Infome Final de Clima Laboral 03-07-15

1. INTRODUCCIN Garca Ramrez, et al. (2012), Diagnstico de clima organizacional del departamento de educacin de la Universidad de Guanajuato. La mencionada investigacin descriptiva, se ha realizado en una muestra de 27 individuos la cual est integrada por personal administrativo y acadmico, utilizando un cuestionario de elaboracin propia en base a la escala tipo Likert. Los autores formulan, entre otras las siguientes conclusiones: Remuneracin: Con un valor promedio de 2.99 (en una escala del 1 al 5) podemos decir los miembros del Departamento perciben que no son remunerados de manera justa, que el sueldo no satisface sus necesidades y que el pago no es realizado en relacin a su esfuerzo ni a las horas laboradas. Desarrollo profesional: Esta dimensin obtuvo un promedio de 3.49. En sta se detect que es necesario trabajar en la promocin y seguimiento; que exista un mayor involucramiento y participacin en actividades que deriven en un crecimiento profesional de las personas. Un aspecto positivo de sta dimensin es el desarrollo profesional alcanzado a travs del desempeo de las actividades de cada puesto.Relaciones personales: Esta dimensin obtuvo el promedio ms alto (4.14) lo cual indica que las personas la perciben como un aspecto favorable. Encontramos que las personas se sienten satisfechas con la forma en que se dan las relaciones personales pues mantienen una relacin de confianza, amistosa y profesionalmente amena con sus compaeros y opinan que la relacin con su jefe es agradable. Las personas mencionan, adems, otros aspectos positivos como: la calidad humana y profesional de las personas, el compaerismo, el respeto y la convivencia; sin embargo, es necesario que se trabaje en la igualdad y la equidad de trato.

Alcal Uribe, (2011), El clima organizacional en un institucin pblica de educacin superior. Es un estudio transversal de tipo Correlacional, aplicada en una muestra de 111 trabajadores, los datos se recolectaron con la versin adaptada del cuestionario de Litwin y stringer, el cual usa una encuesta tipo Likert: Mediante de los datos obtenidos, la investigadora lleg a las siguientes conclusiones: La percepcin regular de los trabajadores en la variable recompensa puede deberse a que la IPES, adems del sueldo, existe un estmulo por puntualidad; no obstante, no existe ningn tipo de incentivo relativo al desempeo, por lo que se deja de lado el reconocimiento por el trabajo bien hecho, y esto puede ser un factor importante si en los trabajadores de la IPES predomina la necesidad o motivacin de logros.Por otra parte, los trabajadores tienen una percepcin regular del clima organizacional en la variable conflictos. Esta variable mide el grado de aceptacin de las opiniones discrepantes y la tolerancia a enfrentar y solucionar los problemas tan pronto surja. La baja percepcin en esta variable puede estar asociada a que en la institucin estn marcados los niveles jerrquicos y por tanto los canales de comunicacin deben seguir estos peldaos, haciendo que los conflictos o discrepancias no se resuelvan de manera instantnea. No obstante, dentro de pequeos grupos de trabajo, la comunicacin suele ser mejor. Los trabajadores con estudios de nivel medio bsico y bsico obtuvieron la puntuacin ms alta en la variable estndares de desempeo y riesgo respectivamente. Como se mencion anteriormente, los trabajadores con este nivel de estudios pertenecen al rea operativa. Esta rea est formada por los trabajadores de jardinera, intendencia, mantenimiento, choferes y vigilancia, en todos los casos, las actividades que se realizan son estructuradas y repetitivas y adems, las normas o estndares de trabajo son claras. A partir de esto, los trabajadores tambin perciben un nivel bajo de riesgo.

Saccsa Campos, (2010), Relacin entre clima institucional y desempeo acadmico de los docentes de los Centro de Educacin Bsica Alternativa (CEBAs) del distrito de San Martin de Porres. El tipo de investigacin Bsica, para el cual se utiliz el Cuestionario Descriptivo del Perfil del Clima Organizacional, (CDPCO). Las principales conclusiones a las que lleg la investigadora son: Del Contraste de la Hiptesis General, se obtuvo un Valor p = 0.000 < 0.05, por lo que podemos afirmar, que existe relacin entre el Clima Institucional y el Desempeo Acadmico de los Docentes de los Centros de Educacin Bsica Alternativa (CEBAs) del Distrito de San Martn de Porres.La Correlacin Conjunta arrojo 0.768, que caracteriza a un Clima Institucional de bueno. Del Contraste de la Hiptesis Especifica 1, se obtuvo un Valor p = 0.032 < 0.05, por lo que podemos afirmar, que existe relacin en los Recursos Humanos con el desempeo Acadmico de los Docentes de los Centros de Educacin Bsica Alternativa (CEBAs) del Distrito de San Martn de Porres. La Correlacin Parcial arroj 0.483. Del Contraste de la Hiptesis Especifica 2, se obtuvo un Valor p = 0.004 < 0.05, por lo que podemos afirmar, que existe relacin en los Procesos Internos con el desempeo Acadmico de los Docentes de los Centros de Educacin Bsica Alternativa (CEBAs) del Distrito de San Martn de Porres. La Correlacin Parcial arroj 0.522.Subauste Arroyo, (2013), Clima laboral en el rea de atencin al cliente de Emapa Caete. Presenta una investigacin de tipo bsico y sustantivo, aplicado en una muestra de 40 trabajadores del rea de atencin al cliente, para recolectar la informacin se utiliz un cuestionario de tipo Likert, el anlisis de los datos permiti obtener las siguientes conclusiones: De acuerdo con los resultados descritos en la investigacin, se concluye que el clima organizacional si tiene una relacin directa con la calidad del servicio ofrecido por la empresa. De acuerdo a la escala realizada a la Gerencia Comercial tiene un buen clima organizacional, ya que existe un trabajo en equipo y armona, teniendo claramente especificada sus funciones y adems conociendo las funciones uno del otro. Segn los resultados obtenidos de la escala de evaluacin, el personal de la empresa determina que la escala remunerativa no es un factor que incide en el clima organizacional. En cambio, respecto a los beneficios obtenidos por su mayor rendimiento, estos en la prctica no se dan. La empresa no ha desarrollado una cultura organizacional el cual ayude a ser flexible ante los cambios que se dan en la localidad, y poder afrontar las presiones de los usuarios. La cultura en la empresa no est establecida por el cambio constante de Gerentes; por contratacin de trabajadores sin ningn tipo de evaluacin.Daz Retegui, Ivinne del P. Gaviria Torres, Karin J. (2013), Estrs laboral y su relacin con el desempeo profesional en el personal de enfermera del hospital II-2 Tarapoto, estudio realizado en una muestra de 60 trabajadores, para el recojo de informacin usaron el Cuestionario NSS Escala de estrs de enfermera y el formato de desempeo profesional. Las conclusiones a las que llegaron las investigadoras son: No se encuentra relacin significativa entre los factores sociodemogrficos como son: edad, sexo, especialidad, estado civil, ingresos econmicos con la presencia de estrs laboral, siendo p 0.005, lo cual indica que estos resultados no son significativos. El 35% de la poblacin de estudio refieren que son los factores fsicos relacionados con la carga y contenido del trabajo que con mayor frecuencia causan estrs laboral. El 76.7% de la poblacin en estudio present un nivel de desempeo profesional medio, cumpliendo con las competencias de evaluacin del desempeo (cognitiva; actitudinal-social y capacidad tcnica) slo algunas veces, lo que indica un nivel medio en cuanto a la realizacin de las tareas de enfermera relacionados con la atencin y cuidados al paciente. Es en el servicio de emergencia en donde se genera con mayor frecuencia el estrs laboral, el 11.7% de los enfermeros que trabajan en este servicio identifican ciertas situaciones o factores causantes de estrs, hacindolos vulnerables a presentar frecuentemente estrs laboral y en consecuencia disminuyendo el nivel de desempeo profesional, x2 = 5,320 y p = 0,028, siendo p 0,005 lo cual indica que es confiable.

Fundamentacin cientfica, tcnica o humansticaEl clima organizacional es el lugar en donde las personas se comunican entre s. Una de las principales caractersticas de clima organizacional es que influye en la conducta de los miembros de una organizacin, el grado de responsabilidad y cualidades, afectado tambin por diferentes variables como el ambiente fsico, la estabilidad laboral, la motivacin o sistema de recompensas entre otros. Chiavenato, (2007) En las organizaciones el clima laboral es una garanta plena de desarrollo y xito para la organizacin y toda su gente, no habr barreras donde la gente no llegue, porque su fuerza interior es ms grande que todos los obstculos, as poder alcanzar cualquier meta laboral, siente orgullo de trabajar en sta, ama su organizacin, garantiza el ahorro al dar buen uso y cuidado de las cosas que usa, en suma es una garanta plena para lograr los objetivos ms osados; es fcil advertir a las personas por el estado de nimo y la autoestima reflejada en la personalidad en qu tipo de empresa trabaja, posiblemente si procede de una organizacin cuyo clima laboral es saludable, gozar de buena salud anmica y mental, ser ms positivo, optimista de la vida y de las personas, ser ms tolerante a las adversidades, estar presto a colaborar y ayudar a la gente, se sentir ms seguro de s mismo, sentir que su organizacin lo engrandece, si procede de una organizacin cuyo clima laboral es disfuncional, posiblemente puede ser ms irascible, amargado, con poca tolerancia, se sentir frustrado, intolerante, predispuesto a enfermedades psicosomticas. Chiavenato, (2007). El ambiente propio de la organizacin, producido y percibido por el individuo de acuerdo a las condiciones que encuentra en su proceso de interaccin social y en la estructura organizacional que se expresa por variables (objetivos, motivacin, liderazgo, control, toma de decisiones, relaciones interpersonales, cooperacin) que orientan su creencia, percepcin, grado de participacin y actitud determinando su comportamiento, satisfaccin y nivel de eficiencia en el trabajo. Mndez, (2006)

El clima organizacional es un tema de gran importancia hoy en da para casi todas las organizaciones, las cuales buscan un continuo mejoramiento del ambiente de su organizacin, para s alcanzar un aumento de productividad, sin perder de vista el recurso humano. La atencin al clima de la organizacin est siendo cada da ms importante para los directivos en las empresas e instituciones, ya que se ha probado su existencia real, y su poderosa incidencia en los resultados de la gestin. Las definiciones objetivas u objetivistas privilegian una comprensin del clima como mero conjunto de caractersticas organizacionales tangibles y que influyen sobre la conducta de sus integrantes Brunet, (2004). Mientras ms satisfactoria sea la percepcin que las personas tienen del clima laboral en su empresa, mayor ser el porcentaje de comportamientos funcionales que ellos manifiesten hacia la organizacin.

Mientras menos satisfactorio sea el clima organizacional, el porcentaje de comportamientos funcionales hacia la empresa es menor. Los esfuerzos que haga la empresa por mejorar ciertos atributos del clima organizacional deben retroalimentarse con la percepcin que de ellos tienen las personas. Estas mejoras, mientras sean percibidas como tales, seran el antecedente para que los funcionarios aumenten la proporcin de su comportamiento laboral en direccin con los objetivos organizacionales.

Dimensiones del Clima Organizacional Litwin y Stringer (1978), presentan un enfoque muy interesante sobre la descripcin del trmino de clima es desde el punto de vista estructural y subjetivo. En el esquema abajo mencionado, se puede destacar la tcnica que utiliza un cuestionario que se aplica a los miembros de la organizacin. Este cuestionario est basado en la teora de los autores mencionados, que postula la existencia de seis dimensiones que explicaran en el clima existente en una determinada empresa. El clima organizacional depende de seis dimensiones: 1. Estructura. Percepcin de las obligaciones, de las reglas y de las polticas que se encuentran en una organizacin. 2. Responsabilidad individual. Sentimiento de autonoma, sentirse su propio patrn. 3. Remuneracin. Percepcin de equidad en la remuneracin cuando el trabajo est bien hecho. 4. Riesgos y toma de decisiones. Percepcin del nivel de reto y de riesgo tal y como se presentan en una situacin de trabajo. 5. Apoyo. Los sentimientos de apoyo y de amistad que experimentan los empleados en el trabajo. 6. Tolerancia al conflicto. Es la confianza que un empleado pone en el clima de su organizacin o cmo puede asimilar sin riesgo las divergencias de opiniones. Litwin y Stringer (1978)En parte las organizaciones pblicas tienen propiedades o caractersticas similares, sin embargo, cada una de ellas desarrollan pequeas particularidades internas que determinan su clima organizacional caracterstico. El ambiente interno en que se encuentra la organizacin lo forman las personas que la integran, y esto es considerado como el clima organizacional.

Las dimensiones que componen el clima laboral son el conjunto de caractersticas permanentes que describen a una empresa u organizacin, cualquiera fuese su tipo, la distinguen de otra e influye en el comportamiento de las personas que la forman. Forehand y Gilmer, (2000). La precepcin del clima refleja el funcionamiento interno de la organizacin, por ello este ambiente interno puede ser de confianza, progreso, temor o inseguridad. Por lo tanto, la forma de comportarse de un individuo en el trabajo no depende solamente de sus caractersticas personales sino tambin de la forma en que ste percibe su clima de trabajo y los componentes de su organizacin. Existen tres tipos de variables que determinan las caractersticas propias de una organizacin sin importar cul sea su rubro o a que se dedique, las cuales influyen en la percepcin individual de su clima, estas son variables causales, variables intermedias y variables finales.

Las variables causales llamadas tambin variables independientes, son las que estn orientadas a indicar el sentido en el que una organizacin evoluciona y obtiene resultados. Dentro de estas variables se encuentran la estructura de la organizacin y su administracin, reglas, decisiones, competencia y actitudes. Si las variables independientes se modifican, hacen que se modifiquen las otras variables. Las variables intermedias, reflejan el estado interno y la salud de una empresa y constituyen los procesos organizacionales de una empresa. Entre ellas estn la motivacin, la actitud, los objetivos, la eficacia de la comunicacin y la toma de decisiones. Las variables finales, denominadas tambin dependientes son las que resultan del efecto de las variables independientes y de las intermedias, por lo que reflejan los logros obtenidos por la organizacin, entre ellas estn la productividad, los gastos de la empresa, las ganancias y las prdidas. Likert, (2001)

Tipos de Clima y Factores que lo determinanExisten algunas aportaciones recurrentes que han dado como resultado propuestas de dimensiones del clima laboral que permiten fijar las principales variables de los modelos que perfilan la determinacin y medicin de su comportamiento en las organizaciones, existen cuatro factores fundamentales: Contexto, tecnologa y estructura. Posicin jerrquica del individuo y remuneracin. Factores personales: Personalidad, actitudes y nivel de satisfaccin. Percepcin que tienen sobre el clima organizacional los subordinados, los colegas y los superiores.

Complementariamente a stos componentes existen tres tipos de variables que determinan las caractersticas de la organizacin: Causales: Son variables independientes que determinan el sentido en que una organizacin evoluciona as como los resultados desencadenados, adems, este tipo de variables pueden ser modificadas o transformadas. Intermedias: stas variables reflejan el estado interno y la salud de una organizacin. Son los constituyentes de los procesos organizacionales de la empresa. Finales: Son las variables dependientes que resultan del efecto conjunto de las dos precedentes. Estas variables reflejan los resultados obtenidos por la organizacin. Werther y Davis, (1995).

La combinacin y la interaccin de stas variables permiten determinar dos grandes tipos de clima organizacional, cada uno de los cuales cuenta con dos sistemas:A. Autoritario.B. Autoritarismo Paternalista.C. Participativo o Consultivo.D. Participacin en Grupo.

A. Clima de Tipo AutoritarioEn el tipo de clima de autoritarismo explotador la direccin no tiene confianza en sus empleados, se vive una atmosfera de miedo, castigos, amenazas, recompensas y la satisfaccin de las necesidades permanece en los niveles psicolgicos y de seguridad, se tienen procesos de control fuertemente centralizados; adems, se presenta un ambiente estable y aleatorio. La mayor parte de las decisiones y de los objetivos se toman o se determinan en la cima de la organizacin y se distribuyen segn una funcin puramente descendente.

B. Autoritarismo PaternalistaEl tipo de clima de autoritarismo paternalista es en el que la direccin tiene una confianza condescendiente en los empleados, como la de un amo con su siervo, la mayor parte de las decisiones se toman en la cima, pero algunas se toman en los escalones inferiores; la direccin juega con las necesidades sociales de sus empleados, que tiene la impresin de trabajar en un ambiente estable y estructurado.

C. Clima de Tipo Participativo o ConsultivoLa direccin que evoluciona dentro de un clima consultivo-participativo tiene confianza en sus empleados, la poltica y las decisiones se toman generalmente en la cima, pero se permite a los subordinados que tomen decisiones ms especficas en los niveles inferiores. La comunicacin es de tipo descendente, se trata tambin de satisfacer las necesidades de prestigio y estima de los empleados, presenta un ambiente bastante dinmico en el que la administracin se da bajo la forma de objetivos por alcanzar.

D. Participacin en GrupoEn el sistema de la participacin en grupo la direccin tiene plena confianza en sus empleados, los procesos de toma de decisiones estn diseminados en toda la organizacin y muy bien integrados a cada uno de los niveles, la comunicacin no se hace solamente de manera ascendente o descendente sino tambin de forma lateral. Los empleados estn motivados por la participacin y la implicacin, por el establecimiento de objetivos de rendimiento, por el mejoramiento de los mtodos de trabajo y por la evaluacin del rendimiento en funcin de los objetivos, existe una relacin de amistad, confianza entre los superiores y los subordinados, hay muchas responsabilidades acordadas en los niveles de control con una implicacin muy fuerte de los niveles inferiores. Werther y Davis, (1995).

Factores que afectan el Clima OrganizacionalPara que un administrador logre que su grupo trabaje con celo y entusiasmo es necesario que lo mantenga altamente motivado, algunas veces esto no es fcil, debido a que existen grupos heterogneos con necesidades diferentes y muchas veces desconocidas por el director, hay diversos factores o variables que afectan la motivacin dentro de las organizaciones.

Las variables mencionadas anteriormente son: Las caractersticas individuales son: Los intereses, actitudes y necesidades que una persona trae a una organizacin, que difieren de las de otras personas, por tanto sus motivaciones sern distintas. Las caractersticas del trabajo: Son aquellas inherentes a las actividades que va a desempear o desempearse el empleado, pueden o no satisfacer sus expectativas personales. Las caractersticas de la situacin de trabajo: Son los factores del ambiente laboral del individuo, que se traducen en acciones organizacionales que influyen y motivan a los empleados. Ferraro, (1995).

El conocimiento de las caractersticas individuales, aunque no pueden ser tomadas como la base para elaborar un modelo nico de motivacin que se puede aplicar a cualquier trabajador en cualquier situacin, es importantes para orientar al grupo hacia su satisfaccin laboral y proporcionarles incentivos adecuados para su realizacin personal. Una de las variables que afectan a los empleados de este departamento son las caractersticas del trabajo, ya que se puede o no satisfacer las expectativas de cada uno de ellos sin que se vea afectado el desempeo de los mismos dentro de la institucin. La medicin del clima organizacional se suele hacer mediante encuestas aplicadas a los trabajadores de una organizacin, o de algn rea dentro de ella que se quiera medir, aunque existen distintos instrumentos, metodologas y encuestas para medir el clima organizacional, casi todos coinciden en la necesidad de medir las propiedades o variables en dos partes: una, el clima organizacional existente en la actualidad, y otra, el clima organizacional como debera ser. La brecha entre ambas mediciones es de gran utilidad para diagnosticar problemas organizacionales, que pudieran ser posteriormente explorados y corregidos.

Algunas de las variables relevantes a la hora de medir el clima laboral, y que han demostrado hacer una importante diferencia en los resultados de una organizacin, incluyen: flexibilidad, responsabilidad, estndares, forma de recompensar, claridad y compromiso de equipo. Ferraro, (1995). El clima organizacional comprende de nueve componentes: La Estructura, la responsabilidad o autonoma en la toma de decisiones, la recompensa recibida, el desafo de las metas, las relaciones y la cooperacin entre sus miembros, los estndares de productividad, el manejo del conflicto, la identificacin con la organizacin.

La consultora, Hay Group, sede Venezuela, ha identificado seis dimensiones crticas de clima que son medidos a travs de un instrumento especialmente construido para el efecto denominado ECO, Estudio de Clima Organizacional: Claridad: Todos en la organizacin saben lo que se espera de ellos. Estndares: Se establecen objetivos retadores, pero alcanzables. Responsabilidad: Los empleados cuentan con autoridad para lograr objetivos. Flexibilidad: No hay reglas, ni polticas, ni procedimientos innecesarios. Reconocimiento: Los empleados son reconocidos y compensados por el buen desempeo. Espritu de equipo: La gente est orgullosa de pertenecer a la organizacin.

De acuerdo a la consultora, cuando los empleados obtienen un alto puntaje en stas dimensiones, estn diciendo que se sienten motivados por su lugar de trabajo; es un lugar placentero y productivo para estar; dan lo mejor de s mismos, se sienten confiados de que sern reconocidos por su contribucin, cuando obtienen un bajo puntaje en estas dimensiones, estn diciendo totalmente lo contrario; la organizacin corre el riesgo de ver esto convertido en una baja en la moral, la interpretacin y las ganancias. Brunet, (1999).

Las variables a medir son las doce siguientes: Claridad Organizacional. Respaldo organizacional. Progreso y desarrollo. Comunicacin. Remuneraciones. Cooperacin entre unidades. Beneficios. Liderazgo. Ambiente fsico y seguridad. Organizacin del trabajo. Identificacin con la empresa y participacin.

Por otro lado, la satisfaccin laboral podra definirse como la actitud del trabajador frente a su propio trabajo, dicha actitud est basada en las creencias y valores que el trabajador desarrolla de su propio trabajo. Las actitudes son determinadas conjuntamente por las caractersticas actuales del puesto como por las percepciones que tiene el trabajador de lo que "deberan ser". Generalmente las tres clases de caractersticas del empleado que afectan las percepciones del "debera ser" son las siguientes: Las necesidades. Los valores. Rasgos personales.

Los tres aspectos de la situacin de empleo que afectan las percepciones del "debera ser" son: Las comparaciones sociales con otros empleados. Las caractersticas de empleos anteriores. Los grupos de referencia.

Las caractersticas del puesto que influyen en la percepcin de las condiciones actuales del puesto son: Retribucin. Condiciones de trabajo. Supervisin. Compaeros. Contenido del puesto. Seguridad en el empleo. Oportunidades de progreso.

La satisfaccin es el resultado de la motivacin con el desempeo del trabajo, grado en que las recompensas satisfacen las expectativas individuales, y de la forma en que el individuo percibe la relacin entre esfuerzo y recompensa. El modelo plantea que los factores que inciden directamente sobre la satisfaccin son las recompensas intrnsecas: relaciones interpersonales, autorrealizacin, etc.; y el nivel de recompensa que el individuo cree que debe recibir, los tres factores antes mencionados son resultado del desempeo o realizacin en el trabajo. Los determinantes del desempeo y la realizacin en el trabajo, no se reducen slo a la motivacin del individuo hacia ste, sino que incluyen las habilidades y rasgos del individuo y el tipo de esfuerzo que la persona cree esencial para realizar un trabajo eficaz. Un modelo ms integrador plantea que la habilidad, la motivacin y percepcin personal del trabajo de una persona se combinan para generar un desempeo o rendimiento, a su vez genera recompensas que si el individuo las juzga como equitativas, originaran la satisfaccin y el buen desempeo subsecuentes, esta satisfaccin y el nivel de semejanza entre las recompensas recibidas y deseadas, influirn en la motivacin del individuo, de modo que se conforma un sistema que se retroalimenta constantemente. Management Sciencies, (2006).

El desempeo se define como aquellas acciones o comportamientos observados en los empleados que son relevantes para los objetivos de la organizacin, y que pueden ser medidos en trminos de las competencias de cada individuo y su nivel. El rendimiento y desempeo de los empleados de una organizacin tienen que ver con los conocimientos, destrezas, motivacin, liderazgo, sentido de pertenencia y el reconocimiento sobre del trabajo realizado que permita contribuir con las metas empresariales. Asimismo, la empresa por su parte, debe garantizar buenas condiciones de trabajo, donde las personas puedan ser medidas respecto a su desempeo laboral y saber cundo aplicar los correctivos adecuados. La evaluacin del desempeo es un proceso destinado a determinar y comunicar a los empleados, la forma en que estn desempeando su trabajo y a elaborar planes de mejora, cuando se realiza adecuadamente la evaluacin de personal no solo hacen saber a los empleados cul es su nivel de cumplimiento, sino que influyen en su nivel futuro de esfuerzo y en el desempeo correcto de sus tareas. Valle, (1995). La evaluacin de desempeo es de gran importancia para el desarrollo de la empresa al conocer puntos dbiles y fuertes del personal, la calidad de cada uno de los empleados, requerida para un programa de seleccin, desarrollo administrativo, definicin de funciones, establecimiento de base racional y equitativa para recompensar el desempeo, permite determinar y comunicar la forma en que estn desempeando su trabajo y en principio, a elaborar planes de mejora. Asimismo, las evaluaciones a los empleados fomentan mejora de resultados, en este aspecto, se utiliza para comunicar a los colaboradores como estn desempeando sus puestos o cargos y, proponer los cambios necesarios del comportamiento, actitud, habilidades o conocimientos.

La forma de medida del desempeo laboral en el recurso humano es importante ya que busca la ocupacin del trabajador de acuerdo a ciertos parmetros en las diferentes tareas que realiza dentro de la empresa. El desempeo influye en los factores como la motivacin y el ambiente cuando se habla de este factor es importante recalcar que existen elementos tanto positivos como negativos cuando no son favorables es importante acudir a una evaluacin si se obtiene un rendimiento bajo del empleado ya que puede ser consecuencia de un mal trabajo en equipo o tal vez un falta de cooperacin esto depende ms bien del cargo que desempee. Valle, (1995). Cuando un programa de evaluacin del desempeo est bien planeado, coordinado y desarrollado, normalmente trae beneficios a corto, mediano y largo plazo. Los principales beneficiarios son, generalmente, el evaluado, el jefe, la empresa y la comunidad, Chiavenato, (2007)

Diagnstico El trmino diagnstico proviene del latn, diagnosis, palabra que a su vez ha sido tomada del griego y que significa discernir o aprender sobre determinados elementos. Normalmente, un procedimiento diagnstico es sugerido ante la presencia de elementos o sntomas anormales para determinadas situaciones de acuerdo a los parmetros comnmente aceptados como naturales. El diagnstico puede aplicarse para ratificar o rectificar la presencia de una enfermedad, como tambin para conocer su evolucin en el caso de confirmarse la misma. El diagnstico, como lo han explicado hasta la saciedad expertos de diferentes disciplinas, es el proceso mediante el cual se llega a descubrir las causas de los problemas que tiene o presenta aquello que se diagnostica, que puede tratarse de cualquier persona, animal, cosa y fenmeno, o de cualquier sistema, al que en general se denomina sujeto de diagnstico Eraso, (1997)

Es una herramienta de Direccin y Planificacin sencilla y de gran utilidad que tiene como fin el conocer la situacin actual de su negocio, organizacin o empresa y los problemas que impiden su crecimiento, supervivencia, desarrollo y expansin. Gracias a este tipo de herramienta se pueden detectar las causas principales de los "problemas" o "dificultades" que tiene su empresa, de manera que se puedan enfocar o canalizar los esfuerzos futuros en buscar las medidas ms efectivas y evitar el desperdicio de energa, esfuerzos, tiempo y dinero.

Un diagnstico se hace con el objetivo de llevar a cabo una planificacin estratgica empresarial competitiva, llevando consigo una responsabilidad acerca del futuro del negocio, organizacin o empresa, pues las estrategias originadas de este diagnstico o anlisis tendrn la responsabilidad de garantizar el futuro, la expansin y el xito de su empresa. Sinche, (1994). A travs de la revisin de todos los departamentos de su empresa, elaboramos un diagnstico en el que se identifican las problemticas, puntos fuertes y dbiles, as como oportunidades y amenazas, proponiendo soluciones y un plan de actuacin de consultora que motive la toma de decisiones y asegure el aumento de la rentabilidad.

El Diagnstico Empresarial est diseado para ayudar a las empresas a revisar sus estrategias y orientarlas hacia mecanismos de mejora de sus instrumentos operativos y de gestin; De igual modo proporcionar a las empresas las pautas necesarias para una correcta toma de decisiones en sus procesos de consolidacin y as conseguir una mejora en sus resultados. Cadiz, (1989)

Desarrollo organizacional El Desarrollo Organizacional es una ciencia que estudia el desarrollo de una organizacin en un sentido pragmtico, el D.O es el esfuerzo que hace la gerencia y todos los miembros de la organizacin en hacer creble, sostenible y funcional a la organizacin en el tiempo. Los consultores e investigadores en desarrollo organizacional han creado una serie de tcnicas basadas en las ciencias de la conducta para diagnosticar estos problemas y provocar cambios en la conducta de las organizaciones, generalmente las empresas nicamente acuden a sus servicios, visto as, la verdadera problemtica comienza por aceptar que existe un problema y poder abordarlo. Robertson, (2005). Cabe sealar que el trmino desarrollo organizacional se utiliza frecuentemente como sinnimo de eficacia de las organizaciones, principalmente cuando se utiliza como el nombre de un departamento dentro de una organizacin. Es por eso que el desarrollo organizacional es un campo cada vez mayor que responde a muchos enfoques nuevos.

Sin dudas, el comienzo del desarrollo organizacional parte de la credibilidad, la organizacin debe velar por una condicin en la cual llegue a ser creble en sus procesos, en sus productos y servicios si as lo fuese. Creble no solo para sus clientes externos (consumidores) sino tambin para los clientes internos (colaboradores); una credibilidad que no se sino que perdure con la continuidad de la empresa, y se acreciente en el tiempo. El manejo del desarrollo organizacional es clave para el xito empresarial y organizacional en general, comenzando por adecuar la estructura de la organizacin, siguiendo por una eficiente direccin y reparto de los grupos de trabajo y desarrollando relaciones humanas que permitan prevenir los conflictos o en todo caso de no poder evitarlos resolverlos rpida y oportunamente.

Especficamente el Desarrollo Organizacional abordar, entre otros muchos, problemas de comunicacin, conflictos entre grupos, cuestiones de direccin y jefatura, cuestiones de identificacin y destino de la empresa o institucin, el cmo satisfacer los requerimientos del personal o cuestiones de eficiencia organizacional. Beer, (2002). El desarrollo organizacional, al que con frecuencia se le denomina como DO, en realidad no es un concepto que se pueda definir con facilidad. Ya que es considerado un trmino que involucra un grupo de intervenciones para el cambio planeado, basado en valores humansticos y democrticos, que pretenden mejorar la eficacia de las organizaciones y el bienestar de los empleados.

Los agentes de cambio en el desarrollo organizacional conceden poco valor a conceptos como poder, autoridad, control, conflicto y coaccin y, por el contrario, enfatizan valores bsicos, los agentes de cambio no estn para cambiar los conceptos explcitamente, sino ms bien para mejorarlos y reafirmarlos. Ferrer, (2002). Hoy da, con las exigencias que demanda el mercado competitivo existe la necesidad de estrategias de largo alcance, coordinadas para desarrollar los climas organizacionales, formas de trabajo, relaciones, sistemas de comunicacin y sistemas de informacin que sean determinantes para aos futuros. Cuando se trata de desarrollar la organizacin esta puede mejorar de diversas formas por eso es difcil mencionar un objetivo del desarrollo organizacional en concreto. Para entender el objetivo del desarrollo organizacional es necesario tener una imagen de cmo sera una organizacin ideal efectiva y sana. El desarrollo organizacional alcanza sus objetivos por medio de mediaciones planificadas que aplican los conocimientos de las ciencias del comportamiento. El Desarrollo Organizacional es un conjunto de acciones organizacionales interconectadas entre s, que se realizan y elaboran para modificar, crear o cambiar usualmente aspectos culturales o del comportamiento organizacional, muchas veces para crear un mejor desarrollo replantendose la misin y visin organizacional.

La importancia sin embargo, que se le da al Desarrollo Organizacional se deriva de que el recurso humano es decisivo para el xito o fracaso de cualquier organizacin, sin los colaboradores cualquier organizacin caera al fracaso antes de que tenga tiempo de darse cuenta. Steve, (2006). El desarrollo organizacional tiene mltiples conceptos, sin embargo, una de sus implicancias no mencionadas frecuentemente es que tambin es una herramienta que por medio del anlisis interno de la organizacin y del entorno que le rodea, le permita obtener informacin que lo gue en adoptar un camino o estrategia hacia el cambio. Finalmente cabra decir que, el desarrollo organizacional nos gua hacia una evolucin, conforme a las exigencias o demandas del medio en el que se encuentre, logrando la eficiencia de todos los elementos que la constituyen para obtener el xito de organizacin.

El campo que comprende el Desarrollo organizacional (DO) trata acerca del funcionamiento, desarrollo, eficiencia y eficacia de las organizaciones humanas. Una organizacin se define como dos o ms personas reunidas por una o ms metas comunes y tambin implica cambio. Steve, (2006)

Aprendizaje organizacional El aprendizaje organizacional es un proceso en el cual las entidades, adquieren y crean informacin, para la organizacin y para sus colaboradores con la finalidad de transformarlo en un recurso, que le permita a la organizacin adaptarse mejor. En el aprendizaje organizacional se toma la idea de aprender a aprender, de desaprender y reaprender, pues el mundo en constante cambio nos pone ante complejidades que es necesario afrontar con modelos mentales capaces de mirar a la organizacin con una visin sistmica, los modelos tradicionales de aprehender la realidad, de hacer lecturas del entorno y la de la organizacin quedan rezagados, es necesario que la gerencia aprenda a decodificar desde una perspectiva sistmica. Beer, (2002)

En cualquier caso, solo existe aprendizaje organizacional cuando existe un proceso de mejora del conocimiento o de cambio organizacional. Si el cambio, la adquisicin o la creacin de conocimiento es personal, se habla de aprendizaje individual, el cual es un requisito indispensable para el aprendizaje organizacional, pero este por s solo no garantiza el aprendizaje organizacional, este es ms colectivo que individual.

En el mercado actual en el que conviven las organizaciones de cambio permanente rpido y apresurado, para competir y ser exitosos en el mercado, las organizaciones necesitan desarrollar estrategias para lograr de su personal conductas que los distingan de los dems y les permita ser ms productivos y obtener la preferencia del cliente. El cambio de conductas implica procesos de aprendizaje que incidan en las actitudes, y ms profundamente, en el sistema de creencias del individuo, siendo esto de mayor influencia que la aptitud y el conocimiento cuando de productividad humana se trata. Lizano, (2000). Por tanto para el cambio en las organizaciones, es necesario para acomodarse a los requerimientos del entorno y saber cmo conseguir el xito, es un asunto de aprendizaje humano a fin de cuentas.

Se podra decir tambin que el aprendizaje organizacional es un proceso de retroalimentacin que se mejora con la prctica e induce al cambio y al compaerismo. El Aprendizaje organizacional es tanto un campo de investigacin, como una herramienta aplicada que contribuye al logro de los objetivos de las organizaciones, es de suma importancia en las organizaciones actuales que sus colaboradores conozcan no solo sus funciones, sino todo el proceso organizacional y estn siempre en constante retroalimentacin. El aprendizaje organizacional es el testimonio del cambio organizacional, puesto que las organizaciones reflejan en su interior una serie de transformaciones y renovaciones, lo cual es resultado, muy seguramente de: la adquisicin de conocimientos, cultura y valores entindase- aprendizaje de las personas que integran la organizacin. Lagos, (2004)

Toda organizacin siempre debe promover un aprendizaje hacia el individuo y al mismo tiempo un aprendizaje a la organizacin, de hecho ayudar a un individuo en la empresa contribuye con el aprendizaje organizacional ya que este es colectivo. En todo caso, el primero busca que la organizacin cuente con individuos con un aprendizaje organizacional significativo y el segundo mira a la organizacin como un ente que en la cual debe emerger el aprendizaje y fomentar la responsabilidad. Compartir conocimiento (knowledge sharing) es una conducta comn al aprendizaje organizacional y la gestin del conocimiento, se comparte conocimiento para la creacin o adquisicin de conocimiento organizacional y se comparte conocimiento para la aplicacin de conocimiento.

La prctica de aprendizaje organizacional desarrolla actividades tangibles: nuevas ideas, innovaciones de programacin, nuevos mtodos de direccin y herramientas para cambiar la manera como la gente realiza su trabajo. Respecto a la relacin entre aprendizaje organizacional y gestin del conocimiento, el nfasis del aprendizaje organizacional est en el proceso de generacin y adquisicin de conocimiento y de cambio organizacional. El nfasis de la gestin del conocimiento est en la administracin del conocimiento organizacional existente. No se puede gestionar un conocimiento que no existe. Es de vital importancia que el conocimiento generado por los colaboradores se vuelva en parte de la organizacin y viceversa, con el principal propsito de crear retroalimentacin, en cualquiera de sus formas: procesos, procedimientos, polticas, manuales, patentes, servicios, manuales, etc. Lagos (2004)

Beneficios para el IndividuoLos beneficios que tiene para el individuo son: Conoce los aspectos de comportamiento y desempeo que la empresa ms valoriza en sus funcionarios. Conoce cules son las expectativas de su jefe respecto a su desempeo y asimismo, segn l, sus fortalezas y debilidades. Conoce cules son las medidas que el jefe va a tomar en cuenta para mejorar su desempeo, programas de entrenamiento, seminarios, etc., las que el evaluado deber tomar por iniciativa propia (auto correccin, esmero, atencin, entrenamiento, etc. Tiene oportunidad para hacer auto evaluacin y autocrtica para su auto desarrollo y auto-control. Estimula el trabajo en equipo y procura desarrollar las acciones pertinentes para motivar a la persona y conseguir su identificacin con los objetivos de la empresa. Mantiene una relacin de justicia y equidad con todos los trabajadores. Estimula a los empleados para que brinden a la organizacin sus mejores esfuerzos y vela porque esa lealtad y entrega sean debidamente recompensadas. Atiende con prontitud los problemas y conflictos, si es necesario toma las medidas disciplinarias que se justifican. Estimula la capacitacin entre los evaluados y la preparacin para las promociones.

Beneficios para el JefeEl jefe tiene la oportunidad de: Evaluar mejor el desempeo y el comportamiento de los subordinados, teniendo como base variables y factores de evaluacin, principalmente, contando con un sistema de medida capaz de neutralizar la subjetividad. Tomar medidas con el fin de mejorar el comportamiento de los individuos. Alcanzar una mejor comunicacin con los individuos para hacerles comprender la mecnica de evaluacin del desempeo como un sistema objetivo y la forma como se est desarrollando ste. Planificar y organizar el trabajo, de tal forma que podr organizar su unidad, de manera que funcione como un engranaje.Beneficios para la EmpresaDentro de los beneficios que tiene para la empresa se encuentran los siguientes: Tiene oportunidad de evaluar su potencial humano a corto, mediano y largo plazo y definir la contribucin de cada individuo. Puede identificar a los individuos que requieran perfeccionamiento en determinadas reas de actividad, seleccionar a los que tienen condiciones de promocin o transferencias. Puede dinamizar su poltica de Recursos Humanos, ofreciendo oportunidades a los individuos (no solamente de promociones, sino principalmente de crecimiento y desarrollo personal), estimular la productividad y mejorar las relaciones humanas en el trabajo. Seala con claridad a los individuos sus obligaciones y lo que espera de ellos. Programa las actividades de la unidad, dirige y controla el trabajo y establece las normas y procedimientos para su ejecucin. Invita a los individuos a participar en la solucin de los problemas y consulta su opinin antes de proceder a realizar algn cambio. Marroquin, Prez ( 2011)

El clima organizacional puede ser vnculo u obstculo para el buen desempeo de la empresa, puede ser factor de distincin e influencia en el comportamiento de quienes la integran. La expresin personal de la "opinin" que los trabajadores y directivos se forman de la organizacin a la que pertenecen, esto incluye el sentimiento que el empleado se forma de su cercana o distanciamiento con respecto a su jefe, a sus colaboradores y compaeros de trabajo, que puede estar expresada en trminos de autonoma, estructura, recompensas, consideracin, cordialidad, apoyo y apertura, entre otras.El xito del clima organizacional es clave en una empresa porque condiciona las actitudes y el comportamiento de sus trabajadores, por ello las empresas e instituciones requieren contar con mecanismos para su medicin peridica. Una medicin de este tipo comprende normalmente slo una fase cuantitativa, pero eventualmente puede requerir de una etapa cualitativa para profundizar en los objetivos de la institucin. Lo ms recomendable es que sta sea realizada por una entidad externa a la empresa con el fin de evitar posibles presiones o filtraciones de informacin. Marroquin, Prez (2011).

Como Justificacin la presente investigacin se justifica porque cumple con los siguientes criterios: Conveniencia. Es conveniente porque determinar el tipo de clima organizacional de los trabajadores de la entidad en cuestin, adems de determinar el nivel de desempeo laboral y conocer la relacin entre ambos y como afecta uno al otro. Relevancia social. La relevancia social de este proyecto es que la poblacin contar con servidores pblicos que brindan un buen servicio, gracias a la existencia de un buen clima laboral dentro la institucin. Implicancias prcticas. Los resultados de la investigacin contribuirn a que los servidores pblicos sean capaces de reconocer factores de riesgo que interfieren en el buen desempeo de sus funciones, adems de controlarlos y en algunos casos de extinguirlo. Esto con la finalidad de lograr un ambiente armonioso y favorable para trabajar, salvaguardando la salud mental del cliente interno y externo. Valor terico. Los resultados del presente estudio pueden ser generalizados a otras instituciones pblicas del medio ya que el nivel social y cultural es similares. As mismo los resultados apoyarn las teoras de clima organizacional y su influencia en el desempeo laboral, presentado por diversos autores. Debido al cumplimiento de estos factores, considero de mucha importancia ejecutar el presente proyecto de tesis ya que anteriormente no se realizado una investigacin de este tipo dentro de la entidad en cuestin. Adems de ser fuente de informacin para futuras investigaciones que quieran contribuir con el desarrollo de esta institucin.

1.1. ProblemaCul es la relacin entre el clima organizacional y el desempeo laboral de los trabajadores de la Superintendencia Nacional de Registros Pblicos Juanjui. Ao 2015?1.2. Hiptesis Hi. La relacin entre el clima organizacional y el desempeo laboral de los trabajadores de la Superintendencia Nacional de Registros Pblicos es directa

Ho. La relacin entre el clima organizacional y el desempeo laboral de los trabajadores de la Superintendencia Nacional de Registros Pblicos es inderecta.

1.3. Objetivos

1.3.1 GeneralDeterminar la relacin entre el clima organizacional y el desempeo laboral de los trabajadores de la Superintendencia Nacional de Registros Pblicos Juanjui. Ao 2015

1.3.2. EspecficosDeterminar el tipo de clima organizacional existente en la Superintendencia Nacional de Registros Pblicos Juanjui. Ao 2105.

Medir el desempeo laboral de los trabajadores de la Superintendencia Nacional de Registros Pblicos Juanjui. Ao 2015.

1. MARCO METODOLGICO 2.1. Variables Variable Independiente: Clima Organizacional Variable Dependiente: Desempeo Organizacional

2.2. Operacionalizacin de variables

VariableDefinicin conceptualDefinicin operacionalIndicadoresEscala de medicin

Clima organizacionalPara Chiavenato, (1992) el clima organizacionalconstituye el medio interno de una organizacin, la atmosfera psicolgica caracterstica que existe en cada organizacin. Involucra diferentes aspectos de la situacin, que se sobreponen mutuamente en diversos grados.El clima organizacional es el resultado de la interaccin como el tipo de organizacin, la tecnologa, las polticas, las metas operacionales, los reglamentos internos (factores estructurales); adems de las actitudes, sistemas de valores y formas de comportamiento social que son impulsadas o castigadas (factores sociales). Ello se mediar mediante la encuesta CL-SPC.

Realizacin personal, tem, (1,6,11,16,21,26,31,36,41,46) Involucramiento laboral, tem (2,7,12,22,27,32,37,42,47) Supervisin, tem (3,8,13,18,23,28,33,38,42,48) Comunicacin, tem(4,9,14,19,24,34,39,44,19) Condiciones laborales. tem(5,10,15,20,25,30,35,40,45,50)

Muy favorable

Favorable

Media

Desfavorable

Muy Desfavorable

Desempeo laboralEl desempeo laboral significa que el trabajo se realiza en forma efectiva y eficiente y mantiene su relevancia para los interesados directos. Banco Interamericano de Desarrollo, (2002).

Es la calidad del trabajo que realiza un colaborador. El nivel de cumplimiento de metas y el esfuerzo que realiza para cumplirlo nos dar como resultado el tipo de desempeo laboral. Calidad de trabajo: tem 1 - 4 Colaboracin: tem 5 - 7 Disciplina: tem 8 - 12 Esfuerzo personal: tem 13 - 16 Trabajo en equipo: tem 17 - 22 Conocimiento del trabajo, iniciativa, creatividad: tem 23 - 25 Asistencia y puntualidad: tem 26 - 29 Presentacin personal: tem 30 - 32 Responsabilidad: tem 33 39Siempre.

Casi Siempre.

Algunas veces.

Nunca.

No aplica.

2.3. MetodologaLos mtodos aplicados para el desarrollo de la presente investigacin son el analtico y el sinttico, porque estudia los hechos, partiendo de la descomposicin del objeto de estudio en cada una de sus partes para estudiarlas en forma individual (anlisis), y luego se integran dichas partes para estudiarlas de manera holstica e integra (sntesis).

Mtodos La primera fase ser de gabinete que consiste en la revisin de fuentes bibliogrficas y a la elaboracin de los instrumentos de recojo de informacin.La segunda fase es de campo, aqu se aplic el cuestionario.La tercera fase es de Gabinete para tabular y organizar la informacin obtenida de los cuestionarios.La cuarta fase es determinar los factores de la variableLa quinta fase y final es de gabinete: anlisis e interpretacin de resultados, conclusiones y recomendaciones y redaccin del informe preliminar y final.2.4. Tipos de estudioSegn su carcter, es un estudio de tipo no experimental.

2.5. Diseo:El diseo que se aplic en la tesis es correlacional; ya que examina la correlacin entre dos variables en la misma unidad de investigacin.

Esquema O O

M r O

M r ODonde:

M = Muestra. O = Clima Organizacionalr = Relacin de las variables de estudio.O = Desempeo Laboral 2.6. Poblacin, muestra y muestreo Poblacin.La poblacin objetivo del presente estudio est conformada por los 20 trabajadores de la Superintendencia Nacional de Registros Pblicos Filial Juanjui, sin distincin de tipo de contrato, tiempo de permanencia, gnero y cargo. Cuadro N 01 poblacin AREASEXOTOTAL

MF

Registrador11

Atencin al usuario33

Registro de predios123

rea legal13

Soporte tcnico235

Total15

Fuente: SUNARP-Juanjui

Muestra.Debido a que la poblacin es pequea y la necesidad de una muestra representativa es apremiante, por ello decid tomar a toda la poblacin como grupo muestral.

Muestreo.El muestreo ser de tipo no probabilstico, intencional; ya que todos los trabajadores participaran del estudio.

2.7. Tcnicas e instrumentos de recoleccin de datosTECNICASINSTRUMENTOALCANCESFUENTES E INFORMANTES

EncuestasEl cuestionario CL-SPC, elaborado por la Doc. Sonia Palma Carrillo, permitir recoger informacin de la percepcin de clima organizacional dentro de la institucin objeto de estudio.

Para medir el desempeo laboral se utilizar la encuesta de evaluacin general de desempeo laboral, de elaboracin propia, donde el jefe medir el desempeo de sus colaboradores.Evaluacin del clima organizacional y el desempeo laboral.Trabajadores de la Superintendencia de Registros Pblicos - Juanjui

La observacinEste instrumento de recoleccin de datos, consiste en un listado de tems que guan la observacin del comportamiento de los trabajadores, para luego ser evaluados y analizados.Evaluacin de situaciones cotidianas que apoyen a la investigacinTrabajadores de la Superintendencia de Registros Pblicos - Juanjui

2.8. Mtodos de anlisis de datosLa informacin recogida se procesara con el aplicativo SPSS o Excel. Se analizar a travs de grfico de barras y descripcin de los resultados, para encontrar la correlacin se realiz el anlisis de Pearson.

La verificacin de hiptesis se realizar mediante una prueba de medias La discusin de los resultados se har mediante la confrontacin de los mismos con las conclusiones de las Tesis citadas en los antecedentes y con los planteamientos del marco terico.

Las conclusiones se formulan teniendo en cuenta los objetivos planteados y los resultados obtenidos.

1. RESULTADOS3.1. CLIMA ORGANIZACIONALTabla N 01: Edad de los trabajadores de la Superintendencia de Registros Pblicos - JuanjuiEdadEncuestados

N%

20 - 29 aos533

30 - 39 aos320

40 - 49 aos213

50 a ms aos533

Total15100

Fuente: Elaboracin Propia


Interpretacin:Cmo se puede observar en el grfico N 01 la edad de los trabajadores de la Superintendencia de Registros Pblicos de la ciudad de Juanjui oscila entre 20 a 29 aos de edad con un 33%, mientras que tambin tiene un porcentaje igual est entre las edades de 50 a ms aos.

Tabla N 02: Sexo de los trabajadores de la Superintendencia de Registros Pblicos - JuanjuiSexoEncuestados

N%

Femenino640

Masculino960

Total15100


Fuente: Elaboracin PropiaInterpretacin:En el Grfico N 02, se puede observar que un 60% de los trabajadores de la Superintendencia de Registros Pblicos son de sexo masculino, mientras que el sexo femenino esta con el 40%.

Tabla N 03: Grupos Ocupacionales de los trabajadores de la Superintendencia de Registros Pblicos - Juanjui

Grupo OcupacionalesEncuestados

N%

Profesional853

Tcnico427

Auxiliar320

Total15100



Interpretacin:En cuanto a los grupos ocupacionales de los trabajadores de la Superintendencia de Registros Pblicos de la ciudad de Juanjui el 53% de los encuestados son profesionales, mientras que un 27% son tcnico, y no dejar de lado los auxiliar que tienen un 20% de los encuestados.

Tabla N 04: Condicin Laboral de los trabajadores de la Superintendencia de Registros Pblicos - Juanjui

Condicin LaboralEncuestados

N%

Nombrado320

Contratado1280

Por servicios no personales00

Total15100


Fuente: Elaboracin PropiaInterpretacin:En cuanto a la condicin laboral de los trabajadores de la Superintendencia de Registros Pblicos de la ciudad de Juanjui vemos en el grfico N 04 que el 80% de los trabajadores son contratados, mientras que el 20% son nombrados.

Tabla N 05: Calificacin del Clima laboral por trabajadores de la Superintendencia de Registros Pblicos Juanjui

Clima LaboralTrabajadores

N%

Muy desfavorable00

Desfavorable320

Mediamente Favorable533

Favorable533

Muy Favorable213

Total15100



Interpretacin:Cmo se puede observar en el Grfico N5 la calificacin del cima laboral por los trabajadores de la Superintendencia de Registros Pblicos de la ciudad de Juanjui, el 33% de los encuestados respondi que esta medianamente favorable el clima laboral, mientras que tambin en un porcentaje igual nos respondieron que el clima laboral se encuentra favorable.

Tabla N 06: Calificacin Total del Clima laboral por trabajadores de la Superintendencia de Registros Pblicos JuanjuiCalificacinClima LaboralMuy. Desfav.(0-50)Desfav.(51-100)MedianamenteFavorable(101-150)Favorable(151-200)Muy Desfavorable(201-250)Total

Ponderacin12345

Realizacin Personal33863433

Involucramiento227385414

Supervisin228524820

Comunicacin024534612

Condicin Laboral631504815

TOTAL1415025924369735

%22035339100


Fuente: Elaboracin PropiaInterpretacin:En el Grfico N 06, se puede observar que la calificacin total del clima laboral por los trabajadores de la Superintendencia de Registros Pblicos de la ciudad de Juanjui, vemos que el 35% de los encuestados vemos que est medianamente favorable con el clima laboral y un 20% solo de los encuestados responde que esta desfavorable el clima laboral.

Tabla N 07: Realizacin Personal por trabajadores de la Superintendencia de Registros Pblicos Juanjui

CriteriosNPorcentaje

Muy desfavorable32

Desfavorable3825


Favorable4329

Muy Favorable32

TOTAL150100


Fuente: Elaboracin PropiaInterpretacin:En cuanto a los indicadores del clima laboral como es el de realizacin personal, vemos que los trabajadores de la Superintendencia de Registros Pblicos de la ciudad de Juanjui se encuentran medianamente favorable en un 42%, y un 29% lo encuentra favorable, tal y como se puede observar en el Grfico N 7.

Tabla N 08: Involucramiento de los trabajadores de la Superintendencia de Registros Pblicos JuanjuiCriteriosNPorcentaje

Muy desfavorable21

Desfavorable2720


Favorable5440

Muy Favorable1410

TOTAL135100



En cuanto a los indicadores del clima laboral como es el de involucramiento del personal, vemos que los trabajadores de la Superintendencia de Registros Pblicos de la ciudad de Juanjui se encuentran favorable en un 40%, y un 38% lo encuentra medianamente favorable, tal y como se puede observar en el Grfico N 08.

Tabla N 09: Supervisin de los trabajadores de la Superintendencia de Registros Pblicos Juanjui


Muy desfavorable21

Desfavorable2819


Favorable4832

Muy Favorable2013

TOTAL150100


Fuente: Elaboracin PropiaInterpretacin:En cuanto a los indicadores del clima laboral como es la supervisin del personal, vemos que los trabajadores de la Superintendencia de Registros Pblicos de la ciudad de Juanjui se encuentran medianamente favorable en un 35%, y un 32% lo encuentra favorable, tal y como se puede observar en el Grfico N 09.

Tabla N 10: Comunicacin de los trabajadores de la Superintendencia de Registros Pblicos Juanjui


Muy desfavorable11

Desfavorable2418


Favorable4634

Muy Favorable129

TOTAL136100


Fuente: Elaboracin PropiaInterpretacin:En cuanto a los indicadores del clima laboral como es la Comunicacin del personal, vemos que los trabajadores de la Superintendencia de Registros Pblicos de la ciudad de Juanjui se encuentran medianamente favorable en un 39%, y un 34% lo encuentra favorable, tal y como se puede observar en el Grfico N 10.

Tabla N 11: Condicin Laboral de los trabajadores de la Superintendencia de Registros Pblicos Juanjui


Muy desfavorable64

Desfavorable3121


Favorable4832

Muy Favorable1510

TOTAL150100


Fuente: Elaboracin PropiaInterpretacin:En cuanto a los indicadores del clima laboral como es la Comunicacin del personal, vemos que los trabajadores de la Superintendencia de Registros Pblicos de la ciudad de Juanjui se encuentran medianamente favorable en un 33%, y un 32% lo encuentra favorable, tal y como se puede observar en el Grfico N 11.

Tabla N 12: Niveles de Clima Laboral

FrecuenciaPorcentaje

Nivel de clima laboralBajo427%

Medio747%

Alto427%

Total15100%


Fuente: Elaboracin PropiaSegn la muestra analizada, los resultados fueron los siguientes en los niveles del clima laboral, el 27% tiene un nivel alto, seguido de un 46% que tiene un nivel medio y finalmente el 27% restante tiene un nivel bajo; esto resultados nos ayudan tomar decisiones y planes de mejora para el futuro y as reducir el bajo nivel del clima laboral.

NOTA: la metodologa para poder partir la informacin en tres partes es la BAREMACIN por percentiles, del 0% al 30% es bajo, del 31% al 70% es medio y del 71% al 100% de la informacin es alto.

3.2. DESEMPEO LABORALTabla N13: Calificacin Total del Desempeo Laboral por trabajadores de la Superintendencia de Registros Pblicos JuanjuiCalificacinDesempeo LaboralMalaRegularBuenaMuy BuenaTotal

Ponderacin1234

Calidad de Trabajo052134

Colaboracin2141811

Disciplina2132040

Esfuerzo Personal041838

Trabajo en Equipo2113839

Cocimiento del Trabajo, iniciativa, creatividad051426

Asistencia y puntualidad111840

Presentacin Personal402336

Responsabilidad023271

TOTAL1257205339613

%293355100


Fuente: Elaboracin PropiaInterpretacin:En el Grfico N 13, se puede observar que la calificacin total del desempeo laboral por los trabajadores de la Superintendencia de Registros Pblicos de la ciudad de Juanjui, vemos que el 55% tiene un desempeo muy bueno, un 33% su desempeo es bueno y un 9% su desempeo es regular.

Tabla N14: Calificacin del Desempeo Laboral por trabajadores de la Superintendencia de Registros Pblicos JuanjuiDesempeo LaboralTrabajadores

N%

Mala00

Regular213

Buena533

Muy Buena853

Total15100


Fuente: Elaboracin PropiaInterpretacin:Cmo se puede observar en el grfico N 14, vemos que los trabajadores de la Superintendencia de Registros Pblicos, vemos que el 53% de los trabajadores tienen un desempeo muy bueno, mientras que un 33% tienen un desempeo bueno, y un 13% tiene un desempeo regular.

Tabla N 15: Calidad de trabajo en el Desempeo Laboral de los trabajadores de la Superintendencia de Registros Pblicos Juanjui

CriteriosPromedio

Muy Buena(7,6 - 10)8.5

Buena (5,1 - 7,5)5.25

Regular (2,6 - 5)1.25

Mala(0 - 2,5)0

TOTAL15


Fuente: Elaboracin PropiaInterpretacin:De acuerdo al indicador de calidad de trabajo en cuanto al desempeo laboral, vemos que la calificacin ms alta lo tiene el criterio de siempre en un 8.5 de calificacin, lo que demuestra que la calidad en el trabajo de la Superintendencia de Registros Pblicos de la ciudad de Juanjui es muy buena, tal y como se muestra en el Grfico N 15.

Tabla N 16: Colaboracin en el Desempeo Laboral de los trabajadores de la Superintendencia de Registros Pblicos JuanjuiCriteriosPromedio

Muy Buena(7,6 - 10)4

Buena (5,1 - 7,5)6

Regular (2,6 - 5)5

Mala(0 - 2,5)1

TOTAL16


Fuente: Elaboracin PropiaInterpretacin:De acuerdo al indicador de colaboracin en cuanto al desempeo laboral, vemos que la calificacin ms alta lo tiene el criterio de casi siempre con un 6 de calificacin, lo que demuestra que la colaboracin de los trabajadores de la Superintendencia de Registros Pblicos de la ciudad de Juanjui es buena, tal y como se muestra en el Grfico N 16.

Tabla N 17: Disciplina en el Desempeo Laboral de los trabajadores de la Superintendencia de Registros Pblicos Juanjui

CriteriosPromedio

Muy Buena (7,6 - 10)8

Buena (5,1 - 7,5)4

Regular (2,6 - 5)3

Mala(0 - 2,5)0

TOTAL15


Fuente: Elaboracin PropiaInterpretacin:De acuerdo al indicador de disciplina en cuanto al desempeo laboral, vemos que la calificacin ms alta lo tiene el criterio de siempre con un 8 de calificacin, lo que demuestra que la disciplina impartida en los trabajadores de la Superintendencia de Registros Pblicos de la ciudad de Juanjui es muy buena, tal y como se muestra en el Grfico N 17.

Tabla N 18: Esfuerzo Personal en el Desempeo Laboral de los trabajadores de la Superintendencia de Registros Pblicos Juanjui

CriteriosPromedio

Muy Buena(7,6 - 10)10

Buena (5,1 - 7,5)5

Regular (2,6 - 5)1

Mala(0 - 2,5)0

TOTAL15


Fuente: Elaboracin PropiaInterpretacin:De acuerdo al indicador de esfuerzo personal en cuanto al desempeo laboral, vemos que la calificacin ms alta lo tiene el criterio de siempre con un 10 de calificacin, lo que demuestra que el esfuerzo personal en los trabajadores de la Superintendencia de Registros Pblicos de la ciudad de Juanjui lo demuestran es muy buena, tal y como se muestra en el Grfico N 18.

Tabla N 19: Trabajo en equipo en el Desempeo Laboral de los trabajadores de la Superintendencia de Registros Pblicos Juanjui

CriteriosPromedio

Muy Buena (7,6 - 10)7

Buena (5,1 - 7,5)6

Regular (2,6 - 5)2

Mala(0 - 2,5)0

TOTAL15


Fuente: Elaboracin PropiaInterpretacin:De acuerdo al indicador trabajo en equipo en cuanto al desempeo laboral, vemos que la calificacin ms alta lo tiene el criterio de siempre con un 7 de calificacin, lo que demuestra que el trabajo en equipo que realizan los trabajadores de la Superintendencia de Registros Pblicos de la ciudad de Juanjui es muy buena, tal y como se muestra en el Grfico N 19.

Tabla N 20: Conocimiento del trabajo, iniciativa y creatividad en el Desempeo Laboral de los trabajadores de la Superintendencia de Registros Pblicos JuanjuiCriteriosPromedio


Buena (5,1 - 7,5)5

Regular (2,6 - 5)2

Mala(0 - 2,5)0

TOTAL16



Interpretacin:De acuerdo al indicador de conocimiento del trabajo, iniciativa y creatividad en el desempeo laboral, vemos que la calificacin ms alta lo tiene el criterio de siempre con un 5 de calificacin, lo que demuestra que el conocimiento del trabajo, iniciativa y creatividad siempre est presente en la Superintendencia de Registros Pblicos de la ciudad de Juanjui es muy buena, tal y como se muestra en el Grfico N 20.

Tabla N 21: Asistencia y puntualidad en el Desempeo Laboral de los trabajadores de la Superintendencia de Registros Pblicos Juanjui

CriteriosPromedio

Muy Buena (7,6 - 10)10

Buena (5,1 - 7,5)4.5

Regular (2,6 - 5)0.25

Mala(0 - 2,5)0.4

TOTAL15.15


Fuente: Elaboracin PropiaInterpretacin:De acuerdo al indicador de asistencia y puntualidad en el desempeo laboral, vemos que la calificacin ms alta lo tiene el criterio de siempre con un 10 de calificacin, lo que demuestra que la asistencia y puntualidad en los trabajadores de la Superintendencia de Registros Pblicos de la ciudad de Juanjui, es muy buena, tal y como se muestra en el Grfico N 21.

Tabla N 22: Presentacin Personal en el Desempeo Laboral de los trabajadores de la Superintendencia de Registros Pblicos Juanjui

CriteriosPromedio


Buena (5,1 - 7,5)5.75

Regular (2,6 - 5)0

Mala(0 - 2,5)1

TOTAL15.75


Fuente: Elaboracin PropiaInterpretacin:De acuerdo al indicador de presentacin del personal en el desempeo laboral, vemos que la calificacin ms alta lo tiene el criterio de siempre con un 9 de calificacin, lo que demuestra que la presentacin personal siempre es la adecuada en los trabajadores de la Superintendencia de Registros Pblicos de la ciudad de Juanjui, es muy buena, tal y como se muestra en el Grfico N 22.

Tabla N 23: Responsabilidad en el Desempeo Laboral de los trabajadores de la Superintendencia de Registros Pblicos JuanjuiCriteriosPromedio

Muy Buena(7,6 - 10)10.1

Buena (5,1 - 7,5)4.5

Regular(2,6 - 5)0.28

Mala(0 - 2,5)0

TOTAL14.88



Interpretacin:De acuerdo al indicador de responsabilidad en el desempeo laboral, vemos que la calificacin ms alta lo tiene el criterio de siempre con un 10.1 de calificacin, lo que demuestra que la responsabilidad es muy buena en la Superintendencia de Registros Pblicos de la ciudad de Juanjui, tal y como se muestra en el Grfico N 23.

Tabla N 24: Niveles de Desempeo Laboral FrecuenciaPorcentaje

Nivel desempeo laboralBajo427%

Medio747%

Alto427%

Total15100%

Segn la muestra analizada, los resultados fueron los siguientes en los niveles del desempeo laboral, el 27% tiene un nivel alto, seguido de un 46% que tiene un nivel medio y finalmente el 27% restante tiene un nivel bajo; esto resultados nos ayudan tomar decisiones y planes de mejora para el futuro y as reducir el bajo nivel del desempeo laboral.NOTA: la metodologa para poder partir la informacin en tres partes es la BAREMACIN por percentiles, del 0% al 30% es bajo, del 31% al 70% es medio y del 71% al 100% de la informacin es alto.

ANLISIS DE CORRELACIN

El coeficiente de correlacin de Pearon (r), es igual a 0,559 la cual indica que la relacin entre la variable Clima laboral y Desempeo Laboral del personal es directa.

Desempeo del personal

rpn

Clima Laboral.559*.03015

*. La correlacin es significativa en el nivel 0,05 (2 colas).

1. DISCUSIN DE RESULTADOSDe la investigacin realizada en la Superintendencia de Registros Pblicos de la ciudad de Juanjui, referido al tema de clima laboral y desempeo laboral de los trabajadores, se derivaron los siguientes resultados que son motivos de discusin:El clima laboral favorable se encuentra entre los bines ms preciados de personas, comunidades y pases. Es esencial, no solo para lograr la salud en los trabajadores, sino tambin para hacer un aporte positivo a la productividad, la motivacin laboral, el espritu y el desempeo laboral favorable.En lo anteriormente planteado existen experiencias interesantes y que aportan a esta etapa de discusin; al respecto: Garca (1987) Kolb (1977) coinciden en decir que el clima laboral es bsicamente lo que los miembros de la organizacin perciben de su empresa, como las cualidades, caractersticas, objetivos, y cmo esto influye en su comportamiento. Brunet menciona que la Escuela gestaltista argumenta que el individuo se adapta a su medio porque no tiene otra opcin, en cambio los funcionalistas introducen el papel de las diferencias individuales en este mecanismo; es decir, la persona que labora interacta con su medio y participa en la determinacin del clima de este y, cuando ambas escuelas se aplican al estudio del clima organizacional, estas poseen en comn un elemento de base que es el nivel de homeostasis (equilibrio) que los sujetos tratan de obtener en la institucin que trabajan. En este estudio 5 (33%) de las 15 trabajadores calificaron el clima laboral como medianamente favorable (GrficoN. 1) y que tiene similitud de resultados con la investigacin de Corts Jimnez, N. quien concluy con una percepcin no favorable del clima laboral, por parte del personal asistencial en general, que implic a todas sus dimensiones.El clima laboral tiene elementos o dimensiones que son caractersticas susceptibles de ser medidas en una organizacin y que influyen en el comportamiento de los individuos. Diversas dimensiones fueron investigadas por estudiosos interesados en definir los elementos que afectan el ambiente de las organizaciones; Likert mide la percepcin del clima en funcin de ocho dimensiones, Brunet afirma que para evaluar el clima de una organizacin es indispensable que el instrumento de medicin comprenda por lo menos cuatro dimensiones, Litwin y Stinger plantean nueve dimensiones coincidiendo de una u otra forma con la investigacin. Al analizar el clima laboral, se consider cinco dimensiones: autorrealizacin, involucramiento laboral, supervisin, comunicacin y condicin laboral. Las diferentes dimensiones mostraron que las enfermeras calificaron con mayor porcentaje el criterio: medianamente favorable. La autorrealizacin en los trabajadores les permite aprender y desarrollarse, cumplir con el trabajo pero los logros son poco valorados. En cuanto al involucramiento laboral en los trabajadores vemos que tambin respondieron una calificacin de favorable en un 40%. Maslow considera a la autorrealizacin, como un proceso de actualizacin de las potencialidades y no como un estado final. A travs de su satisfaccin, se encuentra un sentido a la vida mediante el desarrollo potencial de una actividad, se llega a una autorrealizacin cuando todos los niveles anteriores han sido alcanzados. Es entendida como la orientacin hacia unos objetivos, compuesta por las sub escalas: Autonoma, organizacin y presin, que evalan el grado en que se estimula a los empleados a ser autosuficientes y a tomar sus propias decisiones, la importancia que se da a la buena planificacin, eficiencia y terminacin de las tareas y el grado en que la presin en el trabajo o la urgencia dominan el ambiente laboral. Las necesidades bsicas o biolgicas han de satisfacerse en primera instancia para luego acceder a la autorrealizacin, al respecto la muestra en estudio evidenci que en la escala de puntuaciones la dimensin de autorrealizacin fue calificado por los trabajadores de la Superintendencia de Registros Pblicos de la ciudad de Juanjui como medianamente favorable ya que existen oportunidades de progresar solo de manera regular, no continua o como poltica institucional (Grfico N. 7), resultado que coincidi con el estudio Diagnstico del clima laboral Hospital Dr. Luis F. Nachn de Corts Jimnez, N. quien concluy que las autoridades no contribuyeron en la realizacin personal y profesional.Al respecto Brunet considera que la dimensin de involucramiento laboral, incluye las habilidades y rasgos del individuo y el tipo de esfuerzo que la persona cree esencial para un trabajo eficaz. Robbins seala que el involucramiento organizacional es la actitud que una persona tiene relacionada con su trabajo y lo define como un estado en el cual un empleado se identifica con una organizacin en particular, con sus metas y desea mantenerse en ella como uno de sus miembros.A su vez genera recompensas que si el individuo las juzga como equitativas, originarn la satisfaccin y el buen desempeo subsecuentes. Los trabajadores de la Superintendencia de Registros Pblicos calificaron a esta dimensin como favorable y que indic un compromiso e identificacin laboral debilitada (Grfico N. 8).Meja15 define la dimensin de supervisin como el instrumento para evaluar la calidad de atencin brindada al usuario. Es considerada como un proceso en el cual un individuo o grupo de individuos especialmente seleccionados, altamente calificados verifican el desempeo del personal para establecer controles, procedimientos, medios para el perfeccionamiento de la atencin de enfermera y del equipo de trabajo; para lograr la mxima productividad estableciendo relacin de asesora, enseanza y capacitacin; as como apoyo y coordinacin con otras disciplinas, con el fin de obtener la satisfaccin plena en la atencin oportuna del usuario, familia y comunidad. Respecto a la dimensin de la comunicacin, Brickley manifiesta que la Enfermera es interaccin comunicativa y piensa, que est basada en una actitud comunicativa. El profesional de Enfermera debe estar capacitado en el uso de tcnicas de comunicacin dirigidas al desarrollo de relaciones teraputicas o de trabajo, con el objetivo de establecer una comunicacin eficaz con las personas que cuida y que sirven como gua de su accin, estimulen su participacin y fortalezcan una identificacin plena. Brunet menciona que las personas tienen necesidad de informacin proveniente de su medio de trabajo, a fin de conocer los comportamientos que requiere la organizacin y alcanzar as un nivel de equilibrio aceptable con el mundo que le rodea. En la Superintetdencia de Registros Pblicos se cuenta con buena informacin, pero no se proporciona en forma armoniosa y fluida por la inadecuada comunicacin, crendose limitaciones en las relaciones interpersonales las mismas que se reflejan en el clima laboral y que los trabajadores califican como medianamente favorable (Grfico N. 10), resultado que combina con el obtenido por Palma Carrillo S. en su estudio Motivacin y Clima Laboral en Personal de Entidades Universitarias, el cual concluye la necesidad del adecuado manejo de los sistemas de comunicacin para optimizar el rendimiento laboral y, en el de Mac Donald Gngora, E. seala que la comunicacin es mal percibida por el trabajador.Las condiciones laborales se refirieron a caractersticas que involucraron su realizacin como: la mejora de los mtodos de trabajo, oportunidad para realizar lo programado, avance tecnolgico, horario de trabajo, descansos, capacitacin (para desempear el puesto, situaciones de riesgo), oportunidades de desarrollo (continuar los estudios), equipamiento requerido, bienestar (instalaciones sanitarias, custodia de bienes, lugar de descanso y/o refrigerio), carga de trabajo y trato digno.Coincidieron los planteamientos de Likert, quien estableci que el comportamiento asumido por los subordinados, dependen directamente del comportamiento administrativo y las condiciones laborales que los mismos perciben. Est demostrado cientficamente que la existencia de condiciones laborales ptimas aumenta significativamente la productividad, puesto que a los empleados les interesa que su ambiente de trabajo sea cmodo y adecuado. Desde la teora de los dos factores que se desarrolla a partir del sistema de Maslow, Herzberg clasific dos categoras de necesidades segn los objetivos humanos superiores y los inferiores: Los factores extrnsecos o de higiene o ambientales y los factores intrnsecos o motivadores. Los primeros incluyen la supervisin, las remuneraciones, las relaciones humanas y las condiciones fsicas de trabajo. Los segundos; incluyen posibilidades de logro personal, promocin y reconocimiento.El trabajo de la enfermera es de una enorme grandeza, tanto humana como laboral, pero se repara poco en las condiciones en que se realiza: Trabajo a turnos durante los 365 das del ao, trabajo en das festivos, nocturnidad, alta tasa de eventualidad, estrs, riesgos laborales diversos, etc. Por lo tanto, los administradores tienen la responsabilidad especial de crear un clima favorable y hacer todo el esfuerzo a fin de enriquecer el trabajo. Las condiciones donde se realiza el trabajo, segn la literatura revisada, influye en la satisfaccin laboral de las personas, y especialmente sensibles a ellas son las mujeres. Esta dimensin fue calificada por los trabajadores como medianamente favorable con 33% (Grfico N. 11).

El manejo del desarrollo organizacional es clave para el xito empresarial y organizacional en general, comenzando por adecuar la estructura de la organizacin, siguiendo por una eficiente direccin y reparto de los grupos de trabajo y desarrollando relaciones humanas que permitan prevenir los conflictos o en todo caso de no poder evitarlos resolverlos rpida y oportunamente.

Especficamente el Desarrollo Organizacional abordar, entre otros muchos, problemas de comunicacin, conflictos entre grupos, cuestiones de direccin y jefatura, cuestiones de identificacin y destino de la empresa o institucin, el cmo satisfacer los requerimientos del personal o cuestiones de eficiencia organizacional. Beer, (2002)

El desarrollo organizacional, al que con frecuencia se le denomina como DO, en realidad no es un concepto que se pueda definir con facilidad. Ya que es considerado un trmino que involucra un grupo de intervenciones para el cambio planeado, basado en valores humansticos y democrticos, que pretenden mejorar la eficacia de las organizaciones y el bienestar de los empleados.

Los agentes de cambio en el desarrollo organizacional conceden poco valor a conceptos como poder, autoridad, control, conflicto y coaccin y, por el contrario, enfatizan valores bsicos, los agentes de cambio no estn para cambiar los conceptos explcitamente, sino ms bien para mejorarlos y reafirmarlos. Ferrer, (2002)

Hoy da, con las exigencias que demanda el mercado competitivo existe la necesidad de estrategias de largo alcance, coordinadas para desarrollar los climas organizacionales, formas de trabajo, relaciones, sistemas de comunicacin y sistemas de informacin que sean determinantes para aos futuros.

Cuando se trata de desarrollar la organizacin esta puede mejorar de diversas formas por eso es difcil mencionar un objetivo del desarrollo organizacional en concreto. Para entender el objetivo del desarrollo organizacional es necesario tener una imagen de cmo sera una organizacin ideal efectiva y sana.

El desarrollo organizacional alcanza sus objetivos por medio de mediaciones planificadas que aplican los conocimientos de las ciencias del comportamiento.

El Desarrollo Organizacional es un conjunto de acciones organizacionales interconectadas entre s, que se realizan y elaboran para modificar, crear o cambiar usualmente aspectos culturales o del comportamiento organizacional, muchas veces para crear un mejor desarrollo replantendose la misin y visin organizacional.

La importancia sin embargo, que se le da al Desarrollo Organizacional se deriva de que el recurso humano es decisivo para el xito o fracaso de cualquier organizacin, sin los colaboradores cualquier organizacin caera al fracaso antes de que tenga tiempo de darse cuenta. Steve, (2006)

El desarrollo organizacional tiene mltiples conceptos, sin embargo, una de sus implicancias no mencionadas frecuentemente es que tambin es una herramienta que por medio del anlisis interno de la organizacin y del entorno que le rodea, le permita obtener informacin que lo gue en adoptar un camino o estrategia hacia el cambio. Finalmente cabra decir que, el desarrollo organizacional nos gua hacia una evolucin, conforme a las exigencias o demandas del medio en el que se encuentre, logrando la eficiencia de todos los elementos que la constituyen para obtener el xito de organizacin.

El campo que comprende el Desarrollo organizacional (DO) trata acerca del funcionamiento, desarrollo, eficiencia y eficacia de las organizaciones humanas. Una organizacin se define como dos o ms personas reunidas por una o ms metas comunes y tambin implica cambio. Steve, (2006).Al mismo tiempo cabe indicar que el desempeo laboral presente en los trabajadores de la Superintendencia de Registros Pblicos da una calificacin de siempre evalan el desempeo laboral en los trabajadores de dicha institucin, tal y como se muestra en el Grfico N 13, con un 33% de los encuestados.Por otro lado se puede observar que en cuanto a la dimensin de calidad de trabajo vemos que la calificacin ms alta es el criterio siempre con un 8.5 (Grfico 13), lo que demuestra que la calidad en el trabajo de la Superintendencia de Registros Pblicos est siempre presente en esta institucin.En cuanto a la colaboracin lo trabajadores de dicha institucin siempre estn dispuestas a colaborar para cualquier situacin que se presenta en la empresa, al mismo tiempo la disciplina impuesta en la Institucin es siempre favorable para los trabajadores, el esfuerzo personal tambin est siempre presente en los trabajadores de la Superintendencia de Registros Pblicos.El trabajo equipo que se realiza en la Superintendencia de Registros Pblicos vemos que siempre est impuesta en esta Institucin, tal y como se muestra en el Grfico N 19.En cuanto al conocimiento del trabajo, iniciativa y creatividad en el desempeo laboral de los trabajadores de la Institucin, es siempre eficiente como se muestra en el Grfico N 20, al mismo tiempo la asistencia y puntualidad por parte de los trabajadores siempre est presente en cada uno de ellos.(Grfico N 21).Los mismo se ve en el Grfico N 22 y 23 que nos habla de la presentacin del personal y la responsabilidad, consecutivamente, se muestra que siempre est presente en los trabajadores de la Superintendencia de Registros Pblicos de la Ciudad de Juanjui.El coeficiente de correlacin de Pearon (r), es igual a 0,559 la cual indica que la relacin entre la variable Clima laboral y Desempeo Laboral del personal es directa. De este modo se sabe que a mayor sea el clima laboral el desempeo laboral ser ms alto o mejor; por lo cual se recomienda mantener un alto clima laboral en la Superintendencia de Registros Pblicos. Tambin se reconoce que la relacin entre dichas variables es significativa puesto que el p valor es de 0.030 que es menor al nivel de significancia que es 0.05, con lo cual se concluye aceptar la hiptesis alterna o de investigacin.

1. CONCLUSIONES Existe una relacin directa entre ambas variables la cual es inversa por lo que se puede concluir que al presentar un clima laboral regular con tendencia fuerte a favorable, es positivo como para crear un buen ambiente de trabajo. Tambin se reconoce que la relacin entre dichas variables es significativa puesto que el p valor es de 0.030 que es menor al nivel de significancia que es 0.05, con lo cual se concluye aceptar la hiptesis alterna o de investigacin.

A travs de la investigacin se puede concluir que el clima laboral en la Superintendencia de Registros Pblicos Juanjui es regular, lo que quiere decir que los trabajadores no sienten que se en encuentran en un ambiente laboral malo, ya que este calificativo de regular tiene una variacin mnimo con tendencia a favorable. Los colaboradores manifestaron entre las dimensiones ms favorables al involucramiento laboral ya que consideran que son tomados en cuenta por sus jefes en el proceso de toma de decisiones y con calificativo regular a la realizacin personal, a la supervisin en el trabajo, a la comunicacin en el trabajo y las condiciones laborales, en los que afirman que esta dimensiones si se desarrollan en la institucin, pero una mayor preocupacin por el recurso humano y su ambiente de trabajo puede mejorarlo significativamente. Los trabajadores realizan siempre un buen desempeo laboral ya que manifiestan que cuentan con las herramientas y la calidad de gestin necesaria para poder desarrollar diferentes tipos de tareas, la evaluacin de todas las dimensiones de desempeo, permiti saber en realidad como esta esto, por lo tanto decimos que la nica dimensin a la que se calific con casi siempre fue colaboracin por el recelo que hay entre compaeros, el resto de dimensiones se calificaron con siempre, eso es positivo porque indica que existe calidad de trabajo, conocimiento de este, puntualidad, trabajo en equipo, etc.

1. RECOMENDACIONES Al tener claro el tipo de relacin que tienen las variables, se debe realizar acciones de reforzamiento de motivacin, colaboracin, calidad de trabajo que permita seguir manteniendo el nivel de desempeo.

Se recomienda a la institucin desarrollar juntamente con el rea de recursos humanos. Capacitaciones y talleres para mantener y reforzar los puntos dbiles de cada dimensin presentada en la investigacin, en ayuda con los colaboradores.

Conservar el nivel de desempeo laboral alcanzado hasta el momento, pero estableciendo mecanismos de control que no signifiquen hostigamiento ni persecucin, reforzar la sensibilizacin en relacin a los temas de puntualidad, disciplina y trabajo en equipo.

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Infome Final de Clima Laboral 03-07-15

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