Obs cadena-crítica-guia-paso-a-paso

01

02

03

04

05

Gestión de proyectos utilizando el método de la cadena crítica

MBAs online reconocidos por Financial Times entre los mejores del mundo en 2012 y 2013. Mejor business school online del mundo según el Ranking Iberoamericano de Escuelas de Negocio en español 2012 y 2013

Guía práctica paso a paso

Gestión de proyectos utilizando el método de la cadena crítica Guía práctica paso a paso

Índice

1. Introducción 2. Los cimientos del método de la cadena crítica 3. Paso 1: los amortiguadores en la gestión de proyectos por cadena crítica 4. Paso 2: la importancia de globalizar 5. Paso 3: gestión de la incertidumbre 6. Paso 4: gestión de los recursos 7. Paso 5: los cambios que se han de hacer para implantar la cadena crítica 8. Paso 6: la protección del proyecto 9. Quiénes y cómo usan CCPM 10. Aplicación de CCPM y resistencia al cambio 11. Todo lo que es necesario saber acerca de la implementación de CCPM

Síguenos / Twitter • Facebook • Linkedin • Youtube • Google+ • Slideshare 2/35

https://www.google.com/url?q=https%3A%2F%2Ftwitter.com%2FOnlineBSchool&sa=D&sntz=1&usg=AFQjCNFnkN0kdBeNtmEwRFkzukoO88ZbDw

https://www.google.com/url?q=https%3A%2F%2Fwww.facebook.com%2FOnline.Business.School&sa=D&sntz=1&usg=AFQjCNEUPXENymRGq0eOGk2-0hY5nBYQig

http://www.google.com/url?q=http%3A%2F%2Fwww.linkedin.com%2Fcompany%2F421315&sa=D&sntz=1&usg=AFQjCNGViwq4XicN5s-C4303O3og9WYpPw

http://www.youtube.com/user/OnlineBusinessSchool

https://plus.google.com/u/0/100500113873934776441/posts

http://www.google.com/url?q=http%3A%2F%2Fwww.slideshare.net%2FOnlineBusinessSchool&sa=D&sntz=1&usg=AFQjCNGQYJV9myI3otKKGYTlBziRoIBe9A


1

Introducción Los proyectos no siempre acaban a tiempo, es frecuente hablar de retrasos, pero también lo es el consumir un mayor presupuesto del que se había estimado para ello o más recursos de los designados inicialmente. El método de la cadena crítica llevado a la práctica simplifica enormemente las tareas de gestión de proyecto, proporcionando una claridad que permite tomar mejores decisiones y crear un entorno eficiente, donde la incertidumbre se gestiona de forma adecuada y cada elemento funciona como es esperado. Goldratt, el impulsor de la Teoría de las Restricciones supo cómo sacar el mejor partido a la incertidumbre que aparece en procesos y proyectos, optimizando la gestión de los mismos mediante la aplicación de una metodología, la de la cadena crítica (CCPM). Entre los beneficios del uso de este método de gestión de proyectos se encuentran el terminar los proyectos no sólo a tiempo, sino también más rápido, utilizando los mismos recursos o incluso menos, como muestran los siguientes porcentajes: 1. Finalización a tiempo de los proyectos en cerca del 100% de los casos (sin reducción de la extensión). 2. Reducción de la duración de los proyectos entre un 20 y un 60%. 3. Aumento del volumen de proyectos entre un 25 y un 100%.









Créditos fotográficos: "Two Engineer Planning And Discussing Their Project" by hin255

Beneficios operativos del CCPM

En términos de beneficios operativos, las empresas que han aplicado el método de la cadena crítica para su gestión de proyectos están reportando: - Mejor visibilidad de los riesgos. - Capacidad de respuesta global más rápida a los problemas. - Prioridades más claras y más estables. - Mayor foco. - Uso más eficaz de los recursos - Menor esfuerzo administrativo. - Información mejor y más actualizada. Los buenos resultados obtenidos en proyectos de diversa índole y por organizaciones de tamaños, sectores y actividades muy diferentes están aumentando de forma exponencial el uso de esta metodología. Otra de las razones que impulsan a muchos a decantarse por el método de la cadena crítica es el hecho de que es uno de los estándares recomendados por el Project Management Institute en su guía de buenas prácticas.


http://www.google.com/url?q=http%3A%2F%2Fwww.freedigitalphotos.net%2Fimages%2Fagree-terms.php%3Fid%3D100188557&sa=D&sntz=1&usg=AFQjCNGt7PZXiqYjnxIwckXFJwFhzLmwKw

http://www.google.com/url?q=http%3A%2F%2Fwww.pmi.org%2FPMBOK-Guide-and-Standards.aspx&sa=D&sntz=1&usg=AFQjCNFaxF8BysVhCAU4leA4VqeKX5iqKg











2

Los cimientos del método de la cadena

crítica Pert, el diagrama de Gantt o el método del camino crítico son herramientas de gestión de proyectos eficaces. Sin embargo, su alcance fue superado con creces en 1990 por el método de la cadena crítica, desarrollado por Eli Goldratt. Esta metodología da respuesta a las necesidades de las organizaciones en cuanto a: - Enfoque de avance de proyectos. - Planificación. - Gestión. CCPM supuso un avance significativo sobre PERT / CPM, que había sido el enfoque dominante de la gestión de proyectos durante más de 50 años. Gracias al método de la cadena crítica se abordan eficazmente algunos de los fenómenos más dañinos en la gestión de proyectos, como el efecto de cascada, el síndrome del estudiante, la Ley de Parkinson y la multi-tarea; que provocan que los proyectos terminen excediendo las fechas de entrega previstas, superando los presupuestos planeados y consumiendo más recursos de lo que deberían.









Créditos fotográficos: "Business Graph" by jannoon028

Cómo funciona el método de la cadena crítica

CCPM se basa en el control de cuatro elementos fundamentales, que por sí mismos resumen la esencia del proyecto: 1. Las agendas se compensan, equilibrando el consumo de los recursos temporales en base a las limitaciones de los demás recursos disponibles. Aquí es donde interviene la teoría de las restricciones y su aplicación práctica. De este balance resulta la serie más larga de actividades y tareas secuenciales, que se conoce como cadena crítica. Ella dictará la duración mínima del proyecto en función de dos variables: la dependencia de tareas y la contención de recursos. 2. Los amortiguadores: que se insertan en los puntos estratégicos. De esta forma, buffers de tiempo extra se insertan al final de la cadena crítica y en cada punto donde ésta conecta con una tarea de carácter no crítico. Su misión es absorber los efectos adversos de la incertidumbre, sin dañar el rendimiento crítico. Para crear estos amortiguadores se extraen


http://www.google.com/url?q=http%3A%2F%2Fwww.freedigitalphotos.net%2Fimages%2Fagree-terms.php%3Fid%3D10054406&sa=D&sntz=1&usg=AFQjCNEHdqZbq8W4c4W6RhUnKZm6ovUT4w








los tiempos de holgura calculados para las distintas actividades y se reposicionan en estos lugares estratégicos. 3. Los proyectos se distribuyen secuencialmente, por fases. Esta organización se basa en la disponibilidad de recursos y trata de combatir el efecto cascada que podría producir la existencia de recursos compartidos entre proyectos. CCPM consigue crear planes viables de múltiples proyectos con los mismos recursos. 4. La gestión de amortiguadores: que se utiliza para ajustar dinámicamente las prioridades de las tareas en ejecución. Como la incertidumbre puede cambiar el plan original, las tareas se ordenan atendiendo a su prioridad en base a su velocidad de combustión de buffer en los siguientes términos: cantidad de amortiguador consumida vs porcentaje de proyecto completado. Las tareas que puedan ejercer influencia sobre alguno de los amortiguadores críticos tendrán que considerarse prioritarias a aquéllas con velocidades de combustión más bajas y alcance menos crítico.









3

Paso 1: los amortiguadores en la gestión

de proyectos por cadena crítica Muchas veces, al iniciarse en la aplicación práctica del método de la cadena crítica, se tiende a pensar que los amortiguadores son colchones de tiempo extra que se coloca al final de cada tarea. Hay quienes piensan que funcionan como un tiempo de descuento, pero nada más lejos de la realidad. La creación y posicionamiento de los buffers exige un conocimiento exhaustivo de la metodología CCPM y, además, puede verse optimizada por la experiencia o la formación adquirida en gestión de proyectos ya que, ni mucho menos, se trata de un asunto que pueda dejarse al azar.

Créditos fotográficos: Ultra Dynamics Inc

Cómo calcular el tiempo que corresponde a cada amortiguador Llama la atención el descubrir que la planificación de proyectos utilizando la metodología de la cadena crítica suele ser mucho más sencilla que una convencional o que utilice otros


http://www.google.com/url?q=http%3A%2F%2Fen.wikipedia.org%2Fwiki%2FFile%3ATrackMasterOnRail.jpg&sa=D&sntz=1&usg=AFQjCNFB5XDPvN6bLimfJzBKOIHw5dZaWw








métodos tradicionales en este campo. Más sorprendente es aún darse cuenta de que la duración de los proyectos gestionados a través de CCPM, incluyendo los tiempos previstos para los amortiguadores, es inferior a la de otros proyectos que no han sido administrados de esta forma. La duración prevista para cada amortiguador se crea mediante la eliminación de la holgura de tiempo inherente que se ha incorporado en las estimaciones de tareas individuales. Está demostrado que, cuando se calculan las exigencias temporales de cada tarea necesarias para completar el trabajo, éstas son casi siempre mayores de lo que en realidad requiere la ejecución de la actividad. Por lo general, suele preverse una duración de alta confianza para la tarea, que puede estar entre el 80 y 90 % de certeza de que se completará en el tiempo marcado. Esta tendencia tiene su origen en: - La cultura de empresa de muchas organizaciones. - La forma que tienen de medir la evolución del proyecto. - El modo que adoptan para gestionar el rendimiento, en base a completar tareas a tiempo. Ello proyecta una mayor importancia, también a nivel de utilización de recursos, en tareas o actividades que no tendrían por qué abordarse con un carácter tan prioritario, lo que redunda en detrimento de los intereses estratégicos del proyecto y/o de la empresa.

Créditos fotográficos: "Business Graph" by ddpavumba


http://www.google.com/url?q=http%3A%2F%2Fwww.freedigitalphotos.net%2Fimages%2Fagree-terms.php%3Fid%3D100230592&sa=D&sntz=1&usg=AFQjCNGHkijo8tB_glPsn7tIUXNQV5BC2g








Con el método de la cadena crítica, al mover la mayor parte de este tiempo de las tareas individuales hacia los buffers, se consigue: - Reducir la duración total del proyecto sin que ello afecte negativamente a las actividades. - Permitir que cada tarea siga disponiendo de suficiente para completarse. - Reservar a toda actividad la opción de consumir tiempo del amortiguador, caso de ser necesario. En la práctica, es recomendable que la duración total asignada a los buffers no sea nunca menos de 25 % del tiempo total de la cadena crítica. Como norma general, se les suele atribuir una duración equivalente al entre el 30 % y el 50 % de su duración.









4

Paso 2: la importancia de globalizar El método de la cadena crítica transforma la concepción tradicional de la gestión de proyectos. De lo concreto se tiende hacia lo global, de lo individual a lo conjunto, de lo específico a lo estratégico. Mientras que, hasta la llegada del CCPM, los proyectos se gestionaban con una marcada atención al detalle, que partía de la etapa de planificación; la metodología de la cadena crítica desprecia lo que no es prioritario para alcanzar el éxito en el proyecto. Lo hace en mayúsculas, superando expectativas y llegando incluso a consecuciones antes de plazo y con una menor inversión en recursos. El planteamiento está claro: cartesiano vs sistémico. Y, aunque los dos son válidos de cara a la administración de empresas, cuando se trata de la gestión de proyectos puede que este último, el que propone CCPM, sea el más eficaz, tal y como también demuestran otras teorías entre las que destacan: - Teoría de las restricciones. - Justo a Tiempo. - Organizaciones inteligentes. - Calidad total. - Dinámica de sistemas.









Créditos fotográficos: "Industrial And Buildings Cubes Streaming" by Suwit Ritjaroon

La visión del proyecto que propone CCPM

CCPM propone una perspectiva global del proyecto en la que cualquier decisión se debe orientar al logro de las metas generales, en vez de a la consecución de objetivos específicos o más concretos. Esta visión podría resumirse en: - La consecución de cada actividad dentro de su plazo estimado implica la entrega del proyecto a tiempo. - El que una actividad o tarea no finalice dentro del plazo previsto no ha de acarrear mayores consecuencias, siempre que no afecte a la probabilidad de entrega a tiempo. Esto se debe a que, el establecimiento de plazos distintos al del total del proyecto, funciona sólo a modo indicativo para simplificar la planificación del mismo y la gestión de recursos. - Los recursos no pertenecen a ninguna actividad o tarea, ni deben ligarse a ninguna de ellas ya que han de ser usados como mejor convenga al proyecto en conjunto.


http://www.google.com/url?q=http%3A%2F%2Fwww.freedigitalphotos.net%2Fimages%2Fagree-terms.php%3Fid%3D100253313&sa=D&sntz=1&usg=AFQjCNHyn-Ja0g5MJlU8wZ5WxDLpRvoUjg








- Los mecanismos de control del progreso del proyecto no deben medir la consecución a tiempo de las actividades ni el uso de los recursos, sino el porcentaje de amortiguadores consumido.









5

Paso 3: gestión de la incertidumbre No es posible igualar a cero la incertidumbre. La metodología de la cadena crítica, a diferencia de otras que pretenden llevar ese planteamiento a la práctica, no intenta anularla sino gestionarla adecuadamente. El objetivo es conseguir que esa temida incertidumbre termine beneficiando al proyecto en conjunto. Sin embargo, cuando se trata de administrar la incertidumbre en favor del proyecto, lo más importante es saber reconocerla. En muchas ocasiones se consideran incertidumbre variables que no lo son, como: - Falta de previsión. - Errores de planificación. - Desconocimiento de las tareas o procesos. - Ineficiencias en la ejecución del proyecto. El motivo de confusión es que las consecuencias suelen ser similares a las que causa la incertidumbre. Concretamente, hablamos de retrasos en los plazos de entrega, aumento de costes o falta de efectividad en el uso de los recursos humanos.









Créditos fotográficos: "Question Marks And Man Shows Confusion Or Unsure" by Stuart Miles

Cómo aliarse con la incertidumbre para alcanzar el éxito en el

proyecto

Es habitual calcular holguras innecesarias en la planificación de las tareas para protegerse de la incertidumbre. Este tiempo extra raras veces se consume por completo, y ello incide negativamente en el proyecto a dos niveles: - Aumentando la estimación del plazo total de entrega. - Impidiendo la optimización en el uso y distribución de los recursos. Conocer esta dinámica, tan habitual en la gestión de proyectos, ayuda a controlarla y para ello tan solo es necesario: - Eliminar las holguras de las actividades y sus tareas. - Aplicar protecciones globales: amortiguadores. - Distribuir esas protecciones a dos niveles: amortiguadores de proyecto (project buffer) y amortiguadores de alimentación (feeding buffer).


http://www.google.com/url?q=http%3A%2F%2Fwww.freedigitalphotos.net%2Fimages%2Fagree-terms.php%3Fid%3D100144794&sa=D&sntz=1&usg=AFQjCNFpT19e09fItQ5Qt8AfJ2SaMS2Bjw








- Gestionar los amortiguadores. - Gestionar las actividades de la cadena crítica.









6

Paso 4: gestión de los recursos La gestión de los recursos humanos es muchas veces el punto de inflexión de un proyecto. Una mala decisión, un cálculo inexacto o una pobre comunicación pueden abocar al fracaso en los procesos, pudiendo provocar además un efecto cascada que terminará por repercutir en el balance global del proyecto. La metodología de la cadena crítica contempla entre sus principios el cuidado de las personas, desde el conocimiento de que son grandes fuentes de valor y cuyo papel resulta crítico en cualquier empresa.

Créditos fotográficos: "Organizational Resources Concept" by artur84

CCPM y la gestión de personas en un proyecto

La gestión de las personas en un proyecto debe contemplar a cada individuo y sus roles. Haciendo un repaso transversal de lo que CCPM dispone, podría decirse que:


http://www.google.com/url?q=http%3A%2F%2Fwww.freedigitalphotos.net%2Fimages%2Fagree-terms.php%3Fid%3D100156467&sa=D&sntz=1&usg=AFQjCNHty1KD6gBY9cw5oXJRUzzNUBOZoA








- La Dirección de Proyecto: debe velar por el buen uso de los amortiguadores, controlar su consumo, conocer a la perfección el método de la cadena crítica, aplicarlo como dictan sus principios y asegurar la calidad en la comunicación, haciendo énfasis en la transparencia. Además, entre sus obligaciones se encuentra el plantear un plan de proyecto realista, entregando al cliente y al equipo la información necesaria. - Las personas que forman los equipos: han de trabajar lo más rápido posible, sin pensar en una fecha límite sino en ser eficientes y evitar pérdidas de tiempo. Está comprobado que quienes trabajan siguiendo esta técnica desarrollan sus funciones con mayor precisión, al ganar la concentración que CCPM provee al evitar la multitarea. Se encuentran motivadas, puesto que conocen la criticidad de su aportación y la importancia de entregar un trabajo bien hecho. No se hallan presionados por una fecha límite o un plazo de entrega, ni se ven afectados por el Síndrome del Estudiante, por lo que su trabajo gana en calidad. - Los individuos ajenos a la empresa: terceras personas como cliente, proveedores, subcontratistas también se benefician de esta novedosa gestión de recursos humanos que se deriva de la aplicación del método de la cadena crítica. Comenzando por el ahorro en costes que les supone y terminando por las ventajas de trabajar con una empresa que plantea el trabajo desde este punto de vista, que desprende seriedad, precisión y saber hacer. Podría decirse que esta metodología consigue transformar la forma de pensar y de trabajar de las personas. Elimina burocracia e interviene directa en la esencia del trabajo. En un proyecto esto se traduce en: - Disminución de los malos entendidos. - Satisfacción laboral. - Reducción de los errores. - Economía de costes.









Si bien la formación y la experiencia son fundamentales a la hora de gestionar personas aplicando el método de la cadena crítica, existen algunas herramientas informáticas que pueden facilitar esta tarea. El software ProChain Project Scheduling es uno de los más demandados y se diferencia de otras soluciones informáticas de gestión de proyectos precisamente por su capacidad para simplificar la puesta en marcha desde la planificación y resolver conflictos de agenda. Muy indicada también para analizar las redes de trabajo o proporcionar ayuda online; y excelente como herramienta de comunicación entre las personas intervinientes en el proyecto.









7

Paso 5: los cambios que se han de hacer

para implantar la cadena crítica Pese a que la aplicación del método de la cadena crítica es sencilla, su implementación es un proceso que conlleva tiempo. Generalmente se trata de semanas pero, en algunos casos, puede hablarse incluso de meses. La única complejidad que entraña es la causante de este demora inicial, que incidirá en mayor o menor grado dependiendo de la forma de trabajar de la organización y su cultura empresarial y el esfuerzo que les suponga la adaptación a la nueva forma de abordar el trabajo. El cambio necesario para proceder a la gestión de proyectos aplicando CCPM será fluido cuando la empresa: - Tenga buenos canales de comunicación. - Los líderes y ejecutivos cuenten con la formación adecuada. - Se conozcan los procesos en profundidad. - Se gestione con objetividad.









Créditos fotográficos: "Clock" by Salvatore Vuono

La transformación que CCPM implica para una empresa

Para la mayoría de las organizaciones, la implementación del método de la cadena crítica supone una transformación en tres áreas: - Evaluación del rendimiento: que tendrá por objeto medir el consumo que se hace de los amortiguadores. Esto permitirá controlar la velocidad a la que se están consumiendo los recursos y conocer en todo momento la disponibilidad del factor tiempo. Esta forma de gestionar difiere de la tradicional en que se buscaba controlar los resultados de cada tarea y actividad, su progreso y consecución. La dificultad de la puesta en práctica de este método se concentra en el traslado del foco a las protecciones, en vez de a los procesos de ejecución en sí mismos. - Información: la información requerida por una empresa para hacer funcionar un proyecto basado en la cadena crítica es distinta de la necesaria convencionalmente. CCPM necesita datos que permitan conocer dónde colocar cada amortiguador e información acerca del consumo de los mismos, a diferencia de la que simplemente apunta al nivelado de recursos, que carece del dinamismo necesario. - Toma de decisiones: el proceso decisorio es la principal diferencia entre CCPM y cualquier otro método de gestión de proyectos. Pero está claro que, para poder aspirar a resultados diferentes, también hay que apostar por soluciones distintas y ello implica el engranaje de nuevos procesos en la organización. La formación de calidad al management y la definición adecuada de procesos es lo único que se necesita para ponerse en la pista de la toma de decisiones que conducirá al éxito en términos de ahorro y optimización.


http://www.google.com/url?q=http%3A%2F%2Fwww.freedigitalphotos.net%2Fimages%2Fagree-terms.php%3Fid%3D10032928&sa=D&sntz=1&usg=AFQjCNHweBvD_Hy_l3WZihTF3nuEQkndsw








8

Paso 6: la protección del proyecto La protección del proyecto es una de las claves del método de la cadena crítica y su despliegue se lleva a cabo a tres niveles: - Cálculo y posicionamiento de amortiguadores. - Planificación. - Gestión de la incertidumbre. Hay que tener en cuenta que, de acuerdo con CCPM, ninguna actividad tendrá un comienzo o final definido. Además, la duración estimada de las actividades se habrá reducido en aproximadamente un 50%, por lo que la mitad de las tareas se completarán antes de tiempo, aunque la otra mitad lo hará más tarde de lo previsto. En un escenario de estas características, la Dirección de Proyecto no puede juzgar la planificación o agenda en base a fechas fijas o plazos de entrega preestablecidos, sino que ha centrarse en valorar de manera objetiva el desarrollo del proyecto en base al consumo que se hace de los buffers, siendo ésa la manera más eficaz de protegerlo.

Créditos fotográficos: "Hard Hat Hammer And Leather Gloves" by adamr


http://www.google.com/url?q=http%3A%2F%2Fwww.freedigitalphotos.net%2Fimages%2Fagree-terms.php%3Fid%3D10093125&sa=D&sntz=1&usg=AFQjCNEsywJhOO1fod-xeNDiCXS9nSX0fw








Los distintos tipos de amortiguadores que propone CCPM

Amortiguador de proyecto, de alimentación y de recurso son los tres tipos de buffers que protegerán al proyecto:

● El amortiguador de proyecto se insertará para proteger la fecha de entrega del proyecto.

● Los amortiguadores de recurso tiene la función de proteger los puntos donde el trabajo cambia de un recurso a otro, a lo largo de la cadena crítica.

● Los amortiguadores de alimentación dan protección a la cadena crítica misma, resguardándola de posibles retrasos que pudieran producirse en los caminos no críticos que conducen a ella.

A la hora de integrar los amortiguadores en el plan de proyecto hace falta conocer las dependencias y prioridades entre actividades y tareas. Además, debe procederse a una comparación sistemática de los distintos tamaños y localizaciones de los buffers, sobre los que hay que tener claro que: - El tamaño de los amortiguadores de alimentación y de proyecto se establecerá en función de las propiedades de la cadena o camino que los alimenten, considerando para ello variables como su longitud, varianza o número de actividades que comprenden. - Se debe hacer un seguimiento periódico del consumo que se está haciendo de los buffers en relación con el progreso del proyecto. - Si la previsión de consumo de un amortiguador comienza a exceder, se hará necesario desarrollar un plan de aceleración de proyecto. - Si se comprueba que el consumo continúa perdiendo alineación con las estimaciones,









habrá que proceder a implementar el plan de desarrollo definido. En la práctica, podría ponerse como ejemplo el caso de que se hubiese completado tan solo el 5% de la cadena crítica pero se hubiese alcanzado un consumo del 60% del amortiguador, caso en el que sería necesario tomar acciones. Si, por el contrario se han completado más del 90% de las actividades de la cadena crítica, aunque el consumo del buffer supere el 85% no haría falta tomar medidas.









9

Quiénes y cómo usan CCPM A pesar de que podría decirse que el método de la cadena crítica es relativamente nuevo, ya que las implementaciones de la metodología no comenzaron hasta finales de los años noventa, coincidiendo con la publicación del libro de Goldratt "Cadena Crítica"; la tasa de adopción de este método de gestión de proyectos es muy elevada. Grandes empresas, multinacionales y también PYMEs, e incluso pequeños negocios, utilizan la metodología para optimizar sus resultados y mejorar sus tiempos de respuesta. En definitiva, son muchos ya quienes no han tenido miedo a cambiar su enfoque tradicional en la gestión del negocio o de los proyectos, y se han lanzado a esta nueva forma de pensar y entender el trabajo, transformando su cultura de empresa y su manera de comunicarse en el proceso.

Créditos fotográficos: Toddwill Algunos de los ejemplos más significativos de compañías que emplean el método de la cadena crítica son:


http://www.google.com/url?q=http%3A%2F%2Fupload.wikimedia.org%2Fwikipedia%2Fen%2F7%2F7a%2FCriticalChain.jpg&sa=D&sntz=1&usg=AFQjCNFmz98q3OnK7P1jQW8Z4-le714EnQ








- El Ejército de los Estados Unidos. - Pfizer. - NASA. - Boeing. - Philips. - Intel. - Siemens. - Johnson Controls. - Bosch.

Cómo implementan el método de la Cadena Crítica en la NASA

Es curioso, y excitante a la vez, el tener la oportunidad de utilizar los mismos métodos que empresas como Boeing o la NASA utilizan a diario para alcanzar el éxito en sus proyectos. Ambos se han decantado por esta metodología, sobre el CPM (método de la ruta crítica), sobre todo por su mayor potencia, basada en métodos y algoritmos derivados de la Teoría de las Restricciones. Para ponerlo en práctica se apoyan en el uso de un software llamado Aurora. El sofisticado


http://www.google.com/url?q=http%3A%2F%2Fwww.stottlerhenke.com%2Fproduct%2Fproducts%2Faurora-ccpm%2F&sa=D&sntz=1&usg=AFQjCNFmi8y1K4HWrFJoLxt5GTIq7cCBGQ

http://www.google.com/url?q=http%3A%2F%2Fwww.stottlerhenke.com%2Fproduct%2Fproducts%2Faurora-ccpm%2F&sa=D&sntz=1&usg=AFQjCNFmi8y1K4HWrFJoLxt5GTIq7cCBGQ








sistema de programación de esta herramienta ligado a las bondades del método de la cadena crítica por lo que consiguen una alta eficacia a la hora de lidiar con: - Limitaciones de recursos. - Elevado volumen de actualización de tareas y/o inclusión de nuevas durante el periodo de ejecución. - Gran número de actividades que componen el plan de proyecto. - Manejo de situaciones de emergencia complejas. Las principales bazas de este software, que tan notablemente explota el CCPM, son su alta capacidad para facilitar la gestión de recursos y su combinación con otras herramientas y técnicas de gestión de proyectos, que complementan al método de la cadena crítica.









10

Aplicación del método de la cadena

crítica y resistencia al cambio El cambio en la cultura de empresa, ¿es necesario para aplicar CCPM? Cambiar la cultura de una organización es un proceso largo y complicado. Sin embargo, el enfoque de gestión de proyectos que proporciona el método de la cadena crítica logra que este proceso se suavice, comenzando su implementación por las áreas donde los cambios son más necesarios: - Mejorar los sistemas de información. - Optimizar los canales de comunicación. - Conocer las prioridades que se establecen entre tareas. - Dar respuesta a las necesidades de distintos proyectos cuya ejecución coincide en el tiempo. Cuando las ventajas de la aplicación de CCPM reportan a todos los niveles, beneficiando a todos los involucrados en un proyecto, la transformación resulta mucho más sencilla. Los efectos comienzan a notarse pronto y las personas descubren que su trabajo es más productivo, que les resulta más sencillo encontrar la información necesaria, que la toma de decisiones es más precisa y eficaz. En cualquier caso, es esencial definir claramente los cambios precisos que deben tener lugar en la organización, para trazar su dirección con antelación. Al centrarse el proceso de cambio en torno a estos elementos esenciales y a la vez proporcionar los primeros beneficios rápidamente, la organización puede superar rápidamente los obstáculos de la transformación, minimizando el riesgo y la resistencia.









Créditos fotográficos: "Change Or Same Signpost Showing" by Stuart Miles

Resistencia al cambio

La resistencia al cambio es un fenómeno habitual, no sólo en lugares de trabajo sino en cualquier lugar donde las personas interactúen. Este sentimiento se produce por dos causas: el miedo a lo desconocido y la incertidumbre de lo que deparará la nueva situación, que se teme pueda ser peor o menos beneficiosa. Luchar contra ella simplifica el proceso evolutivo que conduce hacia el nuevo modelo y aumenta la satisfacción laboral. La información y la comunicación son básicas es este aspecto y, por ello hay que comenzar respondiendo a dos cuestiones: - ¿Qué hay que cambiar? - ¿Para qué cambiar? Lo ideal es también poder tener respuesta para otra pregunta, que suele aparecer un poco


http://www.google.com/url?q=http%3A%2F%2Fwww.freedigitalphotos.net%2Fimages%2Fagree-terms.php%3Fid%3D10088138&sa=D&sntz=1&usg=AFQjCNFlfzI63NbUJUcCZLxtnDD03iZiOw








después: ¿Cómo hacer el cambio? La superación de las distintas etapas de resistencia al cambio se basa en alcanzar un acuerdo sobre la solución al problema. Hacerlo implica acercarse a la consecución del éxito esperado a través de:

● Consenso sobre la causa de los problemas que deben abordarse. ● Acuerdo sobre la dirección de la solución. ● Convencimiento de que la iniciativa a tomar va a resolver el problema y dar los

resultados esperados. ● Participación de terceros en el desarrollo de una solución completa a través de su

colaboración activa. ● Desarrollo de un plan de implementación para llevar la solución a la realidad. ● Superación de los temores no verbalizados y aceptación del cambio.

Cuando se acepta la implementación del método de la cadena crítica como solución al problema se está mucho más cerca del éxito de lo que se espera, ya que esta superación implica que: - Se ha hecho una autoevaluación, donde se han reconocido los principales puntos débiles y áreas susceptibles de mejorar, tanto a nivel individual, como de procesos, y de empresa. - Se conocen el trabajo, el proyecto, y por ende sus objetivos y meta. - Han mejorado los canales de comunicación y se espera una mayor fluidez en lo relativo a la información e intercambio de datos. - Se han asumido las exigencias de la nueva forma de trabajar, interiorizándose el nuevo enfoque, con el que se comparte la visión.









11

Todo lo que es necesario saber acerca

de la implementación de CCPM CCPM requiere de las organizaciones y sus ejecutivos el tener ciertas habilidades básicas para tener éxito, sobre todo, en la fase de implementación, que suele ser la más complicada. Para avanzar con seguridad es necesario: - Saber definir las actividades de forma clara y precisa. - Determinar las redes de proyectos. - Adaptar la capacitación a las tareas. - Ser disciplinado en la introducción de actualizaciones y cambios que afecten a la planificación. Es interesante tomar en consideración el hecho de que, a la hora de implementar el método de la cadena crítica, la realidad muestra que la experiencia previa en gestión de proyectos puede jugar a favor o en contra, por lo que no ha de verse como un aspecto positivo en todos los casos, como sí ocurre con la formación, que es absolutamente imprescindible para poder aplicar los cambios que requiere CCPM y poner en práctica sus dinámicas. Quienes tiene experiencia en gestión de proyectos, pero no han trabajado antes con la cadena crítica, necesitarán hacer el esfuerzo de cambiar todo lo aprendido y comenzar de nuevo, partiendo de cero en muchas de las tareas, como por ejemplo, en cuanto a la creación de planes de trabajo efectivos. Aquéllos que carecían de una cultura en gestión de proyectos, o no contaban con esa









experiencia previa a su contacto con CCPM, su trabajo partirá también de cero, con la ventaja que no tendrán que invertir ningún esfuerzo en superar hábitos del pasado, como sí ocurría en el anterior supuesto.

Créditos fotográficos: "Businessman Hand Drawing Business Graph And Cog Gear" by twobee

La puesta en marcha de CCPM

En términos generales, podría decirse que para la implementación con éxito del método de la cadena crítica es necesario sacar partido a la incertidumbre, para poder decidir en función de las limitaciones. Concentrarse en la gestión de amortiguadores y evitar la multitarea son tan necesarias como conocer con claridad las dependencias entre tareas y sus prioridades. Información, comunicación, foco y decisión, con el respaldo de CCPM, ponen en cualquier empresa en disposición de alcanzar: - Planificaciones realistas y válidas durante todo el proyecto. - Facilidad para establecer prioridades. - Capacidad para adaptarse a las nuevas circunstancias.


http://www.google.com/url?q=http%3A%2F%2Fwww.freedigitalphotos.net%2Fimages%2Fagree-terms.php%3Fid%3D100205104&sa=D&sntz=1&usg=AFQjCNF4a3HHcX9j5pG7fumMUn-Ux09uNw








- Conocimiento objetivo de la evolución del proyecto. - Visibilidad sobre las necesidades que sobrevienen. - Precisión en el análisis de presente y futuro.









Acerca de OBS:

LA 1ª ESCUELA DE NEGOCIOS 100% ONLINE Online Business School (OBS) nace en 2007 como la primera escuela de negocios totalmente online en lengua española. Con un equipo de profesores en activo en todo el mundo, apostamos per formar directivos y gestores de negocio que lideren compañías e instituciones, poniendo a su alcance una formación que es líder en programas innovadores y que se adelantan a los cambios del entorno empresarial.

OBS EN LOS RANKINGS ● Online MBA List 2013 (Financial Times). ● El Executive MBA y el Global MBA OBS han sido reconocidos entre los mejores MBA

Online del mundo, según el ranking del prestigioso diario económico Financial Times "Online MBA List 2013".

● Ranking Iberoamericano de Centros de Formación Online 2013. ● OBS, mejor centro de formación online en español según el Ranking Iberoamericano

de Centros de Formación Online en español 2013. ● Este ranking también incorpora una clasificación de los mejores programas online.

Tres de estas categorías están lideradas por programas de Online Business School: ○ Global MBA de OBS, mejor MBA online en español ○ Máster en Dirección de Marketing y Gestión Comercial, mejor programa online

en español del área de Marketing. ○ Máster en Dirección y Gestión Financiera, mejor programa online en español

del área financiera. ● Además, el Executive MBA y el Máster en Dirección de Recursos Humanos de OBS

han sido considerados los segundos mejores programas online de sus áreas.

TITULACIÓN OBS









Al realizar nuestros programas, nuestros alumnos obtienen titulación de Universitat de Barcelona, además de las titulaciones propias que otorgan Online Business School y EAE Business School.








Obs cadena-crítica-guia-paso-a-paso

Technology

Transcript of Obs cadena-crítica-guia-paso-a-paso