Gestion de procesos rh expresion de cultural[1]

Gestión del cambio cultural hacia la efectividad organizacional

Por Bernardo J. Lara

inspirado en David Ulrich “Human Resources Champions” y otros autores como Peter Senge,

Edgar Schein, Ivancevich.

Retos de la sesión

Analizar los procesos de trabajo, de comunicación, de

toma de decisiones y de gestión del personal

como expresión de la cultura organizacional

1

Concepto de proceso medular organizacional

En la organización hay varios flujos de procesos, es decir conjunto de actividades que transforman insumos en resultados para un cliente.

Estos procesos son medulares cuando son vitales para el logro de los objetivos de la organización.

Forman parte de la estructura permanente de la organización.

Aunque se pueden subcontratar con personal no propio, siempre tendrán que estar bajo la supervisión de personal identificado totalmente con la misión, la visión, y valores con criterios de evaluación como calidad y eficiencia, productividad, agilidad.

Objetivos de la presentación1. Entender componentes de la cultura

organizacional en la forma cómo se hacen los procesos medulares siguientes:

de trabajo, de comunicación, de toma de decisiones y de gestión de personal.2. Entender cómo es el proceso de cambio

de la cultura organizacional, ligada al diagnóstico y cambio de los procesos ya mencionados.

2

Procesos de Gestión de Recursos Humanos a la par de otros procesos expresan la forma de pensar de la organización.

Diseñar y ejecutar la estrategia de la organización para conocer y satisfacer las demandas de los clientes externos.

Diseñar y ejecutar el trabajo de la organización , los puestos de trabajo

Diseñar las conexiones y las interrelaciones de los puestos de trabajo, para transformar los insumos en resultados.

Diseño y ejecución de gestión del reclutamiento del personal, Diseño y ejecución de gestión de la selección del personal. Diseño y ejecución de contratar al personal seleccionado. Diseño y ejecución de la inducción u orientación del personal

para ubicarse y empezar a trabajar en la organización consciente de la misión, la visión, los valores de la empresa.

Como se diseñan y viven estos procesos dependerá la cultura organizacional:

3

Definición de cultura

Para comprender la cultura de una organización se parte de “la mentalidad compartida” de los individuos dentro de esa organización, la cual es el conjunto de “pensamientos automáticos comunes entre los individuos dentro de la misma”. Pensamientos automáticos: conducen a que los individuos actúen sin pensarlo conscientemente, es parte de “cómo las cosas se hacen aquí”.

P. Senge habla de la cultura como “modelos mentales compartidos”, E.Schein, hablará de lo mismo con diferentes palabras: “creencias supuestas o implícitas que un grupo ha acordado como validas para resolver sus problemas de integración hacia adentro y de servicio e interacción con su ambiente externo (clientes, proveedores, público, gobierno).”

(Cf. P. Senge y otros “La Danza del Cambio”, 2000)4

Niveles de la Cultura Organizacional

5

Artefactos Observados o Escuchados

VAlores Expresados

Supuestos o Premisas

(Cf. Edgar Schein, en la Danza del Cambio,2000)

Artefactos:

Los fenómenos que una persona ve, escucha, o siente en encuentro con nuevas personas en una cultura no familiar. Los Artefactos incluyen los productos visibles y la conducta de un grupo.

Ambiente físico (en especial la organización del espacio).

Lenguage (apropiado o expresado recurrentemente)

Tecnología usada más frecuentemente o inventada.

Creaciones artísticas. Estilo de Vestir. Las historias que constituyen mitos o ideas

significativas que impactan la vida organizacional.

Los rituales y las ceremonias observadas que apuntalan los procesos en ocasiones especiales.6

Valores y suposiciones

Valores son las convicciones y normas que son preferidas en una organización. Los valores son creencias que se refieren a conductas metas finales. Estos son ordenadas por la importancia y la influencia que tiene para seleccionar la conducta apropiada y los eventos significativos en una organización.

Supuestos: No son observables, y son el nucleo fundamental de la cultura organizacional. Estos representan los valores o creencias que han sido tomadas como algo dado, pues explican y guían las conductas que se consideran apropiadas en la organización. Son muy resistentes al cambio.

7

Cambio Cultural y Cultura Organizacional El cambio transformacional es aquel

cambio que trata con la identidad fundamental, los valores y la cultura de la firma. Es conocido como Renovacion, Reingenieria, Transformación y Desarrollo Organizacional Estratégico.

Lleva a “cambios profundos” en creencias, valores,supuestos hondamen te arraigados (la cultura organizacional) que son cuestionados y cambiados.

Los procesos de gestión de personal están dentro de los procesos a cambiar. 8

Pasos del Cambio Cultural

1- Defina y clarifique el concepto de cambio cultural.

2- Articule porqué el cambio cultural es central para el éxito del negocio.

3- Defina un proceso de evaluación de la actual cultura, la cultura deseada y la brecha.

4- Identifique enfoques alternativos para crear el cambio cultural.

5- Construya un plan de acción 9

Primero, Defina y Clarifique el Concepto de Cambio Cultural

La cultura puede ser influida por el tipo de tecnología, creencias y valores de los fundadores ,gerentes y empleados, y los retos del mercado.

Cómo poder cambiar la cultura cambiando los procesos de trabajo, de comunicación, de gestión del personal (las columnas de la casa)

Podemos visualizar en la metáfora de una casa en la próxima transparencia, cómo debe estar contextualizada la cultura y reforzada por los procesos de Gestión del Personal. 10

Intento Estratégico:

Metas , Estrategias

Mentalidad requerida (Cultura)

Pilar deCompetencia

Pilar de Consecuencias

Pilar de Gobernación

Gerenciar pro-cesos de trabajo y del cambio

Consiguiendo el personal

Entrenamien-to y desarro - llo

Evaluacióndesempeño

Recompensas

Diseño organización

Politicas salud, seguridad...Comunicación

Mejora procesos de trabajo(calidad, reingeniería)

Proceso deCambio

Liderazgo: ¿Cuál es la calidad del mismo dada Nuestra estrategia?

Capacidades Organizacionales requeridasCapacidades Organizacionales requeridas..

Paso 1.Defina una Arquitectura Organizacional

11

Pensamientos Automáticos dentro de Cuatro Procesos Medulares Organizacionales

Estos pensamientos automáticos se extraen de

4 procesos medulares organizacionales: Flujo de Trabajo: ¿Cómo es distribuido y

desempeñado el trabajo en la organización.? Flujo de Comunicación e Información: trata

de¿ cómo la información es creada y compartida dentro de la organización.?

Flujo de Hacer Decisiones/Autoridad: ¿cómo las decisiones son hechas y donde la autoridad reside en la organización?.

Flujo de Recursos Humanos: ¿cómo la gente es tratada dentro de la organización?

12

Influencia de la Información en los pensamientos automáticos La mentalidad compartida acerca de los 4 procesos viene

de la información y la conducta. La Información formal e informal provee a empleados con datos acerca de los pensamientos automáticos esperados.

Mientras más información creíble y consistente tenga el empleado, será más probable que el empleado demuestre una mentalidad compartida.

Los proceso medulares expresan esta mentalidad compartida, el autor E. Schein, llama aquellos “supuestos que explican los valores y la conducta considerada apropiada , que están implicitos en como la organización ha resuelto sus problemas”. Ulrich concretiza esto en los procesos de trabajo, cómo se comunican, cómo se toman decisiones, cómo se trata a los empleados, cómo se les recompensa... 13

• ¿Estimula la organización el trabajo individual o en equipo? •Algunas organizaciones instilan pensamientos automáticos acerca de los individuos que trabajan independientemente, mientras otras intentan crear equipos dentro de divisiones, entre unidades y a través de fronteras.•¿Hasta qué punto tiene la organización capacidad para el cambio? •Algunas organizaciones responden rápidamente al cambio; algunas tratan de evadirlo. Usualmente los empleados dentro de la organización desarrollan un conjunto de pensamientos automáticos acerca de cuán rápidamente se hacen los cambios. El problema es la capacidad de una organización para adaptarse al cambio.

Procesos Medulares

Flujo de Trabajo

Preguntas y Temas Claves para Determinar los Procesos

Continuación. . . . .

14

•¿Cómo enfrenta la organización el desperdicio y la productividad? •Algunas organizaciones crean pensamientos automáticos que aceptan el desperdicio y los estándares actuales de productividad como dados; otras se obsesionan con eliminar el desperdicio y aumentar continuamente la productividad.

•¿Cómo enfrenta la organización las prioridades de trabajo? •Algunas organizaciones tratan de ser todo para todos por temor a excluir o no incluir a un individuo o una división. Los procesos de trabajo de otras organizaciones estimulan el establecimiento público de prioridades en cuanto a proyectos y actividades.

ProcesosMedula- res

Flujo de Trabajo

Preguntas y Temas Claves para Determinar los Procesos que Constituyen la Cultura Organizacionales

15

Procesos Medulares


Flujo de

comunica-

ción e

Información

•¿Cuánta información es compartida en la organización?• Algunas organizaciones son muy abiertas respecto a sus planes, direcciones y procesos. Otras organizaciones mantienen codificados sus planes de manera que nadie sin autorización los vea. Los empleados llegan a derivar pensamientos automáticos respecto a compartir información al interior de la organización.

•¿Cuáles son los patrones para compartir información al interior de la organización?

Algunas organizaciones comparten en un sentido, desde arriba hacia abajo; otras desarrollan formas aceptadas de compartir información de manera que ésta se mueve en todas direcciones: lateralmente, de arriba hacia abajo y de abajo hacia arriba..


16

Procesos Medulares


Flujo de

Comuni-

cación e

Información

•El patrón de una organización para compartir in-formación puede reflejar los pensamientos automáticos de los empleados respecto a cómo se rea liza el trabajo.

•¿Cuál es el medio principal del flujo de comunicación? •Algunas organizaciones comparten información principalmente cara a cara; otras por medio de correo electrónico, faxes u otros medios secundarios.•Los medios para compartir información a menudo comunican cómo la organización realiza el trabajo.•¿Cuáles son los otros medios preferidos para comunicarse? 17

Procesos Medulares


Toma de Decisiones / Flujo de la Autoridad

•¿Dónde se toman las decisiones críticas en la organización, en los niveles superior o inferior?

• La localización de las decisiones sobre asignación de recursos, dirección estratégica, contratación, presupuestos, despidos y otras decisiones críticas son indicadores de los modelos compartidos de una organización para hacer el trabajo.

•Algunas organizaciones tienen pensamientos automáticos de que la mayoría, si no todas, las decisiones son patrimonio de los altos gerentes y que los gerentes de nivel medio y los empleados son responsables principalmente de hacer recomendaciones y de llevar a cabo planes.

•Otras organizaciones tiene más distribuida la autoridad y la toma de decisiones, donde los empleados tienen mayor responsabilidad y propiedad sobre las decisiones.


18

Procesos Medulares



El grado de participación e involucramiento del empleado en la formulación de decisiones puede convertirse en un proceso de pensamiento automático entre empleados organizacionales.

•¿Cuál es la velocidad de la toma de decisiones?• Algunas organizaciones tienen pensamientos automáticos y normas aceptadas sobre la decisiones, las cuales, una vez identificadas, pueden ser tomadas rápidamente; otras toman meses de debate, discusión y diálogo antes de llegar a una decisión.

•A menudo las organizaciones se caracterizan como burocráticas o abiertas en esta dimensión de supuestos compartidos o pensamientos automáticos.

20

•¿Cómo equilibra la organización las implicaciones de corto y largo plazo de las decisiones?

Algunas organizaciones operan centran las decisiones y sus consecuencias exclusivamente en el corto plazo; otras principalmente en el largo plazo. La mayoría de organizaciones encuentran algún balance entre el corto y el largo plazo de las decisiones.•¿Cómo asegura la organización la responsabilidad por la toma de decisiones?

Una organización desarrolla expectativas de cómo se responsabilizan las personas por las decisiones que toman. Algunas las absuelven de responsabilidad; otras la enfatizan. Por ello los empleados desarrollan supuestos compartidos sobre el grado de responsabilidad apropiado.

continuación . . .

Procesos Medulares



21

ProcesosMedulares


Flujo de

Recursos

Humanos

•¿Cómo trata la organización el fracaso de gerentes o de empleados?• ¿Le permite a los empleados tomar riesgos y fracasar, o penaliza el fracaso y limita la toma de riesgos?

• Un alto gerente ha argumentado convincentemente, que cómo trate una organización a los gerentes que fracasan es un indicador clave de la “cultura” de la organización: una organización puede ser demasiado indulgente, no imponiendo consecuencias al fracaso; o ser demasiado estricta y “matan al mensajero”. Cualquier opción es un indicador fuerte de la disposición general de la compañía al cambio y a adaptarse a ideas nuevas.


22

ProcesosMedulares


Flujo de

Recursos

Humanos

•Un tema paralelo al fracaso es el éxito. ¿Cómo maneja la organización el éxito del empleado?• ¿Recompensa la organización al individuo o al equipo exitoso? •¿Anuncia y honra el éxito o lo acepta calladamente como parte de la práctica común empresarial?


Flujo de

Recursos

Humanos

•¿Cuál es la fuente de competencias para el empleado de la organización? •Algunas organizaciones generan competencia principalmente comprando talento de otras empresas; otros generan competencia contratando novatos, recién graduados del bachillerato o la universidad, y los entrenando y desarrollan sus empleados dándoles una carrera a largo plazo.

•Los medios para generar competencia a menudo son un indicador del flujo de personal de una organización. Estas estrategias y normas de reclutamiento crean cultura. En el primer caso de “comprar el talento”, genera poca lealtad, en cambio en el segundo caso, genera alta lealtad.

Preguntas claves sobre los procesosProcesosMedulares

Flujo de

Recursos

Humanos

•¿Cuán efectivamente estimulan y manejan la diversidad en la organización?

•Un problema crítico de flujo de personal se relaciona a la forma en que la organización estimula la diversidad. La diversidad puede revelarse de maneras obvias, tales como raza o sexo, pero también puede surgir en temas tales como diversidad cultural, diversidad global, diversidad ideológica. Algunas organizaciones tratan de identificar la diversidad, luego la eliminan rápidamente; otras estimulan la diversidad.

Preguntas claves sobre los procesosProcesosMedulares

Procesos Medulares

Preguntas y Temas Claves para Determinar los Procesos Organizacionales que consituyen Cultura

Flujo de Recursos Humanos

•¿Cómo trata la organización a las personas?

• Este es un proceso algo genérico, pero las organizaciones desarrollan pensamientos automáticos singulares respecto al “tratamiento de las personas”. •Algunas organizaciones tienden a tratar a las personas como piezas reemplazables que pueden y deben ser compradas o vendidas como mercancías.

•Otras organizaciones tratan a las personas como inversiones críticas de largo plazo a ser cuidadas y mantenidas, otras las tratan como personas hijas de Dios, con respeto.


Procesos Medulares

Flujo de Recursos Humanos

•¿Cuál es el compromiso del empleado hacia la organización y de la organización hacia el empleado?

•Los empleados pueden elegir en cuál empresa trabajar y permanecer. El compromiso de los empleados hacia una organización puede estar basado en alguna combinación de aspectos :•Económicos (esta organización paga más), •Relaciones (esta empresa es un lugar agradable donde trabajar y me gustan mis colegas), •Visión (esta organización es un lugar emocionante donde estar, mi vida tiene más sentido).

•La base del compromiso del empleado indica un sentido subyacente de los procesos usados para hacer que el trabajo sea realizado al interior de la organización.

Preguntas y Temas claves para determinarla Cultura implicita dentro del proceso.

Paso 2- Articular porqué el Cambio Cultura es C lave para el Éxito del Negocio Hay dos supuestos:1) El cambio cultural

afecta el desempeño de una firma y 2) las viejas vías no son las nuevas.

Los empleados que comparten una cultura, serán más probablemente unidos en sus acciones , y tal unidad afectará el desempeño. Esto ayuda un negocio a enfocar sus recursos, a penetrar sus mercados , a lograr los requerimientos de los clientes, y lograr las metas estratégicas.

Hoy en día más del 35% de las firmas han hecho cambios culturales y un 40% planifica hacerlo. Se va ver la relación entre la unidad cultural y el desempeño.

Relación Unidad Cultural y Desempeño La relación no es linear.Puede haber la ruta A y la ruta B.

Ante la ruta B, la unidad cultural conduce a bajo rendimiento,y la ruta A conduce a alto rendimiento.

La diversas rutas se deben a que no basta el consenso cultural, debe ser la cultura correcta para favorecer el desempeño.

La ruta B puede deberse a que el grupo muy unido esta en torno a la tradición, pero no pudo cambiar valores y normas que eran más congruentes con un cambio estratégico que respondería a demandas del mercado.

La ruta A: el consensus cultural estaba dispuesto en enfocar su cultura en capacidad de respuesta, alcanzar las expectativas de los clientes, valorizar la diversidad creativa,reinventar la corporación, y constantemente reevaluar y reconstruir la cultura. (ejemplos de esta ruta es R.Teerlink en Harley, una organización en constante aprendizaje de nuevo s valores.)

Unidad Cultural y Desempeño

AltoBajo Termino medio

Alto

Bajo

Desempeño

Unidad Cultural

Camino A

Camino B

Human Resuorce Champions; Dave Ulrich; cap. 6, Becoming a Change Agent; Page 175; Harvard Business Press, Mass. l997

La unidad cultural entorno a valores correctos.

La clave del éxito en las empresas es cuando la cultura permite enfocarse a los valores correctos que hacen falta de acuerdo al mercado y a la identidad y estrategia diferenciadora de la firma. Por ej. las siguientes firmas son conocidas por sus valores centrales:

Apple: simple, fácil, amigable. Fujitsu: japonés , confiable, actividad múltiple. Hewlett-Packard : calidad, valor agregado. IBM: opción segura, probada y verdadera. Microsoft: creativa, facil de usar, exitosa.

La cultura como huella digital de la empresa ofrece una identidad y sentimiento de orgullo a los empleados. A los competidores se les dificulta mucho copiar la cultura.

Paso 3: Defina un proceso para evaluar Actual Cultura, Deseada Cultura Futura, y la brecha entre estas.

1-Pregunta a un grupo representativo de empleados:

¿Cuáles son las tres cosaas por las que queremos ser reconocidos por nuestros clientes?

2- Despues de recolectar las respuestas , haga un conjun-to de las respuestas simila- res, el porcentaje de acuerdo es un indicador de la mentalidad compartida actual.

3- Haga una pregunta simi- lar a los clientes de ese grupo, de ese departamento o de esa firma:

¿Cuales serían las cosas que usted desearía para ser reconocidas en su suplidor?

Compare la similitud y diferencia de estas respuestas con las que usted recogió entre los empleados de la firma.. Las expectativas de los clientes en conjunto sería la cultura deseada.

Paso 4: Identificar opciones de Cambio:Tres Tipos de Cambio Cultural

DirecciónArriba - Abajo

Empowermentde Abajo hacia

arriba

Proceso deReingenieríaLado a Lado

Tipos de Cambio Cultural : De arriba hacia abajo Este tipo de cambio va desde la alta gerencia

hacia abajo combinando un conjunto de procesos de R.H. como entrenamiento, programas de recompensas o compensación, comunicación en toda la compañía, y todos ellos en cascada se expanden a todos.

Ej. Xerox quería un mayor compromiso con la calidad El programa de “Liderazgo a traves de la calidad” entrenaba a los Gerentes y los convertía en maestros del nivel jerarquico inferior mediante un modelo AUER (Aprenda las herramientas, Uselas Ud. en su negocio, Enséñelas a los que dependan de usted,y Revise si los otros las usan en su trabajo) .Otras compañías que han usado este enfoque con éxito: Boeing, Motorola, Pepsi.

Buenas noticias de este enfoque:: todos los programas envían mensajes consistentes para crear o renovar una cultura.Estos ins- titucionalizan la nueva cultura a través de las pácticas de R.H.

Problema de este enfoque:los eventos aislados generan cinismo más que cambio cultural.

Tipo de cambio cultural: reingeniería de procesos

En los comienzos de los noventa, un enfoque “la do-a-lado” es el examinar y rediseñar los procesos de negocio para hacer el trabajo más que en programas de arriba hacia abajo. La reingeniería implica examinar como el trabajo es hecho, luego mejorar sistematicamente estos procesos mediante la simplificación, la automatización, la reducción de redundancias, yel mejoramiento de la linea de llegada entre el flujo de trabajo y los clientes.

Ej. Pepsi identificó 16 procesos dentro de su organización y trabajó para simplificar y agilizar esos procesos, en la medida de que se hizo más eficiente, más rápido con menos recursos, se logró más satisfacción del cliente y reducción enorme de costos.

Lo bueno del enfoque : cambiar los procesos conlleva un cambio cultural permanente, los nuevos procesos proveen unos resul-tados más claros a entregar, el proceso le pide nueva información y conducta al empleado.

El problema : esto conlleva mucho esfuerzo del empleado antes de que se vean resultados. Se depende mucho de consultoría externa.

El cambio cultural : de abajo hacia arriba

El empowerment (facultación de poder) es el cambio cultural de abajo hacia arriba. Esto ocurre cuando el cambio cultural es rápidamente trasladado a la práctica por acción del empleado.

El enfoque no es nuevo y G.E. en su programa Workout (ponerse a tono , ha tenido una implantación del enfoque de los valores de simplicidad, rapidez yautoconfianza. El Director Ejecutivo invitó a los empleados de base a quitar el trabajo que era contra la nueva cultura: por ej. los reportes burocráticos, las reuniones, las aprobaciones y mediciones. Las reuniones de trabajadores con la alta gerencia permitían cambiar inmediatamente lo que estorbaba y hacer lo que ayudaba a la nueva cultura.

Los esfuerzos exitosos de “empowerment, llevan al empleado a identificar un problema y a moverse para arreglarlo o proponer una solución. Lo distintivo , es el que se proponga una acción y el empleado está facultado para hacerla basados en la nueva cultura.

Paso 5 - Construya un Plan de Acción que Integra Múltiples Enfoques al Cambio Cultural

Ninguna forma de cambio cultural es completa , las empresas las combinan. Los lideres pueden empezar por cualquier en-foque, pero necesita aprender a usar los otros dos, tomando un enfoque holístico para instilar una nueva mentalidad deseada.

Cuando los tres enfoques son usados en conjunto o paralelo, los empleados reciben la información y la conducta es moldeada, llevando a un cambio sostenido de cultura.

Para llevar a cabo un plan de acción para implementar el cambio cultural, los factores críticos del éxito para el cambio deben ser considerados. (a continuación están dichos factores)

Resumen de las Preguntas de Perfil Respecto a

la Capacidad para el Cambio

Dirigir el Cambio¿Hasta qué punto tiene el cambio cultural un campeón, patrocinador u otro líder clave quien apoyará el cambio?

¿Hasta qué punto la gente esencial para el éxito del cambio cultural ligado a un cambio del negocio siente una necesidad de cambio que exceda a la resistencia al mismo?

¿Hasta qué punto conocemos el resultado deseado del cambio cultural?

Preguntas ClavesFactores del Exito

Formación de una Visión

Creación de

una Necesidad

¿Hasta qué punto están los principales interesados comprometidos con los resultados del cambio cultural?

¿Hasta qué punto hemos institucionalizado el cambio cultural por medio de sistemas y estructuras de R.H.?

¿Hasta qué punto medimos indicadores para rastrear nuestro progreso en el esfuerzo de cambio cultural ?

¿Hasta qué punto tenemos un plan de acción para hacer que el cambio cultural ocurra?

Compromiso de Movilización

Factores del Exito Preguntas Claves

Hacer Duradero el Cambio

Supervisión del Progreso

Sistemas yEstructuras Cambiantes

Continuación . . .

Conclusiones sobre el Cambio CuturalLos aprendizajes de la última década:

El cambio cultural debe añadir valor a los clientes de la firma. La implantación del cambio cultural para aumentar el compromiso de los clientes no es suficiente. El cambio cultural debe mejorar la posición competitiva de la firma en el mercado, mediante su identificación de acuerdo con las necesidades de los clientes.

Hay muchas formas de enfocar y lograr el cambio cultural, no hay una receta única. Hay que diseñar cada caso e integrar los enfoques.

La mayor parte de las verdades sagradas del cambio cultural , como el compromiso del Director Ejecutivo, o que el entrenamiento es la clave, son mitos. El cambio puede lograrse con una atención gerencial continua a la cultura deseada .

Los profesionales de R.H. deben jugar un rol en el cambio cultural.

La cultura puede y debe ser cambiada.

Gestion de procesos rh expresion de cultural[1]

Documents

Transcript of Gestion de procesos rh expresion de cultural[1]