Curso Universitario en Dirección y Gestión de … · “Southwest airlines” las personas como...

ACADEMIA DE LOGÍSTICA

VII CURSO SUPERIOR DE RECURSOS HUMANOS

Curso Universitario en Dirección y Gestión de Recursos Humanos


Curso Universitario en Dirección y Gestión de

Recursos Humanos

SUMARIO:

Introducción

Presentación del curso

Introducción a la economía de la empresa.

Diseño organizativo

Introducción a la dirección estratégica

Gestión de recursos humanos

Economía de los recursos humanos

Economía de las organizaciones

Análisis y toma de decisiones

Introducción a la Dirección Estratégica

Introducción a la gestión pública

Relaciones laborales

Planificación de Plantillas

Calidad de vida en el trabajo

Prevención de riesgos laborales

Modelos de Excelencia

Responsabilidad social corporativa

Habilidades de trabajo en equipo

“Southwest airlines” las personas como fuente

de ventaja competitiva

Representación de Trabajadores

Comportamiento organizacional

Gestión por competencias en las AA. PP.

Reclutamiento y selección de personal en las

empresas privadas

Desplazamientos internacionales. Gestión

Internacional de RR. HH.

Evaluación del desempeño

Gestión del cambio

Diseño de nuevos esquemas retributivos

Función pública; Gestión de recursos humanos.

Teletrabajo

SUMARIO:

Asistencia y Apoyo al Personal y a las familias

Gestión de Recursos Humanos en B/S/H: La

importancia del factor humano

Formación y desarrollo horizontal

Formación bonificada en las empresas y su

planeamiento

Marketing, marca y comunicación

Coaching Ejecutivo

Eficacia directiva

Reuniones de trabajo y Trabajo en Equipo

Conciliación de la vida laboral con la vida

familiar

Retención y desvinculación

Caso de éxito: gestión de RR. HH. en el Hospital

San Juan de Dios

Exposición de los trabajos finales

Clausura

IntEl V

201

Eco

dire

de

Def

La

ámb

•

•

•

•

•

•

El

emi

herr

C

1

troduccVII Curso S

4 el Curs

onomía y

ección y ge

Recursos

fensa de Z

razón de s

bito de la e

• Conoci

human

• Adquis

desem

• Ofrece

relacion

• Compr

• Increm

• Desarr

herram

Curso Un

inentemen

ramientas

Curs

ción: Superior d

o Universi

Empresa

estión del

Humanos

aragoza.

ser de est

empresa y

imiento de

os en las o

sición de

peño de fu

r una vis

nados con

render los p

entar y est

rollar las

mientas de

niversitario

te práctico

que a día

o Su

de Recurso

itario de D

de la Un

recurso hu

s, y se ha

ta subfase

las admin

e las nuev

organizacio

conocimie

unciones d

sión actua

n la gestión

procesos y

timular la c

compete

gestión de

en Direc

o y actual,

a de hoy

uperi

os Humano

Dirección y

iversidad

umano con

realizado

es el con

istraciones

vas tenden

ones empr

entos y d

irectivas a

al, desde

n de person

y fundame

capacidad

ncias nec

e recursos

cción y G

para prop

son de a

ior d

os ha real

y Gestión

de Zarago

ntemplada

o en coord

nocimiento

s públicas.

ncias y té

resariales.

desarrollo

asociadas a

la óptica

nas en su

ntos de las

personal d

cesarias

humanos.

Gestión de

porcionar

plicación e

e Re

izado del

de Recurs

oza. Este

en el plan

dinación co

de la ges

Y sus obje

cnicas de

de las h

a la gestión

a empresa

entorno de

s decisione

de motivar

para la

e Recurso

un conocim

en la direc

ecurs

16 de ene

sos Huma

curso des

n de estud

on el Cen

stión de re

etivos gen

ntro del á

habilidades

n del perso

arial, de l

e trabajo.

es que afec

y dirigir pe

aplicación

os Human

miento pre

cción y ge

sos H

ero al 28 d

nos en la

sarrolla la

dios del Cu

ntro Univer

ecursos hu

erales son

ámbito de

s necesar

onal.

los distint

ctan al per

ersonas.

n de las

nos tiene

eciso de la

estión de

Hum

de febrero

Facultad

a subfase

urso Super

rsitario de

umanos en

n:

los recurs

rias para

tos sistem

rsonal.

principa

un enfoq

as técnicas

los recurs

ano

de

de

de

rior

la

n el

sos

el

mas

les

que

s y

sos

os

hum

prob

Los

tiem

orga

part

trab

En

de l

o re

Este

sigu

El C

Ejér

en o

2

manos en

blemáticas

s métodos

mpo a mu

anizacione

ticipantes d

bajo colabo

definitiva,

la gestión

esponsable

e curso tie

uiente man

MÓDUL

Módulo

Módulo

Módulo

Módulo

Módulo

Módulo

Curso Sup

rcito de Ti

orden cron

el ámbito

s que actua

de enseñ

ltitud de c

es civiles.

deben ser

orativo.

se pretend

del factor

e de perso

ene una c

nera:

LO

o 1

o 2

o 3

o 4

o 5

o 6

perior de R

erra y un

nológico lo

o de las o

almente af

ñanza y ap

contenidos

Además,

capaces d

de dotar a

humano e

nal.

carga lecti

CONTHUMANO

DIRECC

Recursos H

oficial del

os resúme

organizacio

frontan est

prendizaje

s, experien

el program

de desarro

a los alumn

n las orga

iva de 20

TÍTU

TEXTO ORGOS EN LAS

CO

CIÓN DE PEPÚB

HABILI

PROYEC

Humanos,

Ejército de

enes, realiz

ones civile

tas organiz

están orie

ncias y h

ma incluye

ollar su pro

nos de una

anizaciones

créditos

ULO DEL M

GANIZATIVS ORGANIZ

PRIVADA

ONTEXTO

ERSONAL LICAS Y P

DADES D

TENDENC

CTO FINAL

en su sép

el Reino d

zados por

CUR

es, así co

zaciones.

entados a

erramienta

e trabajo e

pio conoci

a formació

s públicas

ECTS dist

MÓDULO

VO: LOS RZACIONES AS

LEGAL

EN ORGANRIVADAS

DIRECTIVA

CIAS

L DE CUR

ptima edici

e Marruec

los concu

RSO SUPERIOR

omo de la

que el alu

as de uso

en equipo

miento y e

ón relevant

y privadas

tribuidos e

ECURSOS PÚBLICAS

NIZACIONE

AS

RSO

ón, lo real

cos. A cont

rrentes al

R DE RECURSO

as tendenc

umno acce

o en el ám

o a través

experiencia

te y actual

s, a un nive

en seis mó

H

S Y

ES

lizan doce

tinuación s

curso, de

OS HUMANO

cias, retos

eda en po

mbito de

del cual

a mediante

izada acer

el de direc

ódulos de

HORAS

25

25

85

30

10

5

oficiales d

se muestra

las sesion

S

s y

oco

las

los

e el

rca

ctor

la

del

an,

nes

des

Univ

3

CURSO SUPE

sarrolladas

versidad d

RIOR DE RECU

durante l

de Zaragoz

URSOS HUMA

la fase lle

za.

ANOS

evada a caabo en la Facultad

Z

de Econo

Zaragoza, a

omía y em

a 24 de ma

mpresa de

arzo de 20

la

014

CURSO SUPERIOR DE RECURSOS HUMANOS


2013-2014

Pá

gin

a1

ENERO 2014 – SEMANA 1

Fecha: Jueves, 16 de enero de 2014 – PRIMERA SESIÓN

Título

• Presentación del curso por el Centro Universitario de la Defensa (CUD)

• Presentación del curso por la Universidad de Zaragoza (UZAR)

Ponentes

• FRANCISCO JOSÉ CALLADO MUÑOZ

Doctor. Profesor del CUD desde el curso 2012-13. Enlace del CUD para la fase civil del CSRRHH en

la UZAR.

• ALBERTO MOLINA

Decano de la Facultad de Economía y Empresa de la UZAR

• RAQUEL ORTEGA

Economista. Coordinadora de los cuatro primeros ciclos de los CSRRHH en su fase civil. Profesora de

la Facultad de Economía y Empresa en el Departamento de Organización y Dirección de Empresa

Autor del resumen

Manuel Alberto Jiménez-Rider Lion

Sinopsis

• Presentación del curso por el Centro Universitario de la Defensa (CUD)

- Enmarcar el curso en el segundo tramo de carrera del militar profesional.

- Objetivo: Dotar a los alumnos de una formación relevante y actualizada acerca de la gestión del

factor humano en las organizaciones públicas y privadas, a un nivel de director o responsable de

personal.

- Contenidos:

- Programa desarrollado por la Doctora Ortega.

- Ayudas a la Enseñanza. Plataforma moodle2 de la UZAR.



2013-2014

Pá

gin

a2

• Presentación del curso por la Universidad de Zaragoza (UZAR)

- Acogida de los profesores y bienvenida del Sr. Decano.

- Preparación de la presentación personal por binomios en cinco minutos.

- Presentación individual y exposición de expectativas.

- Campos de actuación de los Recursos Humanos (RRHH).

- Objetivo principal: aportar al estudiante los conceptos básicos, instrumentos y decisiones de las

políticas y prácticas de RRHH.

- Resultados perseguidos: identificar el concepto de RRHH, enseñar a pensar críticamente, tomar

conciencia de la complejidad de la gestión de RRHH en las organizaciones.

Programa:

1. Fundamentos de gestión: análisis y toma de decisiones.

2. Gobierno corporativo y marco jurídico.

3. Gestión de RRHH.

4. Habilidades directivas.

5. Proyecto final en el que aplicar los conocimientos adquiridos.

Ideas principales

- Relaciones laborales. Estrategia y gestión.

- Calidad de vida en el trabajo. Seguridad y salud.

- Representación de los trabajadores. Convenio.

- Responsabilidad social corporativa.

- Gestión del desempeño.

- Coaching directivo.

- Gestión del cambio.

- Conciliación de la vida laboral.

Conclusiones y aplicaciones a las FAS

Gestión e implantación de cambios en RRHH para la organización.



2013-2014

Pá

gin

a3

Proyecto final: Aplicar en el ámbito de las FAS los elementos básicos para la dirección estratégica de los

Recursos Humanos y su influencia en la generación de valor para la organización.



2013-2014

Pá

gin

a4

Fecha: Jueves, 16 de enero de 2014 – SEGUNDA SESIÓN

Título

INTRODUCCIÓN A LA ECONOMÍA DE LA EMPRESA. DISEÑO ORGANIZATIVO

Ponente

CRISTINA BERNAD MORCATE

Profesora de la Facultad de Economía y Empresa de la Universidad de Zaragoza (UZ) y Coordinadora de

la implantación del Espacio Europeo de Educación Superior del Departamento de Dirección y

Organización de Empresas de la UZ.

Doctora en Administración y Dirección de Empresas.

Ha publicado en distintas revistas nacionales e internacionales de prestigio y es ponente en distintos

congresos nacionales e internacionales.

Autor del resumen

Julián Perales Triguero

Sinopsis

En la sesión se exponen los conceptos básicos sobre la empresa, tipos de empresas y tipos de

estructuras organizativas.

Definición de empresa: “Unidad económica autónoma organizada para combinar un conjunto de factores

de producción con vistas a la producción de bienes y servicios para el mercado.

Las empresas las podemos clasificar según diversos factores:

o Según la propiedad del capital.

• Empresas privadas: el capital es propiedad de particulares (personas individuales o jurídicas).

� Empresas individuales

� Sociedades:

• Empresas públicas: el capital es propiedad total o parcial del Estado.

o Según la actividad que desarrollan

Se utiliza un criterio administrativo, CNAE-2009 (Clasificación Nacional de Actividades Económicas).

Se agrupa en una misma categoría empresas con actividades comunes.

o Según el sector:

• Sector primario: empresas agropecuarias



2013-2014

Pá

gin

a5

• Sector secundario: empresas industriales y de construcción

• Sector terciario: empresas que aglutinan diversos servicios, no encuadrados en los sectores

anteriores.

o Según el tamaño:

El concepto de tamaño de la empresa es fácil intuitivamente, pero, sin embargo, es difícil establecerlo

con rigor. De entre la variedad de criterios utilizados, pueden destacarse:

• Número de empleados

• Volumen de negocio o de ventas

• Activo total neto según balance

Una definición de Estructura Organizativa sería: “El conjunto de las funciones y de las relaciones que

determinan formalmente las misiones que cada unidad de la organización debe cumplir y los modos

de colaboración entre estas unidades” (Strategor 1.988).

Algunos tipos de estructuras organizativas son:

o Estructura Simple: Autoridad Centralizada: coordinación, control y poder en la toma de

decisiones. Estructura de PYMES.

o Estructura Funcional: Está fragmentada horizontalmente en unidades operativas

especializadas. Autoridad centralizada (control).

o Estructura Divisional: Se caracteriza por la creación de unidades básicas (divisiones) que se

organizan a través de productos, mercados, tecnologías o combinaciones de estos. Las

divisiones gozan de gran autonomía para definir su estrategia competitiva, gestionar sus

recursos funcionales y tomar decisiones. La autoridad está descentralizada (sometida a una

Dirección General Común).

o Estructura Matricial: Respuesta a la necesidad de coordinar dos dimensiones diversas de la

organización, como productos y mercados o funciones (Marketing, I&D) y productos. Alta

diferenciación de productos y mercados.

Ideas principales

El objetivo de la empresa es maximizar su VALOR económico (o beneficio) para asegurar su supervivencia. Para crear más valor que los rivales, las empresas buscan tener ventaja competitiva, ya sea temporal, se limita a un breve período de tiempo, o sostenible, su duración se prolonga en el tiempo.

La Dirección Estratégica tiene como objetivo el estudio de la EMPRESA y su gestión desde un punto de vista GLOBAL, es decir, contemplándola en su conjunto.



2013-2014

Pá

gin

a6

La Dirección General de la empresa es en último término la responsable de la supervivencia a LARGO PLAZO, la que establece los objetivos de la organización y diseña los mecanismos para alcanzarlos.


Existen diferentes tipos de empresas según lo expuesto en el punto anterior. Su organización depende, en general, del tamaño y de los diferentes productos que fabriquen o áreas a las que se dediquen. Si aumenta el número de trabajadores se necesitarán mandos intermedios y se irán ampliando las tareas directivas.

Las FAS tienen una organización orientada a las misiones que se le asignan y la autoridad, con la consiguiente responsabilidad, está delimitada y corresponde al militar en razón de su cargo, destino o servicio.



2013-2014

Pá

gin

a7

Fecha: Viernes, 17 de enero de 2014 – PRIMERA SESIÓ N

Título

INTRODUCCIÓN A LA DIRECCIÓN ESTRATÉGICA

Ponente

CRISTINA BERNAD

- Profesora de la Facultad de Economía y Empresa de la Universidad de Zaragoza.

- Coordinadora de la implantación del Espacio Europeo de Educación Superior del Departamento de

Dirección y Organización de Empresas de la Universidad de Zaragoza.

- Doctora en Administración y Dirección de Empresas.

- Ha publicado en distintas revistas nacionales e internacionales y es ponente en distintos congresos

nacionales e internacionales.

Autor del resumen

EPIFANIO PEÑA FUERTES

Sinopsis

La Doctora Bernad habló de tres temas:

- Los modelos económicos.

- La ventaja competitiva y la creación de valor.

- La dirección estratégica.

MODELOS ECONÓMICOS

- Modelo de procesos y decisiones de Ansoff

El proceso logístico recibe recursos, envía necesidades de acción al proceso directivo, el cual manda

instrucciones para la acción al proceso logístico, que se encarga de producir bienes y servicios.

La función directiva implica la toma de decisiones. Las decisiones pueden ser: estratégicas,

administrativas y operativas.

El proceso de toma de decisiones sería: 1) Inteligencia 2) Concepción 3) Decisión.

- Modelo de proceso directivo

Es continuación del modelo económico de Ansoff.

La función directiva implica la toma de decisiones.

Implica la realización de un conjunto de subtareas: planificar, organizar, dirigir y controlar.

Los controles que existen son: de gestión, organizacional y directivo.



2013-2014

Pá

gin

a8

- Modelo económico de empresa

Trata de maximizar el beneficio contable (es un modelo matemático).

La empresa recibe inputs y los transforma en outputs.

VENTAJA COMPETITIVA Y CREACIÓN DE VALOR

Una empresa posee Ventaja Competitiva respecto de otra cuando es capaz de crear más valor que ella.

Lo ideal es que esta Ventaja Competitiva sea Sostenible (VCS = Ventaja Competitiva Sostenible). En la

VCS se basan las decisiones estratégicas de las empresas.

La creación de valor la medimos con tres parámetros:

- Valor económico (es la diferencia entre el beneficio percibido por el consumidor al adquirir un

producto y el coste de dicho producto).

- Beneficio contable y beneficio económico.

- Valor para el accionista.

DIRECCIÓN ESTRATÉGICA

El objetivo de la Dirección estratégica es la toma de decisiones.

En la Dirección estratégica, tanto la Formulación de la estrategia como la Ejecución de la estrategia es un

proceso estático; sin embargo, el Control estratégico, que actúa con efectividad en la Formulación y con

eficacia en la Ejecución, convierte el proceso en dinámico.

Mintzberg (1987) formuló el siguiente concepto de estrategia:

“La estrategia deliberada se puede convertir en estrategia realizada o en estrategia no realizada, pero la

estrategia emergente siempre se convertirá en estrategia realizada”.

Ideas principales

En lo Modelos económicos, el beneficio está en función de:

- El entorno, que puede ser general o específico, y no lo controlo.

- Una decisión estratégica favorable.

El objetivo de todas las empresas es tener una Ventaja Competitiva Sostenible (VCS).


La dirección estratégica ha de ser sinónimo de dinamismo .

Las Fuerzas Armadas han de ser capaces de crear valor ; pero no un valor tangible que se puede medir,

como el beneficio (contable o económico), o como el valor para el accionista, sino un valor intangible,

como el honor, el espíritu de sacrificio, la solidaridad o el compañerismo.



2013-2014

Pá

gin

a9

Bibliografía recomendada

Sun Tsu , El arte de la guerra (544 a.C.).



2013-2014

Pá

gin

a1

0

Fecha: Viernes, 17 de enero de 2014 – SEGUNDA SESIÓ N

Título

GESTION DE RECURSOS HUMANOS

Ponente

RAQUEL ORTEGA

Profesora titular de la Facultad de Economía y Empresa de la Universidad de Zaragoza (UZ) y

Subdirectora del Departamento de Dirección y Organización de Empresas de la UZ. Doctora en Ciencias

Económicas y Empresariales. Programa de desarrollo Directivo (IESE). Consultora Senior Watson Wyatt.

Consultora Senior People Matters. Ha desarrollado proyectos en organizaciones como Saica, Banco

Santander, El Corte inglés, Jazztel, o grupo Saint-Gobain entre otros. Ha publicado en distintas revistas

nacionales e internacionales de prestigio y es ponente en distintos congresos nacionales e

internacionales.

Autor del resumen

CTE. JOSE ANTONIO CABRERA LOPEZ

Sinopsis

Dentro de la gestión de RRHH es fundamental alcanzar una ventaja competitiva utilizando la estrategia

de ser más competitivos que nuestros adversarios.

Para comprender la situación socio económico actual se ha de hacer un estudio de las causas que lo han

motivado tanto a nivel mundial como en España.

La situación del mercado laboral y sus repercusiones empresariales podrían contrarrestarse:

- Con una contratación indefinida más atractiva sin penalizar la contratación temporal, e incluso

flexibilizando ésta última.

- Aumentando la capacidad organizativa de la empresa, con una flexibilidad interna mayor.

- Reduciendo costes laborales.

- Fomentando el reciclaje y la formación continua de los trabajadores.

Por ello, la declaración estratégica y objetivos han de responder a una serie de preguntas:

- En cuanto a la Reflexión y prioridades de RRHH:



2013-2014

Pá

gin

a1

1

o ¿Cuál es la razón de ser de la Gestión de Personas?

o ¿Cuáles son nuestros retos y ambiciones de futuro?

o ¿Cuáles son nuestras Prioridades?

- Mediante un Análisis:

o Externo

� ¿Qué condicionantes externos nos limitan o favorecen?

� ¿Qué tendencias se dan en gestión de RRHH?

o Interno

� ¿Qué cultura interna prevalece?

� ¿Con qué perfiles demográficos y profesionales contamos?

- Estableciendo Ejes de Actuación

o ¿Qué procesos de RRHH requieren cambios?

- Con un Plan Director de RRHH

o ¿Qué iniciativas/Programas?

o ¿Con qué recursos contamos?

o ¿Quién va a liderar las iniciativas?

Se han producido Cambios en el Entorno por un descenso de natalidad tendiendo a un aumento de la

población en la horquilla de los 46 a 61 años, superior al resto, es decir, un aumento de los mayores para

el año 2020.

También derivados de las culturas que priorizaban la orientación hacia las personas frente a las que

priorizaban la orientación a los resultados.

Otro cambio en el entorno han sido los distintos grupos generacionales, con características muy distintas

entre los mismos (Generación de Veteranos, de Baby-boom, X e Y).

Las Acciones/Medidas que se pueden llevar a cabo por parte de RRHH para Crear Valor a la empresa

son:

1. Cuidar los procesos de selección

2. Control salarial



2013-2014

Pá

gin

a1

2

Ideas principales

La Ventaja competitiva se consigue utilizando la estrategia de ser más competitivos que nuestros

competidores.

La Declaración estratégica y objetivos, responde a:

1. Reflexión y prioridades de RRHH

2. Un Análisis Externo e Interno

3. El Establecimiento de unos Ejes de Actuación.

4. Un Plan Director de RRHH

Ante los cambios derivados del entorno, del cambio generacional… se ha de buscar la forma de crear

valor a la empresa a través de las personas con:

a. Un cuidado en los procesos de selección.

b. Un control salarial.

c. La posibilidad de conciliación de la vida laboral y personal

d. Aprender a gestionar la diversidad.

e. Analizando los “problemas” de productividad.


A pesar de las diferencias entre el mundo civil y militar, hay aspectos relacionados con RRHH que son de

aplicación a ambos. Por ejemplo, dentro de la gestión de RRHH es fundamental alcanzar una ventaja

competitiva utilizando la estrategia de ser más competitivos que nuestros adversarios/aliados, con las

implicaciones que conlleva. Las FAS no dejan de ser una “empresa” que ha de ser competitiva con el

resto de países, por nuestro orgullo, nuestro historial, nuestras tradiciones, nuestro papel dentro del

marco mundial…

De igual modo la declaración estratégica y objetivos han de responder a las mismas preguntas:

- En cuanto a la Reflexión y prioridades de RRHH:

o ¿Cuál es la razón de ser de la Gestión de Personas?

o ¿Cuáles son nuestros retos y ambiciones de futuro?

o ¿Cuáles son nuestras Prioridades?

- Mediante un Análisis:



2013-2014

Pá

gin

a1

3

o Externo

� ¿Qué condicionantes externos nos limitan o favorecen?

� ¿Qué tendencias se dan en gestión de RRHH?

o Interno

� ¿Qué cultura interna prevalece?

� ¿Con qué perfiles demográficos y profesionales contamos?

- Estableciendo Ejes de Actuación

o ¿Qué procesos de RRHH requieren cambios?

- Con un Plan Director de RRHH

o ¿Qué iniciativas/Programas?

o ¿Con qué recursos contamos?

o ¿Quién va a liderar las iniciativas?

No cabe duda de que las políticas de personal, han de adecuarse a los intereses propios y al entorno,

sobre todo a los cambios generacionales , teniendo en cuenta sus características y peculiaridades

(generación “X” e “Y”).

Y por último, se ha de buscar la forma de crear valor a las FAS a través de las personas con:

a. Un cuidado en los procesos de selección.

b. Un control salarial.

c. La posibilidad de conciliación de la vida laboral y personal

d. Aprender a gestionar la diversidad.

e. Analizar los “problemas de productividad”.



2013-2014

Pá

gin

a1

4


Fecha: Lunes, 20 de enero de 2014 – PRIMERA SESIÓN

Título:

ECONOMÍA DE LOS RECURSOS HUMANOS.

Ponente:

Natalia Utrero González.

� Profesora del Centro Universitario de la Defensa de Zaragoza.

� Doctora en Economía por la Universidad Carlos III de Madrid. Diplomada de Estudios Avanzados en

Derechos Fundamentales por la Universidad Carlos III de Madrid.

� Ha sido directora de la Cátedra Bancaja/Incyde de Jóvenes Emprendedores de la Universidad de

Gerona.

� Ha publicado en distintas revistas nacionales e internacionales de prestigio y es ponente en distintos


Autor del resumen:

Cte. Juan Vicente Villar Pulido

Sinopsis

En el marco de la Economía y de las Organizaciones, esta sesión trata de la organización de los

Recursos Humanos en el seno de las empresas.

Las organizaciones (empresas) se enfrentan a una serie amplia de problemas para los cuales existen una

serie de herramientas analíticas que facilitan el estudio de los mismos. Los campos en que se aplican

estas herramientas se pueden agrupar en tres vertientes fundamentales, que marcarán la filosofía de la

empresa:

� Estrategia corporativa: ¿Qué debe hacer la empresa? ¿En qué sector o sectores? ¿Qué tamaño tiene

la empresa en relación al sector al que pertenece? ¿Qué actividades dentro de la cadena de valor han

de realizarse dentro de la empresa? ¿Cómo debe organizarse la empresa?



2013-2014

Pá

gin

a1

5

� Recursos Humanos:

• Selección :

- ¿Cómo interpretar las “credenciales” de los candidatos?

- ¿Qué herramientas utilizar para distinguir entre distintos tipos de candidatos?

• Motivación:

- Incentivos explícitos: contratos de incentivos

- Incentivos implícitos:

o Permanencia en la empresa

o Promoción

o Carrera futura

� Regulación:

• Política de la competencia

- Fusiones y adquisiciones

- Expansión de empresas a distintos sectores relacionados …

• ¿Amenaza para los consumidores (poder de mercado)?

• ¿O beneficio (eficiencia económica)?

A continuación se van a analizar estas herramientas dentro de sus ámbitos de actuación:

• Topic 1: Toma de decisiones.

• Topic 2: Mercado y empresa.

• Topic 3: Los límites de la empresa.

• Topic 4: Organización y asimetrías de información.

• Topic 5: Empresa pública.



2013-2014

Pá

gin

a1

6

TOMA DE DECISIONES.

La toma de decisiones está relacionada con la valoración acerca de “Ventajas” y “Desventajas” asociadas

a cada una de las alternativas por las se pueden optar. Las decisiones están condicionadas por:

- La forma en la que los agentes piensan.

- Cómo el resto de los agentes pueden reaccionar.

- Las expectativas sobre la reacción del resto de los agentes con quienes hay relación.

En la toma de decisiones los individuos tienen deseos ilimitados PERO normalmente recursos escasos.

Por tanto deben establecer prioridades y elegir en base a ellas:

- Cada agente tendrá unas prioridades o preferencias específicas.

- La gente generalmente quiere más riqueza, más cantidad de bienes y servicios, etc. pero también más

tiempo de ocio, mejor calidad de vida, reconocimiento social, etc.

- Nuestras preferencias pueden incorporar aspectos relacionados con altruismo, caridad, integridad,

respeto, etc.

Cuando se toma una decisión, “X”, frente a otra alternativa posible, “Y”, se ha realizado con

anterioridad , de forma consciente o inconsciente, una serie de cálculos a partir de la información de la

que se dispone que permite considerar X como la alternativa más recomendable o la mejor porque:

- Tiene los mejores resultados.

- Minimiza los problemas.

En particular, los agentes se fijan en los “beneficios” y “costes” marginales . Éstos los podemos

entender como los beneficios y costes adicionales o incrementales de una decisión.

Al analizar una decisión actual, los costes y beneficios pasados son “irrecuperables”; lo que importa es el

efecto incremental que se producirá ahora.

En este contexto, es útil disponer de un modelo general sobre el comportamiento individual. La utilidad de

estos modelos es su capacidad para predecir futuros comportamientos y decisiones, evitando las

particularidades de cada individuo, o tener que conocer detalles sobre la situación, el momento y las

circunstancias en las que los individuos toman cada una de sus decisiones.



2013-2014

Pá

gin

a1

7

Los MODELOS DE COMPORTAMIENTO ECONÓMICOS nos permiten analizar cómo elegir (sean

cuales sean nuestras preferencias ).

La TEORÍA DE LA ELECCIÓN RACIONAL no explica las situaciones reales que podemos encontrar; es

un modelo teórico. Su objetivo es:

- Predecir , anticipar futuros resultados basados en comportamientos racionales

- Destacar cómo estos resultados pueden ser, además, óptimos desde el punto de vista de los

intereses del individuo que toma las decisiones.

La RACIONALIDAD LIMITADA está relacionada con los problemas de recogida de la información y

cálculo a los que se enfrentan los agentes cuando han de elegir entre un conjunto de alternativas:

• Limitaciones cognitivas : Los agentes NO pueden:

o Contemplar todas las variables de información simultáneamente.

o Establecer todas las consecuencias que se deriven de cada alternativa.

Estas limitaciones se agravan con la incertidumbre. Existe incertidumbre cuando las consecuencias

futuras de las decisiones de hoy no se conocen con seguridad.

La incertidumbre está asociada a falta de información. Además, el resultado previsto puede verse

modificado por la aparición de factores y circunstancias que no se habían podido anticipar. De manera

que las decisiones con incertidumbre son más complejas.

Para simplificar la toma de decisiones sin incurrir en excesivos costes de información, se utilizan lo

que llamamos MECANISMOS DE CORRECIÓN:

• Uso de estereotipos para establecer relaciones causales a partir de una realidad oculta.

• Concentración en la parte central del problema ignorando el resto.

• Uso de imágenes colectivas o esquemas que para suplir la falta de información y, reducir las

diferencias entre la comprensión individual y la colectiva.

• Identificación de alternativas suficientemente buenas para resolver el problema o conseguir los

objetivos planteados aunque no maximice la utilidad o del valor esperado.

Por tanto estos mecanismos permiten tomar decisiones satisfactorias, aunque no sean necesariamente

las mejores (que serían la tomadas según la teoría de la Elección Racional basada en la maximización).



2013-2014

Pá

gin

a1

8

En muchas ocasiones, las decisiones llevan aparejadas intercambios de bienes y/o servicios y la firma de

CONTRATOS.

Contrato: Normas, voluntariamente asumidas por las partes, que regulan las condiciones de las

transacciones y establecen las contrapartidas que se derivan de las mismas.

TIPOS DE CONTRATOS

Por su GRADO DE DEFINICIÓN:

� Completos.

� Incompletos.

Por el GRADO DE FORMALIZACIÓN:

� Explícitos.

� Implícitos.

Por su DURACIÓN:

� Corto plazo.

� Largo plazo.

Los contratos tienen dos importantes funciones:

- Son instrumentos que sirven para coordinar las actividades , al establecer el reparto de obligaciones.

- Son un importante elemento motivador ya que sirven para asegurar el compromiso voluntario entre

las partes.

Los contratos reales no son contratos completos sino INCOMPLETOS. Dos factores son

fundamentales a la hora de tomar decisiones o llegar acuerdos sobre contratos:

• Racionalidad limitada : Causa la contratación incompleta: es difícil incorporar circunstancias futuras.

• Motivación e incentivos de las partes : la falta de concreción posibilita distintas interpretaciones y que

una o ambas partes tengan incentivos a comportarse de forma 'oportunista' o 'egoísta', poniendo en

peligro la consecución de resultados mutuamente beneficiosos.



2013-2014

Pá

gin

a1

9

EL COMPORTAMIENTO OPORTUNISTA:

o Es derivado de la no existencia de contratos completos.

o Está relacionado con la transmisión o revelación incompleta de información que pudiera ser

relevante para el cumplimiento del contrato y que impide que el mismo sea eficiente para ambas

partes.

o Este comportamiento lleva asociado la falta de credibilidad de los compromisos establecidos y la

necesidad de detallar mejor aspectos a los que se comprometen las partes, así como los costes en

los que se incurre al incumplir estos compromisos.

Este proceso de “perfeccionamiento contractual” incrementa:

• Los costes de contratación (costes asociados a la redacción del acuerdo) cuando se produce

ANTES de firmar el contrato y

• Los costes de control y seguimiento del acuerdo cuando el oportunismo se produce DESPUÉS

de firmar el contrato.

Estos costes se denominan COSTES DE TRANSACCIÓN (transición). El aumento de costes supone una

pérdida, ya que estas mejoras no añaden valor al intercambio, solo intentan evitar el oportunismo.

Por tanto se distinguen dos tipos de comportamiento oportunista:

� Cuando la información se oculta con anterioridad a la firma del contrato se habla de 'oportunismo

precontractual ' o ex ante. Ej. SELECCIÓN ADVERSA.

� Cuando la información privada que se oculta está relacionada con alguna acción o actividad que se

habría de ejecutar pero no se realiza, se habla de 'oportunismo postcontractual ' o ex post. Ej.

RIESGO MORAL

MERCADO Y EMPRESA.

MODOS DE COORDINACIÓN DE LOS MERCADOS:

- Planificación central.

- Mercados competitivos.

La importancia de cada uno de estos sistemas determina la organización y estructura de una economía.

La mayor eficiencia está asociada a las economías de mercado:



2013-2014

Pá

gin

a2

0

� No exige mucha circulación de información.

� Empleo más exhaustivo del conocimiento existente (Hayek, 1945).

� Incentivos al tomar decisiones eficientes.

Sin embargo, en las economías capitalistas coexisten el mercado (mano invisible, Adam Smith) y las

empresas (mano visible, Chandler).

DEFINICIÓN DE MERCADO: Lugar donde se intercambian bienes y servicios entre agentes y unidades

de producción. El intercambio viene dado por el precio de los bienes intercambiados.

APROXIMACIÓN AL CONCEPTO DE MERCADO: Es la solución a los problemas de coordinación

planteados por la división del trabajo. Su objetivo es la utilización eficiente de los recursos de la

economía: maximizar el valor de los bienes y servicios. La unidad básica del análisis es la transacción o

intercambio. Por lo tanto las transacciones se producen cuando son beneficiosas para ambas partes, es

decir, si existen ganancias procedentes del intercambio: cuando el resultado es positivo .

CONDICIONES BÁSICAS DEL MERCADO:

- Derechos de propiedad deben estar bien definidos y protegidos.

- El derecho de propiedad es un derecho residual.

- Las condiciones necesarias de la propiedad privada son:

� UNIVERSAL

� EXCLUYENTE

� TRANSMISIBLE

- En los casos extremos, el mercado no puede asegurar la mejor utilización de estos bienes (ejemplo:

dificultad de la protección de los derechos de propiedad)

LOS SUPUESTOS DEL MERCADO PERFECTO

Se puede considerar que un mercado sería perfecto cuando cumpliera las siguientes condiciones:

� Plena transparencia

� Mercados bien definidos para cada bien.

� Mercados competitivos (competencia perfecta).



2013-2014

Pá

gin

a2

1

Con estas características los mercados no tienen fricciones, el acuerdo y la ejecución son simultáneos.

El cumplimiento de las condiciones anteriores garantiza la asignación eficiente a través del mercado.

El mercado funciona con muy poca información y provee los incentivos adecuados. No obstante, en la

realidad las condiciones anteriores no siempre se cumplen:

• En el mercado hay costes:

� Costes de búsqueda.

� Costes de negociación.

� Costes de supervisión.

• La estructura del mercado y las características de los bienes/servicios intercambiados afectan a la

relevancia (magnitud) de estos costes.

• La magnitud de estos costes puede hacer que transacciones que a priori eran beneficiosas para

ambas partes no se produzcan.

• Son estos costes los que explican por qué buena parte de estos intercambios de mercado PUEDEN

SER sustituidos por intercambios que tienen lugar en el interior de la empresa.

Así, cualquier empresa puede sustituir al mercado, en determinadas condiciones, en las actividades de

coordinación y organización de los intercambios.

APROXIMACIÓN AL CONCEPTO DE EMPRESA:

Puede convenir a un grupo de agentes económicos coordinarse y formar un equipo de trabajo (Empresa)

para poder realizar transacciones. Este resultado así es mejor que cuando operan individualmente. Sin

embargo el acuerdo dependerá de las voluntades de ambos y de la habilidad negociadora a la hora de

repartir el resultado.

TEORÍAS PARA LA EXISTENCIA DE LAS EMPRESAS:

Knight (1947):

� La empresa existe debido a la incertidumbre sobre los resultados de una actividad y a las diferencias

temperamentales entre individuos para asumirla.

� Dos clases de individuos: los que prefieren asumir el riesgo (empresarios) y los que no (empleados).



2013-2014

Pá

gin

a2

2

Coase (1937):

� Existencia de los costes de transacción en los intercambios que se producen en el mercado.

� Las empresas existen para reducir estos costes asociados a ineficiencias del mercado.

Teoría de los Costes de transacción:

� Analiza el conjunto de relaciones contractuales externas (entre una empresa y otras empresas)

que se establecen y median en cualquier intercambio económico. Ejemplo: subcontratación

empresarial, contratos de obra y servicio entre profesionales, etc.

Ideas principales

� La gestión de los Recursos Humanos en la empresa son un factor clave para su buen funcionamiento.

� Consideraciones importantes para la toma de decisiones:

� Deseos ilimitados

� Recursos limitados

� Varias alternativas

� Información disponible

� Incertidumbre

� Racionalidad (¿limitada?)

� Teoría de la ELECCIÓN RACIONAL – RACIONALIDAD LIMITADA – INCERTIDUMBRE.

� MECANISMOS DE CORRECCIÓN para reducción de costes de información: Obtención de

DECISIONES SATISFACTORIAS.

� Traducción de las decisiones en CONTRATOS cuando se llevan aparejados intercambios de bienes y

servicios.

� Comportamiento OPORTUNISTA.

� Conceptos de MERCADO y EMPRESA.



2013-2014

Pá

gin

a2

3


Todas las ideas expresadas en esta sesión no son de aplicación en el ámbito de la FAS más que como

una orientación a la toma de decisiones de manera particular y no como herramientas de la organización,

teniendo las FAS las suyas propias específicas (Método de Planeamiento, acogimiento a planes y

directivas a nivel global, etc.), siendo el mercado y la empresa ámbitos totalmente ajenos a nuestra

organización, y por tanto sus procedimientos en este aspecto. Si se podría mencionar en este sentido

todo lo relativo a los contratos con las Jefaturas y Secciones de Asuntos Económicos y todos aquellos

órganos del MALE encargados del control y seguimiento de adquisiciones de material y programas de

mantenimiento (contratación de servicios): Sección de Apoyo a Programas y Subdirección de

Adquisiciones de la DISA, etc.



2013-2014

Pá

gin

a2

4

Fecha: Lunes, 20 de enero de 2014 – SEGUNDA SESIÓN

Título

ECONOMÍA DE LAS ORGANIZACIONES.

Ponente

NATALIA UTRERO GONZÁLEZ

• Profesora del Centro Universitario de la Defensa de Zaragoza.

• Doctora en Economía por la Universidad Carlos III de Madrid.

• Diplomada de Estudios Avanzados en Derechos Fundamentales por la Universidad Carlos III de

Madrid.

Ha sido directora de la Cátedra Bancaja/Incyde de Jóvenes Emprendedores de la Universidad de Gerona.



Autor del resumen

CTE. JORGE RAMÓN MEDINA FERNÁNDEZ.

Sinopsis

Esta sesión continúa con el desarrollo de las Economía de las Organizaciones, analizado desde el punto

de vista de los límites de la organización, horizontales, verticales su alcance y regulación así como

aspectos relacionados con las economías de escala y gama.

Ideas principales

Unos de los aspectos a tratar cuando estudiamos la Economía de las Organizaciones es intentar

establecer los límites de la Organización, estos límites definen lo que la empresa hace en la dirección

horizontal y vertical.

Los límites horizontales se refieren al volumen y variedad de productos y servicios ofrecidos por la

empresa, es decir a la escala y alcance de la empresa:

• Escala de la empresa: ¿Qué tamaño tiene la empresa en relación al mercado?

• Alcance de las actividades de la empresa: ¿En qué mercados opera la empresa?



2013-2014

Pá

gin

a2

5

Los límites verticales se refieren al conjunto de actividades que la empresa desarrolla internamente y a

las que contrata en el mercado, es decir qué etapas de la cadena de producción se llevan a cabo en la

empresa.

Hay Economías de Escala si la empresa logra bajar sus costos unitarios de producción a medida que

aumenta el volumen producido, es decir si el coste marginal es inferior al coste medio.

Hay Economías de Alcance o de Gama , si la empresa logra bajar sus costos a medida que aumenta la

variedad de bienes y servicios que ofrece, es decir hay economía de gama si una empresa única que

produce dos bienes A y B tiene un coste de producción inferior que dos empresas separadas produciendo

cada una un solo producto.

Más formalmente, hay economías de gama si:

CT=coste total de producción CT(QA, QB) < CT(QA, 0) + CT(0, QB)

Las economías y deseconomías de escala y de gama o alcance pueden surgir en cualquier actividad de

la cadena de valor.


Los conceptos anteriormente expuestos en términos generales no son de fácil aplicación debido a qué la

política de mercado que se plantean en las economías de escala y de gama o alcance están enfocadas a

la competencia con otras empresas en los diferentes campos de producción que no son de aplicación a

las FAS.



2013-2014

Pá

gin

a2

6

Fecha: Martes, 21 de enero de 2014 – PRIMERA Y SEGU NDA SESIÓN

Título

Economía de los RRHH III y IV

Ponente

Natalia Utrero González

Profesora del Centro Universitario de la Defensa de Zaragoza.

Doctora en Economía por la Universidad Carlos III de Madrid.

Diplomada de Estudios Avanzados en Derechos Fundamentales por la Universidad Carlos III de Madrid.

Ha sido directora de la Cátedra Bancaja / Incyde de Jóvenes Emprendedores de la Universidad de

Gerona.


congresos nacionales e internacionales

Autores del resumen

José Antonio Guerrero Benítez

Ángel Román Palomares

Sinopsis

Las Empresas utilizan distintas técnicas para obtener el máximo beneficio, entre ellas está el concepto

de Externalidad o Efecto de la red, incremento de valor que adquiere un producto al aumentar su número

de usuarios.

También, a la hora de la financiación, si no pueden obtenerla en los mercados financieros, aparecen los

denominados Mercados Internos de Capital, en los cuales otras empresas o divisiones del grupo que

tengan remanentes financieros pueden derivarlos para poder llevar a cabo ese proyecto.

Se analiza la integración vertical de la empresa, dando a conocer un método para decidir las actividades

que se realizan dentro de la estructura y aquéllas en las que es más eficiente acudir al mercado.



2013-2014

Pá

gin

a2

7

Ideas principales

Dentro de las Empresas para que se obtengan el máximo rendimiento de sus productos o servicios

aparece el término de Externalidad o Efecto de la red, definido como el incremento de valor que adquiere

un producto al aumentar su número de usuarios, que a su vez puede ser de manera directa (aumento del

número de usuarios) o indirecta (aumento de productos complementarios al producto principal). Estos

Efectos de Red se ven potenciados cuando los productos se hacen con unos estándares determinados,

de esa manera se asegura su uso por el máximo número de usuarios, al ser más compatible con las

necesidades que pudieran tener los clientes potenciales.

El concepto de Mercado interno de Capital está relacionado con la dificultad que pueden tener algunas

Empresas o Divisiones de la Empresa para obtener financiación para sus proyectos en el mercado

financiero. Si existen otras Empresas del Grupo o incluso alguna División de la Empresa que tuviera un

remanente financiero, dicho remanente podría ser utilizado para financiar a esa Empresa o División con

problemas de liquidez para sus proyectos, e incluso se podría pactar un determinado interés.

Las empresas con el objetivo de intentar minimizar los riesgos de su negocio diversifican el mismo. Dicha

Diversificación se puede lograr mediante empresas dedicadas a productos o servicios totalmente

diferentes mediante divisiones- Ej General Electric-, o una empresa que basado en su negocio principal,

ofrece otros servicios, en este caso tenemos un conglomerado.- Ej. Carrefour-.

La empresa como organización debe tener unos límites horizontales (tamaño de la empresa y alcance de

las actividades) y verticales (etapas de la cadena de valor que se llevan a cabo dentro de la misma). Es

necesario analizar qué actividades (tanto de producción como de apoyo) de la cadena vertical de valor

deberían integrarse dentro la empresa, teniendo como alternativa la de utilizar el mercado para realizar

esa actividad. Entre las razones para comprar se encuentran la mayor eficiencia productiva de las

empresas de mercado gracias entre otros aspectos a las economías de escala.

En cualquier actividad es preceptivo analizar los costes de al acudir al mercado con los costes de

realizarla de forma interna. Los costes de las transacciones dependen de factores como las

características o atributos de diseño, la información sensible asociada con la transacción, la frecuencia,

complejidad, duración, incertidumbre, la interdependencia de las transacciones y finalmente de la

especificidad de las inversiones asociadas con la transacción

La inversión específica a una determinada relación económica implica que los costes de esta inversión no

pueden ser recuperados al abandonar esa relación (no hay usos alternativos para los activos). En este



2013-2014

Pá

gin

a2

8

sentido aparece el concepto de cuasi-rentas (más comunes que rentas en relaciones económicas). La

Especificidad incrementa los costes de negociación del contrato: no hay alternativa para la inversión.


En la sesión sobre la Economía de los RRHH se ha estudiado el término estánda r, que en nuestro

Ejército está muy implantado puesto que la mayoría de nuestro material cumplen una serie de requisitos

para que puedan ser interoperables junto al material de los países integrantes de la Alianza, ya sean

radios, calibre de munición etc.

Las Fuerzas Armadas como toda organización debe tratar de ser eficiente en su gestión . Para ello se

debe identificar aquéllas actividades en las que le otorgan una ventaja competitiva, debiendo hacer un

esfuerzo por identificar las que pueda encontrar en el mercado de forma más eficiente.

Será habitual disponer de activos e inversiones muy específicos por lo que la integración vertical puede

ser óptima o como alternativa disponer de una relación económica de medio-largo plazo con empresas

del mercado.



2013-2014

Pá

gin

a2

9

Fecha: Miércoles, 22 de enero de 2014 – PRIMERA SES IÓN

Título

ECONOMÍA DE LAS ORGANIZACIONES

(LOS LÍMITES DE LA EMPRESA – Alternativas a la Integración Vertical)

(ORGANIZACIÓN Y PROBLEMAS DE ASIMETRÍA DE INFORMACIÓN – Información privada,

incompleta y asimétrica)

Ponente


Profesora del Centro Universitario de la Defensa de Zaragoza. Doctora en Economía por la Universidad

Carlos III de Madrid. Diplomada de Estudios Avanzados en Derechos Fundamentales por la Universidad

Carlos III de Madrid. Ha sido directora de la Cátedra Bancaja/Incyde de Jóvenes Emprendedores de la

Universidad de Gerona. Ha publicado en distintas revistas nacionales e internacionales de prestigio y es

ponente en distintos congresos nacionales e internacionales.

Autor del resumen

MIGUEL ÁNGEL DELGADO BARBERO

Sinopsis

Uno de los objetivos de todo tipo de empresas es acrecentar su beneficio, y para ello tienen la opción de

crecer en alguna de las actividades que son necesarias para desarrollar su producto o servicio. En estos

casos pueden llegar a asumir actividades que, aunque no supongan su actividad estratégica principal,

sean necesarias al mismo, sin tener que acudir a otras empresas para que realicen esta tarea (ej.: asumir

tareas de obtención de materias primas, además de seguir realizando su actividad principal de

transformación, o de distribución, etc.).

Pero existen alternativas a dicha integración vertical, como por ejemplo el Outsourcing

(Externalización) , que supone más bien lo contrario, es decir, establecer una relación contractual con

otra empresa para que realice la actividad complementaria necesaria en su desarrollo empresarial.

Evidentemente, para que esta alternativa tenga opción de hacerse realidad, dicha actividad estará regida

por una relación calidad/precio de la actividad de que se trate.



2013-2014

Pá

gin

a3

0

El Outsourcing puede ser de tipo táctico, relacionado con actividades de apoyo al valor estratégico de la

empresa, o de tipo estratégico, referente a las actividades de dicho valor estratégico).

A su vez el Outsourcing táctico puede ser clasificado en:

• de apoyo, cuando hace referencia al apoyo de alguna actividad principal de la empresa,

• de garantía global a todas las actividades de la empresa, pero sin que suponga ningún tipo de opción

estratégica de la misma (ej: las tareas de limpieza o de mantenimiento que sean necesarias realizar,

ya que pueden mejorar el funcionamiento de todas las actividades de la empresa sin suponer que las

mismas se consideren fundamentales o de valor estratégico).

Por otra parte, el Outsorucing de tipo estratégico puede ser:

• de alianza, que supone externalizar totalmente las actividades de valor estratégico de la empresa,

• de alineación, donde sólo se va a externalizar parte de dichas actividades estratégicas, pudiendo

sustituir al proveedor que presta dichos servicios con más facilidad que en las anteriores.

Otra alternativa a la integración vertical sería la Franquicia , por la cual, una empresa (franquiciadora)

cede el derecho a producir, distribuir, o proporcionar el producto o servicio a otra empresa franquiciada,

estando dicha relación contractual amparada por los valores de calidad o uniformidad del producto, y por

cláusulas que eviten el comportamiento oportunista del franquiciado.

Esta forma de crecimiento empresarial no supone mucho coste para el franquiciador, pues además la

empresa franquiciada asume el coste de la inversión y normalmente un canon periódico, pero el peligro

está en poder quebrar la reputación de la marca objeto de franquicia, por eso es importante el control que

se realice a la empresa franquiciada.

Otras alternativas serían la relación contractual a largo plazo , en virtud de la cual se intenta reducir la

renegociación del precio o plazos con la empresa suministradora, el joint ventures , donde las empresas

se unen para un objetivo empresarial común, sin fecha de caducidad predeterminada, basándose en la

cooperación más que en la competencia, o las redes de producción , donde se va a dividir el trabajo en

función de la especialidad en la producción de cada empresa aliada, siendo necesario una coordinación

entre las mismas.

En los intercambios comerciales es necesario que la información de que disponen ambas partes se

veraz, o cuando menos creíble, pero puede ocurrir que la información necesaria para que exista la

transacción, sea privada, incompleta y asimétrica, es decir, que una de las partes puede no dar toda la



2013-2014

Pá

gin

a3

1

información de que dispone debido a que crea que la misma puede llegar a perjudicarle en dicho

intercambio. En casos extremos, la falta de dicha información hace inviable el intercambio comercial, y

por tanto puede llegar a producir la desaparición del Mercado.

Dicho concepto lo podemos clasificar entre si dicha información incompleta y asimétrica afecta al

momento antes o después del contrato. Así, en el primer caso (antes del contrato –selección adversa),

tendríamos el ejemplo de un seguro médico, donde la empresa de seguros no tendrá la información

completa de salud de toda la población de la localidad donde se piensa implantar, sino que habrá

realizado estudios de población lo más ajustado posible, pero sin llegar a dicha información completa, y

puede suceder que los precios de las pólizas no las realice lo más adecuadamente al potencial cliente.

En el segundo caso (después del contrato – riesgo moral), podríamos imaginarnos que una vez realizado

un seguro de vida, la empresa no puede controlar las actividades del cliente, y por lo tanto no dispone de

la información perfecta que hubiera sido adecuada para ajustar el precio de dicho seguro de vida a cada

caso particular.

Por último, podríamos tener en cuenta la posibilidad de que la información incompleta antes del contrato

fuera positiva, y para solucionar esta potencial selección adversa podríamos distinguir entre señalización

o criba, según quien tenga la posibilidad de iniciativa. De esta forma, si nos atenemos al ámbito

educativo, la señalización sería por ejemplo el caso de un estudiante que quiera darse a conocer para

encontrar trabajo, siendo sus instrumentos la Carta de Recomendación, el Curriculum Vitae, etc., y en la

criba podría ser el caso de un profesor que quisiera seleccionar a algún estudiante para alguna actividad

que sean necesarias cualidades específicas, y para ello podría organizar un concurso o campeonato para

que los interesados suministren la información de que disponen.

Ideas principales

Outsourcing, supone contratar con otras empresas, actividades que antes realizaba ella misma.

Franquicia, ceder el derecho a producir, distribuir, o proporcionar el producto o servicio a otra empresa

franquiciada.

Relación contractual a largo plazo, crear vínculos con otra empresa en una relación que espera que sea

permanente, basados en la confianza mutua.

Joint Ventures, actuación de empresas de forma conjunta en busca de un objetivo común, sin querer

compartir los puntos fuertes de cada empresa, pudiendo llegar a crearse una empresa para dicho fin.



2013-2014

Pá

gin

a3

2

Redes de producción, coordinación entre empresas a base de la división del trabajo en función de su

especialización en la producción.

Selección adversa, se produce cuando la información de que se dispone antes del contrato es incompleta

y asimétrica.

Riesgo Moral, se produce cuando la información de que se dispone después del contrato es incompleta y

asimétrica.


La Externalización o el Outsourcing es una modalidad de alternativa a la integración vertical que ha

solucionado en los últimos años el problema de la profesionalidad del personal de nuestras FAS, pues ha

posibilitado que los soldados se dedicaran a las específicas tareas militares, sin tener que dedicar parte

de su tiempo a tareas de limpieza u otras menos acordes con su fin específico.

Por otra parte, los procesos de selección y reclutamiento que se ofrecen en las FAS obedecen a esta

idea de criba, pues el Ministerio de Defensa necesita de la información necesaria de la que disponen los

candidatos, para poder seleccionar adecuadamente a los mismos en los puestos que el Ministerio de

Defensa necesita ocupar para cumplir las funciones encomendadas por la sociedad. Para ello, establece

la posibilidad de que los mismos suministren la información requerida, a través de la correspondiente

convocatoria.

Además, al publicar las FAS los requisitos, exigencias, y cualidades de los puestos de trabajo que son

necesarios cubrir, facilita una autoselección de los candidatos que puedan estar interesados en cubrir

dichas plazas.



2013-2014

Pá

gin

a3

3

Fecha: Miércoles, 22 de enero de 2014 – SEGUNDA SES IÓN

Título

MÓDULO I. FUNDAMENTOS DE GESTIÓN: ANÁLISIS Y TOMA DE DECISIONES.

ECONOMIA DE LAS ORGANIZACIONES: ORGANIZACIÓN Y ASIMETRIAS DE LA INFORMACION.

Ponente


Profesora del Centro Universitario de la Defensa de Zaragoza. Doctora en Economía por la Universidad

Carlos III de Madrid. Diplomada de Estudios Avanzados en Derechos Fundamentales por la Universidad

Carlos III de Madrid. Ha sido directora de la Cátedra Bancaja/Incyde de Jóvenes Emprendedores de la

Universidad de Gerona. Ha publicado en distintas revistas nacionales e internacionales de prestigio y es

ponente en distintos congresos nacionales e internacionales.

Autor del resumen

DAVID FERNÁNDEZ CABRERA

Sinopsis

A la hora de formalizar un contrato y debido a la existencia de racionalidad limitada (no se pueden

determinar todos los resultados de una elección ni se pueden controlar todas las variable de la misma), si

añadimos la incertidumbre y la falta de información, en la mayor parte de las ocasiones estos son

incompletos y privados.

Esa falta de información la podemos clasificar en información privada, incompleta y asimétrica y que

afecta de una manera especial a la realización de los contratos, esa información puede ocurrir antes del

mismo a posteriormente.

Un ejemplo de asimetría precontractual es la ocultación de enfermedades que un individuo tiene al

realizar un seguro médico, ya que la agencia de seguros no tiene toda la información acerca del mismo,

puede tener una aproximación pero siempre será incompleta.

Un ejemplo de asimetría pos contractual es aquel que al hacer una seguro médico no fumaba pero una

vez realizado el contrato y al sentirse arropado por dicho seguro comienza a llevar una vida menos

saludable.



2013-2014

Pá

gin

a3

4

Cuando no existe información suficiente antes de la realización de un contrato puede dar lugar a que no

se haga de forma eficaz (selección adversa) o incluso a la paralización del mismo.

Para poder solucionar esta situación la parte que tiene la información la muestra (señalización) y la parte

que no la tiene intenta conseguirla (criba).

Un ejemplo se señalización en el que la parte informada lleva la iniciativa es el alumno que necesita una

recomendación por parte de su profesor para poder cursar estudios específicos, así que se muestra

atento a las clases, participativo etc., para que esta señalización sea creíble debe haber un esfuerzo.

Un ejemplo de criba en que la parte no informada lleva la iniciativa es aquel profesor que quiere tener un

equipo de futbol competente y somete a sus jugadores a un proceso de selección muy férreo para elegir

a los mejores.

Por lo tanto es fundamental que los trabajadores se SEÑALICEN para que la parte no informada tenga

una INFORMACION COMPLETA, en caso contrario se deberá realizar una CRIBA

La criba se puede realizar mediante un menú de contratos y de retribuciones (salarios fijos, variables,

etc.) en el que los propios aspirantes se autoseleccionan en función de sus prioridades.

Sin embargo esa falta de información no sólo afecta al contrato sino también a la motivación, el principal

no posee la información suficiente de actuación del agente y desconoce si actúa en función de sus

intereses, en necesario alinear esa conducta y objetivos.

Como es muy difícil conocer el esfuerzo que realiza tiene que utilizar una serie de mecanismos que lo

evalúen de la forma más aproximada mediante la observación de los resultados (beneficios)

estableciendo una retribución variable, para ellos existen varios tipos de soluciones:

SALARIO DE INCENTIVOS:

Cuando la información del esfuerzo no es observable se adopta como factor de incentivos los resultados

finales, sin embargo existen factores que reducen esos resultados independientemente del esfuerzo, por

lo que el empleado sufre riesgos. Por lo tanto hay que adoptar una situación intermedia entre la

productividad y la asunción de riesgos.

Para poder realizar con una mejor aproximación la estimación del incentivo hay que tener en cuenta los

siguientes principios:

Principio de información: es necesario reducir los errores del incentivo en factores no relacionados con el

esfuerzo.



2013-2014

Pá

gin

a3

5

Principio de intensidad: depende del empleado y está relacionado con el incremento de beneficio al

incrementar su esfuerzo, la capacidad para asumir riesgos, el tiempo de adaptación y la precisión de las

medidas tomadas.

Principio de intensidad de vigilancia: a una mayor variable de incentivo le corresponde una mayor

vigilancia, cuanto más precisión es la medición mayor es la variable de intensidad.

Principio de igualdad de compensaciones: hay que incentivar de distinta manera acciones diferentes de

un empleado, es caso de no tener capacidad para discernir esa diferencia es necesario eliminar el

incentivo ya que el empleado se dedicará al de menor esfuerzo.

Principio inter-temporal: hace relación al estándar de evaluación, existen tres métodos, el de tiempos y

movimientos, el de comparativas de desempeño y el de desempeño anterior. Es necesario afinar dicho

listón ya que un listón muy alto puede producir desmotivación, así como medirlo respecto a actuaciones

anteriores ya que los empleados no son productivos para no bajar el nivel.

SALARIO DE EFICIENCIA:

Es una alternativa a los salarios de incentivos en el que se le concede un salario elevado al empleado por

lo que aumenta su productividad por temor a perder su alta retribución o el puesto.

Los salarios aumentan con la antigüedad lo que permite que durante el paso de los años sea mayor y por

lo tanto el empleado si dejase su trabajo perdería toda su antigüedad.

Por otro lado el aumento de salario puede se mediante la promoción tanto abierta como cerrada que

permite aumentar la productividad de los empleados al ser requisito para el posible ascenso

Ideas principales

Información privada: es aquella que únicamente conoce una parte de los participantes en un contrato y

que es relevante para una repartición efectiva. Un ejemplo es a la hora de comprar una finca rústica en la

que una de las partes tiene información que va a ser recalificada en el futuro.

Información incompleta: No se conoce la totalidad de la misma por parte de los agentes que contratan.

Información asimétrica: Es un tipo específica de información incompleta en el que uno de los agentes

posee más información que el otro, puede ocurrir antes del contrato o posteriormente, en el primer caso

se denomina asimetría precontractual dando lugar a una selección adversa y el segundo caso se

denomina asimetría pos contractual dando lugar a un riesgo moral



2013-2014

Pá

gin

a3

6

Retribución variable: Debido a la dificulta en la observación en el esfuerzo realizado es necesario

establecer una retribución variable de acuerdo con los resultados.

Salario de incentivos: El empleado corre riesgos al existir variables ajenas a su esfuerzo.

Salario de eficiencia: El trabajador al recibir un salario elevado aumenta su productividad por miedo a

perderlo, se siente identificado con la empresa y comprometido a la misma.


Los mecanismos descritos anteriormente están muy limitados en las Fuerzas Armadas al ser una

organización dentro de la administración Pública, únicamente tiene a su alcance las diferencia en

retribuciones dependiendo del la Unidad y por otro lado el complemento de dedicación exclusiva que se

asemejaría a la parte variable del sueldo. Sin embargo la medición del esfuerzo y los resultados se

dificultan por la gran variedad de tareas diferentes a realizar por el personal.



2013-2014

Pá

gin

a3

7

Fecha: Jueves, 23 de enero de 2014 – PRIMERA SESIÓN

Título

Dirección Estratégica de Recursos Humanos

Módulo I. Fundamentos de gestión: Análisis y toma de decisiones

Ponente

Raquel Ortega Lapiedra

Profesora titular de la Facultad de Economía y Empresa de la Universidad de Zaragoza (UZ) y

Subdirectora del Departamento de Dirección y Organización de Empresas de la UZ. Doctora en Ciencias

Económicas y Empresariales. Programa de desarrollo Directivo (IESE). Consultora Senior Watson Wyatt.

Consultora Senior People Matters. Ha realizado varias estancias de investigación en la University of

Warwick (Gran Bretaña). Así mismo ha desarrollado proyectos en organizaciones como Saica, Banco

Santander, El Corte inglés, Jazztel, o grupo Saint-Gobain entre otros. Ha publicado en distintas revistas

nacionales e internacionales de prestigio (Applied Economic Letters, International Atlantic Economic

Journal o Management Research) y es ponente en distintos congresos nacionales e internacionales.

Autor del resumen

Marcos Jesús Mateos Delgado

Sinopsis

La profesora ORTEGA inicia su exposición haciéndonos ver la importancia del capital humano en el seno

de las organizaciones y de qué forma las empresas pueden crear valor a través de las personas. Un

primer factor a tener en cuenta es cuidar procesos de selección, bien empleando fuentes reclutamiento

nuevas, procesos selección más complejos, bien cuidando la acogida de los trabajadores.

Otro punto a tener en cuenta es el control salarial, es decir, plantear igual retribución para trabajos igual

valor, practicar la equidad interna y competitividad externa de forma que haya salarios comparables en

puestos análogos. Desarrollar un aspecto tan importante como la creatividad en las soluciones, implantar

planes flexibles que oferten distintas opciones en función de los grupos de edades que componen las

organizaciones.

La gestión de la diversidad en función de la mayor o menor homogeneidad de grupos que compongan la

organización.



2013-2014

Pá

gin

a3

8

Finalmente, analizar los problemas de productividad de la empresa de forma que el objetivo sea disminuir

los costes laborales de la misma en función de un aumento de la productividad y no por una rebaja de las

retribuciones.

La ponente plantea cuál es el papel de la dirección de recursos humanos en las organizaciones actuales.

Hasta hace poco tiempo los departamentos de recursos humanos de las empresas no estaban al tanto de

los negocios de éstas. Hoy en día se plantea este departamento como el área más compleja.

El director de recursos humanos debe ser un socio estratégico, de modo que tenga un perfecto

conocimiento, no sólo del negocio en sí, sino de la organización, los objetivos, a dónde se dirige y qué

quiere llegar a ser su organización. (Misión, Visión; Cultura)

Por otro lado debe ser un agente de cambio que tome decisiones racionales en base a influencias

externas. Debe perseguir la optimización en cuanto a la gestión del cambio.

En relación directa con el empleado, debe actuar como su abogado, de forma que le pueda orientar

adecuadamente en función del área que sea necesaria.

Finalmente, debe ser un gestor de sistemas y herramientas que permitan la gestión de los recursos

humanos de la organización. Deberá tener una imagen completa de la empresa que le permita actuar en

diferentes ámbitos.

En esta evolución en la dirección de recursos humanos en las organizaciones, estos gestores se deberán

plantear cómo el personal podrá aportar valor a la organización en lugar de pensar sólo en el beneficio

económico; es decir, el capital intelectual aporta valor a la organización.

Es en este momento cuando la profesora ORTEGA plantea por qué un director de recursos humanos no

actúa como un director financiero. Deberá actuar como el financiero en el sentido de procurar la mayor

creación de valor posible para la organización; conseguir ventaja competitiva para la empresa en base a

su componente humano. Es por ello que se deberá esforzar en encontrar el personal mejor cualificado, el

de mayor talento, para posteriormente asegurar el empleo más rentable del mismo.

Uno de los grandes hándicap para las empresas hasta ahora ha sido considerar a las personas como

fuente de ventaja competitiva. El área de recursos humanos se ha centrado únicamente en la gestión del

personal alejándose del negocio y del rumbo de la organización.

La dirección de recursos humanos deberá estar orientada en línea con la estrategia de la organización

puesto que ésta será la forma en que se produzcan palancas organizativas que generen expectativas a



2013-2014

Pá

gin

a3

9

largo plazo. Se dice por ello que deberá poseer un alineamiento y una consistencia con el objetivo de la

empresa y con el resto de departamentos.

Teniendo en cuenta lo anterior, y a modo de resumen, se puede decir que el objetivo de la Nueva

Dirección de Recursos Humanos es dictar y ejecutar políticas que ayuden a dirigir a los empleados para

que la empresa alcance sus objetivos. Por ello deberá obedecer a los siguientes principios:

1. Énfasis en la importancia de las personas como fuente de ventaja competitiva

2. Visión a largo plazo

3. Involucración permanente de los directivos de línea

4. Alineamiento y consistencia

5. Conexión permanente con las variables de negocio de la organización

La profesora ORTEGA expone qué políticas se implantan actualmente en Recursos Humanos y se apoya

en el siguiente cuadro que define los distintos sistemas que sustentan la gestión de recursos humanos:

Se trata de una teoría sistémica donde los diferentes componentes actúan ligados los unos a los otros

definiéndose así una arquitectura de recursos humanos como un conjunto de políticas que funcionan de

forma interrelacionada para optimizar la contribución de las personas al éxito del negocio de la

organización.

El siguiente aspecto expuesto por la profesora trata sobre cuál es la visión estratégica de Recursos

Humanos. En este sentido nos habla de dos modelos, uno denominado Universalista1 por el que se

entiende que si se aplican ciertas prácticas en la dirección de recursos humanos siempre se obtendrán

1 Huselid (95), Pfeffer (98)



2013-2014

Pá

gin

a4

0

los resultados buscados y por otro lado el modelo De Contingencia2, quizás menos defendida, que

contempla la influencia del entorno y de ciertos factores:

- Entorno (social, económico y legal): Como pueden ser los mercados, el sector concreto en el que la

organización está inmersa, la valoración social para con los empleados, la imagen que proyecta mi

organización hacia el exterior, etc…

- Estructura sociológica: edad de los integrantes, grupos que contiene, historia pasada que pueda

condicionar la implantación de prácticas de recursos humanos y la homogeneidad entre grupos de

edad.

- Cultura corporativa: si es jerárquica, igualitaria, si fomenta la iniciativa, líderes, etc…

- Organización y procesos: alineamiento y consistencia con los objetivos de la organización.

- Estrategia corporativa: capacidades internas que dotan de ventaja competitiva, cómo competir,

estrategia financiera.

Para concluir introdujo el concepto de Cuadro de Mando Integral, de uso en el Ejército en el ámbito de la

logística y que del mismo modo, aunque quizá en el ámbito de los recursos humanos esté superado,

consiste en una batería de indicadores que marcan el norte de las actividades de recursos humanos.

Todos los indicadores están derivados de la visión y la estrategia.

2 Baron y Kreps (2000)



2013-2014

Pá

gin

a4

1

Ideas principales

1.- La creación de valor a través de la personas. Los recursos humanos como fuente de ventaja

competitiva. La importancia de la búsqueda de la aportación de valor en lugar de beneficio económico

exclusivamente. El capital intelectual aporta valor a la organización.

2.- El área de recursos humanos es la más compleja de las organizaciones. Recurso intangible, no lo

puedo racionalizar, existen múltiples factores externos que van a influir.

3.- Alineación y consistencia de la dirección de recursos humanos con los objetivos a largo plazo de la

organización.

4.- Importancia y complejidad de fijar objetivos a largo plazo. Estos deben ser medibles, para un plazo de

tiempo limitado, deben ser específicos y retadores.

5.-Promoción en el seno de la organización ligada a la aportación de valor y no a la permanencia.

6.- Importancia de la comunicación interna en las organizaciones. Fundamental la comunicación en

cascada.


Lo expuesto en esta lección por la profesora ORTEGA es de plena aplicación en las Fuerzas Armadas,

teniendo presente que se trata de una organización jerárquica compuesta de un gran capital humano.

Habrá por ello que buscar en todo momento crear valor a través de sus componentes. Si se analizan

conceptos definidos tales como control salarial, conciliación familiar, etc…veremos que están de plena

vigencia en nuestra organización. Del mismo modo, y teniendo en cuenta que seremos los próximos

directores de recursos humanos de nuestra organización, debemos tener muy presentes aspectos tales

como ser un socio estratégico en el ámbito del Ejército en el sentido de tener, no sólo un perfecto

conocimiento del mismo, sino de la Misión y Visión, de los objetivos marcados a largo plazo en el

planeamiento, tener un perfecto y actualizado conocimiento legal, gestionar el cambio de manera óptima

y ser unos eficientes gestores de los sistemas de información que se establezcan. La cuestión será crear

valor en las FAS a través de sus componentes, en base al capital humano.

Sera de capital importancia la alineación y la consistencia de la dirección de los recursos humanos en las

Fuerzas Armadas con los objetivos a largo plazo definidos en el Planeamiento de la Defensa.



2013-2014

Pá

gin

a4

2

Fecha: Jueves, 23 de enero de 2014 – SEGUNDA SESIÓN

Título

Introducción a la Dirección Estratégica

Ponente

Doctora. Dª. Cristina Bernad Morcate

Profesora de la Facultad de Economía y Empresa de la Universidad de Zaragoza (UZ) y Coordinadora de

la implantación del Espacio Europeo de Educación Superior del Departamento de Dirección y

Organización de Empresas de la UZ. Doctora en Administración y Dirección de Empresas. Ha publicado

en distintas revistas nacionales e internacionales de prestigio y es ponente en distintos congresos

nacionales e internacionales.

Autor del resumen

Antonio Rodríguez Amat

Sinopsis

A lo largo de esta sesión se ha tratado la Dirección Estratégica, estableciendo cual es su objetivo. Se han

expuesto diferentes definiciones del concepto Estrategia empezando por la definición dada por Sun Tsu,

pasando por Chandler, Andrews, Mintzberg y acabando por Ansoff.

La estrategia relaciona los objetivos, los recursos y los planes o acciones.

Según Mintzberg entre la estrategia deliberada y la estrategia realizada aparecen otros conceptos como

son la estrategia emergente y la estrategia no realizada.

Según Ansoff los elementos de la estrategia son:

• Alcance

• Vector de crecimiento

• Ventajas competitivas

• Sinergias

• Fabricar o comprar

• Competencias distintivas



2013-2014

Pá

gin

a4

3

Se ha expuesto el vocabulario relativo a la estrategia, estableciendo cual es la jerarquía en las

declaraciones de la estrategia, que son:

• Misión, considerada como la expresión general del propósito a largo plazo de la empresa, su fin

genérico.

• Visión, considerada como lo que la empresa quiere llegar a ser, lo que en última instancia quiere

alcanzar, su aspiración.

• Valores o principios y cultura corporativa, considerados como los estándares éticos y las normas que

gobiernan el comportamiento de los individuos dentro de una organización.

Se han tratado las decisiones estratégicas a largo plazo, comparándolas con las decisiones tácticas que

se han de tomar día a día.

Se han expuesto los niveles de la estrategia, estableciéndose los siguientes:

• Nivel social, (integración empresa-entorno en el sentido más amplio), la empresa es una institución

social puede influir sobre el entorno y viceversa.

• Nivel corporativo, (integración de los negocios en la cartera de la empresa), define el alcance de la

empresa en términos de las industrias y mercados en los que compite.

• Nivel de negocio, (integra acciones competitivas por área funcional).

• Nivel competitivo o funcional, (integra programas por área funcional), cómo gestionar mejor los

recursos en las diferentes áreas.

Se ha expuesto el Análisis estratégico, el cual es considerado necesario para realizar la formulación de la

Estrategia. Este análisis se divide en:

• Análisis externo o del entorno que se subdivide en:

o Análisis General, basado en el análisis PEST (políticos y legales, económicos, tecnológicos, y

socio-culturales) son factores exógenos que afectan por igual a todas las empresas que desarrollan

su actividad en un momento y/o lugar determinados y que permite identificar amenazas y

oportunidades.

o Análisis Específico, factores que afectan principalmente a una determinada empresa o sector

industrial.

• Análisis interno, analizando el interior de las empresas podemos encontrar las causas que explican las

diferencias en los resultados de las empresas.



2013-2014

Pá

gin

a4

4

Para llevar a cabo este análisis se pueden usar las siguientes herramientas:

o Análisis funcional: Determinación de puntos fuertes y débiles a través del estudio de las diferentes

funciones que se llevan a cabo dentro de la empresa.

o Perfil estratégico: Representación gráfica de la importancia concedida a cada aspecto clave dentro

de las distintas áreas funcionales, dibujando un mapa en el que se reflejan los puntos fuertes y

débiles de la empresa.

o Cadena de valor: Descomposición de las actividades estratégicas relevantes de la empresa

diferenciando las actividades de apoyo y las actividades primarias, con el fin de comprender el

comportamiento de sus costes, así como las posibles fuentes de diferenciación (reales y

potenciales).

o Teoría de los recursos y capacidades:



2013-2014

Pá

gin

a4

5

Sobre todos estos tipos de recursos se puede realizar el ´´Análisis VRIO´´. Este análisis estudia en qué

medida la posesión de recursos como los del organigrama permite lograr ventajas competitivas.

o Enfoque de las capacidades y/o habilidades dinámicas: Nuevo concepto que considera que estas

habilidades van cambiando de forma muy rápida y en consecuencia, si no avanzamos a ese ritmo

perdemos la ventaja competitiva. El dinamismo se desarrolla tanto a nivel interno como a nivel

externo.

Ideas principales

Estrategia es un concepto estático que establece la relación entre la empresa y el entorno en un

momento dado.

Dirección estratégica es un concepto que conlleva dinamismo puesto que es el proceso a través del cual

se formula, ejecuta y controla la estrategia.

Dirección Estratégica: su objetivo es la toma de decisiones en el ámbito de las interrelaciones ente la

empresa y su entorno.



2013-2014

Pá

gin

a4

6

Concepto de Estrategia según Chandler (1962): ´´Determinación de los objetivos a largo plazo para la

empresa, así como la adopción de las acciones más adecuadas y la asignación de recursos necesarios

para la consecución de dichos objetivos´´

Concepto de Estrategia según Andrews (1971, 1977): ´´La estrategia corporativa es el patrón de los

principales objetivos, propósitos o metas y las políticas y planes esenciales para conseguir dichas metas,

establecidos de tal manera que definan en qué clase de negocio la empresa está o quiere estar y qué

clase de empresa es o quiere ser´´


Los conocimientos expuestos por la doctora Bernad nos presenta la dirección estrategia como la forma

que tiene la empresa de prepararse para ser más competitiva en el medio y largo plazo, anticipándose a

los cambios para conseguir el éxito. Se ha visto como tanto los conceptos de estrategia como de táctica

han sido tomados por los economistas al menos en sus orígenes del ámbito militar.

La planificación estratégica, independientemente de la planificación económica, es necesaria tanto para

las empresas como para las instituciones u organizaciones como son nuestras FAS.

La esencia de la dirección estrategia de las empresas es similar a nuestro sistema de planeamiento

adaptado a los objetivos específicos de las FAS.


Retrato de las PYME 2013. Ministerio de Industria, Energía y Turismo. www.ipyme.org



2013-2014

Pá

gin

a4

7

Fecha: Viernes, 24 de enero de 2014 – PRIMERA Y SEG UNDA SESIÓN

Título

Introducción a la gestión pública

Ponente

María José Ruesta Oliván

Directora de Gestión y Servicios generales en el Banco de Sangre y Tejidos de Aragón (BSTA). Sus

principales actividades se centran en la gestión presupuestaria, la gestión de Recursos Humanos, y

Contratación de la Administración Pública de la entidad.

Hasta el año 2012 es Directora del Departamento de Organización de SODEMASA (Sociedad de

desarrollo Medioambiental). Previamente, fue asesora de Creación de microempresas en la CREA y

Directora del área de Desarrollo en Intersport. Adicionalmente es Profesora Asociada del Departamento

de Dirección y Organización de Empresas.

Autores del resumen



Sinopsis

Expone la realidad de recursos humanos del Banco de Sangre y Tejidos de Aragón como

Entidad Pública adscrita al Departamento de Sanidad, Bienestar Social y Familia del Gobierno de Aragón.

Su naturaleza le condiciona en los siguientes aspectos:

a. Sometida a Derecho Público con personalidad jurídica propia.

b. Centro de transfusión y Banco de Tejidos.

c. Presupuestos propios y limitativos. No se puede endeudar.

d. Dispone de personal laboral y estatutario o funcionario.

Descripción y clasificación de las actividades que desarrolla la institución dividiéndolas en:

1. Primarias: donación, análisis, procesamiento y suministro.

2. De soporte: infraestructura, gestión de RRHH, tecnología y compras.

Desarrollo del esquema de estrategia general, con orientación a los RRHH.



2013-2014

Pá

gin

a4

8

En primer lugar, a partir de la misión: “Ser la Entidad Publica Aragonesa que tiene como objetivo

garantizar la autosuficiencia de componentes sanguíneos y tejidos en la Comunidad Autónoma de Aragón

con altos estándares de seguridad y calidad”, trata de definir la estrategia general. El análisis estratégico

se inicia con el análisis del entorno:

i. Externo general en función de los factores políticos, económicos, sociales, tecnológicos y

ecológicos.

ii. Externo específico de la industria de acuerdo a diagramas de PORTER tanto para la sangre como

para los tejidos y con la particularidad de no hallar competidores al tener un mercado cautivo por

su especificidad y por su consideración de bien público.

iii. Interno a partir de:

iii.1. Un análisis funcional: área de promoción y donación, de producción, tecnológica, de

gestión de recursos humanos, de dirección y organización.

iii.2. Un perfil estratégico real en comparación del ideal, desarrollado

iii.3. Cadena de valor, descomponiendo las actividades desarrolladas (primarias y de soporte) y

tratando de descubrir las posibles fuentes de diferenciación reales y potenciales. Se

exponen algunos ejemplos como el diseño de perfiles de acuerdo con las categorías

profesionales (p. e. celador-conductor) o la validación del personal en los procesos de

selección en el área de gestión de recursos humanos y los nuevos equipos de

procesamiento de la sangre, en el área tecnológica.

Continúa con una descripción de la estructura organizativa y plantilla con que cuenta la empresa. Al ser

una empresa pequeña, unos 63 componentes, el personal tiene que realizar varias funciones. Para ello

es importante concienciar a todos de la “cultura” de la entidad. El Director Gerente es el primero que da

ejemplo con una doble función.

Es fundamental adaptar el perfil de cada empleado a las actividades que realiza. La existencia de unas

categorías profesionales determinadas hace que sea difícil la creación de una nueva categoría.

En cuanto a la atracción y selección de nuevos empleados, se utiliza el concurso oposición para el

personal estatutario o funcionario. Para la contratación temporal se acude a la bolsa de trabajo del

Servicio Aragonés de Salud o al INAEM (Instituto Aragonés de Empleo).

El personal de nueva incorporación es monitorizado en su trabajo hasta que es capaz de hacerlo

correctamente (validación).



2013-2014

Pá

gin

a4

9

La promoción interna solo existe de forma temporal y por personal que cumple con los requisitos para

ocupar ese puesto.

En relación con la organización del trabajo en la empresa, como se ha comentado anteriormente, existen

unas actividades primarias (o productoras) y unas actividades de soporte (apoyo). El personal de las

actividades primarias está especializado por área, con turnos fijos y rotatorios de 24 h. El de las

secundarias tiene horario fijo establecido por convenio. En ambos el personal realiza las tareas en

función de su categoría profesional.

Existen unos equipos de trabajo por área para compartir habilidades y conocimientos, así como para

intentar mejorar el funcionamiento de los distintos procesos. Una asignatura pendiente es crear un equipo

interáreas.

Establece planes de formación en base al presupuesto inicial aprobado por el Gobierno de Aragón. Los

sindicatos participan en este planeamiento. La formación es continua, presencial y relacionada con el

área de cada uno con el fin de aumentar el rendimiento en su puesto. No es partidaria de los cursos a

distancia.

La única forma de desarrollo profesional es por concurso de promoción interna.

Ideas principales

La principal razón de ser del BSTA se basa en economías de escala.

La composición del equipo humano en función de su origen: personal laboral y estatutario o funcionario

supone tener que trabajar con tres tipos de contratos con distintos condicionantes. Esto es fuente de

agravios comparativos lo que genera conflictos.

Su sistema jurídico tiene una gran influencia en la gestión de los recursos humanos.

Los equipos multidisciplinares en la dirección aportan un valor añadido.

Es importante que todo el personal conozca la filosofía de la empresa y esté alineado con los objetivos de

la misma.

La formación es para mejorar en el rendimiento de sus tareas, no para ampliar conocimientos en otras

áreas.




2013-2014

Pá

gin

a5

0

Cuenta con presupuestos limitativos y aunque existen herramientas para solventar este condicionante en

el capítulo de los RRHH, no favorece su gestión.

Las administraciones públicas precisan amplios plazos para convocar distintos procesos de

reclutamiento/incorporación ya que se depende de otros departamentos (Hacienda).

Como en las empresas, en las Unidades es importante que todo el personal conozca los objetivos a

alcanzar en el año, plasmados en el Plan Anual de Preparación o en el Programa de Instrucción y

Adiestramiento para mentalizarse y obtener el máximo rendimiento.

En cuanto a la formación en las FAS, sería deseable que al realizar un curso se ocupe una vacante para

desarrollar lo aprendido en el dicho curso y obtener un rendimiento al dinero y tiempo invertido en esa

formación.



2013-2014

Pá

gin

a5

1


Fecha: Lunes, 27 de enero de 2014 – PRIMERA SESIÓN

Título

RELACIONES LABORALES

Ponente

MIRIAM CANTÍN

- Licenciada en Derecho.

- Directora de Recursos Humanos de la empresa pública SARGA (Sociedad Aragonesa de Gestión

Ambiental).

- Diploma de Estudios Avanzados especialidad Derecho de la Empresa.

- Máster en Prevención de Riesgos Laborales.

- Ha desarrollado su labor principalmente en el área de Relaciones Laborales.

- Tutor y Docente externo de la Universidad de Zaragoza.

Autor del resumen


Sinopsis

La Doctora Cantín trató tres temas:

- La Corporación Empresarial Pública de Aragón.

- La gestión de los Recursos Humanos.

- La planificación de los Recursos Humanos (este tema de manera muy somera).

CORPORACIÓN EMPRESARIAL PÚBLICA DE ARAGÓN

La Corporación Empresarial Pública de Aragón se crea para marcar una línea de actuación a todas las

empresas públicas aragonesas, para que se gestionen y funcionen de manera similar. En una de estas

empresas, SARGA (antigua SODEMASA, Sociedad Aragonesa de Gestión Medioambiental), trabaja la

Doctora Cantín.

Sus objetivos son: la transparencia, la coordinación y el control.

Para que una empresa se considere pública, al menos el 51% del capital ha de ser público.

Las empresas de la Comunidad Autónoma se regirán por el Derecho Privado.



2013-2014

Pá

gin

a5

2

El personal de las empresas autonómicas se regirá por el Derecho Laboral. La contratación de personal

tiene que ser autorizada por la organización (por la Corporación Empresarial Pública).

GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS

En todo organigrama de Recursos Humanos, al frente se encuentra el Director de RRHH, del cual

dependen:

• Responsable de compensación y beneficios.

• Jefe de formación y desarrollo.

• Jefe de sección de selección.

• Responsable de administración de personal.

• Responsable de relaciones laborales.

• Responsable de prevención de riesgos laborales.

La problemática de la empresa SODEMASA es la activación de la Plantilla Contraincendios, por dos

motivos principales:

- La peculiaridad de los contratos (fijos a tiempo parcial).

- El reflejo que tienen en la ciudadanía este tipo de servicios (contraincendios, limpieza,…), que

hace que los agentes sociales (sindicatos) tengan mucha fuerza.

Hay varias Funciones que lleva Recursos Humanos:

• Función de empleo (planificación de plantillas, análisis y descripción de puestos de trabajo,…).

• Función de administración de personal (gestión de los contratos de trabajo, elaboración de las

nóminas,…).

• Función de dirección y desarrollo de RRHH (comunicación y participación, formación,…).

• Función de gestión y cálculo (estudios salariales y costes, sistemas de retribuciones, incentivos y

primas,…).

• Función de las relaciones laborales (comités de empresa y delegados de personal, delegados

sindicales y secciones sindicales,…).

PLANIFICACIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS

Toda planificación de los Recursos Humanos se debe basar en la Ley 7/2007, de 12 de abril, del Estatuto

Básico del Empleado Público.



2013-2014

Pá

gin

a5

3

Este Estatuto establece los principios generales aplicables al conjunto de las relaciones de empleo

público, empezando por el de servicio a los ciudadanos y al interés general. La gestión de personal

podrá ganar en eficiencia y equidad, lo que ha de traducirse en una mejora de los servicios.

Ideas principales

La Corporación Empresarial Pública de Aragón lo que hace es proporcionar una directrices comunes de

actuación a las empresas públicas aragonesas.

Del Director de Recursos Humanos dependen muchos Responsables o Jefes de sección; asimismo, debe

llevar a cabo y controlar variadas Funciones.


El Director de Recursos Humanos debe controlar fundamentalmente tres facetas:

� Derecho.

� Psicología.

� Economía.

Hay que potenciar en las Fuerzas Armadas la figura del Director de Recursos Humanos

(Comandantes y Tenientes Coroneles con el Curso Superior de Recursos Humanos), pero no sólo en los

Mandos de Primer Nivel y Órganos Superiores (MAPER, DIPE, Cuarteles Generales) sino también en las

Unidades tipo Regimiento (Jefes de las Secciones de Personal).


Ley 7/2007, de 12 de abril, del Estatuto Básico del Empleado Público.



2013-2014

Pá

gin

a5

4

Fecha: Lunes, 27 de enero de 2014 – SEGUNDA SESIÓN

Título:

Planificación de Plantillas

Ponente:

MIRIAN CANTIN Directora de RR.HH. de la empresa pública SODEMASA, previamente lo ha sido en CALSA y MANPOWER, así como Directora de Formación en Continente. Ha desarrollado su labor profesional, principalmente en el área de Relaciones Laborales, implementando, gestionando el área de selección, contratación, prevención y formación. Licenciada en Derecho, Diploma de Estudios Avanzados especialidad Derecho de la Empresa, Máster en Prevención de Riesgos Laborales. Tutor y Docente externo de la Universidad de Zaragoza.

Autores del resumen:

Cte Epifanio Peña Fuertes

Cte José Antonio Cabrera López

Sinopsis

La sesión 2 comienza con los pasos a seguir para la previsión de RRHH a la hora de planificar las

plantillas.

1º.Disponer de un Inventario de puestos y asignar un procedimiento para “elegir” a la persona adecuada

con arreglo a los requisitos del puesto y perfil del candidato.

INVENTARIO DE PUESTOS INVENTARIO DE RRHH

- Situación en el organigrama

- Denominación del puesto - Descripción del puesto - Requisitos profesionales - Nivel salarial - Puntuación - Superior jerárquico - Subordinados

ACCIONES ESTRATEGICAS

Selección Formación

Reclutamiento Promoción Rotación

Restructuración Cambio

- Datos personales - Edad - Antigüedad - Valoración, selección - Cargos desempeñados - Puntos fuertes/débiles - Posibles promociones - Formación - Resultados evaluación - Progreso salarial - Experiencia



2013-2014

Pá

gin

a5

5

2º. Disponer de un Sistema de Gestión de desempeño (SGD). Proceso de mejora continuada de la

gestión directiva y de la eficacia de la Organización, cuyas bases son la comunicación integradora y la

apreciación / evaluación permanente del cumplimiento de objetivos y expectativas orientadas a integrar

cada rol / puesto con la estrategia de la Organización y el desarrollo de la cultura propia.

El objetivo del SGD es:

- Clarificar objetivos

- Alinear la organización para alcanzar dichos objetivos mediante la priorización y evaluación.

- Desarrollar una cultura organizativa.

- Medir el ajuste entre capacidades de las personas y los requerimientos del puesto.

Desarrollo de la C&R (hablar con / escuchar a, los colaboradores)

• Desarrollo de la conciencia y la asunción de responsabilidades inherentes al cargo

• Objetivos: conocernos, mejorar y motivarnos

• Gira sobre pasado, presente y futuro

• Sin juicios de valor, preguntar y escuchar

Para ello es importante la confección de la “ficha de Colaborador” en sus 4 apartados:

- Aspectos positivos concretos de su actitud y comportamiento

- Acciones positivas concretas a recordar de él

- Puntos fuertes de él

- Puntos de mejora Concretos

Se plantean los problemas más comunes en el análisis de las estructuras organizativas.

Y por último las características de las que dependen la Motivación:

- Retribución

- Reto

- Respeto

- Reconocimiento



2013-2014

Pá

gin

a5

6

- Recreación (que la persona le guste lo que hace y esté en el puesto que mejor se adapte a su

persona)

Ideas principales

A la hora de planificar las plantillas es indispensable:

1. El Inventario de Puestos

2. Un Sistema de Gestión de Desempeño.

Es importante el Desarrollo de la Conciencia y la asunción de Responsabilidades inherentes al cargo

escuchando a nuestros colaboradores cercanos, en relación a nuestro trabajo. Lo que servirá además,

para tener una visión de los mismos.

Con el acierto del puesto de trabajo al perfil y capacidades de la persona, ayudaremos a su Motivación.


Idéntico a como se hace en las FAS: Plantillas Orgánicas y RPM. Y respecto al desarrollo de la

conciencia y asunción de responsabilidades, junto a la ficha de colaborador es lo que un buen mando

hace a diario con sus subordinados y que culmina con el IPEC de cada uno.



2013-2014

Pá

gin

a5

7

Fecha: Martes, 28 de enero de 2014 – PRIMERA SESIÓN

Título:

CALIDAD DE VIDA EN EL TRABAJO – LEY DE PREVENCIÓN DE RIESGOS LABORALES.

Ponente:

Carlos Ayala.

� Técnico del departamento de Calidad, MA y PRL, así como coordinador de seguridad y salud de la

SAGM (Sociedad Aragonesa de Gestión Medioambiental).

� Laboratorio Proyex. Técnico de laboratorio de control de calidad.

� Su carrera se ha centrado en la puesta en marcha, coordinación y seguimiento de la prevención y

evaluación de riesgos para los trabajadores, fundamentalmente en trabajos medioambientales.

Autor del resumen:

Cte. Juan Vicente Villar Pulido.

Sinopsis

El objetivo de esta sesión es conocer la Ley 31/1995 de 08 de noviembre, de Prevención de Riesgos

Laborales. Esta norma constituye la “ley marco” sobre seguridad y prevención en el trabajo, y es

complementada por la siguiente legislación:

� Ley 54/2003 de 12 de diciembre, de reforma del marco normativo de la prevención de riesgos

laborales.

� RD. 1627/1997 de 24 de octubre, por el que se establecen disposiciones mínimas de seguridad y

salud en las obras de construcción.

� RD. 171/2004 de 30 de enero, por el que se desarrolla el artículo 24 de la Ley 31/1995 de 8 de

noviembre, de Prevención de Riesgos Laborales, en materia de coordinación de actividades

empresariales.

Se tratará también lo relacionado con:

• Investigación de los accidentes laborales.

• Notificación a la Inspección de Trabajo.

• Casos prácticos.

Esta Ley 31/1995 es la norma básica de garantías y responsabilidades precisa para establecer un

adecuado nivel de protección de la salud de los trabajadores frente a los riesgos derivados de las

condiciones de trabajo, en el marco de una política coherente, coordinada y eficaz.

Partimos de una serie de definiciones necesarias para su interpretación:



2013-2014

Pá

gin

a5

8

Riesgo

Determina siempre la existencia de un daño, futuro e hipotético, cuya producción no está completamente

determinada por los acontecimientos o condiciones causales que somos capaces de identificar y

caracterizar.

Factores de Riesgo

Se considera factor de riesgo de un determinado tipo de daño aquella condición de trabajo, que, cuando

está presente, incrementa la probabilidad de la aparición del daño.

Factores de riesgo son las condiciones de trabajo potencialmente peligrosas que pueden suponer un

riesgo para la salud.

Situación de riesgo

Situación de trabajo caracterizada por la presencia simultánea de una serie de factores de riesgo.

Por tanto, llamaremos situación de riesgo a aquellas situaciones de trabajo en la que, por estar presentes

algunos factores de riesgo, el riesgo no puede considerarse controlado.

Exposición

Se dice que un trabajador está expuesto a un agente ambiental (químico, físico o biológico), si está en

contacto con una vía apropiada de penetración en el organismo. Llamamos exposición a la medida

conjunta de la intensidad de ese contacto y su duración.

El trabajo debería influir positivamente en las tres dimensiones de la salud: física, psíquica y social; pero

las condiciones de trabajo deficientes generan riesgos, debidos a:

� Agentes mecánicos . Ejemplo. Máquina herramienta sin proteger los engranes de transmisión.

� Agentes físicos. Ejemplo. Ruido.

� Agentes químicos. Ejemplo. Humos de soldadura.

� Agentes biológicos. Ejemplo. Virus.

� Condiciones ergonómicas. Ejemplo. El diseño del puesto de conducción de un vehículo tiene que

integrar el asiento, que debe ser reclinable y poderse ajustar al peso y a la altura del operario.

� Aspectos psicosociales. Ejemplo. Ritmos de trabajo.

Los riesgos que se derivan de la utilización de estos agentes con deficiencias o en condiciones

ergonómicas y psicosociales adversas tienen como consecuencia:

• Accidentes de trabajo . Sobre todo los riesgos de tipo mecánico. Ejemplo. Atrapamiento por engranes

descubiertos.



2013-2014

Pá

gin

a5

9

• Enfermedades profesionales . Según relación de agentes físicos, químicos y biológicos. Ejemplo.

Plomo y sus compuestos que pueden producir saturnismo.

• Otras patologías. Pueden derivarse de cualquiera de los agentes mencionados, teniendo mayor

incidencia las condiciones ergonómicas y los aspectos psicosociales. Ejemplos. La pérdida de voz

(problemas foniátricos), el estrés psíquico, etc.

Marco jurídico

La Constitución Española encomienda a los poderes públicos velar por la seguridad e higiene en el

trabajo. Bajo este mandato constitucional y como transposición de la Directiva Europea 89/391/CEE ,

aparece la Ley 31/1995 de Prevención de Riesgos Laborales (LPRL), modificada por la Ley 54/2003, de

12 de diciembre, de reforma del marco normativo de la prevención de riesgos laborales.

Objeto de la Ley

La LPRL tiene por objeto promover la seguridad y la salud de los trabajadores, estableciendo como

principios generales:

� La prevención de los riesgos profesionales.

� La eliminación o disminución de los riesgos derivados del trabajo.

� La información, la consulta, la participación equilibrada y la formación de los trabajadores en materia

preventiva.

Ámbito de aplicación:

� A los trabajadores por cuenta ajena.

� Trabajadores de carácter administrativo o estatutario del personal civil al servicio de las

Administraciones Públicas. (Real Decreto 67/2010, de 29 de enero, de adaptación de la legislación de

prevención de riesgos laborales a la Administración General del Estado).

La Ley de Prevención de Riesgos Laborales puede div idirse para su estudio en:

1. Derecho a la Protección frente a los riesgos laborales.

2. Plan de Prevención de Riesgos Laborales.

3. Evaluación de Riesgos.

4. Planificación de la actividad preventiva.

5. Modalidades de los Servicios de Prevención.

6. Riesgo grave e inminente para la Salud.



2013-2014

Pá

gin

a6

0

1. DERECHO A LA PROTECCIÓN FRENTE A LOS RIESGOS LAB ORALES

• Los trabajadores tienen derecho a una protección eficaz en materia de seguridad y salud en el trabajo.

• Del empresario. En la protección de los trabajadores frente a los riesgos laborales de los empleados a

su cargo.

2. PLAN DE PREVENCIÓN DE RIESGOS LABORALES

La Prevención de Riesgos Laborales deberá integrarse en el sistema general de gestión de la empresa.

Este plan de prevención de riesgos laborales deberá incluir:

• La determinación y/o constitución de la modalidad organizativa preventiva.

• Los nombramientos de personas con responsabilidades en materia de prevención de riesgos laborales

(que incluirá la definición de funciones y recursos, así como las necesidades de capacitación

formativa).

• Las prácticas, procedimientos y procesos.

• Los recursos necesarios para realizar dicha acción.

Los instrumentos esenciales para la gestión y aplicación del plan de prevención de riesgos son:

� La evaluación de riesgos laborales.

� La planificación de la actividad preventiva.

3. EVALUACIÓN DE RIESGOS

El empresario deberá realizar una evaluación inicial de los riesgos para la seguridad y salud de los

trabajadores, teniendo en cuenta:

• La naturaleza de la actividad.

• Las características de los puestos de trabajo existentes y de los trabajadores que deban

desempeñarlos.

• La elección de los equipos de trabajo a utilizar.

• Las sustancias o preparados químicos que puedan ser utilizados.

• Acondicionamiento de los lugares de trabajo.

• Otras actuaciones que se disponga en la normativa sobre protección de riesgos específicos y

actividades de especial peligrosidad.

La evaluación será actualizada:

� Cuando cambien las condiciones de trabajo, por ejemplo al cambiar de puesto de trabajo, de equipos

de trabajo o de sustancias químicas.



2013-2014

Pá

gin

a6

1

� Se revisará la evaluación, para un puesto de trabajo, cuando se produzcan daños para la salud en el

mismo.

4. PLANIFICACIÓN DE LA ACTIVIDAD PREVENTIVA

Si los resultados de la evaluación pusieran de manifiesto situaciones de riesgo, el empresario:

• Realizará aquellas actividades preventivas necesarias para eliminar o reducir y controlar tales riesgos.

• Dichas actividades serán objeto de planificación (o plazo para llevarla a cabo), incluyendo para cada

actividad preventiva:

o Designación de responsables que las realizarán.

o Recursos humanos y materiales necesarios para su ejecución.

• Se asegurará de la efectiva ejecución de tales actividades preventivas.

5. MODALIDADES DE LOS SERVICIOS DE PREVENCIÓN

La organización de los recursos necesarios para el desarrollo de las actividades preventivas se podrá

realizar con arreglo a alguna de las modalidades siguientes:

• Asumiendo el empresario personalmente tal actividad (no aplicable para el caso de las

Administraciones Públicas).

• Designando a uno o varios trabajadores para llevarla a cabo.

• Constituyendo un servicio de prevención propio.

• Recurriendo a un servicio de prevención ajeno.

6. RIESGO GRAVE E INMINENTE PARA LA SALUD

• Cuando los trabajadores estén o puedan estar expuestos a un riesgo grave e inminente con ocasión

de su trabajo, el empresario estará obligado a:

� Informar a los trabajadores.

� Adoptar las medidas necesarias para la evacuación del lugar si fuera necesario.

• El trabajador tendrá derecho a interrumpir su actividad y abandonar el lugar de trabajo:

� En caso necesario, cuando considere que dicha actividad entraña un riesgo grave e inminente

para su vida o su salud.

� Si es acordado por mayoría de los miembros de los representantes legales de los trabajadores.

Tal acuerdo será comunicado de inmediato a la empresa y a la autoridad laboral, la cual, en el

plazo de veinticuatro horas, anulará o ratificará la paralización acordada.



2013-2014

Pá

gin

a6

2

� Los trabajadores o sus representantes no podrán sufrir perjuicio alguno derivado de esta

decisión.

Ideas principales

� Entorno jurídico de la seguridad y prevención en el trabajo: Protección de Riesgos Laborales.

� Ley 31/1995 de 08 de noviembre, de Prevención de Riesgos Laborales:

o Objeto.

o Ámbito de aplicación.

o Marco jurídico.

� Partes fundamentales de la LPRL:

o Derecho a la Protección frente a los riesgos laborales.

o Plan de Prevención de Riesgos Laborales.

o Evaluación de Riesgos.

o Planificación de la actividad preventiva.

o Modalidades de los Servicios de Prevención.

o Riesgo grave e inminente para la Salud.


La Ley 31/1995 de 08 de noviembre, de Prevención de Riesgos Laborales exime de su cumplimiento a

las FAS en su art. 3.2. por el concepto mismo de riesgo “grave o inminente” en el desarrollo de sus

funciones. Sin embargo, también se marca en el mismo artículo “No obstante, esta ley inspirará la

normativa específica que se dicte para regular la protección de la seguridad y la salud de los trabajadores

que prestan sus servicios en las indicadas actividades”; y en su art. 3.3 “En los centros y establecimientos

militares será de aplicación lo dispuesto en la presente Ley, con las particularidades previstas en su

normativa específica”.

La aplicación de esta normativa es plena en el ámbito de las FAS, siendo en el ET un eje de actuación

desde la DIVLOG (EME), IGE, Sección de Prevención de Riesgos Laborales en la DIACU, Negociados de

PRL en las correspondientes SUIGE, y Servicios de PRL en las distintas demarcaciones, situados en

distintos acuartelamientos, normalmente en las USBA/USAC .



2013-2014

Pá

gin

a6

3

Fecha: Martes, 28 de enero de 2014 – SEGUNDA SESIÓN

Título

PREVENCIÓN DE RIESGOS LABORALES

Ponente

CARLOS AYALA

• Ingeniería Técnico Industrial, rama de Química Industrial por la Universidad de Zaragoza (1995-1999).

• Técnico superior en Prevención de Riesgos Laborales. Tres especialidades (2003).

• Curso coordinador de seguridad y salud (2005).

• Experto en gestión integrada de calidad y medioambiente. Nivel superior (2007).

• Auditor sistemas de prevención de riesgos (2011).

• Máster profesional en energías renovables y medio ambiente (2012).

Actualmente es Técnico Superior del Servicio de Prevención de Riesgos Laborales y coordinador de

Seguridad en la Sociedad Aragonesa de Gestión Agroambiental (SARGA).

Ha sido Auditor de Sistemas de Prevención de Riesgos en el Grupo Método y Técnico de laboratorio de

control de calidad en la construcción en los Laboratorios Proyex.

Autor del resumen

CTE. JORGE RAMÓN MEDINA FERNÁNDEZ

Sinopsis

La Ley de Prevención de Riesgos laborales tiene por objeto promover la seguridad y la salud de los

trabajadores, estableciendo como principios generales:

• La prevención de los riesgos profesionales.

• La eliminación o disminución de los riesgos derivados del trabajo.

• La información, la consulta, la participación equilibrada y la formación de los trabajadores en

materia preventiva.

Esta sesión continúa con el desarrollo normativo de la legislación aplicable a la Prevención de Riesgos

laborales, con especial atención a la importancia del Plan de Prevención, Pieza Clave, en el

asesoramiento y apoyo de los servicios de prevención.



2013-2014

Pá

gin

a6

4

Ideas principales

La Ley 54/2003, de 12 de diciembre, de reforma del marco normativo de la prevención de riesgos

laborales, recoge la necesidad de mejorar la integración de la prevención de riesgos laborales en todos

los niveles de la empresa y de fomentar una auténtica cultura de la prevención.

Esta ley se desarrolla mediante el Real Decreto 604/2006 por el que se modifican el Real Decreto

39/1997, de 17 de enero, por el que se aprueba el Reglamento de los Servicios de Prevención, y el Real

Decreto 1627/1997, de 24 de octubre, por el que se establecen las disposiciones mínimas de seguridad y

salud en las obras de construcción.

Dentro de las medidas que favorecen el asesoramiento y apoyo de los servicios de prevención, una pieza

clave lo constituye el Plan de Prevención de Riesgos Laborales, de obligación cumplimiento para la

empresa, siendo éste la primera actividad

de asesoramiento y apoyo que debe de

facilitar un servicio de prevención y uno de

los documentos que el empresario debe de

conservar a disposición de la autoridad

laboral.

El plan de prevención de riesgos laborales

deberá incluir: la estructura organizativa,

las responsabilidades, las funciones, las

prácticas, los procedimientos, los procesos

y los recursos necesarios para realizar la

acción de prevención de riesgos en la

empresa.

En esta Plan se definirán las funciones y

responsabilidades en materia de

preventiva de todos los miembros de la

organización.

Los instrumentos esenciales para la gestión y aplicación del Plan de Prevención de Riesgos Laborales

son:

• La evaluación de riesgos laborales.



2013-2014

Pá

gin

a6

5

• La planificación de la actividad preventiva.

• El seguimiento permanente (mejora continua) de la acción preventiva.


La aplicación de medidas para promover la mejora de la seguridad y de la salud de los trabajadores en lo

que respecta al personal de la FAS ha sido constante preocupación del Ministerio de Defensa.

Tras la promulgación de la Ley 31/1995, de Prevención de Riesgos Laborales, el Gobierno elaboró

diferentes disposiciones normativas con el objetivo de asegurar y potenciar el Sistema de Gestión de la

Prevención de Riesgos Laborales en el Ejército.

Actualmente se puede afirmar que la regulación de la Prevención de Riesgos Laborales en el ámbito

militar evidencia un alto grado de competencia en la protección de las personas, independientemente de

que sean civiles o militares, en sus lugares de trabajo y en la realización de sus actividades, aunque

sigue existiendo un problema de personal dada la falta de Técnicos en los diferentes Servicios y

Estructuras de Prevención de Riesgos Laborales en el ámbito del Ministerio de Defensa.


No se reseñó bibliografía o páginas web de interés relacionadas con la materia impartida, en el aspecto

legal si se hace referencia a Ley 31/1995, de 8 de noviembre, de Prevención de Riesgos Laborales y su

amplio desarrollo normativo del que destacan:

• Ley 31/1995, de 8 de noviembre, de Prevención de Riesgos Laborales (LPRL), constituye el marco

de referencia sobre el que se articulan las políticas y prácticas preventivas.

• Real Decreto 1627/1997, de 24 de octubre, por el que se establecen disposiciones mínimas de

seguridad y de salud en las obras de construcción.

• Ley 54/2003, de 12 de diciembre, de reforma del marco normativo de la prevención de riesgos

laborales

• Real Decreto 171/2004, de 30 de enero, por el que se desarrolla el artículo 24 de la Ley 31/1995,

de 8 de noviembre, de Prevención de Riesgos Laborales, en materia de coordinación de

actividades empresariales.

• Real Decreto 604/2006 por el que se modifican el Real Decreto 39/1997, de 17 de enero, por el que

se aprueba el Reglamento de los Servicios de Prevención, y el Real Decreto 1627/1997, de 24 de



2013-2014

Pá

gin

a6

6

octubre, por el que se establecen las disposiciones mínimas de seguridad y salud en las obras de

construcción.



2013-2014

Pá

gin

a6

7

Fecha: Miércoles, 29 de enero de 2014

Día no laborable por fiesta local en Zaragoza.



2013-2014

Pá

gin

a6

8

Fecha: Jueves, 30 de enero de 2014 – PRIMERA Y SEGU NDA SESIÓN

Título:


Ponente:

Juan Ramón García Aranda.

Experto en el diseño e implantación de modelos avanzados de gestión empresarial y procesos de cambio

organizacional, así como en el desarrollo de proyectos de investigación y despliegue de modelos de

excelencia e innovación en múltiples sectores, tanto en el ámbito público como en el privado.

Ingeniero en Organización Industrial.

Diplomado en Alta Dirección de Empresas (PDD) por IESE Business School -Universidad de Navarra

Master en Administración y Dirección de Empresas (Executive MBA) por ICADE

Master en Dirección Estratégica y Gestión de la Innovación (Universidad Carlos III de Madrid, Universidad

Autónoma de Barcelona y Universidad de Alicante).

Master Universitario en Gestión de las Organizaciones (Programa de Doctorado en Economía y Gestión

de las Organizaciones) por la Universidad de Zaragoza.




Sinopsis

“La excelencia se define como el modo sobresaliente de gestionar la organización y obtener resultados,

mediante la aplicación de ocho conceptos fundamentales”.

¿Qué son los Modelos de Excelencia?. Se pueden decir que son aquellos que cualquier organización

debería adoptar para que la mejora de sus objetivos se mantenga o aumente en el tiempo. Los Modelos

de Excelencia no deben de ser intuitivos, no serían un marco de referencia adecuado. Es usar las

herramientas apropiadas para optimizar los resultados que buscamos en la evaluación y gestión de los

RRHH.



2013-2014

Pá

gin

a6

9

Ideas principales

Tenemos que ser conscientes de que el entorno que rodea a las organizaciones tienen una influencia

mayúsculas en las mismas y que de alguna manera van a interaccionar con los intereses de las mismas.

No sabemos lo que el entorno nos depara y por ello nos crea incertidumbre. Al mismo tiempo vivimos en

un mundo globalizado y tenemos que saber lo que ocurre en cualquier lugar porque nos puede afectar.

Tenemos que ser responsables con nuestras decisiones puesto que las mismas afectan a personas.

Saber motivarlas e implicarlas en los objetivos de la empresa, de manera que los suyos y los de la

empresa estén alineados.

Los valores y sistemas que han propiciado el éxito de las organizaciones en el pasado, ya no garantizan

su futuro. Tenemos que estar atentos a los cambios constantes del entorno y saber anticiparnos para

sacar la ventaja competitiva que los demás no tengan.de esa manera tendremos más posibilidades de

mejora.

Los ocho conceptos fundamentales son:

1. Añadir valor a los clientes : crear valor sostenido para los clientes.

2. Crear un futuro sostenible : crear un marco legal mínimo en el que opere la organización y que sea

comprendido por la organización.

3. Desarrollar la capacidad de la organización : potenciar las fortalezas de la organización,

desarrollando y manteniendo todas las alianzas que aporten valor.

4. Aprovechar la creatividad y la innovación .: es desafiar el status quo y hacer realidad el cambio,

aprovechando cualquier oportunidad para la mejora.

5. Liderar con visión, inspiración e integridad : es ejercer un liderazgo a los demás y que esté alineado

con los objetivos de la organización.

6. Gestionar con agilidad : es gestionar la organización mediante un conjunto de sistemas, procesos y

datos, interdependientes e interrelacionados, que respondan de manera óptima a los cambios.

7. Alcanzar el éxito mediante el talento de las person as: es maximizar la contribución de las personas

a través de su desarrollo e implicación.

8. Mantener en el tiempo resultados sobresalientes: consiste en mantener (no sólo alcanzar)

resultados que satisfagan plenamente a todos los grupos de interés de la organización



2013-2014

Pá

gin

a7

0


Los Modelos de Excelencia son modelos exportables a las FF. AA. puesto que implican una adaptación al

entorno globalizado que nos rodea y nos pueden hacer reaccionar de manera adecuada, en tiempo y

espacio, a los cambios que se pueden dar y que nos pueden afectar de una manera importante.

El activo más importante de la organización es un personal que cuenta con buena preparación intelectual

y unas características personales que son la verdadera fuente de ventaja competitiva. Además dispone

de sistemas, procedimientos y conocimiento que la hacen encontrarse en una situación privilegiada para

aplicar los ocho conceptos fundamentales del modelo para alcanzar la excelencia en la gestión de la

organización. Esta será la mejor garantía de afrontar con éxito cualquier adaptación y reestructuración en

el futuro.



2013-2014

Pá

gin

a7

1

Fecha: Viernes, 31 de enero de 2014 – PRIMERA SESIÓ N

Título

RESPONSABILIDAD SOCIAL CORPORATIVA (I)

Ponente

CARMEN MARCUELLO SERVÓS

Directora del Departamento de Dirección y Organización de Empresas de la Facultad de Ciencias

Económicas y Empresariales de la Universidad de Zaragoza.

Responsable del Grupo de Investigación sobre Economía Social y Estado de Bienestar.

Autor del resumen


Sinopsis

Existe un consenso para definir la Responsabilidad Social Corporativa como aquella empresa o entidad

que atiende sus negocios o cometidos en base a tres ejes, el económico, el social, y el medioambiental,

tal y como lo recoge un documento elaborado el 19 de diciembre de 2007 por una Comisión de Expertos

encargado por el Congreso de los Diputados. De esta definición se deduce que no sólo abarca a las

empresas privadas sino también a las empresas públicas, a lo que se añade que dicha Responsabilidad

constituye un valor añadido al cumplimiento de sus obligaciones legales, contribuyendo al progreso social

y económico en el marco de un desarrollo sostenible.

La Comisión Europea, en su Libro Verde del 2001, la define como “la integración voluntaria por parte de

las empresas, de las preocupaciones sociales y medioambientales en sus operaciones comerciales y sus

relaciones con sus interlocutores”. Asimismo, la AECA (Asociación Española de Contabilidad y Auditoría)

la asimila al concepto de “empresa ciudadana”, es decir, le enfatiza el componente humano de las

empresas, tanto por el lado de sus trabajadores como por el lado de los clientes, en el sentido de la

responsabilidad que debe contraer la empresa para las personas.

Es interesante diferenciar a las empresas que disponen de Responsabilidad Social Corporativa, es decir

las empresas socialmente responsables (si engloban a más de 50 trabajadores deben incluir un 2% de

empleados discapacitados, o bien donar beneficios para organizaciones que trabajen con ellos), de las

propias empresas de Economía Social, pues éstas son aquellas que deben combinar el beneficio, con el



2013-2014

Pá

gin

a7

2

interés general, y el funcionamiento democrático, y cuya propiedad pertenece mayoritariamente a

organizaciones sociales.

En relación con las empresas socialmente responsables, en España desde 1986, se llega al consenso de

que éstas tienen la opción voluntaria de cumplir o no con las obligaciones que le impone la

Responsabilidad Social Corporativa, pero si optan por dicha opción deben cumplir con más requisitos que

los estrictamente legales. Estos requisitos se recogen por la “Global Reporting Initiative” (GRI), en una

guía que los clasifica en los ámbitos económicos, sociales, y medioambientales, y su última versión es la

“G4”, donde se enumera una serie de indicadores que deben cumplirse para que la empresa se pueda

considerar socialmente responsable, y que incluye en el ámbito social un apartado dedicado a las

“Prácticas laborales y trabajo digno. Indicadores de desempeño”, que se encuentra dividido en 5

aspectos, y éstos en una serie de Líneas de Acción (14 en concreto), y donde especifica las tareas

comprometidas que las empresas deben recoger en su Memoria de actividad de negocio. Si por cada

Línea de Acción dicha información del G4 es completa, se le otorga una puntuación de 1, si hay cierta

información se le puntúa con 0,5, y si no se informa sobre dicho aspecto no se le anota ninguna

puntuación.

El fin de esta guía es que exista transparencia en las empresas en cuanto a la información solicitada,

pero el problema es que estos datos pueden no reflejar la realidad de la empresa, aunque la propia G4

establece que dicha veracidad debería certificarse por la propia empresa, a través de una auditoría

interna o externa. Además, esta Memorias deben tener facilidad de acceso y estar registradas en un

Registro Público (corporateregister.org). Pero en cualquier caso, si se informa sobre ellos se les dota de

un sello de reconocimiento de empresa socialmente responsable, pues la base de toda esta acción es

que los trabajadores y los clientes puedan decidir trabajar o contratar con empresas que tengan este

componente social o no.

Ideas principales

RSC: Cumplir con la norma, satisfacer a los clientes, ser buen ciudadano, y ser socialmente responsable.

GRI: Global Reporting Initiative, organización que va a establecer los indicadores, en una serie de guías,

para que las empresas informen sobre los mismos, y puedan ser considerados o no socialmente

responsables.

G3 ó G4: Guías donde se establecen los indicadores que deben informar en la Memoria la empresa.



2013-2014

Pá

gin

a7

3

Empresa Ciudadana: Énfasis en el componente humano de los trabajadores o de los clientes de la

empresa.


Es muy interesante que tanto las FAS en su conjunto como las propias UCO,s, puedan adherirse al

cumplimiento de estos Indicadores, máximo cuando es una organización perteneciente a la

Administración Pública, y además el componente humano es fundamental, pues en nuestra Institución la

motivación es prioritaria, y ésta vendría apoyada porque se reconociera el componente humano tal y

como se establece en las guías establecidas al efecto.


Selección de fuentes en Internet: Asociación Española de Contabilidad y Administración de Empresas (AECA) www.aeca.es Global Reporting Initiative (GRI) www.globalreporting.org CampusVerde www.5campus.com/campusverde ICCSR (International Centre for Corporate Social Responsibility) http://www.nottingham.ac.uk/business/ICCSR/index.html AccountAbility (AA 1000) http://www.accountability.org.uk/aa1000 International Organization for Standardization (ISO): ISO 14000 http://www.iso.org/ Social Accountability International SA8000 http://www.sa-intl.org/ ONU – Pacto Mundial www.pactomundial.org ONU – Agenda 21 http://www.un.org/esa/sustdev/documents/agenda21/spanish/agenda21sptoc.htmU RSERIOR DE RRHH EMAS http://europa.eu.int/comm/environment/emas/



2013-2014

Pá

gin

a7

4

Revisión del sitio web de la Comisión en materia de RSC, ver: http://europa.eu.int/comm/employment_social/soc-dial/csr/csr_index.htm Fundación Empresa y Sociedad: http://www.empresaysociedad.org Fundación Ecología y Desarrollo: http://www.ecodes.org Corporate Social Responsibility Europe: http://www.csreurope.org CSR Camping http://www.csrcampaing.org Ropa Limpia (Clean Clothes Camping) [red española] http://www.ropalimpia.org [red europea] http://www.cleanclothes.org Iniciativas del Gobierno Británico en materia de RSC http://www.societyandbusiness.gov.uk



2013-2014

Pá

gin

a7

5

Fecha: Viernes, 31 de enero de 2014 – SEGUNDA SESIÓ N

Título

MÓDULO II. MARCO JURÍDICO Y LEGAL.

RESPONSABILIDAD SOCIAL CORPORATIVA.

Ponente

CARMEN MARCUELLO SERVÓS

Catedrática del Departamento de Dirección y Organización de Empresas. Centra sus líneas de

investigación en Economía Social y Responsabilidad Social Corporativa, con numerosas publicaciones a

nivel nacional e internacional, siendo una de las referentes en este momento en el desarrollo de la

Economía Social

Autor del resumen

DAVID FERNÁNDEZ CABRERA.

Sinopsis

A la hora de establecer la Responsabilidad Social Corporativa de una empresa un factor primordial a

tener en cuenta son los grupos de interés, partícipes o stakeholders, son aquellos grupos sociales o

individuos afectados de una forma directa o indirecta por la existencia y acción de una empresa, con un

interés legítimo por la marcha de esta y que influye a su vez en la consecución de los objetivos marcados

y su supervivencia.

Se pueden clasificar de la siguiente manera de acuerdo con sus necesidades:

INTERNOS:

- Accionistas/ propietarios:

La recuperación de la inversión inicial más los intereses generados.

- Empleados:

Una retribución justa con su trabajo, salud y seguridad en el trabajo, desarrollo profesional,

igualdad de condiciones y mantenimiento de su empleo.



2013-2014

Pá

gin

a7

6

EXTERNOS:

- Clientes:

Recepción de productos con una calidad alta a precio razonable, seguridad en su adquisición con

planes de garantía, información y atención al cliente, fiabilidad etc.

- Proveedores:

Libertad de elección, transparencia mutua, cumplimiento de los contratos establecidos y

confianza.

- Competidores:

Alcanzar una transparencia en el mercado y lealtad comercial.

-Agentes sociales:

Disponibilidad de información y una capacidad de consulta combinada con autonomía.

- Administraciones Públicas:

Cooperación y dialogo en el desarrollo de la legalidad.

- Comunidad local:

Transparencia en las actividades de la empresa para que estas no supongan una amenaza para

ellas ni para el medio ambiente, y un compromiso con el medio local (económico, social y

medioambiental) mediante programas de desarrollo y aumento de riqueza en la zona.

- Sociedad y público en general:

Generación de programas sociales, económicos y medioambientales que desarrollen el

compromiso de la empresa.

- Medio ambiente y generaciones futuras:

Respeto al medio ambiente haciendo un uso responsable de los recursos y de la contaminación.

Por lo tanto sobre la base de los grupos de interés, la organización debe seleccionar los que son más

relevantes, por lo que tiene que tener en cuenta dos factores:

- Afección de las decisiones de la organización a los grupos de interés.

- Influencia de los partícipes en las decisiones de la empresa.



2013-2014

Pá

gin

a7

7

Con todo lo anterior se advirtió que no se estaba implementado de una forma eficaz esa responsabilidad

social, por lo que se estableció un pacto en el que responsabilizaba directamente a las empresas en su

ejecución, así que la empresa que quiera desarrollar de manera eficaz una responsabilidad social

corporativa deberá también adecuarse a los principios que resultaron del Pacto Mundial de las Naciones

Unidas que son:

DERECHOS HUMANOS:

- Se deben proteger los Derechos Humanos dentro de la empresa y debe asegurar que también se

cumplan esos derechos en la relaciones de la mismas con otras.

TRABAJO:

- Deben asegurar la libertad de asociación y el derecho a la negociación colectiva.

- Deben eliminar la realización de todo tipo de trabajo forzoso.

- Deben eliminar el trabajo infantil

- Deben apoyar prácticas de abolición de discriminación en el empleo y ocupación.

MEDIO AMBIENTE:

- Realizar un enfoque preventivo en cuanto a la protección del medio ambiente

- Deben fomentar las iniciativas de conservación del medio ambiente

- Deben favorecer el desarrollo de medidas y difusión de tecnologías para la protección del medio

ambiente.

ETICA EMPRESARIAL:

- Debe trabajar contra la corrupción en todas sus formas.

Sin embargo para un mayor desarrollo en la responsabilidad social corporativa es necesario aparte de los

principios de las naciones Unidas un desarrollo interno y externo que consiste en lo siguiente:

DESARROLLO INTERNO:

Se debe implantar un código de conducta que es un documento que describe los derechos y estándares

básicos a los que la empresa promete adherirse en sus relaciones con los trabajadores, comunidades y

medio ambiente, y en su relación con las prácticas laborales de los contratistas que manufacturan sus

productos.



2013-2014

Pá

gin

a7

8

Por otro lado se debe establecer dentro del sistema de gestión general en la dirección de las

organizaciones, una gestión orientada a la responsabilidad social corporativa de implantación de

estrategias económicas, sociales y medioambientales.

DESARROLLO EXTERNO:

Existen tres instrumentos para la constatación de una buena política de responsabilidad social corporativa

desarrollada por una empresa:

Las certificaciones que confirman el grado de cumplimiento de una serie de requisitos y especificaciones

una vez realizadas las comprobaciones según unas normas, metodologías y protocolos específicos.

Las memorias de sostenibilidad que supone la asunción de un compromiso de transparencia informativa

que implica dar a conocer a las partícipes más importantes el impacto real de esas medidas dentro de las

políticas de responsabilidad social corporativa.

Los reconocimientos externos, premios, galardones y ayudas a la implantación de programas de

responsabilidad social corporativa.

Por último dentro del sistema ISO existe la ISO 26000 no certificable que es una guía para la aplicación

de la responsabilidad social en una empresa que trata los siguientes aspectos:

- Gobierno en la organización.

- Derechos Humanos.

- Derechos laborales.

- Derechos del consumidor.

- Ética empresarial.

- Medio Ambiente

- Relación con la comunidad.

Ideas principales

Existen varios niveles de exigencia en la implementación de las diversas políticas de responsabilidad

social corporativa y por lo tanto de su gestión. A continuación se relaciona de menor a mayor implicación

el concepto de responsabilidad social:



2013-2014

Pá

gin

a7

9

RSC: Simplemente el cumplimiento estricto de la normativa relativo a medidas sociales, económicas y

medioambientales.

RSC: Satisfacer a los clientes en dichas medidas.

RSC: La empresa cumple su responsabilidad pero no mejora ni realiza cambios que mejoren su política

social, económica y medioambiental.

RSC: Se entiende como ser socialmente responsable que implica una responsabilidad de cambio

continuo y permanente.


En los últimos años las Fuerzas Armadas están haciendo grandes esfuerzos en la difusión de información

acerca de la ejecución llevada en su política de responsabilidad social corporativa, mediante el desarrollo

de memorias de sostenibilidad que se adaptan perfectamente a los criterios marcados por la Asociación

Global Reporter Initiative.

Por lo que se continúa con la implantación de Sistemas de Gestión del Medio Ambiente con la obtención

de los certificados correspondientes en las diferentes instalaciones militares y por otro lado, se potencia

de una forma importante la preservación de los espacios naturales donde se encuentran establecidos los

diferentes Centros de Adiestramiento y Campos de Maniobra y Tiro.

Por último y en relación con la seguridad en el trabajo, existe una progresiva implantación de un Servicio

de Prevención de Riesgos Laborales para mejorar la prevención de accidentes y salud de los

trabajadores en el Ministerio de Defensa y el desarrollo de leyes para mejorar la igualdad social,

retributiva y social.


Global Reporter Initiative.

https://www.globalreporting.org/

Asociación Española de Contabilidad y Administración de Empresas.

http://www.aeca.es/

International Organization for Standardization

http://www.iso.org/



FEBRERO 2014 – SEMANA 4

Fecha: Lunes, 3 de febrero de 2014

Título:

Modelos de excelencia

Módulo I. Fundamentos de gestión: A

Ponente:

José Ramón García Aranda

Ingeniero en Organización Industrial, MBA por ICADE/Comillas y PDD por IESE, acumula

una experiencia de casi 20 años como asesor de proyectos de transformación y mejora

en empresas líderes de múltiples sectores, tanto en el ámbito público como en el privado

Compagina su labor profesional con la académica, como profesor de Dirección y

Organización de Empresas en la Universidad de Zaragoza, poseyendo un amplio bagaje como docente,

tanto a nivel nacional como internacional, en múltiples universidades e institu

Management Solutions, es actualmente Socio Director de la firma. Ha desempeñado diferentes cargos de

responsabilidad en empresas multinacionales consultoras de primer nivel (Tea Cegos, Soluziona, etc.).

Autor del resumen:


Sinopsis

El profesor GARCÍA ARANDA inicia la clase con una breve actualización de lo tratado en la sesión

anterior correspondiente a modelos de excelencia, de forma que cada alumno debe poner en común una

idea fuerza extraída de lo visto y de este modo permite retomar el hilo conductor de estas sesiones.

De esta forma, y vista la excelencia desde el punto de vista del modo sobresaliente de gestionar una

organización, se repasaron los ocho (8) factores que deben inspirar el modelo de

definitiva nos debe hacer reflexionar sobre la siguiente cuestión:

¿Qué puedo hacer por la organización que en estos m

Una vez centrados en el European Foundation For Quality Management (EFQM

en la estructura y dinámica del citado modelo según el cuadro adjunto a continuación. En él se aprecian

CURSOS HUMANOS


2013-2014

de 2014 – PRIMERA SESIÓN

I. Fundamentos de gestión: Análisis y toma de decisiones

ngeniero en Organización Industrial, MBA por ICADE/Comillas y PDD por IESE, acumula


en empresas líderes de múltiples sectores, tanto en el ámbito público como en el privado



tanto a nivel nacional como internacional, en múltiples universidades e instituciones. Fundador de Insight





visto y de este modo permite retomar el hilo conductor de estas sesiones.


organización, se repasaron los ocho (8) factores que deben inspirar el modelo de

definitiva nos debe hacer reflexionar sobre la siguiente cuestión:

¿Qué puedo hacer por la organización que en estos m omentos no estoy haciendo

Una vez centrados en el European Foundation For Quality Management (EFQM-1988) el profesor



Pá

gin

a8

0

ngeniero en Organización Industrial, MBA por ICADE/Comillas y PDD por IESE, acumula


en empresas líderes de múltiples sectores, tanto en el ámbito público como en el privado.



ciones. Fundador de Insight





visto y de este modo permite retomar el hilo conductor de estas sesiones.


organización, se repasaron los ocho (8) factores que deben inspirar el modelo de excelencia y que en

omentos no estoy haciendo ?

1988) el profesor abunda




2013-2014

Pá

gin

a8

1

unos Agentes Facilitadores, que son procesos sobre cómo actúa la organización para obtener sus

resultados; mediante una batería de cuestiones a lo largo de diferentes dimensiones permitirá reconducir

a una organización determinada en la dirección correcta.

Por otra parte encontramos los resultados, como manera de cuantificar qué ha conseguido la

organización y que se refleja en unos indicadores.

A continuación comienza a desgranar poco a poco cada uno de los agentes facilitadores:

Liderazgo

Las Organizaciones Excelentes tienen líderes que dan forma al futuro y lo hacen realidad, actuando como

modelo de referencia de sus valores y principios éticos e inspirando confianza en todo momento.

Son flexibles, permitiendo a la organización anticiparse y reaccionar de manera oportuna con el fin de

asegurarse un éxito continuo.

Estrategia

Las Organizaciones Excelentes implantan su misión y visión desarrollando una estrategia centrada en

sus grupos de interés. Estas organizaciones desarrollan y despliegan políticas, planes, objetivos y

procesos para hacer realidad la estrategia.

Personas

Las Organizaciones Excelentes valoran a las personas que las integran y crean una cultura que permite

lograr los objetivos personales y los de la organización de manera beneficiosa para ambas partes.

Desarrollan las capacidades de las personas y fomentan la equidad e igualdad. Se preocupan por las

personas de la organización, potencian la comunicación interna, recompensan y dan reconocimiento a los



2013-2014

Pá

gin

a8

2

esfuerzos para, de este modo, motivar a las personas, incrementar su compromiso con la organización y

favorecer que utilicen sus capacidades y conocimientos en beneficio de la misma.

Alianzas y Recursos

Las Organizaciones Excelentes planifican y gestionan las alianzas externas, proveedores y recursos

internos, para apoyar el despliegue y ejecución de la estrategia general y sus políticas de apoyo, así

como para lograr el eficaz funcionamiento de sus procesos. Se aseguran de gestionar eficazmente su

impacto social y ambiental.

Procesos, Productos y Servicios

Las Organizaciones Excelentes diseñan, gestionan y mejoran sus procesos, productos y servicios para

generar cada vez mayor valor para sus clientes y otros grupos de interés.

Para concluir la sesión, el profesor GARCÍA ARANDA planteó la realización de una práctica relativa a la

identificación de los principales procesos que en una de las organizaciones del Ejército pensamos que

deben estar definidos.

Para ello procedió a explicar el concepto de Gestión por Procesos, basado en un conjunto sistemático de

acciones repetitivas que permiten desarrollar la estrategia. Mediante pautas sencillas permitirá la

observación del momento de inicio, desarrollo y fin de cada uno de los procesos.

Ideas principales

1.- Importancia de la participación de los líderes de las organizaciones en las actividades de las mismas.

Serán los principales impulsores del cambio para el resto de integrantes.

2.- Las organizaciones deben imbuir a sus integrantes en la visión de éstas de forma que se involucren,

se sientan parten de la misma y estén motivados.

3.- Debe existir un balance equilibrado entre los intereses de la organización y los de las personas que la

integran. Estos intereses no tienen por qué coincidir.


Los modelos de excelencia son de aplicación a las organizaciones de forma que se pueda medir la

eficacia de las mismas y por tanto permitir la mejora en la gestión. Las Fuerzas Armadas, como

organización compuesta fundamentalmente por personas, permite la aplicación en el seno de las mismas



2013-2014

Pá

gin

a8

3

de modelos de excelencia de forma que en sus diferentes ámbitos se puedan obtener grandes valores en

términos de eficacia y eficiencia.



2013-2014

Pá

gin

a8

4

Fecha: Lunes, 3 de febrero de 2014 – SEGUNDA SESIÓN

Título:


Ponente:

D. José Ramón García Aranda

Profesor de Dirección y Organización de Empresas en la Universidad de Zaragoza. Ingeniero en

Organización Industrial, MBA por ICADE y PDD por IESE. Socio-Director de Insight Management

Solutions. Amplia experiencia como asesor proyectos de transformación y mejora en empresas.

Diferentes cargos de responsabilidad en empresas multinacionales consultoras como Tea Cegos y

Soluziona.

Autor del resumen:


Sinopsis

A lo largo de esta sesión se ha continuado tratando el tema de ´´Modelos de Excelencia´´ y en concreto

sobre se ha desarrollado el modelo de Excelencia Europeo EFQM ´´European Foundation for Quality

Management´´ que es el más utilizado por la organizaciones en Europa.

A través de la autoevaluación, el modelo EFQM pretende lograr una gestión más eficaz y eficiente. La

estructura y la dinámica del modelo EFQM se basa en el análisis de unos Agentes Facilitadores y de

unos Resultados.

Una de las formas de enfrentarse internamente a la evaluación es utilizando herramientas de gestión

tales como la gestión por procesos. El modelo EFQM utiliza nueve Criterios, en la sesión anterior se han

tratado los cinco Criterios Agentes y a lo largo de esta sesión se han tratado los cuatro Criterios

Resultados.

Los cuatro Criterios Resultados son los siguientes:

• Criterio 6. Resultados en los Clientes

• Criterio 7. Resultados en las Personas

• Criterio 8. Resultados en la Sociedad

• Criterio 9. Resultados Clave



2013-2014

Pá

gin

a8

5

Criterio 6. Resultados en los Clientes

Definición del Criterio:

Qué logros está alcanzando la organización en relación son sus clientes externos.

Subcriterios que lo forman:

- 6.a. Medidas de percepción, referidas a la percepción que tienen los clientes de la organización.

- 6.b. Indicadores de rendimiento, que son medidas internas que utiliza la organización para

supervisar, entender, predecir y mejorar el rendimiento de la gestión de los clientes.

Criterio 7. Resultados en las Personas


Qué logros está alcanzando la organización en relación son las personas que la integran.


- 7.a. Medidas de percepción, referidas a la percepción de la organización por parte de las personas

que la integran.


supervisar, entender, predecir y mejorar el rendimiento de las personas que la integran.

Criterio 8. Resultados en la Sociedad


Qué logros está alcanzando la organización en la sociedad, en el ámbito local, nacional e internacional.




2013-2014

Pá

gin

a8

6

- 8.a. Medidas de percepción, referidas a la percepción de la organización por parte de la sociedad.


supervisar, entender, predecir y mejorar el rendimiento de la gestión de su impacto en la sociedad.

Criterio 9. Resultados Clave


Qué logros está alcanzando la organización en relación al rendimiento planificado.


- 9.a. Resultados Estratégicos: Resultados Clave económico-financieros y no económicos que

demuestran el éxito alcanzado en la implantación de la estrategia.

- 9.b. Indicadores Clave de Rendimiento: Indicadores clave económico-financieros y no económicos

que utiliza la organización para medir su rendimiento operativo y que ayudan a supervisar,

entender, predecir y mejorar los posibles resultados estratégicos clave.

La Matriz de puntuación REDER (Resultados-Enfoques-Desplegar-Evaluar y Revisar) es el método de

análisis y evaluación para puntuar los documentos de solicitud que se presentan al Premio Europeo a la

Calidad EFQM.

Para analizar cada grupo de Criterios hay un sistema que establece un conjunto de reglas de evaluación

basadas en la mencionada Matriz REDER.



2013-2014

Pá

gin

a8

7

Los Criterios Agentes y los Criterios Resultados tienen cada uno de ellos un peso de 500 puntos sobre un

total de 1000 puntos.

A cada uno de los Criterios Resultados se le asigna un tanto por ciento de ese valor 500.

• Al Criterio 6. Resultados en los Clientes se le asigna el 15 por ciento.

• Al Criterio 7. Resultados en las Personas se le asigna el 10 por ciento.

• Al Criterio 6. Resultados en la Sociedad se le asigna el 10 por ciento.

• Al Criterio 6. Resultados Clave se le asigna el 15 por ciento.

Ideas principales

El Modelo de Excelencia Europeo, EFQM, es un Modelo de Gestión de Calidad Total. Se define como un

modelo no normativo que establece criterios de gestión aplicables a cualquier tipo de organización.

Los criterios tienen en cuenta tanto lo que la organización hace como los resultados que consigue. El

modelo de Excelencia tiene en cuenta los resultados para todos los grupos de interés de la organización

(Clientes, Accionistas, Trabajadores y Sociedad). Parte de la premisa de que una organización excelente

tendrá resultados satisfactorios para todos sus grupos de interés.

El término Criterios Resultados se refieren a lo que ha conseguido la organización como consecuencia de

los Criterios Agentes reflejado en unos Indicadores.


Los conocimientos expuestos por el profesor García Aranda, nos presentan los modelos de Excelencia y

en esta sesión se ha desarrollado el modelo EFQM como uno de los modelos que tiene la empresa para

alcanzar la excelencia y con ella conseguir el éxito.

La base del modelo es la autoevaluación, entendida como un examen global y sistemático de las

actividades y resultados de una organización que se compara con un modelo de excelencia empresarial.

La autoevaluación permite a las organizaciones identificar claramente sus puntos fuertes y sus áreas de

mejora y, a su equipo directivo, reconocer las carencias más significativas, de tal modo que estén

capacitados para sugerir planes de acción con los que fortalecerse.

Las evaluaciones y autoevaluaciones son procedimientos bastante implantados en las FAS.


Guía para la evaluación de la calidad de los Servicios Públicos 2009. Ministerio de la Presidencia.



2013-2014

Pá

gin

a8

8

Fecha: Martes, 4 de febrero de 2014 – PRIMERA Y SEG UNDA SESIÓN

Título:

Habilidades de trabajo en equipo.

Ponente:

Montserrat Aiger Vallés.

Doctora en Psicología Social por la Universidad de Barcelona. Tesis doctoral en el registro

psicofisiológico del grupo bajo el título “Patrones electrodérmicos de la actividad grupal”. Profesora de

Liderazgo en el Centro Universitario de la Defensa (Zaragoza) y profesora asociada del Departamento de

Psicología Social de la Facultad de Psicología de la Universidad de Barcelona, con docencia en

Psicología de los Grupos y Comportamiento Colectivo, Psicología de la Salud y, Métodos y Técnicas de

Grupos.


Manuel Alberto Jiménez-Rider Lion.


Sinopsis

Evolución de la esencia de un líder. Se concluye que lo define su capacidad de INFLUIR /

TRANSFORMAR en los demás.

Grupo. Puede variar en el tiempo, según el contexto. Al grupo lo debe “manipular” el líder (debe tener en

cuenta su responsabilidad en la vulnerabilidad a la que expone a los que le siguen).

La evolución del Grupo se refleja en unos ejes cartesianos de espacio y tiempo. Éste cuenta con tres

etapas: inicio, desarrollo y cierre.

El líder es un GESTOR DEL CAMBIO. Influye en las personas y dinamiza el proceso de cambio en el

trayecto hacia la consecución del objetivo. Para ello hay que cambiar las actitudes de las personas en

tres aspectos: cognitivo (pensamiento), conativo (comportamiento) y emocional (¿cómo digo las cosas?)



2013-2014

Pá

gin

a8

9

El líder debe haber desarrollado competencias acerca de:

SABER (conocimiento), SABER HACER (comportamiento), SABER PENSAR (con su mente va por

delante del grupo) y SABER SER O SENTIR (percibir lo que realmente sucede en el grupo: analogía con

el Wi-Fi).

Con estas competencias el líder debe distinguir lo real (objetivo) de lo verídico (subjetivo) en sus

valoraciones. Se debe entrenar esta “sabiduría” del líder valorando en base a hechos en oposición a la

intuición.

El líder estará adornado por las siguientes cualidades: compromiso (para alcanzar el objetivo), esfuerzo

(para alcanzarlo), disciplina, ilusión (energía) y motivación (conociendo los rasgos de la personalidad de

los componentes de su equipo).

Algunos aspectos a considerar en la dinámica de un Grupo son los siguientes:

1. Funciona para satisfacer sus necesidades.

2. Sus componentes se tienen que respetar.

3. Cada uno tiene un rol adscrito y puede tener un rol adquirido.

4. El Jefe tiene poder, además puede tener influencia.

Resulta deseable la sinergia y se expone un ejemplo de su materialización en un video donde se cambian

de neumáticos en boxes por parte de un equipo de Fórmula 1.

La comunicación puede topar con problemas que deben afrontarse. Un modo de resolverlos es la

Resonancia Empática.



2013-2014

Pá

gin

a9

0

El líder tiene que tener una serie de competencias en los siguientes campos para dirigir un equipo:

• Autoconciencia: Implica el reconocimiento de los propios estados de ánimo, los propios recursos y las

intuiciones. Conciencia emocional, autovaloración y autoconfianza.

• Autorregulación: Manejo de los propios estados de ánimo, impulsos y recursos. Autocontrol,

confiabilidad, conciencia, adaptabilidad e innovación.

• Motivación: Tendencias emocionales que guían o facilitan el cumplimiento de las metas establecidas.

Logro, compromiso, iniciativa y optimismo.

• Empatía: Tener conciencia de los sentimientos, necesidades y preocupaciones de los otros.

Comprensión del otro, servicio de orientación, potenciar la diversidad y conciencia política.

• Destrezas sociales: Experto en inducir las respuestas deseadas en los otros. Influencia,

comunicación, manejo de conflictos, liderazgo y catalizador de cambios.

El líder debe buscar, a la hora de formar un equipo, que su personal esté compensado en los diferentes

estilos de relación.

Comunicación social.

El líder debe centrarse en la observación de los objetivos, pero sin perder de vista el contexto.

La comunicación es la columna vertebral de un grupo.

Un buen comunicador debe tener habilidades intrapersonales (interés por las personas,

autoconocimiento, autocontrol, capacidad para vincularse con la gente, confianza en sí mismo, etc.) e

interpersonales (empatía, autenticidad, cordialidad, competencia, habilidades de escucha, etc.).

Existen unos comportamientos limitantes en la comunicación:

• Egocentrismo • Taciturnismo

Estilos de relación y comunicación grupal


91


2013-2014

• Logorrea

• Humorismo

• Falsedad

• La prisa

• Cambios de argumento

• Desdramatizar

Un líder tiene que gestionar la comunicación. Los gestos tienen diferente significado según el contexto de

la comunicación sea colaborativo, de confrontación ó de indiferencia. Hay que adecuar la actitud al

contexto de la comunicación.

Tipos de comunicación:

• Comunicación verbal (CV)

• Comunicación no verbal (CNV)

• Comunicación Para-verbal.

La comunicación verbal es un 7% del mensaje, la no verbal el 93% (gestos, expresiones, etc.).

Importancia de las microexpresiones.

Un buen líder ha de conseguir que la comunicación sea eficaz, cuando el emisor logra del receptor los

resultados esperados, y buena, cuando la comprensión del receptor coincide con el significado que el

emisor desea transmitirle.

A la hora de dar un feedback se debe tener en cuenta los siguientes criterios:

1. Aplicable

2. Neutro

3. Oportuno

4. Solicitado

5. Objetivo

6. Directo

7. Especifico

8. Comprobable

Ideas principales

La dinámica que debe seguir un Grupo en el tiempo en sus etapas de inicio (generación de confianza),

desarrollo (conflicto, cohesión y cooperación) y cierre (despedida).

Los procesos grupales propios de cada etapa de la evolución de la actividad grupal se asocian con los

siguientes atributos (entre paréntesis): confianza (interacción), conflicto (intercambio), cohesión-

cooperación (interdependencia), despedida (remembranza).


92


2013-2014

Efecto pigmalion: teniendo una potencialidad existente el líder del grupo genera y cultiva unas

expectativas en los componentes del grupo hasta que éstos las hacen suyas y alcanzan los objetivos

definidos.

El líder tiene que tener una serie de recursos para dirigir al grupo hacia el objetivo final. Estos recursos

hay que trabajarlos para maximizarlos.

Existen diferentes tipos de comunicación. La más importante es la no verbal, el 93% de la información se

puede obtener observando los gestos, la actitud o expresiones de nuestro interlocutor.


En mi grupo de trabajo cuando se plantea un problema debo afrontarlo con resonancia empática.

Cuando uno se desvincula de un Grupo no puede descuidar el proceso grupal de despedida. En la

profundidad que sea posible se deben tocar los aspectos cognitivo, conativo y emocional.

Cada uno a su nivel debe desarrollar el efecto pigmalion.

El líder debe tener una serie de cualidades para dirigir al grupo hacia el objetivo final. Estas cualidades se

pueden aprender.

Importancia de la comunicación en un grupo, debe ser intencional, saber que queremos comunicar, cómo

y cuando, a quién va dirigido el mensaje y que se pretende que haga el receptor.

En las FAS es fundamental el trabajo en equipo. El fomento de la mejora de las competencias necesarias

para gestionar equipos debería ser un objetivo constante en la institución.

La comunicación en las FAS debe ser bidireccional para que el superior pueda conocer y gestionar los

problemas que puedan plantear los subordinados, para recibir información necesaria en la que basar sus

decisiones o para que el subordinado tenga claro que espera el superior de él

Pá

gin

a9

3

Fecha: Miércoles, 5 de febrero de 2014 – PRIMERA SE SIÓN

Fecha: 5 de febrero de 2014

Título:

“SOUTHWEST AIRLINES” LAS PERSONAS COMO FUENTE DE VENTAJA COMPETITIVA

Ponente:

RAQUEL ORTEGA

-Profesora titular de la Facultad de Economía y Empresa de la Universidad de Zaragoza y Subdirectora

del Departamento de Dirección y Organización de Empresas.

-Doctora en Ciencias Económicas y Empresariales.

-Consultora Senior Watson Wyatt y People Matters.

-Ha desarrollado proyectos en organizaciones como Banco de Santander, El Corte Inglés, Jazztel,…

-Ha publicado en distintas revistas nacionales e internacionales y es ponente en distintos congresos.

Autor del resumen:


Sinopsis

La Doctora Ortega nos propuso un trabajo práctico, realizado en equipo, basado en un estudio realizado

sobre la empresa aérea norteamericana “Southwest Airlines” (SWA), titulado: LAS PERSONAS COMO

FUENTE DE VENTAJA COMPETITIVA.

Para ello, nos formuló una serie de preguntas sobre dicha empresa, a las que contestamos de la

siguiente manera:

1.- ¿En qué basa Southwest Airlines su estrategia de negocio?

En los bajos costes, las bajas tarifas, los vuelos frecuentes y la lealtad a sus clientes.

¿Qué demanda Southwest Airlines de su gente?

Compromiso con la línea, alineación con la cultura de la empresa, buen ambiente de trabajo en equipo,

flexibilidad y entusiasmo.

2.- ¿Cuáles son los comportamientos de sus empleados que apoyan la consecución de esta estrategia?

Pá

gin

a9

4

Son amables y atentos, el cliente es lo más importante para ellos, están dispuestos a realizar cualquier

tarea, se consideran una familia, son proactivos en su actitud, cooperan entre ellos (trabajo en equipo) y

disfrutan de su trabajo (diversión).

3.- ¿Qué políticas de Recursos Humanos incentivan a los empleados a exhibir el comportamiento

deseado?

Selección rigurosa con énfasis en la productividad, buscan más la actitud que el conocimiento,

participación en beneficios, política de no despidos (incluso en época de crisis, lo cual genera confianza

en los empleados), apoyan la formación interna para crear conciencia y espíritu de equipo, remuneración

no sólo monetaria y por productividad.

4.- ¿Cuál es la fuente de ventaja competitiva de Southwest Airlines?

Una potente política de Recursos Humanos (lo llaman Departamento de Personas) en todas sus

facetas, sostenida en el tiempo, difícil de imitar por sus competidores; fuerza laboral (trabajadores muy

involucrados); apoyo integral al trabajador de acuerdo con el espíritu empresarial; idea de que el

empleado es un “cliente interno”; equipo directivo muy implicado en las expectativas y necesidades de los

clientes y de sus trabajadores.

5.- ¿Es esa ventaja sostenible en el tiempo?

Sí, siempre que se mantenga la política de Recursos Humanos.

Ideas principales

Southwest Airlines basa su estrategia en los bajos costes .

Sus empleados están dispuestos a realizar cualquier tarea, trabajan en equipo y su selección es

rigurosa. Son considerados “clientes internos” .

Hay dos aspectos negativos en su futuro empresarial:

• El relevo de su líder (Herb Kelleher).

• El tamaño de la empresa (que ha crecido mucho).


La clave del éxito de Southwest Airlines es la estrecha alineación entre la estrategia de negocio y la

dirección de Recursos Humanos.

La diferencia competitiva no se basa en “hacerlo” sino en “como hacerlo” .

Habría que elevar a su máximo exponente la dirección de Recursos Humanos en las Fuerzas Armadas ;

el personal, las personas , son lo mejor que tenemos, las herederas y depositarias de las tradiciones, las

Pá

gin

a9

5

defensoras de nuestros valores y las garantes de nuestro futuro en paz y libertad: CUÍDEMOSLAS como

en Southwest Airlines.


Artículo científico: “Southwest Airlines” Las personas como fuente de ventaja competitiva.

Pá

gin

a9

6

Fecha: Miércoles, 5 de febrero de 2014 – SEGUNDA SE SIÓN

Título:

Representación de Trabajadores

Ponente:

Miriam Cantin.

Directora de RR.HH. de la empresa pública SODEMASA, previamente lo ha sido en CALSA y MANPOWER, así como Directora de Formación en Continente. Ha desarrollado su labor profesional, principalmente en el área de Relaciones Laborales, implementando, gestionando el área de selección, contratación, prevención y formación. Licenciada en Derecho, Diploma de Estudios Avanzados especialidad Derecho de la Empresa, Máster en Prevención de Riesgos Laborales. Tutor y Docente externo de la Universidad de Zaragoza.

Autor del resumen:


Sinopsis

La Sesión se divide en tres partes fundamentales:

- Relaciones Laborales (relaciones empresario – trabajador)

- Gestión de conflictos

- Negociación

Agentes Sociales son:

a) Las asociaciones empresariales

b) Los sindicatos

Los agentes sociales pueden generar dos tipos de problemas:

1. Problemas organizativos (libertad sindical y sus manifestaciones: derecho de reunión o asamblea).

2. Problemas de acción (negociación colectiva, huelga, cierre patronal, procedimientos judiciales y

extrajudiciales de solución de conflictos laborales – mediación, conciliación, arbitraje).

El movimiento obrero surge en España en el siglo XIX al igual que en Europa para mejorar las

condiciones ambientales del trabajo y establecer mínimos salariales. Su falta de reconocimiento derivaba

en que su única actividad consistía en hacer huelgas y en boicotear a los obreros que se prestaban a

trabajar con salarios inferiores.

Pá

gin

a9

7

La representación colectiva sindical viene reflejada en la Ley Orgánica de Libertad Sindical, LO 11/1985

de 2 de agosto, que recoge los derechos que comprende el derecho a la libertad sindical, quien puede

afiliarse a un sindicato y quienes están excluidos del derecho de afiliación.

Esta ley optó por la unificación del régimen sindical de los funcionarios y del resto de trabajadores.

Sin embargo excluyó de su ámbito de aplicación a determinados colectivos tales como los miembros de

las Fuerzas Armadas y de los Institutos Armados de carácter militar, y a los Jueces, Magistrados y

Fiscales. Igualmente, excluyó a los miembros de los Cuerpos y Fuerzas de Seguridad de carácter

no militar cuya regulación debía remitir a una legislación específica.

El Nivel de representatividad de los Sindicatos :

- Sindicatos con representatividad menor (ámbito territorial o funcional específico no estatal ni

autonómico)

o Si acreditan el 10% o más de Delegados de personal o miembros de Comité de Empresa.

- Sindicatos más representativos

o A nivel estatal (acreditan el 10% o más de Delegados de personal o miembros de Comité de

Empresa.)

o A nivel de Comunidad Autónoma (acreditan el 15% o más de Delegados de personal o miembros

de Comité de Empresa, siempre que cuenten con un mínimo de 1500 representantes y no estén

federados o confederados a organizaciones sindicales de ámbito estatal)

Las capacidades de los sindicatos van a depender de si son sindicatos más representativos o sindicatos

de representatividad menor.

Los Sindicatos se organizan internamente en:

- Secciones Sindicales (representado por delegados sindicales). Trabajadores de una empresa afiliados

a un mismo sindicato.

- Federaciones Sindicales. Son agrupaciones de trabajadores por actividades profesionales. Ej:

Federación sindical de enseñanza, federación del metal…

Pá

gin

a9

8

REPRESENTACION DE LOS TRABAJADORES DE LA EMPRESA

Nº Trabajadores Nº Miembros Comité Empresa

De 50 a 100 5

De 101 a 250 9

De 251 a 500 13

De 501 a 750 17

De 751 a 1000 21

� 1000 2 por cada 1000 trabajadores o

fracción (hasta max. 75)

Se hace un repaso escueto sobre:

- Las fuentes de financiación de los sindicatos

- las competencias y derechos de los agentes sociales y

- las competencias de los delegados de Personal y del comité de Empresa.

- Derecho de los trabajadores afiliados a un sindicato en el ámbito de la empresa

Nº trabajadores Nº Delegados

Entre 6 y 10 1 (no es obligatorio)

Entre10 y 30 1

Entre 31 y 49 3

Representación

Unitaria

Representación

Sindical

Representa a

todos los

trabajadores

de la empresa

Conjunto de

trabajadores

afiliados a 1

Sindicato

Órganos de Representación

Delegados Comités de

Empresa

Centros de Trabajo

entre 10 y 50

empleados

Centros de Trabajo más

de 50 empleados

Secciones

Sindicales

Delegado

Sindical

Se constituyen

en centros de

trabajo o

empresa

Elegido entre

los miembros

de la sección

sindical.

Pá

gin

a9

9

- Derechos de las secciones sindicales

- Los medios que la empresa debe facilitar a los representantes de los empleados para cumplir su

función.

- Garantías de los representantes de los trabajadores.

- El derecho de reunión en la empresa

- Se hace un ejercicio práctico sobre el procedimiento de elecciones de delegados de personal y del

comité de empresa.

- Procedimientos de gestión a corto y largo plazo.

En cuanto a Gestión de conflictos , se tratan:

- Las características de los conflictos laborales.

- Los efectos (positivos y negativos) de los conflictos en los grupos de trabajo.

- Los tipos de conflicto dentro de los grupos de trabajo, haciendo hincapié en los conflictos DE TAREA,

el cual para su gestión positiva es necesario buscar la interdependencia positiva de las metas.

- Actitudes / Conductas a tomar dentro de un conflicto. Con diversos ejemplos prácticos de resolución

de conflictos.

- Los conflictos en el ámbito laboral pueden ser individuales y colectivos. Dentro de estos últimos

destacan:

• la huelga o

• el cierre patronal.

- Procedimientos de solución de conflictos colectivos:

• Vía judicial

• La negociación colectiva

• Conciliación

• Mediación

• Arbitraje

Por último, sobre la Negociación, esta debe ser un proceso conjunto en el cual cada uno intenta lograr, a

través de la persuasión, más de lo que podría obtener actuando por su propia cuenta.

Pá

gin

a1

00

El objeto de la negociación es concretar un compromiso formal entre las partes, donde ambas puedan

obtener resultados beneficiosos y favorables en pro de su bienestar (económico, social, personal…)

Se exponen las condiciones por las que ocurre una negociación.

Clases de Negociación: Distributiva y colaborativa o de integración.

Etapas de la Negociación: Preparación, discusión o desarrollo y cierre.

Ideas principales

� La participación sindical y su interlocución con los trabajadores son ventajas competitivas para las

empresas que los gestionan con acierto.

� Participación no es sinónimo de protagonismo absoluto en la gestión de las relaciones internas.

� Hay que promover una cultura empresarial de objetivos duros, estándares de desempeño,

comunicación fluida y trabajo en equipo.

� En la Negociación colectiva.

o Se resalta la capacidad otorgada por la ley a la parte social para introducir un elemento de

presión, la huelga

o El elemento presión es uno más de los que integran la negociación.


La LO 9/2011 de Derechos y deberes de los miembros de las FFAA contempla la aparición de las

asociaciones militares profesionales como una novedad importante frente a la política tradicional de las

FFAA de gestión de la información.

Las asociaciones profesionales de militares, una vez reglamentada su interlocución con el Ministerio de

Defensa en el seno del Consejo de Personal de las Fuerzas Armadas, se encargarán de velar por sus

intereses profesionales, económicos y sociales. Las asociaciones relevan así en esta competencia al

propio Estado que hasta ahora se reservaba en exclusiva la defensa de estos intereses

La LO 11/1985 de 2 de agosto, afecta a las FAS por cuanto al personal laboral perteneciente al

MINISDEF. Por tanto, acciones a tener en cuenta por parte de los jefes de unidad, fundamentalmente,

con relación a los representantes de los trabajadores en sus competencias como tal.

El personal militar cuenta como herramienta la LO 09/11 de derechos y deberes en lo concerniente a la

tramitación de iniciativas y quejas.

Pá

gin

a1

01

Fecha: Jueves, 6 de febrero de 2014 – PRIMERA SESIÓ N

Título:

COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL – GESTIÓN INTERNA DEL GRUPO.

Ponente:

Carlos Sáenz Royo.

� Profesor de Economía del Centro Universitario de la Defensa (CUD).

� Doctor en Ciencias Económicas y Empresariales.

� Ha desempeñado distintos puestos de responsabilidad (Director de RRHH, Director de Administración,

Director Comercial y Gerente) en distintas compañías (Dynamit Nobel, Casting Ros, Grupo Inalsa).

� Ha publicado en distintas revistas nacionales e internacionales de prestigio.

Autor del resumen:


Sinopsis

Esta sesión va a ser enfocada de una manera educativa, se verán y resolverán una serie de casos

prácticos (en la siguiente sesión) y se deducirán unas ideas generales a tener en cuenta para las

actuaciones dentro del grupo u organización (empresa). En general se tratará el tema de las emociones

dentro de la organización (empresa) enfocándolo a la toma de decisiones.

Las decisiones se pueden tomar:

� En base a documentos o datos científicos.

� En base a un sistema de negociación.

Dentro del sistema de negociación hay dos tendencias:

o “Yo gano, tú pierdes”. El superior trata de mantener “status quo”. Dice lo que hay que hacer. Tiene la

ventaja del tiempo, puesto que la decisión está tomada. Esta modalidad genera opiniones dentro del

grupo. Éstas se pueden decir o no. El superior debe encontrar el respeto de los subordinados a través

de su madurez.

o “Yo gano, tú ganas”. Las dos partes encuentran beneficios, a cambio de ceder en alguna de sus

pretensiones, traduciéndose esto en la consecución de contraprestaciones. En esta modalidad

debemos contar con la mayor cantidad de información posible para llevar a cabo una buena

negociación.

LAS EMOCIONES EN LA ORGANIZACIÓN

Dentro de la sociedad se producen intercambios en los cuales se dice que se alcanza un acuerdo. Este

acuerdo se materializa en lo que llamamos “precio”. A esto es a lo que llamamos “mercado ” y existe

cuando alcanzamos un consenso .

Pá

gin

a1

02

Cuando queremos aumentar la productividad las personas crean lo que llamamos “organización”

(empresa). La empresa es un elemento más dentro del mercado y está basada en una relación de

autoridad . Por lo tanto son dos conceptos diferentes.

MERCADO ----------------------------- ORGANIZACIÓN

CONSENSO ----------------------------- AUTORIDAD

El Mercado no es transparente. Necesitamos información para desenvolvernos dentro de él y aquélla

siempre tiene un coste. El papel de la Autoridad es reducir estos costes decidiendo como hay que actuar

tomando decisiones. Se deben tomar decisiones buenas en poco tiempo. Con la aprobación del grupo

obtendremos los mejores resultados. Las decisiones tomadas en grupo son superiores en resultados que

las tomadas individualmente: organización.

En la toma de decisiones:

• El error más grande es partir de premisas falsas, es el problema fundamental. La información se

traduce en un aprendizaje.

• La validez de las premisas se adquiere teniendo diversidad de visones, analizándolas obtendremos

una mejor información.

• La calidad de la decisión será mayor escuchando al grupo, puesto que dispondremos de mayor

información.

DEBEMOS ESCUCHAR PARA TOMAR DECISONES

En la toma de decisiones en grupo, además de escuchar las distintas visiones debemos explicar nuestra

visión. Con este ejercicio lograremos un nivel de CONFIANZA dentro del grupo, traduciéndose en

RESPETO.

Cuando las opiniones no coinciden se produce una “agresión” que se convierte en un intento de

“someter” o imponer emocionalmente. Cuando esto se produce de superior a subordinado es fácil

ofender, enfadar, frustrar…

Los “grupos de referencia” se caracterizan por su COHESIÓN, por su carencia de tensiones emocionales.

En ellos se alcanza un mayor rendimiento y generan gran admiración.

La TRANPARENCIA en la toma de decisiones refleja las faltas de coherencia. Aumentando la

comunicación conseguiremos aumentar la transparencia. Debemos ser lo más coherentes posible.

Debemos mantener COHERENCIA y EJEMPLARIDAD.

Pá

gin

a1

03

ELEMENTOS FUNDAMENTALES PARA MANTENER EL GRUPO

� Debemos tener una META, un OBJETIVO. Cuanto más preciso sea éste mejor. Ha de poderse

cuantificar.

� Se debe transmitir al grupo los VALORES CENTRALES: son el corazón de la cultura del grupo y guían

su comportamiento. Los ha de transmitir el líder. No tienen que ser unidireccionales ni estáticos.

� Debemos actuar con JUSTICIA, dar a cada uno lo que le corresponda. La referencia para las

sanciones o castigos serán los VALORES CENTRALES.

� Ha de existir la POSIBILIDAD DE REDENCIÓN. Si alguien se equivoca y es castigado no puede luego

estar pagando continuamente por este error.

� La FRUSTACIÓN, el bloqueo, el miedo… se solucionan con la ACEPTACIÓN, el cariño, la

reeducación…

� El “STATUS” es el nivel de reconocimiento de los demás elementos del grupo hacia nosotros. Nuestro

nivel de COHERENCIA nos dará un mayor o menor “status”.

� No debemos generar EXPECTATIVAS que con posterioridad no se cumplan. Esto es una “bomba de

relojería” para la cohesión y el funcionamiento del grupo. Es altamente negativo.

� Los elementos que nos ayudarán a generar la COHESIÓN del grupo son:

o Fomentar la relación entre sus miembros.

o La poca relación con el exterior.

o El desprecio a los demás (“demonización”).

Ideas principales

DECISIONES

• En base a documentos o datos científicos.

• En base a un sistema de negociación.

o Yo gano, tú pierdes.

o Yo gano, tú ganas.

En la toma de decisiones:

• No partir de PREMISAS FALSAS.

• Teniendo DIVERSIDAD DE VISIONES: MEJOR INFORMACIÓN.

• MAYOR CALIDAD DE LA DECISIÓN ESCUCHANDO AL GRUPO (MÁS INFORMACIÓN).

DEBEMOS ESCUCHAR PARA TOMAR DECISONES

ELEMENTOS FUNDAMENTALES PARA MANTENER AL GRUPO

• METAS, OBJETIVOS.

• VALORES CENTRALES.

Pá

gin

a1

04

• JUSTICIA. VALORES CENTRALES como referencia.

• POSIBILIDAD DE REDENCIÓN.

• FRUSTACIÓN, combatir con la ACEPTACIÓN.

• “STATUS”, se consigue con la COHERENCIA.

• No generar EXPECTATIVAS que no se cumplan.

• COHESIÓN del grupo:

o Relación de sus miembros.

o Poca relación con el exterior.

o El desprecio a los demás.


Las ideas expresadas en esta sesión no forman doctrina, ni guía, ni procedimiento en las FAS, pero sí se

pueden tener en cuenta individualmente por líderes a la hora de tomar algún tipo de decisiones que

atañan a su grupo sobre temas no relacionados con sus funciones o ajenos al servicio. Las fuentes de

información para la toma de decisiones en las FAS están perfectamente marcadas y reguladas.

Fecha: Jueves, 6 de febrero de 2014

Título:

COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL

Ponente:

CARLOS SÁENZ

• Profesor de Economía del Centro Universitario de la Defensa (CUD).

• Doctor en Ciencias Económicas y Empresariales.

Ha desempeñado distintos puestos de responsabilidad (Director de RRHH, Directos de Administración,

Directos Comercial y Gerente) en distintas compañías (Dynamit Nobel, Casting Ros, Inalsa). Ha

publicado en distintas revistas nacionales e internacionales de prestigio.

Autor del resumen:


Sinopsis

Analizar el siguiente caso práctico:

de 2014 – SEGUNDA SESIÓN

COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL

Profesor de Economía del Centro Universitario de la Defensa (CUD).

Doctor en Ciencias Económicas y Empresariales.


rente) en distintas compañías (Dynamit Nobel, Casting Ros, Inalsa). Ha

publicado en distintas revistas nacionales e internacionales de prestigio.

. JORGE RAMÓN MEDINA FERNÁNDEZ

Pá

gin

a1

05


rente) en distintas compañías (Dynamit Nobel, Casting Ros, Inalsa). Ha

Pá

gin

a1

06

Ideas principales

Es importante analizar con objetividad los hechos y supuestos antes de tomar decisiones que puedan

afectar al clima laboral de una organización, se debe en la medida de lo posible aumentar la

comunicación bidireccional y la transparencia, saber escuchar y

Debemos exponer nuestros valores centrales, informar sobre ellos y difundirlos.


No cabe duda de que en las Fuerzas Armadas como en cualquier otra Organización es importante

tener los recursos y la capacidad suficiente para saber manejar

puedan generar malestar y un clima laboral que perjudique

encomendados.



comunicación bidireccional y la transparencia, saber escuchar y generar un clima de confianza.

Debemos exponer nuestros valores centrales, informar sobre ellos y difundirlos.



suficiente para saber manejar con eficacia situaciones conflictivas que

puedan generar malestar y un clima laboral que perjudique al cumplimiento de los

Pá

gin

a1

10



clima de confianza.


situaciones conflictivas que

cumplimiento de los objetivos

Pá

gin

a1

11

Fecha: Viernes, 7 de febrero de 2014 – PRIMERA Y SE GUNDA SESIÓN

Título:

Gestión por competencias en las Administraciones Públicas.

Ponente:

Óscar Embid Ibáñez.

Jefe de Servicio de Recursos Humanos del Departamento de Hacienda y Administración Pública

(Gobierno de Aragón ).




Sinopsis

El modelo tradicional burocrático de la Empresa Pública basado en un componente jurídico muy sólido

está evolucionando hacia los modelos actuales de las empresas privadas que no sólo busca el servicio

público, si no también buscan conceptos como eficiencia, rendimiento, productividad etc y para ello tiene

que utilizar las mismas herramientas que las organizaciones privadas para llegar a esa excelencia.

El Estatuto Básico del Empleado Público recoge los nuevos conceptos para el desarrollo de una gestión

profesionalizada.

Ideas principales

La Empresa Pública basada en la burocracia administrativa está en crisis debido a las nuevas exigencias

de la sociedad que no sólo quiere un servicio, además quiere que ese servicio sea prestado de manera

eficaz y eficiente. Por todo ello la Empresa Pública tradicional tiene que adaptarse y evolucionar hacia

una Empresa que no solo realice su trabajo, sino que lo haga de la mejor manera posible, que el

ciudadano vea un rendimiento. La manera de conseguir este objetivo pasa porque la Empresa Pública

piense como una empresa privada y se marque unos objetivos como:

• Planes estratégicos

• Evaluación y Gestión del desempeño

• Definición de objetivos

Pá

gin

a1

12

ADMINISTRACIÓNBUROCRÁTICATRADICIONAL

REFORMAS DE LAGESTIÓN PÚBLICA

PROBLEMAS

Sostenibilidad financiera

Eficacia

Legitimidad

Stress fiscal

Expansión de la demanda ciudadana

Crisis ideológica

Crecimiento y diversificación

del Estado

LA CRISIS DE LA ADMINISTRACIÓN BUROCRÁTICA

Autor: Francisco Longo

El modelo marco actual de la Empresa Pública está plasmado en el informe de la Comisión para el

estudio y preparación del Estatuto Básico del Empleado Público (2007).

Uno de los elementos fundamentales del Estatuto es el fomento de la profesionalización de la función

pública a través de la carrera horizontal, de la evaluación del desempeño y de la gestión por

competencias.

El ponente dio a conocer un proyecto de definición por competencias de todos los puestos de trabajo de

la Administración General de Aragón. Se tienen en cuenta tres tipos de competencias: Institucionales

(Orientación al ciudadano, aprendizaje permanente, compromiso con la calidad y transversalidad),

Personales (Análisis de situaciones y toma de decisiones, atención y servicio, autocontrol, autonomía

personal, dirección de personas, flexibilidad, liderazgo, negociación, organización y planificación,

orientación a resultados, relación y comunicación interpersonal, resolución de conflictos, trabajo en

equipo y cooperación) y Técnicas.


Las Fuerzas Armadas como elemento de la Administración Pública también busca usar sus recursos,

tanto humanos como materiales, de manera eficiente y para ello debe utilizar las herramientas que nos

ofrece la Empresa Privada para lograr esa optimización de los medios que ponen a nuestra disposición la

sociedad.

Las Fuerzas Armadas deben aplicar criterios que tiendan a profesionalizar la gestión . Para ello es

necesario fomentar el diseño de los puestos con criterios de gestión por competencias. Un hito

importante en este sentido será cuando los Ejércitos dispongan de un catálogo de puestos con definición

Pá

gin

a1

13

de competencias (institucionales, personales y profesionales). Esa sería la base para mejorar nuestro

actual sistema de evaluación de desempeño y para desarrollar la carrera horizontal.


- Informe de la Comisión para el estudio y preparación del Estatuto Básico del Empleado Público

(2007).

- Ley 7/2007, de 12 de abril, del Estatuto Básico del Empleado Público.

Pá

gin

a1

14


Fecha: Lunes, 10 de febrero de 2014 – PRIMERA SESIÓ N

Título:

RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN DE PERSONAL EN LAS EMPRESAS PRIVADAS (I)

Ponente:

MÓNICA MONTEALEGRE

Licenciada en Ciencias del Trabajo por la Universidad Rey Juan Carlos I

Diplomada en Relaciones Laborales por la Universidad Rey Juan Carlos I

Senior Consultant de las empresas Ernst & Young

HR Administrative de las empresas Deloitte, Adecco.

Manager at Pericial Selección & Headhunting.

Autor del resumen:


Sinopsis

En la empresa privada podemos analizar dos aspectos diferenciados en la gestión de incorporación de

personal, el Reclutamiento y la Selección, siendo el 1º de ellos la fase de búsqueda de candidatos del

puesto que necesitemos cubrir, y el 2º de ellos, una vez que dispongamos de los candidatos, la elección

de uno de ellos mediante la selección de los mismos.

Centrándonos en el Reclutamiento, hay que tener en cuenta una serie de factores como son:

• Características de la Vacante

• Características del Candidato

• Fuentes de Reclutamiento (influido por la característica de la Vacante a cubrir)

• Política de Personal (influye en las características del Candidato)

• Características del Reclutador (que interrelaciona con las características del Candidato y la Vacante)

En cuanto a las Características de la Vacante, el Departamento de RRHH debería realizar un análisis de

las necesidades que tiene la empresa, y poder contestar a una serie de preguntas tales como: ¿por qué

ha surgido la vacante? ¿es un puesto de nueva creación?, ¿cómo se enmarca dentro de la política de

Pá

gin

a1

15

personal?, ¿está aprobada la búsqueda de candidatos por la Dirección de la empresa?, ¿cuáles son las

características del puesto?, ¿cuáles son las características del candidato ideal?.

Respecto a las Características del Candidato, es necesario diferenciar entre los criterios que la empresa

contratante considera indispensables (ej. una determinada titulación), de los criterios negociables, que

son los que puede obviar el Departamento de RRHH en caso de que el candidato tenga otras ventajas, y

también de los criterios personales (si se busca que tenga capacidad de liderazgo, de trabajo en equipo,

capacidad negociadora, etc…). Por último, también habría que tener en cuenta si es urgente o no su

contratación, pues de ellos dependerá la técnica que utilice el Departamento de RRHH.

Por lo que se refiere a las Fuentes de Reclutamiento, está muy influido por la Característica de la Vacante

a cubrir, pues se tiene en cuenta factores de tiempo, presupuesto tipo de vacante, etc.., y entre las cuales

se encontraría:

� Anuncios en prensa; que tuvo mucho auge en el pasado, pero últimamente está en desuso por su alto

coste y la incapacidad de una buena selección ante elevado número de candidatos, aunque tiene la

ventaja de la publicidad para la propia empresa.

� Cazatalentos (Headhunting); utilizado especialmente para puestos muy específicos y para casos de

necesidades de personas concretas de otras empresas, utilizando para ellos empresas intermediarias.

� Colegios profesionales, Universidades (Ferias del empleo), Servicios públicos, etc…

� Consultoras de Selección (Ranstad, Pericial, Hays, etc…); supone la contratación de una empresa

especializada en reclutamiento y selección de personal.

� Portales Web de empleo (Infojobs, Laboris, Monster, etc…); es lo más novedoso y lo más utilizado

actualmente, pues supone abaratamiento para la empresa que se inscribe ante la intermediaria de

internet y es gratis para el candidato, cruzándose en la base de datos de la empresa intermediaria de

internet la oferta y las demandas de empleo.

� Redes Sociales (Linked in, Twitter, Facebook, etc…);

� Networking (Red de contactos); es una fuente muy útil porque supone bajo coste para la empresa, alta

calidad del candidato, a veces es un incentivo para los propios empleados, y se utiliza sobre todo por

la PYMES, y para puestos especializados.

� Web de las propias empresas ofertantes de empleo; es la evolución natural al envío del Curriculum en

papel, pero formalizado según el formato de la empresa de acuerdo con sus necesidades, para que se

puedan filtrar los datos demandados según se requiera por la propia empresa. Aunque es gratis para

la empresa que busca candidatos, no deja de ser un poco tedioso la búsqueda.

Pá

gin

a1

16

Otro aspecto a tener en cuenta sería la política de personal, que puede llegar a influir en las

características del Candidato, y que podríamos definir como el conjunto de decisiones empresariales que

afectan a la naturaleza de las vacantes para los cuáles se está reclutando, y entre las cuáles podríamos

encontrarnos con la preferencia de los candidatos internos respecto a los externos, conocimientos

específicos (como el Inglés, aunque no se vayan a utilizar en el puesto concreto de trabajo que se está

ofertando), tener en cuenta la visón general del negocio de la empresa, retribución respecto al mercado,

cultura empresarial determinada (política “no escrita”), etc…

Por último, habría que decir que las Características del Reclutador también hay que tenerlas en cuenta,

pues en todo reclutamiento siempre existe subjetividad, y dicha acción va a estar influido por las

afinidades de éste con el candidato según sus características personales, o bien atendiendo al área

funcional o profesional, a la que se pertenezca, etc…, ante lo cual se procura que en la misma

intervengan varias personas.

Ideas principales

Reclutamiento: primera fase del proceso de contratación donde se procura buscar los candidatos que

cumplan con los requisitos que requiera la empresa.

Selección: elección entre los candidatos reclutados, dentro de los parámetros que interesa a la empresa

que va a realizar la contratación. (entrevistas, pruebas psicotécnicas, curriculum vitae, dinámicas de

grupo, assessment centers, referencias, etc.).

Política de personal: conjunto de decisiones empresariales que afectan a la naturaleza de las vacantes

para los cuáles se está reclutando.

Política empresarial “no escrita”: Adecuación del candidato a la cultura de la empresa, para lo cual se

requiere que el candidato esté predispuesto a unas normas de comportamientos determinadas.


En el ámbito militar, el reclutamiento y la selección, al ser una parte de la Administración Pública, debe

ser regido por los requisito generales de acceso a la función pública, entre los cuales debe estar presente

la igualdad, mérito y capacidad, y debe apartarse en la medida de lo posible la subjetividad que puede

derivarse de los proceso que hemos analizado en esta sesión.

Pero sí que podríamos tener en cuenta los aspectos tratados dentro de la selección de personal para los

puestos a cubrir por personal de la propia empresa, y así por ejemplo, podríamos adecuar mucho de las

vacantes actualmente existentes en las FAS a los métodos de Selección propuestos para la empresa

privada, y no acudir, como ocurre en la actualidad, a la antigüedad, o a la libre designación por el jefe

superior, sin necesidad de motivar dicha elección.

Pá

gin

a1

17

Fecha: Lunes, 10 de febrero de 2014 – SEGUNDA SESIÓ N

Título:

MÓDULO III. GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS

RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN DE PERSONAL.

Ponente:

MÓNICA MONTEALEGRE

Licenciada en Ciencias del Trabajo por la Universidad Rey Juan Carlos I

Diplomada en Relaciones Laborales por la Universidad Rey Juan Carlos I

Senior Consultant de la empresa Ernst & Young

HR Administrative de las empresas Deloitte, Adecco.

Manager at Pericial Selección & Headhunting.

Autor del resumen:


Sinopsis

FUENTES DE RECLUTAMIENTO:

Actualmente las fuentes de reclutamiento han sufrido un cambio importante respecto al pasado donde la

fuente principal era el anuncio en el periódico, en la actualidad existen una gran variedad de canales de

comunicación que dan una flexibilidad y creatividad en el reclutamiento, a continuación se expresan las

principales:

- Anuncios en prensa

- Consultoras de selección

- Cazatalentos

- Sitios web de las empresas

- Portales de empleo

- Colegios profesionales

- Networking

- Redes sociales

Pá

gin

a1

18

Con la variedad de posibilidades que existe, hay que tener en cuenta varios factores para la mejor

elección en el proceso de reclutamiento, como son el tipo de vacantes, el tiempo disponible, el

presupuesto, etc., por lo que en la actualidad se nos exige creatividad en el proceso, pero sin olvidarnos

que hay que acotarlo y planificarlo adecuadamente para que resulte más eficiente.

Ejemplo de bandeja de selección en una web de empleo

SELECCIÓN DE CANDIDATOS:

Las herramientas más importantes para la selección de candidatos son:

- CURRICULUM VITAE

Según el contenido se pueden clasificar en cronológico, funcional, mixto o creativo y, según el formato, en

papel o en soporte informático.

Las partes principales que se compone son los datos personales, la experiencia profesional, educación,

conocimientos relevantes y otros datos de interés.

Los curriculums vitaes funcionales se utilizan cuando la experiencia profesional que se ha tenido ha sido

ajena al sector que se quiere acceder pero existen similitudes en cuanto a las funciones realizadas.

Pá

gin

a1

19

- ENTREVISTA DE TRABAJO

Por el tipo, existen entrevistas de RRHH, técnicas, finales, por competencias, después de una

candidatura espontánea.

Por la forma, existen entrevistas individuales cara a cara, en cadena, en grupo, por

teléfono/videoconferencia

Por el estilo de entrevista, se dividen en entrevistas poco dirigidas, semi-dirigidas, muy dirigidas y

provocadoras.

- PRUEBAS PSICOTÉCNICAS

Nos permiten una buena selección del candidato pero exige una buena planificación de las mismas para

acercarnos a una selección fiable, nos sirven para evaluar las cualidades del candidato, descartar

aquellos que no se ajustan a nuestros requisitos. Un inconveniente de las mismas es su coste, pero se ha

demostrado que las empresas que realizan este tipo de pruebas en la pre-selección tienen una menor

rotación del personal y son más competitivas y exitosas que con otro sistema.

Las más comunes son los test de inteligencia y de personalidad.

- OTRAS PRUEBAS, DINÁMICAS DE GRUPO:

También se utilizan las simulaciones, los juegos de rol, las dinámicas de grupo y los juegos de empresa

en el proceso de selección que buscan los siguientes factores:

- Patrones de comunicación y coordinación

- Patrones de influencia

- Nivel de efectividad del grupo

- Nivel de gestión del conflicto

- Estado emocional como grupo, etc.

- REFERENCIAS

El nivel de calidad de la selección es muy alto ya que se tiene un conocimiento histórico del candidato y

su perfil para el puesto vacante.

NEGOCIACIÓN DE LA OFERTA E INCORPORACIÓN:

Los principales conceptos a tratar durante la negociación previa a la contratación es la retribución (valor

tipo fijo, variable, compensaciones, beneficios, etc.) por lo que es muy importante tener presente de forma

clara la banda salarial que se puede conceder, el valor del candidato, ser flexible entre la parte fija y la

variable y dejar claro cual el sistema de variables por objetivo.

Pá

gin

a1

20

Una vez que se ha incorporado y para realizar una acogida del nuevo empleado de forma correcta hay

que tener en cuenta los siguientes factores a aplicar:

Charlas de acogida e inducción, contenido laboral, imagen de la empresa, sistemas de mentoring etc.

PLANIFICACIÓN DE LOS RRHH.

El proceso de planificación personal consiste en tener una estructura organizativa flexible para adaptar

los puestos a los cambios del mercado por lo que la organización debe realizar un análisis, una

identificación y una previsión de las discrepancias de la que tiene actualmente y la que debería tener a

medio/largo plazo.

A continuación se exponen las principales herramientas para reducir personal y para evitar una posible

escasez del mismo y su impacto en la organización:

Planificación de los RRHH

• Para reducir personal:

Acciones más comunes:

OPCION EFECTO IMPACTO HUMANO

• E.R.E. Rápido Alto

• Reducción en retribución Rápido Alto

• Cambios a puestos de menor categoría Rápido Alto

• Traslados Rápido Moderado

• Prejubilaciones Rápido Moderado

• Jubilaciones Lento Bajo

• Atrición natural Lento Bajo

• Para evitar una posible escasez de personal:

OPCION EFECTO REVOCABILIDAD

• Horas Extras Rápido Alto

• Trabajadores Temporales Rápido Alto

• Externalización Rápido Alto

• Reducción de rotación Lento Alto

• Nuevas contrataciones Moderado Moderado

• Innovación Tecnológica Lento Bajo

Ideas principales

Existen una gran variedad de fuentes de reclutamiento y herramientas de selección lo que nos permite

tener una gran flexibilidad y creatividad.

Pá

gin

a1

21

Es necesario acotar y planificar las fuentes de reclutamiento para que el coste no sea muy elevado y la

información sea manejable.

Es necesario realizar una buena planificación para determinar que pruebas de selección se adaptan de

una mejor manera a las características del puesto vacante (competencias necesarias, nivel técnico, etc.).

Es fundamental realizar una planificación a medio y largo plazo de la estructura organizativa que

queremos tener y la que tenemos en el momento actual para realizar un proceso de cambio gradual.


En las Fuerzas Armadas la selección del personal que accede a las mismas está perfectamente regulada

por normativa y publicado en el diario oficial y se basa en el concurso, concurso-oposición u oposición

respetando los principios de mérito, capacidad e igualdad. Para cada tipo de acceso (oficiales,

suboficiales y tropa) el contenido y las pruebas de acceso son específicas, pero en general se basan en

una serie de pruebas de conocimiento, psicotécnica y física en general.

En cuanto a la selección del personal para un determinado puesto depende del tipo (libre designación,

concurso de méritos y antigüedad) por lo que también está muy predefinido la selección excepto en el

sistema de libre designación que es discrecional del Jefe de Unidad.

Por todo lo anterior la aplicación a las FAS está muy limitada.


No se recomendó ningún tipo de biografía. Se mostró los diferentes portales web de empresas

relacionadas con el reclutamiento y selección:

www.infojobs.net

www.monster.es

www.infoempleo.com

Pá

gin

a1

22

Fecha: Martes, 11 de febrero de 2014 – PRIMERA SESI ÓN

Título:

Desplazamientos internacionales

Módulo III. Gestión de recursos humanos

Ponente:

Ana María Gracia Marzal

Licenciada en Derecho, Máster Internacional de Negocios. Ha trabajado como abogada laboralista de de

varias empresas multinacionales como CEMEX en varios países de Norteamérica y de Sudamérica, y en

Egipto, Dinamarca, Alemania y España.

Autor del resumen:


Sinopsis

La profesora GRACIA centra su primera sesión relativa a la gestión internacional en los desplazamientos

de los trabajadores. Para ello distribuye el tiempo de forma que una primera parte la dedica a las

asignaciones internacionales y una segunda parte la centra en los aspectos culturales en los negocios

internacionales.

Inicia la primera parte exponiendo las diferencias entre los tres tipos de asignaciones: expatriado, local y

desplazamiento para proyecto o plan de desarrollo.

De los expatriados destaca la temporalidad que caracteriza esta condición señalando que en general no

será superior a tres (3) años. En todo momento el trabajador mantiene los vínculos con la empresa de

origen en España.

En estos momentos y a causa de la crisis esta asignación apenas se emplea debido a los altos costes

que conlleva (triple en comparación con un local).

En este momento introduce el concepto de convenios bilaterales de la seguridad social por lo que las

normas que rigen para el trabajador serán las del país de destino (principio de territorialidad). En el

ámbito de la Unión Europea no existen trabas entre los países no siendo así en el entorno exterior, por lo

que se rompe el principio de territorialidad. En este último caso se aplicarán convenios bilaterales entre

ambos países de forma que el trabajador cotizará en el país de origen.

Los trabajadores con asignación internacional local rompen su vinculación con la empresa de origen de

forma que no existe compromiso de repatriación con la misma. Ésta es la principal diferencia con el

Pá

gin

a1

23

trabajador expatriado. Se suele ofrecer esta opción a personal junior con poca experiencia pero que tiene

proyección de carrera. En general se ofrece un puesto de trabajo con un salario acorde con el del país de

origen pero normalmente más bajo que el del país de destino. El tiempo de permanencia en ese puesto

será el que se determine según contrato y los derechos laborales aplicables en este trabajador serán los

del país de destino.

Los desplazados para participar en un proyecto o plan de desarrollo determinado, permanecerán en el

país de destino el tiempo necesario hasta la finalización del mismo. En este caso el salario será el que se

obtenga en el país de origen donde también cotizará y declarará fiscalmente. Lleva asociados los gastos

de vida en base a dietas o mediante el pago de viajes y hoteles por parte de la empresa. Contempla

permisos cada seis (6) meses fuera de Europa.

Una vez definidos estos tres conceptos, pasó a exponer las diferentes formas de compensación de estos

trabajadores: sueldo, bonos de traslado y repatriación, etc. En relación con “sueldo” destacar el concepto

ecualización fiscal por el que las compañías, una vez fijado el salario en neto, pueden mantener el

impuesto de retención de las personas físicas fijado en España como referencia de forma que el

diferencial con respecto al país de destino sea para la empresa en caso de balance positivo o para el

trabajador en caso negativo.

Otro punto importante tratado durante la exposición fue el asunto referente a la tributación fiscal en

función de que el trabajador tenga la consideración de residente o no. En cualquier caso, para que un

trabajador pueda obtener la condición de residente en un determinado país debe permanecer en el

mismo al menos la mitad de los días del año más uno, total 183 días.

Introduce los dos tipos de obligaciones fiscales de los trabajadores, las personales como el caso del IRPF

y las reales como puede ser el IBI. Las rentas personales de un trabajador se deben cumplir en el país de

residencia salvo en los Estados Unidos.

En función de que permanezca más o menos días podrá tributar mediante IRPF en caso de hacerlo en

España como residente y de no tener esta consideración con el IRNR (Impuesto para no residentes). En

este último caso se fija un impuesto fijo del 24,75% durante el tiempo considerado como no residente, lo

cual beneficiará en el caso de países con alto IRPF como Francia o perjudicará en el caso de países

como Emiratos Árabes donde es 0%.

Los trabajadores desplazados con residencia en España tributarán en este país según IRPF establecido

con una exención de los rendimientos obtenidos por trabajos obtenidos en el extranjero por un valor de

60.100 €. A los no residentes se les aplicará el IRNR por renta real mientras que la tributación por

rendimiento del trabajo se producirá en el país de destino.

Pá

gin

a1

24

Otros aspectos tratados durante la exposición de esta primera parte de la sesión fueron los beneficios y

los costes fiscales de los no residentes.

La segunda etapa de la sesión estuvo centrada en los aspectos culturales de los negocios

internacionales. En este sentido la profesora GRACIA enfatiza en la necesidad por parte de las empresas

de impartir cursos previos al desplazamiento de trabajadores, incluyendo a sus familias, al extranjero con

el objetivo de poder adaptarse al nuevo entorno aspecto que le va a ser fundamental a la hora de

participar en el nuevo proyecto. Es fundamental aprender rápido, la no adaptación a la nueva cultura

puede acarrear problemas de adaptación, no sólo para el trabajador, también para su familia.

En esta etapa de la sesión se centró en exponer aspectos diferenciadores en la cultura del trabajo de

países como China, Estados Unidos, países africanos de cultura árabe. Entre otros habló de conceptos

como los de relaciones personales y profesionales, concepto de honor, familia, nacionalismo, etc.

Ideas principales

1. La existencia de diferentes modalidades de asignación en el extranjero en función de su vinculación o

no al país de origen.

2. Tributación fiscal en función de la residencia en un país u otro. Importancia de tener presente qué

condiciones reúne el trabajador.

3. Importancia de la adaptación a la cultura del país de destino para evitar conflictos en el entorno laboral

y familiar.


Aunque en el caso de los miembros de las Fuerzas Armadas no se contemplen muchos de estos

conceptos relativos a la asignación internacional, de una forma u otra podemos acceder a comisiones de

servicio y destinos fuera de España. Quizá no sean de aplicación todas medidas expuestas en el tema

pero sí que nos pueden afectar parte de ellas, sobre todo lo relativo a la tributación fiscal que nos afecta

no sólo a nosotros sino también a nuestra familia.

En cuanto a la adaptación cultural, en nuestro ámbito está plenamente asumida como concepto “Cultural

Awareness” o conciencia intercultural, estando especialmente presente en los periodos de formación

previo al despliegue de una agrupación en el extranjero.

Para finalizar, destacar aspectos tan positivos como el apoyo que reciben estos trabajadores cuando se

van a desplazar a un nuevo puesto de trabajo en el extranjero, contemplándose reconocimiento previo,

alojamientos, apoyo para las familias etc.


www.africainfomarket.org

Pá

gin

a1

25

Fecha: Martes, 11 de febrero de 2014 – SEGUNDA SESI ÓN

Título:

Gestión Internacional de RRHH

Ponente:

Dª. Ana María Gracia Marzal

Licenciada en Derecho, Máster Internacional de Negocios. Ha trabajado como abogada laboralista de de

varias empresas multinacionales como CEMEX en varios países de Norteamérica y de Sudamérica, y en

Egipto, Dinamarca, Alemania y España.

Autor del resumen:


Sinopsis

A lo largo de esta sesión se ha continuado desarrollando el tema genérico de ´´Gestión Internacional de

RRHH´´. Dentro de este tema genérico se ha entrado en materia de otros temas más específicos tales

como ´´Los procesos de RRHH en las fusiones y adquisiciones internacionales´´ y ´´Los procesos de

RRHH en la integración por adquisición o fusión´´.

1. Los procesos de RRHH en las fusiones y adquisiciones internacionales.

Dentro de este proceso se utiliza el término ´´DD - Due Diligence´´ que se puede traducir como

´´Auditoria Previa´´. Este término se ha asociado con las investigaciones previas en adquisiciones y

fusiones privadas. Actualmente es utilizado para un conjunto de procesos relativos a la evaluación de

un negocio y es el proceso a través del cual un potencial interesado en adquirir un negocio evalúa la

empresa o los bienes que pretende adquirir, para asegurar que paga el precio correcto, considerando

el capital humano.

Dentro de este proceso se realizan las siguientes actividades principales:

• Investigación

o Aspectos legales y financieros tales como el marco jurídico laboral, el modelo sindical y de

representación de los trabajadores, información de la industria y los competidores, cuestiones

culturales con influencia así como solicitar la documentación que se considere de interés, etc.

• Análisis

o Compromisos y costes relacionados con el personal, evaluando con especial cuidado la

compensación y beneficios para directores y ejecutivos, contratos individuales de directores

ejecutivos y de personal clave, sistemas de incentivos, políticas y procedimientos de RRHH, etc.

Pá

gin

a1

26

• Recomendaciones

o Presentación del Informe con el resultado de la investigación, las consideraciones especiales a

tener en cuenta y recomendaciones sobre los procesos o aspectos con riesgo a tener en cuenta

para cerrar el acuerdo.

2. Los procesos de RRHH en la integración por adquisición o fusión.

Dentro de este proceso se utiliza el término ´´PMI - Post Merger Integration´´ un término que se puede

traducir como ´´Integración Post Fusión´´. Este término se ha asociado con el proceso posterior a la

fusión o adquisición de una empresa una vez que se ha realizado correctamente el proceso de

Auditoría Previa contemplado en el apartado 1.

Una de las principales razones de llevar a cabo una adquisición o fusión es la creencia entre las

empresas de que esto permite alcanzar las metas estratégicas de una manera más rápida.

Dentro de este proceso los principales retos a asumir tras la toma de control el día 1 son:

• Comunicación

o Visión y Estrategia

o Objetivos

• Identificación de los aspectos críticos para la integración

o Perfiles de Liderazgo

o Programas a implantar para la integración

o Sistemas y otras herramientas

• Retener el capital intelectual, mantener la moral y el buen clima organizacional

o Evaluación de los Ejecutivos y empleados en puestos claves

o Identificar e involucrar a los representantes de los empleados con liderazgo

o Gestionar el cambio cultural y organizacional

La formación de equipos mixtos de integración, empleados procedentes de la sociedad adquiriente y de

la adquirida facilita la evaluación e integración y es factor de motivación.

El objetivo final es asegurar que se produce una transición sin pérdida de datos ni de productividad.

Ideas principales

Con el proceso ´´DD - Due Diligence´´ o ´´Auditoria Previa´´ se estudia la capacidad de crear valor, se

analiza el potencial valor y se realiza un análisis de riesgos de la empresa que se quiere adquirir o

fusionar.

Con el proceso ´´PMI - Post Merger Integration´´ se pretende llevar a cabo el proceso de transición tras

la fusión o adquisición sin que se produzca una pérdida de datos ni de productividad.

Pá

gin

a1

27


Los conocimientos expuestos por la ponente Dª. Ana María Gracia Marzal, nos presentan los modelos

usados para realizar un proceso completo de fusión o adquisición de otra empresa. Especial énfasis a

tener en cuenta es lo delicado del proceso cuando se realiza con empresas de ámbitos geográficos

diferentes al nuestro y en consecuencia con diferencias culturales importantes que pueden tener grandes

repercusiones en caso de no tenerlas muy presentes

Pá

gin

a1

28

Fecha: Miércoles, 12 de febrero de 2014 – PRIMERA Y SEGUNDA SESIÓN

Título:

Evaluación del desempeño.

Ponente:

José Ramón García Aranda.


Organización Industrial, MBA por ICADE y PDD por IESE. Socio- Director de Insight Management


Diferentes cargos responsabilidad en empresas multinacionales consultoras como Tea Cegos y

Soluziona.


Manuel Alberto Jiménez-Rider Lion.


Sinopsis

Por grupos se realiza un ejercicio de indicadores sobre el proceso de formación interna del Ejército de

Tierra. Se identifican clientes, se desarrollan expectativas y requisitos y, de éstos, indicadores.

Enumera los niveles de KirkPatrick, aplicables al caso de formación: simple encuesta (1º), evaluación

(2º), aplicabilidad al puesto de trabajo (3º) y los más elaborados (4º y 5º) de repercusión en los resultados

económicos de la empresa.

La parametrización de los puestos de trabajo debe hacerse desde un planteamiento de mejora e

innovación. La definición de puestos debe ser mayor para casos en puestos de producción que en

aquellos de gestión, más adaptables al cambio.

Los mapas de procesos, sumado al desarrollo de indicadores para evaluar objetivamente éstos nos lleva

como siguiente paso a considerar la evaluación del desempeño individual.

Por desempeño entendemos la eficacia y eficiencia de los empleados en su puesto de trabajo medida a

través del rendimiento (resultado frente a los objetivos medibles), facilitada por una delegación de

responsabilidades, a través de sus habilidades personales y actitudes y contando con unos recursos

adecuados.

La Gestión del Desempeño es un proceso para establecer un conocimiento compartido acerca de lo que

se debe conseguir junto con una dirección del personal que incremente las probabilidades de que se

Pá

gin

a1

29

pueda conseguir. Implica una definición de responsabilidades y objetivos o establecimiento de metas del

desempeño que se quiere conseguir, un apoyo por parte de la empresa para que se puedan alcanzar,

una evaluación periódica de dicho desempeño y análisis de los problemas que puedan surgir para su

logro y, una revisión de los objetivos y medios necesarios.

Los objetivos de un proyecto de Gestión del Desempeño son:

• Orientar los planes operacionales a los estratégicos

• Planes de formación acordes con las necesidades de la empresa

• Aportar equilibradamente los recursos necesarios para el cumplimiento de objetivos

• Favorecer la mejora continua y el desarrollo de las personas

• Reforzar e implantar una cultura de diálogo en la compañía

• Retribuir adecuadamente al personal

• Motivar al personal

• Planes de carrera y promoción en función del potencial del personal

• Atraer y retener al mejor personal

La evaluación del desempeño tiene que ser un proceso sistemático y periódico de medida del nivel de

eficacia y eficiencia de un empleado en su trabajo, entendiendo con ello también la consecución de

objetivos. Responde a un programa previamente establecido en el que se define:

• La periodicidad de las evaluaciones

• La metodología

• Las fechas en las que se realizará

• Los objetivos a alcanzar

• La medición de las consecuciones

• Problemas encontrados para la consecución de objetivos, respuestas dadas por parte de la empresa y medios aportados

• Acciones correctoras de apoyo

El jefe representa a la empresa frente al empleado. Es, por tanto, el encargado de administrarle

consecuencias positivas y negativas, de cara a incrementar su rendimiento y a hacerle crecer

profesionalmente e incluso personalmente.

El jefe debe enfrentarse decididamente al rendimiento deficiente analizando sus causas y ayudando a las

personas a dar lo mejor de sí mismas. Junto con una política de corrección para las personas que no

hacen todo lo que pueden, deben acuñar una política de reconocimiento y premio para los que sí lo están

haciendo.

La evaluación del desempeño se debe realizar cada año, con un seguimiento posterior.

Pá

gin

a1

30

El éxito se garantizará:

• Alineando los objetivos personales con la estrategia de la empresa

• Comunicación y feedback

• Compromiso para el cumplimiento del Plan de Acción.

Las competencias son características subyacentes en una persona, que están causalmente relacionadas

con un desempeño bueno o excelente en un puesto de trabajo concreto y en una organización concreta.

Se agrupan en cinco grupos: motivos, rasgos de personalidad, actitudes y valores, conocimientos,

aptitudes y habilidades.

Para que una persona pueda llevar a cabo los comportamientos incluidos en las competencias que

conforman el perfil de exigencias del puesto, es preciso que, estén presentes los siguientes

componentes:

Para la realización de un correcto desempeño se necesita:

• Saber que hay que hacer como trabajador

• Disponer de recursos necesarios

• Disponer de competencias necesarias

Gran parte del esfuerzo de mejora de la organización se debe orientar hacia la mejora de los procesos de

comunicación.

La linea a seguir para la evaluación de la gestión del desempeño es:

• Definición de Indicadores clave de Gestión

• Análisis DAFO del puesto

• Definición de valor Objetivo para cada Indicador

• Determinación de competencias clave

Pá

gin

a1

31

• Análisis de las competencias clave

• Elaboración del Plan de Acción

o Plan de acción de actividades

o Plan de acción de necesidades de formación

o Plan de acción de recursos

Ideas principales

La implantación de un sistema de Gestión del Desempeño es una herramienta para:

• Conciliar expectativas entre jefe y empleado, y fomentar el trabajo en equipo.

• "Objetivar" la contribución de cada empleado.

• Identificar necesidades de formación y de desarrollo de cada empleado.

• Identificar empleados con potencial en la organización

Pero, sobre todo, para orientar el esfuerzo de los empleados hacia los objetivos de la empresa.


La evaluación del desempeño en el ámbito militar tiene deficiencias y debe desarrollarse; en particular en

la definición de indicadores.

Pá

gin

a1

32

Fecha: Jueves, 13 de febrero de 2014 – PRIMERA SESI ÓN

Título:

GESTIÓN DEL CAMBIO

Ponente:

MARTA CABRERIZO

-Socia de la Empresa Gestora de Recursos Humanos “CL”.

Autor del resumen:


Sinopsis

Dña. Marta Cabrerizo habló de lo importante que es generar/provocar cambios.

¿Por qué hay NECESIDAD de cambios?

- Porque hay cambios en el mercado.

- Porque el mercado es dinámico y permanente.

- Porque los cambios potencian los resultados.

- Porque no pueden ser desligados del contexto.

¿Por qué hay RESISTENCIA al cambio?

- Por inercia estructural (“si algo funciona, no lo toques”).

- Por enfoques limitados (“más vale malo conocido que bueno por conocer”).

- Por inercia del grupo (“virgencita, virgencita, que me quede como estoy”).

- Por amenazas al poder y a los recursos establecidos.

- Porque no siempre es para bien: eso genera ansiedad y temor.

- En ciertos momentos, el cambio puede paralizar.

No sólo debe cambiar la Organización, también debo cambiar yo. No se puede gestionar bien el cambio

en las Organizaciones si no se realiza, al mismo tiempo, una buena gestión de la transformación

personal. El cambio tiene por objeto hacer que las cosas sean diferentes. La intervención para el cambio

es una acción planeada. La transición conlleva efectos psicológicos y emocionales.

Pá

gin

a1

33

La persona o personas que actúan como catalizadores y asumen la responsabilidad de dirigir el cambio

son los agentes del cambio.

Condiciones facilitadoras del cambio

- Potenciación de la unidad como equipo: cooperación, comunicación, coordinación y compromiso.

- Visión dinámica, compartida y descentralizada.

- Cultura de creatividad e iniciativa, y potenciar el talento.

- Serenidad en la implantación: la rapidez no ayuda.

- Abordarlo de forma planificada: dirección por procesos.

- Dotación de recursos.

- Capacidad de decisión para los equipos.

- Demostrar solidaridad.

- Medición del progreso.

Etapas de la curva del cambio

NEGACIÓN / RESISTENCIA / APRENDIZAJE / COMPROMISO

• NEGACIÓN: el cambio se niega, se ignora o se asume pasivamente y se sufre como una calamidad

¿qué debemos hacer? intentar pasar de la negación a la aceptación con una buena comunicación.

• RESISTENCIA: hay que verla como útil, necesaria y natural; es normal que la persona se sienta

insegura; hay obstáculos psicológicos, emocionales, culturales,…

• APRENDIZAJE: cuando cambia el entorno, uno mismo está cambiando; como más se aprende es con

la práctica; en la última fase del aprendizaje no hay que caer en la imprudencia.

• COMPROMISO: automotivación (capacidad de utilizar y desarrollar el potencial existente en la

persona); la tenacidad, el entusiasmo, el optimismo y la confianza harán que venzamos la resistencia.

Ideas principales

Los cambios hay que acelerarlos y tienen que ser siempre positivos .

Hay que ser constante en el aprendizaje .

� Cuando va a haber un cambio muy importante: IMPLICO al personal.

� Cuando va a haber un cambio pequeño: INFORMO al personal.


Pá

gin

a1

34

Los cambios siempre provocan resistencias. Hay que hacer ver a las personas que no son víctimas

del cambio, sino protagonistas del mismo.

Sería muy interesante explicar a todos los miembros de las Fuerzas Armadas (a cada uno en su nivel) la

Gestión del Cambio, por lo interesante y beneficioso que puede ser para nuestra organización .

Pá

gin

a1

35

Fecha: Jueves, 13 de febrero de 2014 – SEGUNDA SESI ÓN

Título:

DISEÑO DE NUEVOS ESQUEMAS RETRIBUTIVOS

Ponente:

Raquel Ortega.

Profesora titular de la Facultad de Economía y Empresa de la Universidad de Zaragoza (UZ) y Subdirectora del Departamento de Dirección y Organización de Empresas de la UZ. Doctora en Ciencias Económicas y Empresariales. Programa de desarrollo Directivo (IESE). Consultora Senior Watson Wyatt. Consultora Senior People Matters. Ha desarrollado proyectos en organizaciones como Saica, Banco Santander, El Corte inglés, Jazztel, o grupo Saint-Gobain entre otros. Ha publicado en distintas revistas nacionales e internacionales de prestigio y es ponente en distintos congresos nacionales e internacionales.

Autor del resumen:


Sinopsis

Antes de diseñar un esquema retributivo se ha de identificar:

- Costes laborales

- Ratios y porcentajes laborales.

El modelo retributivo tradicional ha evolucionado, tendiendo a:

- Cambios continuos, según el mercado

- Un sistema que se soporta en la valoración de puestos estándar e información del Mercado Laboral,

sumado a unas competencias e información detallada del sector.

- Unos Incrementos que van en consonancia con una equidad interna teniendo en cuenta desempeño

personal, y una competitividad externa de mercado.

- Una retribución de colectivos más flexible e individualizada.

Salario Base.

Elemento central de la política retributiva. Porción de salario que el empleado recibe invariablemente

durante su relación laboral con la empresa. Proporciona ingresos que reconocen el nivel de

responsabilidad del puesto y las competencias individuales que aportan valor añadido a la organización.

Gráficamente, la compensación total

:

ligado a:

La estructura salarial debe estar en consonancia con las características de la organización, asegurar

una base de pago para la toma de decisiones retributivas y ser flexible.

Para diseñar una estructura salarial se han de combinar

1. La Equidad Interna (mediante un Análisis, descripción, evaluación y jerarquía de puestos previos)

2. La Competitividad Externa, que determina la referencia para el empleado, la posición deseada

respecto al mercado en cada elemento o en total (1º cuartil, Mediana, 3º cuartil)

3. Diferenciales y progresión de pago

Los pasos a seguir para diseñar una estruct

Competencias Objetivos

total definida como un compendio de retribuciones es la siguiente:

debe estar en consonancia con las características de la organización, asegurar

una base de pago para la toma de decisiones retributivas y ser flexible.

Para diseñar una estructura salarial se han de combinar tres aspectos clave:

(mediante un Análisis, descripción, evaluación y jerarquía de puestos previos)

La Competitividad Externa, que determina la referencia para el empleado, la posición deseada


Diferenciales y progresión de pago

para diseñar una estructura salarial son:

Objetivos

3º Q

Mediana

1º Q

Pá

gin

a1

36

definida como un compendio de retribuciones es la siguiente:

debe estar en consonancia con las características de la organización, asegurar

(mediante un Análisis, descripción, evaluación y jerarquía de puestos previos)

La Competitividad Externa, que determina la referencia para el empleado, la posición deseada


1. Valoración de puestos de trabajo.

2. Job Matching (comparativa con el mercado, determina qué puestos del mercado son asimilables al

puesto valorado y en qué proporción)

3. Comparativa Mercado – Organización (analiza la relación reciproca entre

mercado y el salario real percibido).

4. Determinar la política de retribución base.

5. Establecer las Bandas Salariales

a. Retribución por mérito

b. Relación banda salarial – desempeño

c. Matriz de incremento por mérito

6. Ajustes de las estructuras salariales

Una estructura salarial de bandas debe reflejar:

o Los niveles de responsabilidad de la compañía

o Las “familias” de puestos

o Las carreras

o Un vínculo con su mercado laboral competidor.

Job Matching (comparativa con el mercado, determina qué puestos del mercado son asimilables al

puesto valorado y en qué proporción)

Organización (analiza la relación reciproca entre el valor del puesto en el

mercado y el salario real percibido).

Determinar la política de retribución base.

desempeño

Matriz de incremento por mérito

estructuras salariales

debe reflejar:

Los niveles de responsabilidad de la compañía

Un vínculo con su mercado laboral competidor.

Pá

gin

a1

37

Job Matching (comparativa con el mercado, determina qué puestos del mercado son asimilables al

el valor del puesto en el

a) Retribución por Mérito

• La retribución por el mérito es un sistema de incrementos vinculados a retribución fija.

• Es uno de los modelos más habituales de progresión dentro de la banda salarial.

• Es absolutamente compatible con los sistemas de retribución variable.

• El incremento se determina en funci

b) Relación banda salarial – desempeño

c) Matriz de incremento por mérito

Ajustes de las estructuras salariales

Otras compensaciones

el mérito es un sistema de incrementos vinculados a retribución fija.

Es uno de los modelos más habituales de progresión dentro de la banda salarial.

Es absolutamente compatible con los sistemas de retribución variable.

El incremento se determina en función del desempeño y posición en el rango.

desempeño

Ajustes de las estructuras salariales

Pá

gin

a1

38

el mérito es un sistema de incrementos vinculados a retribución fija.

Es uno de los modelos más habituales de progresión dentro de la banda salarial.

Pá

gin

a1

39

Tomando como referencia el punto medio ligado al mercado, se puede observar como la retribución

puede oscilar dentro de unos valores, en función del mérito, desempeño etc… y conforme la retribución

se acerca al tope máximo, estos aumentos disminuyen (por cuestiones presupuestarias) subsanándolo

con compensaciones retributivas de otro tipo o “lump sum”

Ideas principales

- El diseño retributivo actual ha evolucionado

- La compensación total se basa en un compendio de retribuciones.

- En el diseño de la estructura salarial se combinan tres aspectos clave:

o Equidad Interna

o Competitividad externa

o Diferenciales y progresión de pago

- El diseño de una estructura salarial ha de seguir los siguientes pasos:

1. Valoración de puestos de trabajo

2. Job Matching

3. Comparativa Mercado – Organización

4. Determinar la política de retribución base

5. Establecer bandas salariales

6. Ajustes de las bandas salariales


El sistema retributivo de las FAS, basado en un sistema retributivo tradicional ha adaptado, de un modo

flexible su estructura salarial a unas bandas salariales basadas en la retribución por Mérito / desempeño

mediante una serie de complementos a disposición del jefe de unidad, siempre limitado a un presupuesto,

que da cierta “flexibilidad” en la compensación.

Pá

gin

a1

40

Fecha: Viernes, 14 de febrero de 2014 – PRIMERA SES IÓN

Título:

FUNCIÓN PÚBLICA – GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS.

Ponente:

María José Ruesta Oliván.

� Directora de Gestión y Servicios generales en el Banco de Sangre y Tejidos de Aragón. Sus

principales actividades se centran en la gestión presupuestaria, la gestión de Recursos Humanos, y

Contratación de la Administración Pública de la entidad.

� Hasta el año 2012 es Directora del Departamento de Organización de SODEMASA (Sociedad de

desarrollo Medioambiental).

� Previamente, fue asesora de Creación de microempresas en la CREA y Directora del área de

Desarrollo en Intersport.

� Adicionalmente es Profesora Asociada del Departamento de Dirección y Organización de Empresas.

Autor del resumen:


Sinopsis

En la sesión, la ponente nos da unas pinceladas sobre la gestión de los Recursos Humanos desde la

perspectiva de la empresa pública, en este caso basándose en el Banco de Sangre y Tejidos de Aragón

(en adelante BSTA), donde ejerce de Directora de Gestión y Servicios Generales.

Las actividades principales que realiza el BSTA son:

� DONACIÓN: Extracción de sangre.

� VERIFICACIÓN: Análisis (laboratorio).

� PROCESAMIENTO:

• Componentes sanguíneos.

• Tejidos.

� SUMINISTRO:

• Almacenamiento.

• Distribución.

1. GESTION ESTRATÉGICA DE RRHH EN EL BSTA.

Las PREMISAS o directrices fundamentales de la gestión estratégica de los RRHH se basan en:

� Definir la estrategia general e identificar con las dimensiones de los RRHH.

� Deben analizarse los entornos social, político, tecnológico y económico en los que se desarrolla la

actividad.

Pá

gin

a1

41

� Existencia de vínculos eficaces entre las áreas funcionales y la Dirección.

La Orientación Estratégica responde a la pregunta “¿Qué queremos ser?” . Para ello podemos definir:

Misión: Ser la Entidad Pública Aragonesa que tiene como objetivo garantizar la autosuficiencia de

componentes sanguíneos y tejidos en la Comunidad Autónoma de Aragón con altos estándares de

seguridad y calidad.

Para realizar un análisis estratégico nos haremos la siguiente pregunta: “¿Dónde nos encontramos?” ,

teniendo en cuenta que debemos responder desde dos perspectivas:

� Análisis del entorno: factores políticos, económicos, sociales, tecnológicos y ecológicos.

� Análisis interno: estructura organizativa, tecnología y recursos materiales, equipo humano.

ANALISIS DEL ENTORNO

• Factores Políticos: Modificaciones producidas del marco legal.

• Organismo Público: Directrices marcadas por los accionistas.

• Factores económicos: Financiación de la Sanidad Pública.

• Factores sociales:

� Cambios en la práctica asistencial.

� Modificación de los estilos de vida.

• Factores tecnológicos:

� Desarrollo de la medicina, nuevas terapias y posibilidades diagnósticas.

Pá

gin

a1

42

� Información tecnológica y nuevos procesos de trabajo.

• Factores ecológicos:

� Desarrollo de medidas de protección del medioambiente

Podríamos resumir las relaciones con otros organismos externos del BSTA con los siguientes cuadros:

BSTA: Centro de Transfusión BSTA: Establecimiento de Tejidos

ANALISIS INTERNO

Las características del BSTA como centro de transfusión son las siguientes:

� Empresa que realiza un proceso de transformación, parte de una materia prima, la sangre, y mediante

una serie de operaciones la transforman en componentes sanguíneos, destinados a cubrir la demanda

de Aragón.

� Su cartera de servicios está condicionada a las necesidades sanitarias de Aragón.

� Trabaja en un mercado cautivo: los centros sanitarios han de suministrarse obligatoriamente de los

productos que se realizan en el centro de transfusión.

� La materia prima, la sangre, proviene del donante voluntario.

� Sus actividades están muy normativizadas, proveniente de una legislación europea/nacional.

� Los precios son marcados por el centro y las autoridades sanitarias.

2. OBJETIVOS ESTRATEGICOS DEL BSTA

Responderán a la pregunta “¿Cómo lo hacemos?” y serán los siguientes:

• Trabajar de forma integrada y en red con los centros sanitarios públicos y privados de la Comunidad

Autónoma de Aragón y con los centros de transfusión de otras comunidades autónomas.

• Potenciar la investigación y la innovación.

• Desarrollar un modelo de gestión centrado en las personas

• Desarrollar políticas sostenibles y medioambientalmente responsables que permitan satisfacer las

necesidades de los grupos de interés.

Pá

gin

a1

43

La cadena de valor del BSTA estará compuesta por sus actividades primarias y de soporte;

3. DIRECCION ESTRATEGICA DE LOS RHH DEL BSTA

Estructura Organizativa y Capital Humano.

“La mejor estructura no garantiza los resultados ni el rendimiento, pero la estructura equivocada es una

garantía de fracaso.” (Druker).

• Estructura Organizativa

Pá

gin

a1

44

• Capital Humano.

Atracción y selección.

� Sistemas de selección:

o Concurso oposición.

o Adscripción estatutaria o funcionario.

o Bolsa de trabajo del Servicio Aragonés de Salud.

o INAEM

o Promoción interna temporal.

SISTEMAS DE VALIDACION DEL PERSONAL

Organización del trabajo.

� Actividades soporte:

o Procesos y categorías profesionales

o Horario fijo establecido por convenio

� Actividades Primarias :

o Procesos y categorías profesionales.

o Turnos fijos y turnos rotatorios trabajo de 24 horas.

o Especialización de las tareas en cada área.

Pá

gin

a1

45

TAREAS EN FUNCIÓN DE LAS CATEGORÍAS PROFESIONALES

Equipos de trabajo.

� Necesidad de compartir habilidades y conocimientos.

� Complementar perfiles.

� Relación de confianza y corresponsabilidad.

� Establecer sistemas de funcionamiento y consensuar normas.

� Mejora en los sistemas de comunicación.

� Mejora continua de los sistemas de calidad en los procesos

EQUIPOS DE TRABAJO POR ÁREAS

Formación y Desarrollo profesional

� Formación:

o Elaboración de planes de formación continua bajo el presupuesto inicial aprobado en la Ley de

presupuestos de Gobierno de Aragón.

o Participación sindical en el desarrollo de los planes de formación.

o Formación presencial en puesto de trabajo y fuera del puesto.

o Cursos acreditados.

o Evaluación de la formación por parte de los alumnos.

¿INCREMENTO DEL RENDIMIENTO A TRAVES DE LA FORMACIÓN?

� Desarrollo profesional:

o Posibilidad de rotación en las diferentes áreas.

o Concursos de promoción interna temporal.

o Incremento de posición por puntos a través de la formación y años trabajados.

o Incapacidad de modificación de plantilla.

¿DESARROLLO PROFESIONAL Y SISTEMAS DE SELECCIÓN INCOMPATIBLES?

Evaluación de las competencias.

� Objetivos estratégicos:

o Desarrollo de objetivos por áreas de funcionamiento.

o Establecimiento de los estándares de calidad.

o Valoración de objetivos a los responsables de área.

o Sistema cuantificable no existe la evaluación por competencias.

ASIGNATURA PENDIENTE: INCORPORACIÓN DE LA EVALUACIÓN POR COMPETENCIAS A TODO

EL PERSONAL

Sistemas de Retribución.

� RETRIBUCION FIJA:

o Establecido según legislación.

Pá

gin

a1

46

o Categoría profesional marcada por el Servicio Aragonés de Salud.

o Incorporación al salario base los complementos establecidos en el Servicio Aragonés de Salud.

o Primacía de la antigüedad y complementos por categorías profesionales

CREACIÓN DE NUEVAS CATEGORÍAS Y SU ASIMILACIÓN RETRIBUTIVA

� RETRIBUCIÓN VARIABLE:

o Establecido según legislación.

o Categoría profesional marcada por el Servicio Aragonés de Salud.

o Sujeta a la disponibilidad presupuestaria.

o Aplicación de complemento según convenio colectivo de BSTA.

IMPOSIBILIDAD DE VINCULACIÓN ENTRE LA EVALUACIÓN DEL RENDIMIENTO Y LA

RETRIBUCIÓN VARIABLE

Ideas principales y conclusiones.

� La Gestión de los Recursos Humanos está condicionada por la forma jurídica (EMPRESA PÚBLICA) y

la legislación vigente.

� Las restricciones presupuestarias no permiten grandes modificaciones en dicha gestión.

� No es posible la aplicación de determinadas políticas de Recursos Humanos que permitan un

acercamiento a los objetivos estratégicos.

Aplicaciones a las FAS

La gestión pública de los RRHH de esta empresa no se puede asimilar a la de las FAS. Ningún proceso

de los mencionados se lleva a cabo de igual forma. Incluso la gestión de los puestos de trabajo, aún

dependiendo del Gobierno de la Comunidad Autónoma, dejan bastante autonomía de gestión al mismo

centro (BSTA).

Pá

gin

a1

47

Fecha: Viernes, 14 de febrero de 2014 – SEGUNDA SES IÓN

Título:

TELETRABAJO

Ponente:

MANUELA PÉREZ PÉREZ

• Doctora en Ciencias Económicas y Empresariales.

• Profesora Titular de Organización de Empresas en la Escuela de Ingeniería y Arquitectura de la

Universidad de Zaragoza.

Sus líneas de investigación se centran en el estudio del teletrabajo así como en la gestión de los recursos

humanos, innovación y nuevas tecnologías en las empresas.

Ha participado en el desarrollo de diversos proyectos de investigación, dos de los cuales se centran en el

teletrabajo; ha publicado numerosos artículos en revistas de carácter nacional e internacional; y ha

participado en la publicación de más de una decena de libros, uno de los cuales se centra en la viabilidad

y difusión del teletrabajo en las organizaciones.

Autor del resumen:


Sinopsis

En esta sesión se aborda el concepto del Teletrabajo, con sus ventajas e inconvenientes, como una

nueva e innovadora forma de organización del trabajo dotándolo de gran flexibilidad en el que se requiere

el uso intensivo de las tecnologías de la información y telecomunicaciones para posibilitar que los

trabajadores puedan desempeñar su actividad laboral a distancia ofreciéndoles la posibilidad de conciliar

su vida laboral y personal.

Ideas principales

El teletrabajo se puede definir como la utilización total o parcial de las tecnologías de la información y las

comunicaciones para permitir el acceso de los trabajadores a su actividad laboral desde lugares

físicamente distintos a la ubicación de sus empresas.

Las actividades susceptibles de ser teletrabajadas son:

• Actividades comerciales y de marketing.

• Actividades informáticas.

• Actividades financieras.

Pá

gin

a1

48

• Servicios de información.

• Profesiones liberales.

• Actividades de Soporte/Administrativas.

• Trabajos editoriales.

• Algunas actividades de Administraciones públicas.

• Actividades de enseñanza y formación.

Ventajas del teletrabajo para los distintos agentes implicados:

• PARA EL TRABAJADOR: flexibilidad, autonomía, libertad, posibilidad de independizarse, ahorro

económico, mayor disponibilidad del tiempo, menos problemas laborales y posible incorporación de

ciertos colectivos.

• PARA LA EMPRESA: ahorro de instalaciones y espacio, mayor productividad, menor número de

interrupciones, menor absentismo, dirección y control por objetivos, flexibilización de las relaciones

laborales y mejor atención al cliente.

• PARA LA SOCIEDAD: mejor distribución de la población, beneficios medioambientales incorporación

de discapacitados y profesionales retirados, desarrollo de nuevas tecnologías.

• PARA LOS SINDICATOS: aparición de nuevas formas de sindicalismo, el teletrabajo como

herramienta de negociación, participación en la nueva legislación.

Inconvenientes del teletrabajo para los distintos agentes implicados:

• PARA EL TRABAJADOR: relación laboral no definida, dificultad organizativa, dificultad de trabajo en

grupo, sensación de pérdida de estatus, dificultades de promoción, problemas psicológicos.

• PARA LA EMPRESA: cambios en la estructura organizativa, coste de equipos, errores de selección

de tareas, problemas de motivación del teletrabajador,

• PARA LA SOCIEDAD: cambios en la legislación, pérdida de grandes instalaciones, aumento en costes

de sanidad.

• PARA LOS SINDICATOS: posible pérdida de protagonismo sindical, competencia con otras

asociaciones de ocio.

Las principales barreras a la introducción del teletrabajo son:

• INVERSION: Costes de introducción al teletrabajo, coste de la informática y telecomunicaciones y

acceso a equipos de comunicaciones.

• GESTION: Control de la productividad/calidad del trabajo, gestión y supervisión de la actividad laboral

y dificultad para dirigir a los teletrabajadores

Pá

gin

a1

49

• CULTURAL: Aislamiento de los trabajadores, pérdida de identidad corporativa de la empresa,

necesidad del contacto directo con el cliente y seguridad de la información

• EMPLEADOS: Resistencia de los empleados, resistencia de los sindicatos y selección de los

teletrabajadores.

• CONFIANZA: Sanidad y falta de un soporte jurídico adecuado.

• CAMBIO: Resistencia al cambio de los procedimientos, conocimiento insuficiente de sus posibilidades

y resistencia de los directivos.

El teletrabajo, como práctica de flexibilidad de recursos humanos, puede convertirse en una fuente de

ventaja competitiva sostenible para la empresa, a la vez que ofrece a los trabajadores la posibilidad de

conciliar su vida laboral y personal.


El concepto de Teletrabajo actualmente no está arraigado en el seno de las Fuerzas Armadas entre otros

motivos porque la Instrucción y Adiestramiento de las Unidades no lo permiten, quizás puedan existir

puestos de carácter burocrático que permitan activar este concepto de trabajo pero la realidad es que el

concepto de Teletrabajo no se contempla actualmente de manera oficial en el Ejército.

Pá

gin

a1

50



Título

Asistencia y Apoyo al Personal y a las familias.

Ponente

Monserrat Aiger

Doctora en Psicología Social por la Universidad de Barcelona. Tesis doctoral en el registro

psicofisiológico del grupo bajo el título “Patrones electrodérmicos de la actividad grupal”. Profesora de

Liderazgo en el Centro Universitario de la Defensa (Zaragoza) y profesora asociada del Departamento de

Psicología Social de la Facultad de Psicología de la Universidad de Barcelona, con docencia en

Psicología de los Grupos y Comportamiento Colectivo, Psicología de la Salud y, Métodos y Técnicas de

Grupos

Autor del resumen


Sinopsis

Las personas que se enfrentan a una situación de crisis deben de tener un conocimiento y preparación

adecuada para poder actuar de la manera correcta y poder proporcionar ayuda a los individuos que

estén sometido a un shock, un trauma, debido a una crisis, accidente o emergencia. El profesional

(psicólogo) focaliza su esfuerzo en las 24-48 horas, intervención primaria, es una intervención a corto

plazo y en ese tiempo debemos saber informar poco a poco, de una manera suave, lo acontecido a las

personas afectadas, para que puedan digerir lo sucedido.

El estrés se da como respuesta del organismo ante un estímulo determinado, puede se alguna tarea o

situación, depende de cómo resolvamos esa situación el estrés puede ser positivo (reactivo) o negativo

(distrés). Diferenciando el estrés/ansiedad como aquel que se produce sin un estímulo específico, puede

ser una situación general.

Ideas principales

Intervención Primaria del Psicólogo

El psicólogo puede desarrollar una intervención psicológica con intervinientes encaminada antes de la

intervención, a que conozcan las situaciones potencialmente estresantes y aprendan a manejarlas, y al

Pá

gin

a1

51

finalizar la propia intervención, a través de técnicas grupales y psico-educativas que ayuden al manejo del

estrés.

El psicólogo puede asesorar a los gestores de la emergencia sobre aspectos que pueden producir una

victimización secundaria en los afectados si no se enfocan de una forma adecuada, como son la

comunicación directa entre instituciones y afectados, la transmisión pública de malas noticias según las

variables concretas que rodean a la emergencia.

También puede asesorar sobre las circunstancias que pueden reducir el impacto, si hay necesidad de

identificación visual de cadáveres, sobre la optimización, psicológicamente hablando, en la organización

de las capillas ardientes, sobre el reconocimiento y recogida de objetos personales, en la preparación de

rituales de despedida, etc.

Puede acompañar a los afectados y familiares para modular las consecuencias psicológicas del suceso,

ayudándoles a enfocar de forma adaptativa la espera, la incertidumbre, los trámites legales, el inicio del

duelo si lo hubiera y, en general, todos aquellos aspectos que habitualmente pueden generar confusión y

embotamiento psicológico en una situación psicológicamente extraordinaria

Debemos saber diferenciar entre situación de crisis y emergencias. En una situación de crisis se

amenaza el equilibrio personal mientras en situación de Emergencias se puede resolver. Es una ruptura

localizada, afectando a personas periféricas.

Tipos de crisis:

• Catástrofes (naturales o artificiales)

• Accidentes: grupo homogéneo afectado, no existen victimas secundarias. No genera malestar general

• Actos de violencia causados por el ser humano

Proceso o fases de una situación de crisis son:

• Elevada tensión emocional y búsqueda de soluciones entre los recursos disponibles.

• Búsqueda de nuevas soluciones y recursos de emergencia que se someten a ensayo-error.

• Si no tienen éxito las pruebas, la persona puede llegar a un estado de agotamiento gradual, acompañado de tensión, llegando incluso al auto-aislamiento y a comportamientos inhabituales o a pedir ayuda externa.

• Hay una elevada tensión emocional. • Si no tienen éxito las pruebas se da un estado de agotamiento gradual , acompañado de tensión ,

llegando incluso al auto-aislamiento y a comportamientos inhabituales o a pedir ayuda externa.

• Desorganización de la conducta en aspectos básicos de la vida cotidiana

• El contexto social inmediato donde se da la crisis es importante.

• Según M. Moliner (1987) la palabra “Krisis” = decisión y “krino” separar. Su acepción más usual es el cambio o desequilibrio muy acentuado en alguna cosa (salud, vida social, vida económica...)

Pá

gin

a1

52

Cuando notificamos algo grave, lo tenemos que hacer en pequeñas dosis, que las personas vayan

digiriendo la noticia, que estemos seguro que entiende lo que le estamos diciendo y poco a poco ir

incrementando la información. Crear un vínculo con esa persona es muy importante e ir aportando

información conforme se vaya obteniendo.

Técnicas Intervención en situación de crisis.

Herramienta preventiva que reduce enfermos potenciales.

• Claves para intervenir:

o Intervenir inmediatamente

o Estabilizar

o Facilitar la comprensión

o Focalizarse en la resolución de problemas

o Potenciar la autodependencia

• Factores facilitadores : Cohesión grupal, catarsis, comportamiento imitativo, compartir información.

Técnicas intervención en Crisis.

� En la situación:

• resolver la situación creada, organizando tareas y deberes inmediatos.

• transferir responsabilidades

• remover situación personal

� Con la persona:

• tranquilizar : bajar el nivel de tensión, eliminar sentimientos de peligro, facilitar la expresión de los sentimientos

• actuar para: resolver el problema , evitar que se repita, facilitar la acción a desarrollar, información de servicios, derechos, alternativas, rápida vuelta a la vida habitual.

� Proceso de asesoramiento:

• utilizar el mismo lenguaje que la persona afectada,

• explicar los términos técnicos y psicológicos (resumir). Relación de ayuda (tema anterior)

� Debriefing: Técnica que potencia la creencia que tienen las personas sobre su habilidad para superar una crisis y para reforzar su sentimiento de inseguridad

• Consiste en confrontar a los participantes con la realidad

• Se centra en:

� desahogarse en un contexto de grupo de apoyo (1-10), sólo para personas afectadas y/o los profesionales.

� normalización de las respuestas, afrontando la crisis, adaptándose

� educación sobre las reacciones psicológicas después del suceso (Everly i Mitchell, 1999).

Pá

gin

a1

53

En estos momentos, el papel de los psicólogos es el de ofrecer compañía y “conceder permiso a los

familiares para que expresen “su dolor y exterioricen las sensaciones del shock y el impacto anímico

posterior, así como hacerles ver que no están solos.

Estrés

El estrés por trastorno agudo produce en las

personas un trastorno que las puede conducir a un

estado de ansiedad y preocupación cuando no se

da la respuesta adecuada. Tiende a durar al menos

2 días y puede permanecer hasta 4 semanas.

Estas personas suelen revivir un acontecimiento,

produciéndole un malestar significativo que

condiciona aspectos de su vida.

Síntomas de estrés:

• Ansiedad

• Sensación subjetiva de embotamiento, desapego o ausencia de reactividad emocional.

• Desrealización y despersonalización.

• Amnesia disociativa.

• Reexperimentación suceso traumático (pensamientos, imágenes, sueños, sensorial, etc.)

• Evitaciones que recuerden al suceso traumático

• Aumento de alerta

• Vida cuotidiana afectada. No calidad de vida

Tipos de estrés:

Estrés = reactivo

Cuando se habla de estrés se hace referencia a una respuesta emitida por el organismo a un estimulo

específico. Por tanto cualquier modificación interior o exterior pone en marcha nuestro mecanismo ante el

estrés.

No sólo los acontecimientos negativos generan estrés, también los positivos, y es un mecanismo

adaptativo que nos representa.

Estrés Vs. Ansiedad

Lo que diferencia el estrés de la ansiedad es que en el estrés hay un estímulo específico el cual

desencadena una reacción psicológica y biológica en nuestro organismo, en la ansiedad no hay un

estímulo específico y lo que sentimos es preocupación por lo que vendrá, por lo incierto.

Pá

gin

a1

54

Estrés vía distrés

Cuando el estrés deja de ser adaptativo y sobrepasa los recursos con los que se cuenta, aparece el

distrés, que es el estrés negativo.

El TEPT es un trastorno que requiere la exposición a un agente estresor extremo, a raíz de la cual surgen

una serie de síntomas característicos que se mantienen por lo menos durante un mes.

¿Qué es un agente estresor extremo?

Son aquellas situaciones traumáticas a las que la persona se expone como es el caso de accidentes

graves, desastres naturales, violaciones, crímenes violentos, guerras, muerte repentina de un ser

querido, así como víctimas de atentados terroristas.


Todo lo relativo a saber tratar situaciones de crisis y emergencias en nuestra organización es de gran

valor para los componentes de las FAS, puesto que en nuestro quehacer diario se presta a ello. Todas

las técnicas de actuación como de comportamiento que nos puedan dar los profesionales de la Psicología

son de gran ayuda para ello.

También es interesante el protocolo de actuación cuando una persona regresa de una operación de gran

duración, se le debe de tratar tanto a ella como a su familia que de alguna forma también ha sufrido esa

ausencia y que el regreso de esa persona a su entorno familiar debe de ser guiado por los especialistas.

Pá

gin

a1

55


Título:

Gestión de Recursos Humanos en B/S/H3 : La importancia del factor humano

Ponente:

Víctor Calvín

Subdirector General Técnico de B/S/H España.

Autor del resumen:


Sinopsis

B/S/H es una multinacional que lidera el mercado de ventas de electrodomésticos. En España tiene la

sede central en Zaragoza y cuenta con presencia en 5 delegaciones.

El ponente ha explicado cómo se ha desarrollado la gestión de Recursos Humanos en la empresa

destacando dos aspectos claves: la búsqueda constante de la innovación y el fomento constante de una

cultura de organización.

Ideas principales

B/S/H tiene como origen una Joint Venture que surgió en 1960 con la participación al 50% de Bosch y

Siemmens. Balay era un referente en el sector nacional y es a partir de 1990 cuando decide integrase en

el grupo B/S/H para tener oportunidades de expandirse en mercados donde por si sola hubiera sido muy

difícil o muy costoso.

Tras la presentación del grupo empresarial ha iniciado su ponencia desarrollando el marco conceptual de

la gestión actual de los recursos humanos. El ponente ha identificado cuatro aspectos clave para

fomentar una cultura positiva de la organización, que es a su juicio el camino hacia la excelencia:

1. Disponer de gente muy motivada

a. Buscar la excelencia en el servicio.

b. Crear confianza en los clientes y cumplir las promesas

c. Líderes en innovación para ello se dispone de un departamento que investiga constantemente las

necesidades del cliente del mañana. Provocar la innovación: Clave del éxito profesional

3 Bosch / Siemmens / Hausgerete

Pá

gin

a1

56

d. Ver a los empleados como la base del éxito, por ello es importante la comunicación constante .

e. Importancia de la tutoría y plan de carrera (desarrollo profesional)

f. Flexibilidad e intercambio de Información para adaptarse a nuevas exigencias

g. Transferencia global del Know-How

2. El Jefe debe ser muy líder.

a. Necesidad de líder más que de Jefe

b. Necesidad de autoridad más que de poder

3. Comunicación constante

a. Ha identificado este valor como el más importante de los líderes

4. Trabajo en equipo

a. La labor del líder es transformar el grupo en equipo

Finalmente ha identificado las principales prácticas realizadas en B/S/H encaminadas a lograr una cultura

positiva en el grupo empresarial

1. Estar permanentemente abierto al cambio

2. Mirar siempre hacia delante

3. Orientar las actividades procesos es clave

4. Se ha fomentado el liderazgo y la autoridad antes que los jefes y el poder

5. Practicar la sencillez

6. Confiar y delegar en trabajadores con iniciativa.

7. Espíritu de equipo

8. Honestidad y franqueza entre los miembros del equipo


Los cuatro aspectos identificados por el Subdirector General Técnico de B/S/H para fomentar una cultura

positiva de la organización (disponer de gente muy motivada, necesidad de liderazgo, comunicación

constante y trabajo en equipo) son perfectamente aplicables a las Fuerzas Armadas, de hecho son clave

para buscar el rendimiento óptimo de los equipos

Pá

gin

a1

57


Título:

FORMACIÓN Y DESARROLLO HORIZONTAL (I)

Ponente:

VICTOR LAGUNA

Responsable de Proyectos de Selección y Consultoría en CL recursos humanos.

Profesional del área de Recursos Humanos, con amplia experiencia en multinacional y Pymes.

Colaborador y formador en diversas Escuelas de Negocios, Universidades y otras Instituciones.

Autor del resumen:


Sinopsis

Dentro del área de RRHH es importante el ámbito de la Formación de sus trabajadores, pero la

concreción de la implantación de la promoción horizontal se refleja sobre todo en la Administración

Pública.

En una organización cualquiera, la política de RRH debe poder responder a 4 preguntas fundamentales:

� ¿Qué somos? , es decir la percepción de lo que representamos, tanto para nosotros como para

terceros, ya que dependiendo de esta percepción, deberemos adoptar una política diferente de RRHH.

Además, contestando a esta pregunta podremos definir cuál es la Visión, Misión, y Objetivos de la

empresa.

Las herramientas que disponemos en la empresa para desarrollar esta cuestión van a ser la cultura de

empresa y el clima laboral existente en la misma, con las cuáles se podrá diseñar la estrategia

empresarial.

� ¿Qué hacemos? , ya que la política de RRHH debe partir de los puestos de trabajo, no de las

personas, es decir hay que conocer lo que se está haciendo en los puestos de trabajo, de tal forma

que nuestras herramientas deberán constituirse a través de los análisis, descripciones, y valoraciones

de los mismos, independientemente de la persona que ocupa dicho puesto. La tendencia es a ir

particularizando estos puestos, y así poder incluirlos en los Convenios específicos de cada empresa,

fuera de los Convenios Colectivos.

Pá

gin

a1

58

La finalidad de la utilización de dichas herramientas es servir de base para conseguir una buena

organización interna (que puede llegar a planteamientos de redimensionamiento de plantillas),

gestionar con ello la retribución fija (que debe tener su origen en el puesto de trabajo, no en la

persona), la selección de personal, y la formación de nuestros trabajadores.

� ¿Qué logramos? , de tal forma que podamos identificar unos objetivos, unos resultados, una

productividad, una rentabilidad, etc…, utilizando para ello las herramientas disponibles de las

direcciones por objetivos, o las medidas vinculadas a método y tiempo.

Con la respuesta a esta pregunta vamos a poder concretar las cuestiones de retribución variable, la

formación, la carrera o desarrollo profesional, o la comunicación interna, con lo que vamos a pasar del

ámbito del puesto de trabajo al ámbito de las personas.

� ¿Cómo lo logramos? , siendo esta pregunta muy importante, pues podemos obtener buenos

resultado empresariales, pero no sin tener el desempeño adecuado, como pasaría en el caso de

alguien, un comercial por ejemplo, que tiene un nivel muy elevado de ventas, pero que las mismas no

se concretaran en ingresos efectivos para la empresas debido al déficit de solvencia de los

compradores. Es decir, siendo la esfera cuantitativa importante, no es menos importante la esfera

cualitativa, en la que entrarían en juego como ya hemos comentado tanto el desempeño de la

persona, como las competencias personales (iniciativa, liderazgo, etc..), distintas a las competencias

técnicas del puesto de trabajo. En esta cuestión nos basaremos en una serie de herramientas como

son la gestión del desempeño, la gestión por competencias, etc…

En este asunto, la consecuencia va suponer la toma de decisiones sobre la retribución variable, la

formación, y el desarrollo de la carrera horizontal del personal a nuestro cargo. En este sentido, el

desarrollo vertical es una necesidad de la empresa, mientras que el desarrollo horizontal es una

necesidad personal.

En la formación de los trabajadores del personal de la empresa, existen una serie de aspectos

importantes que hay que tener en cuenta, como son:

• la empleabilidad o polivalencia, que quiere atender a la posibilidad de adaptación de los empleados a

los diversos puestos de trabajo, necesitando para ello la realización de formación distinta a la de su

origen profesional.

• la diferencia de inversiones de las empresas española en formación, respecto a otros países europeos

occidentales.

• la dificultad de la empresa para clarificar el retorno de la inversión en formación, es decir intentar

encontrar parámetros de medición de dicho retorno.

Pá

gin

a1

59

• insuficiente adecuación de cursos a las verdaderas demandas de las empresas, de tal forma que

existe una excesiva oferta de cursos generalistas (idiomas, etc.) en defecto de cursos más específicos.

• la reciente aparición de herramientas que ayudan a la formación, tales como e-learning, formación a

distancia, blended, etc…

• la mezcla de aprendizajes (a distancia, presencial) es crucial para el éxito de los participantes.

• importante número de abandonos en los solicitantes, pues existe dificultad en la adecuación de las

nuevas herramientas de formación.

• importancia del contacto humano en los participantes de la formación.

• creciente importancia del coaching o las clases individualizadas, dirigido esta opción para el personal

directivo.

Ideas principales

Departamento de RRHH: área de negocio de la empresa que generalmente se divide en el departamento

de administración de personal, el departamento de desarrollo profesional, y el departamento de

relaciones laborales.

Clima laboral: tipo de ambiente y relaciones existentes entre los empleados de una empresa, siendo un

importante factor a tener en cuenta para el Departamento de RRHH.

Promoción horizontal: ámbito de promoción de los trabajadores de una empresa que no pueden seguir la

promoción vertical por necesidades del negocio

Coaching: formación individualizada dirigida principalmente al personal directivo de la empresa.


En el ámbito militar, la promoción horizontal es algo que se está intentando implantar, debido a la

necesidad de dar un objetivo al personal que se les ha privado de la tradicional y característica promoción

vertical, pero el problema de su implantación en nuestro ámbito es la falta de cultura de este tipo de

promoción, lo que unido a la falta de incentivos augura un oscuro futuro.

En el Ejército, si queremos implantar una verdadera gestión de RRHH, tal y como lo hace la empresa

privada, deberíamos agrupar todas la áreas que tuvieran relación con las necesidades y expectativas del

personal, y no tener la disgregación de estas áreas atendiendo sólo a la tradicional necesidad de la

institución militar.

Pá

gin

a1

60


Título:


FORMACIÓN BONIFICADA EN LAS EMPRESAS Y SU PLANEAMIENTO.

Ponente:

VÍCTOR LAGUNA PARDO

Licenciado en Pedagogía, Máster en Recursos Humanos y Doctorando en Economía y Dirección de

Empresas. Socio-Consultor CL recursos humanos en el que desempeña labores, fundamentalmente,

como Responsable de Proyectos de Selección y Consultoría. Amplia experiencia profesional en

multinacional y PYMES en el área de Gestión de Recursos Humanos. Colaborador en diferentes

Escuelas de Negocios, Universidades y otras Instituciones.

Autor del resumen:


Sinopsis

FORMACIÓN BONIFICADA:

En la actualidad y en el ámbito civil, las actividades de formación se realizan a través de la fundación

tripartita para la formación en el empleo, que está compuesta por las organizaciones empresariales, los

sindicatos y el gobierno.

Las empresas beneficiarias son aquellas que tengan centros de trabajo en España, que desarrollen

actividades de formación y que coticen por formación.

Las obligaciones de las empresas beneficiarias son las siguientes:

� Identificar en cuenta separada o epígrafe “formación profesional para el empleo” en su contabilidad,

todos los gastos de la formación y la bonificación aplicada.

� Someterse a las actuaciones de comprobación, seguimiento y control de las Administraciones

competentes.

� Custodiar la documentación del control de asistencia diaria de los participantes.

� Garantizar la gratuidad de la formación a los participantes.

� Hallarse al corriente en sus obligaciones frente a la Agencia Tributaria y la Seguridad Social.

Pá

gin

a1

61

� Mantener durante un período mínimo de 4 años la documentación justificativa de la formación por la

que hayan disfrutado de bonificaciones. Si la empresa suspende su actividad, deberá remitir copia de

la documentación a la Administración pública competente.

� Cuando se produzcan transformaciones, fusiones o escisiones, debe ser comunicado a través del

sistema telemático.

� Las empresas serán directamente responsables de los incumplimientos de estas obligaciones, aun

cuando contraten la impartición o la gestión de la formación.

En cuanto a los trabajadores, son destinatarios de la formación:

� Trabajadores asalariados que prestan sus servicios en empresas o entidades públicas (no incluidas en

los acuerdos de formación de las Administraciones públicas).

� Trabajadores en las siguientes situaciones:

� Fijos discontinuos en periodo de no ocupación.

� Que accedan a situación de desempleo y estén en periodo formativo.

� Afectados por expediente de regulación de empleo.

� Su participación en la formación no podrá ser superior a 8 horas diarias.

La determinación del crédito de bonificación es la siguiente:

� El importe resultará de aplicar a la cuantía ingresada durante al año anterior (ingresos menos

devoluciones realizados de enero a diciembre) en concepto de cuota de formación profesional, el

porcentaje de bonificación establecido en función del tamaño de las empresas.

(Tamaño = plantilla media entre el mes de diciembre de un año y el de noviembre del siguiente)

� Se garantiza un crédito mínimo de bonificación.

� Apertura de nuevos centros y empresas de nueva creación:

Pá

gin

a1

62

� Nuevos centros. El crédito inicial se incrementa con el resultado de multiplicar el número de

trabajadores incorporados, en el momento de la apertura, por la bonificación media por trabajador.

� Creación de nueva empresa. Se multiplica el número inicial de trabajadores por la bonificación

media por trabajador (garantizándose, en todo caso, el crédito mínimo).

Módulos económicos:

� La empresa podrá utilizar el crédito de bonificaciones para formar al número de trabajadores que

considere oportuno respetando los módulos económicos máximos (coste por participante y hora de

formación).

� Niveles de formación en la modalidad presencial:

� Básico. Capacita par a desarrollar competencias y cualificaciones básicas, materias transversales o

genéricas.

� Superior. Materias que implican especialización o capacitan para desarrollar competencias de

programación o dirección.

� Excepciones:

Pá

gin

a1

63

� Los módulos en general no pueden ser menores de 6 horas lectivas.

Requisitos de la formación:

� La formación deberá estar reconocida mediante titulación oficial o mediante acreditación oficial.

� La acreditación oficial es aquella que ha sido expedida por la Administración competente y

publicada en el boletín oficial correspondiente.

� La titulación oficial es aquella que ha sido expedida por las Administraciones educativas, con

validez en todo el territorio estatal y publicado en el BOE.

� La formación debe ir dirigida tanto al desarrollo técnico profesional, como a la formación personal del

trabajador. Esta formación no debe estar incluida en los cursos desarrollados por la empresa.

� Quedan excluidos los cursos que no se correspondan con formación presencial y los permisos para

concurrir a exámenes.

Calidad y evaluación de la formación:

� Los cursos deberán tener la calidad requerida para responder a las necesidades específicas de

formación planteadas por las empresas y sus trabajadores.

� La participación de los alumnos en la evaluación de la calidad, se realizará a través del “Cuestionario

de evaluación de calidad” (se publicará mediante Resolución del SPEE).

Procedimiento para el acceso a la ayuda correspondi ente para la formación:

� Calcular el crédito disponible

� Conocer la normativa que regula las ayudas

� Obtener el certificado digital

� Acceder y darse de alta en la aplicación telemática

� Acceder al manual de ayuda de la aplicación

� Informar a la Representación Legal de los Trabajadores

� Comunicar el inicio del curso

� Realizar la formación

� Comunicar la finalización del curso y costes ( plazo máximo siete días antes del inicio del curso)

� Practicar la bonificación en el boletín correspondiente

Pá

gin

a1

64

PASOS PARA DEFINIR UN PLAN DE FORMACIÓN

Dentro de la dirección de RR.HH en una empresa/organización todo el proceso de estudio de

necesidades de formación, desarrollo de los planes de formación y la evaluación de la misma se realiza

en el Departamento de RR.HH, dentro del Área de Desarrollo, consta de :

Determinación de las necesidades de formación:

Para poderlo definirlo es necesario realizar las siguientes actuaciones:

� Recopilar toda la información del sistema de gestión por desempeño para observar carencias

relevantes en formación por parte de los trabajadores

� Analizar los perfiles de todos los puestos de trabajo de la empresa/organización

� Implicación muy acusada de los mandos intermedios con el fin de conocer las carencias formativas

de sus subordinados

Desarrollo y ejecución del plan de formación:

Es usual que esta parte las empresas lo externalicen en fundaciones y otros entes especializados en

impartir dicha formación.

Evaluación del plan de formación:

Todos los resultados del plan de formación deben medirse mediante una serie de indicadores adecuados,

por lo que es fundamental la buena elección de los mismos, todos esos resultados son analizados en el

Cuadro de Mando Integral para poder obtener conclusiones y a partir de ellas actuar en consideración.

Sin embargo es muy difícil medir la repercusión de la formación en el resultado de la empresa y por lo

tanto la elección de dichos indicadores, al no poder separar con precisión que parte de esos resultados

se debe al proceso de formación.

Ideas principales

� Los cursos bonificados no son gratuitos para las empresas formadoras ya que los pagan durante el

año inmediatamente anterior mediante las aportaciones a la Seguridad Social en la partida de

formación.

� Lo importante de un curso es que cumplan las necesidades formativas.

� Los controles que realiza la fundación tripartita respecto a las empresas formadoras son: el control de

presencia y el de calidad con preguntas de satisfacción sobre la formación.

Pá

gin

a1

65

� El importe de crédito del que disponen las empresas es el resultado de aplicar a la cantidad

ingresada durante al año anterior en concepto de cuota de formación profesional, el porcentaje de

bonificación marcado según sea tamaño de las empresa

� Se garantiza un crédito mínimo de bonificación de 420 euros por año y las pymes tienen prioridad de

acceso junto a trabajadores con baja cualificación, mujeres, mayores de 45 años y personas con

discapacidad.


En las Fuerzas Armadas la formación continua del personal está perfectamente regulada por normativa y

publicada en el diario oficial, por lo tanto, los créditos son los asignados anualmente a la enseñanza de

perfeccionamiento y altos estudios de la defensa y no existe ningún tipo de sistema parecido al de las

bonificaciones.

En relación a los planes de formación continuada, en términos generales le corresponde: a la División de

Operaciones del EME, el planeamiento, al Cuartel General del Mando de Adiestramiento y Doctrina, la

programación de los mismos y, a los diferentes Centros de Enseñanza de Formación, Perfeccionamiento

y Altos Estudios de la Defensa, su ejecución.


No se recomendó ningún tipo de biografía. Se mostró el portal web de la fundación tripartita para la

impartición de la formación:

www.fundaciontripartita .org/

Pá

gin

a1

66

Fecha: Miércoles, 19 de febrero de 2014 – PRIMERA S ESIÓN

Título:

Marketing, marca y comunicación

Ponente:

Ana Grilló Méndez

Licenciada en Ciencias Económicas y Empresariales, doctorando en el Programa de

Economía y Gestión de las Organizaciones, actualmente en el periodo investigador y

desde 2003 es profesora asociada en la Facultad de Economía y Empresa en el

Departamento de Dirección de Marketing e Investigación de Mercados. Con experiencia en varias

empresas relacionadas con la consultoría de marketing y de gestión, actualmente trabaja en AC

CONSULTORES, empresa aragonesa dedicada al marketing y la investigación de mercados.

Autor del resumen:


Sinopsis

La profesora GRILLÓ se centró durante la primera sesión en la descripción de los principales conceptos

relacionados con la comunicación de las empresas y organizaciones. En concreto trató sobre la marca y

la comunicación externa.

Inició la exposición con el concepto marketing y los principios básicos que lo rigen:

1.- Orientación al consumidor: En este punto describen las diferentes fases que se han sucedido con

respecto a este aspecto a lo largo del tiempo; inicialmente existía una orientación a la producción,

fabricando lo máximo posible al menor coste, pasando por la orientación al producto y su calidad, en el

que se pretendía conseguir el mejor producto posible, para evolucionar hacia las ventas, pretendiendo

vender lo máximo posible aunque sea a costa de engañar al cliente.

En la actualidad predomina la orientación al consumidor, por lo que se evalúa continuamente qué

vender, cuánto y a qué público (producir sólo lo que se puede vender). En este sentido encontramos el

marketing de relaciones buscando fidelidad del cliente respecto a su producto; otra vertiente es el

marketing social que incluye un componente de Responsabilidad Social Corporativa(RSC).

2.- Segmentación: surge como consecuencia de la orientación al mercado. Diferencia según los distintos

grupos de clientes, empleando una política comercial concreta para cada grupo (estrategias diferentes

para consumidores diferentes).

Pá

gin

a1

67

Posibles políticas de segmentación:

- Estrategia de marketing indiferenciado� tratando al cliente como un todo enfatizando en lo que tienen

en común y no en lo que se diferencian. Implica bajos costes pero una alta competencia.

- Estrategia de marketing diferenciado � políticas de marketing distintas, comunicando de diferentes

formas según el público al que va dirigido. Implica mayores costes pero también una mayor

dominancia en el segmento.

- Estrategia de marketing concentrado � se centra en un solo segmento. Implica bajos costes y una

baja rentabilidad por ello una alta vulnerabilidad.

3.- Definición del público objetivo: A qué cliente quiere dirigirse, adaptando comunicación y estrategia a

cada público.

4.- Posicionamiento: Cómo el producto es percibido por el cliente; se trata de algo psicológico. No es un

concepto referido al producto pero sí al consumidor.

A continuación, la profesora GRILLÓ se centró en el concepto de marca, definiéndolo como fenómeno de

mercadotécnica. No es un concepto referido al producto, sino al esfuerzo que las empresas hacen para

acceder a la mente de los posibles clientes o personas a las que se quiere influir. Las marcas han dejado

de ser exclusivamente diferenciadores de productos o meros marcadores. Una marca, por decirlo

coloquialmente, es el sueño de una empresa.

En este momento define el concepto de Branding, como el proceso de hacer y construir una marca

mediante la administración estratégica del conjunto total de activos vinculados en forma directa o

indirecta al nombre y/o símbolo (logotipo) que identifican a la marca influyendo en el valor de la marca,

tanto para el cliente como para la empresa propietaria de la marca.

En primera instancia hace referencia a la marca en las organizaciones no empresariales, las cuales no

buscan beneficios económicos, sí beneficios sociales que son difíciles de medir. Otra dificultad añadida

es la contradicción entre el fin de la institución y la satisfacción del consumidor. Pone como ejemplo las

campañas publicitarias de la Agencia Tributaria.

En el empleo del marketing en las empresas públicas le serán de aplicación todos los aspectos a tener en

cuenta en cualquier otra empresa no pública.

Para las empresas es fundamental la marca a la hora de superar las crisis que puedan surgir; aunque no

es matemático; muchas veces puede influir negativamente precisamente la marca. Es el caso de la Coca-

Cola y los recientes expedientes de regulación de empleo en tres embotelladoras españolas.

Pá

gin

a1

68

Volviendo al concepto de posicionamiento de marca, éste debe proporcionar un conjunto de significados

relevantes e incuestionables en las marcas que logren un espacio no sólo en su cabeza sino también en

su corazón. A continuación se relacionan diferentes aspectos a tener en cuenta a la hora de posicionar

una marca (Brand Wheel):

- Atributos: qué es, cuáles son sus características físicas y funcionales.

- Beneficios: qué hace la marca por el consumidor, el resultado de usarla.

- Valores: cómo me hace sentir la marca, cómo me perciben otros con ella.

- Personalidad: si la marca fuera una persona, cómo sería.

Por último, extraer su esencia, un corazón, un alma que debe resultar descriptiva, distintiva y motivante.

Ideas principales

1.- La orientación al consumidor implica sinceridad en la comunicación, de ello dependerá que se consiga

fidelidad por parte del cliente. Esta sinceridad será la única forma de obtener marca.

2.- La marca es un activo estratégico básico para las organizaciones.

3.- Es importante tener presente que no sobreproteger la marca.

4.- El posicionamiento es una batalla que se libra en la cabeza de los consumidores.


El empleo del marketing en el ámbito de las Fuerzas Armadas es de gran utilidad sobre todo a la hora de

desarrollar campañas de captación de reclutas tanto para el ingreso en los centros de formación de

cuadros de mando como para personal de tropa y marinería. Así mismo, es empleado para promocionar

celebraciones importantes tales como el día de las Fuerzas Armadas o el de la Hispanidad, pretendiendo

siempre aportar una imagen realista y motivadora de nuestra institución que para muchos, y por

desconocimiento, puede implicar una connotación negativa. En el caso del Ministerio de Defensa todas

estas campañas estarán centralizadas al más alto nivel, impulsándose importantes campañas de

publicidad. Actualmente, y mediante el empleo de las redes sociales, se está realizando un importante

esfuerzo de apertura y comunicación exterior, permitiendo a la ciudadanía un mejor conocimiento de sus

Fuerzas Armadas, de su callada labor diaria y de sus compromisos operativos. Se facilita así una mayor

comprensión por parte de los ciudadanos de cuál es nuestra misión fundamental y por la que trabajamos

todos los días.


Cervera, A. Comunicación Total. ESIC. 2004.

Pá

gin

a1

69

Fernández, J. y Labarta, F. Cómo crear una marca. Ed. Almuzara. 2009.

Ortega, E. La Comunicación Publicitaria. Ediciones Pirámide. 2ª Edición. 2004.

Romeo M. Lenguaje publicitario. Ed. Ariel. 2005.

Sánchez, J. y Pintado, T. Nuevas tendencias en comunicación. Ed. Esic. 2010.

Santesmases, M. Marketing, conceptos y estrategias. Ed. Pirámide. 2012.

Pá

gin

a1

70

Fecha: Miércoles, 19 de febrero de 2014 – SEGUNDA S ESIÓN

Título:

Comunicación externa. Marketing, Marca y Comunicación.

Ponente:

Dª. Ana Grilló

Licenciada en Ciencias Económicas y Empresariales, doctorando en el Programa de Economía y Gestión

de las Organizaciones, actualmente en el periodo investigador y desde 2003 es profesora asociada en la

Facultad de Economía y Empresa en el Departamento de Dirección de Marketing e Investigación de

Mercados. Con experiencia en varias empresas relacionadas con la consultoría de marketing y de

gestión, actualmente trabaja en AC CONSULTORES, empresa aragonesa dedicada al marketing y la

investigación de mercados.

Autor del resumen:


Sinopsis

A lo largo de esta sesión se ha entrado en materia de temas específicos dentro del Marketing. En

concreto se han abordado los temas ´´La Marca y la imagen de Marca´´ y ´´Técnicas de comunicación. La

comunicación 360º´´.

1. La Marca y la imagen de Marca.

El Posicionamiento es una batalla que se libra en la cabeza de los consumidores. No es un concepto

referido al producto, sino al esfuerzo que se hace para acceder a la mente de los probables clientes o

personas a las que se quiere influir.

Las marcas han dejado de ser exclusivamente diferenciadores de productos o meros marcadores.

Una marca, por decirlo coloquialmente, es el sueño de una empresa.

Todos los estudiosos del fenómeno de las marcas coinciden en afirmar que el objetivo de las empresas

es crear marcas poderosas.

• Las decisiones sobre la Marca y la Imagen de Marca son:

o Naming.

o Branding.

o Posicionamiento.

o Identidad de marca.

o Identidad visual: diseño del envase, logotipo, tipografía, color.

Pá

gin

a1

71

Branding es un anglicismo empleado en mercadotecnia que hace referencia al proceso de hacer y

construir una marca mediante la administración estratégica del conjunto total de activos vinculados en

forma directa o indirecta al nombre y/o símbolo (logotipo) que identifican a la marca influyendo en el valor

de la marca, tanto para el cliente como para la empresa propietaria de la marca.

La Marca es un activo estratégico básico para las organizaciones.

La Identidad de Marca es la realidad material, objetiva y aspiracional (cómo queremos que nos vean).

La Imagen de Marca es lo que la marca sugiere a los consumidores. Realidad psicológica, connotiva y

voluble.

Un posicionamiento debe proporcionar un conjunto de significados relevantes e incuestionables en las

marcas que logren un espacio no sólo en su cabeza sino también en su corazón.

Para desarrollar una comunicación emocional eficaz las marcas utilizan los ´´insights´´ que son creencias,

percepciones, sensaciones y emociones del público sobre las que se sustenta la marca reforzando el

vínculo con el consumidor.

Una lovemark es lo que ocurre cuando una marca evoluciona demasiado y se hace, no irreemplazable,

sino irresistible.

La lovemark se logra cuando la marca crea lealtad pero no por una razón específica, sino más allá de la

razón.

¿Cómo posicionar la Marca?

• La Rueda de marca, Brand Whell. Grupo Bates:

o Atributos: qué es, cuáles son sus características físicas y funcionales.

o Beneficios: qué hace la marca por el consumidor, el resultado de usarla.

o Valores: cómo me hace sentir la marca, cómo me perciben otros con ella.

o Personalidad: si la marca fuera una persona, cómo sería.

Por último, extraer su esencia, un corazón, un alma que debe resultar descriptiva, distintiva y motivante.

2. Técnicas de comunicación. La comunicación 360º.

¿Qué es la comunicación de 360º?

La que destinan las empresas a sus públicos, tanto internos como externos, altamente proactiva,

multimedial y conjunta en sus soportes.

Se trata de gestionar de manera integrada y coherente las distintas vertientes de la comunicación.

Se trata de captar las necesidades de las audiencias y responder a ellas con acciones comunicativas de

diversa índole.

Los Instrumentos de comunicación comercial son:

• Convencionales

o Publicidad

• No convencionales

Pá

gin

a1

72

o Fuerza de ventas

o Merchandising

o Promoción de ventas

o Relaciones públicas

o Patrocinio

o Marketing directo

La Publicidad es un proceso de comunicación de carácter impersonal y controlado que, a través de

medios masivos, pretende dar a conocer un producto, servicio, idea e institución con el fin de informar o

de influir en su compra o aceptación. (Ortega, 2004)

Los objetivos de la publicidad son:

• Generar conocimiento en el público sobre el producto, sus características, nuevos usos y/o

usuarios.

• Generar afectos en el público modificando sus actitudes.

• Provocar un comportamiento en el público objetivo probando un nuevo producto, modificando sus

hábitos, manteniendo la fidelidad.

• Centrados en la imagen a través de la creación, mantenimiento o mejora de la imagen de marca y

la creación, mantenimiento o mejora de la imagen corporativa.

La Fuerza de Ventas es el conjunto de personas que realizan actividades relacionadas primordialmente

con la venta de los productos o servicios que ofrece la empresa.

Las principales funciones de la fuerza de ventas son:

• Informar

• Persuadir

• Desarrollar actitudes favorables hacia el producto y organización

• Prestar servicios

La promoción de ventas es el conjunto de técnicas integradas en el plan de marketing para alcanzar

objetivos específicos, a través de diferentes estímulos y acciones limitadas en el tiempo y en el espacio

para públicos determinados.

“El ejercicio de las Relaciones Públicas es el esfuerzo planificado y sostenido para establecer y mantener

la buena voluntad y la comprensión mutuas, entre una organización y su público” (Instituto de Relaciones

Públicas).

Es mucho más fácil tener éxito en alcanzar unos objetivos concretos con el apoyo y la comprensión del

público, que contando sólo con la oposición o indiferencias públicas.

Las Relaciones Públicas tienen un carácter estratégico. Crean relaciones, crean un clima de confianza

dentro y fuera de la empresa y contribuyen a logra los objetivos de la empresa.

En las Relaciones Públicas el mensaje no es controlable, como en la publicidad.

Pá

gin

a1

73

El Patrocinio es la financiación y apoyo de actos e iniciativas sociales y culturales, con el fin de provocar

una imagen favorable, pero con fines estrictamente comerciales.

El Marketing Directo trata a los consumidores como individuos con la intención de obtener de ellos una

respuesta inmediata y los define, no solo a partir de sus características personales, sino teniendo en

cuenta también sus comportamientos anteriores.

Esto hace imprescindible analizar de forma rigurosa toda la información recogida en la base de datos de

clientes con el fin de conocerlos.

Las nuevas tendencias en comunicación comercial son:

• Comunicación viral. Promover que las personas difundan un producto, servicio o concepto de

manera espontanea entre ellas.

• Buzz marketing. Conseguir que la gente hable de una determinada marca o producto. Para ello se

reclutan voluntarios que quieran probar sus productos.

• Advertainment. Cambiar el mensaje directo y agresivo del anuncio para insinuarse dentro del

contenido de un diario, revista, web o programa de radio o televisión.

• Advergaming. Crear un juego expresamente para esa marca.

• Street marketing. Tiene la calle o el medio urbano como escenario.

• Ambient marketing. Acciones de Street marketing que tratan de crear o recrear un ambiente

determinado en la propia calle.

• Comunicación experiencial y sensorial. Generación de experiencias que creen vínculos

emocionales con la marca como medio para atraer la atención de los consumidores y fidelizarlos a

ella.

Ideas principales

La Marca es un activo estratégico básico para las organizaciones.

La Identidad de Marca es la realidad material, objetiva y aspiracional (cómo queremos que nos vean).

La Imagen de Marca es lo que la marca sugiere a los consumidores. Realidad psicológica, connotiva y

voluble.

La comunicación en 360º es una estrategia basada en el constante diálogo de las organizaciones, que

asumen un rol comunicador para generar conversaciones movilizando información con los públicos con

los que se relaciona la empresa: empleados, clientes, proveedores, accionistas, medios de comunicación,

sindicatos etc. A definir de manera estratégica por cada organización (Véliz, 2006).


Los conocimientos expuestos por la ponente Dª. Ana Grilló, nos presentan los sistemas de Marketing,

Marca y Comunicación. Todo ello con el objetivo de comprender los conceptos relacionados con la

Pá

gin

a1

74

comunicación de empresas y organizaciones con su público objetivo, centrándose en la marca y la

comunicación externa.

Pá

gin

a1

75

Fecha: Jueves, 20 de febrero de 2014 – PRIMERA Y SE SIÓN

Título:

Coaching Ejecutivo

Ponente:

MARTA GARCÍA MANGAS

Profesora asociada del departamento de dirección y organización de empresas (Universidad de

Zaragoza). Licenciada en Ciencias Económicas y Empresariales. Licenciada en Psicología por la UNED y

Programa Superior de TFB ámbito organizaciones (Escuela de Palo Alto). Consultora de RRHH con

experiencia en coaching. Consultora en Montaner&Asociados Ponencias congresos nacionales e

internacionales de liderazgo y trabajo en equipo




Sinopsis

Hace un acercamiento conceptual al coaching empresarial planteando su origen.

La clave del coaching está en el comportamiento humano y asesorar al coachee a partir de baterías de

preguntas para que asuma pautas de comportamiento mejor adaptadas a sus necesidades.

Lo primero que busca el coach es conocer las creencias (ideas preconcebidas) del coachee. Es el punto

de partida.

Este enfoque se basa en los filósofos clásicos. Se emplea el método socrático de llegar al conocimiento

mediante la formulación de preguntas.

Aristóteles decía que a cada uno el ser le viene dado y el debe ser es fruto de un proceso de aprendizaje.

El líder ¿nace o se hace?: depende de lo que llevas dentro.

Una piedra no deja de ser eso mientras que una mujer joven no es anciana pero potencialmente si lo es.

En los años cincuenta con la aparición de la psicología existencialista la PERSONA toma el protagonismo

de la vida. Sartre formula una serie de preguntas ¿qué soy?, ¿cómo soy? y uno coge las riendas de su

vida. La pregunta que nunca se hace es ¿por qué soy como soy? no se mira al pasado más que para

analizar todo aquello que necesita mejorarse.

Pá

gin

a1

76

Maslow, con su planteamiento de necesidades a satisfacer por niveles en pirámide, concluye que el

hombre cuanto más realizado esté más eficaz y eficiente será.

Tras un período de reflexión (toma de conciencia) se debe pasar a otro de acción (toma de las riendas),

entre ambos se encuentra la zona de confort.

Es tarea del coach impulsa la pulsión natural del hombre de crecer y salir de la zona de confort.

El coaching se centra en el futuro, sólo mira al pasado para analizar aquello que no funcionaba.

Como profesión viene del ámbito de la psicología del deporte, en particular de Timothy Gallwey y su libro

“El juego interior” donde expone el modelo GROW: Objetivo (Goal), Realidad (Reality), Opciones

(Options) y Voluntad (Work).

Para alcanzar el éxito debe ir de la mano la carrera profesional con el desarrollo personal.

El coaching es un proceso basado en una relación de confianza entre un Coach (guía) y un Coachee

(beneficiario), que realizado en un contexto organizativo o profesional, en el que mediante diálogos, el

Coach estimula el aprendizaje y facilita al Coachee reflexionar sobre sí mismo y su entorno y definir

objetivos, tomar decisiones y actuar hacia la consecución de los mismos en su propio beneficio y el de la

organización.

A partir de unas “preguntas potentes” se desarrolla el proceso que desemboca en un plan de acción, que

nos debe llevar a los resultados perseguidos.

El coach actúa como catalizador ampliando las miras del coachee y en dirección a la meta u objetivo

perseguido.

El coaching empresarial abarca tres campos de actuación: individual-ejecutivo, de equipos y el directivo-

líder.

En el proceso de aprendizaje, teniendo presente las etapas del modelo de competencia consciente, el

coaching parte de la primera de ellas: la incompetencia inconsciente.

Pá

gin

a1

77

Se realiza un ejercicio de cómo actuaría un Coach en un caso real con el objetivo de aumentar el

rendimiento de las reuniones que se convoquen en una organización.

Una vez establecidas las competencias que el coachee tiene que mejorar, el coach le va haciendo

preguntas para que llegue a una solución por sí mismo. El coach ejerce de mero estimulador, indica el

camino y conduce a la respuesta o a una posible solución pero es el coachee quien debe llegar a ella por

sí mismo.

El coach, con sus preguntas, hace que el coachee eleve su responsabilidad, que sea él quien busque la

solución al problema.

Para realizar el coaching es necesario conocer las competencias del coachee. Se puede hacer un

feedback 360º.

Este método ayuda en el autoconocimiento ya que existen partes de la persona que no son conocidas por

uno mismo: Ciego (que ven los otros) y Desconocido (no lo ve ni uno ni el resto de personas).

Nuestras creencias condicionan nuestras decisiones, hay que ser positivo y flexible para adoptar la mejor

decisión posible.

Ideas principales

El coaching no es counseling, ni consultoria ni mentoring.

El coaching surge en el entorno flexible y cambiante de la empresa actual, para gestionar el

conocimiento, desarrollar las capacidades y la consecución de objetivos actuando sobre el

comportamiento humano en el ámbito organizacional.

Pá

gin

a1

78

El Coaching es un proceso de acompañamiento en el que el coach y el cliente (coachee) comparten un

espacio para hablar, y en el que el coach le apoya en:

• encontrar soluciones a sus problemas y preocupaciones,

• liberar su talento y potencial,

• promover su desarrollo profesional,

• conseguir sus objetivos.

El objetivo es escucharle y hacerle preguntas para que encuentre por sí mismo las soluciones o

respuestas.

Las responsabilidades del coach son:

• Descubrir, aclarar y definir lo que el cliente quiere alcanzar

• Estimular el auto-descubrimiento del cliente

• Suscitar soluciones y estrategias generadas por el propio cliente

• Mantener en el cliente una actitud responsable y consecuente

Las creencias condicionan nuestra forma de actuar, son afirmaciones sobre nuestras representaciones de

la realidad. Éstas pueden ser facilitadoras o limitadoras (que supongan autorrefuerzo a un

comportamiento limitante y barreras hacia las metas perseguidas).

Se deben cultivar las creencias facilitadoras y combatir las limitadoras.


El coaching es un sistema de preguntas por el cual el Coach (profesional) ayuda al coachee (cliente) a

sacar lo mejor de sí mismo.


“El juego interior del tenis” de Timothy Gallwey.

“El hombre en busca de sentido” de Victor Frankl.

“Coaching: Un camino para nuestros éxitos” de Viviane Launer.

“Coaching. El arte de soplar brasas” de Leonardo de Wolk.

“Coaching directivo: desarrollando liderazgo, fundamentos y práctica de coaching” de Mariano Villalonga,

Francisco Alcaide Hernandez y J. M. Casado González.

“Arte y ciencia del coaching” de L. Ravier.

“Coaching. El método para mejorar el resultado de las personas” de J. Withmore.

Pá

gin

a1

79

Fecha: Viernes, 21 de febrero de 2014 – PRIMERA SES IÓN

Título:

COACHING EJECUTIVO

Ponente:

MARTA GARCÍA

- Profesora asociada del departamento de dirección y organización de empresas de la Universidad de

Zaragoza.

- Licenciada en Ciencias Económicas y Empresariales, y en Psicología.

- Consultora de Recursos Humanos con experiencia en coaching.

- Consultora en “Montaner & Asociados”.

- Ponencias en congresos nacionales e internacionales.

Autor del resumen:


Sinopsis

Una de las metas del coaching es el cambio.

El proceso de coaching es un proceso de aprendizaje, en el que hay que:

1. Elevar la conciencia.

2. Desarrollar la responsabilidad.

3. Desarrollar la confianza en uno mismo.

El autoconocimiento conlleva:

COMPORTAMIENTO EXTERNO / ESTRATEGIAS, CREENCIAS / ESTADO INTERNO / PROCESOS

INTERNOS.

Las creencias pueden ser:

- Limitadoras (autorrefuerzan y son barreras hacia las metas).

- Facilitadoras (catalizadoras).

El coach hace de espejo en el proceso de autoconocimiento.

Hay que elevar la responsabilidad

Pá

gin

a1

80

“Si le doy un consejo y usted fracasa, me culpará”.

Cuando aceptamos y asumimos la responsabilidad de nuestros actos, nuestro compromiso aumenta, y

del mismo modo nuestro desempeño.

Metaprogramas

Son los procesos mentales que utilizamos para organizar y estructurar la información proveniente del

exterior. Nos ayudan a encajar las informaciones del exterior con nuestras creencias y valores; pero

también a distorsionarla para que encaje.

El coaching tratar de ayudar a obtener una información más precisa resolviendo los procesos de:

Generalización, Omisión y Distorsión.

Hay un modelo, llamado “Modelo VAKO”, que me ayuda a estructurar todo esto:

REALIDAD MUNDO / REALIDAD PARCIAL / FILTROS / GENERALIZACIÓN, SELECCIÓN Y

DISTORSIÓN / PERCEPCIÓN “VAKO” / ESTRUCTURAS MENTALES (MAPA DEL MUNDO).

Si un subordinado no me percibe por un canal (auditivo, por ejemplo), a lo mejor tengo que cambiarlo (a

visual, por ejemplo).

Actitud

Hay personas que tienden a ver las semejanzas (lo que en principio es más positivo) y personas que

tienden a ver las diferencias.

Coaching de grupos

“El grupo es más que la suma de sus miembros, el grupo ha de ser realmente un equipo”.

Los equipos y los puestos individuales existen porque contribuyen al resultado final. El trabajo que

hacemos cada uno no sirve de nada si no alcanzamos el resultado final.

La Dirección precisa de dos partes: una mecánica y otra dinámica.

La zona de confort

“La cultura de la empresa está en contra de estos enfoques”

“Esto exige mucho tiempo y yo no lo tengo”

No tengo que caer en pensamientos de este tipo; siempre tengo que pensar en crecer y crecer, en ser

optimista, en disfrutar en el trabajo y en que el trabajo sea en equipo (y si es individual, siempre lo haga

pensando en los demás).

Pá

gin

a1

81

Ideas principales

Una creencia implica una conducta , y eso conlleva una respuesta .

El autoconocimiento nos sirve para conocer los puntos fuertes de uno mismo para aplicarlos más, y

los puntos débiles para mejorarlos .


Si mi creencia es limitante , mi conducta será negativa , y la respuesta de mis subordinados también

será negativa. Por todo esto, aunque el coaching ejecutivo no sea de aplicación directa en las FAS, si lo

son sus principios: no tener creencias limitantes (prejuicios), ser positivo , trabajar en equipo ,

escuchar y dialogar.

Pá

gin

a1

82

Fecha: Viernes, 21 de febrero de 2014 –SEGUNDA SESI ÓN

Título:

COACHING EJECUTIVO

Ponente:

Marta García Mangas

- Profesora asociada del departamento de dirección y organización de empresas (Universidad de

Zaragoza).

- Lda en Ciencias Económicas y Empresariales.

- Lda en Psicología por la UNED y Programa Superior de TFB ámbito organizaciones (Escuela de Palo

Alto).

- Consultora de RRHH con experiencia en coaching.

- Consultora en Montaner&Asociados , especialmente en áreas de selección de personal y formación.

- Ponencias congresos nacionales e internacionales de liderazgo y trabajo en equipo.

Autor del resumen:


Sinopsis

Continuando con la Comunicación, la segunda parte de la sesión, comienza explicando lo que es PNL

(Programación Neuro Lingüística), disciplina para Identificar el canal más adecuado para transmitir, y

flexible para adaptarse a los demás y conseguir de este modo una interacción efectiva.

La PNL:

- Evita la distorsión, generalización y omisión de la comunicación (cuando se intenta transmitir algo y no

cala, identifica por qué y qué canal he de utilizar para que le llegue lo que se quiere transmitir.)

- Asume que no leemos pensamientos (barrera creada por nuestras creencias, prejuicios…

predisposición de nuestros pensamientos e ideas antes de que finalice la transmisión de la

comunicación.

- Se centra en conductas y hechos.

- Mantiene una actitud siempre Positiva.

- Practica una Escucha Activa (Estar dispuesto a saber qué quieres decir)

Pá

gin

a1

83

Como relaciones interpersonales satisfactorias tenemos:

- La Comunicación

- La Resolución de conflictos

- La Negociación

La actitud en la comunicación verbal y no verbal y una representación mental positiva, aumentan las

probabilidades de un comportamiento exitoso.

Un Actitud / Comunicación asertiva es la fórmula más rentable y beneficiosa. Técnicas de

Comunicación Asertiva son:

Para quien emite Para quien recibe

- Dar opinión - Escucha activa

- Exponer necesidades - Mostrar empatía

- Exponer sentimientos - Aceptar criticas

- … - …

Mostrar siempre un Estilo positivo (frases en afirmativo, verbos en presente, no expresiones negativas,

sustituir imperativo por interrogativo…) y sobre todo Saber Escuchar (activamente, con empatía, apertura

mental y conocimiento).

Consejos de cómo Gestionar de un modo constructivo cualquier conflicto :

- Ser consciente de que existe

- Evaluar la situación

- Identificar cual será nuestra aportación

- Aceptar y valorar la diferencia

- Definir nuestra estrategia de solución (Ceder, pactar, evitar, imponer, Negociar)

El Líder Coach ha de tener unas Aptitudes (capacidades: competencia, proactividad, orden, empatía) y

unas Actitudes (Disposición: autorenovación, honradez, confianza, coherencia)

Ideas principales

1. En la comunicación es importante identificar el canal más adecuado para adaptarse a los demás y

conseguir una interacción efectiva.

2. Para llevar a cabo relaciones interpersonales satisfactorias como:

Pá

gin

a1

84

- Comunicación

- Resolución de conflictos

- Negociación

Es importante

i. mostrar una actitud mental positiva

ii. una comunicación asertiva

iii. aplicar un estilo siempre positivo y

iv. saber escuchar


En ciertos niveles y ocasiones la figura del Coach podría perfectamente tener aplicación en las FAS.


- “El hombre en busca de sentido” de Viktor Frankl (1946)

Pá

gin

a1

85



Título:

EFICACIA DIRECTIVA.

Ponente:

Víctor Laguna Pardo.

� Licenciado en Pedagogía,

� Máster en Recursos Humanos y Doctorando en Economía y Dirección de Empresas.

� Socio-Consultor CL recursos humanos en el que desempeña labores, fundamentalmente, como

Responsable de Proyectos de Selección y Consultoría.

� Amplia experiencia profesional en multinacional y PYMES en el área de Gestión de Recursos

Humanos.

� Colaborador en diferentes Escuelas de Negocios, Universidades y otras Instituciones.

Autor del resumen:


Sinopsis

En la presente sesión se van a tratar tres áreas relacionadas con el tema principal: La FORMACIÓN para

el empleo, el DESARROLLO PROFESIONAL, y el trabajo en EQUIPO.

1. FORMACIÓN PARA EL EMPLEO.

Dentro de las necesidades formativas en la empresa podemos afirmar que en ella es necesaria la

FORMACIÓN CONTÍNUA. Analizando los datos “e-learning” en España, y comparando la cantidad de

horas invertidas en formación totales y las invertidas por cada trabajador de las empresas, podemos

afirmar que éstos reciben lo que llamamos “PILDORAS FORMATIVAS”, es decir, tiempos muy reducidos

de formación.

Los aspectos claves de la formación contínua son los siguientes:

• Necesidad Empleabilidad.

• Las diferencias en inversiones de Formación Continua en Europa son abismales.

• Barreras importantes:

o Falta de asistencia a las empresas en la evaluación de necesidades formativas

o Insuficiente adecuación de cursos a las demandas

• Nuevas tecnologías aplicadas a la formación:

o E-learning, formación a distancia, blended…

Pá

gin

a1

86

Las herramientas de aprendizaje emergentes están creciendo en popularidad mejorando los métodos

tradicionales en lugar de reemplazarlos.

� La mezcla de aprendizajes es crucial para los participantes.

� Saltar demasiado rápido entre nuevas herramientas podría paralizar a los estudiantes de nivel básico.

� El contacto humano es mucho más importante para los participantes de la formación en 2012 que en

los últimos 3 años.

� Coaching y la formación en el trabajo se están mostrando como poderosas herramientas en el clima económico actual y son favorablemente evaluadas por la generación actual de jóvenes así como por los trabajadores más experimentados.

Los pasos a dar en un PROYECTO DE FORMACIÓN son los siguientes:

• Plan de Formación en la empresa

o Evaluación de la situación inicial.

o Definir metodología adecuada de detección de necesidades

• Desarrollo y ejecución del Plan de Formación

o Diseño de acciones formativas.

o Presentación y comunicación del plan.

o Valoración de proveedores.

o Vías de posible financiación

• Evaluación del Plan de Formación

o Definición de un sistema de valoración de criterios y proveedores

o Elaboración de la memoria de resultados.

La gestión de la formación en España es llevada a cabo por la Fundación Tripartita para la Formación

en el Empleo , perteneciente al Sector Público Estatal, es uno de los órganos que componen la estructura

organizativa y de participación institucional del subsistema de formación profesional para el empleo.

Tiene carácter tripartito y su patronato está constituido por la Administración Pública y por las

organizaciones empresariales y sindicales más representativas. Su función principal es gestionar el

crédito para la formación.

Crédito = Cuota Ingresada año anterior FP * % bonif icación

• El % de bonificación depende del tamaño de la empresa:

� empresas de 6 a 9 trabajadores: 100%

� de 10 a 49 trabajadores: 75%


� de 250 o más trabajadores: 50%

Pá

gin

a1

87

La aportación privada de las empresas obligadas a participar en la financiación de los costes de las

acciones formativas es de la siguiente manera:

� empresas de 1 a 9 trabajadores: 0%



� de 250 o más trabajadores: 40%

Algunos aspectos a tener en cuenta en la formación:

• Duración de los cursos

o Mínimo 6 horas (excepto PRL 4 horas) / Máximo no está limitado.

• Número participantes por curso

o Mínimo no está limitado / Máximo 25 participantes presencial / 80 distancia

• Plazos de Comunicación

o 7 días naturales

2. DESARROLLO PROFESIONAL

El desarrollo profesional vertical es una necesidad “organizativa”, de la propia empresa. Éste se da más

claramente en las empresas grandes o multinacionales. El desarrollo profesional horizontal surge como

una necesidad “personal” y hay una dificultad grande para gestionarlo. Pertenece a una Cultura donde el

crecimiento, el desarrollo y la transmisión del conocimiento se producen bajo altos estándares de calidad.

Las herramientas vinculadas al “desarrollo horizontal” están poco desarrolladas y están integradas con

los procesos de formación, determinación de objetivos, evaluación del desempeño y políticas de

compensación.

Las exigencias para el desarrollo horizontal son las siguientes:

� Definición de las herramientas de desarrollo.

� Compromiso de los niveles más altos de la organización (juega un papel importante).

� “Feedback” inmediato y frecuente sobre comportamientos concretos.

� Sistemas de reconocimiento, económicos y personales. Son voluntarios.

Los modelos de retribución no flexibles no facilitan el modelo de desarrollo horizontal. El modelo de

bandas salariales es adecuado para el modelo horizontal de desarrollo teniendo en cuenta que las

retribuciones fijas habría que ampliarlas con una parte de retribución variable que fuera en función o

estuviera integrada con procesos de formación, consecución de objetivos, evaluación del desempeño,

etc.

Retener y motivar deben tener un carácter de voluntariedad.

Pá

gin

a1

88

3. EL EQUIPO.

Para obtener la eficacia directiva hay que contar con una serie de HABILIDADES o cuestiones clave que

influyen enormemente en el rendimiento del trabajo en equipo. Son variables que influyen en la

efectividad y el rendimiento de la organización. Se llaman PILARES DE LA EFICACIA ORGANIZATIVA

(pública o privada):

• Requisitos del puesto. Es el primer parámetro clave. Responde a las preguntas ¿Qué tengo que

hacer? ¿Para qué tengo que hacerlo? Es el primer elemento motivador

• Competencias personales. Es el segundo elemento. Responde a la pregunta de si las personas en mi

equipo de trabajo son las adecuadas o que tengo que hacer para que lo sean.

• Clima laboral o ambiente de trabajo. Tercer elemento. Depende del liderazgo situacional. Explica la

tercera parte de los resultados del trabajo en equipo (de su rendimiento).

• Estilos de dirección. Conforman el ambiente de trabajo, estando interrelacionados en un 70%. Los

líderes pueden crear mejor ambiente de trabajo, aumentando el rendimiento.

En las empresas españolas (de todo tipo) las competencias directivas más valoradas son:

1. Orientación al cliente (interno o externo).

2. Liderazgo.

3. Integridad .

4. Iniciativa.

5. Trabajo en equipo.

6. Comunicación.

7. Visión de negocio.

8. Mejora personal.

9. Toma de decisiones.

10. Orientación interfuncional.

o Cuatro de las diez primeras son competencias clave.

o Sólo dos de ellas están en un nivel alto.

o El liderazgo situacional es bajo, está orientado a la consecución de objetivos y a la promoción

personal.

En cuanto al TRABAJO EN EQUIPO hay que tener en cuenta una premisa clave: siempre debemos medir

el NIVEL DE APORTACIÓN de cada uno. Esto se ve durante la sesión con el caso práctico del cazador,

los pastores y el reparto de los panes (3 un pastor y 5 otro).

EQUIPO es un concepto distinto al de grupo. El rendimiento de un grupo de cuatro personas es siempre

igual a la suma del rendimiento de esas cuatro personas. El rendimiento si ese grupo fuera un equipo

sería siempre mayor al resultado de la suma de los rendimientos individuales.

Pá

gin

a1

89

1+1+1+1 = 4 GRUPO

1+1+1+1 < 4 EQUIPO

El éxito del equipo depende de tres factores:

• COOPERACIÓN: Se consiguen confianza y cohesión del equipo.

• COORDINACIÓN: Debe ser impuesta y definida.

• COMUNICACIÓN: Siempre ha de existir en un equipo.

Del % en que utilicemos la coordinación dependerá el tipo de equipo en el que nos encontremos.

Modelos:

a. Funcional / Béisbol

Cada uno realiza sus funciones independientemente / posiciones fijas.

Características:

� Interacción nula. Poco contacto.

� Tareas muy especializadas. Trabajo en serie.

� Actúan en equipo pero no juegan en equipo.

� Valora individualmente a cada persona.

� Formación y desarrollo más personalizado.

� Evitar fricciones y problemas de relación.

� Rigidez e inflexibilidad.

b. Interactivo / Fútbol

Cada uno interactúa constantemente con sus compañeros.

Características:

� Posiciones fijas pero interdependientes.

� Especialistas – Generalistas.

� Acciones en paralelo, no en serie. Simultáneamente.

� Planificación rigurosa y detallada.

� La figura del líder es importante. Asumir responsabilidad.

� Exige disciplina: normas.

c. Sincrónico / Dobles de tenis

Cada componente debe sincronizar sus acciones con el resto.

Características:

� Más productivo y adaptable pero más complejo de gestionar.

� Flexibilidad y conocimiento para poderse sincronizar.

Pá

gin

a1

90

� Autocontrol de sus miembros.

� No hay liderazgo: la situación indica quien asume responsabilidad.

� Grupo pequeño.

� Exige excelentes relaciones.

Ideas principales y conclusiones.

� Necesidad de FORMACIÓN CONTINUA EN LA EMPRESA.

� Los pasos a dar en un PROYECTO DE FORMACIÓN son los siguientes:

o Plan de Formación en la empresa

o Desarrollo y ejecución del Plan de Formación

o Evaluación del Plan de Formación

� Gestión del crédito para la formación: Fundación Tripartita para la Formación en el Empleo.

� Desarrollo profesional vertical es una necesidad “organizativa”.

� El desarrollo profesional horizontal surge como una necesidad “personal” y hay una dificultad grande

para gestionarlo.

� Exigencias para el desarrollo horizontal:

o Definición de las herramientas de desarrollo.

o Compromiso de los niveles más altos de la organización.

o “Feedback” inmediato y frecuente sobre comportamientos concretos.

o Sistemas de reconocimiento, económicos y personales.

� Pilares de la eficacia organizativa:

o Requisitos del puesto.

o Competencias personales.

o Clima laboral o ambiente de trabajo.

o Estilos de dirección.

� Factores del éxito en el equipo:

o Cooperación.

o Coordinación.

o Comunicación.

� Modelos de equipo:

o Funcional.

o Interactivo

o Sincrónico.

Pá

gin

a1

91

Aplicaciones a las FAS

Aunque no directamente sí tienen plena aplicación en las FAS, con nuestras propias peculiaridades, los

distintos conceptos expuestos en la presente sesión:

- La formación continua se implantará siguiendo nuestros propios procedimientos, siendo íntegramente

subvencionada por el estado.

- El desarrollo profesional horizontal representa para las FAS un gran reto.

- Los conceptos y fundamentos del trabajo en equipo son plenamente vigentes y de utilidad en nuestras

FAS.

Pá

gin

a1

92


Título:

EFICACIA DIRECTIVA

Ponente:

VICTOR LAGUNA PARDO

• Doctor en Ciencias Económicas y Empresariales.

• Licenciado en Pedagogía.

• Máster en Recursos Humanos.

Socio-Consultor CL recursos humanos en el que desempeña labores fundamentalmente




Autor del resumen:


Sinopsis

Se ha realizado una actividad para fortalecer el trabajo en equipo, mediante el siguiente ejercicio:

Pá

gin

a1

94

Ideas principales

En esta sesión mediante la realización de un juego, se aborda el concepto del Trabajo en Equipo en el

que la designación de un coordinador/líder junto con la asignación de tareas a cada uno de sus

componentes contribuye al éxito del ejercicio mediante la cooperación y la aportación de todos sus

miembros colaborando para conseguir el resultado deseado.


La idea y el concepto del Trabajo en Equipo forman parte de la esencia del militar y de la vida diaria de

las Unidades en el Ejército, los equipos unidos e integrados siempre tienen más posibilidades de alcanzar

el éxito, destacando esa sinergia que se consigue en un equipo con la suma de pequeñas voluntades

coordinados por un líder capaz de generar interés y entusiasmo para alcanzar los objetivos asignados.

Pá

gin

a1

95


Título

Reuniones de trabajo y Trabajo en Equipo.

Ponente

Víctor Laguna

Licenciado en Pedagogía, Máster en Recursos Humanos y Doctorando en Economía y Dirección de

Empresas. Socio-Consultor CL recursos humanos en el que desempeña labores, fundamentalmente,




Autor del resumen


Sinopsis

En la mayoría de las empresas existe de forma generalizada un exceso de reuniones y en la mayoría de

ellas, no están muy claros los objetivos de las mismas. Las reuniones deben de ser eficaces y alcanzar

los objetivos de las mismas.

Hay que tener en cuenta que en una empresa el trabajo en equipo siempre suma más que el individual.

El líder del equipo debe impregnar al mismo de un carácter único y diferenciador que les motive a que el

rendimiento sea mayor y que a su vez, los objetivos que alcance el Equipo deben contribuir a conseguir

los de la Organización.

Ideas principales

Reuniones de Trabajo

Toda reunión de trabajo debe de contener siempre los siguientes puntos:

• Orden del día

• Asistentes

• Objetivos a conseguir.

• Lugar, fecha; hora y duración.

Es fundamental que las personas que asistan a una reunión aporten, no son meros invitados, para ello

deben de tener un conocimiento exhaustivo del contenido de la misma para poder contribuir al objetivo de

la misma.

Pá

gin

a1

96

En todas las reuniones el Líder/Jefe debe de hablar el último, debe saber escuchar y de esa manera no

condicionar al resto de la reunión con su opinión. Además la duración de la misma no debe de ser

superior a una hora..

“Una reunión es eficaz cuando alcanza la finalidad para la que se ha propuesto”

Tipos de Reuniones de Trabajo

Podemos encontrarnos con reuniones de:

• Clarificación: son las que normalmente se realizan en el ambiente empresarial. Son reuniones

comunicativas

• Control: se realizan para saber cómo va un asunto en concreto.

• Dinamización: para asignar tareas a un equipo. Son reuniones informativas.

Los trabajos previos a una reunión son:

• Finalidad principal.

• Objetivos concretos.

• Participantes.

• Convocatoria con el orden del día.

Las reuniones eficaces deben de tener los objetivos claros, deben de durar máximo 1 hora, los

participantes deben de aportar no ser meros oyentes y como máximo de 6 ó 7 personas y sobre todo no

generar nuevos problemas..

Trabajo en equipo

Para que el trabajo de un Equipo sea eficaz debe de estar cohesionado, debe de estar alineados con los

objetivos de la Organización, para ello debe de existir un Plan de Acción que marque las actividades del

Equipo de manera coordinada con el objetivo de la Organización o que realicen actividades encaminadas

a ese objetivo.

Este plan de Acción debe de motivar a los miembros del Equipo y al líder de manera que siempre haya

una aportación a la Empresa. Además se debe aceptar la crítica, tanto negativa como positiva, como

elemento motivador.

Otro elemento importantísimo en el trabajo de Equipo es la COMUNICACIÓN, que puede tener dos

componentes verbal., si hablamos del carácter, honestidad, integridad, credibilidad y coherencia y no

verbal, si hablamos de emoción, forma

componente es lógico, si hablamos del argumento del contenido..

El primero conlleva un 93% de la comunicación y el segundo el 7%.



verbal, si hablamos de emoción, forma de expresión, .respeto, consideración Mientras que el otro

componente es lógico, si hablamos del argumento del contenido..

El primero conlleva un 93% de la comunicación y el segundo el 7%.

Pá

gin

a1

97



de expresión, .respeto, consideración Mientras que el otro

Pá

gin

a1

98


Título:

Conciliación de la vida laboral con la vida familiar.

Ponente:

Miriam Cantín

Autor del resumen:


Sinopsis

Las políticas de compatibilización de la vida laboral y personal son desde hace décadas un objetivo

prioritario de las políticas sociales en algunos países europeos. En otros países, en especial los

mediterráneos, estas medidas se han adoptado por imposición de la normativa europea.

Las políticas de conciliación están compuestas por tres tipos de medidas: los permisos parentales, los

servicios públicos y las asignaciones monetarias para el cuidado de las personas dependientes. La

ponente se ha centrado en los primeros.

Ideas principales

Son dos los motivos de preocupación que hacen que las medidas de conciliación sean tenidas en cuenta

por las políticas europeas.

• La inquietud por llegar a la igualdad de género en el ámbito laboral.

• El envejecimiento de la población y las bajas tasas de fertilidad

Dentro de la política en el ámbito de la conciliación existen en Europa cinco tipos de permisos:

• Permisos de maternidad : en todos los países se recogen las catorce semanas obligatorias para la

madre antes y después del parto. En España el permiso es de dieciséis semanas remuneradas.

• En relación a los permisos de paternidad son los países nórdicos los más avanzados ya que este

permiso está destinado en exclusiva a los hombres para fomentar su participación en el cuidado de los

hijos sin la posibilidad de transferirlo a la madre. En estos países es un permiso remunerado al 100% y

su lema es o lo usas o lo pierdes.

• Los permisos parentales son los que tienen como finalidad el cuidado de los hijos pequeños por

parte de la madre o del padre. A pesar de que este permiso se contempla como una medida de

Pá

gin

a1

99

estímulo de la igualdad y la corresponsabilidad lo cierto es que en todos los países son las mujeres las

que disfrutan de estos permisos. Sólo en Suecia un 50% de los hombres se acogen a estos permisos.

• En relación a la flexibilización o reducción de jornada son los países nórdicos los más avanzados

ya que contemplan esta posibilidad como un derecho de todos los trabajadores y es compatible con

los permisos parentales.

• Los permisos por motivos familiares urgentes están recogidos ampliamente de nuevo en Suecia

donde puede durar hasta 120 días por año y es remunerado. En otros países como Reino Unido no se

regula exactamente el número de días y no es remunerado.

En España la Ley Orgánica 3/2007, de 22 de marzo, de igualdad efectiva de mujeres y hombres,

establece una serie de novedades en cuanto al régimen de permisos por parto, adopción o acogimiento,

así como por paternidad. Estos cambios han sido posteriormente recogidos en el Estatuto Básico del

Empleado Público, aprobado por la Ley 7/2007, de 12 de abril. Asimismo, este Estatuto ha incorporado

nuevas normas referentes a los días de permiso por asuntos particulares y a la reducción de la jornada

laboral en caso de nacimiento de hijos prematuros u hospitalizados a continuación del parto.


Las políticas de conciliación de la vida laboral con la vida familiar tienen como objetivo crear un ambiente

social en el que no entren en conflicto la familia y el trabajo.

Todavía hay mucho por hacer y está demostrado que en los países del norte de Europa, donde llevan

años dando pasos concretos, mejoran este equilibrio y conllevan una mayor igualdad entre mujeres y

hombres.

Las disposiciones de la Ley de Igualdad efectiva de mujeres y hombres y las recogidas en el Estatuto

Básico del Empleado Público se aplican directamente al personal militar de las Fuerzas Armadas al

haberse recogido en la legislación específica mediante Orden Ministerial, primero en 2006 y después

modificada en 2007.

Pá

gin

a2

00

Fecha: Miércoles, 26 de febrero de 2014 – PRIMERA S ESIÓN

Título:

RETENCIÓN Y DESVINCULACIÓN

Ponente:

JOSE RAMÓN GARCÍA ARANDA.

Experto en el diseño e implantación de modelos avanzados de gestión empresarial y procesos de

cambio organizacional, así como en el desarrollo de proyectos de investigación y despliegue de modelos

de excelencia e innovación en múltiples sectores, tanto en el ámbito público como en el privado.

Ingeniero en Organización Industrial.

Diplomado en Alta Dirección de Empresas (PDD) por IESE Business School -Universidad de Navarra

Master en Administración y Dirección de Empresas (Executive MBA) por ICADE

Master en Dirección Estratégica y Gestión de la Innovación (Universidad Carlos III de Madrid, Universidad

Autónoma de Barcelona y Universidad de Alicante).

Master Universitario en Gestión de las Organizaciones (Programa de Doctorado en Economía y Gestión

de las Organizaciones) por la Universidad de Zaragoza.

Autor del resumen:


Sinopsis

La Retención de un trabajador en la empresa va a suponer intentar la fidelización del mismo dentro de la

organización, mientras que la Desvinculación plasma el fracaso de dicha acción.

El problema es que si alguien ha tomado la decisión de irse de la empresa es tarde para hacerle

reconsiderar su decisión, por lo que tendremos que analizar nuestra política de empresa anterior, como

gestores del departamento de RRHH, para sacar las conclusiones eficientes que puedan corregir las

acciones futuras.

El responsable de RRHH debe identificar si existe algún problema en el clima laboral de la empresa que

pueda haber originado la decisión de salir de la misma, siendo importante para ello las herramientas que

debe disponer como son las encuestas individuales o colectivas que debemos realizar periódicamente.

Una posibilidad para aminorar la importancia de la desvinculación sería la estructuración del conocimiento

de la organización, siendo para ello necesario haber identificado los conocimientos críticos de la misma, y

Pá

gin

a2

01

haberlos recopilados a través de los correspondientes manuales o procedimientos publicados

convenientemente, pero puede ser necesario tener previsto un plan de contingencia especial para el caso

de aquellos conocimientos y experiencias que no estuvieran recogidos en ninguno de estas

publicaciones.

Es importante considerar que no existe ningún proceso específico de retención en sí mismo, sino que

dicho proceso debe tener en cuenta todos los procesos de gestión de personas, y a través de los

mismos, la recopilación de la información útil para poder solucionar futuros problemas de

desvinculaciones laborales. Es relevante para este asunto la toma en consideración de entrevistas para

dicho conocimiento, siendo el objetivo del cuestionario el intentar conseguir el motivo real de dicha baja,

teniendo en este caso importancia la creación de un ambiente de sinceridad entre el entrevistador y

entrevistado. Las preguntas deben ser de respuesta abierta ya que nos interesa sobre todo el aspecto

cualitativo de la desvinculación, más que el aspecto cuantitativo.

Por último, deben transmitirse a la organización los resultados obtenidos de forma estadística, pues la

verdadera importancia de este análisis es prevenir las desvinculaciones no deseadas, y mejorar las

pautas del proceso del mismo.

Ideas principales

Retención: proceso de fidelización de los trabajadores en la organización.

Desvinculación: decisión tomada por el trabajador o por la empresa de finalización de la relación laboral

entre ambas partes.

Estructurar el conocimiento de la empresa: supone identificar los conocimientos críticos de la

organización para describirlos en los manuales o procedimientos convenientes, con el fin de disminuir el

peso de la desvinculación de los trabajadores.


En el ámbito militar el conocimiento está mayoritariamente asentado en el equipo, por lo que el impacto

de la desvinculación es menor que en la empresa privada.

En el Ejército, podemos hablar sobre todo de la rotación interna o cambios de destino, pues la rotación

externa o desvinculación de los militares de la Institución es más casuística, sobre todo a medida que

avanzamos en los niveles altos de la organización.

Un ámbito que es esencial en este tipo de asuntos es la flexibilidad que puede operarse por el jefe de la

Unidad, pues la misma va a operar como solución de numerosos problemas que puedan afectar a los

subordinados.

Pá

gin

a2

02

Las entrevistas que pudieran hacerse al personal, podrían ser diferentes entre mandos y tropa, ya que las

medidas tomadas generalmente serán diferentes.

Pá

gin

a2

03

Fecha: Miércoles, 26 de febrero de 2014 – SEGUNDA S ESIÓN

Título:


RETENCIÓN Y DESVINCULACIÓN PROFESIONAL.

Ponente:

ROSE RAMÓN GARCÍA


Organización Industrial, MBA por ICADE y PDD por IESE. Socio- Director de Insight Management


Diferentes cargos responsabilidad en empresas multinacionales consultoras como Tea Cegos y

Soluziona.

Autor del resumen:


Sinopsis

INDICADORES DE GESTIÓN RR.HH EN LA ROTACION:

Para las organizaciones que implantan un modelo de excelencia, es primordial poder compararse con los

competidores con la finalidad de poder mejorar sus actuaciones. En este sentido los indicadores juegan

un papel muy importante para conocer en qué punto se encuentran.

Respecto a la rotación del personal en una organización, es fundamental el conocimiento de los índices

de desvinculación voluntaria e involuntaria, sin embargo, hay que realizar un análisis exhaustivo de

dichos datos para realizar una interpretación correcta de los mismos y poder actuar en consonancia, por

ejemplo, a primera vista, un índice de rotación alta puede considerarse como negativo, sin embargo para

determinadas empresas u organizaciones puede ser interesante para su política de Recursos Humanos,

porque no le interesa que el personal de una cierta categoría profesional permanezca durante un largo

periodo en la misma.

Por otro lado es fundamental que los objetivos se encuentren perfectamente definidos para que los

indicadores se comporten de una manera eficaz y así, mediante el análisis de los mismos y su

comparación, podamos actuar sobre los factores clave y mejorar el proceso.

Pá

gin

a2

04

ANALISIS DEL MODELO DE EXCELENCIA IMPLANTADO EN LA DELEGACIÓN DE DEFENSA DE

VALLADOLID.

Mediante grupos se realizó un análisis de la memoria del modelo de calidad publicada por la Delegación

de Valladolid. Para su desarrollo se formaron tres grupos de cinco y cuatros alumnos, en el que cada

grupo analizó las buenas prácticas observadas por dicha entidad en los siguientes criterios dentro del

modelo EFQM:

CRITERIO 1. Liderazgo

La forma en que el equipo directivo desarrolla y facilita que se alcance la misión y la visión, desarrolla los

valores necesarios para el éxito a largo plazo, los materializa mediante acciones y comportamientos

adecuados, y se compromete personalmente en asegurar que el sistema de gestión de la organización se

desarrolla y se pone en práctica.

Subcriterios:

a. El desarrollo de la misión, la visión y los valores, y su papel de modelo de referencia de una cultura de

excelencia.

b. Su compromiso personal con el desarrollo, puesta en práctica y mejora continúa del sistema de

gestión de la organización.

c. Su implicación con clientes, asociados y representantes de la sociedad.

d. La motivación, el apoyo y el reconocimiento al personal

CRITERIO 3. Personal

Cómo gestiona y desarrolla la organización los conocimientos de las personas que la constituyen y libera

todo su potencial, tanto individualmente como en equipo y en el conjunto de la organización. Y cómo

planifica estas actividades en apoyo de su política y su estrategia y del eficaz funcionamiento de sus

procesos.

Subcriterios:

a. Se planifican, gestionan y mejoran los recursos humanos.

b. Se identifican, desarrollan y mantienen los conocimientos y las capacidades del personal.

c. Se responsabiliza al personal y se le da autoridad.

d. La organización dialoga con su personal.

e. La organización remunera y reconoce a su personal y cuida de él.

Pá

gin

a2

05

CRITERIO 7. Resultados en el Personal

Lo que consigue la organización en relación con su personal

Subcriterios:

a. Medidas de percepciones

b. Indicadores

A continuación se extrajeron las principales buenas prácticas observadas en dicho documento:

BUENAS PRÁCTICAS EN EL CRITERIO 1:

En la Misión no se observó ninguna buena práctica.

En la Visión hay que destacar que uno de los retos principales es la calidad, por lo que se considera de

manera destacada en su definición.

Los valores se desarrollan mediante un procedimiento según el modelo de calidad.

En cuanto a la Cultura, es el propio Jefe de la Delegación de Defensa quién dirige la Unidad de Calidad y

por lo tanto transmite esa cultura de participación.

Se puede identificar la implantación de una gestión por procesos.

Menciona una política de puertas abiertas, sin embargo no lo desarrolla adecuadamente e inculca al

personal de nueva incorporación los aspectos de la misión, visión, y cultura de la organización.

Se puede considerar como buena práctica la centralización de los servicios para facilitar la gestión a los

clientes.


No solamente se impulsa la formación externa del personal, sino que identifica las necesidades de

formación en puestos no específicos. Por otro lado fomenta y existe una cultura de no poner

impedimentos en la realización de cursos por parte del personal destinado en la Delegación de Defensa.

Existe una distribución descentralizada de las personas en la ocupación de los distintos puestos de

trabajo no específicos.

Se integra un equipo interdisciplinar en el proceso de acogida cuya finalidad es una verdadera integración

del mismo en la Unidad

Se unifican criterios mediante el equipo interdisciplinar

Se establecen cuestionarios de clima laborar con la finalidad de recoger las quejas y sugerencias de los

clientes.

Pá

gin

a2

06


Se realiza una identificación de los criterios exhaustiva para poder medir su eficacia.

Realiza una comparación con otras Subdelegaciones de Defensa mediante el proceso conocido como

Benchmarking interno, con la finalidad de descubrir debilidades y fortalezas de la propia Unidad respecto

a ellas.

Utiliza procedimientos internos para que los cuestionarios utilizados tengan una representación adecuada

y por lo tanto que sus datos sean fiables.

No existe una evaluación del desempeño y el número de indicadores es muy elevado.

Ideas principales

� Un valor elevado en el índice de rotación no siempre refleja una mala política de recursos humanos

en una organización, es necesario un examen más detallado del mismo para poder realizar una

correcta interpretación.

� Es fundamental que los criterios facilitadores se comparen con los criterios indicadores para

contrastar la calidad medida.

� Es muy importante desarrollar una memoria que muestre el proceso de excelencia implantado para

poder observar de forma conjunta por todo el personal las fortalezas y debilidades.

� El proceso de benchmarking permite establecer una situación muy exacta de la implantación de la

calidad en una organización respecto a terceras.


Es fundamental la implantación de un modelo de excelencia para que una organización alcance un grado

de calidad en su funcionamiento, así mismo una vez implantado el mismo, es necesario y conveniente el

desarrollo de una memoria que describa como se ha realizado, los factores clave en su ejecución así

como las debilidades y las fortalezas conseguidas.

La implantación total de este tipo de modelos de calidad dentro de las Fuerzas Armadas es más sencilla

en aquella Unidades que tienen la misión principal el dar un servicio al ciudadano, como son el caso de

las Delegaciones de Defensa, por lo que el despliegue de los criterios que afectan a los agentes

facilitadores y a los resultados son más sencillos de observar y medir, sin embargo, la implantación de un

sistema de gestión por procesos es perfectamente adaptable a cualquier tipo de Unidad.


Se recomendaron las siguientes publicaciones:

Pá

gin

a2

07

• MEMORIA DESCRIPTIVA DE LA GESTIÓN DE LA DELEGACIÓN DE DEFENSA EN LA

COMUNIDAD DE CASTILLA Y LEÓN, SUBDELEGACIÓN EN VALLADOLID. REDACTADA SEGÚN

LOS CRITERIOS DEL MODELO EFQM DE EXCELENCIA, ADAPTADO A LA ADMINISTRACIÓN

PÚBLICA. PREMIO A LA EXCELENCIA EN LA GESTIÓN PÚBLICA 2010

• BUENAS PRÁCTICAS DE GESTIÓN. ESTUDIO Y ANÁLISIS DE LAS PRÁCTICAS DE GESTIÓN DE

EMPRESAS RECONOCIDAS EN EL PREMIO ANDALUZ A LA EXCELENCIA

Pá

gin

a2

08

Fecha: Jueves, 27 de febrero de 2014 – PRIMERA SESI ÓN

Título:

Hospital San Juan de Dios (Zaragoza)

Módulo V. Gestión e implantación de cambios en la Dirección de Recursos Humanos.

Ponente:

María del Carmen Sanjoaquín

Licenciada en Psicología por la Universidad de Salamanca, es la Directora de Recursos Humanos del

Hospital San Juan de Dios de Zaragoza, donde a lo largo de los últimos nueve años de carrera ha

desempeñado competencias relativas a la gestión de la organización, calidad y medio ambiente y ha sido

la impulsora de la implantación del modelo de excelencia EFQM.

Autor del resumen:


Sinopsis

María del Carmen Sanjoaquín centra su exposición en el modo en que se han gestionado diferentes

cambios en el seno de la organización donde desempeña las funciones de Directora de Recursos

Humanos desde hace nueve años.

Comienza su exposición con una introducción que centra a la audiencia en la Orden Hospitalaria de San

Juan de Dios, y que abarca desde los orígenes de la Orden hasta nuestros días, en los que la considera

como una multinacional que dispone de “sucursales” no solo en cada provincia española sino en cuarenta

países de los cinco continentes. Esta Orden Hospitalaria supone una evolución en cuanto a la atención

de los enfermos, puesto que los hospitales hasta entonces no dejaban de ser meros “almacenes de

enfermos” donde se les hacía la enfermedad más llevadera hasta que fallecían; a partir de entonces

empezarían a ser centros donde el personal sanaba gracias a la mejora de las condiciones de asepsia,

los nuevos procedimientos y la medicina en general.

Una vez realizada la introducción a la Orden, se centra en el Hospital ubicado en Zaragoza, centro donde

desempeña sus funciones de dirección de recursos humanos, el cual surge en 1953 como un hospital

privado sin ánimo de lucro. En un momento determinado, debido a su condición de ausencia de ánimo de

lucro y al coste de los tratamientos dispensados, entra en pérdidas, lo que provoca su cierre en 1985,

quedando activo únicamente el módulo de hemodiálisis. Un año más tarde reabre sus puertas pasando a

convertirse en un hospital concertado con la sanidad pública.

Pá

gin

a2

09

A continuación expone los diferentes cambios que en los últimos años ha sufrido el hospital y como se

han gestionado:

1.- Cambio en la gestión.

Hasta 1990 la gestión estaba en manos de los Hermanos de la Orden, que ceden la dirección del centro

al hasta entonces Director Médico, quien dará un nuevo enfoque al servicio prestado por el hospital. De

este modo cambió el estilo de dirección, culminando este proceso con la transferencia de competencias a

las comunidades autónomas. En estos momentos se convierte en una unidad de convalecencia.

2.- Cambio cultural.

En un principio los Hermanos de la Orden desempeñaban todas las competencias en la gestión del

centro, pero poco a poco van introduciendo a personal laico, muy fidelizado con la institución, en puestos

claves. Hoy en día Hermanos y personal laico ajeno a la Orden comparten puestos y responsabilidades,

con la condición de que se mantengan los valores institucionales: La Cultura de la Hospitalidad.

3.- Evolución en la gestión de recursos humanos.

Al hacerse cargo el Director Médico de la gerencia del hospital, da un giro al planteamiento de la gestión

de los recursos humanos. De una gestión operativa se pasa a una gestión estratégica. Se implanta una

nueva organización en la Dirección de Recursos Humanos, en la que partiendo de lo marcado por la

Orden Hospitalaria, se inicia la implantación de un sistema de Gestión EFQM en base al criterio de

personas.

Una vez determinada la Estrategia Operacional, se puso en marcha el mecanismo para iniciar la

andadura; emplea el modelo de Gestión por Competencias, por estar alineado con la cultura de la Orden,

el “cómo lo hacen4” que les hace diferentes. Esto implicaba una gran cantidad de formación y confianza

en la Dirección a la hora de implantar este nuevo mecanismo.

Para ello es fundamental que el personal conozca cuáles son las competencias que se medirán así como

las herramientas a emplear para efectuar dichas mediciones. Otro aspecto importante a desarrollar era el

de la descripción de puestos de trabajo, de forma que se pudieran medir correctamente y valorar

adecuadamente su desempeño. Tras los primeros trabajos, se desarrolló un manual inicial de

competencias que posteriormente se ha ido depurando con los inputs de los trabajadores hasta obtener

el que actualmente se encuentra en vigor.

Así mismo, se desarrolló un sistema de subprocesos que permitió implementar herramientas de gestión

de personas. Es muy importante tener presente que estos procesos no los desarrolla el Departamento de

Recursos Humanos, sino que es desarrollado por los mandos intermedios, quienes deben comprender

4 Tiene en consideración no sólo al paciente sino también a su familia, desgastada por la enfermedad en muchos casos.

Pá

gin

a2

10

desde un primer momento el funcionamiento de este sistema de gestión. Será por ello fundamental que el

Departamento de recursos Humanos sepa hacer llegar a los mandos estos conocimientos.

4.- Aspectos claves en la gestión de recursos humanos.

Selección: No se centran en los mejores en su ámbito, sino en los que mejor se adapten a las

necesidades del centro.

- Acogida y acompañamiento: Programas de acogida según puestos de trabajo concretos, todo lo que

debe conocer para desempeñar su trabajo de manera óptima.

- Desarrollo: Centrado en la formación que se impartirá en el hospital, teniendo en cuenta las

necesidades existentes para los profesionales. En el aspecto personal, formar a los nuevos

trabajadores en los valores de la orden porque así lo requerían los hermanos.

- Evaluación del desempeño: Difícil de implantar al principio, hubo que revisar el planteamiento por el

que se hacía, puesto que el personal pensaba que dichos resultados redundarían en la renovación o

no de los contratos del personal. Hubo que realizar una importante labor de información para explicar

el verdadero fin de buscar la mejora en el desempeño.

- Desvinculación: El trabajador del hospital debe estar imbuido en los valores de la Orden que le

motivan a dispensar el mejor trato posible aun a costa de recibir en media menos retribuciones que

otros ámbitos de la sanidad. La salida del hospital, tanto en busca de perspectivas de progresión de

carrera como de mejora de retribuciones debe ser planteada desde un primer momento de forma que

siempre se procure la mejor atención a los enfermos.

- Relaciones Laborales: Los que negocian las condiciones laborales deben tener presente ocasionar

una mejora en la vida de los trabajadores pero que no ponga en riesgo la viabilidad del hospital.

Primará la salvaguarda de los derechos de los enfermos y necesitados.

Ideas principales

1. Las personas deben ocupar el lugar principal en la creación de valor.

2. Cultura de hospitalidad: Generar suficiente confianza en el enfermo de forma que desde el primer día

se sienta cómodo, bien atendido y en definitiva, como en casa.

3. El Hospital San Juan de Dios es una unidad de convalecencia que dispensa a sus enfermos unos

cuidados que no se ofrecen en otros centros; es un hospital y no una residencia.


Lo expuesto en esta lección por la Señora Sanjoaquín muestra la dificultad y la resistencia que las

organizaciones experimentan frente al cambio; aun así, han conseguido avances muy importantes e

Pá

gin

a2

11

incluso reconocimientos a nivel estatal respecto a la gestión por competencias, aunque no exentos de

gran esfuerzo y dedicación.

En las Fuerzas Armadas ya se ha implantado el sistema EFQM en diversos organismos, como es el

ejemplo de la Delegación de Defensa de Castilla y León y Subdelegación de Defensa de Valladolid. El

implantarlo globalmente será una tarea ardua y a muy largo plazo (teniendo en cuenta que en el Hospital

San Juan de Dios han tardado nueve años en iniciar el proceso, en las Fuerzas Armadas podría conllevar

bastante más tiempo).

La gestión por competencias no es de aplicación en las Fuerzas Armadas en la actualidad; los puestos de

trabajo están perfectamente definidos pero no incluyen las competencias que deben poseer los

aspirantes al puesto. En nuestra institución dichas competencias son inherentes a la condición de militar y

van asociadas al empleo. No obstante sería oportuno iniciar los trabajos para implantar un sistema de

esta índole de forma que se pueda abrir las puertas a una carrera horizontal que permita un desarrollo de

la carrera militar a todos aquellos militares que ven finalizada su trayectoria en un determinado empleo

sin posibilidad de ascenso.

Pá

gin

a2

12

Fecha: Jueves, 27 de febrero de 2014 – SEGUNDA SESI ÓN

Título:

Exposición de los trabajos finales de la sub-fase civil realizada en la UNIZAR

Ponente:

Participación de todos los componentes del VII CSRRHH divididos en cuatro equipos de trabajo.

Autor del resumen:


Sinopsis

Durante esta sesión de dos horas de duración se ha procedido a realizar la exposición del trabajo final de

la sub-fase civil UNIZAR realizado por cada uno de los cuatro equipos de trabajo organizados. Cada

equipo ha dispuesto de treinta minutos para realizar su exposición en la cual han participado todos sus

componentes.

A continuación se hace un breve resumen de cada una de las exposiciones.

1. Título: La Gestión de los RRHH en la Operación L ibre Hidalgo XVIII.

El objetivo del trabajo ha sido aplicar en el contexto de las Fuerzas Armadas los elementos básicos para

la dirección estratégica de los Recursos Humanos y su influencia en la generación de valor para nuestra

organización. Trasladando este objetivo genérico al caso concreto de la ´´Gestión de los recursos

humanos en la Operación Libre Hidalgo XVIII´´, operación que se encuadra dentro de la Misión de

Naciones Unidas en Líbano denominada UNIFIL.

El equipo de trabajo ha analizado el proceso de Gestión de los recursos humanos en dicha operación

desde el inicio de la fase de diseño y generación del contingente, continuando con toda la fase de

preparación previa al despliegue con el posterior desarrollo de la misión en Líbano y finalizando con el

repliegue a España y la desvinculación de los componentes del contingente.

Los componentes del equipo de trabajo son:

• Cte. D. Marcos Jesús Mateos Delgado

• Cte. D. Antonio Rodríguez Amat

• Cte. D. José Antonio Cabrera López

2. Título: La Dirección Estratégica de los RRHH en el Hospital de Campaña (HOC).

El equipo de trabajo ha analizado el proceso de creación del Hospital de Campaña. El Hospital de

Campaña se enmarca dentro del ET como un reto para que España pueda convertirse en Nación Líder

Pá

gin

a2

13

en Logística Sanitaria, para ello necesita tener perfectamente normalizado los procesos de alistamiento

de personal y la formación del mismo, ya sea personal nacional como internacional.

Con la creación de este HOC España ha obtenido una ventaja competitiva, actuar como ROLE 3 en las

operaciones que el Gobierno de España pueda suscribir.


• Cte. D. José Antonio Guerrero Benítez

• Cte. D. José Vicente Villar Pulido

• Cte. D. Jorge Ramón Medina Fernández

3. Título: Transformación de una Unidad de carácter administrativo a una de carácter operativo

(UNIDAD CG - BATALLÓN CG).

El equipo de trabajo ha analizado el proceso de transformación realizado para pasar de una UCG con

misiones mayoritariamente de tipo administrativo a un BCG en el cual, aun manteniendo las misiones

administrativas, pasa a tener además misiones mucho más enfocadas al aspecto operativo, aunque todo

ello enfocado siempre al apoyo del Cuartel General de Fuerzas Ligeras.


• Cte. D. Miguel Ángel Delgado Barbero

• Cte. D. David Fernández Cabrera

• Cte. D. Julián Perales Triguero

• Cte. D. Epifanio Peña Fuertes

4. Título: Ingreso y Formación en las Escalas de Of iciales del Ejército

El equipo de trabajo ha analizado el proceso de Ingreso y Formación realizando una comparación del

anterior sistema de Ingreso y Formación con el actual sistema, y al mismo tiempo analizando la similitud y

equivalencias de dicho sistema con el sistema establecido en el ámbito de la formación civil.

Con motivo de la participación en este equipo de un oficial marroquí, se ha incluido dentro de este trabajo

una parte dedicada a la exposición del sistema de formación de los Oficiales de las Fuerzas Armadas

Reales de Marruecos.


• Tcol. D. Manuel Blasco Gómez

• Cte. D. El Alaoui Moulay Oussama

• Cte. D. Manuel Alberto Jiménez-Rider Lion

• Cte. D. Ángel Román Palomares

Pá

gin

a2

14

Ideas principales

La idea principal de todos los trabajos ha sido aplicar en el contexto de las Fuerzas Armadas los

elementos básicos para la dirección estratégica de los Recursos Humanos y su influencia en la

generación de valor para nuestra organización.


Los temas analizados y expuestos por los diferentes equipos de trabajo han venido a demostrar la

similitud de los procesos de la dirección de los recursos humanos en el ámbito civil con los empleados en

el ámbito militar, manteniendo algunas diferencias en cuanto a la terminología que emplean.


La bibliografía indicada por cada equipo de trabajo en sus respectivas presentaciones.

Pá

gin

a2

15

Fecha: Viernes, 28 de febrero de 2014 –SESIÓN DE CL AUSURA

Título

Clausura de la subfase civil del VII Curso Superior de Recursos Humanos

Ponente

Teniente coronel D. Enrique Torres Marchante

Jefe interino del Departamento de Logística Funcional de la Academia de Logística

D. Francisco Callado Muñoz

Doctor. Profesor del CUD desde el curso 2012-13. Enlace del CUD para la fase civil del CSRRHH en la

UZAR.

D. Jesús Divasson Mendevil

Director General de Trabajo del Gobierno de Aragón

D. Antonio Elipe Sánchez

Catedrático Director del Centro Universitario de la Defensa

Excmo. Sr. General de Brigada D. Juan Ramón Sabaté Aragonés

Director de la Academia de Logística

D. José Antonio Mayoral Murillo

Vicerrector de profesorado de la Universidad de Zaragoza (UNIZAR). Rector en funciones.

Autor del resumen

Manuel Blasco Gómez

Sinopsis

El acto comenzó con una breve alocución del Tcol. Torres, quien agradeció al cuadro docente de la

Universidad de Zaragoza y del Centro Universitario de la Defensa el esfuerzo realizado para la

preparación y desarrollo del curso, resaltando también el interés e importancia de la amplia perspectiva

de la gestión de recursos humanos adquirida por los alumnos gracias a las enseñanzas impartidas

durante el mismo.

A continuación D. Francisco Callado agradeció a todos los participantes en el curso por parte de UNIZAR,

CUD y los propios alumnos el esfuerzo realizado y el interés mostrado en todas las sesiones. Finalizadas

sus palabras, procedió a presentar al conferenciante principal, D. Jesús Divasson.

D. Jesús Divasson inició su conferencia de clausura del curso agradeciendo el acercamiento institucional

entre el CUD, la UNIZAR y el Ejército de Tierra. Resaltó la importancia del ejercicio del mando sobre

personas inherente a las Fuerzas Armadas, lo que considera una función fundamental en cualquier

organización ya sea empresarial o gubernamental, civil o militar.

Pá

gin

a2

16

Destacó la importancia que se reconoce actualmente al denominado nuevo modelo de gestión de

recursos humanos o nuevo modelo productivo, que ha fusionado las antiguas actividades separadas de

compensación y beneficios, selección y administración de personal o relaciones laborales. En este ámbito

considera que nada va a ser ya como antes del año 2007, y no se trata de adoptar una visión pesimista ni

optimista sino un modelo pragmático: hay que hacer en adelante las cosas de otra manera en un nuevo

escenario. En este escenario la gestión del capital humano resultará fundamental si se desea que la

empresa tenga futuro. Sólo sobrevivirán aquellas empresas que dispongan de una estrategia de gestión

basada en las personas y alineada con los objetivos.

Una estrategia basada en las personas apoyándose en siete parámetros de calidad e innovación:

1. Romper moldes, creer en la posibilidad de cambiar el modelo.

2. Promover la formación continua.

3. Fomentar la actividad pluridisciplinar.

4. Facilitar alternativas (soluciones) a los problemas planteados.

5. Adecuada gestión del tiempo de trabajo.

6. Flexibilidad horaria, pero cumpliendo los objetivos.

7. Explotar aquello que cada individuo sabe hacer y complementar lo que no sabe.

Una estrategia alineada con el proyecto de la empresa bajo cinco parámetros:

1. Participación en la discusión y en la toma de decisiones.

2. Comunicación, para que todos sepan qué deben hacer, cómo, dónde y por qué.

3. Tener un propósito claro y conocido por todos.

4. Celebrar los logros, éxitos y reconocimientos.

5. Fomentar la implicación.

Para finalizar destacó que es necesario desarrolla el liderazgo y que el líder sea capaz de crear equipos

que trabajen con él, no que trabajen para él.

Se cerró la intervención con un turno de ruegos y preguntas.

A continuación D. Antonio Elipe y el general Sabaté dirigieron unas breves palabras de agradecimiento y

reconocimiento por el trabajo realizado por todos los participantes, procediéndose a continuación a la

entrega de los correspondientes certificados a los alumnos.

Finalmente, D. José Antonio Mayoral procedió a la clausura del curso.

Pá

gin

a2

17

Ideas principales

En el ámbito de los RRHH nada será a como antes de 2007.

Nuevo modelo pragmático: hacer las cosas de otra manera en un nuevo escenario.

Necesidad de estrategia de gestión basada en las personas y alineada con el proyecto.


El ejercicio del mando sobre personas es fundamental en cualquier organización siendo por tanto de gran

interés e importancia que los miembros de las Fuerzas Armadas conozcan en profundidad sus técnicas y

tendencias,

Organización, coordinación y maquetación del trabajo

Manuel Blasco Gómez

Curso Universitario en Dirección y Gestión de … · “Southwest airlines” las personas como...

Documents

Transcript of Curso Universitario en Dirección y Gestión de … · “Southwest airlines” las personas como...