Guía Práctica sobre la CadenaCrítica

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Cadena crítica

Índice

1. Introducción2. Cadena crítica3. Teoría de la descomposición del trabajo4. Teoría de las limitaciones5. CCPM: etapa de planificación6. CCPM: etapa de seguimiento y control7. CCPM vs CPM/ Pert8. Las ventajas de la cadena crítica9. Cómo beneficiarse de las ventajas de CCPM en la práctica10. Los buffers y su gestión: el lado más sólido del método de la cadena crítica11. Los principales inconvenientes del método CCPM12. Software para el cálculo de la cadena crítica13. Cadena crítica, comunicación y Apps14. Las claves del método de la cadena crítica

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Cadena crítica

1 Introducción

La protección que la metodología de la cadena crítica (CCPM) aporta a la gestión de proyectos tiene mucho que ver con la sistematización que permite a la hora de gestionar el riesgo. Cuando el control a ejercer sobre un proyecto complejo se reduce, básicamente, al control de amortiguadores, es posible actuar de forma eficiente y calculada, procediendo a:

- Identificar el riesgo.- Cuantificarlo.- Preparar las posibles respuestas.- Tomar acción.

Las principales variables a controlar en un proyecto quedan cubiertas por el método de la cadena crítica. Así:

● Alcance: implica el control de cada actividad considerada crítica.● Trabajo: se resume en el análisis del tiempo necesario para garantizar la ejecución de

cada actividad.● Costes: haciendo especial hincapié en la acumulación de gasto.● Calidad: basada en el seguimiento continuo que detecte a tiempo cualquier

desviación.● Riesgo: minimizarlo requiere de un control que la aplicación de esta metodología

proporciona.● Calendario de eventos: monitorizar su materialización de acuerdo al planning aportará

indicios sobre el ajuste temporal del total del proyecto.

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Cadena crítica

Cadena crítica y éxito en la gestión de proyectosEn comparación con otros métodos de gestión de proyectos, CCPM ofrece mayores garantías de éxito en cuanto a:

- Entrega dentro de plazo.- Ahorro de recursos.- Minimización del riesgo.

Son muchos los proyectos que se han beneficiado de la implementación de esta técnica que, sin embargo, también cuenta con detractores. Quizás quienes no aconsejan apostar por ella se centran en el cambio de mentalidad que implica que, prácticamente, obliga a pensar al revés de como se acostumbra en lo concerniente a la ejecución de un proyecto. Sin embargo, los resultados prueban que merece la pena darle la vuelta a la perspectiva tradicional y hacer ese esfuerzo extra en la planificación, que se ve recompensado con creces en el balance global.

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2Cadena crítica

CCPM (Critical Chain Project Management) o cadena crítica es un método de gestión de proyectos que se basa en el análisis aplicado a la etapa de planificación. A diferencia de otras técnicas empleadas en la administración de proyectos, como Gantt o Pert / CPM, que llevan utilizándose desde antes de la década de los sesenta, esta metodología, la de la cadena crítica, es relativamente joven.

Eliyahu M. Goldratt publicó en 1997 su obra más conocida, "Critical chain", donde se expone en qué consiste este método, basado en la teoría de las limitaciones. Su conocimiento en la materia le permitió desarrollar los algoritmos necesarios para garantizar proyectos finalizados en la mitad de tiempo y con una economía de, en ocasiones, un 50% menos de recursos utilizados.

El origen de los proyectos fuera de plazoGoldratt descubrió que es bastante habitual el hecho de que los proyectos se alarguen hasta su plazo máximo. Ello provoca que sea más plausible el sufrir retrasos ocasionados por otras circunstancias cuyo origen está fuera del control del project manager.

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Observando los patrones que se repiten, llegó a la conclusión de que el origen de los retrasos en cualquier proyecto proviene de:

● El síndrome del estudiante: que provoca que el inicio de cada actividad se vaya postergando hasta el último momento, causando el que los resultados no puedan obtenerse hasta alcanzar el plazo máximo fijado para cada tarea o, en el peor de los casos, que lleguen con retraso.

● La Ley de Parkinson: que prueba que por norma general, el trabajo se expande hasta cubrir todo el tiempo asignado para su consecución.

Ambas circunstancias tienen graves consecuencias para un proyecto y dificultan su gestión ya que:

● Son la causa de retrasos.● Implican el sobrecoste y un aumento en el uso de recursos disponibles.● Pueden afectar al buen curso de otras actividades dentro del planning, especialmente

cuando existen dependencias entre ellas.

La solución es aplicar el método de la cadena crítica, que define el plazo mínimo en que un proyecto puede terminarse e impone las restricciones que consiguen forzar a no perder alineación con esa secuencia de actividades de menor duración. De esta forma se consigue superar los obstáculos más habituales que pueden terminar abocando un proyecto al fracaso.

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3Teoría de la descomposición del trabajo

La Teoría de la Descomposición del Trabajo es, junto con la de las limitaciones, la base sobre la que se construye el método de la cadena crítica. Este teorema, también conocido como Work Breakdown Structure, se basa en el desglose de tareas que componen un proyecto en su totalidad.

El alcance del proyecto queda, en función de la teoría de la descomposición del trabajo, dividido en pequeñas unidades que representan una actividad. Cuando se gestionan proyectos complejos o multi-proyectos puede suceder que cada una de estas células se asocien a otros objetivos relacionados con:

- Fases en que se descompone el proyecto.- Localización geográfica donde se concentra un determinado tipo de trabajo.- Disciplinas interrelacionadas entre sí.

En cualquier caso, al establecer cada una de estas unidades siempre se busca lo mismo:

- Ganar capacidad de control.- Facilitar el seguimiento de los trabajos.- Comprobar la alineación con los objetivos prefijados.

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Las claves de la teoría de la descomposición del trabajo para la cadena críticaLa planificación del proyecto se concentra, al aplicar la teoría de la descomposición del trabajo, en los paquetes de trabajo que conforman cada una de estas unidades. Identificar las necesidades se convierte en una tarea mucho más simple, a la vez que se consigue optimizar la gestión de recursos atribuibles a cada una de ellas.

A la hora de crear cada una de estas unidades hay que partir de los objetivos estratégicos del proyecto y así, avanzando desde lo más general hasta el máximo detalle, se van configurando los distintos niveles que soportarán la estructura de proyecto y su alcance.

Aplicada esta teoría a la implementación del método de la cadena crítica en la gestión de proyectos complejos, es posible:

- Adquirir una visión global muy realista sobre la línea de tiempo de desarrollo del proyecto.- Controlar costes.- Determinar la asignación de recursos.- Minimizar el riesgo de proyecto.

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4Teoría de las limitaciones

Si "Critical chain" fue su obra más conocida de Eliyahu M. Goldratt, su libro "The goal" alcanzó la categoría de best seller. Desde su primera publicación en el año 84, ha sido revisado y actualizado, década tras década, hasta la última versión, la de 2004; donde se sigue exponiendo la similitud existente entre la resolución de problemas de corte científico y la toma de decisiones empresariales. Aludiendo a la responsabilidad, articula los puntos clave que permiten profundizar en la comprensión del método de la cadena crítica. Las restricciones que existen en todo proyecto y cómo usarlas para optimizar resultadosQuienes se encargan de gestionar un proyecto saben que, a diferencia de lo que ocurre sobre el papel, en la práctica las cosas suelen tornarse distintas, siempre más complicadas. Alcanzar los objetivos se convierte en una lucha constante que debe hacer frente a limitaciones de tres tipos:

- Políticas: se relacionan con la normativa aplicable, los contratos firmados, y las reglas que entran en juego en el entorno laboral donde el trabajo se desarrolla. Su denominador común es su capacidad para dificultar el que el proyecto llegue a término en plazo.

- Físicas: son las que tienen que ver con los recursos que se conjugan para alcanzar la meta establecida. Personas, equipos o instalaciones pueden contribuir individualmente o de forma conjunta (simultánea o sucesiva) a la aparición de retrasos.

- De mercado: las que se derivan de la demanda, provocando la aparición de efectos adversos que ralentizan el avance del proyecto como estaba programado.

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Créditos fotográficos: "Prohibited Sign" by artur84

Cómo evitar los efectos de las restricciones en el proyectoPara evitar que los efectos indeseados de cualquiera de estas limitaciones afecte a la planificación del proyecto se deben aplicar las siguientes mesuras de forma correlativa:

- Proceder a la identificación de los cuellos de botella del sistema.- Analizar la situación en cada caso y escoger la mejor manera de explotarlos.- Priorizar dicha acción sobre cualquier otra actividad o tarea.- Elevar la capacidad global del sistema superando su limitación.- Siempre que se rompa una limitación, será necesario retornar al primer estadio evitando la inercia.

Excediendo el alcance de un proyecto, la teoría de las limitaciones se aplica a los procesos de mejora continua, apoyándose en tres reflexiones que sistematizan y dotan de lógica la toma de decisiones y la gestión de recursos:

- Qué es susceptible de cambiar.- En qué dirección han de aplicarse las transformaciones.- Cuál es la manera de provocar estos cambios.

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5CCPM: etapa de planificación

El éxito en la gestión de proyectos depende en gran medida de la precisión en la programación de actividades. Esta tarea debe llevarse a cabo teniendo siempre en cuenta las dependencias existentes entre ellas y la disponibilidad de recursos en cada momento. La etapa de planificación del método de la cadena crítica comenzaría por:

1. Definir una lista de tareas, trabajando de lo más general a lo más concreto.2. Asignar a cada tarea una duración estimada.3. Establecer las dependencias existentes.

Terminada esta preparación, el primer obstáculo con el que se debe lidiar en esta fase es la limitación de los recursos. Esta circunstancia obligará a incrementar la longitud temporal de la programación estimada inicialmente. Como resultado se obtendrá un planning de mayor duración que el calculado empleando el método CPM. La razón de que el método de la cadena crítica muestre esta expansión en las previsiones iniciales es que las actividades críticas se ven retrasadas por tener que esperar los recursos requeridos (recursos críticos).

Es el momento de identificar la cadena crítica del proyecto, que no es sino el conjunto de actividades que resultan en el camino más largo después de completar el nivelado de recursos. A través de ella es posible conocer la fecha de entrega estimada del proyecto.

Hasta este momento, podría decirse que la metodología de la cadena crítica discurre de forma equiparable a cualquier otro método de gestión de proyectos, excepto por la terminología empleada. El siguiente paso en la etapa de planificación del método de la cadena crítica consiste en recalcular la agenda de proyecto en base a una estimación de la duración acortada de cada actividad. Es allí donde se materializan las principales diferencias con otras técnicas y donde reside el núcleo de la eficacia de este método.

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Créditos fotográficos: "Confused Businessman Sitting On A Solid Rock With So Many Questi" by David Castillo Dominici

La función de los ajustes en el método de la cadena críticaLa racionalización del CCPM a la hora de practicar estos ajustes en la duración estimada para cada actividad se basan en cuatro principios:

- Todas las actividades de que se compone el proyecto están sujetas a cierto grado de incertidumbre.- Siempre que se ha de establecer el tiempo máximo de duración de una actividad, su responsable suele añadir un margen de seguridad que le garantiza el tiempo necesario para completarla dentro de plazo.- En la mayoría de los casos las tareas no necesitan de esos márgenes de seguridad ya que es perfectamente posible completarlas acorde a lo programado.- Sin embargo, como el margen de seguridad es interno a la tarea, cuando no se emplea, se malgasta. La razón es que los recursos para la siguiente actividad no quedan disponibles hasta el momento en que se ha planificado que lo estén, cuando es obvio que este amortiguador es innecesario. Aún así, el responsable de la tarea lo utilizará igualmente al no contar con ningún tipo de motivación que le impulse a obrar en contrario.

Por otra parte, cualquier retraso a la hora de completar actividades de la cadena crítica afecta directamente a las tareas sucesivas. Por ello, aunque se pierdan algunas ganancias, los retrasos incidirán totalmente y, es probable que el proyecto termine con retraso, incluso si se han dispuesto amortiguadores suficientes asociados a cada tarea.

El método de la cadena crítica establece que, con la duración estimada tradicional de proyecto, las probabilidades de entrega a tiempo serían del 95%. Pero este plazo debería

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reducirse hasta el punto en que las probabilidades de entrega a tiempo sean del 50%.

La diferencia entre la duración del proyecto basada en la estimación tras los ajustes y la duración de la estimación original se denomina amortiguador de proyecto (project buffer) y debería representarse en el diagrama de Gantt como una tarea independiente, que debe quedar sujeta a la programación y a la que hay que asignar los recursos necesarios.

Actuando de esta forma:- Se reduce la incertidumbre.- Se evita la falsa sensación de control (sólo sobre el papel) que proporcionan otros métodos.- Se fomenta la claridad en la comunicación.- En ningún caso se aumenta la duración total del proyecto.- Como demuestra la práctica, los proyectos así gestionados finalizan a tiempo siempre y en muchos casos antes de tiempo.

Por último, debe tenerse en cuenta que es muy improbable que la totalidad de las actividades excedan su duración planificada, por lo que, el buffer de proyecto, extraído de la suma de todos los buffers de actividades, podría reducir su duración total.

El método de la cadena crítica se apoya en la inclusión de amortiguadores y, aunque el de proyecto es el más relevante, también existen otros como el de alimentación o el de recurso que, combinados con el primero, multiplican la sensación de control y la protección.

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6CCPM: etapa de seguimiento y control

Completada la fase de planificación del método de la cadena crítica puede proseguirse con la ejecución. En este momento, es fundamental tener en cuenta ciertos aspectos que deben ser respetados:

- No se debe alterar la duración prevista de los amortiguadores.- Hay que concentrar los recursos en completar cada tarea lo antes posible antes de pasar a la siguiente.- Si un recurso está destinado a una tarea crítica y es el momento de comenzar ha de dejar cualquier otra actividad para centrarse en ella.- La multitarea no está permitida.

Se trata, en definitiva, de evitar los retrasos y las latencias. Los plazos dejan de tener ese papel prioritario y lo fundamental son aspectos como el desempeño y la productividad. Hay que tener en cuenta que, esta forma de trabajar, impone una mayor presión sobre los equipos de trabajo que otros métodos. Esta circunstancia implica que es necesaria una preparación que asegure que se mantienen los niveles de motivación individual necesarios, detectando desviaciones a tiempo mediante el seguimiento y las tareas de control.

Créditos fotográficos: "Red Check Mark" by cooldesign

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La importancia de la etapa de control y seguimiento en el método de la cadena críticaEl seguimiento y control de un proyecto que se gestiona a través del método de la cadena crítica es muy sencillo de llevar a cabo. Consiste en comprobar el nivel de consumo de los distintos amortiguadores, que darán la pista para conocer dónde están surgiendo los problemas y en qué áreas es más factible que se produzca un retraso.

Con esta información se pueden empezar a buscar las causas y a tomar decisiones aplicando planes alternativos que pueden ir orientados a:

- La asignación de recursos.- La toma de acciones correctivas.- La modificación del planning en lo concerniente a actividades no críticas. Lo más importante, cualquiera que sea el caso, es actuar lo antes posible, en cuanto que se detecta la desviación. Tomar decisiones antes de que las consecuencias sean mayores protege el desarrollo el proyecto y permite su ejecución de acuerdo a lo planeado.

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7CCPM vs CPM/ Pert

Elegir entre aplicar el método de la cadena crítica o aplicar Pert / CPM es más sencillo si se conoce en qué hay que fijarse a la hora de gestionar un proyecto:

- El tamaño del proyecto.- Su complejidad.- Los objetivos perseguidos por la dirección.- La gestión de los recursos.- La gestión de la incertidumbre.- Los indicadores preferidos para el seguimiento y control.- La ejecución y reprogramación.

Atendiendo a estos factores, es más sencillo aproximarse al conocimiento necesario acerca de las necesidades que surgirán durante la ejecución. Sin embargo, para escoger en conciencia el método idóneo hace falta conocer a fondo los puntos clave de las distintas técnicas de gestión.

Créditos fotográficos: Jeremy Kemp

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Las principales diferencias entre el método de la cadena crítica y el Pert / CPM

CCPM CPM / Pert

Innovador Tradicional

Tan sólo un par de décadas en funcionamiento.

Más de medio siglo utilizándose.

Difícil aplicación. Puede provocar problemas de comunicación y confusión,

requiere un gran esfuerzo por parte de toda la empresa, que incluye una

evolución cultural, para poder estar en disposición de proceder a su

implementación.

Fácil aplicación, comunicación e implantación.

Gran realismo. Subestima la realidad.

La estimación del tiempo total de consecución del proyecto es menor que en CPM/Pert y además, en la mayoría de los casos los tiempos se acortan en la

realidad, frente a lo previsto en el programa, ya que no suele ser necesario

agotar los amortiguadores.

La estimación de plazos de ejecución es generalmente muy superior a la

verdaderamente necesaria, ello repercute en la estimación del tiempo total de

consecución del proyecto.

Compromete a los responsables de cada actividad, presionando hasta el límite en

cuanto a plazos de ejecución y economía de recursos.

Libera a los responsables de cada actividad, que cuentan con un mayor

margen de actuación.

Puede adaptarse a los retrasos y optimiza el uso del factor tiempo.

No aprovecha las ventajas que sobrevienen: si una actividad finaliza antes

del plazo estimado, esos recursos se quedan en stand by y ese tiempo que se

ha ganado en la tarea, no puede

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repercutirse en el plazo total del proyecto.

Los distintos amortiguadores evitan que retrasos en tareas o en caminos de

actividades que desembocan en actividades de la cadena crítica puedan afectar al plazo total estimado para el

proyecto.

Los proyectos así gestionados suelen presentar retrasos que provienen de la acumulación de los mismos por tareas

que confluyen en el camino crítico, perjudicando al resultado final.

Evita la multitarea, mejorando la eficacia y concentración.

No previene la multitarea ni la evita, por lo que puede darse, dispersando sus efectos

negativos en las distintas fases del proyecto y afectando a diferentes

actividades.

Facilita la atención sobre las actividades críticas, cuyo resultado es relevante para

alcanzar los objetivos del proyecto.

El modo de organización que propone fomenta la pérdida de foco sobre las áreas

prioritarias, algo que, unido a la complejidad de determinado tipo de

proyectos, va en detrimento de la calidad del liderazgo.

Gran eficacia: en costes, tiempo y recursos. El principal inconveniente es que depende bastante de la habilidad directiva.

Eficacia media, que dependerá de muchos factores que escapan a su análisis.

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8Las ventajas de la cadena crítica

Emplear el método de la cadena crítica para la gestión de proyectos reporta numerosos e interesantes beneficios que compensan las dificultades de su implantación. Estas ventajas pueden apreciarse a tres niveles diferentes:

- A nivel de dirección de proyecto, en todo lo concerniente a la toma de responsabilidad.- A nivel humano, en relación a todas las personas que de una forma u otra intervienen en el mismo.- En cuanto al propio proyecto, por los beneficios que reportan directamente en su ejecución y resultado final.

Los principales beneficios del método CCPMCuando, desde la dirección de proyecto, se decide apostar por la metodología de la cadena crítica para llevar a cabo su gestión, debe comenzarse por su implementación, no sin antes alcanzar el nivel de comunicación óptimo que haga posible el compromiso de todos los participantes en él.

Si se ha procedido de esta forma, que garantiza la motivación, fomenta la proactividad y ayuda a mantener el flujo de información; las ventajas de la aplicación del método comienzan aparecer rápidamente.

Beneficios para la dirección de proyecto- Proyectos completados en menos tiempo.- Reducción de plazo de proyecto.- Posibilidad de, en el mismo plazo que se calcularía con una estimación tradicional y usando los mismos recursos, dar respuesta a las necesidades de más de un proyecto.- Toma de decisiones más sencilla que conduce a una toma de acciones mucho más eficaz.- Concentra la atención en pocas actividades prioritarias, las críticas, por lo que es más sencillo ganar en foco hacia los amortiguadores y las prioridades de proyecto.

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Créditos fotográficos: "Hanging Benefits Tag" by chanpipat

Beneficios para los participantes en el proyecto- Alineamiento de todos los participantes del proyecto con los objetivos estratégicos. En vez de cada equipo o cada individuo luchen por sus metas específicas.- Reporting constante que implica : mejora la información, la comunicación y la toma de decisiones.

Beneficios para el proyecto- Economía: con una menor proporción de tiempo destinado a la seguridad en forma de amortiguadores, se consigue una protección mucho más eficaz.- Sistema sencillo de mantener en el tiempo.- Gran fluidez. Además de alcanzar los niveles mencionados durante el desarrollo de proyecto, si se quieren optimizar resultados, interesa velar por la integración de recursos humanos, con técnica y metodología, desde la planificación y hasta el momento de entrega, a través del seguimiento.

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9Cómo beneficiarse de las ventajas de

CCPM en la práctica Para beneficiarse de las ventajas del método de la cadena crítica en la práctica existen una serie de recomendaciones que, de aplicarse, simplifican bastante los requerimientos de la implementación de esta metodología de gestión de proyectos. La fase de planning, el momento de asignar los recursos o la formación, son algunos de los puntos de inflexión donde el curso del proyecto se encamina en una u otra dirección.

Durante la etapa de planificación hay que procurar:- Trabajar de forma conjunta con los miembros clave de cada equipo y cada área (haciendo esta consideración extensible a proveedores si se considera necesario).- Definir el objetivo último del equipo.- Comenzar a detallar la planificación construyendo en base a ese objetivo definido y yendo hacia atrás en el tiempo.- Intentar dividir la longitud de las actividades más largas, para evitar superposiciones y facilitar la gestión.

Gestión de recursos en la aplicación de la metodología de la cadena críticaExisten un par de aspectos a tener en cuenta a la hora de llevar a cabo la asignación de recursos:- Destinar los recursos a los equipos y no a las actividades. Así se simplifica la organización durante la ejecución y se evitan confusiones.- Establecer en cada caso cuál es el mínimo número de personas necesarias para completar una actividad.

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Créditos fotográficos: "Computer Tablet Showing A Spreadsheet" by cooldesign

En lo relativo a los recursos críticos es recomendable actuar del siguiente modo:- Garantizar la eficacia de la comunicación interna y complementarla con información, de calidad y con claridad.- No prescindir de las alertas que envían los amortiguadores de recurso.- Facilitar su tarea, liberándoles de obligaciones secundarias, para permitirles centrarse en las actividades críticas.- Prevenir que otras áreas, equipos o responsables contacten con ellos para solicitarles su participación en tareas que no correspondan al ámbito de la actividad crítica para la que han sido designados. Dar a la formación la importancia que merece:- Debe ser parte del planning.- Interesa que se extienda a todos los niveles, con especial énfasis en los escalones de mayor responsabilidad.- Es necesario que se preste una especial atención a la terminología propia del método de la cadena crítica, para evitar que surjan dudas durante la ejecución.

Y, por último, para beneficiarse de las ventajas del CCPM en la práctica hay que poner un énfasis especial en evitar la multitarea, desde la planificación y hasta el seguimiento, fomentando la claridad en la comunicación entre los miembros del equipo y proporcionando el soporte necesario de arriba hacia abajo.

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10Los buffers y su gestión: el lado más

sólido del método de la cadena crítica

El método de la cadena crítica se sustenta en la adecuada distribución y uso de los amortiguadores. Gestionar estos buffers conducirá al éxito del proyecto en términos de optimización de recursos, pero también de entrega a tiempo. Los amortiguadores se sitúan en puntos estratégicos al final de las actividades y pueden encontrarse hasta tres diferentes en un proyecto. Son los siguientes: - Amortiguador de proyecto (project buffer): brinda la protección adecuada al proyecto en conjunto, en especial en cuanto a los contratiempos que puedan surgir, derivados de alguna de las actividades de la cadena crítica.

- Amortiguador de alimentación (feeding buffer): representa la extensión de protección de la cadena crítica ante la incertidumbre que proviene de la conexión con cadenas no críticas intervinientes en el proyecto.

- Amortiguador de recursos (resource buffer): se trata de una tarea virtual que queda insertada justo antes de las actividades de la cadena crítica cuando requieren de la utilización de recursos de idéntica importancia.

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Créditos fotográficos: "Business Network" by cooldesign

Recomendaciones para la gestión de los amortiguadores en el método de la cadena críticaAl determinar la duración del amortiguador de proyecto se tiene en cuenta la duración prevista de cada actividad que, reducida a la mitad, resulta en ese margen que al acumularse (suma de todas las actividades) define la duración del project buffer.

Si bien es cierto que suele ser bastante improbable que la totalidad de las actividades que componen un proyecto excedan su estimación temporal en términos de ejecución. Por esta razón, el buffer de proyecto, extraído de la suma de todos los buffers de actividades y situado al final de la última de la cadena crítica, podría reducir su duración total sin perjudicar al resultado y contribuyendo a optimizar recursos.

Este proceso de conseguir que los amortiguadores se vuelvan explícitos se puede aplicar también a otras rutas que no sean la del camino crítico. En estos casos, el amortiguador de alimentación, feeding buffer, debería ubicarse en el punto exacto donde esta ruta se une a la de la cadena crítica. Su principal función es reducir el malgasto de tiempo y recursos en el transcurso de las actividades no críticas, preservando la integridad y el nivel de protección óptimo de la cadena crítica.

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La forma de proceder ante cualquier imprevisto en una actividad de cadena no crítica, una vez definido el tamaño del amortiguador de alimentación es programando su ejecución para lo más tarde que sea posible, evitando el malgasto de recursos y la pérdida de tiempo que pueda afectar a alguna actividad de la cadena crítica.

Por su parte, el amortiguador de recurso, resource buffer, tiene el propósito de enviar una señal a los recursos críticos para que estén preparados para su incorporación a una actividad crítica. De esta forma se consigue que, si se hallan envueltos en algún otro tipo de tarea de menor relevancia, recuerden que debe completarse sin mayor dilación para dejarles disponibles para una prioritaria. Este amortiguador no consume ningún recurso ni añade tiempo ni costes extra al proyecto, por lo que sólo reporta beneficios.

El planning del proyecto, representado con sus amortiguadores, estaría preparado y, en este punto, tan sólo hay que tener en cuenta cuatro principios:

- Los recursos que se encuentren trabajando en alguna de las actividades de la cadena crítica han de emplearse de forma continua y en una sola tarea cada vez, no pueden simultanear el desempeño ni dejar una tarea crítica para dedicarse a otra cosa.

- Los recursos han de intentar completar las actividades que les han sido asignadas lo antes posible, independientemente del plazo máximo que se haya establecido para su consecución.

- Cuando una actividad se completa antes del plazo previsto, la que le sucede ha de comenzar sin mayor demora (a la hora de programar los amortiguadores de buffer habrá que tener en cuenta este tipo de actualizaciones, para que puedan dar la alerta convenientemente).

- Si la tarea se completa con retraso no hay que preocuparse puesto que probablemente esta demora podrá compensarse gracias al amortiguador de feeding o de proyecto, dependiendo del nivel en el que se encuadre la actividad que lo ha sufrido.

La gestión de los amortiguadores implica la gestión de valor del proyecto y es el mejor modo de monitorizar su progreso, a la vez que se gana una sensación de control real que puede traducirse en la capacidad para actuar a tiempo, previniendo situaciones que puedan tener consecuencias para el resultado final y evitando desviaciones..

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11Los principales inconvenientes del

método CCPM

El método de la cadena crítica cuenta con muchas ventajas de las que proyectos de cualquier clase pueden beneficiarse. Su versatilidad, la sencillez de su manejo, el realismo que aporta al análisis o los buenos resultados que prueba reportar son sus puntos fuertes. Sin embargo, esta metodología también tiene algunas debilidades, que se traducen en inconvenientes, sobre todo de cara a la dirección de proyecto. Los más significativos son:

Duración de actividades y márgenes de seguridad:Es significativo que uno de los principios en que toda la metodología de la cadena crítica se apoya carezca de evidencias científicas. Se trata de la asunción que se hace de que todos los responsables de actividades añaden un margen de seguridad al calcular su duración, un lapso de tiempo que les permita maniobrar y garantice la ausencia de retrasos en la entrega.

Parece lógico pero, ni puede asegurarse que siempre va a suceder, ni mucho menos que este margen de seguridad es del 50%, nada menos que doblando la duración media de una tarea, con la repercusión que ello tiene para el proyecto en su conjunto, aunque garantice un 95% de probabilidades de completitud dentro de plazo.

Tanto si se acepta este punto de partida como si se cuestiona, cabe plantearse cómo encajarán los responsables de cada actividad los ajustes que se proponen, reduciendo tan drásticamente los plazos de ejecución en cada caso. Desde los retrasos en las negociaciones, hasta la necesidad de búsqueda de nuevos proveedores o colaboradores, son sólo algunos de los inconvenientes que la implantación del método de la cadena crítica plantea. El más temido: que, conocedores de los ajustes que están por venir, las estimaciones de tiempo de cada actividad medren durante la etapa de planificación para poder hacer frente a las exigencias que sobrevendrán.

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Créditos fotográficos: "Cons Pros Buttons Show Decisions Or Debate" by Stuart Miles

Uso de amortiguadores en las etapas de planificación y control:La metodología de la cadena crítica basa la eficiencia de sus resultados en la determinación de una duración menor para los diferentes amortiguadores que la resultante de la suma de los márgenes de seguridad de las diferentes actividades que componen, la cadena crítica (project buffer) y otras actividades (feeding buffer).

Lo paradójico del asunto es que en ninguna parte se muestra una fórmula, un algoritmo ni medio posible de calcular cuánto menor debe ser esa duración para alcanzar el punto óptimo de eficiencia, y esto dificulta en gran medida la gestión de proyectos complejos, especialmente en la etapa de planificación.

Las consecuencias de la interpretación del método de la cadena crítica que se hagan en los estadios iniciales el proyecto se extenderán hasta su conclusión, complicando por el camino las tareas de control, al carecer de referente.

Los problemas en la etapa de control se incrementa si se considera que, en base a esta metodología, las actividades que deben priorizarse, las que pueden causar retrasos e impactar en los resultados globales de proyecto son las que mayor proporción de buffer han necesitado utilizar para su consecución. Sin embargo, en la práctica, existen otros factores que han de tenerse en cuenta ya que su relevancia podría ser mayor. Es el caso de las entregas cuyo retraso esté sujeto a una penalización económica mayor, circunstancia que, independientemente de su proporción de uso del amortiguador, las convierte en prioritarias automáticamente.

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Utilización de recursos:La cadena crítica lucha contra la multiactividad. Uno de sus principios aconseja no designar a un mismo recurso a varias actividades de forma simultánea, sino sólo sucesiva. Esta observación puede parecer lógica, induce a pensar que se logra mayor concentración y se minimizan los errores y, sin embargo, los estudios demuestran lo contrario: sacar adelante dos y hasta tres tareas al mismo tiempo optimiza los resultados individuales, tanto en productividad como en desempeño y nivel de atención al detalle.

Por otra parte, la introducción de los resource buffers puede crear confusión y dificultar la comunicación y la interpretación de la agenda de proyecto.

Gestión de multi ‐ proyectos:Cuando se parte de la teoría de las limitaciones al aplicar el método de la cadena crítica en una gestión de multi - proyectos es factible encontrarse con que algunas restricciones ocasionan una contraposición de intereses. En estos casos, la metodología no está preparada para un despliegue de opciones que minimicen el riesgo y clarifiquen la senda a tomar.

Adopción del método:No se trata del coste que supone el software de cadena crítica sino que el principal inconveniente es el esfuerzo y el tiempo que requiere la cultura de empresa para incorporar los patrones que este método exige. El cambio de mentalidad ha de tener en cuenta aspectos como el dejar de lado la multitarea o el relegar la responsabilidad sobre la duración de una actividad y priorizar el papel de los amortiguadores.

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12Software para el cálculo de la cadena

crítica

A la hora de implementar la metodología de la cadena crítica suelen surgir dudas que complican su puesta en marcha. Generalmente, las cuestiones están relacionadas con el cálculo de los tiempos, en relación a la duración máxima de los amortiguadores que intervienen en el planning.

Si bien es cierto que la experiencia y la formación son clave para lograr buenos resultados, también es verdad que la utilización de software específico puede simplificar esta tarea en gran medida, aumentando las probabilidades de éxito.

A la hora de seleccionar al aliado tecnológico que guiará el proyecto en cuanto a la aplicación de este método es fundamental basarse en los siguientes puntos:

- Ha de ser de fácil manejo: la cualidad de user friendly es una prioridad, sobre todo si se tiene previsto emplear el método como base de una estrategia de comunicación.- Debe ofrecer versatilidad: ha de permitir actualizaciones y soportar cambios, como los que se dan en la realidad en cualquier proyecto.- Es interesante que sea compatible con otras aplicaciones y sistemas, para poder enriquecer su oferta.- Puede ser recomendable que incluya como complemento algunas otras herramientas de gestión de proyectos.

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Créditos fotográficos: "Creative Light Bulb With Technology Business Network Process" by KROMKRATHOG

Cadena crítica: las propuestas de software más interesantesPese a que no existe en el mercado una oferta tan variada de software para el método de la cadena crítica como la que está disponible en relación a otras metodologías de gestión de proyectos, sí que es posible encontrar algunas buenas opciones:

- Spherical Angle: una de las mejores opciones por la profundidad de análisis que permite, asociada a las distintas posibilidades de configurar la duración de los amortiguadores. Para cada buffer pueden visualizarse la opción de promedio y la de minimización del riesgo. Es compatible con Microsoft Project. Su precio se aproxima a los 900 euros.

- PS8: puede utilizarse tanto para el método de la cadena crítica como para el del camino crítico. Puede descargarse una versión de prueba gratuita válida para su uso durante 30 días. El precio de la licencia ronda los 700 euros.

- Microsoft Project: bastante completo y sencillo de manejar. Disponible en dos versiones: estándar y profesional. El precio de la licencia está entre los 500 y los 700 euros.

Opciones, quizás menos completas, pero más económicas, y también de sencillo manejo

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son CC - Pulse y CC - MPulse y ProChain, todas ellas compatibles con Microsoft Project.

13Cadena crítica, comunicación y Apps

El método de la cadena crítica simplifica la gestión de proyectos. A través de esta metodología resulta más sencillo reconocer cuáles son las tareas prioritarias, qué elementos del proyecto tienen más impacto en el resultado final y cuáles son los recursos realmente necesarios para la consecución dentro de plazo.

Sin embargo, existe un factor que escapa a cualquier metodología, es el que mayor valor encierra pero, a la vez, el que entraña un riesgo más difícil de controlar, es el factor humano. Es responsabilidad de la dirección de proyecto el fomentar la comunicación para evitar errores que pueden prevenirse procurando la información necesaria a cada persona.

En este sentido, el método de la cadena crítica, gracias a su fuerza visual y a la simplicidad gráfica con que representa el desarrollo de un proyecto y los objetivos esperados; se convierte en la herramienta idónea para lograr esa cohesión tan necesaria entre todas las partes integrantes de un proyecto.

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Créditos fotográficos: "Modern Tablet With Business Icons Set" by Kittikun Atsawintarangkul

Cómo comunicar con la cadena críticaApoyarse en un software es el modo más común de llevar a la práctica esta comunicación, tan necesaria para velar por el buen curso del proyecto. Sin embargo, las condiciones en que se trabaja hoy día elevan sus exigencias un paso más allá, al requerir inmediatez y actualización continua. Esta circunstancia fuerza a los responsables de las distintas partes del proyecto a tomar decisiones fundamentadas, basadas en información sólida.

Encontrar una App que resuelva las necesidades comunicacionales, estratégicas y de programación de un proyecto es imprescindible cuando se busca:

- Fomentar la movilidad: para no poner límites a nada ni a nadie, optimizando los recursos disponibles.- Alcanzar un nivel de actualización máximo: que permita actuar a tiempo ante cualquier desviación que se detecte.- Hacer realidad la conectividad entre todos los que intervienen en el proyecto y buscando el beneficio común.

Una de las mejores propuestas que existen en el mercado, aunque no la única es Wrike. Sus puntos fuertes son:

- Líneas de tiempo interactivas.- Compatible con el trabajo y procesamiento de datos en tiempo real.- Eficiente en entornos remotos.- Sencillo manejo.

Aunque, quizás, su ventaja más importante es la adaptabilidad, ya que se ajusta perfectamente al número y tamaño del proyecto, así como al de participantes, para ofrecer un precio proporcional a los recursos que se utilizan, con precios muy competitivos que van desde los 35 euros al mes.

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14Las claves del método de la cadena

crítica Las claves para desarrollar con éxito un proyecto en base a la metodología de la cadena crítica tienen mucho que ver con los principios de la gestión de proyectos complejos. Sin embargo, la especificidad de este método conlleva la necesidad de prestar una atención especial a ciertas áreas. La configuración de los amortiguadores, la definición de actividades y la gestión del riesgo son los tres factores clave sobre los que trabajar para lograr el éxito.

Método de la cadena crítica: buenas prácticasPara establecer la duración de los amortiguadores hay que considerar que:

- No existe una única solución.- Hay muchos algoritmos que posibilitan los cálculos, para reducir la incertidumbre al máximo. También puede escogerse alguna de las distintas herramientas que hay en el mercado y que automatizan el proceso, sean software o App.- A la hora de asignar los recursos es fundamental seleccionar a los mejores, hay que buscar a aquéllos que no son solamente aceptables, sino que son capaces de aportar valor, ya que ellos posibilitarán el minimizar el uso de los buffers.

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Créditos fotográficos: "Way To Success" by ddpavumba

Simplificar al máximo la definición de cada actividad es fundamental y, por ello, a la hora de llevar cabo esta tarea hay que tener en cuenta:

- Qué información es necesaria para completar esa actividad.- Cuáles son los objetivos que persigue.- En qué tareas se descompone.- Qué herramientas son necesarias.- Qué función cumplirá cada uno de los participantes en su ejecución.- Quién es su responsable.- Cuáles son las interrelaciones y dependencias que comprende.- Con qué medios se cuenta para llevar a cabo el seguimiento.

Con objeto de minimizar el riesgo, se hace indispensable planificar su identificación. Para hacerlo hay que actuar a tres niveles:

- Antes: en la etapa de programación se deberán reconocer las actividades, tareas o momentos que implican mayores probabilidades de riesgo.- Durante: a lo largo de toda la fase de ejecución, contrastar información con los responsables brindará una visión más amplia que hará posible detectar riesgos más difíciles de prever.- Siempre: el seguimiento y monitorización del progreso debe ser una constante, ya que es la única forma de alertar desviaciones en disposición del tiempo necesario para corregirlas.

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Acerca de OBS:LA 1ª ESCUELA DE NEGOCIOS 100% ONLINEOnline Business School (OBS) nace en 2007 como la primera escuela de negocios totalmente online en lengua española. Con un equipo de profesores en activo en todo el mundo, apostamos per formar directivos y gestores de negocio que lideren compañías e instituciones, poniendo a su alcance una formación que es líder en programas innovadores y que se adelantan a los cambios del entorno empresarial.

OBS EN LOS RANKINGS● Online MBA List 2013 (Financial Times).● El Executive MBA y el Global MBA OBS han sido reconocidos entre los mejores MBA

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de Centros de Formación Online en español 2013.● Este ranking también incorpora una clasificación de los mejores programas online.

Tres de estas categorías están lideradas por programas de Online Business School:○ Global MBA de OBS, mejor MBA online en español○ Máster en Dirección de Marketing y Gestión Comercial, mejor programa online

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del área financiera.● Además, el Executive MBA y el Máster en Dirección de Recursos Humanos de OBS

han sido considerados los segundos mejores programas online de sus áreas.

TITULACIÓN OBSAl realizar nuestros programas, nuestros alumnos obtienen titulación de Universitat de Barcelona, además de las titulaciones propias que otorgan Online Business School y EAE Business School.

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