INSTITUTO CENTROAMERICANO DE...
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INSTITUTO CENTROAMERICANO DE ADMINISTRACIÓN PÚBLICA, ICAP PROGRAMA DE MAESTRÍA NACIONAL EN GERENCIA DE PROYECTOS DE DESARROLLO EVALUACION DEL PROCESO DE DESPACHO DE MEDICAMENTOS AL PACIENTE DE CONSULTA EXTERNA Y DESARROLLO DE UNA PROPUESTA DE MEJORA EN EL SERVICIO DE FARMACIA DEL HOSPITAL SAN VICENTE DE PAÚL Tesis sometida a la consideración del Tribunal Examinador del Programa de Postgrado en Gerencia de Proyectos para optar al título de Magister Scientiae en Gerencia de Proyectos. Sustentante DAVID TENCIO ARAYA San José, Costa Rica Junio 2013
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INSTITUTO CENTROAMERICANO DE ADMINISTRACIÓN PÚBLICA, ICAP
PROGRAMA DE MAESTRÍA NACIONAL EN GERENCIA DE PROYECTOS
DE DESARROLLO
EVALUACION DEL PROCESO DE DESPACHO DE MEDICAMENTOS AL
PACIENTE DE CONSULTA EXTERNA Y DESARROLLO DE UNA
PROPUESTA DE MEJORA EN EL SERVICIO DE FARMACIA DEL HOSPITAL
SAN VICENTE DE PAÚL
Tesis sometida a la consideración del Tribunal Examinador del Programa
de Postgrado en Gerencia de Proyectos para optar al título de Magister
Scientiae en Gerencia de Proyectos.
Sustentante
DAVID TENCIO ARAYA
San José, Costa Rica
Junio 2013
iii
Pensamiento.
Señor, ayúdame a decir la verdad delante de los fuertes y a no decir mentiras para ganarme el aplauso de los débiles.
Si me das fortuna, no me quites la razón.
Si me das éxito, no me quites la humildad.
Si me das humildad, no me quites la dignidad.
Ayúdame siempre a ver la otra cara de la medalla, no me dejes inculpar de traición a los demás por no pensar igual que yo.
Enséñame a querer a la gente como a ti mismo y a no juzgarme como a los demás.
No me dejes caer en el orgullo si triunfo ni en la desesperación si fracaso.
Más bien recuérdame que el fracaso es la experiencia que precede al triunfo.
Enséñame que perdonar es lo más grande del fuerte y que la venganza es la señal del débil.
Si me quitas el éxito, déjame fuerza para triunfar del fracaso.
Si yo faltara a la gente, dame valor para disculparme y si la gente faltara conmigo dame valor para perdonar.
Señor, si yo me olvido de ti, no te olvides de mí.
Autor desconocido.
iv
Agradecimiento.
Este trabajo se ha podido realizar gracias a la colaboración de muchas personas,
de las cuales quisiera expresar un profundo agradecimiento a Alejandra, mi
pareja durante todo este tiempo y quién me ha animado a seguir adelante, a mi
familia por su apoyo y al servicio de farmacia del Hospital San Vicente de Paúl
por darme la oportunidad de documentar sus horas de trabajo y opiniones dentro
de este estudio.
v
Dedicatoria
Quiero dedicar este trabajo a Alejandra, quién ha estado todo este tiempo
conmigo motivándome a llegar al final de este camino y continuar con mi
desarrollo profesional.
vi
Resumen Ejecutivo
El nuevo hospital de Heredia surge para responder a las nuevas
necesidades de la población de la provincia que ha aumentado en los últimos
años y con ello la variedad de las enfermedades que la aquejan.
Dentro del nuevo hospital se crean nuevos servicios para responder a la
población. Es así como los servicios de apoyo clínico se desarrollan de una forma
más amplia para desarrollar un trabajo conjunto. En estos nuevos servicios se
encuentra el servicio de farmacia el cuál vio cómo se amplió su rango de trabajo
con el nuevo hospital y desarrolla nuevos servicios especializados enfocados al
paciente como la atención farmacéutica, soporte nutricional y en cierto grado la
farmacia oncológica.
El aumento de especialidades en el nuevo hospital, incrementó el número
de pacientes que se deben atender por día laboral, por lo que el servicio de
farmacia se desarrolló en la planta física, administrativa y tecnológica para
optimizar los procesos y mejorar la calidad de la atención al paciente.
El proceso más importante para el servicio de farmacia es el despacho de
medicamentos al paciente ambulatorio o de consulta externa, es donde se
concentra la mayor parte del personal y se consume la mayoría de los recursos
tecnológicos, administrativos y financieros del servicio y principalmente, es la
cara del servicio hacia la población herediana.
Es por esta razón, que este trabajo se concentra en realizar una evaluación
de dicho proceso para desarrollar una propuesta de mejora, optimizando el
proceso de despacho de medicamentos y mejorar la calidad del servicio así como
la percepción de la población Heredia y constituirse en un ejemplo para la Caja
Costarricense del Seguro Social (CCSS).
vii
Específicamente se trabajó sobre tres ejes fundamentales:
1. Seguridad
2. Calidad
3. Eficiencia
De esta forma se pretende que el servicio pueda implementar un plan que
le permita evaluar sus procesos de forma continua e introducir mejoras de
acuerdo a las necesidades que se vayan presentando en el futuro con el aumento
de la demanda del servicio por parte de la población.
Durante la evaluación del servicio se determinó que el usuario se
encuentra satisfecho con el producto que se le otorga. Esto genera un grado de
satisfacción dentro del personal de la farmacia y a la vez brinda un margen de
mejora para el futuro. Además, el servicio de farmacia del hospital San Vicente
de Paúl es el único en el país que cuenta con un sistema de gestión de filas, por
lo cual es una experiencia nueva para el usuario y le genera ventajas como la
atención preferencial, sin embargo, por la misma característica de ser el primero
en su tipo, se identifican varios vacíos que deben ser mejorados, uno de ellos es
la rigidez del sistema ya que no permite nuevas categorías de atención. Estas
observaciones se encuentran dentro de las conclusiones de la investigación.
Como recomendaciones se plantea el desarrollo de un programa de
capacitación continua en servicio al cliente para los empleados de la farmacia así
como el desarrollo de habilidades para la solución de conflictos. Otra
recomendación consiste en el desarrollo de un plan estratégico integral que
contemple evaluaciones de satisfacción por parte de los usuarios y evaluaciones
del servicio por parte del personal.
viii
Índice de Contenido
INTRODUCCIÓN. ............................................................................................... 1
CAPITULO I. MARCO METODOLÓGICO. ......................................................... 3
1.1 Introducción. .......................................................................................................... 4
1.2 Justificación. .......................................................................................................... 4
1.3 Problema de Estudio............................................................................................ 4
1.4 El Problema en Síntesis. ..................................................................................... 5
1.5 Delimitación del objeto de estudio. .................................................................... 5
1.5.1 Delimitación Temporal.................................................................................. 5
1.5.2 Delimitación Espacial. .................................................................................. 5
1.5.3 Delimitación Institucional ............................................................................. 5
1.6 Objetivos. ............................................................................................................... 6
1.6.1 Objetivo General. .......................................................................................... 6
1.6.2 Objetivos Específicos. .................................................................................. 6
1.7 Operacionalización de los objetivos. ............................................................. 7
1.8 Estrategia de Investigación. ................................................................................ 7
1.8.1 Caracterización de la Investigación. .......................................................... 7
1.9 Investigación Bibliográfica. ............................................................................. 8
1.10 Investigación de Campo................................................................................ 8
1.11 Fuentes de Información. ............................................................................... 8
1.12 Limitantes de la Investigación. ......................................................................... 9
Como principales factores que limitaron el desarrollo de la investigación se encuentran: .................................................................................................................. 9
CAPITULO II. MARCO TEORICO ..................................................................... 11
2.1 Introducción. ........................................................................................................ 12
2.2 Introducción a la Farmacia................................................................................ 12
2.3 Teoría General de Sistemas. ............................................................................ 14
2.3.1 Sistema. ........................................................................................................ 14
2.3.2 Clasificación de Sistemas. ......................................................................... 16
IX
2.3.3 Aplicación de la Teoría General de Sistemas. ....................................... 17
2.4 Definición de Procesos. Tiempos y Movimientos.......................................... 17
2.5 Teoría de Restricciones. ................................................................................... 19
2.6 Proyectos de Desarrollo. ................................................................................... 21
2.7 Ciclo de Vida del Proyecto. ............................................................................... 22
2.8 Gestión de la Calidad. ....................................................................................... 24
2.9 Gestión por Procesos. ....................................................................................... 26
2.10 Indicadores. ....................................................................................................... 27
2.11 Construcción de Indicadores. ......................................................................... 29
2.12 Evaluación de Proyectos. ............................................................................... 31
2.13 Evaluación Expost............................................................................................ 33
CAPITULO III. MARCO DE REFERENCIA. ...................................................... 36
3.1 Introducción. ........................................................................................................ 37
3.2 Caracterización de la Caja Costarricense del Seguro Social. .................... 37
3.2.1 Antecedentes de la Caja Costarricense del Seguro Social. ................ 37
3.2.2 Misión de la Caja Costarricense del Seguro Social. ............................. 39
3.2.3 Visión de la Caja Costarricense del Seguro Social. .............................. 39
3.2.4 Estructura organizativa de la Caja Costarricense del Seguro Social. 40
3.3 Hospital San Vicente de Paúl. .......................................................................... 43
3.3.1 Antecedentes. .............................................................................................. 43
3.3.2 Servicio de Farmacia. ................................................................................. 44
3.4 Experiencia en la evaluación del proceso de despacho de medicamentos. ..................................................................................................................................... 45
3.5 Estructura Normativa. ........................................................................................ 46
CAPITULO IV. DESARROLLO DE LA INVESTIGACIÓN ................................. 47
4.1 Introducción. ........................................................................................................ 48
4.2. Caracterización del servicio de farmacia del hospital San Vicente de Paúl. ..................................................................................................................................... 48
4.2.1 Proceso de entrega de medicamentos. ....................................................... 48
4.3 Producción durante el año 2012. ..................................................................... 50
4.4 Resultado de encuestas de satisfacción a clientes. ..................................... 57
X
4.5 Propuesta para la mejora del proceso de despacho de medicamentos e indicadores de gestión. ............................................................................................ 69
4.6 Desarrollo de indicadores para la toma de decisiones. ............................... 76
4.7 Alcance. ............................................................................................................... 77
4.8 Tiempos y cronograma. ..................................................................................... 78
4.9. Desarrollo de cronograma detallado por medio de Ruta Crítica. .............. 79
4.10 Estimación de costos. ...................................................................................... 80
4.11 Responsabilidad. .............................................................................................. 80
4.12 Viabilización. ..................................................................................................... 80
CAPITULO V. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES. ............................ 81
5.1 Introducción ......................................................................................................... 82
5.2 Conclusiones. ...................................................................................................... 82
5.3 Recomendaciones.............................................................................................. 83
Bibliografía ........................................................................................................ 85
Anexos. ............................................................................................................. 87
Anexo 1.Encuesta a Usuarios Externos. ............................................................... 87
Anexo 2 Encuesta al personal del servicio ........................................................... 89
Anexo 3 Cronograma por Ruta Crítica. ................................................................. 92
XI
Índice de tablas.
Tabla 1 Operacionalización de los objetivos ....................................................... 7
Tabla 2. Criterios para selección de indicadores............................................... 30
Tabla 3. Criterios de selección relacionados con la calidad estadística. ........... 31
Tabla 4 .Porcentaje de Recetas despachadas. ................................................. 53
Tabla 5. Cupones despachados en el año 2012. .............................................. 54
Tabla 6. Promedio de Recetas y Cupones despachados por horas en el 2012.55
Tabla 7. Capacidad de atención de la plataforma de servicios por hora. .......... 56
Tabla 8. Estadísticas de atención de los pacientes de 7 am a 4 pm durante el 2012. ................................................................................................................. 56
Tabla 9. Estadísticas de atención de los pacientes en 24 horas. ...................... 57
Tabla 10. Ahorro en los tiempos de espera con el sistema preferencial. .......... 71
Tabla 11. Medicamentos en presentación de tabletas más despachados en el 2012. ................................................................................................................. 76
Tabla 12. Indicadores Propuestos. .................................................................... 77
Tabla 13. Cronograma de implementación del plan de mejora. ........................ 79
Índice de figuras.
Figura 1. Esquema de Sistema. ........................................................................ 18
Figura 2. Ciclo de Vida del Proyecto ................................................................. 24
Figura 3. Organigrama de la CCSS .................................................................. 40
Figura 4. Diagrama del despacho de medicamentos ........................................ 50
Figura 5. Proceso de atención al usuario externo. ............................................ 72
Figura 6. Diagrama de proceso de atención al usuario. .................................... 73
Índice de gráficos.
Gráfico 1. Tiempo promedio de atención en 24 horas en el 2012. .................... 55
Gráfico 2. Edades de los Usuarios del Servicio de Farmacia ........................... 58
Gráfico 3. Tiempo de espera ideal según opinión de los usuarios .................... 59
Gráfico 4. Problemas que han tenido los usuarios con el servicio .................... 60
Gráfico 5. Trato del personal del servicio con el usuario. .................................. 61
Gráfico 6. Grado de satisfacción del usuario. ................................................... 61
XII
Gráfico 7. Años de antigüedad del personal de farmacia .................................. 62
Gráfico 8. Tiempo ideal de despacho de medicamentos. ................................. 63
Gráfico 9. Perspectiva del tiempo de espera por parte del usuario. .................. 64
Gráfico 10. Consumo de tiempo en el proceso de despacho. ........................... 65
Gráfico 11. Pérdida de tiempo dentro del proceso de despacho. ..................... 65
Gráfico 12. Percepción por parte del empleado sobre la satisfacción del usuario. .......................................................................................................................... 66
Gráfico 13. Conciencia del empleado sobre la posibilidad de mejora del servicio. .......................................................................................................................... 67
Gráfico 14. Participación de los empleados en la mejora del servicio. .............. 67
Gráfico 15. Parámetros para calificar al servicio utilizados por el usuario. ....... 68
Gráfico 16. Cómo se debe evaluar al servicio de farmacia. .............................. 69
Lista de abreviaturas.
CCSS: Caja Costarricense del Seguro Social
CEPAL: Comisión Económica para América Latina
DANE: Departamento Administrativo Nacional de Estadística de
Colombia.
EFLOW: Sistema de Gestión de Filas del Servicio de Farmacia del
Hospital San Vicente de Paúl.
HSVP: Hospital San Vicente de Paúl
ICAP: Instituto Centroamericano de Administración Pública
ISO: International Organization for Standardization
JICA: Agencia de Cooperación Internacional del Japón
PAO: Programa Anual Operativo
SEFH: Sociedad Española de Farmacia Hospitalaria
SIFA: Sistema Integrado de Farmacia
TOC: Teoría de Restricciones
INTRODUCCIÓN.
El servicio de farmacia dentro del quehacer de la institución representa un
servicio de apoyo al diagnóstico y tratamiento de los pacientes. Su proceso
sustantivo más importante es el despacho de medicamentos a todos los servicios
que lo requieran así como a las unidades de niveles inferiores y por supuesto al
paciente ambulatorio que mes a mes debe retirar sus medicamentos para
controlar su enfermedad y obtener una buena calidad de vida.
Es así como el servicio de farmacia del Hospital San Vicente de Paúl
contribuye con la calidad de vida de su población adscrita y a la salud de la
población en general.
Con la construcción del nuevo hospital surgen nuevas expectativas para
todo el país sobre su funcionamiento y principalmente para su provincia por lo
que es responsabilidad del servicio enmarcarse en una mejora continua para el
bienestar de la población.
Por esta razón surge la necesidad de evaluar uno de sus procesos
sustantivos, sino el más importante, el cual consiste en el despacho de
medicamentos al paciente ambulatorio. De ahí la presente investigación.
En el capítulo I – Marco Metodológico - se sustenta la investigación,
definiendo el problema de estudio, delimitando la investigación y estableciendo
los objetivos.
En el capítulo II – Marco Teórico - la investigación bibliográfica permite
sustentar la labor investigativa.
2
En el capítulo III – Marco de Referencia - se describe el entorno en el que
se desarrolla el plan de la nueva tarifa, situando a la empresa en el marco
regulador y legal que la rige.
En el capítulo IV – Desarrollo de la Investigación – En este capítulo se
profundiza en el análisis de los resultados obtenidos de la demanda del servicio,
de la encuesta de satisfacción del usuario externo y la capacidad de respuesta
del servicio y se desarrolla la propuesta de mejora.
El capítulo V – Conclusiones y Recomendaciones – se recapitulan los
resultados encontrados que permiten recomendar modificaciones en el proceso.
3
CAPITULO I. MARCO METODOLÓGICO.
4
1.1 Introducción.
Para realizar una investigación es importante conocer el cómo y con qué se
va a realizar, de ahí la importancia de este capítulo. Con él se orienta al lector en
el enfoque de la investigación, se suministra validez y se describen técnicas
empleadas así como la profundidad suministrada.
1.2 Justificación.
Es importante para todo servicio realizar una evaluación continua de sus
procesos con el objetivo de realizar ajustes y mejoras que impacte al cliente final
y poder mejorar la satisfacción de los clientes mediante aspectos relacionados a
la calidad, eficiencia y seguridad, generando un mayor impacto en la salud de la
población y un ahorro para la institución.
1.3 Problema de Estudio.
El hospital en la provincia de Heredia y la incorporación de nuevas
especialidades médicas, se aumenta la demanda de servicios de apoyo clínico
al diagnóstico y atención de los pacientes. Con esto, surge la necesidad de crear
nuevos procesos así como optimizar los ya existentes, entre estos, se encuentra
el despacho de medicamentos de Consulta Externa del Servicio de Farmacia, el
cual debe evolucionar según las necesidades del servicio.
El Servicio de Farmacia cuenta con un conocimiento limitado sobre la
seguridad, calidad y eficiencia del proceso del despacho de medicamentos al
paciente de Consulta Externa. A raíz de esto nace el interés del investigador en
realizar una evaluación de este proceso, para determinar si se ajusta a la
demanda del servicio, con el fin de crear un plan de mejora, que con su
implementación aumente la satisfacción del usuario.
5
1.4 El Problema en Síntesis.
Basados en estos supuestos, se determina que el problema de estudio
consiste en que el Servicio de Farmacia cuenta con un conocimiento limitado
sobre la seguridad, calidad y eficiencia del proceso del despacho de
medicamentos al paciente de Consulta Externa del Hospital San Vicente de Paúl.
1.5 Delimitación del objeto de estudio.
1.5.1 Delimitación Temporal.
El análisis del proceso de despacho se realizó con información de enero
del 2012 a diciembre del 2012.
1.5.2 Delimitación Espacial.
El estudio se realizó en el área de despacho de medicamentos del servicio
de farmacia del hospital San Vicente de Paúl ubicado en la provincia de Heredia.
1.5.3 Delimitación Institucional
El estudio se realizó en un servicio de salud de la Caja Costarricense del
Seguro Social de Costa Rica. Específicamente en el servicio de Farmacia del
Hospital San Vicente de Paúl.
6
1.6 Objetivos.
1.6.1 Objetivo General.
Evaluar el proceso de despacho de medicamentos del servicio de farmacia
del hospital San Vicente de Paúl mediante la utilización de indicadores que
permita desarrollar un plan de mejora continúa en el área de despacho de
medicamentos al paciente ambulatorio.
1.6.2 Objetivos Específicos.
Caracterizar el proceso de despacho de medicamentos de consulta
externa
Recopilar información de línea base sobre la percepción del cliente
del servicio de farmacia.
Elaborar propuesta de mejora en el proceso que conlleven un
impacto positivo para el cliente.
Establecer indicadores en puntos clave del proceso que mejoren la
toma de decisiones.
7
1.7 Operacionalización de los objetivos.
Tabla 1 Operacionalización de los objetivos
OBJETIVOS VARIABLES INDICADORES INSTRUMENTOS DE
INVESTIGACIÓN
Caracterizar el proceso
de despacho de
medicamentos de
consulta externa
Proceso de despacho
de medicamentos
Características del
proceso
Proceso Sustantivo de
despacho de
medicamentos. Sistema
Integrado de Farmacia.
Sistema de Gestión de
Filas.
Recopilar información
de línea base sobre la
percepción del cliente
del servicio de farmacia
Satisfacción del cliente % de clientes
satisfechos
Encuesta semi-
estructurada
Identificar posibles
modificaciones en el
proceso que conlleven
un impacto positivo en
el paciente
Impacto % de aumento en la
eficiencia del proceso
Proceso Sustantivo de
despacho de
medicamentos
Establecer indicadores
en puntos clave del
proceso que mejoren la
toma de decisiones.
Calidad, Seguridad y
Eficiencia
% clientes muy
satisfechos con el
servicio
Proceso Sustantivo de
despacho de
medicamentos
1.8 Estrategia de Investigación.
1.8.1 Caracterización de la Investigación.
La investigación tiene un enfoque cualitativo, investigativo, para dar
solución al problema planteado.
El alcance temporal es longitudinal, ya que se estudia el problema en un
periodo de tiempo que va desde enero del 2012 a diciembre del 2012. Esto se
debe a que se cuenta con bases de datos con información de este periodo.
Además se realizó una encuesta de satisfacción en el mes de febrero del 2013.
8
Es un estudio no experimental, con una orientación explicativa, la cual
evalúa el beneficio que obtienen los pacientes ambulatorios del despacho de
medicamentos en el servicio de farmacia.
Por ser un proyecto no experimental, las metas se plantean en forma de
objetivos, siendo estos los puntos de referencia que guiaron y orientaron la
investigación.
1.9 Investigación Bibliográfica.
Se utilizará el material disponible con respecto a evaluaciones así como
documentos y normativas del servicio de farmacia y de la Caja Costarricense del
Seguro Social así como el Sistema Integrado de Farmacia (SIFA).
1.10 Investigación de Campo.
Se aplicó una encuesta a los usuarios del servicio de farmacia, a los
técnicos y farmacéuticos que laboran en el servicio y a la jefatura y cuerpo
administrativo con el objetivo de conocer su opinión con respecto al servicio en
diferentes temas.
Para la selección de la muestra representativa de clientes externos se
utilizó la página http://www.macorr.com/sample-size-calculator.htm
Asimismo se interactúo con los usuarios, de manera verbal, para
documentar sus comentarios con respecto al servicio de farmacia.
1.11 Fuentes de Información.
Para la investigación se utilizaron dos fuentes de información:
Primaria: La información recolectada de forma directa por el investigador
por medio de entrevistas, cuestionarios, entre otros.
9
Secundaria: Información disponible en el servicio de farmacia, centros de
documentación del Instituto Centroamericano de Administración Pública y
Caja Costarricense del Seguro Social.
1.12 Limitantes de la Investigación.
Como principales factores que limitaron el desarrollo de la investigación se
encuentran:
Disponibilidad de los usuarios para aplicar la encuesta ya que padecen
de patologías que los pueden indisponer
Pertinencia de la información existente debido a que existen
herramientas tecnológicas que generan información que no es utilizada
por la farmacia o es de poca utilidad
Disponibilidad de la jefatura del servicio para participar en la
investigación debido a carga de actividades administrativas.
El servicio de farmacia trabaja 24 horas continuas lo cual limita en
cierto grado la posibilidad del personal a participar de la investigación.
1.13 Metodología de selección de usuarios para la realización de una
encuesta de satisfacción del uso del servicio de farmacia.
Se realizó una encuesta a los usuarios externos del servicio de farmacia, a
los farmacéuticos y al personal técnico del servicio El objetivo de este ejercicio
es conocer por parte de los usuarios externos el grado de satisfacción con
respecto al servicio que se les brinda y por parte del personal del servicio las
ideas de mejora que ellos pueden ofrecer.
Para determinar la muestra para aplicar la encuesta se solicitó la información
de las fichas tramitadas por medio del gestor de filas del 01 de enero al 31 de
diciembre del 2012, se obtuvo un promedio de los usuarios externos que hacen
10
uso del servicio por mes y se calculó la muestra utilizando la herramienta de la
página http://www.macorr.com/sample-size-calculator.htm
Se utilizó la población de un mes ya que estos pacientes en su gran mayoría
deben retirar medicamentos mensualmente y son el grueso de los usuarios del
servicio. El resto de los usuarios son pacientes del servicio de emergencias.
11
CAPITULO II. MARCO TEORICO
12
2.1 Introducción.
El objetivo de este capítulo es ofrecer los conceptos teóricos para orientar
la investigación y además se describe el mapeo conceptual que proporciona una
base para la realización del estudio, así como para ejecutar un esquema
conceptual de trabajo, ordenado y lógico.
Dentro de este marco teórico se tratan conceptos de importancia como el
proceso de planificación estratégica, la gerencia de la evaluación, indicadores de
gestión, la importancia del servicio al cliente entre otros.
2.2 Introducción a la Farmacia.
El funcionamiento de las farmacias en Costa Rica, particularmente las
farmacias de la Caja Costarricense del Seguro Social para finalmente enfocarnos
en la farmacia del hospital San Vicente de Paúl en la provincia de Heredia.
En Costa Rica existen dos tipos de farmacias principalmente:
1. Las farmacias privadas:
Estas pueden ser de origen familiar.
Farmacias de hospitales privados.
Farmacias pertenecientes cadenas comerciales.
La función principal de una farmacia es proveer al cliente de su
medicamento, el cual necesita para atender algún padecimiento que lo aqueja,
ya sea crónico o agudo. En medio de este acto o proceso puede existir un
proceso de educación al cliente/paciente sobre el uso correcto del medicamento
o alguna característica particular que se necesite informar. Todas las farmacias
privadas tienen que contar con la regencia de un farmacéutico mientras esta se
encuentre abierta. Una característica importante es que las farmacias privadas
venden el medicamento, en otras palabras, es un negocio comercial. En Costa
Rica no se regula el precio de los medicamentos por lo que se aplica el principio
13
de la oferta y la demanda.
2. Las farmacias públicas (Pertenecen al Seguro Social):
Las farmacias de la Caja Costarricense del Seguro Social (CCSS) cuentan
con ciertas similitudes a las farmacias privadas, su objetivo también es proveer
al cliente/paciente de su tratamiento, sin embargo, el sistema de pago es
diferente, este se ejecuta por medio del pago del seguro social por parte de todos
los cotizantes al sistema y los medicamentos se consideran patrimonio público.
El personal que labora en ellas son funcionarios públicos en una institución
autónoma ya que la CCSS no pertenece al gobierno central.
Las farmacias de la CCSS tienen que estar regentadas por uno o más
farmacéuticos mientras la farmacia permanezca abierta. En la mayoría de los
hospitales de la CCSS las farmacias permanecen abiertas 24 horas.
La farmacia del hospital San Vicente de Paúl cuenta con 16 farmacéuticos
divididos en 3 turnos y 65 funcionarios entre técnicos de farmacia y personal
administrativo.
El proceso sustantivo de la farmacia más importante es el despacho de
medicamentos. Además de este proceso de relación directa al paciente, también
se brinda el servicio de atención farmacéutica, el cual consiste en brindar
educación a cierto tipo de pacientes sobre su tratamiento, además, también se
dispone de un servicio de soporte nutricional, el cual radica en la fabricación de
fórmulas nutricionales para ser utilizadas en pacientes que no pueden ingerir
alimentos por algún motivo médico o tienen la vía oral limitada.
La farmacia del San Vicente de Paúl despachó en el año 2012, 687. 258
recetas las cuales representan un costo en medicamentos de 1. 592. 648. 067
de colones.
14
2.3 Teoría General de Sistemas.
Los planteamientos y desarrollos iniciales de la teoría son presentados por el
biólogo Ludwing von Bertalanffy en la década de los años de 1950. Bertalanffy
trabajó el concepto de sistema abierto y consideró la tendencia hacia la
integración de diferentes tipos de ciencias naturales, sociales y exactas con el
objetivo de brindar soluciones integrales a los problemas presentes en los
sistemas.
2.3.1 Sistema.
Un sistema lo podemos definir como:
Conjunto de elementos dinámicamente relacionados entre sí, que realizan
una actividad para alcanzar un objetivo, operando sobre entradas y
proveyendo salidas procesadas. Se encuentra en un medio ambiente y
constituye una totalidad diferente de otra. (Arabany. L)
Para comprender aún más el concepto de sistema, se puede analizar cada uno
de sus componentes individualmente:
Elemento: Es la parte integrante de una cosa. Se puede decir que tienen
características particulares que afectan o se ven expresadas en las
características del sistema total. Así mismo, las características del sistema
afectan o influyen en las características de los elementos.
Relación: Es la situación que se da entre las cosas, ideas o hechos, cuando por
alguna razón o circunstancia están unidas de manera real o imaginaria. A partir
de las relaciones entre los elementos de un sistema se generan propiedades que
la totalidad no tendría de no existir tales relaciones, como:
15
Estabilidad: Ésta depende de la cantidad, tamaño y diversidad de
subsistemas que abarque el sistema, y el tipo y grado de conectividad
que exista entre ellos.
Efecto de palanca: Corresponde a la posibilidad de cambiar
repentinamente un sistema si se emprenden las acciones apropiadas. El
cambio que se necesita o requiere resulta sorprendentemente fácil si se
identifican las conexiones apropiadas.
Efecto secundario: Consecuencia no esperada de la conectividad de las
piezas de un sistema.
Objetivo: Los objetivos determinan el funcionamiento del sistema, para lograrlos
deben tenerse en cuenta tanto los elementos, las relaciones, como los insumos
y lo producido por el mismo, de manera que estén coordinados y el sistema
tenga validez y significado.
Entrada: Es todo aquello que el sistema recibe o importa de su mundo exterior.
El sistema recibe entradas para operar sobre ellas, procesarlas y transformarlas
en salidas.
Salida: Es el resultado final de la operación o procesamiento de un sistema. Los
flujos de salida le permiten al sistema exportar el resultado de sus operaciones
al medio ambiente.
Ambiente: Es el medio que rodea externamente al sistema, es una fuente de
recursos y amenazas. El sistema y el ambiente mantienen una interacción
constante, están interrelacionados y son interdependientes. La influencia que
el sistema ejerce sobre el medio ambiente regresa a él a través de la
retroalimentación. Igualmente, el ambiente condiciona al sistema y determina
su funcionamiento.
16
Totalidad: Es el conjunto de todos los componentes. El objetivo de aplicar este
concepto al sistema tiene que ver con la evaluación al unísono de todos los
aspectos relacionados con el mismo, sin dejar ninguno de ellos de lado. El
sistema debe considerarse como una cosa íntegra, completa, entera, absoluta y
conjunta.
2.3.2 Clasificación de Sistemas.
Según su relación con el ambiente:
Sistemas abiertos: Intercambia materia, energía o información con
el ambiente.
Sistema cerrado: No Intercambia materia, energía o información
con el ambiente.
Según su naturaleza:
Sistemas concretos: Sistema físico o tangible.
Sistemas abstractos: Sistema simbólico o conceptual.
Según su origen:
Sistemas naturales: Generado por la naturaleza.
Sistemas artificiales: producto de la actividad humana.
Según sus relaciones:
Sistemas simples: Con pocos elementos y relaciones
Sistemas complejos: Con numerosos elementos y relaciones entre
ellos.
17
2.3.3 Aplicación de la Teoría General de Sistemas.
Para hablar de la aplicación de la TGS, es pertinente tener en cuenta
planteamientos como el enfoque de sistemas, se considera éste como la
utilización de las ideas de la TGS para desarrollar nuevos esquemas de
trabajo común. Igualmente, se deben considerar algunas áreas del
conocimiento que utilizan las ideas de la TGS para abordar la solución de
problemas específicos o complementan sus propios conceptos.
La “práctica de sistemas” consiste en utilizar los conceptos de sistemas para
tratar de solucionar problemas. La guía que se espera pueda ser utilizada
debe tener en cuenta la manera en la cual los sistemas conciben el mundo,
y aprender sobre diferentes aspectos de los sistemas naturales, en tanto que
son complejos. Éstos enseñan sobre la dinámica de los sistemas y de los
recursos utilizados para mantener íntegros. (Arabany. L)
A continuación se presentan algunas disciplinas donde se utiliza la teoría
General de Sistemas:
Cibernética.
Informática.
Ingeniería de Sistemas.
Simulación.
2.4 Definición de Procesos. Tiempos y Movimientos.
La Fundación Vasca para la Excelencia define proceso en su documento
“Gestión y Mejora de Procesos como:
“Se puede definir un proceso como cualquier secuencia repetitiva de
actividades que una o varias personas (Intervinientes) desarrollan para
hacer llegar una Salida a un Destinatario a partir de unos recursos que se
utilizan (Recursos amortizables que necesitan emplear los intervinientes)
18
o bien se consumen (Entradas al proceso).” (Fundación Vasca para la
Excelencia).
El proceso tiene la finalidad de generar una transformación de un objeto
en otro generando algún valor o beneficio agregado u obtener un producto o
servicio por parte del usuario del proceso. Esto lo podemos esquematizar de la
siguiente manera:
Figura 1. Esquema de Sistema.
Fuente: Elaborado por David Tencio Araya
El proceso realiza una transformación por lo que el resultado en la salida
es diferente a lo que se presentó en la entrada. Estos procesos pueden ser
realizados por individuos o equipo especializado y durante el mismo se utilizan
materiales de la empresa o institución en donde se realizan. Estos materiales
pueden ser desde materia prima hasta el tiempo de los operarios o trabajadores.
Existen dos características muy importantes de los procesos las cuales
son la variabilidad y la repetitividad. Podríamos pesar en un proceso como una
serie de pasos para obtener un producto, dentro de estos pasos existen
variaciones en la forma en cómo se ejecutan, máxime sin son realizados por
personas (se puede hacer lo mismo de forma distinta). Esta variabilidad puede
generar alteraciones en el producto cuando se supera un margen de tolerancia
establecido. La repetitividad es la capacidad del proceso para obtener los mismos
resultados de forma repetitiva. Podemos decir que los resultados se deben repetir
de la forma que está establecida.
Una vez explicado las generalidades de un proceso, se procede a explicar
en qué consiste los estudios de tiempos y movimientos. Se pretende con esto dar
Salida Proceso Entrada
19
una breve explicación para analizar la importancia de los tiempos y movimientos
dentro del proceso de despacho de medicamentos y sugerir modificaciones que
generen un mejor rendimiento.
Los estudios de tiempos y movimientos consisten en analizar el costo que
genera realizar un proceso de una forma determinada para luego realizar
modificaciones que generen una mayor eficiencia en el proceso y un menor costo.
La U.S Agency for International Development en un Estudio de rendimiento,
tiempos y movimientos en el aserrio manual práctico define el estudio de tiempos
como:
“la técnica – especialmente del estudio de métodos y medidas de trabajo-
para el examen sistemático del trabajo humano en todos sus contextos,
así como de todos los factores que afectan su eficiencia y economía.”
(Chávez. A, págs. II-1).
Además, también define el estudio de movimientos como:
“El estudio de los movimientos de una determinada operación consiste
básicamente en el análisis del proceso de producción utilizado, con el fin
de mejorar la eficiencia, optimizar el costo y utilizar el personal necesario
(menor riesgo, menos cansancio, mayor ingreso, etc.).” (Chávez. A, págs.
II-1).
El propósito de los estudios de tiempos y movimientos consiste en estudiar
un proceso para luego desarrollar uno mejor para llevar acabo la misma tarea,
además, se obtiene información útil sobre el consumo de materiales e insumos
en el proceso como el tiempo y así mejorar las condiciones de trabajo.
2.5 Teoría de Restricciones.
La teoría de restricciones consiste en que durante un proceso ya sea en
una empresa, en una cadena de abastecimiento o en una institución pública
20
existen puntos en el quehacer diario que representan un embudo o cuello de
botella para la obtención de los resultados deseados. Es el punto en el proceso
en donde se aumenta el tiempo para realizar la tarea determinada y se empieza
a acumular el trabajo.
Estas características del proceso nos impiden aumentar la velocidad con
que podemos realizar las tareas. Aún más, si un punto del proceso es más rápido
que otro, tendremos activos ociosos en determinado momento mientras que otros
estarían saturados de trabajo.
Ante estas situaciones cotidianas, el doctor israelí Eliyahu Goldratt en
1979 desarrolló la teoría de las restricciones (TOC) la cual se explica a
continuación:
“La TOC propone que el óptimo de los resultados de un sistema no es igual
a la suma de los óptimos locales, sino que, los resultados del sistema
estarán condicionados al máximo de capacidad del área restrictiva. Lo que
quiere decir, que el ritmo de los trabajos que se realizan en el sistema,
deberán ser ejecutados al ritmo en el que puedan desempeñarse las áreas
o puntos con restricciones; esto va a implicar que en algunos momentos
existan áreas de trabajo en las cuales no se estén ejecutando labores;
pues por poseer una capacidad productiva superior a la de la restricción,
tenerla trabajando sería sinónimo de generación de desperdicio.” (López.
W., pág. 32)
Una vez que tenemos claro que es la teoría de restricciones debemos
pasar a desglosar un poco sus componentes, uno de ellos y quizá el más
importante son las restricciones. Las restricciones las podemos interpretar como
el recurso, activo o etapa del proceso en donde la demanda de él es superior a
la capacidad que tiene para satisfacerla. El profesor Walesvka López menciona
en su escrito que Goldratt define las restricciones como “un recurso cuya
capacidad es igual o inferior a la demanda que hay de él” (López. W., pág. 32)
21
Lo importante de esta teoría es su puesta en práctica, si tenemos el flujo
del proceso y lo analizamos detenidamente podemos determinar nuestras
restricciones. Se debe identificar la capacidad de cada recurso y la demanda a la
cual es sometido, inclusive esta demanda no necesariamente es constante
durante el tiempo laboral, pueden existir picos de demanda que sometan mi
recurso a prueba. Si logramos identificar el punto más alto de la demanda de mi
recurso, podemos valorar si este es una restricción o no lo es dentro del proceso.
Existen diferentes tipos de restricciones, la que nos interesa para nuestra
investigación son las restricciones físicas. Las restricciones físicas están
definidas como “las generadas por elementos tangibles del sistema, constituyen
un eslabón en el proceso, cuyo flujo de resultados es menor al esperado de él.
Pueden presentarse por lo menos en tres escenarios: las materias primas, el
proceso como tal y el mercado”. (López. W., pág. 32)
2.6 Proyectos de Desarrollo.
Con la construcción del nuevo hospital San Vicente de Paúl se
desarrollaron nuevos proyectos para la atención de los antiguos y nuevos
usuarios. Dentro de estos nuevos proyectos está la ampliación del servicio de
farmacia, tanto en infraestructura como en la capacidad instalada en el servicio.
Así como se desarrolló una nueva farmacia, se repensó todos los procesos
internos para acoplarlos a las nuevas necesidades.
Es así como se procede a evaluar dentro de la institución, el despacho de
los medicamentos a los pacientes ambulatorios, siendo este el quehacer más
importante del servicio y la razón de ser.
¿Pero qué es un proyecto? la Comisión Económica para América Latina
define un proyecto social como: “la unidad mínima de asignación de recursos,
22
que a través de un conjunto integrado de procesos y actividades pretende
transformar una parcela de la realidad, disminuyendo o eliminando un déficit, o
solucionando un problema” (Cohen. E., pág. 2).
Ramón Rosales en su libro “Formulación y Evaluación de Proyectos” lo define
como:
“una tarea innovadora, que involucra un conjunto ordenado de
antecedentes, estudios y actividades planificadas y relacionadas entre sí,
que requiere la decisión sobre el uso de recursos, que apuntan a alcanzar
objetivos definidos, efectuada en un cierto período, en una zona
geográfica delimitada y para un grupo de beneficiarios, solucionando
problemas, mejorando una situación o satisfaciendo una necesidad y de esta
manera contribuir a los objetivos de desarrollo de un país. (Rosales. R, 2008,
pág. 19).
Dentro de esta definición podemos aislar al servicio de farmacia como un
proyecto de gran complejidad, ya que en él se mesclan una gran cantidad de
actividades en busca del logro del objetivo del servicio el cual es “promover el
uso general, seguro, eficiente, eficaz, oportuno y racional del medicamento,
desde su selección hasta la administración del mismo al usuario, para mejorar la
calidad de vida de este” (Tapia. P., 2006, pág. 8)
2.7 Ciclo de Vida del Proyecto.
El ciclo de vida de un proyecto se encuentra definido por cuatro fases:
Preinversión.
Promoción, negociación y financiamiento.
Ejecución o inversión.
Operación.
23
Cada una de estas fases tiene consideraciones importantes y
modificaciones que se pueden alizar a través del tiempo. Se considera como ciclo
debido a que ingresan insumos que son las necesidades y se obtienen al final
productos o resultados, además, en cada una de las fases se obtienen resultados
que sirven de insumo a la siguiente fase. Se debe recordar que el ciclo de vida
de un proyecto puede variar dependiente de las características y naturaleza del
proyecto y de algunos factores como la disponibilidad de recursos, materias
primas e insumos requeridos.
Para efectos de este estudio, tiene un interés particular definir
adecuadamente la fase de operación ya que ella se realiza encuentra el proceso
que deseamos estudiar y mejorar. La evaluación del proyecto se realiza en todas
las fases, sin embargo para efectos de esta investigación, interesa hacer énfasis
en la evaluación de la fase de operación ya que con esta se pueden hacer
modificaciones y ajustes para optimizar el desempeño del proyecto y poder
alcanzar los objetivos.
24
Figura 2. Ciclo de Vida del Proyecto
Adaptado de: (Rosales. R, 2008, pág. 23)
2.8 Gestión de la Calidad.
En esta investigación es de suma importancia comprender el concepto de
la gestión de la calidad ya que dentro del objetivo general se establece el
desarrollo de un plan de mejora del despacho de medicamentos. La Sociedad
Española de Farmacia Hospitalaria (SEFH) define calidad como: “el conjunto de
propiedades y características de un servicio que le confieren la aptitud para
satisfacer las necesidades implícitas o explicitas, o que sería lo mismo expresado
en terminología adaptada a lo cotidiano, la prestación de los mejores servicios
posibles con un presupuesto determinado” (Mas. P, pág. 238)
Tenemos que recordar que una adecuada gestión no significa realizar
gastos onerosos del presupuesto del servicio ni un aumento en la carga de
Problemas/Necesiades
Preinversión
Promoción, Neociación y
Financiamiento
Inversión o Ejecución
Operación o Funcionamiento
25
trabajo en el personal. Se trata de realizar una gestión de una forma racional y
que cubra las necesidades de nuestros clientes, con efectividad obteniendo los
mejores resultados posibles que satisfagan las necesidades de nuestros usuarios
con eficiencia, obteniendo resultados con el menor gasto económico posible y
con una aceptación por parte del paciente tanto de nuestro trato como en la
técnica utilizada en la prestación del servicio.
Dentro de la investigación es importante la gestión de la calidad del
servicio ya que se debe realizar un diagnóstico de la realidad actual en el servicio
para poder realizar las modificaciones pertinentes de acuerdo a la capacidad
instalada.
La SEFH estable factores a tener en cuenta ante la puesta en marcha de un
programa de calidad:
Buena organización previa: Efecto interruptor la decisión seguida de
efectos.
Compromiso de la dirección: no hay nada que funcione en el tiempo.
Estructura plana y poco burocratizada.
Descentralización del poder de decisión Empowerment.
Plena libertad intelectual para la toma de decisiones.
Objetivo: el paciente.
También es importante conocer que no existen sistemas únicos de
aseguramiento de la calidad, existe el ISO 9002/2000, el modelo Holandés, el
Inglés, el Canadiense y organizaciones como la Joint Comission y la European
Foundation for Quality Management. A pesar de todos estos modelos, es
importante tener claros los objetivos para el mejoramiento de la calidad y ser
conscientes de las posibilidades de lograrlos.
La International Organization for Standardization (ISO) en su ISO
9001/2008 los requisitos para la implementación de sistemas de gestión de la
calidad.
26
Dentro del ISO 9001/2008 se establece que “la adopción de un sistema de
gestión de la calidad debería ser una decisión estratégica de la organización. El
diseño y la implementación del sistema de la calidad de una organización están
influenciados por”:
El entorno de la organización, los cambios en ese entorno y los riesgos
asociados al entorno.
Sus necesidades cambiantes
Sus objetivos particulares
Los productos que proporciona
Los procesos que emplea
Su tamaño y la estructura de la organización
(International Organization for Standardization, pág. 6)
2.9 Gestión por Procesos.
Los servicios de farmacia de la CCSS tienen o deberían tener
documentados todos sus procesos con el objetivo de tener documentado la forma
en cómo se debe laborar. Es en el proceso de despacho de medicamentos donde
esta investigación se va a desarrollar. Pero ¿qué es un proceso? Un proceso se
puede definir como: “una secuencia ordenada de actividades repetitivas cuyo
producto tiene valor intrínseco para su usuario o cliente” (Pérez. J, pág. 49)
Todas las actividades de la organización, desde la planificación de las
compras hasta la atención de un reclamo, pueden y deben considerarse
procesos. Para operar de manera eficaz, las organizaciones tienen que identificar
y gestionar numerosos proceso interrelacionados y que interactúan.
Para adoptar un enfoque basado en procesos, la organización debe
identificar todas y cada una todas las actividades o grupos de actividades se le
llama mapa de procesos y sirve para tener una visión clara de las actividades que
27
aportan valor al producto/servicio recibido finalmente por el cliente. En su
elaboración debería intervenir toda la organización, a través de un equipo
multidisciplinar con presencia de personas conocedoras de los diferentes
procesos.
Ya comentamos que es un proceso pero hace falta explicar qué es la
gestión por medio de procesos. Para esto podemos entender que la gestión
consiste en brindarle a la organización una estructura de carácter horizontal
siguiendo los procesos inter funcionales y con una clara orientación al cliente
final. Todos los procesos deben estar por escrito y contar con un responsable y
con responsabilidades perfectamente definidas.
No debemos olvidar que para poder desarrollar procesos de calidad
necesitamos contar con información de calidad. En este punto es importante
contar con una buena herramienta que nos permita recopilar información para
que esta pueda ser interpretada y poder realizar las correcciones del caso.
2.10 Indicadores.
El desarrollo de indicadores dentro de la investigación es de suma
importancia ya que estos vienen a ayudar en la toma de decisiones dentro del
proceso de despacho de medicamentos. Para esto es importante contar con
indicadores de calidad que brinde la información adecuado en el momento justo.
Los indicadores nos ayudan a recabar información estadística importante
para la toma de decisiones y nos permite valorar la realidad y el comportamiento
de las actividades diarias. En este sentido, se debe entender el proceso de
producción de indicadores bajo un esquema estratégico, que implica un proceso
dinámico, donde se mantiene un balance adecuado entre los diferentes tipos de
indicadores, con el fin de determinar la relación entre los medios y los fines.
28
El Departamento Administrativo Nacional de Estadística de Colombia
(DANE) en su Guía para Diseño, Construcción e Interpretación de Indicadores
define un indicador como:
“una expresión cualitativa o cuantitativa observable, que permite describir
características, comportamientos o fenómenos de la realidad a través de
la evolución de una variable o el establecimiento de una relación entre
variables, la que comparada con períodos anteriores, productos similares
o una meta o compromiso, permite evaluar el desempeño y su
evolución en el tiempo. Por lo general, son fáciles de recopilar,
altamente relacionados con otros datos y de los cuales se pueden
sacar rápidamente conclusiones útiles y fidedignas”. (Departamento
Administrativo Nacional de Estadística de Colombia, pág. 13).
Los indicadores deben de cumplir con tres características:
Simplificación.
Medición.
Comunicación.
Los indicadores deben tener un objetivo u objetivos para el servicio sino
pierden la razón de ser y se empieza a obtener información de poca utilidad.
Dentro de los objetivos que debe tener un indicador se encuentra generar
información de utilidad para mejorar la toma de decisiones, el diseño o
evaluaciones de planes de trabajo o programa. Otro objetivo es monitorear el
cumplimiento de los acuerdos o compromisos adquiridos durante la planeación
de las actividades. Poder cuantificar los cambios en un proceso o actividad que
se considere problemática para la institución o empresa entre otros.
Existen diferentes clasificaciones de indicadores, entre ellos se encuentran
los indicadores según medición, según nivel de intervención y según jerarquía.
Los indicadores de gestión se encuentran dentro de esta última clasificación y la
29
DANE explica que su función principal es “medir el primer eslabón de la cadena
lógica de intervención, es decir, la relación entre los insumos y los procesos”.
(Departamento Administrativo Nacional de Estadística de Colombia, pág. 13).
Este indicador es uno de los más importantes dentro de la investigación
ya que apoya en el desarrollo de los procesos internos de trabajo del servicio.
2.11 Construcción de Indicadores.
La construcción de indicadores es un área que se debe conocer para
desarrollar adecuadamente la investigación. Esto contribuye a desarrollar de una
forma adecuada los indicadores necesarios para obtener la información deseada,
de una forma clara y pertinente.
El DANE en su Guía para Diseño, Construcción e Interpretación de
Indicadores establece cuatro etapas para la construcción de indicadores las
cuales son:
Formulación del problema: Se debe identificar el objeto de medición como
un primer aspecto. Un principio de los indicadores es que proporcionan
información de dicho objeto.
Definición de las variables: Lo que se investiga en una unidad de análisis
son sus características, las cuales se denominan variables, las cuales
pueden modificarse o variar en el tiempo y en el espacio. Estas variables
deben ser definidas con la mayor seriedad para evitar que se originen
ambigüedades y discusiones sobre sus resultados.
Selección de indicadores y calidad de los datos: Dicho proceso depende
del contexto teórico en el que se le requiera, depende en buena medida
de las características del proyecto a evaluar.
30
Tabla 2. Criterios para selección de indicadores
Criterio de Selección Pregunta a tener en cuenta Objetivo
Pertinencia
¿El indicador expresa qué se
quiere medir de forma clara y
precisa?
Busca que el indicador permita
describir la situación o fenómeno
determinado, objeto de la acción.
Funcionalidad
¿El indicador es monitoreable? Verifica que el indicador sea
medible, operable y sensible a
los cambios registrados en la
situación inicial.
Disponibilidad
¿La información del indicador
está disponible?
Los indicadores deben ser
construidos a partir de variables
sobre las cuales exista
información estadística de tal
manera que puedan ser
consultados cuando sea
necesario.
Confiabilidad
¿De dónde provienen los datos? Los datos deben ser medidos
siempre bajo ciertos estándares
y la información requerida debe
poseer atributos de calidad
estadística.
Utilidad ¿El indicador es relevante con lo
que se quiere medir
Que los resultados y análisis
permitan tomar decisiones
Adaptado de: (Departamento Administrativo Nacional de Estadística de
Colombia, pág. 13).
Diseño del indicador:
- Identificación del contexto: Se debe tener un conocimiento
actualizado del contexto social, político, jurídico y económico de
la unidad de análisis.
- Determinación de usos y actores: Se deben determinar los usos
específicos que tendrá el indicador y señalar los actores que
requieren esa información.
- Identificación de fuentes de información y procedimientos de
recolección y manejo de la información: Se deben identificar las
fuentes de información y sus características, así como los
31
procedimientos más adecuados de recolección y manejo de la
información.
Tabla 3. Criterios de selección relacionados con la calidad estadística.
Criterio de Selección Objetivo
Relevancia Depende del grado de utilidad para satisfacer el propósito por el cual fue
buscada por los usuarios.
Credibilidad
Evalúa si los indicadores están soportados en estándares estadísticos
apropiados y que las políticas y prácticas aplicadas sean transparentes para
los procedimientos de recolección, procesamiento, almacenaje y difusión de
datos estadísticos.
Accesibilidad
Evalúa la rapidez de localización y acceso desde y dentro de la
organización. La accesibilidad incluye la conveniencia de la manera en que
los datos están disponibles, los medios de divulgación, la disponibilidad de
metadatos y servicios de apoyo al usuario.
Oportunidad
Evalúa el cumplimiento del tiempo transcurrido entre su disponibilidad y el
evento o fenómeno que ellos describan, pero considerado en el contexto del
periodo de tiempo que permite que la información sea de valor y todavía se
puede actuar acorde con ella.
Coherencia Evalúa que el proceso estadístico posea una adecuada consistencia y
coherencia y esté sujeta a una política de revisión previsible.
Adaptado de: (Departamento Administrativo Nacional de Estadística de
Colombia, pág. 24).
2.12 Evaluación de Proyectos.
Dentro de la gestión de los proyectos, la evaluación conlleva una gran
importancia y es sabido que se ejecuta en todas las etapas del ciclo de vida del
proyecto ajustándose a cada una de las etapas o fases y con diferentes objetivos
y por lo tanto, requieren metodologías diferentes.
32
Dentro del contexto de la evaluación tenemos que diferenciar entre la
privada y la social. Se puede hablar de la evaluación privada de proyectos como
“una especialidad interdisciplinaria que utiliza conceptos de la economía y de las
finanzas. Está orientada a determinar la conveniencia de emprender una
inversión, de cualquier tipo que sea, desde el punto de vista del inversor o
accionista”. (Ortegón. E, pág. 59).
Esto quiere decir que en la evaluación privada privan los intereses de los
inversores y la rentabilidad del proyecto.
La evaluación social consiste en “analizar el proyecto con la metodología
habitual del análisis costo-beneficio, pero ampliando el enfoque de manera que
no se circunscriba al impulsor directo del proyecto. (Ortegón. E, pág. 103).
A la evaluación social también se le conoce como evaluación económica
de proyectos ya que se enfoca en los efectos económicos del proyecto
entendidos éstos como aquellos que afectan la distribución de recursos y la
generación de riqueza de la sociedad, sin importar si generan un flujo de fondos
o quienes generan o reciben esos fondos.
Es importante reconocer la importancia de la evaluación como una
herramienta de gestión. La Agencia de Cooperación Internacional del Japón
explica muy bien este papel:
“La evaluación es una herramienta práctica para gestionar de manera
efectiva un proyecto. La evaluación brinda a todas las partes interesadas
en todos los niveles y etapas de la gestión de un proyecto información
sobre el proceso. Dicha información incluye cuáles son las necesidades
de una sociedad objetivo, si el proyecto se lleva a cabo según lo planeado,
cómo afecta un proyecto a la sociedad objetivo o cuáles son los factores
que afectan la gestión de un proyecto”.
33
(Agencia de Cooperación Internacional del Japón, Oficina de Evaluación,
Departamento de Planeación y Coordinación, pág. 21).
Si se analiza esta perspectiva, no cabe duda que un servicio de farmacia
de un centro de salud tiene un gran impacto en la salud de la sociedad y es de
importante poder determinar este impacto para realizar las correcciones
necesarias para mejorar.
Es importante explicar que la evaluación que va a realizar esta
investigación no se enfoca sobre la rentabilidad del servicio o el beneficio
económico con el que pueda contar la CCSS. Se trata de una evaluación del
impacto que tiene el proceso de despacho de medicamentos sobre la salud del
paciente ambulatorio y cómo, mediante la utilización de indicadores, se pueden
corregir errores de gestión para realizar este proceso de una forma más eficiente.
En nuestro caso, nos interesan sobremanera las restricciones en el
proceso y en el marcado, si asumimos que el mercado son los usuarios del
servicio de farmacia, ya que en un servicio de farmacia los encargados de realizar
el proceso son los técnicos en farmacia. No existe una restricción en materias
primas ya que no se fabrican medicamentos dentro del servicio.
2.13 Evaluación Expost.
Después de comentar un poco la evaluación de proyectos, se expondrá
en este apartado el concepto de evaluación expost y su importancia en esta
investigación.
La evaluación expost se puede aplicar en diferentes etapas del ciclo de
vida del proyecto ya que se pueden evaluar las diferentes fases del ciclo antes
de continuar con el siguiente y poder realizar correcciones. La evaluación expost
que se va a realizar en este caso es la que se realiza después de la fase de
operación del proyecto y su objetivo es medir el cumplimiento de los objetivos
34
planteados en la fase de pre inversión del proyecto además de establecer el
impacto que tiene el proyecto en su entorno.
La CEPAL en su documento Control de Gestión y Evaluación de
resultados en la Gerencia Pública establece tres objetivos fundamentales en la
evaluación expost:
Derivar acciones correctivas para mejorar los procesos vigentes.
Verificar el grado de cumplimiento de los objetivos y determinar los
impactos reales del proyecto.
Generar memoria para aprender de la experiencia hacia futuros
proyectos.
Para poder tener una idea clara para desarrollar una evaluación expost se
desarrolla una idea básica, se compara la situación ex ante sin proyecto con la
situación ex post con proyecto. A partir de este momento analizamos si el
proyecto está cumpliendo con los objetivos para los cuales se desarrolló, en otras
palabras, se necesita determinar si se están produciendo los productos previstos
del proyecto. Una característica que se debe tomar en cuenta, los proyectos no
siempre resultan ser lo que se planeó en el inicio pueden sufrir modificaciones
durante su ejecución u operación por lo que estas deben ser tomadas en cuenta.
Para la evaluación expost no existe una metodología determinada, esto en
parte porque cada proyecto es único y reúne sus propias características, a pesar
de esto, existen herramientas que nos pueden ayudar como una guía, este es el
caso del marco lógico. Para esta investigación se planea realizar una evaluación
y análisis del proceso de despacho de medicamentos como proyecto del servicio
para identificar debilidades y posteriormente sugerir recomendaciones para su
35
mejoramiento, por lo que en este caso se caracteriza, se evalúa y se hacen
recomendaciones.
De acuerdo al documento de la CEPAL, para la evaluación expost se
pueden utilizar diferentes procedimientos:
Investigación documental, especialmente sobre los estudios ex−ante, los
informes de avance, el Informe de Término de Proyecto, los registros y
estados financieros y la información sobre productos y resultados.
Recopilación de información estadística sobre el proyecto y su entorno.
Verificación y comprobación de hipótesis por observación directa
Recolección de información por visitas a terreno y entrevistas con los
diferentes actores sociales relacionados con el proyecto y su ambiente.
Procesamiento, estimación y análisis de indicadores de evaluación
ex−post vs ex−ante
En esta investigación se pretende realizar un análisis del proceso y
producción del servicio además del análisis de los tiempos durante el proceso.
Para esto se utiliza la información estadística del Sistema Integrado de Farmacias
y el sistema de gestión de filas, además de las encuestas a usuarios,
farmacéuticos y técnicos del servicio. (Sanín. H, págs. 77-79)
36
CAPITULO III. MARCO DE REFERENCIA.
37
3.1 Introducción.
En el presente capítulo se describe el entorno en el que se desarrolló el
servicio de farmacia del Hospital San Vicente de Paúl de la Caja Costarricense
del Seguro Social.
3.2 Caracterización de la Caja Costarricense del Seguro Social.
3.2.1 Antecedentes de la Caja Costarricense del Seguro Social.
El 1 de noviembre de 1941, mediante Ley Nº 17, se crea la Caja
Costarricense de Seguro Social (CCSS) como una Institución Semiautónoma
durante la administración del Dr. Rafael Ángel Calderón Guardia.
El 22 de octubre de 1943, la Ley de la creación de la Caja fue reformada,
constituyéndose en una Institución Autónoma, destinada a la atención del sector
de la población obrera y mediante un sistema tripartito de financiamiento.
El Seguro de I.V.M. se crea en 1947, incluía a los trabajadores del Estado,
Instituciones Autónomas, Semiautónomas y las Municipalidades. En julio de ese
mismo año se incorporan los trabajadores administrativos de la empresa privada.
En 1960, el Seguro de I.V.M. amplió su cobertura a los empleados del
comercio, escuelas de enseñanza particular, consultorios profesionales y
trabajadores municipales pagados por planillas de jornales. En 1962, se amplió
a los trabajadores manuales ocasionales (construcción), a los pagados por
planillas de jornales en obras públicas, ferrocarriles. En 1971, se incluyen a todos
los obreros del país.
El 12 de mayo de 1961, mediante la Ley Nº 2738, se aprueba la
Universalización de los Seguros Sociales a cargo de la CCSS.
38
En 1973, por medio de la Ley Nº 5349, se aprobó el traspaso a la CCSS
de los hospitales administrados por el Consejo Técnico de Asistencia Médico
Social y financiados con fondos provenientes de la Junta de Protección Social y
el Estado. Actualmente, el sistema de salud cuenta con 29 hospitales.
En 1975, se extiende el Seguro de Invalidez, Vejez y Muerte a los
trabajadores agrícolas y se le asigna a la CCSS la administración del Sistema de
Pensiones del Régimen No Contributivo, con el fin de otorgar protección
económica a los ciudadanos de bajos recursos.
A partir de 1982, se inicia el proceso de integración de servicios entre la
CCSS y el Ministerio de Salud; en 1993, la CCSS asume en forma integral la
prestación de servicios a los ciudadanos (promoción de la salud, prevención de
la enfermedad, curación y rehabilitación).
En 1998, mediante la Ley Nº 7852, se aprobó la Ley de Desconcentración
de Hospitales y Clínicas de la CCSS, a efecto de otorgar mayor autonomía en la
gestión presupuestaria, contratación administrativa y la administración de los
Recursos Humanos. Adicionalmente, se crean las Juntas de Salud como entres
auxiliares de los hospitales y clínicas para mejorar la atención de la salud, el
desempeño administrativo y financiero, así como la promoción de la participación
ciudadana.
En el año 2000, se aprobó la Ley Nº 7983 Ley de Protección al Trabajador
la cual le otorga a la CCSS la responsabilidad de recaudar las cuotas obrero
patronales relacionadas con los fondos de capitalización laboral y el fondo de
pensión complementaria, con el propósito de distribuirlas a las diferentes
operadoras de pensiones definidas por el trabajador.
39
3.2.2 Misión de la Caja Costarricense del Seguro Social.
Proporcionar los servicios de salud en forma integral al individuo, la familia y
la comunidad, y otorgar la protección económica, social y de pensiones, conforme
la legislación vigente, a la población costarricense, mediante:
El respeto a las personas y a los principios filosóficos de la seguridad
social: universalidad, solidaridad, unidad, igualdad, obligatoriedad y
equidad.
El fomento de los principios éticos, la mística, el compromiso y la
excelencia en el desempeño de los funcionarios de la Institución.
La orientación de los servicios a la satisfacción de los usuarios.
La capacitación continua y la motivación de los funcionarios.
La gestión innovadora, con apertura al cambio, para lograr mayor
eficiencia y calidad en la prestación de los servicios.
El aseguramiento de la sostenibilidad financiera, mediante un sistema
efectivo de recaudación.
La promoción de la investigación y el desarrollo de las ciencias de la salud
y de la gestión administrativa.
(Caja Costarricense del Seguro Social, págs. 24-25).
3.2.3 Visión de la Caja Costarricense del Seguro Social.
Seremos una Institución articulada, líder en la prestación de los servicios
integrales de salud, de pensiones y prestaciones sociales en respuesta a los
problemas y necesidades de la población, con servicios oportunos y de calidad,
y en armonía con el ambiente humano. (Caja Costarricense del Seguro Social,
págs. 24-25).
40
3.2.4 Estructura organizativa de la Caja Costarricense del Seguro Social.
La CCSS presenta la siguiente estructura organizativa desde la
presidencia ejecutiva hasta la jefatura de farmacia del Hospital San Vicente de
Paúl.
Figura 3. Organigrama de la CCSS
Elaborado por: David Tencio Araya
Junta Directiva: La ley constitutiva de la CCSS establece en su artículo 14
las funciones de la junta directiva:
a) Nombrar de su seno, cada año, un Vicepresidente. Este repondrá al
Presidente en los casos de ausencia o de impedimento. Al
Junta Directiva de la CCSS
Presidencia Ejecutiva: Dra.
Ileana Balmaceda
Gerencia Médica: Dra. María
Eugenia Villalta
Dirección Médica Hospital de
Heredia: Dra. Yamileth Obando
Jefatura del Servicio de Farmacia: Dra. Rosario González
41
Vicepresidente lo sustituirán los Vocales, por orden de edad. (Así
reformado por el artículo 1 de la ley No. 3107 del 9 de abril de 1963.)
b) Dirigir la Caja, fiscalizar sus operaciones, autorizar el implantamiento
de los seguros y resolver las peticiones de los asegurados en último
término, cuando sea del caso;
c) Acordar las inversiones de los fondos de la Caja;
d) Aceptar transacciones judiciales o extrajudiciales con acuerdo, por lo
menos, de cuatro de sus miembros;
e) Conceder licencias a los gerentes de División y a sus propios miembros
(así reformado por el artículo 3 de la ley No. 6914 del 28 de noviembre
de 1983.)
f) Dictar los reglamentos para el funcionamiento de la Institución,
g) Aprobar los balances generales de la misma; y
h) Aprobar, a más tardar quince días antes de su fecha de entrega a la
Contraloría General de la República, a propuesta del Presidente Ejecutivo,
el presupuesto anual de gastos, e introducirle las modificaciones que
juzgue convenientes. Los gastos de administración no podrán ser
superiores a los que fije la Junta Directiva. El Auditor de la Institución está
obligado a informar inmediatamente al Presidente Ejecutivo, sobre
cualquier gasto que infrinja lo dispuesto en el párrafo anterior. (Así
reformado por el artículo 3 de la ley No 6914 del 28 de noviembre de 1983.)
i) Dirimir los conflictos de su competencia que en el ejercicio de sus
atribuciones puedan suscitarse entre las Divisiones. (Así adicionado por el
42
artículo 3 de la Ley No. 6914 del 28 de noviembre de 1983.) (Caja
Costarricense del Seguro Social, s.f.).
Gerencia Médica: La Gerencia Médica de la Caja Costarricense de Seguro
Social es la dependencia que provee los mecanismos, lineamientos e
instrumentos necesarios para que los establecimientos de salud
proporcionen a los habitantes del país servicios con criterios de calidad,
igualdad, equidad, seguridad, oportunidad, calidez y efectividad.
Esta misión, la cumplimos a través de una serie de valores que distinguen
a los funcionarios de esta gerencia: Excelencia, Integridad, Transparencia
y Compromiso.
Esto nos permitirá alcanzar nuestra meta: Ser la instancia que defina las
pautas institucionales en la prestación de los servicios de salud, las controle y
evalúe su cumplimiento.
La Gerencia Médica es una unidad de trabajo de ámbito institucional a la
que les corresponde la planificación, la dirección, el control y la evaluación
estratégica para la provisión integral de los servicios de salud a las personas y
promover la participación social.
Debe asesorar y capacitar a las unidades en materia de salud y en la
aplicación de la normativa vigente en esta materia, con el propósito de lograr
mayor eficiencia, eficacia, productividad y calidad en la prestación de los servicios
de salud para que responda a los requerimientos de los usuarios internos y
externos.
En relación con la contratación de servicios de salud a terceros, es el ente
gestor del contrato y ejerce la representación institucional ante los proveedores
externos. Definir los servicios a contratar, garantizar la disponibilidad
presupuestaria para efectuar los procesos de contratación, es responsable de la
43
contratación, disponibilidad, oportunidad, cobertura y calidad de los
servicios de salud. (Caja Costarricense del Seguro Social, s.f.).
Director Médico: Constituye la máxima autoridad dentro del hospital Sus
funciones consiste en velar por el buen funcionamiento del nosocomio y
de todos sus servicios.
Jefatura de Farmacia. Es la responsable del buen funcionamiento del
servicio y del cumplimiento de los objetivos planteados a corto plazo.
3.3 Hospital San Vicente de Paúl.
3.3.1 Antecedentes.
El hospital San Vicente de Paúl se inauguró el 08 de diciembre de 1890 y
estuvo bajo la conducción de la Hermandad de la Caridad hasta 1936, cuando
fue traslado a la Junta de Protección Social.
El 1 de junio de 1976, el hospital fue traspasado a la Caja Costarricense
de Seguro Social (CCSS), como resultado de la reestructuración que fue llevada
a cabo en el gobierno del licenciado Daniel Oduber Quirós (1974-1978).
El doctor Roger Bernini Rondelli y el señor don Mario Rodríguez Urpi,
fueron el director general y el administrador del centro médico respectivamente,
durante el traspaso a la Junta.
En la mitad de la década de los años setenta, el hospital contaba nada
más con el servicio de Geriatría, tenía solamente 50 camas y la prestación de
servicios médicos especialistas se brindaban en la Clínica Central. (Caja
Costarricense del Seguro Social, s.f.).
El San Vicente de Paúl es un centro médico tipo periférico, con un 70% de
atención de las demandas hospitalarias de la comunidad herediana y un 30% de
atención referenciada a hospitales nacionales.
44
Este hospital le llevará los servicios de salud a la población de la provincia
de Heredia, en un nivel de atención secundario, es decir, servicios ambulatorios
y de hospitalización, con una población de atención directa de 526.584 personas,
proyectada al 2020.
Posee un área de construcción cercana a los 36.000,00 metros cuadrados.
El costo total de la construcción y el equipamiento asciende a $100.000.000,00.
Para complementar el diseño y los sistemas funcionales del hospital e
integrarlos con la parte urbana, el centro médico se dividió en seis módulos, los
cuales están denominados con las letras A (Consulta
Externa), B (Urgencias), C (Rayos X, Laboratorio Clínico), D (Farmacia, Sala de
Cirugía, Administración, Sala de Parto), E (Nutrición, Dirección, Hospitalización)
y F (Proveeduría, Casa de Máquinas, Mantenimiento, Ropería).
Con el objetivo de identificar la nueva infraestructura con la provincia de
Heredia, se descubrieron tres ejes imaginarios de la ciudad y alrededores y se
relacionaron con la temática del proyecto en desarrollo.
Estos ejes son: el eje histórico-cultural (Parque Central de Heredia, la
Parroquia, la Municipalidad y el Fortín), hacia donde está direccionados los
módulos A y F; el eje energético-geográfico (Volcán Barva), hacia donde está
direccionado están direccionados los módulos E y D y el eje de la salud (antiguo
hospital), hacia donde están dirigidos los módulos B y C. (Caja Costarricense del
Seguro Social, s.f.)
3.3.2 Servicio de Farmacia.
La Dra. Raquel Arroyo Aguilar en su libro Organización de un Servicio de
Farmacia en la Caja Costarricense del Seguro Social define la farmacia como
45
“un servicio de apoyo clínico al diagnóstico y al tratamiento, integrado
funcional y jerárquicamente al grupo de servicios que dependen de la
dirección general del centro al que pertenece, organizado en
servicios farmacéuticos, fomenta el uso racional de los
medicamentos en el marco de la atención integral en salud (promoción,
prevención, curación y rehabilitación), mediante una estrategia de
atención farmacéutica”. (Arroyo. R, 2011, pág. 7)
Misión del servicio de farmacia:
Brindar servicios farmacéuticos de apoyo clínico de calidad,
basados en la estrategia de atención farmacéutica que permita asegurar
el suministro oportuno y racional de los medicamentos, de forma que
contribuya a mantener y mejorar la salud de la población. (Arroyo. R, 2011,
pág. 7)
Visión del servicio de farmacia:
Los servicios de farmacia serán reconocidos en el sistema de salud,
como unidades altamente especializadas en la gestión integral del sistema
de suministro de medicamentos y en el desarrollo de la atención
farmacéutica, en la educación, capacitación, docencia y la investigación
en materia de medicamentos, farmacoterapéutica y servicios
farmacéuticos, en la vigilancia de los efectos del uso de los medicamentos
en la población y en la promoción de la salud en la sociedad. (Arroyo. R,
2011, pág. 7)
3.4 Experiencia en la evaluación del proceso de despacho de
medicamentos.
Después de realizar una extensa búsqueda se determina que no hay
información accesible sobre la evaluación de procesos de despacho de
medicamentos en los servicios de farmacia a nivel internacional, nacional e
institucional.
46
3.5 Estructura Normativa.
Constitución Política de Costa Rica: Establece el derecho a la salud con
que cuentan todos los ciudadanos de la república.
Ley General de Salud: Establece los deberes y derechos de los usuarios
de la Caja Costarricense del Seguro Social.
Ley Constitutiva de la Caja Costarricense del Seguro Social: Establece las
bases para el funcionamiento de la institución y la prestación de los
servicios.
Ley de Control Interno: El objetivo del control interno es proporcionar las
herramientas necesarias para la consecución de los objetivos de la
organización
Una Caja Costarricense del Seguro Social renovada hacia el 2025:
Constituye el plan estratégico de la CCSS para alcanzar las metas
planteadas al 2025.
Ley 7852. Desconcentración de los hospitales y clínicas de la Caja
Costarricense del Seguro Social.
Plan Operativo del Hospital San Vicente de Paúl: Es el documento donde
se enumeran los objetivos y directrices del hospital que se deben cumplir
en el corto plazo (1 año). El plan operativo es la culminación del detalle de
un plan estratégico.
Plan Operativo del Servicio de Farmacia: Es el documento donde se
plasman los objetivos del servicio de farmacia para un plazo de una año y
están asociados a los objetivos del PAO del Hospital San Vicente de Paúl.
47
CAPITULO IV. DESARROLLO DE LA INVESTIGACIÓN
48
4.1 Introducción.
En este capítulo se procede a realizar el análisis y evaluación del proceso
de despacho de medicamentos del servicio de consulta externa del hospital San
Vicente de Paúl así como la elaboración de la propuesta de mejora para el mismo.
4.2. Caracterización del servicio de farmacia del hospital San Vicente de
Paúl.
4.2.1 Proceso de entrega de medicamentos.
El proceso de despacho de medicamentos tiene como objetivo dotar al
paciente de los medicamentos que le son prescritos por parte del médico, ya sea
de consulta externa, servicio de emergencias o egreso de hospitalización. Este
despacho de medicamentos tiene que reunir criterios de eficiencia, calidad y
seguridad.
El proceso está compuesto por 12 pasos, los cuales se detallan a
continuación:
1. El oficial de seguridad entrega una ficha al paciente y le instruye
que espere sentado a ser llamado.
2. El técnico de plataforma llama al paciente para brindarle la atención
correspondiente.
3. El técnico de plataforma recibe documentos de identificación y
receta del paciente.
4. El técnico de plataforma revisa que la receta cumpla con los
criterios técnico-administrativos. De haber alguna duda se consulta
49
con el farmacéutico de turno en la plataforma de servicios el cual
valida o rechaza la receta.
5. El técnico de plataforma procede a digitar la receta, imprimir
etiquetas y devolver copias al paciente.
6. El técnico de plataforma traslada la receta junto con las etiquetas al
despacho para el acopio y rotulación de los medicamentos
7. El farmacéutico de despacho realiza la revisión final de la receta.
8. Un técnico o farmacéutico realiza el empaque de los medicamentos
y adjunta la receta.
9. Se traslada la receta y los medicamentos respectivos al área de
entrega.
10. Se llama al paciente por medio de la ficha del eflow
correspondiente.
11. El técnico procede a hacer entrega de los medicamentos.
12. Se archiva la receta.
El diagrama utilizado por el servicio de farmacia para representar el
proceso de despacho se presenta a continuación:
50
Figura 4. Diagrama del despacho de medicamentos
Elaborado por: Servicio de Farmacia. Hospital San Vicente de Paúl.
4.3 Producción durante el año 2012.
La presente investigación pretende realizar un análisis del proceso de
despacho de medicamentos del servicio al cliente externo. Para realizar este
análisis se utiliza la información de producción del año 2012, en un horario de 7
Nímero de
ActividadDescripción de la Actividad
Oficial de
Seguridad
Técnico de
Plataforma
Farmacéutico de
Plataforma
Técnico de
Acopio
Farmacéutico
Revisión Final
Técnico de
EntregaCriterio de Calidad
1 Inicio del proceso
2Entrega etiqueta de Eflow al paciente
y le instruye que espere sentado a ser
l lamado
3Llama al paciente para brindarle
atención
4Recibe documentos y receta del
pacienteVeri fica la procedencia de la receta, datos
del usuario, fecha de la receta
5 Autoriza el despacho de la receta
l
el despacho de medicamentos acorde a
los oficios emitidos por el CCF y Jefatura
del Servicio de Farmacia , definidos en los
anexos A-(1-173), a l Manual para el
Despacho de Medicamentos de Hemato-
Oncologia , a l Instructivo para Digi tación
de Medicamentos en Plataforma de
Servicios , as i como la autorización de los
medicamentos con controles particulares
6 Digita receta
NO
Al ingresar los datos de la receta, ha de
cons iderarse la información del usuario,
del prescriptor, el servicio contable,
número de receta,, estrati ficación de la
misma, s iguiendo el Instructivo para
Digi tación de Medicamentos en
Plataforma de Servicios y las Normas para
7Recibe copias, imprime etiquetas y
las traslada con la receta
letra de ventani l la de atención,
consecutivo de la ficha del e-Flow, fi rma
del digi tador en la receta.
8 Acopia medicamentos y rotula Seguimiento a l tiempo de despacho,
datos de la receta, fi rma de quien acopia .
9 Realiza Revisión Final de la Receta
Val ida gen i d os d l su i d tos
del prescriptor, regulación de
medicamentos , código contable en SIFA,
cantidad de producto, forma farmacéutica ,
horario de adminis tración, servicio
contable, contra indicaciones ,
interacciones , dos is , fi rma de revis ión
10Empaca medicamentos y adjunta
receta
11Traslada receta y medicamentos al
área de entregaRecetas pendientes de l lamar en e-Flow,
seguimiento a l tiempo de despacho.
12 Llama al paciente
13 Entrega medicamentos Contraseña de receta (s ), identi fiación del
usuario, carné de asegurado
14 Archiva receta Codificación según ventana de atención y
hora de recepción
15 Fin del Proceso
DIAGRAMA DE PROCESOS DESPACHO DE RECETAS PACIENTE AMBULATORIO DE CONSULTA EXTERNA Y EMERGENCIAS HOSPITAL SAN VICENTE DE PAÚL FEBRERO 2012
NO
SI
NO
SI
NO
SI
SINO
Fin
Inicio
NO
51
am a 4 pm y en las 24 horas ya que el servicio es de jornada continua siendo el
horario de 7 am a 4 pm el de mayor demanda.
Para poder analizar los datos se debe explicar primero como se expresa
la producción dentro de un servicio de farmacia. Dicha producción se expresa en
cupones despachados, en cada cupón se prescribe un medicamento o
tratamiento por parte del médico. Cada receta cuenta con tres cupones para ser
utilizados por el médico, este puede hacer uso de uno, dos o tres cupones por
receta. Ahora, con esto explicado, no es lo mismo 100 cupones a 100 recetas
despachadas ya que esto varía dependiendo de la prescripción del médico. Los
recursos necesarios para un servicio de farmacia se calculan de acuerdo a la
cantidad de cupones despachados y existe la norma establecida por la institución
que por cada 10 mil cupones despachos se necesita un farmacéutico y por cada
2500 cupones despachados se necesita un técnico, es una relación de 1 a 4.
En el servicio de farmacia del Hospital San Vicente de Paúl se cuenta con
16 farmacéuticos, 33 técnicos y 2 asistentes administrativas.
Los 16 farmacéuticos se dividen en:
Jefatura de Farmacia
Subjefatura de Farmacia
Un farmacéutico en Soporte Nutricional.
Un farmacéutico en Atención Farmacéutica
Dos farmacéuticos en el segundo turno
Un farmacéutico en el tercer turno
Ocho farmacéuticos en el primer turno que se dividen en: 4
farmacéuticos en el área de hospitalizados y 4 farmacéuticos en el
área de consulta externa.
52
Los 33 técnicos se dividen en:
En el I turno:
- Un Jefe de Proveeduría de Farmacia
- Dos bodegueros en la bodega general
- Tres técnicos en el área de pre-conteo
- Seis técnicos en la plataforma de servicio
- Cuatro técnicos en entrega de medicamentos
- Tres técnicos en el despacho de recetas del día.
- Dos técnicos en la preparación de stickers
- Dos bodegueros en bodega de paso
- Tres técnicos en el área de hospitalizados
Cinco técnicos en el segundo turno
Dos técnicos en el tercer turno
Después de haber presentado la conformación del servicio de farmacia, se
procede a presentar la información referente a la producción del servicio del 1 de
enero al 31 de diciembre del 2012, tanto del I turno (7 am a 4 pm) como en las
24 horas que trabaja la farmacia.
53
Tabla 4 .Porcentaje de Recetas despachadas.
Fuente: Elaborado por David Tencio Araya.
De la tabla anterior se puede observar que del total de recetas que
despacha el servicio, el 74 % se despacha en el I turno, esto coincide que el
horario de servicio de Consulta Externa por parte del cuerpo médico del hospital.
Además es el horario establecido por el servicio de farmacia para la recepción y
despacho de medicamentos en el mismo turno. Durante el II y III turno, las recetas
de consulta externa se reciben pero se entregan hasta el día hábil siguiente ya
que se le da prioridad al servicio de emergencias.
Total de Recetas despachados en el 2012 (24hrs)
Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Septiembre Octubre Noviembre Diciembre
53.842 53.674 56.162 53.989 57.435 56.265 56.142 59.152 57.559 62.623 62.439 57.976
Total de Recetas Despachadas 2012 (7 am-4 pm)
Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Septiembre Octubre Noviembre Diciembre
39253 40651 42609 39994 42995 40803 42696 44574 42810 45987 42701 42647
Porcentaje del Total de Recetas del día despachadas de 7 am - 4 pm
Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Septiembre Octubre Noviembre Diciembre
73% 76% 76% 74% 75% 73% 76% 75% 74% 73% 68% 74%
Promedio Anual 74%
54
Tabla 5. Cupones despachados en el año 2012.
Total de Cupones despachados en el 2012
Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Septiembre Octubre Noviembre Diciembre
94.773 95.241 99.318 95.296 99.702 98.631 98.494 102.896 100.419 108.593 107.568 100.914
Total de Cupones Despachadas 2012 (7 am-4 pm)
Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Septiembre Octubre Noviembre Diciembre
72.000 75.191 78.219 73.974 77.932 73.892 77.890 81.374 77.523 82.856 75.145 77.476
Porcentaje del Total de Cupones del día despachadas de 7 am - 4 pm
Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Septiembre Octubre Noviembre Diciembre
76% 79% 79% 78% 78% 75% 79% 79% 77% 76% 70% 77%
Promedio Anual 77%
Fuente: Elaborado por: David Tencio Araya.
En la tabla 2 se observa que el porcentaje de cupones despachados en el
I turno corresponde a un 77 % del total de cupones despachados en 24 horas. Si
se comparan los porcentajes, hay una diferencia de un 3%. Hay que recordar que
la producción de un servicio de farmacia dentro de la Caja Costarricense del
Seguro Social se mide por medio de los cupones despachados.
A continuación se presenta el desglose de las recetas y cupones
despachados por horas durante el primer turno. Utilizando esta información se
observa que a partir de las 9 am se da un aumento importante en los cupones
despachados por hora hasta la 1 pm que corresponde con la hora de almuerzo
del cuerpo médico, luego se da un pequeño aumento en la hora de 3 pm. A 4 pm.
55
Tabla 6. Promedio de Recetas y Cupones despachados por horas en el 2012.
Horas 7 a 8 9 a 10 11 a 12 13 a 14 15 a 16 Total Promedio
Recetas 130 172 186 117 120 725 81
Cupones 249 318 342 206 214 1.329 148
Fuente: Elaborado por: David Tencio Araya.
Después de mostrar la información el despacho de cupones por horas, se
presenta un gráfico del promedio de tiempo que tardan los técnicos en atender a
un paciente en la plataforma de servicios. De los 37 técnicos que rotan por esta
sección de la farmacia, podemos observar que la gran mayoría de los técnicos
tardan alrededor de 2: 34 sec en atender a un paciente.
Gráfico 1. Tiempo promedio de atención en 24 horas en el 2012.
Fuente: Elaborado por David Tencio Araya.
En la siguiente tabla se establece la capacidad que tiene la plataforma de
servicio para atender a los pacientes utilizando como base que el tiempo de
atención promedio por paciente es de 2: 34 min más el tiempo de espera de los
pacientes de 9: 22 min permite estimar que el paciente espera 11:56 min para
ser atendido. A partir de estos tiempos se estima que el sistema tiene la
capacidad de atender a 30 personas por hora con 6 ventanillas habilitadas y con
0:00:00
0:00:43
0:01:26
0:02:10
0:02:53
0:03:36
0:04:19
0:05:02
0:05:46
0:06:29
0:07:12
1 3 5 7 9 11 13 15 17 19 21 23 25 27 29 31 33 35 37
TIEMPO PROMEDIO ATENCIONES
56
8 ventanillas en funcionamiento aumenta a 40 personas por hora. Se toma en
cuenta el tiempo de espera del paciente para ser atendido ya que representa una
incapacidad del sistema para atender la demanda en el momento que se genera.
Además, los técnicos no atienden al paciente de forma continua ya que durante
la jornada se presentan situaciones que alteran el tiempo de espera del usuario
externo.
Tabla 7. Capacidad de atención de la plataforma de servicios por hora.
Promedio
de tiempo
de
atención
Número
Total de
Ventanillas
Número
Total de
Ventanillas
Utilizadas
Capacidad de
atención por
ventanilla en una
hora
Capacidad de
Atención de la
plataforma en una
hora(6 vent)
Capacidad de Atención
de la plataforma en una
hora(8 vent)
00:11:56 8 6 5 30 40
Fuente: Elaborado por David Tencio Araya.
Durante el 2012 se atendieron 154 128 pacientes en el I turno con un
tiempo de espera promedio para ser atendido de 9 minutos y un tiempo promedio
para la entrega de medicamentos de 54 minutos. A partir de esta información se
puede determinar que la mayor parte del tiempo la receta se encuentra dentro
del servicio de farmacia. Además la siguiente tabla nos permite ver las categorías
establecidas para la emisión de tiquetes con un promedio de emisión por día de
422 tiquetes atendidos.
Tabla 8. Estadísticas de atención de los pacientes de 7 am a 4 pm durante el 2012.
Categoría de trámite
Etiquetas
Emitidas
2012
Atendidos
2012
Promedio de
etiquetas por
día
Tiempo
Espera
Tiempo
Atención
Tiempo
Respuesta
Duración de la receta
dentro de la farmacia
2 - 64 años 103.579 88.063 241 00:11:28 00:02:42 00:55:28 00:41:18
Embarazas y Adulto Mayor 44.279 38.236 105 00:06:02 00:03:04 00:51:08 00:42:02
Emergencias y Clínica 25.055 21.557 59 00:07:52 00:02:16 00:56:58 00:46:50
Silla de Ruedas 5.918 4.012 11 00:05:49 00:02:23 00:41:16 00:33:04
Sarapiquí 3.157 2.260 6 00:04:55 00:02:27 00:45:55 00:38:33
GENERAL 182.008 154.128 422 00:09:22 00:02:43 00:54:00 00:41:55
Fuente: Sistema de Eflow del servicio de farmacia.
57
El despacho de la farmacia a lo interno se divide en tres módulos de
medicamentos y una mesa para revisión de recetas de consulta externa. Si
tomamos los 42 minutos aproximados que dura la receta en ser despachada y
los dividimos en las 4 estaciones que tiene el despacho, obtenemos un tiempo
de 11 minutos aproximadamente de espera de cada receta en cada una de las
estaciones.
Además, se muestra a continuación la producción en atención de clientes
en el 2012 en las 24 horas que labora la farmacia, esto permite comparar las
variaciones del sistema en el II y III turno. Hay que recordar que dentro de estos
datos se toman días feriados y fines de semana durante el año.
Tabla 9. Estadísticas de atención de los pacientes en 24 horas.
Categoría de trámite Etiquetas
Emitidas Atendidos
Promedio de
etiquetas por día
Tiempo
Espera
Tiempo
Atención
Tiempo
Respuesta
Duración de la receta
dentro de la farmacia
2 - 64 años 120.172 101.009 277 00:10:46 00:02:32 01:01:00 00:47:42
Emergencias y Clínica 52.202 45.605 125 00:06:29 00:01:48 00:48:26 00:40:09
Embarazadas y Adulto
mayor 49.828 42.452 116 00:06:02 00:02:54 00:58:24
00:49:28
Silla de Ruedas 8.454 5.757 16 00:05:40 00:02:01 00:45:19 00:37:38
Sarapiquí 4.353 2.945 8 00:05:20 00:02:03 00:46:36 00:39:13
GENERAL 235.044 197.768 542 00:08:32 00:02:25 00:56:51 00:45:54
Fuente: Sistema de Eflow del servicio de farmacia.
4.4 Resultado de encuestas de satisfacción a clientes.
Se desarrolló una encuesta de satisfacción del usuario a 417 pacientes
del servicio de farmacia durante el mes de febrero del 2013. De estas
encuestas se obtuvo la siguiente información.
Se documentó que la mayoría de los pacientes que hacen uso del servicio
se encuentran entre los 30 y 64 años de edad coincidiendo esto con el rango de
edad donde se presentan la mayor aparición de enfermedades. También se
observa un pequeño grupo de pacientes entre los 10 y 20 años y 20 y 30 años.
58
Se pueden analizar estos datos como personas acompañantes de otros
pacientes, utilización del servicio de emergencias o usuarios que se presentan al
servicio a retirar medicamentos de un tercero que no se puede presentar al
servicio por alguna indisposición o discapacidad.
Así mismo, hay un pequeño grupo de adulto mayor que hace uso del
servicio hay que tomar en cuenta las características propias de este grupo de
usuarios que dificulta su movilización.
Después de haber determinado los rangos de edades que hacen uso del
servicio, se procedió a realizar una serie de preguntas enfocadas en 3 puntos
principales: eficiencia del servicio, trato al usuario, calidad del producto que se le
brinda y satisfacción del usuario. Para esto se le preguntó al paciente cual
debería ser el tiempo ideal de espera para la entrega de sus medicamentos, cómo
es el trato del personal que lo atiende en ventanilla, si ha sufrido en alguna
ocasión algún problema con la entrega de sus medicamentos y cuál es el grado
de satisfacción con respecto al trabajo del servicio de farmacia.
Gráfico 2. Edades de los Usuarios del Servicio de Farmacia
Elaborado por David Tencio Araya.
0
50
100
150
200
250
300
350
10-20 años 20-30 años 30-64 años 65 o más
Edades de los Usuarios
59
Para la pregunta del tiempo ideal de espera de sus medicamentos, la
mayoría de los usuarios manifestó que desearía un tiempo de espera de 30
minutos, siguiendo el grupo de 15 minutos para luego caer en el grupo de 60
minutos. En la actualidad el servicio de farmacia tiene una meta de duración de
entrega de medicamentos de una hora o menos siendo el promedio en 24 horas
de 46 minutos aproximadamente.
Luego, se realizó la consulta sobre si ha sufrido en alguna ocasión algún
problema con sus medicamentos, manifestando la mayoría que nunca han
sufrido algún problema seguido del grupo que manifestó que han recibido
medicamentos incompletos. Algunas de las causas de este problema a tomar en
cuenta son desabastecimientos del medicamento a nivel nacional, la realización
de un cambio en el medicamento que se utiliza para alguna enfermedad en
particular donde el paciente percibe que se le está cambiando el medicamento
por otro y que esto no está correcto a su criterio y finalmente, problemas a la hora
del empaque de los medicamentos después de haber sido revisados.
Gráfico 3. Tiempo de espera ideal según opinión de los usuarios
Elaborado por David Tencio Araya.
0
20
40
60
80
100
120
140
160
180
200
15 min 30 min 45 min 60 min Más de 60 min
Tiempo de Espera Máximo
60
Cuando se consultó sobre el trato del personal de farmacia a la hora ser
atendidos, la gran mayoría de los usuarios manifestó que reciben un trato
colaborador y apropiado por parte del personal. A pesar de esto, hay un pequeño
grupo que considera que el trato es indiferente. Esto debe ser tomado en cuenta
ya que el personal de plataforma es la cara del servicio para el paciente y la
percepción que pueda tener el paciente depende de gran parte del trato que
reciba en esta plataforma. Lo que ocurre a nivel interno es desconocido por el
usuario.
Gráfico 4. Problemas que han tenido los usuarios con el servicio
Elaborado por David Tencio Araya
Estos resultados influyen dentro de la percepción general de los usuarios
con respecto al servicio de farmacia. Es así como en la pregunta sobre su
satisfacción general con respecto al servicio que se le presta, la mayoría de los
usuarios está satisfecho con el servicio mientras que dos grupos muy semejantes
se encuentran entre muy satisfechos y excelente servicio. Esto nos brinda una
guía de hacia dónde nos debemos mover para mejorar la satisfacción del usuario.
0
50
100
150
200
250
300
350
Corresponde aotra persona
Incompletos Revueltos Ninguno Otro
Problemas con los Medicamentos
61
Gráfico 5. Trato del personal del servicio con el usuario.
Elaborado por David Tencio Araya
Gráfico 6. Grado de satisfacción del usuario.
Elaborado por David Tencio Araya
Después de haber realizado la encuesta, se puede fabricar ciertas ideas
con respecto a donde nos debemos mover para mejorar el servicio de farmacia.
Una de ellas consiste en establecer como meta a mediano plazo disminuir el
0
50
100
150
200
250
Apropiado Irrespetuoso Colaborardor Indiferente
Trato del Personal de Farmacia
0
50
100
150
200
250
Excelenteservicio
Muy Satisfecho Satisfecho Poco Satisfecho Mucho pormejorar
Nivel de Satisfacción del Usuario
62
tiempo de despacho de medicamentos hasta acercarse a los 30 minutos
deseados por los usuarios, además se debe trabajar en mejorar la capacitación
del personal que trabaja en la plataforma de servicio para que se cuente con
mayor información para brindarle al usuario y disminuir la indiferencia percibido
en un grupo de ellos. De esta forma podemos trasladar un grupo de pacientes al
grupo de “Muy Satisfechos” dentro de la pregunta de satisfacción general del
servicio.
Gráfico 7. Años de antigüedad del personal de farmacia
Elaborado por: David Tencio Araya.
Dentro del servicio de farmacia se presenta un escenario en el cual la
mayoría del personal no supera los 5 años de antigüedad laboral. Esto se debe
al otorgamiento de plazas al servicio para la apertura del nuevo hospital de
Heredia lo cual vino a aumentar el personal en el servicio.
Al personal del servicio se le realizó una encuesta para determinar
aspectos importantes en el servicio al cliente. Para ello se desarrollaron nueve
preguntas. La primera pregunta consistía en identificar el tiempo ideal de espera
para el paciente de acuerdo a la apreciación del empleado.
0
2
4
6
8
10
12
14
0-5 AÑOS 6-10 AÑOS 11-15 AÑOS 15 O MÁS
Antigüedad del funcionario
63
Gráfico 8. Tiempo ideal de despacho de medicamentos.
Elaborado por: David Tencio Araya.
En la actualidad se tiene estimado como tiempo de espera 60 minutos. Es
importante mencionar que para la mayoría de los empleados el tiempo debería
ser superior. Alguna de las razones para justificar este aumento en el tiempo
puede ser el nivel de estrés que se coloca sobre el empleado para mantener el
tiempo de espera en menos de una hora.
Al consultarse sobre el tiempo ideal según la perspectiva del paciente,
parte de los empleados menciona que el paciente siempre va a querer durar lo
menos posible mientras otra parte manifiestas que una hora es un tiempo
adecuado para la espera de los medicamentos.
Realizando una breve conclusión, se puede determinar que el tiempo ideal
es que nos garantice un producto con calidad en el menor tiempo posible,
eliminando tiempos muertos y distracciones que puedan afectar al producto
tomado en cuenta la capacidad del personal que labora.
0
1
2
3
4
5
6
7
8
15 A 30 MIN 30 A 45 MIN 45 A 60 MIN OTRO
Tiempo Ideal despacho medicamentos
64
Gráfico 9. Perspectiva del tiempo de espera por parte del usuario.
Elaborado por: David Tencio Araya.
El proceso de despacho de medicamentos se divide en etapas, estas
etapas cuentan con un consumo de tiempo dentro de todo el proceso. A la
pregunta sobre donde considera que se consume la mayoría del tiempo, se
obtiene que la mayor parte del tiempo se consume en la revisión final por parte
del farmacéutico.
Esto se puede deber a que solo se asigna un farmacéutico como titular de
la revisión de medicamentos de consulta externa y durante las horas de mayor
demanda se asigna un segundo farmacéutico.
0
1
2
3
4
5
6
7
15 A 30 MIN 30 A 45 MIN 45 A 60 MIN OTRO
Perspectiva de tiempo del paciente
65
Gráfico 10. Consumo de tiempo en el proceso de despacho.
Elaborado por: David Tencio Araya.
Se debe mencionar que por medio del eflow se estableció que la receta
consumo la mayor parte de su tiempo dentro de la farmacia, pero no existe la
herramienta para determinar donde exactamente está el mayor consumo dentro
de las etapas internas por lo que los resultados son mera apreciación por parte
de los empleados y no se puede comparar con una realidad.
Gráfico 11. Pérdida de tiempo dentro del proceso de despacho.
Elaborado por: David Tencio Araya
0
2
4
6
8
10
12
Plataforma Acopio Revisión Final Entrega
Consumo de Tiempo en el proceso
0
1
2
3
4
5
6
7
8
Plataforma Acopio Revisión Final Entrega
Perdida de Tiempo en el Proceso
66
Luego de consultar sobre la etapa con mayor consumo de tiempo, se
preguntó por la etapa donde se pierde más tiempo ya que dentro del proceso
existen tiempos muertos. Llama la atención que los empleados consideren que
igual que la pregunta anterior, la revisión inicial represente la etapa de mayor
pérdida de tiempo dentro del proceso.
La siguiente pregunta consiste sobre la satisfacción que el personal
percibe que el usuario tiene del servicio, obteniéndose como resultado
“Satisfecho”. Lo importante de esta pregunta consiste en que el empleado valora
que existe todavía espacio para aumentar la satisfacción del usuario con respecto
al servicio.
Gráfico 12. Percepción por parte del empleado sobre la satisfacción del usuario.
Elaborado por: David Tencio Araya.
0
2
4
6
8
10
12
14
Excelenteservicio
Muy Satisfecho Satisfecho Poco satisfecho Mucho pormejorar
Satisfacción del Usuario
67
Gráfico 13. Conciencia del empleado sobre la posibilidad de mejora del servicio.
Elaborado por: David Tencio Araya.
Si existe un margen para poder mejorar, cuál sería el grado de
participación por parte del empleado para la mejora del servicio, ante esta
pregunta, la mayoría de los empleados expresa que participa con sugerencia
para la mejora del servicio.
Gráfico 14. Participación de los empleados en la mejora del servicio.
Elaborado por: David Tencio Araya.
0
2
4
6
8
10
12
14
16
18
Se puede mejorar No se puede mejorar
0
2
4
6
8
10
12
14
Participa No Participa
Participación de los empleados en la mejora del servicio
68
Ahora bien, si los empleados del servicio consideran que se puede
mejorar, que aspectos debemos trabajar, que el usuario pude utilizar para evaluar
el servicio, ante esta pregunta, la mayoría de los empleados indican que el tiempo
de entrega de los medicamentos es el mayor criterio de evaluación del servicio
por parte del usuario.
Gráfico 15. Parámetros para calificar al servicio utilizados por el usuario.
Elaborado por: David Tencio Araya.
Por último, se consultó sobre la forma de evaluar al servicio, ya sea como
autoevaluación o comparando el servicio a otros dentro de la CCSS.
02468
1012141618
Parametros para Calificar al Servicio
69
Gráfico 16. Cómo se debe evaluar al servicio de farmacia.
Elaborado por: David Tencio Araya.
La mayor parte de los empleados considera, que como servicio único
dentro de la CCSS, debemos de autoevaluarnos ya que no existe ningún servicio
que puede funcionar como parámetro de comparación al nuestro.
4.5 Propuesta para la mejora del proceso de despacho de medicamentos e
indicadores de gestión.
Para la elaboración de la propuesta de mejora se procede a separar el
proceso en cuatro etapas con el objetivo de realizar una serie de propuestas para
cada una de ellas.
Las etapas correspondientes quedan definidas de la siguiente manera:
1. Toma de ficha para atención por parte del usuario externo: Consiste
en la acción que realiza el usuario externo al llegar al servicio de
farmacia a la hora de seleccionar una categoría del módulo el cual
le emite un tiquete. Este proceso es importante ya que caracteriza
al paciente y su tiempo de espera está sujeto a esta clasificación.
0
2
4
6
8
10
12
14
16
Con otros servicios Autoevaluación
Cómo evaluar al servicio
70
2. Atención del usuario externo por parte del técnico de la plataforma
de servicio: Está definido por el conjunto de acciones que realiza el
técnico de farmacia para brindar un servicio al usuario externo. La
importancia radica en la definición de una metodología para la
atención al usuario.
3. Área de despacho de medicamentos: Es el área donde se realiza el
acopio, etiquetado y revisión final de los medicamentos. En esta
área se realiza la actividad principal del proceso que consiste en la
transformación de la receta en un producto.
4. Área de entrega de medicamentos: Consiste en la sección de la
farmacia en donde el usuario externo se presenta a retirar sus
medicamentos. Es el último contacto con el paciente y el registro
del tiempo despacho de los medicamentos.
4.5.1 Toma de ficha para atención por parte del usuario externo:
En esta etapa se procede a utilizar la información de la tabla 5 en donde
se muestra la cantidad de pacientes atendidos de 7 am a 4 pm de acuerdo a las
categorías establecidas por la jefatura del servicio.
En esta etapa se dificulta la optimización ya que el sistema que se utiliza
para la gestión de filas se adquirió de un tercero por lo que no se pueden hacer
modificaciones a nivel de software
El ahorro en tiempo para todas las categorías lo podemos observar en la
siguiente tabla:
71
Tabla 10. Ahorro en los tiempos de espera con el sistema preferencial.
Categoría de trámite Tiempo
Espera
Duración de la
receta dentro de la
farmacia
Total Ahorro en tiempo
de espera
Ahorro de tiempo
dentro de la
farmacia
Ahorro de
tiempo total
2 - 64 años 00:11:28 00:41:18 00:52:46 Ref Ref Ref
Embarazadas y Adulto
Mayor 00:06:02 00:42:02 00:48:04 00:05:26 00:00:44
00:04:42
Emergencias y Clínica 00:07:52 00:46:50 00:54:42 00:03:36 00:05:32 00:01:56
Silla de Ruedas 00:05:49 00:33:04 00:38:53 00:05:39 00:08:14 00:13:53
Sarapiquí 00:04:55 00:38:33 00:43:28 00:06:33 00:02:45 00:09:18
GENERAL 00:09:22 00:41:55 00:51:17
Elaborado por: David Tencio Araya.
Los tiempos en azul indican que hay un ahorro de tiempo de espera
mientras los que se encuentran en rojo indican que se genera un aumento en el
tiempo de espera.
4.5.2 Atención del usuario externo por parte del técnico de la plataforma de
servicio:
Esta sección del proceso no cuenta con una metodología establecida para la
atención al cliente por lo cual se plantea la siguiente como las serie de pasos a
seguir para la atención del usuario:
1. Se saluda al cliente con un “buenos días”, “buenas tardes” o “buenas
noches”, según corresponda.
2. Se le solicita al cliente la prescripción médica y la identificación.
3. Se corroboran los datos de la receta con la identificación.
4. Se realiza la revisión administrativa de la prescripción médica(Firmas del
médico, código del médico, sello del servicio, medicamentos
correspondientes a la especialidad, etc)
5. Se procede a digitar la receta en SIFA (Se debe solicitar e incentivar al
técnico a conocer los códigos de medicamentos e indicaciones más
comunes para mejorar los tiempos de digitación de la receta).
72
6. Se establece la digitación en grupos de las recetas de 4 pacientes ya que
según el tiempo que tarda un técnico en atender a un paciente es de 2:34
segundos y el tiempo que espera el paciente para ser atendido es de 9
minutos aproximadamente por lo que hay una relación de 4 pacientes
atendidos por 1 paciente que espera.
7. Una vez digitadas las recetas de 4 pacientes, se imprime el grupo y se
traslada al primer módulo del despacho. Esto evita la perdida de etiquetas
y un mayor orden de las recetas.
Figura 5. Proceso de atención al usuario externo.
Elaborado por: David Tencio Araya
Para ver el proceso en forma de diagrama se realizó un ajuste al diagrama de
despacho de medicamentos:
Recepción del paciente
•El técnico llama al cliente, lo saluda y recibe su receta y documentos
• Se le brinda al paciente información importante del servicio
Revisión Técnico-Administrativa
• Se revisa que la receta cumpla con los requisitos técnico administrativos
• Se revisa el perfil del paciente
Procesamiento de la Receta
• Se despacha al paciente
• Se digita la receta
73
Figura 6. Diagrama de proceso de atención al usuario.
Elaborado por: David Tencio Araya
Es importante inculcar en el técnico el concepto de buena atención al cliente
ya que esto facilita el trabajo y disminuye el estrés.
Aparte de esta metodología para la atención del cliente se sugiere habilitar las
ocho ventanillas de atención a partir de las 8:45 am y hasta la 1:00 pm para así
cubrir el tiempo de mayor demanda del servicio con la mayor capacidad instalada.
4.5.3 Área de despacho de medicamentos.
Esta área está dividida en tres módulos con tabletas, un módulo con
envases y un módulo con inyectables y medicamentos categorizados como de
“baja rotación”. La CCSS en su Lista Oficial de Medicamentos establece que los
medicamentos se ordenan de arriba hacia debajo de izquierda a derecha por
74
código y nombre del medicamentos. Este lineamiento restringe la colocación de
medicamentos de acuerdo a las demandas del servicio ya que dependiendo de
la secuencia en los módulos la demanda de los medicamentos puede generar un
cuello de botella en ese módulo.
Utilizando una herramienta desarrollada para la bodega de paso con el
objetivo de llevar información sobre el despacho de medicamentos al área de
despacho y al área de hospitalizados se estimó los 100 medicamentos en
presentación de tabletas de mayor demanda en el área de despacho durante el
2012. Con esto se propone distribuir estos medicamentos equitativamente en los
tres módulos. Para esto se clasificaron las tabletas en tres grupos de
medicamentos de acuerdo a su demanda. Con esto se pretende que todos los
módulos cuenten con medicamentos de alta, media y baja demanda en
presentación de tabletas y disminuir así la posibilidad de restricciones.
Para facilitar la localización de los medicamentos se propone realizar una
lista por módulo con el nombre de cada medicamento y su ubicación dentro del
módulo.
4.5.4 Área de entrega de medicamentos.
El área de entrega de medicamentos está conformada por tres estantes
divididos en rectas de: el día, ayer y antier. Cada estante cuenta con una división
numérica para colocar las recetas de acuerdo a su último número del consecutivo
que ellas poseen.
Para esta área se recomienda reorganizar la zona de espera otorgando
mayor espacio al cliente a la hora de hacer fila luego que ha sido llamado por sus
medicamentos
75
También, a pesar de que no se documentó en este estudio, es importante
mantener actualizado el sistema de llamado del paciente y no permitir que se
atasquen en el sistema de eflow ya que esta herramienta brinda datos
estadísticos para la toma de decisiones dentro del proceso de la farmacia.
Por último, se recomienda asignar un técnico al empaque, traslado y
llamado de las recetas del día en el rango de horas de 9 am a 1 pm que coincide
con el horario de mayor demanda de la farmacia.
4.5.5 Área de pre-conteo.
El área de pre-conteo es de suma importancia para el buen funcionamiento
de la farmacia ya que permite contar con ciertas líneas de medicamentos ya
empacados en múltiplos de 30, 60 o 90 tabletas, lo que facilita el acopio de
medicamentos para las recetas de consulta externa de cada día.
Durante el 2012 se de acuerdo a la herramienta de control de inventario
de la bodega de paso, las 32 líneas de tabletas de mayor despacho son las
siguientes
76
Tabla 11. Medicamentos en presentación de tabletas más despachados en el 2012.
Elaborado por: David Tencio Araya.
Es importante que estos medicamentos sean contemplados dentro de las
labores del área de pre-conteo para continuar mejorando el despacho eficiente
de los medicamentos.
4.6 Desarrollo de indicadores para la toma de decisiones.
Para el desarrollo de los indicadores se tiene que tomar en cuenta tres
características que se mencionaron en los objetivos, seguridad, calidad y
eficiencia. Para cada uno de ellos se va a desarrollar un indicador al cual se le
puede dar continuidad en el tiempo. A continuación se presenta la siguiente tabla
con los indicadores propuestos.
77
Tabla 12. Indicadores Propuestos.
Característica Indicador Meta
Seguridad Total de errores mensuales Disminución progresiva de los
errores hasta alcanzar 1% en un
año.
Calidad Total de recetas despachadas de forma
incompleta por responsabilidad atribuible a la
farmacia.
Eliminación de los errores de
abastecimiento atribuibles al
servicio
Eficiencia Porcentaje de disminución del tiempo de
espera del usuario
Lograr un tiempo de espera
promedio de 30 minutos para el
usuario.
Elaborado por: David Tencio Araya
4.7 Alcance.
4.7.1. Lo que se va a lograr.
Con la elaboración de este proyecto de evaluación del proceso de
despacho de medicamentos del servicio de farmacia del Hospital San Vicente de
Paúl, utilizando información estadística del año 2012 se obtiene la condición
actual del proceso de despacho de medicamentos del servicio, una evaluación
del grado de satisfacción del usuario y se formula un plan de mejora del proceso
que contiene una descripción de cada uno de los pasos del proceso con las
sugerencias o cambios recomendados y se desarrolla un cronograma de tres
meses para la implementación de los cambios en el proceso de despacho de
medicamentos.
El objetivo del plan de mejora es trabajar tres ejes, seguridad, calidad y
eficiencia, obteniendo un producto para cada una de ellos, disminución de errores
atribuibles al servicio, presencia del medicamento en el tiempo y lugar indicado y
por último se despacha el medicamento en el menor tiempo posible. Con esto se
pretende documentar una mejora en la evaluación que realiza el usuario del
servicio.
78
4.7.2. Lo que no se va a lograr.
Con el desarrollo del proyecto de evaluación del proceso de despacho de
medicamentos no se tomó en cuenta el proceso de despacho de medicamentos
que utilizan el sistema de copias. Tampoco se consideró el despacho de
medicamentos para el paciente hospitalizado, proceso que se desarrolla en otra
área de la farmacia por lo que ambos procesos no forman parte de la evaluación
de despacho de medicamentos.
Esta evaluación es el primer paso en el desarrollo de una cultura de
autocrítica de los servicios de farmacia dentro de la Caja Costarricense del
Seguro Social para que sea utilizado como un complemento en la toma de
decisiones futuras del servicio y se convierta en una práctica dentro de la
planeación estratégica del servicio a corto plazo.
4.8 Tiempos y cronograma.
Para la implementación del plan de mejora s sugiere la utilización de un
periodo del Plan Anual Operativo, el cual consiste en un año donde el
seguimiento de su ejecución sea trimestral y se distribuye de la siguiente manera:
79
Tabla 13. Cronograma de implementación del plan de mejora.
I Trimestre II Trimestre III Trimestre IV Trimestre
Seguridad Calidad Eficiencia Evaluación Global
I mes: Se debe desarrollar
un procedimiento de
reporte de errores para
establecer una línea base.
I mes: Realizar la
redistribución de los
medicamentos en el área
de despacho
I mes: Se debe
implementar el
procedimiento de atención
por parte de los técnicos
de plataforma
Se determina la mejoría y
se brinda continuidad
II mes: Iniciar el registro de
errores
II mes: Mejorar el proceso
de abastecimiento por
parte de la bodega general
y bodega de paso.
II mes: Optimizar el
proceso de priorización de
pacientes.
Se determina la mejoría y
se brinda continuidad.
III mes: Identificar las
posibles causas de errores
y disminuirlas
III mes: Mejorar el proceso
de adquisición de
medicamentos no LOM
III mes: Desarrollar un plan
de capacitación de
técnicos en atención al
cliente.
Se determina la mejoría y
se brinda continuidad.
La meta consiste en la
disminución progresiva de
los errores hasta alcanzar
1% mensual
La meta se ubica en la
eliminación de los errores
de abastecimiento
atribuibles a la mala
gestión del servicio
La meta es lograr un
tiempo de espera promedio
de 30 minutos para el
usuario general.
Elaborado por: David Tencio Araya
4.9. Desarrollo de cronograma detallado por medio de Ruta Crítica.
Este ejercicio permite detallar la implementación del plan de mejora a
través del tiempo y poder controlar su ejecución.
Los beneficios derivados de la aplicación del método de la ruta crítica se
presentarán en relación directa a la habilidad con que se haya aplicado. Debe
advertirse, sin embargo, que el camino crítico no es una panacea que resuelva
problemas administrativos de un proyecto. Cualquier aplicación incorrecta
producirá resultados adversos. No obstante, si el método es utilizado
correctamente, determinará un proyecto más ordenado y mejor balanceado que
podrá ser ejecutado de manera más eficiente y normalmente, en menor tiempo.
80
4.10 Estimación de costos.
Para el desarrollo de esta propuesta no se considera necesario un
presupuesto adicional al asignado al servicio ya que las mejoras no se realizan
en obra física o tecnológica sino que consiste en modificaciones al proceso como
tal, las cuales se pueden realizar con el recurso disponible en el servicio.
4.11 Responsabilidad.
La responsabilidad sobre la implementación de las modificaciones al
proceso recae sobre la jefatura del servicio ya que es el puesto que tiene bajo su
tutela la toma de decisiones dentro del servicio.
4.12 Viabilización.
Existe conciencia y anuencia por parte de la jefatura del servicio a
desarrollar programas de mejora del servicio, esto se constata en reuniones
realizadas con el personal del servicio para evaluar el funcionamiento del mismo
y escuchar sugerencias por lo que se valora una viabilización positiva del plan de
mejora.
81
CAPITULO V. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES.
82
5.1 Introducción
Al analizar la información obtenida de las encuestas a los usuarios y personal
del servicio de farmacia, los estudios de tiempos de espera y el proceso de
despacho de medicamentos, se pueden generar una serie de conclusiones y
recomendaciones con el objetivo de prestar un mayor aporte.
5.2 Conclusiones.
A pesar de que el servicio de farmacia del hospital San Vicente de Paúl
cuenta con procesos sumamente complejos y sometidos a muchas variables se
pueden establecer una serie de conclusiones dentro de este estudio.
Una de ellas consiste en que el usuario del servicio se encuentra
satisfecho con la atención que se le presta, esto genera un grado de satisfacción
para el servicio pero al mismo tiempo nos brinda un margen para mejorar la
atención y que el usuario pueda manifestar mayor satisfacción.
Al ser este servicio el único en el país que cuenta con un gestor de filas se
obtienen muchas ventajas, dentro de ellas el poder aplicar atenciones
preferenciales a pacientes que así lo requieran, sin embargo, al ser está una
primera experiencia con estos sistemas se detectan varios vacíos, uno de ellos
es la rigidez del sistema ya que no permite crear nuevas categorías, eliminar
categorías ya existentes o fusionar dos categorías en una sola. Esto debido a
que el sistema fue adquirido a un tercero por lo que existen derechos sobre el
software. Esto crea una desventaja ya que el software no puede ir evolucionando
con las demandas del servicio.
El sistema por el cual se colocan los medicamentos dentro de la farmacia
para su ubicación restringe la colocación de los medicamentos de acuerdo a las
demandas del servicio. Esto genera pérdidas de tiempo por la generación de
83
restricciones dentro del flujo continuo de los medicamentos dentro del despacho
de la farmacia.
Es importante en servicios de atención al cliente realizar encuestas de
opinión de los usuarios para poder documentar cómo nos ven en el exterior. En
las organizaciones estatales en muchas ocasiones se deja esta actividad de lado
por muchas razones: tiempo, costo, personal limitado. Pero no se debe olvidar
que la razón de ser de estos servicios son los usuarios y a ellos nos debemos
por lo quién mejor que ellos para evaluarnos.
5.3 Recomendaciones.
1. Se recomienda capacitar al personal del servicio en formas creativas de
solución de conflictos y servicio al cliente ya que no existe una forma
establecida de cómo atender al usuario del servicio cuando este
manifiesta una disconformidad.
2. Se debe capacitar al personal del servicio sobre procesos administrativos
para brindar una mayor información al cliente en el momento de su
atención y poder resolver problemas o disconformidades en el momento
justo y evitar el consumo de tiempo por parte del paciente.
3. Se debe diseñar un plan estratégico integral de mejoras del servicio que
contemple las necesidades manifiestas de los usuarios a un periodo de 5
años con sus respectivas evaluaciones de resultados que incluya además
al personal del servicio.
4. Se debe optimizar la cadena de abastecimiento del servicio con el objetivo
de contar con el medicamento en el tiempo apropiado. Muchos pacientes
manifestaron dentro de la encuesta que sufren atrasos debido a que no
84
se cuenta con el medicamento en ese momento y el personal
farmacéutico se debe trasladar a realizar funciones para solventar el
problema que le consume tiempo de otras labores.
5. Se recomienda que la misma institución desarrolle el software para la
gestión de filas de los servicios pare eliminar la barrera de mejoras y poder
adaptar en el tiempo el software a las demandas del servicio por parte de
los usuarios.
6. Se recomienda la implementación de un sistema de ubicación de
medicamentos dentro del despacho de medicamentos acorde a las
demandas de los mismos por parte de los usuarios así como una
distribución equitativa dentro de los tres módulos del despacho para
eliminar en la medida de lo posible los “cuellos de botella”.
85
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International Organization for Standardization. (s.f.). Implementación Sistemas
Integrados de Gestión. Obtenido de
http://www.implementacionsig.com/documentos/iso_9001/ISO%209001-
2008.pdf
López. W. (s.f.). La Teoría de Restricciones y la Función de Comercialización.
Obtenido de
http://www.saber.ula.ve/bitstream/123456789/16859/1/walevska_lopez.pdf
Mas. P. (s.f.). Gestión de la Calidad. Obtenido de
http://sefh.interguias.com/libros/tomo1/Tomo1_Cap1-4.pdf
Ortegón. E. (s.f.). Metodología General de Identificación, Preparación y Evaluación de
Proyectos de Inversión Pública. Obtenido de
http://www.eclac.cl/publicaciones/xml/2/22622/manual39.pdf
Pérez. J. (s.f.). Gestión por Procesos. Obtenido de
http://books.google.com.br/books?hl=es&lr=&id=jVOoK9rWGJgC&oi=fnd&pg
=PA13&dq=+Gesti%C3%B3n+de+Procesos&ots=NArmBW_CIX&sig=Je8LY
Z0DkoQWDr6kW_C4eYcjgUw#v=onepage&q&f=false
Rosales. R. (2008). Formulación y Evaluación de Proyectos. San José, Costa Rica:
ICAP.
Sanín. H. (s.f.). Control de Gestión y Evaluación de Resultados en la Gerencia Pública.
Obtenido de http://www.eclac.cl/publicaciones/xml/4/6964/manual3.pdf
Tapia. P. (2006). Organización de un Servicio de Farmacia en la Caja Costarricense del
Seguro Social. San José: Editorial Nacional de Salud y Seguridad Social.
87
Anexos.
Anexo 1.Encuesta a Usuarios Externos.
INSTITUTO INTERAMERICANO DE ADMINISTRACION PÚBLICA
Programa de Maestría en Gerencia de Proyectos
Encuesta de satisfacción del usuario de consulta externa del servicio de farmacia del
hospital San Vicente de Paúl
El objetivo de esta encuesta es medir la satisfacción del usuario de consulta externa del
servicio de farmacia del hospital San Vicente de Paúl.
Preguntas:
1. Marque con una equis la opción que describe su rango de edad:
a. 10-20 años
b. 20-30 años
c. 30-65 años
d. 65 o más
2. ¿Cuál debería ser el tiempo máximo de espera para la entrega de sus
medicamentos?
a. 15 minutos
b. 30 minutos
c. 45 minutos
d. 60 minutos
e. Más de 60 minutos
3. ¿Ha tenido alguna vez algún problema con los medicamentos que se le han
entregado?
a. Los medicamentos entregados corresponden a otra persona
b. Los medicamentos entregados están incompletos
c. Mis medicamentos traen medicamentos de otra persona
d. Nunca he tenido ningún problema.
e. Otro:_______________________________________________________
________
4. ¿Cómo es el trato del personal de farmacia?
a. Apropiado
b. Irrespetuoso
c. Colaborador
d. Indiferente
e. Otro:_______________
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5. Haciendo una valoración global, ¿cuán tan satisfecho se encuentra usted con el
servicio de farmacia?
a. Excelente servicio
b. Muy satisfecho
c. Satisfecho
d. Poco Satisfecho
e. Tiene muchos aspectos que mejorar.
6. Si desea realizar alguna recomendación, anótela a continuación:
_________________________________________________________________
_________________________________________________________________
_________________________________________________________________
_________________________________________________________________
_________________________________________________________________
_________________________________________________________________
_________________________________________________________________
_________________________________________________________________
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Anexo 2 Encuesta al personal del servicio
INSTITUTO INTERAMERICANO DE ADMINISTRACION PÚBLICA
Programa de Maestría en Gerencia de Proyectos
Encuesta para el mejoramiento del proceso de despacho de medicamentos de consulta
externa del servicio de farmacia del hospital San Vicente de Paúl
El objetivo de esta encuesta es recopilar recomendaciones del personal para mejorar el
despacho de medicamentos de consulta externa del servicio de farmacia del hospital San
Vicente de Paúl.
Preguntas:
1. Marque con una equis la opción que describe su antigüedad dentro de la CCSS:
a. 0-5 años
b. 6-10 años
c. 11-15 años
d. 15 o más años
2. ¿Considera que existe un tiempo ideal de atención al público, si es así, cuál sería
ese tiempo?
a. 15 a 30 min
b. 30 a 45 min
c. 45 a 60 min
d. Otro:______
3. ¿Si usted fuera el paciente y no conociera nada sobre el servicio de farmacia,
cuál sería el tiempo que estaría dispuesto a esperar por su receta?
a. 15 a 30 min
b. 30 a 45 min
c. 45 a 60 min
d. Otro:______
4. Si dividimos el proceso de despacho de medicamentos en atención al cliente en
plataforma, acopio de medicamentos, revisión final y entrega de medicamentos, a
su criterio, ¿dónde se consume la mayoría del tiempo?
a. Atención al cliente
b. Acopio de medicamentos
c. Revisión Final
d. Entrega de Medicamentos
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5. Si dividimos el proceso de despacho de medicamentos en atención al cliente en
plataforma, acopio de medicamentos, revisión final y entrega de medicamentos, a
su criterio, ¿dónde se pierde la mayoría del tiempo?
a. Atención al cliente
b. Acopio de medicamentos
c. Revisión Final
d. Entrega de Medicamentos
6. Siendo usted funcionario del servicio de farmacia, cuál cree usted que es el grado
de satisfacción del usuario con respecto al servicio que se le presta:
a. Excelente servicio
b. Muy satisfecho
c. Satisfecho
d. Poco satisfecho
e. Tiene muchos aspectos que mejorar
7. Ha sugerido en alguna ocasión alguna modificación al proceso de despacho de
medicamentos
a. Si
b. No
¿Cuál?:
______________________________________________________________
______________________________________________________________
______________________________________________________________
______________________________________________________________
8. Considera usted que el servicio de farmacia puede ser aún más eficiente sin
descuidar la seguridad y calidad del producto final
a. Si
b. No
¿Por qué?
______________________________________________________________
______________________________________________________________
______________________________________________________________
______________________________________________________________
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9. ¿Qué parámetro cree usted que utiliza el cliente para calificar al servicio de
farmacia? Puede marcar varias opciones
a. Tiempo de espera para la entrega del medicamento
b. Presencia de errores en los medicamentos
c. Atención al Cliente
d. Comodidad
e. Tiempo de espera para la recepción de su receta
f. Existencia en inventario del medicamento que necesita
g. Tramitología y Burocracia.
h. Accesibilidad 24/7 al servicio.
10. ¿Considera usted que es correcto comparar el servicio con otros de características
similares en la Institución o debemos compararnos con nosotros mismos?
a. Con otros servicios
b. Con nosotros mismos
Anexo 3 Cronograma por Ruta Crítica.
93
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Elaborado por: David Tencio Araya.
