INSTITUTO CENTROAMERICANO DE...
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INSTITUTO CENTROAMERICANO DE ADMINISTRACION PÚBLICA ICAP PROGRAMA DE MAESTRÍA NACIONAL EN GERENCIA DE PROYECTOS DE DESARROLLO Desarrollo de una propuesta de diseño administrativo para la ejecución del proyecto de “Lectura Remota Residencial” de la Compañía Nacional de Fuerza y Luz S.A. Tesis sometida a la consideración del Tribunal Examinador del Programa de Postgrado en Gerencia de Proyectos de Desarrollo para optar al Título de Magister Scientiae en Gerencia de Proyectos de Desarrollo Jason Meza Alvarado San José, Costa Rica Mayo, 2011
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INSTITUTO CENTROAMERICANO DE ADMINISTRACION PÚBLICA ICAP
PROGRAMA DE MAESTRÍA NACIONAL EN
GERENCIA DE PROYECTOS DE DESARROLLO Desarrollo de una propuesta de diseño administrativo para la ejecución del
proyecto de “Lectura Remota Residencial” de la Compañía Nacional de Fuerza y Luz S.A.
Tesis sometida a la consideración del Tribunal Examinador del Programa de Postgrado en Gerencia de Proyectos de Desarrollo para optar al Título de
Magister Scientiae en Gerencia de Proyectos de Desarrollo
Jason Meza Alvarado
San José, Costa Rica Mayo, 2011
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Esta tesis fue aprobada por el Tribunal Examinador de la Maestría en Gerencia de
Proyectos de Desarrollo del ICAP, como requisito para obtener el título de
Magíster Scientiae en Gerencia de Proyectos de Desarrollo.
____________________________________
MSc. Carlos Eduardo Burgos Rivas
Presidente del tribunal
______________________________
Ing. Alfredo Acosta Fonseca, MSc.
Director de Tesis
______________________________
Ing. Rodrigo Espinosa Porras, MBA
Examinador designado
____________________________________
Ing. Jason Meza Alvarado
Sustentante
ii
Agradecimientos
Primero que nada a DIOS por brindarme la vida, una buena salud y la sabiduría
para alcanzar mis metas personales y profesionales.
A la Compañía Nacional de Fuerza y Luz S.A. por seleccionarme y brindarme la
posibilidad de ser beneficiario de esta beca.
Al Ing. Henry Chinchilla quien intervino para que fuese tomado en cuenta para
realizar esta Maestría.
A las jefaturas del Departamento de Servicios Técnicos por permitirme disponer de
tardes valiosas para mi aprendizaje y desarrollo profesional.
Al MSc. Alfredo Acosta por aceptar ser mi director de tesis y por guía brindada en
este proceso.
A mis compañeros de Maestría por su cooperación y amistad.
A toda mi familia por su paciencia y tolerancia a lo largo de la Maestría.
A todos y a todas: ¡Muchas Gracias!
iii
Dedicatoria
A mi padre, Ricardo Meza Meza (†), quien desde el cielo me protege y me guía.
A mi madre, Silvia Alvarado Vargas, que me ha dedicado todo su amor y me ha
enseñado a luchar día a día por cada una de mis metas.
A mis hermanos por sus consejos y apoyo incondicional.
A mi novia Rosi, que con su amor, apoyo y cariño me brinda las energías
necesarias para superar las adversidades y lograr nuestros objetivos juntos.
A todos ellos, esto es de ustedes.
iv
RESUMEN EJECUTIVO
Los sistemas de medición remota de energía eléctrica obtienen, almacenan y
transmiten registros del consumo de energía utilizando medidores monofásicos y
trifásicos equipados internamente con tarjetas de comunicación.
Estos sistemas de medición permiten optimizar los métodos de trabajo
tradicionales, desempeñando los procesos asociados a la medición de energía
eléctrica de manera más eficiente.
La Compañía Nacional de Fuerza y Luz, en adelante CNFL, en su función de
generar, transmitir, distribuir y comercializar la energía eléctrica en el Gran Área
Metropolitana, ha implementado estos sistemas de lectura remota desde el año
1990 con clientes industriales y más recientemente, en el 2006 con clientes
residenciales y comerciales. Estos proyectos generan confiabilidad en la
facturación, mejor distribución del recurso humano, mejor control de los medidores
con menos oportunidades que prevalezca el error humano y una optimización del
servicio que se le brinda al cliente.
Estos beneficios se disfrutan en función de la existencia e implementación de
un diseño administrativo para la ejecución del Proyecto de Lectura Remota de la
CNFL implementado en los distritos de Gravilias y Desamparados, en el cantón de
Desamparados., inexistente antes de la finalización de esta investigación. Esta
propuesta era necesaria para la instalación de cinco mil medidores de lectura
remota adquiridos para ser instalados en las áreas mencionadas.
Esta reflexión da pie al problema de esta tesis, que propone que por la falta de
un diseño administrativo adecuado, ha existido una subejecución y atrasos en su
finalización programada para el cierre del 2010 del proyecto de “Lectura Remota
Residencial” de la CNFL.
Por eso como objetivo general de este estudio se planteó: Desarrollar una
propuesta para finalizar la instalación de cinco mil medidores del proyecto de
“Lectura Remota Residencial”, mediante la elaboración de un diseño
administrativo para la ejecución del proyecto, con el propósito de mejorar y brindar
confiabilidad al proceso de lectura y de facturación de la energía.
v
Para tal efecto, se realizó una investigación que generó los insumos
necesarios para la solución del problema planteado, mediante una propuesta
integral de administración del proyecto.
Este estudio se realizó con un enfoque cuantitativo, debido a su orientación al
resultado y de tipo exploratorio ya que el mismo permitió proponer una solución al
objeto de estudio.
Para la investigación se utilizaron dos fuentes de información: las primarias y
secundarias. Los datos fueron operacionalizados mediante variables e indicadores
previamente establecidos al inicio de la presente investigación, pre codificados y
procesados a través de los programas del paquete de Microsoft Office, tales como
Excel, Word y Project, que arrojaron resultados imprescindibles para el desarrollo
del producto final de esta investigación: la propuesta de diseño administrativo para
la ejecución del proyecto.
A partir de los resultados que generó la entrevista aplicada a las jefaturas de la
Sección Administración de la Energía y de la Sección Laboratorio de Medidores de
la CNFL, se pudo hacer una identificación detallada del proyecto, como primera
etapa del manual de ejecución. Seguidamente, se definieron los objetivos de
ejecución y operación, con el fin de fundamentar la planificación y programación
del proyecto.
Se analizó la importancia del manual de ejecución de un proyecto, así como la
aplicación de la herramienta de ruta crítica para realizar la programación física y
financiera del proyecto. A través de la programación física, se concluyó que la fase
de ejecución del proyecto tendría una duración de 218 días. La actividad “Recibir
el contenido presupuestario de parte de la Gerencia de la CNFL” es la más
significativa de todas las propuestas, porque de ella depende principalmente que
se ejecute la instalación de los cinco mil medidores almacenados en bodega. Si se
toma mayor tiempo para que sea asignado el presupuesto o si no se asignara del
todo, limitará el inicio de las subsiguientes actividades. El Jefe de Proyecto
deberá mantener constante comunicación con el Jefe de la Sucursal
Desamparados, el cuál será el responsable de realizar periódicamente a la
Gerencia el estado en que se encuentre la solicitud.
vi
Por otro lado, mediante la programación financiera se determinó que el costo
total de esta etapa es de ₡37.500.000,00. Se planificó un programa de
desembolso de forma semanal.
Finalizada la programación del proyecto, se procedió a idear un modelo
organizativo adecuado, de modo que sea posible dirigir el recurso humano en las
diferentes etapas y actividades. La estructura organizativa seleccionada
correspondió al Modelo Funcional con Jefe Técnico. Bajo este modelo se
identificaron las funciones departamentales para cada una de las dependencias
involucradas en el proyecto.
Para garantizar el éxito en un proyecto, deberán de existir diversas formas de
seguimiento y control, a través de indicadores físicos, financiero y de calidad. Los
procesos desarrollados por las diferentes personas colaboradoras en el proyecto,
garantizarán su correcta ejecución, aprovechando los recursos disponibles, para
generar finalmente, los resultados deseados.
vii
Tabla de Contenido
INTRODUCCIÓN .................................................................................................... 1
CAPÍTULO I: MARCO METODOLÓGICO.............................................................. 4
1.1. Justificación del tema ................................................................................ 4
1.2. Problema de estudio................................................................................... 6
1.2.1. Planteamiento general del problema ................................................ 6
1.2.2. El problema en síntesis .................................................................... 6
1.3. Objeto de estudio ....................................................................................... 7
1.3.1. Delimitación del objeto de estudio .................................................... 7
1.3.1.1. Delimitación temporal .................................................................... 7
1.3.1.2. Delimitación espacial .................................................................... 7
1.3.1.3. Delimitación institucional ............................................................... 7
1.4. Objetivos ..................................................................................................... 8
1.4.1. Objetivo general ............................................................................... 8
1.4.2. Objetivos específicos........................................................................ 8
1.5. Operacionalización de los objetivos ......................................................... 9
1.6. Estrategia de Investigación ..................................................................... 10
1.6.1. Caracterización de la investigación. ............................................... 10
1.6.2. Fuentes de información. ................................................................. 10
1.6.3. Investigación bibliográfica .............................................................. 10
1.6.4. Investigación de campo. ................................................................. 10
1.6.5. Procesamiento de la información. .................................................. 11
1.6.6. Limitantes de la investigación ......................................................... 11
CAPÍTULO II: MARCO TEÓRICO ........................................................................ 13
2.1. La energía eléctrica .................................................................................. 13
2.1.1. La electricidad ................................................................................ 13
2.1.2. El sistema eléctrico......................................................................... 14
2.2. Sistemas de medición de la energía eléctrica ........................................ 16
2.2.1. Tipos de medidores ........................................................................ 16
2.2.1.1. Medidores electromecánicos ....................................................... 16
2.2.1.2. Medidores de estado sólido. ....................................................... 17
viii
2.3. Lectura remota de la energía eléctrica .................................................... 18
2.3.1. El sistema Red Fija......................................................................... 19
2.3.1.1. Proceso de recolección de datos ................................................ 19
2.3.1.2. Componentes del sistema Red Fija. ........................................... 20
2.3.2. Beneficios de la lectura remota ...................................................... 22
2.4. Teoría de proyectos .................................................................................. 24
2.4.1. Ciclo de vida de un proyecto .......................................................... 24
2.4.1.1. Preinversión. ............................................................................... 25
2.4.1.2. Promoción, negociación y financiamiento. .................................. 25
2.4.1.3. Inversión o ejecución. ................................................................. 26
2.4.1.4. Operación o funcionamiento. ...................................................... 26
2.4.2. Etapa de ejecución o inversión ....................................................... 26
2.4.3. Diseño administrativo para la ejecución de proyectos .................... 27
2.4.3.1. Identificación del proyecto ........................................................... 27
2.4.3.2. Análisis de viabilidad ................................................................... 27
2.4.3.3. Programación física y financiera ................................................. 28
2.4.3.4. Planificación organizativa y estilo de dirección ........................... 29
2.4.3.5. Planificación del sistema de información y control ...................... 30
CAPÍTULO III: MARCO REFERENCIAL .............................................................. 32
3.1. Caracterización ......................................................................................... 32
3.1.1. Macro localización .......................................................................... 32
3.1.2. Microlocalización ............................................................................ 34
3.1.3. Institucional .................................................................................... 35
3.1.3.1. Antecedentes .............................................................................. 35
3.1.3.2. Valores, misión y visión. .............................................................. 37
3.1.3.3. Estructura organizativa ............................................................... 37
3.1.3.4. La Dirección Comercial de la CNFL. ........................................... 39
3.2. Experiencia ................................................................................................ 40
3.2.1. Internacional ................................................................................... 40
3.2.1.1. Honduras. .................................................................................... 42
3.2.1.2. República Dominicana. ............................................................... 42
3.2.2. Nacional ......................................................................................... 43
3.2.2.1. Proyecto AMR de JASEC............................................................ 43
ix
3.2.2.2. Proyecto AMR del ICE. ............................................................... 44
3.2.3. Institucional .................................................................................... 44
3.3. Estructura normativa ................................................................................ 45
CAPITULO IV. DIAGNÓSTICO ............................................................................ 47
4.1. Diagnóstico. .............................................................................................. 47
CAPITULO V. MANUAL DE EJECUCIÓN ........................................................... 55
5.1. Identificación del Proyecto. ..................................................................... 55
5.1.1. Naturaleza del proyecto.................................................................. 55
5.1.1.1. Problema que dio origen al proyecto ........................................... 55
5.1.1.2. Tipo de proyecto ......................................................................... 55
5.1.1.3. Impacto en el medio ambiente .................................................... 56
5.1.2. Estudio de Mercado........................................................................ 56
5.1.2.1. Producto del proyecto ................................................................. 56
5.1.2.2. Beneficiarios del proyecto ........................................................... 56
5.1.3. Estudio Técnico .............................................................................. 56
5.1.3.1. Tecnología utilizada .................................................................... 56
5.1.3.2. Localización del proyecto ............................................................ 57
5.1.3.3. Tamaño del proyecto .................................................................. 57
5.1.4. Estudio Financiero y Económico .................................................... 57
5.1.5. Plan de ejecución ........................................................................... 59
5.1.5.1. Fecha de inicio del proyecto ........................................................ 59
5.1.5.2. Fecha de finalización del proyecto .............................................. 59
5.1.6. Identificación de objetivos .............................................................. 60
5.1.6.1. Objetivo de operación ................................................................. 60
5.1.6.2. Objetivo de ejecución .................................................................. 60
5.2. Programación Física y Financiera ........................................................... 60
5.2.1. Desglose analítico del objetivo meta de ejecución ......................... 60
5.2.2. Descripción de las actividades ....................................................... 62
5.2.3. Definición de estrategias ................................................................ 64
5.2.4. Secuencias de las actividades ....................................................... 65
5.2.5. Duración de las actividades ............................................................ 66
5.2.6. Programación física ........................................................................ 68
5.2.7. Programación financiera ................................................................. 70
x
5.2.7.1. Recursos que demanda el proyecto ............................................ 70
5.2.7.2. Asignación de recursos por actividad .......................................... 71
5.2.7.3. Programa de desembolso ........................................................... 72
5.2.7.4. Matriz Tarea-Responsabilidad .................................................... 74
5.3. Planificación organizativa ........................................................................ 76
5.3.1. Factores o criterios considerados para la propuesta organizativa .. 77
5.3.1.1. Naturaleza ................................................................................... 77
5.3.1.2. Tecnología .................................................................................. 77
5.3.1.3. Talento humano especializado: ................................................... 77
5.3.1.4. Complejidad: ............................................................................... 78
5.3.1.5. Duración: ..................................................................................... 78
5.3.2. Estructura organizacional ............................................................... 78
5.3.3. Funciones departamentales ........................................................... 79
5.3.4. Cargos gerenciales ........................................................................ 81
5.3.4.1. Jefe Técnico (Jefe de la Sección Administración de la Energía) . 81
5.3.4.2. Responsable de la Administración del Sistema de Lectura Remota Residencial (Jefe Área Control de Medición) .............................................. 83
5.3.5. Estilo de gerencia ........................................................................... 84
5.4. Sistema de información y control. .......................................................... 85
5.4.1. Control de avance físico ................................................................. 86
5.4.1.1. Variables a medir ........................................................................ 86
5.4.1.2. Procedimiento de medición ......................................................... 86
5.4.1.3. Patrones de comparación ........................................................... 87
5.4.1.4. Normas de conducta y acciones correctivas ............................... 88
5.4.1.5. Quién ejerce el control y a quién informa .................................... 88
5.4.2. Control de avance financiero .......................................................... 88
5.4.2.1. Variables a medir ........................................................................ 88
5.4.2.2. Procedimiento de medición ......................................................... 88
5.4.2.3. Patrones de comparación ........................................................... 90
5.4.2.4. Normas de conducta y acciones correctivas ............................... 90
5.4.2.5. Quién ejerce el control y a quién informa .................................... 90
5.4.3. Flujo de información ....................................................................... 90
CAPITULO VI. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ............................... 94
6.1. Conclusiones ............................................................................................ 94
xi
6.2. Recomendaciones .................................................................................... 97
BIBLIOGRAFIA .................................................................................................... 98
ANEXOS ............................................................................................................. 102
Anexo 1. Entrevista a los Jefes de Proyecto del Departamento de Servicios Técnicos ............................................................................................................. 102
Anexo 2. Sistemas de control diseñados ........................................................ 104
Anexo 3. Diagrama de Gantt ............................................................................. 105
APÉNDICE .......................................................................................................... 107
Apéndice 1. Desagregación o Desglose de Objetivos ................................... 107
xii
Índice de Cuadros
Cuadro 1. Operacionalización de los objetivos. ....................................................... 9
Cuadro 2. Estructura Normativa para el desarrollo del proyecto ........................... 45
Cuadro 3. Variables a controlar y rangos de desviación ....................................... 52
Cuadro 4. Costos de inversión del proyecto .......................................................... 58
Cuadro 5. Costos de inversión requeridos para finalizar el proyecto .................... 59
Cuadro 6. Desagregación de los objetivos de ejecución. ...................................... 61
Cuadro 7. Secuencia de las actividades ............................................................... 66
Cuadro 8. Duración de las actividades .................................................................. 67
Cuadro 9. Recursos que demanda el proyecto ..................................................... 70
Cuadro 10. Asignación de recursos por actividad ................................................. 71
Cuadro 11. Desembolsos por semana para el proyecto. ...................................... 73
Cuadro 12. Matriz Tarea-Responsabilidad ............................................................ 75
Cuadro 13. Funciones Departamentales ............................................................... 80
Cuadro 14. Desviaciones aceptadas en la duración por actividad ........................ 87
Cuadro 15. Desviaciones financieras aceptadas por actividad ............................. 90
Cuadro 16. Fórmula para el control del avance físico del proyecto ..................... 104
Cuadro 17. Formato de control para el avance financiero del proyecto .............. 104
Cuadro 18. Desagregación de objetivos en forma columnar ............................... 108
Cuadro 19. Desagregación de objetivos en forma descriptiva o narrativa .......... 108
xiii
Índice de Figuras
Figura 1. El átomo ................................................................................................. 13
Figura 2. Proceso de generación, transmisión y distribución de energía eléctrica 14
Figura 3. Medidores electromecánicos. ................................................................. 17
Figura 4. Arquitectura del Sistema Red Fija. ......................................................... 20
Figura 5. Dispositivo Colector (CCU) .................................................................... 20
Figura 6. Repetidor del sistema Red Fija .............................................................. 21
Figura 7. Medidor Centron C1S ............................................................................. 22
Figura 8. Ciclo de vida de un proyecto. ................................................................. 24
Figura 9. Área servida de la CNFL en Costa Rica ................................................. 32
Figura 10. Área servida de la CNFL por cantones. ............................................... 33
Figura 11. Ubicación de los distritos Gravilias y Desamparados en el área servida por la Sucursal Desamparados. ............................................................................ 34
Figura 12. Organigrama de la CNFL ..................................................................... 38
Figura 13. Organigrama de la Dirección Comercial de la CNFL. ........................... 39
Figura 14. Mapa de los proyectos de lectura remota en el mundo. ....................... 41
Figura 15. Programación física del proyecto. ........................................................ 68
Figura 16. Diagrama de Gantt (Ruta Crítica) ......................................................... 69
Figura 17. Flujo de caja ......................................................................................... 74
Figura 18. Estructura Organizativa para el Proyecto ............................................. 79
Figura 19. Diagrama de flujo de información para el control para el proyecto ...... 91
Figura 20. Diagrama de Gantt ............................................................................. 105
Figura 21. Desagregación de objetivos en forma gráfica o de árbol ................... 107
xiv
Glosario
Átomo: Cantidad menor de un elemento químico que tiene existencia
propia y se consideró indivisible. Se compone de un núcleo, con protones y
neutrones, y de electrones orbitales, en número característico para cada
elemento químico.
Autotransformador: Transformador de un solo arrollamiento con dos
conexiones, de entrada y salida.
Corriente eléctrica: Magnitud física que expresa la cantidad de electricidad
que fluye por un conductor en la unidad de tiempo. Su unidad en el Sistema
Internacional es el Ampere.
Distribución de la energía eléctrica: es la parte del sistema de suministro
eléctrico cuya función es el suministro de energía desde la subestación de
distribución hasta los usuarios finales.
Electrón: Partícula elemental más ligera que forma parte de los átomos y
que contiene la mínima carga posible de electricidad negativa. Su masa es
de 9,10 × 10–31 kg.
Energía: es la capacidad de realizar un trabajo. Su unidad de medida es el
kiloWatt/hora (kWh).
Generación de energía eléctrica: proceso que consiste en la
transformación de alguna clase de energía, sea esta química, mecánica,
térmica, eólica o solar, en energía eléctrica.
Módulo HP: Módulo de comunicación vía radiofrecuencia instalado en los
medidores de energía eléctrica para la lectura remota. Estos tienen una
potencia de 250mW.
Inducción electromagnética: es la producción de un voltaje a través de un
conductor moviéndose por un campo magnético.
kilovolt: Medida de tensión eléctrica que equivale a 1000 volt. (Símbolo
kV).
Multiplicador: componente de un medidor de energía eléctrica que da el
producto de una tensión y una corriente.
xv
Neutrón: Partícula masiva sin carga eléctrica y junto con el protón forma el
núcleo atómico. Su masa es de 1,67493 × 10–27 kg.
Potencia activa: es el trabajo que realizan los electrones en un circuito
eléctrico. Su unidad de medida es el Watt (W).
Protón: Partícula subatómica con carga eléctrica positiva, que constituye el
núcleo de los átomos junto con los neutrones, y cuyo número, denominado
número atómico, determina las propiedades químicas del átomo. Su masa
es de 1,67262 × 10–27 kg.
Registro: dispositivo componente de un medidor de energía eléctrica que
cuenta y despliega los resultados del multiplicador.
Subestación eléctrica: instalación destinada a modificar y establecer los
niveles de tensión de una infraestructura eléctrica, con el fin de facilitar el
transporte y distribución de la energía eléctrica. Su equipo principal es el
transformador.
Tiempo de Uso: Característica de algunos medidores de energía eléctrica
que permite la programación según la hora del día y el tipo de tarifa.
Transformador: Aparato eléctrico para convertir la corriente alterna de alta
tensión y débil intensidad en otra de baja tensión y gran intensidad, o
viceversa.
Transmisión o red de transporte: Es la etapa del sistema de suministro
eléctrico constituida por los elementos necesarios para llevar hasta los
puntos de consumo y a través de grandes distancias la energía eléctrica
generada en las centrales eléctricas.
Voltaje o tensión: Cantidad de volt que actúan en un aparato o sistema
eléctrico.
Volt: Unidad de potencial eléctrico y fuerza electromotriz del Sistema
Internacional, equivalente a la diferencia de potencial que hay entre dos
puntos de un conductor cuando al transportar entre ellos un Coulomb se
realiza el trabajo de un Joule. (Símbolo V).
xvi
Siglas y abreviaturas
AMI Infraestructura Avanzada de Medición
AMR Lectura Automática de Medidores
ARESEP Autoridad Reguladora de Servicios Públicos
AR-NTACO-2002 Norma Técnica de Acometidas de la ARESEP
CCU Colector del sistema Red Fija de Itron
CIER Comisión de Integración Eléctrica Regional
CNFL Compañía Nacional de Fuerza y Luz S.A.
EDT Estructura de División de Trabajo
ENEE Empresa Nacional de Energía Eléctrica de Honduras
ESPH S.A. Empresa de Servicios Públicos de Heredia S.A.
HP Alta Potencia
ICE Instituto Costarricense de Electricidad
J Joule
JASEC Junta Administrativa de Servicios Eléctricos de Cartago
kV kilo Volt
kWh kiloWatt/hora
LCD Pantalla de cristal líquido
MINAET Ministerio de Ambiente, Energía y Telecomunicaciones
MW MegaWatt
PLC Comunicaciones utilizando las líneas eléctricas.
SGI Sistema de Gestión Integrado de la CNFL
SIGEL Sistema de Información Geográfica Eléctrica de la CNFL
SUTEL Superintendencia de Telecomunicaciones
TOU Tiempo de Uso
V Volt
W Watt
Wh Watthora
Wh/p Watthora por pulso
1
INTRODUCCIÓN
Los avances tecnológicos han permeado casi todos los aspectos en la vida del
hombre y la mujer, simplificando procesos y disminuyendo de manera
considerable el error humano. Tal es el caso de los sistemas de lectura remota de
medidores de energía eléctrica, que optimizan el desempeño y generan mayor
confiabilidad en los clientes de las empresas eléctricas.
La CNFL, consciente del beneficio que aporta este sistema, desde el año 2006
ha implementado proyectos de medición remota de energía eléctrica en los
clientes de los sectores residencial y comercial.
La implementación del sistema de medición debe ir acompañada de un
correcto diseño administrativo para su ejecución y el uso adecuado de los
recursos (técnicos, humanos, financieros, entre otros) que interactúan en dicho
proceso. Es por esto que la presente investigación se centró en la elaboración de
una propuesta que permita finalizar la instalación de cinco mil medidores del
Proyecto “Lectura Remota Residencial” en los distritos de Gravilias y
Desamparados del Cantón de Desamparados.
Esta investigación se compone de seis capítulos en total, los cuáles se
distribuyen de la siguiente manera:
El CAPITULO I denominado MARCO METODOLÓGICO presenta los aspectos
generales que conforman el desarrollo de este trabajo de investigación, incluyendo
la justificación del tema elegido, el problema de estudio, los objetivos general y
específicos, la operacionalización de estos objetivos y finalmente, las estrategias
empleadas durante la investigación tales como la elección del tipo de
investigación, fuentes de información y la elección de los instrumentos utilizados.
Seguidamente el CAPITULO II, el cual lleva por nombre MARCO TEÓRICO,
analiza los aspectos sobre los cuáles será abordado el objeto de estudio, con
conceptos de la energía eléctrica, de los sistemas de medición de energía
eléctrica convencional y remota, y temas relacionados con la teoría de proyectos.
Este capítulo resulta necesario para la comprensión de los temas tratados en este
trabajo de investigación.
2
En el CAPITULO III llamado MARCO REFERENCIAL se establecen las
características generales de la CNFL, la microlocalización del proyecto de Lectura
Remota Residencial con la cual se trabajó dentro de la presente investigación, y
se refieren las experiencias internacionales y nacionales con respecto a la
medición remota. Además se detallan las normas, leyes y reglamentos que tienen
relación con el tema tratado.
El CAPITULO IV, que lleva por nombre DIAGNÓSTICO, establece un estudio
para determinar las variables que originaron el proyecto mediante la aplicación de
una entrevista a las Jefaturas de la Sección Laboratorio de Medidores y de la
Sección Administración de la Energía.
El contenido del CAPITULO V es propiamente el Manual de Ejecución, donde
se muestra la Identificación del Proyecto, la Programación Física y Financiera, la
Estructura Organizativa del proyecto y el Sistema de Control e Información
propuesta para la ejecución del proyecto.
Finalmente, se presenta en el CAPÍTULO VI de CONCLUSIONES y
RECOMENDACIONES los resultados obtenidos mediante la investigación
realizada y las propuestas para mejorar el desarrollo de los proyectos formulados
en la Dirección Comercial de la CNFL.
3
CAPITULO I
MARCO METODOLÓGICO
4
CAPÍTULO I: MARCO METODOLÓGICO
A continuación se presentan los aspectos generales que conforman el
desarrollo de este trabajo de investigación, incluyendo la justificación del tema, el
problema de estudio, los objetivos general y específicos, su operacionalización y
las estrategias empleadas durante la investigación.
1.1. Justificación del tema
La medición de la energía eléctrica de forma remota, consiste en obtener,
almacenar y transmitir los registros del consumo de energía eléctrica, utilizando
medidores monofásicos y trifásicos equipados internamente con tarjetas de
comunicación. Estas tarjetas pueden estar construidas con módulos de radio
frecuencia, con módems telefónicos o con tarjetas de Ethernet1.
Los sistemas de medición remota están enfocados en optimizar los métodos
de trabajo tradicionales de las empresas eléctricas, desempeñando los procesos
asociados a la medición de energía eléctrica de manera efectiva. El procedimiento
tradicional para la medición del consumo de energía eléctrica consiste en que un
funcionario visita los lugares donde están instalados físicamente los medidores y
mediante la observación anota los valores que se presentan. Estos datos son
llevados a las oficinas para ser procesados en el sistema de facturación.
Con la implementación de sistemas de lectura remota se mejora este proceso,
no requiriendo de funcionarios que realicen la toma de lecturas en sitio, se
minimiza el posible error humano al anotar la lectura y el tiempo se reduce
considerablemente, logrando mayor eficiencia en el proceso. Esto le brinda al
cliente mayor confiabilidad de su facturación y a la empresa eléctrica un mejor
control del estado de sus medidores.
Por ello la CNFL, que tiene la función de generar, transmitir, distribuir y
comercializar la energía eléctrica en el Gran Área Metropolitana, desde el año
1 Ethernet (también conocido como estándar IEEE 802.3) es un estándar de transmisión de datos
para redes de área local, es decir es el protocolo por el cual se comunican las computadoras en un entorno local de red. Es la capa física más popular usada actualmente.
5
2006 ha implementado proyectos de medición de energía eléctrica de forma
remota para sus clientes del sector residencial y comercial. No obstante, ha
contado con esta tecnología desde inicios de los años 1990 principalmente en sus
clientes industriales y por medio de una interrogación telefónica.
La zona a la cual se dirigió este plan de medición es el cantón de
Desamparados, específicamente en los distritos de Gravilias y Desamparados. El
proyecto contemplaba la instalación de once mil medidores para finales del año
2010 en servicios residenciales y comerciales, de los cuales se han instalado
alrededor de seis mil. El total obtenido se debió en gran medida a que durante los
meses de octubre, noviembre y diciembre del 2010 se ejecutó una contratación de
mano de obra externa para la instalación de 3000 medidores, con lo cual el saldo
por instalar es de cinco mil medidores.
El contar con once mil servicios con medidores de lectura remota permite a la
CNFL brindar servicios de alto valor agregado para sus clientes basados en el
desarrollo tecnológico, como se indica en su visión empresarial. Además, le brinda
a la Jefatura de la Sección Técnica de la Sucursal Desamparados la opción contar
con once funcionarios lectores para la realización de otras funciones dentro de las
tareas propias de la Sucursal. Para el cliente representa confiabilidad en la toma
de lectura y una correcta facturación de su consumo de energía. También, a la
Dirección Comercial le brinda opciones tecnológicas con las cuales optimizan sus
procesos de lectura, de atención al cliente, de reclamos por alto consumo y por
daños de aparatos. Finalmente, permite el resguardo de la integridad de sus
funcionarios al no tener que ingresar a tomar la lectura de los servicios en zonas
peligrosas e inclusive ante el ataque de animales.
6
1.2. Problema de estudio
1.2.1. Planteamiento general del problema
En el año 2006 se inició la ejecución del proyecto “Lectura Remota
Residencial” en el cantón de Desamparados. El diseño contemplaba la instalación
de once mil medidores y que este finalizaría en el año 2010, lo cual no fue posible.
No obstante, no se contó con un diseño administrativo adecuado para llevar a
cabo la ejecución del proyecto, lo cual influyó en que no se instalara la totalidad de
equipos. Entre las principales causas se tiene el recorte presupuestario al
proyecto, específicamente a la tarea de instalación de los medidores que iba a ser
ejecutada con contratación de mano de obra externa, durante los años 2007 y
2008. Por ello, el personal de la Sucursal de Desamparados debió acoger la
instalación de los medidores logrando instalar dos mil cuatrocientos medidores
durante el período del 2008 y 2010. Otro aspecto importante que afectó fue que no
existió una planificación ni una programación financiera adecuada de todos los
procesos.
La no instalación de estos equipos y el volumen de medidores almacenados
en la bodega han generado costos por bodegaje, la pérdida de la garantía de los
equipos y los mismos son más propensos a fallas al momento de su instalación.
Además, esto ocasionó que durante los años 2009 y 2010 a la Dirección
Comercial no se le asignara contenido presupuestario para la compra de
medidores para sus proyectos de actuales.
1.2.2. El problema en síntesis
La falta de un diseño administrativo adecuado, provoca la subejecución del
proyecto de “Lectura Remota Residencial” de la Compañía Nacional de Fuerza y
Luz y atrasos en su finalización programada para el cierre del 2010.
7
1.3. Objeto de estudio
Este estudio se enfoca en el desarrollo de una propuesta de un diseño
administrativo para la correcta ejecución y finalización del proyecto de “Lectura
Remota Residencial” de la Compañía Nacional de Fuerza y Luz, durante el año
2011.
1.3.1. Delimitación del objeto de estudio
1.3.1.1. Delimitación temporal
Para efectos del presente trabajo de investigación se tomó como base
informes, registros, índices e indicadores relativos a la gestión de los proyectos
correspondientes al período 2006-2010.
1.3.1.2. Delimitación espacial
La zona en la cual se desarrolla el proyecto corresponde a los distritos de
Gravilias y Desamparados del cantón de Desamparados, en la provincia de San
José.
1.3.1.3. Delimitación institucional
El punto focal de la investigación se ubica en la Dirección Comercial de la
CNFL.
8
1.4. Objetivos
1.4.1. Objetivo general
Desarrollar una propuesta para finalizar la instalación de cinco mil medidores
del proyecto de “Lectura Remota Residencial”, mediante la elaboración de un
diseño administrativo para la ejecución del proyecto, con el propósito de mejorar y
brindar confiabilidad al proceso de lectura y de facturación de la energía.
1.4.2. Objetivos específicos
Realizar una caracterización del proyecto “Lectura remota residencial” para
describir el tipo de tecnología empleada, su costo, la oferta y la demanda,
basado en los documentos de diseño del proyecto.
Diseñar una propuesta modelo para la planificación y programación física y
financiera del proyecto con la cual se pueda finalizar la instalación de los
medidores de lectura remota.
Definir un modelo organizativo y el estilo gerencial recomendado para la
ejecución del proyecto a partir de las responsabilidades y funciones del
personal de la Sucursal Desamparados y del Departamento de Servicios
Técnicos para finalizar la instalación de los medidores.
Establecer parámetros de control para que las actividades del proyecto se
ajusten al diseño propuesto, a partir del avance financiero, físico y la calidad.
9
1.5. Operacionalización de los objetivos
Cuadro 1. Operacionalización de los objetivos.
Objetivos Específicos
Variables Indicadores Instrumentos de
investigación
Realizar una caracterización del proyecto “Lectura remota residencial” para describir el tipo de tecnología empleada, su costo, la oferta y la demanda, basado en los documentos de diseño del proyecto.
1. Demanda 2. Oferta 3. Presupuesto
1. Número de medidores que ofrece la CNFL
2. Costos asociados al proyecto
Investigación documental, análisis de informes, índices
de gestión, entrevistas.
Diseñar una propuesta modelo para la planificación y programación física y financiera del proyecto con la cual se pueda finalizar la instalación de los medidores de lectura remota.
1. Planificación 2. Programación
física 3. Programación
financiera
1. Cantidad de actividades
2. Duración de las actividades
3. Monto de inversión requerido
Investigación documental, análisis
de informes, entrevistas.
Definir un modelo organizativo y el estilo gerencial recomendado para la ejecución del proyecto a partir de las responsabilidades y funciones del personal de la Sucursal Desamparados y del Departamento de Servicios Técnicos para finalizar la instalación de los medidores.
1. Modelo organizacional.
1. Cantidad de personal requerido
2. Calidad del personal requerido.
Investigación documental, entrevistas.
Establecer parámetros de control para que las actividades del proyecto se ajusten al diseño propuesto, a partir del avance financiero, físico y la calidad.
1. Control 1. Avance físico 2. Avance financiero
Investigación documental, entrevistas.
Fuente: Elaboración propia
10
1.6. Estrategia de Investigación
1.6.1. Caracterización de la investigación.
Debido a las características del objeto en estudio, se realizó una investigación
aplicada para la solución al problema planteado. Además, es un estudio con un
enfoque cuantitativo debido a su orientación al resultado y del tipo exploratoria ya
que el mismo permitió proponer una solución al problema.
1.6.2. Fuentes de información.
Para la investigación se utilizaron dos fuentes de información: las primarias y
secundarias. Las primarias corresponden a las entrevistas realizadas al líder del
proyecto, a la jefatura de la Sección Laboratorio de Medidores y al personal
técnico de la Sucursal de Desamparados. Las fuentes secundarias provienen de
informes de gestión, consultas en internet, documentos sobre el tema y tesis
elaboradas anteriormente.
1.6.3. Investigación bibliográfica
La investigación bibliográfica se obtuvo de informes de otros proyectos
similares desarrollados en la CNFL y mediante consultas a través de internet,
libros, tesis, revistas y documentos afines.
1.6.4. Investigación de campo.
Se aplicó una entrevista a la Jefatura de la Sección Laboratorio de Medidores
y a la Jefatura de la Sección Administración de la Energía, con el propósito de
conocer con mayor detalle los contratiempos encontrados durante el desarrollo del
proyecto y las limitaciones que este posee desde su etapa de formulación.
11
1.6.5. Procesamiento de la información.
La información que se obtuvo fue procesada a través de los programas del
paquete de Microsoft Office, tales como Excel, Word y Project.
1.6.6. Limitantes de la investigación
Para el desarrollo de la presente investigación, la limitante que se tuvo fue la
falta de un adecuado estudio de preinversión del proyecto. Esto generó dificultad
para obtener la información referente al planteamiento inicial del proyecto. Queda
por fuera del estudio el análisis de viabilidad del proyecto, al ser este un proyecto
que se encuentra ya en su etapa de finalización. No obstante, para futuras
investigaciones y desarrollo de proyectos dentro de la Dirección Comercial de la
CNFL, éste será un aspecto fundamental que no deberá ser excluido.
12
CAPITULO II
MARCO TEÓRICO
13
CAPÍTULO II: MARCO TEÓRICO
En este apartado se realiza un análisis de los aspectos sobre los cuáles será
abordado el objeto de estudio, necesario para la comprensión de los temas
tratados en este trabajo de investigación. Incluye conceptos de la energía
eléctrica, de los sistemas de medición de energía eléctrica convencional y remota,
y temas relacionados con la teoría de proyectos.
2.1. La energía eléctrica
2.1.1. La electricidad
El término electricidad proviene del griego elecktron y cuyo significado es
ámbar2, y se refiere al flujo de electrones. Esta es originada por cargas eléctricas,
ya sea en reposo o en movimiento, y la interacción entre ellas, y pueden ser
positivas o negativas. En la Figura 1 se muestra un esquema de la composición
de un átomo.
Figura 1. El átomo
FUENTE: Elaboración propia.
2 Los antiguos griegos sabían que después de frotar un trozo de ámbar atraía a los objetos ligeros,
pero no entendían por qué. La realidad es que estaban produciendo electricidad por fricción.
electrón protón
neutrón
núcleo
14
El núcleo del átomo se encuentra formado por protones (partículas con carga
positiva) y neutrones (partículas que no poseen carga eléctrica), que en conjunto
se conocen como nucleones, y alrededor de este se tiene una nube de electrones.
Es en esta nube donde se encuentran en movimiento los electrones, los cuales
son partículas negativas de masa muy pequeñas y que generan con este
movimiento la energía eléctrica.
La energía eléctrica es la mayor parte de la energía que se utiliza a diario por
el ser humano. La electricidad es el pilar del desarrollo industrial de todos los
países, parte importante del desarrollo social, y elemento esencial para el
desarrollo tecnológico. La iluminación, las comunicaciones, el transporte, la
alimentación, la producción industrial, es decir, se puede decir que la electricidad
se usa en todos los campos de la vida. Todo esto es posible gracias al desarrollo
de sistemas capaces de generar, transmitir y distribuir este tipo de energía.
2.1.2. El sistema eléctrico
El sistema eléctrico comprende el conjunto de medios y elementos útiles para
la generación, el transporte y la distribución de la energía eléctrica. En la Figura 2
esquematizan los diferentes componentes de un sistema eléctrico.
Figura 2. Proceso de generación, transmisión y distribución de energía eléctrica
FUENTE: http://www.juntadeandalucia.es/averroes/ieshuelin/Departamentos/tecnologia/recursos/index.htm
15
El proceso de generación, transmisión y distribución de la energía eléctrica se
puede resumir en las siguientes etapas:
1. Las centrales generadoras producen una corriente con una tensión de 10-
20 kiloVolt (kV). Esta etapa se denomina generación y consiste en
transformar alguna clase de energía mecánica, química, eólica o térmica en
energía eléctrica. Dependiendo de la fuente primaria de energía utilizada,
las centrales generadoras se clasifican en termoeléctricas (de carbón,
petróleo, gas, nucleares y solares termoeléctricas), hidroeléctricas
(aprovechando las corrientes de los ríos), eólicas (del viento) y solares
fotovoltaicas. En una central, la fuente primaria de energía hace girar una
turbina que a su vez hace girar un alternador, con lo cual se genera la
electricidad.
2. Al salir de las centrales eléctricas se eleva la tensión de la corriente hasta
110-480 kV (a este rango de tensión se le denomina alta tensión) para
minimizar las pérdidas de energía durante el transporte. Esta
transformación se efectúa con el empleo de transformadores o
autotransformadores3. Esta etapa se denomina transmisión y es la que se
encarga de enlazar las centrales generadoras con los puntos de utilización
de la energía eléctrica.
3. Después, en subestaciones reductoras, se varía de nuevo la tensión hasta
valores menores a 600 V, los cuales son tensiones aprovechables para las
residencias, comercios e industrias. Esta fase se conoce como distribución.
Las redes de distribución se encuentran tanto en áreas rurales como
urbanas y pueden ser aéreas o subterráneas, y comprenden desde la
subestación de distribución hasta el sistema de medición del cliente final.
3 Son dispositivos eléctricos que permiten elevar o reducir el nivel de tensión en un circuito de
corriente alterna.
16
2.2. Sistemas de medición de la energía eléctrica
El medidor de energía eléctrica, también conocido como contador, es un
equipo utilizado para medir la energía suministrada a los clientes por parte de la
empresa distribuidora.
La función de los contadores es estar continuamente midiendo la tensión
instantánea (en Volt (V)) y la corriente o intensidad (en Ampere (A)), y el producto
de ambas es la potencia eléctrica instantánea (en Watt (W)), la cual es integrada a
través del tiempo para obtener la energía (en kiloWatt/hora (kWh)). La energía
eléctrica es especificada en Watt-hora, aunque en el sistema internacional de
unidades la unidad de energía eléctrica es el Joule (1 Wh = 3 600 J).
La lectura periódica de los medidores establecen los ciclos de facturación y la
energía consumida durante un ciclo. Estos ciclos son definidos por cada empresa
distribuidora, y para el caso de la CNFL estos ciclos son por lo general de treinta
días y son identificados por medio de una numeración particular establecida por
cada Sucursal.
2.2.1. Tipos de medidores
Un medidor de energía típico está constituido por dos secciones: un
multiplicador y un registro. Los medidores se pueden clasificar en dos grandes
categorías: electromecánicos y de estado sólido o electrónico.
2.2.1.1. Medidores electromecánicos
Los medidores electromecánicos monofásicos, como los mostrados en la
Figura 3, son el tipo de medidor más común. Estos funcionan bajo el principio de
inducción electromecánica, la cual opera con el conteo de las revoluciones de un
disco de aluminio que es movido a una velocidad proporcional a la potencia. Por
ello, el número de revoluciones es proporcional al consumo de energía.
17
Figura 3. Medidores electromecánicos.
FUENTE: CNFL, 2010
En un medidor electromecánico el multiplicador consiste en bobinas de tensión
y de corriente y el disco; el registro por su parte está constituido por en engranajes
y relojes que cuentan, almacenan y muestran los resultados del multiplicador. Este
multiplicador puede estar constituido por relojes o por un contador ciclométrico,
como se aprecia en la Figura 3.
2.2.1.2. Medidores de estado sólido.
En los medidores de estado sólido se muestra la energía consumida a través
de una pantalla LCD. Sus entradas son señales analógicas de tensión y de
corriente y éstas deben convertirse en datos digitales. Estos datos digitales son
enviados a un registro como datos en serie o en paralelo. Los datos en serie son
una serie de pulsos donde cada uno tiene un valor predeterminado, en unidades
de Watt-hora por pulso (Wh/p). Los datos en paralelo son típicamente
representados en bytes4 y representan un nuevo valor.
Estas entradas se procesan a través de un procesador de señal digital para
calcular los parámetros de medición diferente, tales como la energía y la potencia
o demanda.
4 Voz inglesa (pron. [báit]) que designa, en informática, el carácter o unidad de información
compuesto de ocho bits: «Un byte es la unidad común de almacenamiento, compuesta a su vez por ocho dígitos binarios (0 y 1) o bits». Fuente: Diccionario panhispánico de dudas ©2005 Real Academia Española ©.
18
La diferencia principal, aparte de su composición mecánica, con respecto a los
medidores electromecánicos es que los medidores de estado sólido tienen una
precisión de 0,5% mientras que para los electromecánicos la precisión es de un
2%.
2.3. Lectura remota de la energía eléctrica
La lectura automática de medidores (o Automatic Meter Reading, AMR por sus
siglas en inglés) es la tecnología que permite la recolección, diagnóstico y
supervisión de los registros en medidores de gas, agua y energía eléctrica, así
como la transferencia de estos datos a los sistemas de facturación y a las bases
de datos para poder realizar análisis que se requieran. AMR es una técnica
utilizada para obtener datos de los medidores sin tener que físicamente leer ni
inspeccionar el medidor.
Estos sistemas incluyen la lectura por medio de computadoras de mano o
handheld, redes móviles y de banda ancha, radio frecuencia y transmisión por
PLC5. Dentro de estas tecnologías de comunicación se tienen:
Contacto directo: con este tipo de tecnología, el lector, por medio de una
computadora portátil o un dispositivo de recolección de datos y un cabezal de
comunicación tipo óptico, obtiene los registros al colocar el cabezal óptico
frente al puerto que se encuentra en la carátula del medidor y por medio de un
software realiza la lectura.
Radio frecuencia: existen dos tipos: los unidireccionales y los bidireccionales.
En el caso de los unidireccionales, el dispositivo de lectura es solamente un
receptor y el medidor es solamente un transmisor. Para los bidireccionales,
tanto el dispositivo de lectura y el medidor pueden recibir y transmitir señales
de radio y datos. Esta tecnología, elimina la necesidad de enviar al lector a
obtener los datos físicamente donde está el medidor. Esto le permite a la
empresa eléctrica reducir los tiempos de lectura, mayor confiabilidad de los
5 Power Line Communications, por sus siglas en inglés, es un término que se refiere a diferentes
tecnologías que utilizan las líneas de energía eléctrica convencionales para transmitir señales de radio para propósitos de comunicación.
19
datos y evita que su personal tenga que ingresar a zonas peligrosas, lejanas o
de acceso restringido a tomar las lecturas.
PLC: esta tecnología se basa en la transmisión de datos por medio de los
cables de potencia hacia un colector de la información y de ahí a los sistemas
informáticos en servidores ubicados en la empresa eléctrica.
Telefónica: la lectura se realiza de forma directa utilizando una llamada
telefónica al módem del medidor, ya sea con línea telefónica convencional o
celular.
A nivel mundial existen diversos sistemas de lectura remota y dependen del
fabricante de los equipos. El sistema adquirido e implementado por la CNFL es el
“Itron Fixed Network” o Red Fija de la empresa Itron®.
2.3.1. El sistema Red Fija.
El sistema Red Fija utiliza equipos colectores para recibir la información
proveniente de los medidores, ya sean de energía, gas o agua que cuentan con
una tarjeta de comunicación interna. El sistema luego transporta los datos a través
de la red hacia los servidores de base de datos y web, para luego ser utilizada ya
sea para realizar la facturación o el procesamiento de datos para informes por
ejemplo.
2.3.1.1. Proceso de recolección de datos
El proceso de recolección de datos empleado por la Red Fija se muestra en la
Figura 4.
20
Figura 4. Arquitectura del Sistema Red Fija.
FUENTE: Elaboración propia basada en esquema de Itron ® (Itron Fixed Network System Reference Guide
pg18), 2010.
El colector recibe y almacena los datos de los medidores enviados vía radio
frecuencia. Luego transmite estos datos a través de una red privada hacia los
servidores de base de datos y web. Una vez se tiene la información dentro de la
base de datos, se utiliza ya sea para realizar la facturación a los clientes o para su
procesamiento.
2.3.1.2. Componentes del sistema Red Fija.
Colector
La Figura 5 muestra el colector utilizado por el sistema Red Fija.
Figura 5. Dispositivo Colector (CCU)
FUENTE: Itron®, 2005.
COLECTOR
21
El colector, conocido como CCU por sus siglas en inglés Cell Control Unit,
recopila, procesa y almacena los datos del medidor instalado en el punto final
tanto para uso comercial y residencial. El CCU lee los medidores por medio de
radio frecuencia para luego enviar la información a la base de datos a través de
una interfaz de Ethernet. Este dispositivo tiene un radio de cobertura teórico de un
kilómetro aproximadamente.
Repetidor:
El repetidor, como el mostrado en la Figura 6, es un elemento de la red que
toma los datos de medidores cercanos y los retransmite al colector.
Figura 6. Repetidor del sistema Red Fija
FUENTE: Itron®, 2005.
La función del repetidor es ampliar el radio de cobertura del colector y con ello
se logra la comunicación con aquellos medidores que se encuentren en zonas
más alejadas al colector. Para la comunicación utiliza la banda de frecuencia de
900 MHz. Además, se identifican por su tipo de instalación, ya sea en un poste
(pole-mounted) o entre el medidor y la base del medidor (sleeve mounted).
Medidor:
El medidor (Figura 7) es un dispositivo que mide los consumos de energía de
los clientes y que cuenta internamente con una tarjeta de comunicación por radio
frecuencia.
22
Figura 7. Medidor Centron C1S
FUENTE: Catálogo del producto de Centron® C1S, 2005.
“El medidor se encuentra disponible con módulos de personalidad
intercambiables, incluyendo demanda, tarifa horaria, perfil de carga y diferentes
opciones de comunicación.” (Itron®, 2005, p.1)
Interfaz de usuario:
La interfaz de usuario se utiliza para completar la configuración inicial de
colector y para la configuración propia del sistema. Además, permite modificar las
propiedades de los colectores así como el monitoreo de los medidores instalados.
También, por medio de ella se generan los reportes de las lecturas y del estado de
los medidores, y es flexible para la creación de reportes según las necesidades del
usuario.
2.3.2. Beneficios de la lectura remota
Los beneficios que se pueden obtener a través de la lectura remota de
medidores son múltiples para los distintos actores que interactúan en él: la
empresa distribuidora, el cliente y el proveedor de los sistemas.
1. Para las empresas eléctricas, los beneficios más significativos son:
Mayor eficiencia en los procesos comerciales (lectura, facturación,
cobro, entre otros).
Detección de cortes de energía.
Detección de posibles manipulaciones y hurtos a los medidores.
23
Reducción de costos en el proceso de lectura.
Aprovechamiento del personal en otras labores propias de la empresa.
Es una fuente importante en los casos de reclamos por daños con
responsabilidad civil.
Evita que el personal de la empresa eléctrica tenga que trasladarse a
zonas peligrosas, brindando así seguridad al personal.
2. Para el cliente:
Tiene la posibilidad de administrar el uso de la energía ya que se
puede tener la información de sus consumos cuando lo requiera.
Si desea acogerse a otras tarifas (por ejemplo pasar de la tarifa
residencial a la tarifa residencial horaria) tiene la ventaja de que el
medidor no debe ser cambiado ya que la tecnología permite la
reprogramación de forma remota.
3. Para el proveedor:
Pueden ofrecer productos innovadores a sus clientes y con ello ser
más competitivos en el mercado.
En términos generales, los beneficios más importantes que se obtienen con la
implementación de sistemas de lectura remota son:
1. Lecturas más precisas, lo que elimina las estimaciones o errores de
lecturas.
2. Mejora el proceso de facturación.
3. Brinda datos para lograr el uso eficiente de la energía.
4. Transparencia en la lectura.
5. Menores ajustes de facturas por errores.
6. Reducción de tiempos de ejecución de las lecturas.
7. Aprovechamiento del personal en otras funciones importantes dentro de la
empresa eléctrica.
8. Seguridad del personal de la empresa eléctrica.
24
2.4. Teoría de proyectos
2.4.1. Ciclo de vida de un proyecto
El ciclo de vida de un proyecto se refiere a las diferentes etapas por las que
pasa un proyecto desde que se plantea el problema o la necesidad hasta que
logra materializarse en una obra o una acción concreta. La Figura 8 muestra un
diagrama con las fases del ciclo de vida de un proyecto.
Figura 8. Ciclo de vida de un proyecto.
FUENTE: Rosales Posas, Ramón. Formulación y Evaluación de Proyectos. Instituto Centroamericano de
Administración Pública -ICAP-, 1999, pág. 23.
Tal como se muestra en la Figura 8, el ciclo de vida de un proyecto se
compone de cuatro etapas:
1. Preinversión.
2. Promoción, negociación y financiamiento.
Problema / Necesidad
Preinversión
Promoción, Negociación y
Financiamiento
Inversión o Ejecución
Operación o Funcionamiento
Diseño Final
25
3. Inversión o ejecución.
4. Operación o funcionamiento.
Cada una de las fases debe contar con tres elementos fundamentales:
insumos, procesos y productos. Estos insumos al ser sometidos a un proceso
permiten obtener productos, los cuales al mismo tiempo sirven de insumos para
las fases siguientes. Lo anterior describe el concepto de enfoque sistémico de las
fases del ciclo del proyecto.
2.4.1.1. Preinversión.
En la fase de preinversión se realizan todos los estudios necesarios para la
elaboración del documento de proyecto, el cual es el producto de esta etapa.
Incluye los subprocesos de identificación, perfil, prefactibilidad y factibilidad.
“Consiste en identificar los proyectos, formularlos, evaluarlos y seleccionar los
más rentables desde el punto de vista del mercado, técnico, financiero,
económico, social y ambiental.” (Rosales, 2008, pg 26)
El proceso de identificación se basa en la explicación del problema o
necesidad que se desea resolver, y a partir de ella.
La importancia fundamental de esta etapa es que permite tener una adecuada
selección de los proyectos a los cuales se les asignarán recursos, apoyando así el
desarrollo de un país.
2.4.1.2. Promoción, negociación y financiamiento.
La etapa de promoción, negociación y financiamiento “comprende todos los
aspectos relacionados con la negociación de los recursos necesarios para realizar
el proyecto, en especial, los financieros.”(Rosales, 2008, pg 29). No sólo la
negociación sino comprende también la promoción del proyecto ante las
autoridades responsables de las aprobaciones.
“El resultado de esta fase es la viabilidad del proyecto y la aprobación del
financiamiento.” (Rosales, 2008, pg 29).
26
2.4.1.3. Inversión o ejecución.
Esta fase es donde se diseñan las actividades necesarias para la ejecución
física del proyecto. En ella, además, se utilizan los recursos financieros asignados
por ejemplo para la compra de equipos, contratación de mano de obra y la
instalación.
“Esta es la fase que más interesa desde la perspectiva política porque es
donde el proyecto llega a ser una realidad…” (Rosales, 2008, pg 40).
Como producto de la misma se obtiene un proyecto en funcionamiento.
2.4.1.4. Operación o funcionamiento.
La fase de operación es donde ya se pone en marcha el proyecto y se
comienzan a obtener los beneficios y resultados estimados en el documento de
preinversión. Una vez alcanzada esta fase, muchos proyectos logran “formar parte
de la estructura organizativa permanente de la institución gestora del proyecto”
(Rosales, 2008, pg 49).
El producto de esta etapa son los bienes o servicios necesarios para el logro
de los objetivos del proyecto.
2.4.2. Etapa de ejecución o inversión
La etapa de ejecución o inversión es aquella donde se lleva a cabo la
disposición de los recursos humanos, técnicos, financieros y administrativos para
la implementación de la obra necesaria para la producción de un bien o de
prestación de un servicio. Es en esta fase donde se ejecutan todas las actividades
que se establecieron en el documento de preinversión.
“Son todas las acciones tendentes a ejecutar físicamente el proyecto tal y
como ha sido especificado en el documento producto de la preinversión, a fin de
concretar los beneficios netos estimados en la misma. Es la etapa donde se
ejecutan los proyectos seleccionados y priorizados en la preinversión y que se les
asignó recursos. En esta fase se utilizan recursos financieros para la contratación
de mano de obra, compra de maquinaria y equipo; terrenos, construcción de
27
infraestructura e instalación de equipo, etc., el producto de esta fase, es el
proyecto listo para entrar en operación o funcionamiento.” (Rosales, 2008, pg. 40)
Los subprocesos que componen esta fase son, según Rosales (2008):
“Elaboración del manual de ejecución.
Proceso de contrataciones
Realización del proyecto
Recepción.”
Una vez finalizada esta etapa se logra obtener los proyectos terminados y el
recurso humano capacitado para la operación del mismo.
2.4.3. Diseño administrativo para la ejecución de proyectos
El diseño administrativo para la ejecución de un proyecto consiste en la
elaboración de un manual de ejecución. Está compuesto por cinco apartados, los
cuales son: identificación del proyecto, análisis de viabilidad, programación física y
financiera, planificación organizativa y estilo de dirección, y planificación del
sistema de información y control.
2.4.3.1. Identificación del proyecto
La etapa de identificación del proyecto se refiere a la realización de un
resumen de los resultados más relevantes de los estudios de preinversión.
“Su propósito es, sintetizar los aspectos más relevantes del proyecto, a saber:
objetivos del proyecto, problema que se pretende resolver con el proyecto,
justificación, beneficiarios, costos, así como los resultados más importantes de
cada uno de los capítulos del estudio de preinversión.” (Rosales, 2008, pg. 43)
2.4.3.2. Análisis de viabilidad
El análisis de viabilidad consiste en el análisis de actores internos y externos
que pueden obstaculizar el desarrollo del proyecto, así como de actores
28
involucrados en el proyecto, para los cuales se proponen estrategias para
superarlos.
“El equipo gerencial que ejecutará el proyecto debe identificar las principales
restricciones que impidan que el proyecto pueda alcanzar sus objetivos. Estas
restricciones son de diferente naturaleza y se pueden encontrar tanto en el
ambiente interno, como en el externo del proyecto; una vez que se hayan
identificado, se proponen estrategias para superar las mismas.” (Rosales, 2008,
pg. 44)
Como se indica en la “Guía para elaborar el Diseño Administrativo para la
Ejecución” del Instituto Centroamericano de Administración Pública (2008, pg 14),
“para viabilizar la ejecución de un plan, programa o proyecto es necesario
identificar primero los actores sociales que participan bien como promotores, como
aliados u oponentes, sus áreas de interés, grado de posesión o acumulación de
recursos, los factores internos y externos que inciden en el proyecto, y segundo
recomendar estrategias a la estructura gerencial del proyecto.”
2.4.3.3. Programación física y financiera
“Utilizando la metodología del marco lógico y los métodos de programación por
el camino crítico (PERT, CPM, ABC, etc.) se definen las principales actividades a
ejecutar, las fechas de inicio y finalización y además el programa de desembolsos.
Este apartado es el paso inicial que servirá como patrón de comparación y toma
de decisiones una vez que se ejecute el proyecto.” (Rosales, 2008, pg. 44)
La programación de la ejecución consiste en la construcción y cálculo de la
red, la cual se basa en la secuencia de las actividades desglosadas a partir del
objetivo meta en la fase de ejecución del proyecto.
Por otro lado, la programación financiera comprende la identificación de
recursos y costos, la comparación de costos de inversión estimados en el estudio
de factibilidad con los costos obtenidos en esta etapa, y por último la preparación
de flujos de fondos para el proyecto y el calendario para los desembolsos.
29
2.4.3.4. Planificación organizativa y estilo de dirección
“Se debe determinar el modelo organizacional que más se adecúa a las
características particulares del proyecto y de la institución dueña del mismo.
Además, se define el estilo de dirección que deberá considerar el equipo gerencial
para poder dirigir a sus colaboradores en el logro de los objetivos de manera
eficiente y eficaz.” (Rosales, 2008, pg. 44)
La creación de una organización para la realización de las actividades durante
el tiempo programado y con los recursos asignados debe asegurar el logro de los
objetivos del proyecto mediante la aplicación de técnicas gerenciales apropiadas.
Según la “Guía para elaborar el Diseño Administrativo para la Ejecución” del
Instituto Centroamericano de Administración Pública (2008, pg 28), “en síntesis, la
organización debe tener un funcionamiento eficiente para que su gerencia pueda
ser eficaz”.
Es importante que se defina un estilo de gerencia para la ejecución del
proyecto, el cual debe estar asociado con el Talento Humano. Este estilo puede
ser:
Participativo: el control del gerente es bajo pero su intervención es alta.
Este estilo puede funcionar cuando se tenga tiempo suficiente para
elaborar y trabajar sobre un proyecto, y además el grupo debe contar
con empleados altamente competitivos de los cuales se esperan
resultados decisivos. El líder debe crear un ambiente necesario para
que todos participen y estén preparados para el proceso.
Autoritaria: el control del gerente genera poca confianza en los
subordinados, motivan a las personas mediante el temor y el castigo y a
veces con recompensas. Además el tipo de comunicación es
descendente.
El estilo de gerencia adoptado debe enfocarse en tener una buena marcha del
proyecto.
30
2.4.3.5. Planificación del sistema de información y control
“Se planifica el seguimiento y el control para la ejecución del proyecto. Las
características principales a controlar son el avance físico, financiero y la calidad
con que se deben realizar las actividades. Además, se planifica el sistema de
información mínimo que deberá tener el proyecto para poder detectar de manera
prematura las desviaciones, la magnitud de las mismas e incorporar las medidas
correctivas que permitan que el proyecto alcance sus objetivos haciendo un uso
racional de los recursos. Esta función de seguimiento y control está íntimamente
relacionada con la planificación y programación del proyecto.” (Rosales, 2008, pg.
45)
El tipo de control aplicado en la gerencia de proyectos es un control
preventivo. Este tipo permite detectar desviaciones, informarlas y corregir de forma
preventiva esas desviaciones, con el fin de que el producto a obtener esté dentro
de un margen de aceptación predefinido.
“La preocupación central de la gerencia es verificar que todas las actividades
del proyecto se van a realizar bajo las condiciones deseadas de tiempo (dentro de
plazos), de costo (dentro de presupuestos) y de calidad (dentro de
especificaciones técnicas)” (Vega, 2009, pg. 2)
31
CAPITULO III
MARCO REFERENCIAL
32
CAPÍTULO III: MARCO REFERENCIAL
En este capítulo se describen las características generales de la CNFL, la
microlocalización del proyecto de Lectura Remota Residencial, y se refieren las
experiencias internacionales y nacionales con respecto a la medición remota.
Finalmente se detallan las normas, leyes y reglamentos que tienen relación con el
tema tratado.
3.1. Caracterización
3.1.1. Macro localización
La CNFL es la principal empresa distribuidora de energía eléctrica en Costa
Rica. Su área de concesión es de 903km2 y posee una cobertura del 99% de la
zona servida. Su área de servicio abarca el 1.8% del territorio nacional, con el 45%
de la demanda eléctrica. Cuenta con alrededor de quinientos mil clientes, que
representan el 37 % del total nacional y una gestión comercial que abarca el 46%
del mercado eléctrico costarricense. En la Figura 9 se presenta un plano con la
ubicación del área servida por la CNFL dentro del territorio nacional.
Figura 9. Área servida de la CNFL en Costa Rica
Fuente: Proyecto SIGEL, CNFL, 2006.
33
En la Figura 9 se aprecia que el área servida de la CNFL abarca varios
cantones de la provincia de San José, Heredia, Cartago y Alajuela, para un total
de 23 cantones de los 81 que posee el país.
La Figura 10, por su parte, muestra el área servida por cantones de la CNFL.
Figura 10. Área servida de la CNFL por cantones.
FUENTE: PROYECTO SIGEL, CNFL, 2006.
Como se muestra en la figura anterior, los cantones por provincia que
pertenecen al área servida por la CNFL son:
San José: Cantón Central, Desamparados, Montes de Oca, Goicoechea,
Moravia, Vásquez de Coronado, Curridabat, Tibás, Escazú, Santa Ana,
Mora (Ciudad Colón), Aserrí y Alajuelita;
Heredia: Santo Domingo, Barva, Flores (San Joaquín), Santa Bárbara,
Belén;
Cartago: La Unión (Tres Ríos) y algunos distritos del cantón central de
Cartago;
34
Alajuela: algunos distritos del cantón central, como San Rafael, Santiago
Este y Oeste (La Guácima).
3.1.2. Microlocalización
El proyecto “Lectura Remota Residencial” forma parte de los proyectos
realizados por la Dirección Comercial. El mismo pertenece al Departamento de
Servicios Técnicos y se desarrolla en el cantón de Desamparados,
específicamente en los distritos de Gravilias y Desamparados, tal y como se
muestra en la Figura 11. Estos pertenecen a los distritos que atiende la Sucursal
de Desamparados.
Figura 11. Ubicación de los distritos Gravilias y Desamparados en el área servida por la
Sucursal Desamparados.
FUENTE: PROYECTO SIGEL, CNFL, 2006.
35
En la Figura 11, con color naranja se resalta el distrito Desamparados y con
color azul el distrito de Gravilias donde se implementó el proyecto.
3.1.3. Institucional
3.1.3.1. Antecedentes
Antes del año 1941, los servicios eléctricos del Gran Área Metropolitana eran
propiedad privada. Es por ello que, luego de un esfuerzo político por nacionalizar
estos servicios, nace el 8 de abril de 1941 la Compañía Nacional de Fuerza y Luz
S.A. con el contrato ley conocido como Contrato Eléctrico de 1941, con lo cual se
buscaba garantizar la cobertura total y brindar servicios a todos los grupos
sociales. (Intranet de la CNFL, 2010)
No obstante, el origen de la CNFL se remonta al contrato suscrito el 27 de
febrero de 1941 entre el “Servicio Nacional de Electricidad” y “The Costa Rica
Electric Light and Traction Company, Limited”, “La Compañía Nacional de
Electricidad” y “La Compañía Nacional Hidroeléctrica, Sociedad Anónima”. Este
contrato y su concesión, fue ratificado y aprobado por el Congreso Constitucional
de la República de Costa Rica el 8 de abril de 1941.
El sustento jurídico lo constituye el Contrato Eléctrico emitido por decreto
legislativo Ley No. 2 el 8 de abril de 1941, por un plazo de 25 años y prorrogado
en dos oportunidades con la Ley No. 4197 del 20 de septiembre de 1968 y Ley No.
4977 del 19 de mayo de 1972, por lo cual rige hasta el 1° de julio del año 2018.
Desde su creación la Compañía de Fuerza y Luz está legalmente constituida
como una Sociedad Anónima debidamente inscrita en la Sección Mercantil del
Registro de la Propiedad al tomo 022, folio 002, asiento 7234, y su vigencia está
hasta el día 13 de agosto del año 2107, de conformidad con el artículo 54 de la
Ley No. 8660, publicada en el Alcance No. 31 de la Gaceta No. 156 del 13 de
agosto de 2008.
La CNFL es parte del Grupo ICE, el cual está conformado por el Instituto
Costarricense de Electricidad (ICE) y sus empresas, Radiográfica Costarricense
36
S.A.(RACSA) y la CNFL. En el año 1970 el ICE y la CNFL suscribieron un
Convenio para la Prestación Mutua de Servicios, el cual entró en vigencia el 1 de
julio de 1971, con el aval de la Contraloría General de la República. El ICE le
vende a la CNFL el 89% de la energía que comercializa, mientras que el restante
11% es generada por sus nueve plantas hidroeléctricas, cuyo potencial de
generación es de 88,1 MegaWatt (MW).
El sistema de distribución de la CNFL está conformado por 35 subestaciones.
De su casi medio millón de clientes, el 86,24% corresponden a clientes del sector
residencial, 13,55% al sector comercial y 0,21% al sector industrial.
Es a partir de la exigencia de sus clientes que la CNFL a partir del 2004 se ha
enfocado en mejorar sus procesos con la certificación de calidad que recibió el
Taller Mecánico Anonos. Cuenta además con la Acreditación de Bandera Azul en
sus nueve plantas hidroeléctricas otorgada por el Ministerio de Ambiente, Energía
y Telecomunicaciones como resultado de la gestión ambiental que ha desarrollado
desde hace varios años. En materia de calidad, en el 2009 recibe la certificación
de calidad por parte de INTECO-AENOR de España, cuyo alcance incluye los
servicios de reparación de elementos mecánicos del taller Anonos, la gestión
comercial de la energía eléctrica, la impresión y distribución de facturas a terceros.
Y en el año 2008, el Laboratorio de Medidores recibe su acreditación conforme
con la Norma INTE-ISO/IEC 17025-2005.
Todos estos esfuerzos han sido reconocidos mediante los premios
internacionales “CIER de Calidad-Satisfacción de Clientes” durante el 2008 y el
2010, y que es otorgado por la Comisión de Integración Energética Regional
(CIER), la cual agrupa a empresas eléctricas de Latinoamérica. En ambos años
obtuvo el premio oro en el grupo de empresas con hasta 500.000 consumidores.
También se hizo merecedora de una Mención Especial por la Mayor Evaluación en
los Atributos de Responsabilidad Social.
37
3.1.3.2. Valores, misión y visión.
Según el Plan Estratégico de la CNFL, sus valores, su misión y su visión son:
Valores:
Los valores empresariales que han sido aprobados por el Consejo de
Administración son:
o Responsabilidad Social
o Satisfacción al Cliente
o Ética
o Compromiso
o Trabajo en Equipo
o Superación
o Resultados
Visión:
“Ser una empresa modelo en el ámbito nacional e internacional, en la
prestación de servicios públicos de alto valor agregado para nuestros clientes,
basados en el desarrollo tecnológico, la responsabilidad social y la calidad técnica
y humana de nuestro personal”.
Misión:
“Somos una empresa del sector eléctrico que brinda servicios públicos en el
mercado nacional y que, comprometidos con la satisfacción del cliente,
desarrollamos nuestras competencias esenciales y utilizamos los recursos de
forma óptima, para contribuir con el crecimiento económico y social, y con el
desarrollo ambiental del país”.
3.1.3.3. Estructura organizativa
La estructura organizativa de la CNFL se muestra en la Figura 12.
38
Figura 12. Organigrama de la CNFL
FUENTE: PLAN ESTRATÉGICO, CNFL, 2010.
Gerencia General
Dirección Administrativa
Dirección Ambiental
Dirección de Recursos Humanos
Dirección de Innovación y
Eficiencia Energética
Dirección de Producción y
Desarrollo
Dirección de Tecnologías de
Información
Dirección de Distribución
Dirección Comercial
Relaciones Públicas y Publicaciones
Contraloría de Servicios
Desarrollo UrbanoDirección Jurídica
Institucional
Gestión Estratégica Soporte Gerencial
39
La Gerencia General, junto con otras áreas como la de Relaciones Públicas y
Publicaciones, Gestión Estratégica, Soporte Gerencial, entre otros, conforman el
Nivel Superior de la empresa. Cuenta con nueve Direcciones: Administrativa,
Ambiental, Recursos Humanos, Jurídica Institucional, Innovación y Eficiencia
Energética, Producción y Desarrollo, Tecnologías de Información, Distribución y
Comercial. Estas a su vez están conformadas por Departamentos y estos por
Secciones.
3.1.3.4. La Dirección Comercial de la CNFL.
La Dirección Comercial se subdivide en dos Departamentos y cinco
Sucursales, como se presenta en el organigrama en la Figura 13. Esta Dirección
tiene a su cargo el generar directrices sobre la gestión comercial de la empresa
así como velar por la correcta ejecución de planes, presupuesto y seguimiento a
proyectos. Sus funciones comprenden la atención al cliente, trámites de servicios,
instalación de equipos de medición, procesos de facturación, registro de pagos y
atención de averías menores.
Figura 13. Organigrama de la Dirección Comercial de la CNFL.
FUENTE: PLAN ESTRATÉGICO, CNFL, 2010
Dirección Comercial
Departamento de
Consumidores
Sección Control de Pagos
Sección Administración
de Sistemas
Sección Gestión Social y Cobro Administrativo
Sección Servicios en Línea
Departamento de Servicios
Técnicos
Sección Laboratorio de
Medidores
Sección Administración
de la Energía
Sección Control Técnico
Comercial
Sección Control Técnico
Comercial5 Sucursales
Sección Comercial
Sección Técnica
40
Las Sucursales son las encargadas de la gestión comercial de la empresa. Se
tienen cinco Sucursales establecidas: Heredia, Central, Desamparados, Escazú y
Guadalupe. Cada una cuenta con una Sección Comercial, la cual es responsable
de la atención al público, la generación de solicitudes de servicio y de la
facturación y cobro; y de una Sección Técnica que ejecuta las solicitudes de
servicio, distribuye las facturas y realiza las cortas y reconexiones.
Por otro lado, el Departamento de Servicios Técnicos tiene como funciones la
instalación de servicios trifásicos y servicios especiales, principalmente en los
sectores comercial e industrial, la administración de los sistemas de lectura remota
de energía (actividades que son responsabilidad de la Sección Administración de
la Energía), así como de la compra, calibración, programación y certificación de
los sistemas de medición (a través de la Sección Laboratorio de Medidores). El
control técnico de los servicios ejecutados por las Sucursales y por la Sección
Administración de la Energía se da por parte de la Sección Control Técnico
Comercial.
Por su parte, el Departamento de Consumidores tiene a su cargo la
administración del Sistema de Administración de Servicios Eléctricos (SASE), que
es el sistema comercial de la empresa. También, es responsable del control de
pagos hecho por los clientes. Dentro de la estructura de este Departamento se
encuentra la Sección Gestión Social y Cobro, que tiene como principal función la
atención de los clientes con menos recursos económicos. La Sección Servicios en
Línea se encarga de la atención telefónica por medio del 800-ENERGIA y del
mantenimiento de la Agencia Virtual en el portal de internet de la CNFL.
3.2. Experiencia
3.2.1. Internacional
A nivel mundial, la implementación de sistemas de lectura remota durante los
últimos 10 años ha sido masiva en muchos países. Se estima que para el 2008
41
había más de mil quinientos millones de medidores instalados en el mundo con
este tipo de tecnología. La Figura 14 muestra un mapa mundial con algunas
locaciones donde se han desarrollado proyectos de este tipo, tanto para energía
eléctrica como para agua y gas.
Figura 14. Mapa de los proyectos de lectura remota en el mundo.
FUENTE:
http://maps.google.com/maps/ms?ie=UTF8&oe=UTF8&msa=0&msid=115519311058367534348.0000011362
ac6d7d21187, 2010
Este mapa muestra las iniciativas de proyectos de medición remota en todo el
mundo. Los elementos en color rojo indican proyectos con medidores de energía
eléctrica; los verdes con los que respectan a gas; y los azules representan
proyectos con medidores de agua.
En Latinoamérica, países como Honduras, Colombia y la República
Dominicana han adoptado el uso de tecnologías de medición remota de energía
eléctrica.
42
3.2.1.1. Honduras.
En el año 2007, la Empresa Nacional de Energía Eléctrica (ENEE) de
Honduras inició oficialmente su programa de lectura remota de medidores, el cual
se basaba en protección de los ingresos utilizando la tecnología avanzada de
medición (AMI) para evitar grandes problemas financieros. El mismo se desarrolló
en San Pedro Sula y desde su lanzamiento en mayo del 2007 hasta la primera
semana de setiembre de ese mismo año, la ENEE ahorró alrededor de 14,5
millones de dólares estadounidenses en total por recuperación de ingresos
perdidos y por la reducción en los costos operativos.
La problemática que presentaba la empresa era principalmente:
Robo de energía y no pago.
Niveles de pérdidas no técnicas del 9%.
Nivel de pérdidas técnicas: 10%.
Costo anual por punto porcentual $7 MUSD. (ENEE, Honduras, 2008)
La aplicación empleada por la ENEE no sólo consistió en medición a los
clientes, sino también agregaron puntos de medición de energía en los
transformadores de distribución con el fin de de realizar estudios de balance de
carga y así poder detectar posibles hurtos de energía. Para el año 2008, había
detectado 2500 clientes cometiendo hurto de energía y por mes lograron reducir
las pérdidas a alrededor de 4% a nivel nacional, donde un 1% equivale a siete
millones de dólares estadounidenses.
3.2.1.2. República Dominicana.
En la República Dominicana, durante el año 2010 inició la implementación de
sistemas de medición remota de energía eléctrica. La empresa eléctrica de la isla
adquirió un sistema pensando en las redes inteligentes. Este proyecto tiene la
capacidad para la medición tipo prepago. El principal objetivo fue ayudar a reducir
43
los costos operativos y a la vez reducir las pérdidas no técnicas, lo que le permite
una mejora en la calidad de servicio y en la confiabilidad hacia sus clientes.
3.2.2. Nacional
En Costa Rica, el mercado eléctrico está constituido por ocho empresas
distribuidoras de energía eléctrica, ubicadas alrededor de todo el país. Estas son:
el Instituto Costarricense de Electricidad, CNFL, la Junta Administrativa de
Servicios de Cartago (JASEC), la Empresa de Servicios Públicos de Heredia
S.A.(ESPH S.A.), la Cooperativa de Electrificación de San Carlos
(COOPELESCA), COOPESANTOS, COOPEGUANACASTE Y
COOPEALFARORUIZ. De ellas, JASEC y el ICE han implementado proyectos de
lectura remota de medidores de energía, con enfoques y objetivos diferentes.
3.2.2.1. Proyecto AMR de JASEC.
JASEC ha implementado planes pilotos de lectura remota de medidores desde
el año 2007 en el cantón central de Cartago. Para la instalación de estos
dispositivos primero se requirió de un estudio y un plan piloto llevado a cabo con
1400 casas en la urbanización Las Catalinas en Tejar del Guarco. Como se
obtuvieron resultados positivos, para el año 2008 adquirió alrededor de 16000
medidores para su proyecto de realizar la lectura de energía remotamente en su
área de concesión, que comprende cinco cantones de la provincia de Cartago: el
Central, Paraíso, Alvarado, El Guarco y Oreamuno. El tipo de tecnología que
utiliza el sistema empleado por JASEC es de radiofrecuencia, donde los
medidores ubicados en cada vivienda o comercio envían la información de sus
registros de consumo a un concentrador, el cual es interrogado por el sistema por
medio de una línea telefónica.
44
3.2.2.2. Proyecto AMR del ICE.
Por otro lado, el ICE ha enfocado sus proyectos en los clientes residenciales
en lugares rurales de difícil acceso. Han instalado alrededor de 2400 medidores
de este tipo en: Tortuguero y Colorado, en Limón; isla Chira, en Puntarenas y
Bahía Drake, en la Península de Osa; la zona de Papagayo y La Cruz, en
Guanacaste. Estos sistemas utilizan como medio de transmisión el cable de la
línea eléctrica. No obstante, desde hace más de veinte años el ICE utiliza la
lectura remota del consumo eléctrico de sus grandes clientes, principalmente a
través de línea telefónica.
3.2.3. Institucional
En la CNFL, desde el año 1990 se ha implementado la lectura remota de
medidores. Similar al ICE, el objetivo inicial fueron los clientes industriales los
cuales eran interrogados por medio de líneas telefónicas. Se instalaba un
interruptor y un módem en el medidor, y el día de lectura se coordinaba con el
personal de la empresa para que los activara estos equipos y así poder obtener la
comunicación con el medidor. Este proceso lo realiza actualmente un sistema
informático, al cual se le programan las horas en las cuales se hará la lectura. Con
el desarrollo de la tecnología en el área de la medición, la CNFL posee medidores
que se interrogan por medio de enlaces Ethernet.
Además de los clientes industriales, luego se introdujo una línea para zonas
con medidores concentrados, como centros comerciales, donde un “concentrador”
reúne las conexiones y con un módem la CNFL se comunica con el equipo
directamente. El medio de comunicación que emplea este sistema es a través de
la línea eléctrica.
A partir del año 2005, la CNFL inició la instalación de sistemas de medición
remota por medio de radio frecuencia para sus clientes residenciales y pequeños
comercios. Actualmente cuenta con alrededor de 6000 clientes residenciales y 140
clientes comerciales con medición vía radiofrecuencia.
45
3.3. Estructura normativa
Las principales normas, leyes y reglamentos que la CNFL que tiene relación directa con el desarrollo del proyecto se muestran en el
Cuadro 2:
Cuadro 2. Estructura Normativa para el desarrollo del proyecto
Ley, Norma o Reglamento Relación
Reglamento para los procesos de adquisición de las empresas del Instituto Costarricense de Electricidad.
La contratación de mano de obra externa para la ejecución del proyecto será regia por esta Ley.
Norma Técnica “Instalación y Equipamiento de Acometidas Eléctricas” AR-NTACO-2002, de la Autoridad Reguladora de los Servicios Públicos (ARESEP).
Norma Técnica de la Autoridad Reguladora de Servicios Públicos que indica las condiciones mínimas de seguridad que deben de contar las acometidas a baja y media tensión. La instalación de los medidores deberá respetar lo indicado por esta norma.
Sistema de Gestión Integrado (SGI) de la CNFL (Calidad, Ambiente y Seguridad y Salud Ocupacional)
La empresa adjudicada para la instalación deberá respetar los procedimientos, llenar los formularios y seguir los procedimientos establecidos por el SGI.
Nº 34765-MINAET. Reglamento a la Ley General de Telecomunicaciones
Debido a que los medidores transmiten los datos vía radiofrecuencia en la banda de 900MHz, estos deben cumplir y respetar los indicado por el reglamento.
Ley 8642. Ley General de Telecomunicaciones
Esta ley establece el ámbito y los mecanismos de regulación de las telecomunicaciones, que comprende el uso y la explotación de las redes y la prestación de los servicios de telecomunicaciones, por lo cual la CNFL debe cumplirla.
Fuente: Elaboración propia
46
CAPITULO IV
DIAGNÓSTICO
47
CAPITULO IV. DIAGNÓSTICO
En este capítulo se muestra el análisis de resultados de las entrevistas
aplicadas. La estructura de las preguntas tiene como objetivo establecer un
diagnóstico general del Proyecto Lectura Remota así como aspectos que
conciernen directamente a un Manual de Ejecución. A partir de este diagnóstico se
pretende establecer oportunidades de mejora para el desarrollo de este manual.
La entrevista fue aplicada a la Jefatura de la Sección Laboratorio de Medidores y a
la Jefatura de la Sección Administración de la Energía de la CNFL.
4.1. Diagnóstico.
1. De acuerdo a su experiencia, ¿cuál fue la situación que dio origen al
Proyecto de Lectura Remota?
Con esta pregunta se pretende determinar el problema o necesidad que dio
origen al Proyecto de Lectura Remota.
Ambos entrevistados indicaron que el proyecto nace gracias a la visión y
necesidad que tiene la CNFL por contar con tecnologías de medición de energía
eléctrica.
Lo anterior puede interpretarse como una falta al definir adecuadamente el
problema o necesidad del proyecto, lo que demuestra que existía una carencia
conceptual en el desarrollo del perfil de proyecto.
2. ¿Cómo se definió la selección de la tecnología del medidor utilizada?
La intención de esta pregunta es conocer los parámetros que influyeron para
seleccionar la tecnología utilizada.
Los dos funcionarios expresaron que al momento de realizar la selección de la
tecnología sólo existían dos ofertas, y que por motivos de Contratación
Administrativa no se podía seleccionar un único proveedor, por lo que se
seleccionaron ambas tecnologías.
48
Con base en las respuestas dadas, al momento de realizar el estudio técnico
se tenía el limitante tanto de la escasez de ofertas como el limitante de la
reglamentación dada por la Contratación Administrativa.
3. ¿Cuáles criterios se utilizaron para escoger el lugar donde se desarrolla
el Proyecto de lectura remota?
La pregunta se formuló para conocer cuáles fueron las razones por las que se
seleccionó la zona de Desamparados como el lugar donde se desarrollaría el
proyecto.
Los criterios dados por ambos entrevistados fueron:
La primera prueba fue realizada en una zona montañosa de Alajuelita
porque se requería de un medio de una línea telefónica para realizar la
interrogación del concentrador y un compañero de la CNFL reside en la
zona.
Se selecciona un área plana con una mayoría de clientes residenciales.
A partir de las respuestas dadas, se interpreta que los distritos Gravilias y
Desamparados son los distritos con una mayoría de clientes residenciales y por
ello fueron seleccionados para la implementación del proyecto.
4. Antes de la realización del proyecto ¿existía un plan de ejecución que
planteara las etapas a seguir en el proyecto?
La interrogante busca conocer si se dio la elaboración de un manual de
ejecución durante el período de formulación, donde se programaran cada una de
las actividades, su duración y los recursos.
Ambos entrevistados admiten que no existió un plan de ejecución del
proyecto.
Esta respuesta justifica la necesidad de desarrollar un manual de ejecución
para la administración del proyecto de Lectura Remota Residencial, con el cual se
definan las actividades que se deberán seguir y los recursos requeridos en cada
una, para su correcta ejecución y finalización.
49
5. Si su respuesta anterior fue afirmativa, ¿cuáles fueron esas etapas?
Debido a que la respuesta dada para la pregunta anterior fue negativa, esta no
fue respondida por los entrevistados.
La pregunta buscaba conocer las etapas definidas para el proyecto, para
analizar si estas podrían complementar el Manual de Ejecución que se
desarrollará con esta investigación.
6. ¿Cuáles actividades se definieron para la ejecución del proyecto?
Con esta consulta se intenta conocer el grado de desglose de las actividades
definidas para la ejecución del proyecto, para el cumplimiento del objetivo.
Según las respuestas dadas por uno de los entrevistados, las actividades
definidas fueron:
Elaboración del presupuesto
Compra de equipos
Recepción de equipos y pruebas
Capacitación
Instalación de los medidores
Con lo anterior, se puede inferir que se tienen claro las actividades generales
pero no así el desglose necesario para cumplirlas. Con el desarrollo del Manual se
ampliarán las actividades necesarias para la consecución del objetivo.
7. ¿Se utilizó algún software para el planeamiento del proyecto?
Uno de los entrevistados indicó que se utilizó el software Microsoft Excel. Lo
anterior pudo ser ratificado, ya que se logró verificar que para cada proyecto de
inversión que desarrolla el Departamento de Servicios Técnicos de la CNFL se
lleva a cabo una programación física mediante el software Excel.
Con el desarrollo de esta investigación, se quiere profundizar en el
planeamiento de las actividades para el desarrollo del proyecto utilizando el
software Microsoft Project, con el cual se definirán los tiempos de ejecución de las
mismas.
50
8. ¿Existe una programación financiera donde se definan los recursos que
demanda el proyecto, su asignación por actividad y su programa de
desembolso?
Con esta pregunta se pretende conocer la programación financiera diseñada
para la ejecución del proyecto.
El 100% de los entrevistados señalaron que se no se realizó una
programación financiera.
Con esta respuesta se revela una excelente oportunidad de mejora que se
desarrollará con el Manual de Ejecución.
9. Dentro de los aspectos establecidos para el proyecto, ¿quiénes son los
encargados de la operación y ejecución?
Con esta pregunta se busca conocer los actores principales definidos para la
operación y ejecución del proyecto.
Según la respuesta brindada por los entrevistados, los encargados son:
Jefe del Departamento de Servicios Técnicos
Jefe de la Sección Laboratorio de Medidores
Jefe de la Sección Administración de la Energía
Asistente Técnico de la Sección Administración de la Energía
Cuadrilla de la Sección Administración de la Energía
Este listado será revisado durante el desarrollo de esta investigación y se
harán los cambios de los actores que se consideren necesarios.
10. Dentro de los aspectos establecidos para el proyecto, ¿cuáles son las
responsabilidades de esos encargados?
Uno de los entrevistados indica que las actividades no se encuentran definidas
por escrito. No obstante, menciona las siguientes responsabilidades pero no
define claramente los encargados de cada una de ellas:
Administración del software.
51
Colaboración y apoyo en la instalación de los equipos.
Coordinación con la Sucursal que utiliza el proyecto.
Por otro lado, el otro entrevistado indica que las responsabilidades de los
encargados son:
Evaluar las tecnologías de lectura remota.
Determinar la viabilidad y uso de equipo para CNFL en áreas
montañosas.
Implementar los proyectos en varios sitios de la CNFL.
Lo mencionado por ambos es un insumo para complementar el Manual de
Ejecución a desarrollar.
11. Desde la perspectiva de su Sección, ¿qué procesos deberían de
mejorarse? ¿De qué forma?
La finalidad de esta consulta es conocer oportunidades de mejora que pueden
incluirse dentro del desarrollo de esta investigación.
Los entrevistados mencionan los siguientes procesos que pueden ser
mejorados:
Utilizar herramientas y prácticas del Project Management Institute
(PMI).
Incrementar la capacidad técnica de las Sucursales con capacitación.
Crear una organización multidisciplinaria para la proyección masiva del
uso de medidores de lectura remota.
Dentro del presente trabajo se analizarán las propuestas de mejora indicadas
por los entrevistados, las cuales son un insumo importante para el mismo.
52
12. ¿Cuál estilo de gerencia es el más recomendado para la ejecución del
proyecto? ¿Participativo o autoritario?
El estilo de gerencia recomendado por los entrevistados es el participativo,
esto por el involucramiento de todos los colaboradores en el proyecto.
En el Manual de Ejecución se considera lo anterior para consolidar el proceso
de planificación organizativa que debe tener el proyecto para el logro de sus
objetivos.
13. ¿Cuáles variables considera son las más representativas para el control
del avance físico, financiero y de calidad? ¿Cuáles serían los rangos
aceptables de desviación para estas variables?
Las variables mencionadas por los entrevistados son las que se muestran en
el Cuadro 3:
Cuadro 3. Variables a controlar y rangos de desviación
Características a controlar Variable Rango aceptable de
desviación
Avance Físico Cantidad de medidores
instalados versus total de medidores para instalar.
15% por mes 0% al final del proyecto
Avance Financiero Monto disponible versus monto
presupuestado. 0%
Fuente: Elaboración propia a partir de entrevista
En el Manual de Ejecución se considera lo mostrado en el cuadro anterior para
consolidar el sistema de información y control para el desarrollo del proyecto.
A partir de la entrevista realizada a la Jefatura de la Sección Administración de
la Energía y a la Jefatura de la Sección Laboratorio de Medidores se tienen
insumos importantes que formarán parte de la propuesta del diseño administrativo
para la ejecución del Proyecto Lectura Remota Residencial. Con las respuestas
brindadas por ambos se puede inferir que debido a la falta de personal con un
enfoque en Proyectos de Desarrollo, la etapa de formulación de este proyecto
carece de elementos esenciales, como por ejemplo de una definición correcta del
53
problema o necesidad a resolver y de un Manual de Ejecución, donde se muestren
tanto las actividades como los recursos y el sistema de control que deberá velar
por el cumplimiento de los objetivos de éste.
Lo anterior representa una oportunidad de mejora en materia de formulación
de proyectos y para el caso específico del Proyecto de Lectura Remota fomenta la
necesidad de elaborar un manual de ejecución con el cual se pueda finalizar la
instalación de 5000 medidores para finales del 2011.
54
CAPITULO V
MANUAL DE EJECUCIÓN
55
CAPITULO V. MANUAL DE EJECUCIÓN
En esta sección se presenta el manual de ejecución propuesto para llevar a
cabo la ejecución del proyecto Lectura Remota Residencial. El mismo está
compuesto por cuatro secciones: la Identificación del Proyecto, la Programación
Física y Financiera, la Planificación Organizativa y el Sistema de Información y
Control. Cada apartado contiene información fundamental requerida para la
correcta aplicación de este Diseño Administrativo por parte del Gerente de
Proyecto seleccionado. El mismo pretende ser una herramienta con la cual se
pueda ejecutar las actividades para finalizar el proyecto en mención.
5.1. Identificación del Proyecto.
5.1.1. Naturaleza del proyecto
5.1.1.1. Problema que dio origen al proyecto
La necesidad de contar con tecnologías de medición de avanzada por
parte del Laboratorio de Medidores de CNFL, motivó a que se realizara una
innovación a sistemas de medición remota para los clientes del sector
residencial y de pequeño comercio, de conexión monofásica.
5.1.1.2. Tipo de proyecto
El proyecto se denomina Lectura Remota Residencial y se desarrolla en el
cantón de Desamparados, propiamente en los distritos de Gravilias y
Desamparados. Este consiste en la implementación tecnológica de un sistema
de medición remota de energía eléctrica, con lo cual no se requerirá de un
funcionario que haga las lecturas de los medidores de los clientes de CNFL en
el sitio donde se encuentran instalados.
La lectura remota es una tecnología donde se obtienen los registros del
consumo y diagnósticos de los medidores de energía eléctrica, los cuales se
transfieren a una base de datos donde se puede realizar la facturación,
56
estudios varios o consultas. Utiliza la tecnología de radiofrecuencia como
medio de comunicación, específicamente la banda 910-920MHz.
5.1.1.3. Impacto en el medio ambiente
Con la automatización de procesos se ven reducidas algunas actividades
ahora habituales las cuales utilizan recursos, con lo que se da una
disminución, por ejemplo, en el gasto de combustible y recursos materiales,
apoyando así la gestión ambiental. El proyecto busca contribuir, aunque no
será de forma significativa, con la preservación del ambiente.
5.1.2. Estudio de Mercado
5.1.2.1. Producto del proyecto
El producto del proyecto es el contar con lecturas de energía de forma
remota en los clientes del sector residencial y de pequeño comercio del cantón
de Desamparados.
5.1.2.2. Beneficiarios del proyecto
El proyecto está dirigido a los clientes del sector residencial y general en
los distritos Desamparados y Gravilias del cantón de Desamparados.
5.1.3. Estudio Técnico
5.1.3.1. Tecnología utilizada
La tecnología utilizada para el desarrollo del proyecto Lectura Remota
Residencial es la AMR, o Lectura Automática de Medidores, la cual es usada
para recolectar datos de medición sin la necesidad de leer o inspeccionar
físicamente el medidor. El sistema AMR seleccionado es el denominado Red
Fija de la empresa estadounidense Itron®, Inc.
El sistema Red Fija utiliza colectores para recibir información de los
medidores de energía eléctrica equipados con una tarjeta de comunicación por
57
radiofrecuencia. Este sistema luego transporta los datos por medio de una red
de comunicación de Ethernet hacia un servidor de base de datos.
Entre los componentes del sistema Red Fija se tienen:
Colectores: leen los medidores y transmiten la información a través
de una red de información hacia la base de datos.
Repetidores: toma los datos de los medidores cercanos y los
retransmite a los colectores por medio de radiofrecuencia.
Medidores: equipos de medición de energía eléctrica que cuentan
con una tarjeta de comunicación interna que transmite datos por
radiofrecuencia a los colectores o repetidores.
Servidor de base de datos: almacena los datos enviados por los
colectores, los datos de configuración y provee la exportación de
datos a sistemas externos y a la interfaz de usuario del sistema de
Red Fija.
Servidor web: canaliza la información entre los colectores y el
servidor de base de datos.
5.1.3.2. Localización del proyecto
El proyecto se ubica en los distritos Gravilias y Desamparados, los cuales
pertenecen al cantón de Desamparados.
5.1.3.3. Tamaño del proyecto
El tamaño del proyecto se determina de acuerdo con las compras de
medidores con tecnología de medición remota realizadas durante los años
2005, 2006 y 2007. En total, el proyecto comprende la instalación de un total
de once mil clientes residenciales y de pequeño comercio.
5.1.4. Estudio Financiero y Económico
Para efectuar el proyecto, se realizaron inversiones en equipos, capacitación y
un contrato de soporte y mantenimiento por parte del fabricante. Esta información
se resume en el Cuadro 4.
58
Cuadro 4. Costos de inversión del proyecto
Componente Cantidad Precio unitario Precio total
Costos de los equipos $ 840.300,00
Módulos electrónicos de radio frecuencia, con opción de facturación para tarifa horaria residencial TOU, con comunicación de radio frecuencia para transmisión de datos entre los 910 y 920 MHz, para medidores de energía eléctrica monofásicos, clase 200, forma 2S tipo CENTRON™.
400 $ 132,00 $ 52.800,00
Módulos electrónicos de radio frecuencia, con opción de facturación para tarifa horaria residencial TOU, con comunicación de radio frecuencia para transmisión de datos entre los 910 y 920 MHz, para medidores de energía eléctrica monofásicos, clase 200, forma 2S tipo CENTRON™, tipo HP
6300 $ 75,00 $ 472.500,00
Medidor monofásico clase 200 con radio frecuencia tipo CENTRON C1SR forma 2S 5000 $ 63,00 $ 315.000,00
Costos de capacitación 1 $ 3.000,00 $ 3.000,00
Costos por contrato de soporte y mantenimiento
1 $ 23.000,00 $ 23.000,00
Total $ 866.300,00
Total en colones * ₡ 438.313.148,00
*Tipo de cambio del dólar según el BCCR para el 25/02/2011
₡ 505,96
Fuente: Estudios de preinversión del Proyecto
Los costos de inversión mostrados en el cuadro anterior fueron obtenidos de
las consultas hechas a los documentos de Contratación Directa No. 269-2005 y a
las Licitaciones Públicas 09-2007 y 01-2008 con las cuales se adquirieron los
equipos.
Para poder finalizar el proyecto, con la instalación de los cinco mil medidores
faltantes, se requiere efectuar una inversión de acuerdo con la información que se
detalla en el Cuadro 5. El total de esta inversión deberá ser de al menos
ȼ37.500.000,00.
59
Cuadro 5. Costos de inversión requeridos para finalizar el proyecto
Componente Cantidad
Precio
unitario (ȼ) Precio total (ȼ)
Costos por cambio de 5000 medidores por CNFL 5000 ₡11.430,77 ₡ 57.153.850,00
Costos por cambio de 5000 medidores contratados 5000 ₡7.500,00 ₡ 37.500.000,00
Diferencia ₡ 19.653.850,00
Fuente: Dirección Comercial y Sucursal Desamparados, CNFL
El costo por cambio de medidor fue obtenido de los informes realizados por la
Dirección Comercial en diciembre del 2010 y como promedio del costo en las
ofertas recibidas para la Contratación Directa Nº 2010PP-004497-ACL en octubre
del 2010, donde se requería la instalación de 3000 medidores para este proyecto.
No obstante, el costo por el concepto de cambio de medidor por parte de la CNFL
es mayor al costo promedio ofertado por las empresas externas participantes en el
concurso, significando esto un ahorro aproximado de veinte millones de colones.
5.1.5. Plan de ejecución
5.1.5.1. Fecha de inicio del proyecto
Se estima que la fase de ejecución para instalar los 5000 medidores inicie
el 04 de mayo de 2011, según la programación que se muestra en el apartado
5.2.
5.1.5.2. Fecha de finalización del proyecto
La fecha de finalización más tardía para el proyecto es el 16 de diciembre
de 2011, definido con el supuesto de ser el último día laboral en la CNFL y por
lo cual se deberá hacer el último pago por el servicio de instalación a la
empresa adjudicada a más tardar en este día.
60
5.1.6. Identificación de objetivos
5.1.6.1. Objetivo de operación
Operar de forma eficiente, rentable y sostenible un sistema de medición
remota por radiofrecuencia a fin de ser una eficaz respuesta a las necesidades
de la gestión comercial con la administración de procesos eficientes, de bajo
costo, rentables y con responsabilidad social.
5.1.6.2. Objetivo de ejecución
Instalar equipos de medición remota de energía eléctrica por medio de
radiofrecuencia para mejorar los índices de gestión comercial y para la
utilización del personal de lectura en otras áreas.
5.2. Programación Física y Financiera
Con la programación física se definen las actividades que deben ejecutarse
para la finalización del proyecto. Permite tener certeza de la duración del mismo,
su ruta crítica, su holgura, cuando comienzan las actividades y cuando finalizan.
Por su parte, la programación financiera identifica los recursos humanos,
tecnológicos, financieros y materiales para todas las actividades que demanda el
proyecto y permite así determinar sus costos.
En este apartado se abordará el desglose analítico del objetivo meta de
ejecución, utilizando la técnica de desagregación conocida como Estructura de
División de Trabajo (EDT), descripción de las actividades, condiciones generales y
requisitos, definición de estrategias recomendadas y las causas para determinar
las mismas, secuencias de las actividades bajo la lógica de ejecución, duración de
las actividades, usando como experiencia proyectos anteriores similares
realizados en CNFL.
5.2.1. Desglose analítico del objetivo meta de ejecución
Para realizar el desglose analítico del objetivo meta de ejecución del proyecto
se utilizó la técnica de desagregación de objetivos conocida como estructura de
61
división del trabajo (EDT)6, con el fin de obtener las actividades necesarias y sus
distintos niveles para alcanzarlo.
El Cuadro 6 muestra la desagregación de los objetivos en forma de columnas,
y en ella se ven claramente los cuatro niveles (tomando en cuenta el nivel cero
como un nivel) obtenidos.
Cuadro 6. Desagregación de los objetivos de ejecución.
NIVEL 0 NIVEL 1 NIVEL 2 NIVEL 3
Operar de forma
eficiente, rentable y
sostenible un
sistema de medición
remota por
radiofrecuencia a fin
de ser una eficaz
respuesta a las
necesidades de la
gestión comercial
con la
administración de
procesos eficientes,
de bajo costo,
eficaces y con
responsabilidad
social.
Instalar 5000
equipos de medición
remota de energía
eléctrica por medio
de radiofrecuencia
para mejorar los
índices de gestión
comercial y para la
utilización del
personal de lectura
en otras áreas.
Instalar 5000
medidores de
energía eléctrica que
cuenten con la
capacidad de ser
interrogados de
forma remota por
medio de
radiofrecuencia, en
clientes
residenciales y de
pequeño comercio
en los distritos de
Desamparados y
Gravilias.
Hacer la solicitud de contenido
presupuestario a la Gerencia
de CNFL
Recibir el contenido
presupuestario de parte de la
Gerencia de CNFL.
Desarrollar especificaciones
técnicas del concurso.
Publicar las especificaciones
técnicas del concurso.
Recibir ofertas.
Trasladar ofertas al solicitante
Realizar estudio técnico y
recomendación para la
adjudicación
Analizar recomendación y
realizar pronunciamiento de la
Proveeduría
Realizar la confección y
notificación de la orden al
proveedor
Instruir al adjudicado sobre las
normas de la ARESEP, del
Sistema de Gestión Integrado
(SGI) de la CNFL y de las
características del equipo que
se va a instalar.
Instalar los 5000 medidores
Fuente: Elaboración propia
6 Este método se detalla en el Apéndice 1.
62
A partir del método EDT, se obtienen en el tercer nivel las diez actividades
requeridas para alcanzar el objetivo de ejecución del proyecto, ubicado en el nivel
1. En el nivel 2 se tiene un único subobjetivo para lograr el objetivo de ejecución.
El nivel 0, por su parte, presenta el objetivo de operación. El Cuadro 6 presenta la
desagregación de objetivos en forma columnar. A continuación se hace una
descripción de las diez actividades definidas.
5.2.2. Descripción de las actividades
i. Solicitar contenido presupuestario a la Gerencia de CNFL:
La Sucursal Desamparados en conjunto con el Departamento de Servicios
Técnicos debe hacer la solicitud a la Gerencia de la CNFL del presupuesto
requerido para la contratación externa, con la cual se instalarán 5000 medidores.
ii. Recibir el contenido presupuestario de parte de la Gerencia de CNFL:
La Sucursal Desamparados recibe por parte de la Gerencia de la CNFL, el
presupuesto requerido para la contratación externa luego de realizar los ajustes
necesarios en los contenidos presupuestarios del año en curso.
iii. Desarrollar especificaciones técnicas del concurso:
La Sucursal Desamparados realiza el documento con las especificaciones
técnicas del concurso.
iv. Publicar las especificaciones técnicas del concurso:
Por parte de la Sección de Proveeduría se realiza la publicación de las
especificaciones técnicas del concurso, en el diario oficial La Gaceta.
v. Recibir ofertas:
Se hace la recepción de los oferentes, participantes del proceso licitatorio, en
la Sección de Proveeduría.
63
vi. Trasladar ofertas al solicitante:
La Sección de Proveeduría debe hacer llegar las ofertas recibidas a la
Sucursal Desamparados para su estudio y recomendación.
vii. Realizar estudio técnico y recomendación para la adjudicación:
El Jefe de la Sucursal Desamparados y la jefatura de la Sección Técnica
realizan la revisión del cumplimiento de las ofertas contra las especificaciones
técnicas del concurso, y de las ofertas recibidas recomienda aquella que cumpla
técnicamente y se ajuste al presupuesto.
viii. Analizar recomendación y realizar pronunciamiento de la Proveeduría:
La Sección de Proveeduría analiza la recomendación y procede a
pronunciarse con respecto a quién se le adjudicará la compra.
ix. Realizar confección y notificación de la orden al proveedor:
La Sección de Proveeduría notifica al oferente adjudicado sobre el resultado
del concurso y las condiciones a cumplir.
x. Notificar al adjudicado sobre el cumplimiento obligatorio de las normas de la
ARESEP, de los procedimientos del Sistema de Gestión Integrado (SGI) de la
CNFL y de las características del equipo que se va a instalar:
La Sucursal Desamparados realiza una sesión donde se le notifica al
adjudicado las generalidades del sistema y sobre el cumplimiento a las normativas
de la ARESEP y los procedimientos internos que forman parte del SGI de la
CNFL.
xi. Instalar 5000 medidores
Por medio de la empresa adjudicada, se ejecuta la instalación de los 5000
medidores en las zonas previamente definidas por la Sección Técnica de la
Sucursal Desamparados y por el Jefe Técnico. Además se debe seguir el orden
preestablecido para ello. El responsable de la Administración del sistema Red Fija
64
actualiza la base de datos de este sistema con la información enviada por parte
del asistente de la Sección Técnica de la Sucursal Desamparados.
5.2.3. Definición de estrategias
Dirección Comercial de la Compañía Nacional de Fuerza y Luz S.A.
Actividad: Solicitud del contenido presupuestario para la instalación de cinco mil
medidores para la finalización del proyecto de Lectura Remota en Desamparados.
Para el desarrollo de esta actividad se debe contar con la participación plena
de profesionales de la rama de ingeniería del Departamento de Servicios Técnicos
y de la Sucursal Desamparados, así como las jefaturas respectivas de ambas
dependencias.
La solicitud formal debe tener dentro de sus componentes esenciales:
Resultados obtenidos en el proyecto hasta el 2010.
Beneficios para el cliente.
Beneficios para la CNFL.
Costo de la inversión que se debe realizar.
Departamento de Servicios Técnicos
Actividad: Formulación, ejecución y desarrollo del proyecto
Es la dependencia promotora del proyecto, dada la experiencia del personal
que posee y del desarrollo de proyectos de innovación tecnológica. Es la
responsable de la puesta en operación del sistema Red Fija y de crear los
recursos necesarios para que sea de máximo provecho por las Sucursales. Será
la dependencia responsable del mantenimiento de la aplicación.
65
Sección de Proveeduría
Actividad: Apoyo en el proceso licitatorio.
Las actividades relacionadas con el proceso licitatorio debe realizarse en un
ambiente de oportunidad, seguimiento y de control. Es importante mantener una
comunicación oportuna, efectiva y directa con dicha dependencia.
Sucursal Desamparados
Actividad: Estudio y recomendación de ofertas. Ente supervisor en la instalación
de medidores.
Las jefaturas de las Secciones Técnica y Comercial de la Sucursal
Desamparados deben ser facilitadores y permitir que la comunicación fluya hasta
los niveles más operativos para procurar lograr así mayor comprensión y
compenetración para con el proyecto.
Deberá realizar el estudio y la respectiva recomendación según las ofertas
recibidas en el proceso licitatorio para la contratación.
Supervisar en campo los cambios de medidor que se realicen, con ayuda de
una cuadrilla de técnicos dedicada a tiempo completo a esta actividad durante la
ejecución del proyecto.
Verificar que los datos llenados por los instaladores en las hojas diseñadas
para este fin son correctos, ya que deberán remitir listados semanalmente al
administrador del sistema Red Fija para la actualización del mismo.
5.2.4. Secuencias de las actividades
La secuencia de las actividades para la ejecución del proyecto se muestra en
el Cuadro 7. Esta secuencia fue definida con base en la experiencia que tiene la
CNFL en procesos licitatorios y proyectos similares.
66
Cuadro 7. Secuencia de las actividades
Nº Actividad Predecesoras
1
Adquirir e instalar equipos de medición remota de energía
eléctrica por medio de radiofrecuencia para mejorar los índices
de gestión comercial y para la utilización del personal de lectura
en otras áreas.
-
2 Inicio -
3 Solicitar contenido presupuestario a la Gerencia de CNFL. 2
4 Recibir el contenido presupuestario de parte de la Gerencia de
CNFL. 3
5 Desarrollar especificaciones técnicas del concurso. 4
6 Publicar las especificaciones técnicas del concurso. 5
7 Recibir ofertas. 6
8 Trasladar ofertas al solicitante 7
9 Realizar estudio técnico y recomendación para la adjudicación 8
10 Analizar recomendación y realizar pronunciamiento de la
Proveeduría 9
11 Realizar confección y notificación de la orden al proveedor 10
12
Instruir al adjudicado sobre las normas de la ARESEP, del
Sistema de Gestión Integrado (SGI) de la CNFL y de las
características del equipo que se va a instalar.
11
13 Instalar los 5000 medidores 12
Fuente: Elaboración propia.
A partir de las actividades requeridas y con base en la experiencia de la CNFL
en procesos de Contratación Administrativa y en el proceso de cambio de
medidores, se realiza el Cuadro 7 donde se muestran las actividades que son
predecesoras de cada una y con lo cual se llevará un orden lógico de cada una de
ellas.
5.2.5. Duración de las actividades
El tiempo de duración de las actividades, se determinó con base a
experiencias anteriores en proyectos realizados en la CNFL. Esta práctica en
67
procesos de Contratación Administrativa y en tiempos de ejecución de cambios de
medidores ha permitido tener una visión amplia de la duración promedio de las
actividades por realizar. En el Cuadro 8 se detalla la duración de cada actividad
definida.
Cuadro 8. Duración de las actividades
Nº Actividad Duración (días)
1
Adquirir e instalar equipos de medición remota de energía
eléctrica por medio de radiofrecuencia para mejorar los índices
de gestión comercial y para la utilización del personal de lectura
en otras áreas.
218
2 Inicio 0
3 Solicitar contenido presupuestario a la Gerencia de CNFL. 30
4 Recibir el contenido presupuestario de parte de la Gerencia de
CNFL. 60
5 Desarrollar especificaciones técnicas del concurso. 5
6 Publicar las especificaciones técnicas del concurso. 3
7 Recibir ofertas. 10
8 Trasladar ofertas al solicitante 2
9 Realizar estudio técnico y recomendación para la adjudicación 10
10 Analizar recomendación y realizar pronunciamiento de la
Proveeduría 3
11 Realizar confección y notificación de la orden al proveedor 2
12
Instruir al adjudicado sobre las normas de la ARESEP, del
Sistema de Gestión Integrado (SGI) de la CNFL y de las
características del equipo que se va a instalar.
3
13 Instalar los 5000 medidores 90
Fuente: Elaboración propia.
En el Cuadro 8 se detallan los tiempos de duración para cada una de las
actividades establecidas y los mismos están indicados en días. Al final del
proyecto, se estima que este tendrá una duración de 218 días.
68
5.2.6. Programación física
La programación física del proyecto, se realiza utilizando la herramienta de
Microsoft Project. Se selecciona que la programación se realice a partir de la fecha
de fin más tardía permisible, el 16 de diciembre del 2011, esto por ser el potencial
último día laborable del año 2011 en la CNFL y el pago respectivo de la
contratación deberá darse a más tardar ese día.
Conociendo la condición anterior, el comienzo y fin de las actividades se
presenta en la Figura 15.
Figura 15. Programación física del proyecto.
FUENTE: Elaboración propia
La fecha de inicio estimada es el miércoles 04 de mayo y la final el 16 de
diciembre, como se indicó anteriormente. En el Anexo 3 se muestra de forma
completa el Diagrama de Gantt diseñado para el proyecto.
A través de la aplicación Microsoft Project, también es posible determinar la
ruta crítica, la cual se muestra en la Figura 16.
69
Figura 16. Diagrama de Gantt (Ruta Crítica)
FUENTE: Elaboración propia
La instalación de los cinco mil medidores del proyecto conlleva once
actividades para su ejecución. En este caso particular, todas las actividades
resultan críticas dado que fueron establecidas secuencialmente, por depender
cada una de la anterior. Por ello, todas las holguras son cero. Esta condición
determina que no podrá existir un retraso en las actividades, ya que afectará la
subsiguiente y podría llevar a que no se instalen la cantidad de medidores
establecida, lo cual a su vez inducirá a un incumplimiento del Reglamento de
Contratación de las empresas del ICE.
De todas las actividades propuestas, la más importante es la de “Recibir el
contenido presupuestario de parte de la Gerencia de CNFL”. Si se alarga la
entrega del monto solicitado a la Gerencia para realizar la contratación de mano
de obra externa, se dará como consecuencia un retraso en el proceso licitatorio y
un posible retraso en el inicio de la instalación de los medidores.
70
Con el fin de evitar retardos en la programación propuesta se establecen, en la
sección 5.4 de esta investigación, parámetros y variables de control para los
responsables en cada una de las actividades. En caso de que exista un retardo en
la duración de alguna actividad, esto afectará a las siguientes y principalmente
podría limitar la cantidad de medidores que se instalen al finalizar el período
establecido. No obstante, si se llegara a contar con menos tiempo o necesita más
para finalizar el proyecto, se deberá solicitar a la empresa externa contratada para
la instalación una mayor cantidad de cuadrillas de instaladores. Con ello se podrá
reducir la cantidad de tiempo que requiere la actividad “Instalar 5000 medidores”.
En el Anexo 3 se adjunta la hoja de trabajo del proyecto, la cual contiene la
información presentada de la programación física.
5.2.7. Programación financiera
Para la programación financiera, se realiza la asignación de recursos a cada
una de las actividades planteadas en la programación física. Los montos
establecidos por conceptos de salarios son estimaciones según la tabla de
salarios de la CNFL.
5.2.7.1. Recursos que demanda el proyecto
Los recursos que demanda el proyecto se muestran en el
Cuadro 9.
Cuadro 9. Recursos que demanda el proyecto
Nombre del Recurso Tipo
Jefe de Sección
Administración de la Energía Trabajo
Jefe de Sección Técnica de
Sucursal Trabajo
Asistente Técnico de Sección
Técnica de Sucursal Trabajo
Asistente Técnico de Sección
Administración de la Energía Trabajo
71
Jefe de Departamento de
Servicios Técnicos Trabajo
Director Comercial Trabajo
Jefe de la Sección
Proveeduría Trabajo
Empresa Contratada Costo
Medidor RF Material
Jefe de Sucursal
Desamparados Trabajo
Jefe de cuadrilla Trabajo
Asistente de cuadrilla Trabajo
FUENTE: Elaboración propia
En total se requieren doce recursos para las actividades programadas, donde
diez son del tipo Trabajo (personal de CNFL), uno del tipo costo (empresa externa
contratada para la instalación) y uno del tipo material (los cinco mil medidores de
radiofrecuencia).
5.2.7.2. Asignación de recursos por actividad
La asignación de recursos por actividad se detalla en el
Cuadro 10.
Cuadro 10. Asignación de recursos por actividad
Nº Actividad Duración Recursos
1
Adquirir e instalar equipos de medición remota de energía eléctrica por medio de radiofrecuencia para mejorar los índices de gestión comercial y para la utilización del personal de lectura en otras áreas.
218 -
2 Inicio 0 -
3 Solicitar contenido presupuestario a la Gerencia de CNFL. 30
Director Comercial Jefe de Sucursal Desamparados Jefe de Sección
Administración de la Energía
4 Recibir el contenido presupuestario de parte de la Gerencia de CNFL.
60 Jefe de la Sección
Proveeduría
5 Desarrollar especificaciones técnicas del concurso. 5
Jefe de Sección Técnica de Sucursal
Asistente Técnico de Sección
72
6 Publicar las especificaciones técnicas del concurso. 3 Jefe de la Sección
Proveeduría
7 Recibir ofertas. 10 Jefe de la Sección
Proveeduría
8 Trasladar ofertas al solicitante 2 Jefe de la Sección
Proveeduría
9 Realizar estudio técnico y recomendación para la adjudicación
10
Jefe de Sucursal Desamparados
Asistente Técnico de Sección
10 Analizar recomendación y realizar pronunciamiento de la Proveeduría
3 Jefe de Sucursal Desamparados
11 Realizar confección y notificación de la orden al proveedor 2 Jefe de la Sección
Proveeduría
12 Instruir al adjudicado sobre las normas de la ARESEP, del Sistema de Gestión Integrado (SGI) de la CNFL y de las características del equipo que se va a instalar.
3
Asistente Técnico de Sección
Jefe de Sección Técnica de Sucursal
13 Instalar los 5000 medidores 90
Medidor RF[5000] Empresa
Contratada Asistente Técnico
de Sección Técnico de campo
FUENTE: Elaboración propia
En el Cuadro 10 se indica cuales recursos demandarán las actividades
programadas para el proyecto. Es en la última actividad donde se requerirá la
mayor cantidad de recursos por ser la etapa donde se hará la instalación de los
cinco mil medidores.
5.2.7.3. Programa de desembolso
El programa de desembolso se realiza de forma semanal y se toman en
cuenta únicamente los costos asociados a los recursos asignados a la actividad
“Instalar 5000 medidores”. Lo anterior debido a que las actividades realizadas por
el personal de CNFL forman parte de la operación de la empresa y por lo tanto no
generan un costo adicional al proyecto. Los medidores, como se indicó
anteriormente, fueron comprados en el año 2007, por lo que esa actividad no
afecta la programación.
73
En el Cuadro 11 y en la Figura 17 se muestra el detalle del programa de
desembolso para el proyecto.
Cuadro 11. Desembolsos por semana para el proyecto.
Año
Trimestre Semana Datos
Costo (ȼ) Costo acumulado (ȼ)
T3
Semana 37 284.375,42 284.375,42
Semana 38 3.128.129,58 3.412.505,00
Semana 39 3.128.129,58 6.540.634,58
Total T3
6.540.634,58 6.540.634,58
T4
Semana 40 3.128.129,58 9.668.764,17
Semana 41 3.128.129,58 12.796.893,75
Semana 42 3.128.129,58 15.925.023,33
Semana 43 3.128.129,58 19.053.152,92
Semana 44 3.128.129,58 22.181.282,50
Semana 45 3.128.129,58 25.309.412,08
Semana 46 3.309.081,85 28.618.493,93
Semana 47 3.447.183,57 32.065.677,50
Semana 48 3.494.800,83 35.560.478,33
Semana 49 3.494.800,83 39.055.279,17
Semana 50 3.494.800,83 42.550.080,00
Total T4
36.009.445,42 42.550.080,00
Total 2011 42.550.080,00 42.550.080,00
Total general 42.550.080,00 42.550.080,00
FUENTE: Elaboración propia
74
Figura 17. Flujo de caja
FUENTE: Elaboración propia
Se puede apreciar en el Cuadro 11 y en la Figura 17 que es a partir de la
semana 37 del año 2011 donde se empiezan a dar los desembolsos del proyecto y
estos concluyen en la semana 50, para un total general de ȼ42.550.080,00
(cuarenta y dos millones quinientos cincuenta mil ochenta colones). Estos costos
sí incluyen los salarios del personal de CNFL que estará al 100% involucrado en la
labor de supervisión en la actividad “Instalar 5000 medidores”.
5.2.7.4. Matriz Tarea-Responsabilidad
La matriz tarea – responsabilidad, permite expresar en una forma gráfica la
interrelación entre las actividades del proyecto. A través de esta matriz se puede
mostrar claramente las responsabilidades de cada actor, así como identificar el
cumplimiento o incumplimiento de alguna actividad por parte de estos. El Cuadro
12 muestra el detalle de la Matriz Tarea-Responsabilidad.
0
5000000
10000000
15000000
20000000
25000000
30000000
35000000
40000000
45000000
0
500000
1000000
1500000
2000000
2500000
3000000
3500000
4000000
Sem
ana
27
Sem
ana
28
Sem
ana
29
Sem
ana
30
Sem
ana
31
Sem
ana
32
Sem
ana
33
Sem
ana
34
Sem
ana
35
Sem
ana
36
Sem
ana
37
Sem
ana
38
Sem
ana
39
Sem
ana
40
Sem
ana
41
Sem
ana
42
Sem
ana
43
Sem
ana
44
Sem
ana
45
Sem
ana
46
Sem
ana
47
Sem
ana
48
Sem
ana
49
Sem
ana
50
T1 T2 T3 T4
2011
Co
sto
acu
mu
lad
o
Co
sto
Informe del flujo de caja
Costo Costo acumulado
75
Cuadro 12. Matriz Tarea-Responsabilidad
Nº Actividad Dirección
Comercial
Departamento de
Servicios
Técnicos
Sucursal
Desamparados
Sección
Proveeduría
Empresa
contratada
1
Solicitar contenido
presupuestario a la
Gerencia de CNFL.
Hace la solicitud formal a la
Gerencia del contenido
presupuestario para la
ejecución del proyecto.
Realiza la presentación de los resultados obtenidos para el proyecto, los beneficios para el cliente y para la CNFL y de las etapas necesarias para
su conclusión.
2
Recibir el contenido
presupuestario de
parte de la Gerencia
de CNFL.
El Jefe de Proyecto debe
consultar al Jefe de la Sucursal
Desamparados si la Gerencia ha
asignado el presupuesto.
La Jefatura de la Sucursal deberá
mantiene comunicación
constante con la Gerencia para
conoce el estado de la asignación del presupuesto.
Recibe de la Gerencia el
monto aprobado por la Gerencia para la ejecución del
proyecto.
3
Desarrollar
especificaciones
técnicas del concurso.
Confecciona el
cartel de licitación.
Asesora en la confección del
cartel de licitación.
4
Publicar las
especificaciones
técnicas del concurso.
Publicación de cartel y recibe
documentación de oferentes.
5 Recibir ofertas.
Recibe las ofertas
entregadas por los
proveedores
6 Trasladar ofertas al
solicitante
Envío de las ofertas al Jefe de la Sucursal Desamparados
para que realice el
estudio técnico del producto
ofertado
7
Realizar estudio
técnico y
recomendación para la
adjudicación
El jefe de la Sección Técnica
realiza el estudio y determina a quién se le adjudica la
licitación. El jefe de la Sucursal le da el
visto bueno
8
Analizar
recomendación y
realizar
pronunciamiento de la
Proveeduría
El personal de la Sección
Proveeduría revisa el
estudio técnico y le da el visto
bueno final para su
publicación
9
Realizar confección y
notificación de la
orden al proveedor
Realiza la confección de
la orden de servicios al proveedor,
indicándole que fueron
76
seleccionados.
10
Instruir al adjudicado
sobre las normas de la
ARESEP, del Sistema
de Gestión Integrado
(SGI) de la CNFL y de
las características del
equipo que se va a
instalar.
El Jefe y Asistente de la Sección
Técnica deberán hacer la
presentación y capacitación de las
normas de la ARESEP que rigen a la CNFL, del SGI
y de las características del
sistema de medición que se va a instalar, así como
los cuidados que debe tener este
equipo, a la empresa
adjudicada
11 Instalar los 5000
medidores
El Jefe Técnico y el Administrador del sistema Red
Fija deberán hacer las
actualizaciones el sistema y
supervisarán el avance físico.
Deberá disponer de una cuadrilla que
realice la supervisión en
campo. El asistente de la Sección
Técnica será el responsable del avance físico del
proyecto.
Realiza la instalación de
los 5000 medidores según la
planificación y las
instrucciones dadas por la
Sucursal Desamparados.
FUENTE: Elaboración propia
Para cada una de las actividades que demanda la ejecución del proyecto se
detalla la responsabilidad que tendrá cada actor que participa. Será
responsabilidad del Jefe Técnico del proyecto velar el cumplimiento de las tareas
asignadas.
5.3. Planificación organizativa
La planificación organizativa define la estructura necesaria para la ejecución
de las actividades programadas con los recursos en un tiempo óptimo. Con esto
se pretende garantizar un funcionamiento eficiente para que la toma de decisiones
de la Gerencia del Proyecto sea eficaz.
Esta propuesta organizativa está determinada por algunos factores que se han
tomado en cuenta como: Incertidumbre, Tecnología, Recurso Humano, Capacidad
Institucional y Naturaleza del proyecto. Tomando en cuenta estos factores, se
debe definir cuál es el modelo organizacional requerido para el proyecto y
77
determinar si el que se ha utilizado durante los últimos dos años ha sido el
apropiado.
Se describen además las funciones departamentales de la CNFL, entendidos
éstos como los actores principales dentro de la Organización que van a intervenir
de una u otra forma en la ejecución del proyecto, así como las funciones directas
del Organigrama propuesto para el desarrollo del proyecto.
De cara a lograr la satisfacción del cliente con el aporte de nuevas
tecnologías, se debe determinar el estilo de gerencia que permita lograr el clima
organizacional adecuado y la motivación suficiente para el mejor desempeño.
5.3.1. Factores o criterios considerados para la propuesta organizativa
5.3.1.1. Naturaleza
El proyecto Lectura Remota Residencial, se encuentra acorde con el plan
anual estratégico de la CNFL, por lo tanto este proyecto permite cumplir varios
objetivos de la institución. La lectura remota brinda beneficios a la institución y le
da al cliente una herramienta tecnológica para el control de su consumo de
energía y la confianza en su facturación.
5.3.1.2. Tecnología
La tecnología de lectura remota de medidores (AMR) está compuesta por:
medidores de energía, un concentrador y dos servidores de base de datos y de la
aplicación. El mismo se basa en la comunicación por radio frecuencia en la banda
de 900MHz. Dada a la complejidad de estos sistemas de medición, los mismos
son administrados por el Departamento de Servicios Técnicos de la CNFL, debido
a su experiencia con otros proyectos de medición. Por lo anterior, el modelo
organizacional apropiado es el de Modelo Funcional con Jefe Técnico.
5.3.1.3. Talento humano especializado:
Se refiere al trabajo que aporta en forma específica el conjunto de los
empleados o colaboradores de una organización. Desde finales de 1980, la CNFL
ha desarrollado proyectos de medición. Debido a la amplia experiencia por parte
del personal en la ejecución de proyectos de este tipo, es importante al determinar
78
el tipo de estructura organizativa a escoger. El personal que posee la Dirección
Comercial, específicamente el Departamento de Servicios Técnicos y las
Sucursales, ha demostrado ser sumamente competitivo y con gran capacidad
técnica. Similar al punto anterior, el Modelo Funcional con Jefe Técnico es el
conveniente.
5.3.1.4. Complejidad:
Un sistema de medición remota presenta un alto grado de complejidad, esto
por las características esenciales y condiciones que deberán cumplirse para que el
mismo funcione de manera exitosa. Además, la administración del sistema y de la
aplicación informática es tal, que estos deben acoplarse a otros sistemas
informáticos dentro de la CNFL. Estas funciones deben ser lideradas por un Jefe
Técnico y apoyado por otros funcionarios, lo cual facilita el desarrollo de estas ya
que deberán cumplir con otras tareas atinentes a sus puestos de trabajo.
5.3.1.5. Duración:
La ejecución del proyecto tiene una duración de un año. Por ello se requiere
que el personal asignado al proyecto se encuentre identificado. Esta tarea debe
ser llevada a cabo por el Jefe Técnico, debido a que la mayoría de los colabores
tienen ese perfil y es el jefe quien deberá coordinar las tareas según
correspondan.
5.3.2. Estructura organizacional La selección de la estructura organizacional se hace tomando en cuenta que
la CNFL ha delegado en el Departamento de Servicios Técnicos la
implementación de diferentes proyectos de medición. Este Departamento ha
desarrollado desde inicios de 1990 este tipo de proyectos, los cuales han
contribuido a que esta Unidad haya madurado los conceptos y conocimientos de
los diferentes sistemas de medición que ofrece el mercado.
Por ello, se decide ubicar al Jefe Técnico en este Departamento, de modo que
éste pueda coordinar lo referente al proyecto con otros Departamentos de la
empresa y principalmente la Sucursal Desamparados.
79
El Jefe Técnico seleccionado, cumplirá al mismo tiempo con la Jefatura de la
Sección Administración de la Energía.
En la Figura 18 se muestra el organigrama con la estructura organizativa del
proyecto. Esta se encuentra compuesta por diferentes unidades ya establecidas
dentro de la organización de la CNFL.
Figura 18. Estructura Organizativa para el Proyecto
FUENTE: Elaboración propia, 2011
El Jefe Técnico, tendrá relación directa con el Responsable de la
Administración de los Proyectos de Lectura Remota. Sin embargo, las tareas del
Jefe Técnico van más allá, ya que debe coordinar diferentes procesos y
actividades con la Sucursal Desamparados y con la Sección Laboratorio de
Medidores.
5.3.3. Funciones departamentales
Siguiendo la estructura mostrada en la Figura 18, es importante mencionar las
principales funciones departamentales de las unidades referidas. Cada una de
ellas, que componen la estructura Funcional Permanente con Jefe Técnico del
Gerencia General
Dirección Comercial
Sucursal Desamparados
Sección Comercial
Sección Técnica
Departamento de Servicios
Técnicos
Sección Laboratorio de
Medidores
JEFE TÉCNICO DEL PROYECTO
(Sección Administración de la Energía)
Responsable de la Administración de los Proyectos
de Lectura Remota
Dirección Administrativa
Departamento de Servicios
Administrativos
Sección Proveeduría
Departamento Financiero
Sección Control de
Presupuesto
80
proyecto, realiza diferentes actividades que permiten el cumplimiento de los
objetivos. Estas funciones son las que se detallan en el Cuadro 13.
Cuadro 13. Funciones Departamentales
Departamento o Sección Funciones Departamentales
Gerencia General Aprobación del contenido presupuestario para la
implementación del proyecto.
Dirección Comercial Dirección de la ejecución final del proyecto lectura remota.
Departamento de Servicios Técnicos
Fomenta, mantiene y controla las actividades desarrolladas por otras dependencias y su interrelación.
Efectúa las coordinaciones respectivas para con las dependencias involucradas.
Sección Administración de la Energía
Establecer controles y seguimientos al proyecto.
Responsable de la administración de los
proyectos de lectura remota
Administra el software que controla los medidores lectura remota.
Verifica que la información enviada por parte de la Sucursal esté correcta antes de ser actualizada en el sistema Red Fija.
Verifica el correcto funcionamiento del sistema Red Fija.
Sucursal Desamparados
Dirige, organiza, coordina, controla, asesora, establece las políticas y da seguimiento a las labores encomendadas al Sección Técnica y Comercial de la Sucursal, velando porque las actividades, metas y objetivos estén acordes con la visión y misión de la Compañía Nacional de Fuerza y Luz en adelante CNFL y que éstas cumplan con el SGI.
Supervisa y evalúa los resultados de los proyectos que se desarrollan en la Sucursal, mediante el control y el análisis de los resultados, con el fin de mejorar el desempeño técnico-administrativo de la Sucursal.
Sucursal – Sección Comercial
Brinda información a los clientes acerca de su consumo de energía.
Sucursal – Sección Técnica
Brinda asesoría a los clientes sobre la tecnología y sus ventajas.
Ejecuta el control de la instalación de medidores realizada por la empresa contratada.
Verifica que los datos presentes en las fórmulas de instalación sean correctos.
Coordina con el responsable de la administración de los proyectos de lectura remota los cambios e inclusión de información que debe hacerse en el sistema Red Fija.
Dirección Administrativa – Departamento de Servicios Administrativos - Sección
Proveeduría
Aprueba las contrataciones, analizando que cumplan con la normativa vigente, para satisfacer las necesidades en bienes y servicios de los clientes internos.
Dirección Administrativa – Departamento Financiero -
Sección Control de Presupuesto
Asigna el presupuesto para el proyecto.
Controla la correcta ejecución del presupuesto del proyecto.
Fuente: Elaboración propia.
81
Las funciones definidas en el cuadro anterior se refieren a aquellas necesarias
para el desarrollo efectivo del proyecto y para el cumplimiento de la programación
física y financiera del mismo.
5.3.4. Cargos gerenciales
5.3.4.1. Jefe Técnico (Jefe de la Sección Administración de la Energía)
a) NATURALEZA DEL PUESTO:
Dirección, planeamiento, organización, programación, coordinación, control,
formulación y supervisión de labores profesionales, técnicas, científicas y
administrativas de la Sección Administración de la Energía y en la ejecución del
proyecto.
b) RESPONSABILIDADES
i. Por funciones:
Es responsable de la calidad, precisión y cantidad de las labores asignadas al
área a su cargo en las cuales se deben aplicar los principios y técnicas de su
profesión y por el asesoramiento correcto dado a las jefaturas, colaboradores y
clientes, así como mantener la confidencialidad en la información que maneja en
cuanto a las claves de seguridad (programación, desprogramación, lectura) de los
medidores de energía eléctrica tipo lectura remota.
ii. Por equipo y materiales:
Es responsable por el equipo, los materiales o los documentos que utiliza en la
ejecución de las labores.
iii. Por relaciones de trabajo:
El ocupante del puesto debe mantener constante relación con clientes internos
y externos, Departamento Servicios Técnicos, Dirección Comercial, Gerencia y
otros funcionarios de la CNFL, los cuales deber ser tratados con tacto y
discreción.
82
c) SUPERVISION EJERCIDA:
Le corresponde organizar, dirigir y supervisar a personal administrativo,
técnico y profesional, por lo que es responsable de girar instrucciones precisas
durante la elaboración de los trabajos en diferentes etapas y comprueba los
resultados obtenidos, también por medio de la revisión y análisis de cada informe
técnico o estadístico suministrado por cada colaborador, en forma ocasional
revisa algunos aspectos del proceso de lectura de los medidores de lectura
remota, basándose en los reportes de los medidores. Mantiene la disciplina del
grupo de trabajo.
d) REQUISITOS DE CALIFICACIÓN PARA EL CARGO:
i. Licenciatura en Ingeniería Eléctrica o poseer una condición similar o
superior en dicha especialidad.
ii. Experiencia de 5 años en la supervisión de labores profesionales
relacionadas con el puesto.
iii. Experiencia de 3 años en supervisión de personal.
e) CONOCIMIENTOS DESEABLES
Manejo de paquetes computacionales y de los sistemas informáticos en uso
de la empresa, conocimiento de la legislación, laboral, presupuestaria, mercantil,
contratación administrativa, planificación estratégica, liderazgo, control gerencial,
manejo de conflictos, atención al cliente, calidad de energía, auditoria energética,
control de inventarios, estadística, liderazgo, Reglamentos y Normas Técnicas de
ARESEP, Inglés técnico/conversación y lectura.
f) REQUISITOS LEGALES
Incorporado al colegio respectivo, en los casos en que exista esta entidad
para la correspondiente regulación y control del ejercicio profesional, licencia para
conducir vehículos según corresponda.
g) REMUNERACION:
El salario definido en la escala salarial de la CNFL.
83
5.3.4.2. Responsable de la Administración del Sistema de Lectura
Remota Residencial (Jefe Área Control de Medición)
a) NATURALEZA DEL PUESTO:
Ejecución de labores profesionales, técnicas y administrativas de alguna
dificultad en el Área de Control de Medición de la Sección Administración de la
Energía y en la ejecución del proyecto como administrador del software que
controla los medidores de lectura remota.
b) RESPONSABILIDADES
i. Por funciones:
Es responsable de aplicar los principios y técnicas de la profesión y por el
asesoramiento correcto dado a las jefaturas, clientes internos y externos para la
toma de decisiones, así como la confidencialidad en la información que maneja en
cuanto a los estudios y recomendaciones técnicas de equipos a adquirir. Además
es responsable de dirigir correctamente al personal asignado a la Unidad, para la
ejecución oportuna y eficiente de las labores.
ii. Por equipo y materiales:
Es responsable por el equipo, los materiales o los documentos que son
asignados a la dependencia a su cargo para el cumplimiento de las actividades.
iii. Por relaciones de trabajo:
El ocupante del puesto debe mantener constante relación con funcionarios de
la CNFL, jefatura inmediata, clientes externos, los cuales deben ser tratados con
tacto y discreción.
c) SUPERVISION EJERCIDA:
Le puede corresponder asignar y supervisar trabajos a personal técnico, por
lo que es responsable de girar instrucciones durante la elaboración de los trabajos
en diferentes etapas del proceso y comprueba los resultados obtenidos. Mantiene
la disciplina del grupo.
84
d) REQUISITOS DE CALIFICACIÓN PARA EL CARGO:
i. Bachiller en Ingeniería Eléctrica o poseer una condición similar o superior
en dicha especialidad.
ii. Experiencia de un año en la supervisión de labores profesionales
relacionadas con el puesto.
e) CONOCIMIENTOS DESEABLES
Manejo de paquetes computacionales y de los sistemas informáticos en uso
de la empresa, conocimiento de la legislación laboral, contratación administrativa,
planificación estratégica, calidad de energía, auditoria energética, control de
inventarios, estadística, liderazgo, control gerencial, manejo de conflictos, servicio
al cliente, Reglamentos y Normas Técnicas de ARESEP. Inglés
técnico/conversación y lectura.
f) REQUISITOS LEGALES
Incorporado al colegio respectivo, en los casos en que exista esta entidad para
la correspondiente regulación y control del ejercicio profesional, licencia para
conducir vehículos según corresponda.
g) REMUNERACION:
El salario definido en la escala salarial de la CNFL.
5.3.5. Estilo de gerencia
A partir de la estructura organizacional definida para el desarrollo de los
objetivos del proyecto, es que se puede determinar que el estilo de gerencia más
apto es el participativo. El contar con personal altamente competente, calificado y
con vasta experiencia en proyectos de sistemas de medición de energía eléctrica,
permite al Jefe de Proyecto esperar resultados decisivos de parte de ellos.
Por tratarse de un proyecto que en su mayoría implica la introducción de
tecnología a los procesos operativos de la empresa, el personal seleccionado para
85
su desarrollo debe tener un sentido de pertenencia hacia el mismo y
principalmente una actitud abierta hacia el trabajo en equipo. No obstante, será
labor del Gerente del Proyecto promover una cultura de empoderamiento entre las
personas participantes en las diferentes etapas y además utilizar la programación
realizada para el control de las actividades asignadas a los colaboradores.
Como parte de un estilo participativo, se deberán mantener reuniones
frecuentes con el fin de establecer espacios de comunicación y de colaboración de
los funcionarios involucrados en la toma de decisiones, buscando siempre un
consenso grupal en aras de efectuar los ajustes necesarios para obtener un
sistema de lectura remota de calidad y provechoso para los clientes y para la
misma CNFL.
Será función del Gerente del Proyecto incentivar una filosofía y cultura de
calidad y de promover cero defectos y cero desperdicio en las actividades. Estos
principios deberán ser traslados a la empresa externa contratada para la
instalación de medidores.
5.4. Sistema de información y control.
Una de las funciones fundamentales para la correcta ejecución de un proyecto
es el control. “El control busca medir sistemáticamente lo realizado y confrontarlo
con lo planeado.” (Vega, 2009, pg 2)
La CNFL, como institución pública, está regida dentro de su Marco Legal por la
Ley General de Control Interno (Ley 8292), sus reformas y reglamento. No
obstante, esta ley en su artículo 7 indica la obligatoriedad de disponer un sistema
de control interno.
Dada la disposición anterior, los procesos internos de la Compañía y los
proyectos que se desarrollen deberán establecer sistemas y actividades de
control. La función de control interno es aplicable a todas las áreas de operación
de la institución, de su efectividad depende que la Administración obtenga la
información necesaria para seleccionar las alternativas que mejor convengan a los
intereses de la empresa.
86
Para el desarrollo del proyecto de Lectura Remota Residencial, el sistema de
control que se define se refiere a un control del tipo preventivo y busca detectar
desviaciones en el avance físico de las actividades previamente establecidas y en
el avance financiero. En las siguientes secciones de este apartado se detallan los
parámetros diseñados para cada uno de estos aspectos.
5.4.1. Control de avance físico
5.4.1.1. Variables a medir
El avance físico del proyecto se hará para cada una de las actividades
programadas. Todas tienen períodos de duración establecidos previamente y se
deberán cumplir para el correcto proceder de la ejecución.
Por otra parte, otra variable a medir es la cantidad de medidores instalados
versus la cantidad de medidores a instalar, que en este caso son los cinco mil
medidores definidos.
5.4.1.2. Procedimiento de medición
Para valorar el avance físico, se establece el siguiente indicador:
(1)
La duración real de cada actividad se compara con la duración programada y
se establece el porcentaje de desviación para cada una. Para la evaluación de
este indicador se debe considerar:
o Si la desviación resultante es negativa (< 0), indica que la actividad tuvo
una duración real mayor que la duración programada.
o Si la desviación resultante es positiva (> 0), indica que la actividad tuvo
una duración real menor a la duración programada.
o Si la desviación resultante es cero (= 0), indica que la actividad tuvo una
duración real igual que la duración programada.
87
Para poder determinar la cantidad de medidores instalados por la empresa
contratada, se deberá establecer un conteo semanal de las solicitudes de cambio
de medidor ejecutadas. El mismo se llevará con el Cuadro 16 que se muestra en
el Anexo 2.
Para el formato de control diseñado, el responsable asignado por la Sucursal
Desamparados deberá cada lunes, después del inicio del proyecto, completar la
información en la hoja electrónica diseñada. En caso de existir observaciones se
deberán documentar en la columna destinada para ello. Esta documentación
deberá ser enviada vía correo electrónico al Responsable de la Administración del
Sistema de Lectura Remota Residencial.
5.4.1.3. Patrones de comparación
La desviación permitida para las actividades se determinó a partir la
experiencia de diferentes funcionarios de la Dirección Comercial. Las mismas se
muestran en el Cuadro 14.
Cuadro 14. Desviaciones aceptadas en la duración por actividad
Actividad Porcentaje de desviación aceptada en la duración
Solicitar contenido presupuestario a la Gerencia de CNFL. 20%
Recibir el contenido presupuestario de parte de la Gerencia de CNFL. 10%
Desarrollar especificaciones técnicas del concurso. 20%
Publicar las especificaciones técnicas del concurso. 33%
Recibir ofertas. 20%
Trasladar ofertas al solicitante 50%
Realizar estudio técnico y recomendación para la adjudicación 10%
Analizar recomendación y realizar pronunciamiento de la Proveeduría 33%
Realizar confección y notificación de la orden al proveedor 50%
Instruir al adjudicado sobre las normas de la ARESEP, del Sistema de Gestión Integrado (SGI) de la CNFL y de las características del equipo que se va a instalar.
33%
Instalar los 5000 medidores 10%
Fuente: Elaboración propia.
88
Las desviaciones mostradas se refieren únicamente al avance físico de cada
actividad. Para la actividad “Instalar los 5000 medidores” se estableció una
desviación de 10%, para cumplir que este proceso licitatorio finalice en el 2011 y
que el desembolso respectivo pueda hacerse. No obstante el valor que se quiere
es de una desviación cero.
5.4.1.4. Normas de conducta y acciones correctivas
Las normas de conducta para las actividades definidas se basan en los
siguientes puntos:
i. Recordatorio de velar por fechas ya planificadas.
ii. Comunicación formal al Jefe Técnico en caso de atrasos justificados.
iii. Informar por medio de correo electrónico el avance físico de las
actividades para tomar las medidas de contingencia requeridas.
5.4.1.5. Quién ejerce el control y a quién informa
El responsable de ejercer el control es el Administrador del Sistema de Lectura
Remota Residencial y deberá informar al Jefe Técnico cualquier modificación
significativa en la duración de las actividades.
5.4.2. Control de avance financiero
5.4.2.1. Variables a medir
El control del avance financiero del proyecto se hará bajo las siguientes
variables:
Contenido presupuestario otorgado por la Administración.
Cumplimiento financiero de la oferta adjudicada.
5.4.2.2. Procedimiento de medición
Contenido presupuestario otorgado por la Administración:
Se debe verificar el monto otorgado por la Administración contra el monto
presupuestado para el proyecto.
Para su medición se utilizará la siguiente fórmula:
89
(2)
La evaluación de este indicador se debe considerar:
o Si la desviación resultante es negativa (< 0), indica que el presupuesto
asignado es mayor que el presupuesto solicitado.
o Si la desviación resultante es positiva (> 0), indica que el presupuesto
asignado es menor que el presupuesto solicitado.
o Si la desviación resultante es cero (= 0), indica que el presupuesto
asignado es igual que el presupuesto solicitado.
Cumplimiento financiero de la oferta adjudicada.
Se debe verificar el monto asignado en la oferta adjudicada contra el
contenido presupuestario otorgado para el proyecto.
Para su medición se utilizará la siguiente fórmula:
(3)
La evaluación de este indicador se debe considerar:
o Si la desviación resultante es negativa (< 0), indica que el monto
adjudicado es mayor que el monto presupuestado.
o Si la desviación resultante es positiva (> 0), indica que el monto
adjudicado es menor que el monto presupuestado.
o Si la desviación resultante es cero (= 0), indica que el monto adjudicado
es igual que el monto presupuestado.
En el Anexo 2 se presenta el Cuadro 17 diseñado para el control financiero del
proyecto.
90
5.4.2.3. Patrones de comparación
La desviación permitida para las actividades “Recibir el contenido
presupuestario por parte de la Gerencia” y “Realizar estudio técnico y
recomendación para la adjudicación” se determinó a partir la experiencia de
diferentes funcionarios de la Dirección Comercial. Las mismas se muestran en el
Cuadro 15.
Cuadro 15. Desviaciones financieras aceptadas por actividad
Actividad Porcentaje de desviación
aceptada
Recibir el contenido presupuestario por parte de la Gerencia de CNFL. 10%
Realizar estudio técnico y recomendación para la adjudicación 10%
Fuente: Elaboración propia.
5.4.2.4. Normas de conducta y acciones correctivas
Las normas de conducta y acciones correctivas para las actividades definidas
se basan en el siguiente punto:
iv. Comunicación formal al Jefe Técnico del proyecto en caso de que se
asigne menos partida presupuestaria, ya sea vía correo electrónico o a
través de un memorando por parte de la Jefatura de la Sucursal
Desamparados.
5.4.2.5. Quién ejerce el control y a quién informa
El responsable de ejercer el control es el funcionario de la Sucursal
Desamparados definido por la Jefatura y deberá informar al Jefe Técnico cualquier
modificación significativa en lo financiero.
5.4.3. Flujo de información
Para que el control preventivo sea exitoso deben existir los canales que
permitan el flujo de la información en los niveles organizacionales. Así, en caso de
necesitar reprogramar cualquier actividad ante un imprevisto, se pueden crear
91
soluciones que no afecten al proyecto o que minimicen el impacto en el atraso del
avance físico, financiero o en la calidad.
La Figura 19 muestra el flujo de información de forma gráfica.
Figura 19. Diagrama de flujo de información para el control para el proyecto
FUENTE: Elaboración propia, 2011
Para poder mantener la comunicación, es necesario un flujo constante de
información vertical ascendente para que el jefe del proyecto se encuentre
enterado de los avances y pueda establecer estrategias para no entorpecer la
ejecución del proyecto. De igual forma, es necesario que este flujo ascendente de
información se ejecute de las Secciones a los Departamentos(o Sucursal).
El flujo horizontal es indispensable para controlar el proceso licitatorio, para
que se respete el cronograma y que se adjudique al mejor oferente. Este
importante proceso se da entre la Sección de Proveeduría – Sucursal
Desamparados y donde el Jefe Técnico a través del Jefe de Departamento se
mantendrá informado del proceso de compra.
92
Por medio de la investigación realizada, se presenta una propuesta de un
diseño administrativo ajustado a las características del proyecto “Lectura Remota
Residencial”, que permite contrarrestar la subejecución que el proyecto ha tenido
hasta el momento. El manual de ejecución muestra los elementos necesarios para
poder concluir la instalación de los cinco mil medidores que se encuentran
almacenados y generan un costo de bodegaje a la CNFL.
A partir de:
i. Una detallada identificación del proyecto, tomando en cuenta las
limitaciones de información y de un estudio de preinversión completo;
ii. Una planificación física y financiera diseñada para ser ejecutada en el
2011 con el detalle de las actividades requeridas y el costo total;
iii. La estructura organizativa con Jefe Técnico y un estilo de gerencia
participativo;
iv. Un sistema de información y control para el avance físico y financiero
de las actividades indicadas;
Se obtiene como resultado la propuesta de un diseño administrativo para la
ejecución del proyecto de “Lectura Remota Residencial” de la CNFL durante el
año 2011.
93
CAPITULO VI
CONCLUSIONES Y
RECOMENDACIONES
94
CAPITULO VI. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
6.1. Conclusiones
Por medio del diseño administrativo propuesto en esta investigación se
cumple el objetivo general, puesto que, el mismo fue elaborado para que se
pueda llevar a cabo la instalación de cinco mil medidores más del Proyecto de
“Lectura Remota Residencial” en el año 2011, al menor costo posible.
Los más de seis mil medidores con la tecnología de radiofrecuencia que ya se
tienen instalados en el área servida de la CNFL, han demostrado ser desde
hace más de tres años una herramienta tecnológica eficaz. Sus beneficios no
sólo resultan para la empresa eléctrica sino principalmente para el cliente, ya
que, se le brinda una facturación confiable con la eliminación del error en la
lectura de los medidores.
Con la instalación de los cinco mil medidores más de lectura remota
contabilizados en este diseño administrativo, la CNFL tendrá en
funcionamiento más de once mil servicios con esta tecnología. Esto permitirá
una mejora en el proceso de facturación al reducir el tiempo de espera por
parte del analista de la Sucursal, para la recepción de las lecturas tomadas. A
su vez, ese funcionario se podrá aprovechar en otras labores técnicas o
administrativas de las Sucursales, generando un impacto a nivel laboral.
Para la instalación de los cinco mil medidores de radiofrecuencia se requieren
ȼ37.500.000,00 (treinta y siete millones quinientos mil colones) para la
contratación de mano de obra externa. Esta contratación externa le generaría
a la CNFL un ahorro aproximado de veinte millones de colones y permitirá una
mejor gestión en el proceso de facturación ya mencionado, además de una
reducción de las pérdidas no técnicas por errores en la toma de lecturas.
Asimismo se tendrán beneficios en el campo de la seguridad ocupacional, ya
que, se evitará que los funcionarios de la CNFL estén ingresando a zonas
peligrosas donde puedan sufrir asaltos o lesiones por robo.
95
Utilizando la técnica de desagregación, se obtienen 4 niveles de
desagregación analítica, teniendo como resultado que el sistema de mayor
nivel cero “0” es congruente con el objetivo de Operación del Proyecto y
consecuente con el objetivo meta de la fase de ejecución: “Instalar 5000
equipos de medición remota de energía eléctrica por medio de radiofrecuencia
para mejorar los índices de gestión comercial y para la utilización del personal
de lectura en otras áreas.”
Con la programación física se logra estimar que la duración de las actividades
planteadas será de 218 días y todas ellas son críticas para el logro del objetivo
de ejecución. Esta característica demuestra la trascendencia de las
actividades planteadas y que el retraso de alguna de ellas provocará una
subejecución en el proyecto, lo que significaría un aumento en los costos
calculados o una disminución en la cantidad de medidores que se instalarán.
La programación financiera permite determinar los recursos que demanda el
proyecto en su etapa de ejecución el cual asciende a ȼ42.550.080,00
(cuarenta y dos millones quinientos cincuenta mil ochenta colones). Estos
costos incluyen los salarios del personal de CNFL que estarán al 100%
involucrado en la actividad: “Instalar 5000 medidores”. Con ello se tiene el
monto del presupuesto requerido que se deberá solicitar a la Administración
Superior de CNFL para la ejecutar el proyecto.
El modelo organizativo que requiere el proyecto es el Funcional Permanente
con Jefe Técnico, por tratarse de un sistema de medición tecnológico y de
avanzada. El Jefe Técnico propuesto es el actual jefe de la Sección
Administración de la Energía, ya que él posee la experticia en tecnologías de
medición y en la implementación de sus plataformas en la CNFL.
El estilo de liderazgo participativo propuesto para el proyecto concuerda con
los valores empresariales de CNFL que indican que se debe liderar para
alcanzar una responsabilidad social, satisfacción del cliente, ética,
96
compromiso, trabajo en equipo, superación y resultados. Es importante que
cada colaborador del proyecto se sienta identificado y comprometido con el
mismo. Una comunicación fluida y abierta permitirá una mejor toma de
decisiones que significará una reducción de costos y un cumplimiento efectivo
de los tiempos de cada actividad.
A partir del diagnóstico de la entrevista realizada se establecen los parámetros
de control para las actividades del proyecto. Las acciones planteadas permiten
mantener las características propias de la actividad: “Instalar 5000 medidores”
de manera que al ser un proyecto de utilización y aplicación tecnológica, esta
etapa resulta decisiva para la buena ejecución de éste. La experiencia de las
Jefaturas entrevistadas constituye una fuente de información fundamental
para la determinación de las actividades, tiempo de duración y recursos que
se requieren.
El control del avance físico tiene como base el respectivo cronograma del
proyecto, cuyas actividades deberán tener la fecha de conclusión más tardía
el 16 de diciembre del 2011; definida por ser el último día laboral del año en la
CNFL y en el cual se deberá hacer a más tardar el último desembolso a la
empresa externa contratada. Además, se controlará el avance en la
instalación de los medidores de forma semanal para evitar retrasos y prever
cualquier desviación. De no realizarse con la fecha indicada como límite,
directamente se estaría incumpliendo el Reglamento de Contrataciones de las
Empresas del ICE, lo que provocará las respectivas sanciones administrativas.
El tipo de control financiero aplicado es preventivo y se enfoca en evitar
desviaciones en el presupuesto solicitado a la Gerencia de la CNFL y en las
fechas establecidas para el desarrollo de las actividades. Cualquier desviación
que ocurra significará un aumento en los costos y una posible reducción en la
cantidad de medidores a instalar al contarse con un presupuesto limitado para
este proyecto.
97
6.2. Recomendaciones
Para fortalecer el desarrollo del proyecto se recomienda la utilización del
manual de ejecución diseñado por parte de los involucrados directos al mismo
de una forma completa, ya que, constituye una herramienta imprescindible
para la ejecución de las actividades de una forma correcta y estructurada.
En la programación física, todas las actividades tienen holgura cero, por lo
tanto para garantizar el éxito del proyecto, se deberán manejar los
mecanismos de control propuestos de forma rigurosa y evitar retrasos
injustificados, puesto que, estos afectarían directamente el objetivo general
planteado.
Para obtener un costo real del proyecto, se deben actualizar los montos por
conceptos de salarios para los funcionarios participantes en el proyecto. Como
parte de una evaluación financiera, se recomienda realizar una comparación
entre el costo por la ejecución de las actividades para concluir el proyecto y el
costo anual que le ha generado el almacenaje en la bodega a partir de la
compra de los equipos.
La Dirección Comercial deberá solicitar el uso de este tipo de manual para la
formulación de proyectos a todas sus dependencias, ya que permitirá revelar,
oportunidades de mejora que brindarán mayores beneficios a los procesos y
actividades de la CNFL. Sin embargo, para futuros proyectos se deben incluir
el análisis de viabilidad y establecer las variables e indicadores de calidad que
fueron excluidos en el presente estudio, esto por las características y el
alcance del mismo
98
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publicada. San José, Costa Rica: Universidad Fidélitas. [Consulta 10 de
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6. Universidad de Zaragoza (2011). Seis estilos para liderar. Recuperado el 17
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proyectos. Recuperado el 17 de marzo de 2011 de
http://www.pymesfuturo.com/gerenciaproyecto.htm
101
ANEXOS
102
ANEXOS
Anexo 1. Entrevista a los Jefes de Proyecto del Departamento de Servicios Técnicos
Saludos. Como parte de la investigación de mi proyecto de tesis para optar por la
maestría de Gerencia de Proyectos de Desarrollo del ICAP(Instituto
Centroamericano de Administración Pública),quisiera solicitarle respetuosamente
su ayuda contestando las siguientes preguntas sobre el Proyecto de Lectura
Remota en el cual usted tiene experiencia. Sus respuestas serán utilizadas
exclusivamente con fines académicos.
De antemano agradezco su sinceridad y su tiempo.
1. DATOS GENERALES
Nombre: __________________________________________________________
Puesto: ___________________________________________________________
Tiempo de Laborar en el Puesto: _______________________________________
Área o Departamento al que pertenece: __________________________________
2. De acuerdo a su experiencia, ¿cuál fue la situación que dio origen al proyecto
de lectura remota?
3. ¿Cómo se definió la selección de la tecnología del medidor utilizada?
4. ¿Cuáles criterios se utilizaron para escoger el lugar donde se desarrolla el
Proyecto de lectura remota?
5. Antes de la realización del proyecto ¿existía un plan de ejecución que
planteara las etapas a seguir en el proyecto?
6. Si su respuesta anterior fue afirmativa, ¿cuáles fueron esas etapas?
103
7. ¿Cuáles actividades se definieron para la ejecución del proyecto?
8. ¿Se utilizó algún software para el planeamiento del proyecto?
9. ¿Existe una programación financiera donde se definan los recursos que
demanda el proyecto, su asignación por actividad y su programa de
desembolso?
10. Dentro de los aspectos establecidos para el proyecto, ¿quiénes son los
encargados de la operación y ejecución?
11. Dentro de los aspectos establecidos para el proyecto, ¿cuáles son las
responsabilidades de esos encargados?
12. Desde la perspectiva de su Departamento, ¿qué procesos deberían de
mejorarse? ¿De qué forma?
13. ¿Cuál estilo de gerencia es el más recomendado para la ejecución del
proyecto? ¿Participativo o autoritario?
14. ¿Cuáles variables considera son las más representativas para el control del
avance físico, financiero y de calidad? ¿Cuáles serían los rangos aceptables
de desviación para estas variables?
104
Anexo 2. Sistemas de control diseñados
Cuadro 16. Fórmula para el control del avance físico del proyecto
Compañía Nacional de Fuerza y Luz S.A.
Sucursal Desamparados
Proyecto Lectura Remota Residencial
Control del avance físico del proyecto
Fecha
Cantidad de
medidores
instalados
Porcentaje de
avance (%) Observaciones
Fuente: Elaboración propia.
Cuadro 17. Formato de control para el avance financiero del proyecto
Compañía Nacional de Fuerza y Luz S.A.
Sucursal Desamparados Proyecto Lectura Remota Residencial
Control del avance financiero del proyecto
Control de partida presupuestaria Monto
presupuestado para compra de
equipos
Monto asignado para
compra de equipos
Diferencia (Presupuestado vrs. asignado)
Desviación permitida
Observaciones
10%
Control del monto asignado
Monto adjudicado Monto
presupuestado
Diferencia (Monto asignado
vrs. Inversión)
Desviación permitida
Observaciones
10%
Fuente: Elaboración propia.
105
Anexo 3. Diagrama de Gantt Figura 20. Diagrama de Gantt
Fuente: Elaboración propia.
106
APÉNDICE
107
APÉNDICE
Apéndice 1. Desagregación o Desglose de Objetivos7
La desagregación de objetivos o también conocida como estructura de división
del trabajo (EDT) tiene como propósito desagregar el objetivo para identificar las
diferentes actividades que se deben de realizar para alcanzarlo. Debido a que lo
que se va a planificar y programar es la fase de ejecución se debe de desglosar a
diferentes niveles el objetivo de ejecución del proyecto, el objetivo de operación se
desglosará cuando corresponda iniciar la fase de funcionamiento.
Para desagregar o desglosar el objetivo de ejecución se recomienda definir
como objetivo de nivel cero el objetivo de operación, el objetivo de nivel 1 será el
objetivo de ejecución y a partir de este nivel se definirán objetivos inferiores y para
ello es útil plantearse la siguiente pregunta ¿Qué se requiere para alcanzar el
objetivo superior? El máximo nivel de desagregación dependerá del grado de
detalle que se quiera, de la complejidad y duración del proyecto. Además, es
importante considerar que el nivel de subdivisiones del objetivo está íntimamente
relacionado con el control y seguimiento que se dará al proyecto y el estilo de
gerencia a emplear.
Para representar el desglose de objetivo existen tres formas, a saber: el árbol
de objetivos o forma gráfica (ver Figura 21), la forma columnar (ver Cuadro 19) y la
forma descriptiva o narrativa (ver Cuadro 20).
Figura 21. Desagregación de objetivos en forma gráfica o de árbol
7 Tomado de la Lectura 5: Planificación y programación de proyecto. Vega Mayorga, Sergio. ICAP. San José,
Costa Rica. 2001.
Objetivo de operación del proyecto
Objetivo de ejecución
Subobjetivo o componente 1
1.1 1.2 1.3
Subobjetivo o componente 2
2.1 2.2 2.3
Subobjetivo o componente 3
3.1 3.2 3.3
Nivel 0
Nivel 1
Nivel 2
Nivel 3
108
Cuadro 18. Desagregación de objetivos en forma columnar
NIVEL 0 NIVEL 1 NIVEL 2 NIVEL 3
Objetivo de operación
del proyecto
Objetivo de ejecución Subobjetivo o
componente 1
Objetivo 1.1
Objetivo 1.2
Objetivo 1.3
Subobjetivo o
componente 2
Objetivo 2.1
Objetivo 2.2
Objetivo 2.3
Subobjetivo o
componente 3
Objetivo 3.1
Objetivo 3.2
Objetivo 3.3
Cuadro 19. Desagregación de objetivos en forma descriptiva o narrativa
Nivel 0 Objetivo de operación del proyecto
Nivel 1 Objetivo de ejecución del proyecto
Nivel 2
Subobjetivo o componente 1
Subobjetivo o componente 2
Subobjetivo o componente 3
Nivel 3
Subobjetivo o componente 1
Objetivo 1.1
Objetivo 1.2
Objetivo 1.3
Subobjetivo o componente 2
Objetivo 2.1
Objetivo 2.2
Objetivo 2.3
Subobjetivo o componente 3
Objetivo 3.1
Objetivo 3.2
Objetivo 3.3
