IMPLEMENTACIÓN DE UN MODELO DE GESTIÓN HUMANA BASADA EN COMPETENCIAS EN LA EMPRESA RB CONSTRUCTORES ASOCIADOS

S.A.S.

ÁNGELA VIVIANA BENAVIDES MONTENEGRO

VICENTE FERNANDO CHAMORRO BELALCAZAR

UNIVERSIDAD DEL VALLE FACULTAD DE CIENCIAS DE LA ADMINISTRACIÓN

MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN SANTIAGO DE CALI

2014

IMPLEMENTACIÓN DE UN MODELO DE GESTIÓN HUMANA BASADA EN COMPETENCIAS EN LA EMPRESA RB CONSTRUCTORES ASOCIADOS

S.A.S.

ÁNGELA VIVIANA BENAVIDES MONTENEGRO VICENTE FERNANDO CHAMORRO BELALCAZAR

Trabajo de grado para optar al título de: MAGÍSTER EN ADMINISTRACIÓN

Director: ÁLVARO HERRERA MURGUEITIO

UNIVERSIDAD DEL VALLE FACULTAD DE CIENCIAS DE LA ADMINISTRACIÓN

MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN SANTIAGO DE CALI

2014

NOTA DE ACEPTACIÓN Aprobado por el Comité de Trabajos de Grado, en cumplimiento de los requisitos exigidos por la Universidad del Valle para otorgar el título de Maestría en Administración de Empresas.

__________________________________ Firma del Presidente del Jurado

__________________________________ Firma del Jurado

__________________________________ Firma del Jurado

Santiago de Cali, Enero 20 de 2014

DEDICATORIA

La vida está llena de cosas maravillosas y dificultades. Pero con la fe puesta en Dios y la dedicación, se pueden alcanzar grandes metas que nos hacen mejores cada día. Dedico este triunfo: A Dios por darme salud, sabiduría, inteligencia y fortaleza para culminar esta etapa de mi vida. A mis padres y hermano por su esfuerzo, perseverancia, amor, enseñanzas, paciencia, comprensión, constante motivación para seguir por el camino del éxito y apoyo incondicional para cumplir con mis metas. A mi esposo que con su amor, dedicación y apoyo incondicional, me ha animado a obtener este logro. Al profesor Mg. Álvaro Herrera Murgueitio por compartirnos su conocimiento y experiencia.

Ángela Viviana Benavides Montenegro

DEDICATORIA

Dedico este Trabajo a Dios, por permitirme vivir la experiencia de adquirir nuevos conocimientos y aprendizajes. A mis padres por ser el apoyo constante en mis proyectos académicos y personales. A mis hermanas Yolima y Ailsa por el ejemplo que me han dado con su dedicación, compromiso y responsabilidad. Al profesor Mg. Álvaro Herrera Murgueitio por aportar a mi crecimiento profesional.

Vicente Fernando Chamorro Belalcazar

AGRADECIMIENTOS

El presente Trabajo de Grado se realizó con el esfuerzo y participación de varias personas que de forma directa o indirecta brindaron sus conocimientos, recomendaciones y experiencia. A la Universidad del Valle y a los docentes de la Maestría en Administración de Empresas, por su dedicación y compromiso hacia la educación y difusión del conocimiento para formar lideres comprometidos con el desarrollo de la región y del país. Agradecemos al Grupo Directivo de la empresa RB CONSTRUCTORES ASOCIADOS S.A.S. su participación y colaboración ayudó, en gran medida a dar significado a este proyecto. En especial, agradecemos a la Doctora Ángela María Lince por apoyarnos, mostrando interés y dedicación en el avance del trabajo. Así como también, por influir y motivar a los colaboradores logrando el compromiso de todos para el desarrollo del mismo. Nuestro más profundo agradecimiento para el profesor Mg. Álvaro Herrera Murgueitio por ser el director de este Trabajo, por haber brindado su confianza, conocimiento y experiencia, para el desarrollo del mismo. Por su apoyo, entrega y dedicación para lograr un trabajo de excelente calidad, contribuyendo así, al aprendizaje integral, en todos los aspectos tanto profesionales como personales. A los compañeros y amigos, que en los diferentes espacios aportaron con sus conocimientos y experiencias en las temáticas que abordamos en el transcurso del programa. El papel de la familia es una parte muy importante en el desarrollo de este Trabajo, por apoyarnos y guiarnos en el camino profesional, por alentarnos a culminar con la meta propuesta y ser los promotores para que el día de hoy seamos excelentes profesionales.

CONTENIDO

Pág.

INTRODUCCIÓN ........................................................................................... 12

1. DEFINICIÓN DEL PROBLEMA ................................................................... 15

1.1 ANTECEDENTES DEL PROBLEMA ............................................................... 15

1.2 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA .............................................................. 17

1.3 FORMULACIÓN DEL PROBLEMA ................................................................. 18

1.4 SISTEMATIZACIÓN........................................................................................ 18

2. OBJETIVOS ............................................................................................... 20

2.1 OBJETIVO GENERAL .................................................................................... 20

2.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS ........................................................................... 20

3. JUSTIFICACIÓN ........................................................................................ 21

4. MARCO REFERENCIAL............................................................................. 24

4.1 MARCO CONTEXTUAL .................................................................................. 24

4.1.1 Misión. ......................................................................................................... 25

4.1.2 Visión. .......................................................................................................... 25

4.1.3 Política de calidad. ....................................................................................... 25

4.1.4 Valores. ....................................................................................................... 25

4.1.5 Objetivos estratégicos. ................................................................................ 26

4.1.6 Mapa de procesos. ..................................................................................... 26

4.1.7 Organigrama. ............................................................................................... 27

4.2 MARCO TEÓRICO ......................................................................................... 28

4.2.1 Conceptualización de competencia. ............................................................. 28

4.2.2 Enfoques de competencias laborales. ......................................................... 33

4.2.3 Enfoques de competencias laborales. ......................................................... 36

4.2.4 Alineación estratégica del talento humano. .................................................. 39

4.3 MODELOS DE GESTIÓN HUMANA BASADA EN COMPETENCIAS .............. 44

4.3.1 Modelo de Irigoin y Vargas (2002). .............................................................. 44

4.3.2 Modelo de Hay Group (2004). ...................................................................... 45

4.3.3 Modelo de gestión por competencias de Alles (2008). ................................. 47

4.3.4 Modelo aplicado de gestión humana basada en competencias, Herrera, (2009). .................................................................................................................. 50

5. METODOLOGÍA ......................................................................................... 54

5.1 TIPO DE ESTUDIO ......................................................................................... 54

5.2 MÉTODO DE INVESTIGACIÓN ...................................................................... 55

5.3 FUENTES Y TÉCNICAS PARA RECOLECCIÓN DE LA INFORMACIÓN........ 56

6. RESULTADOS ........................................................................................... 58

6.1 DEFINICIÓN DEL MODELO DE GESTIÓN HUMANA BASADA EN

COMPETENCIAS ................................................................................................. 58

6.2 ALISTAMIENTO .............................................................................................. 73

6.2.1 Diagnóstico. ................................................................................................. 73

6.2.2 Preparación. ................................................................................................ 74

6.3 IMPLEMENTACIÓN ........................................................................................ 75

8

6.3.1 Identificación de competencias. ................................................................... 75

6.3.2 Perfiles de cargos. ....................................................................................... 96

6.3.3 Formulación PIM. ....................................................................................... 138

6.3.4 Diseño y evaluación de competencias. ...................................................... 138

6.3.5 Documentación del proceso. ...................................................................... 140

6.4 MANTENIMIENTO DEL MODELO ................................................................ 141

6.4.1 Selección de personal por competencias. .................................................. 141

6.4.2 Evaluación y desarrollo de competencias. ................................................. 142

6.4.3 Remuneración basada en competencias. .................................................. 143

7. CONCLUSIONES ..................................................................................... 145

8. RECOMENDACIONES ............................................................................. 146

BIBLIOGRAFÍA ............................................................................................ 147

LISTA DE TABLAS

Pág.

Tabla 1. Matriz multicriterio para la selección del modelo de GHBC ..................... 60

Tabla 2. Grados de desarrollo de las competencias ............................................. 68

Tabla 3. Técnicas e instrumentos de evaluación .................................................. 71

Tabla 4. Listado preliminar de competencias organizacionales ........................... 76

Tabla 5. Competencias Organizacionales RB CONSTRUCTORES ASOCIADOS S.A.S .................................................................................................................... 79

Tabla 6. Validación de Competencias Organizacionales RB CONSTRUCTORES ASOCIADOS S.A.S .............................................................................................. 80

Tabla 7. Clasificación de los cargos de la empresa .............................................. 81

Tabla 8. Listado preliminar de competencias de rol comportamentales ............... 83

Tabla 9. Matriz de calificación de competencias .................................................. 89

Tabla 10. Resumen calificación de competencias de rol coordinación ................. 90

Tabla 11. Competencias de rol comportamental ................................................... 90

Tabla 12. Despliegue de objetivos ........................................................................ 92

Tabla 13. Matriz de Competencias - RB CONSTRUCTORES ASOCIADOS S.A.S. ........................................................................................................................... 126

LISTA DE FIGURAS

Pág.

Figura 1. Mapa de procesos ................................................................................. 26

Figura 2. Organigrama RB CONSTRUCTORES ................................................... 27

Figura 3. Iceberg.................................................................................................. 35

Figura 4. Fase 1 Alineación con la planeación estratégica................................... 48

Figura 5. Metodología de implementación del Modelo de Gestión Humana basado en competencias de Martha Alles ......................................................................... 49

Figura 6. Modelo de Gestión Humana basada en competencias .......................... 51

Figura 7. Estrategia de comunicación .................................................................. 62

Figura 8. Mapa Funcional .................................................................................... 66

Figura 9. Componentes del pago por competencias ........................................... 144

LISTA DE ANEXOS

Pág.

ANEXO A. BOLETÍN .................................................................................... 151

ANEXO B. INSTRUMENTO AUTODIAGNÓSTICO ....................................... 153

ANEXO C. FORMATO DE EVALUACIÓN DESEMPEÑO .............................. 155

ANEXO D. MANUAL DE GESTIÓN HUMANA RB CONSTRUCTORES ASOCIADOS S.A.S ...................................................................................... 158

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INTRODUCCIÓN El contexto empresarial contemporáneo obliga a las organizaciones a realizar cambios dinámicos o adaptaciones que le permitan sostenerse y desenvolverse de forma efectiva, para lograrlo requieren contar con los mejores recursos y de la más alta calidad para ser competitivos en el mercado global. En ese orden, las organizaciones se plantean nuevos requerimientos, entre los cuales representan especial importancia los referentes al talento humano, pues en la medida que existan cambios en los procesos, serán las personas las responsables de dar respuesta efectiva a esos cambios. De allí la importancia de buscar la alineación de las estrategias organizacionales con los atributos del talento humano, para garantizar la consecución de los objetivos estratégicos, es decir, se vuelve indispensable optimizar las capacidades de las personas, reorientando en unos casos y capacitando en otros, con el propósito de volverlas acordes con la estrategia organizacional. En esa medida las políticas empresariales han cambiado, los trabajadores ya no son valorados solamente por su desarrollo profesional sino también por el comportamiento que tienen en sus labores y en el trato a los demás. Los procesos de gestión humana como son: selección de personal, evaluación del desempeño, capacitación y compensación, no se limitan únicamente a comprobar las habilidades técnicas de una persona sino también sus competencias comportamentales y especificas enfocándose en mantener la relación constante de las competencias con el plan estratégico. Por esa razón, para las empresas surge la necesidad de establecer el nivel de competencias de su personal y estructurar un modelo de gestión para el progreso organizacional. El presente Trabajo de investigación, partiendo de la fundamentación teórica, procedimientos e instrumentos aplicables a la gestión del talento humano, tiene el propósito de estructurar un modelo para la gestión humana, en la organización, basada en el enfoque de competencias, con la finalidad de establecer el proceso necesario para la alineación de los desempeños individuales, del personal vinculado, con los propósitos organizacionales, establecidos en la plataforma estratégica de RB CONSTRUCTORES ASOCIADOS S.A.S. Adicionalmente, se trata de un aporte a los procesos de calidad de la organización, ya que RB CONSTRUCTORES ASOCIADOS S.A.S., busca certificarse en la norma ISO 9001:2008, la cual en el numeral 6.2.1, establece que el personal que realice trabajos que afecten a la conformidad con los requisitos del producto, debe ser competente con base en la educación, formación, habilidades y experiencia apropiadas. El compromiso gerencial y la participación de personas expertas en los procesos y cargos de la organización, constituyen un requisito fundamental para el desarrollo

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del modelo, cuya finalidad será la contribución al mejoramiento continuo y la competitividad de la organización. El trabajo consta de siete capítulos que dan cuenta tanto de los aspectos preliminares necesarios para su realización y presentación, como de los resultados obtenidos en su ejecución. Inicialmente, en el capítulo uno, se presentan los aspectos relativos a la definición del problema en términos de antecedentes, planteamiento, formulación y sistematización del problema. Seguidamente en el capítulo dos, se plantean los objetivos esperados y finalmente alcanzados en el desarrollo de este trabajo. En el capítulo siguiente, capitulo tres, se establecen los aspectos necesarios para justificación de un trabajo de esta naturaleza, tanto desde las situaciones mismas del entorno actual como desde las implicaciones que surgen a partir de la incorporación del concepto de competencia y los modelos de gestión humana que pretenden responder a esas exigencias. El capítulo cuarto describe el marco de referencia en que se inscribe el trabajo desarrollado, y en él se muestra aspectos importantes relativos a la organización objeto del presente trabajo de investigación y elementos de carácter teórico que sustentan la aplicación del modelo de gestión humana basada en competencias al problema objeto de investigación y a la organización en estudio. En el capítulo cinco se explica la metodología de investigación aplicada al desarrollo del trabajo, en términos del tipo de estudio, el método de investigación y las fuentes y técnicas utilizadas para la recolección de la información. El capítulo seis corresponde a la presentación de los resultados que, de manera concreta se obtuvieron en el desarrollo del trabajo de investigación. Este apartado comienza mostrando el procedimiento realizado para la definición del modelo de gestión humana basada en competencias que responde de manera más pertinente a las características y requerimientos de RB CONSTRUCTORES ASOCIADOS S.A.S., habida cuenta que hoy se reconoce existe diversidad, aun cuando no muy amplia, de modelos debidamente estructurados, y cada uno de ellos responde a unas condiciones específicas de las organizaciones. Una vez definido el modelo de gestión a utilizar se explican las actividades realizadas para lograr el alistamiento organizacional, como paso previo y necesario para un buen desarrollo de un proyecto de esta naturaleza contiene las fases diagnóstico y preparación, las cuales son fundamentales para la aceptación y éxito de la implementación del modelo. Se continúa con la ejecución de las cinco fases establecidas en el modelo que fue seleccionado, para su construcción y puesta en marcha; es así como primero se hace la identificación de las competencias

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necesarias para alinear los desempeños individuales de los colaboradores con los propósitos establecidos a nivel organizacional (se identifican las competencias organizacionales, de rol comportamentales y especificas). Seguidamente, se elabora el diccionario de competencias, se establece el grado de desarrollo de las competencias para cada cargo y se elaboran los perfiles de cargos por competencias. Partiendo de los perfiles de cargos se propone la utilización de la herramienta autodiagnóstico para identificar y documentar necesidades de mejoramiento, se establecen acciones para el cierre de brechas de competencias, consolidando del plan maestro de capacitación y desarrollo. Un aspecto importante en el modelo aplicado se denomina fase diseño y evaluación de competencias, que corresponde a la definición del sistema de evaluación periódica que se deberá seguir utilizando en la empresa para la identificación de nuevas brechas de competencia y la formulación de nuevos planes individuales de mejoramiento, para lo cual se definió la técnica a utilizar y se diseñó el instrumento con el cual se propone lograr este objetivo. En el punto siguiente de este capítulo se muestra la manera cómo deben documentarse para efectos de los sistemas de gestión aplicables en la empresa, los subprocesos de gestión humana (se elabora el manual de gestión humana, documentando los procedimientos específicos para la operación del modelo). En la última parte de este capítulo se establece a manera de propuesta aspectos a considerar para la alineación de los subprocesos de gestión humana (selección, evaluación y desarrollo, y remuneración basada en competencias) con el modelo de competencias que fue definido.

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1. DEFINICIÓN DEL PROBLEMA 1.1 ANTECEDENTES DEL PROBLEMA RB CONSTRUCTORES ASOCIADOS S.A.S. nace como una empresa promotora de proyectos de construcción, encargada de administrar proyectos de interés regional, así como la administración de los bienes requeridos para el desarrollo de los proyectos. En el año 2004 abre su oficina en la ciudad Cali, con una planta de de seis personas, cuyas funciones estaban asociadas a la administración de proyectos como intermediario, encargado de contabilizar y llevar un control de las negociaciones. A partir del año 2007 con la experiencia adquirida, se decidió cambiar la perspectiva empresarial, enfocando su negocio no solo a la administración sino a la ejecución de los proyectos urbanísticos, para lo cual, se requería ampliar la planta de personal que asumiría los nuevos procesos y actividades relacionadas con la nueva estrategia de negocio. En ese momento, no estaba conformado un departamento de gestión humana, como tal, la coordinación administrativa estableció un primer manual de funciones que consideraba importantes para cada uno de los cargos, sin embargo, nunca hubo un proceso técnico y objetivo de levantamiento y validación de un modelo gestión humana. Con el proyecto de diseño y construcción de la bodega de Colombina en la ciudad de Yumbo, la empresa empezó a incursionar en un nuevo nicho de mercado relacionado con la construcción de bodegas. Este nuevo plan de negocio generó resultados positivos, de manera que la empresa empezó a crecer sustancialmente, y a especializarse en la construcción de bodegas, tomando la decisión en el 2010 de enfocar su negocio solo en ese tipo de proyectos. Lo que significó un replanteamiento de su estructura organizacional, pasando de subcontratación a contratación directa del personal y la creación de los diferentes departamentos, entre ellos, el departamento de talento humano. En el mapa de procesos de la empresa, se contempla la gestión del talento humano como proceso de apoyo. No obstante, algunos de los subprocesos de dicha área se encuentran en un nivel informal e incompleto. A continuación se realiza una breve descripción de los subprocesos: El personal se contrata por referencia personal, presentación de hoja de vida o por búsqueda externa. Las funciones se hacen implícitas, en tanto se cumplan las actividades requeridas y se brinde solución a las situaciones cotidianas de la organización. El subproceso para seleccionar personal desde un modelo de gestión no se encuentra especificado.

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Por otra parte, se observa el esfuerzo por clarificar y posicionar a los empleados en un cargo, según sus capacidades y su historia dentro de la organización. Sin embargo, no se cuenta con descripciones de cargo ni perfiles definidos. Referente a inducción, las directivas reúnen a los funcionarios recién vinculados, para socializar las políticas y procedimientos de la empresa de manera general sin una estructura definida. Los funcionarios encargados tanto de la gestión humana como de calidad, consideran que esta reunión no satisface las demandas de una adecuada inducción, puesto que se desarrolla en poco tiempo, y no se alcanzan a trabajar a profundidad temas tan esenciales, como la parte de contratación, normatividad y políticas empresariales. La capacitación para funcionarios no se encuentra contemplada en un programa o plan de carrera especificado desde el cargo. Sin embargo, si el personal se interesa en buscar cursos o capacitaciones referentes al cargo a las cuales puedan aplicar por iniciativa propia, las directivas de la organización evalúan la pertinencia y otorgan los espacios o permisos correspondientes. Con respecto al proceso de evaluación de desempeño, la gerencia es la encargada de efectuar la evaluación de todos los cargos, realizando una reunión con cada uno de los empleados, en la cual se le permite al colaborador discutir sobre el resultado del desempeño, sin llegar a una concertación, perdiéndose el objetivo de dicha evaluación. Los subprocesos del área de gestión humana como son: reclutamiento, selección, contratación, inducción, entrenamiento, capacitación y evaluación; están diseñados para cumplir un fin determinado en sí mismos, se llevan a cabo de forma independiente, cada uno persigue un propósito sin tener una conexión con los demás subprocesos del área y con las demás áreas de la empresa, perdiéndose el enfoque sistémico dentro de la organización; como solamente se está cumpliendo con las responsabilidades en la práctica, no se está contribuyendo a la creación de valor porque no se relaciona con los objetivos organizacionales. En correspondencia a lo anterior, se considera la importancia de relacionar la gestión del talento humano con la estrategia organizacional como un subsistema que interactúa con las demás áreas de la organización de forma integral, que recibe información del entorno interno y externo de la organización, con el fin de realizar procesos que ayuden a las demás áreas y en general a la organización, al logro de los resultados enfocados al cumplimiento de la misión, la visión y los objetivos estratégicos.

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1.2 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA Los requerimientos del mercado son cada vez más exigentes y las empresas deben estar activas y dispuestas al cambio, uno de los principales elementos para dar respuesta a esos retos es la gestión del talento humano, que debe dirigir todos sus esfuerzos para lograr: en primera instancia, que el personal de su organización sea competente; en segundo lugar, que promueva el mejoramiento continuo a través de la motivación y finalmente, que coordine de forma efectiva los esfuerzos del personal, en busca de la alineación de las personas frente a las políticas y objetivos organizacionales. Lo cual le permitirá conseguir resultados extraordinarios, como contribución al bienestar interno y al mejoramiento constante. Dentro de la estructura organizacional de cualquier compañía, el área o departamento de gestión humana es considerado vital para el éxito, continuidad y cumplimiento de los objetivos. Los procesos, comunicación y estructura que tenga esta área al interior y exterior son de gran interés para el alcance de la estrategia. Por otro lado, la Norma Internacional ISO 9001 (2008), elaborada por la International Organization for Standardization (Organización Internacional para la Estandarización), especifica los requerimientos para un sistema de gestión de calidad, centrándose en los elementos de administración de calidad con los que una empresa debe contar para tener un sistema efectivo que le permita administrar y mejorar la calidad de sus productos o servicios. Establece que, para lograr la certificación, es necesario cumplir, entre otros, con los requisitos establecidos en el numeral 6.2 Gestión de los recursos humanos, al detalle en el numeral 6.2.1 donde establece “Generalidades. El personal que realice trabajos que afecten a la conformidad con los requisitos del producto debe ser competente con base en la educación, formación, habilidades y experiencia apropiadas”. Y en el numeral 6.2.2 instaura “Competencia, formación y toma de conciencia. La organización debe: a) determinar la competencia necesaria para el personal que realiza trabajos que afectan la conformidad con los requisitos del producto; b) cuando sea aplicable, proporcionar formación o tomar otras acciones para lograr la competencia necesaria; c) evaluar la eficacia de las acciones tomadas; d) asegurarse de que su personal es consciente de la pertinencia e importancia de sus actividades y de cómo contribuyen al logro de los objetivos de la calidad; y e) mantener los registros apropiados de la educación, formación, habilidades y experiencia (véase 4.2.4)”. En la empresa RB CONSTRUCTORES ASOCIADOS S.A.S. los procesos de selección, evaluación del desempeño y capacitación se han ejecutado sin contar con un marco de políticas, procedimientos y soporte documental que le permita a la organización gestionar el talento humano de manera que cree valor, aporte al

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direccionamiento estratégico de la organización y al cumplimiento de los requisitos del sistema de gestión de calidad. Con el presente Trabajo se pretende establecer un modelo de gestión humana basada en competencias, que fortalezca o de bases a los procesos de gestión humana en la empresa RB CONSTRUCTORES ASOCIADOS S.A.S, procurando el desarrollo de las competencias requeridas en la fuerza laboral de la organización, de tal manera que se realice una alineación de los intereses individuales con los objetivos estratégicos, y los sistemas y elementos de gestión organizacionales, ajustándose a las características, requerimientos, y/o cambios. El proceso de crecimiento reciente que ha tenido la empresa RB CONSTRUCTORES ASOCIADOS S.A.S. y la necesidad de mejorar sus procesos de gestión, como un requisito fundamental para la certificación ISO 9001 (2008), han influido para que la gerencia considere la importancia de incluir a sus procesos de gestión humana como un factor estratégico para el éxito y posicionamiento de la empresa en el sector, y en ese sentido, manifieste su interés en apoyar la iniciativa del presente Trabajo de investigación, con el fin de lograr un sistema de gestión que permita alinear los intereses de las personas con la estrategia organizacional por medio de la implementación de un modelo de gestión humana basada en competencias. 1.3 FORMULACIÓN DEL PROBLEMA ¿Cómo lograr la alineación de los desempeños individuales del personal de la empresa RB CONSTRUCTORES ASOCIADOS S.A.S. con el direccionamiento estratégico, y los sistemas y elementos de gestión organizacionales que le complementan? 1.4 SISTEMATIZACIÓN ¿Cuál es el modelo de gestión humana basada en competencias que mejor se ajusta a las exigencias o necesidades derivadas de la plataforma estratégica y los sistemas de gestión organizacionales? ¿Cómo se puede lograr el alistamiento organizacional en la empresa RB CONSTRUCTORES ASOCIADOS S.A.S. para lograr con éxito la implementación del modelo de gestión humana basada en competencias? ¿Cómo implementar el modelo de Gestión Humana Basada en Competencias en la empresa RB CONSTRUCTORES ASOCIADOS S.A.S. que permita la alineación de los desempeños individuales con el direccionamiento estratégico y los sistemas de gestión organizacional?

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¿Qué aspectos importantes deben considerarse en la alineación de los procesos de gestión humana (selección de personal y compensación) con el modelo de Gestión Humana Basada en Competencias definido?

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2. OBJETIVOS 2.1 OBJETIVO GENERAL Implementar un modelo de Gestión Humana Basada en Competencias, para la empresa RB CONSTRUCTORES ASOCIADOS S.A.S., como herramienta para alcanzar la alineación estratégica, es decir la alineación de los desempeños individuales con los propósitos establecidos en la plataforma estratégica, y los sistemas y elementos de gestión organizacionales que le complementan. 2.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS

Definir el modelo de Gestión Humana Basada en Competencias requerido para responder a las exigencias o necesidades derivadas de la plataforma estratégica y los sistemas de gestión organizacionales.

Desarrollar acciones que permitan el alistamiento organizacional en la empresa RB CONSTRUCTORES ASOCIADOS S.A.S. para la implementación del modelo de gestión humana basada en competencias mediante un diagnóstico del proceso de gestión humana y la aplicación de una estrategia de comunicación dirigida al grupo de colaboradores.

Aplicar las fases correspondientes al proceso metodológico para la implementación del modelo de Gestión Humana Basada en Competencias definido, de acuerdo con las características y requerimientos específicos de la organización.

Plantear acciones a ejecutar o aspectos a considerar para el mantenimiento del modelo de Gestión Humana Basada en Competencias definido, mediante la alineación de los procesos de gestión humana (selección de personal y compensación).

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3. JUSTIFICACIÓN La globalización, la competitividad en el mercado, la búsqueda de la satisfacción del cliente, entre otras, impulsan a las organizaciones a alinear su talento humano con la estrategia. Hoy en día, no se puede desconocer la importancia de la administración de las personas dentro de la organización, teniendo claro que son estas personas y su gestión lo que permite el éxito de la misma. El área de gestión humana es la responsable, del desarrollo y potenciación de capacidades de los colaboradores, a través de sus diferentes subprocesos, empezando por el desarrollo de perfiles de cargos por competencias, pasando por selección, capacitación, bienestar, compensación y gestión del desempeño entendiendo este último como el proceso que permite un desarrollo continuo del trabajador dentro de la organización. La gestión humana puede ser vista desde una visión funcionalista, donde las actividades tradicionales (diseño de cargos, selección, gestión del desempeño, administración de la compensación, capacitación y desarrollo, entre otros) se realizan en una organización de forma aislada e independiente, es decir cumplen con un propósito pero sin tener una interrelación o conectividad, por lo tanto no agregan valor ni ayudan al cumplimiento de los objetivos organizacionales. Por otro lado la gestión humana vista desde una visión estratégica, permite que ésta sea un subsistema que interactúa con las demás áreas, determinando el funcionamiento de la organización. Ésta se somete a los estímulos internos y externos, insumos, ejecución de proceso y generación de productos, por lo cual demanda que sus procesos estén alineados a la misión y visión organizacionales. De manera que la gestión humana sea el medio para que las demás áreas y la organización, cumplan con los propósitos a través de sus procesos de diseño de cargos, selección y desarrollo, y gestión del desempeño entre otros (Gallego, 2000). Actualmente el concepto de trabajo y de gestión humana se ha direccionado a realizar una valoración del conocimiento y habilidades de las personas de una organización. La tendencia de las empresas medianas y pequeñas es entonces gestionar de manera tradicional el capital humano de una manera aislada, la cual no tiene presente el valor que puede aportar al cumplimiento o logro de la estrategia de la organización. Por lo anterior, se hace necesaria la implementación de modelos como la gestión humana por competencias, que permitan gestionar de manera estratégica los recursos humanos, con el fin de desarrollar una fuerza laboral, que contribuya a través de sus capacidades y habilidades al logro de los objetivos e implementación de la estrategia de la organización (Medina, Delgado y Lavado, 2012). En ese sentido, la gestión por competencias cobra mayor importancia para las organizaciones que consideran a las personas como fuente de diferenciación y competitividad. Reconocidos autores como son Alles (2008), Hay Group (2004),

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Herrera (2009), Irigoin y Vargas (2002), entre otros; abordan en sus trabajos el tema de gestión por competencias, demostrando en la práctica como las organizaciones se benefician al enfocar a las personas como el medio más importante para alcanzar los propósitos organizacionales. El modelo de gestión humana basado en competencias, es una herramienta estratégica para la organización, si se entiende que en este mundo globalizado, la mayor ventaja competitiva que puede marcar la diferencia en el mercado, es el capital humano, identificando a las personas como los principales actores en los procesos de cambio, que contribuyen sustancialmente a crear ventajas competitivas para la organización. Chiavenato (2009) afirma “en un mundo globalizado, inestable y cambiante, las personas serán el diferencial competitivo que propicie y sostenga el éxito de la organización” (p.4). La implementación de un modelo de gestión humana basado en competencias es un modelo integral para la gestión del talento humano, que suscita a su vez la identificación, adquisición, potenciación y desarrollo de competencias que añaden valor a la organización. Este modelo facilita y es la base para la ejecución de las funciones que tradicionalmente se han tenido en cuenta en procesos de manejo del personal: selección, evaluación, capacitación y compensación. Con este modelo se facilitan criterios para llevar a cabo el proceso de selección, teniendo en cuenta la capacidad técnica y las competencias personales; la organización busca incorporar talento humano que posea una amplia gama de competencias requeridas para enfrentar diferentes situaciones. Al lado de estas competencias se debe definir el nivel de exigencia para cada cargo (grado), de manera individual, dependiendo del proceso o área de desempeño. Es necesario que la organización tenga diseñado un modelo de gestión basado en competencias para el talento humano, como instrumento para mantener un ambiente laboral positivo, así como para optimizar los niveles de productividad y competitividad; permite estimular una amplia interacción de conocimiento y de la capacidad de aprender en todas las áreas. Así mismo, el modelo le permitirá desarrollar una apropiada evaluación del desempeño laboral que sirva de retroalimentación tanto a la organización como a las personas para generar de manera conjunta planes de desarrollo y de mejoramiento colectivos e individuales, que permitirá beneficiar a cada uno de los empleados (desarrollo individual), el área a la cual pertenecen (desarrollo de equipos) y la organización (desarrollo colectivo). En general, el modelo ofrece beneficios a la organización, tales como, disminuye el ausentismo y la rotación de empleados, mejora el desempeño grupal e individual, constituye una fuerza laboral ágil, dinámica y fuerte, capaz de resolver problemas y cumplir con los objetivos estratégicos.

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La empresa RB CONSTRUCTORES ASOCIADOS S.A.S. frente al compromiso de trabajar constantemente en el cumplimiento y satisfacción de las necesidades de sus clientes y grupos de interés; proyecta mejorar de forma efectiva los procesos internos y potenciar el talento humano, a través de la conexión entre el desempeño individual y el direccionamiento estratégico, consciente de que solo podrá progresar, mejorar y mantenerse estable si tiene la capacidad de optimizar la gestión del talento humano. En ese sentido, el presente Trabajo basado en fundamentos teóricos y con el apoyo de los grupos de interés de la organización, busca dar un aporte significativo a la gestión de procesos que planea la organización, con la estructuración e implementación de un modelo de gestión humana basado en competencias se busca la alianza de los esfuerzos del personal hacia los propósitos estratégicos de la empresa. El modelo le permitirá a la empresa conocer cuáles son las competencias que el talento humano requiere para su desempeño exitoso respondiendo a su interés de contar con un personal idóneo y competitivo que le genere sostenibilidad y competitividad a nivel empresarial, además del cumplimiento del numeral 6.2 de la Norma ISO 9001 (2008).

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4. MARCO REFERENCIAL 4.1 MARCO CONTEXTUAL El Trabajo de investigación se desarrolló en la empresa RB CONSTRUCTORES ASOCIADOS S.A.S. creada en la ciudad Cali el 4 de septiembre de 2003, bajo el nombre de CONSTRUCTORES ASOCIADOS IBIZA S.A., empresa dedicada a la asesoría de proyectos de construcción urbana. El 29 diciembre de 2004 cambió su nombre, a RB CONSTRUCTORES ASOCIADOS S.A.S., se fundó como una sociedad dedicada a la arquitectura, ingeniería y construcción de proyectos urbanísticos y de ingeniería civil. En el año 2007 inició la construcción del proyecto Club Residencial Valdemoro, comprendido por 302 apartamentos y un club deportivo en el mismo lugar, con el objetivo de garantizar la calidad de vida de la comunidad. Para el año 2009, se diseñó y construyó la bodega de Colombina en la ciudad de Yumbo de 6.554 m2, incursionando a un nuevo mercado en el área industrial, especializándose en la construcción de bodegas con nuevos materiales metálicos. En el año 2010 se obtuvo resultados positivos en la construcción de bodegas industriales, y se desarrollaron dos importantes proyectos, a saber, la construcción de la bodega de Olímpica de 9.000 m2 y la bodega para la compañía Rápido Ochoa de 4.286 m2 en la Zona de Acopi - Yumbo. RB CONSTRUCTORES ASOCIADOS S.A.S. dentro de su desarrollo urbanístico y rural; también se ha desempeñado en el campo público; en los años 2009 y 2010 con el proyecto para la restitución de calzadas y andenes deteriorados en los municipios de Cali y Yumbo, adjudicado por las empresas municipales de Cali – Emcali. En los últimos años los directivos han emprendido una transformación operacional y administrativa, en aras de consolidar una empresa más estructurada que cumpla con toda la normatividad y que garantice la sostenibilidad y la competitividad en el mercado. Teniendo una visión y una experiencia más amplia en el sector, como medida estratégica de mercadeo, la empresa brinda asesoría personalizada al cliente, para brindarle un servicio efectivo, de acuerdo a las necesidades y exigencias que demande. Dentro de los planes a corto plazo que ha encaminado la empresa para mejorar sus procesos acorde al sistema de gestión de calidad, ha optado por trabajar en la obtención de la certificación ISO 9001 (2008), como medida estratégica que le permitirá reorganizarse y capturar clientes, que dentro de sus requisitos de contratación exigen la certificación.

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Lo anterior en pro de preparase para los cambios del mercado que se está incursionando, dada la oportunidad del TLC y la prohibición de tracto camiones al perímetro urbano, se planea la realización de proyectos que brinden una solución de espacios a las empresas, como son los parques industriales y las bodegas en Yumbo. 4.1.1 Misión. Somos una empresa constructora identificada por ejecutar obras civiles en proyectos propios, públicos y privados garantizando la satisfacción del cliente trabajando con responsabilidad, apoyado en un equipo humano altamente calificado, asegurando así nuestro crecimiento y sostenibilidad. 4.1.2 Visión. Consolidarnos en el 2015 como una organización reconocida en el sector de la construcción, con altos niveles de calidad y mayor participación en el mercado local; mejorando continuamente los procesos y fortaleciendo la competencia del equipo humano. 4.1.3 Política de calidad. RB CONSTRUCTORES ASOCIADOS S.A.S. se compromete con el diseño, ejecución y entrega de proyectos urbanísticos de infraestructura y edificaciones de tipo Comercial, Industrial y de Vivienda; en forma oportuna, basados en requisitos legales. Manteniendo altos estándares de calidad, mediante asesoría y acompañamiento, soportados en garantías de Responsabilidad Civil y de cumplimiento, que permitan la rentabilidad y sostenimiento a largo plazo. 4.1.4 Valores. Tolerancia y respeto. Respetar la diferencia de ideas y posturas en las labores que se realizan cada día, estableciendo hasta donde llegan las posibilidades de actuación y donde comienzan las de los demás. Compromiso. Enfocar todas las capacidades para sacar adelante todo aquello que le ha sido asignado y aún mucho más, demostrando orgullo por los éxitos de la organización y mostrando preocupación sincera ante las dificultades del colectivo. Honestidad. Ser coherente entre lo que piensa y actúa, demostrando lealtad e integridad en la actuación, ser incorruptible e imparcial, rechazando el robo, el fraude u otras formas de corrupción.

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Responsabilidad. Responder positivamente ante las tareas encomendadas y adquiridas sin necesidad de supervisión. Cooperación. Propender por el bienestar colectivo, con mentalidad de grupo, que facilite la superación de las debilidades y potencie las fortalezas, en aras de los objetivos de la organización. 4.1.5 Objetivos estratégicos.

Crecimiento económico.

Desarrollo y crecimiento del talento humano.

Cultura orientada a la satisfacción del cliente.

Operación por procesos autogestión. 4.1.6 Mapa de procesos. Figura 1. Mapa de procesos

Fuente: RB CONSTRUCTORES ASOCIADOS S.A.S.

4.1.7 Organigrama. Figura 2. Organigrama RB CONSTRUCTORES Fuente: RB CONSTRUCTORES ASOCIADOS S.A.S

JUNTA DE

ACCIONISTAS

GERENTE

GENERAL

REVISORÍA FISCAL

INTERVENTORÍA Y CONTROL

ASISTENTE GERENCIA

ASESOR JURÍDICO

COORDINADOR

DE CALIDAD

COORDINADOR

DE PLANEACIÓN,

ENTREGA Y

POSTVENTA

ASISTENTE DE PROYECTOS

DISEÑADORES

CONTRATISTAS

COORDINADOR

DE EJECUCIÓN

DE OBRA

INSPECTOR

DE OBRA

MAESTRO

DE OBRA

COORDINADOR

DE GESTIÓN

HUMANA

ASISTENTE

ADMINISTRATIVO

MENSAJERO

SERVICIOS

GENERALES

COORDINADOR

DE COMPRAS

AUXILIAR DE

ALMACÉN

COORDINADOR

DE

MANTENIMIENTO

CONDUCTOR

OPERADOR DE

MANTENIMIENTO

COORDINADOR

DE SISOMA

COORDINADOR

FINANCIERO

ASISTENTE

CONTABLE

JUNTA DE

ACCIONISTAS

GERENTE

GENERAL

REVISORÍA FISCAL

INTERVENTORÍA Y CONTROL

ASISTENTE GERENCIA

ASESOR JURÍDICO

COORDINADOR

DE CALIDAD

COORDINADOR

DE PLANEACIÓN,

ENTREGA Y

POSTVENTA

ASISTENTE DE PROYECTOS

DISEÑADORES

CONTRATISTAS

COORDINADOR

DE EJECUCIÓN

DE OBRA

INSPECTOR

DE OBRA

MAESTRO

DE OBRA

COORDINADOR

DE GESTIÓN

HUMANA

ASISTENTE

ADMINISTRATIVO

MENSAJERO

SERVICIOS

GENERALES

COORDINADOR

DE COMPRAS

AUXILIAR DE

ALMACÉN

COORDINADOR

DE

MANTENIMIENTO

CONDUCTOR

OPERADOR DE

MANTENIMIENTO

COORDINADOR

DE SISOMA

COORDINADOR

FINANCIERO

ASISTENTE

CONTABLE

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4.2 MARCO TEÓRICO En este punto se presenta el marco teórico conceptual referente a la gestión humana basada en competencias y su aporte a la estrategia organizacional, producto de una investigación bibliográfica. 4.2.1 Conceptualización de competencia. Como punto de partida para el desarrollo del Trabajo de investigación, a continuación se hace una revisión del concepto competencia, eje central del modelo a aplicar. Con el fin de comprender mejor el concepto, se tendrán en cuenta diferentes interpretaciones y definiciones que han sido planteadas a lo largo del tiempo, desde los diferentes abordajes que se han hecho del tema. Para Levy-Leboyer (1996), el verbo competer significa “pertenecer a” o “incumbir” y el verbo competir significa “pugnar con”, “rivalizar con”, o “contender”, estos verbos se diferencian entre sí a pesar de provenir del mismo verbo latino “compětere” que tiene como significado “ir una cosa al encuentro de otra, encontrarse, coincidir”. En el siglo XV los verbos “competer” y “competir” dieron origen al substantivo “competencia”, el cual es común a ambos, dando lugar a equívocos; además dieron origen a los adjetivos “competente” y “competitivo”, respectivamente. Esta evolución del término en español según la autora ha sido utilizada para referirse a la capacidad de realizar un trabajo o función de una forma eficaz. La palabra competencia hace referencia al hacer y la expresión competente hace alusión a la persona que realiza la acción. Según Aguilar (2004) en el año 1957 Noam Chomsky introduce el concepto de competencia lingüística, declarando que cualquier persona dotada de la facultad de hablar tiene la capacidad de entender e interpretar lo que otra persona de su comunidad lingüística le pueda comunicar, es decir, que cualquier individuo tiene la capacidad de comprender y hacerse comprender, teniendo claridad de los mecanismos necesarios para expresarse en su lengua; se trata de una competencia interiorizada que se exterioriza en la actividad lingüística. Así mismo, Herrera (2000) basado en Torrado (1999), señala que los estudios de Chomsky indujeron al reconocimiento de la existencia de un saber implícito, ya que logró demostrar que la actividad lingüística de los individuos proviene de una capacidad natural “saber lingüístico natural” y afirma que a partir de entonces se comenzó a hablar de “...un conocimiento implícito en la práctica”, “...aplicación creativa del conocimiento”, “...usar en la práctica lo que uno sabe”, dando inicio a las premisas fundamentales en relación con el concepto de competencia. El concepto de competencia ha cobrado gran importancia en las últimas décadas, la literatura relacionada con el tema ha ido creciendo de forma amplia y con gran consenso respecto a que este término lleva a replantearse la forma de gestionar el talento humano.

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Vargas (2004), señala que existen múltiples y variadas aproximaciones conceptuales sobre el término competencia, “un concepto generalmente aceptado la define como una capacidad efectiva para llevar a cabo exitosamente una actividad laboral plenamente identificada. La competencia laboral no es una probabilidad de éxito en la ejecución de un trabajo; es una capacidad real y demostrada” (p.9). Adicionalmente, categoriza la definición del término competencia de acuerdo a tres enfoques, así: el primero, denominado funcionalista concibe la competencia como la capacidad de ejecutar tareas; el segundo, denominado conductista la concentra en atributos personales (actitudes, capacidades); y el tercero, denominado holístico, incluye a los dos anteriores. A continuación se presenta la definición del concepto de competencia desde la perspectiva de destacados autores de las diferentes escuelas existentes con sus respectivos enfoques. Desde el enfoque conductista, se destacan McClelland (1973), Boyatzis (1982) y Dirube (2004). Uno de los estudios que dio origen al concepto de competencias, fue realizado por McClelland (1973), citado en Levy-Leboyer (1996), quien después de realizar estudios referentes al desempeño laboral afirma que “ni los resultados escolares ni las notas en los test de aptitud y de inteligencia predicen el éxito profesional, ni incluso la adaptación eficaz a los problemas de la vida cotidiana” (p.43). McClelland (1973), citado en Dirube (2004), plantea el primer modelo de gestión por competencias, en el cual, a partir de una serie de entrevistas y observaciones estableció un marco de características que diferenciaban los distintos niveles de desempeño de los trabajadores. Al contrario de la tradicional descripción del puesto de trabajo y las tareas, se centró en observar factores como las características de personalidad y los comportamientos de los empleados. De esa forma se plantean aproximaciones al concepto “competencia” y su importancia en el campo laboral. Según Dirube (2004), la primera prueba del modelo planteado por McClelland fue aplicada en el Departamento de Estado de EE.UU., en la selección de oficiales para el servicio de información exterior. Tradicionalmente, los jóvenes eran seleccionados mediante la realización de un examen y unas pruebas, pensando en las habilidades que debía tener un diplomático moderno (principalmente, en temas referentes a historia, arte, cultura, civilización occidental, idioma inglés, economía y política). Sin embargo, se concluye que las pruebas no garantizaban el éxito en el desempeño, ya que se debía tener en cuenta el contexto de aplicación de los conocimientos. Además, se consideraban como pruebas discriminatorias porque a las personas de clases menos privilegiadas les resultaba difícil superarlas. Ante la falta de correlación entre las pruebas y los resultados, el

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Departamento de Estado podía ser acusado por utilizar métodos discriminatorios de forma ilegal, así que encargó la realización de un estudio que permitiese realizar una evaluación más acertada y no discriminatoria; en el cual, se realizó un análisis y se observó diferencia entre el grupo de profesionales que desarrollaban el cargo de manera brillante y los que tenían un desempeño promedio, encontrando competencias que forman parte de una serie de características y habilidades no académicas evidentes en los profesionales de mejor rendimiento. Posteriormente, se realizó la validación del método con otros grupos y se establecieron indicadores de conducta y una serie de competencias genéricas comunes en los empleados que llevaban un desempeño más eficaz en su trabajo. Boyatzis (1982), citado en Fernández, Cubeiro y Dalziel (1996), plantea el concepto de competencia como “una característica subyacente en una persona, que está causalmente relacionada con una actuación exitosa en un puesto de trabajo” (p.28). De la misma forma, Woodrufe (1993), citado en Levy-Leboyer (1996), señala que “la competencia se refiere a series de comportamientos que hay que adoptar para llevar a cabo las tareas y las misiones de un puesto con competencia” (p.47). Asimismo, otros estudios como el de Fernández et al. (1996), interpretan el concepto de competencia y declaran que:

Las competencias pueden consistir en motivos, rasgos de carácter, conceptos de uno mismo, actitudes o valores, contenido de conocimientos o capacidades cognoscitivas o de conducta: cualquier característica individual que se pueda medir de un modo fiable, y que se pueda demostrar que diferencia de una manera significativa entre los otros trabajadores que mantienen un desempeño excelente de los adecuados o entre los trabajadores eficaces e ineficaces (p.29).

Dirube (2004), afirma que “las competencias son características que tienen determinadas personas que hacen que su comportamiento sea especialmente satisfactorio en el entorno empresarial u organizativo en el cual se desenvuelven” (p.98). Al referirse al comportamiento, al manifestarse a través de la conducta, el autor afirma que las competencias son un compendio de conocimientos y destrezas, valores y hábitos, y finalmente de motivos. Los autores citados anteriormente, conciben la definición de competencia desde un enfoque conductista, considerando los atributos de las personas, los cuales en un contexto laboral permiten lograr un desempeño deseado. El enfoque conductista a diferencia del enfoque funcional, refleja la habilidad de la persona para el logro de los resultados esperados, definiendo el puesto en términos de las particularidades de cada persona en su desempeño, no de su actuación normal en un contexto determinado.

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Mertens (1996), quién pertenece a la escuela de pensamiento funcionalista, precisa el concepto de competencia como un “acervo de conocimientos y habilidades: aquellos que son necesarios para llegar a ciertos resultados en una circunstancia determinada” (p.61). De igual forma, Marelli (2000), citado en Vargas, Casanova y Montanaro (2001), define la competencia como “una capacidad laboral, medible, necesaria para realizar un trabajo eficazmente, es decir, para producir los resultados deseados por la organización. Está conformada por conocimientos, habilidades, destrezas y comportamientos que los trabajadores deben demostrar para que la organización alcance sus metas y objetivos” (p.23). Por otra parte, Catalano, Avolio y Sladogna (2004), señalan que “las competencias laborales pueden ser definidas como un conjunto identificable y evaluable de capacidades que permiten desempeños satisfactorios en situaciones reales de trabajo, de acuerdo a los estándares históricos y tecnológicos vigentes” (p.39). Las anteriores definiciones conciben el término competencia desde un enfoque funcionalista, ya que se centra en la capacidad de ejecutar tareas, dejando a un lado los atributos o características de personalidad, considerando la efectividad de realizar ciertas funciones que permiten desarrollar con éxito una actividad en el ámbito laboral. En los siguientes apartes se referencian algunos autores que definen el término competencia desde la perspectiva integrada u holística, la cual relaciona e integra atributos y tareas de forma simultánea. Levy-Leboyer (1996) afirma que “las competencias son repertorios de un comportamiento que algunas personas dominan mejor que otras, lo que las hace eficaces en una situación determinada” (p.54). Y agrega que los comportamientos son observables en la realidad laboral e igualmente en evaluaciones de test. En adición a lo anterior Vargas et al. (2001) en su publicación El enfoque de competencia laboral expresan:

La competencia laboral es la capacidad de desempeñar efectivamente una actividad de trabajo movilizando los conocimientos, habilidades, destrezas y comprensión necesarios para lograr los objetivos que tal actividad supone. El trabajo competente incluye la movilización de atributos del trabajador como base para facilitar su capacidad para solucionar situaciones contingentes y problemas que surjan durante el ejercicio del trabajo (p.30).

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De igual forma, para Irigoin y Vargas (2002) la competencia es “la combinación integrada de un saber, un saber hacer y un saber ser con los demás; que se ponen en acción para un desempeño adecuado en un contexto dado” (p.47). Sagi-Vela (2004), la define como el “conjunto de conocimientos (saber), habilidades (saber hacer) y actitudes (saber estar y querer hacer) que, aplicados en el desempeño de una determinada responsabilidad o aportación profesional, aseguran su buen logro” (p. 86). Cabe aclarar que la persona además de tener la competencia, es decir, la intersección de conocimientos, habilidades y actitudes, deberá darle sentido al trabajo que desarrolla, su finalidad y el aporte a los resultados. Fernández, J. (2005) define competencias en el ámbito empresarial como “el conjunto de conocimientos y cualidades profesionales necesarias para que el empleado pueda desarrollar un conjunto de funciones y/o tareas que integran su ocupación” (p.34). Este autor detalla algunas características al concepto de competencias, las cuales se relacionan a continuación: son independientes de la estructura organizativa de la empresa, es decir, en cada departamento o área, las competencias están alineadas con la estrategia con independencia respecto al organigrama; son propias de cada organización, ya que, se adecuan a la situación estratégica y al entorno organizacional; son privativas de las personas, de los empleados que las aportan en el desarrollo de sus funciones; son modificables y evolucionables de manera voluntaria, se reajustan de acuerdo a los requerimientos de las personas y del entorno empresarial. Herrera (2007) define la competencia laboral como “la capacidad demostrada por una persona para obtener un resultado esperado de ella en un proceso (desempeño exitoso), mediante la movilización de conocimientos, aptitudes y actitudes, en un contexto determinado” (p.11). Los autores citados anteriormente conciben el término competencia desde un enfoque holístico, incluyendo no solo conocimientos (saber) y habilidades para hacer el trabajo (saber hacer), sino también actitudes, valores y rasgos personales vinculados al buen desempeño del mismo (saber ser). Al conceptualizar el término competencia se pueden considerar distintas definiciones y categorizaciones sujetas a dos grandes dimensiones: primero, las diferentes escuelas existentes con sus respectivos enfoques, ya sea, conductista, funcionalista y el enfoque integrado u holístico; y segundo, los diferentes actores involucrados que la definan en un contexto determinado. Para el desarrollo de la presente investigación se puede arribar a la siguiente definición: las competencias son la integración tanto de conocimientos específicos, habilidades y actitudes, en pro de la realización exitosa de una actividad, alcanzando el objetivo establecido en un entorno laboral determinado.

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4.2.2 Enfoques de competencias laborales. Enfoque funcionalista. Este enfoque está orientado a identificar y definir las competencias técnicas asociadas a un cargo o labor, las competencias son definidas a partir de un análisis de las funciones claves enfocándose en los resultados o productos de la tarea, más no en el cómo se logran. Generalmente se usa este modelo a nivel operativo y se circunscribe a aspectos técnicos porque permite a las empresas medir en términos de resultado las competencias técnicas de su personal. Las competencias desde la perspectiva funcionalista son analizadas desde los procesos productivos, vinculando los objetivos de la organización con los resultados que obtienen en sus actividades las personas. Apoyándose desde el mapa funcional, puede verse como si fuera un modelo que se centra en el objetivo, logrando que fluyan los procesos para alcanzar los resultados. Es decir, la perspectiva se centra en analizar los resultados de la actividad o puesto de trabajo, que forma parte de una cadena. La competencia está en función de la interacción de habilidades, conocimientos y actitudes los cuales se relacionan con los recursos técnicos, organizacionales y sociales con que se cuenta (Saracho, 2005, citado en Mertens, 2006, p.12). Como señala Mertens (2002), la aproximación funcional “se refiere a desempeños o resultados concretos y predefinidos que la persona debe demostrar, derivados de un análisis de las funciones que componen el proceso productivo” (p.3). El anhelo de esta corriente es llegar a un conocimiento o capacidad objetiva, muchas veces reduciendo el conocimiento a información, en vez de considerarlo como un proceso activo, el aprendizaje es visualizado como un proceso preconcebido, el funcionalismo es un exponente de tal visualización del conocimiento, como aquello capaz de generar resultados positivos o deseados. (Alvesson, 2004, citado en Mertens, 2006, p.16). El enfoque se circunscribe a aspectos netamente técnicos, dejando a un lado las competencias actitudinales de las personas. Con relación a la Norma ISO 9001 (2008), asegura la calidad en la operación de la persona en los procesos que se desarrollen en un contexto determinado. Enfoque conductista. En este enfoque las competencias son definidas tomando como referente a los empleados con mejor desempeño, busca explicar en un ámbito de igualdad de condiciones, cuál es el determinante para alcanzar mejores resultados, identificando atributos personales asociados al alto desempeño. El aporte del empleado al cumplimiento de los objetivos organizacionales, no está focalizado en las tareas y funciones, sino que está orientado en las conductas que agregan valor al desempeño.

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De acuerdo a Mertens (2002), el modelo conductista se centra en “identificar las capacidades de fondo de la persona que conlleva a desempeños superiores en la organización. Generalmente se aplica a los niveles directivos en la organización y se circunscribe a las capacidades que le hacen destacar ante circunstancias no predefinidas” (p.3). Vargas (2004) señala que el enfoque conductista de competencia laboral determina “las competencias que exhiben los mejores trabajadores y se convierten en el referente del mejor desempeño” (p.122). El autor ejemplifica la forma como algunas empresas definen las competencias clave, centrándose en el comportamiento y en los factores de éxito en el desempeño, que está relacionado con las postulaciones de MCClelland, según las cuales, en el trabajo algunas personas se desempeñan mucho más eficientemente que otras utilizando diferentes formas y conductas para realizarlo; de modo que, la mejor forma de identificar las competencias que conducen a un desempeño superior es estudiar a los más exitosos. Igualmente afirma que el perfil de competencias resultado de la aplicación del modelo de corte conductista, se establece bajo el supuesto que, “si el mejor desempeño se convierte en un estándar, la organización en su conjunto mejorará su productividad” (p.123). Mertens (2006) señala que el interés de la perspectiva conductista, radica en analizar la competencia a partir de las capacidades de fondo de los individuos a los que moviliza en el contexto laboral, buscando los comportamientos y pensamientos que se pueden generalizar y que perduren en el tiempo. “El enfoque se centra en el insumo (input) que debe garantizar el resultado sobresaliente en la competencia, sin que se especifique el resultado final, al que toma por dado” (p.11). Spencer, Spencer (1993) citado en Mertens (2006), afirman que el input se identifica por:

Los motivos (lo que la persona piensa y quiere de manera consistente sobre lo que la acción genera); los rasgos, las características o cualidades distintivas de las personas (lo que les hace responder de manera consistente ante diferentes situaciones e informaciones); el concepto o imagen que las personas tengan de sí mismas (son las actitudes, valores, autoestima y confianza en sí misma) (p.11).

Mertens (2006) basado en los argumentos de Spencer y Spencer (1993), explica de acuerdo a la figura 3, que las competencias de fondo en las personas son consideradas más significativas para el desarrollo de las capacidades distintivas, y estas son más difíciles de evidenciar que las demostradas en habilidades y conocimiento, esto se puede apreciar en el iceberg, en el cual la parte visible no refleja cómo actúa una persona. Las competencias de fondo son más difíciles de

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identificar, evaluar y desarrollar, en consecuencia, “se considera que en términos de costo- beneficio, conviene más aplicarlas en los procesos de selección del personal por competencias, que en los de formación y desarrollo” (p.12). Vargas (2004) afirma que existen metodologías que facilitan a las empresas la labor de identificación y definición de las competencias, entre otras, sugiere facilitar espacios de participación a los empleados en la identificación de las competencias, o la utilización de catálogos o diccionarios que permitan a los directivos la elección acorde a la organización. Figura 3. Iceberg

Fuente: Mertens, L. (2006). Gestionar recursos humanos por competencias. Capítulo Métodos de Construcción del Perfil. Turín, Italia: Centro Internacional de la Formación OIT, p. 11.

En conclusión, el enfoque conductista pretende identificar los comportamientos de las personas, clave en el aporte a los objetivos organizacionales, se centra en las capacidades de las personas que van más allá del quehacer diario en la operación, entregado un resultado satisfactorio para los clientes, en general, el enfoque promueve la mejora continua. Sin embargo, no cumple con los requisitos de la Norma ISO 9001 (2008), ya que deja a un lado las competencias técnicas.

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Enfoque holístico. Este enfoque define las competencias ligando la definición que presentan los enfoques funcionalista y conductista, es decir, que la competencia es tanto la capacidad técnica en la ejecución de las tareas, como los atributos personales (actitudes, capacidades, etc.). Corroboran lo anterior Vargas et al. (2001), cuando expresan que la combinación del enfoque de tareas con el enfoque de los atributos personales permite una visión más amplia de la competencia. Según Mertens (2002) en el modelo constructivista, las competencias del personal se construyen a partir del análisis y proceso de solución de problemas. Las competencias están ligadas al desarrollo efectivo de los procesos. Se trata de una combinación del modelo funcionalista y del modelo conductista para lograr los objetivos que persiga cada organización. El autor basado en la forma como se identifican las competencias plantea tres modelos: funcionalista, conductista y constructivista. Es importante aclarar que la definición del modelo constructivista está relacionada con el enfoque holístico, porque incluye tanto competencias técnicas como comportamentales. Por lo cual, podría decirse que son equivalentes. Irigoin y Vargas (2002), señalan que en Australia se ha desarrollado el enfoque holístico bajo la denominación de enfoque integrado, en el cual se concibe la definición de competencia como una compleja estructura de atributos (conocimientos, actitudes, valores y habilidades) necesarios para el desempeño en situaciones específicas. En congruencia a lo anterior Gonczi y Athanasou (1996), citado en Irigoin y Vargas (2002), afirman que el enfoque holístico “integra y relaciona atributos y tareas, permite que ocurran varias acciones intencionales simultáneamente y toma en cuenta el contexto y la cultura del lugar de trabajo. Permite además, incorporar la ética y los valores como elementos del desempeño” (p. 46). Así entonces, para Vargas et al. (2001) el enfoque holístico “pone en común tanto las tareas desempeñadas como los atributos del individuo que le permiten un desempeño exitoso” (p. 28), considerando el contexto laboral y la variedad de conocimientos, habilidades y destrezas que son claves para el desempeño. Finalmente, el enfoque holístico integra aspectos técnicos y comportamentales (conocimiento, habilidades y actitudes) en un contexto laboral determinado, procurando el desempeño exitoso y la efectividad de los procesos de la organización, cumpliendo a cabalidad la Norma ISO 9001 (2008). 4.2.3 Enfoques de competencias laborales. Las organizaciones dentro de sus procesos en el área de recursos humanos, con el fin de determinar el cumplimiento de los requisitos necesarios para cubrir un

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cargo, evaluaban por medio de test las aptitudes, los intereses y los rasgos de personalidad de los individuos. Sin embargo, para agrupar dichas exigencias las empresas han incluido con mayor frecuencia el término de competencia en el ámbito laboral. Esto a razón de que los rasgos y las aptitudes permiten caracterizar a los individuos y explicar sus comportamientos en tareas específicas, mientras que las competencias integran tanto las aptitudes, rasgos de personalidad y conocimientos para cumplir con una misión en el marco empresarial, teniendo en cuenta la estrategia y la cultura organizacional (Levy-Leboyer, 1996). Según Sagi-Vela (2004), las competencias se configuran como el núcleo del sistema de recursos humanos:

Compensación: la valoración de las competencias tanto profesionales como personales, asociadas a unos resultados, determinará la retribución.

Desarrollo profesional: la evaluación de competencias de una persona frente al perfil establecido, determinará las necesidades de desarrollo de la persona.

Promoción: la promoción profesional depende de la evolución de las competencias de una persona, así como la detección de las potenciales no aplicadas.

Selección de personas: las competencias constituyen la base para la búsqueda del personal en una organización, a través de test y pruebas se ratifica que la persona posee las competencias acordes al perfil del cargo Dirube (2004), plantea que las competencias se constituyen en una herramienta de gestión de recursos humanos. Si se pueden identificar esas características y de definirlas en términos de conducta, se obtendrá una referencia que puede ser modelo para seleccionar personas (interna y externa), formar o desarrollar a los profesionales, elaborar planes de sucesión, favorecer una cultura de cambio, definir y valorar puestos de trabajo, evaluar el desempeño o, incluso, establecer criterios de retribución. Según Fernández (2005), “las competencias empresariales constituyen la razón de ser, el hecho diferencial de las organizaciones, la razón por la que un cliente decide trabajar con uno u otro proveedor” (p.16). De allí entonces, la importancia de transformar la gestión tradicional del factor humano buscando generar y multiplicar el valor de las empresas por medio del incremento de la productividad de los empleados. Para lograrlo el departamento de recursos humanos debe centrar su operación en la realización efectiva y garantizada de las siguientes actividades: formar a las personas en los procesos del negocio, en el fortalecimiento de su perfil, para mejorar la productividad; gestionar el

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conocimiento tanto organizativo como el de las personas para preservar la ventaja competitiva de la diferenciación frente a la competencia; benchmarking tanto interno como externo, asegurando la incorporación de las mejores prácticas empresariales; interiorizar a los directivos en la gestión del talento humano de las personas a su cargo, del plan a la ejecución (Fernández, 2005). Con relación a lo anterior, Chiavenato (2009) señala “en la era de la información, tratar a las personas dejó de ser un problema y se convirtió en una solución para las organizaciones; también dejó de ser un desafío y pasó a ser una ventaja competitiva para las organizaciones exitosas” (p.38). Esto demuestra la importancia que ha cobrado la gestión de las personas, como elemento estratégico, generador de valor y clave para lograr la ventaja competitiva; de manera que la organización pueda sostenerse y crecer en un entorno altamente dinámico y competitivo. En ese sentido, Dirube (2004) expresa “todos podemos llegar a ser brillantes en alguna parcela de nuestra actividad si encontramos aquello que nos gusta hacer, para lo que estamos preparados, y si nos desenvolvemos en un entorno que favorezca su realización” (p.234). Es decir, la responsabilidad del gestor del talento humano es asignar a cada persona, la tarea en la que se pueda desempeñar de forma efectiva. Es así como la gestión por competencias, „„adquiere importancia en aquellas organizaciones que visualizan al aprendizaje individual y colectivo como una línea estratégica para su desarrollo. Es una posibilidad de distinguirse en los mercados y/o servicios a prestar, como también una vía para profesionalizar el trabajo y generar oportunidades de desarrollo del personal‟” (Mertens, 2002, citado en Saracho, 2005, p. 11). Gallego (2000) en su artículo, permite conocer la teoría de competencias, su incidencia y como llevar a la práctica en los procesos de gestión humana como diseño de cargos, reclutamiento, selección, gestión del desempeño, capacitación y desarrollo. Explica como las organizaciones se han cuestionado sobre las contribuciones que los diferentes enfoques y prácticas de la gestión humana a los propósitos organizacionales, realiza una diferenciación entre una perspectiva funcionalista donde se limita a satisfacer las necesidades básicas del personal necesarias para garantizar el funcionamiento organizacional, y una visión estratégica en la que las organizaciones en contextos actuales han dado gran importancia a la visión, misión, objetivos, estructuras, procesos y productos. Aborda la importancia de la relación sistémica de las diferentes áreas, y como el área de Gestión Humana se debe considerar como estratégica para la contribución, desde sus funciones o procesos al logro de los objetivos organizacionales.

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De igual forma, Ortoll (2004) analiza en su artículo, a la competencia o capacidad que tienen los profesionales para usar la información de forma efectiva en una organización, y como esto se convierte en una ventaja competitiva. Para lograrlo, es importante centrarse en los procesos de capacitación, organización, difusión y utilización de información, estos procesos implican a todos los miembros y gestores de información de la organización. Teniendo presente que los profesionales o personas que trabajan en organizaciones intensivas en información deben ser capaces de usar la tecnología para gestionarla y aplicarla diariamente. Por lo anterior, el estudio aborda conceptos de la gestión de competencias profesionales y competencias informales, bajo los preceptos de la gestión de competencias. Varela y Bedoya (2006) proponen un modelo de desarrollo empresarial basado en dos tipos de competencias, las competencias de conocimiento que se relacionan con los conocimientos que se requieren para el desarrollo empresarial, y las competencias personales, como habilidades, comportamientos, actitudes y valores necesarios para ser un empresario exitoso. La propuesta del modelo se desarrolla en seis etapas: formación en espíritu empresarial, formación en generación y evaluación de ideas de negocio, evaluación de oportunidad de negocio, elaboración del plan de negocio, proceso de arranque, y crecimiento y desarrollo. Se puede concluir que la gestión humana basada en competencias se constituye en valor agregado para las empresas porque se trata de un factor diferencial, que garantiza un excelente desempeño frente a los objetivos estratégicos de la organización, productividad, eficiencia, efectividad y eficacia. 4.2.4 Alineación estratégica del talento humano. Las organizaciones que tienen mayor éxito en el contexto actual, son las que dan importancia a las personas, buscando la participación e interacción de estas en el aporte al alcance de la estrategia y objetivos organizacionales. Lo anterior, lo confirma Díaz (2012), quien sostiene que las empresas más exitosas son aquellas que consideran a su capital humano como su activo más importante, modificando el paradigma de la función y la importancia del departamento de recursos humanos al interior de la empresa. Así entonces, la gestión de recursos humanos, se convierte en el manejo estratégico de los empleados que individual y colectivamente contribuyen a alcanzar los objetivos de cualquier organización. Esto significa que con una adecuada gestión enfocada en la planeación, organización y control del recurso humano, la empresa puede más fácilmente lograr sus metas; la gente es parte de una actividad exitosa. Arias y Heredia (2006) sustentan que la planeación de recursos humanos, tiene como fin asegurar la disponibilidad de las personas en el momento y lugar apropiado para cubrir las necesidades de la organización. Por lo cual, la planeación de recursos humanos está relacionada con la planeación estratégica

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de la empresa, primero se establecen las metas estratégicas de la organización, seguidas por las metas para la administración de recursos humanos, y teniendo en cuenta los factores internos y externos que puedan afectar la organización, se planea la realización de actividades que aseguren a un personal capacitado, motivado y comprometido con los objetivos de la organización. Esto corrobora lo que afirma Díaz (2012), sobre la importancia de los recursos humanos en el cumplimiento de los objetivos. Es importante resaltar que los objetivos están alineados con las estrategias, y estas, a su vez, con las condiciones del entorno; es decir, están relacionadas con los planes o proyectos de la organización. Ulrich (1997) considera la importancia de que la gestión humana se convierta en un “socio estratégico del negocio”, en el sentido de trabajar con los directivos de la organización, en la formulación y la implementación de la estrategia. Este autor, profundiza la relación entre la gestión humana y el plan estratégico empresarial, lo que significa que mantienen la tendencia de los demás autores y crea un vínculo directo al respecto. De la misma forma y continuando con la misma posición, Gubman (2000), describe la importancia de conectar la estrategia con la fuerza laboral, para obtener los resultados esperados en un plan de negocios, propone en el esquema de trabajo de la gerencia del talento, tres elementos claves que, de acuerdo a su experiencia y aplicación en algunas empresas, le permitirá a la organización aprender a adoptar una visión estratégica de su fuerza laboral y seguir un enfoque lógico para la implementación de su estrategia con el apoyo del talento humano. Entre los elementos que detalla, aparece el concepto de alineación del talento con la estrategia de negocios, precisando la importancia de asegurar que las personas tengan claro hacia dónde va la organización, cómo desde su puesto de trabajo pueden contribuir a lo que se busca lograr y qué significado tiene para cada una de ellas ese resultado; otro elemento detallado por el autor, es el compromiso de la gente frente a lo que busca la organización, señala que la gente comprometida trabaja motivada y con entusiasmo, entregando a la organización esfuerzos extra, que permite crear un ambiente clave para atraer y conservar el talento; finalmente, describe otro elemento referente a la medición, afirma que este elemento, le permite a la organización administrar el desempeño con resultados claros y comunicar a cada colaborador el nivel de contribución de su labor frente a los resultados de la organización. Este autor trata directamente el tema de la alineación de la gestión humana con la gestión estratégica, es decir, avanza en el tema presentando claramente la forma como se puede lograr dicha alineación; presenta argumentos claros sobre la importancia de que los trabajadores conozcan el rumbo de la organización. Reitera lo expuesto por los demás autores sobre lo valioso que es el recurso humano y como de él depende el norte de la empresa. Teniendo en cuenta el reconocimiento de las personas en la construcción de la ventaja competitiva organizacional, el reto de la gestión del talento humano exige

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acciones que conduzcan a un incremento de la generación de valor, satisfacción de clientes, trabajadores y accionistas, y para lograr ese propósito es necesario atraer personas potencialmente calificadas, capaces de desarrollar o adquirir competencias acordes con los desafíos de la organización; motivar a los empleados para que adquieran un compromiso con la organización; y retener a los trabajadores claves de la organización. Chiavenato (2009) argumenta sobre la necesidad de tratar a los trabajadores como “proveedores de conocimiento, habilidades y capacidades, y sobre todo del más importante aporte a las organizaciones: la inteligencia, que permite tomar decisiones racionales e imprime significado y rumbo a los objetivos generales” (p.8). Este autor mantiene, fortalece y argumenta la posición de los demás autores con respecto a lo que representa o debe representar el trabajador para la empresa. Cabe recordar que de él depende la productividad, la eficiencia y la eficacia, es por esto que el capital humano es el que más debe cuidar la empresa porque representa el conocimiento. El recurso humano contribuye a la creación de valor y al establecimiento de ventajas competitivas. En ese sentido, Ulrich (2005) propone cinco factores claves para que los profesionales de RR.HH creen valor en la organización: primero, conocer las realidades externas y vincularlas en su labor diaria; segundo, concentrarse en los entregables y cumplir con eficiencia los requerimientos de los stakeholder; tercero, las prácticas deben organizarse y alinearse apropiadamente con las necesidades de la organización; cuarto, establecer una estrategia y una estructura para responder con diligencia a los requerimientos; quinto, participar continuamente en actividades de formación para mejorar. Estos factores son determinantes para el cumplimiento de los objetivos y contribuyen a crear el sistema integrado direccionado por la planeación estratégica de la organización y alineado con sus objetivos y su gente. Khadem (2008) señala la importancia para las organizaciones de alinear los desempeños individuales con los propósitos organizacionales, complementa los factores expuestos por Ulrich (2005) y plantea un modelo en el que se realiza una serie de pasos, que permiten guiar a la organización hacia su visión en un movimiento progresivo, los cuales se pueden abordar de la siguiente manera: en primer lugar, señala la importancia de involucrar al personal con el direccionamiento estratégico, logrando participación activa en la formulación del mismo; en segundo lugar, plantea la necesidad de comprometer a las personas con el direccionamiento estratégico, es decir, que no solo es necesario conocer la estrategia sino apropiarse de la misma y velar por el cumplimiento de los indicadores; en tercer lugar, plantea que se debe buscar la alineación de las capacidades técnicas y comportamentales requeridas para el logro de los propósitos establecidos en el direccionamiento estratégico, eso implica la indagación de las capacidades existentes frente a las capacidades esperadas, con el fin de identificar brechas y realizar planes de formación; finalmente, describe la necesidad de revisar los resultados en equipo de trabajo de forma

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vertical, comparando el desempeño con las metas establecidas para compensar a cada trabajador de acuerdo a la calificación de resultados a través de criterios objetivos y subjetivos. Así, se amplía de manera significativa el pensamiento estratégico de la dirigencia de organizaciones, al considerar como clave de desempeño, el alineamiento de las personas con los planes organizacionales. Moreno, Pelayo y Vargas (2004), expresan que: “el papel que juegan las personas en la empresa no los convierte en meros ocupantes de un puesto de trabajo, sino que los desarrolla para que puedan aportar lo mejor de sí mismos y que dicha aportación este en línea con los objetivos de la organización” (p.61). Se aprecia claramente la misma posición de los autores tratados y resalta la importación de la relación entre la gestión humana y los objetivos de la organización. En adición a lo anterior, Vecino (2012) describe que el área de Gestión Humana se ha convertido en un proceso de apoyo gerencial muy importante, porque su aporte permite a la organización garantizar el enganche de personal idóneo y capaz de aportar a la ejecución de la estrategia definida, desarrollar las competencias que aumenten la productividad a través de programas de formación y entrenamiento y desarrollar actividades orientadas al bienestar de los colaboradores. En otras palabras, “la gestión del talento humano en las organizaciones es la función que permite la colaboración eficaz de las personas (empleados, funcionarios, recursos humanos o cualquier denominación utilizada) para alcanzar los objetivos organizaciones e individuales” (Chiavenato, 2009, p.9). Otro aporte realizado por Sagi-Vela (2004) describe las relaciones existentes entre el modelo de negocio, la organización y los recursos humanos; y a partir de las preguntas QUÉ, CÓMO y QUIÉN establece el enlace de la estrategia y las personas. Así entonces, el autor define un vínculo entre el QUÉ y el CÓMO que surge a partir de la estrategia y los procesos de negocio; y el concepto que une el CÓMO y el QUIÉN es la estructura profesional definida para dar respuesta al modelo de negocio mediante una serie de competencias que determinan el QUIÉN. Considerando lo anterior, se hace relevante para el desarrollo del modelo de gestión por competencias analizar en orden secuencial la estrategia, los procesos y las personas, para definir que competencias requiere el talento humano como aporte al logro de la estrategia organizacional. El artículo de Escobar (2005) estudia la aplicación de los principios y metodologías en competencias laborales para que una organización pueda ser competitiva. Realiza una presentación de modelos, postulados y metodologías inherentes al concepto de competencias en las organizaciones. Analiza como la formación tradicional no ha sido la vía para el desarrollo de competencias en los individuos, porque ésta no considera el papel de las experiencias en el proceso, y como en la actualidad ha evolucionado el pensamiento, haciendo que la experiencia sea la clave para el desarrollo de las competencias del individuo, las cuales son

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adquiridas en el desarrollo de su profesión. Entrando la organización como un gestor de gran importancia para el perfeccionamiento de un proceso efectivo que garantice al individuo ser participe en su propia formación, aprovechando las experiencias dentro de la organización, para desarrollar las competencias existentes y adquirir nuevas en pro del mejoramiento continuo y el beneficio para la organización. Con relación a lo anterior, Moreno et al. (2004) realizan un estudio sobre la importancia que tiene para las empresas la gestión del conocimiento, como medida para seguir siendo competitivas. Teniendo en cuenta actividades que promuevan la creación, la puesta en común, el intercambio y la aplicación de aquel conocimiento que ayude o mejore los resultados organizacionales. Y como para lograrlo el recurso humano es el principal actor, creador y portador de dicho conocimiento, adquiriendo un valor diferencial y estratégico dentro de las empresas. Enfocándose a que la gestión humana sea capaz de desarrollar procesos de atracción, desarrollo y retención de un capital humano capaz de crear, aplicar y transmitir conocimientos valiosos para la organización. Resaltando la importancia de la aplicación de la gestión por competencias como herramienta de carácter estratégico que aporta al logro de los objetivos organizacionales. Finalmente, el estudio realizado por Medina et al. (2012) analiza la importancia para las organizaciones en el contexto actual de contar con procesos alineados con la planeación estratégica de las mismas, en especial el recurso humano como factor para mejorar la competitividad organizacional. Plantean que un modelo de gestión humana es la respuesta a dichas necesidades ya que con base a la planeación estratégica de la empresa estipula los conocimientos, habilidades, actitudes y motivaciones requeridas o demandadas para alcanzar los objetivos estratégicos. La investigación se realiza con el objetivo de desarrollar fundamentos de un sistema de gestión humana por competencias para soportar la estrategia organizacional en una empresa mediana del sector de las artes gráficas en Cali (Colombia). Realizando un análisis de la estrategia de la empresa, estableciendo competencias organizacionales y para los cargos, planteando lineamientos para los subprocesos de gestión humana de la empresa. En definitiva, es posible apreciar que, en general, diversos autores confirman que la gestión del talento humano cobra cada vez más importancia al interior de las organizaciones, al encargarse de alinear el desempeño de cada trabajador con los objetivos y la misión del negocio. La alineación de los recursos humanos busca potencializar comportamientos y el desempeño de los colaboradores y por ende de la organización. El fin es tener a un personal con habilidades, conocimientos y actitudes que agreguen valor a la organización, siendo clave de éxito de cualquier empresa de contar no solo con una gestión efectiva de los recursos humanos sino también con un capital humano que aporte al logro de los objetivos organizacionales.

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4.3 MODELOS DE GESTIÓN HUMANA BASADA EN COMPETENCIAS Considerando la importancia de desarrollar un modelo de gestión del talento humano por competencias, en la organizaciones como un elemento estratégico esencial para la competitividad, diversos investigadores y autoridades académicas, interesados en el tema, han emprendido estudios para poder desarrollar e implementar la gestión talento humano dentro de organizaciones de diferente naturaleza; proponiendo diferentes modelos, para contribuir al alineamiento de los objetivos individuales con la estrategia organizacional y al desarrollo progresivo de las personas. A continuación se presentan algunos modelos de gestión del talento humano por competencias, derivados de una revisión preliminar del Estado del Arte: 4.3.1 Modelo de Irigoin y Vargas (2002). Los autores aplican el concepto de competencia mediante la consecución de cuatro procesos, a saber: 1. Identificación de las competencias: se establece las competencias con las cuales el desempeño de la actividad o trabajo se realiza de manera satisfactoria. Esto se logra involucrando a los trabajadores que participan en la labor por medio de unos talleres de análisis, este análisis puede abordarse desde el puesto de trabajo o ámbito laboral. Para la identificación de competencias se puede utilizar el análisis funcional, utilizando las metodologías que se relacionan a continuación: método “Desarrollo de un Currículo”, método SCID (Systematic Curriculum and Instructional Development) y método AMOD (A Model). Adicionalmente, se pueden utilizar otras metodologías para la identificación de competencias de corte conductista basadas en el mejor desempeño posible. 2. Normalización de competencia: se trata de formalizar la competencia estandarizándola y convirtiéndola como referente valido para un determinado colectivo. Identificadas las competencias y realizando su descripción, esta se convierte en norma o referencia válida para los empleados. Este proceso normaliza las competencias y las convierte en un estándar con un nivel acordado (empresa, sector o país). 3. La evaluación de competencias: es el proceso por el cual se identifica la presencia o no de una determinada competencia en una persona, con este proceso se quiere establecer o buscar las evidencias para mostrar que el desempeño fue logrado con la norma. La evaluación se realiza con conocimiento de los trabajadores, basándose en la observación de su trabajo y en el conocimiento teórico-práctico en la ejecución de las actividades laborales.

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La Certificación de las competencias es el reconocimiento formal a la competencia demostrada que un individuo posee para realizar una actividad, es un certificado que acredita la calidad sobre la capacidad de los trabajadores en su hacer y sobre las competencias que posee. Es decir se trata de una constancia que demuestra y está basada en un estándar definido, la cual, permite conocer lo que se espera de los trabajadores y qué tipo de competencias requiere una organización. 4. Formación basada en competencias (FBC): proceso para el desarrollo de competencias laborales que con competencias identificadas realiza diseños curriculares, procesos pedagógicos, materiales didácticos y actividades y prácticas laborales. La formación orientada a generar competencias tendrá más eficiencia ya que está vinculada las necesidades organizacionales. El FBC permite la inclusión del participante en el proceso formativo, se orienta a detectar la necesidad individual de competencias y permite la formación continua facilitando un mayor ingreso/reingreso laboral. El modelo de competencias de Irigion y Vargas permite realizar una identificación de las competencias funcionales o técnicas, claves para la obtención de un desempeño exitoso. Aunque los autores reconocen la importancia de las competencias comportamentales, no definen un proceso de identificación de las mismas. Se centra netamente en la operación y en las actividades específicas de los cargos cumpliendo efectivamente con los requisitos de la Norma ISO 9001:2008. 4.3.2 Modelo de Hay Group (2004). La propuesta metodológica de Hay Group establece la definición del modelo de competencias por medio de seis etapas, a continuación se describirá brevemente en que consiste cada etapa: 1. Establecer los criterios de desempeño: hace referencia al establecimiento de criterios para la evolución del proyecto. Estos deben incluir información objetiva como valores de productividad, pero además criterios como efectividad gerencial, medidas por empleados y en lo posible se debe evitar utilizar una única medida. 2. Identificar personas con desempeño excelente y promedio para elaborar muestras: una vez establecido los criterios se establece dos grupos, uno con desempeño excelente y otro con desempeño promedio. Con el fin de determinar y diferenciar lo que genera el desempeño y éxito en el puesto. Para la selección de las personas a ser encuestadas se realiza bajo tres factores: primero, los empleados que calificaron alto en todos o en la mayoría de criterios de desempeño; el segundo factor, otro grupo con un desempeño aceptable o promedio; y como último factor, que el tamaño de la muestra sea lo suficientemente grande para permitir un análisis estadístico.

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Si ocurre un cambio de estrategia, se debe tener en cuenta que no se deben seleccionar personas con los mejores desempeños de la estrategia anterior. La comparación se debe realizar con un grupo de personas que este ejecutando la nueva estrategia. 3. Recolección de información a través de entrevistas de eventos conductuales (BEI) u otros métodos de evaluación, cabe aclarar, que la herramienta más efectiva es una entrevista enfocada al individuo con el fin de identificar sus competencias. Este método requiere alto grado de rigor de parte del entrevistador de forma que se logre revelar los patrones de conducta intencional que lleva a desempeños sobresalientes. La entrevista debe ser aplicada sin que el entrevistador y entrevistado sepan en que grupo se encuentra sobresaliente o promedio, para eliminar cualquier predisposición. Otro método como los paneles de especialistas o grupos de enfoque, son conformados utilizando a personas que tienen conocimiento de las funciones y objetivo del puesto. Estas personas deliberan sobre las competencias que requiere o debe tener el puesto para alcanzar un desempeño sobresaliente. La debilidad de este método es que no se genera el rango completo de competencias y la información tiene apenas alrededor del 50% de la precisión. 4. Análisis de información y definición de las competencias: por medio del análisis de los BEI: se inicia analizando a los grupos encuestados para posteriormente generar una hipótesis sobre cuáles deben ser las competencias y como ellas trabajan juntas para producir desempeños sobresalientes. Luego los resultados de ambos grupos se distinguen por las diferencias que aparecen de forma notoria, analizando las temáticas a partir de las entrevistas y estadísticas para probar las diferencias reales entre ambos grupos. Finalmente, se realiza un diccionario de competencias con definiciones y descripciones de los niveles en escalas de intervalo con ejemplos de conductas de competencias. 5. Validación del modelo: para la validación del modelo dependiendo del número de ocupantes del puesto se puede realizar cuestionarios a un grupo de muestra para probar el modelo permitiendo que ocurran revisiones y refinamientos. Para nuevos roles es importante comparar el modelo de las competencias con personas que tengan puestos cercanos al nuevo rol, esto garantiza que no se establezcan expectativas difíciles de lograr para la nueva persona que desarrolla el rol.

Los procesos de selección y revisiones de desempeño deben mantenerse para validar y actualizar el modelo. Esto es muy importante porque a medida que las cosas cambian los puestos también deben evolucionar, y las competencias se deben ajustar para mostrar los nuevos requisitos. 6. Aplicaciones: de acuerdo al uso que se le pretenda dar al modelo de competencias este puede tomar diferentes formatos al igual que el contenido del

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diccionario de competencias. Por ejemplo, si se centra en la selección las competencias que son más difíciles de desarrollar se distinguen sobre las más fáciles. Si se pretende usar el modelo para la gestión de desempeño, las competencias se deben centrar en las necesidades específicas, con esto se puede lograr que las personas comprendan que la falta de ciertas competencias obstaculiza el desempeño en general. La definición de los criterios de desempeño por parte de los empleados debe ser desarrollada de forma que ellos se sientan parte del objetivo del proyecto, haciendo lo necesario para que se entienda y comprenda que la finalidad que se persigue, es buscar un desempeño y bienestar sobresaliente de la fuerza de trabajo, esto con el fin de no generar tensiones o predisposiciones que afecten el objetivo y desarrollo del modelo. De igual forma, se debe tener cuidado con los grupos que se seleccionan con alto y bajo desempeño, la información debe ser reservada y no comunicada a los empleados. La identificación de las competencias por medio del método BEI tiene un grado de dificultad requiriendo que el entrevistador cuente con la preparación adecuada para realizar dicha entrevista. La información recolectada para el análisis, deberá ser lo más acertada a la realidad, esto permite una elaboración correcta del diccionario de competencias. El modelo está enfocado a las competencias comportamentales, según la propuesta es preferible contratar a personas con una base apropiada (motivos y rasgos de carácter) y luego formarles en los conocimientos y capacidades necesarias para realizar un trabajo específico, es decir, “tiene más sentido reclutar o seleccionar en función de competencias profundamente arraigadas que entrenar personas para que las adquieran en el corto plazo” (Hay Group, 2004, p.4). El modelo no reconoce las competencias técnicas, esenciales para el cumplimiento de la Norma ISO 9001 (2008) relacionada con la actividad operativa de la organización. 4.3.3 Modelo de gestión por competencias de Alles (2008). La autora argumenta y propone un modelo de gestión por competencias, producto de la investigación sobre el tema y los resultados de su experiencia profesional. En primer lugar, propone realizar un análisis de la planeación estratégica organizacional, su misión y visión como se aprecia en la figura 4. En los casos que se requiera se deberá redefinir y actualizar dicha información ya sea por una nueva estrategia adoptada por la organización o por un nuevo planteamiento de la misión y visión. Adicionalmente se debe buscar que las competencias planteadas aporten alcance de los objetivos estratégicos y misionales de la organización. La definición de las competencias surge del despliegue del plan estratégico de la organización, cuando se realice un cambio o formulación de nuevas estrategias o

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políticas organizacionales, se deberán reevaluar las competencias y actualizar los perfiles de cargos. Es de gran importancia el involucrar a los directivos de la organización para la definición de las competencias, las cuales son clasificadas de la siguiente forma: Figura 4. Fase 1 Alineación con la planeación estratégica

Las competencias con relación a …

Fuente: Alles, M. (2008). Dirección estratégica de recursos humanos: gestión por competencias. Buenos Aires: Granica, p. 84.

Cardinales. Aquellas que deben poseer todos los integrantes de la organización. Específicas. Para ciertos colectivos de personas, con un corte vertical, por área y un corte horizontal por funciones. Después de realizar el primer paso para la implementación del modelo de gestión humana, definiendo las competencias cardinales y específicas se procede con la definición del diccionario de competencias, diccionario de comportamientos, y posteriormente la descripción de los puestos por competencias. Las fases del modelo se resumen en la figura 5 que se muestra a continuación.

PLAN ESTRATÉGICO

COMPETENCIAS

MISIÓN

VISIÓN

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Figura 5. Metodología de implementación del Modelo de Gestión Humana basado en competencias de Martha Alles Fuente: Alles, M. (2008). Dirección estratégica de recursos humanos: gestión por competencias. Buenos Aires: Granica, p. 85.

La elaboración del catálogo o diccionario de competencias y de comportamientos, se construye a medida de las necesidades de la organización. El documento de diccionario de competencias debe especificar una definición de forma clara y detallada de cada competencia, junto a la enunciación de los diferentes grados o niveles de desarrollo de la misma. De igual forma, el diccionario de comportamientos relaciona una competencia con sus respectivos comportamientos, ya sea por grado o nivel. En resumen la metodología de Martha Alles para la definición de los puestos por competencias. Se inicia desde la reflexión de la estrategia, misión y visión, seguido de la alineación y definición de las competencias, elaboración de diccionarios de competencias y/o comportamientos, y finalmente con base en los diccionarios la descripción de los puestos por competencias. Seguidamente, la autora propone la determinación de brechas entre las competencias definidas por el modelo y las que poseen los integrantes de la organización. Por último, se procede a rediseñar los procesos o subsistemas de recursos humanos por competencias, se inicia por la selección por competencias que parte de los perfiles de competencias; estos perfiles deben indicar los conocimientos y competencias que se requieren, los métodos de selección deben contemplar y/o evaluar tanto los conocimientos como las competencias en conjunto. Para el proceso de desarrollo de competencias, se plantea una serie de herramientas o productos que sirven de apoyo para el diseño o rediseño de este proceso:

La “Guía de desarrollo” la cual teniendo en cuenta los gustos y preferencias individuales, plantea actividades para el desarrollo de las competencias. Esta guía

Descriptivos de puestos por

competencias

Diccionario de

comportamientos

Diccionario de competencias

Definición de competencias cardinales y

específicas

Talleres de reflexión con

la máxima

conducción

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está diseñada de acuerdo a las acciones sugeridas para el desarrollo de competencias dentro del ámbito laboral y fuera del ámbito laboral.

El “Codesarrollo” es una herramienta por la cual se plantea actividades diseñadas bajo el concepto de formador de formadores.

“Jefe Entrenador” como lo indica su nombre la persona que tiene personal a cargo desarrolla las competencias de su personal por medio de una serie de variantes, siendo el entrenador de sus empleados. El desarrollo del modelo de gestión de competencias propuesto por Martha Alles parte de la alineación de las competencias con la estrategia. Involucrando a los directivos para la definición de competencias cardinales y posteriormente de las competencias específicas. Este modelo además del diccionario de competencias cuenta con un diccionario de comportamientos, los cuales se complementan para describir los puestos de trabajo por competencias. Finalmente, el modelo propone rediseñar los diferentes procesos del área de gestión humana, como la selección y la evaluación del desempeño, teniendo presente la premisa de competencias. A pesar de ser un modelo muy reconocido este tiene un enfoque comportamental, el cual no reconoce las competencias técnicas requeridas para el desempeño de los puestos de trabajo. Dificultando además cumplir con los requisitos exigidos para la certificación de la Norma ISO 9001:2008. 4.3.4 Modelo aplicado de gestión humana basada en competencias, Herrera, (2009). La propuesta metodológica de gestión humana basada en competencias planteada por el autor implica el desarrollo de tres etapas como se muestra en la figura 6, a continuación se explica en que consiste cada etapa y sus respectivas fases: Primera etapa, Alistamiento. Plantea la realización de un diagnóstico del proceso de gestión del talento humano para identificar prácticas, productos, procedimientos e información general, existente en los procesos realizados y que puedan utilizarse en la implementación del modelo.

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Figura 6. Modelo de Gestión Humana basada en competencias

Fuente: Herrera, A. (2009). Modelo aplicado de gestión humana basada en competencias: manual didáctico. Cali: Sello Editorial Javeriano, p. 16.

1. Diagnóstico: se valida información de los procesos de gestión del talento humano aplicable al modelo de gestión humana basado en competencias. 2. Preparación: se realiza la presentación formal de la propuesta metodológica y teórica del modelo. Segunda etapa, Implementación. La etapa de implementación se da en una secuencia, en la que prácticamente, cada fase desarrollada genera el insumo para la siguiente. La secuencia entonces inicia con la identificación de las competencias organizacionales, de rol y específicas, las cuales corresponden a la fase I, y son base para la elaboración del diccionario de competencias, la matriz de competencias y los perfiles de los cargos, de la fase II. Estos perfiles de cargos permiten realizar el diagnóstico de brechas de competencia, concertar los Planes Individuales de Mejoramiento (PIM) y consolidar el Plan Maestro de Capacitación y Desarrollo (PMCD), de la fase III; y todo lo anterior constituye el insumo para diseñar el sistema de evaluación del desempeño en la fase IV. Después, en la fase V se realiza la documentación del modelo de acuerdo a las actividades desarrolladas en las fases anteriores.

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1. Identificación de competencias: se definen las competencias organizacionales, de rol y específicas requeridas para el desempeño del cargo. Las competencias organizacionales corresponden a aquellas competencias fundamentadas en lo actitudinal, necesarias para el desempeño en todos los cargos sin importar el nivel. Las competencias de rol son las que caracterizan a un grupo cargos que por tener características comunes demandan competencias comunes, se trata de competencias comportamentales y competencias técnicas. Por último, las competencias específicas de las personas que les permite cumplir actividades específicas del cargo. 2. Descripción de perfiles de cargos: de acuerdo a la información referente a las competencias, se establece el diccionario de competencias que sirve como referente para los subprocesos de gestión humana y se elabora la matriz de competencias que contenga las competencias definidas vs la totalidad de cargos, para identificar las competencias que aplican a cada cargo de acuerdo a las responsabilidades propias.

3. Formulación del PIM: para la realización de esta fase se inicia con un diagnóstico de brechas de competencia, que como su nombre lo indica, esta tiene el propósito de identificar las brechas, es decir, las diferencias entre el estándar de desempeño establecido en la competencia descrita en el perfil del cargo y el nivel de competencia que presenta el trabajador. Para el desarrollo efectivo de esta fase el autor propone en primer momento la sensibilización, que busca la aceptación del modelo por parte de los trabajadores, brindándoles información amplia y suficiente, con el fin de que participen activamente del proceso e identifiquen de manera individual las brechas y se documenten las necesidades de mejoramiento. A partir de la documentación de las necesidades detectadas, se realiza la formulación de planes individuales de mejoramiento PIM, y con la información consolidada de necesidades y planes individuales de mejoramiento, el gestor del talento humano tiene la responsabilidad de desarrollar el plan maestro de capacitación y desarrollo de las personas, cuyo propósito principal será el cierre de brechas.

4. Evaluación de competencias: en esta fase se diseñan los instrumentos de evaluación, que permiten a través de la evidencia, validar si la persona dispone o no de la competencia requerida para su desempeño, y con esa información se continua al siguiente paso de la misma fase, que consiste en la retroalimentación y el mejoramiento continuo, que buscan el alcance de los niveles óptimos de desempeño en todos los trabajadores.

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5. Documentación del proceso: como su nombre lo indica se documenta todo el modelo con el fin de permitir su adecuada aplicación, realizando el adecuado levantamiento y estandarización de los procesos de gestión humana basado en competencias y elaborando su respectivo manual.

Tercera etapa, Mantenimiento. En el modelo se establece esta etapa para continuar dando el resultado para el cual se ha implementado, consta de tres fases cuya finalidad será el mantenimiento del modelo. 1. Selección de personal por competencias: se definen instrumentos y procedimientos para la selección de personal que cumplan con lo establecido en el modelo. 2. Evaluación desarrollo de competencias: de manera periódica y continua se realiza la verificación de los resultados técnicos y comportamentales del desempeño del colaborador con base en lo establecido en las descripciones de competencias y los instrumentos de evaluación definidos en la fase cuatro evaluación de competencias de la segunda etapa implementación del modelo. 3. Remuneración basada en competencias: se propone una remuneración compuesta de porción fija y porción variable, para lo cual, la parte variable se liquida con base en la calificación de resultados obtenidos en la última medición realizada. Es la compensación con base en la contribución al logro de los propósitos organizacionales. Herrera (2009) propone un modelo de gestión del talento humano por competencias, producto de su experiencia y aplicación de asesoría a empresas colombianas, como referente para empresas de cualquier tamaño. Para el autor la implementación del modelo de gestión humana basado en competencias en una organización tiene un propósito fundamental y es buscar la alineación del talento humano con la estrategia organizacional, en donde se determinan las competencias del empleado (conocimientos y comportamientos) para aumentar el desempeño (rendimiento, creatividad e innovación), como aporte al logro de los objetivos organizacionales, basado en un enfoque holístico. Adicionalmente, cabe aclarar que el modelo está enfocado al cumplimiento de la Norma ISO 9001 versión 2008.

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5. METODOLOGÍA 5.1 TIPO DE ESTUDIO De acuerdo al concepto de Hernández, Fernández & Baptista (2010) se trata de una investigación de enfoque cualitativo, es decir, “se enfoca a comprender y profundizar los fenómenos, explorándolos desde la perspectiva de los participantes en un ambiente natural y en relación con el contexto” (p.364). Según Botero (2008) en una investigación de carácter cualitativo el investigador juega un papel importante al momento de recolectar información, participando de forma activa en los grupos sociales que investiga, con el fin de acercarse a la realidad del objeto de investigación tomando los datos pertinentes. Con relación a lo anterior, Galeano (2004) citado en Botero (2008), afirma “los métodos cualitativos parten de un acontecimiento real acerca del cual se quieren construir conceptos” (p. 65). El objetivo es configurar un concepto acerca del objeto que se quiere conocer, observando y registrando los hechos que describen la realidad en la cual se busca involucrar el investigador. Este estudio se circunscribe dentro de la investigación cualitativa ya que utilizó métodos de recolección de datos sin medición numérica, como la discusión en grupo, donde los resultados no se definen con el propósito de manipularse ni controlarse experimentalmente. Por otra parte, Dankhe (1986) citado en Hernández et al (2010) afirma “los estudios descriptivos buscan especificar las propiedades importantes de personas, grupos, comunidades o cualquier otro fenómeno que sea sometido a análisis” (p. 71). En ese sentido, Hernández et al. (2010) señala que el tipo de estudio descriptivo busca especificar propiedades, características y rasgos importantes de un fenómeno a analizar; para el presente Trabajo, se recolecta información de la empresa objeto de estudio con el fin de dar cumplimiento a los objetivos propuestos. No obstante, Dankhe (1986), citado en Hernández et al (2010) explica: Los estudios de tipo exploratorio sirven para aumentar el grado de familiaridad con fenómenos relativamente desconocidos, obtener información sobre la posibilidad de llevar a cabo una investigación más completa sobre un contexto particular de la vida real, investigar problemas del comportamiento humano que consideren cruciales los profesionales de determinada área, identificar conceptos o variables promisorias, establecer prioridades para investigaciones posteriores o sugerir afirmaciones (postulados) verificables (p. 70).

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De acuerdo a lo anterior, el alcance de la investigación es de tipo exploratorio y descriptivo, es decir, se realiza el estudio exploratorio el cual contiene elementos descriptivos y permite: en primer lugar, conocer trabajos realizados por otros investigadores sobre modelos de gestión por competencias y obtener información sobre la posibilidad de llevar a cabo una investigación más completa en un contexto en particular; en segundo lugar, conocer más a fondo el objeto de la investigación, que en este caso es la empresa RB CONSTRUCTORES ASOCIADOS S.A.S.; y por último, aclarar conceptos y establecer prioridades para posteriores investigaciones. Con referencia a los elementos descriptivos, permiten detallar cómo son y se manifiestan ciertos fenómenos, situaciones, contextos y eventos del objeto de estudio. En la medida en que las fuentes de información sobre el problema de investigación no se encuentran de forma específica, el Trabajo se fundamenta en documentos y libros sobre la gestión del talento humano por competencias, y con base a la información consultada se pretende desarrollar un modelo de gestión humana basada en competencias que permita alinear el desempeño de las personas con los objetivos organizacionales de una empresa del sector de la construcción, partiendo del análisis del direccionamiento estratégico de la empresa y dando cumplimiento a las normas aplicables para la certificación de los sistemas de gestión de la misma. 5.2 MÉTODO DE INVESTIGACIÓN El método de investigación que se emplea es deductivo, a partir de un marco teórico general que se aplica a un contexto particular. Gómez (2012) expresa “el deductivismo se trata de un procedimiento que consiste en desarrollar una teoría empezando por formular sus puntos de partida o hipótesis básicas y deduciendo luego sus consecuencias con la ayuda de las subyacentes teorías formales” (p. 29). Adicionalmente, el autor señala que en el método deductivo se pasa de lo general a lo particular, de forma que partiendo de unos enunciados de carácter universal y utilizando instrumentos, se deducen resultados particulares. Con el fin dar cumplimiento a los objetivos planteados en el Trabajo se desarrollan las siguientes actividades:

Revisión de la bibliografía cuyo contenido está relacionado con el origen, conceptos y modelos de la gestión humana basada en competencias, con el fin de identificar aspectos claves para el planteamiento de un modelo de gestión humana basada en competencias aplicable a la empresa RB CONSTRUCTORES ASOCIADOS S.A.S.

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Por medio de un diagnóstico preliminar se realiza la observación del estado de los procesos relacionados con la gestión de recursos humanos en la empresa objeto de estudio, con el propósito de analizar documentos y procedimientos e identificar prácticas, productos e información aprovechables para el desarrollo del Trabajo.

De acuerdo a la información teórica respecto al tema de investigación y la particularidad de la empresa se propone un modelo de gestión humana basada en competencias para la empresa RB CONSTRUCTORES ASOCIADOS S.A.S. que permita la alineación de los objetivos individuales con los propósitos organizacionales. 5.3 FUENTES Y TÉCNICAS PARA RECOLECCIÓN DE LA INFORMACIÓN Con el fin de obtener la información base para el desarrollo del Trabajo se acude a la consulta de documentos bibliográficos (artículos, libros, guías) de reconocidos autores disponibles en biblioteca, base de datos o internet; y otros documentos internos suministrados por la empresa objeto de estudio, como: plan estratégico, documentos y procedimientos del proceso de gestión humana. Para Botero (2008) “la revisión documental es importante en la construcción de antecedentes, en la revisión de estudios e investigaciones anteriores, en la formulación del marco teórico y como técnica de recolección de información que permite contrastar la información recolectada con otras estrategias” (p. 91). El autor considera como materia prima en una investigación la revisión documental que permita rastrear, ubicar, inventariar, seleccionar y consultar las fuentes y los documentos. El propósito del presente Trabajo, es establecer un modelo gestión humana basado en competencias aplicable a la empresa RB CONSTRUCTORES ASOCIADOS S.A.S. Que responda a los requerimientos planteados en la formulación del problema para posteriormente desplegarlo adaptándolo a las características, condiciones y necesidades específicas de la organización. Por tratarse de un trabajo de investigación teórico-práctico, la técnica para la recolección de la información teórica es la búsqueda de diferentes fuentes documentales sobre el tema, y la recolección de la información interna de la empresa, se obtiene mediante la aplicación de técnicas de forma directa como: sesiones de grupo con los directivos y los responsables del proceso de gestión humana en la organización. El medio de contacto para el desarrollo del modelo definido, fue el panel de expertos. Escobar (2005) propone en su artículo la técnica panel de expertos, para determinar el perfil de competencias, en esta técnica participan un grupo de

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individuos, quienes deben conocer las funciones y las actividades que en general se efectúan no solo en un determinado cargo sino también de las actividades que se realizan en la empresa donde está enmarcado dicho cargo, así como de la misión, de la visión y de la estrategia empresarial. Teniendo en cuenta los factores mencionados, este grupo tendrá la tarea de determinar cuáles son las competencias que realmente permiten a los individuos un desempeño superior. Mediante la técnica panel de expertos se realizaron sesiones que permitieron el desarrollo de las fases del modelo definido, teniendo presente el direccionamiento estratégico, y los sistemas y elementos de gestión organizacionales que le complementan.

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6. RESULTADOS A continuación se presentan los resultados del modelo aplicado en la empresa RB CONSTRUCTORES ASOCIADOS S.A.S. 6.1 DEFINICIÓN DEL MODELO DE GESTIÓN HUMANA BASADA EN COMPETENCIAS Para elegir el modelo de competencias laborales a utilizar en el presente Trabajo, se recurre a una herramienta de análisis multicriterio método AHP Analytic Hierarchy Process (Proceso Analítico Jerárquico), el cual emplea variables cuantitativas y cualitativas frente a múltiples objetivos, según Roche y Vejo (2005) “el método parte de la base de que el decisor debe establecer la importancia relativa de cada uno de los objetivos para luego definir una estructura de preferencia entre las alternativas identificadas” (p.1). El resultado final resulta en una clasificación de las alternativas, indicando la preferencia general asociada a cada una de ellas, lo que permite identificar la mejor alternativa a recomendar. El método se resumió en dos etapas: Etapa 1. Descomposición del problema de decisión. En la cual se establece la meta general, las posibles alternativas y los criterios de decisión. Meta general: escoger el modelo de GHBC adecuado para la empresa RB CONSTRUCTORES ASOCIADOS S.A.S. Posibles alternativas: Modelo de Irigoin & Vargas (2002), Modelo Hay Group (2004), Modelo Alles (2008), Modelo Herrera (2009). Criterios de decisión: se establecen tres criterios de decisión:

Enfoque de competencias laborales: este criterio está direccionado a identificar cuáles modelos contienen competencias comportamentales y funcionales. Al comparar los cuatro modelos, solo el de Herrera (2009) contienen estos dos tipos de competencias, los otros tres modelos poseen cada uno, una sola de estas competencias.

Cumplimiento de los requisitos Norma ISO 9001 (2008): como su nombre lo indica, el modelo óptimo debe cumplir con los requisitos establecidos en dicha norma porque la empresa busca la certificación en gestión de calidad. Como en el criterio anterior, el modelo de Herrera (2009) se ajusta a este criterio, al igual que el modelo de Irigoin y Vargas (2002), los otros dos modelos no hacen referencia al tema.

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Alineación de los subprocesos de gestión humana con el direccionamiento estratégico: se busca que el modelo de GHBC para la empresa RB CONSTRUCTORES ASOCIADOS S.A.S. contribuya a la alineación de los subprocesos de gestión humana con el direccionamiento estratégico. Teniendo en cuenta lo anterior, el modelo de Alles (2008) y el modelo de Herrera (2009) cumplen satisfactoriamente con el criterio y los otros dos modelos no hacen alusión a este punto. Matriz de comparación de criterios: para elaborar la matriz de comparación de criterios se establece en primer término una ponderación para cada uno de ellos, la cual fue asignada por el equipo de investigación de la siguiente manera: el criterio de enfoque de competencias laborales tiene la mayor ponderación, que corresponde al 40%, según consenso; el segundo criterio cumplimiento de los requisitos de la Norma ISO 9001 (2008) se le asignó el peso del 30%, al igual que al último criterio que es alineación de los subprocesos de gestión humana con el direccionamiento estratégico. Etapa 2. Diseño de la matriz multicriterio. En segundo lugar, se da una calificación a cada uno de los modelos frente a los tres criterios establecidos, así: 1= poco importante 2= importancia media 3= muy importante A continuación se obtiene el producto entre la ponderación y la calificación ponderada para cada modelo, cuya sumatoria determina la mejor opción con el valor más alto. En la tabla 1 se relaciona la Matriz mediante la cual se obtuvo el modelo de Herrera (2009) como el más acertado con una sumatoria de 3,0 frente a 1,6 y 1,0 de los otros modelos. Como resultado de la Matriz Multicriterios, se ha definido utilizar en el presente trabajo el modelo de gestión humana basado en competencias propuesto por Herrera (2009), el cual consta de tres etapas a considerar: Primera etapa. Alistamiento. En esta etapa se realiza una presentación del modelo de GHBC explicando las etapas que lo componen y las condiciones requeridas para la puesta en marcha. Adicionalmente, se hace un análisis general de la empresa, recopilando información que se pueda ajustar al modelo propuesto.

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Tabla 1. Matriz multicriterio para la selección del modelo de GHBC

CRITERIO PONDERACIÓN

IRIGOIN Y VARGAS

HAY GROUP

ALLES HERRERA

CAL

CP CAL CP CAL CP CAL CP

ENFOQUE DE COMPETENCIAS LABORALES

0,4 1 0,4 1 0,4 1 0,4 3 1,2

CUMPLIMIENTO DE LA NORMA ISO 9001 (2008)

0,3 3 0,9 1 0,3 1 0,3 3 0,9

ALINEACIÓN CON EL DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO

0,3 1 0,3 1 0,3 3 0,9 3 0,9

SUMATORIA

1,6 1,0 1,6 3,0

Fuente: Los autores con base en la metodología multicriterio. Segunda etapa. Implementación. En esta etapa como su nombre lo indica se realizan las fases correspondientes al desarrollo y puesta en marcha del modelo, adaptándolo a las particularidades de la empresa. Tercera etapa. Mantenimiento. Esta etapa busca la alineación de los procesos de gestión humana, con el modelo de competencias propuesto. A continuación se describen las etapas del modelo de gestión humana basado en competencias, propuesto por Herrera (En proceso de publicación) y que se ha definido utilizar para el desarrollo del presente trabajo, ajustando cada etapa al contexto de la empresa RB CONSTRUCTORES ASOCIADOS S.A.S. Etapa 1. Alistamiento. La primera etapa del modelo se denomina Alistamiento que, como su nombre lo indica hace referencia a las fases que se requieren para que la empresa se prepare y genere las condiciones necesarias para la puesta en marcha del modelo. Esta etapa consta de dos fases: Fase 1. Diagnóstico organizacional. En esta fase se realiza la validación del direccionamiento estratégico para corroborar que esté acorde con el modelo a implementar, adicionalmente, se realiza la verificación de los prácticas, procedimientos y documentos de los subprocesos de gestión humana existentes en la organización que se puedan acoplar al modelo. A continuación se relacionan las actividades correspondientes:

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Reconocimiento organizacional y revisión del direccionamiento estratégico, con el apoyo de los directivos de la organización. Revisión de las técnicas e instrumentos utilizados en los subprocesos de gestión humana. La ejecución de esta fase, se realiza mediante la aplicación de técnicas como: sesiones de grupo, cuestionarios, entrevistas o análisis documental, con el apoyo principalmente del responsable de los procesos de gestión humana en la organización. Fase 2. Preparación: Esta fase es muy importante para la implementación del modelo, ya que se requiere contar con el compromiso de todos los colaboradores de los diferentes niveles, evitando situaciones que afecten su implementación o mantenimiento. Teniendo en cuenta que el modelo impacta significativamente los procesos de gestión humana, es imprescindible lograr la adhesión de todos los colaboradores para evitar inconvenientes como la resistencia al cambio en el proceso de implementación del modelo. Para dar inicio al proyecto se debe realizar una presentación formal del modelo, con el fin de que conozcan y entiendan con claridad: ¿en qué consiste el proyecto?, ¿qué cambios se pueden generar en la organización?, ¿qué impacto tiene para cada uno de los colaboradores? y ¿por qué se está desarrollando? En esta fase adquiere mucha importancia la estrategia de comunicación para dar a conocer el modelo de GHBC y sus actividades a todos los colaboradores, con el fin de que se interesen en el proyecto y participen activamente en la implementación del modelo y se logren los resultados esperados. Como se puede apreciar en la Figura 7, la estrategia de comunicación se desarrolla en cuatro momentos:

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Figura 7. Estrategia de comunicación

Fuente: Herrera, A. (2009). Modelo aplicado de gestión humana basada en competencias: manual didáctico. Cali: Sello Editorial Javeriano, p. 17.

Generación de expectativas: esta actividad tiene la finalidad de generar la participación activa del personal en la implementación del modelo, planteando preguntas que permitan conocer y aprender todo lo relacionado con el modelo, desde los conceptos teóricos, la metodología que se va a utilizar y como se involucra al personal en dicha implementación.

Información amplia pero muy dosificada: el suministro de información referente al modelo debe realizarse de forma gradual y con el medio adecuado que permita llegar a todas las personas involucradas dentro de la organización.

Presentación formal del modelo: una vez desarrollados los momentos anteriormente descritos, se procede a convocar a todos los colaboradores reuniones presenciales para aclarar o ampliar inquietudes referentes al modelo.

Información continua: en la medida que se desarrollan las actividades de implementación del modelo se debe proporcionar información permanente y constante de los avances y los resultados que se van logrando con el fin de mantener el tema en la mente de las personas. Adicionalmente, se requiere contar con el compromiso gerencial y el liderazgo de los responsables de procesos con la capacidad de compartir el conocimiento con el personal a cargo.

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Etapa 2. Implementación. La segunda etapa del modelo de gestión humana basado en competencias denominada Implementación consta de cinco fases, a saber: Fase 1. Identificación de competencias. En esta fase se identifican las competencias organizacionales, de rol y específicas. Competencias organizacionales. La propuesta metodológica para la identificación de las competencias organizacionales se denomina método Análisis de Factores Claves de Éxito. A continuación se relacionan los lineamientos, aplicados en la presente investigación: 1. Discusión. Se conforman grupos de trabajo de dos o tres integrantes, de tal forma que cada grupo sea conformado por miembros de diferentes áreas, permitiendo variedad de conceptos y de perspectivas. Luego, se hace la entrega a cada grupo de una copia del direccionamiento estratégico para que realice el análisis, interpretación y comprensión del mismo, con el fin de que se discuta y defina la respuesta a la siguiente pregunta ¿qué competencias comportamentales deben tener todas las personas vinculadas a la organización, para que puedan contribuir de manera efectiva a alcanzar los propósitos establecidos en cada uno de los componentes del direccionamiento estratégico? Posteriormente, cada grupo designa un representante que plantea en plenaria cinco competencias organizacionales. 2. Propuesta y argumentación. El representante de cada grupo presenta y argumenta ante la plenaria las competencias organizacionales, respondiendo a las siguientes dos preguntas: ¿Qué significa para ellos cada una de las competencias que están proponiendo? y ¿Por qué proponen cada una de esas competencias?. Se delega a un participante la tarea de tomar nota de las propuestas planteadas por cada representante, conformando el listado preliminar de competencias organizacionales. 3. Consenso. Se invita a los participantes a discutir, seleccionar o eliminar las competencias contenidas en el listado preliminar. Se hace una primera depuración eliminado las competencias repetidas, bien sea que se hayan propuesto con el mismo nombre y la misma definición, o que se hayan propuesto con diferente nombre pero con la misma definición. No se deben eliminar aquellas que se propongan con el mismo nombre pero con diferente definición. Por último, con base en la depuración realizada y el consenso de los participantes, se elabora el listado de cinco competencias organizacionales. Competencias comportamentales de rol. Para la identificación de las competencias comportamentales de rol se aplica la misma metodología utilizada para la identificación de competencias organizacionales, denominada método

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Análisis de Factores Claves de Éxito, con algunos cambios en el procedimiento, así: Paso Previo – Identificación y definición de roles organizacionales. Con la participación de los grupos conformados en la identificación de competencias organizacionales, a cada grupo se le entrega un listado de todos los cargos de la empresa, con el fin de que identifiquen y clasifiquen los cargos de la organización, por grupos de cargos con características comunes. Se establecen los diferentes roles organizacionales, clasificando los cargos de la organización de manera horizontal y vertical; horizontal hace referencia a una clasificación jerárquica y vertical por áreas o procesos. Se solicita a un representante de cada grupo exponer a los demás participantes, la propuesta de clasificación, con el fin de realizar una depuración en plenaria. Adicionalmente, cada grupo expone una definición para cada rol organizacional, que permita identificar qué cargos le corresponden a cada uno. 1. Discusión. Teniendo en cuenta el direccionamiento estratégico de la empresa y la clasificación de los cargos por rol, se discute y define la respuesta a la siguiente pregunta: ¿qué competencias comportamentales deben tener todas las personas vinculadas a la organización, que desempeñan cargos pertenecientes al rol (el rol que se esté trabajando) para que puedan contribuir de manera efectiva a alcanzar los propósitos establecidos en cada uno de los componentes del direccionamiento estratégico?”. Se pide a cada grupo que proponga una o máximo dos competencias. 2. Propuesta y argumentación. El representante de cada grupo presenta y argumenta ante la plenaria las competencias que se proponen para el rol que está siendo analizado, respondiendo a las siguientes dos preguntas: ¿Qué significa para ellos cada una de las competencias que están proponiendo? y ¿Por qué proponen cada una de esas competencias? Se delega a un participante la tarea de tomar nota de las propuestas planteadas por cada representante, conformando el listado preliminar de competencias comportamentales para el rol en estudio. 3. Consenso. Con base en listado preliminar de competencias de rol comportamentales, se hace una primera depuración eliminado las competencias repetidas, bien sea que se hayan propuesto con el mismo nombre y la misma definición, o que se hayan propuesto con diferente nombre pero con la misma definición. No se deben eliminar aquellas que se propongan con el mismo nombre pero con diferente definición. Por último, con base en la depuración realizada y el consenso de los participantes, se elabora el listado de una o máximo dos competencias comportamentales para cada rol.

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En caso de que no haya consenso en la decisión de los grupos, se utiliza una herramienta de tipo cuantitativo que permite llegar a un acuerdo, así no sea propiamente un consenso. El instrumento cuantitativo a utilizar se denomina “Matriz de Calificación de Competencias”, la cual inicia con la calificación que cada grupo asigna a las competencias y el grado de incidencia de las mismas frente a los diferentes componentes del direccionamiento estratégico (visión, misión y cada uno de los objetivos estratégicos), calificando el grado de incidencia de acuerdo a la siguiente escala de valoración: 0: No incide para nada. 1: Incidencia baja. 2: Incidencia media. 3: Incidencia alta (determinante). Cada grupo anota la calificación definida en la celda correspondiente al cruce entre la competencia y el componente del direccionamiento estratégico, una vez calificadas todas las competencias, se totaliza y se consolida el resultado, eligiendo las competencias con calificación más alta. Competencias específicas. Para la identificación de competencias específicas la propuesta metodológica es el método “Despliegue de objetivos”, el cual se organiza en un mapa funcional (ver Figura 8), con el desarrollo de los siguientes pasos:

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Figura 8. Mapa Funcional

PRIMER NIVEL SEGUNDO

NIVEL TERCER NIVEL

Fuente: Los autores con base en Herrera, A. (En proceso de publicación). Gestión Humana basada en Competencias con enfoque práctico. Cali. p. 49.

1. Definición del propósito clave de la organización. Con la participación de los grupos conformados en las anteriores fases, quienes con base en el direccionamiento estratégico, discuten e identifican cuales son las ideas centrales del direccionamiento estratégico, especialmente de la misión y la visión organizacional, para dar respuesta a la siguiente pregunta: ¿Cuál es la razón de ser de nuestra organización?, la respuesta fundamentada con lo establecido en el direccionamiento estratégico, y descrita mediante la estructura gramatical: Verbo + Objeto y Condición será sustentada ante la plenaria por un representante de cada grupo. Al finalizar la exposición se realiza una discusión para llegar a un consenso acerca de la redacción del propósito clave.

PR

OP

ÓS

ITO

CL

AV

E

MP Gerencial

MP Soporte

Proceso clave

Proceso clave

Subproceso

Subproceso

Subproceso

Subproceso

MP De Valor

Proceso clave

Proceso clave

Subproceso

Subproceso

Subproceso

Subproceso

Proceso

clave

Proceso clave

Subproceso

Subproceso

Subproceso

Subproceso

C O M P E T E N C I A

S

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2. Despliegue del propósito clave. Despliegue del propósito clave a los macroprocesos: se definen las funciones de los macroprocesos, dando respuesta a la pregunta: ¿Cuál es la función (resultado esperado) de este macroproceso (estratégico, operativo o de apoyo) para que se pueda lograr el propósito clave?, la respuesta debe expresarse en términos de resultados, mediante la estructura gramatical citada anteriormente. Los grupos designan un relator para qué presente la propuesta ante la plenaria y mediante una discusión, se llega a un consenso acerca de la redacción de la función de cada macroproceso. Despliegue de los macroprocesos a los procesos claves: se conforman equipos técnicos, con personal que conozca y disponga de toda la información relacionada con los diferentes procesos claves de cada macroproceso, para definir las funciones de los procesos claves, dando respuesta a la siguiente pregunta: ¿Cuál es la función (resultado esperado) del proceso (compras) para que se pueda alcanzar el resultado del macroproceso de apoyo?, cada equipo designa un relator para qué presente la propuesta ante la plenaria y mediante una discusión, se llega a un consenso en la definición de las funciones de cada proceso clave y su aporte al macroproceso. Despliegue de los procesos claves a los subprocesos: si es necesario se refuerza a cada equipo técnico con personas que puedan aportar información amplia y precisa de los diferentes subprocesos. La identificación del subproceso se logra mediante la presentación y organización de la información que cada miembro del equipo aporte. Mediante sesiones de trabajo con cada equipo técnico, se trabaja el despliegue de cada proceso clave. Se inicia con la organización de cada equipo por proceso clave o subprocesos, y se invita a identificar cada subproceso dando respuesta a la siguiente pregunta: ¿Cuáles son los subprocesos que deben realizarse en el proceso clave (gestión financiera), para alcanzar el resultado esperado de este? Se invita a que cada grupo por medio de un representante, presente a la plenaria una propuesta con su correspondiente argumentación, una vez se presente todas las propuestas el orientador invita a discutir y llegar a un consenso acerca de los subprocesos de cada proceso clave. Posteriormente, para cada subproceso se define funciones mediante la respuesta a la pregunta: ¿Cuál es la función (resultado esperado) del subproceso (cada uno de los subprocesos identificados), para que se pueda alcanzar el resultado esperado del proceso clave (al que pertenece)? Las funciones de cada uno de los subprocesos se expresan en términos de resultados. Se invita a cada grupo por medio de un representante a argumentar sus propuestas ante plenaria, y se clarifica por medio de preguntas las dudas a todos los asistentes. Una vez las propuestas de todos los grupos sean expuestas se invita a llegar a un consenso referente a la redacción de la función de cada subproceso. Dichas funciones identificadas para cada subproceso componen las

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denominadas “competencias técnicas”. Como las competencias técnicas expresan los resultados a lograr para alcanzar el propósito del direccionamiento estratégico, estas son capacidades que debe dominar todo el personal, según el cargo o proceso desempeñado en la organización. Fase 2. Perfiles de cargo. Esta fase comprende el diccionario de competencias, matriz de competencias y la elaboración de perfiles de cargos. Construcción del diccionario de competencias. El diccionario de competencias está constituido por el conjunto de competencias organizacionales, de rol y específicas, con su respectiva definición y descripción detallada. El nombre de las competencias organizacionales y de rol comportamentales está determinado desde el momento de identificación en la Fase 1, y el nombre de las competencias de rol técnicas y específicas corresponde al subproceso al que hace referencia. La definición de las competencias de rol técnicas y específicas surge desde el momento de identificación, puesto que en el despliegue de objetivos se establece la función de cada subproceso. La descripción de cada competencia corresponde a la definición de los criterios de desempeño, los cuales, son los referentes para definir el grado de desarrollo o no de la persona frente a la competencia establecida. A continuación se relacionan los grados de desarrollo de las competencias, como se puede observar en la tabla 2: Tabla 2. Grados de desarrollo de las competencias

Grado de desarrollo

Definición Descripción

A Experto/sobresaliente

Persona altamente sobresaliente y que demuestra gran pericia en las situaciones más complejas. Es referente para otros.

B Avanzado

Demuestra dominio en la competencia (realización del trabajo), maneja o resuelve situaciones complejas y puede orientar y enseñar a otros.

C Intermedio

Comprende los comportamientos, conceptos y técnicas involucrados en el trabajo y maneja o resuelve situaciones que no comprometen gravemente los resultados o la estabilidad del proceso.

D Inicial

Su capacidad está en proceso de desarrollo, con frecuencia requiere apoyo para la toma de decisiones en asuntos críticos del trabajo.

Fuente: Herrera, A. (En proceso de publicación). Gestión Humana basada en Competencias con enfoque práctico. Cali. p. 59.

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A continuación se relacionan los pasos para la elaboración del diccionario de competencias: 1. Definición de las competencias comportamentales. Con la participación de los grupos que intervinieron en la identificación de las competencias organizacionales y de rol comportamentales, se discute y se construye la definición de cada competencia, y un relator designado por los integrantes de cada grupo expone la propuesta ante la plenaria, argumentando y haciendo las aclaraciones correspondientes a los asistentes sobre la propuesta. Posteriormente, se realiza una discusión hasta llegar a un consenso acerca de la definición de cada competencia. 2. Descripción de las competencias. Dando continuidad a los grupos conformados en el paso anterior, se realiza la descripción de las competencias, teniendo en cuenta la tabla de grados de desarrollo, para cada grado se describen unos comportamientos o criterios de desempeño. Elaboración de la matriz de competencias. Para el desarrollo de la matriz de competencias, se listan de manera vertical los cargos y de manera horizontal las competencias organizacionales, de rol comportamentales y específicas, luego se realiza un análisis cruzado para identificar que competencias le corresponden a cada cargo, estableciendo el grado de desarrollo que se requiera. Elaboración de perfiles de cargo. Se define el instrumento (formato) para la descripción de cargos, el cual incluye las competencias requeridas para el desempeño tanto organizacionales de rol y específicas y los grados definidos en los casos aplicables. Fase 3. Formulación PIM. Comprende el diagnóstico de brechas, la documentación de las necesidades de mejoramiento, la concertación PIM y la consolidación PMCD. Con el fin de que la organización tome las acciones necesarias para que el personal cumpla con un estándar mínimo requerido en los grados de desarrollo de las competencias definidos en los perfiles, en esta fase se desarrollan las siguientes actividades: Diagnóstico de brechas y documentación de necesidades. En esta actividad se establecerán los instrumentos necesarios para el diagnóstico de brechas de competencia, como herramienta para la documentación de necesidades de mejoramiento de las competencias de cada persona frente a los grados de competencia establecidos en los perfiles de cargo, instrumento que deberá aplicarse en la empresa en el momento que la gerencia decida realizar esa identificación preliminar de brechas de competencia.

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Concertación del plan individual de mejoramiento PIM. Es importante acotar que para la empresa RB CONSTRUCTORES ASOCIADOS S.A.S. por determinación gerencial no aplica la formulación del plan individual de mejoramiento PIM, ya que con base en los resultados de la evaluación de desempeño, es la gerencia empresarial la encargada de definir el plan maestro de capacitación y desarrollo PMCD. Consolidación del plan maestro de capacitación y desarrollo PMCD. Con los resultados obtenidos en la evaluación de desempeño, se determinan acciones a ejecutar para el cierre de brechas de competencia identificadas. Se realiza una consolidación de necesidades de mejoramiento para evidenciar qué competencias están desarrolladas en menor grado al estándar establecido, y con ese resultado se concreta el PMCD. Fase 4. Diseño y evaluación de competencias. Se refiere a la identificación de técnicas e instrumentos de evaluación y el diseño de los mismos. Una vez implementado el modelo de gestión humana basada en competencias se debe diseñar el modelo de evaluación por competencias que utilizará la organización, el cual debe dar respuesta a los siguientes criterios:

La evaluación de la competencia debe garantizar una confirmación efectiva y evidente de que el desempeño técnico como comportamental del evaluado, corresponde al que se ha definido en la descripción de la competencia.

La evaluación debe tener como propósito la identificación de las necesidades de mejoramiento de las personas, por lo cual, se debe garantizar que esta no se desvíe a la intención neta de comparar entre unos y otros quién es bueno y quién no. Definición de técnicas e instrumentos de evaluación. Conceptualmente la evaluación de competencias es la obtención de evidencias que permitan identificar cuál es la situación de la persona en relación con la competencia y el grado de desarrollo requerido de ésta para el desempeño del cargo, por tanto, la evaluación de competencias tiene las siguientes características:

Se fundamenta en los resultados y comportamientos observados en el desempeño.

Es individual ya que a cada persona de acuerdo a las competencias requeridas para su desempeño, se le evalúa con un instrumento acorde a dichas competencias. No se puede aplicar el mismo instrumento para todos los cargos.

Se requiere la construcción de múltiples instrumentos de evaluación.

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Se requiere una muy buena planeación dado el rigor que demanda la recolección de evidencias.

No se descalifica a nadie, se debe entender que las personas pueden mejorar y alcanzar los niveles esperados de desempeño. En ese sentido, la evaluación permite establecer o identificar las oportunidades o áreas a mejorar de cada persona evaluada. Con base en los criterios de desempeño o comportamientos observables que describen las competencias, se define las técnicas de evaluación y posteriormente el instrumento a aplicar en cada caso. A continuación en la tabla 3 se muestra las alternativas existentes en técnicas e instrumentos de evaluación. Tabla 3. Técnicas e instrumentos de evaluación

Tipo de Evidencia Técnica de Evaluación

Instrumento de Evaluación

De producto

Valoración del producto

Lista de Chequeo

De desempeño

Observación del desempeño

Lista de Chequeo

De conocimiento

Evaluación de conocimientos

Cuestionario de conocimientos

De comportamiento

Verificación de comportamiento / Testimonios (técnica especifica de 360

grados)

Cuestionario estructurado

Fuente: Herrera, A. (2009). Modelo aplicado de gestión humana basada en competencias: manual didáctico. Cali: Sello Editorial Javeriano, p. 22.

Diseño de instrumentos de evaluación. En este punto se define la técnica para la evaluación de la competencias con su respectivo instrumento: lista de chequeo, cuestionario de conocimiento o estructurados que se requiera, teniendo en cuenta las competencias a evaluar de un determinado cargo. Es recomendable realizar una prueba piloto para determinar que ajustes realizar al proceso, técnicas e instrumentos desarrollados. Fase 5. Documentación del modelo. Esta fase está relacionada con el levantamiento y organización de la información referente a los distintos procesos, la estandarización de los procedimientos y el establecimiento de los manuales específicos, teniendo presente los sistemas de gestión implementados y las políticas de la organización.

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Etapa 3. Mantenimiento. En esta última etapa del modelo se tienen en cuenta las actividades a considerar en los subprocesos de gestión humana (como son selección, evaluación y desarrollo, remuneración), las cuales le permitan a la organización mantener actualizado el modelo y funcionando acorde a la estrategia organizacional. Selección de personal por competencias. En este subproceso el propósito más allá de seleccionar a la persona adecuada para desempeñar un cargo, es buscar a la persona que se acople con las necesidades de la organización. Teniendo en cuenta lo anterior, se deben aplicar técnicas como pruebas situacionales, assessment center, así como entrevistas por competencias. Fernández (2004) afirma “las simulaciones y los ejercicios prácticos dan un valor añadido a casi todos los procesos de selección. Dichos ejercicios están diseñados para simular lo más aproximadamente posible las exigencias en términos de competencias del puesto en cuestión” (p. 91). Evaluación y desarrollo de personal por competencias. La evaluación de desempeño se realiza de forma periódica y continua, verificando los resultados técnicos y comportamentales del desempeño del colaborador frente a la descripción de competencias del perfil de cargo. El propósito de dicha actividad es identificar brechas y definir acciones a realizar en busca del mejoramiento continuo, para ello se utiliza el instrumento de evaluación diseñado en la fase 4 del proceso de implementación del modelo. Herrera (2007) señala “en la evaluación de competencias se busca identificar aquellos aspectos puntuales del desempeño en que se hace necesario mejorar, con el fin de adelantar acciones para el mejoramiento del trabajador y, por ende, de la organización” (p. 25). Con los resultados obtenidos en el proceso de evaluación de desempeño, se identifican brechas base fundamental para desarrollar el PMCD, en busca del mejoramiento organizacional mediante el mejoramiento de las personas. Remuneración basada en competencias. Con relación a la remuneración se propone un sistema salarial con un componente fijo y un componente variable, con base en la calificación de los resultados obtenida durante la última medición realizada. Finalmente, cabe aclarar que de acuerdo a lo establecido en los objetivos del presente Trabajo de investigación, en lo referente a la etapa de mantenimiento se busca plantear a la organización, los aspectos que podrían o no, considerarse para alinear los subprocesos de gestión humana relacionados en esta etapa con el modelo de competencias.

73

6.2 ALISTAMIENTO Como preámbulo para la iniciación del Trabajo se realizó un reconocimiento organizacional, se dio a conocer la importancia del modelo a implementar y los beneficios para la organización. 6.2.1 Diagnóstico. Inicialmente se realizó la fase de diagnóstico aplicando la técnica de sesiones de grupo, con la participación de la gerencia general y la coordinación de gestión humana. Las actividades realizadas fueron: Reconocimiento organizacional y revisión del direccionamiento estratégico, con el apoyo de los directivos de la organización. La empresa tiene definido un direccionamiento estratégico para los años 2012-2015, el cual se presenta en el capítulo correspondiente a contexto organizacional. Al realizar la validación de dicho direccionamiento estratégico, se encontró que está definido de acuerdo a los parámetros teóricos y a las condiciones del entorno; es acorde con el modelo de GHBC a implementar y está actualizado. Revisión de las técnicas e instrumentos utilizados en los subprocesos de gestión humana. Con relación a los subprocesos de gestión humana, se encontró: Selección y Contratación: el subproceso para seleccionar personal desde un modelo de gestión no se encuentra especificado, ya que las funciones se hacen implícitas, en tanto se cumplan las actividades requeridas y se brinde solución a las situaciones cotidianas de la organización, ya que no se cuenta con descripciones de cargo ni perfiles definidos, existe un manual de funciones en algunos cargos y salario en un formato muy simple y desactualizado frente a la nueva estructura organizacional. Un ejemplo de la problemática por la falta de organización y documentación de los procesos de gestión humana, es la contratación de una persona profesional en Ingeniera Industrial que ingresó a la empresa como recepcionista, adicionalmente, hacia labores de tesorería y compras, en consecuencia, no había orden de acuerdo al cargo, no había capacitación y los resultados no eran los mejores. Posteriormente, se validaron las capacidades y experiencia de esa persona y ahora es la coordinadora de SISOMA, laborando allí de forma efectiva frente a los resultados que busca la organización. Inducción: existe un manual de inducción general para la entrada en la empresa. Capacitación: después de realizar la evaluación de desempeño, se identifican las necesidades de capacitar de forma global, para lo cual la persona encargada de la gestión del talento humano deberá gestionar un plan de capacitación, no se define

74

un programa especificado desde el cargo, sin embargo, si el personal se interesa en buscar cursos o capacitaciones referentes al cargo a las cuales puedan aplicar por iniciativa propia, las directivas de la organización evalúan la pertinencia y otorgan los espacios o permisos correspondientes. Evaluación: la primera evaluación presentó inconvenientes porque la gerencia encargada de efectuar la evaluación de todos los cargos, realizaba una reunión con cada uno de los empleados, en la cual se le permitía al empleado discutir sobre el resultado del desempeño, sin llegar a una concertación, perdiéndose el objetivo de dicha evaluación. Para la evaluación correspondiente a resultados del año 2012 se proyecta como referente considerar el alcance de los objetivos organizacionales, para evaluar cómo de acuerdo al cargo se está aportando al direccionamiento estratégico. La meta referente a resultados está enfocada a reducción de gastos presupuestados, cumplir al cliente y que el valor ahorrado sea distribuido entre todas las personas. Con relación al estado de los subprocesos de gestión humana detallados anteriormente, se encontró que hay unos parámetros establecidos para la gestión del talento humano, en los cuales se tiene amplias posibilidades de mejora con miras a optimizar los resultados esperados o requeridos en la organización, por lo cual, el modelo a implementar contribuye a la formalización de los subprocesos de gestión humana. 6.2.2 Preparación. Para dar inicio al Trabajo, se conformó un panel de expertos internos de la empresa integrado por personas que ocupan los siguientes cargos: Gerente General Asistente de Gerencia Coordinador de Gestión del Talento Humano y Calidad Coordinador Financiero Coordinador de Planeación Coordinador de Ejecución de Obra Coordinador de Compras Coordinador de Mantenimiento

Después de conformado el equipo de trabajo, se destacó la importancia de la estrategia de comunicación, la cual debe buscar fundamentalmente: ¿Qué? Que la gente se motive y se interese por el tema. ¿Cómo? Que la gente se entere de lo que se va a hacer.

75

¿Para qué? Que la gente conozca cual será el resultado esperado por la empresa. Teniendo en cuenta los cuatro momentos de la estrategia de comunicación propuestos en la metodología se procedió a implementarlos, así:

Generación de expectativas: se estableció una cartelera en las instalaciones de la empresa, en un lugar visible y de fácil acceso para todos los colaboradores, con el fin de que por ese medio, expresen todas sus preguntas e inquietudes respecto al alcance del modelo a implementar.

Información amplia, bien dosificada: se definió el diseño de un boletín (ver anexo A) como método de comunicación para llegar a todos los colaboradores de la organización y suministrar información referente al modelo de forma periódica y gradual.

Presentación formal del modelo: se realizó una presentación del modelo de GHBC a implementar, las implicaciones internas y externas, con el fin de sensibilizar a las personas sobre la importancia de la gestión por competencias. Para ello, se realizó una introducción teórica del origen y la evolución histórica de la gestión por competencias y su relevancia para la organización.

Información Continua: por medio del boletín se divulga información referente a la organización, avances y resultados del modelo de GHBC, con el fin de mantener el tema en la mente de las personas, es decir, que no se quede en el pasado “recordación de marca”. 6.3 IMPLEMENTACIÓN En esta etapa se estructura y se pone en marcha el modelo de GHBC con el desarrollo de las siguientes fases: 6.3.1 Identificación de competencias. La identificación de competencias se desarrolla de acuerdo al procedimiento planteado en el subcapítulo 6.4 donde se describen los pasos a seguir para desarrollar dicha fase. 6.3.1.1 Competencias organizacionales. El grupo directivo de la empresa RB CONSTRUCTORES ASOCIADOS S.A.S. adelantó el proceso de identificación de competencias organizacionales de acuerdo al método análisis de factores claves de éxito. A continuación se relacionan las actividades realizadas:

76

Discusión. Para iniciar se conformaron grupos de trabajo, tanto para esta sesión como para las siguientes, así: Grupo No 1. Conformado por: Coordinador de Planeación. Coordinador de Gestión del Talento Humano y Calidad. Coordinador de Compras Grupo No 2. Conformado por: Gerente General. Coordinador de Ejecución de Obra Grupo No 3. Conformado por: Coordinador de Mantenimiento. Coordinador Financiero. Asistente de Gerencia

Los grupos conformados por representantes de diferentes áreas de trabajo en la organización, realizaron el análisis, interpretación y comprensión del direccionamiento estratégico, para definir de manera grupal los comportamientos que deben evidenciarse en todo el personal de la organización, que contribuyan a alcanzar los propósitos establecidos en el direccionamiento estratégico. Propuesta y argumentación. Se realizó un listado preliminar de competencias organizacionales (ver tabla 4), como resultado de las propuestas que cada grupo expone ante la plenaria, con su respectiva definición y argumentación del por qué se selecciona. Tabla 4. Listado preliminar de competencias organizacionales

Grupo Competencia Definición Por qué se selecciona

Grupo No. 1.

Orientación al Logro

Capacidad para cumplir los

objetivos planteados por medio del esfuerzo que hacen las

personas ya sea como individuos o en un equipo de trabajo.

Porque en la organización se

requiere que todas la personas aporten al cumplimiento del

direccionamiento estratégico.

1/3

77

Grupo Competencia Definición Por qué se selecciona

Grupo No. 1.

Autodesarrollo

Capacidad para adquirir nuevas

habilidades y el compromiso que debe tener cada persona para pensar y decidir por sí

mismo.

La dinámica organizacional de RB

Constructores S.A.S. exige que las personas se interesen por su desarrollo personal y profesional.

Proactividad

Capacidad para desarrollar acciones de forma creativa para generar mejoras, asumiendo la

responsabilidad de los resultados.

Las condiciones del entorno organizacional, y las situaciones

que se presentan día a día, promueven que el personal se desenvuelva de forma activa y

oportuna.

Comunicación

Capacidad de compartir una información de forma clara y entendible utilizando medios

eficientes.

Porque para la empresa la comunicación es clave para el

éxito de sus procesos.

Orientación al cliente

Capacidad de demostrar sensibilidad hacia los

requerimientos de los clientes, anticipadamente para

satisfacerlas de forma efectiva.

Para la empresa es prioridad reconocer las necesidades del

cliente, para que en el desarrollo de los proyectos de construcción se cumplan satisfactoriamente

dichas necesidades.

Grupo No. 2.

Orientación al resultado

Cumplir con los objetivos propuestos en el

direccionamiento estratégico de la empresa, realizando un

trabajo único y excepcional.

La razón de ser de la organización está enfocada en la realización de

proyectos especializados.

Productividad

Generar un resultado optimizando eficientemente los

recursos.

Para la realización de los proyectos de construcción se

espera que el personal tome las medidas necesarias para que la ejecución de gastos y costos no

exceda el presupuesto.

Trabajo en equipo

Cooperar activamente con los compañeros del grupo de

trabajo, integrando esfuerzos para la consecución de las metas organizacionales.

Para la empresa es importante que sus colaboradores unan sus

esfuerzos para el logro de los objetivos organizacionales.

Liderazgo

Capacidad para lograr los objetivos o metas planteadas

por medio de la influencia positiva a su equipo de trabajo, aprovechando los aportes de

cada persona a su cargo.

Porque se requiere que las personas ejerzan un liderazgo

para lograr los mejores resultados en beneficio de la organización.

2/3

78

Grupo Competencia Definición Por qué se selecciona

Grupo No. 2.

Mejoramiento continuo

Mejorar los resultados por medio del continuo análisis de los

procesos y la experiencia, con el fin de identificar necesidades de

mejora en la calidad de los mismos.

En la organización se requiere el análisis permanente de los

procesos para realizar mejoras que conlleven a óptimos

resultados.

Grupo No. 3.

Flexibilidad

Capacidad de adaptarse a las situaciones cambiantes para

lograr los objetivos determinados.

Porque en la empresa se requiere que el personal esté dispuesto a adaptarse a los

cambios que la situación exija.

Orientación al cliente

Capacidad para entender las necesidades del cliente, teniendo

como base el conocimiento de las expectativas del mismo, con el fin de realizar un trabajo que

exceda dichas expectativas.

Porque el compromiso de RB Constructores y Asociados S.A.S. está enfocado a la

realización de proyectos que vayan un paso más allá de las

expectativas del cliente.

Trabajo en equipo

Capacidad que tiene cada persona para establecer

relaciones de cooperación, preocupándose por cumplir las responsabilidades de su grupo

de trabajo.

El personal de RB Constructores debe cooperar

en la realización de las actividades, buscando el logro

de los objetivos de forma colectiva no individual.

Mejoramiento continuo

Capacidad de promover acciones para mejorar los procesos y las condiciones existentes, usando métodos adecuados para identificar

oportunidades, implementar soluciones y medir el impacto.

En la organización se busca el mejoramiento de procesos de

forma continua, para garantizar los mejores resultados,

implementando soluciones a deficiencias detectadas.

Orientación al resultado

Capacidad de gestionar las funciones a su cargo de forma

efectiva y productiva.

Porque para la organización es importante que el personal realice eficientemente las

actividades a su cargo, para minimizar reprocesos que

pueden generar gastos adicionales.

Fuente: Los autores. 3/3

Consenso. Se analizaron las competencias expuestas en el listado preliminar, así como la pertinencia y objetividad de cada propuesta, y se realizó la discusión y depuración. Para finalmente, definir cinco competencias comportamentales que deben demostrar todas las personas vinculadas a la organización (ver tabla 5):

79

Tabla 5. Competencias Organizacionales RB CONSTRUCTORES ASOCIADOS S.A.S

Competencia Organizacional Definición

Orientación al logro

Realizar bien el trabajo y cumplir con un objetivo propuesto, realizando algo único y excepcional.

Orientación al resultado

Gestionar las funciones a su cargo en forma rápida y confiable, siendo recursivos y dinámicos.

Orientación al cliente

Demostrar sensibilidad hacia las necesidades o demandas de los clientes, anticipándose a reconocerlas y satisfacerlas.

Trabajo en equipo

Colaborar y cooperar activamente con los demás, de formar parte de un grupo, integrando esfuerzos para la consecución de las metas comunes alineadas con la estrategia organizacional.

Mejoramiento continuo

Promover acciones para mejorar los procesos y las condiciones existentes, usando métodos adecuados para identificar oportunidades, implementar soluciones y medir el impacto.

Fuente: Los autores

Para evidenciar que efectivamente se realizó la identificación de competencias organizacionales, de acuerdo a la metodología propuesta en la presente investigación, se realizó la revisión y validación de dichas competencias, contando con la participación de los grupos de trabajo conformados inicialmente. En primer lugar, se revisó que la expresión o definición cumpliera con los siguientes puntos en su redacción:

1. Si la definición escrita se ajusta a la realidad y si está expresada en términos de capacidad. 2. Si la forma como está escrita cumple con la estructura gramatical Verbo + Objeto + Condición. 3. Que la forma como está escrita sea entendible y aplicable a todos los cargos de la empresa.

80

En la tabla 6 se evidencian los cambios o ajustes realizados a las competencias organizacionales definidas. Tabla 6. Validación de Competencias Organizacionales RB CONSTRUCTORES ASOCIADOS S.A.S

Competencia Organizacional Definición

Orientación al logro

Realizar bien el trabajo y cumplir con un objetivo propuesto, realizando algo único y excepcional. Nueva propuesta: Gestionar los procesos a cargo, asegurando el cumplimiento de los objetivos establecidos.

Orientación al resultado

“Se elimina de las competencias organizacionales porque se integra con la competencia orientación al logro”

Gestionar las funciones a su cargo en forma rápida y confiable, siendo recursivos y dinámicos.

Orientación al cliente

“La definición está perfecta”

Demostrar sensibilidad hacia las necesidades o demandas de los clientes, anticipándose a reconocerlas y satisfacerlas.

Trabajo en equipo Activamente es un adverbio, califica al sujeto, no debería ir después del verbo, debe ir al final del enunciado. Además colaborar y cooperar no es un resultado, el resultado es integrar esfuerzos.

Colaborar y cooperar activamente con los demás, de formar parte de un grupo, integrando esfuerzos para la consecución de las metas comunes alineadas con la estrategia organizacional. Nueva propuesta: Integrar esfuerzos para la consecución de metas comunes alineadas con la estrategia organizacional.

Mejoramiento continuo. Para mejorar los procesos, es la intención, no condiciona.

Promover acciones para mejorar los procesos y las condiciones existentes, usando métodos adecuados para identificar oportunidades e implementar soluciones y medir el impacto. Nueva propuesta: Promover acciones que mejoren los procesos, implementado acciones y soluciones acordes con las oportunidades y necesidades identificadas.

Planificación y organización

Realizar actividades en forma efectiva, con base en metas y prioridades, optimizando recursos, tiempos y acciones.

Fuente: Los autores.

81

6.3.1.2 Competencias de rol. Identificación y definición de los roles organizacionales. Con el listado de los cargos existentes dentro de la organización, cada grupo realizó su clasificación de acuerdo a su rol y/o proceso de manera horizontal y vertical. Horizontal hace referencia a la clasificación de los cargos con base en los niveles jerárquicos que hay en la organización. Ejemplo: los cargos de gerentes, directores y jefes. Vertical se refiere a clasificar los cargos por áreas o procesos que hay en la organización. Ejemplo: área comercial, área administrativa, prestación de servicios, operaciones. A continuación, se muestra en la tabla 7 la clasificación de los cargos de la empresa de manera horizontal y vertical: Tabla 7. Clasificación de los cargos de la empresa

HORIZONTALES

ROL CARGOS

Directivo

Gerente General Interventoría y Control

Coordinación

Coordinador de Calidad Coordinador de Planeación Coordinador de Ejecución de Obra Coordinador de Gestión Humana Coordinador de Compras Coordinador de Mantenimiento Coordinador de Sisoma Coordinador Financiero Interventoría y Control

Asistentes

Asistente de Gerencia Asistente Administrativo Asistente Contable Asistente de Proyectos Mensajería Conductor Servicios Generales Inspector de Obra Maestro de Obra

1/2

82

VERTICAL

ROL CARGOS

Comercial

Gerente General Coordinador de Planeación

Administrativo

Gerente General Interventoría y Control Coordinador de Calidad Coordinador de Gestión Humana Coordinador de Compras Coordinador Financiero Asistente de Gerencia Asistente Administrativo Asistente de Proyectos

Operaciones

Coordinador de Planeación Coordinador de Ejecución de Obra Coordinador de Mantenimiento Coordinador de Sisoma Asistente de Proyectos Inspector de Obra Maestro de obra

Fuente: Los autores 2/2

Discusión. Teniendo en cuenta el direccionamiento estratégico de la empresa y la clasificación definida anteriormente, se propuso una discusión por cada grupo de trabajo para identificar las competencias que corresponden a cada rol. Se hizo el planteamiento de la siguiente pregunta: “¿Qué competencias comportamentales deben tener las personas que desempeñan cargos en cada rol (ejemplo Directivo) de esta empresa para que puedan contribuir de manera efectiva a alcanzar los propósitos establecidos en el direccionamiento estratégico?”. Frente a la pregunta planteada se aclaró lo siguiente: ¿Qué son competencias comportamentales?: se explicó que el concepto de competencia se puede referenciar bajo la figura del iceberg de Spencer y Spencer (1993), el cual está compuesto en una parte por unos saberes fácilmente visibles conocimientos y habilidades (saber y saber hacer) y en el fondo por unos saberes no visibles relacionados con la actitud de la persona, la motivación de la persona, lo que piensa de sí misma, auto concepto y autoimagen, lo que piensa de los demás y se refleja en las relaciones (saber ser). Así entonces, el concepto de competencia se divide en dos: competencia técnica o específica y competencia comportamental o transversal. Las competencias comportamentales por lo tanto están basadas en el saber ser, la forma como la persona es capaz de actuar de

83

acuerdo a las creencias, a la manera como se relaciona, de acuerdo a como se siente. Teniendo en cuenta lo anterior, los integrantes de cada grupo propusieron y discutieron 1 o 2 competencias comportamentales para cada rol y sus cargos, con su correspondiente definición y explicación del por qué son seleccionadas. Propuesta y argumentación. Se realizó un listado preliminar de competencias comportamentales para cada rol (ver tabla 8), como resultado de las propuestas que cada grupo expuso ante la plenaria, con su respectiva definición y argumentación de por qué se selecciona. Tabla 8. Listado preliminar de competencias de rol comportamentales

Rol Grupo Competencia Definición Por qué se selecciona

Dir

ectivo

GrupoNo. 1.

Liderazgo

Capacidad para dirigir a las personas y lograr que estas contribuyan de forma efectiva y adecuada a la consecución de los objetivos; comprometerse en el desarrollo de sus colaboradores, su evaluación y la utilización del potencial y las capacidades individuales de los mismos.

Si un líder es bueno en lo que hace los demás lo siguen y apoyan. Si el líder no es el modelo de persona a seguir de muchos, cada uno ira por un lado diferente. No todo el mundo es líder y no todo mundo podría ser jefe.

Grupo No. 2.

Planeación

Determinar eficazmente las metas y prioridades institucionales. Identificando acciones, responsables, plazos y recursos para alcanzarlas. Estar un paso adelante, establece objetivos claros, traduce los objetivos con planes prácticos y factibles, busca soluciones y establece planes alternativos de acción.

Se pensó en los tres cargos Interventoría y Control, Gerencia General y Presidencia.

Toma de decisiones

Elegir entre una o varias alternativas para solucionar un problema o atender una situación. Acciones concretas y consecuentes con la decisión.

La evaluación de diferentes alternativas en temas complejos, el día a día que se vive y se aplica en los tres cargos.

1/6

84

Rol Grupo Competencia Definición Por qué se selecciona

Dir

ectivo

Grupo No. 3.

Pensamiento estratégico

Habilidad de comprender rápidamente los cambios que se dan en el entorno, las oportunidades y amenazas dentro de la organización para así identificar un direccionamiento estratégico a corto plazo.

Capacidad de detectar oportunidades para negociar en el momento oportuno y también incluye la capacidad cuando se debe tomar la decisión de anular un negocio o remplazarlo por otro.

Porque abarca el direccionamiento estratégico de la empresa RB Constructores y Asociados S.A.S.

Liderazgo

Importancia de tener un líder que logre la influencia sobre los demás, capacidad de persuasión o de impresionar con el fin de lograr lo que se desea.

Porque el directivo tiene que ser un líder.

Coo

rdin

ació

n

Grupo No. 1.

Comunicación

Capacidad de escuchar y hacer preguntas, expresar conceptos e ideas en forma efectiva, exponer aspectos positivos, la habilidad de saber cuándo y a quien preguntar para llevar adelante un propósito.

Es la capacidad de escuchar al otro y comprenderlo, comprender la dinámica del grupo y el diseño efectivo incluye la capacidad de comunicar por escrito con claridad.

Correcta comunicación para alcanzar los objetivos de la empresa.

Grupo No. 2.

Calidad de Trabajo

Tener amplios conocimientos de los temas del área que este bajo su responsabilidad, poseer la capacidad de comprender los aspectos complejos, demostrar la capacidad para trabajar en las condiciones de su mismo nivel y niveles diferentes, tener buena capacidad de discernimiento, compartir con los demás conocimiento profesional, basarse en los hechos y la razón, interés en aprender.

Los cargos de este rol son coordinadores, cada uno es dueño de un proceso para el cual tiene un conocimiento específico. Demostrando credibilidad que sabe y conoce, capacidad de poderlo transmitir de poder interactuar. Interés de estar aprendiendo y mejorando.

2/6

85

Rol Grupo Competencia Definición Por qué se selecciona

Coo

rdin

ació

n

Grupo No. 3.

Empoderamiento

Capacidad de asumir una responsabilidad con un gran sentido de compromiso y autonomía personal.

Como cada uno es dueño de su proceso debe tener la responsabilidad con compromiso mirando la manera más eficaz para que funcione.

Capacidad de Gestión

Capacidad de gestionar de manera eficaz las tareas para lograr los resultados. Los dueños de los procesos deben mirar la manera más eficaz de llegar a los resultados, lo cual se ve en diferentes personas.

La habilidad que tienen las personas para gestionar las tareas y procesos a su cargo para lograr resultados.

Asis

ten

tes

Grupo No. 1.

Colaboración

Capacidad de trabajar en colaboración con grupos multidisciplinarios, con otras áreas de la organización u organismos externos con los que deba interactuar. Implica tener expectativas positivas respecto de los demás y comprensión interpersonal.

Todos deben tener esta competencia.

Grupo No. 2.

Iniciativa

Es la predisposición a emprender acciones crear oportunidades y mejor resultados sin necesidad de un requerimiento externo que lo empuje.

Porque se requiere personas que pueden trabajar sin una supervisión constante.

Grupo No. 3.

Búsqueda de la excelencia

Compromiso con eficiencia y eficacia, las personas que poseen esta actitud se caracterizan porque hacen su trabajo cada día mejor aún si tienen que asumir más trabajo, no están satisfechos, buscan el mejoramiento.

Se escogió porque la eficiencia y eficacia tiene que ver con la mejora continua y la productividad.

3/6

86

Rol Grupo Competencia Definición Por qué se selecciona

Ad

min

istr

ativo

Grupo No. 1.

Autodesarrollo

Crecimiento personal de cada cargo y así mismo colaborando con el crecimiento de las personas que se le asignaron. Capacidad de una persona para lograr objetivos.

Porque define el área administrativa como el apoyo, se descarta porque este incluida en mejoramiento.

Compromiso El esfuerzo permanente para lograr objetivos.

Define muy bien lo que el rol administrativo realiza, apoyo a otras áreas.

Grupo No. 2.

Planificación y organización.

Capacidad de terminar eficazmente las metas y prioridades de su tarea, área o proyecto estipulando la acción los plazos y recursos requeridos. Incluyendo instrumentación de mecanismos seguimiento y verificación de la información.

Para los cargos que están en el rol administrativo, deben planificar y organizar su propio trabajo estableciendo prioridades y metas.

Confidencialidad

Capacidad de proteger la información que la empresa le proporciona como datos, información sensible o personal que pueda comprometer a la organización.

Porque todos los cargos del rol administrativo manejan información crítica y delicada.

Grupo No. 3.

Planificación y organización

Se anticipa a los puntos críticos de una situación o problema, permite hacer la planeación para anticiparse a los hechos. Es recursivo y puede simultáneamente realizar diversos proyectos complejos.

Capacidad de solucionar situaciones críticas en un momento dado, establece planes y objetivos a largo plazo. Define prioridades y tareas que se deben realizar simultáneamente. Organiza y administra adecuadamente el tiempo.

Porque a través de una planificación y organización adecuada, se definen las prioridades y objetivos a los que se quiere llegar.

Nivel de compromiso,

disciplina personal y

productividad.

Apoyo a todas los directivos en pro del beneficio para toda la organización y de los objetivos comunes. Piensa primero en las posibilidades y beneficios del grupo y los de la organización.

Porque se piensa en la parte humana y la organización y son requisitos que se debe cumplir.

4/6

87

Rol Grupo Competencia Definición Por qué se selecciona

Com

erc

ial

Grupo No. 1.

Orientación al servicio

Disposición para realizar el trabajo con base en el conocimiento de las necesidades, de las expectativas de clientes internos y externos, reflejando un trato amable y cordial, interés por la persona y por la solución a sus problemas.

Se escoge porque va dirigido al cliente, se evidencia en la visión y misión de la empresa (las cuales están enfocadas a las expectativas del cliente). También se habla de clientes internos y externos.

Grupo No. 2.

Negociación

Crear ambientes o relaciones duraderas y utilizar técnicas de negociación que sean ganar y ganar.

Clave fuerte de los cargos del rol comercial el poder de negociación para garantizar la sostenibilidad y durabilidad de la empresa a largo plazo.

Profundidad en los conocimientos de los productos

Se refiere a la capacidad de conocer los productos y/o servicios, estudiando siempre la factibilidad y viabilidad y la capacidad de adaptación a las necesidades o requerimientos del cliente. Teniendo en cuenta los gustos, preferencias y necesidades.

Se escogieron porque se debe tener un buen dominio y aprensión de lo que hace y ofrece RB Constructores Asociados S.A.S. al mercado.

Grupo No. 3.

Profundidad en

los conocimientos de los productos

El grupo está de acuerdo con la definición y la explicación del porque fue seleccionada la competencia del Grupo # 2.

5/6

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Rol Grupo Competencia Definición Por qué se selecciona

Op

era

cio

ne

s

Grupo No. 1.

Planificación y organización

Capacidad de terminar eficazmente las metas y prioridades de su tarea, área o proyecto estipulando la acción los plazos y recursos requeridos. Incluyendo instrumentación de mecanismos seguimiento y verificación de la información.

Orden para trabajar para sí mismo y terceros.

Pensamiento analítico

Capacidad de entender una situación desagregándola en pequeñas partes e identificando sus implicaciones, paso a paso, incluye organizar las partes de un problema o situación en forma sistemática, realizar comparaciones entre diferentes elementos y objetos, establecer prioridades en una forma racional.

Los cargos que componen el rol operaciones, para que sean productivos deben adecuarse a los cambios. Para que la obra sea productiva hay que tomar decisiones y de manera rápida “adecuación a cambios”.

Grupo No. 2.

Dinamismo y energía

Habilidad para trabajar duro en situaciones cambiantes y alternativas con interlocutores diversos en determinados espacios de tiempo.

Para los cargos aplica por la ejecución y por las jornadas. Demasiada presión y estrés

Grupo No. 3.

Dinamismo y energía

Habilidad para trabajar duro en situaciones cambiantes y alternativas con interlocutores diversos en determinados espacios de tiempo.

Para los cargos aplica por la ejecución y por las jornadas.

Fuente: Los autores 6/6

Consenso. Con base en el listado preliminar de competencias de rol comportamentales, se hizo la depuración para eliminar competencias repetidas por nombre o por definición. Adicionalmente, se plantearon las siguientes preguntas, dando apertura al debate en la reunión ¿Cuáles de las competencias ya están incluidas en alguna de las otras? ¿Se puede lograr los objetivos organizacionales con la competencia propuesta?

89

Después de la discusión el panel de expertos entró en consenso y escogió las competencias comportamentales para el rol directivo, asistentes, administrativo, comercial y operaciones. Para el rol coordinación no hubo consenso en la decisión de los grupos, por lo tanto, se utilizó la herramienta de tipo cuantitativo “Matriz de Calificación de Competencias” donde los grupos calificaron la incidencia de cada competencia para el logro de la visión, misión, política, crecimiento económico, talento humano, gestión de procesos y satisfacción del cliente (ver tabla 9), y se calificó en una escala de incidencia de 0 a 3: 0: No incide para nada. Ejemplo: la misión se consigue así no se tenga la competencia en la comunicación. 1: Incidencia baja. Ejemplo: si la tuvieran incide pero muy poco, y no pasa nada si no la tienen. 2: Incidencia media. Ejemplo: si no se tiene la competencia costara mucho trabajo lograr la misión. 3: Incidencia alta (determinante). Ejemplo: si no se cuenta con la competencia olvídese de la misión. Tabla 9. Matriz de calificación de competencias

Fuente: Los autores

Cada grupo realizó la calificación de las competencias para luego consolidar los resultados en la tabla 10 y elegir la competencia con mayor calificación.

Vis

ión

Mis

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Po

líti

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Ta

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no

Ge

sti

ón

pro

ce

so

s

Sa

tis

fac

ció

n

de

l c

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te

To

tal

Comunicación

Calidad de trabajo

Empoderamiento

Capacidad de gestión

90

Tabla 10. Resumen calificación de competencias de rol coordinación

Grupo 1 Grupo 2 Grupo 3 Total

Comunicación 13 18 12 43

Calidad de trabajo 16 19 18 53

Empoderamiento 7 14 7 28

Capacidad de gestión 21 20 21 62

Fuente: Los autores

Por puntuación se definió la competencia capacidad de gestión para el grupo de cargos del rol coordinación. Finalmente, se realizó el listado de las competencias de rol comportamentales, (ver tabla 11). Tabla 11. Competencias de rol comportamental

ROL CARGOS COMPETENCIA

Directivo Gerente General Interventoría y Control

Liderazgo

Pensamiento Estratégico

Coordinación

Coordinador de Calidad Coordinador de Planeación Coordinador de Ejecución de Obra Coordinador de Gestión Humana Coordinador de Compras Coordinador de Mantenimiento Coordinador de Sisoma Coordinador Financiero Interventoría y Control

Capacidad de gestión

Asistentes

Asistente de Gerencia Asistente Administrativo Asistente Contable Asistente de Proyectos Mensajería Conductor Servicios Generales Inspector de Obra Maestro de Obra

Iniciativa

1/2

91

ROL CARGOS COMPETENCIA

Comercial

Gerente General Coordinador de Planeación

Negociación

Administrativo

Gerente General Interventoría y Control Coordinador de Calidad Coordinador de Gestión Humana Coordinador de Compras Coordinador Financiero Asistente de Gerencia Asistente Administrativo Asistente de Proyectos

Confidencialidad

Operaciones

Coordinador de Planeación Coordinador de Ejecución de Obra Coordinador de Mantenimiento Coordinador de Sisoma Asistente de Proyectos Inspector de Obra Maestro de obra

Adaptación al cambio

Fuente: Los autores. 2/2

6.3.1.3 Competencias específicas. Teniendo en cuenta el método propuesto en el modelo (despliegue de objetivos), se realizaron las actividades correspondientes para la identificación y definición de las competencias específicas. 1. Definición del propósito clave de la organización. Se realizó la identificación de los puntos claves del direccionamiento estratégico para definir cuál es la razón de ser de la organización RB CONSTRUCTORES ASOCIADOS S.A.S. Partiendo de las propuestas referentes a los puntos claves extraídos de la misión y la visión organizacional, se realizó la discusión en plenaria hasta llegar a un consenso y definir el propósito clave para la organización. 2. Despliegue del propósito clave. Una vez definido el propósito clave, se realizó el despliegue a los macroprocesos, posteriormente a los procesos claves y finalmente a los subprocesos, con la finalidad de encontrar la contribución desde cada subproceso para lograr el resultado planteado a dicho propósito clave. Lo anteriormente descrito se puede evidenciar a continuación en la tabla 12.

92

Tabla 12. Despliegue de objetivos PROPÓSITO CLAVE: Ejecutar obras civiles en proyectos propios, públicos y privados, con altos niveles de calidad, con un equipo humano altamente calificado y comprometido con el crecimiento y sostenibilidad de la empresa.

MACROPROCESOS PROCESOS CLAVE SUBPROCESOS

ESTRATÉGICO:

Implementar estrategias

organizacionales que permitan el crecimiento y

sostenibilidad de la empresa.

GERENCIAL Direccionar la

organización hacia la consecución de

objetivos acordes con las expectativas de

sus grupos de interés.

Establecimiento de rumbo:

Establecer el plan estratégico analizando las condiciones internas y externas de la

organización.

Dirección:

Liderar la organización hacia el logro de los objetivos de acuerdo con los lineamientos

establecidos.

Gestión Comercial

Negociar obras en condiciones financieras acordes con los requerimientos y propósitos

organizacionales.

GESTIÓN DE CALIDAD

Asegurar la mejora continua de los

procesos permitiendo a la organización el cumplimiento de la normativa legal y organizacional,

satisfaciendo las necesidades y

expectativas de sus clientes.

Implementación del SGC Mantener un SGC que responda a los requerimientos de la organización y las expectativas de sus grupos de interés.

Control Verificar el cumplimiento efectivo de los procesos y estándares establecidos en el Sistema de Gestión de Calidad.

Indicadores de gestión Mantener un sistema de indicadores de gestión que permita el seguimiento y mejoramiento de los procesos de manera oportuna.

Aseguramiento Mejorar los procesos de manera continua con base en mediciones objetivas.

INTERVENTORÍA Y

CONTROL Asegurar la ejecución

exitosa de los procesos mediante

seguimiento de actividades y acciones

orientadas a la optimización de

resultados.

Presupuesto Proyectar el presupuesto de costos y gastos de obra con base en los requerimientos organizacionales y las expectativas de los clientes.

Cumplimiento

Asegurar la racionalidad en los costos de obra y el cumplimiento de la normativa legal y organizacional en la ejecución de los proyectos.

1/4

93

MACROPROCESOS PROCESOS CLAVE SUBPROCESOS

OPERATIVO:

Satisfacer los requerimientos de

los clientes ofreciendo

soluciones efectivas en la construcción de proyectos de

infraestructura, con estándares de alta

calidad.

PLANEACIÓN Establecer las

condiciones para ejecución de obras que respondan a expectativas de

clientes de acuerdo con los propósitos y

políticas organizacionales.

Levantamiento de obra Plasmar en planos los requerimientos del cliente, cumpliendo con la normativa vigente.

Acompañamiento

Ofrecer alternativas de construcción acordes a las necesidades del cliente.

EJECUCIÓN DE OBRA

Ejecutar proyectos de obra civil que cumplan con los estándares de calidad establecidos por la organización.

Programación de obra

Anticipar los recursos requeridos para la obra, coordinando su consecución oportuna.

Dirección de obra Dirigir la realización de obra a partir de los planos, logrando la calidad en la construcción y cumplimiento con los requisitos establecidos.

Construcción Construir obras con base en los lineamientos e instrucciones de la dirección de obra.

Control de Costos

Asegurar el cumplimiento de las especificaciones técnicas y la optimización de los recursos en las obras con base en la planeación realizada.

ENTREGA Y POSVENTA Asegurar la

satisfacción del cliente ejecutando acciones que contribuyan a su

regreso y/o permanencia en el

ámbito de los negocios de la organización.

Entrega de Obra

Entregar obras a clientes asegurando la claridad necesaria en relación con el cumplimiento de requerimientos.

Ajustes en Obra

Concertar ajustes modificaciones o mejoras en las obras entregadas logrando su ejecución eficaz por parte del proceso constructivo de la organización.

Fidelización de Clientes Mantener relaciones mutuamente beneficiosas con clientes actuales y potenciales que conduzcan al crecimiento de los negocios en la organización.

2/4

94

MACROPROCESOS PROCESOS CLAVE SUBPROCESOS

DE APOYO: Proveer los recursos físicos, financieros y

tecnológicos requeridos,

soportados en personal altamente

calificado, contribuyendo al

crecimiento y sostenibilidad de la

empresa.

TALENTO HUMANO

Contribuir a la sostenibilidad de la

organización desarrollando

procesos de atracción y retención del talento

humano.

Descripción de cargos Mantener la estructura de cargos necesarios para alcanzar los objetivos organizacionales, actualizada.

Selección Elegir el personal idóneo que se ajuste a las características y competencias de las vacantes cumpliendo con el modelo de GHBC establecido en la organización.

Evaluación

Identificar oportunidades de mejora en el desempeño de los colaboradores con base en las competencias requeridas para los cargos.

Capacitación

Desarrollar programas de formación que apunten al mejoramiento de las competencias de los colaboradores.

Bienestar

Contribuir al desarrollo personal y familiar de los colaboradores brindando espacios que permitan el equilibrio de la vida personal y laboral.

Compensación Mantener sistemas de compensación que contribuyan a la motivación y retención del talento humano.

COMPRAS Proveer los elementos

requeridos por la organización mediante

negociaciones efectivas que

garanticen una mejor relación costo –

beneficio.

Planeación de compras

Gestionar requerimientos de compras de acuerdo al cronograma de ejecución de obra y los tiempos de respuesta definidos por la organización.

Negociación con proveedores Obtener relaciones costo beneficio, mutuamente ganadoras garantizando materiales e insumos de calidad que contribuyan a la rentabilidad y sostenibilidad de la organización.

Adquisición de insumos Asegurar la continuidad de la operación manteniendo niveles de inventarios óptimos y de calidad que contribuyan al logro de los objetivos.

3/4

95

MACROPROCESOS PROCESOS CLAVE SUBPROCESOS

DE APOYO:

Proveer los recursos físicos, financieros y

tecnológicos requeridos,

soportados en personal altamente

calificado, contribuyendo al

crecimiento y sostenibilidad de la

empresa.

FINANCIERO

Optimizar las finanzas de la organización contribuyendo a la

gestión gerencial de manera efectiva.

Contabilidad Generar información contable y financiera que permita la toma de decisiones.

Ejecución Presupuestal

Controlar la ejecución de gastos para asegurar el cumplimiento del presupuesto establecido.

Tesorería Gestionar los recursos financieros con base en las expectativas y las políticas organizacionales.

SISOMA Prevenir la ocurrencia

de situaciones que puedan afectar la

salud de colaboradores

(directos e indirectos) y/o el medio ambiente.

Salud ocupacional Implementar acciones que permitan mejorar de manera continua las condiciones de seguridad

y salud en el trabajo.

Medio Ambiente Contrarrestar los efectos causados en el

ambiente por la ejecución de acciones propias de las actividades organizacionales de acuerdo

con la normativa y las políticas.

MANTENIMIENTO

Asegurar la funcionalidad de la

infraestructura organizacional con

base en los requerimientos de los

procesos.

Mantenimiento Preventivo Programar acciones preventivas que eviten el

deterioro y daño en la infraestructura de la organización, de acuerdo con las

especificaciones y requerimientos específicos de los elementos.

Mantenimiento Correctivo Proveer servicios que permitan recuperación plena de la funcionalidad en la infraestructura organizacional en condiciones de racionalidad

en costos y oportunidad.

Fuente: Los autores. 4/4

Cabe aclarar, que los subprocesos referidos en el despliegue de objetivos componen las denominadas competencias específicas.

96

6.3.2 Perfiles de cargos. 6.3.2.1 Diccionario de competencias. Para la elaboración del diccionario de competencias, el cual está constituido por la definición y descripción detallada de las competencias organizacionales, de rol y específicas, se realizaron las siguientes actividades: 6.3.2.1.1 Definición de las competencias comportamentales. En primer lugar, se realizó la redefinición de las competencias organizacionales como se describe en el subcapítulo 7.2.1.1 Competencias organizacionales. Posteriormente, se procedió a realizar la definición de las competencias comportamentales de rol, cada grupo elaboró una definición de la competencia vista desde la capacidad y no como característica, se aclaró que en la redacción se debe utilizar un verbo en su forma original, luego el objeto donde recae la acción y por último la condición para dejar claro el resultado. Verbo + Objeto + Condición Cuando se define una competencia debe cumplir la condición “parámetro por medio del cual se puede confirmar si el resultado que se logra está de acuerdo con lo esperado”. La redacción debe quedar de tal manera que cuando se vaya a evaluar quede claro con qué base se va a evaluar, con qué se va a comparar, de lo que la persona muestra en su desempeño para determinar si está logrando o no lo que la organización necesita. En la frase solo se debe utilizar un solo verbo. A continuación se presentan las propuestas, hasta llegar a la definición seleccionada: 1. Rol Directivo - competencia Liderazgo Grupo # 1. Coordinar los equipos de trabajo logrando los objetivos de manera productiva y generando un ambiente cordial. Grupo # 2. Sincronizar el equipo de trabajo con los objetivos organizacionales, integrando las competencias de cada miembro y fortaleciendo el ambiente de trabajo de acuerdo a las metas planteadas. Grupo # 3. Persuadir a un individuo o grupo de personas logrando objetivos planteados. De acuerdo a las propuestas y planteamientos para la redacción de la definición de la competencia, se realizó un consenso por parte de los grupos conformados y la definición para liderazgo quedó de la siguiente manera:

97

Liderazgo. Sincronizar el equipo de trabajo con los objetivos organizacionales, integrando las competencias de cada miembro y fortaleciendo el ambiente de trabajo de acuerdo con las metas planteadas. 2. Rol Directivo - competencia Pensamiento estratégico Grupo # 1. Determinar la posición competitiva de la empresa, mediante un análisis profundo de todos los factores internos y externos, estableciendo estrategias integrales que vinculen toda la organización. Grupo # 2. Entender la organización como un todo y sus partes, definiendo objetivos y cursos de acción pertinentes para alcanzarlos. Grupo # 3. Establecer estrategias para el crecimiento de la organización. La plenaria se inclinó por la segunda y la tercera definición, por lo cual, se propuso combinar las 2 propuestas quedando la definición de la siguiente manera: Pensamiento estratégico. Entender la organización como un todo y sus partes, definiendo estrategias para su fortalecimiento. 3. Rol Coordinación - competencia Capacidad de gestión Grupo # 1. Conseguir resultados de forma productiva. Ejecutar tareas y proceso de forma eficaz buscando resultados a los objetivos propuestos. Grupo # 2. Establecer objetivos y prioridades, seleccionando y distribuyendo eficazmente tareas y recursos, analizando seguimiento en la ejecución y actuando ante las posibles desviaciones con respecto a lo planificado. Conseguir todos los recursos para la consecución de un logro. Grupo # 3. Coordinar actividades y procesos con el adecuado uso de los recursos disponibles logrando los objetivos propuestos. Se sugirió que se piense en que se quiere del grupo de coordinadores en RB CONSTRUCTORES ASOCIADOS S.A.S., después de analizar cada propuesta la plenaria eligió las siguientes definiciones: Conseguir resultados de forma productiva. Coordinar actividades y procesos con el uso de los recursos disponibles logrando los objetivos propuestos.

98

Luego de analizar las propuestas se combinaron y se realizó la siguiente definición: Capacidad de gestión. Coordinar actividades y procesos logrando resultados en forma productiva. 4. Rol Asistentes - competencia Iniciativa Grupo # 1. Emprender acciones con valor agregado actuando de manera proactiva y sin supervisión. Grupo # 2. Actuar con espíritu emprendedor utilizando criterios acertados que le den valor agregado a sus funciones. Grupo # 3. Realizar acciones sin supervisión externa. Por decisión grupal se decidió redactar la siguiente definición con base en las propuestas planteadas anteriormente: Iniciativa: Emprender acciones, con criterios acertados y que agreguen valor, actuando proactivamente y sin necesidad de supervisión. 5. Rol Comercial - competencia Negociación Grupo # 1. Realizar acuerdos satisfactorios para la empresa optimizando los recursos disponibles. Grupo # 2. Realizar acuerdos satisfactorios logrando el equilibrio entre las necesidades del cliente y los objetivos de la organización. Grupo # 3. Realizar acuerdos obteniendo la satisfacción del cliente y el mayor beneficio para la organización. Con base en las propuestas se planteó la definición de negociación acorde con las necesidades y visualización de la empresa. Negociación: Realizar acuerdos satisfactorios logrando el equilibrio entre las especificaciones del cliente y los objetivos de la organización. 6. Rol Administrativo - competencia Confidencialidad Grupo # 1. Salvaguardar la información que pueda comprometer la organización. Grupo # 2. Salvaguardarla información sensible garantizando el beneficio de la organización y equipo de trabajo.

99

Grupo # 3. Proteger la información de la organización velando por las buenas prácticas profesionales y la sensibilidad de los datos. De acuerdo a los planteamientos realizados por cada grupo, se acordó la siguiente definición: Confidencialidad. Salvaguardar la información que pueda comprometer a la organización, con base en los valores y las políticas organizacionales. 7. Rol Operaciones - competencia Adaptación al cambio Grupo # 1. Adaptar nuevos ideas para el beneficio de las partes. Grupo # 2. Enfrentar situaciones diversas con versatilidad, aportando acciones valiosas al equipo de trabajo. Grupo # 3. Ajustar las situaciones diarias adaptando los objetivos con la realidad operativa. Se concretó la definición de la competencia de acuerdo a los términos similares en cada uno de los aportes y se reescribió la oración así: Adaptación al cambio. Enfrentar situaciones diversas con versatilidad, aportando a la consecución de los objetivos del equipo. 6.3.2.1.2 Definición de las competencias específicas. De acuerdo a la propuesta método despliegue de objetivos, la definición de las competencias específicas es la función de cada subproceso (ver tabla 12). 6.3.2.1.3 Descripción de las competencias. Partiendo de la definición de cada competencia, se planteó la descripción, a partir de comportamientos o criterios de desempeño correspondientes a cada grado de desarrollo, detallados en la tabla 2 del subcapítulo 6.1. A continuación se presenta el diccionario de competencias resultante de esta actividad, en el cual se incluyen las competencias organizacionales, las competencias comportamentales de rol y varios ejemplos de las competencias específicas. Es importante aclarar que la cantidad total de competencias específicas es por decirlo de alguna manera numerosa (la totalidad de subprocesos identificados en el despliegue de objetivos), por eso estas no se incluyen en su totalidad, (ver a continuación, diccionario de competencias).

100

DICCIONARIO DE COMPETENCIAS

TABLA DE CONTENIDO 1. DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO 1.1 Visión 1.2 Misión 1.3 Objetivos estratégicos 1.4 Valores organizacionales 2. COMPETENCIAS ORGANIZACIONALES 2.1 Descripción de competencias organizacionales 3. COMPETENCIAS DE ROL 3.1 Definición de roles organizacionales 3.2 Descripción de competencias de rol 3.2.1 Rol Directivo 3.2.2 Rol Coordinación 3.2.3 Rol Asistentes 3.2.4 Rol Comercial 3.2.5 Rol Administrativo 3.2.6 Rol Operaciones 4. COMPETENCIAS ESPECÍFICAS 4.1 Macroproceso Estratégico

4.1.1 Proceso clave Gerencial 4.2 Macroproceso de Operativo

4.2.1 Proceso clave Planeación 4.3 Macroproceso de Apoyo

4.3.1 Proceso clave financiero

101

1. DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO 1.1 VISIÓN Consolidarnos en el 2015 como una organización reconocida en el sector de la construcción, con altos niveles de calidad y mayor participación en el mercado local; mejorando continuamente los procesos y fortaleciendo la competencia del equipo humano. 1.2 MISIÓN Somos una empresa constructora identificada por ejecutar obras civiles en proyectos propios, públicos y privados garantizando la satisfacción del cliente trabajando con responsabilidad, apoyado en un equipo humano altamente calificado, asegurando así nuestro crecimiento y sostenibilidad. 1.3 OBJETIVOS ESTRATÉGICOS

Crecimiento económico.

Desarrollo y crecimiento del talento humano.

Cultura orientada a la satisfacción del cliente.

Operación por procesos autogestión. 1.4 VALORES ORGANIZACIONALES Tolerancia y respeto: Respetar las diferencia de ideas y posturas en las labores que se realizan cada día, estableciendo hasta donde llegan las posibilidades de actuación y donde comienzan las de los demás. Compromiso: Enfocar todas las capacidades para sacar adelante todo aquello que le ha sido asignado y aún mucho más, demostrando orgullo por los éxitos de la organización y mostrar preocupación sincera ante las dificultades del colectivo. Honestidad: Ser coherente entre lo que piensa y actúa, demostrando lealtad e integridad en la actuación, ser incorruptible e imparcial, rechazando el robo, el fraude u otras formas de corrupción. Responsabilidad: Responder positivamente ante las tareas encomendadas y adquiridas sin necesidad de supervisión. Cooperación: Propender por el bienestar colectivo, con mentalidad de grupo, que facilite la superación de las debilidades y potencie las fortalezas, en aras de los objetivos de la organización.

102

2. COMPETENCIAS ORGANIZACIONALES 2.1 DESCRIPCIÓN DE COMPETENCIAS ORGANIZACIONALES

ORIENTACIÓN AL LOGRO

Gestionar los procesos a cargo, asegurando el cumplimiento de los objetivos establecidos.

Grado Definición Criterios de Desempeño / Comportamientos

A Experto /

Sobresaliente

Mejora la relación entre los resultados obtenidos y los recursos invertidos en términos de calidad, costo y oportunidad.

Diseña y utiliza indicadores para medir y comprobar resultados obtenidos.

Establece nuevas políticas enfocadas al mejoramiento de los procesos.

Orienta las acciones en superar los estándares de desempeño para el cumplimiento de los objetivos.

B Avanzado

Establece tiempos de realización de las tareas controlando su cumplimiento.

Evalúa los resultados de su trabajo proponiendo planes de mejoramiento.

Expone las políticas organizacionales de forma clara.

Evalúa de forma regular la consecución de los objetivos.

C Intermedio

Define prioridades de las tareas asignadas.

Encuentra nuevas formas de realizar su trabajo.

Identifica a fondo las políticas de la organización

Propone acciones de mejora que contribuyan al cumplimiento de los objetivos.

D Inicial

Realiza las tareas asignadas de manera efectiva.

Cumple con las instrucciones recibidas de forma organizada.

Hace su trabajo de acuerdo a las políticas establecidas por la organización.

Cumple los objetivos asignados de acuerdo a lo planeado.

1/5

103

ORIENTACIÓN AL CLIENTE Demostrar sensibilidad hacia las necesidades o demandas de los clientes, anticipándose a

reconocerlas y satisfacerlas.

Grado Definición Criterios de Desempeño / Comportamientos

A Experto /

Sobresaliente

Crea cultura de empresa orientada al cliente siendo un referente dentro de la organización.

Diseña e implementa planes de acción que aumenten la satisfacción del cliente.

Desarrolla estrategias de fidelización de acuerdo al direccionamiento de la empresa.

Diseña planes de acción que involucran todas las áreas en la solución de las necesidades del cliente.

B Avanzado

Propone soluciones innovadoras a las necesidades del cliente.

Establece parámetros que permiten medir la satisfacción del cliente.

Logra empatía con el cliente para discutir abiertamente todos los pormenores relacionados con el negocio.

Resuelve las necesidades del cliente anticipadamente.

C Intermedio

Demuestra interés por resolver las necesidades del cliente.

Explora las nuevas necesidades que surjan de acuerdo al negocio del cliente.

Interactúa con el cliente brindándole información veraz.

Interpreta los requerimientos del cliente correctamente.

D Inicial

Identifica las necesidades o demandas del cliente planteadas por él.

Entiende el negocio del cliente de manera básica.

Mantiene una comunicación abierta con el cliente.

Escucha los requerimientos del cliente con interés.

2/5

104

TRABAJO EN EQUIPO

Establecer relaciones de participación y cooperación con otras personas, compartiendo recursos y conocimientos, contribuyendo activamente al logro de los objetivos de la organización.

Grado Definición Criterios de Desempeño / Comportamientos

A Experto /

Sobresaliente

Coordina su trabajo con los demás miembros del grupo llegando a los objetivos comunes.

Fortalece la cultura de trabajo en equipo en toda la organización.

Desarrolla nuevos modelos de participación logrando el compromiso de las personas.

Implementa acciones proactivas en beneficio de la consecución de logros a largo plazo.

B Avanzado

Facilita el logro de los objetivos establecidos aportando ideas valiosas.

Toma decisiones involucrando a las personas para el logro de los objetivos.

Resuelve los conflictos que se presenten dentro del equipo de manera satisfactoria para las partes.

Planea las diferentes tareas logrando los resultados esperados.

C Intermedio

Se compromete en la búsqueda de logros compartidos.

Valora las contribuciones de los demás, respetando los diferentes puntos de vista.

Crea un buen clima dentro del grupo con actitudes proactivas.

Brinda información importante para la consecución de los objetivos.

D Inicial

Desarrolla las tareas asignadas por el equipo de trabajo de acuerdo con los requerimientos.

Mantiene relaciones respetuosas con los demás.

Identifica los objetivos del equipo promoviendo su cumplimiento.

Comparte información relacionada al plan de trabajo con claridad.

3/5

105

MEJORAMIENTO CONTINUO

Promover acciones que mejoren los procesos, implementando acciones y soluciones acorde con las oportunidades y necesidades identificadas.

Grado Definición Criterios de Desempeño / Comportamientos

A Experto /

Sobresaliente

Estructura y socializa las nuevas actividades soportando su implementación.

Realiza seguimiento y control a las acciones implementadas con criterios claros.

Aplica indicadores de gestión para las actividades de valor de manera continua.

Implementa las acciones de mejoramiento continuo en forma oportuna.

B Avanzado

Integra nuevas actividades que beneficien el desarrollo de su proceso.

Reevalúa la metodología del sistema de gestión de calidad identificando aspectos a modificar.

Analiza cada situación o problema eliminando sus causas y moderando sus impactos.

Diseña planes de mejoramiento acordes con los requerimientos de los procesos.

C Intermedio

Analiza las variables del entorno estableciendo su impacto en la organización de acuerdo a sus actividades y necesidades.

Aplica la metodología del sistema de gestión de calidad según requerimientos de los procesos y actividades en que interviene.

Identifica las causas de los problemas planteando soluciones.

Detecta oportunidades de mejoramiento de forma constante.

D Inicial

Identifica las condiciones del entorno de la organización relacionándolo con su actividad.

Ejecuta las actividades correspondientes a su proceso de forma efectiva.

Identifica los problemas que afectan el resultado de su proceso informando a los interesados.

Demuestra conocimiento en todos los temas relacionados al proceso de acuerdo a las políticas organizacionales.

4/5

106

PLANIFICACIÓN Y ORGANIZACIÓN Realizar actividades en forma efectiva, con base en metas y prioridades, optimizando recursos,

tiempo y acciones.

Grado Definición Criterios de Desempeño / Comportamientos

A Experto /

Sobresaliente

Evalúa los procesos o actividades periódicamente, utilizando herramientas de seguimiento.

Anticipa los puntos críticos de una situación o problema con un gran número de variables, asegurando la calidad de los procesos.

Diseña planes y programas con una alta optimización de recursos.

Agrega valor a los procesos mediante la reestructuración de los mismos.

B Avanzado

Integra los equipos de trabajo clasificando información importante.

Toma decisiones efectivas de acuerdo a los resultados.

Rediseña planes de manera productiva.

Aplica herramientas de planificación y control permanentemente.

C Intermedio

Unifica criterios socializando su contenido.

Programa actividades que mejoran su proceso.

Establece objetivos adicionales de forma coherente.

Establece un plan de trabajo de acuerdo a las tareas asignadas.

D Inicial

Obtiene resultados de acuerdo a los objetivos planteados.

Establece prioridades en su trabajo en el día a día.

Cumple normas establecidas en la realización del trabajo.

Ejecuta el trabajo objetivamente y de forma organizada.

Fuente: Los autores. 5/5

107

3. COMPETENCIAS DE ROL 3.1 DEFINICIÓN DE ROLES ORGANIZACIONALES Directivo: Conjunto de cargos cuyas características fundamentales son: i) Responden por resultados de procesos que tienden a ser complejos, y para ello ii) tienen personas de apoyo a quienes deben orientar y/o dirigir. Coordinación: Conjunto de cargos cuya responsabilidad es dirigir las áreas y sus respectivos procesos, liderando personas y administrando recursos. Asistentes: Cargos cuya responsabilidad es dar soporte a los líderes de cada área, gestionando procesos, recursos e información. Comercial: Cargos destinados a captar, atender y mantener clientes y usuarios para los productos y servicios ofrecidos por la organización. Administrativo: Cargos en los que se realizan actividades de soporte administrativo para el funcionamiento y normal desarrollo de los procesos misionales. Operaciones: Cargos relacionados con la razón de ser de la organización, la operación y procesos de apoyo claves para el desarrollo y materialización de los proyectos. 3.2 DESCRIPCIÓN DE COMPETENCIAS DE ROL

3.2.1 Rol Directivo

LIDERAZGO Sincronizar al equipo de trabajo con los objetivos organizacionales, integrando las competencias

de cada miembro y fortaleciendo el ambiente de trabajo de acuerdo a las metas planteadas.

Grado Definición Criterios de Desempeño / Comportamientos

A Experto /

Sobresaliente

Conforma equipos de trabajo de alto rendimiento logrando su compromiso con los objetivos.

Diseña estrategias que aseguran la dirección exitosa de personas.

Desarrolla técnicas que aseguran la efectividad de su equipo.

Toma decisiones relacionadas con el desempeño, proyectándose hacia la visión de la organización.

1/3

108

LIDERAZGO Sincronizar al equipo de trabajo con los objetivos organizacionales, integrando las competencias

de cada miembro y fortaleciendo el ambiente de trabajo de acuerdo a las metas planteadas.

Grado Definición Criterios de Desempeño / Comportamientos

B Avanzado

Motiva a su equipo para que trabaje en un clima agradable de manera sinérgica y con orientación.

Evalúa el progreso de sus integrantes, mejorando los métodos de trabajo.

Reconoce los resultados del equipo, motivándolos constantemente.

Promueve la iniciativa de su equipo, impulsándolos a ser creativos.

C Intermedio

Orienta a los miembros de su equipo apoyándolos para lograr los objetivos.

Retroalimenta a los colaboradores en su desempeño, permanentemente.

Toma decisiones teniendo en cuenta la opinión de los demás.

Contribuye al desarrollo de su grupo, comprometiéndose con los objetivos.

D Inicial

Fija objetivos logrando que el equipo los acepte.

Hace seguimiento a las tareas del grupo periódicamente.

Actúa según las estrategias enfocándolas acertadamente.

Impulsa a otros a realizar bien su trabajo manteniendo el buen clima laboral.

2/3

109

PENSAMIENTO ESTRATÉGICO

Entender la organización como un todo y sus partes, definiendo estrategias para su fortalecimiento.

Grado Definición Criterios de Desempeño / Comportamientos

A Experto /

Sobresaliente

Establece un plan de acción, logrando un objetivo o visión a largo plazo sobre futuras posibilidades del negocio.

Se anticipa y comprende los cambios del entorno, estableciendo su impacto a corto, mediano y largo plazo.

Detecta y aprovecha las oportunidades del entorno, logrando beneficios para la organización.

Desarrolla objetivos y estrategias en función de las prioridades de la organización.

B Avanzado

Tiene en cuenta los referentes del mercado, orientando su actividad hacia ellos.

Fija la visión de la organización, estableciendo objetivos y metas retadoras.

Prioriza su trabajo en función de los objetivos estratégicos de la organización

Estipula recursos, actividades y metas dentro de los planes establecidos, orientándolos al cumplimiento de los objetivos de la organización.

C Intermedio

Desarrolla nuevos objetivos proyectándose hacia el futuro.

Detecta problemas y oportunidades desarrollando estrategias.

Replantea sus funciones de acuerdo a las condiciones del mercado.

Monitorea el cumplimiento de objetivos a través de indicadores de seguimiento.

D Inicial

Globaliza el negocio anticipándose a las necesidades del mercado.

Establece un plan de acción logrando objetivos, compartiendo con los demás su punto de vista.

Evalúa las políticas, procesos y métodos, de acuerdo a los cambios y tendencias del mercado.

Lleva a cabo los planes organizacionales, logrando los objetivos planteados.

Fuente: Los autores. 3/3

110

3.2.2 Rol Coordinación

CAPACIDAD DE GESTIÓN Coordinar actividades y procesos, logrando resultados en forma productiva.

Grado Definición Criterios de Desempeño / Comportamientos

A Experto /

Sobresaliente

Establece altos niveles de rendimiento que agregan valor al resultado, conduciendo a mejoras de calidad.

Supera los niveles esperados de su proceso involucrando a otras áreas.

Diseña mecanismos organizacionales que permiten revisar periódicamente el progreso, alcanzando el cumplimiento de los objetivos.

Desarrolla planes de acción orientados al logro, superando los resultados esperados.

B Avanzado

Revisa el cumplimiento de los objetivos y el desempeño, periódicamente.

Analiza datos y hechos mejorando los procesos.

Establece metas realistas y desafiantes proactivamente.

Orienta su propia actuación y la de su equipo hacia el logro, cumpliendo con los estándares de calidad establecidos.

C Intermedio

Cumple con los objetivos en situación de presión, aceptando los retos de mejora que se le plantean.

Realiza seguimiento de sus tareas de acuerdo con los lineamientos establecidos por la organización.

Asume metas mejorando su nivel de rendimiento.

Demuestra interés constante orientado al logro, superando los resultados esperados.

D Inicial

Mantiene su nivel de desempeño de acuerdo a los estándares definidos.

Asume metas realistas, mostrando disposición.

Realiza el control de sus indicadores en forma continua.

Demuestra una actitud que le permite cumplir con los objetivos, en forma satisfactoria.

Fuente: Los autores.

111

3.2.3 Rol Asistentes

INICIATIVA

Emprender acciones con criterios acertados y que agreguen valor, actuando proactivamente y sin necesidad de supervisión.

Grado Definición Criterios de Desempeño / Comportamientos

A Experto /

Sobresaliente

Fija objetivos más allá de lo que se espera.

Desarrolla planes de mejora involucrando a todos los miembros de la organización.

Actúa anticipadamente creando alternativas de mejoramiento.

Diseña formatos y otras herramientas que facilitan el trabajo.

B Avanzado

Crea oportunidades mediante un esfuerzo extra.

Actúa frente a los obstáculos proactivamente, encontrando oportunidades de mejora.

Analiza el problema y lo asume proponiendo soluciones.

Efectúa cambios en los procedimientos mejorando continuamente.

C Intermedio

Actúa ante una crisis en forma oportuna y decidida.

Aporta información útil para resolver incidentes.

Aporta ideas realizando propuestas interesantes.

Resuelve problemas buscando los recursos necesarios.

D Inicial

Reacciona ante diferentes situaciones sin mostrar temor.

Muestra disposición a participar, aportando ideas.

Toma decisiones ante situaciones presentes en forma ágil.

Se involucra en las tareas propias de su cargo participando activamente.

Fuente: Los autores.

112

3.2.4 Rol Comercial

NEGOCIACIÓN Realizar acuerdos satisfactorios, logrando el equilibrio entre las especificaciones del cliente y los

objetivos de la organización.

Grado Definición Criterios de Desempeño / Comportamientos

A Experto /

Sobresaliente

Anticipa y calcula el nivel de riesgo minimizando el margen de error.

Desarrolla métodos y herramientas planteando estrategias para cada negociación.

Favorece la negociación mediante uso de herramientas estratégicas.

Diseña estrategias que permiten acuerdos satisfactorios para las partes, aplicando el concepto ganar-ganar.

B Avanzado

Persuade a otras personas mediante la utilización de argumentos sólidos y honestos.

Desarrolla diferentes alternativas ante situaciones especiales, logrando el equilibrio de las partes.

Acerca posiciones mediante el ejercicio del razonamiento conjunto satisfaciendo los intereses de las partes como objetivo final.

Convence a otros mediante técnicas de persuasión efectivas.

C Intermedio

Armoniza las partes mediante acciones concretas y argumentos acordes con la situación.

Modera posiciones mediante el uso de herramientas que permitan superar las objeciones que puedan presentarse.

Impulsa a otros en una dirección determinada, logrando exponer efectivamente sus razones.

Argumenta sus ideas a los oyentes logrando en ellos decisiones u opiniones favorables para ambas partes.

D Inicial

Logra acuerdos satisfactorios con resultados coherentes con las políticas de la organización.

Supera las objeciones que se le presentan, consiguiendo el equilibrio de las partes.

Utiliza métodos y herramientas disponibles ajustándolos a cada negocio.

Entiende los requerimientos del cliente, estableciendo canales efectivos de comunicación.

Fuente: Los autores.

113

3.2.4 Rol Administrativo

CONFIDENCIALIDAD Salvaguardar la información que pueda comprometer a la empresa con base en los valores y

políticas organizacionales.

Grado Definición Criterios de Desempeño / Comportamientos

A Experto /

Sobresaliente

Ejerce control en todos los niveles para el cumplimiento de las políticas de la información.

Implanta nuevas políticas de manejo de información de forma periódica.

Mide el impacto de las comunicaciones internas y externas legislando al respecto.

Aumenta la seguridad de la información modificando o creando procedimientos.

B Avanzado

Estandariza las comunicaciones mejorando la calidad de las mismas.

Diseña esquemas y políticas de manejo de información que sean efectivas.

Modifica los canales de comunicación aumentando su claridad.

Implanta niveles de acceso a la información según las jerarquías.

C Intermedio

Regula la información interna y externa, filtrando lo que no sea pertinente.

Facilita el acceso a la información utilizando nuevas herramientas o avances tecnológicos.

Clasifica la información agilizando su consulta.

Verifica el flujo de información asegurando que se cumpla según las autorizaciones establecidas.

D Inicial

Expresa conceptos y opiniones de forma respetuosa, guardando la coherencia entre su conducta y su discurso.

Comparte la información referente a su labor con el personal autorizado.

Se documenta de la información necesaria utilizando los conductos regulares.

Almacena la información de forma ordenada y segura.

Fuente: Los autores.

114

3.2.6 Rol Operaciones

ADAPTACIÓN AL CAMBIO Enfrentar situaciones diversas con versatilidad, aportando a la consecución de los objetivos del

equipo.

Grado Definición Criterios de Desempeño / Comportamientos

A Experto /

Sobresaliente

Socializa los cambios adoptados, promoviendo una actitud permanente de más efectividad.

Desarrolla directrices organizacionales implementando cambios en los procesos.

Estructura planes con antelación a los cambios optimizando la utilización de los recursos.

Diseña estrategias y políticas promoviendo en otros la habilidad de identificar y comprender los cambios.

B Avanzado

Establece prioridades proponiendo nuevos cambios.

Promueve cambios en los procesos cumpliendo las políticas de la organización.

Coordina los recursos necesarios mejorando la adaptación al cambio.

Evalúa los riesgos del entorno que afecten los objetivos de la organización.

C Intermedio

Aporta ideas de mejoras adaptándolas a los procedimientos.

Documenta sus actividades en función de las nuevas demandas, previniendo las situaciones de riesgo o consecuencias.

Transmite los procesos y procedimientos involucrando cambios en la organización.

Asume los cambios como un reto, adaptándose a un nuevo escenario.

D Inicial

Ejecuta sus actividades aplicando los procedimientos establecidos en la organización.

Cumple las instrucciones de cambio de forma efectiva.

Identifica situaciones de cambio que afectan su proceso.

Aplica los cambios de los procedimientos ajustándolos a sus actividades diarias.

Fuente: Los autores.

115

4. COMPETENCIAS ESPECÍFICAS 4.1 MACROPROCESO ESTRATÉGICO

4.1.1 Proceso clave Gerencial

ESTABLECIMIENTO DE RUMBO Establecer el plan estratégico analizando las condiciones internas y externas de la organización

Grado Definición Criterios de Desempeño / Comportamientos

A Experto /

Sobresaliente

Elabora planes que permitan aprovechar diferentes oportunidades que permitan el posicionamiento y el desarrollo de la organización.

Define procesos y metodologías para elaborar el direccionamiento estratégico, coherente con los requerimientos de la organización.

Esta actualizado de las situaciones y acontecimientos del entorno, que le permitan prever oportunidades o amenazas que afecten la operatividad de la organización.

Lidera al grupo directivo en la construcción del direccionamiento estratégico, logrando su compromiso con el mismo.

B Avanzado

Analiza el entorno de la organización obteniendo información relevante en beneficio de la organización.

Presenta métodos y técnicas para el establecimiento del direccionamiento estratégico, de acuerdo con las exigencias organizacionales.

Consigue información referente al entorno organizacional clasificándola por nivel de influencia para la operatividad organizacional.

Aporta en la construcción y despliegue del direccionamiento estratégico, de manera activa y mostrando compromiso con la organización.

C Intermedio

Identifica las iniciativas u oportunidades que pueden ser aprovechadas por la organización para lograr posicionamiento y desarrollo.

Propone acciones para la definición del direccionamiento estratégico, teniendo en cuenta los requerimientos internos.

Comunica acontecimientos del entorno que afecten la operatividad organizacional, a las personas responsables de la dirección.

Divulga información referente al direccionamiento estratégico a sus compañeros y subalternos, contribuyendo al compromiso y aceptación.

1/2

116

ESTABLECIMIENTO DE RUMBO Establecer el plan estratégico analizando las condiciones internas y externas de la

organización

Grado Definición Criterios de Desempeño / Comportamientos

D Inicial

Informa las oportunidades que pueden ser aprovechas para lograr posicionamiento y desarrollo organizacional, a las personas involucradas.

Participa en los procesos para definir el direccionamiento estratégico, y ayuda a divulgarlo a todos las personas involucradas.

Consigue información de los acontecimientos del entorno que afecten la operatividad organizacional, utilizando los medios adecuados.

Comprende el direccionamiento estratégico, facilitando el conocimiento y compresión de los lineamientos del mismo, a su equipo de trabajo.

Fuente: Los autores. 2/2

DIRECCIÓN Liderar la organización hacia el logro de los objetivos de acuerdo con los lineamientos

establecidos

Grado Definición Criterios de Desempeño / Comportamientos

A Experto /

Sobresaliente

Distribuye recursos acorde a las prioridades organizacionales.

Establece tácticas encaminadas a la eficiencia organizacional de acuerdo a los lineamientos establecidos en el direccionamiento estratégico.

Elabora planes de continuidad del negocio, en situaciones que puedan afectar la operación normal en la organización.

Optimiza el uso de los recursos aportando al logro de los resultados organizacionales.

B Avanzado

Administra los recursos de forma efectiva, informando resultados por medio de los indicadores establecidos.

Despliega las tácticas a los diferentes niveles de la organización, contribuyendo al logro de los objetivos estratégicos.

Plantea acciones para la resolución de contingencias en la ejecución de los procesos de manera oportuna.

Ejerce control sobre la utilización de los recursos buscando la efectividad en los procesos.

1/2

117

DIRECCIÓN Liderar la organización hacia el logro de los objetivos de acuerdo con los lineamientos

establecidos

Grado Definición Criterios de Desempeño / Comportamientos

C Intermedio

Asigna responsabilidades para el control y manejo de los recursos promoviendo las buenas prácticas en el proceso.

Asigna responsabilidades en la ejecución de los procesos con el fin de cumplir las tácticas establecidas.

Identifica situaciones que afecten el normal desarrollo de los procesos informando oportunamente.

Asegura el cumplimiento de las metas establecidas en los procesos a cargo, con relación al resultado.

D Inicial

Comunica situaciones que afecten la ejecución de los recursos en el desarrollo de los procesos, a los responsables de cada proceso.

Ejecuta las actividades encomendadas para el cumplimiento de las tácticas en pro del logro de los objetivos estratégicos.

Identifica fallas e interrupciones específicas de las actividades a cargo y las comunica a los responsables del proceso.

Utiliza los recursos de forma eficiente en las actividades rutinarias como aporte a la consecución de los resultados organizacionales.

Fuente: Los autores. 2/2

GESTIÓN COMERCIAL

Negociar obras en condiciones financieras acordes con los requerimientos y propósitos organizacionales.

Grado Definición Criterios de Desempeño / Comportamientos

A Experto /

Sobresaliente

Define planes de acción para que todas las áreas involucradas con el servicio al cliente contribuyan a la satisfacción del mismo.

Realiza propuesta económica y plantea las condiciones comerciales al cliente, permitiendo ajustes o renegociaciones para lograr un beneficio mutuo.

Planea estrategias comerciales teniendo en cuenta variables del entorno organizacional encaminadas al desarrollo y sostenibilidad de la empresa.

Segmenta el mercado de acuerdo con las condiciones de la organización y el portafolio de productos y servicios.

1/2

118

GESTIÓN COMERCIAL Negociar obras en condiciones financieras acordes con los requerimientos y propósitos

organizacionales.

Grado Definición Criterios de Desempeño / Comportamientos

B Avanzado

Realiza acompañamiento para que los requerimientos del cliente se respondan de forma ágil y efectiva.

Mantiene relaciones con entidades del sector y de interés para la organización obteniendo beneficios que contribuyan al logro de los objetivos organizacionales.

Realiza planes de comercialización analizando en qué estado se encuentra la empresa y hacia dónde quiere llegar.

Presenta la propuesta de los proyectos de la organización de manera pertinente de acuerdo con las políticas organizacionales.

C Intermedio

Recopila información sobre las necesidades y requerimientos del cliente, transmitiéndolas de forma oportuna al área encargada.

Mantiene relaciones cordiales y mutuamente beneficiosas con clientes internos y externos.

Implementa las estrategias establecidas con base en las asignaciones y lo establecido por la organización.

Orienta a los clientes en el proceso de elaboración del proyecto indagando sobre las especificaciones que se requieran.

D Inicial

Atiende a los clientes tomando sus solicitudes de acuerdo a las políticas de ventas.

Mantiene relaciones cordiales y de largo plazo con sus clientes permitiendo el acceso de la organización a los mismos.

Presenta a los clientes puntos básicos de la organización y del servicio ofertado de manera pertinente de acuerdo con las políticas organizacionales.

Propone acciones que contribuyan al mejoramiento de las estrategias de la gestión comercial.

Fuente: Los autores. 2/2

119

4.2 MACROPROCESO OPERATIVO

4.2.1 Proceso clave Planeación

LEVANTAMIENTO DE OBRA Plasmar en planos los requerimientos del cliente, cumpliendo con la normativa vigente.

Grado Definición Criterios de Desempeño / Comportamientos

A Experto /

Sobresaliente

Diseña planos que permitan construir de forma eficiente lo que el cliente necesita.

Realiza el trámite legal para la construcción de obra obteniendo de forma oportuna las licencias o permisos requeridos.

Realiza acompañamiento en la ejecución de obra consiguiendo materiales, insumos y equipos necesarios para el cumplimiento de cronograma.

Asesora al cliente en la ejecución de obra desde el inicio hasta el final del proyecto.

B Avanzado

Precisa métodos, procedimientos y secuencia de operaciones adecuados a la naturaleza del proyecto.

Obtiene la documentación necesaria para la ejecución del proyecto de acuerdo a la ley o códigos de construcción.

Prevé la minimización del costo de obra analizando los informes contables y de campo.

Realiza cronograma de tiempo de ejecución de acuerdo a las distintas etapas del proyecto.

C Intermedio

Analiza datos internos y externos de construcciones existentes rescatando información aplicable a nuevas obras.

Planifica el trabajo de campo para realizar levantamientos de construcciones mediante la elaboración de un croquis.

Realiza informes de seguimiento de los costos y gastos directos e indirectos de obra.

Presenta alternativas y opciones al cliente teniendo en cuenta aspectos técnicos constructivos.

1/2

120

LEVANTAMIENTO DE OBRA

Plasmar en planos los requerimientos del cliente, cumpliendo con la normativa vigente.

Grado Definición Criterios de Desempeño / Comportamientos

D Inicial

Registra los datos para el levantamiento de obra respetando las condiciones de seguridad establecidas.

Sitúa correctamente instrumentos y útiles topográficos para la obtención efectiva de datos.

Mantiene organizados soportes de gastos en la ejecución de obra.

Reconoce las necesidades del cliente registrando anotaciones pertinentes al proyecto a desarrollar.

Fuente: Los autores. 2/2

ACOMPAÑAMIENTO

Ofrecer alternativas de construcción acordes a las necesidades del cliente.

Grado Definición Criterios de Desempeño / Comportamientos

A Experto /

Sobresaliente

Establece cuáles son los factores de éxito para la satisfacción de las necesidades y expectativas del cliente.

Define procesos efectivos para la realización de proyectos acordes con los requerimientos del cliente.

Realiza mejoramiento continuo de los procesos directamente relacionados con el cliente para disminuir inconformidades.

Determina los atributos claves que permiten satisfacer y superar las expectativas de los clientes.

B Avanzado

Consigue la confianza del cliente centrándose en la resolución de problemas como medio para fidelizarlo.

Aporta soluciones a los requerimientos del cliente teniendo en cuenta los procedimientos y especificaciones técnicas.

Realiza seguimiento a las solicitudes del cliente en el desarrollo del proyecto evaluando la calidad de los procesos.

Prevé situaciones que puedan alterar la satisfacción del cliente.

1/2

121

ACOMPAÑAMIENTO Ofrecer alternativas de construcción acordes a las necesidades del cliente.

Grado Definición Criterios de Desempeño / Comportamientos

C Intermedio

Ofrece la máxima información posible que le permita mantener relaciones duraderas con el cliente.

Prioriza las necesidades de orden mayor, o secundarias que el cliente tiene y que deben satisfacerse de manera oportuna.

Analiza las solicitudes del cliente redireccionándolas de forma oportuna a las áreas implicadas en la respuesta.

Planifica reuniones que permitan el contacto directo con el cliente.

D Inicial

Brinda asesoría e información al cliente con la mejor atención posible.

Recopila la información que suministre el cliente ya sea de forma verbal, visual y/o auditiva a través de una comunicación asertiva.

Registra los cambios solicitados por el cliente durante el desarrollo del proyecto de forma clara y oportuna.

Establece sistemas de comunicación bidireccional con el cliente en busca de la satisfacción del mismo.

Fuente: Los autores. 2/2

4.3 MACROPROCESO DE APOYO

4.3.1 Proceso clave Financiero

CONTABILIDAD

Generar información contable y financiera que permita la toma de decisiones.

Grado Definición Criterios de Desempeño / Comportamientos

A Experto /

Sobresaliente

Presenta la información financiera de acuerdo a políticas internas y requerimientos externos, con base en los resultados financieros de la organización.

Establece políticas y procedimientos para la elaboración de los estados financieros de acuerdo a las normas contables y a las exigencias de la organización.

Elabora planes de acción frente a situaciones contables y financieras, que puedan afectar a la organización.

Certifica la veracidad de los reportes contables y financieros de la organización, ante la junta de accionistas y demás directivos, y ante las entidades externas de vigilancia y control.

1/2

122

CONTABILIDAD

Generar información contable y financiera que permita la toma de decisiones.

Grado Definición Criterios de Desempeño / Comportamientos

B Avanzado

Genera informes de resultados financieros, de acuerdo a las políticas organizacionales y normatividad legal vigente.

Comprueba que los estados financieros sean acordes a la situación organizacional, autenticando la veracidad de la información de acuerdo a políticas organizacionales y normas contables.

Suministra información contable y financiera para la toma de decisiones por parte de los directivos, de forma oportuna.

Valida los reportes contables y financieros de acuerdo a las políticas organizacionales y los requerimientos de los organismos de control.

C Intermedio

Elabora los estados financieros de la organización, transmitiendo la información a las diferentes áreas interesadas.

Identifica posibles inconsistencias en la generación de la información contable y financiera, evitando reprocesos.

Aplica actualizaciones en los procesos contables de acuerdo a normatividad vigente.

Elabora los reportes contables y financieros cumpliendo con los plazos establecidos.

D Inicial

Entrega la información contable y financiera, requerida por las instancias internas, de manera oportuna y acorde con lo exigido.

Realiza los registros contables y financieros de acuerdo a las políticas organizacionales y las normas contables.

Mantiene información y soportes contables organizados, archivados y custodiados, cumpliendo con las políticas organizacionales y los requerimientos de organismos de control.

Registra de forma oportuna todas las transacciones que afecten contablemente a la organización (facturas, nota crédito, pagos, etc.), verificando que los soportes cumplan con la normatividad y lineamientos del proceso contable.

Fuente: Los autores. 2/2

123

EJECUCIÓN PRESUPUESTAL Controlar la ejecución de gastos para asegurar el cumplimiento del presupuesto establecido.

Grado Definición Criterios de Desempeño / Comportamientos

A Experto /

Sobresaliente

Realiza planes de acción para controlar la ejecución del presupuesto contribuyendo a obtener mejores resultados.

Define lineamientos para la realización y formulación del presupuesto anual y de proyectos a ejecutar.

Presenta estrategias para la elaboración del presupuesto anual de acuerdo a los lineamientos establecidos.

Guía al grupo directivo en la elaboración del presupuesto, logrando que la información allí registrada sea coherente con la situación organizacional.

B Avanzado

Elabora informes de ejecución presupuestal velando por el cumplimiento de las políticas organizacionales.

Realiza ajustes en el presupuesto de acuerdo a la situación o requerimientos en la ejecución, asignando o reasignando los recursos.

Analiza la situación actual de la organización en términos de resultados suministrando dicha información a las áreas responsables.

Comprueba la capacidad de la organización para cumplir con los compromisos proyectados.

C Intermedio

Verifica que la información registrada en el presupuesto sea ejecutable acorde con la realidad de la organización.

Identifica las posibles situaciones que puedan afectar la elaboración y ejecución presupuestal.

Elabora informes de ejecución presupuestal para determinar si existen diferencias entre lo ejecutado y lo planeado, de acuerdo a los lineamientos establecidos.

Realiza el seguimiento a la ejecución presupuestal, contrastando la ejecución con el cumplimento de los planes proyectados.

D Inicial

Realiza informes de gastos o costos que estén generando sobre ejecución del presupuesto y los remite a las áreas responsables.

Reporta alteraciones en la elaboración y/o ejecución del presupuesto, de forma oportuna.

Genera reportes de resultados que permitan validar la ejecución del presupuesto en un periodo determinado, conforme a los requerimientos de la organización.

Recopila la información necesaria para la elaboración del presupuesto y seguimiento a la ejecución.

Fuente: Los autores.

124

TESORERÍA

Gestionar los recursos financieros con base en las expectativas y las políticas organizacionales.

Grado Definición Criterios de Desempeño / Comportamientos

A Experto /

Sobresaliente

Propone lineamientos para garantizar el adecuado manejo y distribución de los recursos financieros de la organización.

Define prioridades en el uso de los recursos financieros mejorando el flujo de efectivo de la organización.

Propone tácticas para mejorar el recaudo de cartera contribuyendo con la consecución oportuna de los recursos requeridos por la organización para continuar con la operación.

Presenta los informes de tesorería requeridos, sustentándolos ante las instancias correspondientes.

B Avanzado

Analiza el flujo de efectivo previniendo situaciones que afecten la relación con clientes y proveedores.

Establece acuerdos de pago con proveedores y de recaudo de cartera de acuerdo a la situación financiera de la organización.

Analiza los informes de estados de cuenta de clientes y proveedores identificando posibles acciones para mejorar el flujo de efectivo de la organización.

Elabora informes del estado de los recursos financieros disponibles y los suministra de forma oportuna.

C Intermedio

Informa inconsistencias en los compromisos de pago y cobros pactados, de forma oportuna.

Controla el flujo de los recursos financieros de acuerdo con la planificación aprobada.

Identifica inconsistencias de los registros de cuentas por pagar y por cobrar, con los estados de cuenta de proveedores y clientes, dando las instrucciones requeridas.

Realiza el registro del recaudo de cartera y tramite de pagos a proveedores, de acuerdo a las políticas y lineamientos establecidos.

D Inicial

Suministra información referente a estados de cuenta de clientes y proveedores, conforme a las políticas de la organización

Efectúa la programación de pagos a proveedores velando por el cumplimiento de las políticas de pago.

Informa las situaciones que puedan afectar el desarrollo normal de la gestión de pagos y recaudo de cartera, oportunamente.

Salvaguarda los soportes de tesorería de forma organizada, según las políticas organizacionales y requerimientos del proceso.

Fuente: Los autores.

125

6.3.2.2 Matriz de competencias. Para el desarrollo de esta actividad se listaron los cargos de manera vertical y las competencias de manera horizontal, realizando un análisis cruzado para identificar que competencias le corresponden a cada cargo, estableciendo el grado de desarrollo que se requiera, A continuación en la tabla 13 se muestra la matriz de competencias de RB CONSTRUCTORES ASOCIADOS S.A.S.

Tabla 13. Matriz de Competencias - RB CONSTRUCTORES ASOCIADOS S.A.S.

1/2

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

CARGOS

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1 Gerente General A A A B A A A A A

2 Coordinador Interventoría y Control B B B A A A A A A

3 Coordinador de Gestión de Calidad B B B A B B B

4 Coordinador de Planeación B B B B B A B B

5 Coordinador Ejecución de Obra B B A B B A B

6 Coordinador de Gestión Humana B D A B C B A

7 Coordinador de Compras B B B B B B B

8 Coordinador de Mantenimiento B B B B B B B

9 Coordinador de Sisoma B B B B B B B

10 Coordinador Financiero B B B B B B B

11 Asistente de Gerencia C C B B B B B

12 Asistente Administrativa C C B B B B B

13 Asistente Contable C C B B B B

14 Asistente de Proyectos C C C C C B C C

15 Mensajeria C C C C C D

16 Conductor C C C C C D

17 Servicios Generales C C C C C D

18 Inspector de Obra C C C C C C C

19 Maestro de Obra C C C C C C C

1/2

RB CONSTRUCTORES Y ASOCIADOS S.A.S. - MATRIZ DE COMPETENCIAS

Administrativo OperacionesCompetencias Organizacionales

Competencias de Rol

Directivo Coordinación Asistentes Comercial

COMPETENCIAS

Fuente: Los autores. 2/2

13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46

CARGOS

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1 Gerente General A A A

2 Coordinador Interventoría y Control

3 Coordinador de Gestión de Calidad

4 Coordinador de Planeación A A

5 Coordinador Ejecución de Obra

6 Coordinador de Gestión Humana

7 Coordinador de Compras

8 Coordinador de Mantenimiento

9 Coordinador de Sisoma

10 Coordinador Financiero A C B

11 Asistente de Gerencia

12 Asistente Administrativa

13 Asistente Contable

14 Asistente de Proyectos

15 Mensajeria

16 Conductor

17 Servicios Generales

18 Inspector de Obra

19 Maestro de Obra

2/2

RB CONSTRUCTORES Y ASOCIADOS S.A.S. - MATRIZ DE COMPETENCIAS

Competencias Especificas

COMPETENCIAS

128

6.3.2.3 Elaboración de perfiles de cargos. Para la elaboración de los perfiles de cargo por competencias para la empresa RB CONSTRUCTORES ASOCIADOS S.A.S, se tuvieron en cuenta los siguientes puntos:

Información básica del cargo, que nos permita entender en qué consiste el cargo.

Ubicación del cargo dentro de la organización - donde está ubicado, a quienes reporta a quienes dirige.

Propósitos del cargo – objetivo del cargo.

Responsabilidades.

Competencias requeridas para el desempeño.

Los requisitos para el desempeño del cargo.

Valores organizacionales. Para el presente Trabajo, a manera de ejemplo se relacionan los perfiles de cargo Gerente General, Coordinador de Planeación y Coordinador Financiero, cada uno de un Macroproceso diferente.

129

1. IDENTIFICACIÓN DEL CARGO

Nombre del cargo: GERENTE GENERAL

Área: Directivo

Jefe inmediato:

Presidencia

Ubicación del cargo en la organización:

2. PROPÓSITO(S) DEL CARGO

Lograr el desarrollo y sostenibilidad de la empresa a través del crecimiento económico, desarrollo y fortalecimiento de las competencias del talento humano, la satisfacción del cliente, el control y autogestión de los procesos, para cumpliendo con los objetivos de la organización.

Responsabilidades del puesto

-

Dirigir, coordinar, supervisar y dictar normas para el eficiente desarrollo de las actividades de la Empresa cumpliendo con las políticas adoptadas por la Organización.

Adoptar los reglamentos, manuales de funciones y dictar normas y procedimientos necesarios, cumpliendo con las actividades de la Organización.

Dirigir el proceso de aseguramiento del sistema de gestión de calidad de la Organización.

Diseñar y ejecutar los planes de desarrollo, los planes de acción anual y los programas de inversión, mantenimiento y gastos.

Dar instrucciones sobre el desarrollo de cada uno de los cargos a todos los empleados de la Empresa, coordinando y orientando los procesos, velando por el cumplimiento de los mismos.

Crear y mantener buenas relaciones con los clientes, gerentes corporativos y proveedores para mantener el buen funcionamiento de la empresa.

-

1/3

Presidencia

Gerente General

130

3. COMPETENCIAS REQUERIDAS PARA EL DESEMPEÑO 3.1 COMPETENCIAS ORGANIZACIONALES

Competencias Niveles

A B C D

ORIENTACIÓN AL LOGRO

Gestionar los procesos a cargo, asegurando el cumplimiento de los objetivos establecidos.

X

ORIENTACIÓN AL CLIENTE Demostrar sensibilidad hacia las necesidades o demandas de los clientes, anticipándose a reconocerlas y satisfacerlas.

X

TRABAJO EN EQUIPO

Establecer relaciones de participación y cooperación con otras personas, compartiendo recursos y conocimientos, contribuyendo activamente al logro de los objetivos de la organización.

X

MEJORAMIENTO CONTINUO

Promover acciones que mejoren los procesos, implementando acciones y soluciones acorde con las oportunidades y necesidades identificadas.

X

PLANIFICACIÓN Y ORGANIZACIÓN Realizar actividades en forma efectiva, con base en metas y prioridades, optimizando recursos, tiempo y acciones.

X

3.2 COMPETENCIAS DE ROL:

Competencias de Rol Directivo Niveles

A B C D

LIDERAZGO

Sincronizar al equipo de trabajo con los objetivos organizacionales, integrando las competencias de cada miembro y fortaleciendo el ambiente de trabajo de acuerdo a las metas planteadas.

X

PENSAMIENTO ESTRATÉGICO Entender la organización como un todo y sus partes, definiendo estrategias para su fortalecimiento.

X

Competencias de Rol Administrativo Niveles

A B C D

CONFIDENCIALIDAD

Salvaguardar la información que pueda comprometer a la empresa con base en los valores y políticas organizacionales.

X

Competencias de Rol Comercial Niveles

A B C D

NEGOCIACIÓN

Realizar acuerdos satisfactorios, logrando el equilibrio entre las especificaciones del cliente y los objetivos de la organización.

X

2/3

131

3.3 COMPETENCIAS ESPECÍFICAS:

Competencias Niveles

A B C D

ESTABLECIMIENTO DE RUMBO Establecer el plan estratégico analizando las condiciones internas y externas de la organización.

X

DIRECCIÓN Liderar la organización hacia el logro de los objetivos de acuerdo con los lineamientos establecidos.

X

GESTIÓN COMERCIAL Negociar obras en condiciones financieras acordes con los requerimientos y propósitos organizacionales.

X

4. REQUISITOS PARA EL DESEMPEÑO DEL CARGO

NIVEL EDUCATIVO Administrador de Empresas

FORMACIÓN COMPLEMENTARIA

- Planeación Estratégica. - Administración y Finanzas

EXPERIENCIA REQUERIDA

Dos años en el cargo de Gerente General y participación en la implementación y/o mantenimiento de Sistemas Gestión de Calidad.

IDIOMA N/A

SISTEMAS Manejo de paquetes de ofimática.

5. VALORES ORGANIZACIONALES

TOLERANCIA Y RESPETO Respetar las diferencia de ideas y posturas en las labores que se realizan cada día, estableciendo hasta donde llegan las posibilidades de actuación y donde comienzan las de los demás.

COMPROMISO

Enfocar todas las capacidades para sacar adelante todo aquello que le ha sido asignado y aún mucho más, demostrando orgullo por los éxitos de la organización y mostrar preocupación sincera ante las dificultades del colectivo.

HONESTIDAD Ser coherente entre lo que piensa y actúa, demostrando lealtad e integridad en la actuación, ser incorruptible e imparcial, rechazando el robo, el fraude u otras formas de corrupción.

RESPONSABILIDAD Responder positivamente ante las tareas encomendadas y adquiridas sin necesidad de supervisión.

COOPERACIÓN Propender por el bienestar colectivo, con mentalidad de grupo, que facilite la superación de las debilidades y potencie las fortalezas, en aras de los objetivos de la organización.

Fuente: Los autores. 3/3

132

1. IDENTIFICACIÓN DEL CARGO

Nombre del cargo:

COORDINADOR DE PLANEACIÓN

Área:

Operativo

Jefe inmediato:

Gerente General

Ubicación del cargo en la organización:

2. PROPÓSITO(S) DEL CARGO

Interpretar y plasmar en Planos las necesidades del cliente, en forma oportuna cumpliendo con la normatividad vigente, optimizando recursos para satisfacer los requisitos del cliente.

Responsabilidades del puesto

-

Planificar y coordinar todos los documentos legales necesarios para iniciar el proyecto (Licencias, Permisos, etc.).

Realizar el presupuesto inicial para las diferentes obras.

Determinar las condiciones básicas de los contratos, dentro de los términos legales de común acuerdo con las especificaciones y los valores presupuestados, ejerciendo de esa manera control del cumplimiento presupuestal.

Elaborar la ejecución del Plan de Calidad de la Obra.

Ejecutar el proyecto de acuerdo a los planos y especificaciones convenidas con el cliente.

Calcular, aprobar y programar la solicitud de los materiales, insumos y equipos requeridos para la ejecución de la obra. Revisar los informes de avance y final de Obra.

Cumplir los requerimientos para implementar, mantener y mejorar el sistema de gestión de calidad establecido por la empresa.

-

1/3

Gerente General

Coordinador Planeación

133

3. COMPETENCIAS REQUERIDAS PARA EL DESEMPEÑO 3.1 COMPETENCIAS ORGANIZACIONALES:

Competencias Niveles

A B C D

ORIENTACIÓN AL LOGRO

Gestionar los procesos a cargo, asegurando el cumplimiento de los objetivos establecidos.

X

ORIENTACIÓN AL CLIENTE Demostrar sensibilidad hacia las necesidades o demandas de los clientes, anticipándose a reconocerlas y satisfacerlas.

X

TRABAJO EN EQUIPO Establecer relaciones de participación y cooperación con otras personas, compartiendo recursos y conocimientos, contribuyendo activamente al logro de los objetivos de la organización.

X

MEJORAMIENTO CONTINUO

Promover acciones que mejoren los procesos, implementando acciones y soluciones acorde con las oportunidades y necesidades identificadas.

X

PLANIFICACIÓN Y ORGANIZACIÓN

Realizar actividades en forma efectiva, con base en metas y prioridades, optimizando recursos, tiempo y acciones.

X

3.2 COMPETENCIAS DE ROL:

Competencias de Rol Coordinación Niveles

A B C D

CAPACIDAD DE GESTIÓN Coordinar actividades y procesos, logrando resultados en forma productiva.

X

Competencias de Rol Operaciones Niveles

A B C D

ADAPTACIÓN AL CAMBIO

Enfrentar situaciones diversas con versatilidad, aportando a la consecución de los objetivos del equipo.

X

Competencias de Rol Comercial Niveles

A B C D

NEGOCIACIÓN Realizar acuerdos satisfactorios, logrando el equilibrio entre las especificaciones del cliente y los objetivos de la organización.

X

2/3

134

3.3 COMPETENCIAS ESPECÍFICAS:

Competencias Niveles

A B C D

LEVANTAMIENTO DE OBRA

Plasmar en planos los requerimientos del cliente, cumpliendo con la normativa vigente.

X

ACOMPAÑAMIENTO

Ofrecer alternativas de construcción acordes a las necesidades del cliente. X

4. REQUISITOS PARA EL DESEMPEÑO DEL CARGO

NIVEL EDUCATIVO Arquitecto

FORMACIÓN COMPLEMENTARIA

- Principios y técnicas de planificación arquitectónica. - Diseño e inspección de obras. - Conocimiento en AutoCAD.

- Conocimiento en Edificar.

EXPERIENCIA REQUERIDA

Dos años en el cargo de Planeación y participación en la implementación y/o mantenimiento de Sistemas Gestión de Calidad.

IDIOMA N/A

SISTEMAS Manejo de paquetes de ofimática.

5. VALORES ORGANIZACIONALES

TOLERANCIA Y RESPETO Respetar las diferencia de ideas y posturas en las labores que se realizan cada día, estableciendo hasta donde llegan las posibilidades de actuación y donde comienzan las de los demás.

COMPROMISO

Enfocar todas las capacidades para sacar adelante todo aquello que le ha sido asignado y aún mucho más, demostrando orgullo por los éxitos de la organización y mostrar preocupación sincera ante las dificultades del colectivo.

HONESTIDAD Ser coherente entre lo que piensa y actúa, demostrando lealtad e integridad en la actuación, ser incorruptible e imparcial, rechazando el robo, el fraude u otras formas de corrupción.

RESPONSABILIDAD Responder positivamente ante las tareas encomendadas y adquiridas sin necesidad de supervisión.

COOPERACIÓN Propender por el bienestar colectivo, con mentalidad de grupo, que facilite la superación de las debilidades y potencie las fortalezas, en aras de los objetivos de la organización.

Fuente: Los autores. 3/3

135

1. IDENTIFICACIÓN DEL CARGO

Nombre del cargo: COORDINADOR FINANCIERO

Área: Administrativo

Jefe inmediato: Gerente General

Ubicación del cargo en la organización:

2. PROPÓSITO(S) DEL CARGO

Generar información contable confiable y oportuna contribuyendo a la toma de decisiones y el direccionamiento organizacional hacia la consecución de los propósitos establecidos.

Responsabilidades del puesto

Proyectar flujos de gastos proveyendo información confiable para la toma de decisiones gerenciales y operativas.

Recaudar la cartera oportunamente de acuerdo con las condiciones pactadas con los clientes.

Cumplir las obligaciones financieras derivadas del giro ordinario de los negocios de la empresa con base en las políticas establecidas y el flujo de ingresos.

Asegurar la confiabilidad de la información contable con base en la normatividad y los requerimientos organizacionales.

Dar fe pública de los Estados Financieros de la organización con base en las normas de contabilidad generalmente aceptadas.

Atender requerimientos de los organismos de control del Estado de manera oportuna.

Tramitar el cumplimiento de las obligaciones fiscales y parafiscales oportunamente.

Cumplir los requerimientos para implementar, mantener y mejorar el sistema de gestión de calidad establecido por la empresa.

1/3

Gerente General

Coordinador Financiero

136

3. COMPETENCIAS REQUERIDAS PARA EL DESEMPEÑO 3.1 COMPETENCIAS ORGANIZACIONALES:

Competencias Niveles

A B C D

ORIENTACIÓN AL LOGRO Gestionar los procesos a cargo, asegurando el cumplimiento de los objetivos establecidos.

X

ORIENTACIÓN AL CLIENTE Demostrar sensibilidad hacia las necesidades o demandas de los clientes, anticipándose a reconocerlas y satisfacerlas.

X

TRABAJO EN EQUIPO

Establecer relaciones de participación y cooperación con otras personas, compartiendo recursos y conocimientos, contribuyendo activamente al logro de los objetivos de la organización.

X

MEJORAMIENTO CONTINUO

Promover acciones que mejoren los procesos, implementando acciones y soluciones acorde con las oportunidades y necesidades identificadas.

X

PLANIFICACIÓN Y ORGANIZACIÓN

Realizar actividades en forma efectiva, con base en metas y prioridades, optimizando recursos, tiempo y acciones.

X

3.2 COMPETENCIAS DE ROL:

Competencias de Rol Coordinación Niveles

A B C D

CAPACIDAD DE GESTIÓN Coordinar actividades y procesos, logrando resultados en forma productiva.

X

Competencias de Rol Administrativo Niveles

A B C D

CONFIDENCIALIDAD

Salvaguardar la información que pueda comprometer a la empresa con base en los valores y políticas organizacionales.

X

3.3 COMPETENCIAS ESPECÍFICAS:

Competencias Niveles

A B C D

CONTABILIDAD Generar información contable y financiera que permita la toma de decisiones.

X

2/3

137

Competencias Niveles

A B C D

EJECUCIÓN PRESUPUESTAL Controlar la ejecución de gastos para asegurar el cumplimiento del presupuesto establecido.

X

TESORERÍA Gestionar los recursos financieros con base en las expectativas y las políticas organizacionales.

X

4. REQUISITOS PARA EL DESEMPEÑO DEL CARGO

NIVEL EDUCATIVO Contador Público con tarjeta profesional vigente.

FORMACIÓN COMPLEMENTARIA

Actualización en normatividad contable y tributaria.

EXPERIENCIA REQUERIDA

Dos años en el cargo de contador y participación en la implementación y/o mantenimiento de Sistemas Gestión de Calidad.

IDIOMA N/A

SISTEMAS Operación de software contable, preferiblemente CG1. Manejo de paquetes de ofimática.

5. VALORES ORGANIZACIONALES

TOLERANCIA Y RESPETO Respetar las diferencia de ideas y posturas en las labores que se realizan cada día, estableciendo hasta donde llegan las posibilidades de actuación y donde comienzan las de los demás.

COMPROMISO

Enfocar todas las capacidades para sacar adelante todo aquello que le ha sido asignado y aún mucho más, demostrando orgullo por los éxitos de la organización y mostrar preocupación sincera ante las dificultades del colectivo.

HONESTIDAD Ser coherente entre lo que piensa y actúa, demostrando lealtad e integridad en la actuación, ser incorruptible e imparcial, rechazando el robo, el fraude u otras formas de corrupción.

RESPONSABILIDAD Responder positivamente ante las tareas encomendadas y adquiridas sin necesidad de supervisión.

COOPERACIÓN Propender por el bienestar colectivo, con mentalidad de grupo, que facilite la superación de las debilidades y potencie las fortalezas, en aras de los objetivos de la organización.

Fuente: Los autores. 3/3

138

6.3.3 Formulación PIM. En esta fase se elabora el instrumento de autodiagnóstico para la identificación de brechas de competencia, la documentación de necesidades de mejoramiento y finalmente, la consolidación del plan maestro de capacitación para la empresa RB CONSTRUCTORES ASOCIADOS S.A.S. Cabe aclarar que el alcance de la presente investigación radica en suministrar a la empresa el instrumento como propuesta para ser incorporada en esta fase. 6.3.3.1 Diagnóstico de brechas y documentación de las necesidades de mejoramiento. La finalidad del instrumento de autodiagnóstico (anexo B), es identificar las oportunidades de mejoramiento de los criterios de desempeño, de una determinada competencia. Para el desarrollo de esta fase es importante que los colaboradores tengan conocimiento claro de lo que busca la empresa según lo establecido en el direccionamiento estratégico y adquieran el compromiso de realizar el autodiagnóstico de manera transparente y objetiva. Con la información obtenida de los resultados del autodiagnóstico se procede a documentar las necesidades de mejoramiento de las competencias de cada colaborador, de acuerdo a los grados de desarrollo de las competencias establecidas en el perfil del cargo, utilizando el instrumento autodiagnóstico de competencias (anexo B). 6.3.3.2 Consolidación PMCD. Con la documentación de necesidades de mejoramiento y los resultados de la evaluación de desempeño según la aplicación de los instrumentos relacionados en la siguiente fase, se establecen acciones a realizar para el cierre de brechas de competencia, consolidando el PMCD Plan Maestro de Capacitación y Desarrollo, de manera grupal y estableciendo el cronograma de capacitación. 6.3.4 Diseño y evaluación de competencias.

6.3.4.1 Definición de técnicas e instrumentos de evaluación. Teniendo en cuenta que el modelo de competencias está desarrollado desde un enfoque holístico incluyendo competencias comportamentales y técnicas, se ha definido como herramienta de evaluación la técnica multifuente o feedback 360°. Una de las primeras propuestas respecto a la técnica de evaluación multifuente, fue planteada por Werther y Davis (1991) con el método de los centros de evaluación para evaluar el potencial del empleado a futuro, por medio de una forma estandarizada de evaluación, basada en múltiples evaluaciones y

139

evaluadores. Se inicia con una evaluación individual, y luego se elige un grupo idóneo para someterlo a entrevista en profundidad, exámenes psicológicos, estudiar los antecedentes personales, hacer que participen en varias mesas redondas y ejercicios de simulación de condiciones reales de trabajo, actividades todas en las que van siendo calificados por un grupo de evaluadores. Con relación a lo anterior Rábago (2010) señala que la evaluación multifuente es un instrumento en el que se valoran conductas y competencias de los individuos, consiste en recoger información del entorno que rodea e interactúa con el evaluado, procedente de superiores, pares, subordinados, y de acuerdo al nivel de desarrollo del sistema puede incluirse a otros actores externos como clientes y proveedores. Este instrumento condiciona al evaluado a adaptarse y ajustarse a las demandas que imponen los diferentes actores o implicados de su entorno laboral. La técnica está orientada básicamente al desarrollo de competencias y hace las evaluaciones a partir de respuestas a preguntas dirigidas, comentarios y sugerencias, cuyo último objetivo es ayudar a un colaborador a determinar las áreas en las que necesita mejorar. Para dar comienzo con la evaluación multifuente es conveniente realizar entrevistas que faciliten un reconocimiento del entorno que se afronta, de esta manera será más consecuente la elaboración de los cuestionarios. La evaluación multifuente está íntimamente ligada a la noción de gestión por competencias al ser una herramienta dinámica y directamente relacionada con la mejora. Cada empresa tiene diferentes modos de actuación con los resultados obtenidos, lo usual es que los departamentos de dirección de personal guían a los interesados a valorar los resultados y a decidir qué aspectos modificar y que se deberá realizar para ello. 6.3.4.2 Diseño de los instrumentos de evaluación. Para el diseño del instrumento de evaluación propuesto en el modelo, se tendrá en cuenta el diccionario de competencias y los perfiles de cargos desarrollados para RB CONSTRUCTORES ASOCIADOS S.A.S. En el formato de evaluación se registran datos básicos como: el nombre y cargo del evaluado, el nombre y cargo del evaluador, el tipo de relación que tiene el evaluador con el evaluado (jefe, proveedor, cliente, colaborador y colega), el motivo de evaluación (evaluación de desempeño, de seguimiento u otro) y el periodo evaluado. Además se especifica de acuerdo al perfil de cargo las competencias organizacionales, de rol y específicas, con su respectiva definición y criterios de desempeño o comportamiento de cada competencia de acuerdo al nivel de exigido en el perfil del cargo, ver anexo C.

140

Para evaluar cada criterio de desempeño el evaluador debe seleccionar el nivel de cumplimiento, el cual se define por una escala de observación del comportamiento, de la siguiente manera:

Siempre: Es evidente que el trabajador SIEMPRE presenta el resultado o exhibe el comportamiento por el que se consulta en la pregunta y, por tanto, en el criterio de desempeño.

Frecuente: A juicio del evaluador, el trabajador FRECUENTEMENTE, más no siempre, presenta el resultado o exhibe el comportamiento por el que se pregunta.

Poco: A juicio del evaluador, el trabajador MUY POCAS VECES ha mostrado el resultado o exhibido el comportamiento por el cual se consulta en la pregunta y, por tanto, en el criterio de desempeño.

Nunca: A juicio del evaluador, el trabajador NUNCA ha presentado ese resultado o exhibido dicho comportamiento.

No Aplica: El evaluador no cuenta con elementos de juicio que le permitan responder a esta pregunta. Es decir, su relación de trabajo con el evaluado no le permite confirmar si él (ella) muestran o no el resultado o exhibe el comportamiento por el cual se consulta. Antes de responder NO APLICA favor aclarar con el (la) funcionario(a) responsable del proceso de evaluación. Una vez se cuente con las planillas o formatos diligenciados por los evaluadores, se procede analizar o tabular los resultados con el fin de generar un informe grafico o cuantitativo de la evaluación realizada que refleje los resultados, sugerencias y comentarios de forma colectiva o individual, garantizando en todos los casos la confidencialidad de las personas y del proceso, así como una retroalimentación individual la cual deberá realizar exclusivamente el área de recursos humanos o el jefe inmediato. 6.3.5 Documentación del proceso. En esta fase se establece la propuesta de procedimientos específicos para la operación del modelo GHBC. El manual de gestión humana para la empresa RB CONSTRUCTORES ASOCIADOS S.A.S. (ver anexo D), se convierte en un documento de consulta permanente para orientar a todo el personal de la organización, en lo referente a los subprocesos de gestión humana como son: descripción de cargos, selección, contratación, evaluación de desempeño y desarrollo de personal. Adicionalmente, busca establecer un glosario que permita hablar un lenguaje común en la organización.

141

Es importante relacionar los resultados del modelo implementado con los requisitos de la Norma ISO 9001 (2008) específicamente en el numeral 6.2 Gestión de los recursos humanos, al detalle en el numeral 6.2.2 donde instaura referentes respecto a “competencia, formación y toma de conciencia”, los requisitos que exige la norma en la organización son: a) Determinar la competencia necesaria para el personal que realiza trabajos que afectan la conformidad con los requisitos del producto; se le da cumplimiento por medio de la descripción de perfiles de cargos por competencias. b) Proporcionar formación o tomar acciones para lograr la competencia necesaria; se cumple por medio de la identificación de brechas y desarrollo de competencias. c) Evaluar la eficacia de las acciones tomadas; Asegurarse que se han alcanzado las competencias; se cumple mediante la evaluación de competencias. d) Asegurarse de que su personal es consciente de la pertinencia e importancia de sus actividades y de cómo contribuyen al logro de los objetivos de la calidad; el cumplimiento está relacionado con las competencias comportamentales. e) Mantener los registros apropiados de la educación, formación, habilidades y experiencia; se cumple con la elaboración del manual de gestión humana. 6.4 MANTENIMIENTO DEL MODELO A continuación se detallan algunos aspectos a considerar, como propuesta para la alineación de los subprocesos de gestión humana como son: selección, evaluación, desarrollo y compensación, con el modelo de GHBC planteado para la empresa RB CONSTRUCTORES ASOCIADOS S.A.S. 6.4.1 Selección de personal por competencias. El subproceso de selección pretende establecer la idoneidad del candidato frente a las competencias establecidas en el perfil del cargo al que aspira, se busca identificar quién de entre todos los candidatos se adapta más al puesto y ofrece la capacidad de desempeño que la organización necesita para alcanzar sus objetivos. En ese sentido, se debe revisar formación académica, historia laboral, aspectos personales y familiares, y obtener información sobre las competencias del cargo para definir técnicas e instrumentos acordes con la selección a realizar. Partiendo de la definición de técnicas de evaluación a utilizar, se diseñan los instrumentos de evaluación, se aplican dichos instrumentos, se analizan los resultados y se decide cuál es el candidato a contratar. Por consiguiente, la empresa RB CONSTRUCTORES ASOCIADOS S.A.S. debe desarrollar unas baterías de instrumentos que permitan llevar a cabo evaluaciones

142

de candidatos de acuerdo con el perfil de competencias requerido para el cargo al que aplique en cada caso, a manera de ejemplo pueden combinar técnicas como: pruebas situacionales, assessment center y entrevista por competencias. Cabe aclarar, que las baterías deben ceñirse rigurosamente a lo establecido en el modelo de competencias aquí diseñado. 6.4.2 Evaluación y desarrollo de competencias. La evaluación de desempeño además de medir el alcance de los objetivos, debe evaluar el grado de desarrollo de determinada competencia durante un periodo. En la evaluación 360º el colaborador evaluado recibe un diagnóstico de su jefe directo, un compañero o par, un subordinado, un compañero de otra área o un proveedor o cliente y de él mismo. Con base en las necesidades detectadas en el proceso de evaluación se establece el plan de desarrollo, el cual, para tener un mayor impacto, debe ser significativo a nivel personal, estar enfocado en la ejecución de la estrategia organizacional y ser específico acerca de las acciones de desarrollo que se implementarán. En el PMCD se consolidan las acciones a efectuar para el cierre de brechas y mejoramiento continuo. A continuación se relacionan algunas recomendaciones como estrategias de desarrollo, propuestas en el modelo: Método tradicional:

Seminario, simposio, clase magistral, foro, mesa redonda, dinámica de grupos, estudio de casos. Formación en el trabajo:

Coaching: proveer de dirección y guía para ayudar a las personas a aprender y descubrir como ellos pueden desarrollarse y mejorar su desempeño.

Asignación a proyectos: brindar a la persona la oportunidad de participar en proyectos de trabajo, donde aprende a investigar sobre temas específicos de la organización, realiza planes de trabajo y participa en la toma de decisiones.

Rotación de puestos: se asignan responsabilidades de otros cargos dentro de la misma área o dentro de la organización.

Acompañamiento (tutoría): el jefe ofrece consejos con la intención de asesorar a las personas en cuanto al desempeño de sus actividades.

Asignación de responsabilidades: se ubica a un colaborador como segundo después del jefe, aprendiendo labores y responsabilidades del cargo directivo.

143

Autoformación:

Lecturas, análisis de documentos, videos, referentes personales, guías para el desarrollo de conocimientos y competencias. 6.4.3 Remuneración basada en competencias. La remuneración basada en competencias significa que una persona debe ser recompensada por el desarrollo de las competencias y el desempeño efectuado. Así, las remuneraciones pueden ser de monto fijo o variables, existen distintos tipos de remuneraciones variables: salario a destajo (remuneración por cantidad producida de algo), comisiones (porcentajes sobre ventas), bonus (ingreso adicional como reconocimiento a un logro), salario por objetivos (una parte del salario se cancela solo si se cumple el objetivo). Con relación al modelo de GHBC en la empresa RB CONSTRUCTORES ASOCIADOS S.A.S. se propone implementar un esquema por competencias de remuneración variable, en el cual, según Alles (2008) se parte de una porción fija y a partir de allí se van adicionando valores en función de las competencias hasta llegar a un teórico cien por cien del puesto. El mercado determina un porcentaje de cumplimiento para esas competencias y la organización deberá confrontar si el individuo las aporta efectivamente. A partir de allí y sobre ese cien por ciento teórico se suman las competencias demostradas por la persona sobre el estándar del puesto. De ahí en adelante se remunera por cada competencia demostrada adicional, ver figura 9. El 100% corresponde a: 80% remuneración base y 20% competencias individuales aportadas, en caso de que la persona desarrolle y demuestre competencias adicionales se dará un incentivo incrementando el porcentaje de remuneración.

144

Figura 9. Componentes del pago por competencias

Competencia individual

Valor que fija el mercado

120%

Competencias individuales demostradas

Demostradas o desarrolladas

100%

Competencias individuales aportadas

Se paga por habilidades

adicionales que una persona

aporta al puesto: idiomas,

creatividad etc. FIJO

Remuneración base

80%

Base dentro de la organización

Fuente: Alles, M. (2008). Dirección estratégica de recursos humanos: gestión por competencias. Buenos Aires: Granica, p. 360.

Para finalizar, es importante mencionar que además de los tradicionales modelos de compensación, se está introduciendo en la estrategia de las organizaciones el modelo de Satisfacción Total, compuesta por beneficios monetarios y no monetarios, que definitivamente son altamente valorados por los trabajadores, generando compromiso y sentido de pertenencia hacia el logro de metas. Algunos elementos no monetarios que se están utilizando son: oportunidades de desarrollo, condiciones y características del trabajo, ambiente y relaciones de trabajo, características de la organizaron que satisfacen la afiliación. Se ha identificado que las condiciones económicas sirven para atraer talentos a las organizaciones, pero cada vez con menor incidencia en su retención (Fernández I., 2008). Por esa razón, la organización deberá realizar planes para conocer los requerimientos de las personas que le dan sentido a la organización y de esa manera estructurar beneficios y políticas acordes con dichos requerimientos.

145

7. CONCLUSIONES

Los criterios de decisión establecidos en la matriz multicriterios, fueron definidos de acuerdo a los requerimientos de la empresa RB CONSTRUCTORES ASOCIADOS S.A.S permitiendo la selección del modelo de gestión humana basada en competencias propuesto por Herrera (2009), como el más acertado, ya que, contiene competencias comportamentales y funcionales, se ajusta al cumplimiento de los requisitos Norma ISO 9001 (2008) y busca la alineación de los subprocesos de gestión humana con el direccionamiento estratégico de la empresa.

El modelo de gestión humana basada en competencias implementado en la presente investigación, permite alinear el desempeño de las personas frente al direccionamiento estratégico, ya que en la etapa de alistamiento se realiza la validación y análisis del mismo, siendo este un punto de partida para la identificación de las competencias laborales. Adicional por medio de la estrategia de comunicación se promueve la participación y la sensibilización de los colaboradores frente al modelo.

Las competencias requeridas para el desempeño de los colaboradores, en la empresa RB CONSTRUCTORES ASOCIADOS S.A.S, identificadas reflejan las capacidades mediante las cuales, las personas vinculadas a la organización, además de desarrollar su labor de manera apropiada, según los requerimientos de la organización, podrán contribuir de forma efectiva al logro de los propósitos establecidos en el direccionamiento estratégico, los valores, las políticas y los lineamientos. Por consiguiente, los perfiles de cargos por competencias se constituyen como el elemento básico para el desarrollo de los subprocesos de gestión humana porque permiten identificar claramente los propósitos del cargo, las responsabilidades, las competencias y los requisitos para el desempeño del cargo, cabe aclarar que si el direccionamiento estratégico cambia los perfiles deberán ser actualizados. De manera conjunta, el resultado de la evaluación de desempeño, es el punto de partida para la ejecución del plan de acción coherente con los requerimientos de la organización y enfocados al desarrollo y mejoramiento del colaborador siendo un aporte para la misma.

Se considera imprescindible el desarrollo de acciones que le permitan a la organización mantener actualizado y en funcionamiento el modelo de gestión humana basada en competencias implementado. En el proceso de selección se deben desarrollar actividades que permitan indagar si el candidato cuenta con las competencias requeridas para desempeñar el cargo. Con relación al desarrollo exitoso e integral de los trabajadores, la organización debe procurar la realización de planes de capacitación acordes con las necesidades de desempeño. De igual forma, es importante considerar que se deben recompensar y reconocer los comportamientos que beneficien a la organización, a través de una metodología de compensación que se ajuste tanto al resultado, como al desarrollo de las competencias.

146

8. RECOMENDACIONES

El modelo de competencias implementado en la presente investigación, es susceptible de mejora continua, acoplándose al direccionamiento estratégico que se proponga la organización para la consecución de los objetivos empresariales. Cada vez que la empresa realice una nueva planificación estratégica, o decida implementar nuevas ideologías de trabajo, el modelo de competencias deberá reajustarse, con el fin de facilitar el desarrollo de las estrategias adoptadas y comprometer al personal con las mismas. Es importante resaltar que de la presentación inicial del modelo depende en gran medida el desarrollo y la implementación del mismo, debe presentarse no como factor de resistencia contra la actual forma de trabajo, sino como la proyección al mejoramiento continuo, lo cual permite lograr un desarrollo personal y laboral, en beneficio de todas las partes. Debe quedar como responsabilidad permanente para el área de gestión humana, la generación de estrategias de comunicación interna periódicas, para que todos los colaboradores estén motivados y recuerden los lineamientos del modelo. Los directivos deben conservar su compromiso con la implementación del modelo de gestión humana por competencias, con el fin de liderar su ejecución a través de todos los procesos de la gestión del talento humano. Considerando que el modelo tiene alto impacto hacia los colaboradores, se debe incluir la participación de los mismos, con aportes al modelo a implementar. Este trabajo se realizó con el fin de ser una guía importante para la empresa RB CONSTRUCTORES ASOCIADOS S.A.S, la cual está enfocada en aprovechar las competencias del personal, como forma de lograr el direccionamiento estratégico. Además, es un aporte a los procesos de calidad de la organización específicamente a la norma ISO 9001:2008 numeral 6.2.1. Finalmente, cabe aclarar que el modelo desarrollado en el presente Trabajo es exclusivo para la empresa para la cual fue estructurado y servirá como referente para las personas u organizaciones que estén interesadas en la implementación de modelos de competencias.

147

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Anexo A. Boletín

COMPETENCIAS LABORALES

#03PASATIEMPOS

HuM

oR

Qué es Competencia, toma de conciencia y formación?

Los requisitos para Competencia, toma de conciencia y formación de acuerdo a la norma ISO 9001:2008 están descriptos en ítem 6.2.2., y pueden

entenderse como un proceso orientado a llenar el vacío resultante entre las competencias requeridas y las competencias existentes en la organización.

Este proceso puede desarrollarse en siete pasos:

Establecer la Competencia necesaria Definir las necesidades de capacitación Elaborar un Plan de capacitación Ejecutar las acciones de capacitación Evaluar los resultados de la formación del personal

Seguimiento Mantenimiento de registros

El concepto de Competencia que menciona la Norma, puede definirse como un conjunto identificable y evaluable de capacidades que permiten desempeños satisfactorios en situaciones reales de trabajo, de acuerdo a estándares históricos y tecnológicos vigentes, y que afectan la calidad de sus productos y/o servicios.

Las competencias organizacionales

La empresas tiene tener las competencias para producir un producto o servicio. Son todas las características organizacionales que las llevan a

“hacer su trabajo bien hecho”.

El modelo define los aspectos claves de la empresa y determina cómo puede permanecer siendo competitiva. Así mismo, las competencias

pueden sufrir modificaciones o migraciones, de acuerdo al público objetivo y las necesidades del mercado.

Según el experto, en las últimas décadas se han presenta do tres tipos de organizaciones en todo el mundo. Las primeras fueron las que tenían como lema: simplemente hágalo. “Eran las organizaciones jerárquicas y tradicionales donde el líder daba una orden incuestionable que debía ser cumplida a la mayor brevedad posible. Las empresas y líderes que piensan así van en contravía de las organizaciones por competencias”, agrega McCartin.

Posteriormente las tendencias cambiaron hacia el hágalo correctamente. Este tipo de compañías se caracterizan por esforza rse por la calidad de sus productos y la implementación de estrategias de six sigma. El postulado es “hacer lo que veníamos haciendo desde siempre, pero con un nivel de calidad mucho mayor, para reducir el desperdicio y la pérdida de tiempo”.

Actualmente, no es suficiente hacer las cosas bien. Por esto nacieron

compañías con una mentalidad en la que es necesario saber cómo hacerlo bien, de tal manera que se mantenga la calidad y se cumpla con la visión y misión de la organización. Eso involucra q ue las personas entiendan la importancia de su trabajo y sepan cuáles son las competencias que deben desarrollar.

Las organización, independientemente de su naturaleza, deben contar con procesos para identificar, desarrollar y reforzar competencias, los cuales necesitan ser monitoreados permanentemente para crear acciones de contingencia que respondan a cambios coyunturales.

“Asegúrese de que todos en la organización sean concientes de la misión, visión y valores de la empresa, que las competencia s básicas de la organización sean realmente utilizadas y que la comunicación sea continua”, explica el especialista.

Anexo B. Instrumento autodiagnóstico Ciudad y fecha: __________________________________________ Nombre:______________________________________________________________________________________ C.C.____________________________ Cargo:___________________________________________ Dependencia: ________________________________

Criterios de desempeño / Comportamientos Tengo oportunidad de mejoramiento:

SI NO En:

Competencia:

Competencia:

Competencia:

FIRMA: _________________________________________

Instructivo

Ciudad y fecha: _______________________________________________________ Ciudad y fecha en que se realiza este autodiagnóstico

Nombre: __________________________________________________________________ C.C. ____ _____________________________ Nombres y apellidos completos Número de cédula Cargo: _________________________________________ Dependencia: _________________________________________________ Cargo que desempeña en la empresa Área o departamento en que trabaja

Criterios de desempeño / Comportamientos Tengo oportunidad de mejoramiento:

SI NO En

Competencia: Escriba el nombre y la definición de una competencia

Escriba uno a uno los criterios de desempeño de esta competencia

Señale en esta columna con (X), frente a cada criterio de desempeño / comportamiento en que considere que requiere algún mejoramiento

Señale en esta columna con (X), frente a cada criterio de desempeño / comportamiento en que considere que no requiere ningún mejoramiento

Frente a cada criterio de desempeño / comportamiento, en que considera que requiere mejoramiento, escriba los temas y/o aspectos específicos del criterio de desempeño, en que usted considera se debe trabajar para lograr el mejoramiento requerido (conocimientos, habilidades o comportamientos).

Competencia: Sucesivamente con las demás competencias

Competencia:

FIRMA: _____________________________________________________________________________ Coloque su firma en este espacio

Anexo C. Formato de evaluación desempeño EVALUADO

EVALUADOR

Nombre: ___________________________________________

Cargo: ____________________________________________

Nombre: _______________________________________________

Cargo: _______________________________________________

ROL DEL EVALUADOR FRENTE AL EVALUADO Jefe: Inmediato _______ Otro _______ Proveedor ______ Cliente _______ Colaborador _______ Colega _______ Motivo de Evaluación: Evaluación Desempeño ____ Seguimiento _____ Otro ______ Cuál? _______________________________ Período Evaluado: Desde_____________________________________ Hasta______________________________________________

Criterios de Desempeño / Comportamientos ¿Cumple? No

Aplica Siempre Frecuente Poco Nunca

Competencia:__________________________________________________________________________________________________ Escriba el nombre y la definición de una competencia

Escriba uno a uno los criterios de desempeño de esta competencia S F P N NA

S F P N NA

S F P N NA

S F P N NA

Observaciones:

1/2

Competencia:

Sucesivamente con las demás competencias

S F P N NA

S F P N NA

S F P N NA

S F P N NA

Observaciones:

Competencia: …

S F P N NA

S F P N NA

S F P N NA

Observaciones:

Evaluador: Firma:

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Instructivo Columna 1 Criterios de desempeño / comportamientos: corresponden a los criterios de

desempeño / comportamientos que describen la competencia. Columna 2 Cumple: Conjunto de columnas en las cuales se anotan las respuestas que suministra el evaluador. Columna 2.1 Siempre: Es evidente que el trabajador SIEMPRE presenta el resultado o exhibe el

comportamiento por el que se consulta en la pregunta y, por tanto, en el criterio de desempeño. Columna 2.2 Frecuente: A juicio del evaluador, el trabajador FRECUENTEMENTE, más no siempre, presenta el resultado o exhibe el comportamiento por el que se pregunta. Columna 2.3 Poco: A juicio del evaluador, el trabajador MUY POCAS VECES ha mostrado el

resultado o exhibido el comportamiento por el cual se consulta en la pregunta y, por tanto, en el criterio de desempeño. Columna 2.4 Nunca: A juicio del evaluador, el trabajador NUNCA ha presentado ese resultado o

exhibido dicho comportamiento. Columna 3 No Aplica: El evaluador no cuenta con elementos de juicio que le permitan responder a esta pregunta. Es decir, su relación de trabajo con el evaluado no le permite confirmar si él (ella) muestran o no el resultado o exhibe el comportamiento por el cual se consulta. Antes de responder NO APLICA favor aclarar con el (la) funcionario(a) responsable del proceso de evaluación. Observaciones: Causas por las cuales, el evaluador considera que el trabajador evaluado no

exhibe el comportamiento o resultados descritos en la pregunta y, por tanto, en el criterio de desempeño. Estas observaciones se convierten en insumo fundamental para la concertación del Plan Individual de Mejoramiento (PIM) del trabajador.

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Anexo D. Manual de gestión humana RB CONSTRUCTORES ASOCIADOS S.A.S

MANUAL DE COMPETENCIAS

1. OBJETIVO

El presente documento tiene como propósito establecer unidad de criterio para los procesos de Gestión Humana en lo relacionado con descripción de cargos, selección de personal, evaluación de desempeño y desarrollo de personal.

2. TÉRMINOS Y DEFINICIONES

2.1 Competencias: Es la forma como la persona conjuga los conocimientos, habilidades, actitudes, compatibilidad en sí misma y las utiliza en sus actuaciones para obtener los mejores resultados. En otras palabras, son los comportamientos observables y medibles, que tienen una clara relación causa – efecto entre la conducta y el desempeño exitoso, por lo cual en la medida en que se desarrollan las competencias, el desempeño se convierte en superior.

2.2 Competencia de Rol: Son las competencias requeridas para el desempeño de cada uno de los roles existentes en la organización.

2.3 Competencia Específica: Son los comportamientos observables que se relacionan directamente con la utilización de conceptos, teorías o habilidades propias de la titulación.

2.4 Competencia Organizacional: Pertenece al grupo de las competencias comportamentales y corresponden a aquellas competencias fundamentadas en lo actitudinal (saber, ser) o en las habilidades básicas, necesarias para el desempeño de todos los cargos existentes en la organización.

2.5 Criterios de desempeño: Representan los grados de desarrollo de las competencias

definidas en el perfil del cargo.

2.6Descripción del Cargo: Informe que describe la función básica del cargo,

responsabilidades, resultados esperados, actividades, relaciones internas y externas y cargos subordinados.

2.7Desempeño: Es el resultado de la forma de actuar en la ejecución de las actividades para lograr un resultado y se evalúa analizando los resultados de la evaluación del desempeño y la conducta o comportamiento en situaciones específicas de trabajo.

2.8Educación: Nivel académico o convalidación, estudios, idiomas.

2.9Evaluación del desempeño: La evaluación describe los criterios mínimos que una persona debe alcanzar en la etapa de inducción y/o en los períodos de evaluación del desempeño.

2.10 Experiencia: Años de trabajo en cargos similares o semejantes.

2.11 Formación: Conocimientos teóricos, técnicos y prácticos que una persona necesita

asimilar, para poder funcionar con eficiencia en el cargo. Los temas de entrenamiento de la formación, deben presentarse con objetivos de aprendizaje específicos, es decir, deben reflejar la conducta que la persona estará en capacidad de demostrar una vez haya concluido el entrenamiento.

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2.12 Incapacidades: Periodo en el que se impide a una persona la realización de las

actividades rutinarias de trabajo y que se basa en un diagnóstico médico que indica el descanso o reposo que necesita a fin de recuperarse de lo que le impide el normal desarrollo de sus labores.

2.13 Perfil del Cargo: Requerimientos exigidos para la ejecución exitosa del cargo,

comprende: identificación del cargo, propósitos del cargo, competencias requeridas, requisitos para el desempeño del cargo, valores organizacionales.

2.14 Periodo de Prueba: Es el lapso de tiempo que se le da a una persona para que

demuestre una progresiva asimilación de los conocimientos teóricos que complementan el desarrollo de su competencia para cumplir los indicadores de logro sobre las responsabilidades del cargo. Es esencial que la persona demuestre la capacidad de cumplir con la responsabilidad determinante del cargo. Si la persona no cumple con las especificaciones establecidas, es preciso analizar a fondo, porque esto significa que la persona no cumple los requerimientos esenciales del desempeño del cargo.

2.15 Plan Individual de Mejoramiento: Plan de acción del colaborador el cual puede comprender acciones de auto-desarrollo, orientación del jefe, programas formales de capacitación, entrenamiento o rotación en otros cargos.

2.16 Procesos: Es el conjunto interrelacionado de actividades para la transformación de elementos de entrada en productos o servicios, para satisfacer una necesidad.

2.17 Selección de Personal: Proceso de elección de la persona que se ajuste más a los requerimientos del perfil del cargo, en cuanto a formación académica, experiencia y competencias.

3. DESCRIPCIÓN DE PERFILES DE CARGOS

La descripción de cargos genera una información clara y precisa que se utiliza para identificar las competencias requeridas por una persona para desempeñar con éxito las responsabilidades del cargo.

Identificación del Cargo: Denominación del cargo a ser descrito, ubicación del cargo (donde

está ubicado, a quienes reporta, a quienes dirige).

Propósitos del Cargo: Define lo que se espera que la persona esté en capacidad de hacer,

son los resultados que el colaborador debe obtener al ejecutar las actividades del cargo.

Competencias requeridas para el desempeño: Son los comportamientos observables y medibles, que tienen una clara relación causa – efecto entre la conducta y el desempeño exitoso de las personas. Se detallan competencias organizacionales, de rol y específicas.

Requisitos para el desempeño del cargo: Nivel de educación mínima requerida para

desempeñar el cargo y tiempo de experiencia en cargos similares o equivalentes y/o antecedentes laborales, conocimientos teóricos, técnicos o prácticos sobre los cuales la persona debe demostrar dominio.

Valores organizacionales: Son principios que permiten orientar el comportamiento de los

colaboradores en función de realizarse como personas, proporcionan una pauta para formular metas y propósitos, personales o colectivos. Reflejan intereses, sentimientos y convicciones más importantes.

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4. PROCEDIMIENTO DESCRIPCIÓN DE PERFILES DE CARGOS

OBJETIVO Establecer los lineamientos o actividades, para la elaboración y actualización de los perfiles y descripciones de cargos, con base en las competencias requeridas para el desarrollo exitoso de los procesos organizacionales y el cumplimiento de los propósitos establecidos en el direccionamiento estratégico. ALCANCE

Este procedimiento aplica para la identificación de las competencias requeridas para el desempeño, la elaboración de los perfiles y la descripción de los cargos existentes en los procesos de RB CONSTRUCTORES ASOCIADOS S.A.S. RESPONSABLE

Coordinador de Gestión Humana. DESCRIPCIÓN DE PROCESO

ACTIVIDAD DESCRIPCIÓN RESPONSABLE REGISTRO

1. Identificar necesidad de creación del

perfil del cargo

1.1 El Jefe de Proceso realiza la solicitud para crear un nuevo perfil de cargo sustentando el requerimiento con base en los procesos bajo su responsabilidad.

1.2 La solicitud se entrega al Coordinador de Gestión Humana. En la solicitud se sustentan los motivos por los cuales se debe crear el nuevo perfil del cargo, los cuales incluyen:

Ejecución de un nuevo proceso.

Aumento de labor en un proceso establecido que requiere de apoyo con un perfil diferente de acuerdo a las responsabilidades proyectadas.

1.3 Se valida el motivo establecido con el jefe del proceso y se aprueba la creación del perfil del cargo.

Jefe de Proceso

Formato de solicitud

Coordinador de Gestión Humana

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ACTIVIDAD DESCRIPCIÓN RESPONSABLE REGISTRO

2. Identificar competencias

específicas requeridas para desempeño del

cargo

2.1 Se conforma un “equipo técnico” para ajustar en el despliegue de objetivos lo pertinente al proceso en el que cual se crea el cargo. 2.2 Se reestructura el despliegue de objetivos, en lo relativo a los subprocesos que componen las denominadas competencias específicas requeridas para desempeño del cargo que se crea.

Coordinador de Gestión Humana y

Jefe de proceso

3. Identificar competencias

de rol requeridas para desempeño

del cargo

3.1 De acuerdo a las características y ubicación jerárquica del cargo, se define a que rol pertenece y se describen las competencias respectivas.

Coordinador de Gestión Humana y Jefe de Proceso

4. Identificar competencias

organizacionales requeridas para desempeño del

cargo

4.1 Se establece el grado de desarrollo de las competencias organizacionales que se requiere para el cargo.

Coordinador de Gestión Humana y

Jefe de proceso

5. Estructurar el perfil del cargo

5.1 Se define la identificación del cargo, propósitos del cargo, las competencias requeridas (organizacionales, de rol y específicas) y se establecen los requisitos necesarios para el desempeño del mismo. 5.2 Se documenta la descripción del cargo en el formato establecido.

Coordinador de Gestión Humana y Jefe de Proceso

Formato perfiles de competencias

laborales

Coordinador de Gestión Humana

6. Divulgar el perfil del cargo

6.1 Se informa del nuevo perfil de cargo, tanto al jefe de proceso como a todas las demás personas a quienes compete.

Coordinador de Gestión Humana

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ACTIVIDAD DESCRIPCIÓN RESPONSABLE REGISTRO

7. Modificar o

ajustar el perfil de cargo existente

7.1 Se identifica la necesidad de modificar o ajustar el o los perfiles de uno o de varios cargos, la cual se puede dar por alguna de las siguientes razones:

Cambios en los procesos.

Ajuste en el direccionamiento estratégico.

7.2 Quien identifica la necesidad de actualización del perfil de cargo puede ser el Jefe de Proceso o Coordinador de Gestión Humana, el cual deberá registrar la solicitud respectiva.

7.3 Se procede con base en las actividades 2 a 5, establecidas en este proceso.

Coordinador de Gestión Humana y Jefe de Proceso

Coordinador de Gestión Humana y Jefe de Proceso

Coordinador de Gestión Humana y Jefe de Proceso

5. PROCEDIMIENTO SELECCIÓN

OBJETIVO

Establecer las actividades orientadas a atraer candidatos potencialmente calificados para ocupar un lugar en la organización, garantizando el ingreso de personal idóneo que pueda cumplir con los requerimientos del cargo.

ALCANCE

Este procedimiento aplica desde la requisición de personal, la selección y contratación del candidato ideal, conforme a los perfiles de cargo establecidos para la empresa RB CONSTRUCTORES ASOCIADOS S.A.S.

RESPONSABLE

Coordinador de Gestión Humana.

DESCRIPCIÓN DE PROCESO

ACTIVIDAD DESCRIPCIÓN RESPONSABLE REGISTRO

1. Requisición de personal

1.1 El Jefe de Proceso presenta al Coordinador de Gestión Humana una vacante que puede ser transitoria, temporal o con ocasión de reemplazo por incapacidad, licencias, vacaciones o trabajos especiales.

Jefe de Procesos

Formato Requisición de Personal.

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ACTIVIDAD DESCRIPCIÓN RESPONSABLE REGISTRO

2. Reclutamiento

2.1 Las fuentes de reclutamiento serán de carácter mixta: publicación interna y externa. 2.2 Primero se busca otorgar oportunidades de desarrollo al personal interno y debe efectuarse mediante algún medio que posibilite un acceso masivo a la información. 2.3 En caso de no haber candidatos se realiza una publicación de la oferta de empleo en al menos un medio de carácter público (empresa de servicios temporales y avisos por internet). 2.4 Se revisan las hojas de vida para filtrar aquellos candidatos que no cumplan con los requisitos establecidos.

Coordinador de Gestión Humana

Hojas de Vida y anexos (Fotocopia

de: Diplomas, Certificados,

Documento de Identidad, Pasado

Judicial, Libreta Militar, Tarjeta

Profesional, etc.)

3. Preselección, aplicación de

pruebas y documentos de

ingreso

3.1 Se estudian las hojas de vida por parte del jefe inmediato, evaluando información personal, referencias personales, y los conocimientos de acuerdo a las necesidades del cargo. Se preselecciona a aquellos candidatos que cumplen con los requisitos establecidos en el perfil del cargo a ocupar. 3.2 Elección del instrumento de selección el cual permita evaluar las competencias de un candidato. 3.3 Se realiza la aplicación de pruebas de acuerdo a los instrumentos de evaluación establecidos en el punto anterior. 3.4 Se realiza una selección del personal acorde a las necesidades y a los resultados de las pruebas establecidas.

Jefe de Procesos

Coordinador de Gestión Humana

y Jefe de Procesos

Hojas de Vida y

anexos (Fotocopia de: Diplomas, Certificados,

Documento de Identidad, Pasado

Judicial, Libreta Militar, Tarjeta

Profesional, etc.)

Instrumento para selección de

personal.

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ACTIVIDAD DESCRIPCIÓN RESPONSABLE REGISTRO

4. Contratación

4.1 Se entrega la lista de documentos de ingreso para formalizar el contrato de trabajo: fotocopia de la cédula, certificado de antecedentes disciplinarios, certificado de EPS y ARP, fotocopia del diploma (si aplica).

4.2 Se remite a examen médico.

4.3 Se diligencia el contrato según el caso, recopilando las firmas del trabajador y el Gerente de la empresa.

4.4 Se realizan las afiliaciones respectivas al Régimen de Seguridad Social Vigente.

Coordinador de Gestión Humana

Examen Médico

Contrato Laboral.

Formato Solicitud de Afiliación a

Seguridad Social. (ARP, EPS, Pensión).

PROCEDIMIENTO EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO

OBJETIVO

Establecer los lineamientos para la identificación de brechas de competencia de los colaboradores, con base en los resultados de desempeño y el perfil de competencias establecido en la descripción de cargos.

ALCANCE

Este procedimiento aplica desde la evaluación del desempeño en el período de prueba, hasta la consolidación de los resultados de la evaluación del desempeño del cargo en un periodo determinado. RESPONSABLE

Coordinador de Gestión Humana.

ACTIVIDAD DESCRIPCIÓN RESPONSABLE REGISTRO

1. Evaluar el

desempeño del colaborador en el período de

prueba

1.1 Se identifica a cada una de las personas que terminan su período de prueba en el término de dos semanas.

1.2 Se realiza la evaluación en la última semana del período de prueba, mediante uso del instrumento correspondiente.

Coordinador de Gestión Humana

Formato Evaluación de Inducción y

Entrenamiento de Personal.

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ACTIVIDAD DESCRIPCIÓN RESPONSABLE REGISTRO

2. Elaborar

cronograma de trabajo para

evaluación del desempeño.

2.1 Elaboración del cronograma para evaluación del desempeño, que incluya las siguientes actividades:

Definición de evaluadores.

Divulgación del modelo y plan de trabajo de la evaluación.

Aplicación de la evaluación.

Sesiones de retroalimentación.

Consolidación de resultados de la evaluación.

Coordinador de Gestión Humana

Cronograma de evaluación del desempeño.

3. Designar evaluadores para cada

colaborador.

3.1 Designar los evaluadores del entorno que rodea e interactúa con el evaluado, procedente de superiores, pares, subordinados, y puede incluirse a otros actores externos como clientes y proveedores.

3.2 Asegurarse que los evaluadores efectivamente puedan dar información de los desempeños y comportamientos del evaluado.

Coordinador de Gestión Humana

y Jefe de Proceso

4. Capacitar evaluadores.

4.1 Se envía comunicación a los evaluadores designados, indicando:

Persona(s) a quien(es) aplicará evaluación.

Procedimiento para aplicación de la evaluación.

Recomendaciones generales sobre el proceso de evaluación.

Fecha de realización de la capacitación.

4.2 Se realizan las capacitaciones en las fechas programadas, haciendo especial énfasis en los siguientes aspectos:

Importancia de la evaluación: justificación y propósitos.

Responsabilidades de todos los participantes en el proceso de evaluación.

Procedimiento para aplicación de la evaluación.

Cronograma de trabajo.

Coordinador de Gestión Humana

Instrumento de evaluación del desempeño.

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ACTIVIDAD DESCRIPCIÓN RESPONSABLE REGISTRO

5. Aplicar la

evaluación del desempeño.

5.1 Se diligencia el instrumento de evaluación correspondiente a cada colaborador.

5.2 Se hace seguimiento a la aplicación de las evaluaciones, identificando situaciones que afecten el cumplimiento de los tiempos establecidos y el logro de los resultados.

5.3 Se recogen los instrumentos de evaluación aplicados, con el propósito de efectuar la consolidación de resultados.

5.4 Se realiza el informe consolidado de los resultados de aplicación de la evaluación de desempeño.

Evaluadores designados

Coordinador de Gestión Humana

Instrumento de evaluación del desempeño.

7. PROCEDIMIENTO DESARROLLO DE PERSONAL

OBJETIVO

Establecer las acciones a realizar, para el cierre de las brechas de competencia de los colaboradores, con base en los resultados de la evaluación del desempeño y el perfil de competencias establecido en las descripciones de los cargos.

ALCANCE

Este procedimiento aplica desde definición de necesidades de mejoramiento del colaborador, hasta la ejecución y evaluación de las acciones de formación.

RESPONSABLE

Coordinador de Gestión Humana.

ACTIVIDAD DESCRIPCIÓN RESPONSABLE REGISTRO

1. Definir las necesidades de mejoramiento

de los colaboradores

1.1 Se entrega los informes de resultados de desempeño al Jefe de Proceso.

1.2 Se revisa el resultado de las evaluaciones aplicadas al personal a cargo, y se identifican las necesidades de mejoramiento de cada colaborador, teniendo en cuenta las siguientes recomendaciones:

En caso de discrepancia grande entre uno y otro evaluador, se debe validar las observaciones anotadas por ellos en el instrumento de evaluación ó contactar a los evaluadores para solicitar claridad.

Definir los aspectos puntuales del desempeño en que cada colaborador requiere mejorar.

Coordinador de Gestión Humana

Informe consolidado

de evaluación

de desempeño.

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ACTIVIDAD DESCRIPCIÓN RESPONSABLE REGISTRO

2. Consolidar el Plan

Maestro de Capacitación y

Desarrollo (PMCD)

2.1 Se identifican y definen las acciones de formación a ejecutar y las fechas de su realización.

2.2 Se elabora el PMCD, consolidando las acciones de formación a realizar: por fecha de ejecución (consolidado general) y consolidado por tipo de formación (autoformación, formación en el puesto y formación tradicional), incluyendo, en cada caso:

Actividad/estrategia de mejoramiento (formación) a ejecutar.

Objetivo/contenido.

Participantes.

Fechas: de inicio y finalización.

Lugar: especialmente para acciones de formación tradicional, definiendo si la acción de formación será impartida por persona vinculada a la organización (formación tradicional interna) o mediante contratación externa (formación tradicional externa).

Responsable: especialmente para acciones de formación en el puesto.

Apoyo: especialmente para acciones de autoformación.

Recursos requeridos: elementos físicos, financieros y de otro tipo, necesarios para ejecución de la acción de formación.

Coordinador de Gestión Humana

Formato Plan Maestro de

Capacitación.

3. Evaluar las

acciones de formación

(evaluar los resultados de la formación).

3.1 Se aplica prueba para evaluar aprendizajes de los participantes en las acciones de formación, con base en los objetivos y contenidos propuestos. 3.2 Se hace seguimiento para evidenciar aplicación de los aprendizajes a la ejecución del trabajo, por parte de los participantes en las acciones de formación.

Coordinador de Gestión Humana

Jefe de Proceso

Fuente: Los autores. 10/10