IMPLEMENTACIÓN DE PRÁCTICAS PARA LA GESTIÓN DE...

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PMI® is a registered trade and service mark of the Project Management Institue, Inc. 1

IMPLEMENTACIÓN DE PRÁCTICAS PARA LA GESTIÓN DE PROGRAMAS EN ECOPETROL

“UNA MIRADA AL PROCESO Y SUS RESULTADOS”

Oscar Fernando Rodriguez Bernal, I.C., M. Sc., PMP ECOPETROL

PMI® is a registered trade and service mark of the Project Management Institue, Inc.

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Agenda

¿Qué es Programa? ¿Qué no es Programa?

¿Qué Valor agrega la Gestión de Programas a la

Estrategia?

¿Cuáles son las Prácticas Clave de la Gestión de

Programas en Ecopetrol?

Los Programas de Hoy en Ecopetrol

El Futuro de la Gestión de Programas en Ecopetrol

Conclusiones




Estrategia?





Conclusiones

Agenda

PMI® is a registered trade and service mark of the Project Management Institue, Inc. PMI® is a registered trade and service mark of the Project Management Institue, Inc.

¿QUÉ ES PROGRAMA? / ¿QUÉ NO ES PROGRAMA?

Un Programa es un grupo de proyectos relacionados, gerenciados de una manera coordinada para obtener beneficios y control no disponibles a través de una gestión individual. Todos los proyectos dentro de un programa están relacionados por una meta común. “The Standard for Program Management, PMI” Los programas pueden incluir elementos de trabajo relativo fuera del alcance de los proyectos particulares que lo conforman.

No es un programa:

Un megaproyecto.

Un conjunto de proyectos

con un mismo tema, pero que no guardan relación o interdependencias entre sí.



¿Qué Valor agrega la Gestión de Programas

a la Estrategia?





Conclusiones

Agenda


Consecuencias: - Baja eficacia del uso de capital para apalancar la Estrategia - Estrategias no implementadas o parcialmente implementadas

EL ENFOQUE TRADICIONAL

Proyecto 1 Proyecto 2 Proyecto 3 Proyecto n

Definición de Objetivos Estratégicos

Generación de Proyectos Aislados

Beneficios Estratégicos

Parciales

Beneficios Estratégicos

Parciales

Pérdida de Foco Contribución

Dudosa

Pérdida de Foco Contribución

Dudosa

“Otras Necesidades”


Un programa se integra verticalmente, desde la estrategia hasta la táctica, definiendo los componentes, proyectos y entregables requeridos para asegurar los objetivos y beneficios que serán revertidos a la organización.

No es correcto desde la perspectiva de la mejor práctica integrar un programa simplemente agrupando proyectos que se encuentren en curso.

(Tomado de The Estándar for Program Management, PMI)

EL ENFOQUE DE PROGRAMA


FOCO DE LOS DOMINIOS PPP

Tomado de: ILLPGMMGT

Proyectos Programas Portafolio

Entregables Entrega de Estrategia de Negocio Beneficios y Direccionamiento

http://marketplace.pmi.org/Pages/ProductDetail.aspx?GMProduct=00101095601




Consecuencias: Mejor eficacia del uso de capital para apalancar la estrategia

Definición de Objetivos Estrategicos

Programa 1 Proyecto 1

Proy. A

Traducción de la Estrategia: Identificación de Beneficios Estratégicos

Proyecto 2 Proyecto 3

Proy. B Proy. C Proy. D

Beneficios logrados?

Nuevo Proyecto

Beneficios logrados? Cierrre

Objetivo del Proyecto Logrado?

Cierrre

Si Si

No

No

Si

No

Programa 2 Programa 3

EL ENFOQUE DE PROGRAMA


LA GESTIÓN DE PROGRAMAS SUPONE EL CUMPLIMIENTO DE LOS SIGUIENTES ASPECTOS…

Los programas generan beneficios con propósitos estratégicos.

Son los vehículos para implementar una estrategia de negocio de

la organización.

Un programa permite maximizar las sinergias a través de un

liderazgo orientado hacia la integración y la gestión del cambio

para potencializar y asegurar la sostenibilidad de los beneficios

generados dentro de una organización.

La gestión de un programa generalmente se centra en 3 aspectos

clave: La Gobernabilidad, la Gestión de los beneficios y

Gestión de la comunicación e involucrados.


ASPECTO PROYECTOS PROGRAMAS Definición

• La gestión de proyectos está relacionada a metas y entregables claros.

• La gestión de programas está enfocada a metas y entregables y al efecto total sobre la organización y su estrategia.

Clientes

• Clientes específicos. • Se requiere un análisis individual

de clientes e involucrados.

• Diferentes tipos de clientes. • Clientes varían durante el programa. • Plan especifico para suplir

expectativas de cada tipo de cliente e involucrado.

Participación del Gerente

• Trabaja en los entregables en conjunto con el equipo.

• Foco en ambiente interno.

• Trabaja a través de otros y sirve como facilitador.

• Foco en el ambiente que rodea al programa.

Cambio

• Los cambios son evaluados en cuanto a su efecto en los entregables.

• Reforzar continuamente la estrategia. • Cambios deben ser evaluados contra

todos los proyectos que conforman el programa.

DIFERENCIAS RELEVANTES ENTRE UN PROYECTO Y UN PROGRAMA.


ASPECTO PROYECTOS PROGRAMAS Esfuerzo de la Organización

• El trabajo es dividido en sub-proyectos.

• Se contrata personal con habilidades técnicas.

• El trabajo dividido en proyectos y acciones. • Combinación de habilidades son requeridas

para ejercer liderazgo.

Medida del Éxito

• Alcanzando las especificaciones del producto, el costo y el tiempo.

• Alcanzando las especificaciones del producto, el costo y el tiempo y las metas estratégicas de crecimiento, productividad y resultados de negocio.

Términos y Condiciones

• Se siguen los Estándares Organizacionales.

• Es necesario crear y personalizar nuevos estándares para el programa.

Dependencias Críticas

• Se define la ruta crítica y el estatus se mide contra esta.

• Dependencias entre las rutas críticas de los proyectos.

• Se debe considerar temas como: requerimientos técnicos, percepción de negocios, necesidades de entrenamiento y experiencia, minimizar o mitigar los riesgos, consideraciones de gobernabilidad.



ASPECTO PROYECTOS PROGRAMAS Manejo de Problemas

• Normalmente hay un solo punto

de escalación. • El tomador de decisión es

conocido o identificado.

• Varios puntos de escalación. • No se conocen todos los tomadores de

decisión. • Usualmente el acceso a los tomadores

de decisión es limitado. Trabajo en Equipo

• Algunos miembros pueden

agregarse como parte de un equipo virtual.

• Aparecen preocupaciones de tipo cultural con individuos o grupos pequeños.

• El gerente de proyecto debe estar atento a los choques culturales.

• La gran parte del equipo es virtual. • El gerente de programa debe enfrentar

el reto de crear trabajo en equipo entre diferentes tipos de organizaciones, niveles de trabajadores y gerentes.





Estrategia?

¿Cuáles son las Prácticas Clave de la

Gestión de Programas en Ecopetrol?



Conclusiones

Agenda


LAS PRÁCTICAS CLAVE DE LA GESTIÓN DE PROGRAMAS MMGP

15


Generación y registro de ideas

Definición del programa o tipo de proyecto (orgánico o consolidación organizacional) que origina la idea

Elaboración y validación del Caso de negocio alineado con el Marco estratégico y el Plan de Negocios

80%

5% 15%

Maduración

Ejecución

Decisión

Generación y registro de ideas

Caso de negocio

Conformación del equipo de trabajo

Gestión de involucrados

Principales entregables

Ideas clave

Actividad crítica Vs Esfuerzo

Proceso

Generación de ideas

Definición del programa o tipo

de tipo de proyecto: orgánico o

consolidación organizacional

Elaboración del caso de negocio

Comité

de decisiónFase 1

FASE 1: IDENTIFICACIÓN DE LA OPORTUNIDAD

16


Objetivo: Conceptualizar la idea, necesidad operacional o problema a resolver

Fase 1: IDENTIFICACIÓN DE LA OPORTUNIDAD

SI SI

Registrar ideas

a nivel

corporativo

REVALUAR/

POSPONER**

¿La idea es

prioritaria para el

desarrollo de la

estrategia?

SEGUIR **

Elaborar el

Caso de

negocio

CANCELAR**

Comité de

decisión

Fase 1 FASE 2

¿La idea

Origina programas y/o

proyectos orgánicos

de crecimiento?

Asegurar

registro de la

idea

Gestión de los

involucrados

Generar ideas

Conformar el

equipo de

trabajo

FIN

FASE

5

Elaborar plan

de actividades

de la Fase

¿La idea

corresponde a

un Nuevo

Negocio?

¿La idea se

puede ejecutar como

un proyecto de

consolidación

organizacional?

SI

NO

NO

Seguir Proceso

de Nuevos

Negocios

SI

Elaborar plan

de actividades

para la

siguiente Fase

SI

Activos de procesos

de la organización Factores de

entorno

NO

** Generar lecciones

aprendidas

Actualizar información

a nivel corporativo

FASE 2

Alimentar proceso de

gestión de portafolio

FASE

5

NO

17


Fase 1 Identificación de la

Oportunidad aprobada

¿El caso de negocio

genera un proyecto o un

programa?

CICLO

DE VI

DA DE

PROY

ECTO

S - M

MGP CICLO DE VIDA DEL PROGRAMA

Pre-p

lanea

mien

to y

selec

ción

Defin

ición

Ejecu

ción

Cierre

Monit

oreo d

e

Bene

ficios

Fase 2

Fase 3

Cierre

Fase 4

Fase 5

Fase 2

Fase 3

Fase 4

Fase 5

Fase 2

Fase 3

Fase 4

Fase 5

ProgramaProyecto

INTERRELACION CICLO DE VIDA DEL PROGRAMA VS. CICLO DE VIDA DE PROYECTOS

CRITERIOS GENERALES A CONSIDERAR Contribución significativa a objetivos

estratégicos. (BENEFICIOS de Alto Nivel) Complejidad Interdependencia Optimización de recursos.

PRE FASE 2: LA DECISIÓN ESTRATÉGICA

18


Designación del líder y el equipo del programa con la emisión del Program Charter

Definición y mapeo detallado de Beneficios como eje articulador de la estructura del programa.

Identificación de los componentes para la materialización de los beneficios del programa

90%

5%

5%

Maduración

Ejecución

Decisión

Program Charter

PEPg preliminar

Mapa de Beneficios

Arquitectura del Programa

Entregables de estimación de costos, alcance y cronograma y gestión de riesgos.

Documento Soporte de Decisión

Registro de Lecciones aprendidas

Caso de Negocio actualizado


Ideas clave


Proceso

Objetivo: Seleccionar los proyectos y acciones que conforman el programa

CICLO DE VIDA DE LA GESTIÓN DE PROGRAMAS Fase 2: PRE-PLANEAMIENTO Y SELECCIÓN

Elaborar Plan de

Gestión del

Alcance

Elaborar Plan de

Gestión de

Beneficios

Conformar el

equipo del

programa

FASE 1Emitir declaración

del programa

(Program Charter)

Elaborar Plan de

Gobernabilidad

Asegurar

registro del

programa

FIN

CANCELAR**

FASE 3

SEGUIR**

REVALUAR/

POSPONER**

Actualizar información a

nivel corporativo


aprendidas

Definir proyectos

que conforman el

programa

Comité de

decisión Fase 2

FASE 2

FASE 3

Alimentar proceso de gestión

de portafolio

Actualizar el caso

de negocio

PRE FASE 2: PREPLANEAMIENTO Y SELECCIÓN

19


Objetivo : Seleccionar los proyectos y acciones que conforman el programa

CICLO DE VIDA DE LA GESTIÓN DE PROGRAMAS Fase 2 : PRE - PLANEAMIENTO Y SELECCIÓN

Elaborar Plan de Gestión del

Alcance

Elaborar Plan de Gestión de Beneficios

Conformar el equipo del programa

FASE 1 Emitir declaración

del programa

Program Charter

Elaborar Plan de Gobernabilidad

Asegurar registro del programa

FIN

CANCELAR

FASE 3

SEGUIR

REVALUAR POSPONER

Actualizar información a nivel corporativo

Generar lecciones aprendidas

Comité de decisión

FASE 2

FASE 3

Alimentar proceso de gestión de portafolio

Actualizar el caso de negocio

Fase 2

Definir proyectos que conforman el

programa

Arquitectura


80%

15%

5%

Maduración

Ejecución

Decisión

Agregación e Integración de proyectos y actividades constitutivas para asegurar la consecución de los beneficios esperados.

Análisis integrado de riesgos, costos, programación y alcance para el programa.

PEPg. Definitivo • A nivel de programa

• Agrega y articula los PEP de los proyectos constitutivos y de las acciones definidas

Documento Soporte de Decisión del programa

Caso de Negocio actualizado

Registro de Lecciones aprendidas


Ideas clave


Objetivo: Definir y planear el programa

CICLO DE VIDA DE LA GESTIÓN DE PROGRAMAS Fase 3: DEFINICIÓN DEL PROGRAMA

FIN

CANCELAR**REVALUAR/

POSPONER**

Asegurar registro del

proyecto

Completar el equipo del

programa

SEGUIR**

Elaborar el Plan de

Ejecución del

Programa

FASE 4

FASE 2

Comité de decisión

Fase 3

Actualizar información

a nivel corporativo


aprendidas

FASE 4 DE

CADA

PROYECTO

FASE 3 DE

CADA

PROYECTO

FASE 4

FASE 5

Alimentar proceso de análisis

y conformación de portafolio

Actualizar el caso de

negocio

Proceso

FASE 3: DEFINICIÓN

21


Objetivo : Definir y planear el programa

CICLO DE VIDA DE LA GESTIÓN DE PROGRAMAS Fase 3 : DEFINICIÓN DEL PROGRAMA

FIN

CANCELAR REVALUAR POSPONER

Asegurar registro del proyecto

Completar el equipo del programa

SEGUIR

Elaborar el Plan de Ejecución del

Programa

FASE 4

FASE 2

Comité de decisión Fase 3



FASE 3 DE CADA

PROYECTO

FASE 2 DE CADA

PROYECTO

FASE 4

FASE 5

Alimentar proceso de análisis y conformación de portafolio

Actualizar el caso de negocio


Aseguramiento de la ejecución de los proyectos y acciones constitutivas.

Seguimiento y verificación de cumplimiento de beneficios intermedios.

Definición de acciones preventivas y correctivas para asegurar el cumplimiento de beneficios.

10%

85%

5%

Maduración

Ejecución

Decisión

Reportes ejecutivos periódicos de seguimiento a la ejecución.

Reportes de monitoreo de beneficios intermedios.

Identificación de cambios y definición de acciones y estrategias para asegurar los beneficios intermedios y finales del programa

Objetivo: Realizar la ejecución y cierre del programa

CICLO DE VIDA DE LA GESTIÓN DE PROGRAMAS Fase 4: EJECUCIÓN Y CIERRE

FASE 3

SI

Ejecutar el plan del

programa

Cierre de la ejecución del

programa

El programa cumple

con los beneficios

intermedios esperados?

FASE 5

NO

Definir Acciones Preventivas /

Correctivas

FASE 4 FASE 5

EN CADA PROYECTO

SE EJECUTA:

FASE 3

Actualizar información a nivel

corporativo

FASE 3

Incorporar nuevos proyectos

y/o acciones al programa

Realizar análisis de impacto

en el portafolio y en el plan de

negocio


Ideas clave


Proceso

FASE 4: EJECUCIÓN

23


Objetivo : Realizar la ejecución y cierre del programa

CICLO DE VIDA DE LA GESTIÓN DE PROGRAMAS Fase 4 : EJECUCIÓN Y CIERRE

FASE 3

SI

Ejecutar el plan del programa

Cierre de la ejecución del programa

El programa cumple con los beneficios

intermedios esperados

FASE 5

NO

Definir Acciones Preventivas Correctivas

FASE 4 FASE 5

EN CADA PROYECTO SE EJECUTA :

FASE 5


FASE 3

Incorporar nuevos proyectos y / o acciones al programa

Realizar análisis de impacto en el portafolio y en el plan de

negocio

24


Seguimiento y verificación del cumplimiento de los beneficios del programa.

Definición de acciones preventivas y correctivas para asegurar el cumplimiento de beneficios.

Gerenciamiento de la transición a la operación.

5%

90%

5%

Maduración

Ejecución

Decisión

Reportes ejecutivos de monitoreo de beneficios del programa.

Identificación de cambios y definición de acciones y estrategias para asegurar los beneficios finales del programa.

Objetivo: Monitorear el cumplimiento de los beneficios ofrecidos por el programa y realizar el cierre del mismo

CICLO DE VIDA DE LA GESTIÓN DE PROGRAMAS Fase 5: MONITOREO DE BENEFICIOS

FASE 4

Realizar las actividades

para el Cierre del

Programa

Realizar evaluación Ex

post al Programa

Actualizar información y

bases de datos

El programa cumple con

los beneficios

esperados?

SI

NOFASE 3

FIN


Ideas clave


Proceso

FASE 5: MONITOREO DE BENEFICIOS

25


Objetivo : Monitorear el cumplimiento de los beneficios ofrecidos por el programa y realizar el cierre del mismo

CICLO DE VIDA DE LA GESTIÓN DE PROGRAMAS Fase 5 : MONITOREO DE BENEFICIOS

FASE 4

Realizar las actividades para el Cierre del

Programa

Realizar evaluación Ex post al Programa


El programa cumple con los beneficios

esperados ?

SI

NO FASE 3

FIN


26


PRÁCTICAS APLICABLES EN GESTION DE PROGRAMAS

Program Charter Plan de Beneficios

Plan de Gestión de Riesgos

Plan de Gestión de Costos

Plan de Gestión de RR. HH.

Plan de Gestión de Calidad

Plan de Gestión de Adquisiciones

Plan de Gestión de Comunicaciones

Plan de Gestión de Interfases

Plan de Gestión de Transición


LAS PRÁCTICAS CLAVE DE LA GESTIÓN DE PROGRAMAS EN ECOPETROL GESTIÓN DE BENEFICIOS

Los beneficios que le entregará un programa a la organización son la base fundamental para el alineamiento, la estructuración y el desarrollo de todos los procesos relacionados con su gestión y aseguramiento de resultados Categorías de beneficios:

Beneficios Tangibles:

Un beneficio tangible es aquel que puede ser cuantificado. Puede estar relacionado directamente con objetivos financieros. v.g. incrementar en un 10% la rentabilidad del negocio.

Beneficios Intangibles:

Un beneficio intangible es aquel que no puede ser fácilmente cuantificado, pero que puede contribuir de manera significativa con la realización de beneficios tangibles. V.g. un beneficio intangible es la satisfacción del cliente, o mejorar el clima laboral dentro de la organización.


LAS PRÁCTICAS CLAVE DE LA GESTIÓN DE PROGRAMAS EN ECOPETROL GESTIÓN DE BENEFICIOS


LAS PRÁCTICAS CLAVE DE LA GESTIÓN DE PROGRAMAS EN ECOPETROL ARQUITECTURA DEL PROGRAMA • La Arquitectura de Programa es una herramienta que muestra

visualmente en el tiempo y de manera progresiva la forma como se irán

ejecutando todos los componentes y acciones definidas y la manera como

éstos se interrelacionan para alcanzar los beneficios del programa y los

objetivos de tiempo y costo del mismo.

• Es también un mecanismo efectivo para mantener un equilibrio en el

uso de los recursos que demandará el programa en consideración con

aquellos disponibles en la empresa, permitiendo visualizar lo que es

posible y práctico para la organización a lo largo del tiempo.

• La Arquitectura del programa es dinámica, es decir debe revisarse y/o

actualizarse periódicamente para reflejar las condiciones de la

organización.


LAS PRÁCTICAS CLAVE DE LA GESTIÓN DE PROGRAMAS EN ECOPETROL ARQUITECTURA DEL PROGRAMA


LAS PRÁCTICAS CLAVE DE LA GESTIÓN DE PROGRAMAS EN ECOPETROL GESTION DE LA GOBERNABILIDAD

•En la Gestión de Programas, un esquema efectivo de gobernabilidad asegura que el alineamiento estratégico y el valor que se ha prometido, así como los beneficios definidos, sean realmente entregados a la organización. •La efectividad en la gobernabilidad y el éxito del programa dependerán del empoderamiento, liderazgo y capacidad de tomar decisiones de cada uno de los integrantes clave del programa (Particularmente El Gerente) y de su habilidad de comunicarse de manera efectiva con el resto del equipo, involucrados y grupos de interés.

Roles de Gobernabilidad Requeridos para un Programa.

Para controlar y monitorear el programa y sus proyectos y tomar las decisiones requeridas, debe estructurarse un esquema de gobierno que puede estar conformado por los siguientes componentes organizacionales o individuos:

• Patrocinador (Sponsor)

• Comité Estratégico

• Comité Táctico

• Gerente del Programa

• Equipo de Gestión del Programa (Staff /

PMO Programa)

• Equipo del Programa


LAS PRÁCTICAS CLAVE DE LA GESTIÓN DE PROGRAMAS EN ECOPETROL GESTION DE LA GOBERNABILIDAD


LAS PRÁCTICAS CLAVE DE LA GESTIÓN DE PROGRAMAS EN ECOPETROL ANÁLISIS FINANCIERO INTEGRADO

PROGRAMA

Proyecto 1 Proyecto 2 Proyecto 3 Proyecto 4 Proyecto N

Requerimientos de Inversión (Capex)

Riesgos Cuantificados (Contingencia Tiempo

y Costo)

Beneficios Económicos - Sinergias

Promesa de Valor Programa

Principales beneficios asociados a la estructuración de modelos financieros :

• Disponer de una herramienta para la toma de decisiones, orientada al cumplimiento de

los objetivos estratégicos de la organización en términos de generación de valor.

• Valorar sinergias entre proyectos y orientar las acciones al cumplimiento de una

promesa de valor conjunta.

• Generar resultados bajo diversos escenarios de inversión y entrada en operación del

programa y sus proyectos.

• Facilitar múltiples análisis de sensibilidad sobre las variables de mayor impacto en

los resultados económicos del programa.




Estrategia?





Conclusiones

Agenda


LOS PROGRAMAS DE HOY EN ECOPETROL PROGRAMA DE EVACUACIÓN DE CRUDOS PAIS


LOS PROGRAMAS DE HOY EN ECOPETROL PROGRAMA PETROQUÍMICO




Estrategia?




El Futuro de la Gestión de Programas en

Ecopetrol

Conclusiones

Agenda


• Las metas de crecimiento de la organización, el tamaño

actual de su portafolio de inversión y la cantidad de

proyectos que lo configuran, nos obligan a plantear

esquemas innovadores e integradores para asegurar el

logro eficiente de las metas estratégicas y la maximización

del valor.

• La gestión de programas es una herramienta poderosa

para la implementación y aseguramiento de la estrategia.

La definición, estructuración y desarrollo de

programas asociados a los orientadores estratégicos

permitiría a la organización ser más efectiva en el uso

del capital y tener un mejor control en el desarrollo de

los proyectos y acciones que permitirán el logro de los

MEGAS.

EL FUTURO DE LA GESTIÓN DE PROGRAMAS EN ECOPETROL


EL FUTURO DE LA GESTIÓN DE PROGRAMAS EN ECOPETROL EL MARCO ESTRATÉGICO Y LOS PROGRAMAS


EL FUTURO DE LA GESTIÓN DE PROGRAMAS EN ECOPETROL ÁRBOL DE DESPLIEGUE ESTRATÉGICO


¿PARA QUE SIRVE EL ÁRBOL?

Asegurar la perfecta comunicación y entendimiento de la estrategia (Hacer los programas y proyectos correctos).

Garantizar el alineamiento de los Programas y Proyectos con la estrategia.

Facilitar la implementación de la estrategia y su monitoreo.

Mejorar la comunicación y entendimiento de las correlaciones y posibles sinergias.

Explicitar la priorización de los Programas y Proyectos y estableciendo las relaciones de causa-efecto.

Mejorar el entendimiento y monitoreo de los Beneficios generados por los Programas y Proyectos y su contribución para lograr los objetivos estratégicos.

Para

Materializar la

Estrategia


CONTENIDO


¿Qué Valor le agrega la Gestión de Programas a la

Estrategia?





Conclusiones


La gestión de programas se constituye como una herramienta de gran

importancia y efectividad para el despliegue y cumplimiento de

la estrategia de crecimiento de una organización que como Ecopetrol,

basa sus metas de crecimiento en el desarrollo de proyectos intensivos

en el uso de capital.

La gestión de programas, es por naturaleza un instrumento de

integración que permite a las organizaciones maximizar el valor

de sus inversiones ante una oportunidad de negocio. En este sentido,

la organización debe preparase culturalmente para entender el rol que

los Gerentes de Programa desempeñaran y la necesidad de diferenciar

claramente entre las estructuras de gobierno funcional,

operacional y de programa, para armonizar las diferentes

dimensiones de la organización interesadas en alcanzar la excelencia

para el cumplimiento de las metas estratégicas.

PARA CONCLUIR…


PREGUNTAS

Gracias En Ecopetrol construimos los programas que impulsan la energía para el futuro.

IMPLEMENTACIÓN DE PRÁCTICAS PARA LA GESTIÓN DE...

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