INSTITUTO CENTROAMERICANO DE...
100
INSTITUTO CENTROAMERICANO DE ADMINISTRACIÓN PÚBLICA ICAP PROGRAMA DE MAESTRÍA NACIONAL EN GERENCIA DE LA SALUD Diagnóstico del clima organizacional en el Área de Salud de Ciudad Quesada durante el primer cuatrimestre de 2011 JOHANNA CARMONA JIMÉNEZ GEANNINA CHAVARRÍA OVIEDO San José, Costa Rica Junio, 2011
Transcript of INSTITUTO CENTROAMERICANO DE...
INSTITUTO CENTROAMERICANO DE ADMINISTRACIÓN PÚBLICA
ICAP
PROGRAMA DE MAESTRÍA NACIONAL EN GERENCIA DE LA SALUD
Diagnóstico del clima organizacional en el Área de Salud de Ciudad Quesada durante el primer cuatrimestre de 2011
JOHANNA CARMONA JIMÉNEZ
GEANNINA CHAVARRÍA OVIEDO
San José, Costa Rica Junio, 2011
iii
AGRADECIMIENTO
A Dios por darnos la vida y dejándonos llegar hasta el día de hoy, progresando
como profesionales.
Al Área de Salud de Ciudad Quesada, por la oportunidad de realizar la
investigación en su organización y a los compañeros de trabajo por brindarnos
su colaboración en la recolección de la información requerida.
Al MSc. Carlos Zúñiga Naranjo, por su guía, tiempo y paciencia para nuestro
proyecto.
iv
DEDICATORIA
A Dios por mostrarme su grandeza.
A mi familia por darme el apoyo incondicional en esta larga lucha, a mi hijo Ariel
por permitirme querer ser mejor cada día y por darme la motivación y las
fuerzas para seguir adelante.
A Johanna por ser mi guía y por acompañarme en los momentos duros y
difíciles de mi vida.
Geannina
A mi familia que siempre me ha apoyado en mi vida y a lo largo de mi carrera
profesional.
A Geannina por ser una amiga incondicional y apoyarme siempre desde la
universidad y ahora en la maestría. Gracias, lo logramos Ana.
A Moisés por estar a mi lado y motivarme a crecer como persona y profesional,
te amo.
Johanna
v
RESUMEN EJECUTIVO
Durante muchos años se ha discutido la importancia del ambiente laboral en
relación con los objetivos propuestos dentro de una organización. El clima
organizacional puede considerarse un elemento fundamental para que el
recurso humano logre identificarse con los objetivos de la organización y así
poder lograr las metas de una manera más eficaz y eficiente.
El propósito de la investigación, consistió en analizar los componentes
organizacionales en el Área de Salud de Ciudad Quesada, para poder definir el
ambiente en el que los trabajadores desempeñan sus labores y en qué forma
esto afecta de manera positiva o negativa para el logro de los objetivos.
El análisis se presenta basado en el aporte de cuatro variables: el liderazgo,
motivación, reciprocidad y participación.
El estudio por su profundidad, dimensión y tipo de enfoque, se considera
descriptivo y cuantitativo, porque permitió conocer las variables que influyen en
el clima organizacional de los trabajadores del Área de Salud de Ciudad
Quesada. El objeto del estudio es el Clima Organizacional en el Área de Salud
de Ciudad Quesada en el primer cuatrimestre del 2011, donde los objetos de
estudio son las y los funcionarios que laboran en el Área. Por otra parte, se
utilizo como instrumento un cuestionario el cual fue aplicado a una muestra de
70 trabajadores del Área de Salud de Ciudad Quesada con diferentes
disciplinas que comprenden: personal médico, auxiliares de enfermería,
técnicos en atención primaria, personal de farmacia, técnicos en redes, trabajo
social, seguridad, odontología y personal administrativo.
Dentro de los hallazgos se encontró que el clima organizacional general fue
valorado con un puntaje de 62,5 considerado con un nivel de satisfacción
intermedio.
La variable liderazgo alcanzó una calificación de nivel satisfactorio con el mayor
puntaje de todas las variables, tomando en cuenta las diferentes dimensiones:
dirección, con el mayor de los puntajes, estimulo de la excelencia, estimulo al
vi
trabajo en equipo, y solución de conflictos con niveles satisfactorios según la
evaluación.
La variable de motivación se encuentra en un nivel intermedio de satisfacción.
Este resultado proviene de la evaluación de las dimensiones asociadas a ésta:
realización personal, la cual obtuvo, a pesar del puntaje total, un nivel
satisfactorio, en contraste con el resto de dimensiones que obtuvieron un nivel
intermedio; reconocimiento de la aportación, responsabilidad y adecuación de
las condiciones de trabajo.
La reciprocidad presentó un puntaje general clasificado en un nivel intermedio
de satisfacción, las dimensiones que obtuvieron menor puntaje corresponden a:
retribución y equidad, mientras que las que presentaron mayor puntaje fueron
las de aplicación del trabajo y cuidado del patrimonio.
La última variable evaluada corresponde a la de participación la cual refleja un
Clima Organizacional satisfactorio. Este resultado se basa en las cuatro
dimensiones: compromiso con la productividad, compatibilización de intereses,
intercambio de información e involucración en el cambio.
Con los resultados encontrados y tomando en cuenta las necesidades de los
trabajadores para la realización de sus labores, se proponen recomendaciones
generales, especialmente tomando en cuenta las variables que se clasificaron
con un nivel intermedio de satisfacción con la finalidad de mejorar y ofrecer
posibilidades para el desarrollo laboral y personal.
vii
ÍNDICE
INTRODUCCIÓN…………………………………………………………….. 1
CAPITULO I………………………………………………………………….. 3
1. Marco Contextual……………………………………………………….. 4
1.1. Antecedentes…………………………………………………………. 4
1.2 Justificación……………………………………………………………. 8
1.3 Planteamiento del Problema…………………………………………. 9
1.4 Objetivos……………………………………………………………….. 9
CAPITULO II…………………………………………………………………. 11
2. Marco Teórico…………………………………………………………… 12
2.1 Clima Organizacional…………………………………………………. 12
CAPITULO III………………………………………………………………… 35
3. Marco Metodológico……………………………………………………. 36
3.1 Tipo de Investigación…………………………………………………. 36
3.2 Área de Estudio …………………………………………………….… 37
3.3 Objeto del estudio…………………………………………………..… 37
3.4 Población o Muestra………………………………………………….. 37
3.5 Fuentes………………………………………………………………… 38
3.6 Operacionalización de Variables……………………………………. 38
3.7 Selección de Técnicas e Instrumentos……………………………... 48
CAPITULO IV………………………………………………………………… 50
4. Análisis e interpretación de los resultados…………………………... 51
4.1 Percepción general por Variable…………………………………….. 51
4.2 Percepción General por Dimensione……………………………….. 53
CAPITULO V……………………………..…………………………………... 64
5. Conclusiones y recomendaciones……………………………………. 65
5.1 Conclusiones…………………………………………………………... 65
5.2 Recomendaciones….…………………………………………………. 68
CAPITULO VI……………………………………………………………....... 70
6. Propuesta………………………………………………………………... 71
6.1 Propuesta Liderazgo………………………………………………….. 71
6.2 Propuesta Motivación…………………………………………………. 72
viii
6.3 Propuesta Reciprocidad………………………………………………. 73
6.4 Propuesta Participación ……………………………………………. 74
BIBLIOGRAFÍA……………………………………………………………….. 75
ANEXOS…………………………………………………………………….… 80
1
INTRODUCCIÓN
Dentro de toda organización el recurso más valioso con el que esta
cuenta es el recurso humano. Es por medio de los trabajadores que se
puede evaluar el desempeño de toda organización.
Condiciones de trabajo, agentes y personas con quienes hay relación en
el trabajo, expectativas y la evaluación de la satisfacción de los
colaboradores individual y grupalmente, son algunos de las dimensiones
que se utiliza para evaluar la satisfacción laboral.
El estudio del clima organizacional y la satisfacción laboral es importante,
debido a la dinámica de las organizaciones, identifica situaciones del
ambiente laboral y sirve como un sistema de alerta para detectar los
problemas que pueden estar enfrentando el equipo de trabajo de la
institución, además permite introducir cambios en las actitudes y
conductas de los trabajadores, la estructura organizacional o en partes de
esta estructura.
El presente trabajo, comprende un estudio del Clima Organizacional del
Área de Salud de Ciudad Quesada, durante el primer cuatrimestre del año
2011, medido desde las variables de Liderazgo, Motivación, Reciprocidad
y Participación.
Para construir el estudio, se realiza primero una revisión teórica sobre el
concepto de Clima Organizacional, sus características, funciones
primordiales y principales variables que influyen en la conformación del
Clima Organizacional.
Seguidamente a la revisión bibliográfica, se procede a la recopilación de
la información de los trabajadores, utilizando para ello una encuesta
recomendada por la Dirección de Recursos Humanos de la Caja
Costarricense de Seguro Social. Dicha encuesta se aplicó a una muestra
2
de los funcionarios que laboran en Área de Salud de Ciudad Quesada,
desde el personal Administrativo, profesionales, técnicos, hasta el
personal de seguridad
Con la información obtenida, se realiza un análisis de los resultados,
valorando la apreciación que tienen los trabajadores de las diferentes
dimensiones y variables que intervienen en la conformación del Clima
Organizacional.
Por último y como una forma de retroalimentación a la organización
estudiada, se procede a presentar las conclusiones y recomendaciones
pertinentes.
3
CAPÍTULO I
MARCO CONTEXTUAL
4
CAPÍTULO I
1. MARCO CONTEXTUAL
Dentro del Marco conceptual se toman en cuenta diferentes estudios
internacionales entre los citados: Capote, Símil, Casas Cárdenas y
Echeverría Barrera, Estela Aurora Roedor y Ramiro Pollack, con los
respectivos resultados de cada una de las investigaciones. Como
referencia de antecedentes nacionales, destaca uno que se realizó en el
Hospital México, realizado por la Licda. Carolina Zamora Córdoba y como
antecedente local uno que se realizó en el Área en estudio en el año
2007.
La justificación plantea la necesidad que tiene el Área en estudio para
valorar de forma objetiva el clima organizacional ya que se han detectado
diferentes problemas que pueden ser atacados gracias a este
instrumento.
1.1 Antecedentes
1.1.1 Antecedentes Internacionales
Se han encontrado varias investigaciones sobre clima organizacional
donde el enfoque utilizado por cada investigador nos demuestra la gran
cantidad de variables que posee este tema.
Capote (citado por Casas Cárdenas y Echevarria Barrera, 1999) realizó
un diagnóstico organizacional en el Instituto Nacional de la Vivienda para
precisar y/o detectar los problemas que aquejan a los integrantes de este
Instituto y poder planear soluciones que contribuirán al bienestar de la
organización. El estudio se aplicó a 516 empleados del Instituto y se
concluyó que el personal tenía un descontento generalizado, el Instituto
no contaba con un plan de inducción que motivara al funcionario con
5
respecto a las metas, programas y funcionamientos del Instituto, las
comunicaciones eran deficientes, los sueldos no eran aceptables y no
existía una planificación y coordinación de las actividades laborales del
Instituto.
Símil (citado por Casas Cárdenas y Echevarria Barrera, 1999) realizó un
estudio de los factores del trabajo que inciden en la satisfacción laboral.
En dicho estudio se planteó como objetivo, el abordaje de los factores del
trabajo a través de la teoría bifactorial de Frederick Herzberg y sobre los
factores higiénicos y motivadores, con el fin de obtener las actitudes de
los empleados hacia esos factores. El estudio realizado fue dirigido a 100
empleados de diferentes departamentos de una compañía de seguros,
seleccionados al azar. Los resultados en general indicaron que la mayoría
de los sujetos presentan actitudes positivas hacia los diferentes factores
del trabajo por lo que se pudo inferir que existe satisfacción hacia los
factores antes mencionados y se sienten satisfechos con su trabajo.
Casas Cárdenas y Echevarria Barrera, 1999 realizaron un estudio en el
Centro de Salud Manuel Bonilla (DISA I Callao / Red Bonilla - La Punta)
con el objetivo de determinar el clima organizacional en las unidades de
dicho establecimiento, que permita recabar la información, sobre aquellos
factores que pudieran estar influyendo en él. El estudio fue realizado en
una población de 100 personas entre trabajadores y pacientes. El estudio
concluyó que no se evidenciaban mayores problemas en el clima
organizacional del centro, las deficiencias encontradas se derivan de una
falta de motivación con el personal por considerar que el desempeño
demostrado por ellos, no es debidamente evaluado y recompensado, por
pensar que los sueldos devengados no se corresponden con el esfuerzo
demostrado en el trabajo, el pensar que no todos son premiados de la
misma forma.
6
Concluyen las autoras de la investigación que también otro factor que
influye en la fuente de insatisfacción laboral es la cantidad de roles que
cumple el profesional de salud, especialmente los médicos que además
de sus cargos respectivos, tienen otros que lo apartan de sus verdaderas
responsabilidades y funciones. Por último concluye expresando que se
evidencia el alto incremento de las motivaciones al logro, ya que este
personal encuentra oportunidades de poder desarrollar sus aptitudes y
progreso personal, de igual manera se aprecia una alta motivación de
afiliación por cuanto se sienten orgullosos de pertenecer al centro y se
identifican con él.
Estela Aurora Roedor Carbo, 2000, Realizó un estudio sobre la Cultura,
comunicación y salud materna en el Perú; en ésta investigación se
elaboraron propuestas de comunicación tendientes a resolver la brecha
entre 2 culturas, que se disputaban en dicha fecha, las decisiones
privadas de las mujeres y su entorno, respecto a la maternidad y el
nacimiento.
Ramiro Pollack Celis, 2001, realizó un estudio de comunicación interna y
clima organizacional en la empresa agroindustrial San Jacinto S.A, en el
se realiza un análisis de la relación que tiene la política empresarial de
recursos humanos y los contados medios de comunicación interna, con el
clima organizacional en la empresa agroindustrial San Jacinto.
1.1.2 Antecedentes Nacionales
En cuanto a los antecedentes a nivel nacional, se puede encontrar la
investigación realizada por la Dra. Carmen Oconitrillo Gamboa en su tesis
titulada Concepciones, percepciones y actitudes del personal en EBAIS
oficializados de Atenas, Poás y Santa Bárbara ante la Reforma del Sector,
en el año 1999; en dicho estudio la autora resalta la importancia del
recurso humano, el cual debe ser inducido, conducido y motivado
7
satisfactoriamente para alcanzar un nivel mínimo, que no permita el
deterioro de los logros en salud de nuestro país.
La Dra. Edine Von Herold Duarte, en un meritorio estudio sobre
comportamiento humano y cultura organizacional en el Servicio de
Emergencias Médico Quirúrgicas del Hospital Rafael Ángel Calderón
Guardia, arroja entre sus conclusiones: “La conducta como una variable
de la cultura organizacional nos enseña que si se mejoran ciertas
actitudes tanto del cliente interno como del externo va a mejorar la
gestión”
Las señoritas Rocío Carpio Montoya y Adela Villalobos García realizaron
una investigación cuyo objetivo general era analizar el nivel de motivación
del personal de los equipos básicos de atención integral en salud
(EBAIS), como factor que contribuye al logro de los objetivos del nuevo
modelo de atención integral en salud, a partir de los diferentes factores de
motivación.
La experiencia fue llevada a cabo en el Área de Salud en Paraíso
Cervantes, Cartago, en el 2001. Se utilizaron seis dimensiones para
medir: la variable socio demográfica, pertenencia, estimación y logro,
responsabilidad, contexto de la tarea y liderazgo.
Sonia Morales y Roxana Rosales realizaron un estudio en el servicio de
Terapia Intensiva del Hospital México, donde se analizaron los factores
del clima organizacional que inciden en la satisfacción de las enfermeras
y enfermeros del servicio en el año 2002. El cual determina cuáles son
estos factores, las condiciones de trabajo, sus relaciones y se evalúa la
satisfacción individual y grupal de los enfermeros.
Las investigadoras citadas establecen que el clima organizacional se
puede considerar desde cuatro áreas críticas las cuales pueden ser
8
sensibles a la transformación, a través de un conveniente estudio del
ambiente de trabajo, tomando en cuenta el liderazgo, la motivación, la
reciprocidad y la participación.
1.1.3. Ubicación Contextual
El Área de Salud de Ciudad Quesada fue creada en 1997 según los
lineamientos de la Caja Costarricense del Seguro Social, desde ese
momento hasta el año 2007 se realiza el primer estudio a nivel de clima
organizacional, el cual fue elaborado por inconformidades con las
jefaturas, presentadas por un grupo de trabajadores del área de salud
durante el año 2007. El diagnóstico que arrojo dicho estudio fue la falta
de comunicación entre el personal y la dirección médica; para la cual se
tomaron medidas con el fin de mejorar la insatisfacción presentada.
A pesar de las mejoras presentadas, los trabajadores continuaron con la
disconformidad, ante lo cual se realiza un nuevo estudio, conformándose
una comisión, seleccionando los miembros de esta por medio de un
representante por disciplinas. Además de los trabajadores del A.S.C.Q se
incorporó a la comisión representantes de las oficinas de la Regional
Huetar Norte. El diagnostico de este clima organizacional fue valorado por
el Grupo de Apoyo Técnico, se están elaborando en la actualidad por lo
cual no se tiene el conocimiento de este.
Este estudio fue elaborado para detectar áreas críticas y así poder hacer
mejoras que permitieran un alto desempeño en sus labores y calidad de
los servicios.
1.2 Justificación
Reconocer el clima de una organización es de suma importancia, ya que
éste se encuentra relacionado con el comportamiento de las personas
9
que laboran en el Área de Salud de Ciudad Quesada, además, influye
fortaleciendo aspectos importantes como, la eficacia, diferenciación,
mejora y adaptación de los trabajadores de la organización, y permite
analizar o examinar los comportamientos que existen en un sitio de
trabajo, en donde conviven personas con caracteres diferentes y por
supuesto, establecen sentimientos varios en relación a las situaciones
que se presentan día a día. Lo anterior pone de manifiesto la importancia
de la presente investigación por cuanto a través de ésta, se pretende
despertar el interés de la Dirección Médica y de los trabajadores que
conforman el Área de Salud, referente a las condiciones en que se
desenvuelve el personal contratado. Además, considerando que el clima
organizacional es un factor determinante en la eficacia administrativa, al
tomar en cuenta que el comportamiento del grupo se condiciona según la
percepción que éste tenga de la organización, es indispensable crear un
punto de equilibrio entre los trabajadores y la Dirección médica, para que
así se pueda contar con un personal identificado, capaz de compartir los
valores de la organización, generando así un clima de trabajo agradable,
con personal proactivo que aporte mejoras a la organización.
Es de suma importancia destacar, que esta investigación se realizó con el
propósito de detectar la problemática y estimular el cambio en el A.S.C.Q,
según las debilidades encontradas, para así satisfacer las necesidades
de todos los trabajadores en cuanto al desarrollo de su trabajo.
En conclusión, con éste clima organizacional se buscó el beneficio de los
trabajadores y de la administración en general, creando un ambiente
laboral más estable, armonioso, en el cual puedan desenvolverse
gratamente los trabajadores, obteniendo así una mayor producción
dentro de la organización.
10
1.3 Planteamiento del Problema
¿Cuál es la situación del clima organizacional en el Área de Salud de
Ciudad Quesada durante el primer cuatrimestre del 2011?
1.4 Objetivos
1.4.1 Objetivo general
Analizar el clima Organizacional en el Área de Salud de Ciudad Quesada
para el primer cuatrimestre del año 2011.
1.4.2 Objetivos específicos
1. Determinar la percepción del clima organizacional en el Área de Salud
de Ciudad Quesada externada por sus funcionarios.
2. Establecer el tipo de liderazgo, motivación, reciprocidad y participación
que subsisten en el Área de Salud de Ciudad Quesada; así como la
identificación y compromiso de los trabajadores con esta.
3. Evaluar el impacto del clima organizacional sobre la gestión en el Área
de Salud de Ciudad Quesada.
4. Elaborar una propuesta para mejorar y fortalecer un adecuado clima
organizacional en el Área de Salud de Ciudad Quesada.
11
CAPÍTULO II
MARCO TEÓRICO
12
CAPÍTULO II
2. MARCO TEÓRICO
La satisfacción y retención de los empleados es una de las principales
preocupaciones de los departamentos de Recursos Humanos en la
actualidad. Se conoce bien que un ambiente laboral ameno, con una
cultura que promueva el sentimiento de pertenencia y el compromiso con
la tarea es una fuerte ventaja competitiva.
Los tiempos cambian, y las sociedades y sus necesidades también. Así
como la nueva Era del Conocimiento implica que las empresas sean más
o menos competitivas según la gestión del capital intelectual, un
componente vital de este activo intangible es el clima organizacional; el
fruto de la relación de la empresa con sus empleados en el día a día, las
gestión de las normas internas, la comunicación interna, la capacitación
según necesidades, la retribución por desempeño y los beneficios y todas
las acciones y procesos que afecten el ambiente de trabajo, entre otras.
2.1 Clima Organizacional
El clima organizacional es una de las mayores fortalezas, si ésta se ha
desarrollado adecuadamente, caso contrario constituye una de las
principales debilidades de una organización. Es por ello que de
presentarse la cultura como una debilidad, la organización deberá definir
programas y acciones que modifiquen los elementos culturales que
impiden que el recurso humano logre identificarse con la organización y
desarrollar un clima de trabajo motivante. (1)
Se debe distinguir dos sentidos diferentes de clima:
Por una parte el clima en sentido meteorológico que entendería el clima
como: el conjunto de características que son estables a lo largo del
tiempo dentro de una región geográfica delimitada y que incluye una
gama de elementos diferentes. No se trata del “tiempo que hace”, sino de
las peculiaridades del “tiempo que predomina” en una zona o lugar. (2)
13
La segunda acepción del concepto de clima se refiere a su dimensión o
sentido psicosocial. Dentro de este sentido se encuentra diferentes
definiciones de clima:
“Conjunto de características objetivas de la organización,
perdurables y fácilmente medibles, que distinguen una entidad laboral de
otra. Son unos estilos de dirección, unas normas y medio ambiente
fisiológico, unas finalidades y unos procesos de contraprestación. Aunque
en su medida se hace intervenir la percepción individual, lo fundamental
son unos índices de dichas características”. (3)
Toda organización tiene propiedades o características que poseen otras
organizaciones, sin embargo, cada una de ellas tiene una serie exclusiva
de esas características y propiedades. El ambiente interno en que se
encuentra la organización lo forman las personas que la integran, y esto
es considerado como el clima organizacional (4)
Los sentimientos psicológicos del clima reflejan el funcionamiento interno
de la organización, por ello éste ambiente interno puede ser de confianza,
progreso, temor o inseguridad. Por tal razón, la forma de comportarse de
un individuo en el trabajo no depende solamente de sus características
personales sino también de la forma en que éste percibe su clima de
trabajo y los componentes de su organización. (5)
Halpin y Crofts referido por Sandoval, realizan una definición desde un
enfoque subjetivo en el cual definen como:
“La opinión que el empleado se forma de la organización”.
El enfoque más reciente sobre la descripción del término de clima es
desde el punto de vista estructural y subjetivo, los representantes de este
enfoque son Litwin y Stringer, para ellos el clima organizacional es:
“Los efectos subjetivos, percibidos del sistema formal, el “estilo”
informal de los administradores y de otros factores ambientales
14
importantes sobre las actitudes, creencias, valores y motivación de las
personas que trabajan en una organización dada.”(6)
Luc Brunet señala a los investigadores James y Jones los cuales definen
al clima organizacional desde tres puntos de vista, estos son: la medida
múltiple de atributos organizacionales, la medida perceptiva de los
atributos individuales y la medida perceptiva de los atributos
organizacionales. La medida múltiple de los atributos organizacionales
considera al clima como un conjunto de características que:
Describen una organización y la distinguen de otras (productos,
servicios, organigrama, orientación económica).
Son relativamente estables en el tiempo.
Influyen en el comportamiento de los individuos dentro de la
organización. (5)
Del planteamiento presentado sobre las definiciones del término, se
infiere que el clima organizacional es:
“El ambiente de trabajo percibido por los miembros de la
organización y que incluye estructura, estilo de liderazgo, comunicación,
motivación y recompensas, todo ello ejerce influencia directa en el
comportamiento y desempeño de los individuos.” (7)
Las definiciones de clima organizacional explican que:
El Clima se refiere a las características del medio ambiente de trabajo.
Estas características son percibidas directa o indirectamente por los
trabajadores que se desempeñan en ese medio ambiente.
El Clima tiene repercusiones en el comportamiento laboral.
El Clima es una variable que interviene entre los factores del sistema
organizacional y el comportamiento individual.(5)
15
Las percepciones y respuestas que abarcan el Clima Organizacional se
originan en una gran variedad de factores:
Factores de liderazgo y prácticas de dirección (tipos de supervisión:
autoritaria, participativa, entre otros).
Factores relacionados con el sistema formal y la estructura de la
organización (sistema de comunicaciones, relaciones de dependencia,
promociones, remuneraciones).
Las consecuencias del comportamiento en el trabajo (sistemas de
incentivo, apoyo social, interacción con los demás miembros).
Estas características, se diferencian de una organización a otra y de una
sección a otra dentro de una misma empresa. (8)
Una reciente revisión en 51 estudios de clima, de los últimos 20 años, se
ha encontrado que el clima organizacional ejerce fuertes presiones sobre
el desempeño de las personas en relación a los resultados, a lo largo de
una amplia gama de entornos de trabajo. (9)
Según Marchant, mientras más satisfactoria sea la percepción que las
personas tienen del clima laboral en su empresa, mayor será el
porcentaje de comportamientos funcionales que ellos manifiesten hacia la
organización. Mientras menos satisfactorio sea el clima, el porcentaje de
comportamientos funcionales hacia la empresa es menor (10).
Los esfuerzos que haga la empresa por mejorar ciertos atributos del clima
organizacional deben retroalimentarse con la percepción que de ellos
tienen las personas. Estas mejoras, mientras sean percibidas como tales,
serían el antecedente para que los funcionarios aumenten la proporción
de su comportamiento laboral en dirección con los objetivos
organizacionales. (10)
El conocimiento del Clima Organizacional proporciona retroinformación
acerca de los procesos que determinan los comportamientos
organizacionales, permitiendo además, introducir cambios planificados
16
tanto en las actitudes y conductas de los miembros, como en la estructura
organizacional o en uno o más de los subsistemas que la componen. La
importancia de esta información se basa en la comprobación de que el
Clima Organizacional influye en el comportamiento manifiesto de los
miembros, a través de percepciones estabilizadas que filtran la realidad y
condicionan los niveles de motivación laboral y rendimiento profesional
entre otros. (11)
Estudios sistemáticos del clima permiten efectuar intervenciones certeras
tanto a nivel de diseño o rediseño de estructuras organizacionales,
planificación estratégica, cambios en el entorno organizacional interno,
gestión de programas motivacionales, gestión de desempeño, mejora de
sistemas de comunicación interna y externa, mejora de procesos
productivos, mejora en los sistemas de retribuciones, entre otros. (12)
De resultar cierta esta relación clima-imagen corporativa, la gestión del
clima como herramienta estratégica podría no sólo impactar el
comportamiento y eficiencia de la organización en sus procesos
productivos, sino también en su buena relación con los usuarios,
interacción siempre mediada por la reputación de la organización (12)
2.1.1 Dimensiones del clima organizacional
Las dimensiones del clima organizacional son las características
susceptibles de ser medidas en una organización y que influyen en el
comportamiento de los individuos. Por esta razón, para llevar a cabo un
diagnóstico de clima organizacional es conveniente conocer las diversas
dimensiones que han sido investigadas por estudiosos interesados en
definir los elementos que afectan el ambiente de las organizaciones.
Likert mencionado por Sandovall, mide la percepción del clima en función
de ocho dimensiones:
1. Los métodos de mando. La forma en que se utiliza el liderazgo
para influir en los empleados.
17
2. Las características de las fuerzas motivacionales. Los
procedimientos que se instrumentan para motivar a los empleados y
responder a sus necesidades.
3. Las características de los procesos de comunicación. La naturaleza
de los tipos de comunicación en la empresa, así como la manera de
ejercerlos.
4. Las características de los procesos de influencia. La importancia de
la interacción superior/subordinado para establecer los objetivos de la
organización.
5. Las características de los procesos de toma de decisiones. La
pertinencia de las informaciones en que se basan las decisiones así
como el reparto de funciones.
6. Las características de los procesos de planificación. La forma en
que se establece el sistema de fijación de objetivos o directrices.
7. Las características de los procesos de control. El ejercicio y la
distribución del control entre las instancias organizacionales.
8. Los objetivos de rendimiento y de perfeccionamiento. La
planificación así como la formación deseada.
Sandovall en su artículo “Concepto y Dimensiones del Clima
Organizacional” menciona a Pritchard y Karasick desarrollaron un
instrumento de medida de clima que estuviera compuesto por once
dimensiones:
1. Autonomía. Se trata del grado de libertad que el individuo puede
tener la toma de decisiones y en la forma de solucionar los
problemas.
2. Conflicto y cooperación. Esta dimensión se refiere al nivel de
colaboración que se observa entre los empleados en el ejercicio de
18
su trabajo y en los apoyos materiales y humanos que éstos reciben de
su organización.
3. Relaciones sociales. Se trata aquí del tipo de atmósfera
social y de amistad que se observa dentro de la organización.
4. Estructura. Esta dimensión cubre las directrices, las
consignas y las políticas que puede emitir una organización y que
afectan directamente la forma de llevar a cabo una tarea.
5. Remuneración. Este aspecto se apoya en la forma en que se
remunera a los trabajadores.
6. Rendimiento. Es la relación que existe entre la remuneración
y el trabajo bien hecho y conforme a las habilidades del ejecutante.
7. Motivación. Esta dimensión se apoya en los aspectos
motivacionales que desarrolla la organización en sus empleados.
8. Estatus. Se refiere a las diferencias jerárquicas
(superiores/subordinados) y a la importancia que la organización le da
a estas diferencias.
9. Flexibilidad e innovación. Esta dimensión cubre la voluntad
de una organización de experimentar cosas nuevas y de cambiar la
forma de hacerlas.
10. Centralización de la toma de decisiones. Analiza de qué
manera delega la empresa el proceso de toma de decisiones entre
los niveles jerárquicos.
11. Apoyo. Este aspecto se basa en el tipo de apoyo que da la
alta dirección a los empleados frente a los problemas relacionados o
no con el trabajo.(5)
Bowers y Taylor en la Universidad de Michigan estudiaron cinco grandes
dimensiones para analizar:
19
1. Apertura a los cambios tecnológicos. Se basa en la apertura
manifestada por la dirección frente a los nuevos recursos o a los
nuevos equipos que pueden facilitar o mejorar el trabajo a sus
empleados.
2. Recursos Humanos. Se refiere a la atención prestada por parte de
la dirección al bienestar de los empleados en el trabajo.
3. Comunicación. Esta dimensión se basa en las redes de
comunicación que existen dentro de la organización así como la
facilidad que tienen los empleados de hacer que se escuchen sus
quejas en la dirección.
4. Motivación. Se refiere a las condiciones que llevan a los empleados
a trabajar más o menos intensamente dentro de la organización.
5. Toma de decisiones. Evalúa la información disponible y utilizada en
las decisiones que se toman en el interior de la organización así como
el papel de los empleados en este proceso(13)
Brunet afirma que para evaluar el clima de una organización es
indispensable asegurar que el instrumento de medición comprenda por lo
menos cuatro dimensiones:
1. Autonomía Individual. Esta dimensión incluye la responsabilidad, la
independencia de los individuos y la rigidez de las leyes de la
organización. El aspecto primordial de esta dimensión es la posibilidad
del individuo de ser su propio patrón y de conservar para él mismo un
cierto grado de decisión.
2. Grado de estructura que impone el puesto. Esta dimensión mide el
grado al que los individuos y los métodos de trabajo se establecen y
se comunican a los empleados por parte de los superiores.
3. Tipo de recompensa. Se basa en los aspectos monetarios y las
posibilidades de promoción.
20
4. Consideración, agradecimiento y apoyo. Estos términos se refieren al
estímulo y al apoyo que un empleado recibe de su superior.(14)
Litwin y Stinger postulan la existencia de nueve dimensiones que
explicarían el clima existente en una determinada empresa. Cada una de
estas dimensiones se relaciona con ciertas propiedades de la
organización, tales como:
1. Estructura. Representa la percepción que tiene los miembros
de la organización acerca de la cantidad de reglas, procedimientos,
trámites y otras limitaciones a que se ven enfrentados en el desarrollo
de su trabajo. La medida en que la organización pone el énfasis en la
2. burocracia, versus el énfasis puesto en un ambiente de trabajo libre,
informal y sin estructura.
3. Responsabilidad (empowerment). Es el sentimiento de los miembros
de la organización acerca de su autonomía en la toma de decisiones
relacionadas a su trabajo. Es la medida en que la supervisión que
reciben es de tipo general y no estrecha, es decir, el sentimiento de
ser su propio jefe y no tener doble chequeo en el trabajo.
4. Recompensa. Corresponde a la percepción de los miembros sobre
la adecuación de la recompensa recibida por el trabajo bien hecho. Es
la medida en que la organización utiliza más el premio que el castigo.
5. Desafío. Corresponde al sentimiento que tienen los miembros de la
organización acerca de los desafíos que impone el trabajo. Es la
medida en que la organización promueve la aceptación de riesgos
calculados a fin de lograr los objetivos propuestos.
6. Relaciones. Es la percepción por parte de los miembros de la
empresa acerca de la existencia de un ambiente de trabajo grato y de
buenas relaciones sociales tanto entre pares como entre jefes y
subordinados.
7. Cooperación. Es el sentimiento de los miembros de la empresa
sobre la existencia de un espíritu de ayuda de parte de los directivos, y
21
de otros empleados del grupo. El énfasis está puesto en el apoyo
mutuo, tanto de niveles superiores como inferiores.
8. Estándares. Es la percepción de los miembros acerca del énfasis
que pone las organizaciones sobre las normas de rendimiento.
9. Conflictos. Es el sentimiento del grado en que los miembros de la
organización, tanto pares como superiores, aceptan las opiniones
discrepantes y no temen enfrentar y solucionar los problemas tan
pronto surjan.
10. Identidad. Es el sentimiento de pertenencia a la organización y que
se es un elemento importante y valioso dentro del grupo de trabajo. En
general, es la sensación de compartir los objetivos personales con los
de la organización. (6)
2.1.2 TEORÍAS DEL CLIMA ORGANIZACIONAL.
i. Teoría de Likert.
Likert en su teoría de clima organizacional menciona que el
comportamiento de los subordinados es causado por el comportamiento
administrativo y por las condiciones organizacionales que los mismos
perciben, por sus esperanzas, sus capacidades y sus valores. Por lo
tanto, la reacción está determinada por la percepción.
Likert señala que hay tres tipos de variables que determinan las
características propias de una organización, las cuales influyen en la
percepción individual del clima: variables causales, variables intermedias
y variables finales. Las variables causales llamadas también variables
independientes, son las que están orientadas a indicar el sentido en el
que una organización evoluciona y obtiene resultados. Dentro de estas
variables se encuentran la estructura de la organización y su
administración, reglas, decisiones, competencia y actitudes. Si las
variables independientes se modifican, hacen que se modifiquen las otras
variables. (5)
22
Las variables intermedias, reflejan el estado interno y la salud de una
empresa y constituyen los procesos organizacionales de una empresa.
Entre ellas están la motivación, la actitud, los objetivos, la eficacia de la
comunicación y la toma de decisiones. (16)
Las variables finales, denominadas también dependientes son las que
resultan del efecto de las variables independientes y de las intermedias,
por lo que reflejan los logros obtenidos por la organización, entre ellas
están la productividad, los gastos de la empresa, las ganancias y las
pérdidas (16)
La combinación de dichas variables determina dos grandes tipos de clima
organizacional los cuales parten de un sistema muy autoritario a uno muy
participativo: (17)
1. Clima de tipo autoritario:
Sistema I Autoritarismo explotador.
Sistema II Autoritarismo paternalista.
2. Clima de tipo participativo:
Sistema III Consultivo.
Sistema IV Participación en grupo.
En el clima de tipo autoritario sistema I autoritario explotador la dirección
no confía en sus empleados, la mayor parte de las decisiones se toman
en la cima de la organización, los empleados perciben y trabajan en una
atmósfera de temor, las interacciones entre los superiores y los
subordinados se establece con base en el miedo y la comunicación sólo
existe en forma de instrucciones (17)
En el clima de tipo autoritario sistema II autoritario paternalista existe la
confianza entre la dirección y los subordinados, aunque las decisiones se
23
toman en la cima, algunas veces se decide en los niveles inferiores, los
castigos y las recompensas son los métodos usados para motivar a los
empleados. En este tipo de clima la dirección juega con las necesidades
sociales de los empleados pero da la impresión que trabajan en un
ambiente estable y estructurado. (16)
En el clima de tipo participativo sistema III consultivo la dirección tiene
confianza en sus empleados, las decisiones se toman en la cima pero los
subordinados pueden hacerlo también en los niveles más bajos, para
motivar a los empleados se usan las recompensas y los castigos
ocasionales, se satisfacen las necesidades de prestigio y de estima y
existe la interacción por ambas partes. Se percibe un ambiente dinámico y
la administración se basa en objetivos por alcanzar. (17)
En el clima participativo sistema IV participación en grupo existe plena
confianza en los empleados por parte de la dirección, la toma de
decisiones se da en toda la organización, la comunicación está presente
de forma ascendente, descendente y lateral, la forma de motivar es la
participación, el establecimiento de objetivos y el mejoramiento de los
métodos de trabajo. Los empleados y la dirección forman un equipo para
lograr los objetivos establecidos por medio de la planeación estratégica.
(17)
Los sistemas I y II corresponden a un clima cerrado caracterizado por una
organización burocrática y rígida donde los empleados se sienten muy
insatisfechos en relación con su trabajo y con la empresa (18)
Los sistemas III y IV corresponden a un clima abierto donde la
organización se percibe con dinamismo, con capacidad para alcanzar sus
objetivos e intentando satisfacer las necesidades sociales de los
empleados interactuando en el proceso de tomar decisiones. (18)
24
ii. Teoría de Maslow.
Postula un catálogo de necesidades a diferentes niveles que van desde
las necesidades superiores, culturales, intelectuales y espirituales (|9)
La presente teoría específica cada una de las necesidades de la siguiente
manera:
1. Fisiológicas: son las esenciales para la sobrevivencia.
2. Seguridad: se refiere a las necesidades que consisten en estar libres
de peligro y vivir en un ambiente estable, no hostil.
3. Afiliación: como seres sociales, las personas necesitan la compañía de
otros semejantes.
4. Estima: incluyen el respeto a uno mismo y el valor propio ante los
demás.
5. Actualización: son necesidades del más alto nivel, que se satisfacen
mediante oportunidades para desarrollar talentos al máximo y tener logros
personales.
Existen dos conceptos fundamentales en la teoría de Maslow, las
necesidades superiores no se vuelven operativas sino hasta que se
satisfacen las inferiores, una necesidad que ha sido cubierta deja de ser
una fuerza motivadora (20)
iii. Teoría de Mayo.
Inicialmente, según Chiavenato objetivo inicial de la Teoría de Mayo era
estudiar el efecto de la iluminación en la productividad, pero los
experimentos revelaron algunos datos inesperados sobre las relaciones
humanas. Las principales conclusiones de los experimentos fueron las
siguientes:
25
a. La vida industrial le ha restado significado al trabajo, por lo que los
trabajadores se ven forzados a satisfacer sus necesidades
humanas de otra forma, sobre todo mediante las relaciones
humanas.
b. Los aspectos humanos desempeñan un papel muy importante en la
motivación, las necesidades humanas influyen en el grupo de
trabajo.
c. Los trabajadores no sólo les interesa satisfacer sus necesidades
económicas y buscar la comodidad material.
d. Los trabajadores responden a la influencia de sus colegas que a
los intentos de la administración por controlarlos mediante
incentivos materiales.
e. Los trabajadores tenderán a formar grupos con sus propias normas
y estrategias diseñadas para oponerse a los objetivos que se ha
propuesto la organización.(19)
iv.Teoría de los factores de Herzberg.
La teoría de los dos factores se desarrolla a partir del sistema de Maslow;
Herzberg) clasificó dos categorías de necesidades según los objetivos
humanos superiores y los inferiores. Los factores de higiene y los
motivadores. Los factores de higiene son los elementos ambientales en
una situación de trabajo que requieren atención constante para prevenir la
insatisfacción, incluyen el salario y otras recompensas, condiciones de
trabajo adecuadas, seguridad y estilos de supervisión.
La motivación y las satisfacciones sólo pueden surgir de fuentes internas
y de las oportunidades que proporcione el trabajo para la realización
personal. De acuerdo con esta teoría, un trabajador que considera su
trabajo como carente de sentido puede reaccionar con apatía, aunque se
tenga cuidado con los factores ambientales. Por lo tanto, los
administradores tienen la responsabilidad especial para crear un clima
motivador y hacer todo el esfuerzo a fin de enriquecer el trabajo.
26
v. Modelo de Poder - Afiliación – Realización de Mc Clelland.
Tres categorías básicas de las necesidades motivadoras: el poder, la
afiliación y la realización a logro. Las personas se pueden agrupar en
alguna de estas categorías según cuál de las necesidades sea la principal
motivadora en su vida. Quienes se interesan ante todo en el poder buscan
puestos de control e influencia, aquellos para los que la afiliación es lo
más importante buscan las relaciones agradables y disfrutan al ayudar a
otros. Los que buscan la realización quieren tener éxito, temen al fracaso,
tienen una orientación hacia el logro de tareas y son autosuficientes.
Estas tres necesidades no son mutuamente excluyentes. Los patrones
motivadores se pueden modificar mediante programas de entrenamientos
especiales. Mc Clelland (19)
vi. Teoría X y Teoría Y de Mc Gregor.
Dos tipos de suposiciones sobre las personas, teoría X y la teoría Y. En la
primera, prevalece la creencia tradicional de que el hombre es perezoso
por naturaleza, poco ambicioso y que tratará de evadir la responsabilidad.
Es necesaria una supervisión constante, son la causa principal de que los
trabajadores adopten posturas defensivas y se agrupen para dañar al
sistema siempre que les sea posible. La teoría Y supone que el trabajo es
una actividad humana natural, capaz de brindar placer y realización
personal. Según la teoría Y, la tarea principal de un administrador
consiste en crear un clima favorable para el crecimiento y el desarrollo de
la autonomía, la seguridad en sí mismo y la actualización personal a
través de la confianza y mediante la reducción de la supervisión al
mínimo. Esta segunda categoría se relaciona más con la dinámica del
proceso motivador. Mc Gregor (19).
27
vii. Teoría de Campo de Lewin.
En la creencia de que el comportamiento es el resultado de la reacción
individual al ambiente, Lewin) llegó a las siguientes conclusiones acerca
de la motivación:
a) La motivación depende la percepción individual subjetiva sobre la
relación con su ambiente.
b) El comportamiento se determina por medio de la interacción de
variables, es decir, la tensión en el individuo la validez de una meta
y la distancia psicológica de una meta.
c) Los seres humanos operan en un campo de fuerzas que influyen
en la conducta, como las fuerzas de un campo magnético, por lo
que la gente tiene diferentes impulsos motivadores en distintos
momentos, en el contexto del trabajo algunas fuerzas inhiben
mientras otras motivan. (21)
viii. Teoría de la Valencia – Expectativa de Vroom.
Vroom por propone que la motivación es producto de la valencia o el valor
que el individuo pone en los posibles resultados de sus acciones y la
expectativa de que sus metas se cumplan. La importancia de esta teoría
es la insistencia que hace en la individualidad y la variabilidad de las
fuerzas motivadoras, a diferencia de las generalizaciones implícitas en las
teorías de Maslow y Herzberg. (20)
ix. Teoría de Shein del Hombre Complejo.
La teoría de Shein se fundamenta en:
a) Por naturaleza, el ser humano tiende a satisfacer gran variedad de
necesidades, algunas básicas y otras de grado superior.
b) Las necesidades, una vez satisfechas, pueden reaparecer (por
ejemplo, las necesidades básicas), otras (por ejemplo, las necesidades
28
superiores) cambian constantemente y se reemplazan por necesidades
nuevas.
c) Las necesidades varían, por tanto no sólo de una persona a otra, sino
también en una misma persona según las diferencias de tiempo y
circunstancias.
Los administradores efectivos están conscientes de esta complejidad y
son más flexibles en el trato con su personal. (14)
2.1.3 Estudio Clima Organizacional
El desarrollo de un clima organizacional que origine una motivación
sostenida hacia las metas de la organización es de suma importancia por
lo que se deben combinar los incentivos propuestos por la organización
con las necesidades humanas y la obtención de las metas y objetivos. Los
directivos de las organizaciones tienen una gran responsabilidad en
determinar el clima psicológico y social que impere en ella. Las
actividades y el comportamiento de la alta gerencia tiene un efecto
determinante sobre los niveles de motivación de los individuos en todos
los niveles de la organización, por lo que cualquier intento para mejorar el
desempeño del empleado debe empezar con un estudio de la naturaleza
de la organización y de quienes crean y ejercen el principal control sobre
ella. Los factores de esta relación que tienen una influencia directa sobre
la motivación de los empleados, incluyen la eficiencia y eficacia de la
organización y de su operación, la delegación de autoridad y la forma en
la cual se controlan las actividades de trabajadores (22)
La cultura es un campo magnético que reúne todo el ser de la
organización y a todos los que en ella trabajan, lo que las personas hacen
en sus actividades organizacionales, contiene la información sobre los
valores, principios, rituales, ceremonias y los mismos líderes de la
organización. Si las personas se comprometen y son responsables con
sus actividades laborales, se debe a que la cultura se los permite y por
consiguiente los climas organizacionales son favorables. Por el contrario
29
los climas organizacionales tensos influyen sobre la deserción del
personal hacia otras fuentes de trabajo. (20)
Un estudio de clima organizacional o laboral permite conocer el estado de
la empresa en cuanto a aspectos organizacionales, ambiente de trabajo,
la cultura, estado de ánimo, y factores similares que pueden influir en el
desempeño de su personal. Resulta imperativo para el departamento de
Recursos Humanos a la hora de determinar si sus políticas y estrategias
son realmente efectivas (20).
El estudio consiste básicamente de una (o varias) encuesta(s), que son
distribuidas entre los empleados de la empresa o departamento que se
desea consultar. (23)
La encuesta puede ser aplicada en forma tradicional (en hojas de papel,
para ser rellenadas a mano), o en línea. (23)
Cualquiera sea la forma mediante la cual se aplique, un elemento debe
permanecer constante para el éxito del estudio: la confidencialidad. Si no
se le garantiza al empleado que sus respuestas serán confidenciales, y
que estas no pueden ser asociadas con su identidad – en otras palabras,
que sus supervisores no puedan conocer sus respuestas específicas, sino
los resultados globales - difícilmente podremos confiar en que exprese su
verdadera opinión, por temor a algún tipo de consecuencia. (23)
Salamanca y Romero mencionan en tesis que todo estudio del clima
organizacional debe consultar a los miembros de la organización (o del
departamento, división, etc.) todos, o al menos la mayoría de, los
siguientes aspectos:
Objetivos: ¿conocen y entienden los empleados los objetivos de la
empresa, de su departamento, y cómo se interrelacionan estos?
Misión, visión, estrategia, etc.
Comunicación: ¿consideran los empleados que reciben la
información necesaria y útil por parte de sus supervisores y otros
30
departamentos de la empresa, como para desarrollar efectivamente su
trabajo?
Grupo de trabajo: ¿creen los empleados que el trabajo se hace en
equipo?
Condiciones de trabajo: ¿sienten los empleados que la calidad y
cantidad de trabajo que se espera de ellos es justa, y que cuentan con
las herramientas y el ambiente para llevarlo a cabo?
Oportunidades de carrera: ¿sienten los empleados que la
organización ofrece oportunidades de progresar a aquellos que
demuestren su capacidad? Incluye temas como adiestramiento.
Competencia supervisora: ¿confían los empleados en el
conocimiento y las habilidades de sus supervisores?
Compensación y reconocimiento: ¿qué tan contentos están los
empleados?
2.1.4 Resultados que se obtienen de un diagnóstico de Clima
Organizacional.
Luis Martínez en su artículo llamado Clima Organizacional realiza la
siguiente lista donde muestra algunos de los resultados que se pueden
esperar de las diferentes intervenciones del diagnostico organizacional:
1. Retroalimentación.
Eso se refiere al aprendizaje de nuevos datos acerca de uno mismo, de
los demás, de los procesos de grupo.
2. Conciencia de las normas socioculturales cambiantes o de las
normas disfuncionales actuales.
A menudo las personas modifican su conducta, actitudes, valores,
etcétera, cuando se percatan de los cambios en las normas que están
ayudando a determinar su conducta. Por consiguiente, la conciencia de la
nueva norma tiene un potencial de cambio, porque el individuo ajustará
su conducta para alinearla con las nuevas normas. Cuando las personas
ven una discrepancia entre los resultados que están produciendo sus
31
normas actuales y los resultados deseados, esto puede conducir al
cambio.
3. Incremento en la interacción y la comunicación.
La creciente interacción y comunicación entre individuos y grupos, en y
por sí misma, puede efectuar cambios en las actitudes y la conducta. La
creciente comunicación permite que uno verifique sus propias
percepciones para ver si están socialmente validadas y compartidas. Este
mecanismo es la base de casi todas las intervenciones del DO. La regla
empírica es: lograr que las personas hablen e interactúen en nuevas
formas constructivas y de ello resultarán cosas positivas.
4. Confrontación.
El término se refiere a sacar a la superficie y abordar las diferencias en
creencias, sentimientos, actitudes, valores o normas, con el fin de eliminar
los obstáculos para una interacción efectiva. La confrontación es un
proceso que trata en forma activa de discernir las diferencias reales que
se están "interponiendo en el camino", de hacer salir a la superficie esos
problemas y trabajar en ellos de una manera constructiva. La
confrontación es el fundamento de la mayor parte de las intervenciones
de resolución de un conflicto, como la formación de equipos intergrupo, la
conciliación de terceras partes y la negociación del rol.
1. Educación.
Esto se refiere a las actividades diseñadas para mejorar el conocimiento y
los conceptos; las creencias y actitudes anticuadas y las habilidades. En
el desarrollo organizacional, la educación puede estar dirigida hacia el
entendimiento de estos tres componentes en varias áreas de contenido:
logro de la tarea, relaciones y conductas humanas y sociales, dinámica
de procesos de la organización, y procesos de administración y control del
cambio. Desde hace mucho tiempo, la educación ha sido una técnica de
cambio aceptada. La educación es el principal mecanismo causal en el
32
modelamiento de la conducta, el análisis del campo de fuerzas, y la
planificación de la vida y carrera.
2. Participación.
Esto se refiere a las actividades que incrementan el número de personas
a quienes se les permite involucrarse en la resolución de problemas, el
establecimiento de metas, y la generación de nuevas ideas. Se ha
demostrado que la participación incrementa la calidad y la aceptación de
las decisiones, la satisfacción en el trabajo, y que promueve el bienestar
de los empleados. La participación es el principal mecanismo que
sustenta los círculos de calidad, las organizaciones colaterales, los
programas de calidad de vida en el trabajo, la formación de equipos. Es
muy probable que la participación desempeñe un rol en la mayor parte de
las intervenciones del DO.
3. Responsabilidad creciente.
Esto se refiere que aclaran quién es responsable de qué, y que vigilan el
desempeño relacionado con dichas responsabilidades. Estos dos
aspectos deben estar presentes para que la responsabilidad mejore el
desempeño. Las intervenciones del DO que incrementan la
responsabilidad son la técnica del análisis del rol, el delineamiento de
responsabilidades, la gestal del DO, la planificación de la vida y carrera,
los círculos de calidad, la administración por objetivos, los equipos auto
dirigidos, y la participación.
4. Energía y optimismo crecientes.
Esto se refiere a las actividades que proporcionan energía a las personas
y las motivan por medio de visiones de nuevas posibilidades o de nuevos
futuros deseados. El futuro debe ser deseable, de mérito y alcanzable. La
energía y el optimismo crecientes a menudo son los resultados directos
de intervenciones tales como la indagación apreciativa, la visión, "reunir a
todo el sistema en la habitación", los programas de calidad de vida en el
trabajo, las conferencias de búsqueda futura, los programas de calidad
total, los equipos auto dirigidos, entre otros.
33
Estas son algunas de las áreas que se deben considerar cuando se
planifican los programas de DO, se eligen las intervenciones de éste, y se
ponen en práctica y se administran las intervenciones de DO. Se aprende
mediante la experiencia, lecturas, talleres, maestros, y reflexionando
acerca de los éxitos y fracasos.
2.1.5 Instrumento Utilizado por la Caja Costarricense del Seguro
Social para Evaluar el Clima Organizacional en sus Diferentes
Departamentos y Servicios.
La Caja Costarricense de Seguro Social (C.C.S.S), la mayor institución de
prestación de servicios de salud en el país, utiliza para la evaluación del
Clima Organizacional la Guía Metodológica para la elaboración de un
estudio de clima organizacional, el cual fue realizado basado en el
instrumento creado por La Organización Panamericana de la Salud
(OPS), en 1999 con el fin de evaluar el Clima Organizacional en los
equipos de Salud.
El instrumento propone el análisis del Clima Organizacional desde cuatro
áreas críticas:
- El liderazgo: Es la influencia ejercida por ciertas personas
especialmente los jefes, en el comportamiento de otros para lograr
resultados.
- La motivación: Conjunto de interese y expectativas de las personas
en su medio organizacional.
- La reciprocidad: Relación de dar y recibir mutuamente entre
individuo y la organización.
- La participación: Contribución de los diferentes individuos y grupos
formales al logro de los objetivos.
El diagnostico se realiza por medio de la interpretación de las
percepciones de los individuos sobre las variables relacionadas. Tales
percepciones de alguna manera, representan la expresión de juicios de
34
valor que difícilmente exteriorizan en forma espontánea todas las
personas. Por lo anterior es que se utiliza un instrumento de tipo
proyectivo donde se obtiene información referente a las condiciones
laborales, relaciones humanas, equipo y material de trabajo y aspectos
relativos a la jefatura, además se garantiza el carácter estrictamente
confidencial de las opiniones emitidas, lo cual reducirá los riesgos de la
manipulación intencionada de las respuestas.
35
CAPÍTULO III
MARCO METODOLÓGICO
36
CAPÍTULO III
3. MARCO METODOLÓGICO
Dentro del marco metodológico se explica el tipo de investigación que el
autor va a realizar, el Área de estudio que es el Área de Ciudad Quesada
junto con la población o muestra que se tomará en cuenta dentro de la
investigación. Se especifica la operalización de las variables que fueron
tomadas según los objetivos específicos del trabajo y un cuadro de plan de
tabulación en donde se detalla el cronograma propuesto para la
investigación.
3.1 Tipo de investigación
Esta investigación por su profundidad y dimensión, se considera descriptiva
porque permitirá conocer los variables qué influyen en el clima
organizacional de trabajadores del Área de Salud de Ciudad Quesada, ya
que estudiará los fenómenos tal y como aparecen en el presente, en el
momento de realizar la investigación.
Según algunos autores los estudios cualitativos son estudios que se
concentran más en la profundidad que en la amplitud con que se trata el
estudio de las variables, se realizan en poblaciones de tamaño pequeño y
abarcan, a veces, un número importante de variables, pero tratadas
cualitativamente. Estas buscan descubrir la manera cómo las personas
experimentan el mundo y describir estos hallazgos en los términos
lingüísticos como son expresados por los propios actores. Para ello utiliza
técnicas cualitativas tales como entrevistas en profundidad, observación
participante, historias de vida, entre otras. Por lo anterior, esta investigación
es de tipo cualitativa.
Según Rodrigo Barrantes el alcance temporal transversal se ocupa de un
tiempo preciso, estudia aspectos de desarrollo de los sujetos en un momento
dado, para llevar a cabo la recopilación de los datos, los cuales se
examinarán seguidamente; por lo cual el alcance temporal de esta
investigación es transversal.
37
3.2 Área de estudio
Esta investigación se llevará a cabo el Área de Salud de Ciudad Quesada,
la cual se compone de 86 trabajadores. A su vez estos están distribuidos en
nueve EBAIS, distribuidos en diferentes comunidades y una división
administrativa. En cinco de los nueve EBAIS el equipo se compone de:
Médico General, Auxiliar de enfermería, Asistente de Registros Médicos,
Asistente Técnico en Atención Primaria, Técnico en farmacia; en los
restantes cuatro EBAIS no se cuenta con Técnicos de farmacia. Además el
área de salud posee cuatro guardas de seguridad los cuales se rotan en los
EBAIS de menor seguridad.
3.3 Sujeto de estudio
El Clima Organizacional del Área de Salud de Ciudad Quesada.
3.4 El objeto de estudio
Los factores que influyen en la situación actual del clima organizacional en el
Área de Salud de Ciudad Quesada.
3.5 Población o muestra
Las investigadoras establecen realizar la investigación en base a una
muestra la cual está determinada por 65 unidades de observación. Para
determinar el tamaño de la muestra, se utilizó la siguiente fórmula
estadística
2
2
2/ 1*
d
ppzn'
, a la que se le aplica la corrección para muestras
finitas, lo que da un tamaño de muestra final dada por:
N
n
n
'1
'n
(n= tamaño de la muestra final)
Los parámetros aplicados para calcular la muestra fueron los siguientes:
38
Nivel de confianza 95%
Prevalencia esperada 50%
Peor resultado esperado de la prevalencia 45%
Error máximo permisible 0.05000
3.6 Fuentes de Información
Las fuentes de información que se utilizaran en este estudio, serán fuentes
primarias (personal Área Salud Ciudad Quesada) y también se acudirá a
fuentes bibliográficas y documentales
3.7 Operacionalización de variables
En la operacionalización de variables, se toma como base los objetivos
específicos planteados, para definir las variables su definición conceptual,
sus indicadores y la forma en que se medirá cada variable y el instrumento a
utiliza.
39
CUADRO 1
OPERALIZACIÓN DE VARIABLES
OBJETIVO
ESPECÍFICO
VARIABLE DEFINICIÓN
CONCEPTUAL
DIMENSIÓN DEFINICIÓN
CONCEPTUAL
DEFINICIÓN
OPERACIONAL
DEFINICIÓN
INSTRUMENTAL
1. Determinar la
percepción del
clima
organizacional en
el Área de Salud de
Ciudad Quesada
externada por sus
funcionarios.
Liderazgo
Cualidades de
personalidad y
capacidad que
favorecen la guía y
el control de otros
individuos.
Dirección
Estimulo de la
excelencia
Estimulo del trabajo
en equipo
Solución de conflictos
Es guiar a un grupo de
individuos para lograr los
objetivos de la empresa.
Todo lo que puede
potencializar el
alineamiento de los
objetivos de toda la
organización.
Serie de estrategias,
procedimientos y
metodologías que utiliza
un grupo humano para
lograr las metas
propuestas.
Seguimiento de objetivos
incompatibles por
diferentes personas o
grupos; se orienta la toma
de decisión hacia el
cumplimiento de los
objetivos
Calificación de cada
dimensión de la siguiente
forma:
De 0 a 2,25
Insatisfactorio
de > 2.5 a 3 :
intermedio
de > 3 a 5:
Satisfactoria
Aplicación de un cuestionario que
evalúa el Clima Organizacional. Es
un instrumento propuesto por la
Organización Panamericana de la
Salud (OPS) y aplicado en la CCSS.
Versión 1.0 de Setiembre 1999.
Encuesta, Preguntas #
Dirección: 1,14,33,51,67
Estimulo de la excelencia:
15,30,34,52,70
Estímulo del trabajo en equipo:
2,17,35,50,73
Solución de conflictos:
16,31,36,55,68
40
CUADRO 1
OPERALIZACIÓN DE VARIABLES
OBJETIVO
ESPECÍFICO
VARIABLE DEFINICIÓN
CONCEPTUAL
DIMENSIÓN DEFINICIÓN
CONCEPTUAL
DEFINICIÓN
OPERACIONAL
DEFINICIÓN
INSTRUMENTAL
Motivación
Son aquellas cosas
que impulsan a una
persona a realizar
determinadas
acciones y a persistir
en ellas hasta el
cumplimiento de sus
objetivos
Realización
personal
Reconocimiento de
la aportación
Responsabilidad
Adecuación de las
condiciones de
trabajo
Actividad constante del
individuo consigo mismo y en
relación con los demás para
conseguir un óptimo estado
de salud, mantener su
vitalidad y motivación
personal, permitiéndole vivir
con éxito y satisfacción.
Distinción de una persona o
grupo ante los demás por sus
rasgos y características.
Cumplimiento de las
obligaciones, compromiso u
obligación para con algo.
Consideración de
modificaciones sustanciales
de las condiciones de trabajo
tomando en cuenta: jornada
de trabajo, horario, régimen
de trabajo, sistema de
remuneración y rendimiento..
Calificación de cada
dimensión de la siguiente
forma:
De 0 a 2,25
Insatisfactorio
de > 2.5 a 3 :
intermedio
de > 3 a 5:
Satisfactoria
Aplicación de un cuestionario que
evalúa el Clima Organizacional. Es
un instrumento propuesto por la
OPS y aplicado en la CCSS.
Versión 1.0 de Setiembre 1999.
Encuesta, Preguntas #
Realización personal: 3,18,37,49,74
Reconocimiento de la aportación
19,32,40,56,69
Responsabilidad: 4,20,43,57,75
Adecuación de las condiciones de
trabajo:
5,21,41,59,65
41
CUADRO 1
OPERALIZACIÓN DE VARIABLES
OBJETIVO
ESPECÍFICO
VARIABLE DEFINICIÓN
CONCEPTUAL
DIMENSIÓN DEFINICIÓN
CONCEPTUAL
DEFINICIÓN
OPERACIONAL
DEFINICIÓN
INSTRUMENTAL
Reciprocidad
Correspondencia
mutua entre dos
personas o cosas
Aplicación del trabajo
Cuidado del
patrimonio
institucional
Retribución
Equidad
La dedicación que
presenta el trabajador al
sentirse identificado con
los logros de la empresa.
Cuidado que los
funcionarios tienen sobre
los bienes e insumos de la
organización, así como de
la imagen de la misma.
Conjunto de las
recompensas
cuantificables que recibe
un empleado por su
trabajo.
Cualidad que mueve a dar
a cada uno lo que merece.
Justicia, imparcialidad en
un trato o un reparto.
Calificación de cada
dimensión de la siguiente
forma:
De 0 a 2,25
Insatisfactorio
de > 2.5 a 3 :
intermedio
de > 3 a 5:
Satisfactoria
Aplicación de un cuestionario que
evalúa el Clima Organizacional. Es
un instrumento propuesto por la
OPS y aplicado en la CCSS.
Versión 1.0 de Setiembre 1999.
Encuesta, Preguntas #
Aplicación al trabajo:
6,22,42,58,71
Cuidado del patrimonio institucional:
7,23,44,60,72
Retribución: 8,24,39,54,66
Equidad: 9,25,45,53,76
42
CUADRO 1
OPERALIZACIÓN DE VARIABLES
OBJETIVO
ESPECÍFICO
VARIABLE DEFINICIÓN
CONCEPTUAL
DIMENSIÓN DEFINICIÓN
CONCEPTUAL
DEFINICIÓN
OPERACIONAL
DEFINICIÓN
INSTRUMENTAL
Participación
Toda acción
colectiva de
individuos orientada
a la satisfacción de
determinados
objetivos.
Compromiso con la
productividad
Compatibilización de
intereses
Intercambio de
información
Involucración para el
cambio.
Cuando el trabajador tiene
una buena orientación,
sobre la relación entre la
cantidad de bienes y
servicios producidos y la
cantidad de recursos
utilizados.
Cuando se unifican los
diferentes objetivos o se
llevan hacia una sola
dirección.
Reciprocidad de datos
que están organizados y
que tienen un significado.
Actitud que se asume ante
un cambio determinado
Calificación de cada
dimensión de la siguiente
forma:
De 0 a 2,25
Insatisfactorio
de > 2.5 a 3 :
intermedio
de > 3 a 5:
Satisfactoria
Aplicación de un cuestionario que
evalúa el Clima Organizacional. Es
un instrumento propuesto por la
OPS y aplicado en la CCSS.
Versión 1.0 de Setiembre 1999.
Encuesta, Preguntas #
Compromiso con la productividad:
10,26,46,61,77
Compatibilización de intereses:
11,27,47,62,78
Intercambio de información:
12,28,48,63,79
Involucración en el cambio:
13,29,38,64,80
43
CUADRO 1
OPERALIZACIÓN DE VARIABLES
OBJETIVO
ESPECÍFICO
VARIABLE DEFINICIÓN
CONCEPTUAL
DIMENSIÓN DEFINICIÓN
CONCEPTUAL
DEFINICIÓN
OPERACIONAL
DEFINICIÓN
INSTRUMENTAL
2 Determinar el tipo
de liderazgo,
motivación,
reciprocidad y
participación que
subsisten en el
Área de Salud de
Ciudad Quesada;
así como la
identificación y
compromiso de los
trabajadores con
esta.
Liderazgo
Cualidades de
personalidad y
capacidad que
favorecen la guía y
el control de otros
individuos.
Dirección
Estimulo de la
excelencia
Estimulo del trabajo
en equipo
Solución de conflictos
Es guiar a un grupo de
individuos para lograr los
objetivos de la empresa.
Todo lo que puede
potencializar el
alineamiento de los
objetivos de toda la
organización.
Serie de estrategias,
procedimientos y
metodologías que utiliza
un grupo humano para
lograr las metas
propuestas.
Seguimiento de objetivos
incompatibles por
diferentes personas o
grupos; se orienta la toma
de decisión hacia el
cumplimiento de los
objetivos
Calificación de cada
dimensión de la siguiente
forma:
De 0 a 2,25
Insatisfactorio
de > 2.5 a 3 :
intermedio
de > 3 a 5:
Satisfactoria
Aplicación de un cuestionario que
evalúa el Clima Organizacional. Es
un instrumento propuesto por la
Organización Panamericana de la
Salud (OPS) y aplicado en la CCSS.
Versión 1.0 de Setiembre 1999.
Encuesta, Preguntas #
Dirección: 1,14,33,51,67
Estimulo de la excelencia:
15,30,34,52,70
Estímulo del trabajo en equipo:
2,17,35,50,73
Solución de conflictos:
16,31,36,55,68
44
CUADRO 1
OPERALIZACIÓN DE VARIABLES
OBJETIVO
ESPECÍFICO
VARIABLE DEFINICIÓN
CONCEPTUAL
DIMENSIÓN DEFINICIÓN
CONCEPTUAL
DEFINICIÓN
OPERACIONAL
DEFINICIÓN
INSTRUMENTAL
Motivación Son aquellas cosas
que impulsan a una
persona a realizar
determinadas
acciones y a persistir
en ellas hasta el
cumplimiento de sus
objetivos
Realización
personal
Reconocimiento de
la aportación
Responsabilidad
Adecuación de las
condiciones de
trabajo
Actividad constante del
individuo consigo mismo y en
relación con los demás para
conseguir un óptimo estado
de salud, mantener su
vitalidad y motivación
personal, permitiéndole vivir
con éxito y satisfacción.
Distinción de una persona o
grupo ante los demás por sus
rasgos y características.
Cumplimiento de las
obligaciones, compromiso u
obligación para con algo.
Consideración de
modificaciones sustanciales
de las condiciones de trabajo
tomando en cuenta: jornada
de trabajo, horario, régimen
de trabajo, sistema de
remuneración y rendimiento..
Calificación de cada
dimensión de la siguiente
forma:
De 0 a 2,25
Insatisfactorio
de > 2.5 a 3 :
intermedio
de > 3 a 5:
Satisfactoria
Aplicación de un cuestionario que
evalúa el Clima Organizacional. Es
un instrumento propuesto por la
OPS y aplicado en la CCSS.
Versión 1.0 de Setiembre 1999.
Encuesta, Preguntas #
Realización personal: 3,18,37,49,74
Reconocimiento de la aportación
19,32,40,56,69
Responsabilidad: 4,20,43,57,75
Adecuación de las condiciones de
trabajo:
5,21,41,59,65
45
CUADRO 1
OPERALIZACIÓN DE VARIABLES
OBJETIVO
ESPECÍFICO
VARIABLE DEFINICIÓN
CONCEPTUAL
DIMENSIÓN DEFINICIÓN
CONCEPTUAL
DEFINICIÓN
OPERACIONAL
DEFINICIÓN
INSTRUMENTAL
Reciprocidad
Correspondencia
mutua entre dos
personas o cosas
Aplicación del trabajo
Cuidado del
patrimonio
institucional
Retribución
Equidad
La dedicación que
presenta el trabajador al
sentirse identificado con
los logros de la empresa.
Cuidado que los
funcionarios tienen sobre
los bienes e insumos de la
organización, así como de
la imagen de la misma.
Conjunto de las
recompensas
cuantificables que recibe
un empleado por su
trabajo.
Cualidad que mueve a dar
a cada uno lo que merece.
Justicia, imparcialidad en
un trato o un reparto.
Calificación de cada
dimensión de la siguiente
forma:
De 0 a 2,25
Insatisfactorio
de > 2.5 a 3 :
intermedio
de > 3 a 5:
Satisfactoria
Aplicación de un cuestionario que
evalúa el Clima Organizacional. Es
un instrumento propuesto por la
OPS y aplicado en la CCSS.
Versión 1.0 de Setiembre 1999.
Encuesta, Preguntas #
Aplicación al trabajo:
6,22,42,58,71
Cuidado del patrimonio institucional:
7,23,44,60,72
Retribución: 8,24,39,54,66
Equidad: 9,25,45,53,76
46
CUADRO 1
OPERALIZACIÓN DE VARIABLES
OBJETIVO
ESPECÍFICO
VARIABLE DEFINICIÓN
CONCEPTUAL
DIMENSIÓN DEFINICIÓN
CONCEPTUAL
DEFINICIÓN
OPERACIONAL
DEFINICIÓN
INSTRUMENTAL
Participación
Toda acción
colectiva de
individuos orientada
a la satisfacción de
determinados
objetivos.
Compromiso con la
productividad
Compatibilización de
intereses
Intercambio de
información
Involucración para el
cambio.
Cuando el trabajador tiene
una buena orientación,
sobre la relación entre la
cantidad de bienes y
servicios producidos y la
cantidad de recursos
utilizados.
Cuando se unifican los
diferentes objetivos o se
llevan hacia una sola
dirección.
Reciprocidad de datos
que están organizados y
que tienen un significado.
Actitud que se asume ante
un cambio determinado
Calificación de cada
dimensión de la siguiente
forma:
De 0 a 2,25
Insatisfactorio
de > 2.5 a 3 :
intermedio
de > 3 a 5:
Satisfactoria
Aplicación de un cuestionario que
evalúa el Clima Organizacional. Es
un instrumento propuesto por la
OPS y aplicado en la CCSS.
Versión 1.0 de Setiembre 1999.
Encuesta, Preguntas #
Compromiso con la productividad:
10,26,46,61,77
Compatibilización de intereses:
11,27,47,62,78
Intercambio de información:
12,28,48,63,79
Involucración en el cambio:
13,29,38,64,80
47
CUADRO 1
OPERALIZACIÓN DE VARIABLES
OBJETIVO
ESPECÍFICO
VARIABLE DEFINICIÓN
CONCEPTUAL
DIMENSIÓN DEFINICIÓN
CONCEPTUAL
DEFINICIÓN
OPERACIONAL
DEFINICIÓN
INSTRUMENTAL
3. Evaluar el
impacto del clima
organizacional
sobre la gestión en
el Área de Salud de
Ciudad Quesada
Impacto del clima
organizacional
Impresión o efecto
que causan el clima
organizacional sobre
el Área de salud de
ciudad quesada.
Respuesta al cliente
Ausentismo
Cuando las actividades
que ofrece un
suministrador a sus
clientes, con el fin de que
obtenga el producto en el
momento y lugar
adecuado y se asegure un
uso correcto del mismo.
Suma de los periodos en
que por diferentes motivos
los empleados se retardan
o no asisten al trabajo en
la empresa.
Cantidad de funcionarios
que opinan que el trato es
muy bueno, bueno,
regular o malo
Suma de los días en los
cuales los funcionarios se
incapacitan por diferentes
patologías a sus labores
en el Área de Salud de
Ciudad Quesada.
Cuestionario pregunta 29
Registro incapacidades en el primer
cuatrimestre del año 2011.
48
3.8 Selección de Técnicas e Instrumentos
Para la realización de la recolección de los datos se aplico un instrumento a
65 trabajadores del Área de Salud de Ciudad Quesada durante el mes de
abril del 2011 el cual fue entregado a cada uno de los trabajadores para que
respondieran de forma individual, durante una reunión de capacitación
realizada por el Área de Salud de Ciudad Quesada.
El instrumento que se utilizó es un cuestionario de preguntas cerradas,
realizado por la Gerencia de Modernización y Desarrollo de la Caja
Costarricense del Seguro Social en el año 1999, diseñado por la
Organización Panamericana de la Salud.
El cuestionario consta de 80 preguntas, las cuales se responden de forma
positiva y negativa. Una vez que los cuestionarios se respondieron, se
procede a realizar la tabulación de cada una de las preguntas las cuales se
encuentran de forma aleatoria, según las variables; liderazgo, motivación,
participación, reciprocidad. Las preguntas se agrupan según la variable
correspondiente y las que se responden acorde a un clima organizacional
positivo se le otorgan un punto mientras que las que corresponden a un
clima organizacional negativo se les otorga cero puntos.
Cada una de las variables es evaluada mediante cuatro dimensiones las
cuales contienen cinco preguntas, en total se plantearon veinte preguntas
para cada variable, una vez separadas las preguntas según la dimensión
correspondiente, se procede a la sumatoria de puntos obtenidos. El
resultado de la sumatoria de los puntajes de cada pregunta se dividió entre
el total de las respuestas (negativas o positivas) obtenidas en relación con
dicha pregunta. Así se obtuvo el puntaje promedio simple de cada pregunta
de modo que este puntaje es un valor entre 0.00 y 1.00.
Puntaje promedio simple = X/Y
X: Sumatoria de puntaje obtenido de cada pregunta
Y: Total de respuestas obtenidas de cada pregunta.
49
Luego, se sumaron los promedios simples de cada una de las dimensiones
asociadas a una misma variable, obteniendo así, el puntaje promedio
relacionado con cada dimensión, puntaje que va entre 0.00 y 5.00.
El nivel de satisfacción de cada variable se determinó usando la sumatoria
de los puntajes obtenidos en cada una de las cuatro dimensiones
relacionadas a esa variable, de modo tal, que el puntaje ligado a cada
variable va de 0.00 a 20.00.
Finalmente, para conocer el puntaje de todo el Clima Organizacional, se
sumaron los valores obtenidos para cada variable, de manera que el puntaje
mínimo por obtener es de 0.00 y el máximo de 80.00 puntos. El total de los
puntos se multiplica por 100 y se divide por 80 para conseguir el puntaje total
para una escala del 0 al 100.
Uno de los inconvenientes que se presento a la hora de llenar los
cuestionarios, fue que algunos funcionarios no contestaron la totalidad del
instrumento por lo que no se tomaron en cuenta para el análisis del estudio.
En total se eliminaron 5 cuestionarios los cuales no interfieren con el
resultado ya que la cantidad total de estos utilizados para el estudio va
acorde con la cantidad de población a estudiar.
50
CAPÍTULO IV
ANÁLISIS DE LOS
RESULTADO
51
Capítulo IV
4. ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE LOS RESULTADOS
El presente capítulo consiste en el análisis estadístico de los datos
recopilados con base en la información brindada por los funcionarios que
conforman el Área de Salud de Ciudad Quesada, en el primer cuatrimestre
del 2011.
Con respecto a la información socio demográfica general de los participantes
en esta investigación se detalla en el cuadro número 1, que de los
entrevistados la mayoría son de género femenino, el mayor grupo pertenece
al servicio de enfermería y que la mayoría de la población han laborado
menos de cinco años en la institución.
Cuadro 2
Distribución de los funcionarios que laboran en el Área de Salud
De Ciudad Quesada, Según genero, servicio y antigüedad
en la institución, Abril del 2011
Fuente: Cuestionario aplicado a los funcionarios A.S.C.Q 2011
N° de
Casos Porcentajes
N° de
Casos Porcentajes
Total 65 100%
SEXO
ANTIGÜEDAD DEL
SERVICIO
Masculino 23 35,38% Menos de 5 años 30 46,16%
Femenino 42 64,62%
De 5 a menos de 10
años 15 23,07%
SERVICIO
De 20 a menos de
25 años 4 6,15%
Médicos 9 13,85%
De 25 a menos de
30 años 5 7,69%
Farmacia 14 21,54% Más de 30 años 3 4,62%
Odontología 2 3%
Enfermería 19 29,23%
REDES 13 20%
Administrativo 1 1,54%
Trabajo Social 2 3,08%
Seguridad 5 7,69%
52
4.1 Percepción general por Variable
Los niveles de satisfacción a evaluarse dentro de cada una de las cuatro
variables se detallan en el cuadro 3.
Cuadro 3: Clasificación de la Percepción del Clima Organizacional por Variable según la Escala de Puntajes
Clasificación Puntaje
Satisfactorio mayor o igual a 12
Intermedio de 9 a 11
Insatisfactorio menor o igual a 8
Fuente: Guía metodológica para la elaboración de un estudio de Clima Organizacional.
Teniendo el total de los puntos sumados tomando en cuenta las cuatro
dimensiones de cada variable, se adquiere el total de los puntos de cada una
de ellas. El total de puntos se evalúa según el cuadro de Clasificación de la
Percepción del Clima Organizacional por variable.
A continuación se describen los resultados obtenidos del análisis del Clima
Organizacional a nivel general.
Cuadro 4: Percepción General de las Variables Bajo análisis en el
Estudio del Clima Organizacional del Área de Salud de Ciudad Quesada
en el Primer Cuatrimestre del 2011
Puntaje Clasificación
Liderazgo 17
Motivación 10
Reciprocidad 10
Participación 13
Fuente: Encuesta de Clima Organizacional realizada en el mes de abril a los funcionarios
del Área de Salud Quesada.
53
Fuente: Encuesta de Clima Organizacional realizada en el mes de abril a los funcionarios
del Área de Salud Quesada.
El gráfico 1 representa los puntos obtenidos tomando en cuenta las cuatro
variables a evaluar según la percepción del Clima Organizacional. En este
se demuestra que las variables de liderazgo y de participación se encuentran
dentro de los niveles de satisfacción, mientras que las variables de
motivación y reciprocidad se encuentran en un nivel intermedio. Cabe
destacar que ninguna de las variables dentro de un nivel de Clima
Organizacional insatisfactorio.
4.2 Percepción General por Dimensiones
Dentro del estudio se toman en cuenta cuatro dimensiones para la
evaluación de cada una de las variables, las cuales se clasifican según el
cuadro 5.
54
Cuadro 5: Clasificación de la Percepción del Clima Organizacional por
Dimensión según la Escala de Puntajes
Clasificación Puntaje
Satisfactorio igual o mayor a 3
Intermedio igual a 2
insatisfactorio de 0 a 1
Fuente: Guía metodológica para la elaboración de un estudio de Clima organizacional Caja
Costarricense de Seguro Social, 1996.
La escala de puntaje mencionada en el cuadro 4 sirve para desglosar cada
una de las variables en sus respectivas dimensiones, para analizarlas y
clasificarlas según los niveles descritos anteriormente. El puntaje máximo
posible para una dimensión es de 5 puntos.
4.2.1 Percepción General del Liderazgo
A continuación se detalla los puntos obtenidos según las dimensiones
evaluadas (dirección, estimulo de la excelencia, estimulo del trabajo en
equipo, solución de conflictos) dentro del instrumento.
Cuadro 6: Percepción General de las Dimensiones Relacionadas a la Variable de Liderazgo, en el Estudio de Clima Organizacional en el Área
de Salud de Ciudad Quesada en el primer cuatrimestre del 2011
Dimensión Puntaje
Dirección 5
Estimulo de la excelencia 4
Estimulo del trabajo en equipo 4
Solución de conflictos 4
Fuente: Guía metodológica para la elaboración de un estudio de Clima organizacional, Caja
Costarricense de Seguro Social, 1996.
55
Fuente: encuesta de Clima Organizacional realizada el mes de abril a los funcionarios del Área de Salud de Ciudad Quesada.
Con respecto al liderazgo se reportan los mayores puntajes de respuestas
dentro de un Clima Organizacional positivo, ocupando el mayor puntaje, la
Dirección, como se muestra en el gráfico 2.
En términos generales, el papel que desempeña las diferentes jefaturas del
Área en estudio es percibido como satisfactorio por la mayoría de los
funcionarios, especialmente en la Dirección, donde la mayoría de los
funcionarios piensan que el trabajo que desempeñan está organizado y
estructurado de una forma adecuada y que está acorde con los objetivos del
Área de Salud en estudio. En cuanto a las otras dimensiones se demuestra
de igual forma que las jefaturas influyen de forma positiva sobre el personal
de trabajo además de actuar de una manera adecuada durante los conflictos
que se dan dentro del personal.
4.2.2 Percepción General de la Motivación
En el cuadro 7 y gráfico 3 se observa la clasificación de los puntajes
obtenidos en la encuesta en relación a las dimensiones asociadas a la
variable Motivación.
56
Cuadro 7: Percepción General de las Dimensiones Relacionadas a la Variable
de Motivación, en el Estudio de Clima Organizacional del Centro Nacional de
Atención Integral en Drogas para Personas Menores de Edad en el Tercer
Trimestre de 2009
Dimensión Puntaje
Realización personal 4
Reconocimiento a la aportación 2
Responsabilidad 2
Adecuación de las condiciones de
trabajo
2
Fuente: Guía metodológica para la elaboración de un estudio de Clima organizacional, Caja
Costarricense de Seguro Social, 1996.
Fuente: Encuesta de Clima Organizacional realizada en el mes de abril a los funcionarios del Área de Salud de Ciudad Quesada.
La dimensión que estudia la realización personal es la única que se
encuentra en un nivel de satisfacción, quiere decir que los empleados se
57
identifican de forma positiva con la institución y además que pueden
desarrollar su ingenio y creatividad en el trabajo que desempeñan.
Las siguientes dimensiones (reconocimiento a la aportación,
responsabilidad, adecuación de las condiciones de trabajo) se encuentran en
un nivel de satisfacción intermedia, esto quiere decir que los aportes que
hace la jefatura para reconocer el valor que tiene el funcionario y la actividad
que realiza dentro de la institución es insuficiente, ya que la mayoría de los
funcionarios mencionaron por medio de una pregunta abierta dentro del
cuestionario, que nunca se ha reconocido la forma en que ejecuta su trabajo
y al minoría manifiesta que es reconocida de forma escrita, además, de no
estimular las iniciativas de los trabajadores y no ejecutan de forma adecuada
las ideas que se dan sobre el mejoramiento del trabajo.
En cuanto a la adecuación de las condiciones de trabajo el mismo
cuestionario contiene una parte donde el funcionario manifiesta si las
condiciones donde labora y la planta física tienen algún problema, la mayoría
manifiesta que si los tiene especialmente en lo que refiere a espacio y
ventilación.
4.2.3 Percepción General de la Reciprocidad
En el cuadro 8 y el gráfico 4 se observan la calificación de los puntajes
obtenidos en la encuesta en relación con las dimensiones asociadas a la
variable reciprocidad.
Cuadro 8: Percepción General de las Dimensiones Relacionadas a la Variable de
Reciprocidad, en el Estudio de Clima Organizacional en el Área de Salud de Ciudad
Quesada en el primer cuatrimestre del 2011
Dimensión Puntaje
Aplicación al trabajo 4
Cuidado del patrimonio institucional 4
Retribución 1
Equidad 1
58
Fuente: Encuesta de Clima Organizacional realizada el mes de Julio a los funcionarios del
Área de Salud de Ciudad Quesada.
Fuente: Encuesta de Clima Organizacional realizada el mes de Julio a los funcionarios del
Área de Salud de Ciudad Quesada.
En cuanto a las dimensiones aplicación al trabajo y cuidado del patrimonio
institucional obtuvieron un puntaje de 4 lo cual significa un nivel satisfactorio
con respecto la variable reciprocidad del Clima Organizacional.
De este resultado se puede percibir que los funcionaros están plenamente
identificados con el trabajo que realizan, dedicados al logro de los objetivos
planteados por la organización; además de eso, tienen un sentimiento de
pertenencia hacia los bienes de la institución lo cual contribuye al cuidado y
la conservación de los mismos.
En cuanto a las dimensiones de retribución y equidad, el puntaje obtenido
fue de 1, lo cual significa un nivel insatisfactorio con respecto al Clima
Organizacional. Lo anterior refleja la falta de remuneración o reconocimiento
por parte de la organización lo cual podría afectar en el desarrollo social de
los funcionarios y por ende repercutir en el Clima Organizacional.
59
Con respecto a la retribución los resultados insatisfactorios refieren a la falta
de un sistema justo y competitivo de remuneración y prestaciones
compatibles con las posibilidades financiera de la institución. Lo que podría
afectar la realización personal y el desarrollo social de los funcionarios,
originando un impacto negativo dentro del Clima Organizacional.
Además los resultados obtenidos en la medición de la equidad muestran que
los funcionarios de la organización sufren de la falta de un sistema equitativo
que los trate a todos en condiciones de igualdad.
4.2.4 Percepción General de la Participación
El cuadro 9 y el gráfico 5 muestran la calificación de los puntajes obtenidos
en la encuesta en relación con las dimensiones puntajes de la variable
participación.
Cuadro 9: Percepción General de las Dimensiones Relacionadas a la Variable
de Participación, en el Estudio de Clima Organizacional del Área de Salud de
Ciudad Quesada en el primer cuatrimestre del 2011
Dimensión Puntaje
Compromiso con la productividad 4
Compatibilización de intereses 5
Intercambio de información 1
Involucramiento en el cambio 3
Fuente: Encuesta de Clima Organizacional realizada el mes de abril a los funcionarios del
Área de Salud de Ciudad Quesada.
60
Fuente: Encuesta de Clima Organizacional realizada en el mes de abril a los funcionarios del Área de Salud de Ciudad Quesada.
En cuanto a la Participación se demuestra de forma general un nivel de
satisfacción adecuado según la percepción de los funcionarios del Área de
Salud de Ciudad Quesada especialmente en la dimensión que trata de la
Compatibilidad de intereses, esto quiere decir que los diferentes grupos en
estudio poseen una congruencia con los objetivos de la organización
además hay una participación eficiente de los diferentes miembros del
equipo de trabajo.
En el intercambio de información se destaca un nivel insatisfactorio ya que la
información se concentra posiblemente en unos grupos, además dentro de
las preguntas abiertas que se realizaron en el instrumento destaca la
información inexacta o comentarios negativos entre los miembros de la
institución.
Otra de las variables que se encuentra en un nivel satisfactorio es el
involucramiento en el cambio, esto quiere decir que los trabajadores del área
están anuentes al cambio de forma positivo.
61
4.2.5 Impacto del clima organizacional en el Área de Salud de Ciudad
Quesada.
a. Respuesta al cliente
En cuanto al gráfico número siete, se evidencia que la mayoría de los
trabajadores del Área de Salud de Ciudad Quesada, refiere que el trato que
se les brinda a los usuarios es muy bueno o bueno.
Fuente: Encuesta de Clima Organizacional realizada el mes de abril a los
funcionarios del Área de Salud de Ciudad Quesada.
b. Ausentismo
En cuanto al ausentismo se observa en el cuadro diez, que en el primer
cuatrimestre del año 2011 hubo 759 días en total de incapacidades, de los
cuales en su mayoría corresponden al servicio de enfermería, siendo esta
cifra proporcional a la cantidad de trabajadores en esa disciplina.
62
Cuadro N 10: Número de días de Incapacidades por
servicio en el Área de Salud de Ciudad Quesada,
en el primer cuatrimestre del 2011
DISCIPLINA DÍAS
Enfermería 171
ATAP 106
Farmacia 122
Seguridad 16
Odontología 40
REMES 41
Trabajo Social 1
Médicos 33
Administración 13
TOTAL 543
Fuente: Registro Incapacidades en el primer cuatrimestre del año 2011, según el
departamento de Recursos Humanos del Área de Salud de Ciudad Quesada.
.
De los 543 días de incapacidades, 149 días corresponden a licencia por
maternidad en diversos servicios, 101 días corresponden a enfermedades
cíclicas de diferente etiología. Como se puede observar en el cuadro 11, la
principal causa de ausentismo en este tipo de enfermedades corresponde a
cuadros depresivos. Los restantes 293 días corresponden a enfermedades
agudas especialmente infecciónes de vías respiratorias y lumbalgias. Este
punto es importante ya que dentro del instrumento, se pudo comprobar que
la mayoria de los funcionarios refieren tener problemas con el espacio fisico
e inmobiliario.
63
Cuadro 11: Enfermedades cíclicas presentes en los trabajadores
del Área de Salud de Ciudad Quesada, en el primer cuatrimestre del año 2011
ENFERMEDAD DÍAS
Depresión 79
Asma 16
Hipertensión arterial 6
TOTAL 101
Fuente: Registro Incapacidades en el primer cuatrimestre del año 2011, según el departamento de Recursos Humanos del Área de Salud de Ciudad
Quesada.
.
Fuente: Registro Incapacidades en el primer cuatrimestre del año 2011, según el departamento de Recursos Humanos del Área de Salud de Ciudad Quesada.
64
CAPÍTULO V
CONCLUSIONES Y
RECOMENDACIONES
65
CAPITULO V
5. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES.
Se basa en los resultados obtenidos, y el análisis e interpretación de la
información suministrada por el personal de Área de Salud de Ciudad
Quesada, se logró llegar a las siguientes conclusiones.
5.1 CONCLUSIONES
5.1.1 Liderazgo
En el área de liderazgo, los trabajadores opinan que la relación con la
jefatura es muy buena, así como el interés del jefe por mejorar las
condiciones de trabajo y estimular la creatividad y el cumplimiento de los
aspectos normativos para orientar a sus colaboradores en el logro de las
metas en forma eficaz y eficiente.
En la dimensión estimulo de la excelencia se detecta que las jefaturas se
interesan por mejorar constantemente, además, se interesa en la calidad
del servicio que se da al usuario.
En cuanto al estimulo del trabajo en equipo, los trabajadores opinan que
dentro de la organización existe una anuencia a aceptar ideas para mejorar
el trabajo además se destacan las opiniones abiertas dentro del cuestionario
donde la mayoría menciona que consideran la unidad donde trabajan como
un equipo de trabajo.
La variable solución de conflictos el grupo considera que los problemas se
logran discutir de una manera constructiva y que la capacidad de solución
se da mediante la superación del conflicto y no en ignorarlo.
Se logró observar que esta variable fue la que alcanzó el mayor de los
puntajes a nivel general, esto supone que el personal que labora en el Área
de Salud tiene objetivos claros para el cumplimiento de sus labores además
que existe una adecuada aceptación hacia la jefatura.
66
5.1.2 Motivación
Esta variable se encuentra en un nivel intermedio de satisfacción quiere
decir que las intenciones y expectativas de las personas en su medio
organizacional es deficiente.
Tomando en cuenta sus cuatro dimensiones, lo que respecta a realización
personal, fue la única dimensión que obtuvo un puntaje dentro del nivel de
satisfacción, esto refleja que el personal se siente realizado e identificado
con sus labores y dentro del contexto ocupacional el personal puede aplicar
sus habilidades.
En cuanto a reconocimiento de la aportación, responsabilidad y adecuación
de las condiciones de trabajo, las cuales obtuvieron un nivel intermedio de
satisfacción, el grupo opina que el reconocimiento por los esfuerzos
realizados para el logro de los objetivos se da de manera deficiente o no se
da, además, opinan que su trabajo no es adecuadamente recompensado. El
grado de compromiso con que los trabajadores deciden asumir, consiente y
voluntariamente, sus deberes en respuestas a sus demandas de trabajo es
de igual forma deficiente.
En cuanto a las condiciones ambientales físicas y psicosociales en que se
realiza el trabajo, así como la calidad y cantidad de recursos que se
suministran para el cumplimiento de las funciones asignadas son poco
congruentes con la naturaleza misma del trabajo.
5.1.3 Reciprocidad
La variable reciprocidad, obtuvo un puntaje intermedio de satisfacción en el
Clima Organizacional del Área de Salud de Ciudad Quesada.
En esta variable sobresalen dos aspectos importantes en los diferentes
puntajes de las dimensiones que se revisaron. Primero, las dimensiones
aplicación del trabajo y cuidado del patrimonio institucional tienen un nivel
satisfactorio en la evaluación, esto quiere decir, que el personal si se
encuentra identificado con su trabajo y que el personal trata de realizar sus
funciones con un adecuado nivel de calidad, además, los funcionarios
67
exhiben un cuidado de los bienes y las cosas materiales de la institución y
de la defensa del prestigio, valores e imagen de la organización.
La dimensión de retribución, presenta un nivel insatisfactorio dentro del
Clima Organizacional, porque los funcionarios piensan que el Área en
estudio no proporciona buenas oportunidades de capacitación y no se dan
incentivos adicionales a los establecidos en el contrato de trabajo.
Respecto a la dimensión de equidad, el grupo opina que no hay un sistema
equitativo que trate a todos los funcionarios en condiciones de igualdad,
además que las normas de evaluación y disciplina no son aplicadas
objetivamente.
5.1.4 Participación.
En general la variable de participación, ofrece un nivel satisfactorio en el
Clima Organizacional.
La dimensión de mayor puntaje es compatibilización de intereses, quiere
decir que los funcionarios opinan que la jefatura trata de integrar la
diversidad de componentes de una organización tras una sola dirección: la
del cumplimiento de los objetivos institucionales. El grupo busca activamente
el desarrollo de las relaciones de trabajo con otros grupos dentro de la
organización.
En cuanto al compromiso con la productividad de reafirma que el trabajador
tiene una buena orientación y comprende las metas adoptadas por los
grupos.
La dimensión de involucración en el cambio también tiene niveles
satisfactorios en la evaluación ya que el personal presenta una actitud
comprometido, orientando y promoviendo el cambio.
Cabe destacar que en cuanto a la dimensión intercambio de información
ocupó un nivel de insatisfacción ya que la información que se maneja se da
muchas veces tergiversada e incluso mal intencionada.
68
5.2 RECOMENDACIONES
Cumpliendo con el proceso y análisis de este estudio, se plantes las
siguientes recomendaciones para renovar y darle sostenibilidad al Clima
Organizacional del Área de Salud de Ciudad Quesada.
5.2.1 Liderazgo
Es importante que la jefatura continúe con las políticas actuales, como darle
orientación a los diferentes servicios, anteponiendo los intereses del servicio
y los diferentes departamentos, al igual que el interés que presenta la
jefatura para resolver los problemas de la rutina de trabajo.
Es necesario implementar un sistema, para el reconocimiento a la
excelencia, en el desempeño de las funciones, en forma individual y grupal y
proponer beneficios e incentivos, que surjan del grupo para recompensar el
buen desempeño.
5.2.2 Motivación
Se debe implementar un sistema que se les reconozca a los trabajadores de
manera más constante sus aportes para el logro de los objetivos de la
organización, como por ejemplo notas de reconocimiento, pasantías en el
caso de los trabajadores profesionales o talleres o cursos para el personal
técnico, según lo establecido por la institución. De esta forma se estimulará
a los trabajadores para que los factores que fueron calificados de forma
positiva, continúen siendo fortalezas dentro de cada servicio.
Incluir la participación de los trabajadores más sobresalientes en la toma de
decisiones como técnica de motivación y reconocimiento; sin olvidar que la
dirección siempre tomará la decisión final.
Fomentar un mayor compromiso del trabajador en el desempeño de sus
labores, recordando continuamente la visión, misión de la organización.
Dar prioridad a las necesidades básicas de la infraestructura en las
diferentes unidades de trabajo y suministrar de forma puntual los
69
implementos que el personal necesita para atender eficaz y eficientemente al
usuario, además de educar al funcionario para reducir el desperdicio.
5.2.3 Reciprocidad
Modificar el sistema actual de la selección de los funcionarios a
capacitaciones y cursos, para que la escogencia sea objetiva y equitativa.
Implementar una pizarra donde se detalle los cursos o capacitaciones que
se encuentran a la disposición de los trabajadores.
5.2.4 Participación
Se propone crear espacios donde se reúnan las diferentes disciplinas junto
con las jefaturas y crear algún instrumento en donde se evidencie la
productividad por unidad de trabajo y motivar el grupo que logre cumplir con
los objetivos.
Incentivar al personal para lograr su participación en los procesos de la
organización, de tal manera que se sientan plenamente identificados y
creando un sentimiento de pertenencia hacia la misma.
Implementar la libre elección a la participación de los cursos para que la
asistencia a estos sea por iniciativa de cada funcionario
En cuanto al intercambio de la información, se debe promover los canales de
comunicación y descenso de información para todos y cada uno de los
funcionarios del servicio promoviendo una comunicación horizontal para
evitar la información inexacta entre los trabajadores.
Dar seguimiento al Clima Organizacional, una vez aplicadas las correcciones
sugeridas, para analizar el impacto y si las dimensiones, grupos laborales y
percepción del clima han mejorado.
En cuanto al impacto del clima organizacional en el Área en estudio, se debe
mantener y mejorar el trato brindado al paciente, que si bien considera
bueno o muy bueno este no debe decaer, si no se debe fomentar hacia una
atención excelente, lo cual se puede llegar a lograr si se toman en cuenta las
recomendaciones mencionadas anteriormente.
70
CAPÍTULO VI
PROPUESTA
71
6.1 Propuesta para el mejoramiento y fortalecimiento de un adecuado clima organizacional en el Área de Salud de Ciudad Quesada.
6.1.1. A nivel variable Liderazgo.
VARIABLE ACCIÓN RECURSO RESPONSABLE TIEMPO
EJECUCIÓN
Liderazgo
Se recomienda a la Direción
médica realizar talleres para
fomentar el trabajo en equipo
en el Área de Salud de Ciudad
Quesada.
Se recomienda a la Dirección
médica y a las jefaturas de los
departamentos realizar el
Reconocimiento de la
excelencia en las reuniones
mensuales por disciplinas.
Expositores.
Espacio para realizar
actividades.
Grupos especializados en
actividades recreativas.
Lugar para la actividad
Dirección medica.
Trabajo Social.
Grupos facilitadores del
componente actitudinal.
Dirección Médica.
Jefaturas de cada
disciplina.
Primer y segundo
semestre del año
De enero a
diciembre del año
72
6.1.2. A nivel variable Motivación
VARIABLE ACCIÓN
RECURSO RESPONSABLE TIEMPO
EJECUCIÓN
Motivación
Se recomienda a la Dirección
médica el reconocimiento del
trabajo realizado mediante
incentivos y motivación de
carácter material o educacional.
Se recomienda a la Dirección
médica y a la Administración
promover planes anuales para
la adecuación de las
condiciones de trabajo.
Financiamientos para cursos
y pasantías.
Recursos materiales para la
estructura física del centro de
trabajo.
Dirección médica y
administración.
Dirección Médica.
Administración.
Arrendantes de los
diferentes edificios.
De enero a
diciembre del año.
De enero a
diciembre del año
73
6.1.3. A nivel variable Reciprocidad
Variable Acción Recurso Responsable Tiempo de ejecución
Reciprocidad
Se le recomienda a la jefatura de
Recursos humanos Implementar
un sistema donde se pueda
identificar cuales funcionarios han
recibido capacitaciones para
asegurar la equidad del personal
en cuanto a la educación continua.
Se recomienda a la Dirección
médica realizar anualmente un
refrescamiento sobre la cultura
organizacional, permitiendo el
reforzamiento del cuido del
patrimonio institucional.
Base de datos
Sistema de computo
Sala de Reuniones
Expositor
Material audiovisual
Recursos Humanos
Dirección Médica
Trabajo Social
De enero a diciembre
del año
Anualmente
74
6.1.4. A nivel variable Participación
Variable Acción Recurso Responsable Tiempo de ejecución
Participación
Se recomienda a la Dirección
Médica, implementar actividades
para mejorar la comunicación
Se le recomienda a la Dirección
Médica y al Equipo de Apoyo
realizar reuniones administrativas
como consejos de área para
definir los objetivos y metas a
cumplir
Sala de Reuniones
Material escrito y
audiovisual
Expositores
Sala de
Reuniones
Material escrito y
audiovisual
Expositores
Dirección Médica y
coordinadores de los
equipos de trabajo
Dirección Médica
Equipo de apoyo
Semestralmente
Trimestralmente
75
BIBLIOGRAFÍA
76
BIBLIOGRAFÍA
1. Rivera Espinoza Sofía. Nivel del Clima Organizacional que existe en
la Embotelladora Tampico S.A.de C.V. Noviembre 2001. México, D.F
2. Longa Osmar, Jugo David, Alvarado Marlon. Incidencia del clima
organizacional en el desempeño laboral del personal administrativo
de industrias pollo Premium 5.8, c.a. 2005, Venezuela.
3. Forehand, G. A., Gilmer, B. V. H. Environmental variation in studies
of organizational behavior. Psychological Bulletin. Vol. 62, No. 6, pp. 361-
382.
4. Eslava Arnao E. Gestión Clima Organizacional en las
Organizaciones. Recuperado el setiembre 2009, de
http://www.gestiopolis.com/organizacion-talento/gestion-del-
climaorganizacional.htm.
5. Sandovall-Caraveo M.C. Organizational Environment Concept and
Dimensions. Hitos de Ciencias Económico Administrativas 2004;27:33-40
6. Litwin, G. y Stringer R. Leadership and Organizational Climate. Upper
Saddle River, New Jersey: Prentice Hall; 2002. Estados Unidos de Norte
América.
7. Carrada Bravo T. La Cultura Organizacional en los Sistemas de
Salud. ¿Por qué Estudiar la Cultura? Rev Med IMSS 2002. 40 (3). 203-
211. México.
8. .Álvarez Pérez Adolfo G, García Fariñas Anai, Rodríguez Salvá
Armando, Bonet Gorbea Mariano, De Vos Pol, Van Der Stuyft Patrick. Los
estudios organizacionales en el abordaje de los determinantes de la
salud. Rev Cubana Hig Epidemiol 2009.
9. Carr, J.Z, Schmidit, A.M., Ford, K. & DeShon, R.P. Climate perceptions
matter: A meta-analytic path analysis relating molar climate, cognitive
and affective states and individual level work outcomes. Journal of
Applied Psychology (2003); 88:4, pp. 605-619
77
10. Marchant Loreto. Factores organizacionales críticos para
fortalecer el alineamiento estratégico del personal. Ciencias Sociales
Online, Marzo 2006, Vol. III, No. 1 (58 - 69). Chile
11. Gómez Ramada Carlos A. Diseño, Construcción y Validación de
un Instrumento que Evalua Clima Organizacional en Empresas
Colombianas, desde la Teoría de Respuesta al Ítem. Acta Colombiana
de Psicología. Número 011( 97-113), 2004. Universidad Católica de
Colombia. Bogotá, Colombia.
12. Maish Molina Elena. Pautas Metodológicas para la Realización de
Estudios de Clima Organizacional. Rev. Gest. terc. milen. 2004; 13
(7): 35-38.
13. Cañellas Granda Jorge, Castellanos González Maricel, Piña Loyola
Carmen, Yera Asbely. Aspectos del clima organizacional en el
Policlínico Universitario. Revista Electrónica de las Ciencias Médicas en
Cienfuegos. Medisur 2007; 5(3)
14. Brunet. L; El Clima de Trabajo en las Organizaciones. Ed. Trillas,
México, 1992.
15. Sánchez Cambronero Ileana Patricia. Análisis del clima
organizacional que tienen los funcionarios de los Centros
Universitarios de la UNED. San José, C.R.
16. Robbins, Stephen. Comportamiento Organizacional. Prentice Hall.
(8 Edición) México. 1999.
17. Rodríguez Darío. Diagnostico del clima organizacional. México
DF, Editorial ALFAOMEGA.
18. Goncalves, Alexis. Fundamentos del clima organizacional.
Sociedad Latinoamericana para la calidad. 2000.
19. Chiavenato Idalberto, Introducción a la Teoría General de la
Administración. MC GrawHill México, Quinta edición, 2000.
78
20. Álvarez Valverde Shirley .La cultura y el clima organizacional como
factores relevantes en la eficacia del instituto de oftalmología, Abril-
agosto 2001. Lima, 2001.
21. Dessler G . Organización y Administración: enfoque situacional.
México. Prentice Hall.
22. Schein, E. Psicología de la Organización. Editorial Prentice-Hall
Hispanoamericana. México.
23. Salamanca Majano Heidi. Romero Benavidez Carlos. Propuesta de
una guía de mejora para el clima organizacional que contribuya a la
efectividad laboral de los empleados de la alcaldía municipal en la
ciudad el Triunfo departamento de Usulutan. San Salvador, 2008.
24. Martínez Luis. Clima Organizacional. México. Universidad Nacional
Autónoma de México.
Internet
http://www.degerencia.com/articulo/midiendo_el_clima_organizacional/imp
www.assessorcorp.com
Consulta
1. Caja Costarricense del Seguro Social. Área de Relaciones Laborales.
Guía Metodológica para la Elaboración de un Estudio de Clima
Organizacional, Serie 4-96, 1996. San José, Costa Rica.
79
ANEXOS
80
Anexo 1
Guía Metodológica para la Elaboración de un Estudio de Clima
Organizacional Área de Relaciones Laborales Caja Costarricense de
Seguro Social
Estimados Compañeros:
FECHA:
El presente formulario forma parte del proyecto de investigación que
pretende identificar los factores que inciden en el ambiente laboral. Esto con
el propósito de fortalecer los aspectos positivos que se encuentren y
proponer alternativas de solución para las situaciones que lo requieran.
Se garantiza que la información suministrada se tratara de forma
confidencial y únicamente para los fines antes expuestos. Los resultados
serán la sumatoria de las respuestas de TODOS.
Como persona importante y valiosa dentro de esta institución, le
instamos a que aproveche la oportunidad de expresar sus opiniones
dando respuestas reflexivas.
INSTRUCCIONES
Este documento se compone de 80 afirmaciones, por favor:
a. Lea cuidadosamente cada afirmación del formulario.
b. Analícela con base a su experiencia de trabajo en el servicio.
c. Cuando se presenta en su área de trabajo, lo que describe cada
oración escriba una V (de verdadero) en el recuadro ubicado a la
derecha de la oración correspondiente.
POR FAVOR ESCRIBA CON LAPICERO
81
d. Cuando no se presenta en su área de trabajo, lo que describe
cada oración, escriba F (de falso), en el recuadro ubicado a la
derecha de la oración correspondiente.
e. Cuando tenga duda para indicar V o F, analice bien la afirmación
y ¨ponga en una balanza¨, ¿qué es lo que comúnmente se da en
su servicio? Y decida si es V o F.
f. Recuerde no dejar afirmaciones sin responder, ya que si esto
sucede, el procesamiento establece que se debe registrar como
positiva para la organización, lo que puede no ser tan apegado a
su realidad laboral.
Datos personales:
1. Puesto que ocupa
( ) Medico ( ) Redes ( ) Técnico de farmacia
( ) Enfermera ( ) Odontología ( ) Técnico de odontología
( ) ATAP ( ) Farmacia ( ) Trabajo Social
( ) Administrativo ( ) Seguridad
2. Sexo
( ) Masc
( ) Fem
3. Tiempo de laborar en la institución
( ) Menos de 5 años
( ) De 5 a menos de 10
( ) De 10 a menos de 15
( ) De 15 a menos de 20
( ) De 20 a menos de 25
( ) De 25 a menos de 30
( ) Más de 30
82
( ) NR
4. Considera que tiene exceso de trabajo
( ) Si ( ) no
5. Trabaja usted bajo presión
( ) si ( ) no
6. Si contesta afirmativamente indique de quien proviene esa presión
( ) Jefe
( ) Compañeros
( ) Usuarios
( ) Otro
7. Esta usted satisfecho (a) con el trabajo que realiza actualmente
( ) Mucho
( ) Medianamente
( ) Poco
8. Según su opinión, las relaciones entre compañeros en esta Área de
Salud son:
( ) Muy buenas
( ) Buenas
( ) Regulares
( ) Malas
9. Sus compañeros de trabajo están dispuestos a cooperar cuando usted
lo solicita:
( ) si ( ) no ( ) a veces
10. Le gusta el ambiente laboral de su unidad de trabajo:
( ) si ( ) no
Justifique su respuesta:
83
11. Se siente usted aceptado por sus compañeros
( ) Mucho
( ) Medianamente
( ) Poco
( ) Nada
12. Como son las relaciones humanas entre su jefe y usted
( ) Muy buena
( ) Buena
( ) Regulares
( ) Malas
( ) Muy Malas
13. Explique sus razones
14. Se siente usted aceptado (a) por su jefe
( ) Si ( ) no ( ) parcialmente
15. La confianza que su jefe le inspira es
( ) Mucha
( ) Poca
( ) Ninguna
16. Considera usted que la comunicación con si jefe es
( ) Muy buena
( ) Buena
( ) Regular
( ) Mala
17. Cuando usted ejecuta bien un trabajo, de qué forma se lo reconocen
( ) Mediante una nota escrita
84
( ) En forma verbal
( ) Nunca se lo han hecho
( ) Otra
18. Cuando usted comete un error, de qué manera reacciona la jefatura
( ) Le envía una nota escrita
( ) Lo llama y habla con usted
( ) Su jefe ignora todo
( ) Otra
19. Si contesta negativamente mencione cual es el motivo
20. Participa su jefatura a sus colaboradores en la toma de decisiones
( ) Si ( ) no ( ) a veces ( ) no respondo
21. Considera que dentro del grupo de trabajadores existe algún (nos)
compañeros que ejercen influencia en las decisiones del jefe
( ) Si ( ) no ( ) a veces ( ) no respondo
22. Y a qué atribuye usted esta influencia
( ) Amistad
( ) Compromisos adquiridos
( ) El jefe les teme
( ) Mayor conocimiento que el jefe
( ) Mayor capacitación
( ) Otros
23. Cree usted que el jefe es una persona que inspire y motiva al personal
para que realice sus labores con entusiasmo y dedicación
( ) Si ( ) no ( ) parcialmente
24. En su criterio la supervisión que ejerce la jefatura sobre su trabajo es:
( ) Excesiva
( ) Adecuada
85
( ) Menor de la que debería ser
25. El jefe ejerce más control:
( ) Sobre las personas
( ) Sobre los resultados
( ) Ambos en la misma medida
26. El interés que el jefe tienen ante la capacitación de sus colaboradores
es:
( ) Mucha
( ) Bastante
( ) Mediana
( ) Poco
( ) Ninguna
27. Su jefe se preocupa por que usted sea capacitado y así lograr un mejor
desempeño en sus labores
( ) Si ( ) no
28. Tiene la planta física donde usted labora algún problema relacionado
con las condiciones de:
Si No NR
Ventilación ( ) ( ) ( )
Iluminación ( ) ( ) ( )
Espacio ( ) ( ) ( )
Ruido ( ) ( ) ( )
Asea ( ) ( ) ( )
Temperatura ( ) ( ) ( )
Contaminación ( ) ( ) ( )
29. Qué opina usted sobre el trato que se le está dando al cliente.
( ) Muy bueno
( ) Bueno
86
( ) Regular
( ) Malo
30. Para finalizar, que sugerencias daría usted para mejorar el ambiente
laboral de su trabajo.
1. El superior se preocupa porque entendamos bien nuestro trabajo
( ) F ( ) V
2. Generalmente todos aportamos ideas para mejorar nuestro trabajo
( ) F ( ) V
3. Los trabajadores en este servicio exigen análisis y creatividad
( ) F ( ) V
4. En esta Área se busca que cada cual tome decisiones de cómo
realizar su propio trabajo
( ) F ( ) V
5. El ambiente que se respira en esta área es tenso
( ) F ( ) V
6. La gente se esfuerza por cumplir a cabalidad con sus obligaciones
( ) F ( ) V
7. Con frecuencia nuestros compañeros hablan mal de la organización
( ) F ( ) V
8. El Área ofrece buenas oportunidades de capacitación
( ) F ( ) V
9. Realmente no es necesario llenar requisitos para obtener un ascenso
( ) F ( ) V
10. Los problemas que surgen en el grupo de trabajo se resuelven de
manera optima para la unidad
( ) F ( ) V
87
11. Los objetivos de los departamentos son congruentes con los objetivos
de la organización
( ) F ( ) V
12. La información requerida por los diferentes grupos fluyen lentamente
( ) F ( ) V
13. La adopción de nuevas tecnología se miran con recelo
( ) F ( ) V
14. Ocurre con frecuencia que cuando se presenta un problema especial
no se sabe quién debe resolverlo
( ) F ( ) V
15. Aquí se preocupan por mantener informado al personal de las nuevas
técnicas relacionadas con el trabajo con el fin de mejorar la calidad
del mismo
( ) F ( ) V
16. Aquí todos los problemas se discuten de una manera constructiva
( ) F ( ) V
17. Para cumplir con las metas del trabajo tenemos que recurrir a todas
nuestras capacidades
( ) F ( ) V
18. Con este trabajo me siento realizado como persona
( ) F ( ) V
19. En este trabajo se premia a la persona que trabaja bien
( ) F ( ) V
20. En realidad nunca se ejecutan las ideas que damos sobre el
mejoramiento del trabajo
( ) F ( ) V
21. Las condiciones del trabajo son buenas
( ) F ( ) V
88
22. Aquí uno se siente automatizado en el trabajo
( ) F ( ) V
23. Da gusto ver el orden que reina en nuestra oficina
( ) F ( ) V
24. Aquí se dan incentivos adicionales a los establecidos en el contrato de
trabajo
( ) F ( ) V
25. Las normas disciplinarias se aplican con subjetividad
( ) F ( ) V
26. Cuando hay un reto para la organización, los funcionarios de la unidad
participan activamente en la solución
( ) F ( ) V
27. Lo importante es cumplir los objetivos de unidad lo demás no interesa
( ) F ( ) V
28. Generalmente cuando se va a hacer algo mi sección es la última en
enterarse
( ) F ( ) V
29. Las iniciativas de los grupos no reciben respaldo de los niveles
superiores
( ) F ( ) V
30. Si un trabajo parece difícil se retarda hasta donde se pueda
( ) F ( ) V
31. A nuestro superior únicamente le podemos decir lo que quiere oír
( ) F ( ) V
32. En este departamento el valor de los funcionarios es reconocido
( ) F ( ) V
33. No existe una determinación clara de las funciones que cada uno
debe desempeñar
( ) F ( ) V
89
34. Casi nadie ahorra esfuerzo en el cumplimiento de sus obligaciones
( ) F ( ) V
35. Cuando uno no sabe hacer algo nadie le ayuda
( ) F ( ) V
36. Cuando tenemos un problema nadie se interesa por resolverlo
( ) F ( ) V
37. Existe poca libertad de acción para la realización del trabajo
( ) F ( ) V
38. Existen grupos cuyas normas y valores no favorecen el trabajo de la
institución
( ) F ( ) V
39. Los programas de desarrollo de esta organización preparan a los
funcionarios para avanzar dentro de una carrera ocupacional
determinada
( ) F ( ) V
40. Aquí únicamente están pendientes de los errores
( ) F ( ) V
41. Aquí se despide a la gente con facilidad
( ) F ( ) V
42. En general el trabajo se hace superficial y mediocremente
( ) F ( ) V
43. Casi todos hacen su trabajo como mejor les parezca
( ) F ( ) V
44. Tratamos con respeto y diligencia a los usuarios de nuestro servicio
( ) F ( ) V
45. La eficiencia en el trabajo no implica reconocimiento de ninguna clase
( ) F ( ) V
46. Aquí cada departamento trabaja por su lado
90
( ) F ( ) V
47. Aquí el poder está concentrado en unos pocos departamentos
( ) F ( ) V
48. Periódicamente tenemos problemas debido a la circulación inexacta
de información ( chismes, rumores)
( ) F ( ) V
49. Aquí uno puede desarrollar su ingenio y creatividad
( ) F ( ) V
50. Nuestro jefe es comprensivo pero exige muy poco
( ) F ( ) V
51. A menudo se inician trabajos que no se saben porque se hacen
( ) F ( ) V
52. El superior no se preocupa por que se aporten ideas que mejoren la
calidad del trabajo
( ) F ( ) V
53. Los programas de capacitación son patrimonio de unos pocos
( ) F ( ) V
54. En esta Área ser promovido significa poder enfrentar desafíos
mayores
( ) F ( ) V
55. Los problemas se analizan siguiendo métodos sistemáticos para
encontrar soluciones creativas
( ) F ( ) V
56. La dedicación en este departamento merece reconocimiento
( ) F ( ) V
57. Toda decisión que se toma es necesario consultarla con los
superiores antes de ponerla en practica
( ) F ( ) V
91
58. Normalmente las personas se responsabilizan de controlar su propio
trabajo
( ) F ( ) V
59. La mayoría significativa de esta unidad nos sentimos satisfechos con
el ambiente físico de nuestro departamento
( ) F ( ) V
60. Defendemos con vehemencia el trabajo e imagen de nuestro
departamento
( ) F ( ) V
61. El espirito de equipo en esta organización es excelente
( ) F ( ) F
62. Los recursos limitados de nuestro departamento los compartimos
fácilmente con otros grupos de nuestra institución
( ) F ( ) V
63. Los que poseen información no la dan a conocer fácilmente
( ) F ( ) V
64. En esta organización existen grupos que se oponen a todos los
cambios
( ) F ( ) V
65. Cada uno cuenta con los elementos de trabajo necesarios
( ) F ( ) V
66. Por lo general las personas que trabajan bien son premiadas con una
mejor posición en la organización
( ) F ( ) V
67. Por lo general tenemos muchas cosas por hacer y no sabemos por
cual empezar
( ) F ( ) V
68. Cuando analizamos un problema las posiciones que adoptan mis
compañeros no siempre son sinceras
( ) F ( ) V
92
69. Normalmente se da un reconocimiento especial por el buen
desempeño en el trabajo
( ) F ( ) V
70. A mi jefe no le preocupa la calidad de trabajo
( ) F ( ) V
71. A la gente le gusta hacerse cargo de los trabajos importantes
( ) F ( ) V
72. En general todos tratan con cuidado los bienes de la organización
( ) F ( ) V
73. Aquí los resultados son el fruto del trabajo de unos pocos
( ) F ( ) V
74. Los empleados se sienten orgullosos de pertenecer a esta
organización
( ) F ( ) V
75. Cada uno es considerado como conocedor de su trabajo
( ) F ( ) V
76. El desempeño de sus funciones es correctamente evaluado
( ) F ( ) V
77. Los diferentes niveles jerárquicos de la organización no colaboran
entre ellos
( ) F ( ) V
78. Aquí los departamentos viven en conflicto
( ) F ( ) V
79. Aquí la información está concentrada en unos pocos grupos
( ) F ( ) V
80. Los niveles superiores propician cambios positivos para la institución
( ) F ( ) V
