar a personas tipo Southwest, tanto para puestos enprimera lnea de contacto con el cliente como para puestos de direccin. Tenemos que creer que alpblico le gustar nuestro tipo de servicio. No todo el mundo quiere subir y bajar de un avin atoda prisa, ni escuchar comentarios acerca de los calcetines de los otros pasajeros en el avin. Nopodemos trabajar igual de bien para todo el mundo o en todos los sitios.

La estrategia de penetracin de mercados

Dave Ridley, director de marketing y ventas, uno de los ejecutivos responsables de la determinacinde precios, describa cmo la compaa enfocaba la valoracin de rutas nuevas, sobre todo cuando eldestino u origen de una ruta era una ciudad nueva:

Cuando entramos en una ciudad nueva, queremos hacer crecer el mercado. Cuandoentramos, muchas veces el uso del transporte areo ha bajado como resultado de precios altos yun servicio mediocre. Con frecuencia, podemos cuadruplicar o quintuplicar el nmero depasajeros en una ruta determinada. Como mnimo, siempre lo podemos doblar. Para ello, fijamosnuestros precios para competir contra el transporte en tierra ms que contra el servicio areoexistente. Como resultado de ello, nuestros precios estn por lo menos un 60% por debajo de losprecios de lneas areas de la competencia, y a veces hasta un 75 u 80% menos. Una de lasmaneras de averiguar si los precios estn lo suficientemente bajos es si la gente habla de nuestrastarifas en las fiestas de celebraciones. Naturalmente, tenemos que poder mantener nuestra red yganar dinero con estos precios, lo que es posible gracias a nuestros bajos costes de explotacin.

John Jamotta, director de planificacin de programas, hablaba acerca de los factores de cargade Southwest:

Segn los sabios del sector, los factores de carga estn relacionados con el grado de dominioen un aeropuerto determinado. Nosotros lo enfocamos de otra manera. Al principio, cuandoSouthwest entra en una ciudad nueva, los factores de carga tienden a estar por encima de lamedia. Cuando entramos con un precio bajo, el mercado crece ms deprisa que los mediosaportados para satisfacerla, con lo que la demanda va por delante de la oferta. Si nuestroscompetidores responden y bajan sus precios, esto estimula an ms al mercado, y la demandasigue creciendo por encima de la oferta.

Cuando llevamos cierto tiempo en una ciudad, aadimos cada vez ms servicio y, finalmente,la oferta y la demanda empiezan a estar equilibradas, lo cual puede llevar con el tiempo a unfactor de carga promedio. Diferentes ciudades maduran a ritmos distintos, por lo que es difcilpredecir el tiempo exacto, pero la tendencia es bastante clara.

La estrategia de penetracin de mercados de Southwest tena un impacto dramtico sobre grannmero de los mercados en los que entraba. Por ejemplo, Southwest casi cuadruplic el mercado de


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pasajeros de Oakland-Burbank a los dos aos de iniciar el servicio. Menos de tres aos despus de suentrada, USAir y United, las lneas areas mayoritarias antes de la entrada de Southwest, prcticamentehaban dejado de existir en el mercado y Southwest se haba hecho con casi todo el mercado. ElAnexo 11 muestra el efecto Southwest sobre el mercado Burbank-Oakland. Un estudio reciente delDepartamento de Transporte afirm que el crecimiento espectacular de Southwest se haba convertidoen la principal locomotora de los cambios que se estaban produciendo en el sector de las lneas areas(vase el Anexo 12 para un resumen del informe).

La decisin de expansin inmediata

Con la inminente entrega de dos 737 sin ruta asignada, Pete McGlade y el equipo de programacinrepasaban sus opciones.

La primera opcin era expandirse dentro de la red actual y aadir un segmento nuevo directamenteentre Detroit y Phoenix. Ms de 500 personas en cada ciudad haban escrito cartas pidiendo la rutaDetroit-Phoenix. Un directivo observaba:

Parece que existe un elevado trfico de personas de negocios entre Detroit y Phoenix, muchaspersonas jubilidadas que hacen la ruta y varias personas que estn dispuestas a hacer escala enPhoenix, pero siguen con el avin hasta que llegan a su destino final en la Costa Oeste. Creo quepodemos hacer tres viajes de ida y vuelta al da en esta ruta, con nuestro factor de carga promediodel 65%. Tengo mucha confianza en nuestras posibilidades debido a nuestra capacidad de atraer apersonas a una ruta como sta ofreciendo vuelos hasta la Costa Oeste a precios fabulosos.

Las tasas de puerta y aterrizaje de los aeropuertos seran ligeramente superiores al promedio de lared de Southwest de 2,50 dlares por pasajero. Un analista de programas estimaba que el importe porpasajero sera de aproximadamente 2,75 dlares en Phoenix y 3,25 dlares en Detroit.

La segunda opcin era entrar en el mercado de Dayton. Con una poblacin de 970.000 personas,Dayton se encontraba a 226 millas del aeropuerto Midway Airport de Chicago. Poner en marcha unservicio a Dayton permitira a Southwest contribuir a sus objetivos de crecimiento en Chicago. Todos losdestinos seran vuelos de recorrido corto, con una duracin media de 50 minutos, por lo menos a cortoplazo. El patrn histrico de vuelos entre Dayton y Midway haba sido relativamente estable durante losdos ltimos aos, aunque se haban ido incrementando progresivamente las tarifas. El Anexo 13 facilitauna historia del mercado. El aeropuerto tena relativamente poco trfico y quedaba espacio suficientepara futuras ampliaciones, si era necesario. Las tasas de puerta y aterrizaje seran inferiores a la mediade la red Southwest de 2,50 dlares por pasajero. Un analista de programas estimaba que el importe porpasajero sera de aproximadamente 2,00 dlares en Dayton.

La ltima opcin consista en establecer una base en la Costa Este, iniciando el servicio en Baltimore.Con una poblacin de 2,4 millones de personas, Baltimore se encontraba a menos de una hora en coche otren desde Washington D.C. El Anexo 13 muestra la historia del mercado para la zona de Baltimore(incluyendo Washington D.C. y el norte de Virginia) y Chicago Midway. Baltimore est a 611 millas deChicago, lo que supera el promedio de 375 millas de la red Southwest. Los vuelos que entraban y salande Baltimore tendran por el momento una duracin media de 90 minutos, dada la distancia deBaltimore del resto de la red de vuelos de Southwest. El aeropuerto tena poco trfico y tendracapacidad suficiente para una expansin futura como base en la Costa Este. Se consideraba que las tasasdel aeropuerto se situaban en un nivel prximo a la media de la red.

Sin embargo, haba dudas respecto a la entrada en Baltimore. Adems de su distancia de la red,muchas personas teman que a la lnea area le fuera imposible encontrar empleados tipo Southwest en


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la Costa Este. McGlade recalcaba que Southwest posiblemente renunciara a una ciudad si no podaconservar la cultura de amor de Southwest. Otro motivo de preocupacin eran las condicionesclimticas en la Costa Este. El modelo Southwest haban tenido tanto xito en el pasado porque la lneaarea haba reducido los retrasos al mnimo, ayudando a bajar los costes y mejorando la moral de losempleados y el servicio al cliente. En una ocasin anterior, Southwest haba entrado en Denver y luegohaba dejado la ciudad porque el clima de Denver era responsable de ms del 50% de los retrasos quesufra la red entera. Cualquier entrada en Baltimore tendra que ser gradual para conocer los altibajosdel clima de la Costa Este, as como para identificar los problemas de personal.

Los directivos de Southwest hablaban del nivel de precio posible para sus ciudades propuestas,diciendo: Tenemos una filosofa de precio, basada en el kilometraje, que no cambiaremos para entrar enuna ciudad nueva o crear una ruta nueva. Vase el Anexo 14 para informacin sobre precios histricos.El precio para rutas de tres a tres horas y media (como sera el caso del vuelo entre Detroit y Phoenix,cuya duracin era de tres horas y media) era, por trmino medio (todos los asientos), de 99 a 129 dlaresslo ida o slo vuelta. Los directivos observaban que los vuelos de ms de tres horas de duracinexperimentaban una reduccin del coste total del 20-25%, debido a una serie de factores que incluan unuso ms eficiente del combusible, manteniendo una altura elevada y uniforme, as como menos tasasagregadas en los distintos aeropuertos.

Los directivos tambin estudiaban el nmero de vuelos que deban programar en una ciudad nueva:Nos gusta entrar en principio con diez salidas al da, pero esperamos subir rpidamente a veintesalidas para poder aprovechar plenamente nuestras dos puertas.

Jim Wimberly hablaba del personal de tierra y los costes de construccin:

Intentara entrar en Dayton y Baltimore con una plantilla de tierra de unas 40 personas. Conrespecto a los costes de construccin, es difcil saber sin pedir presupuestos pero por lo general, cuestaaproximadamente 1 milln de dlares montar dos puertas y realizar las mejoras asociadas a estasmismas en un aeropuerto de una ciudad grande. En un aeropuerto ms pequeo, el coste podra ser de500.000 dlares.

Southwest arrendaba aviones con tripulaciones completas que volaban bajo condiciones y gastos deexplotacin idnticos a los que se daban en las operaciones da a da normales. El coste de este alquilerera de 4.000 dlares la hora que, segn un ejecutivo, aporta una rentabilidad razonable.

Conclusin

Mientras McGlade y el equipo de programacin reflexionaban sobre la decisin de programacin,pensaban en la importancia del foco y la fiabilidad para el xito continuado de Southwest. John Jamottarecalcaba que haba 13.000 9 planificadores de programas en Southwest:

Cada decisin de programacin que adoptemos debe ser coherente con nuestra estrategia.

Nuestros empleados tienen que interiorizar la estrategia y esta coherencia es necesaria paraasegurar que todo el mundo comprenda las decisiones de programacin.

McGlade secundaba estas afirmaciones: Si hay confusin respecto al servicio, va a haber confusinen la primera lnea de contacto. Si hay mltiples mensajes, cmo puedes esperar que un empleado losimplemente todos?

9 La plantilla de Southwest sumaba aproximadamente 13.000 personas.


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Mientras el equipo examinaba las opciones, se enfrentaban a problemas ms difciles de cuantificarque los aspectos econmicos en tierra y en el aire. Cmo encajara la decisin en el modelo deSouthwest? Y en la estrategia de crecimiento? Qu impacto tendra sobre la ptina de espiritualidadde Southwest Cmo reaccionara Herb a su recomendacin?


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Anexo 1 Cuenta de resultados consolidada (en miles de dlares, excepto los importes por accin)

Ejercicios finalizados el 31 de diciembre de

1992 1991 1990Ingresos de explotacin:

Pasajeros 1.623.828 1.267.897 1.144.421Carga 33.088 26.428 22.196Otros 28.262 19.280 20.142

Total ingresos de explotacin 1.685.178 1.313.605 1.186.759

Gastos de explotacin:Sueldos, salarios y prestaciones extrasalariales 501.870 407.961 357.357Combustible y aceite 243.543 225.463 242.001Materiales de mantenimiento y reparaciones 120.578 97.598 82.887Comisiones de agencias 106.372 81.245 72.084Alquileres de aviones 64.169 49.161 26.085

Tasas de aterrizaje y otros alquileres 102.717 83.177 61.167Amortizacin 101.188 86.202 79.429Otros gastos de explotacin 262.105 219.852 183.870

Total gastos de explotacin 1.502.542 1.250.669 1.104.880

Ingresos de explotacin 182.636 62.936 81.879Otros gastos (ingresos):

Gastos financieros 58.941 43.939 32.001Intereses capitalizados 15.350 15.301 13.738Ingresos financieros 10.344 10.631 7.595Prdidas (ganancias) ajenas a la explotacin, netas 2.552 1.089 3.542

Total otros gastos 35.799 19.096 7.126

Beneficio antes de impuestos y efecto acumulativo delcambio de principio contable 146.837 43.840 74.753

Provisin para impuestos 55.816 16.921 27.670

Beneficio antes del efecto acumulativo del cambio delprincipio contable 91.021 26.919 47.083

Efecto acumulativo del cambio de principio contable 12.538

Beneficio neto 103.559 26.919 47.083

Importes por accin:Beneficio antes del efecto acumulativo del cambio de

principio contable 0,97 0,31 0,55Efecto acumulativo del cambio de principio contable 0,13

Beneficio neto 1,10 0,31 0,55

Importes pro forma suponiendo que el mtodo nuevose aplica retroactivamente:Beneficio neto 91.021 27.109 47.538

Beneficio neto por accin 0,97 0,32 0,56


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Anexo 1 (continuacin) Balance consolidado (en miles de dlares, excepto acciones e importes poraccin)

31 de diciembre de

1991 1990Activo:Activo circulante:

Caja y equivalentes de caja 411.036 260.856Cuentas a cobrar 51.787 47.507Existencias de piezas y suministros, a coste 30.758 23.036Gastos anticipados y otros activos circulantes 12.505 8.602

Total activo circulante 506.086 340.001

Inmovilizado material, a coste:Equipos de vuelo 1.842.517 1.551.519Inmovilizado en tierra 287.923 218.522Entradas pagadas en contratos de compra de equipos de vuelo 212.904 182.932

2.343.344 1.952.973Menos provisin para amortizacin 559.052 458.779

1.784.292 1.494.194Otros activos 2.599 3.096

2.292.977 1.837.291Pasivo y recursos propiosExigible a corto plazo:

Cuentas a pagar 78.358 54.970Pasivo acumulado 216.648 150.870Pasivo en trfico areo 55.850 42.069Impuestos a pagar 6.744 377Parte a corto plazo de la deuda a largo plazo 10.760 6.583

Total exigible a corto plazo 368.360 254.869

Deuda a largo plazo menos parte a corto plazo 699.123 617.016Impuestos diferidos 133.430 105.757Ganancias diferidas de la venta y retrocesin en arriendo de aviones 224.645 222.818Otros pasivos diferidos 13.166 8.310

Compromisos y contingencias

Recursos propios:Acciones ordinarias, valor nominal, 1,00 dlar: 200.000.000 accionesautorizadas:92.472.755 acciones emitidas en 1992 y 42.437.922 acciones emitidas en1991 92.473 42.438Reserva de prima de emisin 155.938 81.987Beneficios retenidos 605.928 507.259

854.339 631.684

Menos acciones rescatadas, a coste (2.904 acciones en 1992; 217.732acciones en 1991) 86 3.163

Total recursos propios 854.253 628.521

Total pasivo y recursos propios 2.292.977 1.837.291


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Anexo 3 Mapa de rutas de Southwest Airlines: verano de 1993

Pacific Mountain Central Eastern


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Anexo 4 Programa de descuentos t pico de Southwest Airlines

Ruta: Phoenix a El Paso

Tarifa sin restricciones: 59 d lares (tarifa de ida y vuelta, 118 d lares).

Tarifa de ida y vuelta comprando con una antelaci n de 3 d as: 98 d lares (no hab a tarifaslo para ida).

Tarifa de ida y vuelta comprando con una antelaci n de 21 d as: 44 d lares (tarifa de ida yvuelta, 88 d lares).

Tarifa de ida y vuelta Los Amigos Vuelan Gratis : 118 dlares (para dos billetes, no hab atarifa s lo para ida)

Ruta: San Luis a Detroit

Tarifa sin restricciones, de lunes a viernes, antes de las 19,00 horas: 79 d lares (tarifa de iday vuelta, 158 d lares).

Tarifa sin restricciones, de lunes a viernes, a partir de las 19,00 horas, y fines de semana: 69dlares (tarifa de ida y vuelta, 138 d lares).

Tarifa de ida y vuelta comprando con una antelaci n de 3 d as: 112 d lares (no hab a tarifaslo para ida).

Tarifa de ida comprando con una antelaci n de 21 d as: 46 d lares (tarifa de ida y vuelta, 92dlares).

Tarifa de ida y vuelta Los Amigos Vuelan Gratis : 158 dlares, d as laborables, antes de las19,00 horas/138 d lares en otros horarios (para dos billetes, no hab a tarifa s lo de ida).

La disponibilidad de asientos con tarifa reducida variaba en todos los vuelos en funci n de losesfuerzos de la l nea a rea para maximizar ingresos.


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Anexo 5 Anuncio de Southwest


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Anexo 6 Anuncio de Southwest


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Anexo 7 Niveles de personal de tierra

Jim Wimberly dio una aproximaci n del personal de tierra de Southwest necesario en base alnmero de salidas en una ciudad media servida por Southwest:

10 salidas, 35 personas




Aadi : A partir de 30 salidas no se ahorra mucho, porque se solapan las horas de vuelo, por lo quehay que seguir a adiendo gente, incluyendo personal de rampa y puerta, y tambi n vendedores de

billetes. En realidad, no est tan mal, porque nuestro competidor medio trabaja con al menos tresveces la cantidad de personal de tierra que nosotros .


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A n e x o 8

1 9 9 2 : R e s u l t a d o s / P r o d u c t i v i d a d : l n e a s a r e a s m s i m p o r t a n t e s v e c e s l a c a n t i d a d d e p e r s o n a l d e t i e r r a q u e n o s o t r o s .

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. 3 8 0

3 . 9

0 7

7 9 5

1 . 1

0 4

. 7 6 8

1 . 6

3 8

. 7 4 9

1 5 7

6 . 2

3 5

. 6 2 2

6 . 6

1 1 . 1

6 7

3 7 5

. 5 4 5

6

, 0 2

2 2 9

. 6 4 3

5 8 9

. 6 7 6

1

. 2 2 8

. 4 9 8

1 9

, 7 0

3 , 4

7

2 . 4

9 2

. 4 2 4

3 7

, 7 0

7 2 6

. 5 0 5

1 0

, 9 9

1 0

, 8 3

4 , 1

8

1 6

, 4 9

4 8

. 9 0 0

4 4 0

5 4

. 6 5 5

3 5

. 0 9 7

. 0 0 0

5 9

. 6 6 7

. 0 0 0

1 2 7

. 5 1 8

7

. 6 8 0

2 5

. 1 2 3

5 0

. 9 7 0

4 . 6

9 6

1 . 1

1 8

7 1 7

. 7 3 0

1 . 2

2 0

. 1 8 4

1 1 1

7 . 8

3 4

. 6 8 2

8 . 1

2 6

. 0 5 7

2 9 1

. 3 7 5

3

, 7 2

1 9 6

. 6 8 8

3 0 1

. 4 7 7

6 7 7

. 5 2 0

8

, 6 5

2 , 4

2

2 . 8

5 7

. 3 0 4

3 5

, 1 7

1 . 0

6 9

. 9 5 2

1 3

, 1 4

9 , 3

5

3 , 3

2

1 3

, 1 8

5 3

. 5 8 7

3 9 8

5 2

. 5 7 2

5 4

. 7 5 1

. 0 9 0

8 5

. 9 5 2

. 5 8 0

1 4 6

. 2 0 4

5

. 4 3 7

1 2

. 6 4 3

5 3

. 3 2 6

3 . 6

7 0

9 8 1

1 . 0

2 1

. 7 1 5

1 . 6

0 3

. 9 6 9

1 3 4

1 . 2

9 4

. 8 4 0

1 . 3

6 8

. 9 5 2

7 4

. 1 1 2

5

, 7 2

5 5

. 8 2 6

1 3 1

. 7 6 0

n . d .

1 0

, 1 8

4 , 0

8

3 2 4

. 2 5 5

2 3

, 6 9

1 8 6

. 0 4 2

1 3

, 5 9

7 , 1

1 , 6

8

1 0

, 3 1

1 0

. 2 3 3

8 6

1 5

. 1 7 3

1 1 . 7

8 0

. 5 6 8

1 9 . 2

7 1

. 3 5 3

1 2 6

. 5 3 6

7

. 2 4 2

1 2

. 8 7 6

3 1

. 6 8 7

5 . 4

5 5

1 . 4

8 3

1 . 1

5 1

. 2 3 3

1 . 8

8 3

. 2 5 5

1 1 9

5 . 4

0 3

. 3 1 3

5 . 5

5 9

. 3 3 1

1 5 6

. 0 1 8

2

, 8 9

1 3 8

. 8 0 7

2 9 9

. 4 2 9

n . d .

5

, 5 4

2 , 5

0

1 . 3

1 0

. 0 3 5

2 3

, 5 6

8 2 9

. 7 6 3

1 4

, 9 3

8 , 3

9

1 , 9

3

1 0

, 7 7

3 8

. 3 0 0

3 1 9

3 8

. 3 5 8

4 3

. 0 7 2

. 0 0 0

6 7

. 9 7 7

. 0 0 0

1 4 1

. 0 7 9

4

. 0 7 4

7

. 8 1 8

3 4

. 2 0 5

3 . 6

2 4

1 . 0

0 2

1 . 1

2 4

. 5 9 5

1 . 7

7 4

. 8 5 6

1 2 0

3 . 6

3 4

. 4 9 3

4 . 0

3 9

. 0 9 3

4 0 4

. 6 0 0

1 1

, 1 3

1 1 0

. 0 9 6

4 0 3

. 0 0 3

n . d .

1 1

, 0 9

2 , 7

3

1 . 4

7 5

. 8 4 0

3 6

, 5 4

6 1 3

. 8 4 6

1 5

, 2 0

9 , 0

4

3 , 3

1

1 0

, 2 2

2 5

. 5 0 0

1 7 2

2 2

. 3 9 1

2 8

. 8 8 2

. 0 0 0

4 4

. 6 5 1

. 0 0 0

1 4 2

. 5 2 9

1 5

. 8 6 7

1 5

. 8 0 4

5 7

. 8 7 6

4 . 3

1 7

8 7 8

1 . 1

3 2

. 6 2 7

1 . 7

5 1

. 0 2 0

1 4 8

L n e a a r e a

A l a s k a

1 0 6

A m e r i c a n

1 0 6

D e l

t a

N o r t h w e s t

1 0 6

S o u t

h w e s

t V A L . C o r p .

1 0 6

U S A i r I n c .

1 0 6

A v e r a g e

A

m e r i c a

W e s

t

C o n

t i n e n t a l

T W A

C h a p t e r

1 1 C a r r i e r s

F u e n t e : C o m m e r c i a l A v i a t i o n R e p o r t , 1 5 d e m

a y o d e 1 9 9 3 .

N o t a s :

1 0 6 i n d i c a u n a

l n e a a r e a a f e c

t a d a p o r e l c a r g o c o n t a b

l e F A S B 1 0 6 ( r e l a c

i o n a

d o c o n

l a p r o v

i s i n

d e f o n d o s

d e p e n s

i o n e s ) .

T o d a s l a s c o m p a a s i n d i c a d a s c o r r e s p o n d e n e x c l u s i v a m e n t e a u n i d a d e s d e l n e a s a r e a s , e x c e p t o U A L C o r p . , q u e n o d e s g l o s a p a r a U n i t e d .

D e l t a A i r L i n e s p a r a l o s 1 2 m e s e s f i n a l i z a d o s e l 3 1 d e d i c i e m b r e , s i n a u d i t a r ; e l e j e r c i c i o f i s c a l d e D A L f i n a l i z a e l 3 0 d e j u n i o d e 1 9 9 3 .

E l m a r g e n d e b e n e f i c i o n e t o y e l b e n e f i c i o n e t o p o r e m p l e a d o s e d a n d e s p u s d e l o s c a r g o s c o r r e s p o n d i e n t e s a F A S B 1 0 6 , c u a n d o p r o c e d e .

a A i r p l a n e S e a t M i l e .

b R e v e n u e

P a s s e n g e r

M i l e .

9 2


24/31


24

Anexo 9 Aviones de Southwest


25/31


25

Anexo 10 Salidas semanales

Porcentaje de Porcentaje deexpansi n de salidas totales

Total Salidas correspondiente a correspondiente asalidas desde Midway Midway Midway

Enero de 1991 7.141 276 4Enero de 1992 7.868 306 4 4

Enero de 1993 9.063 399 8 4

Enero de 1994 10.521 494 7 5


26/31

6 0 2 - S

0 2

- 2 6 -

A n e x o

1 1

E f e c t o

d e

S o u

t h w e s

t s o b r e e

l m e r c a

d o

d e

B u r b a n

k -

O a k

l a n d

L n e a a

r e a

1 9 8 9

1 9 8 9

1 9 8 9

1 9 8 9

1 9 9 0

1 9 9 0

1 9 9 0

1 9 9 0

1 9 9 1

1 9 9 1

1 9 9 1

1 9 9 1

1 9 9 2

1 9 9 2

1 9 9 2

1 9 9 2

1

2

3

4

1

2

3

4

1

2

3

4

1

2

3

4

B u r b a n

k - O a k

l a n

d : n

m e r o

d e p a s a j e r o s ( m u e s

t r a

d e l

1 0 % )

A m e r

i c a n

5

7

1 4

1 1

1 2

1

0

1

1

3

2

1

1

1

1

0

A l a s k a

A i r l i n e s

1 . 1 4 9

7 8 8

5 6 0

3 7 2

3 2 2

1 . 7 3 9

5 8 6

4 5 7

6 2 0

5 3 7

4 6 4

5 8 6

3 1 3

3 7 1

0

0

D e l

t a

1

2

0

1

1

0

1

0

0

0

1

0

1

1

1

0

A m e r

i c a n

W e s

t

4

1

1 1

1 8

1 8

1 9

4 7

1 5

1 2

6

3 8

3 6

5 3

2 5

1 0

2

O t r o s

3

1 4

2 1

1 9

0

5

5

3

2 2

1 4

1 2

9

1 0

0

0

0

U n i

t e d A i r l i n e s

1 4

3 0

3 1

2 3

1 7

3 . 4 1 4

6 . 0 0 8

4 . 9 3 0

6 . 7 5 1

6 . 7 5 7

7 . 0 1 4

6 . 0 5 8

4 . 6 2 8

5 . 2 5 9

3 9 6

1 0 8

D e s c o n o c i

d o

2

1 3

2

0

1

1

3

2

1

0

6

0

5

6

3

1

U s A

i r

4 . 5 0 7 6

. 5 3 2

5 . 8 1 3

5 . 6 2 0

4 . 4 1 5

8 . 0 6 0

8 . 4 7 8

6 . 7 5 6

4 . 1 7 0

1 . 1 1 5

0

0

0

1

0

0

S o u

t h w e s

t

0

0

0

0

0

1 4 . 1

5 9

1 1 . 7

6 1

8 . 7 4 5

1 0 . 7

6 4

1 1 . 4

5 7

1 1 . 9

8 9

1 2 . 7

6 3

1 4 . 0

7 9

1 5 . 9

9 9

1 8 . 1

2 5

1 7 . 2

8 3

T o t a l

5 . 6 8 5 7

. 3 8 7

6 . 4 5 2

6 . 0 6 4

4 . 7 8 6 2 7

. 3 9 8

2 6 . 8

8 9

2 0 . 9

0 9

2 2 . 3

4 1

1 9 . 8

8 9

1 9 . 5

2 6

1 9 . 4

5 3

1 9 . 0

9 0

2 1 . 6

6 3

1 8 . 5

3 6

1 7 . 3

9 4

P a r t

i c i p a c

i n

d e

S o u

t h w e s

t

0

0

0

0

0

5 2

4 4

4 2

4 8

5 8

6 1

6 6

7 4

7 4

9 8

9 9

( e n p o r c e n

t a j e )

B u r b a n

k - O a k

l a n

d :

i n g r e s o s

( e n m

i l e s )

( m u e s

t r a

d e l

1 0 % )

A m e r

i c a n

1

1

1

1

1

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

A l a s k a

A i r l i n e s

1 1 9

6 1

3 7

2 6

3 2

7 7

2 4

1 8

2 0

2 0

1 8

2 2

1 5

1 8

0

0

D e l

t a

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

A m e r

i c a

W e s

t

1

0

1

2

1

2

4

2

1

1

4

3

5

2

1

0

O t r o s

0

1

1

1

0

0

1

0

2

1

1

1

1

0

0

0

U n i

t e d A i r l i n e s

2

2

2

2

1

1 5 5

2 7 3

2 2 5

2 8 5

3 0 2

3 0 8

2 8 4

2 2 4

2 7 8

1 9

4

D e s c o n o c i

d o

0

1

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

1

0

0

U S A i r

4 3 3

4 6 6

4 0 7

4 6 1

4 6 2

4 1 9

4 0 2

3 5 2

2 0 1

5 1

0

0

0

0

0

0

S o u

t h w e s

t

0

0

0

0

0

6 4 8

5 1 6

4 0 6

4 2 8

4 6 0

4 9 4

5 4 3

5 9 7

7 1 8

8 8 4

8 9 9

T o t a l

5 5 6

5 3 2

4 4 9

4 9 3

4 9 7

1 . 3 0 1

1 . 2 2 0

1 . 0 0 3

9 3 7

8 3 5

8 2 5

8 5 3

8 4 2

1 . 0 1 7

9 0 4

9 0 3

P a r t

i c i p a c

i n

d e

S o u

t h w e s

t

0

0

0

0

0

5 0

4 2

4 0

4 6

5 5

6 0

6 4

7 1

7 1

9 8

1 0 0

( e n p o r c e n

t a j e )


27/31


27

Anexo 12 Comunicado de prensa del Departamento de Transporte

EDICION MARTES DAT 35-9311 de mayo de 1993 Contacto: Ed O'Hara

Tel.: (202) 366-5571

SEGUN UN ESTUDIO DEL DEPARTAMENTO DETRANSPORTE, SOUTHWEST TRANSPORTA MASPASAJEROS EN LOS MERCADOS MAS IMPORTANTES

Southwest Airlines se ha convertido en la l nea dominante en los mercados de mayor tr fico delpa s, seg n un estudio realizado por el Departamento de Transporte.

Segn el estudio, en los 100 primeros mercados de pares de ciudades con m s pasajeros en los 48estados contiguos, Southwest ahora transporta m s pasajeros que cualquier otra l nea a rea,incluyendo cada una de las Tres Grandes . Estos 100 mercados representan cerca de un tercio de lospasajeros nacionales. En t rminos de pasajeros transportados, Southwest ahora ocupa el quinto lugarentre las l neas a reas estadounidenses.

El crecimiento espectacular de Southwest se ha convertido en la principal locomotora en loscambios que se est n produciendo en el sector de l neas a reas, afirm el informe. Southwest tienecostes de explotaci n mucho m s bajos que la mayor a de las l neas a reas y su presencia ha dadolugar a tarifas que son la mitad de las aplicadas en mercados de distancia corta donde Southwest noest presente. La l nea a rea se especializa en prestar un servicio de vuelos frecuentes en mercados deelevado tr fico con distancias inferiores a 500 millas, como Chicago-St. Louis y Los Angeles-Phoenix.

El estudio hall que Southwest afecta a los precios pagados por uno de cada tres pasajeros en losmercados estadounidenses m s importantes. Debido a la competencia de bajo coste de Southwest, laslneas a reas grandes raras veces intentan competir con la l nea a rea radicada en Dallas.

A medida que contin a el crecimiento de Southwest, otras l neas a reas se ver n obligadas adesarrollar nuevos servicios de bajo coste en los mercados de distancia corta.

El estudio sugiere que las l neas a reas nuevas de bajo coste desempe arn un papel importanteen el futuro. Podr an servir de modelo para los precios de Southwest y podr an llenar los huecos

dejados por otras l neas a reas que est n recortando sus servicios en mercados dominados porSouthwest.

El estudio determin que las tarifas de vuelos en mercados servidos por Southwest eran muchoms bajas que en otros mercados de distancia corta. Para el ejercicio finalizado el 30 de septiembre de1992, las tarifas medias de ida, para mercados donde no est presente Southwest, para distancias demenos de 250 millas y de 251-500 millas, eran de 110 y 130 d lares, respectivamente. En mercados condistancias similares donde est presente Southwest, los precios medios aplicados por todas las l neasareas eran de 56 y 58 d lares, respectivamente.


28/31


28

Anexo 12 (continuaci n)

Durante el ltimo a o, el Departamento de Transporte ha constatado un aumento en el n mero delneas a reas nuevas. Unas diecis is lneas a reas nuevas han iniciado su actividad, incluyendo cinco

que ofrecen vuelos regulares para pasajeros. Otras tres l neas a reas han sido autorizadas para iniciarsu actividad, y el Departamento est tramitando solicitudes de nueve l neas a reas nuevas.

El estudio del Departamento de Transporte tambi n hall :

En sus propios 100 mejores mercados, Southwest tiene una participaci n media del 65%,comparado con menos del 40% para la mayor a de las l neas a reas en sus propios mejores mercados,a excepci n de Northwest que tiene una participaci n del 43%.

La experiencia en el corredor de California, el mercado nacional de mayor tr fico, muestra larapidez con la cual Southwest puede lograr una presencia dominante en mercados de elevado tr fico.Despu s de varios a os intentando competir con el servicio de bajo coste de Southwest paraaumentar su participaci n en el mercado, otras l neas a reas han desistido de estos esfuerzos.

Los costes unitarios de otras l neas a reas son un 50-70% superiores a los de Southwest, aexcepci n de America West, cuyos costes unitarios son un 20% m s.

El estudio fue resultado de la inspecci n regular por el Departamento de la estructura competitivadel sector de l neas a reas. En 1990, el Departamento de Transporte finaliz un estudio exhaustivo dela competencia entre l neas a reas y public sus hallazgos. Desde entonces, ha actualizadoperi dicamente ese estudio. Durante el ltimo a o, Southwest ha adquirido un mayor protagonismoen el sector. Este estudio analiza el efecto de la l nea a rea sobre precios y servicio.

Se pueden adquirir copias del informe, elaborado por Randall D. Bennett y James M. Craun, aDOT Office of Aviation Analysis, P- 50, U.S. Department of Transportation, Washington, D.C. 20590.


29/31


29

Anexo 13 Historias de mercados

1992 19931 er trim. 2 trim. 3 er. trim. 4 trim. 1 er. trim. 2 trim.

Detroit-Phoenix Detroit (aeropuerto City y Metro) Phoenix:

Orgenes y salidas (O+S) a 6.669 6.579 6.199 5.940 6.705 6.859Tarifa media slo de ida (en dlares) 157 151 139 157 171 166

Dayton Dayton-Chicago (Midway y O'Hara):


Dayton-Filadelfia:Orgenes y salidas (O+S) a 978 1.138 982 1.035 991 1.316Tarifa media slo de ida (en dlares) 185 144 141 157 192 164

Dayton-San Luis:Orgenes y salidas (O+S) a 624 740 698 571 646 681

Tarifa media slo de ida (en dlares) 185 145 148 156 188 167Baltimore Baltimore (BWI, DCA, IAD) b -Chicago (Midway y O'Hara):


1989 1990 1991 1992

Desglose de O+S a por aeropuertoChicago (Midway y O'Hara) y:

BWI 22.104 23.607 24.825 24.809DCA 65.728 65.310 65.538 67.085IAD 14.134 14.048 14.037 14.258

Total 101.966 102.965 104.400 106.152Cleveland y:

BWI 7.076 6.772 6.563 5.889DCA 13.825 13.181 10.539 7.864IAD 3.777 3.653 4.074 3.225

Total 24.678 23.606 21.176 16.978

Louisville y:BWI 2.458 2.327 2.490 2.357DCA 7.312 7.312 6.797 6.995IAD 415 511 616 510

Total 10.185 10.150 9.903 9.862

aMuestra del 10%.

b BWI (Aeropuerto Internacional Baltimore Washington) est situado al sur de Baltimore, entre Baltimore y Washington, D.C.;DCA (Aeropuerto Nacional de Washington) est situado en D.C.; IAD (Aeropuerto Washington Dulles) est situado a unos 30minutos del D.C., en los barrios residenciales de Virginia.


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Anexo 14 Precios de Southwest

El compromiso de Southwest con tarifas bajas como estrategia empresarial a largo plazo seevidencia en las tarifas medias para el cuarto trimestre de 1992 (indicadas en los datos del Formulario41 del Departamento de Transporte) en los mercados originales de Southwest servidos desde hacecasi 22 a os:

(en d lares)DALLAS-HOUSTON 51,90 (239 millas)DALLAS-SAN ANTONIO 48,10 (248 millas)HOUSTON-SAN ANTONIO 50,20 (192 millas)

Es interesante comparar estas tarifas con las tarifas medias en mercados de distancia comparableno servidos por Southwest. Por ejemplo:

(en d lares)

LAGUARDIA-WASH. D.C. 95,70 (214 millas)LAGUARDIA-BOSTON 92,60 (185 millas)MIAMI-TAMPA 107,80 (204 millas)ST. LOUIS-MEMPHIS 156,90 (256 millas)ATLANTA-NASHVILLE 160,00 (214 millas)ATLANTA-CHARLOTTE 163,60 (227 millas)

Incluso en mercados m s peque os, donde Southwest ha sido la nica l nea a rea desde haceaos, nuestra estrategia de tarifas bajas ha sido superior a la tentaci n de subir tarifas de formaindiscriminada. Nuestras tarifas medias (para el cuarto trimestre de 1992) en los mercados siguientes,servidos exclusivamente por Southwest, son buenos ejemplos de ello:

(en d lares)KANSAS CITY-TULSA 49,00 (223 millas)KANSAS CITY-OKLA. CITY 47,40 (312 millas)EL PASO-LUBBOCK 49,40 (294 millas)EL PASO-MIDLAND 49,30 (246 millas)AUSTIN-MIDLAND 54,40 (290 millas)ALBUQUERQUE-AMARILLO 49,00 (277 millas)ALBUQUERQUE-LUBBOCK 46,20 (289 millas)

Como ejemplos de tarifas medias de Southwest para mercados de mayor distancia, se incluyen:

(en d lares)LOS ANGELES-ALBUQUERQUE 74,00 (677 millas)ALBUQUERQUE-ST. LOUIS 100,00 (934 millas)PHOENIX-SAN ANTONIO 95,00 (843 millas)

Fuente: Documento de la compa a.


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6 0 2 - S

0 2

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Caso Southwest Airlines 1993

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