INSTITUTO CENTROAMERICANO DE ADMINISTRACIÓN...

INSTITUTO CENTROAMERICANO DE ADMINISTRACIÓN PÚBLICA

ICAP

Programa de Maestría en Gerencia de Proyectos de Desarrollo

Diseño administrativo para el Proyecto de Ampliación y Modernización

de la Infraestructura para el mejoramiento de la Calidad del Servicio de

Mercado Municipal brindado a los Habitantes del Cantón de Pérez

Zeledón

Trabajo Final de Graduación para Optar al Título de Magister Scientiae

en Gerencia de Proyectos de Desarrollo

Flora Bogantes Ovares

San José, Costa Rica

Mayo, 2014

iii

AGRADECIMIENTOS

Primeramente a Dios que me ha permitido culminar un paso más para mi carrera

profesional.

A mi familia que ha sido mi principal sustento. Que siempre han estado a mi lado

brindándome su apoyo incondicional.

Y a todas las personas que de una u otra forma me han brindado su apoyo para

finalizar con éxito esta Maestría.

iv

RESUMEN EJECUTIVO

En el Mercado Municipal de Pérez Zeledón se ponen en evidencia aspectos

deficientes del manejo y administración de este centro por parte de la

Municipalidad; aspectos como que el sitio dispone únicamente de un área

comercial situada en una planta, con acceso directo desde la calle, con

comunicación interna, que dificulta la realización de las compras; que la mayoría

de los puestos de venta necesitan más espacio, ya que las dimensiones actuales

resultan insuficientes para poder exponer los productos e incluso sufre daños

importantes de sus mercancías; que la distribución de los puestos se realizó sin

ninguna estrategia integral en la prestación de los diversos servicios, y sin tener en

cuenta el tipo de producto que se vende, lo que no permite que los recorridos de

los usuarios sean ordenados y ágiles; así como el hecho de que actualmente no

existe en el Mercado un área diseñada para la recepción de residuos sólidos, de

carga y descarga de productos, entre otros, que definitivamente mejorarían y

facilitarían de forma considerable la gestión diaria del lugar y el orden del mismo;

son importantes de destacar.

Es por ello que, este proyecto se propone debido a la inexistencia de un diseño

administrativo adecuado a las necesidades y capacidades de la Municipalidad de

Pérez Zeledón, que permita una adecuada ejecución del Proyecto de Ampliación y

Modernización de la Infraestructura para el Mejoramiento de la Calidad del

Servicio de Mercado Municipal brindado a los Habitantes del Cantón de Pérez

Zeledón. Proyecto que es fundamental para el desarrollo de la zona.

Este estudio se enfoca en el mejoramiento del Mercado Municipal de ese cantón,

propiamente en lo relacionado con gestión municipal, oferta, demanda e

infraestructura; aspectos que van a incidir directamente en la mejora de los

servicios brindados, en beneficio de los usuarios, los arrendatarios y de la misma

Municipalidad.

v

Por lo que como objetivo de ejecución se estableció “Ampliar y mejorar la

infraestructura del edificio del Mercado Municipal del cantón de Pérez Zeledón;

con el fin de mejorar la calidad del servicio brindado; en un plazo de 49 meses a

un costo de ¢1.293.542.500,00”

Para ello, se desarrollaron cuatro componentes, a saber: 1) Fortalecer y mejorar la

gestión municipal en el manejo de los servicios brindados por el Mercado

Municipal. 2) Ampliar la oferta de servicios brindados en las instalaciones del

Mercado Municipal. 3) Ampliar la demanda de usuarios que adquieren los bienes y

servicios ofrecidos en el Mercado. 4) Habilitar la nueva infraestructura del edificio

del Mercado Municipal.

El proyecto está consta de 19 actividades que conforman esos cuatro

componentes, de las cuales 9 se encuentran en ruta crítica, debido a que no

cuentan con tiempo de holgura entre el fin de la actividad que la precede y el inicio

de la actividad siguiente, esto es poco más de la mitad de las actividades. Dentro

de las actividades que se encuentran en ruta crítica, están: las presentaciones del

Proyecto al Concejo Municipal; al Alcalde Municipal; y a los funcionarios

municipales relacionados con el funcionamiento del Mercado Municipal; las

capacitaciones a los funcionarios de la municipalidad; la elaboración del cartel y

posterior contratación tanto de la empresa encargada de administrar el Proyecto,

así como de la empresa encargada de los diseños, demolición y construcción del

nuevo edificio, así como el seguimiento y control del diseño, demolición y

construcción de las nuevas obras, entre otros.

La ejecución del proyecto dura 49 meses, es decir, 4 años y 1 mes,

aproximadamente; y tiene un costo de ¢ 1.293.542.500,00. Dentro de los recursos

que mayor gasto representan está la construcción de la obra; el pago a los

funcionarios técnicos que deben estar dando seguimiento y apoyo a todas las

actividades del proyecto; así como el pago del lucro cesante a los inquilinos y el

contrato a la empresa encargada de administrar el proyecto.

vi

Tomando en cuenta que la Municipalidad no cuenta con personal especializado en

administrar proyectos que pueda dedicarse 100% a la ejecución y al seguimiento

de este proyecto; así como que administrativamente cuenta con las unidades

requeridas para llevarlo a cabo; tal como se indicó, la estructura organizacional

recomendada es la Estructura Matricial; misma que permite combinar la

utilización de la estructura funcional y la organización creada específicamente para

el proyecto (parte exclusiva). Además se contratará una empresa especialista para

el diseño, demolición y construcción de las obras, así como una empresa

encargada de la supervisión del proyecto.

En relación con el control y seguimiento del proyecto, cabe aclarar que el mismo

contará con herramientas tecnológicas adecuadas que permitan llevar un control

físico y financiero de cada una de las actividades del proyecto, con el fin de medir

posibles desviaciones en tiempo, calidad, y costos.

Los dos principales hallazgos de este proyecto tienen que ver, por un lado, con la

escaza cultura en administración de proyectos que tiene esta Institución, donde

cada departamento define sus propias políticas a seguir y donde la Unidad

encargada de establecerlas no cumple con su papel. Y por otro lado, con la

necesidad de un cambio de dirección del servicio brindado por el Mercado

Municipal; a sabiendas de que como está funcionando actualmente no está

adaptándose a las necesidades del entorno, los grandes centros comerciales son

cada vez más atractivos en detrimento de este servicio.

Es por todo lo expuesto anteriormente, que la ejecución y puesta en marcha de

este proyecto, viene a cubrir una necesidad que evidentemente el municipio ha

pospuesto: infraestructura obsoleta, sin el mantenimiento adecuado, y sin

requerimientos de seguridad y salud pública requerido; por lo que es necesario

que el mismo se presente como una iniciativa de los altos jerarcas municipales.

Al realizar esta investigación no se encontraron limitaciones en su realización.

vii

INDICE GENERAL

INTRODUCCIÓN ............................................................................................................... 1 CAPÍTULO I: MARCO METODOLÓGICO ......................................................................... 2

1.1 Justificación para la ejecución del proyecto ......................................................... 3 1.2 Problema de estudio ............................................................................................ 5

1.2.1 Planteamiento general del problema .................................................................. 5 1.2.2 El problema en síntesis ...................................................................................... 7

1.3 Objeto de estudio ................................................................................................ 8

1.3.1 Delimitación de la Investigación ......................................................................... 8

1.4 Objetivos ............................................................................................................. 8

1.4.1 Objetivo general ................................................................................................. 8 1.4.2 Objetivos específicos ......................................................................................... 9

1.5 Operacionalización de los objetivos .......................................................................... 9 1.6 Estrategia de la Investigación ................................................................................. 11

1.6.1 Caracterización de la investigación .................................................................. 11 1.6.2 Fuentes de información .................................................................................... 12 1.6.3 Investigación bibliográfica ................................................................................ 13 1.6.4 Investigación de campo ................................................................................... 13 1.6.5 Procesamiento de la información ..................................................................... 14 1.6.6 Limitantes de la investigación .......................................................................... 14

CAPÍTULO II: MARCO TEÓRICO.................................................................................... 15

2.1 Definición de un proyecto ....................................................................................... 16 2.2 Ciclo de Vida de un proyecto .................................................................................. 17

2.2.1 Fase de Pre-inversión ...................................................................................... 18 2.2.2 Fase de Promoción, Negociación y Financiamiento ......................................... 19 2.2.3 Inter-Fase de Diseño Definitivo ........................................................................ 20 2.2.4 Fase de Ejecución o Inversión ......................................................................... 21 2.2.5 Fase de Operación o Funcionamiento ............................................................. 24

2.3 Procesos de la Dirección de Proyectos para un Proyecto ...................................... 25

2.3.1 Grupo de Procesos de Iniciación ..................................................................... 27 2.3.2 Grupo del Proceso de Planificación ................................................................. 27 2.3.3. Grupo del Proceso de Ejecución ..................................................................... 29 2.3.4 Grupo del Proceso de Seguimiento y Control .................................................. 30 2.3.5 Grupo del Proceso de Cierre............................................................................ 31

2.4 Áreas de Conocimiento de la Dirección de Proyectos ............................................ 31

2.4.1 Gestión de la Integración del Proyecto ............................................................. 31 2.4.2 Gestión del Alcance del Proyecto .................................................................... 35 2.4.3 Gestión del Tiempo del Proyecto ..................................................................... 38 2.4.4 Gestión de los Costos del Proyecto ................................................................. 41 2.4.5 Gestión de la Calidad del Proyecto .................................................................. 43 2.4.6 Gestión de los Recursos Humanos del Proyecto ............................................. 45 2.4.7 Gestión de las Comunicaciones del Proyecto .................................................. 47 2.4.8 Gestión de los Riesgos del Proyecto ................................................................ 51

viii

2.4.9 Gestión de las Adquisiciones del Proyecto....................................................... 55

CAPITULO III: MARCO REFERENCIAL .......................................................................... 58

3.1 Aspectos Generales del Cantón de Pérez Zeledón ................................................ 59 3.2 Principales Características del Proyecto................................................................. 60

3.2.1 Macro localización ........................................................................................... 60 3.2.2 Micro localización ............................................................................................. 60 3.2.3 Institución en la que se lleva a cabo el Proyecto .............................................. 61 3.2.4 Antecedentes del proyecto ............................................................................... 70

CAPITULO IV: DISEÑO ADMINISTRATIVO .................................................................... 75

4.1. Identificación del Proyecto ..................................................................................... 76

4.1.1 Naturaleza del Proyecto ................................................................................... 76 4.1.2 Estudio de Mercado ......................................................................................... 78 4.1.3 Estudio Técnico ............................................................................................... 80 4.1.4 Estudio Financiero ........................................................................................... 88 4.1.5 Estudio Económico y Social ........................................................................... 100 4.1.6 Planificación y Programación de la Ejecución ................................................ 116 4.1.7 Estructura Organizacional Recomendada ...................................................... 118

4.2 Análisis de Viabilidad del Proyecto .................................................................. 123

4.2.1 Análisis de actores, áreas de interés y escenarios ......................................... 124 4.2.2 Análisis FODA ............................................................................................... 129

4.3 Programación Física y Financiera .................................................................... 133

4.3.1 Estructura Analítica del Proyecto (EAP) ......................................................... 134 4.3.2 Descripción de Actividades ............................................................................ 136 4.3.3 Definición de Estrategias ............................................................................... 141 4.3.4 Secuencia de Actividades .............................................................................. 144 4.3.5 Duración de las Actividades ........................................................................... 145 4.3.6 Programación Física ...................................................................................... 147 4.3.7 Programación Financiera ............................................................................... 149 4.3.8 Matriz Tarea-Responsabilidad ....................................................................... 155

4.4 Planificación Organizativa ................................................................................ 157

4.4.1 Factores o criterios considerados para la propuesta organizativa .................. 157 4.4.7 Estructura Organizacional Recomendada ...................................................... 160 4.4.8 Funciones departamentales ........................................................................... 162 4.4.9 Cargos gerenciales ........................................................................................ 165

4.5 Dirección de la Ejecución del Proyecto ............................................................ 168

4.5.1 Objetivos de la estrategia ............................................................................... 168 4.5.2 Implantación de la estrategia ......................................................................... 169

4.6 Sistema de Seguimiento y Control ................................................................... 175

4.6.1 Control del Avance Físico .............................................................................. 176 4.6.2 Control del Avance Financiero ....................................................................... 179 4.6.3 Índice de Status ............................................................................................. 181 4.6.4 Control de Calidad ......................................................................................... 181 4.6.5 Flujo de información ....................................................................................... 183

CAPITULO V: CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES .......................................... 188

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5.1 Conclusiones ................................................................................................... 189 5.2 Recomendaciones ........................................................................................... 192

BIBLIOGRAFÍA .............................................................................................................. 194 ANEXOS ........................................................................................................................ 196

x

INDICE DE FIGURAS

Figura 1 Ciclo de Vida de un Proyecto ............................................................................. 18

Figura 2 Grupos de Procesos de la Dirección de Procesos ............................................. 27

Figura 3: Mapa Organizacional Municipalidad de Pérez Zeledón ..................................... 65

Figura 4: Pirámide de Kelsen. Ordenamiento Jurídico Costarricense .............................. 69

Figura 5: Mapa Organizacional Por Niveles ................................................................... 121

Figura 6: Mapa Organizacional con unidades vinculadas al proyecto (pre-inversión)..... 122

Figura 7: Estructura Organizativa Propuesta. Proyecto pre-inversión ............................ 123

Figura 8: Flujo de Caja ................................................................................................... 154

Figura 9: Mapa Organizacional con unidades vinculadas al proyecto (ejecución) .......... 161

Figura 10: Estructura de Información del Proyecto ........................................................ 184

xi

INDICE DE CUADROS

Cuadro 1: Operacionalización de los objetivos ................................................................ 10 Cuadro 2: Presupuesto Ejecución de la Obras................................................................. 83 Cuadro 3: Costo de Operación Año 1 .............................................................................. 86 Cuadro 4: Inversiones ...................................................................................................... 89 Cuadro 5: Depreciación ................................................................................................... 89 Cuadro 6: Financiamiento ................................................................................................ 90 Cuadro 7: Detalle de costos de operación para el año 1 .................................................. 91 Cuadro 8: Costos de Operación y Gastos Totales ........................................................... 93 Cuadro 9: Flujo Financiero ............................................................................................... 95 Cuadro 10: Indicadores de Evaluación Financiera ........................................................... 96 Cuadro 11: Razón de Precio de Cuenta ........................................................................ 102 Cuadro 12: Cálculo de Precios Sociales ........................................................................ 104 Cuadro 13: Costos de Operación del proyecto .............................................................. 105 Cuadro 14: Ingresos ...................................................................................................... 109 Cuadro 15: Flujo Económico-Social ............................................................................... 109 Cuadro 16: Indicadores de Evaluación Económica-Social ............................................. 110 Cuadro 17: Sensibilización de la Variable. Ingreso por Metro Cuadrado Arrendado ...... 113 Cuadro 18: Sensibilización de la Variable. Costo por Remuneraciones Básicas ............ 114 Cuadro 19: Sensibilización de la Variable. Demanda de Alquiler de los Locales ............ 115 Cuadro 20: Ingresos a Precio Social .............................................................................. 116 Cuadro 21: Criterios para la Selección del Modelo Organizacional ................................ 118 Cuadro 22: Actividades del Proyecto ............................................................................. 136 Cuadro 23: Secuencia de Actividades del Proyecto ....................................................... 145 Cuadro 24: Duración de Actividades del Proyecto ......................................................... 146 Cuadro 25: Tiempos Tempranos y Tardíos y Holguras .................................................. 147 Cuadro 26: Recursos del Proyecto ................................................................................ 149 Cuadro 27: Recursos por Actividad ................................................................................ 151 Cuadro 28: Programa de Desembolsos ......................................................................... 153 Cuadro 29: Descripción de Cargos Gerenciales ............................................................ 166 Cuadro 30: Estrategia de Dirección y Ejecución ............................................................ 172 Cuadro 31: Recursos Estrategia Dirección por Actividad ............................................... 174

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ABREVIATURAS

CAE: Costo Anual Equivalente

EAP: Estructura Analítica del Proyecto

FODA: Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas.

IFAM: Instituto de Fomento y Asesoría Municipal

MIPYMES: Micro, pequeña y mediana empresa

PIMA: Programa Integral del Mercado Agropecuario

R: B/C: Relación Beneficio Costo

R: C/E: Relación Costo Efectividad por habitante

ROI: Rentabilidad sobre la Inversión

RPC: Razón Precio Cuenta

TIR: Tasa Interna de Retorno

TIRE: Tasa Interna de Retorno Económica

VAC: Valor Actual de Costos

VAN: Valor Actual Neto

VANE: Valor Actual Neto Económico

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GLOSARIO

Lucro Cesante. Es una forma de daño patrimonial que consiste en la pérdida de

una ganancia legítima o de una utilidad económica por parte de la víctima o de sus

familiares como consecuencia del daño, y que ésta se habría producido si el

evento perjudicial no se hubiera verificado. Es, por lo tanto, lo que se ha dejado de

ganar y que se habría ganado sino habría sucedido un daño. El lucro cesante

ocurre cuando hay una pérdida de una perspectiva cierta de un beneficio que se

iba a recibir

Proyecto. Es una tarea innovadora, que involucre un conjunto ordenado de

antecedentes, estudios y actividades planificadas y relacionadas entre sí, que

requiere la decisión sobre el uso de recursos que apuntan a alcanzar objetivos

definidos, efectuada en un cierto período, en una zona geográfica delimitada y

para un grupo de beneficiarios, solucionado problemas, mejorando una situación o

satisfacer una necesidad y de esta manera contribuir a los objetivos de desarrollo

de un país.

Manual de Ejecución. Este manual también es conocido como plan de acción o

diseño administrativo. El proceso del diseño del manual de ejecución, considera

dentro de su análisis cuatro funciones primordiales para gerenciar de manera

racional un proyecto. Las funciones principales son: planificación y programación,

organización, dirección y control

1

INTRODUCCIÓN

Este trabajo de investigación expone la necesidad de contar con el Diseño

Administrativo para la ejecución del Proyecto de Ampliación y Modernización de la

Infraestructura para el mejoramiento de la Calidad del Servicio de Mercado

Municipal brindado a los Habitantes del Cantón de Pérez Zeledón.

El mismo está conformado por cinco capítulos, en el Capítulo I: Marco

Metodológico, se especifica la justificación del proyecto, el problema de estudio,

el objeto de estudio, los objetivos definidos, la operacionalización de dichos

objetivos, así como la estrategia utilizada para llevar a cabo esta investigación.

En el Capítulo II: Marco Teórico, se da una explicación de la definición de un

proyecto; el ciclo de vida del mismo; así como de los procesos y áreas de

conocimiento para la dirección de proyectos, según lo estipulado por el Project

Management Institute, Inc.

En el Capítulo III: Marco Referencial, se exponen los aspectos generales del

cantón de Pérez Zeledón; así como las principales características del Proyecto.

Posteriormente, en el Capítulo IV: Diseño Administrativo, es donde se presenta

el desarrollo del manual de ejecución, se hace un resumen de la identificación del

proyecto, se muestra el análisis de viabilidad del proyecto; se realiza la

programación física y financiera; se plantea la estructura de planificación

organizativa y la estrategia de dirección del proyecto; y se detalla el sistema de

seguimiento y control con que va a contar el mismo.

Finalmente, en el Capítulo V: Conclusiones y Recomendaciones, se detallas

las principales conclusiones y recomendaciones que la Municipalidad de Pérez

Zeledón debe considerar al ejecutar el Proyecto descrito.

2

CAPÍTULO I: MARCO METODOLÓGICO

3

Capítulo I: Marco Metodológico

En este capítulo se detalla la razón por la cual se pretende desarrollar este

proyecto; el problema a estudiar, tanto de forma general como en síntesis; el

objeto de estudio y sus delimitaciones temporales, espaciales e institucionales; los

objetivos mediante los cuales se pretende resolver el problema, así como la

operacionalización de estos; y las estrategias de investigación para poder lograr lo

indicado, es decir, la caracterización de la investigación a realizar, las fuentes de

información, la investigación bibliográfica y de campo; así como el procesamiento

de la información.

1.1 Justificación para la ejecución del proyecto

En general en nuestro país, el mercado municipal ha servido no solo como un

lugar de compra-venta, sino también como punto de encuentro socio-cultural,

donde los habitantes y visitantes del cantón se reúnen y pasan agradables

momentos; degustan de algún platillo de las sodas que se encuentran en las

instalaciones; y conversan sobre asuntos varios del cantón. Es un lugar que

permite expresar todas esas características de sus habitantes y de la cultura que

los envuelve.

Sin embargo, propiamente en el Mercado del cantón de Pérez Zeledón, los

señores Adán Barahona y Erick Fallas en su propuesta “Proyecto de Ampliación y


Servicio de Mercado Municipal brindado a los habitantes del Cantón de Pérez

Zeledón”, trabajo final de graduación para optar por el título de Magister Scientiae

en Gerencia de Proyectos de Desarrollo en el Instituto Costarricense de

Administración Pública, ICAP, año 2013; ponen en evidencia aspectos deficientes

del manejo y administración de este Centro por parte de la Municipalidad.

Actualmente, este sitio dispone únicamente de un área comercial situada en una

planta, con acceso directo desde la calle, con comunicación interna, que dificulta

4

la realización de las compras. Casi el 100% de sus áreas se destinan a las ventas.

La planta dispone de varios accesos desde la calle situados de forma simétrica,

las entradas disponen de rampas medianamente capacitadas para el acceso de

personas con discapacidad. La mayoría de los puestos de venta necesitan más

espacio, ya que las dimensiones actuales resultan insuficientes para poder

exponer los productos.

Asimismo, la distribución de los puestos se realizó sin ninguna estrategia integral

en la prestación de los diversos servicios, y sin tener en cuenta el tipo de producto

que se vende; lo que no permite que los recorridos de los usuarios sean

ordenados y ágiles.

En lo que respecta al área de servicios comunes y complementarios, el Mercado

dispone actualmente de una zona sin actividad, por lo que se necesita tomar

acciones al respecto para eliminar el espacio sobredimensionado y las zonas

inactivas, que ofrecen una imagen de deterioro del equipamiento comercial.

Acciones como habilitar una oficina de atención al cliente, de aseo y

mantenimiento, etc. son fundamentales en el local.

Otro punto importante de mencionar es el hecho de que actualmente no existe en

el Mercado un área diseñada para la recepción de residuos sólidos, de carga y

descarga de productos, entre otros, que definitivamente mejorarían y facilitarían de

forma considerable la gestión diaria del lugar y el orden del mismo.

Aunado a lo anterior expuesto, se debe también tomar en consideración que por

falta de espacio en el mercado actual, los vendedores están realizando sus ventas

en las calles del cantón, perjudicando así el ornato y la salud de las personas.

Este rezago que se ha dado en este servicio incita a la población a movilizarse a

las orillas de la calle y esquinas de los parques para realizar sus compras y

ventas, generando dificultades para el traslado peatonal y vehicular, provocando

suciedad y desorden.

5

En fin, son bastantes los aspectos que indudablemente están afectando tanto la

parte visual del cantón como su desarrollo social y económico. Por ello es

necesario brindarle a la Municipalidad de Pérez Zeledón una propuesta de

proyecto integral, que además de lo elaborado a la fecha en el Proyecto

mencionado, incluya su diseño administrativo; es decir ampliar la información

hasta llegar al detalle requerido en la etapa de ejecución del proyecto.

Este documento está propuesto para servir como complemento al esfuerzo

realizado por los señores Adán Barahona Chavarría y Erick Fallas Montero,

egresados del Instituto Centroamericano de Administración Pública (ICAP),

quienes fueron los que desarrollaron el nivel de pre-inversión del Proyecto de

“Ampliación y Modernización de la Infraestructura para el Mejoramiento de la

Calidad del Servicio de Mercado Municipal brindado a los habitantes del Cantón

de Pérez Zeledón”.

Con la elaboración del diseño administrativo de este Proyecto se pretende dotar a

la Municipalidad de una propuesta de modelo de planificación y programación

física y financiera; de un modelo organizativo y gerencial adaptado a su estructura

actual y a sus necesidades; así como de un sistema de seguimiento y control que

le permita identificar posibles atrasos en tiempos, distorsiones de calidad, y

desviaciones de recursos financieros.

1.2 Problema de estudio

1.2.1 Planteamiento general del problema

Para Barahona y Fallas (2013), el problema gira en torno a determinar cómo

mejorar la calidad con la que se presta el servicio de Mercado Municipal a los

habitantes del Cantón de Pérez Zeledón y cómo hacer que el mismo reúna las

condiciones necesarias para que se inicie un proceso de mejora continua,

contribuyendo con ello al económico, social y cultural de los habitantes de este

cantón.

6

Después de estudiar diversas opciones para determinar la mejor forma de mejorar

la calidad con la que se presta el servicio del Mercado Municipal en el cantón de

Pérez Zeledón; optaron por presentar una propuesta que en el corto plazo, las

necesidades de espacio y su correcta distribución y utilización así como los

problemas de contaminación serán resueltos en conjunto con la ampliación y

adecuación de nuevos recintos comerciales.

Aspectos como la sectorización de los locales, ayudará a la Municipalidad al

ordenamiento del interior del mercado, al fácil acceso de los productos por parte

de las personas y a la activación comercial ordenada dentro del edificio, en un

ambiente limpio, iluminado, ventilado y seguro.

Su proyecto está enfocado en la presentación de una propuesta que mejore

cualitativa y cuantitativamente la prestación de este servicio público, tanto para los

arrendatarios como para los usuarios del mismo; así como buscar el máximo

aprovechamiento municipal.

Sin embargo, como es sabido, este es un proyecto costoso que ronda los 1.000

millones de colones, que comparado con el presupuesto para el 2013 de esta

institución (6.132 millones de colones) representa un 16% aproximadamente. Es

decir, para lograr que el Concejo Municipal apruebe un proyecto de este calibre,

donde la imagen municipal se ve ampliamente expuesta, es necesario que el

desglose de la información sea tal que brinde en información confiable, detallada,

ágil, actualizada, fácilmente entendible y con un seguimiento y control que logre

detectar cualquier desvío importante.

Si vemos el desarrollo de la propuesta de Proyecto presentada, podemos observar

que la misma se basa en el contenido de un proyecto en su Etapa de Pre-

inversión; es decir, solamente incluye la Identificación del Proyecto; el Estudio de

Mercado; el Estudio Técnico; la Evaluación Financiera; la Evaluación Económica-

Social; y la Evaluación de Impacto Ambiental.

7

“La etapa de Pre-inversión de un proyecto es la fase donde se elabora el

documento de proyecto, en esta etapa se realizan todos los estudios y

estimaciones tendentes a determinar la factibilidad y viabilidad de los proyectos.

Consiste en identificar los proyectos, formularlos, evaluarlos y seleccionar los más

rentables desde el punto de vista del mercado, técnico, financiero, económico,

social y ambiental” (Rosales, 1999, pág.25).

Sin embargo, aunque el documento de Proyecto presentado es certero y confiable,

es necesario ampliar la información, de tal forma que permita al Concejo Municipal

saber con exactitud, por ejemplo, los costos en que deben incurrir, cuáles son los

momentos del proyecto en que deben asumir mayores costos, el cronograma

detallado de las actividades relacionadas con el proyecto, el modelo

organizacional que deben adoptar para llevarlo a cabo, la ruta crítica de las

actividades y el costo de cada actividad.

Por lo anterior, es que se vuelve indispensable elaborar el diseño administrativo

para la ejecución de este proyecto si lo que se quiere lograr es que la

Municipalidad de Pérez Zeledón implemente el mismo, ya que la información

contenida en la etapa de pre-inversión de un proyecto no es suficientemente

detallada.

1.2.2 El problema en síntesis

La inexistencia de un diseño administrativo adecuado a las necesidades y

capacidades de la Municipalidad de Pérez Zeledón, que permita una adecuada

ejecución del Proyecto de Ampliación y Modernización de la Infraestructura para el

Mejoramiento de la Calidad del Servicio de Mercado Municipal brindado a los

Habitantes del Cantón de Pérez Zeledón.

8

1.3 Objeto de estudio

Este estudio se enfoca en el mejoramiento de la calidad del servicio del mercado

municipal del cantón de Pérez Zeledón, en beneficio de los usuarios, los

arrendatarios y de la misma Municipalidad.

1.3.1 Delimitación de la Investigación

1.3.1.1 Delimitación temporal

Esta investigación se llevó cabo del mes de diciembre del 2013 al mes de mayo

del 2014; es decir, en un plazo de 5 meses.

1.3.1.2 Delimitación espacial

Se circunscribe al Mercado Municipal, como objeto de interés. Actualmente las

instalaciones del Mercado se encuentran ubicadas en el centro de la ciudad de

San Isidro de El General, entre las avenidas 4 y 6, calles 0 y 2, propiedad de la

Municipalidad de Pérez Zeledón bajo el folio de inscripción del Registro Nacional

No. 1242172-000, plano No. SJ-493101-98; con 9167.22 m², de los cuales

aproximadamente 7500 m² corresponden al área construida.

1.3.1.3 Delimitación institucional

La administración del Mercado Municipal le corresponde a la Municipalidad de

Pérez Zeledón, por tanto el actor principal de este proyecto corresponde a este

municipio.

1.4 Objetivos

1.4.1 Objetivo general

Elaborar el manual de la ejecución del Proyecto de Ampliación y Modernización de

la Infraestructura para el Mejoramiento de la Calidad del Servicio de Mercado

Municipal brindado a los Habitantes del Cantón de Pérez Zeledón, mediante el

desarrollo del diseño administrativo adecuado a las necesidades y requerimientos

9

de las Municipalidad de este cantón; con el fin de brindar un mejor servicio tanto a

los arrendatarios del bien como a los habitantes del cantón.

1.4.2 Objetivos específicos

1.4.2.1 Realizar una caracterización del Proyecto de “Ampliación y

Modernización de la Infraestructura para el Mejoramiento de la Calidad

del Servicio de Mercado Municipal brindado a los habitantes del Cantón

de Pérez Zeledón” para describir los principales componentes del

mismo; el tipo de mercado en que se desenvuelve; la tecnología

empleada; los costos de inversión y operativos; la evaluación económica

y social; la evaluación ambiental; así como la oferta y la demanda;

basado en el documento de pre-inversión existente realizado por los

señores Barahona y Fallas.

1.4.2.2 Realizar el análisis de viabilidad del Proyecto de Ampliación y

Modernización de la Infraestructura para el Mejoramiento de la Calidad

del Servicio de Mercado Municipal brindado a los Habitantes del Cantón

de Pérez Zeledón.

1.4.2.3 Elaborar la planificación y programación física y financiera del proyecto

con la cual se pueda poner en operación el proyecto.

1.4.2.4 Definir una propuesta del modelo organizativo y del estilo gerencial para

la ejecución del proyecto, a partir de las necesidades y requerimientos

de la Municipalidad de Pérez Zeledón en lo relacionado a la

administración de proyectos.

1.4.2.5 Establecer un sistema de seguimiento y control para que las actividades

descritas en el proyecto cumplan con los estándares identificados en el

diseño propuesto, a partir de la medición del avance financiero, físico,

de calidad y de tiempos.

1.5 Operacionalización de los objetivos

10

Cuadro 1: Operacionalización de los objetivos Proyecto Ampliación y Modernización de Infraestructura Mercado Municipal

Objetivos Específicos Variables Indicadores Instrumentos de Investigación

Realizar una caracterización del Proyecto de “Ampliación y Modernización de la Infraestructura para el Mejoramiento de la Calidad del Servicio de Mercado Municipal brindado a los habitantes del Cantón de Pérez Zeledón” para describir los principales componentes del mismo; el tipo de mercado en que se desenvuelve; la tecnología empleada; los costos de inversión y operativos; la evaluación económica y social; la evaluación ambiental; así como la oferta y la demanda; basado en el documento de pre-inversión existente realizado por los señores Barahona y Fallas.

Demanda

Oferta

Presupuesto

VAN-TIR

VANE-TIRE

Impactos Ambientales del Proyecto

Porcentaje de usuarios satisfechos e insatisfechos con el servicio brindado Número de arrendatarios del Mercado Municipal Costos asociados al proyecto

Diagnóstico sobre la calidad del servicio que se ofrece a los usuarios que recurren al mercado central de la municipalidad de Pérez Zeledón, 2011. Proyecto de Ampliación y Modernización de la Infraestructura para el mejoramiento de la Calidad del Servicio de Mercado Municipal brindado a los Habitantes del Cantón de Pérez Zeledón

Elaborar la planificación y programación física y financiera del proyecto con la cual se pueda poner en operación el proyecto.

Planificación

Programación física

Programación financiera

Número de actividades para ejecutar el proyecto Duración de las actividades Monto por actividad

Investigación documental, entrevistas

Definir una propuesta del modelo organizativo y del estilo gerencial para la ejecución del proyecto, a partir de las necesidades y requerimientos de la Municipalidad de Pérez Zeledón en lo relacionado a la administración de proyectos.

Modelo organizacional Cantidad de personal requerido Calidad del personal requerido Costo del personal requerido

Investigación documental, entrevistas

Establecer un sistema de seguimiento y control para que las actividades descritas en el proyecto cumplan con los estándares identificados en el diseño propuesto, a partir de la medición del avance financiero, físico, de calidad y de tiempos.

Seguimiento y Control Avance físico Avance financiero

Sistema de seguimiento y control: MS Project

Fuente: Elaboración propia

11

1.6 Estrategia de la Investigación

El trabajo de investigación consistirá en una recopilación de datos, para plantear el

esquema de administración de proyectos que debe asumir la Municipalidad de

Pérez Zeledón, misma que no cuenta a la fecha con una oficina de proyectos

específica; obteniendo como resultado un modelo administrativo adecuado a sus

necesidades y que permita administrar los proyectos de manera eficaz y eficiente.

1.6.1 Caracterización de la investigación

El presente trabajo de investigación se basa en una investigación descriptiva; este

tipo de investigación busca especificar las propiedades, las características y los

perfiles de personas, grupos, comunidades, procesos, objetos o cualquier otro

fenómeno que se someta a un análisis. Es decir, mide, evalúa o recolecta datos

sobre diversos conceptos (variables), aspectos, dimensiones o componentes del

fenómeno a investigar (Hernández, Fernández, Baptista, 2006, pág.102).

En un estudio descriptivo se selecciona una serie de cuestiones y se mide o

recolecta información sobre cada una de ellas, para así describir lo que se

investiga (Hernández, et al pág.102).

Es importante indicar que para este tipo de investigaciones se debe definir con

claridad las características que se desean describir; indicar como van a ser

realizadas las observaciones; como se seleccionarán los sujetos; qué técnicas

para observación van a ser utilizadas; cómo se van a recoger los datos; y como se

van a informar los resultados obtenidos.

El enfoque de esta investigación es de tipo cualitativo, mismo que se basa en

recolectar datos relevantes dentro de la investigación realizada con el fin de poder

revelar o mejorar preguntas de investigación en el proceso de interpretación.

12

Este enfoque se fundamenta en métodos de recolección de datos no

estandarizados. No se efectúa una medición numérica, por lo cual el análisis no es

estadístico. La recolección de los datos consiste en obtener perspectivas y puntos

de vista de los participantes (sus emociones, experiencias, significados y otros

aspectos subjetivos). También resultan de interés las interacciones entre

individuos, grupos y colectividades. El investigador pregunta cuestiones generales,

abiertas, recaba datos expresados a través del lenguaje escrito, verbal y no verbal,

así como visual, los cuales describe y analiza y los convierte en temas, esto es,

conduce la indagación de una manera subjetiva y reconoce sus tendencias

personales (Hernández, et al; pág. 8).

El investigador cualitativo utiliza técnicas para recolectar datos como la

observación no estructurada, entrevistas abiertas, revisión de documentos,

discusión en grupo, evaluación de experiencias personales, registro de historias

de vida, interacción e introspección con grupos o comunidades (Hernández, et al;

pág. 8).

Por lo anterior expuesto, y tomando en cuenta que con esta investigación se

pretende recolectar datos, no se hará un análisis estadístico, se muestran puntos

de vista desde las perspectivas de diversos actores vinculados, y se recabarán

datos mediante lenguaje escrito, oral, visual, etc. queda detallado que la misma es

de tipo cualitativo, tal como se indicó con anterioridad.

1.6.2 Fuentes de información

Las fuentes de información son aquellos recursos o datos relevantes en la

investigación que estamos llevando a cabo; que vienen a servir de sustento al

tema desarrollado. Estos datos pueden ser de fuentes primarias, secundarias o

terciarias.

Propiamente en esta investigación, se utilizaron fuentes de información primarias

en lo relacionado a la revisión del Proyecto de “Ampliación y Modernización de la

13

Infraestructura para el Mejoramiento de la Calidad del Servicio de Mercado

Municipal brindado a los habitantes del Cantón de Pérez Zeledón”; revisión del

“Diagnóstico sobre la calidad del servicio que se ofrece a los usuarios que

recurren al mercado central de la municipalidad de Pérez Zeledón, 2011”; y

entrevistas con personal de la Municipalidad de Pérez Zeledón.

Además, se utilizaron fuentes secundarias relacionadas con la revisión

bibliográfica sobre el diseño administrativo para la ejecución de proyectos; revisión

de documentos municipales como Presupuesto Ordinario 2013, Plan Operativo

Anual, Plan Estratégico Municipal 2011-2016 e informes de gestión; datos

mostrados en su página de Internet; revisión del Código Penal; revisión de

informes de gestión municipal; así como revisión de publicaciones relacionadas

con metodologías de investigación.

1.6.3 Investigación bibliográfica

La principal fuente bibliográfica es el Proyecto de “Ampliación y Modernización de

la Infraestructura para el mejoramiento de la Calidad del Servicio de Mercado

Municipal brindado a los habitantes del Cantón de Pérez Zeledón”.

Además, se realizaron consultas de libros, documentos afines de la Municipalidad

de Pérez Zeledón, consultas en Internet, y tesis elaboradas anteriormente.

1.6.4 Investigación de campo

Para esta investigación se entrevistó al Sr. Adán Barahona Chavarría, funcionario

Municipal y autor del Estudio de Pre-factibilidad del Proyecto; y al Sr. José

Campos, encargado del Mercado Municipal del cantón de Pérez Zeledón.

La entrevista contenía preguntas diversas abiertas y cerradas y abarcaba

aspectos administrativos, legales, normativos, presupuestarios, de funcionamiento

organizacional, económicos, sociales y políticos.

14

Lo que se buscó fue validar y ampliar la información expuesta en el Proyecto de

“Ampliación y Modernización de la Infraestructura para el mejoramiento de la

Calidad del Servicio de Mercado Municipal brindado a los habitantes del Cantón

de Pérez Zeledón”. Indagando en temas de organizacional institucional,

administración de proyectos y gestión municipal.

1.6.5 Procesamiento de la información

El principal programa a utilizar será “Microsoft Project”; en conjunto con otros

programas de Microsoft Office, tales como “Excel y Word”.

1.6.6 Limitantes de la investigación

No se presentaron limitantes en el desarrollo de esta investigación.

15

CAPÍTULO II: MARCO TEÓRICO

16

Capítulo II: Marco Teórico

En este capítulo se describen aspectos relacionados con la definición de proyecto,

su ciclo de vida, los procesos para la dirección de un proyecto; así como las áreas

de conocimiento requeridas para la dirección de un proyecto.

2.1 Definición de un proyecto

Para el Project Management Institute, Inc.(2008)

“Un proyecto es un esfuerzo temporal que se lleva a cabo para crear un

producto, servicio o resultado único. La naturaleza temporal de los

proyectos indica un principio y un final definidos. El final se alcanza cuando

se logran los objetivos del proyecto o cuando se termina el proyecto porque

sus objetivos no se cumplirán o no pueden ser cumplidos, o cuando ya no

existe la necesidad que dio origen al proyecto”.

Sin embargo, una definición más clara y completa que involucra una gran cantidad

de aspectos fundamentales sería:

“Un proyecto, es una tarea innovadora, que involucre un conjunto ordenado de

antecedentes, estudios y actividades planificadas y relacionadas entre sí, que

requiere la decisión sobre el uso de recursos que apuntan a alcanzar objetivos

definidos, efectuada en un cierto período, en una zona geográfica delimitada y

para un grupo de beneficiarios, solucionado problemas, mejorando una

situación o satisfacer una necesidad y de esta manera contribuir a los objetivos

de desarrollo de un país.” (Rosales, 1999, p. 19).

En este concepto vemos como el autor incluye aspectos determinantes para

definir un proyecto como lo son: innovación, tarea, problema, planificación,

objetivos, temporalidad, ubicación geográfica, beneficiarios y solución.

17

Vale la pena resaltar que todas las actividades que componen un proyecto están

interrelacionadas y deben ser coordinadas entre sí, por lo que su planificación es

fundamental para lograr un desarrollo exitoso del mismo, y poder cumplir con los

objetivos planteados.

El Project Management Institute, Inc (2008) afirma que un proyecto puede

generar:

•”Un producto que puede ser un componente de otro elemento o un elemento final

en sí mismo.

• La capacidad de realizar un servicio (por ej., una función comercial que brinda

apoyo a la producción o distribución).

• O un resultado tal como un producto o un documento (por ej., un proyecto de

investigación que desarrolla conocimientos que se pueden emplear para

determinar si existe una tendencia o si un nuevo proceso beneficiará a la

sociedad)”:

2.2 Ciclo de Vida de un proyecto

Todo proyecto está compuesto por una serie de fases secuenciales e

intercaladas, vistas desde el enfoque sistémico, que conforme se avanza en el

desarrollo de cada una se logra un mayor detalle de información, y por ende un

menor nivel de incertidumbre para todos los actores involucrados en el mismo.

“Estas fases que conforman el ciclo de los proyectos plantean importantes

consideraciones tanto económicas, presupuestarias y de requerimientos de

insumos y materias primas, que las diferencian, sin embargo, se evidencia que los

productos de algunas fases se convierten en insumos para otras y así

sucesivamente” (Rosales, 1999, pág. 22).

Todo proyecto, independientemente de su magnitud, debe contemplar al menos 4

fases que logran desarrollarlo de tal forma que podamos ponerlo en operación,

estas son: Pre-inversión, Promoción, Negociación y Financiamiento; Inversión o

18

Ejecución; y Operación o Funcionamiento. Algunos proyectos que incluyen obras

importantes en su ejecución también cuentan con la fase denominada “Diseño

Final”. A continuación se detalla cada una de ellas.

Figura 1 Ciclo de Vida de un Proyecto

Fuente: Rosales, R. (1999). Formulación y Evaluación de Proyectos. San José. Instituto Centroamericano de Administración

Púbica.

2.2.1 Fase de Pre-inversión

“Es la fase donde se elabora el documento de proyecto, en esta etapa se realizan

todos los estudios y estimaciones tendentes a determinar la factibilidad y viabilidad

de los proyectos. Consiste en identificar los proyectos, formularlos, evaluarlos, y

seleccionar los más rentables desde el punto de vista del mercado, técnico,

financiero, económico, social y ambiental. Es la fase en que se dan todos los

19

elementos necesarios y suficientes para la toma de decisiones referidas al futuro

del proyecto” (Rosales, 1999, pág. 25).

Dentro de esta etapa se dan en el interior cuatro sub-procesos de nominados

niveles (Rosales, 1999, pág. 28):

Identificación

Perfil

Pre-factibilidad

Factibilidad

Como productos finales de esta fase se encuentran los documentos de proyectos

de cada uno de los sub-procesos indicados.

2.2.2 Fase de Promoción, Negociación y Financiamiento

Comprende todos los aspectos relacionados con la negociación de los recursos

necesarios para realizar el proyecto, en especial, los financieros. Así como, las

acciones para promocionar y divulgar el proyecto ante las autoridades y entidades

vinculadas al mismo y que en alguna medida son responsables y deben brindar

las aprobaciones correspondientes para hacer una realidad el proyecto. El

resultado básico de esta fase es la viabilidad del proyecto y la aprobación del

financiamiento (Rosales, 1999, pág. 29).

En esta fase es necesario entender que en algunos casos la negociación no está

solamente ligada a los recursos con que se necesita contar para el desarrollo del

proyecto; sino que además está relacionada con la perspectiva que tengan los

diversos actores involucrados y que pueden estar en contra del mismo, por lo que

es fundamental llevar a cabo un importante proceso de negociación con el fin de

determinar la forma de involucrarlos en el proyecto.

Dentro de esta etapa podemos mencionar cuatro sub-procesos (Rosales, 1999,

pág. 33):

20

Viabilidad política e institucional: es lograr que el proyecto tenga

aceptación política y aprobación en los diferentes niveles jerárquicos de la

institución o instituciones que apoyan al proyecto.

Identificación de organismos financieros: es contar con la información de

las probables instituciones nacionales, internacionales, públicas o privadas,

que podrían apoyar el proyecto.

Elaboración del documento de proyecto: una vez se tengan identificadas

las instituciones que están interesadas en apoyar económicamente el

proyecto, se debe pedir las guías para solicitar la cooperación respectiva.

Estrategia de negociación: es necesario definir una estrategia para

negociar el proyecto, las cual dependerá de la naturaleza y magnitud del

proyecto. Estas actividades se realizan a nivel político-estratégico de la

institución.

Los insumos que debe tener esta fase son los productos descritos en la fase de

pre-inversión, por la interrelación que existe entre ellas, los mismos deben contar

con la aprobación de los jerarcas donde se desarrollará cada proyecto.

2.2.3 Inter-Fase de Diseño Definitivo

“Consiste en elabora el diseño definitivo de ingeniería y arquitectura, ajustar

detalles finales previos a la ejecución, tales como disponibilidad y características

del terreno o área de influencia, y las bases para la contratación de las obras.

Diseño y términos de referencias para la operación del proyecto” (Rosales, 1999,

pág. 36).

Los sub-procesos que se dan a lo interno de esta etapa son (Rosales, 1999,

pág.38):

Contratación de firmas consultoras: tiene como finalidad la contratación de

una firma consultora encargada de realizar planos constructivos,

arquitectónicos, eléctricos, etc. Esta actividad comprende elaboración de

21

términos de referencia, invitación a firmas consultoras, recepción de ofertas,

entre otros.

Desarrollo del diseño del proyecto: es donde se realizan los diseños de

acuerdo a las especificaciones de los términos de referencia. Debe darse

mucho seguimiento a los contenidos del contrato por parte de los jerarcas

respectivos.

Ajustes finales al diseño: comprende la revisión y aprobación de los diseños

finales por parte de los encargados.

Para poder llevar a cabo esta fase se deben tomar como insumos los productos de

la fase de Promoción, Negociación y Financiamiento; obteniendo como resultado

el diseño final del proyecto.

2.2.4 Fase de Ejecución o Inversión

“Son todas las acciones tendentes a ejecutar físicamente el proyecto tal y como ha

sido especificado en el documento producto de la preinversión, a fin de concretar

los beneficios netos estimados en la misma. Es la etapa en que se ejecutan los

proyectos seleccionados y priorizados en la preinversión y que se les asignó

recursos” (Rosales, 1999, pág. 41).

Esta es la fase en que se ejecutan la mayor cantidad de recursos que fueron

aprobados para el proyecto, debido a que aquí es donde se contratan todos los

bienes y servicios requeridos para ponerlo en marcha.

Los sub-procesos de esta fase son (Rosales, 1999, pág. 42):

Elaboración del manual de ejecución: el propósito primordial de esta sub-

etapa es que a nivel del equipo gerencial que ejecutarán las actividades, se

planifique el proceso de operación del proyecto. Mas adelante se detallará

el contenido de este manual.

22

Proceso de contrataciones: es proceso implica la planificación de las

contrataciones, selección y adjudicación del contrato a una empresa

determinada. Dentro de las actividades que comprende están la elaboración

del documento base y terminos de referencia para las negociaciones,

elaboración de contratos preliminares, elaboración del sistema de

evaluación de empresas, recepción y evaluación de ofetas técnicas y

económicas, entre otras.

Realización del proyecto: esta sub-etapa es la de mayor riesgo, ya que se

pueden presentar muchos problemas en la ejecución de las actividades y

cualquier atraso implica mayores costos de inversión e inferior calidad de lo

pactado.

Recepción: es cuando se reciben los bienes pactados, según calidad,

tiempo y costos establecidos. Cabe aclarar que aunque se recepcionen los

bienes debe darse un tiempo justo para determinar si existen

irregularidades y proceder según garantías y acuerdos tomados al respecto.

Los insumos para esta fase corresponden al producto especificado en la etapa

anterior, obteniendo como resultado las obras terminadas listas para funcionar y el

personal capacitado para iniciar con la fase de operación.

En esta etapa se describen en forma detallada y cronológicamente todas las

actividades que sean pertinentes, pues es allí donde se realizan la mayoría de

inversiones y se hacen buena parte de los desembolsos de los dineros

provenientes del crédito o de la financiación pública o privada del proyecto. Es

imprescindible en esta etapa llevar un control claro en el cumplimiento de la

programación física y financiera.

Durante la ejecución del proyecto, se debe poner énfasis en la comunicación para

tomar decisiones lo más rápido posible en caso de que surjan problemas. Y es

donde debe darse el desarrollo de todas las actividades sistemáticas planificadas

a fin de que el proyecto satisfaga los estándares de calidad establecidos.

23

Manual de Ejecución

“Este manual también es conocido como plan de acción o diseño administrativo. El

proceso del diseño del manual de ejecución, considera dentro de su análisis

cuatro funciones primordiales para gerenciar de manera racional un proyecto. Las

funciones principales son: planificación y programación, organización, dirección y

control” (Rosales, 1999, pág. 45).

El contenido de un manual de ejecución de un proyecto es el siguiente (Rosales,

1999, pág. 45):

Aspectos generales del Proyecto: su propósito es sintetizar los aspectos

más relevantes del proyecto, a saber: objetivos del proyecto, problemas

que se quiere resolver con el proyecto, justificación, beneficiarios, costos,

así como los resultados más importantes de cada uno de los capítulos del

estudio de pre-inversión.

Análisis de viabilidad: se deben identificar las principales restricciones que

impidan que le proyecto pueda alcanzar sus objetivos. Estas restricciones

son de diferente naturaleza y se pueden encontrar tanto en el ambiente

interno, como en el externo del proyecto. Una vez que se hayan

identificado, se proponen estrategias para superar las mismas.

Planificación y programación del proyecto: utilizando la metodología del

marco lógico y los métodos de programación por el camino crítico (PERT,

CPM, ABC, etc.), se definen las principales actividades a ejecutar, las

fechas de inicio y finalización y además el programa de desembolsos. Este

apartado es el paso inicial que servirá como patrón de comparación y toma

de decisiones una vez que se ejecute el proyecto.

Planificación organizativa y estilo de dirección para la ejecución del

proyecto: se debe determinar el modelo organizacional que más se adecúa

a las características particulares del proyecto y de la institución dueña del

mismo. Además, se define el estilo de dirección que deberá considerar el

equipo gerencial para poder dirigir a sus colaboradores en el logro de los

objetivos de manera eficiente y eficaz.

24

Planificación del sistema de información y control: las características

principales a controlar son el avance físico, financiero y la calidad con que

se deben realizar las actividades. Además, se planifica el sistema de

información mínimo que deberá tener el proyecto para poder detectar de

manera prematura las desviaciones, la magnitud de las mismas, e

incorporar las medidas correctivas que permitan que el proyecto alcance

sus objetivos haciendo un uso racional de los recursos.

2.2.5 Fase de Operación o Funcionamiento

“Consiste en poner en marcha el proyecto y concretar los beneficios netos

estimados en el documento de preinversión. En esta fase los bienes o servicios

que se esperan del proyecto se prestan de manera continua y permanente durante

la vida útil del proyecto. Esta es la fase que permite lograr los objetivos

intermedios y final del proyecto, es decir, resolver el problema o satisfacer la

necesidad, una vez logrado esto el ciclo del proyecto se cierra” (Rosales, 1999,

pág. 51).

Sin embargo, cabe aclarar que el cierre del ciclo de vida de un proyecto en su fase

de operación, en muchos casos, sino en la mayoría, da paso al comienzo de otro

proyecto o proyectos en función de las nuevas necesidades u oportunidades

derivados de los resultados del proyecto que acaba de finalizar.

En el interior de esta fase se dan tres sub-procesos (Rosales, 1999, pág. 51):

Desarrollo o proceso de maduración del proyecto: es aquel que abarca el

periodo comprendido desde que el proyecto inicia su funcionamiento, hasta

el momento en que llega a producir, conforme a la capacidad instalada

prevista.

Vida útil del proyecto: es donde se producen los bienes y servicios de

manera constante para la sociedad hasta la duración del proyecto (vida

útil).

25

Función de evaluación: la evaluación se aplica en tres ocasiones

fundamentales:

o Durante el proceso de desarrollo del proyecto: aquí se mide el

producto del proyecto.

o Cuando alcanza su nivel de maduración: aquí se pueden medir los

efectos que ha causado el proyecto.

o Cuando está al final de su vida útil: aquí se mide el impacto del

mismo sobre el desarrollo económico y social del país y sobre la

comunidad beneficiaria.

Los insumos que debe tener esta etapa son las obras terminadas, que el proyecto

esté listo para operar, métodos para seguimiento y control; así como recurso

humano capacitado; dando como resultados un proyecto funcionando y

produciendo bienes y/o servicios; según se haya establecido.

2.3 Procesos de la Dirección de Proyectos para un Proyecto

Otro enfoque que viene a complementar la teoría de proyectos es la destacada por

el Project Management Institute, Inc (2008), de definir procesos primordiales a

tomarse en cuenta en la dirección de un proyecto; con el fin de asegurarse que el

proyecto avance según lo requerido durante toda su vida y logre el cumplimiento

de sus objetivos.

Estos procesos deben ser definidos y ejecutados por el gerente del proyecto y su

equipo, adecuado a las necesidades específicas de cada proyecto; por lo que es

primordial que el equipo defina cuidadosamente el contenido de cada proceso, así

como sus entradas y salidas; ya que la correcta aplicación de los procesos en la

dirección de proyectos aumenta claramente las posibilidades de que un proyecto

culmine con éxito o no.

Es importante que el gerente del proyecto tenga claridad en que cada modificación

ocurrida en un proceso puede afectar directa o indirectamente a los otros

procesos, debido a que estos deben estar estrechamente relacionados entre sí;

26

teniendo como fin último el cumplimiento de los objetivos definidos para el

proyecto.

El Project Management Institute, Inc (2008) agrupa los procesos de dirección de

proyectos en cinco categorías:

Grupo del Proceso de Iniciación. Aquellos procesos realizados para definir

un nuevo proyecto o una nueva fase de un proyecto ya existente, mediante

la obtención de la autorización para comenzar dicho proyecto o fase.

Grupo del Proceso de Planificación. Aquellos procesos requeridos para

establecer el alcance del proyecto, refinar los objetivos y definir el curso de

acción necesario para alcanzar los objetivos para cuyo logro se emprendió

el proyecto.

Grupo del Proceso de Ejecución. Aquellos procesos realizados para

completar el trabajo definido en el plan para la dirección del proyecto a fin

de cumplir con las especificaciones del mismo.

Grupo del Proceso de Seguimiento y Control. Aquellos procesos requeridos

para dar seguimiento, analizar y regular el progreso y el desempeño del

proyecto, para identificar áreas en las que el plan requiera cambios y para

iniciar los cambios correspondientes.

Grupo del Proceso de Cierre. Aquellos procesos realizados para finalizar

todas las actividades a través de todos los grupos de procesos, a fin de

cerrar formalmente el proyecto o una fase del mismo.

En la figura a continuación se visualiza de mejor manera la forma en que se

desarrollan cada uno de los procesos y su interacción entre ellos.

27

Figura 2 Grupos de Procesos de la Dirección de Procesos

Fuente: Project Management Institute, Inc (2008). Guía de los Fundamentos para la Dirección de Proyectos (Guía del

PMBOK). Cuarta Edición. Project Management Institute, Inc.

2.3.1 Grupo de Procesos de Iniciación

Dentro de este grupo de procesos se define el alcance inicial y se comprometen

los recursos financieros iniciales. Este grupo está compuesto por dos grandes

procesos: 1) Desarrollar el acta de constitución del proyecto: es donde se

desarrolla un documento que autoriza formalmente un proyecto o fase; y donde se

documentan los requisitos iniciales que están de la mano con satisfacer las

necesidades y expectativas de los interesados. 2) Identificar a los interesados: en

este momento es donde se identifican a todos los actores que van a tener relación

directa o indirecta con el proyecto; y donde se recopila información de los mismos.

Es fundamental involucrar a todos los actores para que el proyecto pueda llevarse

a cabo con éxito.

2.3.2 Grupo del Proceso de Planificación

Este grupo está compuesto por aquellos procesos realizados para establecer el

alcance total del esfuerzo, definir y refinar los objetivos, y desarrollar la línea de

acción requerida para alcanzar dichos objetivos. Los procesos de planificación

28

desarrollan el plan para la dirección del proyecto y los documentos del proyecto

que se utilizarán para llevarlo a cabo.

Existen veinte procesos importantes en este grupo de procesos que deben

tomarse en cuenta: 1) Desarrollar el Plan para la Dirección del Proyecto: este Plan

será la fuente primaria de información para el proyecto, en él se incluyen todas las

acciones necesarias para definir, preparar, integrar y coordinar todos los planes

secundarios; incluyendo la planificación, ejecución, supervisión, control y cierre. 2)

Recopilar requisitos: es documentar las necesidades y puntos de vista de cada

uno de los interesados. 3) Definir el alcance: es una descripción detallada del

proyecto y del producto del proyecto. 4) Crear la Estructura de Desglose del

Trabajo: consiste en subdividir las actividades del proyecto, es hacer componentes

más pequeños de trabajo de manera que sean más fáciles de desarrollar. 5)

Definir las actividades: consiste en definir cada una de las actividades del

proyecto. 6) Secuenciar las actividades: es definir las relaciones entre actividades

y definir su secuencia. 7) Estimar los recursos de las actividades: se refiere a

definir tipo y cantidad de materiales, personas, equipos o suministros requeridos

para ejecutar cada actividad. 8) Estimar la duración de las actividades: se refiere a

definir un aproximado de tiempo por actividad. 9) Desarrollar el cronograma:

consiste en analizar el orden de las actividades, su duración, los requisitos de

recursos y las posibles restricciones. 10) Estimar costos: se refiere a definir

aproximadamente el costo por actividad, según el tiempo indicado para cada una

de ellas. 11) Determinar el presupuesto: es el proceso en el cual se unifican el

total de costos por actividad. 12) Planificar la calidad: se refiere a definir los

estándares de calidad que el proyecto y sus productos deben seguir. 13)

Desarrollar el plan de recursos humanos: en este proceso de identifican roles,

responsabilidades, habilidades requeridas y relaciones de comunicación entre el

equipo del proyecto. 14) Planificar las comunicaciones: es determinar las

necesidades de información de los interesados en el proyecto y definir cómo serán

los canales de comunicación internos y externos. 15) Planificar la Gestión de

Riesgos: este proceso es realmente importante, ya que aquí es donde se define la

29

forma en que se va a llevar a cabo la gestión de riesgos en el proyecto. 16)

Identificar riesgos: se determinan los diversos riesgos que pueden afectar al

proyecto. 17) Realizar análisis cualitativo de riesgos: consiste en determinar la

probabilidad de ocurrencia y el impacto de los riesgos detectados, para

priorizarlos. 18) Realizar análisis cuantitativo de riesgos: es identificar en términos

numéricos el efecto de los riesgos, en caso que sucedieran, en el cumplimiento de

los objetivos. 19) Planificar la respuesta los riesgos: es el proceso por el cual se

desarrollan acciones para aprovechar las oportunidades del proyecto y se logran

reducir las amenazas del entorno. 20) Planificar las Adquisiciones: consiste en

identificar las compras y posibles proveedores para el proyecto.

2.3.3. Grupo del Proceso de Ejecución

Este grupo de procesos es el que logra cumplir con los procesos detallados en el

grupo anterior, el mismo implica coordinar personas y recursos con el fin de

realizar las actividades definidas en el plan.

Este grupo de procesos está conformado por: 1) Dirigir y gestionar la ejecución del

proyecto: se basa en ejecutar el plan descrito en el grupo de proceso de

planificación. 2) Realizar aseguramiento de calidad: consiste en auditar los

requisitos de calidad y los resultados obtenidos a partir de medidas de control de

calidad, a fin de garantizar que se utilicen las normas de calidad adecuadas. 3)

Adquirir el equipo del proyecto: se refiere a realizar los procesos de selección de

personal para el proyecto, según las calidades requeridas. 4) Desarrollar el equipo

del proyecto: consiste en mejorar las competencias, la interacción de los miembros

del equipo y el ambiente general del equipo para lograr un mejor desempeño en el

proyecto. 5) Dirigir el equipo del proyecto: consiste en dar seguimiento al

desempeño y accionar de cada funcionario; dar retroalimentación para mejorar y

gestionar cambios a fin de optimizar el trabajo que realiza cada uno. 6) Distribuir la

información: es que la información de importancia llegue los actores que lo

requieran, según lo establecido en el plan. 7) Gestionar las expectativas de los

30

interesados: 8) Efectuar adquisiciones: es hacer efectivas las respectivas

adquisiciones hasta la adjudicación del contrato.

2.3.4 Grupo del Proceso de Seguimiento y Control

En este grupo de procesos se detallan los procesos necesarios para supervisar,

analizar y regular el progreso y el desempeño del proyecto, para identificar áreas

en las que el plan requiera cambios y para iniciar los cambios correspondientes.

Los procesos que conforman este grupo son: 1) Dar seguimiento y controlar el

trabajo del proyecto: es dar constante seguimiento a aspectos como costos,

tiempos, calidad, alcance, recursos, adquisiciones, riesgos, etc.; con el fin de ir en

el camino correcto para el cumplimiento de los objetivos planteados. 2) Realizar

control integrado de cambios: consiste en revisar todas las solicitudes de cambios,

aprobar los cambios y gestionar los cambios a los entregables, a los activos de los

procesos de la organización, a los documentos del proyecto y al plan para la

dirección del proyecto. 3) Verificar el alcance: se refiere a establecer y validar la

entrega de los avances que se hayan hecho del proyecto. 4) Controlar el alcance:

es darle seguimiento a lo planteado en el alcance y hacer los cambios requeridos.

5) Controlar el cronograma: es darle seguimiento al cronograma establecido y

actualizar el mismo según se vaya avanzando o no. 6) Controlar costos: se refiere

a dar seguimiento al presupuesto establecido y hacer los ajustes requeridos. 7)

Realizar control de calidad: consiste en darle seguimiento a los estándares de

calidad establecidos, evaluar los resultados y tomar las acciones correctivas

necesarias. 8) Informar el desempeño: es el proceso de recopilación y distribución

de información sobre el desempeño, incluidos informes de estado, mediciones del

avance y proyecciones. 9) Dar seguimiento y controlar los riesgos: es el proceso

mediante el cual se implementan planes de respuesta a los riesgos, se da

seguimiento a los riesgos identificados, se da seguimiento a los riesgos residuales,

se identifican nuevos riesgos y se evalúa la efectividad del proceso contra riesgos

a través del proyecto. 10) Administrar las adquisiciones: es revisar los contratos,

31

su avance y desempeño, y tomar las medidas correctivas, en caso de que sea

necesario.

2.3.5 Grupo del Proceso de Cierre

Este grupo de procesos tiene como fin finalizar todas las actividades de los grupos

de procesos anteriores; con el objetivo de completar formalmente la ejecución del

proyecto.

Este grupo de procesos está conformado por dos procesos: 1) Cerrar el proyecto o

fase: se refiere a finalizar todas las actividades establecidas del proyecto. 2)

Cerrar las adquisiciones: consiste en finalizar todas las adquisiciones realizadas.

2.4 Áreas de Conocimiento de la Dirección de Proyectos

Es importante complementar este capítulo con el detalle de las áreas de

conocimiento de la dirección de proyectos establecidas por el Project Management

Institute, Inc (2008); estas áreas son: la gestión de la integración del proyecto; la

gestión del alcance del proyecto; la gestión del tiempo del proyecto; la gestión de

los costos del proyecto; la gestión de la calidad del proyecto; la gestión de los

recursos humanos del proyecto; la gestión de las comunicaciones del proyecto; la

gestión de los riesgos del proyecto; y la gestión de las adquisiciones del proyecto.

2.4.1 Gestión de la Integración del Proyecto

“La Gestión de la Integración del Proyecto incluye los procesos y actividades

necesarios para identificar, definir, combinar, unificar y coordinar los diversos

procesos y actividades de la dirección de proyectos dentro de los grupos de

procesos de dirección de proyectos. En el contexto de la dirección de proyectos, la

integración incluye características de unificación, consolidación, articulación, así

como las acciones integradoras que son cruciales para la terminación del

proyecto, la gestión exitosa de las expectativas de los interesados y el

cumplimiento de los requisitos” (Project Management Institute, Inc. (2008)).

32

El Project Management Institute, Inc; en la Guía de los Fundamentos para la

Dirección de Proyectos (Guía del PMBOK) (2008); describe los procesos de esta

primera área del conocimiento a saber:

2.4.1.1 Desarrollar el Acta de Constitución del Proyecto: es el proceso que

consiste en desarrollar un documento que autoriza formalmente un proyecto o una

fase y documentar los requisitos iniciales que satisfacen las necesidades y

expectativas de los interesados. El proceso es:

2.4.1.2 Desarrollar el Plan para la Dirección del Proyecto: es el proceso que

consiste en documentar las acciones necesarias para definir, preparar, integrar y

coordinar todos los planes subsidiarios. El plan para la dirección del proyecto

define la manera en que el proyecto se ejecuta, se monitorea, se controla y se

cierra. El proceso es:

1. Enunciado Trabajo del Proyecto

2. Caso de Negocio

3. Contrato

4. Factores ambientales empresa

5. Activos procesos de organización

Juicio de Expertos Acta de Constitución del

Proyecto

ENTRADAS PROCESO SALIDA

33

2.4.1.3Dirigir y Gestionar la Ejecución del Proyecto: es el proceso que

consiste en ejecutar el trabajo definido en el plan para la dirección del proyecto

para cumplir con los objetivos del mismo. El proceso es:

2.4.1.4 Monitorear y Controlar el Trabajo del Proyecto: es el proceso que

consiste en monitorear, revisar y regular el avance a fin de cumplir con los

objetivos de desempeño definidos en el plan para la dirección del proyecto.

Consiste en recopilar, medir y distribuir la información relativa al desempeño, y en

evaluar las mediciones y las tendencias que van a permitir efectuar mejoras al

1. Acta de Constitución

2. Salidas de los Porcesos de Planificación

3. Factores Ambientales de Empresa


Juicio de Expertos Plan para la Dirección del

Proyecto

1. Plan para la Dirección del Proyecto

2. Solicitudes de cambios aprobadas



1. Juicio de Expertos

2.Sistema de Información para la Dirección de Proyectos

1. Entregables

2. Información Desempeño del Trabajo

3.Solicitudes de cambio

4.Actualizaciones Plan para Dirección Proyecto

5.Actualizaciones Documentos de Proyecto



34

proceso. El seguimiento continuo proporciona al equipo de dirección del proyecto

conocimientos sobre la salud del proyecto y permite identificar las áreas

susceptibles de requerir una atención especial. El proceso es:

2.4.1.5 Realizar el Control Integrado de Cambios: es el proceso que

consiste en revisar todas las solicitudes de cambio, y en aprobar y gestionar los

cambios en los entregables, en los activos de los procesos de la organización, en

los documentos del proyecto y en el plan para la dirección del proyecto. Este

proceso interviene desde el inicio del proyecto hasta su terminación.


2. Informes de Desempeño



Juicio de Expertos

1.Solicitudes de cambio

2. Actualizaciones Plan para Dirección Proyecto




3. Solicitudes de cambio



Juicio de Expertos

1.Actualizaciones al estado de las solicitudes de cambio

2. Actualizaciones Plan para Dirección Proyecto




35

2.4.1.6 Cerrar Proyecto o Fase: es el proceso que consiste en finalizar

todas las actividades en todos los grupos de procesos de dirección de proyectos

para completar formalmente el proyecto o una fase del mismo.

2.4.2 Gestión del Alcance del Proyecto

“La Gestión del Alcance del Proyecto incluye los procesos necesarios para

garantizar que el proyecto incluya todo (y únicamente todo) el trabajo requerido

para completarlo con éxito. El objetivo principal de la Gestión del Alcance del

Proyecto es definir y controlar qué se incluye y qué no se incluye en el proyecto”

(Project Management Institute, Inc. (2008)).


Dirección de Proyectos (Guía del PMBOK) (2008); describe los cinco procesos de

esta segunda área del conocimiento de la siguiente forma:

2.4.2.1 Recopilar Requisitos: es el proceso que consiste en definir y

documentar las necesidades de los interesados a fin de cumplir con los objetivos

del proyecto. Los requisitos incluyen las necesidades, deseos y expectativas

cuantificadas y documentadas del patrocinador, del cliente y de otros interesados.


2. Entregables aceptados


Juicio de Expertos

1. Transferencia del producto, servicio o resultado

final

2. Actualizaciones a los activos d elos procesos de la

Organización


36

Estos requisitos deben recabarse, analizarse y registrarse con un nivel de detalle

suficiente, que permita medirlos una vez que se inicia el proyecto. El proceso es:

2.4.2.2 Definir el Alcance: es el proceso que consiste en desarrollar una

descripción detallada del proyecto y del producto. Se analizan los riesgos, los

supuestos y las restricciones existentes, para verificar que estén completos; según

sea necesario, se irán agregando nuevos riesgos, supuestos y restricciones. El

proceso es el siguiente:

2.4.2.3 Crear la EDT: es el proceso que consiste en subdividir los

entregables y el trabajo del proyecto en componentes más pequeños y más fáciles

de manejar. La estructura de desglose del trabajo (EDT) es una descomposición

jerárquica, basada en los entregables del trabajo que debe ejecutar el equipo del


2. Registro de Interesados

1. Entrevistas

2. Grupos de Opinión

3. Talleres Facilitados

4. Técnicas Grupales de Creatividad

5. Técnicas Grupales de Toma de Decisiones

6. Cuetsionarios y Encuestas

7. Observaciones

8. Prototipos

1. Documentación de Requisitos

2. Plan de Gestión de Requisitos

3. Matriz de Rastreabilidad de Requisitos.



3. Activos de los Procesos de la Organización


2. Análisis del Producto

3. Identificación de Alternativas

4. Talleres Facilitados

1. Declaración del Alcance del Proyecto

2. Actualizaciones a los documentos del Proyecto



37

proyecto para lograr los objetivos del proyecto y crear los entregables requeridos,

con cada nivel descendente de la EDT representando una definición cada vez más

detallada del trabajo del proyecto.

2.4.2.4 Verificar el Alcance: es el proceso que consiste en formalizar la

aceptación de los entregables del proyecto que se han completado. Verificar el

alcance incluye revisar los entregables con el cliente o el patrocinador para

asegurarse de que se han completado satisfactoriamente y para obtener de ellos

su aceptación formal. La verificación del alcance difiere del control de calidad en

que mientras la primera corresponde principalmente a la aceptación de los

entregables, el segundo se refiere sobre todo a corroborar la exactitud de

entregables y cumplimiento requisitos de calidad especificados para entregables.

1. Declaración del Alcance del Proyecto



Descomposición

1. EDT

2. Diccionario de la EDT

3. Línea Base del Alcance




3. Matriz de Rastreabilidad de Requisitos

4. Entregables Validados

Inspección

1. Entregables aceptados





38

2.4.2.5 Controlar el Alcance: es el proceso que consiste en monitorear el estado

del alcance del proyecto y del producto, y en gestionar cambios a la línea base del

alcance. El control del alcance del proyecto asegura que todos los cambios

solicitados o las acciones preventivas o correctivas recomendadas se procesen a

través del proceso Realizar el Control Integrado de Cambios.

2.4.3 Gestión del Tiempo del Proyecto

“La Gestión del Tiempo del Proyecto incluye los procesos requeridos para

administrar la finalización del proyecto a tiempo” (Project Management Institute,

Inc. (2008)).



tercer área del conocimiento de la siguiente forma:

2.4.3.1 Definir las Actividades: es el proceso que consiste en identificar las

acciones específicas a ser realizadas para elaborar los entregables del proyecto.

El proceso crear la EDT identifica los entregables en el nivel más bajo de la

estructura de desglose del trabajo (EDT), denominado paquetes de trabajo. Los

paquetes de trabajo del proyecto se descomponen normalmente en componentes

más pequeños llamados actividades, que representan el trabajo necesario para

completar los paquetes de trabajo. Las actividades proporcionan una base para la

estimación, planificación, ejecución, seguimiento y control del trabajo del proyecto.

1. Plan Dirección del Proyecto

2. Información sobre Desempeño del Trabajo

3. Documentación d Requisitos

4. Matriz Rastreabilidad Requisitos

5. Activos procesos organizac

Análisis de Variación

1. Mediciones Desempeño Trabajo

2. Actualizaciones activos de procesos de la organización


4. Actualizaciones al Plan para la Dirección del Proyecto

5. Actualizaciones a Documentos del Proyecto


39

2.4.3.2 Secuenciar las Actividades: es el proceso que consiste en identificar

y documentar las interrelaciones entre las actividades del proyecto. La secuencia

de actividades se establece mediante relaciones lógicas. Cada actividad e hito, a

excepción del primero y del último, se conecta con al menos un predecesor y un

sucesor.

2.4.3.3 Estimar los Recursos de las Actividades: es el proceso que consiste

en estimar el tipo y las cantidades de materiales, personas, equipos o suministros

requeridos para ejecutar cada actividad.

1. Lista base del Alcance

2. Factores Ambientales de la Empresa

3. Activos de los procesos de la organización

1. Descomposición

2. Planificación Gradual

3. Plantillas


1. Lista de Actividades

2. Atributos de la Actividad

3. Lista de Hitos



3. Lista de Hitos

4. Declaración Alcance


1. Método de Diagramación por Precedencia (PDM)

2. Determinación de dependencias

3. Aplicación de adelantos y retrasos

4. Plantillas de Red del cronograma

1. Diagrama de Red del cronograma del proyecto

2. Actualizaciones a los documentos del proyecto



40

2.4.3.4 Estimar la Duración de las Actividades: es el proceso que consiste

en establecer aproximadamente la cantidad de períodos de trabajo necesarios

para finalizar cada actividad con los recursos estimados. La estimación de la

duración de las actividades utiliza información sobre el alcance del trabajo de la

actividad, los tipos de recursos necesarios, las cantidades estimadas de los

mismos y sus calendarios de utilización.

2.4.3.5 Desarrollar el Cronograma: es el proceso que consiste en analizar la

secuencia de las actividades, su duración, los requisitos de recursos y las

restricciones del cronograma para crear el cronograma del proyecto. A menudo, el

desarrollo de un cronograma aceptable del proyecto es un proceso iterativo que

determina las fechas de inicio y finalización planificadas para las actividades del

proyecto y los hitos. La revisión y el mantenimiento de un cronograma realista



3. Calendarios de recursos

4. Factores ambientales de la empresa


1. Juicios de expertos

2. Análisis de alternativas

3. Datos de estimación publicados

4. Estimación ascendente

5. Software de Gestión de Proyectos

1. Requisitos de recursos de la actividad

2. Estructura de desglose de recursos




3. Requisitos de Recursos de Actividad


5. Declaración del alcance del proyecto



1. Juicio de expertos

2. Estimación análoga

3. Estimación paramétrica

4. Estimación por tres valores

5. Análisis de reserva

1. Estimados de la duración de la actividad




41

continúan a lo largo del proyecto conforme el trabajo avanza, el plan para la

dirección del proyecto cambia y la naturaleza de los eventos de riesgo evoluciona.

2.4.3.6 Controlar el Cronograma: es el proceso por el que se da

seguimiento al estado del proyecto para actualizar el avance del mismo y

gestionar cambios a la línea base del cronograma.

2.4.4 Gestión de los Costos del Proyecto

“La Gestión de los Costos del Proyecto incluye los procesos involucrados en

estimar, presupuestar y controlar los costos de modo que se complete el proyecto

dentro del presupuesto aprobado” (Project Management Institute, Inc. (2008)).



3. Diagramas de Red del Cronograma

4.Requisitos de Recursos de Actividad


6. Estimados duración de la actividad

7. Declaración del alcance del proyecto


7. Activos procesos de la organización

1. Análisis de la Red del Cronograma

2. Método de la Ruta Crítica

3. Método de Cadena Crítica

4. Nivelación de Recursos

5. Análisis "Qué pasa si...?"

6. Aplicación Adelantos y Retrasos

7. Comprensión del Cronograma

8. Herramienta de Planificación

1. Cronograma del proyecto

2. Línea base del cronograma

3. Datos del cronograma


1. Plan Dirección del Proyecto

2. Cronograma del Proyecto

3. Información sobre el Desempeño del Trabajo


1. Revisiones del desempeño

2. Análisis de variación

3. Software de gestión de proyectos

4. Nivelación de recursos

5. Análisis "Qué pasa si...?"

6. Ajustes Adelantos y Retrasos

7. Comprensión del Cronograma

8. Herramienta de Planificación

1. Mediciones Desempeño Trabajo

2. Actualizaciones activos de procesos de la organización



5. Actualizaciones a Documentos del Proyecto



42

El Project Management Institute, Inc; (2008); describe los tres procesos de esta

cuarta área del conocimiento de la siguiente forma:

2.4.4.1 Estimar los Costos: es el proceso que consiste en desarrollar una

aproximación de los recursos financieros necesarios para completar las

actividades del proyecto. La estimación de costos debe refinarse durante el

transcurso del proyecto para reflejar los detalles adicionales a medida que éstos

se hacen disponibles.

2.4.4.2 Determinar el Presupuesto: es el proceso que consiste en sumar los

costos estimados de actividades individuales o paquetes de trabajo para

establecer una línea base de costo autorizada.

1. Línea base del Alcance


3. Planificación de los recursos humanos

4. Registro de riesgos




2. Estimación análoga

3. Estimación paramétrica

4. Estimación ascendente

5. Estimación por tres valores


7. Costo de la calidad

8. Software estimac costos para la dirección de proyectos

9. Análisis propuestas para licitaciones

1. Estimación de costos de las actividades

2. Base de los estimados


.1. Estimación de costos de las actividades

2. Base de los estimaciones

3. Línea base del Alcance



6. Contratos

7. Activos de procesos de organización

1. Suma de costos


3. Juicios de expertos

4. Relaciones históricas

5. Conciliación del Límite del Financiamiento

1. Línea base del desempeño de costos

2. Requisitos dle financiamiento del proyecto




43

2.4.4.3 Controlar los Costos: es el proceso que consiste en monitorear la

situación del proyecto para actualizar el presupuesto del mismo y gestionar

cambios a la línea base de costo.

2.4.5 Gestión de la Calidad del Proyecto

La Gestión de la Calidad del Proyecto incluye los procesos y actividades de la

organización ejecutante que determinan responsabilidades, objetivos y políticas de

calidad a fin de que el proyecto satisfaga las necesidades por la cuales fue

emprendido. Implementa el sistema de gestión de calidad por medio de políticas y

procedimientos, con actividades de mejora continua de los procesos llevados a

cabo durante todo el proyecto, según corresponda.



quinta área del conocimiento de la siguiente forma:

2.4.5.1 Planificar la Calidad: es el proceso por el cual se identifican los

requisitos de calidad y/o normas para el proyecto y el producto, documentando la

manera en que el proyecto demostrará el cumplimiento con los mismos.


2. Requisitos dle financiamiento del proyecto

3. Información sobre el desempeño dle trabajo

4. Activos de procesos de organización

1. Gestión del valor ganado

2. Proyecciones

3. Índice de Desempeño del Trabajo por Completar (TCPI)

4. Revisiones del Desempeño

5. Análisis de Variación

6. Software de Gestión de Proyectos

1. Mediciones del Desempeño del Trabajo

2. Proyecciones del Presupuesto

3. Actualizaciones a los activos de los procesos de la organización





44

2.4.5.2 Realizar el Aseguramiento de Calidad: es el proceso que consiste

en auditar los requisitos de calidad y los resultados de las medidas de control de

calidad, para asegurar que se utilicen las normas de calidad apropiadas y las

definiciones operacionales. Este proceso cubre también la mejora continua del

proceso, que es un medio iterativo de mejorar la calidad de todos los procesos. La

mejora continua del proceso reduce las actividades inútiles y elimina aquéllas que

no agregan valor al proyecto. Esto permite que los procesos operen con niveles

más altos de eficiencia y efectividad.

1. Línea base del alcance

2. Registro de interesados

3. Línea base del desempeño de costos

4. Línea base del cronograma

5. Registro de riesgos


7. Activos de procesos de la organización

1. Análisis costo-beneficio

2. Costo de la Calidad (COQ)

3. Diagramas de control

4. Estudios comparativos

5. Diseño de Experimentos

6. Muestreo Estadístico

7. Diagramas de flujos

8. Metodologías Gestión de Calidad

9. Heramientas adicionales

1. Plan de Gestión de Calidad

2. Métricas de Calidad

3. Listas de Control de Calidad

4. Plan de Mejoras del Proceso



2. Métricas de calidad

3. Información sobre el desempeño del trabajo

4. Mediciones de control de calidad

1. Herramientas y técnicas para Planificar la Calidad y

Realizar el Control de Calidad

2. Auditorías de Calidad

3. Análisis de Procesos

1. Actualizaciones a los activos de los procesos de la

organización



4. Actualizaciones a los Documentos del Proyecto



45

2.4.5.3 Realizar el Control de Calidad: es el proceso por el que se

monitorean y registran los resultados de la ejecución de actividades de control de

calidad, a fin de evaluar el desempeño y recomendar cambios necesarios.

2.4.6 Gestión de los Recursos Humanos del Proyecto

La Gestión de los Recursos Humanos del Proyecto incluye los procesos que

organizan, gestionan y conducen el equipo del proyecto. El tipo y la cantidad de

miembros del equipo del proyecto pueden variar con frecuencia, a medida que el

proyecto avanza. Si bien se asignan roles y responsabilidades específicos a cada

miembro del equipo del proyecto, la participación de todos los miembros en la

toma de decisiones y en la planificación del proyecto puede resultar beneficiosa.



sexta área del conocimiento de la siguiente forma:

2.4.6 1 Desarrollar el Plan de Recursos Humanos: es el proceso por el cual

se identifican y documentan los roles dentro de un proyecto, las

responsabilidades, las habilidades requeridas y las relaciones de comunicación, y

se crea el plan para la dirección de personal. La planificación de los recursos

humanos se utiliza para determinar e identificar aquellos recursos humanos que

posean las habilidades requeridas para el éxito del proyecto. El plan de recursos


2. Métricas de calidad

3. Listas de control de calidad


5. Solicitudes de cambio aprobadas

6. Entregables

7. Activos de los Procesos de la Organziación

1. Diagramas de causa y efecto

2. Diagramas de control

3. Diagramas de flujo

4. Histograma

5. Diagrama de pareto

6. Diagrama de comportamiento

7. Diagrama de dispersión

8. Muestreo Estadístico

9. Inspección

10. Revisión de solicitudes de cambio aprobadas

1. Mediciones de control de calidad

2. Cambios validados

3. Entregables validados

4. Actualizaciones a los Activos de los Procesos de la Organización





46

humanos documenta los roles y responsabilidades dentro del proyecto, los

organigramas del proyecto y el plan para la dirección de personal, incluyendo el

cronograma para la adquisición y posterior liberación del personal.

2.4.6.2 Adquirir el Equipo del Proyecto: es el proceso por el cual se

confirman los recursos humanos disponibles y se forma el equipo necesario para

completar las asignaciones del proyecto.

2.4.6.3 Desarrollar el Equipo del Proyecto: es el proceso que consiste en

mejorar las competencias, la interacción de los miembros del equipo y el ambiente

general del equipo para lograr un mejor desempeño del proyecto.

1. Requisitos de Recursos de la Actividad



1. Organigramas y Descripciones de Cargos

2. Creación de Relaciones de Trabajo

3. Teoría de la Organización

Plan de Recursos Humanos




1. Asignación Previa

2. Negociación

3. Adquisición

4. Equipos Virtuales

1. Asignaciones del Personal del Proyecto

2. Calendarios de Recursos

3. Actualizaciones al Plan para la Dirección del

Proyecto



47

2.4.6.4 Dirigir el Equipo del Proyecto: es el proceso que consiste en dar

seguimiento al desempeño de los miembros del equipo, proporcionar

retroalimentación, resolver problemas y gestionar cambios a fin de optimizar el

desempeño del proyecto. Dirigir el Equipo del Proyecto requiere una variedad de

habilidades de gestión para fomentar el trabajo en equipo e integrar los esfuerzos

de los miembros del equipo, a fin de crear equipos de alto desempeño.

2.4.7 Gestión de las Comunicaciones del Proyecto

La Gestión de las Comunicaciones del Proyecto incluye los procesos requeridos

para garantizar que la generación, la recopilación, la distribución, el

almacenamiento, la recuperación y la disposición final de la información del




1. Habilidades Interpersonales

2. Capacitación

3. Actividades de Desarrollo del Espíritu de Equipo

4. Reglas Básicas

5. Reubicación

6. Reconocimiento y Recompensas

1. Evaluaciones del Desempeño del Equipo

2. Actualizaciones a los Factores Ambientales de la

Empresa



3. Evaluaciones del Desempeño del Equipo



1. Observación y Conversación

2. Evaluaciones del Desempeño del Proyecto

3. Gestión de Conflictos

4. Registro de Asuntos


1. Actualizaciones a los Factores Ambientales de la Empresa

2. Actualizaciones a los Activos de los Procesos de la

Organización

3. Solicitudes de Cambio




48

proyecto sean adecuados y oportunos. Una comunicación eficaz crea un puente

entre los diferentes interesados involucrados en un proyecto, conectando

diferentes entornos culturales y organizacionales, diferentes niveles de

experiencia, y perspectivas e intereses diversos en la ejecución o resultado del

proyecto.


Dirección de Proyectos (Guía del PMBOK) (2008); describe los cinco procesos de

esta sétima área del conocimiento de la siguiente forma:

2.4.7.1 Identificar a los Interesados: es el proceso que consiste en

identificar a todas las personas u organizaciones impactadas por el proyecto, y

documentar información relevante relativa a sus intereses, participación e impacto

en el éxito del mismo. Los interesados pueden encontrarse en diferentes niveles

dentro de la organización y poseer diferentes niveles de autoridad, o bien pueden

ser externos a la organización ejecutante del proyecto.

2.4.7.2 Planificar las Comunicaciones: es el proceso para determinar las

necesidades de información de los interesados en el proyecto y definir cómo

abordar las comunicaciones con ellos. Si bien todos los proyectos comparten la

necesidad de comunicar información sobre el proyecto, las necesidades de

información y los métodos de distribución varían ampliamente. Identificar las

1. Acta de Constitución del Proyecto

2. Documentos de Adquisición



1. Análisis de los Interesados



2. Estrategia de Gestión de los Interesados


49

necesidades de información de los interesados y determinar una forma adecuada

de satisfacer dichas necesidades constituyen factores importantes para el éxito del

proyecto.

2.4.7.3 Distribuir la Información: es el proceso de poner la información

relevante a disposición de los interesados en el proyecto, de acuerdo con el plan

establecido. Este proceso se ejecuta a lo largo de todo el ciclo de vida del

proyecto y en todos los procesos de dirección.

2.4.7.4 Gestionar las Expectativas de los Interesados: es el proceso de

comunicarse y trabajar en conjunto con los interesados para satisfacer sus

necesidades y abordar los problemas conforme se presentan. Implica actividades





1. Análisis de Requisitos de Comunicaciones

2. Tecnología de las Comunicaciones

3. Modelos de Comunicación

4. Métodos de Comunicación

1. Plan de Gestión de las Comunicaciones






2. Herramientas para la Distribución de la

Información

Actualizaciones a los Activos de los Procesos de la

Organización



50

de comunicación dirigidas a los interesados en el proyecto, para influir en sus

expectativas, abordar sus inquietudes y resolver asuntos.

2.4.7.5 Informar el Desempeño: es el proceso de recopilación y distribución

de la información sobre el desempeño, incluyendo los informes de estado, las

mediciones del avance y las proyecciones. Implica la recopilación y análisis

periódicos de datos reales y su comparación con la línea base a fin de comprender

y comunicar el avance y desempeño del proyecto, así como proyectar los

resultados del mismo.




4. Registro de Incidentes

5. Registro de Cambios




3. Habilidades de Gestión


Organización



Proyecto





4. Proyecciones del Presupuesto


1. Análisis de Variación

2. Métodos de Proyección


4. Sistemas de Informes



Organización




51

2.4.8 Gestión de los Riesgos del Proyecto

“La Gestión de los Riesgos del Proyecto incluye los procesos relacionados con

llevar a cabo la planificación de la gestión, la identificación, el análisis, la

planificación de respuesta a los riesgos, así como su monitoreo y control en un

proyecto. Los objetivos de la Gestión de los Riesgos del Proyecto son aumentar la

probabilidad y el impacto de eventos positivos, y disminuir la probabilidad y el

impacto de eventos negativos para el proyecto” (Project Management Institute, Inc.

(2008)).



octava área del conocimiento de la siguiente forma:

2.4.8.1 Planificar la Gestión de Riesgos: es el proceso por el cual se define

cómo realizar las actividades de gestión de los riesgos para un proyecto. La

planificación de los procesos de gestión de riesgos es importante para asegurar

que el nivel, el tipo y la visibilidad de gestión de riesgos sean acordes tanto con los

riesgos como con la importancia del proyecto para la organización.

1.Enunciado del Alcance del Proyecto

2. Plan de Gestión de Costos

3. Plan de Gestión del Cronograma

4. Plan de Gestión de las Comunicaciones



Reuniones de Planificación y Análisis

Plan de Gestión de Riesgo


52

2.4.8.2 Identificar los Riesgos: es el proceso por el cual se determinan los

riesgos que pueden afectar el proyecto y se documentan sus características. Entre

las personas que participan en la identificación de riesgos se pueden incluir: el

director del proyecto, los miembros del equipo del proyecto, el equipo de gestión

de riesgos (si está asignado), clientes, expertos en la materia externos al equipo

del proyecto, usuarios finales, otros directores del proyecto, interesados y expertos

en gestión de riesgos.

2.4.8.3 Realizar el Análisis Cualitativo de Riesgos: es el proceso que

consiste en priorizar los riesgos para realizar otros análisis o acciones posteriores,

evaluando y combinando la probabilidad de ocurrencia y el impacto de dichos

riesgos. El proceso Realizar el Análisis Cualitativo de Riesgos evalúa la prioridad

de los riesgos identificados usando la probabilidad relativa de ocurrencia, el

impacto correspondiente sobre los objetivos del proyecto si los riesgos se

presentan, así como otros factores, tales como el plazo de respuesta y la

tolerancia al riesgo por parte de la organización asociados con las restricciones del

proyecto en cuanto a costos, cronograma, alcance y calidad.

1. Plan de Gestión de Riesgos

2. Estimaciones Costos de Actividades

3. Estimaciones Duración de Actividad





8. Plan de Gestión de Calidad

9. Documentos del Proyecto


11. Activos de Procesos Organización

1. Revisiones de la Documentación

2. Técnicas de Recopilación de Información

3. Análisis de las Listas de Control

4. Análisis de Supuestos

5. Técnicas de Diagramación

6. Análisis SWOT (o DAFO, Debilidades, Amenazas, Fortalezas y

Oportunidades)


Registro de Riesgos


53

2.4.8.4 Realizar el Análisis Cuantitativo de Riesgos: es el proceso que

consiste en analizar numéricamente el efecto de los riesgos identificados sobre los

objetivos generales del proyecto. El proceso Realizar el Análisis Cuantitativo de

Riesgos se aplica a los riesgos priorizados mediante el proceso Realizar el

Análisis Cualitativo de Riesgos por tener un posible impacto significativo sobre las

demandas concurrentes del proyecto. Este proceso analiza el efecto de esos

eventos de riesgo.

2.4.8.5 Planificar la Respuesta a los Riesgos: es el proceso por el cual se

desarrollan opciones y acciones para mejorar las oportunidades y reducir las

amenazas a los objetivos del proyecto. El proceso Planificar la Respuesta a los

Riesgos aborda los riesgos en función de su prioridad, introduciendo recursos y

1. Registro de Riesgos


3. Enunciado del Alcance del Proyecto


1. Evaluación de Probabilidad e Impacto de los Riesgos

2. Matriz Probabilidad e Impacto

3. Evaluación de la Calidad de los Datos sobre Riesgos

4. Categorización de Riesgos

5. Evaluación de la Urgencia de los Riesgos


Actualizaciones al Registro de Riesgos






1. Técnicas de Recopilación y Representación de Datos

2. Técnicas de Análisis Cuantitativo de Riesgos y de

Modelado


Actualizaciones al Registro de Riesgos



54

actividades en el presupuesto, el cronograma y el plan para la dirección del

proyecto, según se requiera.

2.4.8.6 Monitorear y Controlar los Riesgos: es el proceso por el cual se

implementan planes de respuesta a los riesgos, se rastrean los riesgos

identificados, se monitorean los riesgos residuales, se identifican nuevos riesgos y

se evalúa la efectividad del proceso contra riesgos a través del proyecto. El

proceso Monitorear y Controlar los Riesgos puede implicar la selección de

estrategias alternativas, la ejecución de un plan de contingencia o de reserva, la

implementación de acciones correctivas y la modificación del plan para la dirección

del proyecto.



1. Estrategias para Riesgos Negativos o Amenazas

2. Estrategias para Riesgos Positivos u Oportunidades

3. Estrategias de Respuesta para Contingencias


1. Actualizaciones al Registro de Riesgos

2. Acuerdos Contractuales Relacionados con los Riesgos







1. Reevaluación de los Riesgos

2. Auditorías de los Riesgos

3. Análisis de Variación y de Tendencias

4. Medición del Desempeño Técnico

5. Análisis de Reserva

6. Reuniones sobre el Estado del Proyecto

1. Actualizaciones al Registro de Riesgos


Organización






55

2.4.9 Gestión de las Adquisiciones del Proyecto

“La Gestión de las Adquisiciones del Proyecto incluye los procesos de compra o

adquisición de los productos, servicios o resultados que es necesario obtener

fuera del equipo del proyecto. Este proceso incluye los procesos de gestión del

contrato y de control de cambios requeridos para desarrollar y administrar

contratos u órdenes de compra emitidas por miembros autorizados del equipo del

proyecto. La Gestión de las Adquisiciones del Proyecto también incluye la

administración de cualquier contrato emitido por una organización externa (el

comprador) que esté adquiriendo el proyecto a la organización ejecutante (el

vendedor), así como la administración de las obligaciones contractuales

contraídas por el equipo del proyecto en virtud del contrato” (Project Management

Institute, Inc. (2008)).



novena área del conocimiento de la siguiente forma:

2.4.9.1 Planificar las Adquisiciones: es el proceso de documentar las

decisiones de compra para el proyecto, especificando la forma de hacerlo e

identificando a posibles vendedores. este proceso implica determinar si es preciso

obtener apoyo externo y, si fuera el caso, qué adquirir, de qué manera, en qué

cantidad y cuándo hacerlo. El proceso Planificar las Adquisiciones también incluye

la consideración de posibles vendedores, en particular si el comprador desea

ejercer algún tipo de influencia o control sobre las decisiones de compra.

56

2.4.9.2 Efectuar las Adquisiciones: es el proceso de obtener respuestas de

los vendedores, seleccionar un vendedor y adjudicar un contrato. En este proceso,

el equipo recibirá ofertas y propuestas, y aplicará criterios de selección definidos

previamente a fin de seleccionar uno o más vendedores que estén calificados para

efectuar el trabajo y que sean aceptables como tales.

2.4.9.3 Administrar las Adquisiciones: es el proceso de gestionar las

relaciones de adquisiciones, monitorear la ejecución de los contratos, y efectuar

cambios y correcciones según sea necesario. Debido a la naturaleza legal de la

relación contractual, resulta fundamental que el equipo de dirección del proyecto

esté atento a las implicaciones legales de las medidas tomadas al administrar una

adquisición.



3. Acuerdos para Trabajar en Equipo


5. Acuerdos Contractuales Relacionados con los Riesgos

6. Requisitos de Recursos de la Actividad


8. Estimaciones de Costos de las Actividades

9. Línea Base del Desempeño de Costos

10, Factores Ambientales de la Empresa


1. Análisis de Hacer o Comprar


3. Tipos de Contrato

1. Plan de Gestión de las Adquisiciones

2. Enunciado del Trabajo Relativo a la Adquisición

3. Decisiones de Hacer o Comprar

4. Documentos de la Adquisición

5. Criterios de Selección de Proveedores




3. Criterios de Selección de Proveedores

4. Lista de Vendedores Calificados

5. Propuestas de los Vendedores

6. Documentos del Proyecto

7. Decisiones de Hacer o Comprar

8. Acuerdos para Trabajar en Equipo

9, Activos de los Procesos de la Organización

1. Conferencias de Oferentes

2. Técnicas de Evaluación de Propuestas

3. Estimaciones Independientes


5.Publicidad

6. Búsqueda en Internet

7. Negociación de Adquisiciones

1. Vendedores Seleccionados

2. Adjudicación del Contrato de Adquisición







57

2.4.9.4 Cerrar las Adquisiciones: es el proceso de completar cada

adquisición para el proyecto. El proceso Cerrar las Adquisiciones también implica

actividades administrativas, tales como finalizar reclamaciones abiertas, actualizar

registros a fin de reflejar los resultados finales y archivar dicha información para su

uso en el futuro. Cerrar las Adquisiciones aborda cada contrato aplicable al

proyecto o a una fase del mismo.



3. Contrato


5. Solicitudes de Cambio Aprobadas


1. Sistema de Control de Cambios del Contrato

2. Revisiones del Desempeño de las Adquisiciones

3. Inspecciones y Auditorías


5. Sistemas de Pago

6. Administración de Reclamaciones

7. Sistema de Gestión de Registros

1. Documentación de la Adquisición


Organización



Proyecto


2. Documentación de la Adquisición

1. Auditorías de la Adquisición

2. Acuerdos Negociados

3. Sistema de Gestión de Registros

1. Adquisiciones Cerradas

2. Actualizaciones a los Activos de los Procesos de

la Organización



58

CAPITULO III: MARCO REFERENCIAL

59

Capítulo III: Marco Referencial

Este capítulo muestra los principales aspectos del cantón de Pérez Zeledón, su

fundación, su composición, extensión y población; así como las principales fuentes

de desarrollo económico.

3.1 Aspectos Generales del Cantón de Pérez Zeledón

El cantón de Pérez Zeledón se fundó el 09 de octubre de 1931; cuenta con 11

distritos: San Isidro del General, cabecera del cantón; El General; Daniel Flores;

Rivas; San Pedro; Platanares; Pejibaye; Cajón; Barú; Río Nuevo y Páramo; y está

ubicado como el cantón número 19 de la Provincia de San José.

Este cantón tiene una extensión de 1.905,51 kilómetros, misma que representa un

38% del territorio de la provincia San José y a su vez un 3% del territorio nacional.

Según datos del X Censo Nacional de Población y VI de Vivienda 2011, Pérez

Zeledón cuenta con una población total de 134.534 habitantes; de los cuales

65.389 son hombres; y 69.145 son mujeres.

Según este Censo del 2011, un 26,5% de la población ocupada labora para el

sector primario, es decir, para las actividades agrícolas y ganaderas; un 13,3%

para el sector secundario, en lo relacionado a actividades industriales,

manufacturación de textil, maquila, entre otras; y por último, un 60,2% se dedica al

sector terciario, que es el sector relacionado con servicios y turismo.

Como las actividades agrícolas más importantes del cantón, según se destaca en

la Municipalidad, se encuentran la siembra de caña de azúcar y de café, así como

también siembra de tabaco, tiquizque, banano y mora. En lo relacionado con las

actividades ganaderas predominan el ganado porcino y el ganado vacuno, este

con fines de engorde y lechería. (Barahona et al., 2013, pág. 56).

Así mismo, ha habido un importante crecimiento de las actividades comerciales;

principalmente por el establecimiento de cooperativas financieras, bancos,

60

empresas privadas, entre otros, que han establecido sus operaciones en el

Cantón. Podemos encontrar maquilas, panificadoras, cooperativas que laboran en

áreas como el procesamiento del café y la caña de azúcar, además de un sin

número de microempresas que se dedican a diferentes quehaceres industriales;

comercializando sus productos tanto a nivel nacional como internacional.

(Barahona et al., 2013, pág. 56).

Con relación al sector terciario, propiamente en lo relacionado con el turismo; el

principal atractivo turístico con que cuenta esta zona es la diversidad ecológica, y

como uno de los principales atractivos tenemos el Parque Nacional Chirripó.

Aunado a esto cabe mencionar que existe en el sitio una gran belleza escénica, en

flora y fauna. (Barahona et al., 2013, pág. 57).

Indudablemente, uno de los principales factores que ha impulsado el auge

económico en el cantón de Pérez Zeledón es que el mismo funciona como un

puente entre San José y la Zona Sur del país; aspecto que lo han convertido en

una fortaleza para promover su desarrollo económico, social y cultural.

3.2 Principales Características del Proyecto

3.2.1 Macro localización

La macro localización será el cantón de Pérez Zeledón, cantón 19 de la Provincia

de San José.

3.2.2 Micro localización

El Proyecto “Diseño Administrativo para la Ejecución del Proyecto de Ampliación y


Servicio de Mercado Municipal brindado a los habitantes del Cantón de Pérez

Zeledón”; estará ubicado en la Municipalidad de ese cantón, propiamente en la

Unidad de Servicios Municipales, en la Oficina de Mercado y Terminal.

61

3.2.3 Institución en la que se lleva a cabo el Proyecto

La creación de la Municipalidad de Pérez Zeledón va de la mano con la creación

del mismo como cantón el 09 de octubre de 1931; a partir de este momento este

organismo funciona para promocionar el desarrollo de la comunidad; llevar a cabo

la administración tributaria, aplicar disposiciones diversas relacionadas con

transporte, tránsito, construcción y urbanización; velar por el aseo del cantón; así

como desarrollar funciones relacionadas con la educación, cultura, salud pública,

promoción del empleo, seguridad ciudadana, promoción de igualdad entre

hombres y mujeres, etc.

Sus oficinas centrales se han ubicado durante casi ochenta años en la ciudad de

San Isidro de El General, entre avenida 2 y calle 1, costado sur de la catedral de la

Diócesis de San Isidro Labrador, además posee oficinas en otros edificios de su

propiedad, como lo son el Complejo Cultural, Plantel Municipal y Cementerio

Municipal.

Tal como lo indica el Código Municipal N°7794 en su artículo N°1, “El municipio

está constituido por el conjunto de personas vecinas residentes en un mismo

cantón, que promueven y administran sus propios intereses, por medio del

gobierno municipal”. Es de esta forma que este ayuntamiento se ha ido

conformando para cumplir con lo indicado, destinando de sus recursos para

realizar proyectos que permitan fortalecer la infraestructura del cantón y promover

el desarrollo integral de sus habitantes.

3.2.3.1 Estructura Organizacional

Este ayuntamiento cuenta con dos niveles: un nivel político y un nivel de

ejecución. El nivel político está liderado por el Concejo Municipal y la Alcaldía

Municipal. Según se establece en el Artículo N°12, de la Ley 7794: Código

Municipal, “El gobierno municipal estará compuesto por un cuerpo deliberativo

62

denominado Concejo e integrado por los regidores que determine la ley, además,

por un alcalde y su respectivo suplente, todos de elección popular.”

Algunas de las atribuciones que tiene el Concejo Municipal son1:

a) Fijar la política y las prioridades de desarrollo del municipio, conforme al

programa de gobierno inscrito por el alcalde municipal para el período por el

cual fue elegido y mediante la participación de los vecinos.

b) Acordar los presupuestos y aprobar las contribuciones, tasas y precios que

cobre por los servicios municipales, así como proponer los proyectos de

tributos municipales a la Asamblea Legislativa.

c) Organizar, mediante reglamento, la prestación de los servicios municipales.

d) Aprobar el Plan de Desarrollo Municipal y el Plan Anual Operativo que

elabore la persona titular de la alcaldía, con base en su programa de

gobierno e incorporando en él la diversidad de necesidades e intereses de

la población para promover la igualdad y la equidad de género. Estos

planes constituyen la base del proceso presupuestario de las

municipalidades.

e) Constituir, por iniciativa del alcalde municipal, establecimientos públicos,

empresas industriales y comerciales y autorizar la constitución de

sociedades públicas de economía mixta.

El Concejo Municipal además está conformado por la Secretaría del Concejo; la

Auditoría Interna; las Comisiones del Concejo; la Secretaría Municipal; los

Concejos de Distritos existentes; las Juntas Cantonales; entre otros.

Por su parte, dentro de las principales funciones que debe cumplir el Alcalde

Municipal están2:

1 Ley 7794: Código Municipal, artículo 13.

2 Ibidem, artículo 17.

63

a) Ejercer las funciones inherentes a la condición de administrador general y

jefe de las dependencias municipales, vigilando la organización, el

funcionamiento, la coordinación y el fiel cumplimiento de los acuerdos

municipales, las leyes y los reglamentos en general.

b) Asistir, con voz pero sin voto, a todas las sesiones del Concejo Municipal,

asambleas, reuniones y demás actos que la municipalidad realice.

c) Sancionar y promulgar las resoluciones y los acuerdos aprobados por el

Concejo Municipal y ejercer el veto, conforme al Código Municipal.

d) Rendir cuentas a los vecinos del cantón, mediante un informe de labores

ante el Concejo Municipal, para ser discutido y aprobado en la primera

quincena de marzo de cada año. Dicho informe debe incluir los resultados

de la aplicación de las políticas para la igualdad y la equidad de género.

e) Presentar los proyectos de presupuesto, ordinario y extraordinario, de la

municipalidad, en forma coherente con el Plan de desarrollo municipal, ante

el Concejo Municipal para su discusión y aprobación.

f) Proponer al Concejo la creación de plazas y servicios indispensables para

el buen funcionamiento del gobierno municipal.

g) Vigilar el desarrollo correcto de la política adoptada por la municipalidad, el

logro de los fines propuestos en su programa de gobierno y la correcta

ejecución de los presupuestos municipales.

h) Impulsar una estrategia municipal para la gestión del desarrollo que

promueva la igualdad y equidad de género tanto en el quehacer municipal

como en el ámbito local, con la previsión de los recursos necesarios.

La Alcaldía Municipal además cuenta con diversas dependencias que están bajo

su cargo como son: Relaciones Públicas; Control y Seguridad Ciudadana;

Recursos Humanos; Servicios Informáticos; Planificación Institucional; Archivo

Central; entre otros.

Por su parte; el nivel de ejecución de la Municipalidad de Pérez Zeledón está

liderado por el Proceso de Hacienda Municipal y el Proceso de Desarrollo, Control

64

Urbano y Servicios Municipales. El proceso de Hacienda Municipal está

conformado por los sub-procesos de: Gestión Presupuestaria; Gestión Tributaria;

Licencias y Patentes; Proveeduría; y Control Catastral. Este Proceso es el

responsable de, entre otras funciones, determinar los tributos relacionados con

patentes, impuesto sobre bienes inmuebles, tasa por el servicio de recolección de

basura y otros; efectuar los estudios de costos para determinar las tasas y precios

públicos; realizar la gestión de cobro y recaudación de los diversos tributos y otros

conceptos; administrar las licencias municipales (patentes); recaudar y custodiar el

dinero y otros valores municipales; y gestionar créditos y buscar otras fuentes de

financiamiento para los diversos programas institucionales.

Así mismo, el Proceso de Desarrollo, Control Urbano y Servicios Municipales; es

el proceso operativo referente a la planificación y construcción de las obras

municipales; conservación vial; tratamiento integral de desechos; así como

entrega de los servicios municipales; donde podemos encontrar el servicio de

biblioteca; cementerio; parque y seguridad vial; mercado municipal y terminal; así

como el Comité Cantonal de Deportes.

A continuación se presenta el Mapa Organizacional de esta Municipalidad, donde

se visualiza, de forma más sencilla, la conformación de la estructura funcional bajo

la que opera actualmente esta institución.

65

Figura 3: Mapa Organizacional Municipalidad de Pérez Zeledón

Fuente: Plan Operativo Anual 2012

3.2.3.2 Misión de la Institución

"Somos el Gobierno Local que se compone de personas comprometidas y

encargadas de velar por el desarrollo integral del cantón de Pérez Zeledón con un

profunda sentido humano. Nosotros proponemos velar por la satisfacción de las

necesidades e intereses de los munícipes, procurando el crecimiento con calidad

de vida y convertirnos en una organización modelo que promueva un futuro mejor,

66

que busca fortalecer la credibilidad de los habitantes a través de la prestación de

servicios de calidad, el desarrollo de obras y una adecuada gestión administrativa;

todos ellos factores comprometidos con la formación integral del munícipes, la

transparencia, la rendición de cuentas, el dictado de políticas públicas, una

administración certera de los recursos, la participación ciudadana y desde una

visión endógena de la realidad. Integramos para ello los procesos de coordinación

con los munícipes, los órganos internos de la organización y el resto de los entes

públicos y privados, nacionales y extranjeros. Nuestro compromiso es lograr la

obtención de la mejor tecnología para ponerla al servicio de nuestros principales

ejes de acción que consisten en el factor social, económico, institucional, político y

ambiental. Creemos en las capacidades humanas que promueven una gestión

propia a través del trabajo organizado".

3.2.3.3 Visión de la Institución

"La Municipalidad se propone visualizar a sí misma, al momento en que se

conmemore el 80 aniversario (en el año 2011) del cantón de la manera que se

describe en torno a los siguientes factores de análisis que fueron propuestos a los

analistas:

Factor Económico Financiero: Se procura tener solvencia económica financiera

que garantice el funcionamiento de la organización en cuanto al desarrollo de

programas, proyectos y planes con participación ciudadana en su formulación que

permita hacer frente a las necesidades e intereses del cantón.

Factor Político Organizacional: Materializar la participación real de los

munícipes a través de estructuras de organización formales e informales poniendo

especial énfasis en los Concejos de Distrito y que promueva la formación integral

de los líderes comunales para que cuenten con suficiente claridad en la definición

de la distribución y asignación de funciones, facultades, potestades y

competencias.

67

Factor Comunal Social: Se pretende contabilizar el capital social del cantón y

con ello a la vez se busca una mejor, mayor y efectiva participación ciudadana que

permita primero identificar y luego incorporar a los principales actores sociales que

puedan y deban decidir acerca de la asignación de recursos de acuerdo a las

necesidades y prioridades que surjan en el seno de las comunidades mismas

logrando así un mayor sentido de unión intercomunal en la búsqueda de

soluciones integrales a problemas comunes, para que así la comunidad esté

satisfecha y conforme con los servicios, obras y gestión realizados y que la

inversión se vea reflejada en los intereses de la misma comunidad.

Factor Infraestructural Tecnológico: Pretendemos obtener la tecnología de

punta a nivel mundial logrando en el corto plazo contar con una Plataforma

Tecnológica con equipo y ambiente óptimos, con el fin de poder cerrar la brecha

digital institucional y comunal que promueva una mejor prestación de los servicios

municipales y una más acertada y célere gestión administrativa con especial

énfasis en temas como gestión de cobro y rendición de cuentas. Además se busca

obtener una mejor infraestructura institucional que permita una estadía más

placentera tanto del usuario interno y externo en las instalaciones físicas de la

Municipalidad acorde con las exigencias de todos los habitantes sin importar la

existencia de limitaciones físicas o psicológicas y así ajustarse a la demanda

acelerada en esta materia.

Factor Organizacional (Tamaño Estratégico): Se procura una organización

municipal con enfoque corporativo que permita la gestión de políticas públicas

depositadas en los planes estratégicos, presupuestarios, operativos y específicos

de trabajo y, además, en la gestión administrativa, la prestación de los servicios y

el desarrollo de obras públicas para el ciudadano. Se promueve ejercitar iniciativas

hacia la descentralización de la gestión en cada distrito y que la decisión del

tamaño organizacional se movilice hacia la consulta ciudadana.

Empleado y Funcionario Municipal: Se requiere que a través de un Plan

68

Estratégico de Administración del Factor Humano que abarque todos los procesos

necesarios en esta materia se logre un empleado y funcionario con los siguientes

rasgos: Profesionalidad. Eficacia. Eficiencia. Capacitado. Responsable. Con

fuertes valores que además practique. Con sentido de servicio. Comprometido con

la comunidad, metas y objetivos de la organización. Motivado. Identificado.

Orientando la atención al usuario. Que tenga los recursos para trabajar. Con una

adecuada relación Funcionario-Puesto. Con mayor nivel académico. Que

garantice su idoneidad. Con liderazgo. Bien estimulado. Y convencido de la

necesidad del mejoramiento continuo.

Relaciones con otras Organizacionales: A nivel de las relaciones con el resto

de la Administración Pública (centralizada, desconcentrada y descentralizada) y

las demás organizaciones sectoriales y privadas, tanto a nivel internacional,

nacional como regional se procura lograr poner en práctica de manera efectiva los

principios de Coordinación y Colaboración pero que den como resultado una

relación más orquestada, siempre ejerciendo la Municipalidad de Pérez Zeledón el

liderazgo en cuanto a la administración de los intereses locales en su condición de

Gobierno Local. Se promoverá asimismo el enlace estratégico a través de

mecanismos como las alianzas y las nuevas formas de colaboración

interinstitucional que permitan una mayor y mejor coordinación para lograr

satisfacer objetivos comunes y competencias complementarias.

Gestión Pública y Administrativa: Se promueve una gestión pública y

administrativa en el seno de la Municipalidad de Pérez Zeledón que se caracterice

por ser menos burocrática. Más transparente. Eficiente. Con liderazgo en materia

de gestión municipal. Que promueva un adecuado desempeño de las actividades.

Que sea planificada mediante la decisión popular. Impregnada de valores. Con un

adecuado sistema de rendición de cuentas. Cumplida, legitimada y Pragmática.

Dirigida a las necesidades del usuario. Consiente de la importancia de la

prestación del servicio. Acorde a las normas.

69

Imagen Institucional: La Municipalidad se propone a sí misma como una

organización valuarte y con liderazgo en el sector de la Administración Pública

Municipal."

3.2.3.4 Estructura Normativa de la Institución

De la misma forma en que se regula el aparato público y privado de Costa Rica;

las municipalidades estás apegadas al ordenamiento jurídico, que en nuestro país

se ajusta a la pirámide propuesta por el profesor austriaco Hans Kelsen, para su

funcionamiento, según consta en la Figura 3: Pirámide de Kelsen Ordenamiento

Jurídico Costarricense tomada de la página Web del Poder Judicial.

Bajo este ordenamiento, se categorizan las diferentes clases de

normas, ubicándolas en una forma fácil de distinguir cual predomina sobre las

demás; donde todas están relacionadas entre sí. Esto es que como norma jurídica

principal se encuentra lo establecido en la Constitución Política; seguido de

Tratados o Convenios Internacionales; Leyes, donde se ubica para este caso la

Ley 7794: Código Municipal; así como Decretos; Reglamentos y Normas.

Figura 4: Pirámide de Kelsen. Ordenamiento Jurídico Costarricense

Fuente: http://sitios.poder-judicial.go.cr/salaconstitucional/preguntas.htm

70

Además, la Municipalidad cuenta con diversos manuales de procedimientos;

directrices y lineamientos internos; planes anuales operativos; así como con un

Plan Estratégico para el Desarrollo del Cantón de Pérez Zeledón 2011-2016,

donde se pretende mejorar la calidad de vida de sus habitantes a través del

desarrollo de cinco ejes estratégicos: Desarrollo Humano; Desarrollo Ambiental;

Desarrollo y Fortalecimiento de la Producción; Desarrollo Urbano; y Desarrollo y

Transformación del Gobierno Municipal.

3.2.4 Antecedentes del proyecto

El entorno rural y la significativa preponderancia de la actividad agropecuaria

siguen siendo rasgos distintivos del cantón de Pérez Zeledón. A pesar de que esa

actividad agrícola pierde paulatinamente espacio con respecto a otras actividades

productivas o sectores de la economía, también es cierto que continúa siendo un

bastión fundamental de la riqueza de ese cantón.

Según los datos del X Censo Nacional de Población y VI de Vivienda 2011, del

Instituto Nacional de Estadísticas y Censos (INEC), un 26,5% de la población

ocupada en dicho cantón labora para el sector primario, es decir, para las

actividades agrícolas y ganaderas; destacando como las actividades agrícolas

más importantes del cantón la siembra de caña de azúcar y de café, así como

también siembra de tabaco, tiquizque, banano y mora. En lo relacionado con las

actividades ganaderas predominan el ganado porcino y el ganado vacuno, este

con fines de engorde y lechería.

Desde ese punto de vista, entre las labores municipales está en constituirse en un

motor que apoye el desarrollo del sector agropecuario, en conjunto con las

instituciones públicas que integran el mismo, que sirva de apoyo para la pequeña

y mediana empresa, y que incentive servicios que favorezcan a este sector

poblacional y que promuevan la generación de empleos.

71

La Municipalidad de Pérez Zeledón ha tenido la iniciativa de promover el

desarrollo de este sector; así se visualiza en el Plan Estratégico para el Desarrollo

del Cantón de Pérez Zeledón 2011-2016, propiamente en el Eje Estratégico #3:

Desarrollo y Fortalecimiento de la Producción; donde se indica que se realizarán

esfuerzos fundamentales para que la actividad agropecuaria sea un soporte

básico de la explotación de alternativas agro-ecoturísticas; lo cual constituye un

valor agregado a la producción agropecuaria tradicional, generando nuevas y

múltiples alternativas y mejores ingresos para los productores; sin embargo a la

fecha los esfuerzos no pasan del papel, y eso no es suficiente.

Uno de los espacios principales que permite promover el desarrollo productivo de

las zonas, es el funcionamiento del mercado municipal, mismo que, según el

Reglamento Autónomo de Organización y Funcionamiento del Mercado Municipal

y de la Terminal de Buses del Cantón de Pérez Zeledón; se puede definir como:

“El lugar destinado por la Municipalidad de Pérez Zeledón para servir como

centro de expendio o abastecimiento de bienes y servicios y de artículos de

primera necesidad, de consumo popular o uso doméstico o de aquellas

afines a las actividades del Mercado como tal. Es un lugar de compraventa

y transacción de bienes y servicios en que deben imperar los principios de

la sana competencia entre los inquilinos, la protección a los derechos del

consumidor, los controles sanitarios y la calidad del servicio al cliente”.

Sin embargo, se han detectado una serie de aspectos que han puesto en

evidencia faltas graves para el buen funcionamiento de este inmueble, aspectos

que repercuten directamente en la oferta y demanda de los bienes y servicios; así

como en la recaudación de recursos por parte del municipio.

Entre los problemas más sobresalientes está que la disposición de los distintos

puestos en la única planta del Mercado se realiza sin ninguna pauta ni orden y sin

tener en cuenta el tipo de producto que venden; impidiendo que se creen

72

recorridos óptimos o que se respeten las disposiciones legales para población que

requiere condiciones especiales.

Además, el área de servicios comunes y complementarios dispone actualmente de

una zona sin actividad y no posee espacios destinados a la oferta de servicios, por

lo que se considera importante realizar una actuación que permita eliminar el

espacio sobredimensionado y las zonas inactivas, que ofrecen una imagen de

deterioro del equipamiento comercial.

Asimismo, no existe en el mercado municipal un área especializada en la que se

concentren los espacios destinados a recepción de residuos sólidos, de carga y

descarga de productos, entre otros; lo que pone en peligro la salud de los

habitantes del cantón.

Adicionalmente, existen ventas ambulantes que se realizan en los alrededores del

inmueble, mismas que se producen por la falta de espacio al interior del mismo y

que vienen a perjudicar seriamente el ornato y la salud pública.

Es por ello, que como parte del Trabajo Final de Graduación para Optar por el

Título de Magister Scientiae en Gerencia de Proyectos de Desarrollo, los señores

Adán Barahona Chavarría y Erick Fallas Montero, graduados del Instituto

Centroamericano de Administración Pública (ICAP), desarrollaron en el primer

semestre del año 2013 el Proyecto de Ampliación y Modernización de la

Infraestructura para el Mejoramiento de la Calidad del Servicio de Mercado

Municipal brindado a los Habitantes del Cantón de Pérez Zeledón.

Dicho proyecto, está enmarcado dentro de las propuestas estratégicas del

municipio, pretendiendo mejorar la imagen para la administración, la recaudación

de recursos, y la oferta de productos y servicios; mejorando y atrayendo mayor

demanda de usuarios.

73

El en mismo se visualiza la ampliación del inmueble, con la construcción de una

segunda planta que vendrá a descongestionar la saturación y la falta de locales

comerciales a disposición de los usuarios, así como un mejor aprovechamiento e

integración de la zona; lo que promoverá el desarrollo socio-económico,

mejorando el servicio, apoyando a las MIPYMES; mejorando la recaudación de

impuestos municipales; así como el orden y aseo en los alrededores del mercado.

Lo que se quiere es mejorar la calidad con la que se presta el servicio de Mercado

Municipal a los habitantes del Cantón de Pérez Zeledón, es por ello que este

proyecto se enfoca hacia la prestación de una propuesta que mejore cualitativa y

cuantitativa la prestación de este servicio público. En términos cualitativos las

mejoras se centran en la calidad que va a tener el servicio brindado por la

municipalidad; mientras que en términos cuantitativos las mejoras se centran en

términos de recaudación de tarifas, y oferta y demanda.

Además, este proyecto permitirá impulsar la economía local generando empleo y

utilidades a los arrendatarios. Los clientes encontrarán una estructura

estéticamente más agradable a la vista; tendiendo mayor número de bienes y

servicios a su disposición, mayor comodidad y precios más competitivos.

La caracterización del proyecto en términos de su estudio de mercado hace

referencia a una infraestructura moderna y atinente a las necesidades de los

usuarios. Los inquilinos actuales y futuros, contarán con un espacio físico seguro,

mayor cantidad de locales comerciales; y de mayor tamaño a los actuales, que les

permita mostrar sus productos de mejor manera; así como espacios adecuados

para el manejo de residuos sólidos.

Las necesidades de espacio y su correcta distribución y utilización así como los

problemas de contaminación serán resueltos en conjunto con la ampliación y

adecuación de nuevos recintos comerciales. La sectorización de los locales

ayudará al ordenamiento del interior del mercado, al fácil acceso a los bienes o

74

servicios por parte de los usuarios y a la activación comercial ordenada dentro del

edificio, en un ambiente limpio, iluminado, ventilado y seguro.

Por tanto, se hace evidente que es importante ejecutar este proyecto, con el fin de

mejorar sustancialmente el servicio prestado por este inmueble, tanto a nivel

municipal como a nivel de arrendatarios y usuarios.

75

CAPITULO IV: DISEÑO ADMINISTRATIVO

76

Capítulo IV: Diseño Administrativo

Este capítulo muestra el detalle del diseño administrativo con el que debe contar la

Municipalidad de Pérez Zeledón para lograr ejecutar con éxito el Proyecto de

Ampliación y Modernización de la Infraestructura para el Mejoramiento de la

Calidad del Servicio de Mercado Municipal brindado a los Habitantes del Cantón

de Pérez Zeledón.

A continuación se describen aspectos como la identificación del proyecto; el

análisis de viabilidad; la programación física y financiera; la planificación

organizativa; la dirección de la ejecución; así como el sistema de seguimiento y

control con que debe contar.

Finalmente, se indican las principales conclusiones y recomendaciones que deben

tomarse en cuenta para la ejecución.

4.1. Identificación del Proyecto

A continuación se presentan los principales aspectos del proyecto: su naturaleza;

su estudio de mercado; su estudio técnico; la evaluación financiera; así como la

evaluación económica y social.

La información a continuación detallada es un resumen del estudio de pre-

factibilidad del Proyecto de “Ampliación y Modernización de la Infraestructura para

el Mejoramiento de la Calidad del Servicio de Mercado Municipal brindado a los

habitantes del Cantón de Pérez Zeledón” presentado por los señores Adán

Barahona y Erick Fallas (2013).

4.1.1 Naturaleza del Proyecto

4.1.1.1 Problema que dio origen al proyecto

La mala calidad del servicio que presta el Mercado Municipal de Pérez Zeledón, es

lo que da origen a este proyecto. Se han detectado una serie de aspectos que han

77

puesto en evidencia faltas graves para el buen funcionamiento de este inmueble,

aspectos que repercuten directamente en la oferta y demanda de los bienes y

servicios; así como en la recaudación de recursos por parte del municipio.

Entre los problemas más sobresalientes está que la disposición de los distintos

puestos en la única planta del Mercado se realiza sin ninguna pauta ni orden y sin

tener en cuenta el tipo de producto que venden; impidiendo que se creen

recorridos óptimos o que se respeten las disposiciones legales para población que

requiere condiciones especiales.

Además, el área de servicios comunes y complementarios dispone actualmente de

una zona sin actividad y no posee espacios destinados a la oferta de servicios, por

lo que se considera importante realizar una actuación que permita eliminar el

espacio sobredimensionado y las zonas inactivas, que ofrecen una imagen de

deterioro del equipamiento comercial.

Asimismo, no existe en el mercado municipal un área especializada en la que se

concentren los espacios destinados a recepción de residuos sólidos, de carga y

descarga de productos, entre otros; lo que pone en peligro la salud de los

habitantes del cantón.

Adicionalmente, existen ventas ambulantes que se realizan en los alrededores del

inmueble, mismas que se producen por la falta de espacio al interior del mismo y

que vienen a perjudicar seriamente el ornato y la salud pública.

Aspectos como los indicados, crean la necesidad de ejecutar este proyecto con el

fin de ampliar y modernizar el servicio brindado por este municipio, adaptado a las

nuevas necesidades de la población.

4.1.1.2 Tipo de proyecto

El proyecto se denomina “Ampliación y Modernización de la Infraestructura para el


78

habitantes del Cantón de Pérez Zeledón”; mismo que pretende el mejoramiento de

la infraestructura del mercado municipal de ese cantón, en beneficio de los

usuarios, los arrendatarios y de la misma Municipalidad.

Este Proyecto pretende la ampliación del inmueble, mediante la construcción de

una segunda planta que vendrá a descongestionar la saturación y la falta de

locales comerciales a disposición de los usuarios; un mejor aprovechamiento e

integración de la zona; un ambiente más aseado y ordenado; mayor oferta y

empleo para los habitantes del cantón; así como una mayor recaudación de

recursos para el municipio.

4.1.1.3 Impacto en el medio ambiente

Al contar el Mercado Municipal del cantón de Pérez Zeledón con infraestructura

mejorada y ampliada que sea agradable para los oferentes y demandantes del

servicio, se evitará la contaminación de basura provocada por las ventas actuales

en sus alrededores que se dan por la falta de espacio; así como una mejora en la

recolección y disposición de la basura producida en el sitio.

4.1.2 Estudio de Mercado

4.1.2.1 Productos del Proyecto

Mejora en las instalaciones del Mercado Municipal del cantón de Pérez

Zeledón: instalaciones más amplias; ordenadas y estructuradas de acuerdo

a los bienes o servicios ofrecidos; y mayor aseo tanto interno como externo

(en sus alrededores).

Mejora en el servicio brindado por el mercado municipal a los usuarios:

mayor espacio interno, más variedad de productos, amplio parqueo, y mejor

distribución de los locales comerciales.

Mayor recaudación de recursos por parte de la Municipalidad: al ser

mayores locales comerciales aumentan los recursos recaudados por el

municipio.

79

4.1.2.2 Beneficiarios del Proyecto

Para este Proyecto los beneficiarios son el total de los habitantes del cantón de

Pérez Zeledón, que como se indicó en capítulos anteriores, según datos del X

Censo Nacional de Población y VI de Vivienda 2011, corresponden a un total de

134.534 habitantes.

Lo anterior teniendo claro que no necesariamente todos los habitantes de dicho

cantón hagan uso de las instalaciones del Mercado Municipal para realizar sus

compras; así como que foráneos de dicho cantón también podrían utilizar el

servicio brindado por este.

4.1.2.3 Precio por el uso de locales comerciales y zona de

estacionamiento del Mercado Municipal

Para fijar el precio de los locales comerciales en la nueva infraestructura del

Mercado Municipalidad, el municipio de este cantón debe apegarse al Artículo

N°74 de la Ley 7794 Código Municipal; donde se establece:

“Artículo 74. — Por los servicios que preste, la municipalidad cobrará tasas

y precios que se fijarán tomando en consideración su costo más un diez por

ciento (10%) de utilidad para desarrollarlos. Una vez fijados, entrarán en

vigencia treinta días después de su publicación en La Gaceta.

Los usuarios deberán pagar por los servicios de alumbrado público,

limpieza de vías públicas, recolección separada, transporte, valorización,

tratamiento y disposición final adecuada de los residuos ordinarios,

mantenimiento de parques y zonas verdes, servicio de policía municipal y

cualquier otro servicio municipal urbano o no urbano que se establezcan por

ley, en el tanto se presten, aunque ellos no demuestren interés en tales

servicios….”

80

En cuanto al cálculo del pago por uso de las zonas de estacionamiento, la

Municipalidad debe basarse en lo dispuesto en la Ley 3580 Ley de Instalación de

Estacionómetros, propiamente en su Artículo N°1 y Artículo N°2:

“Artículo N°1. -Autorízase a las municipalidades a cobrar un impuesto

cuando el tránsito así lo requiera, por el estacionamiento en las vías

públicas.”

“Artículo N°2. - Para los efectos del artículo anterior, las Municipalidades -

mediante reglamento- dividirán las poblaciones en zonas céntricas y no

céntricas.

En las zonas céntricas lo cobrarán mediante el sistema de estacionómetros

por tarifa fija mensual o anual, o por medio de cualquier otro sistema que se

disponga al efecto en el reglamento.

En las zonas no céntricas, lo cobrarán en los lugares especialmente

señalados para ese efecto. En el resto de estas zonas el estacionamiento

será gratuito.

Las tarifas que se cobrarán, tanto en las zonas céntricas como en las no

céntricas, serán fijadas por el Concejo y refrendadas por la Contraloría

General de la República, en un plazo no mayor de treinta días hábiles

posteriores a su recibo.

Estas tarifas no podrán ser menores a un setenta y cinco por ciento del

valor que cobren los estacionamientos privados por servicios similares.”

(Reformado por artículo 1º, Ley 6852 de 16 de febrero de 1983).

4.1.3 Estudio Técnico

4.1.3.1 Capacidad para la prestación del servicio del Mercado

Municipal

En el Proyecto Ampliación y Modernización de la Infraestructura para el


Habitantes del Cantón de Pérez Zeledón, presentado por los señores Adán

81

Barahona Chavarría y Erick Fallas Montero; definen el tamaño del proyecto

tomando como referencia dos variables: el área de influencia y la población

servida. Con respecto a la primera variable se entiende por área de influencia la

porción urbana del distrito de San Isidro, sin embargo, al ser este distrito el centro

de mayor actividad comercial, es común que la población de los demás distritos

del cantón de Pérez Zeledón utilicen los servicios del mercado municipal.

La otra variable a la que se hace referencia es a la población servida, la cual

correspondería a todos los habitantes del cantón de Pérez Zeledón que acuden al

distrito de a hacer uso de la oferta del mercado municipal.

Entre los factores que se tomaron en cuenta para la determinación del tamaño del

proyecto se encuentran:

a) Espacio disponible para la construcción (520 m2 para el proyecto aunque el

terreno mide 7000 m2 dado que existen otras instalaciones anexas).

b) La demanda actual insatisfecha.

c) El financiamiento para el proyecto que viene a ampliar y mejorar la

infraestructura.

4.1.3.2 Localización física del proyecto

4.1.3.2.1 Macro localización

La macro localización será el cantón de Pérez Zeledón, cantón N°19 de la

Provincia de San José.

4.1.3.2.2 Micro localización

El Proyecto “Diseño Administrativo para la Ejecución del Proyecto de Ampliación y


Servicio de Mercado Municipal brindado a los Habitantes del Cantón de Pérez

Zeledón”; estará ubicado en la Municipalidad de ese cantón, propiamente en la

Unidad de Servicios Municipales, en la Oficina de Mercado y Terminal.

82

4.1.3.3 Tecnología utilizada en el Proyecto

4.1.3.3.1 Ventilación e iluminación La recomendada para áreas de iluminación es entre 1/6 y 1/5 del área del piso. La

Iluminación por medio de láminas traslúcidas se hará en un 20 % del total del área

cubierta. La ventilación se realizará por medio de aberturas o espacios entre el

techo del mercado y la estructura triangular que soporte la lámina a cubrir el área

interior. El área de ventilación debe ser de 1/3 del área de iluminación.

4.1.3.3.2 Servicio de Electricidad El suministro de energía puede hacerse desde cualquier esquina, para la

ampliación se sugiere una nueva acometida.

4.1.3.3.3 Servicio de Agua Potable

La red municipal pasa justo enfrente del terreno y contando en el actual Mercado

Municipal con un circuito de agua, es fácil la introducción de este por medio de la

calle o avenida. La capacidad es suficiente para dotar del servicio al proyecto.

4.1.3.3.4 Servicio Telecomunicaciones

Actualmente se cuenta con 2 líneas de servicio telefónico, el cual se considera

suficiente para el manejo del mercado.

4.1.3.3.5 Obras

Muros

De mampostería de block principalmente, en su parte externa, la divisiones

internas en láminas jpm o similar con estructura de furrin en aluminio, sujetada con

tornillos.

Estructura

De concreto reforzado con acero.

83

Techos

Losas de concreto reforzado (tradicional o prefabricadas), lámina de diferentes tipo

con estructura metálica triangular.

Puertas y ventanas

Puertas de metal en hojas, persianas, abatibles, tipo cortina, corredizas.

ventanería de vidrio claro, y opaco en algunos casos como servicio sanitario y

bodegas.

Acabados

De todo tipo, texturizados, rústicos, cernidos, blanqueados entre otros. Pisos de

cemento líquido y piso de granito y concreto.

4.1.3.4 Presupuesto de las obras

Los costos totales del proyecto son los siguientes:

Cuadro 2: Presupuesto Ejecución de la Obras Proyecto Ampliación y Modernización de Infraestructura Mercado Municipal

Nombre de tarea Costo

COSTO DE OBRAS 749.207.115,07

Ampliación infraestructura Mercado Municipal PZ 1.500.000,00

Desalojo de instalaciones 1.500.000,00

Traslado de mobiliarios y equipos 1.500.000,00

Obras civiles 635.952.460,00

Obras Preliminares (continúa…) 9.320.000,00

Fuente: Barahona, A. Fallas, E (2013). Proyecto de Ampliación y Modernización de la Infraestructura para el mejoramiento de la Calidad del Servicio de Mercado Municipal brindado a los Habitantes del Cantón de Pérez Zeledón. (Tesis (Maestría) Instituto Centroamericano de Administración Pública. Gerencia de Proyectos). Instituto

Centroamericano de Administración Pública.

84

Cuadro 2: Presupuesto Ejecución de la Obras Proyecto Ampliación y Modernización de Infraestructura Mercado Municipal


Construcción bodega resguardo materiales y herramientas 320.000,00

Instalar suministros de energía temporal en bodega 150.000,00

Instalar servicios temporales de aprovisionamiento de agua 100.000,00

Demoliciones de estructura de techos 1.750.000,00

Demolición vigas 4.000.000,00

Demolición columnas 3.000.000,00

Movimientos de material de escombro 2.398.560,00

Acarreo de material de escombro 2.398.560,00

Paredes 135.021.000,00

Colocación de paredes perimetrales en block de 20x30x40 36.295.000,00

Colocación armazón perfil aluminio paredes livianas internas 24.140.000,00

Colocación Forro de Gypsum fiber board en paredes livianas 69.360.000,00

Colocación de tapicheles de fibrocemento en Durok 5.226.000,00

Colocación de columnas (concreto armado) 79.481.000,00

Colocación de acero de refuerzo 43.697.500,00

Encofrado viga corona, tapichel, cargador y banquina 35.783.500,00

Entrepiso 82.190.000,00

Colocación de acero de refuerzo (malla electrosoldada) 11.440.000,00

Rellenos internos en entrepiso 3.150.000,00

Vertido de concreto de entrepiso 67.600.000,00

Estructura de techos 108.000.000,00

Construcción y soldadura de cerchas (RT grado 60) 66.000.000,00

Colocación de lámina HG (zinc) 42.000.000,00

Repellos 13.925.000,00

Repellos corrientes en caras externas de pared 6.325.000,00

Repellos finos en caras internas de pared 7.600.000,00

Cielos Internos 33.087.000,00

Colocación de Emplantillado en aluminio 4.524.000,00

Colocación de láminas en Gypsum fiber board 23.403.000,00

Colocación y pegado de cornisa 5.160.000,00

Ventanería 7.176.000,00

Colocación de marcos de aluminio 3.240.000,00

Colocación de ventanería transparente 3.936.000,00

Cielos en aleros 14.300.000,00

Colocación de Emplantillado en aluminio 1.950.000,00

Colocación de láminas en Gypsum fiber board 10.900.000,00

Colocación de Precintas de Durok 1.450.000,00

Pisos (continúa…) 9.984.000,00

Fuente: Barahona, A. Fallas, E (2013). Proyecto de Ampliación y Modernización de la Infraestructura para el mejoramiento de la Calidad del Servicio de Mercado Municipal brindado a los Habitantes del Cantón de Pérez Zeledón. (Tesis (Maestría) Instituto Centroamericano de Administración Pública. Gerencia de Proyectos). Instituto Centroamericano de Administración Pública.

85

Cuadro N°2: Presupuesto Ejecución de la Obras Proyecto Ampliación y Modernización de Infraestructura Mercado Municipal


Pegado de cerámica 9.984.000,00

Instalación Pluvial 20.189.000,00

Colocación de Canoas de Hierro Galvanizado 5.400.000,00

Colocación de Bajantes en PVC 6.510.000,00

Colocación de Cumbreras 1.650.000,00

Colocación de Botaguas 1.445.000,00

Colocación de limatones 840.000,00

Colocación de Limahoyas 1.584.000,00

Colocación tubería de PVC 100 mm 1.620.000,00

Construcción de cajas de registro con rejilla 1.140.000,00

Instalación Sanitaria 3.028.400,00

Colocación de Inodoros (incluye accesorios y empaque cera) 360.000,00

Colocación de Lavamanos (incluye accesorios y sifón) 150.000,00

Construcción de Ceniceros 320.400,00

Construcción de Cajas de registro con tapa 240.000,00

Colocación de tubería PVC 50 mm 102.000,00

Colocación de tubería PVC 75 mm 392.000,00

Colocación de tubería PVC 100 mm 1.350.000,00

Colocación de accesorios especiales, llaves de paso(orinales) 114.000,00

Instalación potable 2.825.000,00

Colocación de Tubería 1.800.000,00

Colocación de Accesorios (grifería) 800.000,00

Prueba hidrostática de instalación 225.000,00

Puertas 12.012.500,00

Colocación de marcos de metal 3.200.000,00

Colocación de puertas externas 5.000.000,00

Colocación de puertas internas 2.550.000,00

Colocación de llavines externos 200.000,00

Colocación de llavines internos 1.062.500,00

Instalación Eléctrica 29.525.000,00

Colocación de tubería conduit 8.750.000,00

Colocación de cableado 6.200.000,00

Colocación acometida 1.875.000,00

Colocación centro de caja 7.700.000,00

Colocación prevista telefónica e internet 5.000.000,00

Enchapes 30.240.000,00

Pegado de cerámica 30.240.000,00

Pintura 39.300.000,00

Colocación de pintura de aceite en dos manos para paredes 30.600.000,00

Colocación de pintura en agua en dos manos para cielos 8.700.000,00

Otros 3.950.000,00

Chorrea de escaleras (continúa…) 1.400.000,00


86

Cuadro N°2: Presupuesto Ejecución de la Obras Proyecto Ampliación y Modernización de Infraestructura Mercado Municipal


Construcción de rampas de acceso 1.750.000,00

Limpieza final para entrega 800.000,00

Costos indirectos 98.254.655,07

Primer pago 25% de avance 34.341.432,84

Segundo pago al 50% de avance 21.304.407,41

Tercer pago al 75% de avance 21.304.407,41

Cuarto pago al 100% de avance 21.304.407,41

Puesta en operación 13.500.000,00

Equipamiento 3.000.000,00

Asignación de locales 1.500.000,00

Asignación de locales actuales arrendatarios 1.500.000,00

Remate de nuevos locales 2.250.000,00

Apertura 6.750.000,00


Los costos de operación definidos para el año 1 del proyecto son:

Cuadro 3: Costo de Operación Año 1 Proyecto Ampliación y Modernización de Infraestructura Mercado Municipal


TOTAL REMUNERACIONES 50.354.731,80

REMUNERACIONES BÁSICAS 26.046.000,00

Sueldos para cargos fijos 26.046.000,00

INCENTIVOS SALARIALES 15.453.091,80

Retribución por años servidos 13.283.460,00

Decimotercer mes 2.169.631,80

CONTRIBUCIONES PATRONALES AL DESARROLLO Y LA SEGURIDAD SOCIAL

5.013.855,00

Contribución Patronal al Seguro de Salud de la Caja Costarricense de Seguro Social

2.409.255,00

Contribución Patronal al Instituto Mixto de Ayuda Social 130.230,00

Contribución Patronal al Instituto Nacional de Aprendizaje 520.920,00

Contribución Patronal Fondo Desarrollo Social y Asignaciones Familiares 1.302.300,00

Contribución Patronal al Banco Popular y de Desarrollo Comunal 651.150,00

CONTRIBUCIONES PATRONALES A FONDOS DE PENSIONES Y OTROS FONDOS DE CAPITALIZACIÓN (continúa…)

3.841.785,00



87



Contribución Patronal al Seguro de Pensiones de la Caja Costarricense de Seguro Social

1.281.463,20

Aporte Patronal al Régimen Obligatorio de Pensiones Complementarias 390.690,00

Aporte Patronal al Fondo de Capitalización Laboral 781.380,00

Contribución Patronal a otros fondos administrados por entes públicos 1.388.251,80

TOTAL SERVICIOS 41.123.041,64

Servicio de telecomunicaciones 266.757,00

SERVICIOS BÁSICOS 6.487.716,00

Servicio de agua y alcantarillado 1.552.500,00

Servicio de energía eléctrica 3.381.411,00

Otros servicios básicos (aseo de vías y recolección Trimestral) 1.287.048.00

SERVICIOS DE GESTIÓN Y APOYO 22.742.040,00

Servicios generales (vigilancia y seguridad) 22.502.040,00

Otros servicios de gestión y apoyo (monitoreo de alarmas) 240.000,00

SEGUROS, REASEGUROS Y OTRAS OBLIGACIONES 4.093.285,64

Seguros (seguros funcionarios) 1.007.094,64

Obligaciones por contratos de seguros incendio 3.086.191,00

CAPACITACIÓN Y PROTOCOLO 2.400.000,00

Actividades de capacitación 600.000,00

Actividades protocolarias y sociales 1.800.000,00

MANTENIMIENTO Y REPARACIÓN 5.400.000,00

Mantenimiento de edificios y locales 600.000,00

Mantenimiento de vías de comunicación 600.000,00

Mantenimiento de instalaciones y otras obras 600.000,00

Mantenimiento y reparación de maquinaria y equipo de producción 600.000,00

Mantenimiento y reparación de equipo de transporte 600.000,00

Mantenimiento y reparación de equipo de comunicación 600.000,00

Mantenimiento y reparación de equipo y mobiliario de oficina 600.000,00

Mantenimiento y reparación equipo de cómputo y sistemas de información 600.000,00

Mantenimiento y reparación de otros equipos 600.000,00

MATERIALES Y SUMINISTROS 12.360.000,00

PRODUCTOS QUÍMICOS Y CONEXOS 3.000.000,00

Combustibles y lubricantes 600.000,00

Productos farmacéuticos y medicinales 600.000,00

Productos veterinarios 600.000,00

Tintas, pinturas y diluyentes 600.000,00

Otros productos químicos 600.000,00

ALIMENTOS Y PRODUCTOS AGROPECUARIOS 300.000,00

Productos agroforestales 300.000,00

MATERIALES Y PRODUCTOS DE USO EN LA CONSTRUCCIÓN Y MANTENIMIENTO (continúa…)

6.300.000,00



88



Materiales y productos metálicos 900.000,00

Materiales y productos minerales y asfálticos 900.000,00

Madera y sus derivados 900.000,00

Materiales y productos eléctricos, telefónicos y de cómputo 900.000,00

Materiales y productos de vidrio 900.000,00

Materiales y productos de plástico 900.000,00

Otros materiales y productos de uso en la construcción 900.000,00

HERRAMIENTAS, REPUESTOS Y ACCESORIOS 600.000,00

Herramientas e instrumentos 300.000,00

Repuestos y accesorios 300.000,00

ÚTILES, MATERIALES Y SUMINISTROS DIVERSOS 2.160.000,00

Útiles y materiales de oficina y cómputo 300.000,00

Útiles y materiales médico, hospitalario y de investigación 300.000,00

Productos de papel, cartón e impresos 300.000,00

Textiles y vestuario 300.000,00

Útiles y materiales de limpieza 300.000,00

Útiles y materiales de resguardo y seguridad 300.000,00

Útiles y materiales de cocina y comedor 60.000,00

Otros útiles, materiales y suministros 300.000,00

GASTOS 10.383.777,34

GASTOS ADMINISTRATIVOS 10.383.777,34

TOTALES DE COSTOS 114.221.550,78


4.1.4 Estudio Financiero

4.1.4.1 Inversiones

La inversión se refiere al empleo de un capital en algún tipo de actividad o negocio

con el objetivo de incrementarlo. Dicho de otra manera, consiste en renunciar a un

consumo actual y cierto a cambio de obtener unos beneficios futuros y distribuidos

en el tiempo.

4.1.4.2.1 Inversiones fijas

Están dadas por construcción de obras civiles ejecutadas para ampliar la

infraestructura del servicio de mercado municipal y cargos por un posible lucro

cesante que debe contemplarse dada la naturaleza del proyecto.

89

Cuadro 4: Inversiones Proyecto Ampliación y Modernización de Infraestructura Mercado Municipal

Etapa 1

Inversiones Depreciables Valor Inversiones

Construcciones y Obras Civiles 749.207.115,07

Lucro cesante 94.420.351,79

Total Inversiones Depreciables ¢843.627.466,86 Fuente: Barahona, A. Fallas, E (2013). Proyecto de Ampliación y Modernización de la Infraestructura para el mejoramiento de la Calidad del Servicio de Mercado Municipal brindado a los Habitantes del Cantón de Pérez Zeledón. (Tesis (Maestría) Instituto Centroamericano de Administración Pública. Gerencia de Proyectos). Instituto Centroamericano de Administración Pública.

Cuadro 5: Depreciación Proyecto Ampliación y Modernización de Infraestructura Mercado Municipal

Etapa 1

Inversiones Depreciables

Valor Inversiones Vida Útil

Valor Rescate (10%)

Depreciación Anual

Depreciación Año 1

Construcciones y Obras Civiles

749.207.115,07 15 74.920.711,50 44.952.426,9 44.952.426,9

Lucro cesante 94.420.351,79 0 -

Equipo de Producción

0 -

Mobiliario 0 -

Total Inversiones Depreciables

¢843.627.466,86

Total Depreciación Anual 44.952.426,9


4.1.4.2.2 Inversiones deferidas

No se tienen inversiones diferidas en la conformación de este proyecto dado que

se cuenta con un capital de trabajo inicial y que se utilizará para iniciar el proyecto.

4.1.4.3 Capital de trabajo inicial

Está definido por ¢94. 420.351,79 que representa el 11,19% aproximadamente del

costo financiero total del proyecto. Esto se debe a que inicialmente se contempla

con recursos propios municipales lo concerniente a los fondos calculados por

concepto de “Lucro Cesante”; que se estiman serán necesarios para subsidiar a

los inquilinos durante la ejecución del proyecto.

90

4.1.4.4 Fuentes de financiamiento

4.1.4.4.1 Financiamiento con entidad financiera

Para el financiamiento de las obras, se opta por la realización de un crédito con el

Instituto de Fomento y Asesoría Municipal (IFAM). El valor del préstamo es de

¢749.207.115,07 y se obtiene a partir del análisis de los costos propios del

proyecto. La carga financiera asciende al 12% según la definición de créditos del

IFAM. El detalle de las condiciones crediticias es el siguiente:

Cuadro 6: Financiamiento

Proyecto Ampliación y Modernización de Infraestructura Mercado Municipal

Monto Préstamo ¢749.207.115,07

Plazo 15 años

Forma de Pago 180 meses

Interés 12%

Comisión 0%

Cuota Mensual ¢8.991.744,51


4.1.4.4.2 Financiamiento con recursos propios

Dado que es clara la necesidad de contar con un subsidio para los inquilinos en

relación con el lucro cesante, que es otra inversión que también viene a castigar

fuertemente los flujos del proyecto, se establece que dichos recursos serán

aportados directamente por las arcas municipales con la intención de no engrosar

las cifras que serán requeridas por financiamiento externo.

4.1.4.5 Costos de Operación

Están resumidos de la siguiente manera:

91

Cuadro 7: Detalle de costos de operación para el año 1 Proyecto Ampliación y Modernización de Infraestructura Mercado Municipal

Detalle de Costos Operacionales Año 1

Total Remuneraciones 50.354.731,80

REMUNERACIONES BÁSICAS 26.046.000,00

Sueldos para cargos fijos 26.046.000,00

INCENTIVOS SALARIALES 15.453.091,80

Retribución por años servidos 13.283.460,00

Decimotercer mes 2.169.631,80

CONTRIBUCION PATRONAL DESARROLLO Y SEGURIDAD SOCIAL 5.013.855,00

Contribución Patronal Seguro Salud Caja Costarricense de Seguro Social 2.409.255,00

Contribución Patronal al Instituto Mixto de Ayuda Social 130.230,00

Contribución Patronal al Instituto Nacional de Aprendizaje 520.920,00

Contribución Patronal Fondo Desarrollo Social y Asignaciones Familiares 1.302.300,00

Contribución Patronal al Banco Popular y de Desarrollo Comunal 651.150,00

CONTRIBUCIONES PATRONALES A FONDOS DE PENSIONES Y OTROS FONDOS DE CAPITALIZACIÓN

3.841.785,00

Contribución Patronal Seguro Pensiones C.C.S.S 1.281.463,20


Aporte Patronal al Fondo de Capitalización Laboral 781.380,00

Contribución Patronal a otros fondos administrados por entes públicos 1.388.251,80

TOTAL SERVICIOS 41.123.041,64

SERVICIOS BÁSICOS 6.487.716,00

Servicio de agua y alcantarillado 1.552.500,00

Servicio de energía eléctrica 3.381.411,00

Servicio de telecomunicaciones 266.757,00

Otros servicios básicos (aseo de vías y recolección Trimestral) 1.287.048,00

SERVICIOS DE GESTIÓN Y APOYO 22.742.040,00

Servicios generales (vigilancia y seguridad) 22.502.040,00

Otros servicios de gestión y apoyo (monitoreo de alarmas) 240.000,00

SEGUROS, REASEGUROS Y OTRAS OBLIGACIONES 4.093.285,64

Seguros (seguros funcionarios) 1.007.094,64

Obligaciones por contratos de seguros incendio 3.086.191,00

CAPACITACIÓN Y PROTOCOLO 2.400.000,00

Actividades de capacitación 600.000,00

Actividades protocolarias y sociales 1.800.000,00

MANTENIMIENTO Y REPARACIÓN 5.400.000,00

Mantenimiento de edificios y locales 600.000,00

Mantenimiento de vías de comunicación 600.000,00

Mantenimiento de instalaciones y otras obras 600.000,00

Mantenimiento y reparación de maquinaria y equipo de producción 600.000,00

Mantenimiento y reparación de equipo de transporte 600.000,00

Mantenimiento y reparación de equipo de comunicación 600.000,00

Mantenimiento y reparación de equipo y mobiliario de oficina 600.000,00

Mantenimiento y reparación equipo cómputo y sistemas de información 600.000,00

Mantenimiento y reparación de otros equipos 600.000,00

MATERIALES Y SUMINISTROS 12.360.000,00

PRODUCTOS QUÍMICOS Y CONEXOS (continúa…) 3.000.000,00 Fuente: Barahona, A. Fallas, E (2013). Proyecto de Ampliación y Modernización de la Infraestructura para el mejoramiento de la Calidad del Servicio de Mercado Municipal brindado a los Habitantes del Cantón de Pérez Zeledón. (Tesis (Maestría) Instituto Centroamericano de Administración Pública. Gerencia de Proyectos). Instituto Centroamericano de Administración Pública.

92

Cuadro 7: Detalle de costos de operación para el año 1 Proyecto Ampliación y Modernización de Infraestructura Mercado Municipal

Detalle de Costos Operacionales Año 1

Combustibles y lubricantes 600.000,00

Productos farmacéuticos y medicinales 600.000,00

Productos veterinarios 600.000,00

Tintas, pinturas y diluyentes 600.000,00

Otros productos químicos 600.000,00

ALIMENTOS Y PRODUCTOS AGROPECUARIOS 300.000,00

Productos agroforestales 300.000,00

MATERIALES Y PRODUCTOS DE USO EN LA CONSTRUCCIÓN Y MANTENIMIENTO

6.300.000,00

Materiales y productos metálicos 900.000,00

Materiales y productos minerales y asfálticos 900.000,00

Madera y sus derivados 900.000,00

Materiales y productos eléctricos, telefónicos y de cómputo 900.000,00

Materiales y productos de vidrio 900.000,00

Materiales y productos de plástico 900.000,00

Otros materiales y productos de uso en la construcción 900.000,00

HERRAMIENTAS, REPUESTOS Y ACCESORIOS 600.000,00

Herramientas e instrumentos 300.000,00

Repuestos y accesorios 300.000,00

ÚTILES, MATERIALES Y SUMINISTROS DIVERSOS 2.160.000,00

Útiles y materiales de oficina y cómputo 300.000,00

Útiles y materiales médico, hospitalario y de investigación 300.000,00

Productos de papel, cartón e impresos 300.000,00

Textiles y vestuario 300.000,00

Útiles y materiales de limpieza 300.000,00

Útiles y materiales de resguardo y seguridad 300.000,00

Útiles y materiales de cocina y comedor 60.000,00

Otros útiles, materiales y suministros 300.000,00

GASTOS 10.383.777,34

GASTOS ADMINISTRATIVOS 10.383.777,34

TOTALES DE COSTOS 114.221.550,78 Fuente: Barahona, A. Fallas, E (2013). Proyecto de Ampliación y Modernización de la Infraestructura para el mejoramiento de la Calidad del Servicio de Mercado Municipal brindado a los Habitantes del Cantón de Pérez Zeledón. (Tesis (Maestría) Instituto Centroamericano de Administración Pública. Gerencia de Proyectos). Instituto Centroamericano de Administración Pública.

93

Cuadro 8: Costos de Operación y Gastos Totales Proyecto Ampliación y Modernización de Infraestructura Mercado Municipal

Costos Total Remuneraciones

Total Servicios

Materiales y Suministros

Gastos Total de Costos

Año 1 50.354.731,80 41.123.041,64 12.360.000,00 10.383.777,34 114.221.550,78

Año 2 55.390.204,98 45.235.345,80 13.596.000,00 11.422.155,08 125.643.705,86

Año 3 60.929.225,48 49.758.880,38 14.955.600,00 12.564.370,59 138.208.076,44

Año 4 67.022.148,03 54.734.768,42 16.451.160,00 13.820.807,64 152.028.884,09

Año 5 73.724.362,83 60.208.245,26 18.096.276,00 15.202.888,41 167.231.772,50

Año 6 81.096.799,11 66.229.069,79 19.905.903,60 16.723.177,25 183.954.949,75

Año 7 89.206.479,02 72.851.976,76 21.896.493,96 18.395.494,97 202.350.444,72

Año 8 98.127.126,92 80.137.174,44 24.086.143,36 20.235.044,47 222.585.489,19

Año 9 107.939.839,62 88.150.891,88 26.494.757,69 22.258.548,92 244.844.038,11

Año 10 118.733.823,58 96.965.981,07 29.144.233,46 24.484.403,81 269.328.441,92

Año 11 130.607.205,94 106.662.579,18 32.058.656,81 26.932.844,19 296.261.286,12

Año 12 143.667.926,53 117.328.837,10 35.264.522,49 29.626.128,61 325.887.414,73

Año 13 158.034.719,18 129.061.720,81 38.790.974,74 32.588.741,47 358.476.156,20

Año 14 173.838.191,10 141.967.892,89 42.670.072,21 35.847.615,62 394.323.771,82

Año 15 191.222.010,21 156.164.682,18 46.937.079,43 39.432.377,18 433.756.149,00 Fuente: Barahona, A. Fallas, E (2013). Proyecto de Ampliación y Modernización de la Infraestructura para el mejoramiento de la Calidad del Servicio de Mercado Municipal brindado a los Habitantes del Cantón de Pérez Zeledón. (Tesis (Maestría) Instituto Centroamericano de Administración Pública. Gerencia de Proyectos). Instituto Centroamericano de Administración Pública.

4.1.4.5.1 Costos por Remuneraciones

Comprende remuneraciones básicas en dinero al personal permanente y

transitorio de la institución cuya relación se rige por las leyes laborales vigentes.

Además, comprende los incentivos derivados del salario o complementarios a

este, como el decimotercer mes o la retribución por años servidos, así como

gastos por concepto de dietas, las contribuciones patronales al desarrollo y la

seguridad social, y gastos de representación personal.

4.1.4.5.2 Servicios

Obligaciones que la institución contrae, generalmente, mediante contratos

administrativos con personas físicas o jurídicas, públicas o privadas, por la

prestación de servicios de diversa naturaleza y por el uso de bienes muebles e

inmuebles, incluyendo los servicios que se destinan al mantenimiento,

conservación y reparación menor u ordinaria, preventiva y habitual de bienes de

capital, que tienen como finalidad conservar el activo en condiciones normales de

servicio.

94

Comprende entre otros, los pagos por el arrendamiento de edificios, terrenos y

equipos; servicios públicos; servicios de mantenimiento y reparación, comerciales

y financieros; contratación de diversos servicios de carácter profesional y técnico;

seguros y reaseguros; capacitación y protocolo; mantenimiento y reparaciones;

entre otros.

4.1.4.5.3 Materiales

En esta partida se incluyen los útiles, materiales, artículos y suministros que tienen

como característica principal su corta durabilidad, pues se estima que se

consumirán en el lapso de un año. Sin embargo, por conveniencia se incluyen

algunos de mayor durabilidad, en razón de su bajo costo y de las dificultades que

implicaría un control de inventario.

Comprende los materiales y suministros que se aplican en la formación de bienes

de capital mediante el mecanismo de construcción por Administración. También

los artículos y suministros que se destinan al mantenimiento y reparación de

bienes del activo fijo.

Incluye los bienes que adquieran las instituciones públicas que desarrollan

actividades de carácter empresarial como materia prima, es decir los que se

incorporan a un proceso productivo para obtener bienes intermedios o terminados,

así como los que se adquieran como producto terminado para la venta.

Las herramientas e instrumentos que por su costo y durabilidad se capitalicen,

para efectos de clasificación, se deben considerar como equipo, razón por la que

se clasifican en la partida “Bienes Duraderos” en las sub-partidas

correspondientes.

4.1.4.5.4 Gastos

Esta partida presupuestaria comprende el gasto por intereses y comisiones; y

gastos administrativos; que para el caso de la municipalidad corresponden a los

95

costos de administración que asume la municipalidad por la operación del

proyecto, los cuales se estiman en un 10% del total de los costos de operación del

proyecto.

4.1.4.5.5 Ingresos

Para el proyecto, los ingresos se dan por alquiler de locales: que corresponde al

arrendamiento por periodos fijos y ocasionales, para uso de oficinas, habitaciones

para empleados, bodegas, estacionamientos, centros de salud, terrenos y locales

diversos. Considera además, las obligaciones derivadas de los contratos de

arrendamiento de espacios o sitios como fincas, solares y otros; y por cobro de

parqueo: que son las entradas de dinero a la institución proveniente de la actividad

de alquiler de espacios de parqueo a clientes y otros usuarios.

4.1.4.5.6 Flujo de Fondos

Los siguientes son los flujos de fondos del proyecto de acuerdo con las variables

actuales:

Cuadro 9: Flujo Financiero


Costos Inversiones Utilidad Neta - Amortización

+ Depreciación

+ Valor Rescate

FNE

Año 0 -843.627.466,86

-843.627.466,86

Año 1 225.727.103,13 0,00 44.952.426,90 270.679.530,04

Año 2 49.281.481,50 0,00 44.952.426,90 94.233.908,40

Año 3 53.256.004,04 19.019.611,95 44.952.426,90 79.188.819,00

Año 4 57.700.891,57 21.431.774,81 44.952.426,90 81.221.543,67

Año 5 62.672.427,73 24.149.860,29 44.952.426,90 83.474.994,34

Año 6 68.233.697,32 27.212.667,05 44.952.426,90 85.973.457,17

Año 7 74.455.415,12 30.663.914,37 44.952.426,90 88.743.927,65

Año 8 81.416.856,49 34.552.866,24 44.952.426,90 91.816.417,16

Año 9 89.206.902,31 38.935.034,54 44.952.426,90 95.224.294,68

Año 10 97.925.212,30 43.872.971,46 44.952.426,90 99.004.667,74

Año 11 107.683.542,73 49.437.162,39 44.952.426,90 103.198.807,25

Año 12 118.607.226,28 55.707.032,00 44.952.426,90 107.852.621,18

Año 13 130.836.834,14 62.772.078,02 44.952.426,90 113.017.183,03

Año 14 144.530.042,99 70.733.148,70 44.952.426,90 118.749.321,20

Año 15 159.863.732,13 79.703.882,42 44.952.426,90 74.920.711,51 200.032.988,13


96

Tal como el planteamiento del proyecto, los flujos se encuentran proyectados con

un horizonte de tiempo de 15 años.

4.1.4.6 Indicadores de Evaluación Financiera

En el siguiente cuadro se presentan los resultados de los indicadores de

evaluación financiera del Proyecto, en un plazo de 15 años.

Cuadro 10: Indicadores de Evaluación Financiera


1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15

GESTIÓN GERENCIAL

Grado de Apalancamiento

2,34 2,03 1,73 1,48 1,26 1,08 0,91 0,77 0,65 0,53 0,43 0,34 0,26 0,19 0,12

CAPACIDAD ENDEUDAMIENTO

Ratio de Cobertura de

Intereses

3,54 1,57 1,64 1,72 1,81 1,93 2,08 2,27 2,53 2,88 3,39 4,19 5,64 8,99 24,87

Ratio de Cobertura del Servicio de la

Deuda

3,54 1,57 1,33 1,36 1,38 1,41 1,44 1,48 1,52 1,56 1,62 1,68 1,75 1,83 1,93

RENTABILIDAD Rentabilidad sobre Inversión

(ROI) en %

21,11 4,41 4,62 4,85 5,11 5,38 5,67 5,99 6,33 6,69 7,08 7,48 7,92 8,37 8,85

Rentabilidad sobre el Capital

(ROE) en %

70,51 13,34 12,60 12,01 11,54 11,16 10,86 10,61 10,42 10,26 10,14 10,05 9,98 9,93 9,89

LIQUIDEZ Liquidez 12,63 15,11 16,32 17,13 17,62 17,84 17,86 17,71 17,42 17,04 16,58 16,07 15,52 14,94 -


Apalancamiento

El endeudamiento parece ser alto sin embargo se tiene una buena capacidad de

pago, lo que convierte al proyecto en viable desde el punto de vista financiero. El

apalancamiento inicialmente postula un compromiso de 1.36 veces el patrimonio,

situación que supera el 100% del mismo, sin embargo, éste disminuye

drásticamente de acuerdo con las proyecciones realizadas, lo cual es favorable y

sano para el proyecto.

Cobertura de intereses

La cobertura de intereses es financieramente atractiva también en tanto para el 2°

periodo se presenta con una capacidad de 2.07 y evoluciona anualmente de

manera muy satisfactoria incrementando el índice a favor del proyecto.

97

Cobertura del servicio a la deuda

El servicio a la deuda presenta una buena capacidad financiera dado que para el

2° periodo es de 1.37 veces y se mantiene con incrementos constantes durante el

la vida del proyecto.

Rentabilidad sobre la inversión (ROI)

Esta rentabilidad presenta incrementos aunque leves, ciertamente sostenidos en

el tiempo por lo que se convierte los indicados en una noticia favorable para la

realización del proyecto.

Rentabilidad sobre el Capital

El caso de la generación de rentabilidad dada la naturaleza del proyecto con una

fuerte inclinación hacia los servicios sociales, se encuentra comprometida dado

que disminuye cada periodo sin embargo su efecto se encuentra dentro de los

márgenes manejables que permiten maniobrabilidad institucional.

Liquidez

La liquidez del proyecto se presenta muy favorable ya que muestra un crecimiento

sostenido a partir del año 1 del proyecto iniciando con una cobertura de 11.42

veces el pasivo circulante, no pudiendo calcularse para el último periodo dado que

se eliminan los pasivos circulantes en el entendido que de acuerdo con las

proyecciones se logrará la cancelación.

Valor Actual Neto

El cálculo del Valor Actual Neto según el modelo de evaluación Financiera

utilizado es de:

VAN ₡45.013.587,61

Esto indica que los beneficios del proyecto traídos al presente representan

¢45.013.587,61 lo cual incrementaría la motivación para la realización del

proyecto.

98

Tasa Interna de Retorno

La Tasa Interna de Retorno obtenida es:

TIR 11,01

Supera en apenas 1.01% el costo del capital no obstante, es positiva para el

proyecto y puede interpretarse como un proyecto aceptable.

Relación Costo Beneficio

Sustentados en los criterios de aceptación de este indicador, el resultado obtenido

del mismo:

R B/C 2,0

Indica que el proyecto es aceptable dado que se cumple: R B/C>1

Análisis de Sensibilidad

Este análisis permite una toma de decisiones más informada y potencia un mejor

debate sobre las implicaciones de manejar opciones y condiciones técnicas,

financieras y de mercado, con lo que se reduce un poco más la incertidumbre en

dicha toma de decisiones.

Para un mejor panorama sobre la flexibilidad del proyecto se han analizado cuatro

posibles escenarios, mismos que aportan diferentes perspectivas o situaciones en

la que podría desenvolverse el mismo.

De seguido se describe cada escenario con su posible implicación sobre la

evaluación final del proyecto en términos de VAN, TIR y R B/C.

Escenario #1

Incremento de la tasa de interés en un 2% afectando la definición actual del valor

del metro ponderado de alquiler.

99

TIR 11,23%

VAN ₡55.757.056,37

R B/C 2,1

En caso de presentarse las variaciones descritas en el escenario, el proyecto se

comportaría de manera que continuarían interpretándose como aceptables sus

rendimientos.

Escenario #2

Incremento de la tasa de interés en un 2% sin afectar la definición actual del valor

del metro ponderado de alquiler.

TIR 9,03%

VAN (₡43.213.164,08)

R B/C 2,0

En caso de incrementar los costos financieros y no afectar la definición de precios

actual, el proyecto no soportaría dicho escenario por lo que debería ser rechazado

con fundamento en los anteriores indicadores.

Escenario #3

Eliminando el concepto de “Utilidad para el Desarrollo” afectando la definición

actual del valor del metro ponderado de alquiler.

TIR 4,18%

VAN (₡227.004.554,26)

R B/C 1,9

Si la utilidad para el desarrollo se elimina, el proyecto arrojaría los indicadores

anteriormente descritos mostrando claramente que debe rechazarse por no

cumplir siquiera con las expectativas mínimas.

100

Escenario #4

Eliminando el concepto de “Utilidad para el Desarrollo” sin afectar la definición

actual del valor del metro ponderado de alquiler.

TIR 11,01%

VAN ₡45.013.587,61

R B/C 2,0

Si el proyecto sufre una eliminación del factor Utilidad para el Desarrollo y no se

altera la definición actual del valor del metro ponderado de alquiler, el proyecto

presenta indicadores que permiten aceptarlo puesto que superan los valores

mínimos esperados.

Las afectaciones que se reflejan responden de la siguiente manera:

El precio del metro ponderado de alquiler de locales se construye con base en los

totales de costos y utilidad para el desarrollo, ponderando o prorrateando los

mismos en el total de metros puestos en servicio. Desde este ángulo, un

incremento en los costos del financiamiento se traducirá en un incremento en los

ingresos así como una disminución del factor Utilidad para el Desarrollo se

convierte en una disminución de ingresos por lo que en ambos casos los

indicadores se afectarán severamente.

4.1.5 Estudio Económico y Social

4.1.5.1 Impacto económico-social

Mejoramiento de imagen del gobierno local: al construir el sistema de

tratamiento de aguas residuales, cumpliendo con la normativa que regula la

materia, así como el mejoramiento de las condiciones ambientales del cantón,

promoviendo sanas prácticas industriales

Fortalecimiento socio –económico: mediante la creación de nuevos espacios

comerciales destinados a promover nuevas alternativas a las MIPYMES,

101

incidiendo positivamente en la producción cantonal y la generación de empleo, con

lo cual se espera el mejoramiento de las condiciones socio –económicas de las

familias del cantón.

Organización de los locales: se pretende mejorar la distribución física en las

instalaciones según lo establecido en el artículo 6 del Reglamento Autónomo de

Organización y Funcionamiento del Mercado Municipal y Terminal de Buses, para

su cumplimiento se deben distribuir los locales adecuadamente en zonas o

sectores comerciales con los negocios que venden artículos o servicios similares.

El desarrollo de los proyectos debe incorporar una serie de elementos o beneficios

a la sociedad en general, para ello se debe de comparar los recursos financieros

que son invertidos y se espera genere la operación del proyecto con los beneficios

económicos y sociales que generará.

Para ello en la evaluación económica –social se debe comparar si los resultados

esperados se apegan a los objetivos planteados y esperados dentro de la

elaboración del proyecto.

Dado que dentro de la Evaluación Financiera se analizan los componentes

financieros tradicionales como rentabilidad sobre la inversión, costo del capital,

tasa interna de retorno, entre otros, así como el análisis de ecuaciones contables

como rendimiento sobre la inversión, patrimonio, capacidad de pagos u otros

elementos que sirven para definir los flujos netos de efectivo necesarios para la

ejecución y operación del proyecto; la Evaluación Económica Social va a servir

para identificar los aportes del proyecto al bienestar de social, en este caso

directamente a los habitantes del cantón de Pérez Zeledón, en aspectos como

aumento del empleo, aumento de la comercialización de productos agrícolas y

ganaderos de la zona y mejoramiento de la calidad de vida de esos habitantes.

Para ello como parte de la recolección de todos los elementos necesarios que

sirvan para la toma de decisiones y el mejoramiento de la calidad de vida de los

102

habitantes del cantón, se exponen las condiciones socio –económicas que influyen

de manera directa en un proyecto como este que busca el mejoramiento de la

calidad con la que se presta un servicio público municipal.

4.1.5.2 Definición de precios sociales

Para la definición de los precios sociales se ha definido de manera cuantitativa los

principales elementos sociales que intervienen en la ejecución del proyecto, para

ello se ha identificado las razones de precio de cuenta que se detallan en la

siguiente tabla:

Cuadro 11: Razón de Precio de Cuenta Proyecto Ampliación y Modernización de Infraestructura Mercado Municipal

Variables Razón Precio Cuenta

Valor Fuente

Mano de Obra Calificada RPCMOC 0,852 AyA Proyecto Jacó

Mano de Obra No Calificada RPCMONC 0,750 ICE

Divisa RPCD 1,098 AyA Proyecto GAM

Equipo Nacional RPCE 0,830 ICE

Bienes y Servicios No Comercializables FCS 0,946 AyA Proyecto GAM

Capital TSD 12% MIDEPLAN


Estas razones precios de cuenta son los que generalmente se utilizan en Costa

Rica para lograr la conversión de los precios financieros de los componentes de

costo e inversión, que incidirán en la conformación los flujos económico-sociales a

evaluar, es decir, son los factores de corrección que permiten calcular cuando es

posible la inversión social aceptada para un proyecto.

Las razones de precios de cuenta antes detalladas afectan socialmente el

proyecto, según se detalla:

a. Razón Precio de Cuenta Mano de Obra Calificada: se ha estimado que para

la operación del proyecto se debe de contratar mano de obra con

103

conocimientos técnicos y administrativos, necesaria para la dirección y

administración del servicio de Mercado Municipal.

RPCMOC= PSMOC

Precio de Mercado

b. Razón Precio de Cuenta Mano de Obra No calificada: Corresponde a

aquellos funcionarios o empleados contratados para la ejecución de tareas

operativas como mantenimiento, limpieza y reparación que requiera el

servicio de Mercado, para garantizar su buena operación y mejoramiento de

la calidad con la que se presta el servicio.

RPCMOC= PSMONC/persona

Precio de Mercado /persona

c. Razón de Cuenta de la Divisa: Corresponde a la razón de cuanto

representaría la inversión de una unidad montería de dólares americanos

en la ejecución y operación del proyecto de mejoramiento del servicio de

mercado municipal.

PSD= PMD * ( I + t )

d. Tasa social de descuento: es el costo de oportunidad en que incurre la

sociedad cuando en este caso el gobierno local toma recursos generados

por los tributos que recauda de los habitantes del cantón para financiar los

proyectos, el costo de oportunidad de utilizar esos recursos en otra

inversión que pudiera generar un rendimiento económico o beneficio social

más alto que la inversión propuesta en el proyecto.

4.1.5.3 Transformación del Flujo Financiero a Flujo Económico –

Social

4.1.5.3.1 Inversiones

Para los efectos del presente proyecto, debe considerarse que las inversiones

están constituidas básicamente por la construcción de una segunda planta como

edificación, que mejorará el servicio que presta actualmente el mercado municipal

de Pérez Zeledón.

104

Esto implica entre otros, la necesidad de sufragar un “lucro cesante” a los

inquilinos que no laborarán durante el tiempo que se tarde la construcción del

edificio, o en su defecto proporcionarles un espacio temporal donde realicen sus

actividades comerciales para no afectar sus ingresos y la economía de sus

familias y las de sus dependientes. En consecuencia, debe observarse la

conformación de esta inversión.

Cuadro 12: Cálculo de Precios Sociales


Rubro de Inversión

Monto Financiero

Inversión sin Transferencias

Tipo de

RPC

Valor de la RPC

Precio Social a incluir en flujo

económico

Construcciones y Obras Civiles

749.207.115,07 749.207.115,07 FCS 0,946 708.749.930,86

Lucro Cesante 94.240.351,79 94.240.351,79 RPCE 0,830 78.368.891,99

Equipo de Producción

RPCE 0,830

Mobiliario FCS 0,946

Total a precios de mercado

¢843.627.466,86 ¢843.627.466,86 ¢787.118.822,84


La relación existente entre el monto financiero y el precio social de la construcción,

debe observarse con detenimiento dado que la mayor parte de dicha inversión

está constituida por un préstamo, mismo que por su condición de transferencia,

debe ser ajustado o eliminado para encontrar el precio social.

4.1.5.3.2 Costos de operación

Básicamente los ingresos están constituidos por la renta de locales comerciales,

remate de locales y renta de espacios de parqueo. Su factor de corrección se ha

establecido como Factor de Corrección Standard dado que no depende

variaciones en el mercado cambiario, no tiene que ver con la balanza comercial y

no es afecto su precio a las variaciones de otro tipo distinto de la reglamentación

normativa que existe al respecto, dada la naturaleza del gestor del proyecto, en

este caso, la Municipalidad de Pérez Zeledón. A continuación de detalla la

información:

105

Cuadro 13: Costos de Operación del proyecto Proyecto Ampliación y Modernización de Infraestructura Mercado Municipal

Rubro de Costo Monto Financiero

Transferencias Costos sin Transferencias

Tipo de RPC

Valor de la RPC

TOTAL REMUNERACIONES 50.354.731,80 5.013.855,00 45.340.876,80

REMUNERACIONES BÁSICAS 26.046.000,00 26.046.000,00

Sueldos para cargos fijos 10.418.400,00 10.418.400,00 RPCMOC 0,852

Sueldos para cargos fijos no calificados 15.627.600,00 15.627.600,00 RPCMONC 0,750

INCENTIVOS SALARIALES 15.453.091,80 15.453.091,80 1,704

Retribución por años servidos 13.283.460,00 13.283.460,00 RPCMOC 0,852

Decimotercer mes 2.169.631,80 2.169.631,80 RPCMOC 0,852

CONTRIBUCIONES PATRONALES AL DESARROLLO Y LA SEGURIDAD SOCIAL

5.013.855,00 5.013.855,00

Contribución Patronal al Seguro de Salud de la Caja Costarricense de Seguro Social

2.409.255,00 2.409.255,00

Contribución Patronal al Instituto Mixto de Ayuda 130.230,00 130.230,00

Contribución Patronal al Instituto Nacional de 520.920,00 520.920,00

Contribución Patronal al Fondo de Desarrollo Social y Asignaciones Familiares

1.302.300,00 1.302.300,00

Contribución Patronal al Banco Popular y de Desarrollo Comunal

651.150,00 651.150,00

CONTRIBUCIONES PATRONALES A FONDOS DE PENSIONES Y OTROS FONDOS DE CAPITALIZACIÓN

3.841.785,00 3.841.785,00

Contribución Patronal al Seguro de Pensiones de la Caja Costarricense de Seguro Social

1.281.463,20 - 1.281.463,20 RPCMOC 0,852


390.690,00 RPCMOC 0,852

Aporte Patronal al Fondo de Capitalización Laboral 781.380,00 781.380,00 RPCMOC 0,852

Contribución Patronal a otros fondos administrados por entes públicos (continúa…)

1.388.251,80 1.388.251,80 RPCMOC 0,852


106

Cuadro 13: Costos de Operación del proyecto Proyecto Ampliación y Modernización de Infraestructura Mercado Municipal Rubro de Costo Monto

Financiero Transferencias Costos sin

Transferencias Tipo de

RPC Valor de la RPC

TOTAL SERVICIOS 41.123.041,64 4.093.285,64 37.029.756,00

SERVICIOS BÁSICOS 6.487.716,00 6.487.716,00

Servicio de agua y alcantarillado 1.552.500,00 1.552.500,00 FCS 0,946

Servicio de energía eléctrica 3.381.411,00 3.381.411,00 FCS 0,946

Servicio de correo

Servicio de telecomunicaciones 266.757,00 266.757,00 FCS 0,946

Otros servicios básicos (aseo de vías y recolección Trimestral) 1.287.048,00 1.287.048,00 FCS 0,946

SERVICIOS DE GESTIÓN Y APOYO 22.742.040,00 22.742.040,00

Servicios generales (vigilancia y seguridad) 22.502.040,00 22.502.040,00 RPCMONC 0,750

Otros servicios de gestión y apoyo (monitoreo de 240.000,00 240.000,00 RPCMONC 0,750

SEGUROS, REASEGUROS Y OTRAS OBLIGACIONES 4.093.285,64 4.093.285,64

Seguros (seguros funcionarios) 1.007.094,64 1.007.094,64

Obligaciones por contratos de seguros incendio 3.086.191,00 3.086.191,00

CAPACITACIÓN Y PROTOCOLO 2.400.000,00 2.400.000,00

Actividades de capacitación 600.000,00 600.000,00 RPCMOC 0,852

Actividades protocolarias y sociales 1.800.000,00 1.800.000,00 FCS 0,946

Gastos de representación institucional

MANTENIMIENTO Y REPARACIÓN 5.400.000,00 5.400.000,00

Mantenimiento de edificios y locales 600.000,00 600.000,00 RPCMONC 0,750

Mantenimiento de vías de comunicación 600.000,00 600.000,00 RPCMONC 0,750

Mantenimiento de instalaciones y otras obras 600.000,00 600.000,00 RPCMONC 0,750

Mantenimiento y reparación de maquinaria y equipo de producción

600.000,00 600.000,00 RPCMOC 0,852

Mantenimiento y reparación de equipo de transporte 600.000,00 600.000,00 RPCMOC 0,852

Mantenimiento y reparación de equipo (continúa…) 600.000,00 600.000,00 RPCMOC 0,852 Fuente: Barahona, A. Fallas, E (2013). Proyecto de Ampliación y Modernización de la Infraestructura para el mejoramiento de la Calidad del Servicio de Mercado Municipal brindado a los Habitantes del Cantón de Pérez Zeledón. (Tesis (Maestría) Instituto Centroamericano de Administración Pública. Gerencia de Proyectos). Instituto Centroamericano de Administración Pública.

107

Cuadro 13: Costos de Operación del proyecto Proyecto Ampliación y Modernización de Infraestructura Mercado Municipal Rubro de Costo Monto Financiero Costos sin

Transferencias Tipo RPC Valor RPC

Mantenimiento y reparación de equipo y mobiliario de oficina 600.000,00 600.000,00 RPCMONC 0,750

Mantenimiento y reparación equipo cómp. y sist. información 600.000,00 600.000,00 RPCMOC 0,852

Mantenimiento y reparación de otros equipos 600.000,00 600.000,00 RPCMONC 0,750

MATERIALES Y SUMINISTROS 12.360.000,00 12.360.000,00

PRODUCTOS QUÍMICOS Y CONEXOS 3.000.000,00 3.000.000,00

Combustibles y lubricantes 600.000,00 600.000,00 RPCD 1,098

Productos farmacéuticos y medicinales 600.000,00 600.000,00 RPCD 1,098

Productos veterinarios 600.000,00 600.000,00 RPCD 1,098

Tintas, pinturas y diluyentes 600.000,00 600.000,00 RPCD 1,098

Otros productos químicos 600.000,00 600.000,00 RPCD 1,098

ALIMENTOS Y PRODUCTOS AGROPECUARIOS 300.000,00 300.000,00

Productos agroforestales 300.000,00 300.000,00 FCS 0,946

MATERIALES Y PRODUC. CONST. Y MANTENIM. 6.300.000,00 6.300.000,00

Materiales y productos metálicos 900.000,00 900.000,00 FCS 0,946

Materiales y productos minerales y asfálticos 900.000,00 900.000,00 FCS 0,946

Madera y sus derivados 900.000,00 900.000,00 FCS 0,946

Materiales y productos eléctricos, telefónicos y de 900.000,00 900.000,00 FCS 0,946

Materiales y productos de vidrio 900.000,00 900.000,00 FCS 0,946

Materiales y productos de plástico 900.000,00 900.000,00 FCS 0,946

Otros materiales y productos de uso en la construcción 900.000,00 900.000,00 FCS 0,946

HERRAMIENTAS, REPUESTOS Y ACCESORIOS 600.000,00 600.000,00

Herramientas e instrumentos 300.000,00 300.000,00 FCS 0,946

Repuestos y accesorios 300.000,00 300.000,00 RPCD 1,098

ÚTILES, MATERIALES Y SUMINISTROS DIVERSOS 2.160.000,00 2.160.000,00

Útiles y materiales de oficina y cómputo 300.000,00 300.000,00 RPCD 1,098

Útiles y materiales médico, hospitalario (continúa…) 300.000,00 300.000,00 RPCD 1,098 Fuente: Barahona, A. Fallas, E (2013). Proyecto de Ampliación y Modernización de la Infraestructura para el mejoramiento de la Calidad del Servicio de Mercado Municipal brindado a los Habitantes del Cantón de Pérez Zeledón. (Tesis (Maestría) Instituto Centroamericano de Administración Pública. Gerencia de Proyectos). Instituto Centroamericano de Administración Pública.

108

Cuadro 13: Costos de Operación del proyecto Proyecto Ampliación y Modernización de Infraestructura Mercado Municipal

Rubro de Costo Monto Financiero Costos sin Transferencias

Tipo RPC Valor RPC

Productos de papel, cartón e impresos 300.000,00 300.000,00 FCS 0,946

Textiles y vestuario 300.000,00 300.000,00 FCS 0,946

Útiles y materiales de limpieza 300.000,00 300.000,00 FCS 0,946

Útiles y materiales de resguardo y seguridad 300.000,00 300.000,00 FCS 0,946

Útiles y materiales de cocina y comedor 60.000,00 60.000,00 FCS 0,946

Otros útiles, materiales y suministros 300.000,00 300.000,00 FCS 0,946

GASTOS 10.383.777,34 10.383.777,34

GASTOS ADMINISTRATIVOS 10.383.777,34 10.383.777,34 FCS 0,946

TOTAL a precios de mercado ¢114.221.550,78 ¢105.114.410,14 TOTAL Inversión a precios sociales Fuente: Barahona, A. Fallas, E (2013). Proyecto de Ampliación y Modernización de la Infraestructura para el mejoramiento de la Calidad del Servicio de Mercado Municipal brindado a los Habitantes del Cantón de Pérez Zeledón. (Tesis (Maestría) Instituto Centroamericano de Administración Pública. Gerencia de Proyectos). Instituto Centroamericano de Administración Pública.

109

4.1.5.3.3 Ingresos del Proyecto

En el Cuadro N°14 se presenta el detalle de los ingresos del proyecto en lo que

respecta a renta de locales, remate de locales y parqueo; que son básicamente los

tres tipos de ingresos con que se va a contar.

Cuadro 14: Ingresos Proyecto Ampliación y Modernización de Infraestructura Mercado Municipal

Rubro de Inversión Monto Financiero

Beneficios sin transferencias

Tipo RPC

Valor de la RPC

Renta de Locales 243.238.403,40 243.238.403,04 FCS 0,946

Remate de Locales 180.000.000,00 180.000.000,00 FCS 0,946

Parqueo 50.544.000,00 50.544.000,00 FCS 0,946

Total precios de mercado ¢473.782.403,04 ¢473.782.403,04 Total Inv. precios soc


4.1.5.3.4 Flujo Económico –social

En el siguiente cuadro, se detalla el flujo económico-social para el proyecto, para

los 15 años de su vida útil.

Cuadro 15: Flujo Económico-Social Proyecto Ampliación y Modernización de Infraestructura Mercado Municipal

Año Inversión Ingresos Costos FactDes

VAC Flujo antes Imp.

FNE VANE Benef. Netos

Flujo Descontado

Año 0 -787.118.822,84

Año 1 457.918.153 88.847.535 0,89 79.328.156 369.070.619 369.070.619 329.527.338 329.527.338

Año 2 305.709.969 97.732.288 0,80 77.911.220 7.977.681 207.977.681 165.798.534 165.798.534

Año 3 336.280.965 107.505.517 0,71 76.520.303 228.775.449 228.775.449 162.837.846 162.837.846

Año 4 369.909.062 118.256.068 0,64 75.153.869 251.652.994 251.652.994 159.930.027 159.930.027

Año 5 406.899.968 130.081.675 0,57 73.811.836 276.818.293 276.818.293 157.074.134 157.074.134

Año 6 447.589.965 143.089.843 0,51 72.493.768 304.500.122 304.500.122 154.269.238 154.269.238

Año 7 492.348.962 157.398.827 0,45 71.199.236 334.950.134 334.950.134 151.514.430 151.514.430

Año 8 541.583.858 173.138.710 0,40 69.927.821 368.445.148 368.445.148 148.808.816 148.808.816

Año 9 595.742.243 190.452.581 0,36 68.679.110 405.289.663 405.289.663 146.151.515 146.151.515

Año 10 655.316.468 209.497.839 0.32 67.452.697 445.818.629 445.818.629 143.541.667 143.541.667

Año 11 720.848.115 230.447.623 0,29 66.248.185 490.400.492 490.400.492 140.978.423 140.978.423

Año 12 792.932.926 253.492.385 0,26 65.065.182 539.440.541 539.440.541 138.460.951 138.460.951

Año 13 872.226.219 278.841.624 0,23 63.903.335 593.384.595 593.384.595 135.988.434 135.988.434

Año 14 959.448.841 306.725.786 0,20 62.762.173 652.723.055 652.723.055 133.560.069 133.560.069

Año 15 1.055.393.72 337.398.365 0,18 61.641.420 717.995.360 717.995.360 131.175.068 131.175.068


110

4.1.5.4 Indicadores de evaluación económica social

A continuación se presentan los resultados de los indicadores de la evaluación

económica-social, a saber: VANE; TIRE; R: B/C; R: C/E habitante; CAE; y VAC.

Cuadro 16: Indicadores de Evaluación Económica-Social


Indicadores

VANE 3.186.735.312,08 Este es el valor actual neto de los flujos del proyecto descontados a una tasa y traídos al presente. Esta tasa se utiliza de acuerdo con la actualización sugerida por los mecanismos que dicta la Contraloría General de La República.

TIRE 23,05% Es la tasa de retorno que el proyecto devolverá sobre las inversiones y costos una vez transcurrido el horizonte de tiempo establecido. Desde esta perspectiva se acepta el proyecto dado que supera la tasa social de descuento.

R: B/C 3,28 Este indicador muestra la cantidad de veces que los beneficios cubren los costos por unidad.

RAZON: C/E habitante

-2.393,47 Este indicador muestra la efectividad del proyecto por habitante, es decir cuánto de la anualidad del costo se invierte por habitante por año.

CAE -241.808.866,37 A este monto equivale la anualidad de costos. Es decir, por cada año que pasa el proyecto genera un costo igual a este en términos de valor actual. Es como si cada año tuviésemos que soportar un costo por este monto fijo durante el periodo del proyecto.

VAC 1.839.217.462,92 Este monto se refiere al valor de todos los costos del proyecto a valor presente.


4.1.5.5 Análisis cualitativo

El proyecto supone un impulso a la creación de micro, pequeña y mediana

empresa, principalmente como fuente de empleo de núcleos familiares del cantón

de Pérez Zeledón, así como el mejoramiento y consolidación de un centro de

compra y venta de productos agropecuarios.

111

Situación Sin Proyecto Situación Con Proyecto Beneficio/Costo

El comercio tradicional (mercado municipal) se caracteriza por prestar pocos servicios complementarios al cliente, el tamaño de su local es pequeño, los productos que ofrece no están normalizados, no se ofrece tanta diversidad como lo hace el comercio moderno (supermercados entre otros) y utilizan una baja tecnología en la atención de su puesto de venta.

Es un Costo Directo, debido a que se incrementa el gasto, pues no se le da mantenimiento preventivo ni correctivo a la infraestructura, generando un gran deterioro, y la distribución de los locales actuales no se ajusta a las condiciones reales de la localidad

Campaña de capacitación por parte de PIMA (Programa Integral de Mercado Agropecuario) dirigida a comerciantes detallistas tradicionales especialmente los ubicados en los mercados municipales para introducir mejoras en el establecimiento y modernización para la competencia en sus centros de trabajo.

Es un Beneficio Directo, ya que las cadenas de supermercados se están abasteciendo directamente de los productores. Para este cometido, el PIMA está ofreciendo un módulo de capacitación e inducción en los mercados municipales con la finalidad de motivar a los concesionarios para que inicien un cambio en sus centros comerciales que les permita ser más competitivos

Factores externos han provocado cambios en los hábitos de compra de los consumidores y el comercio tradicional se está manteniendo estático y perdiendo la oportunidad de atraer nuevos clientes o al menos, mantener los actuales. Estos factores son: 1. Incorporación de la mujer al mundo laboral: La mujer tradicionalmente fue ama de casa y la encargada de realizar las compras en el mercado, ahora se ha incorporado al mundo laboral y por tanto tiene menos tiempo para dedicar a las compras, requiere de productos cada vez más preparados y que los lugares de abastecimiento le brinden la oportunidad de adquirir sus productos en horarios extra laborales. Cuando la jornada laborar termina, los mercados municipales se aprestan a cerrar y esto obliga a buscar otras fuentes de abastecimiento.

Costos Indirectos Intangibles ya que los mercados municipales y el comercio tradicional en general deben hacer un alto en el camino y realizar un análisis de sus fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas, las cuales deben ser reconocidas por los concesionarios y el municipio, a fin de tomar las decisiones respectivas en aras de mejorar el esquema de comercialización brindado.


112

Situación Sin Proyecto Situación Con Proyecto Beneficio/Costo

2. Los cambios demográficos: La población costarricense se ha duplicado en los últimos 25 años, esto ha originado el surgimiento de muchos y variados centros comerciales, con largas jornadas de trabajo, los que además, intentan diversificar sus servicios para atraer a los clientes. 3. Imágenes publicitarias: La publicidad utilizada en el comercio moderno, está asociando el consumo con un nivel social superior. Por ello, las compras se consideran cada vez más como una forma de esparcimiento y de encuentro familiar. El comercio moderno ofrece en grandes áreas, amplias zonas de estacionamiento, gran cantidad de productos y servicios (áreas de comida, bares, cines, gimnasio, etc.). 4. Información publicitaria: La considerable evolución de las técnicas de promoción y publicidad que utiliza el comercio moderno para atraer a los consumidores (vehículos, viajes, grandes premios) se contrapone con la nula promoción y publicidad del comercio tradicional, el cual a lo sumo, se mantiene como expectante. 5. Movimientos en defensa del consumidor: El desarrollo de movimientos tipo Defensorías está obligando al comercio en general a ofrecer productos normalizados, clasificados, etiquetados, higiénicos, etc. que le garanticen al consumidor el derecho a defenderse de personas inescrupulosas que en el pasado se aprovecharon del comercio informal de productos de consumo. 6. Tecnología: La creciente cobertura de los equipos de refrigeración (97% de la población) por ejemplo, hacen que el nuevo consumidor al disponer de mayor capacidad de conservación, disminuya la frecuencia de compras de productos alimenticios. Por otro lado, el uso de hornos de microondas (59% de la población) está requiriendo de productos procesados y listos para su consumo.

Fuente: Barahona, A. Fallas, E (2013). Proyecto de Ampliación y Modernización de la Infraestructura para el mejoramiento de la Calidad del Servicio de Mercado Municipal brindado a los Habitantes del Cantón de Pérez Zeledón. (Tesis (Maestría)

Instituto Centroamericano de Administración Pública. Gerencia de Proyectos). Instituto Centroamericano de Administración Pública.

113

4.1.5.6 Análisis de sensibilidad

En función de las variables de la inversión, los costos y los ingresos se pretende

realizar el análisis de sensibilidad para determinar cuánto es el cambio de

determinadas variables que lograría soportar el proyecto, para lo cual se

establecieron las siguientes variables con el objeto de obtener los resultados de

este análisis:

a) Disminución en el ingreso por alquiler de los locales.

En la variable de ingresos por alquiler se disminuye un 10% en los valores del

metro ponderado proyectados reflejando en el proyecto los siguientes cambios.

Cuadro 17: Sensibilización de la Variable. Ingreso por Metro Cuadrado

Arrendado Proyecto Ampliación y Modernización de Infraestructura Mercado Municipal

Descripción Variación Resultados

Disminución de los ingresos por alquiler de locales

Disminución anual proyectada de 10% sobre los valores actuales de metro ponderado

CAE: -241.808.866 VAC: 1.839.217.462,92

RAZON C/E habitante: -2.419,55 VANE: 2.914.255.483 RELACIÓN B/C: 3,02

TIRE: 19,76% Fuente: Barahona, A. Fallas, E (2013). Proyecto de Ampliación y Modernización de la Infraestructura para el mejoramiento de la Calidad del Servicio de Mercado Municipal brindado a los Habitantes del Cantón de Pérez Zeledón. (Tesis (Maestría) Instituto Centroamericano de Administración Pública. Gerencia de Proyectos).

Instituto Centroamericano de Administración Pública.

La conducta de la variable de los ingresos por metro cuadrado de los locales

refleja que el proyecto soporta este cambio y sigue mostrándose viable Económica

y Socialmente ya que logra tener una tasa de retorno superior a la Tasa social de

Descuento mínima para que sea aceptado el proyecto. También los beneficios son

superiores a los costos lo que genera que éstos cubran en 3,02 veces los costos

aun si se reducen los ingresos por metro cuadrado alquilado.

b) Incremento en los Costos por Remuneraciones Básicas

114

Esta variable se encuentra en ₡2.170.500,00 mensual y experimenta un

incremento del 75% pasando a ₡3.798.375,00 se obtienen los siguientes

resultados:

Cuadro 18: Sensibilización de la Variable. Costo por Remuneraciones Básicas



Aumento de los costos por remuneración (salarios mantenimiento)

Incremento del 75% del valor de las remuneraciones actuales.

CAE = -276.016.228,60 VAC= 2,099,401,379,80 RAZON C / E habitante= -2.052,65 VANE= 3.310.954.162,77 RELACION B / C = 2,92 TIRE = 24,52%


Los resultados obtenidos al sensibilizar esta variable se muestra que para que el

proyecto sea viable desde la perspectiva económica y social el proyecto soporta

un incremento de los costos por remuneraciones de inclusive un 75% lo que

resulta una ventaja, dado que aun con este incremento tan elevado en esta

variable el proyecto es sostenible con respecto a la TSD, ya que los beneficios aun

así cubren en 2.69 veces los costos.

c) Disminución de la demanda de los locales (que no se alquile la totalidad de

los locales)

Mediante esta variable se pretende determinar si el proyecto es sostenible si pasa

de tener el 100% de los locales alquilados a tan solo mantener el 80.04% de la

cantidad de m2 rentados, este análisis es de suma importancia debido a que si el

proyecto es viable con el cambio de esta variable demostrará que este proyecto se

mantendrá en el tiempo sin inconvenientes y lo retribuirá a la sociedad.

115

En el siguiente cuadro se muestran los resultados obtenidos al realizar el cambio a

la variable en función de los indicadores:

Cuadro 19: Sensibilización de la Variable. Demanda de Alquiler de los

Locales Proyecto Ampliación y Modernización de Infraestructura Mercado Municipal


Disminución de la cantidad de m2 de alquiler de locales del proyecto (Aproximadamente20%)

De 2046 m2 disminuye a 1637.68 m2

CAE = -276.016.228,60 VAC= 2.099.401.379,80 RAZON C / E habitante= -2.051,65 VANE= 3.186.735.312,08 RELACION B / C = 2,92 TIRE = 24,52%

Fuente: Barahona, A. Fallas, E (2013). Proyecto de Ampliación y Modernización de la Infraestructura para el mejoramiento de la Calidad del Servicio de Mercado Municipal brindado a los Habitantes del Cantón de Pérez Zeledón. (Tesis (Maestría) Instituto Centroamericano de Administración Pública. Gerencia de Proyectos).


Con los resultados obtenidos se logra determinar que el proyecto es sustentable

desde la perspectiva económica y social, debido a que logra superar el 12% de

TSD, que se establece para que este sea viable socialmente. La relación de los

beneficios sobre los costos es de 3,28 veces retribuyendo sobradamente lo

mínimo que la sociedad está dispuesta a arriesgar para que el proyecto se ejecute

en función del 12% descrito anteriormente. El cambio en la variable nos dice que

el proyecto soportaría durante su vida útil tener un 80% de los m2 arrendados,

evidenciando que el proyecto es aceptable.

4.1.5.7 Análisis Global

4.1.5.7.1 Rentabilidad del Proyecto Global

4.1.5.7.1.1 Estimación de Costos

Los costos del Proyecto están cuantificados con base en los precios de mercado,

estos se mantienen constantes a lo largo del período de análisis del proyecto. Los

costos de operación del mismo se estimaron con base en la categoría de costos

concurrentes que este iba a encomendar, como ya se ha señalado, incluye todos

aquellos como lo pueden ser: remuneraciones básicas, incentivos salariales,

contribuciones patronales al desarrollo y seguridad social, contribuciones

116

patronales a fondos de pensiones y otros fondos de capitalización, servicios

básicos, servicios de gestión y apoyo, seguros y otras obligaciones, capacitación y

protocolo, reparación y mantenimiento, materiales y suministros y gastos

administrativos.

4.1.5.7.1.2 Estimación de Ingresos

La proyección de ingresos a generarse con el proyecto se basó en la renta de

locales, el remate de locales nuevos y el cobro de parqueo, manteniéndose

constantes en el período de análisis. Su factor de corrección se ha establecido

como FCS dado que no depende variaciones en el mercado cambiario.

Cuadro 20: Ingresos a Precio Social


Rubro de Inversión Monto Financiero Beneficios sin Transferencias

Tipo de RPC

Valor de la RPC

Renta de Locales 243.238.403,04 243.238.403,04 FCS 0,946

Remate de Locales 180.000.000,00 180.000.000,00 FCS 0,946 Parqueo 50.544.000,00 50.544.000,00 FCS 0,946

Total a precios de mercado

¢473.782.403,04 ¢473.782.403,04 Total Inversión a precios sociales


El proyecto es rentable ya que económicamente tiene las posibilidades de cubrir

gastos y recibe los ingresos para cubrir la deuda y generar ganancias. Además de

que este implica generación de mayor empleo en la zona. Se crea un ambiente de

modernización de los locales lo que hace que se facilite el mantenimiento de los

mismos y mayores posibilidades de mercado interior y exterior en la zona.

4.1.6 Planificación y Programación de la Ejecución

Se ha planteado que para llevar a cabo las etapas de pre inversión, promoción y

negociación y diseño final, se estima un tiempo probable de dos años, esto

principalmente al cumplimiento de las exigencias de la Ley de Contratación

Administrativa, así como de la incorporación de los recursos en los diferentes

instrumentos de planificación y presupuestación a los que la municipalidad debe

sujetarse.

117

La ejecución del proyecto en lo referente a la construcción de infraestructura se ha

estimado en 279 días, es decir su ejecución conllevaría poco menos de un año

para reiniciar la operación del servicio de Mercado Municipal.

Obras Civiles Duración Comienzo Fin

279 días 03/02/2014 18/07/2014

Desalojo de instalaciones 3 días 03/02/2014 05/02/2014

Obras Preliminares 16 días 05/02/2014 26/02/2014

Movimientos de material de escombro 7 días 26/02/2014 06/03/2014

Paredes 164 días 27/05/2014 24/12/2014

Colocación de columnas (concreto armado) 62 días 07/03/2014 27/05/2014

Entrepiso 52 días 27/05/2014 01/08/2014

Estructura de techos 65 días 27/05/2014 19/08/2014

Repellos 37 días 17/07/2014 03/09/2014

Cielos Internos 92 días 09/09/2014 05/01/2015

Ventanería 6 días 24/12/2014 01/01/2015

Cielos en aleros 59 días 19/08/2014 03/11/2014

Pisos 31 días 06/08/2014 15/09/2014

Instalación Pluvial 85 días 05/05/2014 21/08/2014

Instalación Sanitaria 30 días 03/07/2014 11/08/2014

Instalación potable 13 días 01/08/2014 19/08/2014

Puertas 7 días 24/12/2014 02/01/2015

Instalación Eléctrica 32 días 19/08/2014 29/09/2014

Enchapes 17 días 24/12/2014 15/01/2015

Pintura 57 días 04/07/2014 17/09/2014

Otros 118 días 01/08/2014 01/01/2015

Conexión de aguas negras a sistema de recolección urbano

3 días 16/07/2014 18/07/2014

Fuente: Barahona, A. Fallas, E (2013). Proyecto de Ampliación y Modernización de la Infraestructura para el mejoramiento de la Calidad del Servicio de Mercado Municipal brindado a los Habitantes del Cantón de Pérez Zeledón. (Tesis (Maestría) Instituto Centroamericano de Administración Pública. Gerencia de Proyectos).


Una vez realizadas todas las obras se debe de realizar la reubicación de los

locales ya adjudicados a los arrendatarios actuales, según la ley que regula esta

relación de uso en precario del inmueble propiedad de la municipalidad,

posteriormente se debe realizar el procedimiento de remate y adjudicación de los

nuevos locales, así mismo se debe dar un plazo establecido en las normas para

que los nuevos arrendatarios puedan iniciar sus actividades comerciales, y lograr

con ello una operación del 100% del servicio.

118

Es importante contar que en lo correspondiente a la administración del servicio,

previo a la finalización de la construcción de las obras se deben de realizar todos

los procedimientos de reclutamiento y selección del personal idóneo para realizar

las labores de mantenimiento y limpieza, así como la implementación de los

mecanismos de vigilancia y seguridad necesarios para garantizar la mejora en la

calidad del servicio público brindado.

4.1.7 Estructura Organizacional Recomendada

4.1.7.1 Factores considerados para la estructura

organizativa

Un elemento indispensable a considerar para garantizar o viabilizar la ejecución de

este proyecto, es determinar la mejor estructura organizativa, de acuerdo a la

evaluación de los criterios que se plantean en el Cuadro N° 21; con la finalidad

que en su análisis se puedan establecer los elementos necesarios para determinar

esa estructura que se adapte a la institución. Desde esta perspectiva, conviene

analizar el siguiente cuadro:

Cuadro 21: Criterios para la Selección del Modelo Organizacional


Criterios Modelo Funcional Modelo Matricial Modelo exclusivo

Incertidumbre Baja Alta Alta

Tecnología Común Compleja Nueva

Complejidad Baja Mediana Alta

Duración Breve Mediana Prolongada

Tamaño Pequeño Mediano Grande

Importancia Poca Mediana Alta

Naturaleza Afín Diferente Diferente

Capacidad Institucional Alta Mediana Baja

Recurso Humano Especializado

Existe Existe No Existe

Ubicación Cercana Cercana Lejana

Exigencia de Organismos Financieros

Poca Relativa Alta


119

Para efectos del análisis correspondiente y con sustento en la anterior tabla, se

utilizarán los criterios seleccionados, mismos que se describen a continuación:

4.1.7.1.1 Duración

Es el tiempo que tardará la ejecución del proyecto, mismo cuya proyección es de

un año, por lo que se evalúa como breve. Dicha valoración es posible dado que

los tiempos de ejecución del proyecto son ajustados con miras al máximo

aprovechamiento de los recursos y se cuenta con experiencia en modificaciones

estructurales y en comparación con el horizonte de tiempo del proyecto, la etapa

de ejecución es breve.

4.1.7.1.2 Importancia

Tomando en consideración el impacto socioeconómico que genera el proyecto, se

categoriza el mismo con una importancia alta. Es conveniente también tomar en

cuenta para esta definición que se trata de un servicio básico para el cantón y una

modificación de las condiciones pactadas según compromisos municipales con los

arrendatarios.

4.1.7.1.3 Capacidad Institucional

El municipio cuenta con amplia experiencia en modificación de estructuras

constructivas, es lo que fundamenta la existencia de profesionales, con

conocimiento académico y experiencia en la materia, capaces de formular y dirigir

proyectos de este tipo. Actualmente el municipio cuenta con un departamento

especializado pero que resulta insuficiente dada la envergadura del proyecto en

estudio. En este punto, es necesario indicar que aunque la capacidad institucional

es baja, es suficiente para proyectos menores o de dimensiones menores, dicha

capacidad debe ser reforzada para lograr el objetivo de ejecución.

Para este efecto, se plantea la contratación de una empresa constructora que

aporte esa capacidad necesaria para completar el equipo requerido a fin de llevar

a cabo la modificación necesaria de la estructura del mercado municipal.

120

4.1.7.1.4 Recurso Humano

En el tema del recurso humano, el municipio posee la capacidad profesional

necesaria para la gestación del proyecto con sus implicaciones de diseño,

organización, supervisión y control, asimismo, no cuenta con el personal operativo

requerido para desarrollar las actividades de construcción y mucho menos por un

periodo de tiempo como el ya descrito, razón por la cual es claro que hay una

carencia de personal en términos absolutos del proyecto y por lo tanto se

determina necesaria la realización de contrataciones que permitan la incorporación

de los elementos necesaria para la ejecución del proyecto.

4.1.7.1.5 Ubicación

El proyecto se encuentra a 250m aproximadamente del edificio central de la

Municipalidad de Pérez Zeledón por lo cual su ubicación es cercana.

4.1.7.2 Estructura Organizacional Recomendada

En su estructura organizativa, se utilizará un modelo Funcional con Contratación,

porque aprovecha la estructura funcional ya creada. Además es posible también

aprovechar el uso flexible de los recursos humanos y materiales; teniendo cuidado

el director del proyecto de mantener enlaces entre la empresa contratada y la

institución dueña del proyecto.

El proyecto será propiedad de la Municipalidad de Pérez Zeledón, para ello se

realizaría la contratación de una empresa que realice la construcción de las obras,

para ello existiría un responsable del proyecto por parte de la empresa adjudicada

así como un director general del proyecto por parte de la municipalidad.

La supervisión del proyecto le correspondería en aspectos técnicos de las obras al

Subproceso de Obras Municipales, por medio de su ingeniero, así mismo la

supervisión administrativa como control de inventarios, presupuestados, avance

de obras, pagos u otros estaría a cargo del profesional encargado de la

administración del mercado municipal y de la Asesoría Jurídica.

121

La estructura organizativa de la Municipalidad de Pérez Zeledón actualmente se

encuentra dividida en los siguientes niveles:

i. Nivel Político

ii. Nivel de Asesoría

iii. Nivel de Ejecución

A su vez cada uno de estos niveles se encuentra dividido en Procesos,

Subprocesos y Actividades, en la siguiente figura se muestra el mapa

organizacional del municipio.

Figura 5: Mapa Organizacional Por Niveles

De acuerdo al modelo que se ha presentado, se deben de utilizar algunas

unidades que de acuerdo a la organización de la Municipalidad corresponden al

122

Despacho del (a) Acalde (sa), como Jerarca Institucional; Subprocesos y

Actividades dentro de los que podríamos destacar, el Subproceso de Obras

Municipales, el Subproceso de Proveeduría, la Actividad de Actividad de Bodega,

Subproceso de Asesoría Jurídica; y Cuadrilla de Mantenimiento de Edificios. La

imagen siguiente muestra la ubicación dentro de la estructura organizativa actual

de las unidades requeridas para la ejecución del proyecto:

Figura 6: Mapa Organizacional con unidades vinculadas al proyecto (pre-inversión)

Con el detalle antes mencionado se plantea que existiría una estructura

organizativa, como la que se presenta a continuación:

123

Figura 7: Estructura Organizativa Propuesta. Proyecto pre-inversión

4.1.7.3 Objetivo de Proyecto o de Ejecución

Modificar la infraestructura del edificio del Mercado Municipal con la construcción

de más y mejores espacios para la realización de actividades comerciales.

4.2 Análisis de Viabilidad del Proyecto

En el presente análisis se desarrollan los elementos de viabilidad del Proyecto de

Ampliación y Modernización de la Infraestructura para el Mejoramiento de la

Calidad del Servicio de Mercado Municipal brindado a los Habitantes del Cantón

124

de Pérez Zeledón; con el fin de incorporar al mismo las estrategias o acciones que

permitan el éxito de su ejecución.

La viabilidad, para efectos de este capítulo, debe ser entendida como la

posibilidad que tiene un proyecto de lograr el cumplimiento de sus objetivos

propuestos, mediante la superación de las limitaciones impuestas por el medio

ambiente.

En una perspectiva estratégica esto implica reconocer el entorno cambiante y

dinámico en que se desarrollará el proyecto, por lo que es necesario considerar

las condiciones del entorno para estructurar de tal manera el proyecto que pueda

atender las demandas y necesidades de todos los actores involucrados.

Por tanto, este capítulo se elabora con la finalidad de identificar los actores que

intervienen en las diversas fases del ciclo del proyecto. Así mismo, bajo el modelo

de análisis FODA, se presentan los factores internos o externos que inciden en el

proyecto y se proponen las estrategias o cursos de acción que deben ser tomados

en cuenta.

4.2.1 Análisis de actores, áreas de interés y escenarios

En la Matriz de Análisis de Actores (Anexo N° 1) se muestra el detalle de los

actores involucrados en el proyecto; misma que se elaboró con el fin de

clasificarlos según fase del proyecto en que intervienen; áreas de interés; impacto;

posición inicial; posición deseada; y estrategias recomendadas.

A continuación se detalla cada uno de los actores involucrados:

125

4.2.1.1 Concejo Municipal

Debe estar informado de todas las fases del proyecto. Aunque su participación se

ve reflejada únicamente al inicio del mismo, dando el visto bueno para su

ejecución, este actor debe estar informado de todo el avance del proyecto en sus

diferentes fases. Asimismo debe estar involucrado den todas las áreas de interés.

Se espera, por las características del proyecto, que el mismo tenga un impacto

positivo para este actor, debido a que el mismo viene a contribuir en el desarrollo

de la zona, aspecto por el que debe velar el Concejo Municipal.

La posición inicial es neutral, esperando que al conocer el detalle del proyecto se

pase a una posición de aliado; logrando que la toma de decisiones sea eficiente y

se alcance un desarrollo fluido en todas las fases del proyecto.

Dentro de las estrategias recomendadas para lograr que este actor sea aliado se

encuentran exponerle el proyecto mostrando la importancia del mismo para la

institución, el fortalecimiento del desarrollo de la zona y las finanzas municipales;

además es importante involucrarlo en todas las fases.

4.2.1.2 Alcalde Municipal

Este actor político también se encuentra vinculado a todas las fases y áreas de

interés del proyecto.

El impacto es positivo, por los beneficios del mismo tanto para la municipalidad

como para la comunidad en sí.

La posición inicial es neutral, mismas que se espera pase a aliado una vez

conozca el detalle del proyecto y sus beneficios.

Dentro de las estrategias recomendadas para contar con el apoyo de este actor,

se encuentran presentarle el proyecto en detalle, los beneficios económicos,

sociales, y culturales. Los beneficios para los ingresos municipales y para el

cumplimiento de sus funciones.

126

Es un proyecto que para lograr su sostenibilidad requiere indudablemente del

apoyo de la comunidad y de los vendedores de bienes y servicios; por lo que este

actor debe mostrarse ante la comunidad como el principal impulsor.

En las actividades de relación directa con la comunidad; debe participar como el

actor político que brinda seriedad y apoyo institucional al proyecto.

4.2.1.3 Oficina Técnica de Mercado y Terminal

El encargado de la Oficina Técnica es el que va a fungir como el gerente del

proyecto. Esta persona debe coordinar estrechamente con los actores políticos

antes mencionados, debe ser el enlace directo entre lo político y lo técnico del

proyecto. Además, debe trasmitir las solicitudes políticas a la empresa encargada

de administrar el proyecto.

Al ser el gerente del proyecto, debe intervenir en todas las fases y áreas de

interés.

Se espera que el proyecto tenga un impacto positivo sobre la Oficina Técnica, ya

que el mismo viene a corregir una serie de aspectos negativos que se presentan

actualmente en el funcionamiento del mercado municipal, y que son

fundamentales corregir para poder continuar brindando un servicio que sea

competitivo según las nuevas demandas del entorno.

La posición inicial es neutral, esperando que al conocer el proyecto pase a la

posición de promotor. Dentro de las estrategias recomendadas para lograrlo se

encuentran, realizar reuniones con el fin de mostrarles el proyecto, el bienestar del

mismo y sus implicaciones positivas para la institución; debe hacérseles ver que

ellos son quienes llevan la batuta como gerente del proyecto; así como

capacitárseles en administración de proyectos.

127

4.2.1.4 Funcionarios del área de Proveeduría, Gestión

Presupuestaria, Obras Municipales y Asesoría Jurídica

El proyecto va a contar con el apoyo del recurso humano que tiene la

Municipalidad en las Unidades de Proveeduría, Gestión Presupuestaria, Obras

Municipales y Asesoría Jurídica. Dependiendo de la actividad del proyecto que se

trate, debe tener intervención una u otra unidad.

Estas unidades van a estar relacionadas con todas las fases y áreas de interés del

proyecto. Su impacto es positivo, siempre y cuando vean reflejado la importancia

del proyecto a nivel de la institución para la cual laboran y se sientan identificados

con el proyecto.

La posición inicial es de opositor, en el entendido de que con este proyecto está

aumentando su carga de trabajo; sin embargo se espera que al conocer el

proyecto sean aliados, para lo que es necesario exponer el proyecto a los

funcionarios de las diversas áreas; con el fin de que entiendan el rol que juegan y

porque es importante la realización del mismo; tanto para la Municipalidad como

para la comunidad y su desarrollo, económico, social y ambiental.

4.2.1.5 Empresa contratada de administrar el proyecto

Este actor tiene su participación únicamente en la fase de ejecución del proyecto y

su área de interés es el cumplimiento de lo estipulado en los términos de

referencia de su contrato y que se les realicen los pagos respectivos.

Su posición inicial es neutral pasando a aliado una vez se concrete la contratación

respectiva, la estrategia para lograrlo es informar a esta empresa del proyecto,

sus impactos, beneficios y productos deseados; y estar en constante trabajo con

ellos para el cumplimiento de lo deseado.

Se deben especificar los “machotes” de informes que deben utilizar y tener

reuniones periódicas durante todo el proceso de contratación. Esto con el fin de

evaluar constantemente calidad, tiempos y costos.

128

4.2.1.6 Proveedores contratados

En el caso de los proveedores contratados, únicamente deben intervenir en la

fase de ejecución, propiamente en la realización de las obras y demás

contrataciones; es fundamental estar en constante comunicación con los

proveedores contratados, revisando frecuentemente informes, presupuesto,

cronograma y calidad de los bienes y servicios que estén brindando; con el fin de

que se cumplan los términos de referencia establecidos y poder tomar acciones

correctivas a tiempo en caso de ser necesario.

4.2.1.7 Inquilinos

Un actor fundamental en este proyecto son los inquilinos de los locales

comerciales del Mercado. Estos actores van a estar presentes en la fase de

ejecución y operación, una vez que el edificio este mejorado y ampliado; sin

embargo, es importante llegar a un acuerdo con los inquilinos para iniciar con la

fase de ejecución según lo planificado; esto por cuanto los mismos deben

interrumpir su servicio mientras se lleva a cabo la ejecución del proyecto, a través

del pago del lucro cesante.

Su área de interés es la venta de bienes y servicios; y su posición inicial es neutral

esperando pasar a aliados. Las estrategias para lograrlo son mostrar los

principales productos del proyecto y el beneficio que va a tener para ellos, en el

entendido de que se espera atraer más usuarios y contar con instalaciones más

agradables y adecuadas a sus necesidades; así como brindarles capacitación por

parte del Programa Integral de Mercado Agropecuario.

4.2.1.8 Usuarios del mercado

Es indispensable atraer a mayor cantidad de usuarios del mercado. Tal como se

muestra en el punto 4.3.3 Definición de Estrategias, existe un porcentaje

significativo de habitantes del cantón que no utilizan los servicios que ofrece el

mercado municipal; únicamente visitan el lugar para hacer uso del servicio de

buses.

129

Estos actores van a estar presentes en la fase de operación del proyecto y su

área de interés es únicamente la compra de bienes y servicios. Al inicio del

proyecto son actores neutrales, sin embargo se espera que una vez se lleve a

cabo la campaña de promoción por medios locales de los nuevos servicios que va

a brindar el Mercado, donde se muestre más variedad de productos, a un mejor

precio y con instalaciones más agradables; los mismos sean aliados del proyecto.

4.2.1.9 IFAM

Por último, tenemos que tomar en cuenta también al Instituto de Fomento y

Asesoría Municipal (IFAM); entidad financiera que brindará los recursos

económicos requeridos para la puesta en marcha de este proyecto.

La misma tiene intervención en la fase de Negociación. Con el IFAM es importante

mostrarle los beneficios financieros del proyecto y la sostenibilidad del mismo en

la fase de operación.

Al inicio se espera sea un actor neutral, esperando que pase a aliado al conocer

los beneficios financieros del proyecto y la sostenibilidad económica del mismo.

4.2.2 Análisis FODA

En este punto se presenta el análisis de los factores internos y externos que

inciden en el proyecto. En la Matriz N°2 Análisis FODA (Anexo N°2) se presenta el

detalle del análisis.

4.2.2.1 Factores internos que inciden en el Proyecto

Se reconocen las siguientes fortalezas y debilidades en el proyecto:

4.2.2.1.1 Fortalezas

Personal de apoyo capaz y con experiencia

Apoyo del Concejo Municipal y del Alcalde

130

La Municipalidad cuenta con recurso humano con competencias para servir de

apoyo para llevar a cabo este proyecto. Para las instancias como Financiero,

Proveeduría, Administrativo, y Asesoría Jurídica, las funciones que deben cumplir

son de la misma índole que sus funciones regulares.

Por otro lado, al ser un proyecto que básicamente solo presenta beneficios para la

comunidad y para la Municipalidad, se estaría suponiendo que el Concejo

Municipal y el Alcalde no tendrían motivos para no apoyar su puesta en marcha.

Como parte de las estrategias para potenciar estas fortalezas institucionales

tenemos para los funcionarios de la Municipalidad mostrarles el proyecto, que lo

entiendan a la perfección y que se motiven para ejecutarlo; así como capacitarlos

en el tema de administración de proyecto, en el caso específico del encargado de

la Oficina Técnica del Mercado y Terminal.

Para el caso del Consejo Municipal y el Alcalde es importante mostrar la

importancia del mismo para la institución, el fortalecimiento del desarrollo de la

zona y las finanzas municipales.

4.2.2.1.2 Debilidades

Escases de personal municipal para administrar proyecto

Infraestructura deteriorada y obsoleta

Escaso mantenimiento del Edificio

Poca planificación en la distribución de los locales comerciales

Mal manejo del tratamiento de residuos

Poca recaudación de recursos por alquileres y parqueo para la

Municipalidad

Ha resultado evidente los problemas serios que tiene el Mercado Municipal en

relación al deterioro de su infraestructura; al poco mantenimiento del edifico por

parte de la Municipalidad; a la mala distribución de los locales comerciales a lo

interno del edifico; a que no se cuenta con un plan de distribución de locales, que

facilite y haga más fluida la visita de los usuarios; a que no se tiene habilitado un

131

espacio exclusivo para el tratamiento de la recolección de basura; y a que

actualmente no se está explotando el 100% del espacio en el mercado municipal.

Por lo que con la puesta en marcha del Proyecto se cuenta con estrategias que

minimicen estas debilidades; como son: ampliar a dos plantas y remodelar las

instalaciones actuales, adecuarlas a las necesidades de los inquilinos, y en un

ambiente agradable para el usuario; incluir anualmente recursos en el presupuesto

ordinario municipal para brindarle un mantenimiento preventivo al edificio para

evitar su deterioro; diseñar un plan de distribución de los locales, que haga fluida

la visita de los compradores; así como habilitar un área exclusiva para el

tratamiento de la recolección de basura.

Además, al no contar la Municipalidad con una Oficina de Proyectos que pueda

dedicarse a tiempo completo al mismo, se está proponiendo la contratación de una

empresa que se encargue de administrar el proyecto, en comunicación constante

con el encargado de la Oficina Técnica del Mercado y Terminal.

4.2.2.2 Factores externos que inciden en el Proyecto

Se reconocen las oportunidades y las amenazas del Proyecto.:

4.2.2.2.1 Oportunidades

Políticas

Sociales

Económicas

Jurídicas

Financiamiento por parte del IFAM para el Proyecto.

Este proyecto presenta oportunidades políticas, sociales, económicas y jurídicas.

Como oportunidades políticas tenemos el interés por mejorar la imagen

institucional, la imagen de los jerarcas; así como la recaudación de mayores

recursos; en relación a las oportunidades sociales es en el entendido de que el

proyecto brinda muchos beneficios sociales para el desarrollo del cantón; tanto

132

para los compradores como para los vendedores. En la parte económica, el

proyecto viene a brindar mayores recursos a los vendedores; y precios más

accesibles a los compradores; y en las oportunidades jurídicas tenemos que existe

normativa sólida para respaldar las competencias institucionales en el desarrollo

del proyecto.

Dentro de las estrategias para aprovechar estas oportunidades está: exponer el

proyecto al Consejo Municipal mostrándoles la importancia del mismo para la

institución, el fortalecimiento del desarrollo de la zona y las finanzas municipales;

mostrar los principales productos del proyecto y el beneficio que va a tener para

los vendedores, en el entendido de que se espera atraer más usuarios y contar

con instalaciones más agradables y adecuadas a sus necesidades; para los

usuarios se requiere promocionar por medios locales los nuevos servicios que va

a brindar el Mercado; más variedad de productos; a un mejor precio y con

instalaciones más agradables para realizar sus compras; así como en los aspectos

jurídicos respaldarse en el Plan Estratégico para el Desarrollo del Cantón de Pérez

Zeledón 2011-2016, propiamente en el Eje Estratégico #3: Desarrollo y

Fortalecimiento de la Producción; Código Municipal; Reglamento Autónomo de

Organización y Funcionamiento del Mercado y de la Terminal de Buses Municipal,

entre otros.

Finalmente, al trabajar, actualmente, la Municipalidad de Pérez Zeledón con el

financiamiento del IFAM en diversos proyectos, es viable que los mismos apoyen

esta iniciativa y accedan a financiar el proyecto. Como estrategia para lograrlo es

requerido que el mismo se presente a dicha instancia, en términos de beneficios

financieros y sostenibilidad económica en el tiempo.

4.2.2.2.2 Amenazas

Ventas ambulantes

Competencia que pueden generar centros comerciales privados

133

Como parte de las amenazas la más importante de tomar en cuenta son las

ventas ambulantes que se originan en los alrededores del Mercado Municipal y

que provocan desorden y suciedad en la zona.

Estas ventas ambulantes son provocadas, en gran parte, por la falta de espacio en

el mercado municipal, por lo que como estrategia para minimizar su impacto se

pretende mostrar opciones de arrendamiento de los nuevos locales que va a tener

a disposición el edificio.

Por otra parte, es de especial cuidado la competencia que están generando los

centros comerciales privados a los mercados municipales en general. Para

mantenerlos funcionando es indispensable cambiar el concepto del mercado

municipal, con instalaciones más agradables, aseadas, ordenadas, visualmente

atractivas, y ofreciendo productos adecuados a las necesidades y exigencias del

ambiente. Brindando condiciones que generen valor agregado a sus usuarios y

que logren satisfacer todas sus necesidades de bienes y servicios en ese lugar.

4.3 Programación Física y Financiera

El presente apartado desarrolla la programación física y financiera del proyecto,

para posteriormente realizar el diseño del modelo organizativo, y el sistema de

información y control para la ejecución del mismo; adaptado a la realidad

institucional.

Con la programación física se definen las actividades que deben llevarse a cabo

para finalizar con éxito la ejecución del proyecto. Además muestra aspectos

relevantes como la duración, la ruta crítica, los tiempos de holgura entre

actividades; y su comienzo y su fin; aspectos que permiten tener claridad de la

evolución del proyecto.

En lo que respecta a la programación financiera; permite identificar el recurso

humano, tecnológico, financiero y material para ejecutar todas las actividades del

proyecto; y determinar los costos totales, por componente, por actividad, por mes.

134

Para realizar lo anterior, se ha utilizado la metodología de “Programación por la

Ruta Crítica”, por el método ABC, que básicamente consiste en desglosar todas

las actividades que se realizarán en el proyecto, según secuencia, la duración de

cada una y su precedencia; y posteriormente, con base en la información de los

pasos anteriores, dibujar la red del proyecto.

Una vez dibujada la red se procede a calcular las fechas de inicio y fin de cada

actividad pero considerando los tiempos más temprano y tardío en que deben de

realizarse. Una vez que se conoce los tiempos y se han identificado las

actividades críticas, se procede a calcular sus holguras.

Las holguras son el margen de tiempo en que pueden atrasarse las actividades sin

atrasar la finalización del proyecto. Para las actividades que son críticas, el

margen de holgura que tienen es cero; cualquier atraso que se les presente

afectará la fecha de finalización del proyecto.

4.3.1 Estructura Analítica del Proyecto (EAP)

A continuación se presenta el desglose analítico del objetivo-meta de ejecución del

Proyecto; el cual se hizo a través de la técnica conocida como desglose analítico

de objetivo o marco lógico. El fin del desglose es desagregar los objetivos del

proyecto a tal punto que facilite la descripción de actividades, en primera instancia

para programar la ejecución del proyecto y en segunda instancia, para diseñar el

modelo para su ejecución.

OBJETIVO DE EJECUCIÓN

OBJETIVOS DE EJECUCIÓN

Ampliar y mejorar la infraestructura del edificio del Mercado Municipal del cantón de Pérez

Zeledón; con el fin de mejorar la calidad del servicio brindado; en un plazo de 49 meses a un

costo de ¢ 1.793.542.500,00

Actualizar tecnológica e instrumentalmente el sistema de información territorial de la CNE en un

plazo de 56 meses y un costo de₡592.455.000,00 colones.

135

DESGLOSE OBJETIVOS DE LOS COMPONENTES

1. Fortalecer y mejorar la gestión municipal en el manejo de los servicios brindados por el Mercado Municipal.

1.1. Presentar el proyecto al Concejo Municipal y al Alcalde, enfocado a sus intereses. 1.2. Presentar el proyecto a la Oficina Técnica de Mercado y Terminal, enfocado a sus intereses. 1.3. Capacitar al personal de la Oficina Técnica de Mercado y Terminal en la mejora de la gestión municipal.

2. Ampliar la oferta de servicios brindados en las instalaciones del Mercado Municipal.

3. Ampliar la demanda de usuarios que adquieren los bienes y servicios ofrecidos en el Mercado.

4. Habilitar la nueva infraestructura del edificio del Mercado Municipal.

2.1 Cesar a los inquilinos actuales mientras se ejecuta el proyecto. 2.2 Presentación del Proyecto a la comunidad para atraer nuevos inquilinos. 2.3 Capacitación a inquilinos en temas de interés y presentación del Proyecto. 2.4 Realizar la renta y remate de los locales comerciales 2.5 Oficialización (firma de contratos) de la renta de locales del Mercado Municipal.

3.1 Realizar la inauguración del nuevo edifico del Mercado Municipal. 3.2 Promocionar, mediante una campaña publicitaria, los servicios brindados por el Mercado Municipal. 3.3 Realizar actividades que promuevan la compra de productos de los productores de la zona.

4.1 Elaborar cartel con requerimientos para empresa administradora del proyecto. 4.2 Contratar a la empresa encargada de administrar el proyecto. 4.3 Elaborar cartel con los requerimientos de la obra (diseño, demolición y construcción). 4.4 Contratar a la empresa encargada del diseño, demolición y construcción de la obra. 4.5 Diseñar el nuevo edificio del Mercado Municipal. 4.6 Demoler el edificio actual del Mercado Municipal. 4.7 Construir las obras nuevas del Mercado Municipal. 4.8 Dar seguimiento a las obras contratadas.

136

4.3.2 Descripción de Actividades

Cuadro 22: Actividades del Proyecto Proyecto Ampliación y Modernización de Infraestructura Mercado Municipal

N° Actividad Descripción

1.1 Presentar Proyecto al Concejo Municipal y al

Alcalde, enfocando sus intereses.

Al ser estos jerarcas los responsables de definir las acciones que debe tomar a corto, mediano y largo

plazo la Municipalidad, es indispensable contar con su aprobación para dar inicio con el proyecto.

Mediante reuniones con el Concejo Municipal y el Alcalde se pretende mostrar los beneficios que

conlleva la ejecución de este proyecto para el desarrollo de la zona y de la misma Municipalidad.

1.2 Presentar Proyecto a la Oficina Técnica de Mercado

y Terminal, enfocando sus intereses.

Esta Oficina es la encargada de administrar el servicio brindado en el Mercado, al no contar esta

institución con una Oficina de Proyectos, es el encargado de esta Oficina Técnica el responsable de

fungir como Gerente del proyecto, en conjunto con la empresa administradora del proyecto que viene a

apoyar en el seguimiento y control del avance físico, financiero y de calidad.

Sin embargo, con el fin de que se desarrolle el proyecto eficaz y eficientemente, es fundamental que

esta persona se capacite en administración de proyectos, en caso de no tener conocimientos al

respecto.

1.3 Capacitar al personal de la Oficina Técnica de

Mercado y Terminal en la mejora de la gestión

municipal.

Con el fin de mejorar el manejo administrativo del Mercado, se requiere que la persona encargada de la

Oficina Técnica del Mercado y Terminal reciba capacitación que le permita, en el tiempo, mejorar la

gestión municipal.

Fuente: Elaboración Propia.

137



2.1 Cesar a los inquilinos actuales mientras se ejecuta

el proyecto.

A través del pago del Lucro Cesante, se les va a reconocer a los inquilinos actuales un aproximado de

sus ventas mensuales por los 15 meses que dura la ejecución de las obras nuevas.

Para ello, dentro de los recursos del proyecto se presupuestaron fondos para cubrir esta necesidad,

con el fin de no afectar a los inquilinos durante la construcción de las obras.

2.2 Presentación del Proyecto a la comunidad para

atraer nuevos inquilinos.

Se convocarán reuniones con las diferentes comunidades de la zona, con el propósito de presentarles

formalmente el proyecto que se va a llevar a cabo y atraer nuevos inquilinos.

Es importante recalcar que se quiere hacer un nuevo concepto de Mercado Municipal adaptado a las

nuevas demandas del ambiente.

2.3 Capacitación a inquilinos en temas de interés y

presentación del Proyecto.

Como parte de la sostenibilidad del proyecto, deben realizarse capacitaciones a los inquilinos en temas

de interés, como son: servicio al cliente, emprendedurismo, inglés, computación, etc.

Los mismos se llevarán a cabo a través del Programa Integral del Mercado Agropecuario, mismo que

ofrece un módulo de capacitación e inducción en los mercados municipales con la finalidad de motivar

a los concesionarios para que inicien un cambio en sus centros comerciales que les permita ser más

competitivos

2.4 Realizar renta y remate de locales comerciales. Se refiere a llevar a cabo el alquiler de los locales comerciales del nuevo edificio.

2.5 Oficialización (firma de contratos) de la renta de

locales del Mercado Municipal.

Una vez coordinado con los inquilinos los nuevos espacios de alquiler, se procederá a realizar un

contrato oficial de arrendamiento.


138



3.1 Realizar la inauguración del nuevo edificio del

Mercado Municipal.

Desarrollar actividades (conciertos, charlas, stand con información, degustación de productos, ferias,

actividades artísticas, etc.) como parte de la inauguración del nuevo edificio municipal, con el

propósito de que la comunidad se acerque al lugar y conozca sus nuevos espacios y su nuevo

servicio.

Es importante que el Alcalde tenga presencia en estas actividades, brindando mayor seguridad y

confianza tanto a inquilinos como a usuarios.

3.2 Promocionar, mediante una campaña publicitaria, los

servicios brindados por el Mercado Municipal.

Realizar una campaña publicitaria en el cantón de Pérez Zeledón donde se promocione el nuevo

servicio del mercado municipal, sus productos, innovaciones e infraestructura.

3.3 Realizar actividades que promuevan la compra de

productos de los productores de la zona.

Desarrollar ferias con los inquilinos para que logren promocionar sus productos y atraer nuevos

compradores.

Serían espacios donde inquilinos y usuarios se vean beneficiados y donde se brinde un valor

agregado, aspectos como promociones, rifas, stand con información, etc. son algunas de ellas.

4.1 Elaborar cartel con requerimientos para contratar

empresa encargada de administrar el proyecto.

Tal como se indicó con anterioridad, con la estructura actual de la Municipalidad lo más viable para

lograr cumplir con los objetivos del proyecto, es contratar a una empresa que se encargue a tiempo

completo de administrar el proyecto.

Esta empresa debe acatar lo especificado en los términos de referencia que se establezcan,

cumpliendo a cabalidad con la calidad, tiempo y costo establecidos.


139



4.2 Contratar a la empresa encargada de administrar el

proyecto.

Llevar a cabo el proceso de contratación según lo establecido en la Ley de Contratación

Administrativa, y de apego a lo referido en los términos de referencia establecidos.

Esta empresa debe encargarse de llevar el control y dar seguimiento a todas las actividades del

proyecto, en lo relacionado con el avance físico, financiero y de calidad del proyecto.

4.3 Elaborar cartel con los requerimientos de la obra

(diseño, demolición y construcción).

Con el apoyo del personal de la Unidad Obras Municipales, se deben desarrollar los términos de

referencia que especifiquen a la empresa contratada los detalles para el diseño, demolición y

construcción de obra, entregando un producto tipo “Llave en Mano”.

Esta empresa constructora debe encargarse del diseño de la obra; el cumplimiento de trámites para

permisos, las obras preliminares, la compra de materiales, la demolición del nuevo edificio y el

manejo de escombros, así como de la construcción de las nuevas obras: edificio, parqueo y oficinas

administrativas.

4.4 Contratar a la empresa encargada del diseño,

demolición y construcción de la obra.

Posterior a la revisión de ofertas, y según lo establecido en la Ley de Contratación Administrativa, se

procedería a contratar a la empresa encargada de las obras, misma que debe trabajar en constante

coordinación con la Unidad de Obras Municipales y con la empresa administradora del proyecto.

4.5 Diseñar el nuevo edificio del Mercado Municipal. Existe un diseño propuesto para el edificio, mismo que debe ser revisado y tomado en cuenta por la

empresa contratada. El diseño debe tomar en consideración las especificaciones técnicas propuestas

en este diseño existente, debido a que el mismo fue elaborado con colaboración de ingenieros

municipales.

Aquí se contempla además el inicio de los trámites para los permisos requeridos que la empresa

contratada debe llevar a cabo, permisos del Ministerio de Salud, estudios de suelo e impacto

ambiental; visado de planos por parte del Colegio de Ingenieros y Arquitectos, entre otros.


140



4.6 Demoler el edificio actual del Mercado Municipal. Al ser el edificio actual un edificio amplio, es necesario realizar la demolición por etapas, esto debido

a que si se hace en un solo tracto es inmanejable la cantidad de escombros. Se puede dividir el

edificio en cuatro etapas.

En esta actividad la empresa debe además encargarse del manejo de los escombros, mismos que

deben establecerse en los términos de referencia se les debe dar un tratamiento acorde con el

cuidado del medio ambiente.

4.7 Construir las obras nuevas del Mercado Municipal. Esta es la actividad más extensa del proyecto, es propiamente la construcción de las obras, mismas

que, siguiendo las especificaciones de los términos de referencia, debe ser entregada a través del

tipo “Llave en Mano”.

Esta actividad consta de 6 fases: 1) Diseño, especificación, permisos, estudio de suelos; 2)

Adaptación de Terreno, trazo y cimentación; 3) Construcción de armadura, columnas y vigas

estructurales, paredes, losa chorreada de piso y entre piso; 4) Cielos y paredes livianas y repello de

paredes de concreto; 5) Acabados: enchapes, muebles fijos, loza, grifería, iluminación y pintura; 6)

Equipamiento y muebles suelto.

Además incluye el desarrollo de las obras preliminares para guardar los materiales de construcción,

herramientas, maquinaria, entre otros.

4.8 Dar seguimiento a las obras contratadas. Este seguimiento se refiere a todos los aspectos contemplados, relacionados con el diseño, la

demolición y la construcción de la obra; mismos que se detallan en las actividades 4.5; 4.6 y 4.7.


141

4.3.3 Definición de Estrategias

En este punto se definen las estrategias por componente para la ejecución de

cada actividad, según se indicaron en el punto anterior.

Dentro del Componente de Gestión Municipal, se deben realizar tres actividades

fundamentales; la primera indudablemente es presentar, a través de reuniones, el

Proyecto al Concejo Municipal y al Alcalde, enfocado en los beneficios sociales y

económicos para el desarrollo de la comunidad; así como los beneficios que

tendría el mismo para la recaudación municipal, al contar con más locales para

alquilar. Debe presentarse como una opción muy “amigable” para el desarrollo del

cantón y para la imagen de los jerarcas municipales.

La segunda actividad de este componente se refiere a presentar el Proyecto a la

Oficina Técnica de Mercado y Terminal, unidad encargada de velar por el

funcionamiento del Mercado. Esta presentación debe ir enfocada a motivar a estos

funcionarios, presentarles los beneficios del proyecto en función de la mejora para

la comunidad y en la importancia para la institución de llevarlos a cabo. Debe

hacérseles ver que ellos deben tener el liderazgo para apoyar como Gerentes de

la ejecución del mismo, de la mano con la empresa administradora del proyecto

que apoyará en el seguimiento y control del avance físico, financiero y de calidad

de cada actividad del proyecto.

Por último, es indispensable capacitar al personal Oficina Técnica de Mercado y

Terminal en la mejora de la gestión municipal; con el fin de que una vez iniciada la

etapa de operación pueda mantenerse el buen funcionamiento del servicio.

En el caso de Componente Oferta, es importante programar reuniones con los

inquilinos para mostrar las nuevas instalaciones, las mejoras en las condiciones

para ofrecer sus productos, y diversas capacitaciones en temas de administración

de empresas, recursos humanos, legislación laboral, computación, servicio al

cliente, inglés, etc.

142

Dichas capacitaciones se llevarán a cabo a través del PIMA, mismo que ofrece un

módulo de capacitación e inducción en los mercados municipales con la finalidad

de motivar a los concesionarios para que inicien un cambio en sus centros

comerciales que les permita ser más competitivos

Otro aspecto fundamental, antes de iniciar la ejecución del proyecto, es cesar,

aproximadamente por 15 meses, los puestos de los inquilinos actuales durante la

ejecución del mismo.

Para ello, se consideran recursos propios dentro del proyecto para el pago del

“Lucro Cesante”; mismo que según el Sistema Costarricense de Información

Jurídica (2014) se puede definir como “es una forma de daño patrimonial que

consiste en la pérdida de una ganancia legítima o de una utilidad económica por

parte de la víctima o de sus familiares como consecuencia del daño, y que ésta se

habría producido si el evento perjudicial no se hubiera verificado. Es, por lo tanto,

lo que se ha dejado de ganar y que se habría ganado sino habría sucedido un

daño. El lucro cesante ocurre cuando hay una pérdida de una perspectiva cierta

de un beneficio que se iba a recibir”.

Además, es fundamental realizar reuniones con la comunidad para presentar el

nuevo proyecto, las nuevas instalaciones, las estrategias para atraer mayor

clientela; así como los beneficios de colocar en dicho espacio sus productos; lo

anterior con el fin de atraer nuevos inquilinos que quieran arredrar los nuevos

locales del edificio. Es importante recalcar que se quiere hacer un nuevo concepto

de Mercado Municipal adaptado a las nuevas demandas del ambiente.

Posteriormente, se llevará a cabo la renta y remate de los locales comerciales del

nuevo edificio.

Una vez coordinado con los inquilinos los nuevos espacios de alquiler, se

procederá a realizar un contrato oficial de arrendamiento.

143

Dentro del Componente Demanda es fundamental vincular a los usuarios actuales

y atraer mayor cantidad de usuarios. Es necesario elaborar una campaña

publicitaria para promocionar en los medios locales la reestructuración del

Mercado, los nuevos servicios brindados, las nuevas instalaciones y la mejor

calidad que pueden encontrar visitando el lugar.

Otra actividad importante, es promover el desarrollo local a través de la exposición

de la nueva estructura con que va a funcionar el mercado, más ajustada a las

necesidades actuales de los compradores, en un espacio más agradable,

promoviendo productos elaborados en la zona por productores del cantón; y

vinculando a la comunidad.

Por último, se debe realizar una inauguración formal con la comunidad del nuevo

edificio; desarrollar actividades (conciertos, charlas, stand con información,

degustación de productos, ferias, actividades artísticas, etc.) como parte de la

inauguración del nuevo edificio municipal, con el propósito de que la comunidad se

acerque al lugar y conozca sus nuevos espacios y su nuevo servicio.

Es importante que el Alcalde tenga presencia en estas actividades, brindando

mayor seguridad y confianza tanto a inquilinos como a usuarios

Como último está el Componente Infraestructura, que contempla la elaboración del

cartel con los requerimientos para contratar a la empresa que va a apoyar la

administración del proyecto; esto debido a que la Municipalidad no cuenta con

personal capacitado disponible que se dedique tiempo completo al proyecto.

Es importante dejar claro que esta empresa está sujeta a lo especificado en los

términos de referencia de su contratación, por lo que debe cumplir a cabalidad con

lo detallado.

144

Además se requiere la contratación de una empresa encargada del diseño del

nuevo edificio del Mercado Municipal; manejo de escombros; realización de los

trámites para los permisos requeridos que la empresa contratada debe llevar a

cabo; demolición del edificio actual del Mercado Municipal; así como la

construcción de las nuevas obras; mismas que deben ser entregada a través del

tipo “Llave en Mano”. La contratación es una única empresa que lleve a cabo

todas las actividades indicadas.

Dicha empresa debe trabajar en constante coordinación con el personal de la

Oficina Técnica del Mercado y Terminal; y con el personal de la Unidad de Obras

Municipales; así como con la empresa administradora del proyecto.

Como aspecto indispensable, se debe dar seguimiento a las obras contratadas,

este seguimiento se refiere a todos los aspectos contemplados en las actividades

4.5; 4.6; y 4.7, como son: elaborar el diseño de las obras nuevas; llevar a cabo la

demolición del edificio actual; así como la construcción del nuevo edificio y sus

obras complementarias (parqueo y oficinas administrativas).

Este seguimiento lo realizará la empresa administradora del proyecto así como

diferentes funcionarios municipales, según la actividad respectiva.

4.3.4 Secuencia de Actividades

En el siguiente cuadro se presenta la secuencia de las actividades 19 actividades

del Proyecto:

145

Cuadro 23: Secuencia de Actividades del Proyecto Proyecto Ampliación y Modernización de Infraestructura Mercado Municipal

N° Actividad Precedencia

1 Presentar Proyecto al Concejo Municipal y Alcalde, enfocando sus intereses. Inicio

2 Presentar Proyecto a Oficina Técnica de Mercado y Terminal, enfocando sus intereses. 1

3 Capacitar al personal de la Oficina Técnica del mercado y Terminal en la mejora de la gestión municipal.

2

11 Elaborar cartel con requerimientos para contratar empresa encargada de administrar el proyecto.

3

12 Contratar a la empresa encargada de administrar el proyecto. 11

4 Cesar a los inquilinos actuales mientras se ejecuta el proyecto. 12

13 Elaborar cartel con los requerimientos de la obra (diseño, demolición y construcción). 12

5 Presentación del Proyecto a la comunidad para atraer nuevos inquilinos. 4

6 Capacitación a inquilinos en temas de interés y presentación del Proyecto. 4

14 Contratar a la empresa encargada del diseño, demolición y construcción de la obra. 13

19 Realizar la renta y remate de locales comerciales. 5,6

15 Diseñar el nuevo edificio del Mercado Municipal. 14

16 Demoler el edificio actual del Mercado Municipal. 14

18 Dar seguimiento a las obras contratadas. 14

7 Oficialización (firma de contratos) de la renta de locales del Mercado Municipal. 19

17 Construir las obras nuevas del Mercado Municipal. 15,16

9 Promocionar, mediante una campaña publicitaria, los servicios brindados por el Mercado Municipal.

7

10 Realizar actividades que promuevan la compra a los productores de la zona. 7

8 Realizar la inauguración del nuevo edificio del Mercado Municipal. 9,10,17,18

Fuente: Elaboración Propia

4.3.5 Duración de las Actividades

En el cuadro a continuación se presenta la duración de las 19 actividades del

Proyecto. Se especifica en cada una de ellas la forma en que se determinó el

tiempo de duración; ya sea por simple intuición, experiencia con respecto a otros

proyectos o las recomendaciones de técnicos o especialistas consultados.

146

Cuadro 24: Duración de Actividades del Proyecto Proyecto Ampliación y Modernización de Infraestructura Mercado Municipal

N° Actividad En Meses Método

1 Presentar Proyecto al Concejo Municipal y al Alcalde, enfocando sus intereses.

1,5

Experiencia

y consulta a

expertos

2 Presentar Proyecto a Oficina Técnica de Mercado y Terminal, enfocando sus intereses.

1,5


3

4 Cesar a los inquilinos actuales mientras se ejecuta el proyecto. 3

5 Presentación del Proyecto a la comunidad para atraer nuevos inquilinos.

3

6 Capacitación a inquilinos en temas de interés y presentación del Proyecto.

3

7 Realizar la renta y remate de locales comerciales. 3

8 Oficialización (firma de contratos) de la renta de locales del Mercado Municipal.

3

9 Realizar la inauguración del nuevo edificio del Mercado Municipal. 3


6

11 Realizar actividades que promuevan la compra de productos de los productores de la zona.

3


3

13 Contratar a la empresa encargada de administrar el proyecto. 8

14 Elaborar cartel con los requerimientos de la obra (diseño, demolición y construcción).

3

15 Contratar a la empresa encargada del diseño, demolición y construcción de la obra.

8

16 Diseñar el nuevo edificio del Mercado Municipal. 3

17 Demoler el edificio actual del Mercado Municipal. 5

18 Construir las obras nuevas del Mercado Municipal. 10

19 Dar seguimiento a las obras contratadas. 18


147

4.3.6 Programación Física

Una vez definidos los tiempos tempranos y tardíos, así como la ruta crítica, se procede a elaborar el cuadro resumen, con

esa información y los tiempos de holgura, con de fin de ser incluidos en el Programa Microsoft Project Professional 2010.

Cuadro 25: Tiempos Tempranos y Tardíos y Holguras Proyecto Ampliación y Modernización de Infraestructura Mercado Municipal

N° Actividad Inicio Fin Holgura

Más Temprano Tardío Más Temprano Tardío Total Libre

1 Presentar Proyecto al Concejo Municipal y Alcalde, enfocando sus intereses. 0 0 1,5 1,5 0 0

2 Presentar Proyecto a Oficina Técnica de Mercado y Terminal, enfocando sus intereses.

1,5 1,5 3 3 0 0


3 3 6 6 0 0

4 Cesar a los inquilinos actuales mientras se ejecuta el proyecto. 17 28 20 31 11 0

5 Presentación del Proyecto a la comunidad para atraer nuevos inquilinos. 20 31 23 34 11 0

6 Capacitación a inquilinos en temas de interés y presentación del Proyecto. 20 31 23 34 11 0

7 Realizar la renta y remate de locales comerciales. 23 34 26 37 11 0

8 Oficialización (firma de contratos) renta de locales del Mercado Municipal. 26 37 29 40 11 0

9 Realizar la inauguración del nuevo edificio del Mercado Municipal. 46 46 49 49 0 0


29 40 35 46 11 11

11 Realizar actividades que promuevan la compra de productos de los productores de la zona.

29 43 32 46 14 14


6 6 9 9 0 0

13 Contratar a la empresa encargada de administrar el proyecto. 9 9 17 17 0 0

14 Elaborar cartel con requerimientos de obra (diseño, demolición y construcción).

17 17 20 20 0 0

15 Contratar empresa encargada del diseño, demolición y construcción de obra. 20 20 28 28 0 0

16 Diseñar el nuevo edificio del Mercado Municipal. 28 33 31 36 5 2

17 Demoler el edificio actual del Mercado Municipal. 28 31 33 36 3 0

18 Construir las obras nuevas del Mercado Municipal. 33 36 43 46 3 3

19 Dar seguimiento a las obras contratadas. 28 28 46 46 0 0 Fuente: Elaboración Propia.

148

Tal como se evidencia en el cuadro anterior, que se sustenta en los resultados

obtenidos en el Diagrama de Gantt con “Microsoft Project Professional 2010”

(Anexo 3: Diagrama de Gantt del Proyecto); y en el Dibujo de Red (Anexo 4:

Dibujo de Red de Programación del Proyecto), de las 19 actividades que tiene el

proyecto, 9 se encuentran en ruta crítica, debido a que no cuentan con tiempo de

holgura entre el fin de la actividad que la precede y el inicio de la actividad

siguiente, esto es más de la mitad de las actividades.

Dentro de las actividades que se encuentran en ruta crítica, en las cuales no se

deben pasar de los tiempos establecidos, están: las presentaciones del Proyecto

al Concejo Municipal; al Alcalde Municipal; y a los funcionarios municipales

relacionados con el funcionamiento del Mercado Municipal; las capacitaciones a

los funcionarios de la municipalidad; la elaboración del cartel y posterior

contratación tanto de la empresa encargada de administrar el Proyecto, así como

la elaboración del cartel y contratación de la empresa encargada de los diseños,

demolición y construcción del nuevo edificio. El seguimiento y control del diseño,

demolición y construcción de las nuevas obras además de la inauguración, son

actividades que también se encuentran en ruta crítica.

Es importante tener especial seguimiento a las actividades relacionadas con las

contrataciones; debido a que, como es sabido el tema de contrataciones y de la

Ley de Contratación Administrativa es uno de los principales atrasos en la gestión

pública.

Actividades la reubicación de los inquilinos; las actividades para traer nuevos

inquilinos; capacitarlos; la renta y remate de los locales comerciales; la firma de

los contratos respectivos; así como la elaboración de la campaña de publicidad y

de las actividades para promocionar el nuevo servicio del mercado municipal; son

actividades que no se encuentran en la ruta crítica del proyecto, por el contrario,

cuentan con tiempo de holgura para el desarrollo de las mismas.

Tal como se muestra en el dibujo de la red de programación del Proyecto (Anexo

4), el tiempo para finalizar la etapa de ejecución del proyecto es de 4 años y 1

149

mes. Mostrándose una diferencia de 39 meses con relación a la propuesta de los

señores Barahona y Fallas.

4.3.7 Programación Financiera

A continuación se presenta el detalle de la programación financiera del proyecto;

los recursos necesarios para llevarlo a cabo, la asignación de recursos por

actividad, el programa de desembolso, entre otros.

4.3.7.1 Recursos que Demanda el Proyecto

En el cuadro 26 se enumeraran los diferentes recursos que demandará el

proyecto, el tipo de recurso, el monto total de cada recurso; así como las fuentes

de información utilizadas para determinar el valor. La información se tomó con

base en lo indicado en la hoja de recursos y en la tabla de costos del Anexo 3:

Programación Proyecto.

Cuadro 26: Recursos del Proyecto


Nombre del Recurso Tipo de Recurso

Monto Total del Recurso

Fuentes para Determinar Monto

Profesional Proveeduría Trabajo ¢42.250.000,00

Criterio de Expertos

Profesional Financiero/Administrativo Trabajo ¢3.420.000,00

Profesional Área Legal Trabajo ¢21.420.000,00

Profesionales Técnicos Trabajo ¢127.000.000,00

Jefatura Oficina Técnica de Mercado y Terminal y Unidad de Obras Municipales

Trabajo ¢27.915.000,00

Alcalde Municipal Trabajo ¢12.037.500,0

Contrato Capacitación Personal Costo ¢5.000.000,00

Contrato Capacitación Inquilinos Costo ¢3.000.000,00

Lucro Cesante Costo ¢175.000.000,00

Campaña Publicitaria Costo ¢20.000.000,00

Inauguración Costo ¢2.500.000,00

Actividades de Promoción Costo ¢4.000.000,00

Contrato empresa administradora del Proyecto

Costo ¢150.000.000,00

Contrato empresa que realiza el diseño, la demolición y la construcción de las obras

Costo ¢1.200.000.000,00


150

Como podemos observar, dentro de los recursos que mayor gasto representan

está el diseño, demolición y construcción de la obra; el pago a los funcionarios

técnicos que deben estar dando seguimiento y apoyo a todas las actividades del

proyecto; así como el pago del lucro cesante a los inquilinos y el contrato a la

empresa encargada de administrar el proyecto.

En menor escala, pero no menos importante, se encuentra el pago del profesional

de proveeduría que debe dar apoyo a las contrataciones requeridas, el pago del

profesional del área legal y financiero/administrativo; el pago a la jefatura del Área

Técnica y del Alcalde; los contratos de capacitación a funcionarios e inquilinos; así

como los recursos destinados para la inauguración, y actividades de promoción.

4.3.7.2 Asignación de Recursos por Actividad

En este punto enumeramos los recursos que demandarán cada actividad del

proyecto, así como la fecha de duración de cada una. En el cuadro siguiente se

presenta la información.

Cabe recalcar que dicha información fue tomada de los informes del Anexo 3:

Diagrama de Gantt, en la sección de Informes de Costos del Presupuesto. El

monto total del proyecto en la fase de ejecución es de ₡1.793.542.500,00; y la

actividad de mayores recursos es, evidentemente, el diseño, demolición y

construcción de las nuevas obras; que implica el pago a la empresa encargada,

así como las horas hombre que dediquen los funcionarios de la municipalidad a

darle seguimiento.

151

Cuadro 27: Recursos por Actividad Proyecto Ampliación y Modernización de Infraestructura Mercado Municipal

Actividad Monto Fecha

Presentar Proyecto al Concejo Municipal y al Alcalde, enfocando sus intereses.

¢3.562.500,00 05/02/14 -18/03/14

Presentar Proyecto a Oficina Técnica de Mercado y Terminal, enfocando sus intereses.

¢4.500.000,00 19/03/14 -07/05/14

Capacitar al personal de la Oficina Técnica del mercado y Terminal en la mejora de la gestión municipal.

¢12.980.000,00 08/05/14 -31/07/14

Cesar a los inquilinos actuales mientras se ejecuta el proyecto.

¢184.750.000,00 23/06/15 -14/09/15

Presentación del Proyecto a la comunidad para atraer nuevos inquilinos.

¢9.000.000,00 15/09/15 -07/12/15

Capacitación a inquilinos en temas de interés y presentación del Proyecto.

¢9.960.000,00 15/09/15 -07/12/15

Realizar la renta y remate de locales comerciales. ¢16.500.000,00 08/12/15 -29/02/16

Oficialización (firma de contratos) de la renta de locales del Mercado Municipal.

¢12.000.000,00 01/03/16 -23/05/16

Realizar la inauguración del nuevo edificio del Mercado Municipal.

¢13.075.000,00 12/09/17 -04/12/17

Promocionar, mediante una campaña publicitaria, los servicios brindados por el Mercado Municipal.

¢44.570.000,00 24/05/16 -07/11/16

Realizar actividades que promuevan la compra de productos de los productores de la zona.

¢16.825.000,00 24/05/16 -15/08/16

Elaborar cartel con requerimientos para contratar empresa encargada de administrar el proyecto.

¢12.000.000,00 01/08/14 -27/10/14

Contratar a la empresa encargada de administrar el proyecto.

¢166.000.000,00 28/10/14 -22/06/15

Elaborar cartel con los requerimientos de la obra (diseño, demolición y construcción).

¢12.000.000,00 23/06/15 -14/09/15

Contratar a la empresa encargada del diseño, demolición y construcción de la obra.

¢1.216.000.000,00 15/09/15 -25/04/16

Diseñar el nuevo edificio del Mercado Municipal. ¢2.625.000,00 26/04/16 -18/07/16

Demoler el edificio actual del Mercado Municipal. ¢4.375.000,00 26/04/16-12/09/16

Construir las obras nuevas del Mercado Municipal. ¢12.500.000,00 13/09/16-19/06/17

Dar seguimiento a las obras contratadas. ¢40.320.000,00 26/04/16 -11/09/17


4.3.7.3 Programa de Desembolsos

A continuación se presenta la programación de los desembolsos semestrales para

el proyecto por cada actividad. En el cuadro 28 presentado a continuación se

detalla la información, la cual fue tomada del flujo de caja presente en el Anexo 3:

Programación Proyecto. Además se incluye un gráfico que muestra el flujo de caja

trimestral para el total de desembolsos.

152

Como se aprecia, el mayor cantidad de desembolsos del proyecto, se da en el

cuarto y quinto semestre; es decir del mes de agosto 2015 a julio del 2016; esto

debido a que en dicho año se realiza el pago del contrato de la empresa

encargada de diseñar, demoler y construir las nuevas obras, así como el pago de

lucro cesante para reubicar a los inquilinos actuales.

Otro pago importante, de casi ¢145 millones se realiza en el tercer semestre del

proyecto, esto es entre febrero y julio del 2015, debido a que en este tracto es que

se cancela la mayor parte del contrato de la empresa encargada de administrar el

proyecto.

Por su parte, el semestre de menor desembolso de recursos es el primer y último

semestre del proyecto, cuando el desembolso va estar referido únicamente al

tiempo de los funcionarios de la municipalidad encargados de presentar el

proyecto a Concejo Municipal, al Alcalde, a los funcionarios de la Oficina Técnica

del Mercado y Terminal; así como lo relacionado con la inauguración del nuevo

edificio.

153

Cuadro 28: Programa de Desembolsos Proyecto Ampliación y Modernización de Infraestructura Mercado Municipal

Nombre de la Actividad Desembolso 1er semestre (feb-jul 2014)

Desembolso 2dosemestre

(ago 2014- ene 2015)

Desembolso 3ersemestre

(feb –jul 2015)

Desembolso 4tosemestre (ago 2015 –ene 2016)

Desembolso 5tosemestre

(feb 2016- jul 2016)

Desembolso 6tosemestre (ago 2016- ene 2017

Desembolso 7mosemestre (feb-jul 2017)

Desembolso 8vosemestre

(ago-dic 2017)

Total

Presentar Proyecto al Concejo Municipal y al Alcalde, enfocando sus intereses.

¢3.562.500 - - - - - - - ¢3.562.500

Presentar Proyecto a Oficina Técnica de Mercado y Terminal, enfocando sus intereses.

¢4.500.000 - - - - - - - ¢4.500.000

Capacitar al personal de la Oficina Técnica del mercado y Terminal en la mejora de la gestión municipal.

¢8.220.667 ¢4.759.333 - - - - - - ¢12.980.000

Cesar inquilinos actuales durante ejecución de proyecto - - ¢18.475.000 ¢166.275.000 - - - - ¢184.750.000

Presentación del Proyecto a la comunidad para atraer nuevos inquilinos.

- - - ¢9.000.000 - - - - ¢9.000.000

Capacitación a inquilinos en temas de interés y presentación del Proyecto.

- - - ¢9.960.000 - - -- - ¢9.960.000

Realizar la renta y remate de locales comerciales. - - - ¢4.950.000 ¢11.550.000 - - - ¢16.500.000

Oficialización (firma de contratos) de la renta de locales del Mercado Municipal.

- - - - ¢12.000.000 - - - ¢12.000.000

Realizar inauguración nuevo edificio Mercado Municipal - - - - - - - ¢13.075.000 ¢13.075.000

Promocionar, mediante una campaña publicitaria, los servicios brindados por el Mercado Municipal.

- - - - ¢10.399.667 ¢34.170.333 - - ¢44.570.000

Realizar actividades que promuevan la compra de productos de los productores de la zona.

- - - - ¢7.851.667 ¢8.973.333 -- - ¢16.825.000

Elaborar cartel con requerimientos para contratar empresa encargada de administrar el proyecto.

- ¢12.000.000 - - - - - - ¢12.000.000

Contratar empresa encargada de administrar proyecto. - ¢40.462.500 ¢125.537.500 - - - - - ¢166.000.000

Elaborar cartel con los requerimientos de la obra (diseño, demolición y construcción).

- - ¢1.200.000 ¢10.800.000 - - - - ¢12.000.000

Contratar a la empresa encargada del diseño, demolición y construcción de la obra.

- - - ¢592.800.000 ¢623.200.000 - - - ¢1.216.000.000

Diseñar el nuevo edificio del Mercado Municipal. - - - - ¢2.100.000 ¢525.000 - ¢2.625.000

Demoler el edificio actual del Mercado Municipal. - - - - ¢2.100.000 ¢2.275.000 - ¢4.375.000

Construir las obras nuevas del Mercado Municipal. - - - - - ¢4.937.500 ¢7.562.300 - ¢12.500.000

Dar seguimiento a las obras contratadas. - - - - ¢5.376.000 ¢14.672.000 ¢14.560.000 ¢5.712.000 ¢40.320.000

TOTALES ¢16.283.167 ¢57.221.833 ₡145.212.500 ₡793.785.000 ¢674.577.334 ¢65.553.166 ¢22.122.500 ¢18.787.000 ¢1.793.542.500


154

Figura 8: Flujo de Caja

Fuente: Anexo 3: Programación Proyecto. Informes Visuales. Informe Flujo de Caja

4.3.7.4 Comparación de Costos

En este punto se presenta una comparación de los montos del proyecto indicados

en el estudio de pre inversión versus los montos del proyectos indicados posterior

a la programación física y financiera del mismo.

En el estudio de pre inversión solo se tomaron en cuenta los costos de las obras y

el pago del lucro cesante únicamente para la construcción de las obras, dejando

de lado el pago del lucro cesante durante la demolición del edificio actual; el

recurso humano que debe aportar la Municipalidad; los recursos para las

capacitaciones; para la empresa encargada de administrar el proyecto; para la

presentación del proyecto a los diferentes niveles jerárquicos; actividades de

promoción del nuevo edificio para atraer inquilinos nuevos; campaña de promoción

de los servicios del mercado municipal; así como la inauguración del nuevo

edificio. La propuesta visualizada en esta investigación es una propuesta integral

0

200000000

400000000

600000000

800000000

1E+09

1,2E+09

1,4E+09

1,6E+09

1,8E+09

2E+09

0

100000000

200000000

300000000

400000000

500000000

600000000

T1 T2 T3 T4 T1 T2 T3 T4 T1 T2 T3 T4 T1 T2 T3 T4

2014 2015 2016 2017

Co

sto

acu

mu

lad

o

Co

sto

Informe del flujo de caja

Costo Costo acumulado

155

(no únicamente basada en la obra como tal) que en números absolutos la

diferencia corresponde a ¢543.542.500 que no se incluyeron en el estudio de pre

inversión.

4.3.8 Matriz Tarea-Responsabilidad

La matriz de asignación de responsabilidades (RAM) (Anexo N° 5) se utiliza para

ilustrar las relaciones entre las actividades y los miembros del equipo del proyecto.

El formato matricial muestra todas las actividades asociadas con una persona y

todas las personas asociadas con una actividad. Esto asegura que haya una sola

persona encargada de rendir cuentas por una tarea determinada a fin de evitar

confusiones.

En la matriz indicada queda evidenciado que el Jefe de la Oficina Técnica del

Mercado y Terminal es la persona que con el apoyo de dos profesionales a su

cargo; va a tener que liderar todo el proyecto; en asocio y de la mano con la

empresa contratada para administrar el proyecto. Es importante recalcar que esta

persona, obligatoriamente, debe estar en constante comunicación con los demás

actores relacionados con el proyecto.

El Gerente, es el encargado de definir objetivos, programar, controlar, evaluar,

acompañar, asesorar, ser informado, aprobar; y en algunos caso ejecutar,

actividades como la presentación del proyecto al Concejo Municipal, Alcalde y

funcionarios de la municipalidad identificados; las capacitaciones a los

funcionarios; la reubicación de los inquilinos; la presentación del proyecto a la

comunidad para atraer nuevos oferentes; la inauguración del nuevo edificio; la

elaboración de la campaña publicitaria; las actividades que puedan realizarse para

promocionar el nuevo servicio brindado; así como el seguimiento de diseño,

demolición y construcción de las obras. Para este proyecto el Gerente del proyecto

es la empresa administradora del mismo.

En el caso del Alcalde, tiene un papel meramente político y de imagen; de imagen

ante los funcionarios en el momento en que se les presente el proyecto; ante los

156

inquilinos cuando se negocie con ellos la reubicación o posposición de sus

productos; y ante la comunidad al traer nuevos inquilinos y al presentar el proyecto

final.

Los profesionales del Área de Proveeduría tienen un papel importante en apoyar

la realización de todas las contrataciones administrativas que el proyecto requiere;

entre ellas: la empresa administradora de la calidad de las obras del proyecto; la

empresa que va a capacitar a inquilinos y funcionarios; la empresa encargada de

realizar la campaña publicitaria; la empresa encargada de la construcción de las

obras; así como las demás contrataciones que vayan a realizarse para actividades

de promoción. Cabe aclarar que en las actividades que se indica que se requiere

el 200%, es porque se requieren de dos profesionales de área aportando tiempo

completo en esa actividad, el tiempo que dure la misma.

Con respecto al Área Legal, deben dar apoyo puntual en las siguientes

actividades: reubicar los puestos de los inquilinos o negociar la suspensión de sus

producto mientras se construye la obra como tal; todas las actividades

relacionadas con contrataciones de bienes o servicios; así como la renta y remate

de locales y la firma de los contratos respectivos. Esta Área debe dirigir y ejecutar

la reubicación; así como las actividades de la renta, remate y firma de los

contratos; son sus principales aportes. Al igual que con los profesionales de

Proveeduría en las actividades que se indica que se requiere el 200%, es porque

se requieren de dos profesionales de área aportando tiempo completo en esa

actividad, el tiempo que dure la misma.

En relación con el aporte de los profesionales técnicos, que indudablemente

deben ser mínimo dos personas; durante todo el proyecto deben estar en

constante apoyo tanto a su Jefatura. Existen actividades donde no deben estar los

dos necesariamente, pero en la gran mayoría es fundamental que los dos estén

colaborando y apoyando.

157

Por último, la Empresa Constructora evidentemente tiene su rol durante toda la

ejecución de la obra (diseño, demolición y construcción), y es fundamental

también que la misma este en constante comunicación con el Gerente del

Proyecto, con la empresa administradora del proyecto, así como con los

profesionales técnicos y su Jefatura.

4.4 Planificación Organizativa

Para viabilizar la ejecución de los proyectos se requiere la existencia de una

estructura organizativa que sea capaz de concretar la realización de las

actividades en conjunto con los recursos existentes y según calidad y tiempos

establecidos.

La organización para la ejecución de proyectos es el instrumento de gerencia que

permite estructurar los distintos trabajos que es necesario realizar para alcanzar

un objetivo, formando unidades o grupos; a cada uno de los cuales se asignan

responsabilidades específicas, relaciones de autoridad y de comunicación.

A continuación se detalla, según la realidad funcional de la Municipalidad de Pérez

Zeledón, la propuesta organizativa y de dirección para la ejecución del proyecto.

4.4.1 Factores o criterios considerados para la propuesta organizativa

4.4.1.1 Incertidumbre

La incertidumbre de este proyecto es alta por dos motivos, por un lado es un

proyecto que conlleva financiamiento externo, lo que implica la necesidad de

buscar una entidad financiera que acompañe su ejecución; y por otro lado al ser

un proyecto que cuesta aproximadamente 1.800 millones de colones, es necesario

que se designe personal a tiempo completo que acompañe su ejecución; personal

con el que no cuenta actualmente la Municipalidad.

158

4.4.1.2 Naturaleza

El proyecto se encuentra acorde con el Plan Estratégico Institucional 2011-2016,

por lo que es un proyecto afín a las metas que a corto y mediano plazo se ha

planteado la Municipalidad de Pérez Zeledón. Un mercado municipal ampliado y

fortalecido brinda beneficios importantes a los habitantes del cantón, así como al

municipio; mismos que ya se han especificado con anterioridad.

4.4.1.3 Tecnología

La tecnología a utilizar es compleja para el municipio, aun cuando es tecnología

utilizada por ellos en el desarrollo de obras físicas, no tienen amplia experiencia en

este tipo de proyectos.

4.4.1.4 Complejidad

Es de complejidad mediana, no es algo totalmente nuevo para la Municipalidad,

sin embargo, requiere, por un lado, especificaciones técnicas de las

contrataciones muy detalladas; y por otro lado, contar con personal especializado

en gerencia de proyectos que se encargue de administrarlo.

4.4.1.5 Capacidad Institucional

La capacidad institucional es mediana, debido a que no se cuenta con personal

exclusivo para proyectos ni una oficina especializada que se haga cargo de

administrar el proyecto ni la construcción de las obras, por lo que es indispensable

contratar a empresas que apoyen al respecto en coordinación con los funcionarios

municipales.

Sin embargo, cuentan con personal de apoyo para las actividades administrativas

que se convertirán en un bastión importante para la ejecución del proyecto.

159

4.4.1.6 Duración

La duración total del proyecto es a mediano plazo. El proyecto dura 49 meses, es

decir, 4 años y 1 mes. Propiamente el diseño, demolición y construcción de la obra

tienen una duración de 1,5 años.

4.4.1.7 Tamaño

En relación con el tamaño del proyecto, se puede decir que es un proyecto

mediano, que requiere de mucha presencia de los jerarcas y buena coordinación y

comunicación entre los diversos actores involucrados.

Presupuestariamente representa, aproximadamente, una tercera parte del

presupuesto ordinario con que contó esta Institución durante el año 2013.

4.4.1.8 Importancia

La importancia es alta si tomamos en cuenta los beneficios que trae al mercado

municipal, a los usuarios y a los vendedores del mismo.

4.4.1.9 Ubicación

Este proyecto es cercano a la Municipalidad, se encuentra a 250mts

aproximadamente del edificio central de la Municipalidad de Pérez Zeledón

4.4.1.10 Existencia de Organismos Financieros

Por el acercamiento de esta Municipalidad con el IFAM, se espera buscar

financiamiento con ellos.

Esos factores en su conjunto, hacen que la estructura propuesta sea el modelo

funcional, que para el caso específico de la Municipalidad, adaptado a su realidad,

sería la estructura matricial.

160

4.4.7 Estructura Organizacional Recomendada

Tomando en cuenta que la Municipalidad no cuenta con personal especializado en

administrar proyectos que pueda dedicarse 100% a la ejecución y al seguimiento

de este proyecto, que esta Municipalidad no tiene el expertiz para administrar

proyectos; así como que administrativamente no cuenta con las unidades

requeridas para llevarlo a cabo; tal como se indicó, la estructura organizacional

recomendada es la Estructura Matricial; misma que permite combinar la

utilización de la estructura funcional municipal y la contratación de una

organización creada específicamente para el proyecto (parte exclusiva).

Como la “parte exclusiva” del proyecto, se contratará una empresa encargada de

administrar el proyecto que debe estar en constante coordinación con el Gerente

de Proyecto, que es el funcionario encargado de administrar el Mercado Municipal.

Esta empresa debe apoyar en el seguimiento y control de todas las actividades del

proyecto en lo relacionado con el avance físico, financiero y de calidad.

Como parte de la estructura funcional de la Municipalidad, se requiere tener el

apoyo de los siguientes subprocesos: Subproceso de Gestión Presupuestaria,

Subproceso de Proveeduría, Subproceso de Obras Municipales, Subproceso de

Asesoría Jurídica, Subproceso de Servicios Municipales y la Oficina Técnica del

Mercado y Terminal.

Cabe recalcar que para el diseño, demolición y construcción de las obras, se

contrataría a una empresa especialista, quien debe estar en constante

comunicación y coordinación con el gerente del proyecto y con el encargado de la

Oficina Técnica del Mercado y Terminal.

El seguimiento y control del proyecto le correspondería al gerente del proyecto en

conjunto con la empresa administradora; en aspectos técnicos de las obras debe

tener principal apoyo del encargado de la Oficina Técnica del Mercado y Terminal.

161

A continuación se muestra la organización del Proyecto:

Figura 9: Estructura Organizativa Propuesta. Ejecución del Proyecto


Como puede observarse, en el proyecto están involucradas unidades tanto

políticas como técnicas y administrativas. Como unidades políticas tenemos el

Concejo Municipal y el Alcalde Municipal; mismos que son los encargados de ser

la imagen del proyecto, con el fin de dar la confianza tanto a los usuarios como a

los inquilinos (nuevos y actuales).

Como asesores en actividades puntuales, participa el sub-proceso de Asesoría

Jurídica; como apoyo en las actividades de contratación derivadas de la ejecución

participan el sub-proceso de Gestión Presupuestaria, y Proveeduría.

Por su parte, como apoyo técnico y acompañamiento participan los sub-procesos

de Obras Municipales, así como la Oficina Técnica del Mercado y la Terminal. En

162

el punto 4.4.4; a continuación, se presentan las funciones de cada una de estas

unidades dentro del proyecto.

Este modelo organizacional permite a la Municipal sacar provecho de gran parte

de su recurso humano, lo que ahorra el tiempo y costo de contratar consultores

externos. Sin embargo, también le permite fortalecer las áreas donde actualmente

no tienen la capacidad de realizarlas, como son la administración y gerencia del

proyecto; así como el diseño, demolición y construcción de las obras. Cabe

recalcar nuevamente que ambas empresas deberán estar en constante

coordinación con funcionarios municipales; y vienen a subsanar la falta de

personal de la municipalidad en esos campos.

4.4.8 Funciones departamentales

En este punto, se detallan las funciones dentro del proyecto, que va a tener cada

unidad política, técnica y administrativa detalladas anteriormente.

4.4.8.1 Concejo Municipal

La participación del Concejo Municipal es únicamente al inicio del Proyecto; para

que los mismos lo conozcan y aprueben su puesta en ejecución. Evidentemente la

presentación realizada debe estar enfocada en mostrar todos los aspectos

positivos para el desarrollo de la comunidad, así como para la imagen de la

municipalidad y su desarrollo.

4.4.8.2 Alcalde Municipal

El Alcalde Municipal es una autoridad política en cada cantón del país; es una

figura electa por votación popular que tiene potestad dada en las urnas. Para este

proyecto la figura del Alcalde juega un rol político, de imagen y confianza ante la

comunidad. El Alcalde es el encargado de ejecutar las actividades relacionadas

con la presentación del proyecto a la Oficina Técnica del Mercado y Terminal; la

163

atracción de nuevos inquilinos; así como realizar la inauguración del nuevo

edificio.

Además de lo anterior, esta autoridad política, debe participar activamente en

actividades como las capacitaciones al personal municipal; la reubicación de

inquilinos; la elaboración de la campaña publicitaria; y las actividades que vayan a

realizarse para promocionar el nuevo lugar.

4.4.8.3 Profesionales Sub-proceso Asesoría Jurídica

El apoyo de estos profesionales (al menos uno debe ser especialista en

Contratación Administrativa), se requiere en actividades como la reubicación de

los inquilinos en el momento de la construcción de la obra; la renta y el remate de

locales comerciales, así como la oficialización de la renta de los locales

comerciales; donde son los encargados de definir objetivos, programar, controlar,

ejecutar, asesorar y apoyar en todo lo relacionado, llegando incluso a necesitar el

apoyo de dos profesionales que trabajen en conjunto a tiempo completo.

En actividades como la capacitación a inquilinos, la inauguración del nuevo

edificio, la elaboración de la campaña publicitaria, y las actividades de promoción

del lugar; es importante su apoyo y colaboración en los procesos necesarios de

contratación de bienes y servicios.

Finalmente, se requiere un 100% de su apoyo en la elaboración de los carteles de

las dos contrataciones más importantes que se van a llevar a cabo, como son la

contratación de la empresa encargada de administrar el proyecto, así como en la

contratación de las nuevas obras a construir.

4.4.8.4 Profesional Sub-proceso Gestión Presupuestaria

El apoyo de este profesional es en lo relacionado a los trámites

administrativos/financieros producto de las contrataciones relacionadas con las

capacitaciones; las actividades de promoción e inauguración del nuevo edificio; así

como las relacionadas con la elaboración de la campaña publicitaria.

164

4.4.8.5 Profesionales Sub-proceso Proveeduría

Se requiere un apoyo importante de estos profesionales, llegando a requerir

incluso en actividades como la elaboración de los carteles de la contratación de la

empresa administradora del proyecto y la contratación de la ejecución de las obras

del mercado municipal, la colaboración a tiempo completo de dos profesionales.

En actividades como las contrataciones para capacitaciones, la contratación de la

campaña publicitaria, las actividades de promoción del nuevo edificio, y las

contrataciones de la empresa administradora y de las nuevas obras; es requerida

la participación de un profesional a tiempo completo.

4.4.8.6 Jefatura Sub-proceso Obras Municipales

En la Matriz de Responsabilidades (Anexo 5), se indican como Jefaturas Técnicas;

debido a que depende de la actividad de que se trate interviene una u otra. En el

caso específico de esta jefatura, de Obras Municipales, es necesario que la misma

intervenga en el seguimiento de las obras contratadas.

4.4.8.7 Jefatura Oficina Técnica Mercado y Terminal

Esta jefatura es la que lleva el rol de Gerente del Proyecto, ya que es a su cargo

que está el servicio del Mercado Municipal. Por lo que en conjunto con el

profesional asignado por Servicios Municipales; otro profesional a su cargo, y la

empresa administradora del proyecto, son los que deben estar de la mano con las

empresas contratadas para la buena ejecución del proyecto.

Esta jefatura, debe ejercer un rol de controlar, evaluar, ejecutar, participar, ser

informado, asesorar, aprobar, apoyar y negociar; prácticamente en la totalidad de

las actividades del proyecto.

165

4.4.8.8 Profesional Sub-proceso Servicios Municipales y

profesional Oficina Técnica Mercado y Terminal

Estos dos profesionales necesariamente deben trabajar en estricta coordinación,

ya que son los mayores apoyos que va a tener la Jefatura de la Unidad Técnica

del Mercado y Terminal. Los mismos, algunas veces los dos o algunas veces solo

uno de los dos (la Jefatura lo decidirá), deben apoyar en la ejecución eficaz y

eficiente de todas las actividades del proyecto. Son los encargados de organizar,

asesorar, participar, apoyar, algunas de ejecutar, negociar, etc.

4.4.9 Cargos gerenciales

A continuación, el Cuadro 29 presenta una descripción de cada cargo en función

de la responsabilidad del cargo, autoridad, supervisión, remuneración y los

requisitos de calificación para el cargo, sean estos: conocimientos, experiencia,

habilidades y títulos.

166

Cuadro 29: Descripción de Cargos Gerenciales Proyecto Ampliación y Modernización de Infraestructura Mercado Municipal

Puesto Objetivos del Puesto Responsabilidades dentro del Proyecto

Autoridad Supervisión Remuneración Requisitos de Calificación

Alcalde Municipal

Encargado de la administración de los intereses y servicios locales en el cantón.

Brindar confianza y apoyo a la comunidad de Pérez Zeledón.

Para hacer cambios que crea oportunos

Recibida del Concejo Municipal

2.500.000,00 mensual aprox.

-Ser costarricense y ciudadano en ejercicio. -Pertenecer al estado seglar. -Estar inscrito electoralmente, por lo menos con dos años de anterioridad, en el cantón donde ha de servir el cargo.

Jefatura Sub-Proceso Obras

Municipales

Ejecución de labores profesionales relacionadas con la planificación, organización, coordinación, dirección, ejecución, evaluación y control de las unidades de trabajo adscritas a los procesos generales de la Auditora Interna, Hacienda Municipal, Asesoría en Servicios Técnicos y Profesionales, Asistencia al Alcalde, del Desarrollo, Control Urbano y Servicios Municipales.

Seguimiento a obras del nuevo edificio.

Para mejorar aspectos técnicos relacionados con su

área de competencia

Recibida del Alcalde Municipal


- Licenciatura en una carrera atinente al cargo a desempeñar y postgrado que lo habiliten en el desempeño del cargo. - De 3 a 4 años de experiencia en labores relacionadas con el cargo. - Incorporado al colegio profesional respectivo. -Características personales deseables:

Capacidad de trabajo bajo presión

Liderazgo

Capacidad de Supervisión

Cooperador

Dinámico

Sentido de orden

Sentido de urgencia

Sentido de riesgo

Actitud positiva ante el cambio

Capacidad de negociación y toma de decisiones

Habilidad comunicativa

Habilidad numérica

Discreción

Sentido de Ética

Habilidad de Planificación -Capacitación deseable:

Manejo de paquetes utilitarios

Servicio al cliente

Relaciones humanas

Planes y presupuestos

Calidad en el servicio

Ética

Control Interno

Normativa

Jefatura Oficina Técnica

Mercado y Terminal

Tiene responsabilidad de todas las actividades.

Para hacer cambios que crea oportunos


Ejercida a los

profesionales a su cargo


167

Cuadro 29: Descripción de Cargos Gerenciales Proyecto Ampliación y Modernización de Infraestructura Mercado Municipal

Puesto Objetivos del Puesto Responsabilidades dentro del Proyecto

Autoridad Supervisión Remuneración Requisitos de Calificación

Profesional Sub-Proceso

Asesoría Legal

Ejecución de labores profesionales relacionadas con el planeamiento,

coordinación, ejecución, evaluación y control del trabajo que se realiza

en diferentes procesos de la institución y prestación de asesoría

en el campo profesional de su competencia.

Apoyo en las contrataciones requeridas en la ejecución del

proyecto.

Para mejorar aspectos técnicos relacionados con su

área de competencia


1.000.000,00 mensual aprox

-Licenciado universitario en el campo de actividad del puesto. -1 a 2 años de experiencia en labores relacionadas con el cargo. - Incorporado al colegio profesional respectivo. -Características personales deseables:

Capacidad de trabajo bajo presión

Liderazgo

Supervisión

Cooperación

Dinamismo

Sentido del orden

Actitud positiva ante el cambio

Capacidad de negociación y toma de decisiones

Habilidad comunicativa

Habilidad numérica

Discreción

Sentido de Riesgo

Sentido de urgencia

Sentido de Ética

Habilidad para el desarrollo de planes y presupuestos

-Capacitación Deseable:

Manejo de paquetes utilitarios

Servicio al cliente

Relaciones humanas

Planes y presupuestos

Control interno

Calidad en el servicio

Ética en el servicio público

Normativa

Profesional Sub-Proceso Proveeduría

Apoyo en las contrataciones requeridas en la ejecución del proyecto.

Para mejorar aspectos técnicos relacionados con su área de competencia




Gestión Presupuestaria

Apoyo en las contrataciones requeridas en la ejecución del proyecto.

Para mejorar aspectos técnicos relacionados con su área de competencia




Servicios Municipales

Apoyo en lo que su jefatura requiera dentro de las responsabilidades que le han sido asignadas

Su jefatura define si tiene alguna autoridad en el proceso

Recibida de la Jefatura de la Oficina Técnica y del Alcalde.


Profesional Oficina Técnica

Mercado Terminal

Apoyo en lo que su jefatura requiera dentro de las responsabilidades que le han sido asignadas

Su jefatura define si tiene alguna autoridad en el proceso

Recibida de la Jefatura de la Oficina Técnica y del Alcalde.



168

4.5 Dirección de la Ejecución del Proyecto

La dirección de la ejecución de un proyecto debe definir: estrategias para mejorar

la eficiencia y eficacia del recurso humano y que a la vez permita alcanzar la

máxima satisfacción personal. Para dirigir la ejecución de un proyecto en forma

eficaz y eficiente un director debe: conocer el proyecto; conocer la institución

dueña del proyecto y otras que estén relacionadas; conocer los procesos para

administrar proyectos; así como alcanzar los objetivos a través del esfuerzo

cooperativo del recurso humano.

A continuación se detallan una serie de actividades organizadas bajo el formato

de estrategia, que procura fortalecer el accionar de la Municipalidad de Pérez

Zeledón en la ejecución del proyecto, tanto en los aspectos técnicos como de

recurso humano.

Se detallan los objetivos, actividades, responsables, recursos; y programación de

las actividades; con el fin de construir las condiciones exitosas para lograr el

cumplimiento de los objetivos de ejecución propuestos.

4.5.1 Objetivos de la estrategia

A continuación se presentan los objetivos de la estrategia de dirección para la

ejecución del proyecto. Primero se presenta el objetivo general, y posteriormente

los objetivos específicos.

4.5.1.1 Objetivo General

Desarrollar las condiciones requeridas a nivel municipal para una efectiva

dirección de la ejecución del proyecto; mediante la puesta en marcha de

procedimientos de seguimiento, control y fiscalización de las actividades

requeridas para la ejecución del proyecto, así como la definición de valores y el

estilo de gerencia que privará en la conducción; de manera que se optimicen las

capacidades productivas del equipo humano y se logren alcanzar los resultados

esperados.

169

4.5.1.2 Objetivos Específicos para Aspectos Técnicos

4.5.1.2.1 Ejercer la supervisión y control de las actividades

del proyecto, siguiendo los procedimientos normados por la

Municipalidad de Pérez Zeledón.

4.5.1.2.2 Negociar con los inquilinos actuales la

suspensión del servicio que brindan, durante el periodo de

construcción de las obras.

4.5.1.2.3 Agilizar los procesos de las contrataciones a

realizarse dentro del proyecto, en estricta coordinación con

Proveeduría y Asesoría Legal, siguiendo lo dispuesto en la

legislación.

4.5.1.3 Objetivo Específico para el Desarrollo Humano

4.5.1.3.1 Promover el desarrollo de valores y actitudes

positivas en el equipo de trabajo, a través de la empresa

contratada para administrar el proyecto.

4.5.2 Implantación de la estrategia

Con base en los objetivos detallados en los puntos anteriores, se determinaron las

acciones; los responsables, y los recursos, tanto materiales como humanos, para

la implementación de la estrategia definida para la ejecución del proyecto.

4.5.2.1 Acciones

A continuación se presentan las acciones a realizar para la puesta en marcha de

la estrategia. Las mismas se presentan para los aspectos técnicos y para los

aspectos del recurso humano.

170

4.5.2.1.1 Para la Atención de los Aspectos Técnicos

4.5.2.1.1.1 Ejercer la supervisión y control de las actividades

del proyecto, siguiendo los procedimientos normados por la

Municipalidad de Pérez Zeledón.

a) Revisión y apego a la normativa existente en la

Municipalidad relacionada con la supervisión, control y

seguimiento de proyectos.

b) Constante seguimiento de los funcionarios municipales

encargados, según la actividad específica, del desarrollo de

cada actividad detallada en el proyecto en conjunto con la

empresa administradora.

c) Definición de herramientas tecnológicas que faciliten el

control y seguimiento efectivo, en lo relacionado con calidad,

cantidad y tiempo.

4.5.2.1.1.2 Negociar con los inquilinos actuales la

suspensión o traslado del servicio que brindan, durante el

periodo de construcción de las obras.

a) Hacer reuniones con inquilinos actuales sobre sus

condiciones y la solución óptima durante el plazo de la

construcción de las obras.

b) Investigar, según fundamento legal, la solución a

desarrollar, con el fin de que sea la menos invasiva y la más

acertada para las partes.

c) Tomar las medidas requeridas para que la suspensión o

traslado de los inquilinos actuales transcurra sin

inconvenientes y en el tiempo establecido.

171

4.5.2.1.1.3 Agilizar los procesos de las contrataciones a

realizarse dentro del proyecto, en estricta coordinación con

Proveeduría y Asesoría Legal, siguiendo lo dispuesto en la

legislación.

a) Revisar toda la legislación relacionada con procesos de

contratación, con el fin de conocer plazos, procedimientos.

b) Realizar reuniones para concientizar a los funcionarios

municipales que vayan a tener que colaborar con trámites del

proyecto, sobre la importancia de ajustarse a la legislación

establecida y agilizar, en la medida de lo posible, los

procesos.

c) Dar seguimiento estricto a que se está cumpliendo con lo

establecido al respecto.

4.5.2.1.2 Aspectos de recurso humano

4.5.2.1.2.1 Promover el desarrollo de valores y actitudes

positivas en el equipo de trabajo, a través de la empresa

contratada para administrar el proyecto.

b) Realizar reuniones periódicas de motivación y ética con

todos los funcionarios e involucrados en la ejecución del

proyecto, por parte del Gerente del Proyecto.

c) Analizar los resultados obtenidos en esas reuniones y

tomar las medidas requeridas, en caso de que surja algún

inconveniente.

4.5.2.2 Responsables en la implantación de la estrategia

El Cuadro 30, se presenta a los responsables de la esta

estrategia, de acuerdo con las actividades:

172

Cuadro 30: Estrategia de Dirección y Ejecución Proyecto Ampliación y Modernización de Infraestructura Mercado Municipal

Actividad Responsable Cargo

Para la Atención de los Aspectos Técnicos

Revisión y apego a la normativa existente en la Municipalidad relacionada con la supervisión, control y seguimiento de proyectos.

Jefatura Oficina Técnica Mercado

Municipal y Terminal

Jefatura

Constante seguimiento de los funcionarios municipales encargados, según la actividad específica, del desarrollo de cada actividad detallada en el proyecto en conjunto con la empresa administradora.

Definición de herramientas tecnológicas que faciliten el control y seguimiento efectivo, en lo relacionado con calidad, cantidad y tiempo.

Profesional Oficina Técnica Mercado

Municipal y Terminal Profesional Servicios

Municipales

Profesionales

Hacer reuniones con inquilinos actuales sobre sus condiciones y la solución óptima durante el plazo de la construcción de las obras.

Profesional Asesoría Jurídica

Profesional

Investigar, según fundamento legal, la solución a desarrollar, con el fin de que sea la menos invasiva y la más acertada para las partes.

Tomar las medidas requeridas para que la suspensión o traslado de los inquilinos actuales transcurra sin inconvenientes y en el tiempo establecido.

Revisar toda la legislación relacionada con procesos de contratación, con el fin de conocer plazos, procedimientos, etc.

Realizar reuniones para concientizar a los funcionarios municipales que vayan a tener que colaborar con trámites del proyecto, sobre la importancia de ajustarse a la legislación establecida y agilizar, en la medida de lo posible, los procesos.


Municipal y Terminal y Profesional

Asesoría Jurídica

Jefatura

Profesional

Dar seguimiento estricto a que se está cumpliendo con lo establecido en procesos de contratación.

Para la Atención de los Aspectos de Recurso Humano

Indicar en los términos de referencia de la empresa encargada de administrar el proyecto, que una de sus funciones consiste, en coordinación con la Jefatura del Subproceso de Servicios Municipales, promover el desarrollo de valores y actitudes positivas en toda la ejecución del proyecto.


Municipal y Terminal y Profesional en

Proveeduría

Jefatura

Realizar reuniones periódicas de motivación y ética con todos los funcionarios e involucrados en la ejecución del proyecto.

Jefatura Oficina

Técnica Mercado Municipal y Terminal

Empresa

Jefatura Retroalimentarse de los resultados obtenidos en esas reuniones y tomar las medidas requeridas, en caso de que surja algún inconveniente.


4.5.2.3 Recursos humanos, materiales y financieros necesarios

para implantar la estrategia

Para el desarrollo de la presente estrategia se requieren los siguientes recursos:

173

4.5.2.3.1 Recursos Humanos

Profesionales atinentes a los siguientes campos e

competencia o destrezas:

a) Profesional en Asesoría Jurídica

b) Profesional en Contrataciones Administrativas

c) Jefatura de la Oficina Técnica Mercado Municipal y Terminal.

d) Profesional con experiencia en el manejo de Servicios

Municipales.

e) Profesional con experiencia en el manejo del Mercado

Municipal.

4.5.2.3.2 Recursos Materiales

Los recursos materiales son de diversa índole, destacan los

siguientes:

a) Equipo: computadora, impresora.

b) Suministros: Papel, alimentos, lapiceros, lápices, libretas.

c) Servicios: Electricidad, teléfono, agua, internet,

capacitación, equipo de proyección, salas de reunión.

4.5.2.3.3 Recursos Financieros

El monto de los recursos financieros para la ejecución de la

estrategia se estima en ¢46.155.000,00 colones. De estos,

un 38% de los recursos corresponde al recurso humano

requerido y un 62% a gastos en materiales. El monto

contempla el costo del recurso propio de la Municipalidad de

Pérez Zeledón. A continuación se detallan:

174

Cuadro 31: Recursos Estrategia Dirección por Actividad Proyecto Ampliación y Modernización de Infraestructura Mercado Municipal

Para la Atención de los Aspectos Técnicos

Actividad Recursos Costo

Ejercer la supervisión y control de las actividades del proyecto, siguiendo los procedimientos normados por la Municipalidad de Pérez Zeledón

¢3.060.000,00

1 Revisión y apego a la normativa existente en la Municipalidad relacionada con la supervisión, control y seguimiento de proyectos.

Prof. Servicios Municipales (0,16) y Prof. Mercado (0,16)

¢320.000,00

2 Constante seguimiento de los funcionarios municipales encargados, según la actividad específica, del desarrollo de cada actividad detallada en el proyecto en conjunto con la empresa administradora.

Prof. Servicios Municipales y Prof. Mercado ¢2.000.000,00

3 Definición de herramientas tecnológicas que faciliten el control y seguimiento efectivo, en lo relacionado con calidad, cantidad y tiempo

Jefatura Mercado (0,16), Prof. Servicios Municipales (0,25) y Prof. Mercado (0,25)

¢740.000,00

Negociar con inquilinos actuales la suspensión o traslado del servicio que brindan, durante periodo de construcción de las obras. ¢5.375.000,00

4 Hacer reuniones con inquilinos actuales sobre sus condiciones y la solución óptima durante el plazo de la construcción de las obras.

Prof. Asesoría Jurídica. Jefatura Mercado (0,25 Prof. Servicios Municipales (0,5) y Prof. Mercado (0,5)

¢2.375.000,00

5 Investigar, según fundamento legal, la solución a desarrollar, con el fin de que sea la menos invasiva y la más acertada para las partes.

Prof. Asesoría Jurídica ¢1.000.000,00

6 Coordinar todos los asuntos para que la suspensión o traslado de los inquilinos actuales transcurra sin inconvenientes y en el tiempo establecido.

Prof. Servicios Municipales y Prof. Mercado ¢2.000.000,00

Agilizar los procesos de las contrataciones a realizarse dentro del proyecto, en estricta coordinación con Proveeduría y Asesoría Legal, siguiendo lo dispuesto en la legislación.

¢5.750.000,00

7 Revisar toda la legislación relacionada con procesos de contratación, con el fin de conocer plazos, procedimientos, etc.

Prof. Experto en C.A. ¢1.000.000,00

8 Realizar reuniones para concientizar a los funcionarios municipales que vayan a tener que colaborar con trámites del proyecto, sobre la importancia de ajustarse a la legislación establecida y agilizar, en la medida de lo posible, los procesos.

Jefatura Mercado (0,5), Prof. Servicios Municipales y Prof. Mercado

¢2.750.000,00

9 Dar seguimiento a que se está cumpliendo con establecido en procesos de contratación. Prof. Servicios Municipales y Prof. Mercado ¢2.000.000,00

Para la Atención de los Aspectos de Recurso Humano

Promover el desarrollo de valores y actitudes positivas en el equipo de trabajo, a través de empresa contratada para administrar proyecto. ¢3.470.000,00

10 Indicar en los términos de referencia de la empresa encargada de administrar el proyecto, que una de sus funciones consiste, en coordinación con la Jefatura del Subproceso de Servicios Municipales, promover el desarrollo de valores y actitudes positivas en toda la ejecución del proyecto.

Prof. Experto en C.A. (0,16) ¢160.000,00

11 Realizar reuniones periódicas de motivación y ética con todos los funcionarios e involucrados en la ejecución del proyecto.

Jefatura Mercado (0,5), Prof. Servicios Municipales y Prof. Mercado

¢2.750.000,00

12 Analizar los resultados obtenidos en esas reuniones y tomar las medidas requeridas, en caso de que surja algún inconveniente.

Jefatura Mercado (0,16), Prof. Servicios Municipales (0,16) y Prof. Mercado (0,16)

560.000,00

TOTAL RECURSO HUMANO 17.655.000,00

TOTAL RECURSOS MATERIALES (punto 4.5.2.3.2) 28.500.000,00

TOTAL RECURSOS FINANCIEROS ESTRATEGIA 46.155.000,00

175

4.5.2.4 Red de Programación

A continuación se presenta la Red de Programación de la Estrategia para la

Dirección de la Ejecución del Proyecto.

4.6 Sistema de Seguimiento y Control

Es el proceso administrativo mediante el cual, se trata de mantener dentro de un

cierto rango de desviación permitido las metas físicas, financieras y de calidad de

un proyecto. Es donde se mide y supervisa regularmente el avance, a fin de

identificar las variaciones respecto del plan inicial, de forma tal que se tomen las

medidas correctivas necesarias para cumplir con los objetivos del proyecto

planteados.

176

Este sistema está conformado por aquellos procesos requeridos para monitorear,

analizar y regular el progreso y el desempeño de un proyecto, así como para

identificar áreas en las que el plan requiera cambios y para iniciar los cambios

correspondientes (Project Management Institute, Inc. (2008)).

A continuación se detalla el control del avance físico y financiero para este

proyecto. Se indican las variables a medir, el procedimiento de medición, el

procedimiento de comparación, los instrumentos de seguimiento y las normas de

conducta para los responsables de cada actividad.

4.6.1 Control del Avance Físico

4.6.1.1 Variables a medir

Para los aspectos de avance físico, cada una de las actividades programadas

tienen definidas las fechas de inicio y fin; así como si tienen o no tiempos de

holgura; por lo que, a través de programas especializados, como Programa

Microsoft Project Professional, es que debe llevarse el control principal de los

tiempos de ejecución.

Otra variable a medir, es a través de las especificaciones técnicas de los términos

de referencia de las diferentes contrataciones que requiere el proyecto. En este

sentido, hay que darle principal énfasis a las dos contrataciones más grandes del

proyecto, como son la contratación de la empresa encargada de administrar el

proyecto, misma que viene a apoyar en el seguimiento del avance físico,

financiero y de calidad de las diversas actividades; y para la empresa encargada

de realizar la construcción del nuevo edificio municipal.

Los consultores contratados deberán acogerse a la totalidad de los términos de

referencia, sin que sea posible o negociable la desviación respecto al objeto de la

contratación. Los costos de la contratación quedan establecidos como los pagos

que deben hacerse a los consultores, los cuales responderán a las fechas de

entrega de los informes de avance y el producto final, bajo las fechas que quedan

indicadas en el contrato y el cronograma de ejecución.

177

4.6.1.2 Procedimiento de medición

Para valorar el avance físico, se establece el siguiente indicador para medir el

diseño, demolición y construcción de las obras:

% Desviación Física= 1 - Duración real * 100 Duración programada

La duración real de cada actividad se compara con la duración programada y se

establece el porcentaje de desviación para cada una. Para la evaluación de este

indicador se debe considerar:

Si la desviación resultante es negativa (< 0), indica que la actividad tuvo

una duración real mayor que la duración programada.

Si la desviación resultante es positiva (> 0), indica que la actividad tuvo una

duración real menor a la duración programada.

Si la desviación resultante es cero (= 0), indica que la actividad tuvo una

duración real igual que la duración programada.

En relación con las dos contrataciones principales indicadas en el punto anterior,

el patrón de medición para medir el cumplimiento del avance físico, es la entrega

de los productos versus el plan de trabajo (plazos) definidos en las contrataciones.

4.6.1.3 Procedimiento de comparación

Las variables serán medidas a partir de la información que debe ser suministrada

por los responsables de la actividad. Para realizar la medición se podrán emplear

las siguientes técnicas de seguimiento e instrumentos:

a) Reuniones periódicas para la presentación, control y seguimiento de los

informes: Se realizarán una vez al mes y deben participar tanto funcionarios

de la Municipalidad como los consultores contratados.

b) El Gerente del Proyecto deberá presentar los siguientes informes:

Informes mensuales de seguimiento a las actividades.

Informes trimestrales de avance.

178

Informe final del proyecto.

c) Sesión final de cierre de las contrataciones y carta de finiquito.

4.6.1.4 Instrumentos

Actualmente, no hay matrices estándar que la Municipalidad utilice para el

seguimiento de sus proyectos, por el contrario, cada Unidad desarrolla y lleva sus

proyectos como defina internamente.

Por lo que, para el cumplimiento de estas actividades de seguimiento a la

ejecución física, se pueden aplicar, entre otros, los siguientes instrumentos que

facilitan el seguimiento y control:

a) Matriz de Programación Mensual (Anexo N°6).

b) Matriz de Informes Mensuales de Ejecución Programada (Anexo N°7).

c) Matriz de Informes Mensuales de Ejecución No Programada (Anexo

N°8).

d) Minutas de reunión para el seguimiento de acuerdos (Anexo N°9)

4.6.1.5 Normas de Conducta para los Responsables de la Actividad

Los responsables de cada actividad deben tener en cuenta una serie de normas

de conducta para cumplir con las variables indicadas anteriormente en cada una

de las actividades definidas. Las normas son:

a) Utilizar sistemas de alertas que cumplan la función de recordatorio de

las fechas ya planificadas para cada actividad, informando sobre los

tiempos.

b) Comunicar al Gerente del Proyecto cualquier inconveniente que se

presente en las actividades programadas, para tomar medidas de

contingencia.

c) Informar, según el medio de comunicación definido por el Gerente, el

avance físico de cada actividad.

179

4.6.2 Control del Avance Financiero

4.6.2.1 Variables a medir

El control del avance financiero debe basarse en dos variables; por un lado que se

cumpla con el contenido presupuestario destinado para el cumplimiento de cada

actividad; y por otro lado, que las contrataciones requeridas no sobrepasen los

montos indicados en el proyecto. Para ambas variables, al igual que en el avance

físico, el avance puede llevarse a través del Programa Microsoft Project

Professional.


Para evaluar el avance financiero del proyecto, se establece el siguiente indicador:

% Desviación Financiera= 1 - Gasto real * 100

Presupuestado

La evaluación de este indicador se debe considerar:

Si la desviación resultante es negativa (< 0), indica que el gasto real es

mayor que el monto presupuestado.

Si la desviación resultante es positiva (> 0), indica que el gasto real es

menor que el monto presupuestado.

Si la desviación resultante es cero (= 0), indica que el gasto real es igual

que el monto presupuestado.

Esta fórmula puede utilizarse como procedimiento de medición para las dos

variables a medir en este apartado.

180



por los responsables de la actividad. Para realizar la medición se emplearán las

siguientes técnicas de seguimiento e instrumentos:


informes financieros: Se realizarán una vez al mes y deben participar tanto

funcionarios de la Municipalidad como los consultores contratados.


Informes mensuales de seguimiento financiero de las actividades.

Informes trimestrales de avance financiero.

Informe financiero final del proyecto.

c) Sesión financiera final de cierre de las contrataciones.


Al igual que para el avance físico, actualmente no hay matrices estándar que la

Municipalidad utilice para el seguimiento de sus proyectos, por el contrario, cada

Unidad desarrolla y lleva sus proyectos como defina internamente.

Por lo que, para el cumplimiento de estas actividades de seguimiento a la

ejecución financiera, se pueden utilizar los informes que el mismo sistema

Programa Microsoft Project Professional contiene, identificando el avance

financiero de cada actividad.

Otra forma de seguimiento, como para hacer control cruzado, es tomando la

información del sistema financiero que utiliza actualmente la Municipalidad, y llevar

un registro de los presupuestado, ejecutado y comprometido por actividad.

181

4.6.2.5 Normas de Conducta para los Responsables de la

Actividad




a) Utilizar sistemas de alertas que cumplan la función de recordatorio de las

actividades que exceden sus recursos.

b) Comunicar al Gerente del Proyecto cualquier inconveniente que se presente

en las actividades programadas, para tomar medidas de contingencia.


avance financiero de cada actividad.

4.6.3 Índice de Status

Es importante que el control del avance físico se cruce con el control del avance

financiero, ya que los indicadores de forma aislada pueden causar un sesgo en la

información. Para ello se puede utilizar el Índice de status= IS.

Este índice se obtiene a partir de la división del indicador de avance físico y el

indicador de avance financiero.

IS= Duración Real * Presupuesto Duración Programada Gasto Real

4.6.4 Control de Calidad

4.6.1.1 Variable a medir

Para los aspectos de control de calidad, la variable a medir está relacionada con

las especificaciones indicadas en los términos de referencia de cada contratación

realizada en las diferentes actividades del proyecto.

182

Con lo cual se logrará realizar una comparación entre lo estipulado por la

Municipalidad y lo entregado por los diversos proveedores contratados, definiendo

así el cumplimiento o no de la calidad de los bienes o servicios brindados.


El patrón de medición está relacionado con las especificaciones técnicas de cada

bien o servicio entregado, según se establece en los términos de referencia de

cada contratación.



por los responsables de la actividad. Para realizar la medición se podrán emplear

las siguientes técnicas de seguimiento e instrumentos:


informes: Se realizarán una vez al mes y deben participar tanto funcionarios

de la Municipalidad como los consultores contratados.


Informes mensuales de seguimiento a las actividades.

Informes trimestrales de avance.

Informe final del proyecto.

c) Sesión final de cierre de las contrataciones y carta de finiquito.


Actualmente, no hay matrices estándar que la Municipalidad utilice para el control

de la calidad de sus proyectos, por el contrario, cada Unidad desarrolla y lleva sus

proyectos como defina internamente.

183

4.6.1.5 Normas de Conducta para los Responsables de la Actividad




a) Utilizar sistemas de alertas que cumplan la función de recordatorio de los

estándares de calidad definidos.

b) Comunicar al Gerente del Proyecto cualquier inconveniente que se

presente en las actividades programadas, para tomar medidas de

contingencia.


control de calidad de cada actividad.

4.6.5 Flujo de información

4.6.5.1 Definición del flujo de información

El flujo de información puede entenderse como los diferentes canales o niveles

organizacionales a los que hay que informar en la ejecución de un proyecto, son

las transferencias de información necesarias entre las distintas instancias que

participan directamente o que apoyan administrativa y técnicamente la ejecución

del proyecto. Este flujo puede ser vertical u horizontal y busca, de forma

preventiva, facilitar la toma de decisiones y los ajustes necesarios para la buena

ejecución del proyecto.

4.6.5.2 Estructura de Información del Proyecto

En el grafico a continuación, se presenta la estructura de información que se

estaría poniendo en práctica en el desarrollo de la ejecución del proyecto.

184

Figura 30: Estructura de Información del Proyecto


A continuación se explica en detalle cada unidad y sus competencias:

a) Concejo Municipal

Es la instancia de mayor autoridad institucional. Le corresponde aprobar que se

lleve a cabo el proyecto y definir quien fungirá como gerente del mismo. Además

son los que aprueban los recursos que se destinarán al mismo.

Al Alcalde Municipal le corresponde mantenerlo informado del transcurrir del

proyecto en lo relacionado con el avance físico, financiero y de calidad de cada

actividad.

185

b) Alcalde Municipal

La figura del Alcalde juega un rol político, de imagen y confianza ante la

comunidad. Debe tener una comunicación fluida con el Gerente del Proyecto y

tomar decisiones en el camino sobre posibles imprevistos que se vayan

presentando.

No es conveniente que tenga comunicación con las demás instancias, a no ser

que sea estrictamente requerido, por lo que la comunicación únicamente es de

forma vertical con el gerente del proyecto, que en este caso se espera sea el Jefe

de la Oficina Técnica de Mercado y Terminal, quien debe mantenerlo informado

del transcurrir del proyecto en lo relacionado con el avance físico, financiero y de

calidad de cada actividad.

c) Jefatura Oficina Técnica Mercado y Terminal

Es el gerente del proyecto, todas las contrataciones deben ser iniciadas por esta

unidad. De esta unidad salen las decisiones sobre la ejecución, así como la

información que sobre el proyecto deben tener todas las otras unidades de la

municipalidad usuarias o relacionadas. De esta unidad salen también los trámites

de pago. A esta unidad debe llegar toda la información pertinente que generan las

otras unidades usuarias, particularmente la que se refiere a la ejecución de los

recursos financieros, mediante comunicación directa únicamente con el gerente

del proyecto.

La misma debe administrar todas las actividades del proyecto, tomar decisiones,

estar informado, apoyar, analizar, ejecutar algunas actividades, coordinar, aprobar,

entre otras funciones.

Para evitar canales muy amplios de comunicación, la comunicación con las otras

unidades se hará únicamente a través de la empresa administradora del proyecto,

misma que según los diversos informes de las Unidades debe mantenerlo

informado del transcurrir del proyecto en lo relacionado con el avance físico,

financiero y de calidad de cada actividad.

186

Solamente el alcalde municipal ejercería sobre él una comunicación vertical.

d) Empresa administradora del Proyecto

Al igual que en el caso de la Oficina Técnica del Mercado Municipal y Terminal, y

en estrecha coordinación con él; todas las contrataciones deben ser iniciadas por

esta empresa. La misma debe administrar todas las actividades del proyecto,

tomar decisiones, estar informado, apoyar, analizar, ejecutar algunas actividades,

coordinar, aprobar, entre otras funciones.

La propuesta es que tenga una comunicación horizontal con todos sus

colaboradores, proveedores y funcionarios municipales de las distintas unidades.

No así con los jerarcas institucionales (Concejo y Alcalde).

Esta empresa recopila la información referente al avance físico, financiero y de

calidad de cada actividad por medio de los diversos informes de gestión que se

van a utilizar, los cuales toma como insumos para comunicar el avance respectivo

al Gerente del Proyecto.

e) Profesional Sub-proceso Gestión Presupuestaria

A este Sub-proceso pertenecen las unidades de apoyo administrativo que deben

colaborar para las adquisiciones, la administración de los recursos financieros y

los servicios generales que se requieren para la ejecución del proyecto. La

relación con la Oficina Técnica de Mercado y Terminal es directa porque hacia ella

canaliza las solicitudes de solicitudes de apoyo en trámites administrativos,

particularmente de contratación y de pagos. Igualmente, de esta Unidad el gerente

del proyecto recibe información relacionada con la ejecución de los recursos y los

avances en materia de ejecución.

Estos profesionales tendrían una comunicación horizontal con la empresa

encargada de administrar el proyecto y rendirán cuentas mediante diversos

informes de gestión y seguimiento.

187

f) Profesionales Sub-proceso Asesoría Jurídica

A este Sub-proceso le corresponde colaborar con los aspectos técnicos para

ejecutar las contrataciones que conlleva el proyecto, así como desarrollar el

proceso del lucro cesante para el pago a los inquilinos. Igualmente, de esta

Unidad el gerente del proyecto recibe información relacionada con el desarrollo de

las contrataciones y los avances de las mismas.




g) Profesionales Sub-proceso Proveeduría

A este Sub-proceso le corresponde ejecutar el proceso de todas las

contrataciones que conlleva el proyecto, asesorando al gerente del proyecto al

respecto. Igualmente, de esta Unidad el gerente del proyecto recibe información

relacionada con el desarrollo de las contrataciones y los avances de las mismas.




h) Profesional Sub-proceso Servicios Municipales y profesional Oficina

Técnica Mercado y Terminal

Estos dos profesionales necesariamente deben trabajar en estricta coordinación y

comunicación con la empresa administradora del proyecto. Estos dos funcionarios

se involucran en todas las actividades y por ende, con todos los funcionarios

municipales y proveedores; por lo que la comunicación debe ser fluida y eficaz.

Estos profesionales rendirán cuentas mediante diversos informes de gestión y

seguimiento.

188

CAPITULO V: CONCLUSIONES Y

RECOMENDACIONES

189

5.1 Conclusiones

5.1.1 Se logró cumplir con el objetivo general, con el cual se pretendía

elaborar el manual de ejecución para el Proyecto mediante el desarrollo

del diseño administrativo adecuado a las necesidades y requerimientos

de la Municipalidad de Pérez Zeledón.

5.1.2 Se realizó en el punto 4.1 Identificación del Proyecto una

caracterización del Proyecto, donde se describe su naturaleza, el

estudio técnico y de mercado, su estudio financiero y económico y

social, la planificación y programación propuesta en el estudio de Pre-

inversión; así como la estructura organizativa recomendada; cumpliendo

de esta manera con el objetivo específico 1.

5.1.3 Se cumplió con el objetivo específico 2 en el tanto se realizó el análisis

de viabilidad del proyecto, mismo que contiene el análisis de actores y el

análisis de fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas (FODA).

5.1.4 En el punto 4.3 Programación Física y Financiera se logró cumplir con el

objetivo específico 3 indicado.

5.1.5 Asimismo, en los puntos 4.4 Planificación Organizativa y 4.5 Dirección

de la Ejecución del Proyecto; se realizó lo estipulado en el objetivo

específico 4, mismo que corresponde a definir una propuesta del modelo

organizativo y del estilo gerencial para la ejecución del proyecto, a partir

de las necesidades y requerimientos de la Municipalidad de Pérez

Zeledón en lo relacionado a la administración de proyectos.

5.1.6 Se presenta en el punto 4.6 un sistema de seguimiento y control para la

ejecución de este proyecto, con el fin de poder medir el avance físico y

financiero del mismo, según se estableció en el objetivo específico 5.

5.1.7 Es fundamental para el mantenimiento en el tiempo del servicio que

brinda el Mercado Municipal, realizar un cambio en la gestión del mismo

190

que le permita satisfacer las nuevas demandas de la población y

competir con los grandes centros comerciales que ofrecen este servicio.

5.1.8 La Municipalidad de Pérez Zeledón debe renovar el servicio que brinda

en su Mercado Municipal, atrayendo más clientela, ofreciendo mayor

variedad y calidad de bienes y servicios, y poniendo a disposición una

infraestructura agradable y adecuada.

5.1.9 Con la ejecución de este proyecto la Municipalidad de Pérez Zeledón

puede contar con información más detallada y desagregada, que le

brinde una visión más amplia de los requerimientos físicos y financieros

para la puesta en marcha de la ejecución del mismo.

5.1.10 La ejecución y puesta en marcha de este proyecto, viene a cubrir una

necesidad que evidentemente el municipio ha pospuesto. Una

infraestructura obsoleta, sin el mantenimiento adecuado, sin espacios

funcionales, y sin los requerimientos de seguridad y salud pública

requeridos.

5.1.11 Con la ejecución y puesta en marcha de este proyecto se pretende

afectar positivamente las variables de oferta, demanda, e

infraestructura; brindando mejores condiciones a los inquilinos actuales

y a los nuevos; mayores productos y servicios para los visitantes; y una

infraestructura adecuada a las nuevas necesidades del entorno.

5.1.12 Con la programación física y financiera se logró detectar que el costo del

proyecto ronda los ¢1.800,00 millones de colones, mismos que incluyen

recursos humanos, materiales e inversión; y su duración es de 49

meses, esto es 4 años y 1 mes, aproximadamente.

5.1.13 El Diseño Administrativo del proyecto está conformado por 19

actividades, entre las que se destacan la contratación de la empresa

191

encargada de realizar el diseño, la demolición y la construcción del

nuevo edificio de la Municipalidad, presentar el proyecto a los

funcionarios municipales, cesamiento de los inquilinos actuales,

elaboración de una campaña de promoción del nuevo local, así como

actividades diversas de inauguración y promoción.

5.1.14 De las 19 actividades de la ejecución, 9 de ellas conforman la ruta

crítica, es decir son actividades que no cuentan con tiempo de holgura;

por lo que debe tenerse especial énfasis en ellas en el seguimiento y

control. En el Anexo N°4 Dibujo de Red de Programación del Proyecto

se presenta el detalle de estas actividades.

5.1.15 La estructura propuesta para la organización del proyecto es el

MODELO MATRICIAL; contratando a una empresa administre el

proyecto; utilizando las unidades administrativas propias de la

Municipalidad; así como contando con la contratación de una empresa

para el diseño, demolición y construcción del nuevo edificio. Esta

estructura permite aprovechar el apoyo administrativo y técnico de las

diferentes unidades municipales.

5.1.16 Es fundamental poner en marcha la Estrategia para la Dirección de la

Ejecución del Proyecto, con la cual se pretende mejorar la eficiencia y

eficacia del recurso humano, alcanzando la máxima satisfacción del

personal del proyecto. La misma es responsabilidad de la Jefatura de la

Oficina Técnica del Mercado y Terminal.

5.1.17 Es fundamental llevar un seguimiento y control físico y financiero del

proyecto. Mismo que se detalla en el punto 4.5 del Capítulo IV de este

documento; y que tiene como fin medir y supervisar regularmente el

avance, a fin de identificar las variaciones respecto del plan inicial, de

forma tal que se tomen las medidas correctivas necesarias para cumplir

con los objetivos del proyecto planteados.

192

5.2 Recomendaciones

5.2.1 Se recomienda la utilización de este manual de ejecución, con el fin de

contar con información veraz y certera sobre los actores involucrados y

su papel; la programación física y financiera; la estructura organizacional

idónea para su ejecución; así como los sistemas de seguimiento y

control que deben utilizar.

5.2.2 Es fundamental que el Alcalde Municipal se apropie de este proyecto y

se identifique con su ejecución; en el entendido de apoyar en las

actividades necesarias para darle seriedad a la propuesta.

5.2.3 Se recomienda a la Municipalidad de Pérez Zeledón trabajar en la

renovación del servicio brindado por el Mercado Municipal, con el fin de

que se pueda ir adaptando a las nuevas necesidades del entorno.

5.2.4 Es fundamental que todos los funcionarios de la Municipalidad se

sientan identificados con el proyecto, conozcan sus aportes al desarrollo

de la comunidad, y entiendan las funciones que tienen que cumplir en él.

5.2.5 Es necesario identificar las actividades que no tienen tiempos de

holgura, con el fin de darles un seguimiento y control continuo; con el fin

de no incurrir en costos extras, ni en atrasos en los tiempos

establecidos.

5.2.6 Se recomienda al Proceso de Asesoría en Planificación, establecer

normativa y procedimientos claros para que se establezcan oficialmente

en todos los departamentos de la Municipalidad, con el fin de ordenar

internamente la gestión y administración de proyectos; ya que a la fecha

cada Unidad establece sus instrumentos y procedimientos.

5.2.7 Se recomienda a la Oficina Técnica del Mercado y la Terminal

presupuestar, anticipadamente, recursos cada año dentro del

193

presupuesto ordinario de la institución, para el adecuado mantenimiento

de las nuevas instalaciones del Mercado Municipal; con el propósito de

que las mismas no se deterioren como la actual infraestructura.

5.2.8 Es necesario continuar con las negociaciones existentes con el Instituto

de Fomento Municipal (IFAM) con el fin de que esta entidad financie el

proyecto propuesto.

5.2.9 De igual forma es importante que con el IFAM se retomen las

negociaciones con para que a través del Programa Integral del Mercado

Agropecuario se impartan las capacitaciones a los inquilinos del

Mercado Municipal.

194

BIBLIOGRAFÍA

Barahona, A. Fallas, E (2013). Proyecto de Ampliación y Modernización de

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los usuarios que recurren al mercado central de la Municipalidad de Pérez

Zeledón. (Tesis Licenciatura). Universidad Latina de Costa Rica.

196

ANEXOS

197

Anexo 1: Matriz Análisis De Actores Ampliación y Modernización de Infraestructura Mercado Municipal

Municipalidad de Pérez Zeledón ACTOR FASES ÁREAS DE

INTERÉS IMPACTO POSICIÓN

INICIAL POSICIÓN DESEADA

ESTRATEGIAS RECOMENDADAS

Concejo Municipal Todas Todas

Positivo

Neutral Aliado Exponer el proyecto mostrando la importancia del mismo

para la institución, el fortalecimiento del desarrollo de la

zona y las finanzas municipales. Alcalde Municipal Todas Todas Neutral Aliado

Oficina Técnica de Mercado y Terminal

Todas Todas Neutral Promotor

Realizar reuniones con el fin de mostrarles el proyecto; el bienestar del mismo y sus implicaciones positivas para la institución. Debe hacérseles ver que ellos son quienes llevan la batuta como gerente del proyecto y capacitárseles en administración de proyectos.

Funcionarios del Área de Proveeduría, Gestión Presupuestaria, Sub-proceso de Obras Municipales y Asesoría Jurídica.

Todas Todas Opositor Aliado

Exponer el proyecto a los funcionarios de las diversas áreas que puedan ser requeridas en la ejecución y operación del proyecto; con el fin de que entiendan el rol que juegan y porque es importante la realización del mismo; tanto para la Municipalidad como para la comunidad y su desarrollo, económico, social y ambiental.

Empresa contratada para administrar la ejecución de las obras del Proyecto

Ejecución

Cumplimiento de lo estipulado en los

términos de referencia de su

contrato

Neutral Aliado Informar a esta empresa del proyecto, sus impactos, beneficios y productos deseados; y estar en constante trabajo con ellos para el cumplimiento de lo deseado.

Proveedores contratados Ejecución Cumplimiento de las

contrataciones adquiridas

Neutral Aliado

Estar en constante comunicación con los proveedores contratados, revisando frecuentemente informes, presupuesto, cronograma y calidad de los bienes y servicios que estén brindando; con el fin de que se cumplan los términos de referencia establecidos.

Oferentes del servicio (inquilinos del Mercado Municipal)

Ejecución

Operación

Venta de bienes y servicios

Neutral Aliado

Mostrar los principales productos del proyecto y el beneficio

que va a tener para ellos, en el entendido de que se espera

atraer más usuarios y contar con instalaciones más

agradables y adecuadas a sus necesidades.

Además brindarles capacitación por parte del Programa Integral de Mercado Agropecuario.

Demandantes del servicio (usuarios del Mercado Municipal)

Operación Compra de bienes y

servicios Neutral Aliado

Promocionar por medios locales los nuevos servicios que va a brindar el Mercado; más variedad de productos; a un mejor precio y con instalaciones más agradables.

Entidad financiera que aporta el financiamiento del Proyecto

Negociación Financiamiento Neutral Aliado Mostrarle los beneficios financieros del proyecto y la sostenibilidad del mismo en la fase de operación.


198

Anexo 2: Matriz Análisis FODA Ampliación y Modernización de Infraestructura Mercado Municipal

Municipalidad de Pérez Zeledón FACTORES

FORTALEZAS OPORTUNIDAD DEBILIDAD AMENAZA ESTRATEGIAS

INTERNOS EXTERNOS

Personal de apoyo capaz y con experiencia

Recurso humano con competencias para servir de apoyo para este proyecto.

Mostrarles el proyecto, que lo entiendan a la perfección y que se motiven para ejecutarlo.

Escases de personal municipal para administrar proyecto

La municipalidad no cuenta con una Oficina de Proyectos que pueda dedicarse a tiempo completo al mismo, por lo que debe contratarse apoyo en este sentido.

Contratar una empresa que se encargue de administrar el proyecto, donde funja como Gerente del Proyecto la Oficina Técnica del Mercado y la Terminal.

Infraestructura deteriorada y obsoleta

La infraestructura actual del mercado municipal provoca daños a las mercaderías de los inquilinos, lo que termina en conflictos entre ambas partes. Además es una infraestructura poco agradable de visitar.

Ampliar y remodelar las instalaciones actuales, adecuadas a las necesidades de los inquilinos, y en un ambiente agradable para el usuario.

Escaso mantenimiento del Edificio

El mantenimiento no es preventivo, el que se brinda actualmente es correctivo y es muy escaso, lo que ha hecho que el edificio se deteriore.

Aunque el edificio va a ser nuevo, es importante darle un mantenimiento preventivo para evitar su deterioro, por lo que se requiere presupuestar año a año recursos municipales para ello.

Poca planificación en la distribución de los locales comerciales

El edificio actual no tiene un plan de distribución de locales, que facilite y haga más fluida la visita de los usuarios.

Con el proyecto se pretende hacer una ruta estratégica de los locales, que haga fluida la visita de los compradores y que esté ordenado por tipo de local.

Mal manejo del tratamiento de residuos

Actualmente no se tienen salidas exclusivas para la recolección de basura ni tratamiento de residuos.

Con el proyecto se pretende habilitar un área exclusiva para recolección de basura.

Poca recaudación de recursos por alquileres y parqueo para la Municipalidad

No está utilizando el total del espacio en el mercado, hay espacios vacíos. Además, el área de parqueo actual no está generando ingresos, es un área muy pequeña e incómoda.

Ampliar a dos plantas el Mercado Municipal y habilitar un espacio de parqueo que permita una mayor recaudación de recursos al Municipio.

Apoyo del Concejo Municipal y del Alcalde

Al ver beneficios del proyecto, puede facilitarse la ejecución del mismo, contando con el apoyo político requerido.

Exponer el proyecto al Consejo Municipal mostrándoles la importancia del mismo para la institución, el fortalecimiento del desarrollo de la zona y las finanzas municipales.


199

Anexo 2: Matriz Análisis FODA Ampliación y Modernización de Infraestructura Mercado Municipal

Municipalidad de Pérez Zeledón FACTORES

FORTALEZA OPORTUNIDAD DEBILIDAD AMENAZA

ESTRATEGIAS

INTERNOS

INTERNOS EXTERNOS

Ventas ambulantes en los alrededores del mercado.

Por la falta de espacio en el mercado municipal, se han desarrollado ventas ambulantes en los alrededores; provocando suciedad y deterioro en la zona.

Financiamiento por parte del IFAM para el Proyecto

La Municipalidad ha trabajado en reiteradas ocasiones con esa entidad en el financiamiento de proyectos.

Políticas

Interés por mejorar la imagen institucional, la imagen de los jerarcas; así como la recaudación de mayores recursos.

Sociales

Mostrarles a los habitantes de la zona los beneficios del proyecto para el desarrollo del cantón; tanto para los compradores como para los vendedores.

Económicos

El proyecto viene a brindar mayores recursos a los vendedores; y precios más accesibles a los compradores.

Jurídicos Normativa sólida para respaldar las competencias institucionales en el desarrollo del proyecto

Competencia que pueden generar los centros comerciales privados.

La función que cumple el mercado municipal en la zona puede verse obsoleta para los usuarios, debido a la gran cantidad de centros comerciales privados que ofrecen un servicio similar con condiciones favorables.


200

Anexo 3: Diagrama de Gantt Ampliación y Modernización de Infraestructura Mercado Municipal

Municipalidad de Pérez Zeledón

201

Anexo 4: Red de Programación Ampliación y Modernización de Infraestructura Mercado Municipal


202

Anexo 5: Matriz de Asignación de Responsabilidades Ampliación y Modernización de Infraestructura Mercado Municipal


203

Anexo 6: Matriz de Programación Mensual Ampliación y Modernización de Infraestructura Mercado Municipal


Dirección: Departamento:

Unidad:

PLAZO

Octubre Noviembre Diciembre

CÓDIGO DE META

RESPONSABLE COMENTARIOS ACTIVIDAD

3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 5 1 2 3 4 Nº DESCRIPCIÓN

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

OBSERVACIONES:

Firma:

204

Anexo 7: Matriz de Informes Mensuales Ejecución Programada Ampliación y Modernización de Infraestructura Mercado Municipal



Unidad:

ACTIVIDADES EJECUTADAS

Nº FECHA DESCRIPCIÓN DE LAS ACTIVIDADES

CÓDIGO DE META

RESPONSABLE RESULTADOS

ESTIMACIÓN DE GASTOS

COMENTARIOS

Sub-partida

Monto Programa

OBSERVACIONES: Firma:

205

Anexo 8: Matriz de Informes Mensuales Ejecución No Programada Ampliación y Modernización de Infraestructura Mercado Municipal



Unidad:

ACTIVIDADES EJECUTADAS

Nº FECHA DESCRIPCIÓN DE LAS ACTIVIDADES

RESPONSABLE

SOLICITADO Y/O

AUTORIZADO POR:

RESULTADOS ESTIMACIÓN DE GASTOS

COMENTARIOS

Subpartida Monto Programa

OBSERVACIONES: Firma:

206

Anexo 9: Minuta de Reunión Ampliación y Modernización de Infraestructura Mercado Municipal


Fecha: Tema: Responsable: ____________ Hora de Inicio Hora de Cierre

Asistencia

Nombre Firma

Distribución del tiempo

Contenidos o actividades Responsable Acuerdos

Observaciones:_______________________________________________________________________________________________________

____________________________________________________________________________________________________________________

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